segunda actividad complementaria presupuesto carlos juliopineda granados 0104350

8/13/2019 Segunda Actividad Complementaria Presupuesto Carlos Juliopineda Granados 0104350

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UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADAPROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEGUNDA ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA PRESUPUESTOUNIDADES TRES Y CUATRO TALLER 2

CARLOS JULIO PINEDA GRANADOSCOD. D0104350

DR. JOSE RAMIRO NIETOPRESUPUESTO

Bogot, D.C. 5 de Agosto de 2013


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ACTIVIDADES:

Tomando como fundamento el contenido de las unidades tres y cuatro, realice las

siguientes actividades:

1. Investigue, explique y represente mediante un ejemplo de una empresa real

de SERVICIOS, en que consiste la relacin costo volumen - uti lidad.

El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control de costos y la

planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un esquema operativo que sirva

de fundamento para la toma de decisiones por parte de la gerencia. La adopcin

de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y el precio deventa, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite controlar y

que han de dominarse si se quiere medir la variacin de cada una de ellas. Es

igualmente una herramienta que permite a la gerencia planear el desarrollo de

sus actividades, especialmente en el corto plazo, tradicionalmente se le denomina

punto de equilibro de la empresa, en el los ingresos son iguales a los egresos y no

presentan ni utilidades ni perdidas.

Hay dos formas de calcularlo, una es mediante el grfico y la otra

matemticamente:Ingresos

Total costos

Costos Variables

Costos fijos

P

Q


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Matemticamente:

I = Ingresos P = Precio de venta Q= Cantidad

CVu = Costo variable unitario CF = Costo fijo total

CT = Costo total CV= Costo variable totalE = Egresos E = CT U = Utilidad

I = P*Q

CV = CVu * Q

El punto de equilibrio se presenta cuando:

U = 0 es decir U= I E de donde I = CT

P*Q = CVu*Q + CF

P*Q CVu *Q = CFQ * (P CVu) = CF

Q = CF/ (P CVu)

Cantidad requerida para una utilidad U

Q = (CF+U) / (P CVu)

De donde el Margen de contribucin MC

MC = P - CVu

Cantidad requerida para una utilidad U una vez se ha descontado el impuesto.

Q = (CF + U/ (1-Tasa impto))/ MC

Ejemplo:

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra,

que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de

nada. Su produccin puede o no estar vinculada a un producto fsico. Las

actividades como rentar una habitacin de hotel, depositar dinero en un banco,

viajar en avin, ver una pelcula y obtener consejo de un ingeniero implican todaslas compras de un servicio, para el presente ejercicio vamos a tener en cuenta los

servicios presentados por el Hotel Decamern de Cartagena Colombia:


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Como la utilidad se puede ver impactada por la estructura de costos en relacin a

las ventas, es necesario conocer esos efectos y poder planificar las utilidades e

incluso hacer mejores presupuestos.

Ha surgido entonces una herramienta de anlisis de sensibilidad llamado el Punto

de Equilibrio el cual sera el nivel de ventas en que la utilidad es igual a cero. Este

punto de equilibrio se transforma en un margen crtico de seguridad indicando la

capacidad utilizada de la capacidad instalada (por lo general el 35% de ocupacin)

para que el hotel no obtenga ni prdidas ni ganancias, pues debajo de ese

porcentaje entrara en el rea de prdidas y por encima de ese porcentaje en el

rea de las ganancias. Para aplicar la metodologa es necesario clasificar en lamejor forma posible a los costos en fijos y variables, apoyando en el Estado de

Resultado (o Estado de Prdidas y Ganancias del Hotel), obtener los volmenes

de vetas y los precios.

El Hotel Decamern tiene 120 habitaciones (un hotel especial lujoso), presenta

estos resultados mensuales:

Venta de alojamientos: $ 511135.056

Costos variables: $ 123425.808

Margen de contribucin $ 387675.120

Costo fijo: $ 216170.544

Utilidad operativa $ 171504.576

Los datos anteriores resultan de trabajar al 65% de ocupacin, es decir: 120 x 0,65

x 30 noches = 2.340 habitaciones y una tarifa media de digamos $ 218.040.

