secgob. plan estatal desarrollo cue.7 2011-16

8/3/2019 SECGOB. Plan Estatal Desarrollo CUE.7 2011-16

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La transparencia consiste en poner la informacin que de-

riva del quehacer gubernamental al escrutinio de la socie-

dad. sta no debe traducirse como el rendir cuentas a una

persona en particular, sino como la prctica democrtica de

facilitar el acceso a la informacin a la ciudadana, con elpropsito de que pueda revisarla, analizarla y, en su caso,

utilizarla para que entre otras acciones, pueda hacer valer los

mecanismos de sancin.

En Mxico, la Ley de Transparencia Federal fue publicada en

el Diario Oficial de la Federacin en junio de 2002. Posterior-

mente en junio de 2006, las reformas al artculo sexto de la

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos eleva-

ron al rango de derecho el acceso a la informacin pblica,

replicndose en las Constituciones locales y leyes estatales

de transparencia y acceso a la informacin pblica. Este de-recho tambin est previsto en los artculos 19 del Pacto In-

ternacional de Derechos Civiles y Polticos de la Organizacin

de las Naciones Unidas, y 13 de la Convencin Americana

sobre Derechos Humanos. En el estado de Oaxaca, la Ley

de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica fue pu-

blicada en septiembre de 2006 y fue reformada en marzo

de 2008.

De acuerdo con la Mtrica de la Transparencia formulada

por el CIDE, cuyo objetivo es elaborar un diagnstico sobre

el grado de apertura y acceso a la informacin de los entes

pblicos en todos los niveles y ramas de gobierno; en 2007,

Oaxaca ocupaba el ltimo sitio entre todas las entidades fe-

derativas y para 2010 haba logrado remontar a la posicin

26. Como se muestra en la tabla de Evaluacin de la Trans-

parencia, Oaxaca 2010, actualmente los mayores rezagos se

presentan en la calidad de los portales de internet y en las

capacidades institucionales de los rganos garantes.

Gobiernohonestoy

deresultados

7.1.1 Transparencia

7.1 Transparencia, rendicin de cuentas y

combate a la corrupcin

7.


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Por su parte, el ndice de Transparencia y Disponibilidad de la Informacin Fiscal 2010 (ITDIF) elaborado por Aregional, y cuyo

propsito es evaluar los avances de las entidades federativas para facilitar el acceso a la informacin, fiscal, estadstica, docu-

mental y legal a toda aquella persona interesada, ubic a Oaxaca en la posicin 18 a nivel nacional, al registrar una calificacin

de 71.6 puntos sobre una base de 100, mostrando un avance con respecto a 2009 de 16.7 puntos. Dicho avance lo coloc en

un nivel medio de transparencia de acuerdo a los bloques de informacin evaluados por la consultora:

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Tabla 7. 1. 1 Evaluacin de Transparencia,Oaxaca 2010

Fuente: Mtrica de la Transparencia, CIDE 2010

Tabla 7. 1. 2 Evaluacin de Transparencia,Oaxaca 2010

Fuente: Aregional.com, con base a la informacin del ITDIF 2010

Como se puede apreciar, en materia de transparencia fiscal,

Oaxaca registr un nivel de casi seis puntos por debajo del

promedio nacional, superada por entidades como Querta-

ro y el Distrito Federal, y en una mejor posicin que San LuisPotos y Campeche.

Los indicadores antes referidos dan cuenta de importantes

reas de oportunidad en materia de transparencia y acceso

a la informacin pblica gubernamental, las cuales deben

ser atendidas mediante el impulso a una cultura de trans-

parencia tanto en las instituciones pblicas como en la

ciudadana; el desarrollo de plataformas tecnolgicas que

transparenten la informacin de manera clara, oportuna y

expedita; el desarrollo de una poltica de transparencia fo-

calizada en los temas presupuestales y de desempeo, en

donde se muestren los indicadores de gestin y resultadosms relevantes para cada institucin pblica; el diseo de

mecanismo de respuesta y atencin a las solicitudes de in-

formacin, as como la modernizacin y fortalecimiento del

rgano autnomo de acceso a la informacin pblica. Lo

anterior, para mover al Gobierno del Estado de Oaxaca hacia

una transparencia de segunda y tercera generacin, es decir,

dar bidireccionalidad a la informacin.

GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS


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7.1.2 Rendicin de cuentas

La rendicin de cuentas se relaciona bsicamente con

dos acciones asociadas al quehacer pblico: la decisin

de los polticos y funcionarios de informar sobre sus

decisiones y justificarlas ante la ciudadana y la posibili-

dad de sancionarlos en caso de que hayan incumplido

sus obligaciones y atribuciones.1 En el mbito federal,la accin de rendir cuentas se regula, de forma general,

en la Constitucin federal y, especficamente, en la Ley

de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas de la Federa-

cin.

En el estado de Oaxaca, la rendicin de cuentas est

normada por las fracciones V, VII y VIII del artculo 80

de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano

de Oaxaca, en las que se sealan las obligaciones del

gobernador de presentar al Congreso la cuenta pblica

y la memoria sobre el estado que guarden los asuntospblicos al trmino de cada ejercicio fiscal, adems de

informar a la Legislatura sobre asuntos especficos de

la administracin pblica estatal cuando aquella lo so-

licite.

De manera especfica, el artculo 2 de la Ley de Fiscaliza-

cin Superior del Estado de Oaxaca seala que median-

te la cuenta pblica, los Poderes del Estado y los entes

pblicos informarn sobre la recaudacin, administra-

cin, manejo, custodia y aplicacin de los ingresos y

egresos estatales a efecto de comprobar que stos seejercieron en los trminos de las disposiciones legales y

administrativas aplicables.

Para vigilar el cumplimiento de tales disposiciones y

garantizar la aplicacin del esquema de rendicin de

cuentas, la Secretara de la Contralora y Transparencia

Gubernamental (SCTG) tiene a su cargo la supervisin y

vigilancia del desempeo de las instituciones de la ad-

ministracin pblica estatal; la Secretara de Finanzas

(SEFIN) tiene el mandato de elaborar los estados finan-

cieros e integrar la cuenta pblica; la Auditora Superior

del Estado (ASE) es el organismo encargado de revisar

y fiscalizar la cuenta pblica; y el Instituto Estatal de

Acceso a la Informacin Pblica de Oaxaca (IEAIP) en-

cargado de promover, difundir y garantizar el ejercicio

del derecho de acceso a la informacin. Si bien este

conjunto de instituciones y estructuras debera contri-

buir a la aplicacin eficaz del esquema de rendicin de

cuentas, existen debilidades en su diseo normativo, lo

cual ha retrasado su consolidacin y la incorporacin

de medidas sancionatorias efectivas que garanticen el

correcto desempeo de la funcin pblica.

A pesar de lo anterior, al mes de abril de 2011, la Di-

reccin de Procedimientos Jurdicos de la SCTG tieneregistrados 480 expedientes de responsabilidad admi-

nistrativa, de los cuales 360 se encuentran activos. No

se reportan expedientes con vista al Ministerio Pblico

Estatal en este ao, no as en 2010, aunque slo se re-

portan 3 expedientes.

Lo anterior da cuenta de que en el estado de Oaxaca

no se ha logrado consolidar un sistema de rendicin

de cuentas mediante el cual los funcionarios no slo

informen sino que adems justifiquen sus decisiones y

sean aplicadas sanciones en caso de incumplimiento,disminuyendo as actos discrecionales en el manejo y

aplicacin de los recursos pblicos. Lo anterior deriva

de las limitantes a las que estaba sujeta la actuacin de

la Secretara de la Contralora para actuar de manera

objetiva, adecuada y expedita en la determinacin de

sanciones ante la deteccin de omisiones o conductas

irregulares en el desempeo de los servidores pblicos.

Por lo que respecta al IEAIP y a la ASE, el alcance de

sus funciones se sujet a los intereses y decisiones del

ejecutivo estatal limitando as su autonoma, situacinque debe subsanarse de manera inmediata con el pro-

psito de fortalecerlos.

En sntesis, se requiere establecer mecanismos suficien-

tes para conocer y evaluar el desempeo de las auto-

ridades mediante el uso de tcnicas innovadoras, as

como el apoyo de tecnologas de informacin como

puentes efectivos que comuniquen y generen una re-

troalimentacin entre el gobierno y los ciudadanos.

Para ello se deben fortalecer las instituciones encarga-

das de supervisar, vigilar y garantizar la efectiva aplica-

cin del esquema de rendicin de cuentas en el estado

de Oaxaca, as como impulsar las reformas a su marco

normativo.

El reto es transitar hacia un sistema de gobierno hones-

to y eficiente, donde la rendicin de cuentas fortalezca

la efectividad de sus acciones.

1Schedler, Andreas. Qu es la rendicin de cuentas? Cuadernos de Transparencia No. 3. IFAI. Mxico, 2004, p.12.


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7.1.3. Fiscalizacin

La fiscalizacin est asociada con la revisin y evaluacin de

la informacin contenida en la cuenta pblica. Dicha revisin

comprende el anlisis de los ingresos, los egresos, el manejo,

la custodia y la aplicacin de recursos pblicos. Asimismo la

dems informacin financiera, contable, patrimonial, presu-

puestaria y programtica que las entidades fiscalizadas de-ban incluir en dicho documento, con el propsito de com-

probar si se observaron las disposiciones legales vigentes.

Al respecto, la fraccin II del artculo 116 de la Constitucin

federal establece que las legislaturas locales debern contar

con entidades estatales de fiscalizacin con el propsito de

garantizar el anlisis adecuado y objetivo con respecto al

manejo de los recursos pblicos. En el caso especfico del

estado de Oaxaca, esta funcin se regula a travs de la Ley

de Fiscalizacin Superior del Estado, vigente desde abril de

2008.

