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ENTREGA DE LOS DISEÑOS COORDINADOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN
EDIFICIO DE OFICINAS
RUBÉN DARÍO TAPASCO IBARRA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y EMPRESARIALES
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. PRIMER SEMESTRE DEL 2.021
ii
ENTREGA DE LOS DISEÑOS COORDINADOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN
EDIFICIO DE OFICINAS
RUBÉN DARÍO TAPASCO IBARRA
Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor: MARCELA VELOSA
Ingeniera industrial, PMP
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y EMPRESARIALES
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. PRIMER SEMESTRE DEL 2.021
iii
Dedicatoria
A mi familia, especialmente a mis padres y mi hermana Luz, quienes son mi motivación
para realizar grandes esfuerzos y obtener logros importantes en mi vida.
A Laura, por su incondicional apoyo y su enorme demostración de cariño.
iv
Agradecimientos
Gracias a la Universidad Piloto de Colombia, especialmente a la Facultad de
Ciencias Humanas y Empresariales, por ofrecer la oportunidad a los profesionales de
pregrado vincularse al plan académico de la Especialización en Gerencia de Proyectos
en la modalidad virtual, para quienes por diferentes circunstancias no tienen la
posibilidad de acceder a un programa de formación presencial.
v
Tabla de Contenido
1. Antecedentes organizacionales ................................................................................................... 3
1.1. Descripción de la organización ............................................................................................ 3
1.2. Objetivos estratégicos de la organización ........................................................................ 3
1.3. Misión, visión y valores .......................................................................................................... 3
1.3.1 Misión. ....................................................................................................................................... 3
1.3.2 Visión. .................................................................................................................................. 3
1.3.3 Valores. ............................................................................................................................... 4
1.4 Mapa estratégico ...................................................................................................................... 4
1.5 Cadena de valor de la organización .................................................................................... 5
1.6 Estructura organizacional ...................................................................................................... 5
2. Evaluación del proyecto a través de la metodología del marco lógico ................................. 8
2.1 Descripción del problema o necesidad .............................................................................. 8
2.2 Árbol de problemas ................................................................................................................. 8
2.3 Árbol de objetivos .................................................................................................................. 10
2.4 Árbol de acciones................................................................................................................... 11
2.5 Determinación de alternativas ............................................................................................ 12
2.6 Evaluación de alternativas ................................................................................................... 13
2.7 Descripción de la alternativa seleccionada ..................................................................... 15
3 Marco metodológico ...................................................................................................................... 17
3.1 Tipos y métodos de investigación ..................................................................................... 17
3.2 Herramientas para la recolección de la información .................................................... 17
4 Estudio técnico ............................................................................................................................... 19
4.1 Diseño conceptual de la solución ........................................................................................... 19
4.2 Análisis y descripción del proceso ................................................................................... 20
4.3 Definición del tamaño y localización en el proyecto .......................................................... 21
4.4 Requerimientos para el desarrollo del proyecto ................................................................. 22
5 Estudio de mercado ........................................................................................................................... 24
5.1 Población ....................................................................................................................................... 24
5.2 Dimensionamiento de la demanda .......................................................................................... 25
5.3 Dimensionamiento de la oferta ................................................................................................ 25
6 Estudio viabilidad financiera ............................................................................................................. 1
vi
6.1 Estimación de costos de inversión del proyecto. ................................................................. 1
6.2 Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto ............................ 1
6.3 Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad ............................................. 2
6.4 Análisis de tasas de interés para costos de financiación ............................................. 3
6.5 Tablas de amortización y/o capitalización ......................................................................... 4
6.6 Flujo de caja ............................................................................................................................... 7
6.7 Evaluación financiera y análisis de indicadores .............................................................. 9
6.7.1 Análisis Beneficio/Costo. ............................................................................................... 9
6.7.2 Valor Presente Neto (VPN). ............................................................................................ 9
6.7.3 Tasa Interna de Retorno (TIR). .................................................................................... 10
7 Estudio social y ambiental ........................................................................................................... 12
7.1 Análisis y categorización de riesgos ................................................................................ 12
7.2 Análisis ambiental del ciclo de vida del proyecto ......................................................... 12
7.3 Responsabilidad social empresarial ................................................................................. 14
8 Gestión de la integración del proyecto .................................................................................... 16
8.1 Acta de constitución del proyecto, registro de supuestos y restricciones ............ 16
PATROCINADOR ................................................................................................................................. 22
7/10/19.................................................................................................................................................... 22
DIRECTOR DE PROYECTO .............................................................................................................. 22
7/10/19.................................................................................................................................................... 22
8.2 Registro de supuestos y restricciones ............................................................................. 22
8.3 Plan de gestión de beneficios .................................................................................................. 23
8.4 Plan de gestión de cambios ...................................................................................................... 24
8.4.1. Proceso de control de cambios. ................................................................................. 24
8.4.2. Comité de control de cambios. ................................................................................... 26