Para analizar la relacin costo-volumen-utilidad, identificamos los siguientes datos:

Precio = $ 218.040

Costo Variable por habitacin ocupada = $ 52.746,72


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Costo fijo mensual = $ 216170.544

Volumen de ocupacin = 2.340 habitaciones.

La ocupacin en el punto de equilibrio con estos datos es igual a:

Pe = costo fijo / tarifa costo variable por hab.ocupada

Pe = $ 216170.544/ $ 218.040 $ 52.746,72

Pe = $ 216.170.544/ 165.293,28

Pe = 1.308 habitaciones al mes

Si 2.340 habitaciones mensuales corresponde al 65% de ocupacin, entonces

1.308 habitaciones al mes corresponde a: 1.308 x 0,65 / 2.340 = 36,33%. Como elmargen de contribucin estimado por habitacin vendida es de $ 218.040 menos $

52.746,72= $ 165.293,28, entonces este valor de $ 165.293,28 x 1.308

habitaciones en el punto de equilibrio= el valor de US$ 216.202,7 que son ms

o menos los costos fijos. O sea que al vender slo 1.308 habitaciones al mes slo

se cubren los costos fijos y la utilidad es cero.

Venta de 1.308 habitaciones al mes a la precio de $ 218.040 = $ 285196.320

Costo variable por habitacin ocupada $ 52.746,72x 1.308 = $ 72268.554

Margen de contribucin: 285196.320 menos 68993.544 = $ 216202.776

Si el punto de equilibrio es del 36% el margen de seguridad mximo es igual a:

100% menos 36% = 64%

Al incluir en el clculo otros costos fijos como los gastos financieros, impuesto a la

actividad hotelera, seguros, depreciacin y amortizacin de los gastos diferidos, el

punto de equilibrio se eleva y es mayor del 35%.

En este caso la tarifa en el punto de equilibrio es igual a :

Precio = (costos fijos + utilidad operativa / habitaciones) + costo variable por hab.


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Precio = ($216170.544+ 171502.680/ 2.340) +$52.746,72

Precio = ($ 204.469 / 2.340) + $ 52.746,72

Precio = $ 165.710,4+ $ 52.746,72= $ 218.040

Si la gerencia del Hotel Decamern Cartagena, se establece una meta

presupuestaria de querer lograr no US$ 90.455 de utilidad sino US$ 100.000 de

utilidad, la pregunta es: cul debe ser entonces la tarifa por habitacin ocupada?

Precios = $ 216170.544+ $ 189600.000/ 2.340) + $ 52.746,72

Precios = $ 225.624 por habitacin ocupada

Es decir que elevar la tarifa por habitacin ocupada en un 3,5% podra lograr la

utilidad esperada de $189600.000, lo cual indica que crecera esa utilidad en un

11%.; pero para esta estrategia se necesitara tal vez bajar los costos fijos. Cul

sera su monto?

Costo fijo = 2.340 hab. ($ 218.040 menos $ 52.746,72) menos $ 189600.000

Costos fijo = 2.340 ($ 165.293,28) menos $ 189600.000.

Costos fijos =$ 386784.000 $ 189600.000.

Costos fijos =$ 19718.4000

Es necesario entonces disminuir los costos fijos en 8,9% para obtener un

incremento de la utilidad del 11%.

Finalmente, otra pregunta clave para disear una estrategia es la siguiente: En

qu % se debe incrementar la ocupacin para lograr el incremento del 11% de lautilidad?

Ocupacin = $ 189600.000+ $ 216170.544/ $ 218.040 $ 52.746,72

Ocupacin = $ 405.770,5/ $ 165.293,28


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Ocupacin = 2.455 habitaciones

Si 2.340 habitaciones suponen trabajar al 65%, entonces las 2.455 habitaciones

suponen trabajar al 68% de capacidad. O sea, es necesario incrementar en un 5%la ocupacin para lograr un incremento del 11% de la utilidad operativa.

2. Investigue la realizacin del cic lo presupuestal, represntelo mediante su

aplicacin en una empresa comercializadora.

CICLO PRESUPUESTALSi se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de

planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su

preparacin, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de

implementarlo: Diagnstico, Preparacin o Elaboracin, Ejecucin, Control,

Evaluacin.

