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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 33, CLADEA, BOGOTÁ: 2004 81

RESUMEN

El caso describe la gestión que una empresa peruana hace de una marca queadquirió de una gran empresa multinacional. En 1997, la multinacional Procter& Gamble vendió su marca Sapolio (posicionada en Perú) a Intradevco Indus-trial, una empresa nacional peruana. En ese momento, las ventas anuales deSapolio eran de 200 mil dólares, siendo su principal producto el pulidor de vaji-lla. Tres años después, la marca Sapolio se había extendido a productos talescomo detergente, lavavajilla, cera, limpiador, lejía y muchos otros productos delimpieza. Las ventas anuales de la marca superaban los 11 millones de dólares ycomenzó a desempeñar una importante función en el mercado de detergentes,compitiendo directamente contra P&G. En el 2001 el gerente de Intradevco In-dustrial se preguntaba si la extensión de la línea de la marca no se había excedi-do y si se necesitaba hacer recortes y ajustes.

Palabras clave: detergentes, limpieza, ventas, marcas, empresarios, mercado-tecnia, publicidad, competencia.

Sapolio*Carlos Guillermo SequeiraProfesor titular, INCAE,

Alajuela, Costa Rica

Jesús Revilla De TaboadaInvestigador de INCAE

[email protected]

* Este caso lo preparó Jesús Revilla De Taboada, investigador de INCAE, con la supervisión deldoctor Carlos Guillermo Sequeira, profesor de INCAE, como base para su discusión en clase y no comoilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación gerencial. Centro de Investigaciones de INCAE,diciembre 2001. Derechos Reservados © INCAE, 2002. Las personas interesadas en usar el caso puedencomunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.Se cuenta con un video de comerciales de televisión de Sapolio. Información adicional y complementariaen el sitio de internet de la empresa: www.intradevco.com y en www.sapolio.com.

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ABSTRACT

This case describes a Peruvian company’s management of a trademark acquiredfrom a large multinational company. The multinational Procter & Gamble soldits brand-name Sapolio (positioned in Peru) to Intradevco Industrial (a localPeruvian company) in 1997. Sapolio’s annual sales at the time were US$ 200thousand, its main product being a superior washing up liquid. Three years laterthe Sapolio trademark had been extended to products such as detergents, washingup liquid, wax, cleaning fluids, bleach and many other cleaning products. Annualsales had reached more than US$ 11 million and the brand began to be an importantplayer in the detergent market, competing directly with P&G. The manager ofIntradevco Industrial began to question whether extending the trademark’s lineshad not become over-extended in 2001 and whether cutbacks and adjustmentshad become necessary.

Key words: detergents, cleaning, sales, trademarks, entrepreneurs, publicity,competition.

INTRODUCCIÓN

A finales de septiembre de 2001, el ingeniero Rafael Arosemena, gerente general de Intradevco,analizaba la línea de productos Sapolio. Se preguntaba si la extensión de la línea no se habíaexcedido un poco, sobre todo al considerar el reciente lanzamiento del multi limpiador1 Sapolio.

Intradevco era una empresa peruana que competía en la industria de productos de lim-pieza, con más de 300 trabajadores y cuyas ventas en el año 2000 alcanzaron los US$ 17,3millones, representados en exportaciones a países como Chile, Venezuela, Colombia, Ecua-dor, Bolivia y Paraguay.

Sapolio era una marca norteamericana creada a mediados del siglo XIX por la empresaEnoch Morgan & Sons, cuyo producto principal era un polvo pulidor mezclado con jabón quea mediados de la década de los cuarenta se dejó de comercializar y desapareció del mercadonorteamericano. En América Latina la marca fue registrada por Duncan Fox, una distribuidorainglesa con operaciones en Perú, Bolivia y Chile. En 1983, Procter & Gamble (P&G) le com-pró a Duncan Fox la división que administraba la marca y en 1997 la vendió a Intradevco2. Conla propiedad de Intradevco, la marca se registró en Bolivia, Ecuador y Venezuela, con lo cualse extendió su línea que abarcaba más de diez categorías de productos de limpieza.

1 Multi limpiador era un producto líquido recomendado para la limpieza de todo tipo de superficieslisas (pisos, cocinas, baños, paredes, etcétera).

2 Información proporcionada por ejecutivos de Intradevco.

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CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESÚS REVILLA DE TABOADA

I. LA REPÚBLICA DE PERÚ

A. Geografía y división política

La división geopolítica de Perú consideraba 24 departamentos y la provincia constitucional deEl Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, que a su vez estaban com-puestas por distritos. Lima, la ciudad capital, albergaba cerca de 9 millones de habitantes, másde la tercera parte de la población, y poseía el 55% de la actividad industrial; en 2000 tenía unatasa de desempleo de alrededor del 10% (véase anexo 1).

El país estaba dividido en tres regiones naturales (costa, sierra y selva) orientadas denorte a sur. En la costa se desarrollaron las grandes ciudades (Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura)y las empresas e industrias más grandes. Culturalmente, las distintas regiones geográficasestaban reflejadas en una división socioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispa-na) y las diversas culturas andinas. Parte de estos grupos cultivaban las costumbres y el estilode vida tradicionales, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente.

B. Situación política y macroeconómica

En 1990 Alberto Fujimori fue elegido presidente. De acuerdo con la Unidad de Inteligenciade The Economist (EIU3 ), durante su primer mandato, Fujimori “instituyó un drástico pro-grama de estabilización económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios,el congelamiento de los salarios del sector público y el recorte del gasto social”. Tambiénpropició la atracción de la inversión extranjera (con uno de los regímenes más liberales deAmérica Latina) y logró la recuperación económica del país (véase anexo 2).

Durante su segundo periodo (1995-2000) se continuó con el programa de estabilizacióneconómica y se realizaron privatizaciones y concesiones. De manera simultánea, varios secto-res señalaban signos de abusos de poder y de amenaza de violación a los derechos humanos.Pese a que las reformas del gobierno lograron una estabilidad económica, la mitad de la pobla-ción vivía en la pobreza, los salarios disminuyeron, el desempleo aumentó y se generó un gransector informal.

En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso electoral nofue transparente y se acusó la existencia de un fraude electoral. La comisión de la OEA quesupervisaba el proceso se retiró antes de las elecciones, indicando su disconformidad. A pesarde todo, Alberto Fujimori logró iniciar su tercer mandato presidencial.