8.4.3. Formato de control de cambios. ................................................................................ 27
9 Gestión de los interesados .......................................................................................................... 29
9.1 Registro de los interesados ................................................................................................. 29
9.1.1 Identificación preliminar. .................................................................................................... 29
9.1.2 Categorización de interesados. ........................................................................................ 31
9.1.3 Matriz de registro de interesados. ................................................................................... 32
9.2 Plan de involucramiento de los interesados ................................................................... 32
9.2.1 Matriz de evaluación de involucramiento. ............................................................... 33
vii
9.2.2 Análisis de causa raíz. ........................................................................................................ 34
9.2.3 Matriz de estrategias. .................................................................................................... 38
10 Gestión del alcance del proyecto ........................................................................................... 41
10.1 Plan de gestión del alcance ................................................................................................. 41
10.2 Plan y matriz de trazabilidad de requisitos ........................................................................ 41
10.3 Enunciado del alcance .......................................................................................................... 41
10.4 Estructura de desglose de trabajo (EDT) ......................................................................... 42
10.5 Diccionario de la EDT ............................................................................................................ 42
11. Gestión del cronograma del proyecto........................................................................................ 43
11.1 Plan de gestión del cronograma ........................................................................................... 43
11.2 Listado de actividades con análisis PERT .......................................................................... 44
11.3 Diagrama de red del proyecto ................................................................................................ 45
11.4 Línea base del cronograma .................................................................................................... 46
11.5 Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas – Nivelación de recursos ........... 47
12 Gestión de costos del proyecto .................................................................................................... 50
12.1 Plan de gestión de costos ....................................................................................................... 50
12.2 Estimación de costos en MS Project.................................................................................... 50
12.3 Estimación ascendente y determinación del presupuesto ............................................ 51
13 Gestión de los recursos del proyecto ......................................................................................... 55
13.1 Plan de gestión de los recursos ............................................................................................ 55
13.2 Estimación de los recursos .................................................................................................... 61
13.3 Asignación de Recursos ...................................................................................................... 63
13.4 Calendario de Recursos ....................................................................................................... 63
13.5 Plan de capacitación y desarrollo del equipo ................................................................. 63
13.5.1 Plan de capacitación. .................................................................................................... 63
13.5.2 Desarrollo del equipo. ................................................................................................... 65
14 Gestión de comunicaciones del proyecto ........................................................................... 67
14.1 Plan de gestión de las comunicaciones .............................................................................. 67
14.1.1 Canales de comunicación. ............................................................................................... 67
14.1.2 Sistemas de información de las comunicaciones. .................................................... 71
14.1.3 Diagramas de flujo. ........................................................................................................ 73
14.1.4 Matriz de comunicaciones. .............................................................................................. 76
14.1.5 Estrategia de comunicaciones. ...................................................................................... 77
viii
15 Gestión de la calidad del proyecto ............................................................................................... 80
15.1 Planificación de la calidad ................................................................................................... 80
15.1.1. Política de calidad del proyecto. ................................................................................... 80
15.1.2. Objetivos de calidad del proyecto. ........................................................................ 80
15.1.3. Especificaciones técnicas del proyecto y los entregables (estándares de
calidad). 80
15.1.4. Roles y responsabilidades de calidad .................................................................. 82
15.1.5. Herramientas y técnicas de planificación. ........................................................... 84
15.2 Métricas de calidad ................................................................................................................ 84
15.2.1 Matriz de actividades de gestión y control por entregables y procesos sujetos
a revisión de calidad. ..................................................................................................................... 85
15.3 Documentos de prueba y evaluación................................................................................ 86
15.4 Entregables verificados ........................................................................................................ 86
16 Gestión de riesgos del proyecto ............................................................................................ 87
16.1 Plan de gestión de riesgos .................................................................................................. 87
16.1.1 Estrategia de riesgos. ................................................................................................... 87
16.1.2 Metodología. .................................................................................................................... 87
16.1.3 Roles y responsabilidades........................................................................................... 89
16.1.4 Financiamiento. ............................................................................................................... 90
16.1.5 Calendario. ....................................................................................................................... 90
16.2 Matriz de probabilidad – impacto ....................................................................................... 90
16.2.1 Categorías de riesgos. .................................................................................................. 90
16.2.2 Apetito al riesgo. ............................................................................................................. 91
16.2.3 Definición de la probabilidad y el impacto del proyecto. .................................... 92
16.2.4 Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos. .................................................. 93
................................................................................................................................................................. 93
16.3 Matriz de riesgo....................................................................................................................... 93
