UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ESCUELA DE COMPUTACIÓN

Desarrollo del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” mediante la implementación de

metodología BPM y la utilización de Oracle BPM Studio

Trabajo Especial de Grado Presentado ante la Ilustre

Universidad Central de Venezuela

Elaborado por los Bachilleres:

Edwin Jesús Maiz Medina Luís Leonardo Carpio Escalona

Como requisito para optar al título de

LICENCIADO EN COMPUTACIÓN

Tutor:

Antonio Silva

Mayo, 2011

II

ACTA

Quienes suscriben, miembros del jurado designado por el Consejo de la Escuela de Computación, para examinar el Trabajo Especial de Grado titulado: Desarrollo del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” mediante la implementación de metodología BPM y la utilización de Oracle BPM Studio” y presentado por los bachilleres Edwin Maiz de C.I. 14.594.222 y Luís Carpio de C.I. 14.774.472, a los fines de optar al título de Licenciado en Computación, dejamos constancia de lo siguiente: Leído como fue dicho trabajo, por cada uno de los miembros del jurado, se fijó el día ____ de Mayo de 2011, a las horas______, para que los autores lo defendieran en forma pública, lo que estos hicieron en ______ de la Escuela de Computación, mediante una presentación oral de su contenido, luego de lo cual respondieron a las preguntas formuladas. Finalizada la defensa pública del Trabajo Especial de Grado, el jurado decidió aprobar con la nota de ____ puntos. En fe de lo cual se levanta la presente Acta, en Caracas el día ___ de _________ de ____.

__________________________ Profesor Antonio Silva

(Tutor)

_________________________ _________________________ Ingeniero Jesús Chacón Profesor Eugenio Scalise (Jurado) (Jurado)

III

Dedicatorias

A Dios, mis Santos y mis Espíritus de luz, por bendecirme con el don de la vida, una familia hermosa, buenos amigos y muchas oportunidades…por darme la dicha de llegar hasta aquí y la

inspiración para continuar.

A mi madre Zoraida, todo éste gran logro es tuyo, nada hubiese sido posible sin ti, eres lo más grandioso que la vida me ha dado; a mi

padre Guillermo por estar siempre pendiente de mi, enseñarme que debemos luchar para lograr nuestros deseos y que no hay imposibles; por el apoyo incondicional de ustedes y por ir alumbrando siempre mi camino, siendo razón de mi existir y esperanza para vivir, creadores

de lo que hoy soy. Por ser los mejores padres del universo.

A mi hermana Eliana por estar siempre conmigo, servir de inspiración para que el camino sea más fácil y alcanzar mis metas; a mi hermano

Edrys quien durante este periodo compartió conmigo alegrías y tristezas; y mi hermano Felix, quien está en plan de formación y

espero le sirva de inspiración la meta que hoy concreto.

A mi bella novia Francia, por brindarme su amor, comprensión y apoyo en mis proyectos de vida y por convertirse en una

extraordinaria mujer rodeada de éxitos.

A mis familiares, mi tía Gilda y mi abuela Maria; a mis amigos y otros hermanos: Jesús, Samuel, Lenys, Cesar, Javier, Leito, José, Hanson, Nino, Tito, Porfi, Hector, Palacios, Amilcar, Victor, Pete, Alberto, Lino,

Francisco, David, Carlitos, Frank, Alex y muchos más; en éste proceso fueron inspiración apoyo y diversión; a mis panas del amper,

del baloncesto y de la plaza.

A la memoria de mis familiares que en el recorrido de ésta gran meta me aconsejaron por el camino correcto y siempre estuvieron

pendientes de que alcanzara éste enorme logro; mis abuelos y tíos, muy en especial mi abuelo Guillermo.

A mi hijo Rocko, uno de los regalos más especiales que he tenido.

“Edwin Maiz”

IV

Dedicatorias A Dios por brindarme la dicha de la vida, salud; que siempre me ha

acompañado en momentos de dificultad, permitir culminar satisfactoriamente mis estudios y por cuidar a familiares en

momentos de ausencia.

A mi hija Lian, que fue el motor de empuje para poder culminar ésta fase de mi vida, con su alegría y apoyo. A mi madre Yanira, por

siempre estar conmigo, en las buenas y en las malas, por dar todo el cariño y amor sin esperar nada que recibir a cambio. A mi padre Luís, por siempre estar pendiente de que nunca me hiciera falta nada; por

brindarme un hogar, educación, valores; gracias a ustedes soy la persona que soy, en el día de hoy.

A mis hermanos Liuska, Luis Gabriel y Luis Daniel por siempre estar conmigo, espero poder ser fuente de inspiración ya que están en

proceso de formación y desarrollo académico.

A mis familiares que siempre estuvieron pendiente de mi, mi primo David Guzmán; a mis amigos y otros seres queridos: Edwin, Samuel, Carlos, Jesús, Cesar, Andrés, Amilcar, Ruthman, Hanson, Hector y

muchos más; gracias por brindar su compañerismo de forma incondicional, por hacer la estadía en la casa de estudio mucho más confortable y agradable, cada de uno coloco su granito de arena.

“Luís Carpio”

V

Agradecimientos

A la Universidad Central de Venezuela, por brindarme la oportunidad de formarme profesionalmente y subir así un peldaño más en la larga

escalera de mi desarrollo personal e integro. Por Haber sido escenario del logro de esta soñada meta de ser Licenciado en

Computación.

A mi gran amiga y profesora Tina Di Vasta, por brindarme su apoyo incondicional durante todo este tiempo de formación y dejarme sus

conocimientos y consejos.

Al señor Jesús Chacón, por ser guía fundamental y brindarnos su disposición y asesorarnos para alcanzar ésta meta.

A mi pana y tutor, el profesor Antonio Silva por luchar hasta el final,

para hacer posible lo que hoy es una realidad, graduarnos.

A mis amigas del servicio comunitario Yadira y Miriam, especialmente a Miriam por estar siempre disponible en cualquier circunstancia que

requería de su ayuda.

A todas esas personas del personal administrativo de la Facultad de Ciencias, que de alguna u otra manera brindaron su ayuda cuando la

requerí, entre ellos Kelly, Rossina y Yanet.

“Edwin Maiz”

VI

Agradecimientos A la Universidad Central de Venezuela por brindarme la oportunidad

de adquirir nuevos conocimientos, por contribuir al desarrollo y crecimiento personal y profesional. Por ser escenario del logro más

anhelado de vida.

A la profesora Tina Di Vasta, por siempre contar con su apoyo, sus consejos a nivel académico, para la culminación de mi carrera.

Al señor Jesús Cachón, por ser un guía principal para la culminación

de ésta meta, por brindar sus conocimientos, su disposición y empatía.

Al tutor Antonio Silva, por luchar hasta el final para poder hacer lo

que hoy es posible.

A todas las personas que estuvieron involucradas desde un comienzo en mi formación académica, desde que ingrese a la casa de estudio U.C.V, que siempre me brindaron apoyo, consejos, compañía, etc.

“Luís Carpio”

VII

Resumen El siguiente Trabajo Especial de Grado consiste en la creación de un Proceso de Gestión Empresarial automatizado, que facilite la vigilancia de todos los departamentos de la organización Software Associates International, controlando las actividades y las horas laboradas por parte del talento humano de la misma. Dicho proceso funcionará sobre la herramienta Oracle BPM Studio, para aprovechar las ventajas de las nuevas metodologías empresariales que dotan a este proceso de interactividad entre los recursos involucrados, y nutre del control del comportamiento y el desempeño del talento humano de la organización; siendo capaz de cumplir con las tareas que actualmente se genera en la organización de forma manual generando desgaste en el talento humano. Este proceso tiene por definición el nombre de “Time Report”, éste tiene como objetivo principal mejorar la productividad de la organización, desarrollando una excelente gestión a través de la automatización de la actividad manual. El “Time Report”, tiene como finalidad controlar el tiempo invertido por parte del talento humano de la organización, en los proyectos asignados por ésta. Para desarrollar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, utilizamos la Metodología de Gestión de los Procesos del Negocio sustentada en el uso de Patrones.

VIII

Índice de Contenido

Introducción …………………………………………………...……....

Capítulo 1. Propuesta para el Trabajo Especial de Grado …………………………….…………..……................

1.1 Contexto……………………………………….……………...……………… 1.2 Planteamiento del Problema.……………….…………………………… 1.3 Objetivos….…………………………………….…………….……………… 5.3.1 General ………………………………..…….…………….……………… 5.3.2 Específicos ………….…………………..…………………..……………

5.4 Justificación …….…………………………….…………..…….……………

Capítulo 2. Marco Conceptual………….……….……..……

2.1 Gestión.…….……………………………………………………………….. 2.2 Gestión Empresarial.…….………………………………………………. 2.2.1 Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” .……….………..

2.3 Enfoque de la Tecnología de Información.…….…………………… 2.4 Definición de la Tecnología de Información .…….………………… 2.5 Tecnologías que apoyan la Gestión Empresarial …….…………... 2.5.1 Planificación de Recursos Empresariales (ERP).….….……………

2.5.2 Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM)..…….……………. 2.5.3 Flujo de Trabajo (WorkFlow) …...……..…………………………….. 2.6 Business Process Management (BPM) .…….........…….…………… 2.6.1 Definición Business Process Management (BPM)…….........…….. 2.6.2 Origen y Evolución ……......................................................……….. 2.6.3 BPM un modelo para el éxito……………………………….……….. 2.6.3.1 Orientación a Procesos……..……………………………….……… 2.6.3.2 BPM y CIP ………………………………………………...…………. 2.6.4 Las tres dimensiones de BPM ……………………………………..… 2.6.4.1 El negocio: la dimensión del valor ….….………………………….. 2.6.4.2 El proceso: la dimensión de transformación …....………………… 2.6.4.3 La Gestión: la dimensión de capacitación ….……………………… 2.6.5 BPMS ………………………………………….………………….……... 2.6.6 ¿Por qué BPM?….……………………………………………………… 2.6.7 Arquitectura BPM …..………………………………………………….. 2.6.7.1 Arquitectura de Negocios BPM ….………………………………….. 2.6.7.2 Arquitectura de Procesos BPM …….………………………………..

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IX

Índice

2.6.7.3 Arquitectura de Gestión BPM …………….…..…………………….. 2.6.7.4 Arquitectura de Tecnológica BPM………….……………………….. 2.6.7.4.1 Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) …..……………………... 2.6.8 Clases …….………………………………..……………………………. 2.6.9 Beneficios …….……………………………..………………………….. 2.6.10 Finalidad de BPM ….………………………………………………….. 2.6.11 Funciones de BPM …..………………………………………………... 2.6.12 Interrogantes de BPM ¿? ….……..……….…...……………………. 2.6.12.1 ¿Cuál proceso es el adecuado? ……….…………………………… 2.6.12.2 ¿Cómo puede fracasar BPM? …...…………………………………. 2.6.13 Productos …..…………………….…………………………………….

2.7 BPMN …………....…………………………………………………………… 2.7.1 Elementos ……………………………………………………………….

2.8 BPEL ………….………………………………………………………………. 2.8.1 ¿Por qué BPEL? ………………………………………………………...

2.8.2 Beneficios……….………………………………………………………. 2.9 Oracle BPM …………………………………………………………………. 2.9.1 Módulos……...…………………………………………………………...

2.9.2 Grupos ……….…………………………………………………………..

2.9.3 Características……..…………………………………………………...

2.9.4 Fortalezas …………..…………………………………………………..

2.9.5 Precauciones ………..………………………………………………….

2.9.6 Desventajas…………..…………………………………………………

2.9.7 Funcionalidades en el Ciclo de Vida………………..……………….

Capítulo 3. Marco Metodológico…….....…………..……...

3.1 Proceso de Desarrollo de Software………..……………….………… 3.2 Método de Desarrollo de Software……………..…….…………….… 3.2.1 Metodología de Gestión de los Procesos del Negocio

sustentada en el uso de Patrones ……………..………...…………

3.2.1.1 Descripción de la Metodología …….……….………..………………

3.3 Bases Metodológicas para el desarrollo de la investigación ….. 3.3.1 Tipos de Investigación…………………….…………...….………..… 3.3.2 Método de Investigación Cualitativa…………………….…..…..… 3.3.3 Tipos de Población………..……………….…………….…………..… 3.3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .…...………..…

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Índice

Capítulo 4. Marco Aplicativo……..…..……….…….……...

4.1 Análisis de requerimientos………………………….…..……..……… 4.2 Diseño…………………………….………………………………………… 4.3 Modelado del Proceso de Gestión Empersarial “Time Report” …………………………………………………………… 4.4 Configuración del motor Oracle BPM Studio ……..……………… 4.5 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” ………………….………………………………………… 4.5.1 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial

“Time Report” del lado del Consultor……….…..……………….… 4.5.2 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial

“Time Report” del lado del Supervisor…………..…………….… 4.5.3 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial

“Time Report” del lado de RRHH…...………………………….… Resultados……........….............…………............…...........

Conclusiones…........….............…………............…...........

Recomendaciones……………….………….…........…............ …..

Referencias Bibliográficas .……………….…………..…..……

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Índice de Figuras

Figura 1 Ciclo de Vida BPM….………………………………….……………..

Figura 2 Cadena de Valor….…………………..………………………….…..

Figura 3 Proceso BPMS…………………………………………………………

Figura 4 Arquitectura Tecnológica de BPM ….…………………..……….

Figura 5 Prototipo de un diagrama solución BPMN ….…………………

Figura 6 Prototipo Modelo de eventos BPMN ……………………..……..

Figura 7 Prototipo Modelo de Gateways BPMN ….………………………

Figura 8 Modelo de Actividades BPMN ….…………………..……………..

Figura 9 Prototipo Modelo de conectores de flujo BPMN ….………….

Figura 10 Prototipo Modelo de artefactos BPMN ….……………………

Figura 11 Prototipo Modelo de participante BPMN ….………………….

Figura 12 Arquitectura de alto nivel Oracle BPM ….…………………...

Figura 13 Modelado de Procesos en Oracle BPM Studio ….…………..

Figura 14 Implementación del Proceso Oracle BPM Studio (A) …….

Figura 15 Implementación del Proceso Oracle BPM Studio (B) ……..

Figura 16 Ejecución del Proceso mediante WorkSpace….………........

Figura 17 Monitoreo del Proceso y análisis de Información …...…….

Figura 18 Estructura de la Metodología de Gerencia de

Procesos Sustentada en el Uso de Patrones …….…………

Figura 19 Motor BPM manejando la arquitectura MVC.…………..……

Figura 20 Clase padre BpoRgstrHrs.……....……………………………….

Figura 21 Interfaz de usuario del consultor …..…..........……………….

Figura 22 Representación de los datos de un flujo interno ……….…

Figura 23 Modelo del Proceso ……………......................………………….

Figura 24 Ciclo de Vida de BPM adaptado ….…..................................…

Figura 25 Diagrama de Caso de Uso nivel 0 ……...............................…

Figura 26 Diagrama de Caso de Uso nivel 1……………...…….………..

Figura 27 Diagrama de Caso de Uso Ingresar al Sistema ……………

Figura 28 Diagrama de Caso de Uso Llenar Formulario ……………...

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XII

Índice de Figuras

Figura 29 Diagrama de Caso de Uso Enviar ……………..………..……..

Figura 30 Diagrama de Caso de Uso Verificar…….….…….……..……..

Figura 31 Diagrama de Clases……….………………………………………

Figura 32 Ambiente Oracle BPM Studio, conversión de

lenguaje de programación …………………….…………….…..

Figura 33 Ingresar al Sistema en el ambiente WorkSpace…...…..…..

Figura 34 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace

(Consultor)..…………………………………………………….…..

Figura 35 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace

cargado (Consultor)………….………….…………………….…

Figura 36 Interfaz de usuario, cargar proyecto (Consultor)….…..…

Figura 37 Interfaz de usuario, información del proyecto

y la sección Registrar Actividad. (Consultor)….……..……

Figura 38 Interfaz de usuario, llenar sección Registrar

Actividad. (Consultor).………………………………...…………

Figura 39 Interfaz de usuario, sección Registrar Actividad llena

(Consultor)…………………………………….……….…..….……

Figura 40 Interfaz de usuario, actividad cargada.(Consultor)….....

Figura 41 Interfaz de usuario, dos (2) actividades

cargadas.(Consultor) ……………………………………………

Figura 42 Interfaz de usuario, administrar actividad.(Consultor)…

Figura 43 Interfaz de usuario, modificar actividad.(Consultor)…...

Figura 44 Interfaz de usuario, actividad modificada

(Consultor)………………………………………..………….…….

Figura 45 Interfaz de usuario, eliminar actividad.(Consultor)…….

Figura 46 Interfaz de usuario, actividad eliminada.(Consultor)…..

Figura 47 Interfaz de usuario, enviar “Time Report”.(Consultor)...

Figura 48 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio

(Consultor)………………………………………………………....

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XIII

Índice de Figuras

Figura 49 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace

(Supervisor)…..………..............................................……….…

Figura 50 Interfaz de usuario, formulario “Time Report”

(Supervisor)…….........................................………………….…

Figura 51 Interfaz de usuario, formulario “Time Report”

aprobar o rechazar.(Supervisor)…………...………..………

Figura 52 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio

(Supervisor) ………………………………………….……………

Figura 53 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace

(RRHH)……………………..……..…………………………………

Figura 54 Interfaz de usuario, formulario “Time Report”

(RRHH)…………..………..……..……………………….…………

Figura 55 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio

(RRHH)……………………..……..……………….…..……………

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XIV

Índice de Tablas

Tabla 1 Cuadro resumen BPM …..………………………….…………………

Tabla 2 Cuadro Modelo de transiciones BPMN …………………………...

Tabla 3 Descripción Caso de Uso Iniciar Sesión…………….……………

Tabla 4 Descripción Caso de Uso Registrar Horas…………...........……

Tabla 5 Descripción Caso de Uso Modificar Horas…………..…..………

Tabla 6 Descripción Caso de Uso Enviar Formulario………..…..………

Tabla 7 Descripción Caso de Uso Enviar Rechazo…..………..…………

Tabla 8 Descripción Caso de Uso Verificar Formulario…….….…..……

Tabla 9 Descripción Caso de Uso Enviar Notificación……………..……

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Introducción

El Conocimiento y las Tecnologías de la Información (TI) inciden en todos los ámbitos de la actividad humana, muy especialmente en la empresarial, como factores críticos es aceptado tanto por la comunidad científica como por los profesionales de la administración (Management). Dentro de las TI aparece como elemento distintivo el software, tanto por su evolución tecnológica y nuevas aplicaciones empresariales como por el volumen de inversión que las organizaciones realizan en este activo inmaterial. Afirmar que estamos en una nueva etapa económica, empresarial con un nuevo entorno organizativo y social, marcada por la TI es hoy indiscutible; apoyadas por la filosofía de Gestión de Proceso de Negocio (BPM: Business Process Management) que busca obtener ventajas mediante la innovación, la optimización y la mejora continua de los procesos de la organización, siendo una metodología empresarial para mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. Afirmando esta breve explicación y basado en una investigación sobre la TI y BPM, se puede decir que la estrategia busca mejorar de manera amplia y organizada todo lo concerniente a las gestiones empresariales, la facilidad de utilizar una herramienta que brinda grandes ventajas y aporte a estas gestiones es ampliamente notable, dejando de manera clara y demostrando que el utilizar estas metodologías y herramientas las organizaciones se ven beneficiadas y favorecidas. En las organizaciones, el control del tiempo invertido por el talento humano o empleado, es un desafio imprescindible, siendo de gran importancia para la organización. Este desafio debe ser identificado y rápidamente controlado, para poder alcanzar resultados óptimos en los proyectos de la organización, el tiempo que se invierte y controlar el desempeño del talento humano. Por esta razón se debe implementar un Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, que mida el tiempo invertido en los proyectos de la organización por parte del talento humano.