El diseo tardo e inadecuado del esquema de rendicin de

cuentas, transparencia y fiscalizacin en el estado Oaxaca

provoc que las instituciones encargadas de su aplicacin

y, por consiguiente, el desarrollo de sus funciones haya

sido contrario a lo establecido en la norma y distante de

las exigencias sociales. Ejemplo de ello, fue la designacin

del titular de la entidad de fiscalizacin la cual se vincul

directamente con el ejecutivo, primando sus intereses porencima del inters pblico al aprobar las cuentas pblicas

sin identificar y difundir graves desfases financieros ni eva-

luar el cumplimiento de las disposiciones legales y tampoco

el logro de los objetivos establecidos previamente.

Por considerar algunas cifras, del anlisis comparativo en-

tre el gasto programado contra el ejercido en el periodo

2005-2009, reportado en las cuentas pblicas estatales y el

Presupuesto de Egresos del Estado de Oaxaca, ambos co-

rrespondientes a los aos de 2005 a 2009, se detect un

sobreejercicio presupuestal acumulado de 13,333 millonesde pesos. No se reportaron justificaciones o autorizaciones

a las variaciones en el gasto observado en cada ao de ese

periodo.

Tabla 7.1.3 Variacin entre el gasto programado vs. el ejercido 2005-2009 ( millones de pesos)

Fuente: Elaboracin propia con datos de las Cuentas Pblica del estado Libre y Soberano de Oaxaca: 2005, 2006,2007,2008 y 2009.



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Al respecto, la ASE no reporta en su pgina web el informe de resultados derivado de la revisin y fiscalizacin de las cuentas

pblicas estatales de los ejercicios 2005-2007; el correspondiente al ejercicio 2008 no se despliega en la pgina web de la ASE

y el informe del ejercicio 2009 dictamin razonablemente limpia a la Cuenta Pblica de ese ao.

Ahora bien, en el periodo enero-octubre de 2010, se detect un dficit del orden de 1,718.5 millones de pesos.

La informacin anterior no considera la deuda pbli-

ca revelada en los Estados Financieros del 1 de enero al

31 de octubre de 2010. Ahora bien, si al sobreejercicio

financiero se le suman los compromisos de corto y lar-

go plazo a cubrirse a 5 aos como mximo y la deuda

pblica revelada, resulta la cifra de 9,939.1 millones de

pesos en pasivos. Adicional a lo anterior, en los estados

financieros de la Cuenta Pblica Estatal no se revelan los

pasivos correspondientes a los Contratos de Prestacin

de Servicios a Largo Plazo (PPS) de Ciudad Administrativay Ciudad Judicial por 626.0 y 1,200.0 millones de pesos

respectivamente, cuya suma resulta en 1,826 millones de

pesos adicionales a los 9,939.1, resultando un total de 11

mil 765.1 millones.

Cabe destacar que para subsanar dicho sobreejercicio, en

los estados financieros de la cuenta pblica enerojunio

2010 se autoriz refrendar 1,756.6 millones de pesos

para aplicarlos a gasto de inversin en ese mismo ao,

justificando que la cifra corresponda a presupuesto no

ejercido por las entidades ejecutoras al cierre de 2009.Sin embargo, sta cifra no fue revelada en los estados

financieros de la cuenta pblica 2009 como lo establece

la legislacin aplicable, a efecto de poder autorizar su re-

frendo en el ejercicio posterior.

Al respecto, la Auditora Superior del Estado, en sus in-

Tabla 7.1.4 Comparativo ingreso-gasto real 2010 (millones de pesos)

Fuente: Elaboracin propia con datos de las Cuentas Pblicas del Estado Libre y Soberano de Oaxaca, ene-jul,jul-ago y sep-oct 2010.

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te

1.

i

6il

s

formes de resultados de la revisin y fiscalizacin de la

Cuenta Pblica, dictamin que el gobierno del Estado

cumpli razonablemente y con eficiencia sobre el ejerci-

cio de los recursos respecto a los programas ejecutados

por los entes fiscalizados; que en materia de deuda p-

blica se cumplieron los compromisos adquiridos; y que la

gestin financiera cumpli en materia de administracin,

manejo, aplicacin y ejercicio de recursos pblicos.

Oaxaca requiere rganos de vigilancia, fiscalizacin ycontrol modernos con un alto estatus de credibilidad so-

cial, basada en la contundencia de sus actos y resultados,

en el reconocimiento de sus acciones y en la voluntad po-

ltica del resto de los actores para apoyar su labor, sobre

todo al momento de ejercer sus funciones sancionatorias.

La Unidad de Evaluacin y Control de la Comisin de Vigi-

lancia de la Cmara de Diputados, inform que la Audito-

ra Superior de la Federacin (ASF) practic 57 auditoras

en el estado de Oaxaca durante el periodo 2000-2007,

ocupando el cuarto sitio a nivel nacional entre los esta-dos ms auditados por debajo de Jalisco, Nuevo Len y el

Estado de Mxico. En el mismo periodo, fueron determi-

nadas 750 observaciones, lo cual coloca a la entidad en el

quinto sitio, por debajo del Distrito Federal, el Estado de

Mxico y Nayarit.


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Tabla 7.1.5 ndice Nacional de Corrupcin y Buen Gobierno, Oaxaca.

Fuente: Transparencia Mexicana.

Por lo que respecta a la rendicin de cuentas en el mbi-

to municipal, la ASE ha observado reiteradamente que los

Informes de Avance de Gestin Financiera que deben ser

generados y presentados trimestralmente por los munici-

pios, no siempre son entregados, a pesar de que la Ley de

Fiscalizacin Superior del Estado establece su cumplimien-

to obligatorio, sin que la omisin genere consecuencias.Adems, la informacin recopilada carece de utilidad debi-

do a la parcialidad y bajo nivel de anlisis, ejemplo de ello,

es que no existe evidencia que permita conocer y evaluar el

funcionamiento de los fondos pblicos, as como tampoco

los criterios utilizados para asignar el gasto, adems de que

son documentos poco accesibles a la poblacin.

Las principales limitantes para una efectiva rendicin de

cuentas en el mbito municipal se centran en tres factores:

marco jurdico ambiguo, falta de capacidad administrativa

y responsabilidad poltica limitada. Debido a lo anterior, en

este mbito de gobierno es necesario crear condiciones ins-

titucionales y normativas que contribuyan a la rendicin de

cuentas, que sean fiscalmente responsables, meritocrticas

en la seleccin de sus cuadros administrativos, y receptivas

hacia la voz de los ciudadanos.

7.1.4 Hacia un gobierno honesto y confiable

Las prcticas gubernamentales ventajosas e ilegtimas se

asocian directamente con el uso de los cargos pblicos

para el beneficio privado o particular, ya sea mediante el

enriquecimiento ilcito, la canalizacin irregular de los servi-

cios pblicos o la captura de rentas. Por tal motivo, el com-

bate a la corrupcin es para la sociedad oaxaquea, uno de

sus mayores reclamos y pieza clave para lograr el cambio

democrtico. La promocin al gobierno honesto constituye

en s mismo un requisito indispensable para un crecimiento

econmico exitoso.

Una de las mediciones ms importantes en la materia es

el ndice Nacional de Corrupcin y Buen Gobierno (INCBG)

elaborado por Transparencia Mexicana desde 2001, el cual

permite identificar el nivel de corrupcin a nivel estatal me-

diante la observacin de 35 servicios pblicos ofrecidos por

los tres niveles de gobierno y por particulares, registrando

el nmero de trmites necesarios para la obtencin de un

servicio pblico. Su valoracin se asocia con las percepcio-

nes sociales acerca del grado de corrupcin desde el punto

de vista de empresarios, acadmicos y analistas de riesgo.

La medicin se extiende entre 10 (altamente limpio de co-

rrupcin) y 0 (altamente corrupto).

En 2007, la medicin del INCBG ubic al estado de Oaxa-

ca en dcimo lugar. El estado de Mxico, Distrito Federal y

Tlaxcala ocuparon los ltimos lugares en dicho ndice; en

tanto que, Colima, Aguascalientes y Guanajuato, respecti-

vamente, obtuvieron las mejores posiciones a nivel nacio-

nal. Como se observa en la siguiente tabla, Oaxaca presen-

t un retroceso importante al pasar de una calificacin de

7.4 puntos en 2001 a 6.4 puntos en 2007.



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Si bien el ndice evala entre otros trmites los servicios

de trnsito, el acceso telefnico y el sistema recaudatorio,

no considera la corrupcin de agentes de gobierno en el

ejercicio de los recursos pblicos aplicados en programas

sociales y obras pblicas. Este es el rubro donde el gobier-

no del estado de Oaxaca presenta reas de oportunidad

de mayor relevancia, sobre todo en aquellas dependen-cias que son mayormente favorecidas en trminos pre-

supuestarios.

El fortalecimiento del esquema de rendicin de cuentas

contribuir a la instauracin de un gobierno honesto y

transparente a partir de la atencin de tres dimensiones

fundamentales: la mejora del diseo institucional, el for-

talecimiento de los mecanismos, el esquema de rendicin

de cuentas, transparencia y fiscalizacin y la promocin

del cambio de cultura a travs del impulso a los principios

democrticos de legalidad, honestidad y responsabilidad

que involucren a la sociedad.

7.1.5 Objetivos, estrategias y lneas de accin

Objetivo 1

Garantizar la rendicin de cuentas de los servidores p-

blicos del Gobierno del Estado de Oaxaca, mediante la

creacin de un sistema integral de informacin sobre la

gestin y el gasto pblico, con mecanismos que faciliten

el acceso y eleven la calidad de la misma, as como del

fortalecimiento y consolidacin del marco jurdico e insti-

tucional en materia de transparencia, para asegurar quelas autoridades cumplan cabalmente sus atribuciones y

ejerzan los recursos con eficiencia y apego a legalidad.

Estrategia 1.1 Consolidacin de mecanismos efectivos

en materia de transparencia y acceso a la informacin

pblica.

