seguimiento del plan estratégico 2015-2024 · 2020-01-09 · no es posible determinar el avance...

Empresa de Servicios Públicos de

Heredia S.A

Informe de Evaluación del Plan Estratégico

2015-2024

Período 2018

Elaborado: Proceso de Evaluación Estratégica.

Revisado: Proceso de Gestión de Planificación.

Abril, 2019

Seguimiento del Plan Estratégico 2015-2024 2018

2

Contenido

I. Presentación ................................................................................................................................. 3

II. Avance del Plan Estratégico 2015-2024, acumulado. ................................................................... 4

2.1 Medición de los Objetivos Estratégicos, 2018. ............................................................................ 5

2.1.1 Perspectiva Cliente .................................................................................................................... 6

2.1.2 Perspectiva Financiera .............................................................................................................. 8

2.1.3 Perspectiva Negocios ............................................................................................................. 11

2.1.4 Perspectiva Formación y Crecimiento ..................................................................................... 22

III. Análisis de los riesgos por contexto, período 2018. ................................................................... 31

IV. Conclusiones y consideraciones finales. ..................................................................................... 50


3

I. Presentación

Como parte del seguimiento que desarrolla el Proceso de Gestión Planificación se presenta

el siguiente informe el cual contiene la evaluación del Plan Estratégico 2015-2024,

correspondiente a la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos según lo

programado para el año 2018.

Se presenta los resultados de los indicadores de cada uno de los objetivos estratégicos

distribuidos por cada perspectiva; esto de acuerdo a la programación para el período

2018. Adicionalmente se incorpora un apartado con el seguimiento de los riesgos

estratégicos.

Es importante indicar que este informe ha sido elaborado a partir de la información que

los negocios y los diferentes procesos han suministrado a Gestión Planificación mediante

las fichas técnicas identificadas para cada indicador de los objetivos estratégicos.

Los resultados de los objetivos estratégicos se incorporan al SISPLAN, específicamente al

módulo de Planificación estratégica – evaluación; de manera que se puede visualizar el

detalle de cada uno de los resultados.

Finalmente, se presenta un apartado con conclusiones y consideraciones finales con el fin

de proporcionar información para la toma de decisiones.


4

II. Avance del Plan Estratégico 2015-2024, acumulado.

La formulación del Plan Estratégico 2015-2024 parte de un enfoque general de la

planificación institucional a tres niveles: el estratégico, táctico y operativo; lo que permite

ordenar y orientar las grandes líneas de acción alineadas a los objetivos y estrategia

empresarial.

Como parte de éste alineamiento se definió un ordenamiento por perspectivas, en las

cuales se permite establecer temas estratégicos para cada una de ellas; las perspectivas

que conforman el Plan Estratégico son: Cliente, Finanzas, Negocios y Formación y

Crecimiento. Adicionalmente se incorporó Responsabilidad Social Empresarial como un eje

transversal.

Para presentar el seguimiento del Plan Estratégico se le asignó a cada una de las

perspectivas un peso, el cual nos permite conocer el porcentaje de avance que presenta

el plan estratégico de acuerdo al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

A continuación, se presente la distribución de pesos por perspectiva,


5

De acuerdo a lo anterior y a los resultados del seguimiento correspondientes a la gestión

realizada durante el año 2018, el plan estratégico empresarial presenta un avance del

36.67% del 100% programado para los diez años del plan estratégico, tal y como se

muestra en la siguiente gráfica:

Dicho dato corresponde a los resultados de la medición de los objetivos estratégicos por

medio de los indicadores definidos para cada uno de ellos; el resultado de avance

acumulado de 36.67% se puede considerar satisfactorio de acuerdo a lo esperado al

finalizar el cuarto año de ejecución del Plan Estratégico Institucional 2015-2024.

A continuación, se presenta los resultados de la medición de los objetivos estratégicos

distribuidos por cada una de las perspectivas del Plan Estratégico 2015-2024:

2.1 Medición de los Objetivos Estratégicos, 2018.

En el Plan Estratégico 2015-2024 se proponen grandes líneas de acción distribuidos por

perspectivas, definiéndose para cada una de ellas objetivos estratégicos y la medición se

realiza por medio de los indicadores definidos para cada uno de los objetivos estratégicos,

a continuación, se presenta el detalle de los objetivos estratégicos con sus respectivos

resultados durante el año 2018.


6

2.1.1 Perspectiva Cliente

Cuadro Nº 1

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Cliente

Objetivo estratégico PE-PC-OE-01, Período 2018

Tema Objetivo Estratégico Línea Base Meta

Evaluación

del mercado

y el servicio

Mejorar el servicio que se le

brinda al cliente mediante la

evaluación del mercado y del

servicio.

80%

Para el año 2024 lograr una

mejora de 10% en el

servicio brindado al cliente.

Nombre del indicador: % de variación en la

mejora del servicio brindado.

Programado Resultado Anual del

Indicador

1% 89.2% (0.89%)

Fuente: Herramienta de seguimiento de los objetivos estratégicos.

De acuerdo al resultado del indicador se muestra que las acciones de mejoramiento han

permitido un incremento en la satisfacción de los servicios recibidos por parte del cliente.

Estas mejoras incluyen la evaluación de los agentes de servicio al cliente, capacitación y

respuesta a las consultas de los clientes. La evaluación del cliente interno permitirá

implementar un modelo de evaluación que arrojará resultados en busca de mejoras.

Cuadro Nº 2 Plan Estratégico 2015-2024

Perspectiva Cliente



Imagen y

posicionamiento

Incrementar la imagen

empresarial. 0%

Para el año 2024 incrementar

un 13% de las iniciativas de

imagen

Nombre del indicador: % de imagen

incrementada.

Programado Resultado Anual del Indicador

1% No disponible



7

Para el año 2018 no está disponible el resultado del indicador de éste objetivo estratégico

debido a la directriz de restricción de gasto, ya que no fue posible contratar el estudio de

percepción de imagen empresarial por lo que se desconocen los resultados de los

indicadores de percepción y el avance anual del mismo. Sin embargo, las iniciativas

relacionadas con ejecución del plan si se implementaron como lo son el Plan de Mercadeo

y los Estudios de Mercado para los Negocios de la Empresa con énfasis en los estudios

para Telecomunicaciones. Las metas tuvieron un alcance superior al 95% de

cumplimiento.

Cuadro Nº 3

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Cliente



Comunicación

Incrementar el conocimiento

de la percepción del cliente

por medio de técnicas de

comunicación efectiva

0

Para el año 2024

incrementar la percepción

en un 50%.

Nombre del indicador: Porcentaje de

incremento en la percepción del servicio.


Indicador

5% No disponible


Durante el año 2018 se implementaron estrategias de comunicación en que se abarcaron

temas de posicionamiento de imagen, agua potable, energía y alcantarillado sanitario

según las necesidades de cada Negocio. La ejecución de convenios publicitarios,

participación en ferias, charlas, giras y otros permitieron colocar la imagen empresarial.

La empresa aumentó su aparición en medios virtuales y digitales, sin embargo, la

ausencia del recaudador virtual impactó negativamente las visitas al sitio web. No es

posible determinar el avance anual dado que a raíz de la directriz de restricción de gasto

no fue posible contratar el estudio de percepción. A razón de lo anterior, el resultado del

indicador para el período 2018 no está disponible.

Importante recalcar que de acuerdo a lo indicado por el Proceso de Servicio al Cliente y

Mercadeo todas las acciones propuestas se realizaron, sin embargo, no fue posible medir

su impacto dado que no se realizó el estudio de percepción.


8

A continuación, se presentan los resultados de cada uno de los indicadores de los

objetivos estratégicos que conforman la perspectiva Financiera:

2.1.2 Perspectiva Financiera

Cuadro Nº 4

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Finanzas

Objetivo estratégico PE-PF-OE-04, Período 2018


Eficiencia

y Eficacia

Incrementar el nivel de ejecución

en proyectos e inversiones que

aseguren la continuidad y calidad

de los servicios brindados al

cliente.

66%

A partir del año 2016 lograr

el 100% de los proyectos

incluidos en tarifa.

Nombre del indicador: % de ejecución de

proyectos que respondan a la calidad y

continuidad del servicio.


Indicador

10% 67% (6.7%)


De acuerdo a los resultados del seguimiento de la cartera de proyectos empresariales se

presenta un avance físico del 67% (6.7%), ejecución que se considera aceptable dado

que varios de los proyectos presentaron atrasos por estudios adicionales que se tuvieron

que realizar (caso del Proyecto de la Perforación del pozo Los Altos II) así como la falta de

recursos, tal es el caso de los proyectos del negocio de Distribución.