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Introducción El sistema tiene como objetivo principal llevar un registro del tiempo invertido por parte del talento humano de la organización en los proyectos asignados; para esto, la aplicación asiste en la gestión de los grupos de trabajo, los proyectos y las asignaciones a los mismos. El propósito de esta investigación es implementar y automatizar un proceso “Time Report” mediante la implementación de metodología BPM, que registre el tiempo invertido por parte del talento humano de la organización en los proyectos asignados; a través de Oracle BPM Studio, herramienta completa para generar en poco tiempo soluciones completamente usables a través del modelado de procesos, ofreciendo infinidad de asistencias de configuración para todos los elementos disponibles de una gráfica de procesos, y gama excepcional de tecnologías que se integran en esta herramienta. Otro objetivo de esta investigación es el análisis y estudio de la factibilidad del uso de estas tecnologías para el desarrollo de soluciones optimas en la Gestión Empresarial. La presente investigación se estructura en los siguientes capítulos: Capítulo 1. Abarca la propuesta para el Trabajo Especial de Grado cuya base cimientan esta investigación, que contiene: contexto, planteamiento del problema, objetivos (general y específicos) y la justificación. Capítulo 2. Marco Conceptual, trata los aspectos relacionados con la gestión y la Gestión Empresarial para el estudio del proceso automatizado de Gestión Empresarial “Time Report” enfocándose en mejorar la gestión dentro de la organización; esta capítulo también aborda el entorno de las TI, explicándose: el enfoque de las TI, su definición, las tecnologías que apoyan la Gestión Empresarial (ERP, CRM, WorkFlow). También se enfoca ampliamente en BPM la metodología pionera con grandes beneficios y ventajas en el área empresarial, cubriendo: origen y evolución, definiendo aspectos importantes que se encuentran es el trayecto como la

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Introducción “Cadena de Valor” y la “Reingeniería de Procesos”, diferentes puntos de vista en la definición, el ciclo de vida, la orientación a procesos, BPM como modelo para el éxito, BPM y CIP, las tres dimensiones, BPMS (suite), por qué usar BPM, las arquitecturas como la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA: Service Oriented Architecture); características del tipo clases, beneficios, finalidad y funciones BPM, abarca una serie de interrogantes que se generan dentro de esta metodología y por último los productos que soporta; al final se encuentra un cuadro resumen de BPM. Se aborda la herramienta que apoya la Gestión Empresarial BPM, tratándose los siguientes puntos: enfoque de las herramienta, la notación para el modelo de procesos de negocios (BPMN), sus elementos, el lenguaje de ejecución de procesos de negocios (BPEL), por qué utilizar BPEL y los beneficios que brinda; luego se presentan la herramienta base para el desarrollo y modelado de procesos de Gestión Empresarial Oracle BPM, de ella se describe: definición y/o enfoque, módulos, características técnicas, fortalezas, precauciones y desventajas. En Oracle BPM se define también grupos y las características más a fondo, luego se explica en detalle los pasos del ciclo de vida de BPM orientado a Oracle BPM, y por último se dan vistas de los módulos de la herramienta. Capítulo 3. Este capítulo define el Marco Metodológico, se enfoca en detalle la Metodología para la Gerencia de los Procesos del Negocio sustentada en el uso de Patrones. Esta metodología fue la utilizada para describir el desarrollo de este Trabajo Especial de Grado; se describen sus características, funcionalidades, etc; se enfoca en el subproceso “crear proceso” definido en la estructura de la metodología. Capítulo 4. Se aborda el Marco Aplicativo, describe de manera detallada como fue desarrollado el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” utilizando la Metodología de Gestión de los Procesos de Negocio sustentada en Patrones. En este capítulo se explota dicha metodología y se abarca todo el proceso de desarrollo para ser implementado en esta investigación, utilizando específicamente los subprocesos definidos en el macro-proceso “Crear Proceso”, los

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Introducción subprocesos implementados se corresponden a los siguiente: analizar, diseñar, modelar y configurar; luego se muestran todos los aspectos que fueron tomados para la ejecución del “Time Report”, describiendo para cada rol, las posibles actividades en el proceso de registrar horas mediante el “Time Report”.

Cabe destacar que al inicio de cada capítulo se encuentra un breve resumen con la información que se documenta dentro del mismo. Finalmente se presentarán los resultados obtenidos de la investigación, las conclusiones a las que llegamos y las recomendaciones y mejoras para trabajos futuros relacionados.

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C A P Í T U L O 1

Propuesta para el Trabajo Especial de Grado

En este capítulo se centra la base para la propuesta de Trabajo Especial de Grado, siendo de gran importancia el marco conceptual desplegado en los siguientes capítulos, ampliando de forma clara los conocimientos en el área de los Sistemas de Información (SI), TI, el Management, y la Gestión de Proceso de Negocio (BPM: Business Process Management), entre otros. La sección 1.1 relata el contexto del por qué se ha de seleccionar una metodología como estrategia para resolver las necesidades que se vienen presentando en las organizaciones en el área automatización de procesos de negocios. La sección 1.2 se enfoca en el planteamiento del problema, describiendo como las organizaciones se esfuerzan por automatizar procesos que son llevados a cabo manualmente generando incomodidad y pérdida de tiempo, en este caso el proceso de controlar los proyectos que se desarrollan, el tiempo invertido y en cual proyecto están laborando el talento humano o empleado. La sección 1.3 describe claramente los objetivos tanto general como específicos de esta investigación, el alcanzarlos son gran importancia ya que enfatizan las pautas a seguir y encierran los procedimientos para alcanzar el objetivo general; y por último la sección 1.4 de este capítulo muestra la justificación del por qué se ha de implementar una metodología empresarial BPM para solucionar el problema planteado, también se justifica el por qué se utiliza la herramienta Oracle BPM Studio especializada en la automatización y modelado de proceso que apoya la metodología empresarial BPM.

1.1 Contexto En las organizaciones el trabajo de diseñar modelos de procesos de negocio es claramente interdisciplinario, ya que requiere conocimientos de desarrollo de negocios así como también de los diferentes procesos que ocurren en las organizaciones que manejan TI; siendo complicado que sólo una persona tenga todo el conocimiento y formación para elaborar tal trabajo.

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Propuesta de TEG Sin embargo, es clara la necesidad de un profesional que pueda facilitar el trabajo de un equipo de este tipo, el cual debiera tener conocimientos profundos de metodologías y capacidad para diseñar que oriente todo el trabajo y conocimientos apropiados en otros aspectos que son relevantes en la implementación de una solución en el área empresarial.

Las organizaciones de hoy están sometidas a un entorno cada vez más competitivo, por lo que su éxito y permanencia depende fundamentalmente de la estrategia seleccionada para lograr las metas que desea. Sin embargo, la estrategia por sí misma no es suficiente, se hace necesario llevar a cabo un proceso que le permita establecer un marco de acción para desarrollar, implementar y gestionar la estrategia, de manera que asegure su consecución, es decir, un plan estratégico (proceso). La selección de un Sistema de Gestión Estratégico ha pasado de ser enteramente financiero, para convertirse en un modelo que permite vigilar de cerca el cumplimiento de la estrategia, tomando como eje diferenciador de su desempeño, el conocimiento y el mejoramiento continuo de sus procesos, conduciéndola a la excelencia operativa. En este contexto, existen procesos organizacionales en la TI, cuyo objetivo es asegurar que el impacto de los cambios en la TI de la organización sea reducido al mínimo, usando metodologías estratégicas reconocidas a nivel mundial para la implementación en los procesos y la automatización de los mismos en una organización.

1.2 Planteamiento del Problema En medio de un ambiente altamente variable, en el cual las nuevas tecnologías se hacen obsoletas cada día, los líderes gerenciales se han venido enfrentando tradicionalmente al impacto de la competencia por clientes, manteniendo vigente el reto de competir en forma exitosa en un mercado global, mejorar la tecnología, crear organizaciones sensibles a las necesidades de los clientes, que sean ágiles y dispuestas al cambio rápido; de tal manera la organización trascienden de mantener el control del talento humano con un proceso manual, a automatizar dicho proceso mediante la implementación de nuevas tecnologías y metodologías empresariales.

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Propuesta de TEG Uno de los factores de mayor importancia en una organización es el manejo del talento humano en cuanto al desempeño de los mismos dentro de la organización, el tiempo invertido en los proyectos de la organización representa una importante inversión. Dicha inversión debe ser identificada y controlada, de manera que se pueda medir la rentabilidad de los proyectos de la organización, el tiempo que se emplea dentro de la organización y a su vez controlar el desempeño del talento humano, por tal razón se debe generar estadísticas que sirvan de insumo para el refinanciamiento en la implantación de la automatización de un Proceso de Gestión Empresarial que controle y mida el tiempo invertido en los proyectos de la organización por parte del talento humano dentro de la misma. Básicamente, el problema es la necesidad que plantea la organización Software Associates Internacional, es que no dispone de un proceso automatizado ”Time Report” que controle la labor desempeñada del talento humano que trabaja en ella, en que proyecto están laborando y el tiempo que cada uno de estos dedican para dichos proyectos de la organización. Por tales razones se identifican de manera clara tres (3) aspectos que son de alto valor para identificar el problema y alcanzar la solución del mismo: Hechos: el número de horas invertidas en la organización para controlar el tiempo laborado por parte del talento humano es muy elevado, generando desgaste e incomodidad para los usuarios involucrados; la cantidad de material (papel e impresiones) que se utiliza para generar los reportes de horas laboradas y luego entregarlas es muy alto, el talento humano llena el reporte de forma manual, luego se imprime y lo entrega al supervisor. Generador: la gestión de las actividades en la organización por parte del talento humano, es el generador principal de este problema, el controlar y administrar de forma automática mediante el “Time Report” las actividades desarrolladas del talento humano es una tarea interdisciplinaria con un alto valor organizativo. Causas: la selección de un sistema de gestión automatizado ha pasado de ser una alternativa dentro de la organización, para convertirse en una necesidad de controlar las horas laboradas del

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Propuesta de TEG talento humano dentro de la organización, siendo de gran importancia disminuir el tiempo invertido en términos de desarrollo y administración para dicho control de horas y reducir o eliminar por completo el uso de impresiones como elemento distintivo para la entrega del formulario de horas. En torno al contexto conceptual encontrado en los elementos expuestos, se crean una serie de interrogantes que son base fundamental para el alcance de esta investigación:

• ¿Es posible crear un marco referencial que permita la administración de la Gestión Empresarial (proyectos, tiempo invertido, labor desempeñada) del talento humano en una organización a través del modelado y automatización del proceso “Time Report”?

• ¿Cómo dotar a este proceso “Time Report” de especificaciones que vayan mucho más allá de su utilización, relacionándolos en un marco referencial?

• ¿Qué tan beneficioso sería esto de cara a los sistemas de información, la inteligencia de negocio, las tecnologías de información y en cuanto la trazabilidad (auditoría de utilización y combinación de los mismos) en el proceso “Time Report”?

• Si se llegase a conseguir la capturar y representación de este proceso “Time Report” de forma no ambigua y automática, ¿Se podría desarrollar y modelar un proceso integrado que traduzca y controle correctamente la labor desempañada por el talento humano de la organización a través de alguna herramienta de Gestión Empresarial?

En la búsqueda para dar con las respuestas a estas interrogantes, nos planteamos un problema de investigación fundamentado en la hipótesis que la organización no posee un proceso automático que controle en términos de: proyectos, desempeño y tiempo invertido, en el trabajo del talento humano que en ella labora.

1.3 Objetivos En los objetivos de esta investigación se expone lo que se desea alcanzar, generando gran importancia tanto para el objetivo general

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Propuesta de TEG como para los objetivos específicos, ya que en el núcleo de ellos se derivan las asignaciones que la investigación tiene como finalidad lograr.

1.3.1 General Desarrollar un Prototipo de Sistema del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, basado en metodología BPM, a través de la herramienta Oracle BPM Studio.

1.3.2 Específicos

• Estudio de la metodología y herramienta para la implantación del proceso “Time Report” de Gestión Empresarial, a partir del material conceptual existente.

• Modelar el proceso “Time Report” a través de la herramienta Oracle BPM, utilizando elementos BPMN.

• Implementar el proceso “Time Report” mediante la integración de componentes necesarios como las tecnologías, el desarrollo y la definición del código adecuado como BPEL.

• Ejecutar el proceso “Time Report” a partir del refinamiento y su explotación, generando información de control y seguimiento.

• Aplicar Metodología de Gestión de los Procesos del Negocio sustentada en el uso de Patrones, para organizar el desarrollo del proceso “Time Report”.

• Realizar pruebas al sistema de proceso de gestión “Time Report”.

1.4 Justificación

En la actualidad, un modelo de BPM se ha convertido en una de las principales herramientas en las que se apoyan las organizaciones para solucionar diversos problemas que surgen a partir de un mercado altamente saturado y competitivo. BPM, es la combinación de estrategias, procesos, métodos y tecnologías que una organización implementa como solución para el desarrollo de procesos, y servir como medio para maximizar la satisfacción de las organizaciones. La cultura de la implantación de esta metodología empresarial ha revolucionado las estrategias de negocios, por lo tanto, no hay duda

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Propuesta de TEG que BPM se ha convertido en un medio importante que ayuda primordialmente a conocer y segmentar la Gestión Empresarial y sus derivados. Por ello, se determinará qué ventajas proporciona el uso de esta metodología en una organización y sobretodo que beneficios le resultarán a la misma, y en consecuencia a todo el entorno laboral, en cuanto al servicio o producto recibido.

Por tales razones se ha decidido implementar esta metodología empresarial BPM, para brindar grandes ventajas en su desarrollo para el modelado y automatización del proceso “Time Report”; la organización Software Associates Internacional no posee dicho proceso automatizado y está en búsqueda de lograrlo, la organización maneja una gran cantidad de proyectos tanto a nivel nacional como a nivel internacional, por tal motivo su personal cuenta con una amplia cantidad de talento humano, y las proyectos, necesidades de mantener el control automáticamente de los las personas que intervienen en ellos y el tiempo invertido, son enormes e imprescindible. La implementación y automatización de este proceso denominado “Time Report”, tiene como objetivo principal, llevar un registro del tiempo invertido por parte del talento humano de la organización en los proyectos asignados; para esto, el proceso asiste en la gestión de los grupos de trabajo, el tiempo laborado en los proyectos y la administración en los mismos. Para registrar el tiempo de trabajo, el usuario ingresa al sistema y llena un formulario que recibe el número de horas de trabajo por actividad asignada. Seguidamente, el usuario somete el formulario para que éste sea aprobado por el líder o gerente de proyecto. Para la implementación de esta metodología BPM en el modelado y la automatización del proceso “Time Report”, se hará uso de la herramienta Oracle BPM Studio, la cual es una herramienta para el desarrollo de aplicaciones BPM empresariales, que se encarga de modelar procesos para apoyar a los analistas empresariales y desarrolladores de TI, y hacer que estos procesos sean ejecutables, simulados y documentados. Oracle BPM Studio genera pantallas de apoyo de los flujos.

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C A P Í T U L O 2

Marco Conceptual El propósito de este Capítulo es de gran importancia, ya que desarrolla conceptos como la gestión, La sección 2.1 define gestión como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. En la sección 2.2 se aborda la Gestión Empresarial para desarrollar una buena gestión dentro de la organización, mencionando el “Time Report” como Proceso de Gestión Empresarial. En la sección 2.3 la Tecnología de Información (TI) empieza a integrar todas las actividades de la organización, tratando de convertirse en una herramienta de soporte para la toma de decisiones y para el logro de objetivos estratégicos. Su costo de obtención sigue disminuyendo y ya no se la considera como un costo inherente a las actividades, sino como una inversión. La sección 2.4 muestra una definición clara de la TI, a lo largo de la sección 2.5 se resume un conjunto de tecnologías que apoyan a la Gestión Empresarial (ERP, CRM, WorkFlow). La sección 2.6 de este capítulo descomponen de manera detallada el enfoque de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM: Business Process Management), como metodología empresarial para mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio; se encuentran las características más importantes de esta metodología empresarial, interrogantes, ventajas, en fin una amplia información de todo lo relacionado con BPM, y al final de la sección se encuentra un cuadro resumen con toda esta información; en la sección 2.7 se define la notación para el modelado de procesos de negocio (BPMN) y se muestra sus componentes, siguiendo en la sección 2.8 se define el lenguaje para la ejecución de procesos de negocios (BPEL). Y por último en la sección 2.9 de este capítulo se encuentra en amplitud información de la herramienta de Gestión Empresarial Oracle BPM, herramienta para el desarrollo del proceso de esta investigación.

2.1 Gestión Según Moore (1988), la Gestión es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos

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Marco Conceptual de la organización, interactuando en todas las áreas de la organización. El realizar los procesos de gestión posibilita entre otras cosas elaborar información dispersa en áreas, reunirlas para ubicarlas en almacenamiento de información, comunicación interna, recurrir a diversos centros de información como bases de datos remotas, índices, catálogos, etc.

Según Lozano (2006), la Gestión es el modo particular de proceder de cada organización, con el fin único de alcanzar la misión del negocio, expresada en el trabajo mismo de cualquiera que debe enfrentar los problemas y aportar soluciones para asegurar los mejores resultados. La Gestión no posee fórmulas secretas ni requiere de habilidades extraordinarias, pues su principal punto de apoyo está en la capacidad de hacer y concentrar el esfuerzo en un espacio y tiempo a través del cual se logran los mejores resultados.

2.2 Gestión Empresarial Según Peter (1982), la Gestión Empresarial es un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las organizaciones. Una optima Gestión Empresarial no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión. Según Lacasa (2004), la Gestión Empresarial, trata sobre planificación y organización empresarial, a partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relación con el buen

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Marco Conceptual funcionamiento de una organización, la Gestión Empresarial quiere mostrar los correctos procedimientos que permitan desarrollar una buena gestión, ésta que, sin duda, será una de las claves para el éxito de la organización. Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas y/o organizaciones en base al concepto de Gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de organización permitiendo así que las organizaciones puedan desempeñarse muy bien en su área de trabajo. En el caso de que emprendan un nuevo negocio y/o proyecto, con el objetivo de que la organización llegue a grandes estatutos empresariales.

2.2.1 Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”

El “Time Report” es un proceso automatizado de Gestión Empresarial, éste genera en la organización un gran desempeño mediante la organización y planificación del mismo, el “Time Report”, traduce una actividad (proceso) que es llevado a cabo de forma manual en la organización, generando desgaste del talento humano y perdida del tiempo invertido para su elaboración. Tiene como finalidad, mejorar la productividad de la organización, desarrollando una excelente gestión a través de la automatización de la actividad (proceso) manual. La implementación de este Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, tiene como objetivo principal, llevar un registro del tiempo invertido por parte del talento humano de la organización en los proyectos asignados; para esto, el proceso asiste en la gestión de los grupos de trabajo, controlando el tiempo laborado en los proyectos y la administración en los mismos. Para registrar el tiempo de trabajo, el usuario ingresa al sistema y llena un formulario que recibe el número de horas de trabajo por actividad (proyecto) asignada. Seguidamente, el usuario somete el formulario para que éste sea aprobado por el líder o gerente de proyecto, para esta organización el gerente general.

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Marco Conceptual

2.3 Enfoque de la Tecnología de Información

El conocimiento y las TI inciden en todos los ámbitos de la actividad humana, muy especialmente en la empresarial, como factores críticos es aceptado tanto por la comunidad científica como por los profesionales del Management. Dentro de las TI aparece como elemento distintivo el software, tanto por su evolución tecnológica y nuevas aplicaciones empresariales como por el volumen de inversión que las organizaciones realizan en este activo inmaterial. (Soporte del Congreso con la Tecnología, 2004). Afirmar que estamos en una nueva etapa económica, empresarial con un nuevo entorno organizativo y social, marcada por las TI es hoy indiscutible; apoyadas por la filosofía de Gestión Procesos de Negocio BPM que busca obtener ventajas mediante la innovación, la optimización y la mejora continua de los procesos de la organización. Se puede decir que la TI busca mejorar de manera amplia y organizada todo lo concerniente a las gestiones empresariales, la facilidad de utilizar una herramienta y/o tecnologías que brinden grandes ventajas y aportes a estas gestiones es ampliamente notable, dejando de manera clara y demostrando que el utilizar estas herramientas y/o tecnologías las organizaciones se ven beneficiadas y favorecidas.

2.4 Definición de Tecnología de Información

Es aquella tecnología que soporta las funciones de un SI. Las TI están ampliamente relacionadas y son aplicadas a los SI, por lo tanto, el SI de una organización es parte integrante del conjunto de sistemas que conforman la estructura de la organización, y que la TI proporciona soluciones claras a problemas que se presenten en la implementación de dicho SI. (Sistema de Información y Tecnología de la Información, 2002).

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Marco Conceptual La TI juega un papel fundamental dentro de las organizaciones, pasando de ser una simple herramienta de tratamiento de datos para convertirse en la columna vertebral de cualquier organización. Ésta, analiza las aplicaciones fundamentales para gestionar la información dentro de la organización, su contenido se dirige a los profesionales tanto del ámbito de la Gestión Empresarial, como a aquéllos cuyo trabajo se relacione directamente con estas nuevas tecnologías.

2.5 Tecnologías que apoyan a la Gestión Empresarial

Hoy en día han surgido nuevas alternativas, algunas de ellas pueden ser la adopción de nuevas plataformas tecnológicas, lo cual ha venido resultando en la creación y desarrollo de una clase de aplicaciones de software de tipo empresarial que se pueden adaptar a ciertas características de las organizaciones, compañías o empresas; este tipo de aplicaciones las brindan y ofrecen proveedores de aplicaciones de servicio o mejor conocidas como Integración de Aplicaciones Empresariales (EIA: Enterprise Application Integration).

2.5.1 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP: Enterprise resource planning) son Sistemas de Información Gerencial (MIS: Management Information Systems) que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una organización comprometida en la producción de bienes o servicios.

Según Lanzillotta (2005), ERP es un conjunto de sistemas de información gerencial que permite la integración de ciertas operaciones de una organización, especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.

Para mayor información acerca de los ERP recomendamos la lectura de la propuesta de Trabajo Especial de Grado (Maiz & Carpio 2010 p. 16), allí se encuentra un amplio contenido sobre los ERP.

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Marco Conceptual

2.5.2 Gestión de Relación con los Clientes (CRM)

La Gestión de Relación con los Clientes, (CRM: Customer Relationship Management), centra sus estudios y avances en la estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a ésta.

Según Law (2003), define al CRM como el conjunto de actividades que desempeña un negocio para identificar, calificar, adquirir, desarrollar y retener de forma creciente y constante la lealtad del cliente y sus ventajas por entregar el producto o servicio solicitado, a la persona correcta, por el canal adecuado, en el tiempo prometido y al precio justo. Según Sánchez (2004), define CRM como un enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con la competencia.