En los últimos meses de 2000 se descubrieron varios hechos de corrupción en el gobier-no que obligaron al presidente Fujimori a renunciar y a asilarse en Japón. En esos momentos,la economía peruana recibió un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre políticay de la política fiscal restrictiva. Se afectaron los indicadores clave del Estado, el ánimo de los

3 EIU significaba Economist Intelligence Unit.

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inversionistas, el tipo de cambio, el índice de la Bolsa de Valores, la cotización del bono Bradyperuano, la calificación de riesgo y se acentuó la desaceleración de la economía. Se desató unacrisis política y económica.

Luego de la renuncia de Fujimori se instauró un gobierno de transición liderado por elabogado Valentín Paniagua, cuya principal acción fue el restablecimiento de la democracia. Seconvocó a elecciones y ganó Alejandro Toledo, quien asumió la presidencia en julio de 2001.Por otra parte, los desafíos del nuevo gobierno eran la crisis económica, la falta de empleo y lareducción del déficit fiscal. La tarea no era fácil, teniendo en cuenta que no contaba con lamayoría en el Congreso.

II. EL MERCADO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA

A. Características

El mercado de productos de limpieza en Perú alcanzaba los US$ 140 millones anuales. Losproductos más representativos eran los detergentes (50% del mercado), seguidos por los jabo-nes, ceras, lava-vajillas y lejías, entre otros (véase anexo 3). La producción nacional de dichosproductos –destinada principalmente al consumo interno– se concentraba en pocas empresasque poseían varias marcas dirigidas a distintos niveles socioeconómicos (NSE). En el caso delos detergentes la participación de la empresa líder alcanzaba el 70%.

De acuerdo con el ingeniero Arosemena, la industria de los productos de limpieza seasemejaba a una pirámide invertida dividida en tres partes. En la base se ubicaban los pro-ductos principales (detergentes, jabones, lava-vajillas, etcétera) que representaban el 80%de las ventas y donde estaban presentes las grandes empresas multinacionales (P&G, Unilever,Colgate-Palmolive, etcétera). En la parte intermedia (15% de las ventas) estaban productosmenos importantes, pero con un volumen de ventas considerable (ceras, betunes, lejías,etcétera) y los participantes eran SC Johnson, Clorox, Reckitt-Benckiser, etcétera. Por últi-mo, en la parte más pequeña (5% de las ventas) estaban los productos más específicos (saca-manchas, plancha fácil4 , almidones, etcétera) y los participantes eran principalmente em-presas locales (véase anexo 4).

En los últimos años, debido a la crisis económica y a los menores ingresos de los perua-nos, las empresas empezaron a fabricar y a importar productos de tamaños pequeños. El mer-cado de productos de limpieza no fue la excepción. En el caso de los detergentes, los tamañosintermedios de 200-275 g lideraban el mercado (con más del 85%), mientras que los pequeños,de 50-100 g, representaban el 9%, y los de 450-1.000 g sólo el 2%. En lava-vajillas la situaciónera similar; los empaques de 225-250 g representaban cerca del 80% de las ventas.

4 Un plancha fácil era un acondicionador que reducía las arrugas de la ropa, facilitando la acción delplanchado.

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B. Características del cliente

Los productos de limpieza eran comprados usualmente por el ama de casa o, en su defecto, porlas empleadas de servicio doméstico. El tiempo de las amas de casa se distribuía entre losquehaceres del hogar, el trabajo y las actividades de entretenimiento y familiares. Como con-sumidor, la frecuencia de compra y la elección del lugar donde se hacía estaban muy relaciona-das al NSE.

De acuerdo con un estudio del Grupo Apoyo5, en los NSE A y B las compras se realiza-ban semanalmente (en especial los fines de semana), mientras que en los NSE C, D y E eranmás diarias o interdiarias. Respecto a los lugares de compra de los productos de limpieza, losconsumidores de los NSE A y B preferían asistir a los autoservicios y los de NSE C, D y E, alos mercados y abarroterías.

El nivel de planificación de la compra era mayor en las amas de casa del NSE A, queusualmente asistían al lugar de compra con un listado de los productos a adquirir. Por el con-trario, en los NSE C, D y E la decisión de productos a comprar se tomaba en el mismo estable-cimiento. El anexo 5 presenta información relativa al NSE y el anexo 6 información del perfildel ama de casa.

C. Competidores

Como se mencionó anteriormente, la industria de productos de limpieza estaba muy concen-trada. Las empresas participaban en algunas categorías, pero no en todas. Los principalescompetidores eran:

Procter & Gamble (P&G)Era la empresa líder del mercado. En la categoría de detergentes poseía cuatro marcas

(Ariel, Ace, Magia Blanca y Bold) que en total le otorgaban cerca del 70% del mercado. Arielestaba muy bien posicionada como la marca premium y estaba dirigida a los segmentos A y B.

En la categoría de lava-vajillas también poseía el liderazgo (55% del mercado), contres marcas: Ayudín (47%), Salvo (7%) y Colosal (1%). Las ventas totales anuales de laempresa eran cercanas a los US$ 160 millones y la inversión en publicidad estaba entre 16-25% de las ventas.

Colgate-PalmoliveEmpresa multinacional que competía principalmente en las categorías de detergentes y

lava-vajillas. En la primera poseía tres marcas: ÑaPancha (9% del mercado), Invicto (3%) yCaricia (0,5%), mientras que en la categoría de lava-vajillas tenía a Listo (4% del mercado) yAxion (3,9%).

5 El Grupo Apoyo tenía más de veinte años en Perú y había logrado una posición de liderazgo yreconocimiento en los diversos servicios que prestaba, entre los cuales estaba la investigación de mercados.

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UnileverEsta multinacional estaba representada en Perú por Industrias Pacocha. Participaba bá-

sicamente en el mercado de detergentes con un 12% de participación. La marca principal eraOpal (11,5%), aunque también poseía la marca Amigo.

CloroxEstaba presente en diferentes categorías y era líder en la mayoría de ellas. En ceras

ocupaba el primer lugar del mercado con las marcas Emperatriz (cerca del 70% de participa-ción) y Bon Bril; también liberaba con la marca Clorox (30% de participación), en desinfec-tantes con la marca Pinesol (más del 80% de participación) y en limpiadores con la marca BonBril, que poseía el 50% del mercado.

SC JohnsonCompetía en las categorías de limpiadores y ceras. En la primera poseía las marcas

Windex (11% de participación) y Pato Purific (5%), mientras que en la segunda lo hacía con supropia marca Johnson, logrando capturar el 9% del mercado.

Reckitt-BenckiserEran líderes en la categoría de betunes con la marca Kivi y competía en ceras con la

marca Poliflor (5% del mercado).