Lneas de accin 1

Prcticas mejores incorporadas en materia de trans-

parencia en el estado de Oaxaca, teniendo como refe-rencia experiencias nacionales e internacionales.

Atribuciones de los rganos responsables de la trans-

parencia y acceso a la informacin pblica fortaleci-

das mediante la propuesta y promocin de modifica-

ciones a su marco normativo.

Comisin Intersecretarial para la Transparencia en

el Gobierno del Estado de Oaxaca instalada para el

impulso transversal al interior de la Administracin

Pblica

Estatal de los programas y mecanismos en materia

de transparencia y rendicin de cuentas, as comopara la atencin de los principales ndices a nivel

nacional que miden la transparencia y la preven-

cin de la corrupcin.

Quehacer gubernamental transparentado mediante

la publicacin de los resultados de la evaluacin de

su gestin y desempeo, as como su informacin

presupuestaria en un lenguaje sencillo y ciudadano.

Beneficios promovidos y difundidos respecto al de-

recho de acceso a la informacin, para impulsar una

cultura de transparencia y rendicin de cuentas.

Criterios propuestos en el gobierno de Oaxaca para

establecer requisitos de calidad de la informacin re-

portada por los sujetos obligados; pero que adems

sta se traduzca a un lenguaje ciudadano.

Estrategia 1.2 Fomento de la participacin ciudadana

en la transparencia y la rendicin de cuentas.

Lneas de accin 2

Mejores prcticas incorporadas en materia de parti-

cipacin ciudadana en el estado de Oaxaca, tenien-

do como referencia experiencias nacionales e inter-

nacionales.

Observatorios pblicos, as como una poltica de

contralora social como figuras relevantes del ejer-

cicio de seguimiento, supervisin y vigilancia de los

programas presupuestarios con alto impacto social,adems de la evaluacin de la gestin y desempeo

gubernamental.

Figura de testigos sociales fortalecida como meca-

nismo para vigilar la transparencia en los procesos

licitatorios celebrados por el gobierno estatal.


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Cultura de la participacin ciudadana en la transparen-

cia y rendicin de cuentas promovida entre la sociedad

y los servidores pblicos.

Organizaciones de la sociedad civil capacitadas para

promover la rendicin de cuentas pblica como ele-mento indispensable para legitimar el quehacer guber-

namental.

Mecanismos diseados para mejorar la calidad en la

atencin a las demandas ciudadanas.

Herramientas tecnolgicas aplicadas para facilitar la

transparencia y fomentar la rendicin de cuentas p-

blicas.

Objetivo 2

Abatir la incidencia de conductas ilcitas y faltas administra-

tivas graves de los servidores pblicos, a travs de la fiscali-

zacin preventiva y correctiva eficaz as como del fomento a

la cultura de la legalidad y del buen gobierno, combatiendo

frontalmente la corrupcin para recuperar la confianza ciu-

dadana.

Estrategia 2.1 Consolidacin del esquema de fiscalizacin,

inspeccin y vigilancia.

Lneas de accin 1

Sistemas para el seguimiento y aplicacin de los recur-

sos pblicos diseados e instrumentados para el moni-

toreo eficiente y efectivo de su aplicacin.

Mecanismos de evaluacin del desempeo de los servi-

dores e instituciones pblicas diseados e instrumenta-

dos en coordinacin con otras dependencias para me-

jorar la calidad y efectividad de su funcin.

Herramientas de comunicacin estratgica implemen-

tadas, que permitan la denuncia social de aquellos ser-

vidores pblicos que, en el ejercicio de sus funciones,

cometan actos u omisiones que redunden en perjuicio

de los intereses pblicos fundamentales del Estado o de

su buen despacho.

Sistemas de georeferenciacin instrumentados y

aplicados en el monitoreo del quehacer guberna-

mental, tanto en la administracin de los recursos

pblicos, como en la ejecucin de la obra pblica.

Enfoques de auditora mejorados para asegurar lafiscalizacin de impacto, maximizando la eficiencia y

eficacia de la funcin con enfoque estratgico.

Sistemas y tecnologas de la informacin fortalecidos

para el mejor desempeo de la funcin de auditora.

Especializacin tcnica del personal impulsada a tra-

vs de programas de capacitacin y certificacin de

la funcin de auditora.

Seguimiento, supervisin y vigilancia de los progra-

mas presupuestarios con alto impacto social me-

diante la figura del contralor social.

Estrategia 2.2 Fortalecimiento de los mecanismos de

control interno, deteccin de irregularidades y aplicacin

de sanciones

Lneas de accin 2

Programas implementados para la prevencin de la

corrupcin (usuario simulado).

Esquemas de control interno propuestos e instru-

mentados en la administracin pblica estatal con

el propsito de prevenir la materializacin de riesgos

asociados a la corrupcin.

Sanciones administrativas ejemplares aplicadas y de-

nuncias penales realizadas conforme a la ley, parti-

cularmente tratndose de actos dolosos y conductas

graves asociadas a la corrupcin.

Verificacin fortalecida de las declaraciones de situa-cin patrimonial.

Cdigo de tica institucionalizado aplicable a todos

los servidores pblicos.



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7.2 Fortalecimiento de las finanzas y eficiencia del gasto

pblico

7.2.1 Diagnstico general

Para el Estado de Oaxaca es de suma importancia contar con

finanzas pblicas sanas y fuertes. Las carencias en materia

de infraestructura fsica y social, que a su vez inciden en al-

tos niveles de marginacin y pobreza a lo largo y ancho de

nuestro estado, requieren que la hacienda pblica local ge-

nere los recursos suficientes para financiar obras y proyectos

que coadyuven al abatimiento de su rezago.

De igual forma, es fundamental que la hacienda pblica del

estado cuente con recursos para promover y llevar a cabo in-

versin pblica en obras de infraestructura como carreteras,

puertos, electrificacin y, en general, de infraestructura fsi-

ca, que impulse el desarrollo de las actividades productivas

generando las condiciones para un posicionamiento mejor

de nuestro estado en materia de competitividad.

Por ello, es importante destacar que una de las caractersti-

cas ms apremiantes de la hacienda pblica del estado de

Oaxaca, es su baja capacidad recaudatoria y su elevada de-

pendencia de los recursos federales. Esto ltimo ha impues-

to una elevada rigidez al gasto pblico estatal, pues motiva

a que la mayor parte del gasto est predefinido a rubros

especficos que determina la federacin.

Por otra parte, en materia presupuestaria, el estado tiene

una debilidad en los mecanismos institucionales de pla-

neacin, programacin y ejercicio del gasto pblico. Ac-

tualmente, no existe una plataforma de sistemas integral

que permita un control adecuado del ejercicio del gasto

a nivel de unidades responsables y por destino del mis-

mo. As, el actual esquema de gestin del gasto pblico

no permite la realizacin de evaluaciones por resultados

y por el contrario, incentiv en los aos recientes la gene-

racin de subejercicios presupuestales en el gasto. Ade-

ms, Oaxaca adolece de una metodologa e instrumentos

institucionales para el registro de la inversin pblica y

privada que se genera en la entidad. Ms an, el estado

no cuenta con un sistema de administracin financiera

que permita una oportuna y eficiente utilizacin de las

disponibilidades financieras del estado.

Finalmente, es importante destacar que la falta del con-

trol del gasto pblico y la debilidad recaudatoria del es-

tado condujeron a un manejo poco responsable de la

deuda pblica. As, en el ltimo lustro las finanzas pbli-

cas estatales no se condujeron bajo principios de disci-

plina y responsabilidad fiscal.


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7.2.2 Los ingresos del estado

Una de las caractersticas de la hacienda pblica del estado de Oaxaca ha sido su baja capacidad recaudatoria. En los ltimos

aos, los ingresos propios de la entidad no han sido suficientes para complementar los ingresos de origen federal y financiar

el desarrollo econmico del estado.

El nivel de los ingresos totales se ubica, en trminos absolutos, dentro de los diez ms altos a nivel nacional, situacin quese explica bsicamente por el monto de recursos federales que anualmente se transfieren por la va de las participaciones y

aportaciones y no por la capacidad recaudatoria de la entidad.

Durante 2010, los ingresos propios de Oaxaca ascendieron a 1,641 millones de pesos, lo cual representa apenas el 3.7% de los

ingresos totales, mientras que los ingresos de origen federal

se ubicaron en 42,098 millones de pesos, es decir, el

95.2% del total de ingresos de la entidad; slo el 1.1% co-rrespondi a los ingresos provenientes de deuda pblica y

el 0.3% restante a los correspondientes a las entidades del

sector paraestatal.

Grfico 7.2.1 Ingresos totales de las Entidades Federativas, 2009* Cifras en millones de pesos (mdp)

*Cifras preliminares para 28 entidades para las cuales existen informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del (INDETEC). Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.



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La dbil capacidad fiscal sita a Oaxaca entre los ltimos lugares a nivel nacional en trminos de la recaudacin per cpita en

el pas, slo por arriba de los estados de Guerrero y Puebla. La endeble capacidad recaudatoria del estado no correspondecon su estructura fiscal, pues existe un conjunto de contribuciones locales con elevado potencial recaudatorio que no ha sido

explotado adecuadamente; esta situacin se explica por la ausencia de una cultura fiscal, la inexistencia de una figura de pro-

curacin de justicia fiscal a nivel estatal y la dbil fiscalizacin por parte de la hacienda pblica local.

Por otra parte, tambin se tiene un rezago importante en materia de recaudacin a nivel municipal, especialmente en el tema

del impuesto predial y de los derechos por el suministro de agua potable.

Aunado a lo anterior, el sistema de administracin tributaria en la entidad no facilita el pago de impuestos por parte de los

Tabla 7.2.1 Evolucin de los ingresos del estado de Oaxaca, 2004-2010 (miles de pesos constantes de 2010)

Fuente: Para el periodo 2004-2009 son cifras de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre de la Secretara de Finanzas

Grfico 7.2.2 Ingresos propios per cpita de las Entidades Federativas, 2009* Cifras en millones de pesos (mdp)

*Cifras preliminares para 25 entidades para las cuales existe informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del (INDETEC). Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.