El Ciclo Presupuestario es el proceso por el cual una empresa elabora el

presupuesto para un determinado perodo. En l se definen tres conceptos.

Objetivos, planes de accin y sus respectivos programas, resultados previstos de

los planes de accin.

Para su aplicacin en una empresa comercializadora tendremos en cuento los

siguientes aspectos:

Dentro del presupuesto de operacin tenemos el presupuesto de ventas,presupuesto de materiales y compras, costo de ventas, gastos de venta y

administracin, estado de resultados. En el presupuesto financiero tenemos

presupuesto de inversiones, presupuesto efectivo y balance general efectivo.


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REPRESENTACION:

Una empresa comercial se encuentra en el proceso de elaboracin del

presupuesto maestro para los ltimos cuatro meses de 2013, para lo cual dispone

de la siguiente informacin:OPERACIONES

1. Pronstico de ventas: Se proyecta vender las siguientes cantidades de

mercadera:

MES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

CANTIDAD 5.000 8.000 6.000 5.000 4.000

Las ventas en Julio pasado alcanzaron a las 4.000 unidades. El precio de venta esde $10.000 por unidad y se espera que no cambie en el futuro. Las ventas se

efectan 60% al contado y el resto pagadero al mes siguiente.

2. Costo de ventas y niveles de existencias

La empresa vende con un margen de explotacin del 30%

Se desea mantener existencias de $20.000.000 como base ms un 80%

del costo de venta del mes siguiente.

Las mercaderas se compran pagando un 50% al contado y el resto al

mes siguiente.

3. Gastos de administracin y ventas

Remuneraciones: Se pagan cada 15 das, en el perodo siguiente al que

son ganadas, ascendiendo a $2.500.000 por mes.

Comisiones sobre ventas: Ascienden al 15% de las ventas y se pagan de

la misma forma que las remuneraciones fijas.

Otros gastos variables: Alcanzan al 5% de las ventas y se pagan al

contado.


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Otros gastos de administracin y ventas fijos: Debe pagarse $2.000.000 al

mes por concepto de arriendo, se consumen seguros por $200.000 y la

depreciacin se calcula en $400.000 al mes.

INVERSIONES:

Se proyecta realizar una inversin de $3.000.000 al contado, durante el

primer mes, en un vehculo que se destinar al transporte de mercadera.

Este se deprecia en 30 meses.

CAJA Y FINANCIAMIENTO:

Se desea mantener, por motivos de seguridad, un saldo de caja mnimo

de $10.000.000 a fines de cada mes.

En casos de dficit de caja, la empresa dispone de una lnea de crdito,

cuya tasa de inters es del 2% mensual. Las amortizaciones y el pago de

intereses pueden efectuarse cuando la empresa lo desee.

IV. Balance general al 31 de Julio de 2013.

BAL ANCE GENERAL AL 31 DE JULIO DE 2013.

ACTIVOS PASIVOS

CAJA 10.000.000CUENTAS PORPAGAR 16.800.000

DEUDORES PORVENTA 16.000.000 REMUNERACIONES X PAGAR 1.250.000

EXISTENCIAS 48.000.000 COMISIONES POR PAGAR 3.000.000

SEGUROS 1.800.000CAPITAL YRESERVAS 78.950.000

ACTIVO FIJOS 37.000.000

DEPR. ACUMULADA -12.000.000TOTAL 100.800.000 TOTAL 100.000.000


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PROYECCIONES

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL1. INGRESOS PORVENTAS

CONTADO 30.000.000 48.000.000 36.000.000 30.000.000 144.000.000

CREDITOS 20.000.000 32.000.000 24.000.000 20.000.000 96.000.000

TOTAL 50.000.000 80.000.000 60.000.000 50.000.000 240.000.000

2. INGRESOS ACAJAVENTA DECONTADO 30.000.000 48.000.000 36.000.000 30.000.000 144.000.000COBRANZA VENTASA CREDITO 16.000.000 20.000.000 32.000.000 24.000.000 92.000.000

TOTAL 46.000.000 68.000.000 68.000.000 54.000.000 236.000.000

3. MERCANCIAS: COSTO DE VENTAS, COMPRAS Y VARIACION DEEXISTENCIAS.EXISTENCIASFINALES 64.800.000 53.000.000 48.000.000 42.000.000 207.800.000COSTOS DEVENTAS 35.000.000 56.000.000 42.000.000 35.000.000 168.000.000