III. LA EMPRESA: INTRADEVCO

A. Inicios - Relación con SC Johnson

En 1949, gracias a la relación entre Thomas Fox y el ingeniero Frank De Freire, se creó en Perúuna empresa denominada Interamerican Trade Development Company (Intradevco), su finali-dad consistía en importar y comercializar en Perú la línea de productos de limpieza (principal-mente ceras para pisos y lustramuebles) de la compañía americana SC Johnson.

A los pocos años comenzaron a importar los productos semielaborados, que eran termi-nados en Perú, y para finales de la década de los cincuenta, Intradevco se convirtió enlicenciatario para la fabricación de los productos de SC Johnson, elaborándolos totalmente enPerú.

En 1967, Intradevco obtuvo otra licencia –de la empresa australiana The Kiwi PolishCompany–, para la fabricación y comercialización de los betunes marca Kiwi. Con esas trescategorías de productos (ceras, lustramuebles y betunes), Intradevco empezó a ser reconocidaen la industria peruana de productos de limpieza, llegando a poseer cerca del 35%, 60% y entre5-10% del mercado de ceras, lustramuebles y betunes, respectivamente.

Durante la década de los setenta, Intradevco se convirtió en compañía pública y secotizaba en la Bolsa de Valores de Lima. En ese período inició una relación con la firmaelectrónica JVC, gracias a la cual llegó a fabricar radios y televisores. Según el ingenieroArosemena: “En ese entonces Intradevco era más conocida por los productos JVC que por losde limpieza. Los productos electrónicos representaban el 80% de las ventas de la empresa”.

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En la década de los ochenta y debido a una de ley de arancel plano –que permitía importartanto componentes electrónicos como los productos finales– el señor Fox6 decidió cerrar la plan-ta de productos electrónicos y enfocarse en los productos de limpieza.

B. Cambio de propietarios

En octubre de 1992, el señor Fox decidió retirarse y vender las acciones de la empresa, de lascuales el ingeniero Rafael Arosemena adquirió poco más del 90%, y a partir de entonces ocupóel cargo de gerente general. Los contratos de licenciatura con SC Johnson también fueronrenovados.

Para ese entonces, y en los productos de SC Johnson, Intradevco facturaba cerca deUS$ 1,3 millones anuales. Al momento de la adquisición todavía se mantenían las tres catego-rías de productos iniciales, pero luego se decidió importar otras categorías y ampliar la carterade productos. El ingeniero Arosemena lo recordaba así: “… en el año 1992 dijimos: vamos amejorar lo que tenemos y vamos a buscar nuevas categorías. Vamos a comenzar a importar(ahora que se puede importar)… empezamos importando y si veíamos que la categoría erabuena, invertíamos en los equipos y comenzábamos a producir… todo eso nos llevó a unrápido crecimiento. Importamos insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,desatoradores, etcétera”.

A los seis años, las ventas anuales de los productos de SC Johnson llegaron a sobrepasarlos US$ 6 millones y las participaciones en el mercado de los diferentes productos también sehabían incrementado notoriamente, al igual que las regalías pagadas por Intradevco a SC Johnson(véase anexo 7). De acuerdo con el ingeniero Arosemena: “… nosotros aceptamos que lasregalías fueran aumentando en porcentaje progresivo, para que el negocio fuera más atractivopara ellos, y fueron pagadas con una religiosidad muy escrupulosa… cada tres meses, en lafecha exacta, se giraba un cheque y punto final”.

Durante dicho periodo varios de los productos fabricados y comercializados porIntradevco pasaron a ser los líderes en sus respectivas categorías. Por ejemplo, el insecticidaRaid (SC Johnson) le quitó el liderazgo a Baygon (Bayer), al igual que Pato Purific (SC Johnson)lo hizo con Harpic (Reckitt & Colman) en la categoría de limpiainodoros. En cuanto al éxitologrado, Arosemena comentaba: “… nosotros peleábamos contra marcas muy acreditadas; porejemplo, en limpiavidrios el líder del mercado era Glassex (Reckitt & Colman) y nuestroproducto (Windex) no lo conocía nadie en Perú. Sin embargo, le quitamos el liderazgo debidoa una producción de bajo costo, basada principalmente en tecnología… en unos casos eramaquinaria nueva (última tecnología) y en otros casos era integración vertical… nos integra-mos verticalmente hacia atrás (con sopladoras, inyectores, etcétera) y también hacia delante,nosotros mismos distribuimos. Tenemos 50 vendedores que cubren todo el Perú con variasoficinas… se va desde la fábrica hasta la bodega, cubrimos 20.000 bodegas a nivel nacional yeso fue desde el año 1992. Cuando yo adquirí la empresa, poseíamos tres vendedores: uno

6 Para ese entonces el ingeniero De Freire había fallecido y el señor Fox había adquirido de losherederos el 50% de las acciones, convirtiéndose en el único propietario de Intradevco.

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cubría todos los autoservicios, otro cubría desde Lima hacia el norte y el último cubría desdeLima hacia el sur... entonces visitábamos un cliente una vez cada tres meses, porque teníamosuna cartera de clientes muy pequeña”.

C. Compra de la Marca Sapolio

En el primer trimestre de 1997, el ingeniero Arosemena recibió una llamada del licenciatariode SC Johnson para Uruguay, quien le comentó que SC Johnson le había rescindido el contratoy que lo mismo podía sucederle a Intradevco. Arosemena le indicó que no creía que eso suce-diera porque últimamente habían recibido cartas de felicitación y diversos reconocimientos porel gran esfuerzo realizado en la comercialización de las marcas Johnson. SC Johnson le solicitópermiso a Intradevco para que el personal de su sede de Ecuador pudiera visitar la empresa yconocer mejor la manera de hacer negocios en Perú. Arosemena no tuvo inconvenientes, pero sínotó que dichos viajes se hacían cada vez más largos y con mayores cuestionamientos por partedel personal de SC Johnson.