Para mayor información acerca de los CRM recomendamos la lectura de la propuesta de Trabajo Especial de Grado (Maiz & Carpio 2010 p. 26), allí se encuentra un amplio contenido sobre los CRM.

2.5.3 Flujo de Trabajo (WorkFlow)

Según (Soporte del Congreso con la Tecnología, 2004), un flujo de trabajo (WorkFlow), en el contexto de las TI, hace referencia a la automatización de un procedimiento de trabajo en el que intervienen documentos, información o tareas que interactúan entre los participantes según un conjunto de reglas definidas, cuyo propósito es alcanzar o contribuir a la consecución, de un objetivo de negocio más general.

Para mayor información acerca de los WorkFlow recomendamos la lectura de la propuesta de Trabajo Especial de Grado (Maiz & Carpio 2010 p. 36), allí se encuentra un amplio contenido sobre los WorkFlow.

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Marco Conceptual

2.6 Business Process Management (BPM)

Afirmar que estamos en una nueva etapa económica, empresarial con un nuevo entorno organizativo y social, marcada por la TI es hoy indiscutible; apoyadas por la filosofía de Gestión de Proceso de Negocio (BPM: Business Process Management) que busca obtener ventajas mediante la innovación, la optimización y la mejora continua de los procesos de la organización, siendo una metodología empresarial para mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio.

2.6.1 Definición de Business Process Management (BPM)

Según (Garimella, Lees, & Williams, 2008), BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. Sánchez (2010), por su parte, define BPM como una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las organizaciones que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las organizaciones en la actualidad. Para nosotros BPM es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la productividad a través de la gestión sistemática de los procesos de negocios, que se deben modelar, implementar, ejecutar, monitorear y optimizar de forma continua para conseguir un resultado de negocio óptimo. Ver Figura 1.

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Marco Conceptual

Figura 1 Ciclo de Vida de BPM. Fuente: Elaboración propia.

2.6.2 Origen y Evolución Para reconocer el contexto y las características en la aparición de este tipo de aplicaciones es relevante narrar las tres etapas de su evolución. Según Johansson (1995), los primeros conceptos de la reingeniería sucedieron en la década de (1920) cuando surgió la administración científica, basado en estudios de los tiempos a lo largo de la línea de producción, de tal manera que se pudiera hacer un análisis para poder diseñar e implementar métodos más efectivos de operación para cada una de las actividades de trabajo. Posterior a esta iniciativa, aparecieron nuevas teorías acerca de la forma como se debe administrar y dirigir una organización, dentro de las cuales se destaca la administración por objetivos, introducida por Drucker (1995), el cual plantea un sistema de funcionamiento de la organización basado en el establecimiento de unos objetivos y/o metas, que abarquen todos y cada uno de los niveles de la organización. Mediante este modelo, se pretende establecer medios

MMOODDEELLAARR

EEJJEECCUUTTAARR MMOONNIITTOORREEAARR

OOPPTTIIMMIIZZAARR IIMMPPLLEEMMEENNTTAARR

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Marco Conceptual para poder medir el desempeño durante la ejecución de los objetivos que permitan una mejor administración de la organización. Hasta este momento, se había hablado de centrar la administración haciendo un análisis y mejoramiento en el cumplimiento de los objetivos de producción. Aun no se había hecho hincapié en aspectos relacionados con la calidad; es entonces cuando el concepto de “Administración total de la calidad”, citado en (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996). Este concepto pretende retirar un poco el enfoque productivo e incursionar más en el aprovechamiento y mejoramiento de la calidad. Bajo este modelo, la calidad debe ser garantizada en cada parte del proceso y los errores en calidad deben ser corregidos a través de un buen diseño del proceso. Uno de los fundamentos más fuertes que dieron origen a los sistemas ERP fue el estudio realizado por Porter (1985), quien introdujo por primera vez el concepto de “CADENA DE VALOR”. Cabe entonces, hacer una reseña más específica acerca de lo que pretende Porter con su propuesta. El análisis de la Cadena de Valor es una visualización de la organización mediante la cual se descompone una organización en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor. Dicha ventaja competitiva se obtiene cuando la organización desarrolla e integra las actividades de su Cadena de Valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector se pueden dividir en 2 grupos:

• Actividades Primarias: son aquellas que se refieren a la

producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto llamadas.

• Actividades de Apoyo: son aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura, para apoyar las otras actividades.

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Marco Conceptual La Figura 2 muestra el enfoque y la estructura de las actividades primarias y las actividades de apoyo, desde este enfoque se logra que, todas las actividades de la Cadena de Valor contribuyan a incrementar el valor para el comprador.

Figura 2 Cadena de Valor. Fuente: (Porter, 1985).

Una organización es mucho más que la suma de sus actividades. La Cadena de Valor de una organización es un sistema conectado mediante enlaces; los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta el costo o la efectividad de otras actividades. El adquirir ventaja competitiva exige que la Cadena de Valor de una organización se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas. La Cadena de Valor de una organización para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina sistema de valor. El concepto de sistema de valor, considera que la organización está envuelta en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes, tales como proveedores, que aportan insumos a la Cadena de Valor de la organización, y canales de distribución que son los mecanismos de entrega de los productos a los clientes o usuarios finales y los compradores quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

Aprovisionamiento

Infraestructura de la Empresa

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologías

Logística

de

Entrada

Operaciones

Logística de

Salida

Marketing

y

Ventas

Servicios

Postventas

MARGEN

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Marco Conceptual La importancia de la Cadena de Valor de Porter reside en su importancia en los deseos de la organización a la hora de adquirir ventaja competitiva, ya que esto exige que la Cadena de Valor de una organización se administre de la forma más efectiva posible, y la gestión por procesos actúa como herramienta facilitadota para este fin. Hasta ahora, las teorías administrativas vistas aun no involucran ni esclarecen el concepto de Reingeniería de Procesos, pero de una u otra forma han aportado herramientas y matices esenciales para la elaboración de dicho concepto y sus prácticas llevan implícitas muchas de las ideas que abarca la Reingeniería de Procesos. Todos estos conceptos vistos anteriormente serían los ingredientes que propiciarían el surgimiento de los sistemas ERP. A esta etapa es a la que muchos autores reconocen comúnmente como la “Primera Ola”, (Smith & Fingar, 2003). A partir de 1990 con la agresiva y revolucionaria propuesta realizada por (Hammer & Champy, 1994) es que aparece de forma nítida el concepto de “Reingeniería de Procesos”, para ellos la reingeniería es:

“la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”

La Reingeniería de Procesos surge entonces como una herramienta orientada al mejoramiento de los procesos partiendo de un cambio radical, replanteando y rediseñando completamente los procesos de negocio existentes. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramiento continuo permite mantener la competitividad, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. En términos generales, la reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos, enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones

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Marco Conceptual horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, como también para mejorar la motivación y la participación del personal. Después de haber surgido la reingeniería, aparece Davenport (1996), el cual destaca el papel que cumplen las TI, ya que las muestra como las facilitadoras y conductoras de la innovación y la reingeniería de los procesos de negocio, así un ciclo de mejora continua podría ser implementado como una etapa de “post-reingeniería” seguida de la innovación. Esta etapa iniciada por la propuesta de Hammer y Champy, seguida por los aportes de Davenport es considerada como la “segunda ola”. Actualmente, la reingeniería como un término genérico dentro del cual se pueden ubicar la reingeniería como tal, desde el punto de vista de Hammer, pasando por mejoramiento de procesos, reestructuración, transformación, y la reinvención de procesos. Esta generalización del término hace importante discutir antes de su aplicación, no solo la metodología, sino sobre todo la meta y el enfoque de su aplicación. Tanto el proceso de negocio como su administración, han sido relativamente constantes a lo largo de las diferentes olas. Es cierto que se han presentado diferentes definiciones del proceso de negocio, pero básicamente todas comparten elementos similares y apuntan al mismo concepto: en cada ola se agregan nuevos elementos pero su esencia es la misma. En cuanto a la administración de procesos de negocio, se busca administrar el ciclo completo del proceso de negocio, que en esencia es igual para la “segunda y tercera ola”, y administrar los procesos que cada ola considera importantes para la organización. Según (Smith & Fingar, 2003) en la “primera ola” los procesos productivos eran los más importantes, en la “segunda ola” los procesos estratégicos, y en la “tercera ola” tanto los procesos

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Marco Conceptual estratégicos como los procesos de soporte, deben ser administrados de igual forma y adicionalmente, se presentan diferencias en las tecnologías utilizadas en cada ola para soportar la administración de procesos. Así pues, BPM retoma todas las tecnologías y técnicas desarrolladas durante las tres olas de su evolución en un todo unificado, que se convierte a su vez en un nuevo fundamento sobre el cual se construye la organización; una organización más sintonizada con la nueva naturaleza de los procesos de negocio y su administración. La Gestión de los Procesos de Negocio o lo que es lo mismo, su control y optimización mediante la automatización e integración dentro de la estructura de sistemas de información de una gran corporación, resulta, a los ojos de los analistas internacionales, como la categoría emergente por excelencia en la actualidad.

2.6.3 BPM un modelo para el éxito Según (Garimella, Lees & Williams, 2008), como los procesos representan Cadenas de Valor que a menudo trascienden los límites de departamentos funcionales e incluso de negocios dispares, BPM inicia importantes cambios en la arquitectura y la práctica de la Gestión Empresarial. BPM integra los procesos, y eso tiene consecuencias sobre las formas en que las personas se comunican. Los comportamientos son diferentes, y eso tiene consecuencias sobre los roles, la descripción del puesto de trabajo y los incentivos. Según (Que es BPM, Que es BPMS, n.d.), BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow existente, ya que BPM integra en los flujos a los sistemas. Las soluciones del tipo WorkFlow sólo se limitaban a definir el flujo de actividades humanas, o de documentos, y con esto obtener el seguimiento de los procesos, pero en estos casos si un participante del proceso requería como parte de sus actividades ingresar datos en una aplicación, entonces debía salir del ambiente del WorkFlow,

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Marco Conceptual levantar la aplicación, y luego de terminada su operación volver al WorkFlow y registrar el cambio de estado, o termino de la actividad. En BPM todo está integrado en el mismo flujo lo que es más natural para un participante, él completa su actividad dentro del flujo BPM, y tras bambalinas se actualizan los sistemas que se tengan que actualizar.

En la práctica un flujo BPM (o modelo de proceso BPM) visualmente es muy parecido a un WorkFlow, la diferencia está en que en que uno puede notar que ciertas actividades son realizadas por personas, y otras son actividades sistematizadas (realizadas por sistemas), y ambas aparecen en el flujo. El otro “valor agregado” de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de negocio. En BPM el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del proceso como solución tecnológica. En (Que es BPM, Que es BPMS, n.d.), el modelo del proceso de negocio (su diseño), que realiza el área de negocios de una organización, es “en si” lo que se ejecuta sobre el “servidor de procesos” (el motor de BPM). Dicho en otras palabras: la “lógica de negocio” principal que antes bajo las tecnología tradicional se debía programar, y colocar sobre un “servidor de aplicaciones” (tradicional), ahora se reemplaza por un modelo que se sube al “servidor de procesos” con mucho menos intervención del área de TI (menos programación). En la práctica una buena solución BPM debería poder ejecutar un proceso modelado por el área de negocio, sin la necesidad de que TI tenga que programar una sola línea de código, y obtener como solución algo equivalente a un WorkFlow tradicional (sin integración de sistemas). Luego el área de TI debería tomar este WorkFlow, e implementarle los formularios de entrada (de interacción con usuarios), y los “servicios” (las actividades automatizadas) para completarlo en un flujo BPM.

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Marco Conceptual

2.6.3.1 Orientación a Procesos

• La orientación a procesos consiste en la transformación de las organizaciones para que se orienten a BPM más que por áreas o departamentos (aislados) de negocio.

• Desarrollo de aplicativos donde se separe totalmente la lógica de flujos de proceso de la lógica transaccional o datos.

• Mayor alineación entre TI y las áreas de negocio.

2.6.3.2 BPM y CIP Según (Garimella, Lees & Williams, 2008), las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI: Continuous Process Improvement) son una parte natural de BPM. Estos enfoques de eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance cuando se combinan con la tecnología BPM. BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la organización. BPM acelera la adopción y ejecución de metodologías CPI, y disemina las mejores prácticas por toda la organización, sustentando la efectividad de CPI.

2.6.4 Las tres dimensiones de BPM BPM es llamado así acertadamente porque se dirige al extenso mundo de una organización a través de sus tres dimensiones esenciales, citadas por (Garimella, Lees & Williams, 2008). 2.6.4.1 El negocio: la dimensión de valor La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para los stakeholders (personas interesadas en la buena marcha de la organización como talento humano, accionistas, proveedores, etc.).

BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la organización: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la

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Marco Conceptual productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal. BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la organización en la creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.

2.6.4.2 El proceso: la dimensión de transformación

La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta transformación es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la organización. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna — desde los gurús (maestro espiritual) de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y éstos se detectan más rápido y se resuelven antes.

2.6.4.3 La Gestión: la dimensión

de capacitación La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio.

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Marco Conceptual Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.

2.6.5 BPMS A veces podemos observar una “S” al final de BPM. La “S” de BPMS significa “Suite” o “System”. Según (Garimella, Lees & Williams, 2008), BPMS es la suite (o también llamado System) de tecnologías BPM, lo que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta, sin fisuras. BPMS es el paquete completo. Según Sánchez (2010), un BPMS puede ser definido como un conjunto de utilidades de software para definir, modelar, implementar y mejorar procesos de negocio que cumplen con un grupo de características técnicas necesarias para aplicar el concepto de BPM. Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la infraestructura de las TI. En un mismo flujo se integran tareas realizadas por personas, con tareas automatizadas (sistemas), entregándole al participante de un proceso de negocio una sola interfaz, ocultando la interacción con los sistemas legados.

Sánchez (2010), en resumen BPMS tiene la capacidad de realizar las siguientes tareas:

• Modelar el proceso de negocio. • Documentar el proceso. • Simular el proceso. • Crear reglas de negocio.

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Marco Conceptual

• Definir y monitorear indicadores de desempeño. • Ejecutar el proceso. • Integrar aplicaciones legacy (basada en tecnologías y

hardware más viejos, tales como mainframes). • Definir tareas manuales y automáticas.

La Figura 3 ilustra como BPMS acopla una serie de utilidades de software como definir, implementar y mejorar procesos procesos de negocio.

Figura 3 Proceso de BPMS. Fuente: (Sánchez, 2010).

2.6.6 ¿Por qué BPM? Para (Garimella, Lees & Williams, 2008), las presiones en las organizaciones y empresas de todo el mundo aumentan. Los mercados están atestados; los márgenes apretados. Surgen nuevos retos de la noche a la mañana en todos los frentes. Las tecnologías de BPM poseen un claro atractivo para todas las organizaciones de cualquier tamaño y sector que persigan las ventajas de la Gestión Orientada a Procesos. Desde la reducción de costos de desarrollo y despliegue que suponen frente a sistemas de desarrollo tradicionales, hasta la capacidad de cambio y mejoras

Definir

Modelar

Implementar

Mejorar

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Marco Conceptual constantes con mínima inversión, como mayor control, optimizar operaciones; BPM posee un conjunto elevado de excelentes aportaciones y ventajas para las organizaciones que deciden apostar por esta tecnología. Según (Garimella, Lees & Williams, 2008), BPM puede ayudarle a mejorar sus ofertas en todas las categorías siguientes:

• Globalización: las organizaciones están yendo más allá para encontrar ventajas en los costes, calidad e innovación. Los negocios de éxito requieren una integración sin fisuras de los procesos y el intercambio instantáneo de información a escala planetaria.

• Productividad: es necesario producir más, y generar más valor, con menos recursos y en menos tiempo. Las organizaciones de todo el mundo se dirigen de forma progresiva a mejorar la productividad.

• Innovación: quizás la palabra empresarial de la década, “innovación”, aparece de forma exhaustiva junto a invención, avance, entusiasmo y todo lo nuevo. Pero ésa es sólo la definición de innovación en marketing de producto. La innovación empresarial es mucho más. Aunque se suele asociar mayormente con productos, la innovación también se aplica a servicios, procesos de negocio y fabricación, desarrollo, diseño de tiendas, modelos empresariales e incluso al empaquetado.

• Rapidez: se oye cada día: alguien de repente presentó un nuevo producto o servicio, y se llevó una buena porción del mercado de una firma establecida.

• Conformidad: los requisitos reguladores y gubernamentales están sumergiendo a las organizaciones en ejercicios burocráticos que consumen valor. El coste de conformidad con las reglamentaciones no para de crecer incluso más rápidamente en TI al intentar reducir las organizaciones el coste total de conformidad automatizando procesos e informes.

• Exceso de información: el mundo es rico en datos, pero carente de información. La gente lucha por ganar verdadera inteligencia a partir de los vastos almacenes de datos e

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Marco Conceptual

información. Inteligencia de mercado y de clientes son armas necesarias en la Era de la Información.

• La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo: en la era del trabajador con cultura y la transición al capital intelectual, la naturaleza del trabajo ha cambiado. Muchos entornos de trabajo se caracterizan ahora por horario flexible, trabajo a distancia, colaboración, redes sociales y dependencia creciente de las tecnologías de la información y de la comunicación. Alcanzar niveles más altos de productividad y rendimiento requiere nuevos enfoques.

• Lo primero es el cliente: mejor es anteponer el cliente a todo, porque si no, lo que sí es cierto es que ellos no le pondrán a usted primero, o segundo, o ni siquiera en la lista. Los clientes tienen ahora más posibilidades de elección, más libertades, y un sentido mucho más desarrollado de sus necesidades y deseos que nunca. Los clientes son inteligentes y pueden detectar al vuelo la mala calidad y servicio. Más de la mitad de los negocios más importantes del mundo utilizan Balanced Scorecards (herramienta de gestión que traduce la estrategia de la organización en un conjunto coherente de indicadores) o Net Promoter Scores (herramienta de gestión que se puede utilizar para medir la fidelidad de una organización de relaciones con los clientes) para realizar el seguimiento de los factores que influyen en la satisfacción del cliente. El coste de una baja fidelidad del cliente es alto; el coste de deserción de clientes es astronómico.

Y hay más, esta lista no pretende ser exhaustiva. Es representativa de la amplia naturaleza de los retos que asaltan a las organizaciones e instituciones de todos los tipos y tamaños del mundo, y el porque deciden utilizar BPM dentro de ellas.

2.6.7 Arquitectura BPM Con BPM se tiene la capacidad de desarrollar, implementar y cambiar procesos de negocio más rápido que nunca. Sin embargo, la tecnología por sí sola no traduce las necesidades de negocio a ventajas empresariales sostenibles. Debe planificar la arquitectura de

31

Marco Conceptual su negocio, de los procesos y de la gestión. Por las capacidades de la tecnología BPM, está más obligado que nunca a tener preparada una arquitectura empresarial completa. Sin ella, se arriesga a ir en la dirección equivocada, a resolver de manera rápida los problemas equivocados o simplemente a dar vueltas alrededor del mismo eje. De esta manera (Garimella, Lees & Williams, 2008) definen las siguientes arquitecturas.

2.6.7.1 Arquitectura de Negocio BPM Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo una organización se define a sí misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor. Cada organización define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposición funcional en unidades de operaciones como estructura básica para cumplir sus objetivos. La organización desarrolla relaciones a través de esas unidades, y determina cómo se relacionará con sus clientes, accionistas y stakeholders. Conoce sus principios y prácticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, así como costumbres en respuesta a oportunidades y desafíos. Pensar en la organización y en cómo está estructurada su arquitectura de negocio.

2.6.7.2 Arquitectura de Procesos BPM Una arquitectura de procesos es la representación escrita o mediante diagramas de las Cadenas de Valor y los procesos de negocio que operan por toda la organización. Incluye tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de apoyo a la gestión. Una arquitectura de procesos demuestra de forma clara dónde se crea valor y cómo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organización.

2.6.7.3 Arquitectura de Gestión BPM El papel de la gestión es poner todo en movimiento. Dentro del marco de la arquitectura empresarial, el papel de la gestión es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo

32

Marco Conceptual de información a través del tiempo, y todo ello a la vez que se utilizan y ajustan los procesos para alcanzar los objetivos empresariales. La arquitectura de gestión de BPM incluye gestión de proyectos, gestión de procesos y mejora de procesos.

2.6.7.4 Arquitectura Tecnológica BPM BPM proporciona el enfoque centrado en los procesos sobre la infraestructura empresarial operacional más completa y flexible jamás ideado. La arquitectura tecnológica conecta las arquitecturas de negocio, de procesos y de gestión, para satisfacer las necesidades y objetivos del negocio. La arquitectura tecnológica de BPM incluye el conjunto de tecnologías componente que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales. En concreto, la arquitectura:

• Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua.

• Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio.

• Permite la gestión de los activos de TI existentes como un portafolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad.

• Permite compartir la responsabilidad en la creación y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la organización y TI.