Dentro de los avances más sobresalientes está la finalización de los proyectos

“Construcción del Tanque Victoria en San Isidro de Heredia” y “Ejecución de la I Etapa del

Plan Maestro de Abastecimiento San Isidro” permitiendo disminuir la afectación al cliente

producto de los racionamientos ya que se cuenta con una mayor infraestructura hidráulica

beneficiando la calidad y continuidad del servicio de agua potable en la zona de San Isidro

de Heredia.

Se finaliza el proyecto del SISPLAN automatizando el proceso de Planificación,

contemplando los siguientes módulos: Planificación Estratégica, Banco de Proyectos,

Micro inversiones, Plan Anual y Sistema de Control Interno. Adicionalmente, en cada uno

de los módulos se encuentra el seguimiento y reportería de formulación y seguimiento.


9

Dentro de los avances sobresalientes esta la Perforación del Pozo Malinches II y la

construcción del tanque Ciénega Sur que presentan avances del 95% y 96%

respectivamente; quedando pendiente para ambos casos la revisión y recepción de las

obras.

El proyecto de la Reposición de la Red Colectora del Casco Central del Cantón de Heredia,

reporta la instalación de tubería principal y previstas sanitarias, correspondiente a un total

de 3984 metros; cumpliendo satisfactoriamente con la programación del año 2018

(programación 2016-2020). Dicha ejecución permite mejorar el servicio de la red

colectora que ya cumplió su vida útil, además se espera mejorar la calidad de los vertidos

con el consecuente impacto positivo para el ambiente.

Con respecto al proyecto de la Implementación de una infraestructura de medición

avanzada se reporta una ejecución del 97% relacionada a la instalación de equipos de

medición y comunicación.

Por otro lado, los atrasos están relacionados principalmente con un análisis técnico que se

requería para continuar con la perforación del pozo Los Altos II, trámites administrativos

relacionados a devoluciones de facturas y atrasos en órdenes de compra.

Adicionalmente, se reporta atrasos en el momento de la contratación del servicio especial

del proyecto de Estabilización y depuración de la información contenida en la base de

activos fijos.


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Cuadro Nº 5

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Finanzas

Objetivo estratégico PE-PF-OE-05, Período 2018

Tema Objetivo

Estratégico

Línea

Base Meta Programado

Avance

2018

Eficiencia

y Eficacia

Gestionar

programas

relacionados

a la eficiencia

y eficacia en

los procesos

sustantivos

de la

empresa.

0%

Para el año 2024

gestionar el 70% del

programa de servicios no

regulados.

10% 10%

Para el año 2024


programa de orden de

trabajo.

5% 5%

Para el año 2024


programa de

optimización.

5% 5%

Nombre del indicador: % de programas cumplidos.

Resultado Anual del

Indicador

100%


Según la programación estratégica del Objetivo PE-PF-OE.5, para el año 2018 se

programaron una serie de acciones que contribuyeron al cumplimiento del mismo.

Para el Programa de Nuevos Ingresos provenientes de servicios no regulados, el Proceso

de Gestión Financiera participa como facilitador en la estrategia financiera para el

desarrollo de estos programas; por lo que en año 2018 se administraron líneas de crédito,

además se ha dado soporte en la gestión del flujo de caja y en los estudios financieros

sobre propuestas de negocio nuevas; por lo tanto, Gestión Financiera considera que la

respuesta ha sido al 100% de su parte.

Igualmente, el tema de Ordenes de trabajo, a nivel de los foros financieros se ha venido

insistiendo en que los negocios deben dar un adecuado seguimiento y además deben

tratar de lograr la capitalización en el tiempo deseable y programado.


11

Y por último en el Programa de Optimización para la gestión de los recursos, el Proceso

de Gestión Financiera apoyo la gestión necesaria para el cumplimiento de las acciones del

programa. Dentro de las misma se destacan el cumplimiento en tiempo y forma de las

obligaciones financieras a nivel empresarial, además se están desarrollando proyectos que

contribuyen a la optimización para la gestión de los recursos tales como la

implementación de contabilidad regulatoria, estabilización y depuración de los activos

fijos.

Se considera que al igual que en periodos anteriores, en cuanto a los programas de

Optimización, en materia financiera, el Proceso de Gestión Financiera aporto y colaboró

con la gestión financiera necesaria para el cumplimiento.

A continuación, se presentan los resultados de cada uno de los indicadores de los

objetivos estratégicos que conforman la perspectiva de Negocios:

2.1.3 Perspectiva Negocios

Cuadro Nº 6

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Agua Residual

Objetivo estratégico PE-PN-EE-OE.6, Período 2018


Cobertura

Aumentar la cobertura de

tratamiento del servicio de agua

residual.

32.92%

A partir del año 2018 se

incrementa la cobertura en

un 15.84%

Nombre del Indicador: % de cobertura del

alcantarillado sanitario


Indicador

48.76% 0%


En el año 2018 no se realizaron obras de expansión de la red de alcantarillado sanitario,

únicamente se realizaron obras tendientes a renovar parte de la tubería existente,

específicamente en el sector del cantón central de Heredia. Es necesario la actualización

de éste objetivo estratégico ya que el mismo está ligado directamente a la ejecución del

proyecto de Saneamiento Ambiental, el cual se encuentra atrasado respecto a su

ejecución; lo que hace que se presente un incumplimiento del indicador definido en su

momento.


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Cuadro Nº 7




Calidad

Mantener la capacidad de

tratamiento efectiva del

servicio de agua residual.

7.3% Mantener cada año un 7.3% de

capacidad de tratamiento.

Nombre del indicador: % de cobertura de

sistemas de tratamiento.


7.3% 0%


La condición de este indicador es la misma indicada para el periodo 2017; la tendencia de

este indicador es a la baja ya que las zonas que cuentan con tratamiento son las mismas

y los clientes nuevos han ido creciendo en zonas donde existe red de alcantarillado

sanitario, pero sin tratamiento, esta situación se podrá revertir una vez que el Proyecto de

Saneamiento Ambiental entre en su etapa operativa. Es necesario realizar una revisión del

indicador para definir claramente que es lo que queremos medir, si él % de cobertura o el

% de tratamiento.

Cabe señalar que los resultados de éste indicador van a depender de la ejecución del

proyecto de Saneamiento Ambiental, ya que el mismo incluye nuevas plantas de

tratamiento permitiendo dar tratamiento a un porcentaje mayor de las aguas

recolectadas.


13

Cuadro Nº 8



Tema Objetivo Estratégico Línea Base Meta Nombre del indicador

Continuidad

Sostener la

continuidad del

tratamiento de

acuerdo con los

parámetros del

Reglamento de

Vertidos.

0%

Al año 2020

sostener en

un 15% la

continuidad

del servicio.

% de incremento de

continuidad del

servicio agua residual.

Programado: Resultado Anual del Indicador

3% 0%


Los resultados de éste indicador para el año 2015 fue de 89% incrementando

sustancialmente la línea base, situación que se mantiene a la fecha; sin embargo, de

acuerdo con la fórmula del indicador el % de cumplimiento de los parámetros que son

utilizados para este análisis son los que se establecen el reglamento de vertido y rehúso

de aguas residuales, por lo que se considera necesario replantear este objetivo

estratégico con el fin de exista más concordancia entre el nombre del indicador y lo que

se pretende medir; a razón de lo anterior el negocio no reporta porcentaje de avance en

éste objetivo estratégico.


Perspectiva Negocios – Agua Potable Objetivo estratégico PE-PN-EE-OE.09, Período 2018


Abastecimiento

Incrementar el caudal de

agua disponible en 200 l/s

al año 2019, mediante la

perforación de pozos.

423 l/s

Para el año 2019

incrementar en 200 l/s el

volumen de agua.

Nombre del indicador: Caudal (l/s)


Indicador

40 l/s 100 l/s



14

A partir de la finalización del pozo Malinches II, y de las excelentes características

hidrogeológicas del sector, se obtiene un caudal disponible para su explotación de hasta

100 l/s, lo cual se incrementa el volumen proyectado para el 2019 en 573 l/s. De forma

adicional se concluye la perforación del pozo Altos II, el cual se obtuvo un caudal de

explotación de hasta 40 l/s, sin embargo, será utilizado para el abastecimiento público

hasta el año 2019, acumulando un aumento del indicador a 613 l/s, quedando pendiente

un caudal de 10 l/s para el cumplimiento de la meta, el cual se obtendría de los próximos

pozos a perforar, siempre y cuando se otorguen los permisos respectivos.

Cuadro Nº 10

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Agua Potable



Calidad

Cumplir con la

potabilidad dentro de

los parámetros

establecidos para la

calidad del agua.

Se ha mantenido un

registro de "No

Detectable"

(Se cumple con el

95% de muestras en

calidad potable)

Mantener la potabilidad dentro

de los parámetros establecidos

para la calidad del agua

(95%), en los próximos 10

años.

