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Se plantean cinco componentes bsicos: Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin. Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin.

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Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por : procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados Tienen una gran proliferacin de reglas y normas y una formalizacin da la comunicacin mediante canales establecidos. Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable componente administrativo con una distincin clara entre lnea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan caractersticas especficas.

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Ejemplos: Oficina postal nacional Agencia de seguridad Compaa de acero Prisin Empresa automotriz grande

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Ncleo operativo Las tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo un mnimo de destreza y poca capacitacin. Presenta una divisin de trabajos y hace nfasis en la estandarizacin de procesos para la coordinacin Poco uso de supervisin directa la estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin

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Miembros de la organizacin: Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con clara divisin de tareas que estn coordinadas gracias a una fuerte formalizacin y a una supervisin directa. Tipos de coordinacin y el carcter de la tarea que permiten la formacin de grandes unidades de trabajo. El componente administrativo est ampliamente desarrollado. Est formado por un importante nmero de personas que tratan de resolver los problemas que puedan surgir para que la "mquina productiva" no se detenga:

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Componente administrativo 1. Lnea media: gerentes de lnea media cumplen 3 funciones: resolver los problemas que surgen entre los trabajadores, trabajar en colaboracin con los analistas de la tecnologa y planificacin para incorporar sus normas hacia abajo en las unidades operativas, facilitar el pase de informacin hacia arriba y hacia abajo (proporcionar informacin a los jefes (retroalimentacin) y dar a conocer normas, cambios, etc. a los subordinados);

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1. 2. Tecnoestructura: son esenciales pues la organizacin depende fundamentalmente de la estandarizacin del proceso de trabajo, a travs del anlisis y planificacin de las tareas como sistema bsico de coordinacin. Planificacin que introduce un gran n de reglas y normas y una buena dosis de control, el cual tiene un papel fundamental pues permite reducir la incertidumbre para que la mquina burocrtica funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que puede provocar fcilmente.

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Otras caractersticas de esta estructura: Los gerentes pocas veces trabajan con los operadores Estructura que mas enfatiza la divisin de trabajo y la diferenciacin de unidades La autoridad formal se filtra descendiendo por una jerarqua claramente definida.

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Obsesin por el control es una estructura con una obsesin : EL CONTROL Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, el ncleo operativo debe ser separado de la influencia externa Estructuras que por su diseo estn cargadas de conflictos se requieren sistemas de control para contenerlas (ej.: la perdida motivacional por el trabajo rutinario) Se impone una atmosfera cerrada donde el trabajo sigue a pesar de los conflictos.

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La cumbre estratgica Adems: Mantener la estructura unida frente a conflictos: normalmente no se resuelven los problemas sino que se embotellan para que el trabajo pueda ser hecho. A la larga, los altos gerentes de la cumbre son los que deben frenar los mismos. Organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Buscan mejorar la eficiencia en los productos que brindan.

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La cumbre estratgica Supervisin directa: La formalizacin solo funciona hasta cierto punto en los niveles medios, ya que contienen tareas mas complejas e impredecibles que en el ncleo operativo. Por lo que la coordinacin de las diferentes reas requieren un mecanismo ms flexible. Esto lleva a que sea muy necesario una gran supervisin directa en la cima. Los gerentes de la cumbre son los nicos con una visin amplia para ver sobre todas las funciones. Poder formar e informal. Son estructuras bastante centralizadas. El poder formal reside en la cima, la jerarqua y la cadena de autoridad son fundamentales. El poder informal reside en el conocimiento, y solo en la cima se une el conocimiento segmentado.