2.6.7.4.1 Arquitectura Orientada a Servicio SOA Según (Microsoft Corporation, 2006), la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA: Service Oriented Architecture) establece un marco de diseño para la integración de aplicaciones independientes de manera que desde la red pueda accederse a sus funcionalidades, las cuales se ofrecen como servicios. La forma más habitual de implementarla es mediante Servicios Web (son aplicaciones que utilizan estándares para el transporte, codificación y protocolo de intercambio de información), una tecnología basada en

33

EENNTTOORRNNOO DDEE EEJJEECCUUCCIIOONN

Creación de modelos de procesos

Definición de reglas

Definición de indicadores clave de desempeño

Implantación y desarrollo de procesos

Diseño de interfaz de usuario

EENNTTOORRNNOO DDEE EEJJEECCUUCCIIOONN

Marco Conceptual estándares e independiente de la plataforma, con la que SOA puede descomponer aplicaciones monolíticas en un conjunto de servicios e implementar esta funcionalidad en forma modular. En resumidas palabras SOA es un marco de trabajo conceptual que permite a las organizaciones unir los objetivos de negocio con la infraestructura de TI integrando los datos y la lógica de negocio de sus sistemas separados. La siguiente figura muestra los componentes arquitectónicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros. Figura 4, muestra una representación visual de los componentes arquitectónicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros.

Figura 4 Arquitectura Tecnológica de BPM. Fuente: (Garimella, Lees & Williams, 2008).

EESSPPAACCIIOO DDEE TTRRAABBAAJJOO UUNNIIFFIICCAADDOO

RREEPPOOSSIITTOORRIIOO DDEE MMEETTAADDAATTOOSS

MMOOTTOORR DDEE SSIIMMUULLAACCIIOONN

Motor de reglas de negocio

Motor de procesos

Motor de análisis

Buzones de entrada de tareas

Interfaces de usuarios Buzones de entrada de tareas

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Marco Conceptual

2.6.8 Clases Según (Garimella, Lees & Williams, 2008), BPM consta de tres (3) clases fundamentales para su implantación.

• Gestión Documental. La gestión de los datos es importante para cualquier organización. Proporciona cada día información crucial para las aplicaciones empresariales y los procesos de negocio. La satisfactoria y oportuna gestión de los datos es un factor fundamental para que los sistemas de TI respondan a las nuevas y cambiantes exigencias de las organizaciones.

• Modelamiento de Procesos. Proporcionan maneras de

expresar procesos del negocio o estrategias en términos de actividades económicas y comportamiento de colaboración así que podemos entender mejor al proceso del negocio y a los participantes en el proceso. Los modelos son provechosos para documentar, para la complejidad que comprende y para la complejidad que se comunica. Documentando procesos del negocio de varias perspectivas y ayudan a gerentes a entender sus condiciones.

• Simulación. Con el ayudante del software de la simulación, los

gerentes pueden entender sus procesos del negocio como nunca antes. Este tipo de software puede demostrar el flujo del trabajo a través de un sistema usando gráficos. Esto permite que los gerentes vean claramente donde los problemas pueden surgir, y da indicaciones de cómo mejorarlos. Una vez que se identifiquen las áreas problemáticas, el software se puede utilizar para simular un cambio en cualquier parámetro que el usuario desee. De esta manera, las organizaciones pueden obtener la información necesaria para decidir si deben cambiar sus procesos del negocio en la marcha.

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Marco Conceptual

2.6.9 Beneficios La solución de BPM es un conjunto de herramientas para modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de la organización, uniendo personas, conocimientos y sistemas de negocio. Esta solución ofrece una detallada y actualizada vista panorámica sobre la organización, que mejora la toma de decisiones, la planificación del escenario, la gestión en curso de la organización y (Garimella, Lees, Williams, 2008), muestra otros beneficios como:

• Integración: integración de personas, sistemas, información y procesos.

• Automatización de procesos: normas de WorkFlow, creación

de procesos alternativos y de manejo de excepciones, interfaces personalizadas en función del rol. Mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad.

• Interacción y Agilidad: capacidad para que clientes, socios y talento humano puedan interactuar y hacer transacciones en tiempo real basadas en los procesos y las normas de negocio definidos (desarrollo conjunto de productos, planificación, previsión y reposición cooperativa, gestión de aprovisionamiento y pedido, logística y operaciones, calidad y servicio de atención al cliente).

• Análisis proactivo de procesos: monitorización en tiempo real de las estadísticas de los procesos de negocio con el seguimiento de los indicadores clave de desempeño (KPIs: Key Performance Indicators), localización de deficiencias de los procesos y generación de informes.

• Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, Balanced Scorecards, metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.

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Marco Conceptual

• Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.

• Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.

• Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del WorkFlow.

En resumen tenemos los siguientes beneficios:

• Reducción de plazos en los procesos de soporte al negocio. • Optimización de costes. • Integridad y calidad de procesos. • Integración de terceras partes en los procesos. • Consolidación de la información derivada de la gestión de

los procesos.

2.6.10 Finalidad de BPM Según (Garimella, Lees, & Williams, 2008), BPM tiene como finalidad descomponer la actividad global de una organización en un conjunto de Procesos, que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptación constante y conservando la coexistencia de métodos seguros para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los procesos. Para que se cumpla todo lo antes mencionado, es necesario realizar una adecuada definición, modelización y automatización de los procesos organizativos.

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Marco Conceptual El éxito radica en la necesidad de fusionar la definición de los procesos (componente normativo y de organización) con la mecanización de los mismos (sistemas de información).

2.6.11 Funciones de BPM BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la Gestión Empresarial, generando grandes aportes a las organizaciones, y desarrollando un número codiciado de funciones, entre las cuales Mora (2008), cita las siguientes:

• Modelamiento de procesos de negocio. • Provee entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración

entre procesos de negocio. • Generación, actualización y publicación de documentación de

procesos. • Simulación de procesos de negocio para evaluar su

comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.

• Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio.

• Automatización de procesos. • Colaboración entre las organizaciones que participan en la

cadena productiva de la organización. • Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en

condiciones tales que no se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.

• Análisis de procesos y comportamiento de la operación. • Gestión de ciclo de generación publicación y consumo del

conocimiento generado en la operación del proceso. • Representar la interrelación de las diferentes dimensiones del

proceso de manera grafica.

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Marco Conceptual

2.6.12 Interrogantes de BPM ¿?

En el proceso de implementación de un BPM en las organizaciones surgen una serie de preguntas, éstas representan un gran riesgo para quienes están desarrollando el BPM, y de estos riesgos depende la optimización y eficacia de una solución exitosa en la implantación del BPM.

2.6.12.1 ¿Cuál proceso es el adecuado? Para la definir cual será el proceso seleccionado para empezar a implementar un BPM es importante tener presente la misión (motivo, propósito) y la visión (camino hacia donde va) de la organización.

• Las organizaciones definen estrategias con el fin de cumplir la misión y realizar su visión.

• Para poder realizar estas estrategias las organizaciones definen objetivos.

• Para cumplir con dichos objetivos se definen procesos. También tienen prioridad los procesos que son demandados por el cliente, lo que quiere decir que si se está elaborando la implantación de un BPM, en dicho modelo se realizan primero los que el cliente exija.

2.6.12.2 ¿Cómo puede fracasar BPM? Cuando se está implantando un BPM en una organización, existen muchas formas de que dicho BPM fracase a través del tiempo y en la entrega final, aquí mencionamos un número de razones significativas que causan el fracaso de un BPM, entre las cuales están las siguientes:

• No involucrar a las personas adecuadas. • No iterar. • Falta de participación.

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Marco Conceptual

• Cambios radicales. • Falta de planeación. • Carencia de Gobierno. • Seleccionar procesos inadecuados y no ver el ROL. • Análisis no adecuado. • Perder el (los) objetivo (s) de negocio y del proyecto. • Definición errónea de la arquitectura.

2.6.13 Productos La gama de productos que apoyan la metodología BPM es muy grande, nosotros vamos a mencionar algunas de éstas, entre las cuales están:

• Pegasystems • Intalio Enterprise Edition • IBM WebSphere • Oracle BPM Studio (herramienta de uso, software libre) • SAP Netweaver • KaromiBPM • ProcessMaker BPM Suite • Liquid Office • BEA AquaLogic™ BPM • Lombardi Software • Savvion BusinessManager 7.5

El siguiente cuadro Tabla 1 muestra un resumen amplio de BPM a través de la información expuesta anteriormente.

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Marco Conceptual

Tabla 1 Cuadro resumen BPM. Fuente: (Garimella, Lees, & Williams, 2008).

BPM Descripción

• Reingeniería: Diseñar e implementar métodos más efectivos de operación para cada una de las actividades de trabajo.

• Administración por objetivos: Funcionamiento de la organización basado en el establecimiento de unos objetivos que abarquen todos y cada uno de los niveles de la organización.

• Administración total de la calidad: Aprovechamiento y mejoramiento de la calidad.

• Cadena de Valor: Descompone una empresa en sus partes constructivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor.

• Reingeniería de Procesos: Mejoramiento de los procesos partiendo de un cambio radical, replanteando y diseñando completamente los procesos de negocio existentes.

• Tecnologías de Información: Facilitadotas y conductoras de la innovación.

• Tanto los procesos estratégicos como los procesos de soporte deben ser administrados de igual forma.

Origen y Evolución

Es una disciplina y/o metodología que combina las capacidades de software y la experiencia empresarial para acelerar la mejora y el refinamiento de procesos de negocio y facilitar la innovación.

Definición

Ciclo de Vida • Modelar. • Implementar. • Ejecutar. • Monitorear. • Optimizar.

Modelo Exitoso • BPM contempla soporte para la interacción humana, e integración de aplicaciones, y esta es la clave del éxito ya que integra los procesos de los sistemas con las actividades humanas en un mismo flujo.

• En la práctica una buena solución BPM debería poder ejecutar un proceso modelado por el área de negocio, sin la necesidad de que TI tenga que programar una sola línea de código.

Tres Dimensiones • El Negocio: La dimensión de Valor. • El Proceso: La dimensión de Transformación. • La Gestión: La dimensión de Capacitación.

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Marco Conceptual

Tabla 1 Cuadro resumen BPM (Continuación) Fuente: (Garimella, Lees, & Williams, 2008).

BPM Descripción

Incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta, sin fisuras. Tiene la capacidad de realizar las siguientes tareas:

• Modelar el proceso de negocio. • Documentar el proceso. • Simular el proceso. • Crear reglas de negocio. • Definir y monitorear indicadores de

desempeño. • Ejecutar el proceso. • Integrar aplicaciones legacy. • Definir tareas manuales y automáticas.

BPMS

BPM tiene una serie de razones de porque debe ser seleccionada, entre las cuales mencionamos algunas:

• Globalización. • Productividad. • Innovación. • Rapidez. • Conformidad. • Exceso de información. • La naturaleza cambiante de las personas y del

trabajo. • Lo primero es el cliente.

Por qué BPM

Arquitecturas • De Negocios: es la representación en diseño de cómo una empresa se define a sí misma en términos de su papel y propósito.

• De Procesos: es la representación escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor.

• De Gestión: dirige las acciones y comportamientos de personas y sistemas.

• Tecnológica: incluye un conjunto de tecnologías componente que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales, y conectas las tres (3) arquitecturas anteriormente mencionadas.

• SOA: establece un marco de diseño para la integración de aplicaciones independientes.

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Marco Conceptual

Tabla 1 Cuadro resumen BPM (Continuación) Fuente: (Garimella, Lees, & Williams, 2008).

BPM Descripción

• Gestión Documental. • Modelamiento de Procesos. • Simulación.

Clases

• Integración. • Automatización de Procesos. • Interacción y Agilidad. • Análisis proactivo de Procesos. • Flexibilidad. • Visibilidad. • Colaboración. • Gobierno.

Beneficios

Finalidad • Descomponer actividades, para ser analizadas y automatizar las acciones repetitivas, tanto las actividades de los sistemas como a de las personas.

• Optimizar tiempos, oportunidades y costes, para facilitar la intervención de las personas en los procesos.

• Definir, modelar y automatizar de manera adecuada los procesos organizativos.

• Fusionar la definición de los procesos con la automatización de los mismos.

Funciones • Modelamiento de procesos de negocio. • Provee entornos de desarrollo de aplicaciones

para colaboración entre procesos de negocio. • Generación, actualización y publicación de

documentación de procesos • Simulación de procesos de negocio para

evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.

• Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio.

• Automatización de procesos. • Análisis de procesos y comportamiento de la

operación. • Representar la interrelación de las diferentes

dimensiones del proceso de manera grafica.

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Marco Conceptual

Tabla 1 Cuadro resumen BPM (Continuación) Fuente: (Garimella, Lees, & Williams, 2008).

2.7 BPMN Según (Garimella, Lees, & Williams, 2008), la notación para el modelado de procesos de negocio (BPMN: Business Process Modeling Notation) es un nuevo estándar de modelado de procesos de negocio, en donde se presentan gráficamente las diferentes etapas del proceso del mismo, uniendo el diseño y la implementación. La notación ha sido diseñada específicamente para coordinar la secuencia de procesos y los mensajes que fluyen entre los diferentes procesos participantes. Si consideramos que la gestión se realiza a través de todo el ciclo de vida de éstos, es indudable que el modelamiento tiene un papel preponderante. Asimismo, un diagrama en BPMN puede ser transformado en un código ejecutable automáticamente, sin la necesidad de programación. De esta forma, el analista de negocios puede definir, diseñar y generar una solución a sus procesos.

BPM Descripción

• No involucrar a las personas adecuadas. • No iterar. • Falta de participación. • Cambios radicales. • Falta de planeación. • Carencia de Gobierno. • Seleccionar procesos inadecuados y no ver el

ROL. • Análisis no adecuado. • Perder el (los) objetivo (s) de negocio y del

proyecto. • Definición errónea de la arquitectura.

Como Fracasar

Productos • Pegasystems • Intalio Enterprise Edition • IBM WebSphere • Oracle BPM Studio • SAP Netweaver

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Marco Conceptual Al realizar una secuencia de acciones, la BPMN ofrece a los analistas de negocios una forma consistente con su manera de trabajar. Igualmente, sus componentes exploran las dimensiones (Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por Qué). Para realiza el diseño, esta metodología ofrece un único diagrama con hiperlinks (referencia a otro documento), el cual contempla desde la concepción general hasta la generación del código ejecutable de los procesos, pasando por diagramas de detalle, tratamiento de excepciones y otros. Por su sólido fundamento matemático, la BPMN está diseñada para generar un código ejecutable correspondiente al diagrama. El más usado y conocido de ellos es el BPEL.

2.7.1 Elementos

Según (Giandini, Pérez & Pons, n.d.), la notación en el modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto de elementos gráficos. Con esto se busca para los usuarios del negocio y los desarrolladores técnicos, facilitar y entender el flujo y el proceso. Dentro de las categorías básicas de elementos, se puede añadir información y variaciones adicionales para dar soporte a los requerimientos complejos sin cambiar dramáticamente el look and feel (combinación del diseño visual y el comportamiento de una interfaz de usuario) básico del diagrama.

La Figura 5 muestra un ejemplo del diagrama de flujo del proceso mediante una serie de pasos (actividades).

Figura 5 Diagrama solución BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

…………

• Se diseña el Proceso • Se diagrama el Proceso • Serie de Pasos o Actividades

Inicio

Fin

45

Marco Conceptual

• Objetos de Flujos: los objetos de flujo son simplemente un conjunto de actividades y los controles que llevan su secuencia.

• Eventos: ocurre durante la ejecución de un proceso y afecta su flujo.

La Figura 6 visualiza los diferentes eventos que pueden ocurrir o estar en el modelado de un proceso.

Figura 6 Modelo de eventos BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

• Gateways: controlan la divergencia y convergencia de

los diferentes flujos del proceso, permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición lógica. Las compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o “basados en eventos”.

En la siguiente Figura 7 se muestran los de modelos de Gateways, se representa por la típica figura de diamante, los marcadores internos indicarán el tipo de control de comportamiento.

Inicio

Intermedio

Fin

• Indica el inicio de un proceso. • No pueden tener transiciones entrantes.

• En espera de Mensaje. • Enviar Mensaje. • Temporizador. • Compensar.

• Indica dónde termina un proceso. • No pueden tener transiciones salientes.

Mensaje en Espera

Enviar Mensaje

Timer (tiempo)

Compensate (compensar)

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Marco Conceptual

Figura 7 Modelo de Gateways BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

• Actividades: una actividad representa una acción dentro de un proceso, sirve para denominar el trabajo realizado por un participante. Puede ser una tarea, un proceso o un subproceso. • Procesos: malla de actividades que comienza con

un evento inicial y termina con un evento final. En BPMN un proceso de representa por una serie de Objetos de Flujo (FlowObjects).

• Sub Procesos: actividad no Terminal que puede estar compuesta de otros subprocesos y tareas. Permite hacer refinamientos sucesivos en el desarrollo del modelo.

La Figura 8 visualiza las actividades que representan trabajo o tareas realizadas por miembros de la organización. Este elemento simboliza tareas manuales o automáticas llevadas a cabo por un usuario o un sistema externo.

Figura 8 Modelo de Actividades BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

X

+ III

Condicional

Dividir Varios

o dividir

Interactiva

Automático

Grupo

Decisión

Flujo Secundario

En espera de Finalización

Arrastrar

Creación de Proceso

Creación Global

Global Automático

Interacción Global

Globales Comunes

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Marco Conceptual

• Conectores de Flujos: sirven para representar cómo interactúan los objetos de flujo. Los Objetos de Flujo son conectados mediante Objetos Conectores.

La Figura 9 muestra los objetos de flujo que se conectan entre ellos en un diagrama para crear el esqueleto básico de la estructura de un proceso de negocio.

Figura 9 Modelo de conectores de flujo BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

• Artefactos: son usados para proveer Información adicional sobre el diagrama de flujo o modelo del proceso.

La Figura 10 visualiza los prototipos de los artefactos BPMN se diseñaron para permitir a los modeladores y las herramientas de modelado un poco de flexibilidad a la hora de extender la notación básica y a la hora de habilitar un contexto apropiado adicional según una situación específica.

Figura 10 Prototipo Modelo de artefactos BPMN.

Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

Secuencia de Flujos

Mensaje de los Flujos

Asociaciones

Conector Transición

Objetos de Datos

Anotaciones Grupos

Marca de medida Nota

48

Marco Conceptual

• Swimlanes (canales): muchas metodologías de modelado de procesos usan el concepto de canales como un mecanismo para organizar actividades en categorías separadas visualmente para ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta los swimlanes con dos constructores principales. Los dos tipos de objetos swimlanes son:

• Pool: un pool representa un participante de un proceso. Además actúa como un contenedor gráfico para particionar un conjunto de actividades desde otros pools, normalmente en el contexto de transacciones efectuadas entre organizaciones (B2B: Business to Business).

Las pools se usan cuando un diagrama implica dos entidades de negocio o participantes separados y están físicamente separados en el diagrama. Las actividades dentro de pools separadas se consideran procesos autocontenidos. Así, el flujo de secuencia no debe cruzar el límite de un pool. El flujo de mensajes se define como el mecanismo para mostrar las comunicaciones entre dos participantes, y, de este modo debe conectar dos pools (o los objetos dentro de las pools).

• Lane: una lane es una sub-partición dentro de un pool y extiende la longitud del pool, verticalmente u horizontalmente. Las lanes se usan para organizar y categorizar actividades.

Las lanes (pistas) están más estrechamente relacionadas con las metodologías tradicionales de las swimlanes. Las pistas se suelen usar para separar las actividades asociadas con la función o rol de una organización específica. El flujo de secuencia puede cruzar los límites de las pistas dentro de un pool, pero el flujo de mensajes no puede ser usado entre objetos de flujo en pistas de mismo pool.

49

Marco Conceptual La Figura 11 muestra el modelo de los canales, estos son mecanismos de organización de las actividades en categorías visuales separadas para ilustrar las diferentes áreas funcionales o responsables, representadas por Pool en donde pueden existir dos o más Lane.

Figura 11 Modelo de participantes BPMN. Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

• Transiciones: existen muchos tipos de transiciones, Las transiciones son los avances entre elementos del flujo indicando el sentido (en BPMN se conocen como objetos de conexión).

Pool Lane

Lane

Lane

Carril

Pool

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Marco Conceptual El siguiente cuadro Tabla 2 muestra los modelos de transiciones, la notación, la transición y la descripción de cada modelo de notación.

Tabla 2 Cuadro Modelo de transiciones BPMN.

Fuente: (Giandini, Pérez & Pons, n.d.).

2.8 BPEL BPM esta sustentado sobre estándares como BPMN que define la notación para el diseño de los procesos, como Lenguaje de Ejecución de Procesos de Negocios (BPEL: Business Process Execution Language).

DESCRIPCION NOTACION TRANSICION

Incondicional (incontrolado)

Transición sin condiciones.

Incondicional (por defecto)

Transición tomada cuando todas las alternativas se evalúan a Falso.

Condicional

Transición para una condición específica tomada.

Condicional

Transición para una condición específica tomada.

Momento (temporizador)

Transición tomada cuando se dispara un temporizador.

Excepción (Error)

Transición tomada si ocurre un error.

Compensación

Transacción tomada para deshacer el trabajo realizado en pasos anteriores cuando ocurre un error.

Mensaje

Transición tomada cuando un elemento de flujo maneja la recepción de mensajes (sólo para el inicio o el evento Espera de Mensaje).

Procedencia

Transiciones de sincronización, establecen precedencia.