17 Gestión de las adquisiciones .................................................................................................. 95
17.1 Plan de gestión de las adquisiciones .................................................................................. 95
17.2 Matriz de adquisiciones ........................................................................................................... 99
17.3 Cronograma de compras ....................................................................................................... 100
18 Gestión del valor ganado ....................................................................................................... 101
18.1 Indicadores de medición del desempeño ...................................................................... 101
18.2 Análisis de valor ganado y curva S. ................................................................................ 103
ix
19 Informe de Avance de Proyecto ........................................................................................... 109
Conclusiones ......................................................................................................................................... 112
Referencias ............................................................................................................................................ 113
x
APÉNDICES ............................................................................................................................................ 114
Apéndice A. Análisis PESTLE ....................................................................................................... 114
Apéndice B. Matriz de riesgos ambientales (RAM) ................................................................ 119
Apéndice C. Matriz de registro de los interesados ................................................................ 121
Apéndice D. Matriz de trazabilidad de requisitos .................................................................... 123
Apéndice E. Enunciado del alcance ............................................................................................ 125
Apéndice F. Diccionario de la EDT. ............................................................................................. 129
Apéndice G. Diagrama de red ....................................................................................................... 134
Apéndice H Asignación de los recursos ......................................................................................... 135
............................................................................................................................................................... 135
Apéndice I. Métricas de calidad del producto. ......................................................................... 136
Apéndice J. Matriz de actividades de gestión y control por entregables y procesos
sujetos a revisión de calidad (lista de verificación de los entregables ............................. 141
Apéndice K. Formato para el registro de la prueba y evaluación Verificación de la
calidad del cumplimiento de los entregables. .......................................................................... 145
Apéndice L. Registro de riesgos .................................................................................................. 146
xi
Índice de tablas
Tabla 1. Evaluación de la alternativa A. Fuente: propia ..................................................................... 13
Tabla 2. Evaluación de la alternativa B. Fuente: propia. ................................................................... 14
Tabla 3. Evaluación de la alternativa C. Fuente: propia. .................................................................... 15
Tabla 4. Población del Proyecto. Fuente: propia................................................................................. 24
Tabla 5. Dimensionamiento de la demanda. Fuente: propia. ............................................................ 25
Tabla 6. Estimación de costos de inversión. Fuente: propia. .............................................................. 1
Tabla 7. Comparativo de tasas de interés ofrecidas por entidades financieras para inversión en
CDT`s. Fuente: Propia. .............................................................................................................................. 2
Tabla 8. Tasas de interés para crédito de libre inversión ofrecidas por las entidades bancarias
consultadas. Fuente: Propia. .................................................................................................................... 3
Tabla 9. Ingresos proyectados para el proyecto. Fuente: Propia. ...................................................... 5
Tabla 10. Tabla de amortización del crédito para el proyecto en el Banco de Bogotá. Fuente:
Propia. .......................................................................................................................................................... 6
Tabla 11. Flujo de caja del proyecto ........................................................................................................ 7
Tabla 12. Resumen flujos y saldos por períodos. Fuente: Propia. .................................................... 9
Tabla 13. Análisis beneficio/costo ............................................................................................................ 9
Tabla 14. Cálculo del valor presente neto de la inversión. Fuente: Propia. .................................... 10
Tabla 15. Tasa interna de retorno del proyecto. Fuente: Propia. ..................................................... 10
Tabla 16. Flujo de entrada y salida del proyecto, balance ecológico. Fuente: propia. .................. 13
Tabla 17. Plan de gestión de beneficios, beneficio 1. Fuente: Propia ............................................. 23
Tabla 18. Plan de gestión de beneficios, beneficio 2. Fuente: Propia ............................................. 24
Tabla 19. Rol, responsabilidad y autoridad del comité de solicitud de cambios. Fuente: Propia.
..................................................................................................................................................................... 26
Tabla 20. Lista de interesados. Fuente: Propia. .................................................................................. 30
Tabla 21. Matriz de evaluación de involucramiento. Fuente: Propia................................................ 33
Tabla 22. Matriz de estrategias de los interesados. Fuente: Propia. ............................................... 38
Tabla 23. Listado de actividades con análisis PERT. Fuente: Propia.............................................. 44
Tabla 24. Presupuesto del Proyecto. Fuente: Propia. ........................................................................ 52
Tabla 25. Lista de Interesados. Fuente: Propia. .................................................................................. 59
Tabla 26 Plan de Capacitación del Equipo de Trabajo. Fuente: Propia. ......................................... 63
Tabla 27 Configuración de los canales de comunicación. Fuente: Propia. ..................................... 72
Tabla 28 Matriz de comunicaciones. Fuente: Propia. ................................................................................. 76
Tabla 29 Identificación de la información. Fuente: Propia. ........................................................................ 77
Tabla 30 Normatividad y reglamentación aplicable al proyecto y a sus entregables .................... 81
Tabla 31 Requisitos de calidad por paquete de trabajo ..................................................................... 82
Tabla 32 Roles y responsabilidades de la calidad del proyecto ....................................................... 83
Tabla 33 Métricas de calidad del proyecto ........................................................................................... 84
Tabla 34 Matriz RACI de la gestión de riesgos.................................................................................... 89
Tabla 35 RBS Categorías del riesgo ..................................................................................................... 91
Tabla 36 Definición de impactos del riesgo: amenazas. .................................................................... 92
Tabla 37 Definición de los impactos del riesgo: oportunidades ........................................................ 92
xii
Tabla 38 Roles y responsabilidades del equipo de trabajo de las adquisiciones. Fuente: Propia.