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Estrategia La estrategia se genera en la cumbre, donde la perspectiva es amplia y est centrado el poder. Su elaboracin es de arriba-abajo, donde toda la informacin relevante es enviada a la cumbre para formular una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo para su ejecucin. Estrategia integrada Programas Planes de accin

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Caractersticas de la elaboracin de la estrategia Se intenta que sea uno totalmente racionalizado. Se pretende que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema estrechamente integrado. En la cumbre se toman las decisiones mas importantes y luego va descendiendo a travs de los niveles para su ejecucin. Sistema Integrado

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La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo operativo ejecutan. En la figura podemos observar una estructura administrativa y de apoyo totalmente elaboradas, y grandes unidades operativas pero estrecha en la lnea media para reflejar una jerarqua de autoridad alta, con muchos niveles. Formulacin y ejecucin

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Condiciones de la burocracia mecnica Tareas simples y repetitivas Ambientes simples y estables Organizacin madura: gran volumen como para realizar un trabajo repetitivo y estandarizado, y antigua como para haber establecido las normas que desea usar. Sistemas tcnicos reguladores: trabajo rutinario y formalizado. Estos van desde los muy simples a los moderadamente sofisticados, pero no ms, ya que para esto sera necesario delegar a staff de especialistas. Tampoco puede ser un sistema tcnico automatizado, ya que esto eliminara el trabajo operativo y rutinario y llevara a otra configuracin. Tiene que dominar los trabajadores no calificados.

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Empresas de produccin en masa: grandes cadenas operativas segmentadas en eslabones. Reciben materia prima, procesan los insumos hasta obtener productos comerciables. Buscan estabilizar su ambiente, sin esto no pueden ser mantenidos sus sistemas tcnicos. Esto aumenta a medida que la empresa crece. Tambin es utilizada por pequeos fabricantes que prefieren esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. Control externo: cuanto mas controlada externamente est una organizacin, mas centralizada y formal es.

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Organizaciones burocrticas Burocracia pblica: agencias de impuestos que necesitan transparencia en sus actos. Burocracia del control: organizaciones donde su negocio es el control.

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Burocracia de seguridad: empresas que necesitan minimizar sus riesgos por lo que formalizan sus procedimientos. Burocracia de contingencia: no son rutinarios pero son procedimientos crticos.

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Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica Cuando tenemos un grupo de tareas simples y repetitivas, que deben desempearse de manera precisa y continua, es decir, produccin en masa y productos constantes, la Burocracia Mecnica es la que regula este trabajo con mayor eficiencia. El mecanismo burocrtico totalmente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como una maquina con modos de produccin no mecnicos. Las maquinas consisten en partes mecnicas, las estructuras organizacionales tambin incluyen humanos, ah es donde cesa la analoga.

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Este ultimo apartado nos introduce a tres problemas de esta estructura: Problemas humanos que surgen del ncleo operativo: la gente se ve a si misma como algo mas que un factor mecnico de produccin. Problemas de coordinacin en el centro administrativo: cuando los conflictos no pueden resolverse por estandarizacin. Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: las maquinas son diseadas con propsitos especficos, son difciles de modificar cuando cambian las condiciones.

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Problemas humanos que surgen del ncleo operativo Generados por: Visualizar la gente como maquinas, como medios Quitar todo el trabajo cerebral posible, quitar la capacidad de iniciativa Incremento del ausentismo y rotacin, trabajo a desgano, huelgas y hasta sabotajes.

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Se adaptan y aprecian la regularidad del trabajo. El trabajo satisface sus necesidades de orden y seguridad. Trabajadores =) Aborrecen el trabajo rutinario, no les gusta recibir ordenes. El trabajo no les es creativo ni enriquecedor. Trabajadores =( Hay mas puestos de trabajo en las Burocracias Mecnicas que gente feliz de ocuparlos.

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Buropatologias: Es el comportamiento disfuncional de estas estructuras, conducen a trabajos imperfectos, precios mas altos, trato indiferente a los clientes, se realiza un desplazamiento de los fines a favor de los medios. Se plantean 4 soluciones para combatir las buropatologias, pero ninguna de ellas llegara a ser muy efectiva.

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Estrechar el control sobre los comportamientos esto genera un circulo vicioso. Buropatologias Mayor controlBuropatologias Mayor control

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Democratizacin: derecho a los trabajadores a votar sus directores peridicamente, no cambia la natura de sus trabajos pero puede generar un cambio de actitud. En realidad esto centraliza la estructura ya que los trabajadores constituyen una fuerza de control externo. A tal punto de burocratizar una estructura.