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Marco Conceptual Según (BPEL: Who Needs It Anyway?, 2010), BPEL es el estándar para el montaje de un conjunto de servicios discretos en un flujo de procesos de extremo a extremo, reduciendo radicalmente el costo y la complejidad de las iniciativas de integración de procesos. Fue estandarizado por organización para el Avance de los Estándares de Información Estructurada (OASIS: Organization for the Advancement of Structured Information Standards), utiliza gramática basada en XML (lenguaje de marcado ampliable o extensible, diseñado especialmente para los documentos de la web), para describir la lógica de coordinar y controlar los servicios web (WS-BPEL: Web Service BPEL) en un proceso de negocio. Permite la modelización de interacciones entre los servicios Web. Tales modelos son valiosos para el éxito de BPM y SOA ejecutadas. En términos concretos BPEL es el lenguaje de máquina, siendo la unión entre el negocio y la tecnología. Según (BPEL Tutorial, 2009), para entender mejor la relación que existe entre BPEL y BPMN es importante decir que BPMN se encarga del modelado de procesos, siendo el lenguaje consultor del negocio, usado para representar el proceso de negocio, pero dicho modelo será traducido posteriormente a lenguaje de máquina BPEL. A continuación definimos en términos simples los elementos que son utilizados por BPEL: BPM: es el proceso total. BPMN: es la parte que usa el consultor de negocio para representar el proceso. BPEL: el código ejecutable del proceso. BAM: la parte del BPM que permite la monitorización. SOA: la arquitectura que permite implementar BPM con servicios. Su diseño es responsabilidad de los arquitectos informáticos. Web Services: permiten que los servicios se integren en un proceso de manera estándar. Responsabilidad de los desarrolladores.

2.8.1 ¿Por qué BPEL? (BPEL Tutorial, 2009), menciona varias de las siguientes razones de ¿Por qué BPEL?:

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Marco Conceptual

• Soporte para servicios web de relaciones e interacciones que se dedican tanto a corto - plazo y las transacciones comerciales de largo. BPEL proporciona la base para la automatización de procesos de negocio.

• BPEL proporciona soporte estándar de la industria de procesos que requieren períodos de tiempo muy largo para terminar.

• Implementación para el procesamiento en paralelo de actividades, que permite la ejecución de acciones no dependientes para mejorar el rendimiento del proceso.

• Para la exploración de datos entre las interacciones de socios, siendo posible, por ejemplo, para tener el resultado de un servicio web lo utilizan para invocar a otro servicio web.

• El estándar BPEL establece una excepción y manipula la recuperación para el despliegue procesos de negocio.

2.8.2 Beneficios

Según (BPEL Tutorial, 2009), menciona varios de las siguientes beneficios de BPEL:

• BPEL es SOA, lo que significa que se basa en servicios Web, que son el conjunto de protocolos por lo que dichos servicios pueden ser publicados, descubierto y usado en una tecnología neutral, formulario estándar.

• BPEL nos permite aprovechar los estándares existentes y conjuntos de habilidades, todo ello en un lenguaje común.

• BPEL desplegado orquestaciones sobre servicios web propios, y por lo tanto encaja naturalmente en los actuales servicios Web pila.

• BPEL se expresa totalmente en XML, utiliza y amplía las definiciones WSDL 1.1 y utiliza XML Schema 1.0 para el modelo de datos.

• BPEL es la plataforma y proveedores específicos, y así un proceso BPEL se ejecutará en cualquier motor que sea compatible con BPEL.

• Los procesos BPEL son interoperables entre si, y entre los actuales/ejecutándose de servicios Web porque ellos mismos son los servicios web.

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Marco Conceptual

2.9 Oracle BPM Según (Oracle Business Process Management, n.d.), Oracle proporciona los productos líderes para la administración de procesos de negocio Oracle BPM Suite y la automatización de procesos de negocio Oracle BPA Suite (incluyendo contextos negocios y arquitectónico), mediante una cartera previamente integrada de productos que abarcan herramientas de modelado para analistas de negocio, herramientas de desarrollo para la integración de sistemas, monitoreo de actividades de negocio para tableros de control e interacción de usuarios para participantes del proceso. (Thompson, 2010) describe que, Oracle BPM Suite contiene Oracle BPM Studio, la cual se define como una herramienta para el desarrollo de aplicaciones BPM empresariales, así como también el modelado de procesos en apoyo a los analistas empresariales y desarrolladores de TI para hacer el que estos procesos sean ejecutables, simulados y documentados, generando pantallas de apoyo de los flujos y las formas, siendo compatible con funciones avanzadas para las tecnologías de la introspección como DB, .NET (network Internet, es un dominio de Internet genérico que forma parte del sistema de dominios de Internet) y otras aplicaciones. Con Oracle BPM Studio los desarrolladores tienen a su disposición la más completa herramienta para generar en poco tiempo aplicaciones completamente usables, ya que la herramienta ofrece una infinidad de asistentes de configuración para todos los elementos disponibles de una gráfica de procesos. Además de herramientas para el despliegue y ejecución de las aplicaciones para la simulación de los procesos, fue construido en la plataforma de Eclipse. En Oracle BPM Studio dichas herramientas constituye un conjunto completo para crear, ejecutar y optimizar los procesos de negocio. Como resultado, los procesos de negocio se automatizan y optimizan con el fin de mejorar la eficiencia y la agilidad mientras se reducen los costos.

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Marco Conceptual Según (ORACLE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, 2008), Oracle BPM Studio aprovecha sus actuales inversiones de TI y está especialmente adaptado para usuarios de la línea de negocios. Al utilizar Oracle BPM Studio, se puede mejorar la productividad y visibilidad, y brindar a su organización la agilidad para responder mejor que nunca a las necesidades del mercado. Oracle BPM Studio permite una colaboración inigualable entre los negocios y las TI. Es tanto una herramienta de diseño creada para el analista de negocio como un entrono de desarrollo basado en Eclipse, integrado y optimizado para el desarrollador. Los analistas de negocio pueden diseñar y simular cualquier tipo de proceso simplemente al hacer drag and drop de los elementos del proceso basándose en el estándar BPMN en swim lanes basados en roles. El único modelo integrado del proceso permite luego a los desarrolladores hacer que el proceso sea ejecutable sin la necesidad de una traducción entre los lenguajes de modelado y los de ejecución. La funcionalidad de Studio también brinda a los desarrolladores la capacidad de escribir la lógica de los negocios, conectarse a aplicaciones existentes y armar interfaces de usuarios utilizando estándares como Java, Microsoft .NET, Enterprise JavaBeans, Java Naming y Directory Interface, Lenguaje de Descripción de Servicios Web (WSDL: Web Service Description Lenguaje), XML, Common Object Request Broker Architecture, Common Object Model y SQL (lenguaje de consulta estructurado, de acceso a base de datos relacionales).

2.9.1 Módulos

Según (Thompson, 2010 & ORACLE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, 2008), Oracle BPM esta constituido por una serie de módulos funcionales, los cuales son:

• Interacción con Usuarios La interacción de los usuarios de Oracle BPM brinda todas las interfaces requeridas para los usuarios y propietarios de procesos a fin de actuar sobre los procesos implementados.

• Oracle BPM WorkSpace Área de trabajo (WorkSpace) es una interface basada en la Web, configurable y lista para usar, permite a los usuarios acceder y manipular las tareas de acuerdo con su rol y

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Marco Conceptual

responsabilidad. Las actividades del proceso que requieren interacción humana aparecen automáticamente en JavaServer Faces (JSF) personalizable, pueden ser utilizadas virtualmente por cualquier portal, incluso Oracle WebCenter Suite. Microsoft Office add-on es crítico para los usuarios finales que quieren interactuar con procesos que utilicen cualquier producto Office, incluso Outlook, Word o Excel.

• Tableros de Control (Dashboards) Los tableros de control de Oracle BPM ofrecen datos de procesos históricos y casi en tiempo real, adaptados a cada rol. Los administradores obtienen la inteligencia accionable que necesitan para tomar decisiones críticas, puntuales, y los analistas de negocio son capaces de definir los KPIs a medida que modelan los procesos.

• Oracle BPM Server Organiza todos los procesos y sus recursos para administrar las secuencias, hacer cumplir las reglas y realizar una auditoria de cada paso, garantizando así una perfecta ejecución, escalamiento y administración de excepciones. Creado para el desempeño y el escalamiento, el motor soporta los procesos escritos en XML/XPDL (lenguaje para la definición de un Flujo de trabajo), un estándar del sector para la definición y ejecución de los procesos. Asimismo, la arquitectura del servidor permite a los administradores de TI crear topologías flexibles para el balanceo de carga y escenarios tolerantes a fallas.

• Oracle BPM Engine Proporciona un alto rendimiento, es escalable y fiable el motor de proceso de ejecución con control de versiones más avanzadas e incluye la gestión del cambio. Un motor que soporta BPMN y BPEL 2.0.

• Oracle Business Activity Monitoring (BAM) Es una solución completa para crear tableros de control (Dashboards) operacionales en tiempo real que monitoreen los Servicios y procesos de negocio, los niveles de servicio y los indicadores de desempeño clave con capacidad para tomar medidas correctivas automáticas o manualmente invocadas. Permite a los usuarios de negocio crear tableros de control interactivos, en tiempo real y alertas anticipadas.

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Marco Conceptual

• Oracle BPM Rules Permite a los analistas de negocio definir, actualizar y administrar fácilmente las decisiones y políticas clave que rigen las aplicaciones y los procesos de negocio. Por ejemplo, las políticas de negocio dentro de los procesos propensos al cambio pueden ser capturadas utilizando Oracle Business Rules.

• Oracle SOA Suite Es un conjunto de software completo y con funcionamiento permanente para la creación, implementación y administración de una arquitectura orientada a servicios. Esto incluye el desarrollo de aplicaciones orientadas a servicios, la integración de sistemas de TI y aplicaciones orientadas a servicios y la administración de procesos de negocio orientados a servicios. Se conecta a las infraestructuras de TI heterogéneas y permite a las organizaciones adoptar SOA de manera gradual. Los componentes de la suite se benefician con capacidades en común, con inclusión de un solo modelo de administración e implementación, herramientas consistentes, seguridad integral y administración de metadatos unificados. Oracle SOA Suite mejora la capacidad de la organización tanto para predecir los cambios mejorando la visibilidad de lo que ocurre en el entorno de los negocios, en tiempo real, como para responder a esos cambios permitiendo a las organizaciones desarrollar y optimizar los procesos de negocio rápidamente. Simplifica el entorno de TI al ser abastecido, implementado, monitoreado y administrado como una sola infraestructura cohesiva. Aprovecha las inversiones existentes al ser modular, abierto y extensible.

• Diferenciadores Exclusivos Oracle BPM cuenta con un enfoque probado para permitir que TI y los usuarios de negocio colaboren con las innovaciones y mejoras de procesos, y las introduzcan al mercado. Teniendo en cuenta los usuarios de negocio, Oracle BPM proporciona maneras novedosas para que los usuarios interactúen con sus procesos y los monitoreen mediante aplicaciones Web, portales, la integración con Office y tableros de control comerciales.

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Marco Conceptual

Con Oracle BPM, usted puede ofrecer el entorno esencial para la productividad de los usuarios y las actividades relacionadas con la toma de decisiones.

2.9.2 Grupos

Según (Thompson, 2010), Oracle BPM está constituido de una variedad de grupos, entre ellos están:

• BPM núcleo Tiene dos componentes principales: el motor de BPM (BPM Engine) y el servicio de monitoreo de procesos (Process Monitoring Service). El Motor es el componente que ejecuta los procesos de negocio. Un ambiente debe contener al menos un BPM Engine, siendo el elemento central de todo el ambiente BPM.

• Clientes BPM Son aplicaciones que interactúan con los procesos de negocio se ejecuta dentro de motores BPM, y hay un número de estos. Lo más importante es el de Wokrspace BPM, y es una buena práctica tener un área trabajo BPM siempre disponible. BPM Workspace proporciona un alto grado de funcionalidad, como el apoyo a screenflows, dashboards, y el diseño personalizado de páginas (custom page layouts). La aplicación también es compatible con la personalización de interfaz de usuario UI, personalización a través de hojas de estilo y otras configuraciones. Autenticación y registro único sobre BPM son importantes las consideraciones de Workspace.

• Servicios de Apoyo Una serie de servicios de apoyo son necesarios para completar el Ambiente BPM, incluyendo bases de datos, Protocolos Ligero de Acceso a Directorios (LDAPs: Protocols Lightweight Directory Access) y servidores Web y J2EE. Los requisitos de servicio específicos dependen de la configuración, topología, y el gusto del motor BPM.

En resumen, una implementación de BPM puede tener uno o más motores BPM, incluido un WorkSpace que proporciona la interacción entre usuarios finales, tales como un repositorio de DB o LDAP.

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Marco Conceptual El motor es un motor de EJB (Enterprise JavaBeans, son una de las API que forman parte del estándar de construcción de aplicaciones empresariales J2EE, ahora JEE 5.0 de Corporaciones Oracle) que soporta Clustering (conjunto de computadores, soporta mayores cargas) activo y aprovecha las transacciones y otros servicios prestados por el contenedor. En un nivel superior, un aspecto de la utilización del producto digno de destacar es que la solución es compatible con los estándares reconocidos, tales como BPMN 2.0 (totalmente compatibles con las de Oracle BPM Suite 11g release), BPEL y WS Human-Task (Tarea Humanos). Cuenta con un sistema dedicado a las normas de gestión que forma parte de un tiempo de ejecución unificada que se conecta al Bus de servicios de Oracle a través de una infraestructura de conectividad común basadas en Conector de la arquitectura Java (JCA: Java Connector Architecture). La siguiente Figura 12 muestra la arquitectura de alto nivel con los componentes y especificaciones anteriormente explicadas.

Figura 12 Arquitectura de alto nivel Oracle BPM. Fuente: (Thompson, 2010).

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Marco Conceptual E

2.9.3 Características

Según (Thompson, 2010 & ORACLE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, 2008), Oracle BPM esta constituido de una serie de características:

• Studio • Modelado BPMN fácil para el usuario. • Editor de pantallas, reglas y flujos de trabajo. • Integración flexible mediante introspección. • Simulación de procesos múltiples. • Entorno de prueba y depuración. • Modelado y documentación en múltiples idiomas. • Reglas para vacaciones, calendarios, roles y organización.

• Servidor • Soporte de plataformas múltiples. • Soporte XPDL. • Instancias del proceso con versiones múltiples. • Combinación dinámica con servicios. • Consola de administración basada en la web. • Servidor escalable y de alto desempeño.

• Standards Support (Soporte de Estándares) • Los modelos de proceso en AquaLogic BPM (ALBPM) son

compatibles con el estándar XPDL 2.0. • Soporte para BPEL 2.0. Puede importar modelos BPEL 2.0 en

un proyecto ALBPM, y los nuevos modelos se pueden diseñar dentro de ALBPM Studio. El proceso de ejecución del motor es ahora capaz de ejecutar BPEL 2.0 de forma nativa.

• ALBPM aplicación Studio ahora se construye en la parte superior de la plataforma Eclipse.

• Interacción con Usuarios • Interface de usuarios basada en la web para usuarios finales. • Características de colaboración. • JSF personalizable. • Acceso basado en reglas. • Vistas personalizadas. • Integración con Microsoft Office. • Notificación de sindicación realmente simple.

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Marco Conceptual

• Tableros de Control (Dashboards) • Seguimiento de las actividades del proceso. • Informes casi en tiempo real. • Monitoreo KPI. • Tablas y cuadros gráficos. • Tableros de control previamente creados. • Configurable por usuario final. • Desglose en detalle.

• Soporte Operativo • Windows 2003 SP1 (en x86-32 y x86-64) • Windows 2008 (en x86-32 y x86-64) • Linux Red Hat 4.x y 5.1 (no utiliza virtualizador de kernel) • Solaris Operating System (SPARC 64-bit) • HP-UX PA-RISC 64-Bit, HP-UX Itanium,

HP-UX PA-RISC 64Bit • AIX 5L Based Systems 64-Bit • Mac OS X • Xen en x86-32 y x86-64 • Linux SUSE 9 y 10 (en x86-32 y x86-64) • OEL 4/OVM y OEL 5.0/OVM (en x86-32 y x86-64)

• Soporte de aplicaciones de Servidor • Oracle WebLogic 10.3 (10gR3) • Oracle WebLogic 10.0 MP1 • Tomcat Servlet Container 5.5.20 (Standalone) • WebSphere

• Soporte Base de Datos • Oracle 9i y 10g (incluyendo configuraciones RAC) • MS SQL Server 2005 • IBM UDB DB2 8.1 y 9.1. • Sybase 15.0.

El acceso a todas estas bases de datos se realiza mediante el uso de Oracle BPM incrustado DataDirect (proveedor de software para la conexión de aplicaciones de negocio a datos y servicios), controladores Java Conectividad de Base de Datos (JDBC: Java Data Base Connectivity).

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Marco Conceptual

• Requerimientos de Hardware • Para el despliegue de bajo volumen (hasta 500 usuarios

simultáneos): • 4 GB RAM o más • 5 GB o mayor espacio libre en disco • 2.0 GHz o más rápido Pentium Dual-Core Xeon CPU o

similar • Mínimo (solo pruebas):

• 2 GB RAM • 3 GB o mayor espacio libre en disco • 1.5 GHz Pentium M CPU o similar

• Directorio de Servicios • Sun ONE System Directory Server 5.2 • MS Active Directory 2003 • AquaLogic Interaction LDAP service

• Web Browsers • En Microsoft Windows:

• Microsoft Internet Explorer 7.0 • Mozilla Firefox 2.0

• En Linux: • Mozilla Firefox 2.0

• En Apple Mac OS X: • Apple Safari 3.0 • Mozilla Firefox 2.0 and 3.0

• Servicios Web • Puede catalogar de servicios web SOAP a partir de un WSDL. • Oracle BPM soporta WSDL versión 1.1 y SOAP versiones

1.1 y 1.2 • Oracle BPM soporta envío y recepción de mensajes SOAP

usando Llamadas a Procedimiento Remoto (RPC: Remote Procedure Call). Soporta:

• HTTP • JMS • Oracle BPM Native

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Marco Conceptual

Incluye: • Business Rules • Human WorkFlow • Oracle Adapter Framework for Integration • Composite applications • AquaLogic interacción LDAP service • J2EE application • JDBC provider • Integración WebSphere JMS Bus

• Process Development (Desarrollo de procesos) • Reglas de negocio • Oracle BPM adapta framework (estructura conceptual y

tecnológica de soporte y apoyo a la construcción) que interactúan con interfaces de aplicaciones APIs (interfaz de programación de aplicaciones) estas APIs pueden ser implementadas por:

• Java • EJB • COM • CORBA/IDL • JDBC/ODBC • XML • JMS y otros Middleware (software de conectividad que

ofrece un conjunto de servicios que hacen posible el funcionamiento de aplicaciones distribuidas sobre plataformas heterogéneas)

2.9.4 Fortalezas Según (Hill, Cantara, Kerremans, Plummer, 2009; Torres, 2010 & ORACLE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, 2008), Oracle BPM tiene las siguientes fortalezas:

• El centro de Oracle BPM Suite es ALBPMS (AquaLogic BPM Suite) BEA (líder mundial en software de infraestructura empresarial) V.6.1. La experiencia de analista de negocios de ida y vuelta dentro de los elementos ALBPM (ahora llamado Oracle BPM) del producto son sólidos.

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Marco Conceptual

• Oracle BPM incluye BEA, BEA ALBPMS y adicionales componentes de Oracle, pero cuesta menos que BEA ALBPMS.

• En algún punto, Oracle planea permitir a los analistas de negocio observar y cambiar los flujos de proceso en aplicaciones de arquitectura de integración de aplicaciones a través de Oracle BPM Suite.

• Oracle brinda soluciones de Middleware líderes para lograr la excelencia del proceso, que facilitan el diseño, la administración, ejecución, automatización y evaluación de todos los procesos de negocio a través de una única plataforma unificada para SOA, BPM e Infraestructura de Aplicaciones.

• Mejora la colaboración entre la actividad empresarial y el departamento informático para optimizar los resultados de negocio. Oracle BPM proporciona una base unificada que convierte los requisitos de negocio en aplicaciones empresariales de éxito, generando mayor productividad.

• Brinda la posibilidad de simular los modelos de negocio y de proceso antes de implantarlos y utiliza datos reales para determinar el éxito. Oracle BPM vincula la estrategia de la organización a sus recursos para aumentar el dinamismo, dando como resultado un crecimiento enorme en la innovación.

• Mayor capacidad de respuesta, establece procesos basados en los conocimientos unificando la inteligencia de negocio, el contenido y la administración de procesos mediante la mejor tecnología para mejorar su capacidad de respuesta.

• Actualmente, los clientes de Oracle ya cosechan los primeros resultados de la fusión entre la organización y BEA Systems Inc. Ambas organizaciones reunieron lo mejor de sus innovaciones en materia de Middleware para ofrecer lo último en Java Application Servers, SOA y BPM, Web 2.0 e inteligencia de negocio, entre otras soluciones. Así, Oracle fortalece su compromiso con la economía mundial al brindar un portafolio de soluciones, completo, abierto e integrado.

2.9.5 Precauciones

Según (Hill, Cantara, Kerremans, Plummer, 2009), en Oracle BPM se deben tomar las siguientes precauciones:

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Marco Conceptual

• Oracle BPM Suite 10gR3 contiene pocas funciones adicionales para usuarios de BEA ALBPM. Aunque Oracle BPM Suite 11g se destina a proporcionar otras, unificando más capacidades, los usuarios de BEA ALBPM tendrán que actualizar a Oracle BPM.