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contribuyentes ni ofrece asesoras en materia fis-

cal con el propsito de orientar a los ciudadanos

en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales. Si

bien se ha registrado un crecimiento en el pago de

impuestos a travs de operaciones bancarias, esta

opcin slo est disponible para los conceptos ms

importantes de las contribuciones locales como latenencia, nminas, hospedaje, entre otros.

Al mes de diciembre de 2010, el 48.5% de la recau-

dacin se reciba todava a travs de las oficinas re-

caudadoras del estado. Cabe sealar que a diferencia

de otras entidades del pas, la red de pagos de Oaxaca

no incluye a supermercados o tiendas departamen-

tales mientras que los pagos a travs de internet no

representan una parte significativa de la recaudacin.

Por otra parte, las oficinas recaudadoras presentan se-rios deterioros en infraestructura fsica y tecnolgica,

lo que aunado a la existencia de trmites complejos,

as como a una mala calidad en el servicio y atencin

de ciudadanos, genera incentivos para la prctica de

actos de corrupcin y de abuso de autoridad.7.2.3 Gasto eficiente y transparente

Como sucede con otras entidades del pas, el estado

de Oaxaca enfrenta limitaciones en cuanto a la libre


Grfico 7. 2. 4 Distribucin de la recaudacin segn punto de

pago, 2010 Cifras en millones de pesos.

Fuente: Para el periodo 2004-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre. Secretara de Finanzas

Fuente: Secretara de Finanzas

Grfico 7.2.3 Estado de Oaxaca: Evolucin de la recaudacin en bancos, 2004-2010*

Millones de pesos constantes (base 2010=100)


15/40

aplicacin del gasto pblico. La mayor parte de los recursos

del estado estn etiquetados, es decir, el destino de dicho

gasto est determinado por las disposiciones del Presupues-

to de Egresos de la Federacin. Esto ltimo, junto con la

baja capacidad de generar ingresos propios y la deficiente

planeacin,

ha provocado que el estado de Oaxaca no haya alcanzado

un avance sustancial en trminos de crecimiento y desarrollo

econmico durante los ltimos aos.

Como podemos observar en la siguiente grfica, el gasto

total per cpita del estado, se ubica por encima de la media

nacional, pero con una brecha considerable respecto de en-tidades como Baja California Sur, Tabasco y Campeche.

*Cifras preliminares para 28 entidades para las cuales existe informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del Instituto para el Desarrollo Tcnico de las Haciendas Pblicas (INDETEC).

Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.

Para el periodo 2000-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre.Fuente: Secretara de Finanzas.

Grfico 7.2.5 Gasto total per cpita de las Entidades Federativas, 2009*

cifras en milllones de pesos (mdp)

Grfico 7.2.6 Estado de Oaxaca: Evolucin del gasto corriente 2000-2010*

Cifras en millones de pesos constantes (base 2010=100)


16/40

En los ltimos aos se registr un fuerte crecimiento del

gasto corriente. En el periodo 2004-2010 la tasa prome-

dio anual real de crecimiento del gasto corriente fue de

5.1%. Con este comportamiento, el gasto corriente pas

de 2,954 millones de pesos, en el ao 2004, a 5,713 mi-

llones de pesos; es decir, en la administracin anterior el

gasto corriente creci 43.3% en trminos reales, supe-

rando de manera significativa al crecimiento de 27% que

observaron los ingresos propios en el mismo periodo.

En lo que corresponde al gasto de capital, se tiene que

ste no result de un proceso integral de planeacin. Por

ejemplo, en los ltimos aos Oaxaca observ un notorio

crecimiento en infraestructura hospitalaria, sin embar-

go no se aprovisionaron los recursos suficientes para su

operacin y mantenimiento futuro, fundamentalmente

en lo referente al equipamiento y personal mdico. Lo

anterior pone en riesgo la viabilidad de los proyectos de

inversin realizados en el pasado e imponiendo serias

presiones fiscales a las prximas administraciones.

Por otra parte, una de las caractersticas de la poltica-

presupuestaria del Estado de Oaxaca es la deficiencia

en los mecanismos institucionales de planeacin, as

como la inadecuada focalizacin e ineficiente aplicacin

del gasto pblico. En los ltimos aos los procesos de

autorizacin, liberacin y evaluacin del gasto de inver-

sin para dependencias y municipios han estado sujetos

a procedimientos complejos y poco transparentes. No

existe una plataforma integral de sistemas de informa-

cin que contribuya al control adecuado del ejercicio del

gasto a nivel de unidades responsables y por destino del

mismo, de tal forma que el actual esquema de gestin

del gasto pblico no permite la realizacin de evaluacio-

nes por resultados.

Hasta el ao 2010 se tena una dispersin del gasto en

los programas sociales del gobierno, lo que limitaba su

efecto potencial para abatir los graves rezagos socialesque enfrenta nuestro estado. Mencin especial es la fal-

ta de reconocimiento y mecanismos compensatorios a

las aportaciones en especie de las comunidades indge-

nas, como el tequio, el sistema de cargos, o el trabajo

no remunerado que realizan los topiles para mantener el

orden en las comunidades.

Asimismo, los mecanismos de colaboracin institucional

con las dependencias federales no han sido utilizados

eficientemente, afectando con ello directamente a la

poblacin. Un ejemplo de ello es la instrumentacin deesquemas innovadores de financiamiento para el desa-

rrollo de infraestructura social bsica como el diseado

por el Banco Nacional de Obras (BANOBRAS) con el pro-

psito de potenciar los recursos del Fondo de Aportacio-

nes para la Infraestructura Social (FAIS) a fin de realizar

inversiones en materia de agua potable, alcantarillado,

drenaje y letrinas, urbanizacin municipal, electrificacin

rural y de colonias pobres en beneficio de sectores de la

poblacin que se encuentren en condiciones de vulnera-

bilidad, rezago social y pobreza extrema.



17/40

Finalmente, una de las debilidades ms importantes de las finanzas pblicas locales es la ausencia de una tesorera encargada

de la administracin financiera del estado. Por tal motivo, existe un dbil e ineficiente manejo de las disponibilidades financie-

ras de la administracin pblica estatal. As tambin, existe un complejo mecanismo de pago a los proveedores del gobierno,

con dispersin de las cuentas y los puntos de liquidacin de las obligaciones financieras.

7.2.4 Alternativas de financiamiento pblico y privado

En cualquier nivel de gobierno, el manejo de la deuda pbli-

ca debe realizarse bajo un principio de disciplina y respon-sabilidad fiscal. En el pasado reciente, el Estado de Oaxaca

no se ajust a dicho principio. En el ltimo lustro, la deuda

pblica del estado pas de 425 millones de pesos en 2005,

a 4,123 millones de pesos, lo que signific una tasa de cre-

cimiento promedio anual real de 61.1% en dicho periodo.

Al cierre de 2010 el saldo de la deuda directa registr un

nivel de 1,433.6 millones de pesos, que represent el 34.8%

del total de la deuda del estado. Por su parte, el saldo de

la deuda derivada del proceso de bursatilizacin ascendi

a 2,689.7 millones de pesos (65.2%).2 Cabe recordar, queesta bursatilizacin fue realizada por el gobierno estatal en

el mes de diciembre de 2007, establecindose la restriccin

de no poder realizar prepagos en un periodo de 10 aos.

Es importante resaltar que la mayor parte de la deuda di-

recta fue contratada con una tasa de inters relativamen-

te elevada y con plazos de vencimiento demasiado cortos,

comprometiendo como garanta de pago, el 20.09% de las

participaciones federales, situacin que reduce los recursos

libres de disposicin para la entidad.

Aunado al problema de sobreendeudamiento, el actual mar-

co jurdico en la materia no permite la consolidacin y el

manejo transparente de los esquemas de contratacin de

crditos del estado, pues el registro de la deuda pblica no

considera los esquemas de los proyectos para prestacin de

servicios (PPS) a largo plazo y los esquemas de contratacin

de crditos a travs de los procesos de bursatilizacin.

Integrar y consolidar todos los pasivos derivados de alguna

modalidad de financiamiento, es de suma importancia para

una adecuada planeacin de las finanzas pblicas estatales.

Tan slo para el ejercicio fiscal del 2011, el monto total esti-

mado de los pagos que tendr que hacer el estado por con-

cepto de los financiamientos recibidos asciende a 1,097 mi-

Considera la suma de la deuda y de los cditos derivados de la burzatilizacin.Fuente: Para el periodo 2000-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre.

Secretara de Finanzas

de

bajod fiscal

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deuda

2010 e

33.6

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Grfico 7.2.7 Estado de Oaxaca Evolucin de la deuda publica, 2000-2010* saldo a fin del periodo

en millones de pesos constantes (base 2010-100)

2 La bursatilizacin se refiere al proceso de contratacin de crditos, a travs de la emisin de certificados burstiles en el mercado de capital.


18/40

llones de pesos, integrados por 503.4 millones de pesos por

concepto de los dos PPS (Ciudad Administrativa y Ciudad

Judicial), 457.6 por la bursatilizacin y 136.8 por concepto

del costo financiero de la deuda directa. Esta suma represen-

ta el 67% de total de los ingresos propios recaudados por el

estado durante el ao 2010.

En el mercado de deuda los emisores de ttulos crediticios

se sujetan a un proceso de evaluacin financiera, econmica

y legal, por parte de una institucin calificadora de valores,

la cual expide una evaluacin sobre la calidad crediticia del

emisor, as como de los valores que emite.