REQUERIMIENTOS 99.800.000 109.600.000 90.000.000 77.400.000 376.800.000INVENTARIOINICIAL 48.000.000 64.800.000 53.600.000 48.000.000 214.400.000

COMPRAS 51.800.000 44.800.000 36.400.000 29.400.000 162.400.000

TOTAL 299.400.000 328.200.000 270.000.000 231.800.000 1.129.400.000

4. EGRESOS DECAJA PORCOMPRAS.

MES ANTERIOR 16.800.000 25.900.000 22.400.000 18.200.000 83.300.000

MES ACTUAL 25.900.000 22.400.000 18.200.000 14.700.000 81.200.000

TOTAL 42.700.000 48.300.000 40.600.000 32.900.000 164.500.000

5. GASTOS DE REMUNERACION YCOMISIONES

REMUNERACION 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 10.000.000

COMISIONES 7.500.000 12.000.000 9.000.000 7.500.000 36.000.000

TOTAL 10.000.000 14.500.000 11.500.000 10.000.000 46.000.000


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6. EGRESOS DE CAJA POR REMUNERACIONES YCOMISIONES.

MES ANTERIOR 4.250.000 5.000.000 7.250.000 5.750.000 22.250.000

MES ACTUAL 5.000.000 7.250.000 5.750.000 5.000.000 23.000.000

TOTAL 9.250.000 12.250.000 13.000.000 10.750.000 45.250.000

PRESUPUESTO DECAJA

AGOSTO OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE1. DISPONIBILIDAD INICIAL DECAJA

SALDO INICIAL 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000

INGRESO DE CAJA 46.000.000 68.000.000 68.000.000 54.000.000TOTAL 56.000.000 78.000.000 78.000.000 64.000.000

2.NECESIDADES DE CAJA

EGRESOS DE CAJA

Compras de mercanca 42.700.000 48.300.000 40.600.000 32.900.000

Remuneraciones y comisiones 9.250.000 12.250.000 13.000.000 10.750.000

Otros gatos variables 2.500.000 4.000.000 3.000.000 2.500.000

Arriendos 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000

Inversin activo fijo 3.000.000

Subtotal 59.450.000 66.550.000 58.600.000 48.150.000SALDO DE CAJA DESEADO 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000

TOTAL 69.450.000 76.550.000 68.600.000 58.150.000

3. SUPERAVIT (DEFICIT) DECAJA (13.450.00) 1.450.000 9.400.000 5.850.000

4.FINANCIAMIENTO

Endeudamiento 13.450.000

Amortizacin de deuda 1.181.000 9.155.000 3.114.000

Intereses deuda 269.000 245.000 62.000TOTAL 13.450.000 1.450.000 9.400.000 3.176.000

5.SALDO FINAL DE CAJA 10.000.000 10.000.000 10.000.000 12.673.000

SALDO DEUDA 12.269.000 3.114.000


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ESTADOS FINANCIEROS

PROFORMA

1.ESTADO DE RESULTADOS

Ingresos por venta 240.000.000Costos de las ventas 168.000.000

Margen de ventas 72.000.000Gastos de administracin yventas 68.000.000

Remuneraciones fijas 10.000.000

Comisiones por ventas 36.000.000

Otros gastos variables 12.000.000

Arriendos 8.000.000

Seguros 800.000

Depreciacin 2.000.000

Resultado operacional 3.200.000Intereses 577.000

Utilidad bruta 2.623.000

2.BALANCE GENERAL

ACTIVOS PASIVOS

Activo circulante 76.073.000 Pasivo circulante 19.000.000

Caja 12.673.000 Cuentas por pagar 14.700.000

Deudores por venta 20.000.000 Remuneraciones x pagar 1.250.000

Existencia 42.400.000 Comisiones por pagar 3.750.000

Seguros 1.000.000

ACTIVO FIJO 25.200.000 Patrimonio 78.950.000

Equipos y otros 40.000.000 2.623.000

Depreciacin acumulada -14.800.000

TOTAL ACTIVOS 101.273.000 TOTAL pasivo y patrimonio 101.273.000

Hasta el momento hemos efectuado el diagnostico y proyectado o efectuados su

elaboracin, la fases de ejecucin, control y evaluacin vendrn en la medida que

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio secomprendan mejor cuando stos se relacionen con los fundamentos de la

administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:

planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.