Nombre del indicador: % de

potabilidad


95% 95%


Para este indicador se consideran solamente los resultados de la red de distribución, para

todo el año se tomaron en total 169 muestras para control del nivel 1, cabe señalar que la

cantidad de muestras y la frecuencia de los muestreos están asociadas a la cantidad de

habitantes abastecidos. Se presentan durante el año 2018, 8 muestras no conformes, a

las cuales se les realiza el remuestreo correspondiente, dando un resultado de

conformidad. No se asocia a problemas de contaminación del acueducto, ya que el resto

de la red de distribución se mantiene de forma normal y resultan ser casos aislados.

Los resultados de este indicador permiten mantener la potabilidad del agua dentro de los

parámetros establecidos tal y como lo señala la meta de éste indicador, contribuyendo al

tema de la calidad del agua.


15

Cuadro Nº 11

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Agua Potable


Tema Objetivo Estratégico Línea base Meta

Continuidad

Incrementar el porcentaje de

continuidad de los

acueductos atendidos.

80%

Incrementar la línea base en

al menos un 2% por año

hasta alcanzar el 90% de

continuidad.

Nombre del indicador: Continuidad del

servicio de Agua Potable.


Indicador

2% 83.25% (1.66%)


Para el año 2018, se alcanza un porcentaje de continuidad del 83,25 %, el cual se

encuentra en un 3,25 % por encima de la línea base. Este es el valor más bajo de los

últimos 4 años y se puede explicar debido a que las condiciones climáticas provocaron

bajos caudales de forma similar a los del año 2016 y fueron eventos secos de larga

duración.

Con respecto a los racionamientos, estos se aplicaron en la mayoría a los siguientes

sectores: Concepción de San Rafael, Santa Cecilia, Chilillal y Santa Elena. Aunque este

año 2018 se finalizaron todas las obras de la primera etapa del Plan Maestro San Isidro,

será hasta la época seca del año 2019 donde se vean reflejados los efectos positivos de la

operación de esta nueva infraestructura.


16

Cuadro Nº 12

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Energía Eléctrica



Abastecimiento

Aumentar la

disponibilidad de la

energía eléctrica por

medio de la capacidad

instalada en

subestaciones.

35%

Para el año 2023 lograr un

incremento de un 46% de

disponibilidad de energía.

Nombre del indicador: % de disponibilidad

del servicio de energía eléctrica.


Indicador

0% 36%


El indicador expresa la relación entre la demanda máxima anual del sistema eléctrico de la

ESPH y la capacidad instalada en las subestaciones del ICE que abastecen el sistema,

ambos expresados en MVA. Por su forma de cálculo el porcentaje corresponde al

acumulado, no al avance anual.

Para el año 2018 se dio una disminución de la máxima demanda de la ESPH S.A., que

paso de 109,34 MVA en el 2017 a 106,34 MVA en el 2018. Al disminuir la demanda

máxima, aumenta el valor del indicador, lo cual representa un breve incremento en el

margen disponible de la capacidad instalada en subestaciones. No hay variación en

cuanto a la capacidad instalada respecto al año anterior.


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Cuadro Nº 13




Calidad Incrementar la calidad del

servicio de energía eléctrica. 85%

Para el año 2024 incrementar

en un 5% la calidad del

servicio.

Nombre del indicador: % de incremento de

calidad del servicio energía eléctrica.


0.60% 93% (0.55%)


De acuerdo a los resultados del indicador durante el año 2018, el Negocio de EEYAP

ejecutó 116 verificaciones de calidad bajo la nueva normativa, donde se cumplió con los

parámetros establecidos en 108 verificaciones; representando un cumplimiento del 93%

en calidad del servicio suministrado.

Lo anterior representa un incremento respecto al 2016 del 0,75% en la calidad del

servicio de energía eléctrica en el área servida de la ESPH.

De acuerdo a lo anterior el resultado representa 8 puntos por encima de la línea base,

superando las expectativas planteadas para el periodo según lo programado en la meta

de éste objetivo estratégico; situación que debe ser considerada y analizada para

actualizar la meta en un corto plazo, dado que la misma ya fue superada en los primeros

años de ejecución del Plan Estratégico.


18

Cuadro Nº 14




Continuidad

Incrementar la

continuidad del

servicio de energía

eléctrica.

DPIR=2,59 (horas)

FPI=3,07 (cantidad

de veces)

Para el año 2019 lograr que el

FPI llegue a 2 (cantidad de

averías) y DPIR a 2 horas y al

finalizar el plan en el 2024

bajarlo a 1.

Nombre del indicador: continuidad

del servicio energía eléctrica.

Programado Resultado anual del indicador:

DPIR=2,59 (horas)

FPI=3,07 (cantidad

de veces)

DPIR = 3,00 y el FPI = 2.85

veces


Durante el año 2018, el indicador de la continuidad del servicio de energía eléctrica,

relacionado a DPIR (Duración Promedio de la Interrupción) da como resultado 3,00,

resultado afectado por los eventos de frente frío en los meses de enero y febrero ya que

el resto del año se mantuvieron muy buenos. El otro indicador de la FPI (Frecuencia

Promedio de Interrupciones) dio como resultado 2.85 de veces.

Siendo así, que aumenta la duración de las interrupciones debido al tipo de daño que se

presenta (mayor cantidad de sectores sobre eventos cortos), pero disminuyó

sensiblemente la cantidad de eventos en relación al año anterior.


19

Cuadro Nº 15

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Alumbrado Público

Objetivo estratégico PE-PN-ALUM-OE.15, Período 2018


Continuidad

Incrementar la

continuidad del servicio de

alumbrado público

mediante la modernización

y el mantenimiento

respectivo.

50% (2205 averías)

Para el año 2024 lograr el

100% del programa.

(Disminuir averías, pasar

de 2205 a 2070 por año).

Nombre del indicador: Cantidad anual

de averías de alumbrado público


Indicador

10% (135 averías

disminuidas)

Mantenimiento

2175 (30 averías

disminuidas)


De acuerdo al resultado del indicador para el año 2018 la cantidad de averías alcanzó un

total de 2175 lo cual nos indica que respecto a la línea base (2205) hay una disminución

de 30 averías de alumbrado público, dicha disminución está relacionada con las siguientes

razones: La sustitución de luminarias de Alta Presión de Sodio y Mercurio por tecnología

LED, así como la ejecución de los planes de mantenimiento preventivo.


20

Cuadro Nº 16

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Negocios – Telecomunicaciones

Objetivo estratégico PE-PN-TC-OE.16, Período 2018


Calidad

Incrementar la calidad de los

servicios de Info-

comunicaciones.

85% Al año 2024 lograr un aumento

de un 6%.

Nombre del indicador: % de incremento de

calidad de los servicios de Info-

comunicaciones.


2% 89% (1.78%)


Para el año 2018, se han avanzado en un mayor registro de información, se ha

incrementado el número de servicios y se están mejorando los procesos internos. Con la

implementación del nuevo modelo se espera una mejora en la ejecución de los procesos,

el NOC seguirá gestionando mejoras para contar con una base de datos más precisa

como parte de la mejora continua del negocio de info comunicaciones.


Perspectiva Negocios – Telecomunicaciones



Abastecimiento

Aumentar la capacidad

del servicio de Info-

comunicaciones.

30% Al año 2024 lograr un aumento

de cobertura de un 30%.

Nombre del indicador: % de cobertura

del servicio de Info-comunicaciones


10% 0%


Este indicador no presenta resultado dado que se requiere redefinirlo por cuanto la

estrategia del Negocio de Telecomunicaciones cambio al orientarse al nicho de Servicios

Administrados y no al despliegue masivo de servicios Triple Play como se había

planificado en la elaboración del Plan Táctico del Negocio de Telecomunicaciones.

Es importante señalar que estos indicadores se realizaron pensando en una estrategia a

nivel masivo para ofrecer servicios Triple Play, pero esto ha tenido un cambio a nivel

gerencial, ya que el sector residencial está saturado de proveedores de este tipo de


21

servicio y la nueva estrategia apunta al sector de Gobierno por las facilidades de hacer

compras directas y continuar con el sector empresarial.

A razón de lo anterior, el negocio considera necesario hacer un replanteamiento de estos

indicadores; situación que debe ser analizada y considerada a corto plazo para la

actualización de éste objetivo estratégico.


Perspectiva Negocios – Telecomunicaciones



Continuidad

Incrementar la continuidad de

los servicios de Info-

comunicaciones.

99.5% Al año 2024 lograr el 100% de

continuidad.

Nombre del indicador: % de clientes

abastecidos del total del mercado definido

para el servicio.


0.02% 99.81% (0.02%)


Para el año 2017, el indicador relacionado al porcentaje de clientes abastecidos del total

del mercado definido para el servicio obtuvo en resultado del 99.81%. El indicador de

Continuidad del Servicio, se realiza basados en algunas estimaciones y datos

suministrados por la atención de incidentes, todavía se deben hacer esfuerzos para

mejorar la obtención de la información, para lo cual el negocio debe invertir en la

automatización de los procesos para generar la consolidación de la información, se

continúan los esfuerzos para consolidar el NOC y en búsqueda de dar un mejor servicio a

los clientes del Negocio de info comunicaciones.