En 2010, la agencias calificadoras Fitch Ratings y Standard

& Poors otorgaron la calificacin de riesgo crediticio del es-

tado de Oaxaca de A-(mex) y de mxA, respectivamente. El

significado de dichas calificaciones corresponde al de Alta

Calidad Crediticia. En el caso de Fitch Ratings la calificacin

ms alta es la AAA, mientras que para Standard & Poors es

mxAAA. En la medida en la que el estado obtenga mejores

calificaciones crediticias, se podrn obtener mejores condi-

ciones, en trminos de tasas de inters y plazos, en la cele-

bracin de contratos de crditos en el mercado de deuda.


Objetivo 1

Incrementar los ingresos totales del estado mediante la im-plementacin de una poltica de fortalecimiento de la ha-

cienda pblica local, que permita garantizar el financiamien-

to del desarrollo y crecimiento econmico del estado.

Estrategia 1.1 Gestin eficiente y defensa de los ingresos a

que tiene derecho el estado de Oaxaca en el Sistema Nacio-

nal de Coordinacin Fiscal.

Lneas de accin 1

Participacin activa en el seno del Sistema Nacional deCoordinacin Fiscal para un seguimiento oportuno de

los mecanismos de distribucin de los recursos federa-

les asignados al estado de Oaxaca.

Convenios de colaboracin celebrados con dependen-

cias federales para la obtencin de mayores recursos

para el financiamiento del desarrollo del estado.

c


cias federales y locales para el intercambio informativo

para fortalecer los procesos de fiscalizacin de las con-

tribuciones.


cias federales para la ampliacin y modernizacin delos recintos fiscales en el estado y, en su caso, creacin

de recintos fiscalizados para elevar la eficiencia adua-

nera.



19/40

Estrategia 1.2 Fortalecimiento de los ingresos propios del

estado.

Lneas de accin 2

Reforma fiscal con criterios de equidad y de eficiencia

tributaria para eliminar privilegios y distorsiones en elcobro de las contribuciones locales e incremente la re-

caudacin del estado.

Precios y tarifas actualizadas de los bienes y servicios

ofrecidos por dependencias, organismos y entidades de

la administracin pblica estatal, incorporando criterios

de equidad en trminos de la capacidad de pago de la

poblacin.

Base tributaria ampliada para los conceptos que inte-

gran los ingresos propios de la entidad.

Mecanismos establecidos para el fortalecimiento finan-

ciero de los organismos y entidades de la administra-

cin pblica estatal.

Oficinas recaudadoras modernizadas con sistemas de

control de la calidad en el servicio de asistencia y ase-

sora fiscal.

Desarrollos tecnolgicos incorporados al cobro de las

contribuciones en el estado.

Opciones de pago ampliadas en beneficio de los con-

tribuyentes.

Cultura fiscal basada en campaas de concientizacin

de la importancia del pago de los impuestos.

Procuradura Fiscal creada para la defensa de los intere-

ses de la hacienda pblica local.

Acciones de fiscalizacin fortalecidas en materia de im-

puestos locales y federales.

Equipo de trabajo especializado, para dar seguimiento

al segmento de grandes contribuyentes en el estado.

Consejo asesor organizado por la Secretara de Finan-

zas, para conocer y considerar las necesidades y exigen-

cias de modificacin o adecuacin de la legislacin fiscal

por parte de colegios de profesionistas, cmaras empresa-

riales y acadmicos.

Convenios de colaboracin con los municipios de la enti-

dad para el fortalecimiento de su capacidad recaudatoria,

promoviendo de manera activa el incremento de la recau-dacin de los municipios del estado.

Objetivo 2

Promover una poltica de gasto eficiente mediante el diseo

e implementacin de mecanismos de planeacin adecua-

dos. Programacin y control del gasto que garanticen una

correcta administracin y asignacin de los recursos pbli-

cos.

Estrategia 2.1 Mejoramiento de los procesos de planeacin y

programacin del gasto pblico.

Lneas de accin 1

Criterios de marginacin, desarrollo humano y rezago so-

cial incorporados en los procesos de toma de decisiones de

los proyectos de inversin pblica.

Criterios tcnicos de costo beneficio incorporados en la eva-

luacin de proyectos de inversin.

Mecanismos de planeacin incluidos en el diseo e instru-mentacin de polticas pblicas por microrregin para una

correcta asignacin regional del gasto pblico en el estado.

Adicionar como criterio para la distribucin de los recursos,

la aportacin en especie al gasto pblico por parte de los

municipios indgenas.

Esquema de capacitacin permanente otorgado a los mu-

nicipios del estado para la mejora en la administracin de

recursos pblicos.

Procesos para la autorizacin, liberacin, control y evalua-

cin presupuestal del gasto de inversin simplificados.

Instancia administrativa creada para la correcta identifica-

cin, selecin y registro de la inversin pblica estatal.


20/40

Lineamientos para proyectos de inversin pblica estable-

cidos con criterios acordes al Plan Estatal de Desarrollo,

Planes Municipales de Desarrollo y programas regionales,

enfocados al abatimiento del rezago social.

Estrategia 2. 2 Mejoramiento de los procesos de programacin

y evaluacin del gasto pblico.

Lneas de accin 2

Plataforma integral de sistemas desarrollada, para facilitar

la programacin y evaluacin del ejercicio del gasto a nivel

de unidades responsables y por destino del mismo.

Sistema para la evaluacin del desempeo y la moderniza-

cin presupuestaria desarrollado, con la finalidad de impul-

sar el presupuesto por resultados.

Definicin y aplicacin de criterios de transparencia, auste-

ridad, racionalidad y ahorro en el ejercicio del gasto pblico

incluidos en la normatividad correspondiente.

Autonoma y descentralizacin presupuestal fortalecida.

Consejo Estatal de Armonizacin Contable creado para la

difusin y aplicacin de las normas contables, lineamientos

y acuerdos emitidos por el Consejo Nacional de Armoniza-

cin Contable.

Objetivo 3

Mejorar la posicin financiera del estado a travs de una polti-

ca de administracin de los recursos, que permita un adecuado

manejo de los flujos y disponibilidades de ingresos pblicos del

gobierno estatal.

Estrategia 3.1Establecimiento de una poltica de control y ad-

ministracin de los fondos del gobierno estatal y del ejercicio

financiero del gasto.

Lneas de accin 1

Tesorera del Estado creada con el fin de manejar eficiente-

mente las disponibilidades financieras de la administracin

pblica estatal.

Controles establecidos para la concentracin y depuracin

de las cuentas bancarias de la administracin pblica del

estado.

Mecanismos fortalecidos para el seguimiento y control del

pago de las cuentas por liquidar del gobierno central.

Objetivo 4

Implementar una poltica responsable de deuda pblica a travs

del establecimiento de medidas de disciplina y responsabilidad

fiscal que garanticen la estabilidad financiera del gobierno.

Estrategia 4.1 Establecimiento y aplicacin de criterios de dis-

ciplina y responsabilidad fiscal en la poltica de deuda pblica.

Lneas de accin 1

Criterios tcnicos elaborados para el establecimiento de te-

chos de endeudamiento, basados en anlisis de solvencia

de las finanzas locales.

Deuda reestructurada para disminuir el costo de su servicio,

ampliar los plazos de vencimiento y aminorar el porcentaje

de las garantas de pago que actualmente se tienen de las

participaciones federales.

Mejoramiento del marco institucional que regula la deudapblica en el estado.

Estrategia 4.2Complementacin de la inversin pblica y

privada.

Lneas de accin 2

Programa Estatal de Financiamiento implementado para el

crecimiento y desarrollo econmico de Oaxaca.

Estmulos fiscales creados para incentivar la inversin priva-

da en el estado.

Iniciativa de ley estatal para la promocin y creacin de las

asociaciones pblico-privadas.



21/40

7.3 Gobierno eficaz y eficiente

7.3.1 Simplificacin administrativa

La simplificacin administrativa equivale a llevar a cabo un

proceso que consiste, por un lado, en eliminar y compactar

fases del proceso administrativo y por otro lado, en dismi-

nuir los requisitos y nmero de trmites a fin de mejorar encalidad y en oportunidad la prestacin de servicios pblicos

y trmites administrativos. Constituye un principio de con-

ducta que orienta las decisiones de los servidores pblicos e

imprime dinamismo a los procesos de gobierno. Esto implica

responsabilidad ante los compromisos sociales, adquiriendo

una caracterstica preventiva de observancia permanente.

El proceso de simplificacin administrativa inicia con la de-

terminacin de mecanismos de planeacin que permitan de-

finir objetivos y acciones a mediano plazo, la cual requiere

tanto de condiciones de coordinacin entre las dependen-cias y entidades de gobierno del estado como del diseo

y aplicacin de una normatividad moderna y enfocada a

garantizar prcticas de comunicacin y confianza entre los

ciudadanos y el sector gubernamental.

Para contribuir con resultados en el proceso de transicin

del Estado de Oaxaca y admitiendo que la simplificacin

administrativa implica responsabilidades con orientacin a

cambios, es necesario mejorar la funcin gubernamental y

consecuentemente incrementar la calidad y la accesibilidad

a los servicios pblicos. Cada bien y servicio debe ser dis-tribuido eficientemente, optimizando los recursos pblicos,

para garantizar oportunidad y equidad durante el proceso.

Para mejorar la funcin gubernamental se requiere operar

una gestin simplificada que permita la oportuna respues-

ta a las demandas ciudadanas y la bsqueda permanente

del bienestar social mediante el uso de instrumentos tcni-

co normativos que agreguen valor a la relacin gobierno-

ciudadano.

Es importante destacar que para apoyar los procesos de sim-

plificacin se deben incorporar las ventajas de la tecnologa

informativa y de comunicacin, los cuales contribuirn a

incorporar procedimientos sencillos, tecnificados y automa-

tizados en la distribucin, acceso y calidad de los bienes, tr-

mites y servicios, adems de que su uso permanente reduce

los costos gubernamentales significativamente.