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La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos

esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la

organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en

marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

3. Investigue en que consiste el concepto de Supply Chain Management,

exponga argumentativamente su relacin con el presupuesto, ofrezca 10

aportes que interrelacionen ambos conceptos.

CONCEPTO:

El concepto deSupply Chain Management

es mucho ms amplio que ladistribucin y logstica, pues incluye todas las actividades comprendidas en

planeamiento, abastecimiento, manufactura, logstica de entrada, logstica interna,

logstica de salida y logstica inversa. Incluye tambin sistemas de integracin con

los proveedores de mis proveedores y con los clientes de mis clientes para poder

evaluar el flujo de los productos en procesos integrados, midiendo su velocidad,

visibilidad y su grado de sincronizacin. Es indudable que el soporte de tecnologa

de la informacin es una plataforma indispensable para el desarrollo de esta

gestin.

RELACION CON EL PRESUPUESTO:

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,

en el lugar correcto, y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menorcosto posible sin cambiar los presupuestos que inicialmente se planearon.

La ausencia de presupuestos imposibilita obtener los resultados planeados en el

proceso de elaboracin y ejecucin presupuestal en la cadena de abastecimiento,


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por lo tanto se debe contar con un buen diagnostico, elaboracin y ejecucin

presupuestal para que funciones bien la empresa.

INTERRELACION:a. La adopcin de este sistema de abastecimiento mejora los costos y el

servicio de atencin al cliente, mientras se disminuye el inventario general

de la cadena de suministro incidiendo directamente en el presupuesto de la

Empresa.

b. Cuando se decide intervenir directamente en la comercializacin de los

productos creando un sistema de distribucin propio o cuando se acuerdaparticipar de manera total o parcial en el capital social de los canales de

distribucin (Supply Chain Management) empleados por la empresa se

pueden integrar los presupuestos con buenos resultados en costos para la

Empresa.

c. Optimizar la cadena de suministro mediante el sistema Supply Chain

Management beneficia el balance de la empresa, as como sus

proveedores, clientes y socios, consolidando las mejoras de los procesos

presupuestales, operacionales y financieros como ventajas competitivas.

d. Tambin el Supply Chain Management se lleva a cabo correctamente,

pueden obtenerse grandes resultados en beneficio presupuestal de la

empresa, disminucin de los costos, incremento de la productividad,

aumento de las oportunidades de generacin de ingresos.

e. Por este sistema la empresa no trata de ejercer control sobre el canal de

distribucin, sino de percibir utilidades. Al hacer la valoracin de los

beneficios se tiene que empezar por considerar sus consecuencias


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favorables en las ventas, en los costos, en las utilidades y por ende en los

presupuestos.

f. En el proceso para desarrollar un presupuesto de ventas es nico paracada Empresa en vista de las caractersticas de la misma (sus productos,

sus canales de distribucin y las habilidades de su grupo de

comercializacin), si utiliza el sistema Supply Chain Management se

auguran expectativas de venta positivas.

g. Para poder dar gestin a los proceso del Supply Chain Management se

debe tener con anterioridad un presupuesto el cual muestre que puede sercumplido este ciclo y de donde la empresa usara los recursos para su

efectividad.

h. Como se sabe el presupuesto sirve por una parte para que los gerentes

puedan tomar decisiones referentes a cambios o procedimientos por esta

razn el Supply Chain Management y los presupuestos estn relacionados

en los procesos de crecimiento y xito de las metas establecidas a

comienzos de ao.

i. Con la puesta en marcha de Supply Chain Management se Integran las

ventajas competitivas de cada empresa en los sistemas de canales de

distribucin, informacin privilegiada, tecnologa y capacidad productiva

afectando directamente en la planeacin del ciclo presupuestal.

j. Algunos canales de distribucin potenciales pueden estar fuera del alcancedebido a restricciones presupuestarias, pero por ejemplo la implementacin

del Supply Chain Management puede ser una manera eficaz para crear un

canal de distribucin directo, pero es probable que sea la opcin ms

econmica.