..................................................................................................................................................................... 95
Tabla 39 Criterios de calificación de las ofertas. Fuente: Propia. ..................................................... 98
Tabla 40 Tipos de acuerdos. Fuente: Propia. ...................................................................................... 98
Tabla 41 Matriz de adquisiciones ........................................................................................................... 99
Tabla 42 Indicadores de medición del desempeño ........................................................................... 101
Tabla 43 Variables de valor ganado e indicadores con corte a 31 de diciembre de 2.020 ........ 104
Tabla 44 Variables de valor ganado e indicadores con corte al 30 de abril de 2.020 ................. 106
Tabla 45 Variables de valor ganado e indicadores a 26 de agosto de 2.020 ............................... 107
xiii
Índice de figuras
Figura 1. Mapa estratégico de la organización. Fuente Propia ........................................................... 4
Figura 2. Cadena de valor de la organización. Fuente: propia. .......................................................... 5
Figura 3. Estructura Organizacional. Fuente: propia. ........................................................................... 7
Figura 4. Árbol del problema. Fuente: propia......................................................................................... 9
Figura 5. Árbol de objetivos. Fuente: propia. ....................................................................................... 10
Figura 6. Árbol de acciones. Fuente: propia. ....................................................................................... 11
Figura 7. Flujo de control de cambios. Fuente propia. ....................................................................... 25
Figura 8. Formato del control de cambios. Fuente: propia. ............................................................... 28
Figura 9. Matriz poder/Interés. Fuente: Propia .................................................................................... 32
Figura 10. Análisis causa raíz I1 gerente patrocinado. Fuente: Propia. .......................................... 34
Figura 11. Análisis causa raíz I2 Director obra y residentes. Fuente: Propia. ................................ 35
Figura 12. Análisis causa raíz I3 Director de diseños. Fuente: Propia. ........................................... 35
Figura 13. Análisis causa raíz I4 Consultores y diseñadores. Fuente: Propia. .............................. 36
Figura 14. Análisis causa raíz I5 Profesional coordinación diseños obra. Fuente: Propia. .......... 36
Figura 15. Análisis causa raíz I6 subcontratistas y proveedores. Fuente: Propia. ........................ 37
Figura 16. Análisis causa raíz I7 compradores de las oficinas. Fuente: propia. ............................ 37
Figura 17. Análisis causa raíz I8 gerente o director del proyecto. Fuente: Propia. ....................... 38
Figura 18 EDT del proyecto. Fuente: Propia. ....................................................................................... 42
Figura 19. Cronograma del proyecto en Microsoft Project. Fuente: Propia .................................... 47
Figura 20. Sobreasignación de recursos. Fuente: Propia. ................................................................. 48
Figura 21. Ajuste por reasignación de recursos. Fuente: Propia. ..................................................... 49
Figura 22. Línea base de costos del proyecto. Fuente: Propia ......................................................... 51
Figura 23. Organigrama funcional. Fuente: Propia. ............................................................................ 60
Figura 24. Estructura Desglosada de Recursos. Fuente: Propia. .................................................... 62
Figura 25 Calendario de recursos. Fuente: Propia. ............................................................................ 63
Figura 26. Topología canales de comunicación posibles. Fuente: Propia ...................................... 68
Figura 27. Topología canales de comunicación regulados. Fuente: Propia. .................................. 71
Figura 28. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 1. Fuente: Propia. ...................................... 74
Figura 29. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 2. Fuente: Propia. ...................................... 74
Figura 30. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 3. Fuente: Propia. ...................................... 75
Figura 31. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 4. Fuente: Propia. ...................................... 75
Figura 32. Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos. Fuente: Propia. ................................. 93
Figura 33. Seguimiento 1 al proyecto con corte al 31 de diciembre de 2.020 .............................. 104
Figura 34. Seguimiento 2 al proyecto con corte al 30 de abril de 2.020 ........................................ 105
Figura 35. Seguimiento 3 con corte a 26 de agosto de 2.020 ......................................................... 107
Figura 36. Curva S para los períodos de seguimiento ..................................................................... 108
xiv
Resumen
La falta de coordinación de los diseños y el incumplimiento en las entregas de los
mismos ha ocasionado reprocesos en la construcción de edificaciones comerciales,
institucionales, industriales y de vivienda; generando retrasos en el cronograma y
sobrecostos en el presupuesto de las obras. Mediante la aplicación de la metodología
del marco lógico, se definió el problema, los objetivos, las acciones y se seleccionó la
alternativa más apropiada para solucionar el problema planteado. Los conocimientos
adquiridos en los distintos cursos del programa de la especialización y las consultas
realizadas a los diferentes textos permitió la aplicación de los conceptos al desarrollo
del proyecto para que fuese viable. El resultado de los entregables realizados durante el
proyecto, como los diseños entregados oportunamente y con la debida coordinación,
satisface ampliamente las necesidades iniciales que dieron origen al proyecto.