22/40

Simultneamente, la operacin de una administracin

simplificada requiere desarrollar un conjunto de capacida-

des gubernamentales, sensibilizacin y profesionalizacin

de los servidores pblicos. En principio el propsito es ele-var el sentido de identidad institucional, sensibilizar a los

servidores pblicos sobre las ventajas de la simplificacin

y generar cambios en la percepcin ciudadana respecto a

los servidores pblicos. Una vez desarrollado y sensibiliza-

do, el recurso humano deber disear y ejecutar procesos

simplificados aplicados tanto a trmites, bienes y servicios

gubernamentales.

Hasta hace poco tiempo, en los procesos de la administra-

cin pblica estatal no se haba fomentado el desarrollode un sistema de profesionalizacin adecuado a las ne-

cesidades tanto gubernamentales como sociales. Entre

las principales causas se encuentran los aos de estudio

promedio y el nivel educativo de los servidores pblicos

por relacin laboral, la incompleta definicin de perfiles-

puesto, las condiciones desiguales de capacitacin entre

el personal de base y de confianza, las disposiciones am-

biguas establecidas en los contratos laborales sindicales en

cuanto a la determinacin de temas de capacitacin y la au-

sencia de un sistema de evaluacin que incorpore incentivos

al buen desempeo.

Esto ha contribuido conjuntamente a que el Estado de Oaxa-

ca, en materia de desarrollo gubernamental, sea percibido

como uno de los estados con mayores dificultades de acceso

a los bienes y servicios ofertados, as como con una atencin

ciudadana deficiente, inoportuna y de baja calidad.

Prueba de la mala percepcin fue evidenciada por el anlisis

del ndice de Competitividad 2010 realizado por el InstitutoMexicano para la Competitividad, el cual, entre otros datos,

registra que durante el perodo 2006-2008, los empresarios

tuvieron mayores dificultades para establecer negocios; de

modo que su nivel de satisfaccin se redujo en quince pun-

tos porcentuales y consecuentemente, la percepcin sobre

la efectividad del gobierno disminuy en seis puntos por-

centuales.



23/40

Asumiendo condiciones de trmites simplificados, el mode-

lo de gobierno favorecer la produccin estatal, motivando

la participacin de los empresarios oaxaqueos, situndo-

los como proveedores prioritarios en procesos de seleccin

y/o licitacin. Para que lo anterior se lleve a cabo hay que

simplificar los procedimientos y normatividades hasta aho-

ra establecidos para la apertura de negocios. Asimismo, es

necesario formalizar la participacin de proveedores de go-

bierno y las consecuentes modificaciones en el sistema de

adquisiciones.

Simultneamente se deben incorporar sistemas de simpli-

ficacin administrativa que incluyan las necesidades de

grupos en situacin de vulnerabilidad, particularmente los

indgenas quienes por causas culturales, de autonoma, usos

y costumbres, padecen mayores dificultades de acceso a tr-

mites y servicios pblicos, regularmente asociados a bene-

ficios de tipo financiero. No obstante, se debe sensibilizar y

capacitar a los servidores pblicos para que faciliten el acce-

so a bienes, trmites y servicios pblicos.

Tambin se requiere la capacitacin y sensibilizacin de

estos servidores pblicos para que apoyen, informen y se

diversifiquen las opciones de atencin incluyendo aquellas

relacionadas con el uso de las tecnologas de informacin

y comunicativas, principalmente en aquellas de naturaleza

financiera, derechos humanos, desarrollo de la persona y de

la familia.

Ante las condiciones descritas, el gobierno actual requiere

generar una nueva cultura del servicio pblico que incorpo-

re valores enfocados a la calidad en la atencin ciudadana,

reconociendo el buen desempeo individual y la responsabi-lidad con el desarrollo institucional.

7.3.2 Desregulacin normativa

Las desregulaciones normativas corrigen eventuales prcti-

cas que limitan la productividad de algn sector. En la admi-

nistracin pblica, la desregulacin normativa es un meca-

nismo por medio del cual se pueden mantener y controlar

las prcticas de gobierno, cumpliendo la funcin social de

otorgar bienes, servicios y mejorar los trmites. Sin embar-

go la desregulacin normativa no siempre es el mecanismo

adecuado para promover el desarrollo de un gobierno, se re-

quiere garantizar el Estado de Derecho, pero tambin coor-

dinacin interinstitucional y voluntad poltica, para disear yhacer cumplir normatividades claras a travs de organismos

especializados de la vigilancia.

Un gobierno de transicin y coalicin (como el que se ini-

cia en el Estado de Oaxaca) requiere actualizar los marcos

normativos de cada dependencia y organismo, analizando

detalladamente los documentos que rigen las estructuras,

atribuciones y operaciones. Lo anterior con el propsito de

garantizar su vigencia y aplicabilidad ante los vertiginosos y

complejos cambios sociales, las restricciones financieras y los

requerimientos de coordinacin interinstitucional y con lossectores sociales.

El anlisis permitir identificar cuatro elementos: duplicida-

des en las acciones al interior de una o ms dependencias,

complementariedades en el trmite de algn bien y servicio,

emisiones normativas necesarias para la regulacin de re-

cientes demandas e integracin por eventuales omisiones

no previstas en la normatividad.

Para el desarrollo de la gestin pblica estatal, se deben

observar las funciones, atribuciones y operaciones de ad-

ministracin sobreabundante u obsoleta, desregulndolas


24/40

para que posteriormente se garantice su cumplimiento; por

ejemplo: la observacin irrestricta de las disposiciones en-

marcadas en los contratos laborales, desde el reclutamiento

y la seleccin del personal hasta la jubilacin, pasando por la

capacitacin y la evaluacin del servidor pblico.

Al inicio de la presente administracin, los procedimientos

administrativos y de servicios al pblico con que operan las

dependencias y entidades, se mantienen sin cambio. En la

mayora son observables requisitos excesivos o de compleja

tramitacin, que requieren de simplificacin debido a los al-

tos costos tanto para los usuarios como para el erario pblico.

Adicionalmente, se deben actualizar las normas que regulan

las actividades relacionadas con la adecuada provisin de

los recursos, garantizando que a travs de una eficaz opera-

tividad de la administracin, se otorguen con oportunidadlos bienes y servicios necesarios. De igual manera se requiere

establecer normas que dirijan, complementen y homogeni-

cen los procedimientos de contratacin de bienes, servicios

y arrendamientos, entre ellos la licitacin, para que en su

conjunto, se realicen con honestidad y transparencia.



25/40

7.3.3 Gobierno digital

En materia de gobierno digital los tiempos demandan tra-

bajar en dos vertientes, la primera tiene que ver con el uso

de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC)

que acompaadas de las mejores prcticas, tendrn que

aplicarse necesariamente hacia el interior de la estructurade gobierno, buscando con ello mejorar la gestin refleja-

da en servicios ms giles, eficientes y oportunos hacia la

ciudadana. La segunda vertiente se relaciona con la obliga-

cin gubernamental de acercar los beneficios de las TIC a la

mayora de la poblacin, es decir, contribuir a disminuir la

brecha digital existente en el estado de Oaxaca.

En la primera vertiente debe destacarse que de acuerdo con

el ndice de Gobierno Electrnico Estatal 2010 (IGEE), cuyo

objetivo es medir los portales de gobierno con enfoque evo-

lutivo: Informacin, Interaccin, Transaccin, Integracin yParticipacin, el estado de Oaxaca fue ubicado en el lugar

nmero 29, con un promedio general de 26.38, mientras

que el promedio nacional es de 35.92. En el IGEE se supera

nicamente a los estados de San Luis Potos, Baja California

Sur y Chihuahua. Los componentes donde las calificaciones

son ms bajas son: transaccin con 5.19 y participacin con

1.19, lo que evidencia reas de oportunidad en el desarrollo

del gobierno digital, pocos servicios en lnea y pocas posibi-

lidades para la participacin de la sociedad en los portales

actuales.

En cuanto a la segunda vertiente, la brecha digital en Oaxa-

ca, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estads-

tica, Geografa e Informtica (INEGI) de 2010, extrados del

Mdulo sobre Disponibilidad y Uso de las Tecnologas de la

Informacin en los Hogares, el promedio nacional de hoga-

res con computadora es de 29.8%, mientras que en Oaxaca

es del 15.1% lo que ubica al estado en el antepenltimo

lugar slo por arriba de los estados de Guerrero y Chiapas.

En el mismo sentido los hogares con acceso a internet a nivel

nacional promedian un 22.2%, mientras que el Estado de

Oaxaca reporta un promedio del 8.4%, ubicndose en el pe-

nltimo lugar superando nicamente a Chiapas. Finalmente

en hogares con servicio de telefona se ocupa el ltimo lugar

con un 44.6%, contra un promedio nacional de 80.6%.

En relacin con los objetivos de desarrollo de los ltimos

aos, uno que se refiere al promedio de lneas telfnicas

seala que por cada 100 habitantes en Mxico 17.9% cuen-

tan con este servicio mientras que en Oaxaca es de 7.6%. De

igual forma, el indicador relacionado con telfonos celulares

por cada 100 habitantes, indica para Oaxaca un 46.9% con-

tra un promedio nacional de 80.2%.

El diagnstico indica que en Oaxaca se debe incorporar y

operar un modelo de gobierno digital a partir del apropia-

miento y uso estratgico de las TIC, para por un lado simpli-ficar la gestin administrativa y por otro lado, diversificar el

acceso a los servicios y trmites de gobierno.

Conociendo las ventajas que proporcionan el uso de las

TIC para automatizar y sistematizar la informacin, se de-

ben incorporar mecanismos que apoyen en la difusin de

padrones nicos de beneficiaros de los programas u otras

intervenciones de gobierno. Tambin es posible implemen-

tar sistemas de informacin de usuarios, distinguiendo va-

riables relevantes de polticas pblica, tales como sexo, et-

nicidad, capacidades diferentes, grupos etarios, entre otros.