22

2.1.4 Perspectiva Formación y Crecimiento

Cuadro Nº 19

Plan Estratégico 2015-2024

Perspectiva Formación y Crecimiento Objetivo estratégico PE-PFC-OE.19, Período 2018


Gestión Humana

Incrementar el nivel de las

competencias del recurso

humano ligada a la estrategia

empresarial.

10%

Para el año 2024 lograr el

80% del programa de

Gestión Humana.

Nombre del indicador: % de cierre de brecha

del recurso humano en relación a las

competencias


Indicador

20% 20%


Durante el 2018 se implementó el proceso de Reclutamiento y Selección por

Competencias, además se realizaron 12 sesiones, con jefaturas y directores donde se les

explicó la nueva herramienta de Evaluación del desempeño por competencias y el proceso

de Reclutamiento y Selección. Además, los perfiles de puestos que se actualizan se hace

bajo ese enfoque.

Adicionalmente se indica que, en atención al objetivo del Plan de Trabajo de Gestión y

Desarrollo Humano del 2018, el cual indica “Ejecución de las Charlas Proceso RYS con los

Líderes” para el cumplimiento de esta meta se integró en las charlas; perfiles, RYS y

evaluación del desempeño, en las charlas los participantes aportaron ideas de mejora que

se puntualizan a continuación, para que se valore.

1. Más opciones para publicar concursos.

2. Obtener más herramientas para evaluar competencias conductuales y psicométricas.

3. Incluir la competencia de integridad.

4. Tener opciones de Teletrabajo.

5. Ejecutar Planes sucesión.

6. Disponer de Presupuesto para capacitación para cerrar brecha.

7. Proponen grabar entrevistas como defensa en una eventual demanda por

discriminación.

8. Cambio cultural de retroalimentación.

9. Impartir una capacitación masiva / motivacional con almuerzo.

10. Revisar la redacción de los comportamientos desde el punto de vista del lector

inexperto.


23

Cuadro Nº 20

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Formación y Crecimiento

Objetivo estratégico PE-PFC-OE.20, Período 2018


Procesos

Alinear los procesos de la

ESPH a la estrategia

empresarial.

0% Para el año 2024 lograr el 100%

de procesos alineados.

Nombre del indicador: % de procesos

alineados


10% 10%


Durante el año 2018 se logró finiquitar el rediseño de todos los procesos estratégicos

(Gerencia, Subgerencia, Comunicación Interna, Apoyo Empresarial, Gestión Planificación,

Gestión Integrada, Gestión Jurídica, Servicio al cliente y mercadeo, Estudios Económicos,

Gestión Financiera, Gestión y Desarrollo Humano), además de los procesos del Nivel de

Soporte Operativo. Adicionalmente se dio inicio al rediseño de los negocios de Agua

Potable e Hidrantes y Agua Residual; sin embargo no fue posible finalizar durante el año

2018 con éstos procesos dado que la Junta Directiva mediante acuerdo JD 156-2018 del

10 de julio del 2018, solicitó a la Administración se adelantara la intervención del Negocio

de Telecomunicaciones y Tecnología de Información para el segundo semestre del año

2018, lo cual obligo, a realizar una pausa en las actividades previstas para los negocios de

Agua Potable e Hidrantes y Agua Residual; éstos negocios se retomarán en el primer

trimestre del año 2019.


24

Cuadro Nº 21

Plan Estratégico 2015-2024 Perspectiva Formación y Crecimiento

Objetivo estratégico PE-PFC-OE.21, Período 2018


Tecnología

Incrementar la tecnificación de

los procesos sustantivos de la

empresa.

60%

Al finalizar el 2024 lograr un

incremento de un 20% en la

tecnificación de procesos.

Nombre del indicador: % de procesos

tecnificados.


5% 66% (3.3%)


En referencia a la línea base se logró avanzar en: la actualización de la página Web al

ambiente “responsivo” para que se funcione en dispositivos móviles, actualización del

Recaudador Virtual, implementación de la nueva solución de SCADA en el Negocio de

Energía Eléctrica (Survalent), apoyo en el proyecto de Lectura Remota (AMI) del negocio

de Energía Eléctrica, incorporación de la lectura de Máxima Demanda en el aplicativo

móvil de lectura, implementación del SISPLAN, implementación de la Factura Electrónica y

apoyo en el desarrollo del Sistema de Averías de Agua Potable. Adicionalmente se ha

continuado con la estandarización de la plataforma tecnológica, es importante indicar que

muchos de los proyectos carecieron de presupuesto para poder iniciar lo cual incide en el

avance del indicador.

A continuación, se presenta una tabla con el resultado que presenta cada uno de los

indicadores de los objetivos estratégicos que conforman el eje de Responsabilidad Social

Empresarial:

Cuadro Nº 22

Responsabilidad Social Empresarial

Plan Estratégico 2015-2024 Período 2018

Tema Objetivo Estratégico Línea Base Meta Nombre del Indicador Programado Resultado

Asuntos

consumidores

1. Conocer las expectativas de

los consumidores en pro de la

mejora continua en los procesos de cara al cliente.

80%

Para el año 2024 lograr

un aumento de un 10%

en las calificaciones de cliente.

% logrado de

calificaciones favorables respecto a

la satisfacción del

servicio.

1% 0.89%

La calificación del índice de satisfacción del cliente externo corresponde a un 89% para el año 2018. Se planea ejecutar acciones encaminadas a

mejorar los procesos que resultaron con oportunidades de mejora.


Gobernanza

2. Asegurar la sostenibilidad

financiera basada en la gestión de la ética, la transparencia y la

rendición de cuentas.

0

Que cada dos años se aplique una herramienta

de control interno para evaluar las variables de

ética, transparencia y

rendición de cuentas.

Evaluación realizada/ evaluación

programada

1% 1%

En el 2018 se formalizó la herramienta de rendición de cuentas, cuyo seguimiento estará a cargo del proceso de Subgerencia.


26


Derechos humanos

3.Garantizar el cumplimiento de la normativa nacional y tratado

internacional de derechos humanos a lo interno de la

organización.

50%


el 100% de cumplimiento de normativa.

Iniciativas de la normativas cumplidas

10% 10%

En el año 2018 no se detectaron casos de incumplimiento a los principios de derechos humanos dentro de la organización, se trabajaron campañas de comunicación en materia de derechos humanos y visitas de inspección a los Negocios. Se detectaron incumplimientos en esta

materia por parte de contratistas, sin embargo, se les hizo ver mediante los informes de inspección, se les solicitó a los administradores de

contrato que corrigieran la situación, y se generó afectación en la evaluación de proveedores donde quedaron evidenciados los incumplimientos. Para el año 2019 se tiene programado revisar los canales y procedimientos de denuncia para garantizar que continúen siendo efectivos.


Prácticas Laborales

4.Garantizar el cumplimiento de la normativa nacional y tratado

internacional de derechos humanos a lo interno de la

organización.

50%


el 100% de cumplimiento

de normativa.

Iniciativas de la normativas cumplidas

10% 10%

En el año 2018 no se detectaron casos de incumplimiento a los principios de derechos humanos dentro de la organización, se trabajaron

campañas de comunicación en materia de derechos humanos y visitas de inspección a los Negocios. Se detectaron incumplimientos en esta materia por parte de contratistas, sin embargo, se les hizo ver mediante los informes de inspección, se les solicitó a los administradores de

contrato que corrigieran la situación, y se generó afectación en la evaluación de proveedores donde quedaron evidenciados los incumplimientos.

Para el año 2019 se tiene programado revisar los canales y procedimientos de denuncia para garantizar que continúen siendo efectivos.


27


Gobernanza

5. Mejorar el desempeño de la responsabilidad social de la

organización mediante la identificación, control y

mitigación de los impactos

negativos de las actividades que realiza la empresa a las

partes interesadas

0% 100% de los impactos negativos significativos

controlados.

Impactos

significativos controlados/ impactos

significativos

controlados * 100

10% 10%

Para el año 2018, se actualizó la identificación de impactos de RS en los procesos empresariales, y se mantiene la tendencia de que el 2% se mantienen con una significancia superior a la meta.


Derechos Humanos

6. Garantizar el respeto de los

derechos humanos en todos los procesos de la cadena de

valor de la empresa.

0%

Disminuir en un 95% la

cantidad de incumplimientos

detectados.