• La transición de Oracle BPM llevan a una revisión importante del producto. Los clientes deben ser conscientes de que esto puede implicar la migración de algunas soluciones activas y no es sólo una actualización directa.

• Sin apresurar el tiempo del diseño y el tiempo de ejecución de las herramientas, los clientes que utilizan los componentes BEA se darán cuenta que en la disciplina de BPM no es fácil hacer cumplir todo el ciclo de vida del proceso, estos se pueden cambiar independientemente del modelo, rompiendo así la sincronización de ida y vuelta.

2.9.6 Desventajas

Según (Hill, Cantara, Kerremans, Plummer, 2009), en Oracle BPM se deben tomar las siguientes precauciones:

• ALBPM consumen muchos de recursos de hardware, lo que hace desfavorable desde las capacidades del usuario el uso de estas herramientas.

• No es una herramienta Open Source, las licencias para el uso de esta gama de herramientas son pagas.

2.9.7 Funcionalidades en el Ciclo de Vida Modelar: en esta etapa se crea o modela un proceso, se utilizan los elementos de BPMN y de se definen mejoras, o cambios a los procesos para optimizarlos. El involucrado en esta etapa es el “Analista de Negocios”.

La siguiente Figura 13 ilustra un ejemplo del modelado de proceso a través de la herramienta Oracle BPM Studio.

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Marco Conceptual

Figura 13 Modelado de Procesos en Oracle BPM Studio. Fuente: Elaboración propia.

Implementar: en esta etapa se integran los componentes necesarios para implementar el proceso.

La Figura 14 muestra un ejemplo de la implementación de proceso mediante la simulación del mismo a través de la herramienta Oracle BPM Studio.

Figura 14 Implementación del Proceso en Oracle BPM Studio. (A)

Fuente: Elaboración propia.

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Marco Conceptual El principal involucrado en esta etapa es el “Ingeniero de TI” para el caso de que los procesos se implementen como soluciones tecnológicas. En esta etapa de implementación se determina el rendimiento del modelo de proceso. Se compara cómo los cambios en un proceso existente afectarán el rendimiento y se puede ejecutar simulaciones de procesos sobre la base de datos simulados o datos del mundo real de los procesos de producción. Esta etapa es de alta importancia ya que en ella es donde se desarrolla y define el código apropiado para el proceso (como BPEL) y donde se integran tecnologías (como SQL, XML, servicios Web, Java, etc), entre otras características de alto valor. La Figura 15 muestra un ejemplo de la consola de implementación en donde se desarrolla el proceso a través de la herramienta Oracle BPM Studio.

Figura 15 Implementación del Proceso en Oracle BPM Studio. (B) Fuente: Elaboración propia.

Ejecutar: esta es la etapa en donde se explota el proceso desarrollado previamente, en esta etapa los principales involucrados son los “Participantes” del proceso. Además aquí es cuando se recolecta la información para control, y seguimiento. En esta etapa en

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Marco Conceptual donde se da el uso de WorkSpace provee una interfaz para las actividades interactivas del proceso, siendo la aplicación Web que usan los usuarios para interactuar con el proceso basado en los roles que tengan asignados. La Figura 16 visualiza un ejemplo del WorkSpace, entorno del diseñador de procesos basado en Web para probar las implementaciones de los procesos a través de la herramienta Oracle BPM Studio.

Figura 16 Ejecución del Proceso mediante WorkSpace de Oracle BPM Studio.

Fuente: Elaboración propia.

Monitorear: esta es la etapa donde se le da seguimiento a los procesos, y donde se analiza la información de su ejecución; se utilizan los KPI para medir el desempeño del proceso, se pueden encontrar cuellos de botella, caminos críticos, etc., su principal características es que la información se analiza en tiempo real. Posee dos orientaciones la De Procesos se encarga de medir el comportamiento de los Procesos y De Negocio se encarga de medir el comportamiento del Negocio. En esta etapa los principales involucrados son los “Supervisores, y la Gerencia”.

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Marco Conceptual La Figura 17 muestra un ejemplo en el cual se encuentran una serie de cuadros que miden el desempeño del proceso mediante los KPIs, en este caso particular los cuadros de “Productividad de los recursos”, “Los elementos de trabajo en curso” y “Los elementos de trabajo por equipo y la prioridad”, hay diversos modos de medir el desempeño y aquí se ilustran varios de ellos en diferentes escalas.

Figura 17 Monitoreo del Proceso y análisis de Información en Oracle BPM Studio.

Fuente: Elaboración propia.

Optimizar: luego de estar en marcha el proceso, en esta etapa se centran los cambios de gestión del centro documental, teniendo en cuenta la relación con los proveedores. Se pueden introducir nuevas herramientas; en resumen esta es la etapa con funcionalidades de medir para mejorar, de contactar mejoras continuas, y de realizar tomas de decisiones a fin de dar un óptimo desempeño en la ejecución del proceso.

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C A P Í T U L O 3

Marco Metodológico

Este capítulo presenta la base metodológica para la realización del Proceso de Gestión Empresarial propuesto en los capítulos anteriores, explicando la metodología de desarrollo de software a utilizar. La sección 3.1 define el enfoque del proceso de desarrollo de software y el porque se ha de elaborar. En la sección 3.2 se define que es una metodología de desarrollo de software, se explica la metodología usada en esta investigación. La sección 3.3 describe la base metodológica para el desarrollo de la investigación.

3.1 Procesos de Desarrollo de Software

El desarrollo de software no es una tarea fácil. Es por ello que existen varias propuestas que se enfocan en distintas aspectos del proceso de desarrollo. De un lado están las tradicionales que se centran especialmente en el control del proceso, estableciendo de manera estricta las actividades involucradas, los artefactos a producir, y las herramientas que se usarán. Estas propuestas aunque han demostrado ser efectivas y necesarias en algunos proyectos, han presentado problemas en otros, dando como resultado ser considerados procesos de desarrollo complejos que pueden incluso limitar la propia habilidad del equipo para llevar a cabo el proyecto. Por otro lado, están los procesos que se enfocan en el factor humano y producto de software. Esta es la filosofía de las metodologías ágiles, las cuales valoran al individuo (cliente y programador), la comunicación con el cliente y el desarrollo incremental del software en tiempos cortos; mostrando su efectividad en proyectos con requerimientos muy cambiantes y cuando se exige reducir drásticamente los tiempos de desarrollo pero manteniendo una alta calidad.

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Marco Metodológico

3.2 Metodología de Desarrollo de Software

Una metodología de desarrollo de software se define como “un conjunto de procedimientos, técnicas, herramientas, y un soporte documental que ayuda a los desarrolladores a producir nuevos software”. (Piattini, 2001). Maddison define a la metodología de desarrollo como: “Un conjunto de filosofía, fases, procedimientos, reglas, técnicas, herramientas, documentación, y aspectos de formación para los desarrolladores de Sistema de Información”. Maddison (1999). En base a las definiciones anteriormente planteadas se puede decir que una metodología de desarrollo de software es un conjunto de pasos y procedimientos que deben seguirse para desarrollar software. Una metodología debe especificar los siguientes aspectos:

• División de un proyecto en etapas. • Tareas que se llevan a acabo en cada etapa. • Restricciones que deben aplicarse. • Técnicas y herramientas que se emplean. • Control y gestión de un proyecto. (Cavalho, 2005).

Con una buena metodología se pretende reducir costos y retrasos de proyectos así como mejorar la calidad del software. Al momento de elegir una metodología general para desarrollar software, debe tomarse en cuenta aquella que permita en todas sus fases la fácil adaptabilidad a cualquier tipo de requerimientos que el desarrollo exija, como son las metodologías ágiles.

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Marco Metodológico

El desarrollo ágil persigue minimizar los tiempos de recolección y consolidación de requisitos y apostar en el desarrollo rápido e incremental que permita perfeccionar el software conforme se va construyendo. (Torres, 2008). El resultado es un software en menos tiempo y que se ajusta a las necesidades del cliente impuestas en muchos casos por un mercado que cambia de forma trepidante. El uso de patrones, como metodología de desarrollo en procesos de gestión, es posible y adaptable a la estructura de las metodologías ágiles, describiendo en detalle una solución adecuada a un problema planteado. La metodología de Gestión de los Procesos del Negocio sustentada en patrones no determina la forma en que será gestionado el sistema, sino se enfoca en la construcción del producto. Se presenta a continuación toda la descripción de esta metodología.

3.2.1 Metodología de Gestión de los Procesos

del Negocio sustentada en el uso de Patrones

Durante el desarrollo de esta investigación se utilizó como marco de trabajo para la elaboración de los ejecutables la Metodología de Gestión de los Procesos del Negocio sustentada en el uso de Patrones, propuesta por el Doctor Pedro Nolasco Bonillo Ramos en el año 2009; el cual indica lo siguiente: “la propuesta metodológica para la gerencia de los procesos de negocio sustentada en el uso de patrones está conformada por dos (2) macro-procesos: Creación de los Procesos de Negocio y Administración de los Procesos de Negocios en ejecución”. (Bonillo, 2009).

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Marco Metodológico

La Figura 18 muestra la estructura de la Metodología de Gerencia de Procesos Sustentados en el Uso de Patrones.

Figura 18 Estructura de la Metodología de Gerencia de Procesos Sustentada en el Uso de Patrones.

Fuente: (Bonillo, 2009).

3.2.1.1 Descripción de la Metodología La propuesta metodológica está conformada por dos (2) macro-procesos:

1. Creación del proceso en sí mismo, lo que involucra los siguientes sub-procesos:

• Análisis: evaluación de los requerimientos tomando en cuenta el tipo de prioridad y en base a las prácticas de la búsqueda de requisitos (patrones de análisis).

• Diseño: generación de un diseño de arquitectura estandarizada

del proceso (estilo arquitectónico) que se adapte a la plataforma de objetos, servicios y un mapa de procesos basado en un esquema de componentes funcionales, funcionalidades, procesos, servicios y objetos (patrón arquitectónico).

ADMINISTRAR PROCESO

CREAR PROCESO

ANALIZAR DISEÑAR

MODELAR CONFIGURAR

MANTENIMIENTO MONITOREO

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Marco Metodológico

• Modelado: diagramación y simulación a través de la notación BPMN propuesto por el Instituto de BPM (BMPI) y su exportación al Lenguaje Unificado de Modelado (UML), acercando así al ingeniero de software a través de los patrones de diseño con el lenguaje del negocio.

• Configurar: donde se implementa la lógica de integración, de

negocios y de presentación del proceso a través de la orquestación de servicios, objetos, y el uso de patrones de flujo de trabajo e interfaz con base en la fase de modelado.

2. Administración del proceso, que comprende:

• Mantenimiento: administración del proceso en producción. • Monitoreo: validación de los datos técnico-funcionales de los

procesos implementados a través de indicadores de gestión. De los macro-procesos definidos en esta metodología, se utilizó sólo el macroproceso de Creación de los procesos de negocio, esto debido a que el alcance de este Trabajo Especial de Grado no incluye el monitoreo ni el mantenimiento del proceso “Time Report”. Los subprocesos de “Crear Proceso” propuestos en esta Metodología de Gerencia de Procesos sustentada en el uso de Patrones se corresponden con este Trabajo Especial de Grado de la siguiente manera:

• Analizar: durante esta etapa se hizo una revisión de los requerimientos. Esto implicó abordar temas de materia teórico-practico, existentes en los marcos referencial encontrados que sustentaron el desarrollo de esta investigación. Se estudió en profundidad la Gestión de Procesos de Negocio BPM, para implementar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, además se abordó en toda su capacidad la herramienta para soluciones empresariales Oracle BPM Studio.

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Marco Metodológico

• Diseñar: en esta fase se utilizó un estilo arquitectónico basado en capas o componentes y un patrón arquitectónico basado en la arquitectura modelo, vista, controlador (MVC). Las capas del patrón arquitectónico son las expuestas por la arquitectura MVC: modelo-vista-controlador. Dicha arquitectura es implementada en el motor de Oracle BPM que se encarga de ejecutar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”. A continuación una breve explicación de las tres (3) capas de la arquitectura MVC:

• El modelo: representa los datos del programa. Maneja los datos y controla todas sus transformaciones.

• La vista: maneja la presentación visual de los datos representados por el modelo. Genera una representación visual del Modelo y muestra los datos al usuario.

• El controlador: proporciona significado a las órdenes del usuario, actuando sobre los datos representados por el Modelo. Cuando se realiza algún cambio, entra en acción, bien sea por cambios en la información del Modelo o por alteraciones de la Vista. Interactúa con el Modelo a través de una referencia al propio Modelo.

El modelo del proceso de negocio (su diseño), que realiza el área de negocios de una organización, es “en si” lo que se ejecuta sobre el “servidor de procesos” (el motor de BPM).

• Modelar: en este paso se modeló el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” usando la notación específica BPMN en Oracle BPM Studio, lo que permitió trabajar con una notación centrada en los procesos de negocio y que además es avalada a nivel mundial por organizaciones como la WorkFlow Management Coalition; además se tradujo el comportamiento del sistema y se usaron diferentes diagramas UML para establecer una visión global del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” detectando las diferentes tareas y roles de éste, también se crearon las interfaces de usuarios para cada actor involucrado en el proceso, para esto se utilizó lenguaje JSP y lenguaje HTML.

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Marco Metodológico

• Configurar: este paso corresponde a la configuración del motor de ejecución de la herramienta Oracle BPM Studio, el cual facilita la conversión de códigos del tipo Java, .NET y BPEL, a cualquier combinación de éstos. Esto permitió definir tareas que pueden ser ejecutadas con facilidad y que pueden ser exportadas a otro ambiente organizativo dado a que usamos lenguaje Java. También en dicha herramienta es donde se definió y se implementó la lógica del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”.

3.3 Bases metodológicas para el desarrollo de la investigación

En este punto se describen las bases metodológicas utilizadas para realizar el Trabajo Especial de Grado, tomando en cuenta que “la metodología constituye la médula del plan, se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de investigación, las técnicas de observación y de recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis”. (Tamayo, 2000).

3.3.1 Tipos de Investigación De acuerdo al problema planteado, referido a la necesidad de la organización Software Associates Internacional de automatizar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, que controle el tiempo invertido por parte del talento humano existente en la organización, por actividad elaborada, para cara proyecto asignado. Este Trabajo Especial de Grado se define del tipo de investigación cualitativa; la cual consiste en: “identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinámica. Busca el significado de las cosas; es exploratorio y explicativo. Los resultados arrojados son muy representativos pero no cuantitativamente proyectables”. (Rodríguez, 1996).

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Marco Metodológico

3.3.2 Método de Investigación Cualitativa En atención a este paradigma de investigación, se estable el Método de Investigación Descriptiva como método cualitativo a utilizar en este Trabajo Especial de Grado. En el Método de Investigación Descriptiva “el objeto es describir la estructura de los fenómenos y su dinámica”. (Sabino, 1992). La metodología descriptiva se adapta a la investigación del proceso “Time Report”, ya que esta permite describir completamente su estructura reflejando el dinamismo en cada paso. En este trabajo el nivel de investigación será exploratorio, revisando como registran las horas laboradas en la organización, a fin de controlar al talento humano en base a las actividades desempeñadas por proyecto, estableciendo una realidad dinámica para alcanzar una correcta interpretación y evaluación de este proceso.

3.3.3 Tipos de Población Según la concepción de Tulio Ramírez, “se debe escoger una muestra cuyo tamaño garantice la representatividad del resto de la población”. (Ramírez, 1999). Dado que la investigación se pretende exponer la gestión de un proceso, la muestra será establecida de forma tal que abarque todo el dominio de las personas involucradas con el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, bien sea directa o indirectamente. La población de este Trabajo Especial de Grado se corresponde a una población finita, debido a que éste depende de los stakeholders (personas que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa) implicados en el proceso “Time Report”, tales como: Consultor, Supervisor y RRHH.

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Marco Metodológico

3.3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las herramientas y técnicas variaban, dependiendo de la naturaleza de cierta información que era requerida. En este sentido la técnica de recolección de datos empleada fue la revisión bibliográfica y las fuentes infográficas.

• Revisión Bibliográfica: se recurrió a la técnica de revisión bibliográfica; tanto de libros, documentos, revistas, seminarios, manuales y tutoriales; los cuales brindaron todo el soporte del marco teórico. La revisión bibliográfica, fue utilizada como base complementaria al proyecto central, con el fin de recopilar y revisar todos aquellos documentos que permitan confrontar el aspecto teórico con la situación real o práctica dentro del modelo de evaluación y las capacidades tecnológicas necesarias para el proceso “Time Report”.

• Fuentes Infográficas: fue el instrumento de mayor uso durante el desarrollo del Trabajo Especial de Grado. Estas fuentes comprendía amplios medios en línea para recopilar información como: website oficiales, foros, artículos y documentaciones.

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C A P Í T U L O 4

Marco Aplicativo

Este capítulo describe el marco aplicativo de este Trabajo Especial de Grado, donde se presenta paso a paso cómo se llevaron a la práctica un conjunto de conceptos, procesos y tecnologías para lograr los objetivos planteados al inicio del documento. Corresponde a lo que establece el macro-proceso “Crear Proceso” de la Metodología de Gerencia de Procesos sustentados en el Uso de Patrones propuestas por el Doctor Bonillo. La sección 4.1 establece el análisis de requerimientos del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”; la sección 4.2 describe el diseño del sistema y el uso de la arquitectura MVC para su creación. La sección 4.3 define el modelado del proceso, haciendo uso de notación BPMN, además en esta sección es donde se desarrollan los diagramas UML: caso de uso, de secuencia y de clase; la sección 4.4 establece la configuración de la herramienta Oracle BPM Studio para el desarrollo del “Time Report” y por último la sección 4.5 define el proceso de ejecución para los roles que intervienen en el “Time Report”.

4.1 Análisis de requerimientos Esta etapa corresponde a la respectiva investigación realizada para llevar a cabo esta investigación. Esto implicó indagar sobre temas como el proceso de registro de horas elaborado por el talento humano de la organización mencionada en la investigación, estudio exhaustivo de la Metodología de Gestión Empresarial BPM, estudio exhaustivo de la herramienta de soluciones empresariales Oracle BPM Studio, la notación específica BPMN, la integración de estándares y lenguajes de programación para desarrollar la lógica del proceso y otra serie de aspectos relacionados al desarrollo del proceso. Gran parte de esta etapa se puede visualizar a lo largo del capítulo 2 Marco Conceptual.

79

Marco Aplicativo

Para esta etapa se abordó el ciclo de vida de BPM y sus cinco (5) fases de desarrollo entre las cuales están: modelar, implementar, ejecutar, monitorear y optimizar. La fase de modelar se encarga de crear el modelo del proceso en notación BPMN. La fase de implementar integra componentes de ser necesario, además se desarrolla y define el código apropiado y donde se integran tecnologías. La fase de ejecutar se encarga de explotar el proceso, se hace uso de las interfaces de usuarios suministradas por el WorkSpace para cada usuario involucrado. La fase de monitorear se encarga de dar seguimiento al proceso y se utilizan indicadores de desempeño. Por último la fase de optimizar, luego de estar en marcha el proceso, se le da mantenimiento y se buscan mejoras, se toman decisiones a fin de dar un óptimo desempeño en la ejecución del proceso. La Figura 1 muestra el ciclo de vida de BPM con sus fases de desarrollo.

Figura 1 Ciclo de Vida de BPM. Fuente: Elaboración propia.

MMOODDEELLAARR

EEJJEECCUUTTAARR MMOONNIITTOORREEAARR

OOPPTTIIMMIIZZAARR IIMMPPLLEEMMEENNTTAARR

80

Marco Aplicativo

4.2 Diseño Durante esta etapa se planificó la construcción del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” mediante la arquitectura de software MVC, la cual redujo los esfuerzos de programación, separando por capas distintas los datos de la aplicación, la interfaz de usuario y la lógica de control. La arquitectura MVC se montó sobre el motor Oracle BPM brindando un alto rendimiento, escalable y fiable. La Figura 19 muestra un esquema donde se observa el motor de BPM manejando la arquitectura MVC.

Figura 19 Motor BPM manejando la arquitectura MVC. Fuente: Elaboración propia.

La capa del modelo efectúa la representación de los datos, en esta capa se maneja la lógica del sistema. Para entender aún más la capa del modelo se muestra un caso representativo de los datos mediante la Figura 20 que muestra un fragmento del diagrama de clases, específicamente la clase padre BpoRgstrHrs con todos atributos y todos los métodos, estos métodos son instanciados internamente por el módulo “Oracle BPM Server” en la herramienta Oracle BPM Studio, con la finalidad de darle sentido y lógica al sistema.

81

Marco Aplicativo

Figura 20 Clase padre BpoRgstrHrs. Fuente: Elaboración propia.

La capa de la Vista no entiende lógica, hace referencia a las llamadas de la capa del modelo, en esta capa es donde se hace uso de las interfaces de usuario, instanciadas en el módulo de “Interacción con Usuario”, por ejemplo la Figura 21 ilustra la interfaz de usuario que utiliza el rol consultor, esta interfaz fue desarrollada en herramienta DreamWeaver y NotePad++.

Figura 21 Interfaz de usuario del consultor. Fuente: Elaboración propia.