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4. Realice un cuadro sinptico de las clases de empresas, donde se muestren

las principales caractersticas, analice la informacin y exponga por medio

de un ejemplo, argumentativamente cual sera para constituir la mejor

empresa, tenga en cuenta los aportes, el riesgo de inversin, la facilidad de

consti tucin y de liquidacin, la solidez, la responsabilidad de los socios en

la operacionalidad de la empresa y objeto social.

CLASES DE EMPRESAS

A. SEGN SU ACTIVIDAD:

B. SEGN LA PROPIEDAD:

Agropecuarias:

Mineras:

Industriales:

Comerciales:

De servicios:

Producen bienes agrcolas ypecuarios en grandes cantidades.

Tienen como objetivo principal laexplotacin de los recursos del suelo.

Se dedican a la produccin de bienes, mediante latransformacin de la materia prima a travs de losproces

Se dedican a la compra y venta de productos terminadotales como almacenes, libreras, farmacias, supermercad

Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer lanecesidades de la comunidad.

Privadas:

Oficiales o Pblicas:

De economamixta:

Para su funcionamientoreciben aportes del Estado.

Para su constitucin y funcionamiento necesitan aportes depersonas particulares.

Reciben aportes de losparticulares y del Estado


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Sociedad de responsabilidad limlos socios pueden ser mnimo dmximo veinticinco. El capital e

dividido en cuotas de igual valorazn social est seguida de la pa

Limitada o de su abreviatura Lt

Son entidades que persiguexclusivamente fines socia

culturales, deportivos y de sesin nimo de lucro.

C. SEGN SU TAMAO:

D. DE ACUERDO CON EL NMERODE PROPIETARIOS.

Microempresa:

Pequea empresa:

Mediana empresa:

Gran empresa:

Posee menos de 10trabajadores.

Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es secuenta con menos de 50 empleados trabando en la em

y cubre una parte del mercado local o regional.

Puede observase una mayor especializacin de lproduccin o trabajo, tiene de 50 a 250 empleado

laborando, la inversin y los rendimientos obtenidosconsiderables, su informacin contable es amplia y

roducto solamente lle a al mbito nacional.

Es la de mayor organizacin, posee personal tcnicoprofesional y especializado para cada actividad, las invers

y rendimientos son de mayor cuanta. Tiene ms de 25em leados su roducto abarca el mercado internacio

Individuales:

Unipersonales:

Sociedades:

Son empresas unitarias o de propietario nAunque una persona es la duea, la actividadempresa se extiende a ms personas, quie

pueden ser familiares o empleados particula

Es la persona natural o jurdica*, que, reunielas calidades jurdicas para ejercer el comedestina parte de sus activos para una o va

actividades de carcter mercantil.

Son las empresas de propiedad de dos o mpersonas llanadas socios. Los cuales hacen

aporte en dinero, en trabajo o en bienes

apreciables en dinero, con el fin de repartientre s las utilidades obtenidas en la empro actividad social.

Sociedades depersonas:

Sociedadesde capital:

SociedadesMixtas:

Sociedades Sinnimo de lucro:

Sociedad annima, sociedad ecomandita por acciones.

Sociedad colectiva, sociedadcomandita simple.


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Argumentaremos que para escoger la mejor opcin para una creacin empresarial

debemos ilustrar los procesos y las gestiones que se debe seguir para crear,

constituir y legalizar una nueva empresa y relacionndolo con los beneficios

individuales, empresariales, y sociales. Seguiremos la lgica elemental delproceso empresarial; existen cinco tareas elementales a la hora de iniciar una

empresa:

1. DETECCIN DENECESIDADES.

S que hay una oportunidad deNegocio, porque el mercado

solicita el productoy/o servicio.

2. PROCESO DEPRODUCCIN.

Por consiguiente iniciar laproduccin del producto y/o servicio.

4. CALCULO DE LAUTILIDAD.

Como cuesta X pesos, lo vender ala X + Z, as Z ser la ganancia o

utilidad bruta.

3. PROCESO DEDISTRIBUCIN.

Una vez elaborado, lo llevar de estemodo al mercado para venderlo.