Incumplimientos en

materia de Derechos Humanos

10% 10%

Se cumplió con la totalidad de iniciativas programadas para el año 2018, entre ellas la campaña de difusión de derechos humanos, la comunicación de los canales de denuncia empresarial, y el control de ingreso de denuncias. Para el cierre del 2018 los datos muestran que

ninguna de las denuncias corresponde a incumplimientos a los principios de derechos humanos. Esta situación se continúa presentando solamente a nivel de servicios subcontratados, por tanto, los esfuerzos 2019 irán enfocados a esta población.


28


Prácticas

Laborales

7. Disminuir los índices de

accidentabilidad que se presentan en la empresa.

78

accidentes

Que cada año se disminuya un 3% en

índice de

accidentabilidad.

Índice de

accidentabilidad 3% 0%

La meta de reducción del 3% para el año 2018 no se logró, debido a que la incidencia de accidentes se incrementó. Se obtuvo un resultado anual

de 0,5 Índice de gravedad), 42,49 (índice de frecuencia) y 2,99 (índice de incidencia). Las actividades programadas para el año 2019, incluyen mayor sensibilización y reconocimiento positivo como medidas para fomentar la reducción de la accidentabilidad.


Medio Ambiente

8. Mejorar el desempeño ambiental de la organización

mediante la prevención,

control y/o reducción de los aspectos e impactos

ambientales.

0% 100% de cumplimiento

de programas. Desempeño ambiental 10% 10%

El año 2018 se cerró con un 100% de cumplimiento a los programas de gestión ambiental.


29


Prácticas justas de operación

9. Extender el compromiso de la

responsabilidad social a proveedores y empresas

subcontratadas.

0% 100% de contratistas recurrentes activos.

Compromiso de la responsabilidad social

a proveedores.

10% 10%

En el año 2018, se cumplió con la totalidad de actividades que se programaron en relación a la sensibilización de los proveedores en temas de responsabilidad social. Se desarrollaron 2 actividades para proveedores y contratistas, se envió el boletín de proveedores con una periodicidad

cuatrimestral, y se evidenció por medio de formularios de inspección las faltas a las políticas de responsabilidad social, y se programó para el 2019

la implementación de requisitos de compras sostenibles. Lo anterior gracias al apoyo del Comité de Responsabilidad Social.


Asuntos

consumidores

10. Garantizar la transparencia y

rendición de cuentas en todos

los procesos de prestación de servicios.

50% 100% de las consultas y quejas resueltas en el

tiempo establecido.

Consultas y quejas atendidas en el

tiempo promesa.

10% 8%

Se incumple la meta para el año 2018. I Trimestre: 92,72 II Trimestre 93,88 III Trimestre 92,26 IV Trimestre 92,61. Se está trabajando en la sensibilización de la importancia de cumplir con los tiempos de respuesta establecidos para la atención de las quejas.


30


Participación

activa y desarrollo de la

comunidad.

11. Involucrar a la sociedad y

partes interesadas en el

quehacer institucional.

0% 2 foros anuales Cantidad de foros

realizados. 10% 10%

Se realizaron dos foros de participación ciudadana para el año 2018, por medio de la colaboración del proceso de Comunicación externa.

Fuente: Herramienta de seguimiento de los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos de Responsabilidad Social Empresarial presentan de manera general ejecuciones según lo programado; lo

que permite dar a conocer los esfuerzos que realiza la empresa en materia de RSE a públicos de interés como la comunidad,

instituciones externas, público interno y sobre todo en busca de crear una cultura a nivel empresarial basada en los principios del

RSE.

.

III. Análisis de los riesgos por contexto, período 2018.

Es importante recapitular que para la formulación del Plan estratégico 2015-2024 se

realizó una vinculación estratégica, táctica y operativa; así como un análisis de riesgos a

nivel estratégico. Los resultados obtenidos fueron el insumo para definir las actividades

tácticas, las cuales se formularon en la planificación anual y se les dio seguimiento por un

lapso de 3 años.

Adicionalmente, producto de un diagnostico que se realizó por medio de visitas a los

negocios, se recibieron varias observaciones, entre ellas que estábamos solicitando mucha

información y que hasta una misma acción estratégica se le daba seguimiento con

diferentes instrumentos.

Por lo que, se hizo una revisión para identificar qué temas generaban reprocesos y dentro

de esas actividades se encontró que en los planes tácticos había una duplicidad de

actividades y que el plan táctico y plan de inversión terminaban siendo lo mismo; el plan

táctico original incluía tanto inversión como actividades de gasto y a la hora de la

ejecución las actividades de gasto no tenían en su mayoría forma de financiarse por lo

que tenían baja o nula ejecución indicando que no se les asignó los recursos, que para el

caso de los planes de inversión se busca asegurar los recursos necesarios por medio de

las solicitudes que se remiten a la ARESEP.

A nivel del SISPLAN, se definieron una serie de subprogramas asociados a los temas

estratégicos, reflejando la vinculación con la parte estratégica.

Producto de todo el análisis realizado, y por medio del oficio GPL-213-2017 del 25 de

octubre 2017 se remitieron a la Subgerencia los resultados incorporando una propuesta

para la simplificación en los temas de planes tácticos y de trabajo. Propuesta que fue

avalada por medio del oficio SG 082-2017 del 27 de octubre del mismo año.

Por otro lado, a raíz de que INTECO realizó un cambio a la normativa e incorporó el

pensamiento y la gestión basada en riesgos (año 2017), los líderes de Gestión de Calidad

y Planificación Institucional toman la decisión de hacer la identificación de riesgos basados

en el contexto empresarial siendo el insumo para los requerimientos de INTECO y la

actualización de los objetivos estratégicos del Plan estratégico 2015-2024.

Los riesgos estratégicos se les dio seguimiento hasta el período 2017 y ahí finaliza con

ésta visión (medidas de administración vinculadas a las actividades tácticas). Siendo así,

que para el año 2018 se inicia con un enfoque por contexto empresarial el cual es

considerado en el informe de la formulación del PAO 2018 tal y como lo solicita la

Contraloría General de la República.


32

A razón de lo anterior, el primer seguimiento de los riesgos por contexto se remite a la

Subgerencia por medio del oficio GPL-EE-14-2018, dicho seguimiento corresponde al

primer semestre 2018.

Por lo que a continuación, se presentan los resultados de los riesgos por contexto

correspondientes al segundo semestre 2018:

El portafolio de riesgos por contexto está compuesto de 17 riesgos, clasificados de la

siguiente manera: siete riesgos operativos, un riesgo de información, cuatro riesgos

financieros, cuatro riesgos estratégicos y un riesgo legal.

De los 17 riesgos por contexto se reporta que 12 se están administrando

satisfactoriamente de acuerdo a las medidas establecidas, y los restantes 5 riesgos se

reportan finalizados, siendo así que ninguno se reporta en estado materializado, tal y

como se muestra en el siguiente gráfico:

Gráfico Nº 1

Estado de los riesgos por Contexto II semestre, 2018

12

5

0

Administrados Finalizados Materializados

Estado de los riesgos

A continuación, el detalle de los riesgos en estado administrados:


33

1. Riesgo Financiero - Alto

Evento: Presupuesto asignado para la operación.

Responsable: Bernardo Hernández

Causa Consecuencia

Es necesario poder gestionar prioridades de inversión en función a las necesidades de la operación, desarticulación con unidades de apoyo y entes externos, carencia de la gestión de la administración del gasto financiero.

No se cuente con el efectivo y recursos (tarifario, humano, material, infraestructura) oportunos para suplir las necesidades de la operación el negocio.

Medida de administración: Actualizar o establecer la Política de Administración del Gasto empresarial según

los puntos de control interno a nivel financiero que permitan controlar la asignación de recursos con el fin de suplir las necesidades del negocio.

Seguimiento Según el seguimiento del riesgo se reporta administrándose de acuerdo a la medida establecida, la cual se considera eficiente y eficaz. La medida de reporta atendida de manera “total” notificando por parte de la Subgerencia a los diferentes negocios sobre la restricción del gasto. De igual forma el proceso de gestión presupuestaria está atento a los gastos que los negocios desean realizar y atiende aquellos que tienen autorización y no atentan contra las medidas de restricción del gasto.


34

2. Riesgo Estratégico - Alto

Evento: Cultura organizacional.

Responsable: Ginnes Rodríguez.

Causa Consecuencia

Necesidad de formular y gestionar un Plan de Cultura que oriente las acciones de educación al cliente (interno y externo), sostenible en el largo plazo a nivel integral empresarial.

Acciones individuales sobre temas de cultura que no responde a la estrategia empresarial, donde no se permite desarrollar el tema de consumo responsable y sostenibilidad de recurso sea un elemento cultural dentro de una estrategia.

Medida de administración: Educación al cliente sobre el uso adecuado en los servicios de agua potable,

agua residual y energía eléctrica, señalando el beneficio que esto genera a la sociedad con inclusión a la educación RSE.

Información a clientes empresariales sobre temas de gestión exitosa relevantes que favorezcan la imagen corporativa.