xv
Abstract
The lack of coordination of the designs and the failure to deliver them has caused
reprocessing in the construction of commercial, institutional, industrial and housing
buildings; generating delays in the schedule and cost overruns in the works budget. By
applying the logical framework methodology, the problem, the objectives, the actions
were defined and the most appropriate alternative was selected to solve the problem
posed. The knowledge acquired in the different courses of the specialization program
and the consultations made to the different texts allowed the application of the concepts
to the development of the project so that it was viable. The results of the deliverables
made during the project, such as the designs delivered in a timely manner and with the
proper coordination, amply satisfy the initial needs that gave rise to the project.
1
Introducción
La construcción de edificaciones exige que los diseños, planos y
especificaciones y su coordinación se encuentren debidamente finalizados antes de
iniciar con la ejecución de cada una de las actividades de la obra a construir. En el
medio de la construcción de obras civiles lo anterior normalmente no funciona como se
requiere y no se cuenta con la información a tiempo; generando consecuencias
negativas al proceso de construcción, representado en afectaciones para la calidad de
la obra con reprocesos en la construcción, en el presupuesto con sobrecostos y en el
cronograma con mayores tiempos de ejecución.
El proyecto busca definir las actividades y recursos necesarios para que la
entrega de los diseños coordinados para el proyecto edificio de oficinas se efectúe
oportunamente y evitar efectos adversos para el normal desarrollo de la construcción de
la obra.
2
Objetivos
Generales
1. Realizar la entrega oportuna y completa de los diseños arquitectónicos y
técnicos, los planos, las especificaciones y la coordinación técnica quince días
antes del inicio de cada una de las actividades de la construcción de un edificio
de oficinas.
Específicos
1. Proporcionar un profesional con las herramientas tecnológicas necesarias
durante la construcción del edificio de oficinas para realizar los ajustes a los
diseños coordinados y generar diseños finales para construcción: planos y
especificaciones.
2. Elaborar planos de cómo se construyó de cada una de las actividades en
AutoCAD y REVIT un mes después de finalizarse cada actividad de construcción.
3. Realizar la administración del proyecto que permita determinar los costos, el
cronograma y la calidad del proyecto.
3
1. Antecedentes organizacionales
1.1. Descripción de la organización
Constructora Bauen S.A.S es una organización que participa en el mercado de la
consultoría, diseño y construcción de edificaciones comerciales, industriales,
institucionales, residenciales y obras de urbanismo a nivel nacional, con un firme
objetivo de proyectarse internacionalmente en el futuro.
1.2. Objetivos estratégicos de la organización
a) Asegurar la satisfacción del cliente realizando proyectos con altos niveles de
calidad, cumpliendo con los requisitos de programación, presupuesto y seguridad
en el trabajo.
b) Realizar proyectos que sean rentables para la organización.
c) Mantener los clientes actuales y a través del mejoramiento continuo lograr
nuevos clientes.
d) Poseer un talento humano altamente capacitado.
1.3. Misión, visión y valores
1.3.1 Misión.
Constructora Bauen S.A.S. en su participación del desarrollo del país, establece
como su Misión el sostenimiento y el crecimiento de la organización buscando ser una
empresa líder en el sector de la consultoría, diseño y construcción de edificaciones,
realizando proyectos con los más altos niveles de calidad y cumplimiento para lograr la
satisfacción de nuestros clientes.
1.3.2 Visión.
4
Ser una empresa líder en el sector del diseño y la construcción de edificaciones a
nivel nacional, generadores de rentabilidad con los más altos estándares de calidad,
cumplimiento y manteniendo un sistema de seguridad y salud en el trabajo que
garantice mínimo de accidentes buscando generar valor para nuestros clientes.
1.3.3 Valores.
Respeto, lealtad, honradez, responsabilidad, compromiso.
1.4 Mapa estratégico
La figura 1 Mapa estratégico de la organización muestra el mapa estratégico de la
organización Constructora BAUEN S.A.S.
Figura 1. Mapa estratégico de la organización. Fuente Propia
CONFORMACIÓN
DPTO. DE SEGURIDAD
Y SALUD EN EL
TRABAJO
DPTO. DISEÑO
ARQUITECTÓNICO Y
TÉCNICO
CAPACITACIÓN AL
GRUPO SOBRE
NUEVOS MATERIALES
DIVERSIFICACIÓN DE
PROVEEDORES
CAPACITACIÓN
CONSTANTE DEL
GRUPO HUMANO
ENCARGADO SEGÚN
NORMAS
CONTRATACIÓN DE
PERSONAL CAPACITADO
USO DE SOFTWARES DE
PUNTA PARA
APLICACIÓN EN DISEÑOS
CONTROL DE AVANCE DE
DISEÑOS
PROCESO DE
COMPRAS EFICIENTE
CONTROL DE
PRESUPUESTO
CAPACITACIÓN
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL
PERSONAL
APLICACIÓN DE LAS
NORMAS DE
CONSTRUCCIÓN
USO DE SOFTWARE
PARA CONTROL DE
PROGRAMACIÓN
CAPACITACIÓN DEL
EQUIPO DE TRABAJO
ALTOS ESTÁNDARES
DE SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
DISEÑOS Y
ESPECIFICACIONES
EFICIENTES
SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD
EXISTENCIA DE DPTO.