5. PROCESO DE LAFINANCIACIN.

Ms cunto me costar toda laoperacin? Y Cunto dinero necesitare

para iniciar la actividad?


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Para definir qu empresa vamos a crear tendremos en cuenta lo formulado en laactividad:

LOS APORTES.

Debe haber una necesidad claramente definida en el mercado de ese producto oservicio, y el tiempo debe ser correcto, esto es si la oportunidad es temporal,

coyuntural, estacional, cclica o contina.

EL RIESGO DE INVERSIN.El aspecto econmico de la oportunidad de negocio debe ser rentable, debe dejar

espacio para que haya una utilidad significativa y tambin potencial de crecimiento.

Los riesgos de negocio (de mercado, tcnicos, econmicos o financieros) ocircunstancias adversas que pueden afectar el negocio, deben permitir posibles

medidas para su control o minimizacin, es decir su aparicin no debe convertirse en

fallas fatales para la nueva empresa.

Toda iniciativa empresarial debe estar soportada antes que por una idea, por una

verdadera oportunidad de negocio, para asegurar as una responsable toma de

decisin de inversin.

LA FACILIDAD DE CONSTITUCIN Y DE LIQUIDACIN.Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar determinadas

formas jurdicas: banca, seguros, agencias de viajes, entre otros, exigen por ley

constituir una sociedad mercantil.

LA SOLIDEZ.La empresa propuesta debe ser capaz de lograr una ventaja competitiva durable o

sostenible. La incapacidad para comprender la naturaleza e importancia de unaventaja competitiva ha resultado en el fracaso de muchos inicios de pequeas

empresas.


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Se hace necesario saber si el ciclo de vida del negocio est en declive, maduro, o en

pleno desarrollo o auge.

LA RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS EN LA OPERACIONALIDAD DE LAEMPRESA.Debe haber un buen ajuste (coherencia) entre el empresario y la oportunidad. En

otras palabras, la oportunidad debe ser captada y desarrollada por alguien con las

habilidades y la experiencia apropiadas y con acceso a los recursos crticos para el

crecimiento de la oportunidad de negocio.

OBJETO SOCIAL.

Es expresin de la actividad o actividades a las que se va a dedicar la empresaconstituye uno de los puntos que, como contenido mnimo, deben recoger los Estatutos

sociales. Resulta de suma importancia puesto que incluso puede llegar a determinar el

tipo de sociedad que debe constituirse. La redaccin del objeto social debe ser clara y

fiel a lo que va a ser el proyecto, la actividad debe ser lcita, concreta y precisa.

En conclusin yo creara una empresa como emprendedor de las siguientes

caractersticas:

Segn su actividad y teniendo en cuenta el entorno empresarial escogera una empresa

que se vaya a dedicar a la industria es decir a transformar la materia prima en

productos terminados, dedicarnos a la produccin de bienes, mediante la

transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, primero que

todo porque es una actividad que me apasiona y en segundo lugar para aprovechar

algunas ventajas competitivas que ofrecen las exportaciones desde nuestro pas que en

los ltimos tiempos ha firmado con varios pases TLCs que en este momento estn en

marcha. En el estudio de mercado hay que escoger productos que les gusten a losconsumidores acorde a las tendencias en este campo, tambin donde se pueda contar

con una diferenciacin, es decir, en donde se cuente con algo que se distinga de los

dems, que sea innovador, y que sea difcilmente imitable por la competencia. Los

riesgos del negocio deben permitir medidas para su control o minimizacin hacia el


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futuro. En cuanto a la sociedad a conformar sera una Sociedad Annima, que la

conformara mnimo con de cinco socios y el capital aportado estara representado en

acciones se acordara por escrito aspectos tales como las funciones que realizar cada

socio y qu medidas se tomarn en caso de que uno decida retirarse. En cuanto sutamao sera una empresa mediana en donde tendramos una mayor especializacin

de la produccin o trabajo, en consecuencia el nmero de empleados estara entre 50 a

250 empleados, la inversin y los rendimientos obtenidos seran considerables, su

informacin contable sera amplia y su producto inicialmente llegara al mbito nacional

y de acuerdo al crecimiento al mbito internacional.

segunda actividad complementaria presupuesto carlos juliopineda granados 0104350

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