Adems, es preciso desarrollar estadsticas que mejoren la

atencin a los ciudadanos, contribuyan a elevar la calidad

de los diseos de programas pblicos y generen los datos

necesarios para evaluar su impacto.


26/40


Objetivo 1

Elevar la eficiencia y calidad de la operacin de toda la ad-

ministracin pblica estatal, mediante el desarrollo de un

programa especial que incorpore los criterios, mecanismos

y acciones de la simplificacin administrativa, para moder-

nizar y disminuir los costos de los procesos bsicos de las

dependencias y entidades.

Estrategia 1.1 Desarrollo de un programa de simplificaciny modernizacin administrativa.

Lneas de accin 1

Grupo de trabajo entre dependencias normativas y eje-

cutoras integrado para el anlisis, implantacin, desa-

rrollo y mejora del programa de simplificacin y moder-

nizacin administrativa.

Programa de simplificacin y modernizacin adminis-

trativa integral difundido para hacer ms sencilla laoperacin, el manejo y distribucin de los servicios re-

queridos por las dependencias y entidades.

Manual sencillo de trmites y servicios implementado

para permitir ahorros y un uso eficiente de los recursos

materiales y humanos, incorporndo las tecnologas de

la informacin y comunicacin.

Provisin de los principales bienes y servicios pblicos

revisada y valorada, mediante un diagnstico que iden-

tifique la adecuacin y relevancia de los procesos y pro-

cedimientos requeridos.

Reglamentos y disposiciones que rigen los procesos ad-

ministrativos en las dependencias y entidades del sector

pblico revisados y actualizados.

Estudios elaborados por expertos para verificar el nivel

de cumplimiento del proceso de modernizacin y sim-

plificacin administrativa y, as, medir el impacto de las

acciones instrumentadas con respecto al desempeo

de la funcin pblica diseados e instrumentados.

Estrategia 1.2 Homologar criterios metodolgicos e insti-

tucionales para integrar manuales de organizacin y proce-

dimientos.

Lneas de accin 2

Lineamientos para la elaboracin de los documentos

normativos de divulgacin administrativa y de atencin

al pblico establecidos para facilitar el entendimiento

y colaboracin interinstitucional, enfocados a elevar la

calidad de la funcin pblica.

Documentos normativos de divulgacin administrativa

revisados, autorizados y emitidos para facilitar la fun-

cin pblica.

Lineamientos para la ejecucin de obra pblica estatal

y municipal establecidos.

Manuales de simplificacin administrativa difundidos a

travs de medios impresos o digitalizados para facilitarla consulta y uso por parte de la ciudadana.

Reportes peridicos solicitados a cada una de las de-

pendencias y entidades para dar seguimiento a la im-

plantacin y difusin de los manuales.



27/40

Objetivo 2

Racionalizar la regulacin interna de las dependencias y

entidades del Gobierno del Estado, por medio del anlisis,

valoracin, homologacin y reduccin de las normas, linea-

mientos y disposiciones de observancia general y especfica,

para mejorar la eficacia y eficiencia del aparato pblico.

Estrategia 2.1 Impulso a la desregulacin normativa en las

dependencias y entidades del ejecutivo estatal.

Lneas de accin 1

Diagnstico documental aplicado a leyes, decretos, re-

glamentos, acuerdos y manuales, para identificar las

cargas normativas en las dependencias y entidades con

base en criterios tcnico-jurdicos.

Disposiciones jurdicas obsoletas derogadas para hacer

ms giles los procesos administrativos, trmites y ser-

vicios pblicos.

Leyes, decretos, reglamentos, acuerdos y manuales

obsoletos abrogados para hacer ms eficiente la ad-

ministracin pblica, eliminando procesos, trmites y

requisitos, ociosos.

Coordinacin interinstitucional fortalecida para el pro-

ceso de anlisis, concertacin y aprobacin de normas

del sector pblico y, de esta manera, evitar la emisin

de nuevas normas que no estuvieran plenamente jus-

tificadas.

Objetivo 3

Modernizar la operacin de los trmites y procesos del apa-

rato gubernamental mediante la aplicacin de un conjuntode acciones basadas en TIC, con el propsito de mejorar efi-

ciencia y calidad de los servicios.

Estrategia 3.1 Impulso al uso de TIC en procesos de admi-

nistracin, gestin y atencin ciudadana.

Lneas de accin 1

Normatividad en materia de administracin, adquisi-

cin y uso de la las TIC elaborada, difundida y aplicada

que incorpore la obligatoriedad de difundir datos des-

agregados por variables relevantes de poltica pblica,

tales como sexo, etnicidad, grupos etarios, entre otros.

Servidores pblicos capacitados y asesorados en mate-

ria de TIC.

Expedientes electrnicos impulsados.

Firma digital establecida.

Kioscos informticos establecidos en cada entidad y de-

pendencia.

Informes y diagnsticos de las acciones de gobierno

con enfoque de gnero difundidos en los sitios electr-

nicos controlados.

Procesos sistematizados y automatizados a travs de

sistemas en lnea.

Trmites en lnea existentes automatizados.

Centro de datos gubernamentales implantados.

Red estatal de servicios desarrollada en los sectores de

educacin, salud, seguridad y gobierno.

Estrategia 3.2 Impulso de la sociedad de la informacin.

Lneas de accin 2

Participacin y colaboracin de la ciudadana por me-dio de los portales de gobierno promovidos.

Industria de TIC impulsada desde el sector pblico, me-

diante la incorporacin de servicios en lnea.

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28/40

7.4 Profesionalizacin y desempeo de

los servidores pblicos

7.4.1 Diagnstico

La profesionalizacin del servicio pblico se debe en-

tender como un sistema integral, ordenado, meritocr-

tico y competitivo para el desarrollo del personal de las

instituciones pblicas, que comprende el reclutamien-

to, seleccin, capacitacin, actualizacin, remunera-

cin, promocin y evaluacin del mismo, entre otras

actividades. Entre los principales argumentos a favor

de la profesionalizacin del servicio pblico destacan:

el establecimiento de reglas claras y transparentes para

el reclutamiento, provisin de servidores pblicos acor-

de a los perfiles requeridos por el puesto y las funcio-

nes, eliminacin de prcticas como el nepotismo y el

compadrazgo y el establecimiento de una nueva cultu-

ra laboral con filosofa de servicio.3 Al mismo tiempo,

impulsa la neutralidad poltica de la burocracia, que es

un elemento estratgico para mantener y mejorar la ca-

pacidad del gobierno para ejercer sus funciones.

En Mxico, el Servicio Profesional de Carrera del gobier-

no federal es el referente ms importante en la materia.

Este sistema tiene el propsito de impulsar el desarrollode la funcin pblica y promover la especializacin del

personal, con base en principios de preparacin aca-

dmica, mrito, equidad, igualdad de oportunidades y

productividad. Si el servicio civil de carrera en Mxico

ha generado reticencias y cuestionamientos, ningn

pas ha desaparecido sus sistemas de servicio civil, sino

que han procurado adecuarlos a sus necesidades.

Como explica el Comit de Expertos en Administracin

Pblica de la Organizacin de las Naciones Unidas, las

reformas a los servicios civiles contemporneos estnparticularmente relacionadas con las reformas adminis-

trativas centradas en la accin estratgica, el fortaleci-

miento de las instituciones de gobierno y los procesos

de toma de decisiones, coordinacin y eficiencia del

sector pblico.4

3 Czares Alvarado, Anglica. La profesionalizacin del servidor pblico a travs delservicio civil de carrera, un asunto pendiente en Mxico. Sincrona, Invierno 2005.4 ONU, Comit de Expertos en Administracin Pblica, MDGD Civil Service ReformPaper, United Nations Online Network in Public Administration and Finance (UNPAN).

PLAN ESTA L DE

DESARROLLO011 - 2016



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Siendo el Gobierno del Estado un actor poltico,

econmico y social de primer orden, es funda-

mental que el desempeo de los servidores pbli-

cos oaxaqueos est a la altura de las aspiracio-

nes de la sociedad.

En el caso de la administracin pblica estatal,los incipientes mecanismos de profesionalizacin

no aplican para todos los servidores pblicos. Lo

avanzado en este campo se ha visto circunscrito al

tipo de relacin laboral que el personal tiene con

el gobierno: si se trata de trabajadores de base,

se tienen ciertas garantas de permanencia y dere-

chos a la capacitacin, a diferencia de lo que ocu-

rre con los trabajadores pblicos en otros tipos de

relacin contractual.

Los datos registrados por la Unidad de Capacita-cin Institucional, dependiente del Instituto de

Innovacin y Calidad Gubernamental (INNOVA-

CG), indican que entre 2005 y 2010 se capacit

a 16,146 servidores pblicos, de un total aproxi-

mado de 19,000. De los capacitados, el 58% eran

trabajadores de base y 42% por confianza, siendo

11,150 mujeres y 4,996 hombres.

A pesar de los notables esfuerzos no se realizaron ejer-

cicios de evaluacin del desempeo o medicin de cam-

bios en las actitudes de los funcionarios atribuibles a

la capacitacin y, debido a su dbil difusin, sta no

influy para mejorar la imagen del servidor pblico;

consecuentemente, tampoco influy al desarrollo de un

servicio civil de carrera.

Si bien existieron rganos especializados como el INCAP

y posteriormente el INNOVACG, a partir de 2009 desapa-

recieron formalmente en la estructura gubernamental las

reas dedicadas a la capacitacin y profesionalizacin del

servidor pblico, dejando un vaco institucional. A par-

tir de entonces todo esfuerzo en la materia dependi de

iniciativas aisladas o de las reas, grupos o direcciones.

En la administracin pblica estatal, no se ha fomenta-

do un sistema de profesionalizacin debido a las con-diciones establecidas por un tipo de relacin laboral, la

incompleta definicin de perfiles-puesto, las condiciones

desiguales de capacitacin entre el personal de base y

personal de confianza, las disposiciones generales esta-

blecidas en los contratos laborales sindicales, as como

la ausencia de un sistema de evaluacin que incorpore

incentivos al buen desempeo.