Seguimiento Las medidas se reportaron “totalizadas” en el período del primer semestre 2018, considerándose que fueron eficientes y eficaces. El riesgo se reporta administrándose, implementado campañas de comunicación en información sobre la prestación del servicio de agua potable, energía eléctrica, así como la adecuada disposición de los desechos líquidos al alcantarillado sanitario. Esto permite un uso racional de los recursos por parte de la población de servida por la Empresa. La información se mantiene constante, continua en diferentes segmentos de la población, utilizando desde brochures informativos, hasta medios de comunicación masiva para divulgar los mensajes. Por otro lado, se implementó una serie de actividades directas con clientes como charlas, ferias, talleres comunales y ambientales donde permitió reforzar la imagen corporativa de la institución.


35

3. Riesgo Operativo- Extremo

Evento: Estructura ocupacional acorde a las necesidades.

Responsable: Hans Strunz.

Causa Consecuencia

Carencia de rectorías que regulen las acciones de satisfacción al cliente y falta de claridad de alcance y procedimientos acordes a los alineamientos cliente-servicio.

Carencia de mecanismos efectivos entre procesos para atender necesidades de los clientes, por lo cual presenta insatisfacción a clientes.

Medida de administración: Establecimiento de puntos de control que permitan la correcta gestión del

proceso relacionados con atención al cliente (a lo externo).

Seguimiento La medida de administración se reportó “totalizada” en el período del primer semestre 2018, considerándose que fue eficiente y eficaz. El riesgo se reporta administrándose satisfactoriamente, ya que se cuenta con los procedimientos e instructivos atinentes a la incipiente Rectoría de Servicios lo cuales enmarcan claramente las acciones y alcances del servicio al cliente empresarial.


36

4. Riesgo Operativo- Extremo

Evento: Coordinación de los diferentes procesos.

Responsable: Mario Freer.

Causa Consecuencia

Falta de alineación de las prioridades entre los negocios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Esfuerzos aislados para satisfacer las necesidades de los clientes.

Medida de administración: Mejoras del servicio por medio de la identificación de satisfacción al cliente (a lo

externo).

Seguimiento La medida de administración se reportó atendida de manera “parcial” indicando que, con base en el seguimiento de las quejas, los negocios han dado atención a las necesidades de clientes, en busca de la mejora de los servicios prestados por la ESPH. No se tiene un nivel de servicio "ideal" dada la complejidad de los sistemas de distribución, sin embargo, si se da atención a la totalidad de los casos recibidos. De acuerdo a las encuestas de percepción se puede indicar que la mayoría de las valoraciones son positivas. La medida ha sido eficiente y eficaz. Por otro lado, el riesgo se reporta administrándose satisfactoriamente, señalando que las necesidades de los clientes se detectan por distintos medios, aun cuando hay temas muy claramente definidos como necesidades básicas de los servicios, como calidad y continuidad, lo dinámico de los sistemas de distribución con que la ESPH presta los servicios, obliga a que se tenga una vigilancia permanente sobre la calidad de los servicios que se prestan en miras de poder cumplir con las expectativas de los usuarios.


37

5. Riesgo Financiero- Alto

Evento: Inversiones.

Responsable: Shirley Zúñiga.

Causa Consecuencia

Las prioridades en la toma de decisiones no obedecen a las necesidades del negocio para el cumplimiento en continuidad del servicio y aseguramiento de las operaciones.

Sub ejecución presupuestaria, insatisfacción de clientes, red obsoleta, repercusiones legales por incumplimiento de reglamentos técnicos. Incapacidad para desarrollar los servicios, negocios no exitosos, afectación de imagen y salud ocupacional decadente.

Medida de administración: Coordinar agendas en temas empresariales con la Alta Gerencia que permita

encauzar iniciativas estratégicas para mejorar la gestión empresarial (Establecer un consejo permanente de seguimiento y monitoreo).

Seguimiento La medida de administración se reportó atendida de manera “parcial” indicando que, la programación se coordina con la Gerencia para asegurarnos de que exista una participación de los miembros del Comité de Alta Gerencia, ya que son espacios necesarios para exponer y tomar decisiones de temas estratégicos a nivel de empresa. Se cumple con las fechas establecidas y con el tiempo programado, y se brinda seguimiento de los acuerdos para evitar que se dejen de hacer actividades que impacten la gestión a lo interno de la ESPH. La medida ha sido eficiente y eficaz. Por otro lado, el riesgo se reporta administrándose satisfactoriamente, señalando que Gestión Planificación continúa coordinando las agendas del Comité de Alta Gerencia, las cuales son programadas cada tres meses y convocadas por la Gerencia, donde se ven temas estratégicos, de organización, de cultura, etc.


38

6. Riesgo Operativo- Alto

Evento: Inversiones.

Responsable: Jose Daniel López.

Causa Consecuencia

Carencia de recursos (materiales, humanos, infraestructura, tecnología), procedimientos, controles entre otras necesarios para la operación.

Incapacidad para desarrollar los servicios, negocios no exitosos, afectación de imagen y salud ocupacional decadente.

Medida de administración: Coordinación con los procesos rectores para establecer lineamientos con visión

integral, partiendo de las necesidades empresariales para la satisfacción al cliente.

Seguimiento La medida de administración se reportó atendida de manera “total” indicando que, los procesos de Gestión Humana, Estudios Económicos, Financiero, Gestión Planificación, Gestión Integrada, Gestión Cliente y Mercadeo, Soporte Operativo y Subgerencia han levantado y publicado los lineamientos respectivos; por lo que se considera que la medida ha sido eficiente y eficaz. El riesgo se encuentra administrándose, únicamente falta por definir lineamientos del proceso de Gestión Jurídicos y Desarrollo, Operación y Desarrollo Tecnológico, se espera que, a finales del primer semestre del año 2019, se concluya con esta actividad por parte de los dueños de los procesos.


39

7. Riesgo Financiero- Alto


Responsable: Luis Salas.

Causa Consecuencia

Carencia de recursos. Asignación presupuestaria en partidas específicas, capacitación y herramientas innovadoras.

Medida de administración: Establecer un modelo de gestión humana que involucre la cultura

organizacional adecuada a las necesidades reales de la organización.

Seguimiento La medida de administración se reportó atendida de manera “parcial” indicando que, a finales del 2018, en el comité gerencial se presentó la propuesta de la primera fase de Cultura Empresarial y se acordó en el 2019 enviar un oficio a los directores con el costo por negocio más el aporte al negocio 06. La medida se reporta eficiente y eficaz. El riesgo se encuentra administrándose, informando a los directores y se envió un oficio para que incorporen los recursos necesarios en la primera modificación del 2019, los recursos necesarios para desarrollar la primera fase de cultura empresarial.


40

8. Riesgo Operativo - Alto

Evento: Procesos institucionales que satisfagan las necesidades.

Responsable: Johann Montero.

Causa Consecuencia

Cultura organizacional con visión desarticulada en su gestión.

Visión empresarial se orienta en la ejecución de negocios tradicionales y no a nuevas líneas de negocio no regulado, incumplimiento de objetivos empresariales y limitaciones en la gestión operativa del negocio.

Medida de administración: Establecer un plan de negocio de Telecomunicaciones, el cual contemple su

estructura administrativa, financiera y puntos de seguimiento y control.

Seguimiento La medida de administración se reportó atendida de manera “parcial” indicando que, se está trabajando en el plan de negocios el cual debe enviarse concluido a Junta Directiva el 06 de mayo. La medida se reporta eficiente y eficaz. El riesgo se encuentra administrándose, señalando que está en proceso de construcción y se estaría enviando a JD 06 de mayo del presente año.


41


Evento: Cultura organizacional.

Responsable: Marcela Méndez.

Causa Consecuencia

Poca claridad en la forma de gestionar por procesos la organización e implementación paulatina lo que podría provocar un desfase en los procesos.

Que no exista una alineación procesal entre los procesos auxiliares con los negocios.

Medidas de administración: Desarrollar una cultura en el tema de procesos a nivel empresarial para que

exista una mayor compresión en la organización. Comunicar el alcance, propósito, objetivos, de la importancia de trabajar por

procesos.

Seguimiento Las medidas de administración se reportan atendidas de manera “parcial” indicando que, se integraron esfuerzos para implementar un programa de comunicación interna sobre el enfoque a procesos, y se impartió la introducción a la gestión por procesos en las sesiones de intervención del nuevo modelo de organización. El grado de cumplimiento de la medida se considera parcial, dado que las sesiones de intervención continúan en el año 2019 y el programa de comunicación tiene programadas actividades de enfoque a procesos y difusión de lineamientos de los procesos rectores. Las medidas se reportan eficientes y eficaces. El riesgo se encuentra administrándose, dado que no se han finalizado las sesiones de intervención de procesos y se le asignó la responsabilidad a Gestión Integrada de realizar una introducción del enfoque a procesos, al inicio de cada sesión de trabajo, según el cronograma del proyecto. Se considera que la administración del riesgo se finalizará una vez se finiquiten las actividades pendientes del proyecto del nuevo modelo de organización, las cuales están programadas hasta el mes de noviembre 2019.