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Ampliacin de los cargos: se da una variedad mayor de tareas a realizar con cierto grado de destreza y responsabilidad, se generan especializaciones, se conecta el factor humano con la ecuacin de desempeo, se considera la iniciativa del trabajador entonces en necesario continuar ampliando los cargos, pero hasta donde? No mucho.

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Como sociedad disminuir la demanda de bienes y servicios baratos, y de produccin masiva. No se encuentra solucin aparente a los problemas que surgen en el ncleo operativo de las estructuras Burocrticas mecnicas.

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Problemas de coordinacin con el centro administrativo La burocracia mecnica no esta diseada para solucionar conflictos mediante el ajuste mutuo(linea-staff) 1.Recupera el control por medio de la especializacin y divisin del trabajo entre trabajadores y administradores. 2.Lo que lleva a una gran diferenciacin entre tareas que genera problemas de comunicacin y coordinacin, y desconfianza entre las partes. 3.Este funcionalismo estrecho genera una estructura donde es difcil asociar cualquier funcin en particular con el desempeo total y entonces no se diferencia si es legitimo un pedido de personal del gerente. 4.Esto desencadena una competencia entre gerentes, cuyo objetivo es armar la unidad mas grande y fuerte, basado en la regla burocrtica que asocia el salario con la cantidad de subordinados. Al no funcionar el ajuste mutuo se intenta la estandarizacin: Ajustando descripciones de cargos Aumentando normativas

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Y solo queda un mecanismo coordinador para resolver los problemas de coordinacin del centro operativo Supervisin directa De a poco los problemas de coordinacin son empujados hacia arriba por la lnea jerrquica para su resolucin Centralizacin del poder de decisin

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Problemas humanos del ncleo operativo Problemas de coordinacin en el centro administrativo Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica

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Se originan en la delegacin de problemas no rutinarios a superiores en la lnea jerrquica. Decisiones rpidas Gerentes sobrecargados en pocas de cambio. Sistema MIS (resumen conciso)

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Problemas del MIS 1.Muchos niveles, transferencia de informacin vertical, diferencia de nivel de status de la jerarqua. 2.Buenas noticias destacadas, malas noticias bloqueadas. 3.Mayor nfasis del MIS en transmitir informacin dura(cuantitativa) y no blanda y especifica. 4.Lleva mucho tiempo el transmitir la informacin. De sucesos a hechos oficiales, a informes, subir por la jerarqua, hasta alcanzar el director general. Los altos mandos necesitan informacin blanda(a veces a base de rumores) y al instante que no puede ser manejara por el MIS

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Los directivos pasan por alto el MIS Forman sistemas informales (informacion intangible, rica y confiable) Redes dentro y fuera de la organizacin Para conformar este sistema confiable se necesita TIEMPO ( el mismo problema del MIS) Se crea un dilema. Emplear tiempo en crear este sistema y a la vez responder ante los informes del MIS. Esto termina en una solucin superficial y mal informada

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El problema esencial de la Burocracia Mecnica esta en la distincin entre formulacin estratgica(a cargo de superiores) y ejecucin estratgica (a cargo de todos) Para que funcione la formulacion-ejecucion se necesitan: 1.Que el formulador tenga la informacin completa 2.Que la situacin sea estable para no tener que reformular El problema de estas estructuras es que el poder para formular estrategias esta en un lugar distinto del de la informacin necesaria para hacerlo. Crozier. Las Burocracias Mecnicas son organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas

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Para concluir, la Burocracia Mecnica es una configuracin inflexible, diseada para un solo propsito. Eficiente pero no puede adaptarse al cambio fcilmente. Sin embargo es una configuracin dominante. Mientras exijamos bienes y servicios baratos y estandarizados y mientras los individuos sigan siendo mas eficientes que las maquinas, la Burocracia Mecnica, con todos sus problemas, seguir estando.

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Diez Constanza Fernndez Nicols Lozano Facundo Peluffo Paula Ramos Ricardo