BpoRgstrHrs

BpdAccn: String BpdEstd: String Bpd: Mnsj: String DscrpcnActvdd: String FchActvdd: String FchInc: String FchFn: String IdPryct: Integer IdTpActvdd: Integer LstPrjct: String [Integer] LstActvdd: String [Integer] NmbrClnt: String

MtdCnsltrDtsPryct MtdRgstrrActvdd MtdVrfcrHrs MtdElmnrActvdd MtdMdfcrActvdd MtdCrgrDts

82

// ------------------------------------------------ ------ // Procesar acción del usuario... // ------------------------------------------------ ------ if ( vfRgstrrHrs. bpdAccn == "ConsultarDatosProyecto" ) { vfRgstrrHrs. mtdCnsltrDtsPryct (); } else if ( vfRgstrrHrs. bpdAccn == "ModificarActividad" ) { vfRgstrrHrs. mtdMdfcrActvdd (); vfRgstrrHrs. bpdEdtr = "" ; } else if ( vfRgstrrHrs. bpdAccn == "RegistrarActividad" ) { vfRgstrrHrs. mtdRgstrrActvdd (); } else if ( vfRgstrrHrs. bpdAccn == "EliminarActividad" ) { vfRgstrrHrs. mtdElmnrActvdd (); } else if ( vfRgstrrHrs. bpdAccn == "CambiarEstado" ) { vfRgstrrHrs. mtdCrgrDts (); }

Marco Aplicativo

La capa de la Controlador proporciona significado a las ordenes del usuario, es 100 % reutilizable, evolutivo y adaptable; manejado en el módulo “Oracle BPM Server”. Para entender el significado de esta capa se muestra mediante la Figura 22 como a través de una actividad automática “Procesar Acción” de un flujo interno del modelo del proceso se estructura las órdenes que el usuario ejecuta.

Figura 22 Representación de los datos de un flujo interno. Fuente: Elaboración propia.

83

Marco Aplicativo

4.3 Modelado del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”

Oracle BPM Studio fue utilizado para realizar el modeló del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”. En la Figura 23 se observa el modelo del proceso “Time Report”, en él intervienen los actores involucrados (consultor, supervisor y RRHH); se denotan por líneas separadas, y se encuentran elementos de notación BPMN, actividades automáticas e interactivas, eventos, puertas de enlaces y flujos.

Figura 23 Modelo del Proceso. Fuente: Elaboración propia.

Oracle BPM Studio implementa el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” de la siguiente manera: El usuario ejecuta el proceso, esto provoca la activación del módulo “Oracle BPM WorkSpace”, permitiendo que el usuario ingrese al sistema, luego comienza el recorrido del flujo del proceso activando el

84

Marco Aplicativo

módulo de “Interacción con Usuario”, dependiendo de la acción a tomar, activa los módulos “Oracle BPM Engine” y “Oracle BPM Server”, en el transcurrir del flujo estos cuatro (4) módulos están en una constante interacción. Para esta etapa se integró el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” con el ciclo de vida BPM adaptado a la investigación, en donde únicamente se utilizaron las tres (3) primeras fases el ciclo de vida de BPM: modelar, implementar, ejecutar; dejando de lado las fases de monitorear y optimizar. Estas últimas fases no forman parte del alcance de este Trabajo Especial de Grado, por tal razón no fueron comprendidas para esta investigación. La Figura 24 muestra el ciclo de vida de BPM adaptado a esta investigación, además muestra las fases que fueron excluidas del ciclo de vida en “escala a grises” en la parte derecha de la imagen, a saber: Monitorear y Optimizar; dichas fases fueron excluidas de la investigación por ser fases que se desarrollan una vez sistema pase a producción de la organización Software Associates Internacional, en nuestro alcance no esta contemplado estas dos (2) fases.

Figura 24 Ciclo de Vida de BPM adaptado. Fuente: Elaboración propia.

MMOODDEELLAARR

EEJJEECCUUTTAARR

IIMMPPLLEEMMEENNTTAARR

OOPPTTIIMMIIZZAARR

MMOONNIITTOORREEAARR

85

Marco Aplicativo

Durante el desarrollo de esta etapa también se elaboraron diferentes diagramas del tipo de Lenguaje de Modelado Unificado (UML 2.0), para establecer la estructura necesaria del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” y definir las funcionalidades que realiza el sistema. Los tipos de diagramas que fueron elaborados para esta investigación son del tipo: diagrama de Caso de Uso y diagrama de Clase; estos diagramas facilitan la comprensión del sistema y la manipulación de los datos respectivamente. Diagrama de Caso de Uso. La idea de diseñar el diagrama de caso de uso es proporcionar los posibles escenarios que indican cómo debería interactuar el sistema con los usuarios, y de esta manera hacer la comprensión del sistema mucho más simple. La Figura 25 ilustra el diagrama de caso de uso en su nivel 0, intervienen los actores: consultor, supervisor y RRHH (departamento de recursos humanos), con el sistema de registro de horas.

Figura 25 Diagrama de Caso de Uso nivel 0. Fuente: Elaboración propia.

CONSULTOR

SUPERVISOR

RRHH

SSIISSTTEEMMAA DDEE RREEGGIISSTTRROO DDEE HHOORRAASS

Nivel 0

86

Marco Aplicativo

La Figura 26 muestra el nivel 1 del diagrama de caso de uso, en el se observa los caso de uso base, también llamados caso de uso padres, en donde se representa el comportamiento del sistema.

Figura 26 Diagrama de Caso de Uso nivel 1. Fuente: Elaboración propia.

La Figura 27 se ilustra el nivel 2 del caso de uso padre “Ingresar al Sistema”, este contiene un caso de uso hijo “Iniciar sesión” con una relación del tipo <include>, lo que garantiza este caso de uso debe de ocurrir, todos los actores deben interactuar aquí.

Figura 27 Diagrama de Caso de Uso Ingresar al Sistema.

Fuente: Elaboración propia.

Nivel 1

SUPERVISOR

CONSULTOR

RRHH

Ingresar al Sistema

Llenar Formulario

Enviar

Verificar

INCLUDE

Ingresar al Sistema

Iniciar sesión

CONSULTOR

SUPERVISOR

RRHH

Nivel 2

87

Marco Aplicativo

La Tabla 3 describe el comportamiento del caso de uso “Iniciar sesión”.

Tabla 3 Descripción Caso de Uso Iniciar Sesión. Fuente: Elaboración propia.

El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER. La siguiente Figura 28 se observa el nivel 2 del caso de uso padre “Llenar Formulario”, este contiene dos (2) caso de uso hijo “Registrar Horas” y “Modificar Horas”; con dos (2) relaciones del tipo <include> y <extend>, la primera debe ocurrir de forma obligatoria, la segunda es una relación alternativa, no es indispensable que ocurra.

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

INICIAR SESIÓN

Identificación del Caso de Uso

Iniciar sesión para ingresar al Sistema.

Los actores involucrados ingresan al Sistema de Registro de Horas. Tienen roles y alcances diferentes, dependiendo de su capacidad.

Consultor, Supervisor y RRHH.

Ingresar al sistema

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

El usuario accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Desear ingresar al Sistema de Registro de Horas.

El usuario accedió al Sistema de Registro de Horas, luego de haber iniciado sesión.

Consultar BD interna

El sistema consulta con el gestor de base de datos interno, si el tipo de usuario que está intentando acceder al sistema está almacenado en la BD.

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

Identificación invalida

El usuario que está intentando acceder al sistema no está registrado en la BD, el sistema muestra un mensaje informando “No se puede autenticar al participante 'xxx'.”

Campos vacíos

Sí el usuario que está ingresando al sistema, no ingresa ningún dato en el campo obligatorio y presiona el botón “Inicio de Sesión”, el sistema arroja un mensaje informando “No se puede realizar la autenticación del participante”.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

88

Marco Aplicativo

Figura 28 Diagrama de Caso de Uso Llenar Formulario. Fuente: Elaboración propia

La Tabla 4 describe el comportamiento del caso de uso “Registrar hora”.

Tabla 4 Descripción Caso de Uso Registrar Horas. Fuente: Elaboración propia.

El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER.

INCLUDE

Llenar Formulario

Registrar Horas

EXTEND

Modificar Horas

CONSULTOR

Nivel 2

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

REGISTRAR HORAS

Identificación del Caso de Uso

Registrar Horas

El consultor decide llenar el formulario de horas laboradas, a través del Sistema de Registro de Horas, en cumplimiento a las normas laborales de la Organización, a fines de interés económico.

Consultor.

Ingresar datos

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

El consultor empieza a llenar el formulario de horas, registra datos del tipo: cliente, proyecto, supervisor; llena campos de actividades y su descripción, y define el número de horas laboradas para un proyecto determinado.

Haber iniciado sesión como consultor y desear agregar horas laboradas en el formulario de horas.

El Sistema de Registro de Horas almacenó la(s) hora(s) laborada(s) a través del formulario de horas.

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

Guardar diariamente

El consultor decide guardar los datos suministrados al formulario de horas de forma diaria; ingresa al Sistema de Registro de Horas diariamente, ingresa las horas laboradas dependiendo del proyecto.

Guardar eventos

El consultor guarda los datos que ha suministrado al formulario a final de semana.

Ingresar al sistema

El consultor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

89

Marco Aplicativo

La Tabla 5 describe el comportamiento del caso de uso “Modificar Hora”.

Tabla 5 Descripción Caso de Uso Modificar Horas. Fuente: Elaboración propia.

El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER.

En la siguiente Figura 29 se observa el nivel 2 del caso de uso padre “Enviar”, este contiene dos (2) caso de uso hijo “Enviar Formulario” y “Enviar Rechazo”; con dos (2) relaciones del tipo <include> y <extend>, la primera debe ocurrir de forma obligatoria, la segunda es una relación alternativa, no es indispensable que ocurra; intervienen dos (2) actores: consultor y supervisor. El actor consultor sólo interactúa con el caso de uso hijo “Enviar Formulario”, mientras que el actor supervisor esta en la capacidad de interactuar con los dos (2) caso de uso hijo en este nivel.

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

MODIFICAR HORAS

Identificación del Caso de Uso

Modificar Horas

El consultor decide modificar las horas laboradas a través del formulario de horas, esto debido al rechazo del supervisor; este encontró una irregularidad en las horas laboradas del consultor.

Consultor.

Ingresar al sistema

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

Rechazo por parte del supervisor al encontrar irregularidad en las horas laboradas.

El consultor modificó las horas laboradas, en las cuales se encontró irregularidad por parte del supervisor.

Modificar El consultor accede al formulario de horas laboradas para modificar las horas en las cuales existen irregularidades.

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

N/A

El consultor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

90

Marco Aplicativo

Figura 29 Diagrama de Caso de Uso Enviar. Fuente: Elaboración propia

La Tabla 6 describe el comportamiento del caso de uso “Enviar Formulario”.

Tabla 6 Descripción Caso de Uso Enviar Formulario.

Fuente: Elaboración propia. El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER.

INCLUDE

Enviar Formulario Enviar Rechazo

SUPERVISOR

CONSULTOR

Enviar

EXTEND

Nivel 2

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

ENVIAR FORMULARIO

Identificación del Caso de Uso

Enviar Formulario

El consultor y/o supervisor deciden enviar el formulario de horas laboradas. Del lado del consultor, envía al supervisor el formulario de horas laboradas, luego de haberlo llenado. Del lado del supervisor, este una vez que aprueba el formulario de horas de un consultor en particular, lo envía a RRHH para confirmar su aprobación.

Consultor y Supervisor.

Llenar datos (consultor)

El consultor procede a llenar los datos del formulario de horas laboradas.

Enviar formulario (consultor)

El consultor envía al supervisor el formulario de horas laboradas.

Ingresar al sistema (supervisor)

El supervisor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Enviar formulario (supervisor)

El supervisor aprueba el formulario de horas laboradas por un consultor en particular y lo envía a RRHH para confirmar la aprobación.

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

Ingresar al sistema (consultor)

El consultor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

91

Marco Aplicativo

Tabla 6 Descripción Caso de Uso Enviar Formulario. (Continuación)

Fuente: Elaboración propia.

la Tabla 7 describe el comportamiento del caso de uso “Enviar Rechazo”.

Tabla 7 Descripción Caso de Uso Enviar Rechazo. Fuente: Elaboración propia.

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

Del lado del consultor, haber llenado el formulario de horas laboradas y enviarlo al supervisor. Del lado del supervisor, haber recibido el formulario de horas laboradas por un consultor en particular, para enviarlo a RRHH.

Se envió el formulario de horas laboradas.

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

Pospone el envió (consultor)

El consultor pospone el envió del formulario para otro día, lo almacena en la BD interna del sistema.

Verificar formulario (consultor)

El consultor ingresa al sistema para verificar que los datos que suministro al formulario de horas laboradas sea el correcto. De haber una irregularidad este procede a reemplazar los datos por los correctos.

Expira el tiempo de envío

El tiempo de envío del formulario de horas laboradas concluye, el sistema procede a enviar un correo electrónico al consultor, informando de dicha falla y le recuerda que proceda a enviar el formulario. El supervisor, una vez recibido el formulario de horas laboradas por parte de un consultor, tiene un tiempo determinado de aprobarlo o rechazarlo, si el tiempo vence, el sistema automáticamente envía el formulario a RRHH para confirmar su aprobación.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

ENVIAR RECHAZO

Enviar Rechazo

El supervisor considera que existe una irregularidad en el formulario de horas laboradas, por parte de un consultor en particular y procede a enviarle una notificación rechazando el formulario.

Supervisor y RRHH.

Ingresar al sistema (Supervisor)

Enviar formulario rechazado (Supervisor)

El supervisor verifica el formulario de horas laboradas por un consultor en particular (previamente recibido), nota que existen irregularidades en el mismo y procede a enviar el rechazo del formulario a este consultor.

El supervisor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

Identificación del Caso de Uso

92

Marco Aplicativo

Tabla 7 Descripción Caso de Uso Enviar Rechazo. (Continuación)

Fuente: Elaboración propia. La Figura 30 muestra el nivel 2 del caso de uso padre “Verificar”, este contiene dos (2) caso de uso hijo “Verificar Formulario” y “Enviar Notificación”; con dos (2) relaciones del mismo tipo <include>, lo que proporciona la seguridad de que los caso de uso hijos ocurran en algún instante, intervienen dos (2) actores: supervisor y RRHH. El actor supervisor sólo interactúa con el caso de uso hijo “Verificar Formulario”, mientras que el actor RRHH está en la capacidad de interactuar con los dos (2) caso de uso hijo en este nivel.

Figura 30 Diagrama de Caso de Uso Verificar.

Fuente: Elaboración propia.

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

Ingresar al sistema (RRHH)

RRHH accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Enviar formulario rechazado (RRHH)

RRHH verifica el formulario de horas laboradas por un consultor en particular (previamente recibido por el supervisor), nota que existen irregularidades en el mismo y procede a enviar el rechazo del formulario a este consultor.

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

El supervisor encuentra una irregularidad en el formulario de horas laboradas, por parte de un consultor en particular.

Formulario rechazado al consultor.

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

N/A

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Verificar

INCLUDE

Verificar Formulario Enviar Notificación

RRHH

SUPERVISOR INCLUDE

Nivel 2

93

Marco Aplicativo

La Tabla 8 describe el comportamiento del caso de uso “Verificar Formulario”.

Tabla 8 Descripción Caso de Uso Verificar Formulario. Fuente: Elaboración propia.

El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER.

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

VERIFICAR FORMULARIO

Verificar Formulario

El supervisor verifica el formulario de horas laboradas por parte de un consultor en particular; RRHH verifica el formulario aprobado por el supervisor.

Supervisor y RRHH.

Ingresar al sistema (supervisor)

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

El supervisor accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

El supervisor, debe haber recibido al menos un formulario de horas laboradas por parte de un consultor en particular. RRHH, debe haber recibido de un supervisor, al menos un formulario de horas laboradas por parte de un consultor en particular.

El supervisor tomó la decisión, de aprobar o rechazar el formulario. RRHH envió una notificación al cliente.

Verificar (supervisor)

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

Irregularidad (supervisor)

El supervisor verifica el formulario de horas laboradas por un consultor en particular.

Ingresar al sistema (RRHH)

RRHH accede al sistema mediante el ingreso de un “Nombre de Usuario”, y presiona el botón “Inicio de Sesión”.

Verificar (RRHH)

RRHH verifica el formulario de horas laboradas por un consultor en particular, dicho formulario le ha sido enviado por parte de un supervisor, el cual queda en espera de la confirmación de aprobación.

El supervisor encuentra irregularidades en el formulario de horas laboradas por un consultor en particular. Procede a rechazar el formulario.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

Identificación del Caso de Uso

94

Marco Aplicativo

La Tabla 9 describe el comportamiento del caso de uso “Enviar Notificación”.

Tabla 9 Descripción Caso de Uso Enviar Notificación.

Fuente: Elaboración propia. El usuario y/o el administrador acceden al sistema mediante el ingreso de un “USUARIO” y una “CLAVE”, y presiona el botón ACCEDER.

Diagrama de Clases. Uno de los más importantes entre los diagramas UML es el diagrama de clase, diagrama del tipo estático que describe la estructura del sistema; durante el análisis y el diseño del sistema se desarrollo el diagrama de clases, y se creó el diseño conceptual del sistema.

NOMBRE DEL CASO DE USO

DESCRIPCIÓN/PROPÓSITO BREVE

ACTORES

FLUJO DE EVENTOS BÁSICOS

ENVIAR NOTIFICACIÓN

Identificación del Flujo de Eventos del Caso de Uso

Enviar Notificación

Una vez aprobado el formulario de horas laboradas por un consultor en particular, RRHH envía una notificación al cliente, a través de un correo electrónico.

RRHH.

Ingresar al correo electrónico

PRECONDICIONES

POSTCONDICIONES

RRHH accede a la cuenta de correo electrónico de la Organización.

Haber aprobado el formulario de horas laboradas por un consultor en particular.

Se facturaron las horas laboradas por un consultor en particular.

Enviar correo electrónico

FLUJO DE EVENTOS ALTERNATIVOS

Enviar correo electrónico alterno

RRHH redacta la información necesaria para notificar al cliente que un consultor en particular, ha cumplido las horas laborales de acuerdo a lo expuesto en el formulario, y procede a enviarla a través de un correo electrónico.

RRHH envía el correo electrónico al supervisor con la información que le envío al cliente.

Elementos Adicionales del Caso de Uso

Identificación del Caso de Uso

95

Marco Aplicativo

Para definir la estructura del sistema, se diseñó el diagrama de clases, en él se muestran las clases, las relaciones entre ellas, los atributos y los métodos de la clase padre BpoRgstrHrs. Compuesto principalmente de cinco (5) clases, permitiendo independencia para futuras adiciones al sistema que permitan agregar otros módulos. Ver Figura 31.

Figura 31 Diagrama de Clases. Fuente: Elaboración propia.

*

1 *

*

* *

*

* BpoActvdd

Cdg: String Drcn: Integer Descrpcn: String Estd: String FchEjccn: String HrEjccn: String IdActvdd: Integer IdProyct: Integer IdTpActvdd: Integer TpActvdd: String

BpoProyct

Cdg: String FchInc: String FchFn: String IdProyct: Integer Nmbr: String

BpoClnt

Cdg: String IdClnt: Integer Nmbr: String

BpoDtsCnsltr

Nmbrs: String Apllds: String Cdg: String Cdl: String IdCnsltr: Interger

BpoRgstrHrs

BpdAccn: String BpdEstd: String Bpd: Mnsj: String DscrpcnActvdd: String FchActvdd: String FchInc: String FchFn: String IdPryct: Integer IdTpActvdd: Integer LstPrjct: String [Integer] LstActvdd: String [Integer] NmbrClnt: String

MtdCnsltrDtsPryct MtdRgstrrActvdd MtdVrfcrHrs MtdElmnrActvdd MtdMdfcrActvdd MtdCrgrDts

96

Marco Aplicativo

A continuación de define el rol de cada clase: BpoClnt: contiene los datos de los clientes que están asociados a uno (1) o más proyectos. BpoPryct: contiene los datos de los proyectos, que están asociados a un cliente y a su vez a uno (1) o más consultores. BpoDtsCnsltr: contiene los datos del consultor, que están asociados a una (1) o más actividades y a uno (1) o más proyectos. BpoActvdd: contiene los datos de las actividades, que están asociadas con uno (1) o más consultores. BpoRgstrHrs: clase padre, contiene los datos y métodos que serán instanciados entre la vista y el modelo; esta asociado a uno (1) o más consultores.

4.4 Configuración del motor Oracle BPM Studio

Este paso corresponde a la configuración de la herramienta de soluciones empresariales Oracle BPM Studio. En esta fase se realizó la creación de las correlaciones, creación de los esquemas motor de ejecución Mediante el diseñador de Oracle BPM Studio, se realizó el diagrama del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” en notación BPMN. La Figura 32 muestra el entorno organizativo de la herramienta de solución empresarial Oracle BPM Studio; se observa en la parte inferior de la figura dentro del circulo la funcionalidad de la herramienta que hace posible la conversión del código en tres (3) estilos: Java, .NET y BPEL; en esta investigación se utilizo el lenguaje Java.

97

Marco Aplicativo

Figura 32 Ambiente Oracle BPM Studio, conversión de lenguaje de programación.

Fuente: Elaboración propia.