42


Evento: Resistencia al cambio.


Causa Consecuencia

Falta de identificación de los funcionarios hacia la manera de trabajar por procesos.

Ineficiencia en la ejecución de los procesos.

Medidas de administración: Comunicar el alcance, propósito, objetivos de la importancia de trabajar por

procesos, además de divulgar lo relacionado con el tema de innovación hacia lo no regulado.

Seguimiento Las medida de administración se reporta atendida de manera “parcial” indicando que, las actividades realizadas a la fecha de este reporte, han sido eficaces y eficientes, pues ya se inició la gestión por procesos en los procesos estratégicos y rectores, sin embargo aún se considera un grado de cumplimiento parcial de la medida de gestión del riesgo, debido a que el cronograma del proyecto aún no finaliza y se continua con los esfuerzos de divulgación de información e implementación del programa de comunicación de la gestión por procesos, en los procesos de Negocio. El riesgo se encuentra administrándose, dado que no se han finalizado las sesiones de intervención de procesos y se le asignó la responsabilidad a Gestión Integrada de realizar una introducción del enfoque a procesos, al inicio de cada sesión de trabajo, según el cronograma del proyecto. Se considera que la administración del riesgo se finalizará una vez se finiquiten las actividades pendientes del proyecto del nuevo modelo de organización, las cuales están programadas hasta el mes de noviembre 2019.


43

11. Riesgo Legal - Alto

Evento: Incumplimiento de normas y regulaciones.


Causa Consecuencia

La no declaratoria de carbono neutral. Denuncias o problemas legales.

Medidas de administración: Implementación de las oportunidades de mejora que solicitan las instituciones

rectoras (DIGECA) que permitan alcanzar el cumplimiento legal referentes al tema de carbono neutro.

Seguimiento La medida de administración se reporta atendida de manera “total” indicando que, se realizaron las actividades planificadas como medida de mitigación, y se obtuvo un resultado satisfactorio en la evaluación de verificación 2018. Por lo que se considera que la medida fue eficiente y eficaz. El riesgo se encuentra Administrándose pues ya el proceso de obtención del sello "Marca País" ya fue logrado, sin embargo, se continúan los esfuerzos para dar mantenimiento al Sistema y lograr la obtención del último galardón de la Carbono neutralidad.


44

12. Riesgo Financiero - Extremo



Causa Consecuencia

La no aprobación de los recursos solicitados.

Que no se le pueda dar seguimiento al plan y no se pueda cumplir con lo que solicita la norma Inte BS.

Medidas de administración: Diseñar una estrategia para garantizar la sostenibilidad de los recursos

financieros que implica la gestión de carbono neutro para el mediano y largo plazo.

Seguimiento La medida de administración se reporta atendida de manera “parcial” indicando que, se realizó el proceso de formulación tarifaria en enero 2019, con la estimación de los recursos que se van a requerir para dar sostenibilidad al Sistema, sin embargo, esta medida se considera parcial hasta tanto se dé una resolución por parte del ente regulador. Las medidas implementadas hasta la fecha, han sido eficaces y eficientes pues ya se obtuvo el galardón "Marca País". El riesgo se encuentra administrándose, quedando a la espera de la resolución de la ARESEP con respecto a la solicitud de recursos.

De acuerdo a lo anterior y en resumen los riesgos se encuentran administrándose

satisfactoriamente dado que un total de 12 medidas se reportan “totalizadas” y 8 medidas

se reportan en estado de cumplimiento “parcial”.

A continuación, se presenta el detalle de los riesgos en estado “finalizados”:


45


Evento: Políticas, lineamientos y directrices claros para la efectiva realización del

trabajo.

Responsable: José Daniel López.

Causa Consecuencia

Desarticulación de las áreas de apoyo para los negocios y estructura empresarial no responden a servicios no regulados (deben de definirse nuevas formas para priorizar y agilizar acciones relacionadas a los negocios no regulados).

No se permite llegar a adoptar negocios no regulados debido a que la estructura administrativa no posee lineamientos claros sobre aspectos legales, financieros y gestión administrativa, RH, Cultura organizacional que permita atender necesidades de los negocios en relación a contrataciones.

Medidas de administración: Coordinar la conformación del proceso de regulación de competencia (una vez

que el tema de jurídico inicie en el proyecto del nuevo modelo organizacional).

Seguimiento El riesgo se reporta finalizado, cumpliendo con la medida establecida, a lo que el responsable señala que en el primer trimestre del año 2018 de levanto en coordinación con el señor William Villalobos de Gestión Jurídica, el proceso denominado Regulación y Competencia que abarca todo el tema de negocios no regulados desde la perspectiva jurídica. Se adjunta como evidencia de cumplimiento el flujo del proceso denominado “Regulación y competencia”. Se reporta que la medida fue eficiente y eficaz.


46


Evento: Deficiencias en el proceso de planificación.

Responsable: Shirley Zúñiga.

Causa Consecuencia


Problemática para poder desarrollar los servicios.

Medida de administración: Desarrollar lineamientos integrales de planificación.

Seguimiento El riesgo se reporta finalizado, cumpliendo satisfactoriamente con la medida establecida. Se definieron los lineamientos de Gestión Planificación, los mismos se encuentran en control documental y la publicación se realizó el 9-7-2018 por parte de Comunicación Interna. Se adjunta como evidencia de cumplimiento los lineamientos del Proceso de Gestión Planificación. Se reporta que la medida fue eficiente y eficaz.


47


Evento: Procesos institucionales que satisfagan las necesidades.

Responsable: Bernardo Hernández.

Causa Consecuencia


Problemática para poder desarrollar los servicios.

Medida de administración: Establecer el procedimiento para la asignación presupuestaria y puntos de

control (niveles de tolerancia financieros), para los negocios no regulados.

Seguimiento El riesgo se reporta finalizado, señalando que en cuanto a la asignación presupuestaria para los Negocios no regulados se utiliza la misma metodología de los Negocios Regulados, por consiguiente, los procedimientos a utilizar son los mismos de los negocios regulados y estos ya existen en la ESPH y los puntos de control se revisan en el análisis financiero y los foros financieros mes a mes. El responsable indica que el cumplimiento de la medida fue “total” sin embargo no se creó el procedimiento para la asignación presupuestaria y puntos de control exclusivos para los negocios no regulados, tal y como lo solicitaba la medida. El no contar con el procedimiento y puntos de control puede eventualmente afectar el rumbo de las prioridades a nivel de empresa, así como los lineamientos o política que explique claramente cómo abordar el tema de lo No Regulado desde el punto de vista de la asignación presupuestaria y la expedita gestión que requiere el negocio de manera más eficiente y eficaz, según las ofertas y/o servicios que tengan que atender. Desde el punto de vista estratégico, es urgente, definir este escenario, máxime cuando se está de cara a una nueva actualización del plan estratégico (2020-2024), el cual debe considerar lo No Regulado.


48


Evento: Estructura ocupacional acorde a las necesidades.

Responsable: Deborah Chavarría.

Causa Consecuencia

Crecimiento desproporcionado del servicio en comparación con la operación. No se tiene capacidad para atender los servicios.

Incumplimiento en la planificación de los negocios al corto, mediano y largo plazo. Desmotivación del personal por altas cargas de trabajo, incumplimiento de las condiciones contractuales y regulatorias, afectación en la imagen de la empresa y calidad del servicio.

Medida de administración: Definir las directrices y establecer la metodología para establecer los niveles de

precios de los negocios no regulados.

Seguimiento El riesgo se reporta finalizado, cumpliendo satisfactoriamente con la medida establecida. En el flujo del proceso quedo establecida la "Planeación de trabajo de gestión de precios" que obedece a la definición razonable de estos e igualmente dentro de los lineamientos definidos para el proceso quedaron establecidos lo correspondiente a ésta actividad. Se adjunta como evidencia de cumplimiento el procedimiento del proceso de Estudios Económicos y los lineamientos de dicho proceso. Se reporta que la medida fue eficiente y eficaz.


49

5. Riesgo Información - Alto

Evento: Información estratégica.

Responsable: Jose Daniel López.

Causa Consecuencia

El negocio de agua potable no visualiza crecer en líneas no reguladas / carencia de un Plan de mercadeo para analizar el crecimiento y la capacidad del negocio.

Se imposibilita el desarrollo de nuevas líneas de negocio no regulado.

Medida de administración: Definir el procedimiento para conformar negocios no regulados (gestión de

mercados, proyectos, canalización de recursos, gestión administrativa, puntos de control y seguimiento).

Establecer lineamientos de los negocios no regulados a nivel empresarial.