DE CALIDAD
CONTRATACIÓN DE
CONTRATISTAS Y
PROVEEDORES
OPORTUNA
CONTROL DE
PROGRAMACIÓN
RENTABILIDAD
REDUCCIÓN DE COSTOS AUMENTAR GANANCIAS
DIVERSIFICACIÓN Y AUMENTO DE CLIENTES
CALIDAD DEL
PRODUCTO
CUMPLIMIENTO DEL
CRONOGRAMA
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO Y/O
PRECIO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
5
El mapa estratégico de la organización muestra cómo un equipo de trabajo
capacitado, en mejoramiento continuo y a través del uso de herramientas tecnológicas
adecuadas, puede desarrollar sus conocimientos y habilidades en una estructura
organizacional que hace posible el cumplimiento de las expectativas que tienen los
clientes sobre la organización lo que genera la rentabilidad esperada para el
sostenimiento de la organización en el tiempo.
1.5 Cadena de valor de la organización
La figura 2 Cadena de valor de la organización muestra la cadena de valor de la
organización Constructora BAUEN S.A.S.
Figura 2. Cadena de valor de la organización. Fuente: propia.
La cadena de valor de la organización Constructora BAUEN S.A.S., conformada por
las actividades primarias y apoyadas por las actividades de soporte, describe la
diferenciación de la organización con otras empresas para ofrecer a los clientes y a los
proyectos un mayor valor en el producto generado. Incluir recursos tecnológicos de
última generación, empresas especializadas y un equipo de trabajo altamente
capacitado serán los pilares para que el proyecto genere este mayor valor.
1.6 Estructura organizacional
DPTO. DISEÑO DPTO. CONTABILIDAD
CONTRATACIÓN PERSONAL NÓMINA Y SEGURIDAD SOCIALCAPACITACIÓN Y
EVALUACIÓN
DPTO. DE SISTEMAS
DPTO. DE COMPRAS
AC
TIV
IDA
DES
DE
SOP
OR
TE
MA
RG
EN
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGÍA
COMPRAS
SOFTWARE DE DISEÑO, INGENIERÍA, PROGRAMACIÓN
Y PRESUPUESTO
DPTO. DE PAGOS Y CONTRATOS
OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO DE POSTVENTAS
DPTO. DE CONSTRUCCIONES ENTREGA DE DISEÑOS DPTO. COMERCIAL DPTO. DE POSTVENTAS
EQUIPO DE TRABAJO DE OBRA ENTREGA DE OBRA TERMINADA
DPTO. DE DISEÑO Y COORDINACIÓN
DPTO. DE CONTRATACIÓN
DPTO. DE PAGOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MA
RG
EN
LOGÍSTICA ENTRADA O INTERNA
DPTO. LICITACIONES PÚBLICAS Y
PRIVADAS
6
La constructora BAUEN S.A.S. tiene una estructura organizacional con una gerencia
general y tres gerencias ubicadas en un segundo nivel en la estructura: gerencia de
construcciones, gerencia administrativa y financiera y de proyectos.
A cada gerencia pertenece una serie de Jefaturas de Departamento según la
actividad que sea de su responsabilidad. La gerencia de construcciones tiene a su
cargo todas las actividades de construcción de obra y aquellas que sirven de apoyo
directo a la obra como los departamentos técnicos y compras.
A la gerencia administrativa y financiera pertenecen los departamentos que sirven
de apoyo a las obras y demás departamentos: recursos humanos, contabilidad y apoyo
administrativo.
La gerencia de proyectos, liderando los departamentos a su cargo, se responsabiliza
de generar nuevos proyectos y busca en el mercado aplicar para nuevas licitaciones.
La figura 3 Estructura organizacional muestra el organigrama de la Constructora
BAUEN S.A.S.
7
Figura 3. Estructura Organizacional. Fuente: propia.
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
JEFE PROYECTOS
PROPIOS E
INMOBILIARIOS
JEFE DPTO.
LICITACIONES
COORDINADORES COORDINADORES
GERENTE DE PROYECTOS
JEFE DPTO.
TESORERÍA
COORDINADORES
JEFE DPTO.
ADMINISTRATIV
COORDINADORES
JEFE DPTO.
RRHH
COORDINADORES
JEFE DPTO.
CALIDAD
COORDINADORES
JEFE DPTO.
CONTABILIDA
COORDINADORES
JEFE DPTO.
COMPRAS
COORDINADORES
GERENTE DE CONSTRUCCIONES
JEFE DPTO.