Durante ese periodo los ejecutivos de P&G en Perú recibieron una orden desde su casamatriz según la cual debían vender todas las marcas locales que poseían. Por este motivo leofrecieron al ingeniero Arosemena venderle la marca Sapolio, marca muy reconocida y acredita-da, perteneciente a la categoría pulidores de vajillas y presente en el mercado peruano desdehacía varias décadas. Al momento del ofrecimiento, Sapolio poseía cerca del 40% del mercadode pulidores con ventas anuales de US$ 200 mil. El ingeniero Eduardo Dasso, gerente de marke-ting de Intradevco, recordaba: “… a principios de los ochenta, yo trabajaba en la empresa ‘Mer-cantil de Lima’ que era la propietaria de Sapolio… en esa época Sapolio era el producto especiali-zado para pulir ollas y vajillas… el producto era comprado por consumidores de los segmentos Ay B, y las personas de los otros segmentos utilizaban un producto conocido como ‘pulitón’… queera un subproducto del procesamiento del arroz (la ceniza de cáscara de arroz) mezclado condetergente… hacían una pasta con agua y con eso lavaban ollas y otros utensilios. De ahí nació lacrema lava-vajillas… simplemente la industrializaron y en vez de usar ceniza de cáscara de arrozusaron diferentes pulidores. El primero con lava-vajillas fue Colgate-Palmolive, que lanzó Listo,y luego la empresa Surfac lanzó Ayudín. P&G tenía el lavaplatos (en polvo) Salvo y la participa-ción de Sapolio fue disminuyendo. Después P&G compró Surfac (heredó Ayudín) y Sapolio,convirtiéndose en líder del mercado”.

Respecto a la compra de Sapolio, el ingeniero Arosemena comentaba: “Desde 1992 hastaesa fecha, tuvimos la oportunidad de comprar varias marcas, pero nunca habíamos pensado entener una marca propia… nosotros (como empresa) siempre habíamos querido trabajar y esforzar-nos mucho por nuestros licenciatarios… pensábamos que no podíamos hacer un buen trabajo siíbamos a tener dos compromisos. Sin embargo, cuando P&G nos ofreció Sapolio dijimos: ‘lacompramos y la tenemos como un salvavidas’… lo veíamos como una especie de posibilidad encaso de que sucediera cualquier cosa”.

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D. Primeras extensiones de línea y de marca

Comprada la marca Sapolio, Intradevco realizó estudios de mercado para saber su posiciona-miento. Los resultados arrojaron que se trataba de un pulidor visto como el pulidor que usabami abuelita.

La primera acción realizada por Intradevco fue la de modernizar el producto. Se hizouna reformulación, agregándole una mayor cantidad de detergente y el producto fue lanzadocon el eslogan: con doble poder sacagrasa (véase anexo 8A).

En menos de cuatro meses se lanzaron diferentes productos dentro de la misma categoríade pulidores: Sapolio Baño (pulidor en polvo con cloro), Sapolio Extra Suave (pulidor en crema,para artículos más finos), Sapolio Gel Limpiador y Sapolio Sacasarro (véase anexo 8A).

A finales de 1997 la empresa decidió dar un paso hacia delante. Se lanzó el SapolioLava-Vajillas primero en versión líquida y luego (enero de 1998) en crema (véase anexo 8B).Para completar la línea de productos en esa categoría, lanzaron la esponja de fibra de nailon.Al respecto, el ingeniero Arosemena opinaba: “… para pasar del pulidor original al pulidorazul (baño) y al pulidor en crema no hubo ningún problema… era un poco lógico… estabandentro de la misma línea… pero pasar del pulidor a la lava-vajilla fue más crítico… habíamujeres que abrían el pote para ver si adentro había el polvito. Hicimos focus groups, en-cuestas en hogares y la situación estaba dividida: 50% decían NO y 50% decían SÍ… al finalfue por falta de tiempo y por falta de dinero para crear otra marca. El lava-vajilla fue elprimel producto que yo he lanzado en mi vida y tuve la agradable sorpresa al saber quecuando entregábamos una caja a una bodega, a la semana estaban llamando a pedir otra..también es cierto que hicimos una buena campaña publicitaria. Ahí nos dimos cuenta de quela marca Sapolio podía seguir extendiéndose”.

A su vez, el ingeniero Dasso indicaba: “… la marca Sapolio es muy antigua, la cono-ce todo el mundo y tiene una muy buena imagen de calidad, siempre fue un excelente pro-ducto, a pesar de que siempre fue un solo producto… siempre ha sido muy bueno. Entonces,cuando empezamos a lanzar otros productos con la marca Sapolio la gente no dudó de lacalidad. Tal vez lo negativo fue que también tenía una imagen un poco de producto anticua-do… de un polvo pulidor que es algo que se usaba desde la mitad del siglo XIX, y eso fuealgo muy difícil de romper”.

E. Culminación del contrato con SC Johnson

A pesar de que los ejecutivos de Intradevco estuvieron muy involucrados con el lanzamientode productos Sapolio, la fabricación y comercialización de los productos de SC Johnson no fuedejada de lado. A principios de 1999, dicha línea significaba la mayoría de las ventas (60%), leseguían en importancia la línea de betunes (35%) y finalmente las marcas propias (5%). Eneste último rubro, adicional a la marca Sapolio poseían la marca Amor, un suavizante de ropa(véase anexo 8C).

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A finales de 1998, Intradevco, con una inversión de US$ 4 millones, había empezado laconstrucción de su propia planta de detergentes. En abril de 1999 se decidió lanzar el detergen-te industrial Sapolio (véase anexo 8C). El lanzamiento no se realizó con una gran campañapublicitaria en los medios de comunicación, pues sólo se utilizaron hojas vendedoras queconsignaban los detalles técnicos del producto. El detergente era utilizado para la limpieza delas superficies en diferentes fábricas.

El 11 de junio de 1999, de manera sorpresiva, el ingeniero Arosemena recibió una cartade SC Johnson, por medio de la cual se rescindía el contrato entre ambas compañías a finalesde ese mes (véase anexo 9). Al respecto, Arosemena opinaba: “… yo tengo cartas del señorSam Johnson, accionista mayoritario de SC Johnson, donde me felicita por el trabajo realiza-do… también tengo cartas del actual Presidente del Directorio, también felicitándome por eltrabajo… sin embargo, en junio de 1999 me llegó una carta que me dice que lamentablementeya no vamos a seguir siendo licenciatarios. La razón que me dieron fue que el volumen queestábamos fabricando era significativo y lo tenían que pasar a la Argentina, para que dichaplanta pueda bajar sus costos (economías de escala)…”.

Simultáneamente, Intradevco lanzó el detergente doméstico Sapolio (véase anexo 8C)mediante una gran campaña publicitaria que abarcó los principales medios de comunicación(durante el primer año se utilizaron 18.000 TGRP7 en los principales canales de televisión). Elingeniero Arosemena indicaba: “… con los detergentes hicimos nuevamente encuestas en ho-gares, focus groups y salió que la marca Sapolio demostraba fortaleza en la limpieza (limpiezaenérgica)… al final la respuesta fue… bueno, la gente ya está aceptando la idea… si hubiéra-mos pasado del pulidor al detergente hubiéramos fracasado, pero al haber hecho por un pasointermedio (lava-vajilla), entonces la gente comenzó a hacerse la idea de que Sapolio teníamás cosas”.