Grfico 7.4.1 Personal calificado por gnero

Fuente: Informacin interna de la Secretara de Administracin.


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En sntesis, se requiere mejorar las prcticas y conteni-

dos de la capacitacin para impulsar el desarrollo pro-

fesional en el servidor pblico, a travs de la deteccin

de necesidades y problemticas especficas en cada

dependencia y entidad, avocados a generar informa-

cin confiable que conduzcan a una imagen positiva

del servidor pblico e incremente la capacidad guber-namental.

Adicionalmente se requiere disear y aplicar mecanis-

mos de evaluacin del desempeo del servidor pblico,

que permitan medir su nivel de mejora y el impacto de

la capacitacin que recibe. Su aplicacin motivar per-

manentemente su desarrollo profesional e incrementa-

r las capacidades de los servidores tanto en la calidad

de atencin como en el rea laboral.

Considerando los resultados de un diagnstico elabo-

rado por miembros del Centro de Investigacin y Do-

cencia Econmica (CIDE), en 2009, relacionado con los

sistemas de evaluacin del desempeo en los gobier-

nos de las entidades federativas, en el Estado de Oaxa-

ca persisten criterios normativos y metodolgicos dbi-

les. Esto se sabe al considerar las siguientes variables:

a. Cultura de evaluacin del desempeo poco

desarrollada debido, principalmente, a la

informacin escasa y de difcil acceso. La

evaluacin del desempeo de los servidores

pblicos se ha realizado atendiendo crite-

rios normativos y suele utilizarse como un

instrumento de gestin interna, que con-trola la operacin de las dependencias y, en

menor medida, el desempeo de los indivi-

duos. En este sentido, la evaluacin no se

valora como un instrumento de aprendiza-

je, correccin y mejora de la capacidad gu-

bernamental a travs del desarrollo de sus

servidores pblicos.

b. Los instrumentos de evaluacin han sido

informticos, es decir, generadores de esta-

dsticas, que registran el gasto, el cumpli-

miento de la normatividad y las estructuras

orgnicas. No contribuyen a la evaluacin

de los servidores pblicos, tampoco repre-

sentan esfuerzos que sean difundidos p-

blicamente, por lo que tampoco tienen im-

pacto en la rendicin de cuentas.

Grfico 7.4.2 Relacin laboral

Fuente: informacin interna de la Secretara de Administracin.



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c. El marco normativo con el cual se rige la evaluacindel desempeo est incompleto. La Ley de Responsa-bilidades de los Servidores Pblicos del Estado, vigentedesde 1996, prev los procedimientos y sanciones de

tipo administrativo ante prcticas inadecuadas de los

servidores pblicos, as como una serie de principios yconductas a observar en el ejercicio de la funcin, rela-cionados con principios de honestidad y diligencia. Sinembargo, no establece normas ni criterios que dejenclaros las conductas inadecuadas, los tipos de sancin

y las entidades con atribuciones sancionatorias. Por suparte, el Decreto del Cdigo de tica de la Funcin P-blica, en vigor desde 2010, establece un conjunto deprincipios y valores a seguir en el ejercicio de la funcinpblica, pero no contempla criterios de evaluacin y

por lo tanto tampoco sanciones ante incumplimiento.

d. Los criterios de evaluacin de los servidores se basanen factores como la antigedad, puntualidad y lealtad.Los anteriores resultan poco tiles para obtener infor-macin relevante para la toma de decisiones, as como

para aplicar un sistema de incentivos ante el nivel y sen-tido del desempeo desarrollado por los servidores.

Los dbiles ejercicios de evaluacin del desempeo de losservidores pblicos y su eventual publicacin no han contri-

buido a valorar la funcin pblica, tampoco con el desarro-llo de capacidades gubernamentales y a mejorar la relacinentre los servidores y la ciudadana.

Para el otorgamiento de ascensos, estmulos o recompensas

en beneficio del personal de base y confianza, cuatrimestral-mente se aplica un instrumento de medicin a travs de unclculo cuantitativo de las siguientes variables: conocimien-to, calidad y dominio de las labores asignadas. Lo anteriorcarece de una metodologa rigurosa y clara, por lo que re-

quiere del anlisis de su contenido y su aplicacin, as comode integrar criterios diferenciados en tanto al tipo de rela-cin contractual de la que se trate.

La importancia de medir el desempeo radica, por un lado,

en conocer oportunamente la existencia de problemas uobstculos que limiten la funcin pblica y, por otro, contri-buir a fortalecer y desarrollar capacidades gubernamentalesa travs de su recurso humano.


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Objetivo1

Mejorar el desempeo del personal gubernamental a tra-

vs de la profesionalizacin del servicio pblico en el estado,

mediante la revisin y adecuacin de los mecanismos de re-

clutamiento, seleccin, capacitacin, actualizacin, remune-

racin, promocin y evaluacin, bajo principios de mrito,

equidad y legalidad, para mejorar la eficacia del gobierno y

servir mejor a la ciudadana.

Estrategia 1.1Impulso a la profesionalizacin de los servi-

dores pblicos.

Lneas de accin 1

Iniciativa de ley avocada a establecer el servicio civil de

carrera.

Diagnstico integrado de necesidades de capacitacin

en la administracin pblica estatal.

Programa de Desarrollo Profesional para los servidores

pblicos diseado e instrumentado.

Plataforma para el registro, difusin y contenido de loscursos de capacitacin diseado para facilitar el acceso a

los servidores pblicos inscritos al programa

Registro de seguimiento aplicado a los conocimientos,

habilidades y actitudes adquiridos por los servidores p-

blicos capacitados.

Nuevas prcticas para la capacitacin de los servidores

pblicos de base convenidas con el sindicato, e instru-

mentadas por instituciones acadmicas especializadas.

Sistema de incentivos y recompensas diseado, dirigido

a fomentar la innovacin, la capacitacin y mejores prc-

ticas administrativas.

Objetivo 2

Alcanzar un desempeo competitivo del trabajo de los ser-

vidores pblicos mediante la evaluacin permanente de su

desempeo y de las mejores prcticas, el reconocimiento

pblico, ofrecimiento de estmulos y recompensas al de-

sempeo laboral destacado, el cumplimiento de los objeti-

vos y metas del rea para contribuir a la transformacin de

una gestin gubernamental responsable, con resultados al

atraer y retener a los mejores funcionarios.

Estrategia 2.1 Desarrollo del sistema de evaluacin del de-

sempeo de los servidores pblicos de nivel medio y supe-

rior.

Lneas de accin 1

Formulacin de metodologa operada para el estable-

cimiento de componentes del desempeo a evaluar,

definicin de tareas y metas de cada puesto y diseo

de indicadores de desempeo laboral de los servidores

pblicos de mandos medios y superiores.

Responsables de evaluacin del desempeo estableci-

dos en las dependencias y organismos de gobierno.

Capacitacin a servidores y responsables sobre los cri-

terios metodolgicos, instrumentos de operacin, de

seguimiento y de impacto a aplicar en la evaluacin del

desempeo desarrollada.

Aplicacin de la metodologa de evaluacin del desem-

peo monitoreada permanentemente.

Estrategia 2.2Desarrollo del sistema de evaluacin del des-

empeo de los servidores pblicos sindicalizados.

Lneas de accin 3

Metodologa de evaluacin del desempeo de los ser-

vidores pblicos definida en acuerdo con el sindicato.

Capacitacin a servidores y responsables sobre los cri-

terios metodolgicos, instrumentos de operacin, de

seguimiento y de impacto a aplicar en la evaluacin del

desempeo desarrollada.

Criterios de calificacin claramente definidos para el

otorgamiento de incentivos y recompensas a servido-



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res pblicos.

7.5 Dignificacin y nueva cultura del

servicio pblico

7.5.1 Diagnstico

La alternancia en el gobierno conlleva la oportunidad de es-

tablecer una nueva visin en la que el servidor pblico sea

un agente de cambio dentro y fuera de la organizacin, con

sensibilidad y mayores niveles de satisfaccin personal y la-

boral. En todo proyecto de desarrollo, que busca la innova-

cin y la creatividad, el recurso esencial que har la diferen-

cia a largo plazo es el ser humano.

En Oaxaca, una visin limitada ha permeado la administra-

cin pblica y sus posibilidades de desarrollo al interior y ex-

terior. Hasta ahora, la estructura burocrtica ha sido conce-

bida como un medio de control con niveles organizacionales

rigurosos y verticales, donde las decisiones frecuentemente

se han relacionado con el abuso de autoridad y la concen-

tracin del poder; con una identidad poco clara de quien

presta el servicio, lo que provoca desmotivacin, inercias y

resistencias al cambio; y con valores y creencias ampliamen-

te extendidas, algunas de las cuales no reconocen la impor-

tancia social que reviste la funcin pblica, cuyo fin es el

bien comn. Todos estos factores inciden directamente en el

bajo desempeo gubernamental, reforzando el desprestigio

institucional y la baja calidad de los servicios pblicos.

El desempeo de funcin pblica en Oaxaca, as como enotros estados, se ha visto afectada por dos visiones y actitu-

des negativas ampliamente extendidas. Por un lado, muchos

trabajadores del gobierno tradicionalmente se han limitado

a cumplir de forma mecnica con los requerimientos forma-

les de su empleo, sin ocuparse de la calidad y eficiencia con

la que desempean sus funciones. Por otro lado, el enfoque

puramente monetario y rentista de algunos servidores pbli-

cos considera al trabajo gubernamental, en el mejor de los

casos, slo como un empleo estable que garantiza un salario

regular, y en peor de los casos, como una oportunidad de

acceder a beneficios particulares o de grupo.

Aunque existe un cuerpo normativo para regular el servicio

pblico y un cdigo de tica, los integrantes del aparato gu-

bernamental en general man

secgob. plan estatal desarrollo cue.7 2011-16

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