PRESUPUESTOS
COORDINADORES
JEFE DPTO.
PAGOS Y
LIQUIDACIONES
COORDINADORES
GERENTE DE
OBRAS
DIRECTOR
DE OBRA
RESIDENTE
DE OBRA
AUXILIARES
DE OBRA
OPERATIVO
JEFE DISEÑO Y
COORDINACIÓN
COORDINADORES
8
2. Evaluación del proyecto a través de la metodología del marco lógico
2.1 Descripción del problema o necesidad
En la construcción de obras de ingeniería civil y arquitectura ocurre frecuentemente
que los diseñadores entregan inoportunamente e incompletos los diseños, planos y
especificaciones para ejecutar su construcción; sumándose a lo anterior, el hecho que
estos diseños no se coordinan antes de realizar la entrega al constructor y contratistas;
generando inconvenientes durante el avance de las obras, los cuales entre otros
puedes ser: retrasos en el cronograma de compras, retrasos en el cronograma de obra,
retraso en la entrega final de las obras, sobrecostos al presupuesto de la obra, pérdidas
económicas para el cliente, reprocesos y riesgos para la misma ejecución de la obra .
Las causas pueden ser diversas, entre las cuales se pueden mencionar las
siguientes: los diseñadores no poseen la infraestructura ni el personal capacitado para
desarrollar los diseños, no existe un liderazgo que direccione las entregas de los
diseños y su debida coordinación, desconocimiento del cronograma general de obra por
parte de los diseñadores y ausencias de comités de diseño técnicos.
A continuación se efectúa los análisis de formulación del problema, objetivos y
acciones.
2.2 Árbol de problemas
En la figura 4 Árbol del problema, se muestra en el nivel inferior el análisis de las
causas raíz que generan el problema o la necesidad, en la parte central de la figura el
enunciado del problema focal y en la parte superior los efectos producidos por el
problema identificado, los cuales convergen en un efecto general negativo para las
estrategias de la organización.
9
Figura 4. Árbol del problema. Fuente: propia.
Atrasos en el
cronograma de
obra
Reprocesos,
demoliciones y
reconstrucciones
Sobrecostos al
presupuesto
Entrega inoportuna, incompleta y
sin coordinar de los diseños,
planos y especificaciones por
parte de los diseñadores de un
edificio de oficinas
Desconocimiento del
cronograma general de
la obra
Ausencia de
comités de
diseño técnico
Ausencia de Coordinación
general del proyecto que
defina las entregas
Incremento en las
contrataciones para
disminuir efectos negativos
en la programación
Insatisfacción al cliente final por los
efectos adversos a la programación,
presupuesto y calidad de la obra
PROBLEMA
FOCAL
CAUSAS
EFECTOS
No existe un líder que
se responsabilice de las
entregas de los diseños
y de la coordinación de
los mismos
Los diseñadores no poseen
los recursos suficientes
para elaborar los diseños
Los diseñadores no poseen la
infraestructura apropiada de
hardware y software para
desarrollar los diseños
Los diseñadores no poseen
el recurso humano
capacitado para desarrollar
los diseños
10
2.3 Árbol de objetivos
Figura 5. Árbol de objetivos. Fuente: propia.
Mediante el uso de la metodología del marco lógico, en la figura 5 Árbol de objetivos, se muestra el análisis del
objetivo para la solución del problema identificado en la sección 2.2.; también se identifican los medios para lograr el
objetivo así como los efectos positivos producidos con la solución.
Conocimiento del
cronograma general de
la obra
Realzación de
comités de diseño
técnico
Presencia de Coordinación
general del proyecto que
defina las entregas
Los diseñadores poseen los
recursos suficientes para
elaborar los diseños
Satisfacción al cliente final por evitar
efectos adversos a la programación,
presupuesto y calidad de la obra
EFECTOS
Cronograma de
obra sin atrasos
Se evitan reprocesos,
demoliciones y
reconstrucciones
Se evitan
sobrecostos al
presupuesto
Se evitan las contrataciones
para disminuir efectos
negativos en la
programación
MEDIOS
Los diseñadores poseen el
recurso humano capacitado
para desarrollar los diseños
Los diseñadores poseen la
infraestructura apropiada de
hardware y software para
desarrollar los diseños
Existe un líder que se
responsabilice de las
entregas de los diseños
y de la coordinación de
los mismos
Entrega oportuna y completa de
los diseños, planos y
especificaciones coordinados por
parte de los diseñadores de un
edificio de oficinas
OBJETIVO
11
2.4 Árbol de acciones
Figura 6. Árbol de acciones. Fuente: propia.