Respecto a SC Johnson, ante la sorpresiva culminación del contrato, y por ende lainminente pérdida del 60% de sus ventas, los gerentes de Intradevco decidieron lanzar –con lamarca Sapolio– todos los productos de SC Johnson que habían venido fabricando y comercia-lizando hasta la fecha. Un aspecto que se debe considerar en la decisión fue el hecho de que eldesarrollo de una nueva marca demoraba, en el mejor de los casos, cerca de cinco meses.

Entre agosto y septiembre de 1999 lanzaron ceras, lustramuebles8 y productos para lalimpieza de baños; en los dos últimos meses de 1999 ya tenían desinfectantes y desatoradores,y en el año 2000 lanzaron la línea de productos para autos (ceras, champú, silicona, etcétera),ácido muriático y lejía, todos con la marca Sapolio (véase anexo 8D). El ingeniero Arosemenacomentaba: “…luego que se fue Johnson, teníamos la maquinaria (que siempre fue nuestra),teníamos el know-how (de 50 años) de cómo trabajar… entonces teníamos que ver la manerade cómo poder utilizar ese know-how… no fue fácil; al contrario, fue muy difícil sacar los

7 TGRP (Target Gross Rating Point) son los puntos acumulados de rating del grupo objetivo, obte-nidos considerando sólo consumidores al momento de ver el comercial de TV analizado.

8 En este caso utilizaron la marca Premio.

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productos al mercado… el mercado estaba deprimido y cuando los mercados están deprimi-dos, el ama de casa tiende a comprar la marca que conoce o el producto que siempre ha usa-do… lo único que nos quedó fue… bueno vamos a tener que utilizar la marca que tenemos quees Sapolio, porque desarrollar marcas en este momento es muy difícil… rápidamente nospusimos a trabajar día y noche tratando de mejorar nuestras formulaciones, presentaciones,etcétera …estábamos contra el tiempo, yo tenía que mantener, llamemos a todo el personal, yla decisión en sí no se pensó mucho… SC Johnson fue el que nos empujó a hacerlo…”.

Por su parte, el ingeniero Dasso recordaba: “… lanzamos el detergente y ahí empezóuna carrera para no perder nuestro mercado de todos los otros productos de limpieza…reformulamos (porque ya no podíamos usar las fórmulas de Johnson), hicimos pruebas,diseñamos envases, etiquetas y lanzamos cerca de 200 ítems en un año. Obviamente, el amade casa no tenía la menor idea sobre qué cosa era Intradevco, pero el comercio sí y nopodíamos dejar que eso muriera. A la hora que lanzamos nuestros productos, el comercio yasabía que nuestros limpiavidrios y demás artículos estaban respaldados por 50 años de expe-riencia y eso nos facilitó enormemente. Si nosotros nos hubiésemos demorado más, la gentese habría olvidado…”.

F. Crisis política y económica

Si bien la recesión económica vivida en Perú desde finales de 1997 contrajo el mercado de losproductos de limpieza en cerca del 5% anual, las ventas y las utilidades netas de Intradevcofueron aumentando año tras año (véase anexo 10). De acuerdo con sus gerentes, el éxito alcan-zado se debía a diferentes razones: “… lo que más nos preocupa es la calidad del producto(como prioridad), también se monitorean de manera constante los costos de nuestros veinteprincipales productos para ver cómo bajarlos (sin tocar la calidad), buscamos atender a nues-tros clientes lo mejor posible… a todo cliente (chico o grande) le tratamos de dar la mejoratención, y a nuestros proveedores, si tenemos algún problema, los llamamos para ver cómo losolucionamos”. “…estamos constantemente saliendo al mercado para ver qué está pasando…también, en la parte de laboratorios, tenemos gente excelente en el desarrollo de fórmulas.Pero tal vez lo más importante es la velocidad con que nosotros reaccionamos… por ejemplo,cuando P&G tiene que cambiar algo, se demora un año… nosotros nos reunimos y decidimoslas cosas en horas y el cambio está en la calle a veces en días o semanas… vemos un buenproducto y en un mes y medio estamos con el producto en el mercado… aprendiendo de loserrores que los otros tuvieron…”.

A finales de 1999, Intradevco había logrado obtener el 18,4% del mercado de lava-vajillas (en dos años de existencia), el 2,9% del de ceras en pasta (con sólo 4 meses) y el 2,5%del de detergentes (con sólo 5 meses en el mercado). En ese entonces cubría 6 mil puntos deventa y mediante el trabajo con distribuidores independientes llegaban a 26 mil puntos deventa a nivel nacional. Es decir, tenía el 25% de cobertura.

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G. Situación actual

En los años 2000 y 2001 las ventas seguían incrementándose e Intradevco manejaba 17 catego-rías de productos de limpieza (véase anexo 11), donde los detergentes eran los principales pro-ductos de la empresa. Significaban cerca del 40% de las ventas para el año 2000 y le seguían enimportancia los betunes (30%) y los lava-vajillas (12%). De esta forma, todos los productos de lamarca Sapolio representaban el 63,5% de las ventas.

Si bien el lanzamiento del detergente Sapolio requirió una gran inversión publicitaria,durante los años 2000 y 2001 la publicidad televisiva disminuyó paulatinamente (véase anexo12). Empero, en términos relativos, los gastos de publicidad más elevados eran para detergentesy lava-vajillas (véase anexo 13).

De acuerdo con un estudio de la empresa CCR9, a principios del año 2000 Intradevcoposeía el 4,3% del mercado10 de detergentes y un año después, el 8.7%. En el mismo periodo,Unilever, con la marca Opal, pasó de 8,8% a 12,4%. La empresa que perdió participación fueP&G, al pasar del 74,3% al 66,7%. Las tres principales marcas de P&G tuvieron decrecimiento,pero la de mayor disminución fue Ace (véase anexo 14).

El mercado objetivo para Sapolio en esa categoría eran los segmentos C y D, los cualesrepresentaban entre el 50 y el 70% del mercado de detergentes. En cuanto a precios, el deter-gente Sapolio competía directamente contra Ace, Opal y Ña Pancha. Las otras marcas eranmás caras (Ariel) o más baratas (Magia Blanca e Invicto) (véase anexo 15).