Seguimiento El riesgo se reporta finalizado, señalando que las medidas fueron atendidas en su totalidad; ya que mediante la aprobación del acuerdo JD 116-2018 de la Junta Directiva de la ESPH aprobó un documento denominado “Asociaciones Empresariales” como principio de generación de nuevos negocios; el cual define la forma y los pasos para el establecimiento de los negocios a nivel Regulado como No Regulado. Se adjunta como evidencia de cumplimiento el documento denominado “Reglamento de asociación empresarial de la ESPH”. Desde el punto de vista estratégico, es necesario contar con un procedimiento claro para los Negocios No Regulados, que permita a la empresa contar con una guía de cómo abordar el tema, de manera clara, y con actividades que contribuyan a la agilidad de los trámites, y con procesos integrales que contribuyan a la eficiencia del negocio. Sin embargo, el reglamento de “Asociación empresarial”, no considera este enfoque y es necesario que exista claridad cuando se trabaje la actualización del plan estratégico 2020-2024.


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IV. Conclusiones y consideraciones finales.

El Plan estratégico 2015-2024 presenta un avance del 36.67% del 100% programado

para los diez años del Plan Estratégico, dicho avance corresponde a la gestión realizada

en cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos de las diferentes perspectivas.

En el caso de la perspectiva de Cliente, no es posible conocer el resultado de los

indicadores de dos objetivos estratégicos relacionados a la imagen empresarial y la

comunicación, esto debido a la directriz de restricción de gasto que no fue posible

contratar el estudio de percepción de imagen empresarial por lo que se desconocen los

indicadores de percepción y el avance anual de los mismos. Sin embargo, las iniciativas

relacionadas con ejecución del plan si se implementaron como lo son el Plan de Mercadeo

y los Estudios de Mercado para los Negocios de la Empresa con énfasis en los estudios

para Telecomunicaciones.

A razón de lo anterior, es importante valorar las implicaciones del no contar con un

estudio anual de la percepción de la imagen empresarial, dado que el mismo permite

conocer cómo estamos siendo visualizados como empresa y a su vez definir acciones que

permitan seguir incrementando las iniciativas relacionadas al tema de comunicación, así

como mejorar la percepción de la imagen empresarial.

Se muestra un importante incremento en el caudal del agua, relacionado a que durante el

año 2018 se obtiene un caudal disponible para su explotación de hasta 100l/s, lo cual

supera el volumen proyectado para el año 2019 en 573 l/S, cumpliendo la meta propuesta

según la programación del Plan Estratégico. Situación que debe ser analizada para

actualizar la meta del objetivo estratégico con el fin de que se definan nuevas acciones

que contribuyan al tema de Abastecimiento.

Con respecto a los objetivos estratégicos del negocio de Agua Residuales ninguno de los

tres presenta avance durante el año 2018, debido a que uno de sus objetivos estratégicos

corresponde a obras de expansión de la red de alcantarillado sanitario, por lo que está

directamente ligada a la ejecución del proyecto de Saneamiento Ambiental, el cual está

presentando atrasos en su ejecución. Otro de los objetivos estratégicos, también depende

directamente del avance que presente el proyecto de Saneamiento Ambiental ya que

corresponde al incrementar el tratamiento de las aguas recolectadas y el tercer objetivo

estratégico corresponde al cumplimiento de los parámetros establecidos, pero no existe

concordancia entre el indicador y lo que se pretende medir. A razón de lo anterior, el

negocio solicita en el seguimiento registrado que se revise y actualicen los objetivos

estratégicos de manera que se pueda reflejar las actividades realizadas durante los años y

por ende se muestre el aporte de éstas actividades a la estrategia empresarial.


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De acuerdo al resultado del objetivo estratégico relacionado a la calidad del servicio de

Energía Eléctrica, se muestra que ya se cumplió con lo programado en la meta del Plan

estratégico, situación que se debe considerar para actualizar la meta del objetivo con el

fin de que se muestre los resultados de las acciones que se realizan en función a

incrementar la calidad de dicho servicio.

El negocio de Telecomunicaciones tiene un objetivo estratégico relacionada a la capacidad

del servicio, éste indicador no presenta resultado dado que se requiere redefinirlo por

cuanto la estrategia del Negocio de Telecomunicaciones cambio al orientarse al nicho de

Servicios Administrados y no al despliegue masivo de servicios Triple Play como se había

planificado en la elaboración del Plan Táctico del Negocio de Telecomunicaciones.

Es importante señalar que estos indicadores se realizaron pensando en una estrategia a

nivel masivo para ofrecer servicios Triple Play, pero esto ha tenido un cambio a nivel

gerencial, ya que el sector residencial está saturado de proveedores de este tipo de

servicio y la nueva estrategia apunta al sector de Gobierno por las facilidades de hacer

compras directas y continuar con el sector empresarial.

A razón de lo anterior, el negocio considera necesario hacer un replanteamiento de estos

indicadores; situación que debe ser analizada y considerada a corto plazo para la

actualización de éste objetivo estratégico.

Con respecto a la actualización del Plan Estratégico es importante considerar los

siguientes puntos:

En el momento de la actualización del Plan Estratégico 2015-2024 considerar los

resultados de los informes de evaluación del plan estratégico de los períodos 2015, 2016,

2017 así como del presente informe (período 2018); dado que se refleja un cumplimiento

total de algunos objetivos estratégicos; por lo que se requiere formular acciones que

contribuyan a los temas estratégicos con objetivos estratégicos cumplidos de manera que

aporten a la gestión empresarial.

Otro punto a considerar durante la actualización del plan estratégico es incorporar un

objetivo relacionado a la reposición de la red de Alcantarillado Sanitario dado que es una

de las mayores inversiones que realiza el negocio aportando al tema de continuidad del

servicio.

Tal y como se mencionó en las recomendaciones del informe de evaluación del Plan

Estratégico correspondiente al año 2015, se considera importante que en la actualización

del Plan Estratégico se consideren los negocios de Generación e Hidrantes con sus


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respectivos riesgos, con el fin de que la gestión realizada por cada uno de éstos negocios

se vea reflejada en los temas de abastecimiento, calidad y continuidad del Plan

Estratégico.

En la actualización del Plan estratégico considerar el incremento en las líneas bases de

cada uno de los indicadores de los objetivos estratégicos, tomando como insumos los

informes de seguimiento; esto con el fin de que las actualizaciones de los objetivos

estratégicos tengan una relación directa con lo propuesta en la meta y el indicador,

permitiendo así su medición y mejor interpretación de los resultados.

Otro punto a considerar en la actualización del Plan Estratégico es incluir un objetivo

estratégico relacionado a la expansión y reposición de la red de alcantarillado sanitario

dado que es una de las mayores inversiones que realiza el negocio aportando al tema de

continuidad del servicio.

De igual manera en la actualización del Plan Estratégico considerar los negocios de

Generación e Hidrantes con sus respectivos riesgos, con el fin de que la gestión realizada

en cada uno de éstos negocios se vea reflejada en los temas de abastecimiento, calidad y

continuidad del Plan estratégico. Adicionalmente, ambos negocios responden al

cumplimiento de solicitudes de entes reguladores como la Autoridad Reguladora de los

Servicios Públicos (ARESEP) y la Contraloría General de la República (CGR).

En relación a la medida establecida para un riesgo financiero, referente a la necesidad de

definir un procedimiento para la asignación presupuestaria y puntos de control (niveles de

tolerancia financieros), para los negocios no regulados; de acuerdo a lo reportado éste

proceso considera que ésta medida no fue atendida, dado que se atiende con los mismos

procedimientos para los negocios regulados. Por lo que se recomienda, prestar a atención

a la justificación, ya que los trámites de lo regulado y no regulado son diferentes, uno

requiere más trámites o requisitos que otro, y debe de quedar muy claro su alcance, ya

que será el insumo con el que se estaría trabajando la actualización del Plan Estratégico

2020-2024.

En relación a la medida de establecida para un riesgo de información, referente a definir

el procedimiento para conformar negocios no regulados (gestión de mercados, proyectos,

canalización de recursos, gestión administrativa, puntos de control y seguimiento) y de

establecer lineamientos de los negocios no regulados a nivel empresarial. Se considera

que la medida no ha sido cumplida en virtud de que en el documento denominado

“Reglamento de asociación empresarial de la ESPH” no se definen los lineamientos de los

negocios no regulados, a lo que el alcance del documento no corresponde a lo indicado

en la medida. Por lo que, es importante prestar atención, ya que debe existir claridad de


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la política o lineamientos, que marcan una pauta en la gestión de los negocios No

Regulados y, por tanto, permite que la empresa de pasos firmes en este tema y así

considerarlo dentro del plan estratégico 2020-2024.

seguimiento del plan estratégico 2015-2024 · 2020-01-09 · no es posible determinar el avance...

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