4.5 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”

A continuación se muestra al lector de todos los aspectos necesarios para ejecutar y realizar todas las pruebas de validación del proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, modelado a través de la herramienta Oracle BPM Studio. Al momento de diagramar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” con la herramienta Oracle BPM Studio se definieron tres (3) roles:

• Consultor: es quien se encarga de llenar el formulario de horas laboradas mediante el uso del “Time Report”, a través de Oracle BPM Studio, bajo el ambiente del WorkSpace en la fase

98

Marco Aplicativo

de ejecución descrita en el ciclo de vida de BPM; provee las interfaces para llenar el “Time Report”. El consultor ingresa al sistema haciendo uso de su “login” y va cargando diferentes actividades laboradas para un proyecto en particular, la tarea que realizó para dicha actividad, y a su vez, define la cantidad de tiempo que invirtió y agrega la fecha de ejecución de dicha actividad. El consultor puede ir cargando actividades a su gusto en el momento que lo desee, y una vez culmine al final de la semana de llenar el “Time Report” procede a enviar dicho reporte a su supervisor para ser evaluado. El consultor está en la capacidad de administrar el uso de las tareas por actividad para cada proyecto asignado. Entendemos para este caso particular la administración como el proceso de: eliminar, agregar, modificar; líneas que describen las horas laboradas para una actividad en particular.

• Supervisor: es quien se encarga de revisar en detalle el

formulario de horas de cada consultor asociado a los proyectos dirigiros por el supervisor. El supervisor está en la capacidad de aprobar o rechazar el formulario de horas de los consultores que estén a su cargo; si es aprobado se envía el mismo formulario de horas al departamento de RRHH para que verifique la información del formulario; si es rechazado se envía una notificación al consultor mediante un correo electrónico indicando que ha surgido una irregularidad en el formulario para que este proceda a corregirlo. El supervisor también cuenta con acceso al sistema haciendo uso de un “login” para acceder al mismo.

• RRHH: es quien decide en última instancia cual formulario de

horas mediante el “Time Report” aprobar o rechazar; RRHH evalúa por completo la información que posee el “Time Report” y luego de su análisis toma una decisión, si aprueba el formulario las horas laboradas por el consultor serán facturadas, si no aprueba el formulario y lo rechaza, envía una notificación directamente al consultor mediante un correo electrónico informando de alguna irregularidad en el formulario.

99

Marco Aplicativo

Las instancias de los roles (usuarios) usados son los siguientes:

• Consultor: Luís Carpio • Supervisor: Peter Jones • RRHH: Edwin Maiz

Al momento de iniciar cada rol (usuario), dependiendo sea el rol correspondiente, éstos deben de iniciar sesión con sus nombres. La siguiente Figura 33 muestra la interfaz de inicio en el ambiente WorkSpace, en ella se da ingreso al rol. Esta interfaz es la misma para todos los roles definidos anteriormente.

Figura 33 Ingresar al Sistema en el ambiente WorkSpace.

Fuente: Elaboración propia.

4.5.1 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado del Consultor

El Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado del consultor contempla una serie de casos que serán descritos a continuación: Figura 34. El consultor accede al sistema luego de haber iniciado sesión, se puede identificar en la parte superior derecha de la imagen que el nombre del usuario registrado corresponde con el definido como consultor.

100

Marco Aplicativo

El consultor para registrar las horas laboradas y hacer uso del “Time Report” hace click en el enlace “Registrar Horas” que se encuentra en la parte superior izquierda.

Figura 34 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

Luego de solicitar “Registrar Horas” el WorkSpace envía la solicitud del sector aplicaciones al sector elementos de trabajo, en donde el consultor debe hacer click sobre el enlace “Registrar Horas” situado en el sector de elementos de trabajo. Ver Figura 35.

Figura 35 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace cargado. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

101

Marco Aplicativo

El consultor se encuentra con “Time Report” y decide cargar un proyecto asociado a su labor dentro de la organización. La siguiente Figura 36 muestra en la sección Datos del Recurso la información del consultor que ha accedido al “Time Report” para registrar horas laboradas, se puede visualizar que el nombre del recurso coincide con el nombre del consultor; en la sección Datos de Consulta se observa un “combobox” que debe ser seleccionado por el consultor para visualizar los proyectos asociados y posterior a esto hacer click en “Consultar”.

Figura 36 Interfaz de usuario, cargar proyecto. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

El consultor selecciona un proyecto y luego procede a llenar los campos asociados para completar los datos de una actividad. La siguiente Figura 37 muestra en la sección Datos de Consulta un proyecto asociado al consultor, y a su vez, la información correspondiente a dicho proyecto: nombre, fecha de inicio, fecha de culminación. Luego el consultor procede a llenar todos los campos asociados a la sección Registrar Actividad.

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Marco Aplicativo

Figura 37 Interfaz de usuario, información del proyecto y la sección Registrar Actividad. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

El consultor completa todos los campos asociados a la sección Registrar Actividad: actividad (combobox), descripción, hora de ejecución, duración y la fecha de ejecución. En la Figura 38 se ilustra la sección Registrar Actividad completa con datos introducidos por el consultor y al final de la sección se observa un calendario dinámico.

Figura 38 Interfaz de usuario, llenar sección Registrar Actividad. (Consultor)

Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

La Figura 39 muestra la sección Registrar Actividad completamente cargada, el consultor debe hacer click en el botón “guardar” para cargar la actividad y verla reflejada en la sección resultado de consulta.

Figura 39 Interfaz de usuario, sección Registrar Actividad llena. (Consultor)

Fuente: Elaboración propia. El consultor carga una actividad, la Figura 40 muestra la sección Resultados de Consulta con la información que previamente había introducido en la sección Registrar Actividad.

Figura 40 Interfaz de usuario, actividad cargada. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

El consultor vuelve a cargar otra actividad, la Figura 41 muestra la sección Resultados de Consulta, en donde se visualiza claramente que existen dos (2) líneas cargadas.

Figura 41 Interfaz de usuario, dos (2) actividades cargadas. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

El consultor decide administrar una de las actividades que han sido cargadas previamente y se observan en la sección Resultado de Consulta, para ello hace click en el “radio button” al final de la sección y en la parte superior de la sección el consultor decide si modifica o elimina la actividad. Ver Figura 42.

Figura 42 Interfaz de usuario, administrar actividad. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

El consultor decidió modificar la actividad, para esto hace click sobre el botón “modificar” de la actividad que ha decidido modificar. La Figura 43 muestra como la actividad que fue seleccionada para modificar pasó de la sección Resultado de la Consulta a la sección Registrar Actividad, manteniendo consistencia en las secciones y los datos de la actividad que se va a modificar.

Figura 43 Interfaz de usuario, modificar actividad. (Consultor)

Fuente: Elaboración propia. El consultor modificó la actividad cambiando en el campo duración de la sección Registrar Actividad de 120 a 90 horas. La Figura 44 muestra el cambio y se refleja en la sección Resultado de la Consulta.

Figura 44 Interfaz de usuario, actividad modificada. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

El consultor decide administrar otra actividad, pero para este caso va a eliminar una línea, debe seleccionar cual actividad desea eliminar hacer click sobre el “radio button” de esa línea y luego hacer click sobre el botón “eliminar”, todo bajo la misma sección Resultado de Consulta. La Figura 45 ilustra la línea que se ha seleccionado para ser eliminada.

Figura 45 Interfaz de usuario, eliminar actividad. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

El consultor eliminó una línea. En la Figura 46 se visualiza que se ha eliminado una línea de la sección Resultado de Consulta.

Figura 46 Interfaz de usuario, actividad eliminada. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

El consultor decide enviar el “Time Report” al supervisor, para ello debe hacer click en el botón “continuar”, si el consultor no quiere enviar al supervisor el “Time Report” pero ha llenado varias líneas de actividades, éste puede hacer click en el botón “guardar” y mantener en su sesión almacenada todas las actividades que haya llenado con anterioridad. Ver Figura 47.

Figura 47 Interfaz de usuario, enviar “Time Report”. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

Una vez enviado el “Time Report”, el WorkSpace limpia automáticamente en la sesión del consultor. La Figura 48 muestra el ambiente WorkSpace del lado del consultor luego de haber enviado el “Time Report”.

Figura 48 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio. (Consultor) Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

4.5.2 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado del Supervisor

El Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado del supervisor contempla una serie de casos que serán descritos a continuación: El supervisor debe verificar el “Time Report” que ha recibido por parte de un consultor en particular. Para esto ingresa al sistema, hace click en el enlace “Revisar Reporte” y procede a revisar el “Time Report”, la Figura 49 muestra la interfaz que ofrece WorkSpace, se puede identificar en la parte superior derecha de la imagen que el nombre del usuario registrado corresponde con el definido como supervisor.

Figura 49 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace. (Supervisor) Fuente: Elaboración propia.

El supervisor procede verificar el “Time Report”, se encuentra con la interfaz del sistema, en ella se identifican dos (2) secciones: Datos del Recurso y Datos del Registro; la primera sección describe información del consultor: nombre y apellido; la segunda sección contiene información de la actividad o actividades elaboradas por parte del consultor, en ella se ilustran campos del tipo: actividad, descripción, hora de ejecución, duración y fecha de ejecución; también se puede identificar un “textbox” debajo de la actividad

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Marco Aplicativo

denominado “Observaciones”, este campo de texto tiene la finalidad de enviarle un correo electrónico al consultor informándole que existe alguna irregularidad en la información suministrada en el “Time Report”, ver Figura 50.

Figura 50 Interfaz de usuario, formulario “Time Report”. (Supervisor)

Fuente: Elaboración propia. El supervisor debe tomar una decisión, aprobar el “Time Report” o rechazarlo; para esto hace uso de los botones que se encuentran en la parte superior derecha: “Continuar” o “Rechazar”; si la decisión tomada es aprobar el “Time Report” previo estudio de la información suministrada por la actividad o actividades del consultor, el supervisor hace click en el botón “Continuar” enviando automáticamente el “Time Report” al departamento de RRHH; por otro lado, si la decisión tomada es rechazar el “Time Report”, el supervisor hace uso del “textbox”, describiendo a través de un mensaje el motivo por el cual se ha rechazado dicho “Time Report”, el mensaje será enviado directamente al correo electrónico del consultor, para que éste se encargue de modificar la irregularidad que ha encontrado su supervisor, para que esta operación sea posible el supervisor hace click en el botón “Rechazar”. Ver Figura 51.

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Marco Aplicativo

Figura 51 Interfaz de usuario, formulario “Time Report” aprobar o rechazar. (Supervisor)

Fuente: Elaboración propia.

Una vez aprobado o rechazado el “Time Report”, el WorkSpace limpia automáticamente en la sesión del supervisor. La Figura 52 muestra el ambiente WorkSpace del lado del consultor luego de haber enviado el “Time Report”.

Figura 52 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio. (Supervisor)

Fuente: Elaboración propia.

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Marco Aplicativo

4.5.3 Ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado de RRHH

El Proceso de Gestión Empresarial “Time Report” del lado de RRHH contempla una serie de casos que serán descritos a continuación: RRHH debe verificar el “Time Report” que ha recibido por parte de un supervisor en particular. Para esto ingresa al sistema, hace click en el enlace “Verificar Documento” y procede a revisar el “Time Report”, la Figura 53 muestra la interfaz que ofrece WorkSpace, se puede identificar en la parte superior derecha de la imagen que el nombre del usuario registrado corresponde con el definido como RRHH.

Figura 53 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace. (RRHH) Fuente: Elaboración propia.

RRHH procede verificar el “Time Report”, se encuentra con la interfaz del sistema, dicha interfaz es idéntica a la interfaz del supervisor, lo que diferencia una de la otra es el nombre del formulario, se puede identificar el nombre en la parte superior izquierda. Se identifican dos (2) secciones: Datos del Recurso y Datos del Registro.

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Marco Aplicativo

RRHH tiene la capacidad de rechazar el “Time Report” que haya sido aprobado por el supervisor, al igual que éste, RRHH evalúa la información suministrada del “Time Report”, si encuentra alguna irregularidad puede rechazar dicho reporte enviando una notificación al consultor a través de un correo electrónico, cargando la notificación en el “textbox” que se encuentra debajo de la actividad del consultor, luego procedería haciendo click en el botón “Rechazar”; si no encuentra ninguna irregularidad y la información suministrada en el “Time Report” es correcta, RRHH aprueba la actividad haciendo click en el botón “Aprobar”, las horas laboradas en esa actividad serán facturadas. Ver Figura 54.

Figura 54 Interfaz de usuario, formulario “Time Report”. (RRHH) Fuente: Elaboración propia.

Una vez aprobado o rechazado el “Time Report”, el WorkSpace limpia automáticamente la sesión de RRHH. La Figura 55 muestra el ambiente WorkSpace del lado de RRHH luego de haber enviado el “Time Report”.

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Marco Aplicativo

Figura 55 Interfaz de usuario, ambiente WorkSpace limpio. (RRHH) Fuente: Elaboración propia.

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Resultados

Se estructuran los resultados de este Trabajo Especial de Grado mediante las interrogantes que nos planteamos en los inicios de esta investigación en el Capítulo 1, siendo posible el alcance y resolución de estas interrogantes, dejando como resultado los siguientes análisis: Se logró crear un marco referencial, mediante la documentación y el estudio del material existente de estas metodologías, herramientas y tecnologías que nos permitió la administración y el desarrollo del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, en base al tiempo invertido, los proyectos asignados y la las actividades desempeñadas por parte del talento humano que labora en la organización. Gracias a esto se logró otorgar al proceso “Time Report” de especificaciones que van mucho mas allá de su utilización, orientadas a la automatización del mismo; incorporando los departamentos de la organización y generando un orden de los mismos, integrando en el proceso “Time Report” elementos distintivos como interfaces de usuarios diseñadas bajo programación Web del tipo HTML, JSP y JavaScript, así como también programación en Java para la elaboración de la lógica; bajo el ambiente empresarial WorkSpace específicamente de la herramienta Oracle BPM Studio; diagramas del tipo UML como: caso de uso, diagrama de clases y diagrama de secuencia, que facilitaron la comprensión y el análisis del sistema. El uso de la trazabilidad en los términos de Gestión Empresarial como: SI, TI, inteligencia de negocio; la integración de los mismos en el desarrollo del proceso “Time Report”, aportó enormes beneficios en los ambientes altamente variables de la organización, facilitando la construcción desde el inicio hasta el final del mismo, esto se hizo posible gracias a la implementación de BPM quien combinó estas estrategias, métodos y tecnologías en el desarrollo del proceso para alcanzar una solución empresarial.

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Resultados

Finalmente, se logró automatizar y desarrollar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, traduciendo con precisión la necesidad de la organización de controlar correctamente las horas laboradas en los proyectos asignados y las actividades desempeñadas, por parte del talento humano que en ella labora; esto, gracias a la utilización de la herramienta Oracle BPM Studio, herramienta para el desarrollo de soluciones BPM empresariales, a través de ella se modeló, se implementó y se ejecutó el proceso “Time Report”.

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Conclusiones

Culminada la realización de este Trabajo Especial de Grado, atribuimos en gran parte el logro de los objetivos planteados al principio de este documento a la planificación y organización de requerimientos y actividades necesarias para crear la automatización del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”, el cual cumple con todos los objetivos propuestos en la solución del problema identificado en el Capítulo 1.

La investigación y desarrollo realizados dió como resultado un nuevo sistema de Gestión Empresarial, de gran utilidad para las organizaciones que centran esfuerzos en controlar las horas laboradas por parte del talento humano que en ellas laboran. La organización Software Associates Internacional ahora cuenta con dicho sistema, generando enormes beneficios a la organización ya que controla la labor desempeñada del talento humano que trabaja en ella, en que proyecto están laborando y el tiempo que cada uno de estos dedican para dichos proyectos de la organización.

Luego del análisis y el estudio de la combinación de estrategias de negocio con los procesos y métodos que intervienen en las metodologías de Gestión Empresarial es, gracias al material teórico encontrado, generando como consecuencia favorable la posible creación del sistema de registro de horas a través de la herramienta Oracle BPM Studio, siendo un medio importante que ayuda principalmente a conocer y segmentar la Gestión Empresarial y sus derivados.

Se cumplió en su totalidad con las tres (3) fases del ciclo de vida de BPM que se plantearon en los objetivos de este Trabajo Especial de Grado; el modelado, la implementación y la ejecución del Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”.

El modelado y la implementación del proceso “Time Report” no fueron sencillos. Para el modelado se construyó el sistema y se diseño el proceso utilizando elementos de notación BPM, se elaboraron varios modelos para observar el flujo del proceso, y finalmente seleccionar el más adecuado para el desarrollo del “Time Report”.

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Conclusiones

En la implementación darle al usuario el control y la responsabilidad de administrar las actividades y horas laboradas, implicó la validación de estas funcionalidades, combinaciones de eventos y pasos, integrando componentes que fueron necesarios para detectar posibles errores y manejarlos para evitar que el usuario se encuentre con detalles que puedan entorpecer el registro de horas a través del formulario, su actividad, el correcto funcionamiento del sistema y los resultados generados. Sin embargo, en su ejecución se logró el manejo de eventos vinculados a las actividades y horas laboradas por un consultor y la administración de las mismas por parte de supervisor y RRHH, se proporcionaron interfaces de usuarios en ambiente WorkSpace que facilitaron la interactividad de las actividades del proceso “Time Report”, dependiendo de los roles que se le fueron asignados a cada usuario. Toda esta estructura del desarrollo y automatización del proceso junto con el ambiente netamente organizativo y empresarial, se debe gracias a la implantación de la Metodología de Gestión Empresarial BPM, capaz de gestionar en ambientes organizativos soluciones empresariales como estrategia de negocios, y la Metodología de Gestión de Procesos del Negocio sustentada en el uso de Patrones, la cual se adaptó a la perfección para describir como fue elaborado el desarrollo del sistema de registro de horas mediante la automatización del “Time Report”. Dicha metodología se basa en el uso de patrones para describir el desarrollo del sistema e integra BPM con los patrones planteados en la metodología. Esta integración fortaleció el desarrollo del proceso, a través de subprocesos definidos de la estructura metodológica, que dejaban constancia de las fases del desarrollo, obteniendo un sistema de calidad que cumple con sus requerimientos. Sin embargo notamos irregularidad en el planteamiento de esta metodología, específicamente en el orden del desarrollo de las fases, dado que primero diseña y luego modela, en este orden se establece dicha metodología; nuestra consideración que primero se debe modelar y posteriormente diseñar, en este orden se desarrollo este proceso “Time Report”.

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Conclusiones

El desarrollo del sistema fue basado bajo la arquitectura de software MVC, proporcionando coordinación entre las capas del modelo, la vista y el controlador, el modelo compuso la lógica, la vista las interfaces y el controlador enlazó las capas anteriores. Para el desarrollo e implementación del “Time Report”, se utilizó la herramienta de Gestión Empresarial Oracle BPM Studio, herramienta para el desarrollo de aplicaciones BPM empresariales, que gracias al refinamiento de los procesos, hizo más simple y sencilla la construcción del sistema.

BPM y Oracle BPM Studio, se encargaron de traducir e interpretar la necesidad de la organización Software Associates Internacional en la elaboración del sistema automatizado de control de horas, brindándonos como base inicial de apoyo la capacidad de hacer y concretar los mejores esfuerzos en un entorno y tiempo a través del cual alcanzamos los mejores resultados. En el desarrollo del proceso se utilizo Java como lenguaje de programación orientado a definir la lógica del proceso, y HTML para la elaboración de interfaces gráficas. Posterior al desarrollo, el sistema de control de horas mediante el proceso “Time Report” aprobó el ciclo de pruebas que le fueron ejecutadas en compañía del cliente, dichas pruebas se pueden observar en la fase de ejecución; dejándonos un margen de satisfacción enorme y llenando las expectativas con una base empresarial y organizacional, fundamentada en el conocimiento en la Gestión de Procesos de Negocio y sus derivados. Finalmente, es una gran experiencia haber aprendido y aplicado en esta investigación la diversidad de tecnologías, metodologías y herramientas que utilizamos para desarrollar el Proceso de Gestión Empresarial “Time Report”; dejando de manera clara y concisa que el uso de estas en las organizaciones brinda excelentes beneficios y se ven favorecidas.

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Recomendaciones El “Time Report” es un proceso diseñado para ser utilizado por cualquier entorno empresarial dentro de una organización, que necesite controlar el tiempo invertido por parte del talento humano en actividades y proyectos asociados en una organización. Se recomienda la expansión de este sistema, donde se incluya dentro del proceso a otros componentes, dando lugar a la optimización de este proceso, agregándole nuevas funcionalidades y métodos, convirtiéndolo en un sistema más eficiente, portable y adaptable a las necesidades existentes en las organizaciones empresariales, como por ejemplo, el convertirlo en un servicio web (WebService), ofrecería excepcionales ventajas en la elaboración de multitareas en múltiples organizaciones. Se recomienda almacenar los registros de horas por seguridad en un repositorio de datos (BD), no dejando éstos almacenados dentro del ambiente WorkSpace, ya que éstos son muy volátiles y el almacenamiento interno es de corto plazo. Es un proceso pesado para su ejecución y mientras se está ejecutando también, utiliza en gran cantidad los recursos del computador donde se esté ejecutando dicho sistema, por tal razón se recomienda ser ejecutado en computadoras con características técnicas avanzadas.

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