En el mercado de lava-vajillas la situación no fue tan impresionante. Intradevco pasódel 18,2% (enero-febrero de 2000) al 21,5% del mismo periodo de 2001; sin embargo, P&Gtuvo un mayor decrecimiento de sus ventas (de 70,2% a 54,3%). El producto que obtuvomayor crecimiento fue el de los limpiadores, pasando de 2,67% a 12,1%. En términos de valorno tenía mucha relevancia, ya que el mercado de limpiadores era relativamente pequeño (véa-se anexo 14).

Intradevco planeaba iniciar dos proyectos diferentes. El primero se relacionaba con ellanzamiento de productos OTC (revulsivos, antirreumáticos, pasta dental, etcétera) y produc-tos cosméticos, para lo cual había comprado un laboratorio químico. Los productos saldrían almercado con marca propia, diferente a Sapolio.

Para el segundo proyecto se habían invertido cerca de US$ 1,5 millones para la puestaen marcha de una planta de aerosoles. Este proyecto le permitiría ampliar su cartera de produc-tos y entrar a competir en el mercado de los insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,etcétera El mercado para ambos proyectos se estimaba en unos US$ 63 millones y las metas dela empresa consistían en tener un nivel de ventas de US$ 50 millones para finales del año 2004.

El ingeniero Arosemena había recibido una carta en la que se estipulaba que Intradevcohabía sido galardonada con el “Gran Premio Nacional a la Calidad” en la categoría de fabrica-ción de ceras y betunes (véase anexo 16).

9 CCR Information Resources era la empresa líder en investigación de mercados.10 Dicho estudio sólo tomaba en cuenta bodegas y puestos de mercados.

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H. Decisión

En agosto del 2001 Intradevco lanzó al mercado un multilimpiador denominado LimpiatodoSapolio. Era un líquido perfumado, recomendado para la limpieza de pisos, paredes, baños ycocinas, con cuatro diferentes variedades de aromas: lavanda, manzana, frutal y floral (véaseanexo 17). Con el nuevo Limpiatodo, Intradevco utilizaba la marca Sapolio en 13 de sus 17categorías de productos.

Pocos días después del lanzamiento, el ingeniero Rafael Arosemena se preguntaba si laextensión de línea de la marca Sapolio había sido del tamaño adecuado. ¿Se necesitaba elimi-nar la marca Sapolio en algunos productos actuales? Si fuera así, ¿en cuáles? ¿Cuál extensiónde marca Sapolio tenía sentido y cuál no? ¿Los clientes estarían confundidos al encontrar tantadiversificación de productos?

Carlos Guillermo Sequeira es profesor titular del INCAE en Costa Rica. Recibió el grado dedoctor en administración de empresas en Harvard University; el grado de máster en admi-nistración de empresas del INCAE; y una licenciatura en administración de empresas de laUniversidad Centroamericana (U.C.A.). Ha acumulado más de veinte años de experienciadocente en América Latina, E.U.A. y España en diferentes programas. Tanto su enseñanza ysu investigación en el área académica, como su labor de asesoría y consultoría a empresasse ubican en la dirección estratégica del marketing y el planeamiento estratégico de la em-presa. Atención especial le ha brindado al desarrollo de estrategias para la internacionali-zación de la empresa y al marketing internacional.

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración deEmpresas de INCAE, e ingeniero industrial de la Universidad de Lima, Perú. Como investi-gador de INCAE ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centrode Investigación.

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SAPOLIO

Anexo1Mapa de Perú.

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Anexo 2Información macroeconómica de Perú.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001eCrecimiento real PBI (%) 8,6 2,3 8,6 0,11 3,8 4,7 0,2PBI nominal (US$ mm) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200PBI per cápita – nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775PBI per cápita, PPP (US$) 4.329 4.368 4.516 4.281 4.493 n.d.

Inflación anual (%) 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5 2,2Devaluación (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4Déficit Fiscal (% PBI) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0Tipo de cambio (Nuevo Sol por US$) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49 3,51Deuda externa total (US$ mm) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700 32.700 33.600Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7 n.d.Ratio servicio de deuda (%) 16,1 35,2 30,9 34,2 31,0 n.d.Desempleo (%) n.d. n.d. 7,7 7,8 8,0 7,4 9,0

Exportaciones (US$ mm) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673 7.300Metales preciosos (US$ mm) n.d. n.d. 1.846 2.066 2.375 2.365

Pesca (US$ mm) n.d. n.d. 1.031 393 533 860Minerales(US$ mm) n.d. n.d. 942 673 773 628

Productos textiles (US$ mm) n.d. n.d. 101 81 166 158

Importaciones (US$ mm) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808 7.500Petróleo (US$ mm) n.d. n.d. 678 486 536 931

Trigo, maíz, arroz (US$ mm) n.d. n.d. 355 358 279 215Vehículos (US$ mm) n.d. n.d. 296 361 225 161

Equipo de telefonía (US$ mm)n.d. n.d. 325 236 194 155

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, Banco Mundial, Unit Intelligence The Economist.

1 Otras fuentes presentan un decrecimiento de – 0,3% para este año.

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SAPOLIO

Anexo 3Estadísticas principales productos de limpieza.

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000e 2001p

Producción nacionalDetergentes (000 Tn) 57,0 61,0 63,0 59,0 69,0 62,0 73,1 71,7 73,8Jabón para lavar (000 Tn) 35,0 41,0 40,0 42,8 52,0 38,3 40,5 33,3 32,7

ImportacionesTotal productos limpieza (000 US$ CIF) n.d. n.d. n.d. n.d. 3.086 2.391 2.663 n.d. n.d.

ExportacionesTotal productos limpieza (000 US$ FOB) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 10.559 12.161 n.d. n.d.

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, INEI.

Anexo 4Estructura de la industria.

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Anexo 5Niveles socioeconómicos de Lima.

Características Total Nivel socioeconómicoA B C D E

Número estimado de personas (000) 6.982,5 237,4 1.006,0 2.359,9 2.582,5 796,7Número estimado de personas (%) 100,0 3,4 14,4 33,8 37,0 11,4Número estimado de hogares (000) 1.402,5 59,8 215,0 454,4 506,8 166,5Número estimado de hogares (%) 100,0 4,3 15,3 32,4 36,1 11,9Jefes de hogar nacidos en Lima (%) 37,0 66,0 60,0 39,0 27,0 18,0Jefes de hogar nacidos en el interior (%) 63,0 28,0 39,0 81,0 73,0 82,0Jefes de hogar con escolaridad completa (%) 64,0 100,0 99,0 76,0 50,0 18,0Jefes de hogar con educación superior completa (%) 25,0 97,0 73,0 25,0 4,0 0,0Jefes de hogar que saben quechua (%) 19,0 0,0 2,0 12,0 31,0 29,0Jefes de hogar que entienden inglés (%) 19,0 81,0 52,0 17,0 5,0 1,0Jefes de hogar trabajadores independientes (%) 61,0 26,0 42,0 58,0 68,0 73,0Jefes de hogar con trabajo formal (%) 54,0 93,0 88,0 81,0 42,0 27,0Ingreso familiar mensual (promedio) (US$) 481,0 3.319,0 874,0 348,0 229,0 157,0Ingreso familiar promedio superior a US$ 300 por mes (%) 37,0 100,0 83,0 45,0 15,0 0,0Gasto mensual en alimentos (mensual) (US$) 176,0 537,0 254,0 163,0 135,0 106,0Gasto mensual en educación (mensual) (US$) 47,0 366,0 103,0 34,0 15,0 9,0Bancarización (tenencia de alguna cuenta) (%) 26,0 90,0 57,0 25,0 12,0 8,0Tenencia de cuenta de ahorros (%) 19,0 87,0 50,0 14,0 7,0 2,0Tenencia de tarjeta de crédito bancaria (%) 6,0 65,0 12,0 2,0 0,0 0,0Luz eléctrica en el hogar (%) 98,0 100,0 100,0 100,0 98,0 91,0Abastecimiento de agua en la vivienda (red pública) (%) 80,0 100,0 100,0 95,0 76,0 19,0Tenencia de refrigeradora (%) 63,0 99,0 98,0 84,0 44,0 7,0Hogares que usan kerosene para cocinar (%) 31,0 0,0 2,0 17,0 47,0 70,0Tenencia de televisor (%) 95,0 100,0 100,0 100,0 94,0 80,0Tenencia de televisor en colores con control remoto (%) 56,0 100,0 86,0 66,0 42,0 16,0Tenencia de televisión por cable (%) 18,0 84,0 56,0 16,0 3,0 0,0Tenencia de radio (%) 90,0 96,0 87,0 85,0 86,0 76,0Tenencia de computador (%) 11,0 80,0 39,0 5,0 1 ,0 0,0Tenencia de teléfono fijo (%) 49,0 99,0 94,0 62,0 25,0 7,0Tenencia de teléfono celular (%) 14,0 83,0 35,0 13,0 2,0 0,0Tenencia de automóvil para uso particular (%) 15,0 94,0 40,0 14,0 1 ,0 0,0

Fuente: Grupo Apoyo.

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SAPOLIO

Anexo 6Comportamiento del ama de casa.

Si al momento de comprar un producto, no encuentra la marca de su preferencia, ¿qué hace?

Productos de limpieza Total Nivel socioeconómico EdadA B C D E 18 a 24 25 a 39 40 a 70

Va a buscar su marca preferida 42% 44% 54% 45% 38% 34% 59% 42% 41%No compra nada 11% 2% 6% 11% 12% 14% 7% 11% 11%Compra otra marca 46% 54% 40% 44% 47% 51% 34% 47% 46%No precisa 1% 0% 0% 0% 3% 1% 0% 0% 2%

¿Cuál considera usted el aspecto más importante al momento de comprar?

Comparativo 1998 versus 1999 Nivel de lealtadProductos de limpieza

Año 1998 Año 1999 Leales (1) No leales (2)Calidad 65% 54% 58% 50%Precio 38% 43% 40% 47%Variedad 12% 9% 8% 9%Confianza 7% 5% 6% 4%Total (base real) 620 658 347 305

(1) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida van a buscarla o no compran nada.(2) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida compran otra marca.Fuente: Grupo Apoyo.

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1992

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319

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1994

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US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

US$

000

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US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

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US$

000

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0,0

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30,1

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131

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35,0

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,70

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Cera

851,

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,80

1.06

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01.

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167,

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2,5

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036

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S$ 0

00)

1.35

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SAPOLIO

Anexo 8AProductos Sapolio.

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Anexo 8BProductos Sapolio.

06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06101


SAPOLIO

Anexo 8CProductos Sapolio.

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Anexo 8DProductos Sapolio.

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SAPOLIO

Anexo 8D (continuación)Productos Sapolio.

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Anexo 9Carta SC Johnson.

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SAPOLIO

Anexo 9 (continuación)Carta SC Johnson.

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Anexo 10Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)BALANCE GENERAL

ACTIVO 1998 1999 2000Activo CorrienteCaja y Bancos 4.417.954 2.966.852 3.026.593Cuentas por Cobrar 2.186.640 2.905.614 3.684.013Inventarios 4.030.074 4.603.427 5.259.961Gastos Pág. por Anticipado 52.697 47.044 90.034

Total Activo Corriente 10.687.366 10.522.937 12.060.601

Valores 10.889 10.337 477Instal: Maq. y Equipo (neto) 9.214.813 10.259.394 10.443.802Activos Intangibles 644.024 611.368 529.010Total Activo 20.557.091 21.404.036 23.033.891

PASIVO Y CAPITAL 1998 1999 2000Pasivo CorrienteSobregiros y Pagarés Bancarios 1.401.644 738.418 1.879.982Cuentas por Pagar Comerciales 2.006.665 2.534.024 3.105.651Otras Cuentas por Pagar 2.160.634 2.715.860 1.564.445

Total Pasivo Corriente 5.568.943 5.988.301 6.550.078

Deudas a Largo Plazo 2.582.813 1.395.690 896.234Ganancias Diferidas 828.291 492.653 -Total Pasivo 8.980.048 7.876.644 7.446.311

Patrimonio NetoCapital 6.284.402 8.306.917 9.088.185Acciones de Inversión 2.774.845 3.667.877 4.012.842Reserva Legal 383.206 - -Resultados Acumulados 2.134.589 1.552.597 2.486.552Total Patrimonio 11.577.043 13.527.392 15.587.579Total Pasivo y Patrimonio 20.557.091 21.404.036 23.033.891

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SAPOLIO

Anexo 10 (continuación)Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (US$)

1998 1999 2000Ventas Netas 11.855.329 13.460.955 17.357.327Costo de Ventas (7.448.479) (9.354.909) (11.711.162)

Margen Bruto 4.406.850 4.106.046 5.646.165

Gastos de OperaciónGastos de Ventas y Distrib. (1.857.033) (1.866.595) (2.483.947)Gastos de Administración (703.583) (574.191) (793.697)Total Gastos Operación (2.560.616) (2.440.786) (3.277.644)

Utilidad Operativa 1.846.234 1.665.259 2.368.521

Otros Ingresos (Gastos)Ingresos Financieros 84.675 54.249 225.918Gastos Financieros (200.425) (457.741) (726.520)Otros Gastos (16.571) - -Otros Ingresos 45.658 241.454 -Diferencia de Cambio (170.999) 51.512 101.734

Total Otros Ingresos (Eg.) (257.661) (110.527) (398.868)

Resultados antes dePartidas Extraordinarias 1.588.573 1.554.733 1.969.653

Ingresos Extraordinarios - 33.892 1.126.292Gastos Extraordinarios (507.126) (36.028) (609.393)

Utilidad Neta 1.081.447 1.552.597 2.486.552

Fuente: La Empresa.

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Anexo 11Ventas Intradevco.

Mercado Peruano Ventas IntradevcoCATEGORÍA Toneladas US$ 000 Toneladas US$ 000 % SOM/Tn Toneladas

2000 2000 2000 2001e

Detergente (S) 60.000 70.500 6.809 6.749 11,3% 8.200Cera (S) 9.000 13.700 729 1.111 8,1% 850Betún (K) 2.300 9.500 1.335 5.205 58,0% 1.510Lavavajilla (S) 7.200 6.800 2.218 2.064 30,8% 2.800Desinfectante (S) 2.200 2.600 199 231 9,0% 340Limpiavidrios (S) 600 1.130 83 144 13,8% 180Limpiainodoro (S) 330 900 46 157 13,9% 50Lustramueble (P) 200 730 24 96 12,0% 44Suavizante (A) 300 530 160 285 53,3% 180Auxiliar Lavandería (A) 200 400 32 64 16,0% 49Limpiadores Varios (S) 200 400 34 34 17,0% 40Pulidor (S) 500 350 266 198 53,2% 320Desatorador (S) 250 300 38 44 15,2% 42Limpiametales (S) 100 140 15 101 15,0% 18Lejía (S) 15.000 12.000 235 115 1,6% 640Ácido Muriático (S) 5.000 2.500 45 24 0,9% 250Automotriz (S) 150 1.000 14 49 9,3% 20

Insecticida 1.100 8.600Repelente 130 800Desodorante Ambiente 250 2.000Azul Lavandera 800 2.000Pasta Dental 7.200 40.000Revulsivos 180 5.000Antirreumático 50 4.000

TOTAL 113.240 185.880 12.282 16.671 10,8% 15.533

Fuente: La Empresa.

06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06109


SAPOLIO

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Anexo 14Participación de mercado de productos de limpieza.

AUDITORÍA DE PRODUCTOSLIMA Ene/Feb 2000 - Ene/Feb 2001

Bodegas y Puestos de Mercado

DETERGENTE EF’00 MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01Ventas por fabricante

P&G 74,3% 72,7% 69,6% 72,7% 67,9% 67,6% 66,7%Colgate-Palmolive 12,5% 12,4% 12,8% 12,0% 13,3% 12,6% 11,9%Unilever 8,8% 9,8% 11,4% 10,3% 11,0% 12,0% 12,4%Intradevco 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%

Ventas por marca

Ña Pancha 8,9% 9,2% 9,7% 9,7% 10,3% 9,9% 9,6%Invicto 3,2% 2,8% 1,9% 2,7% 2,2% 1,9% 2,9%Ace 21,2% 20,9% 19,0% 20,4% 19,0% 19,0% 17,8%Ariel 30,3% 28,7% 27,3% 28,3% 28,1% 28,7% 28,8%Magia Blanca 21,9% 22,0% 22,6% 21,2% 20,2% 19,5% 19,6%Opal 8,7% 9,7% 11,1% 10,0% 10,8% 11,8% 12,2%Amor 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,1% 0,1%Sapolio 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%Otras 1,5% 1,6% 2,1% 0,3% 1,6% 1,5% 0,3%

LAVA-VAJILLA EF’00 MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01

Ventas por fabricante

P&G 70,2% 67,0% 62,4% 56,7% 54,9% 55,0% 54,3%Intradevco 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Colgate-Palmolive 7,4% 6,9% 7,9% 10,0% 8,3% 8,7% 10,0%Jabonera Ecuador 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%

Ventas por marca

Ayudín 59,8% 57,1% 54,3% 48,1 % 46,4% 46,1 % 46,7%Sapolio 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Salvo 10,4% 9,9% 8,1 % 8,6% 8,5% 8,9% 7,7%Listo 5,9% 5,5% 5,4% 5,8% 5,0% 4,7% 5,3%Lava 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%Otras 3,1% 3,0% 2,0% 3,3% 6,7% 7,7% 8,0%

LIMPIADORES MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01

Ventas por fabricante

Clorox 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%SC Johnson 16,9% 16,2% 14,8% 14,2% 13,8% 16,2%Intradevco 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Teknoquímica 2,7% 3,3% 2,8% 5,3% 5,0% 4,6%

Ventas por marca

Bon Brill 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%Windex 13,2% 12,4% 10,8% 9,1 % 9,9% 11,3%Sapolio 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Glasex 7,9% 7,9% 8,7% 8,9% 9,3% 8,8%Pato Purific 3,8% 3,9% 4,0% 5,1% 3,9% 4,9%Otras 8,0% 10,7% 9,4% 10,4% 12,0% 12,9%

Fuente: CCR.

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SAPOLIO

Anexo 15Encuesta detergentes.

PRODUCTO: DETERGENTE

GRUPO OBJETIVO ANALIZADONSE: Alto / Medio / Bajo / Muy Bajo / Bajo ExtremoGrupo: Hogares / Amas de CasaTipo: ACOSTUMBRAN CONSUMIRCiudad: Lima

Características Total A / B C D / EUniverso (000 personas) 1.651,3 300,4 545,8 805,1Muestra analizada del Grupo Objetivo 575,0 202,0 182,0 191,0Consumidores en la muestra del Grupo Objetivo 573,0 202,0 181,0 190,0Consumidores DETERGENTE (%) 99,6% 100,0% 99,5% 99,5%Consumidores Sapolio (%) 17,3% 7,4% 16,5% 21,5%Consumidores Ña Pancha (%) 14,0% 24,0% 17,0% 7,9%

Marcas SOM (%) PRECIO(1)Ariel 29,8 0,52Ace 20,0 0,44Magia Blanca 19,5 0,37Opal 10,8 0,43Sapolio 8,7 0,43Ña Pancha 7,8 0,42Otros 3,4 0,36

TOTAL 100,0

(1) Precio en dólares por una bolsa de 225 g.Fuente: CPI Estudio Productos, Consumidores & Medios, CCR JUNIO 2001.

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Anexo 16Carta Premio POP.

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SAPOLIO

Anexo 17Limpiatodos Sapolio.

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