Satisfacción al cliente final por evitar
efectos adversos a la programación,
presupuesto y calidad de la obra
EFECTOS
Cronograma de
obra sin atrasos
Se evitan reprocesos,
demoliciones y
reconstrucciones
Se evitan
sobrecostos al
presupuesto
Se evitan las
contrataciones para
disminuir efectos
negativos en la
programación
Existe un líder que se
responsabilice de las
entregas de los
diseños y de la
coordinación de los
mismos
Entrega oportuna y completa de
los diseños, planos y
especificaciones coordinados
por parte de los diseñadores de
un edificio de oficinas
OBJETIVO
Conocimiento del
cronograma general
de la obra
Realzación de
comités de diseño
técnico
Presencia de
Coordinación general del
proyecto que defina las
entregas
Los diseñadores poseen
los recursos suficientes
para elaborar los diseños
MEDIOS
Los diseñadores poseen
el recurso humano
capacitado para
desarrollar los diseños
Los diseñadores poseen la
infraestructura apropiada de
hardware y software para
desarrollar los diseños
Adquirir los equipos,
hardware y software
necesarios para desarrollar
los diseños y la coordinación
de los mismos
Contratar el personal
profesional con el perfil
adecuado para realizar
los diseños y la
coordinación de los
mismos
Seleccionar una
organización externa que
realice el seguimiento a la
entrega de los diseños y
la coordinación de los
mismos en oficina y en
obra
Programar
comités
semanales de
diseños
Entrega del
cronograma de
obra, de compras y
diseños a los
diseñadores
ACCIONES
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3 COMPONENTE 4 COMPONENTE 5
12
La figura 6 Árbol de acciones, muestra las acciones necesarias para llevar a cabo
los medios que permiten desarrollar las actividades que buscan cumplir con el objetivo,
que además son la base para determinar las diversas alternativas que buscan definir la
solución del problema e iniciar con el proyecto.
2.5 Determinación de alternativas
A continuación se describen cada una de las alternativas seleccionadas, tres en
total, las cuales se obtuvieron de la integración de varias de las acciones ubicadas en el
último nivel del árbol de las acciones (figura 6).
a) Alternativa A: Integración de componentes 1, 4 y 5.
Esta alternativa está conformada por la integración de los componentes 1, 4 y 5:
Entrega del cronograma de obra, de compras y diseños a los diseñadores, contratar
el personal profesional con el perfil adecuado para realizar los diseños y la
coordinación de los mismos, y, adquirir los equipos, hardware y software necesarios
para desarrollar los diseños y la coordinación de los mismos.
b) Alternativa B: Integración de componentes 2, 4 y 5.
Esta alternativa está conformada por la integración de los componentes 2, 4 y 5:
Programar comités semanales de diseños, contratar el personal profesional con el
perfil adecuado para realizar los diseños y la coordinación de los mismos, y, adquirir
los equipos, hardware y software necesarios para desarrollar los diseños y la
coordinación de los mismos.
c) Alternativa C: Integración de componentes 3, 4 y 5.
Esta alternativa está conformada por la integración de los componentes 3, 4 y 5:
Seleccionar una organización externa que realice el seguimiento a la entrega de los
diseños y la coordinación de los mismos en oficina y en obra, contratar el personal
profesional con el perfil adecuado para realizar los diseños y la coordinación de los
13
mismos, y, adquirir los equipos, hardware y software necesarios para desarrollar los
diseños y la coordinación de los mismos.
2.6 Evaluación de alternativas
A continuación se muestra la evaluación de las tres alternativas que se obtuvieron
del análisis de Marco Lógico de los árboles del problema, objetivo y de acciones.
La tabla 1 Evaluación de la alternativa A, muestra el desarrollo de la evaluación de la
alternativa A, con una calificación ponderada de 7,24 puntos.
Tabla 1. Evaluación de la alternativa A. Fuente: propia
Alternativa A
Entrega de los diseños coordinados para la construcción de un edificio de oficinas a través
de: la entrega del cronograma de obra, de compras y diseños a los diseñadores, contratar
el personal profesional con el perfil adecuado para realizar los diseños y la coordinación
de los mismos, y, adquirir los equipos, hardware y software necesarios para desarrollar los
diseños y la coordinación de los mismos.
Factor de
análisis
Factor de
ponderaci
ón
Elementos de análisis Ponderación
elemento
Valor de 0 a
10
Calificació
n
ponderada
Pertinencia 10% Necesidad de la construcción de la obra 80% 7 0,56
Desafíos del desarrollo 20% 7,5 0,15
Coherencia 10%
Relación entre problema y la solución 35% 8 0,28
Relación entre la causa y los efectos 35% 8,5 0,3
Relación entre la acción y la solución 30% 8 0,24
Viabilidad 35%
Técnica 35% 6,5 0,8
Económica 35% 7,5 0,92
En recursos 30% 9 0,95
Sostenibilidad 10% Económica 50% 9 0,45
Ambiental 50% 8 0,4
Impacto 35%
Contribuirá a mejorar los resultados
para la obra 50% 6 1,05
El impacto que genera es significativo 50% 6,5 1,14
TOTAL CALIFICACIÓN PONDERACIÓN 7,24
14
La tabla 2 Evaluación de la alternativa B, muestra el desarrollo de la evaluación de la
alternativa B, con una calificación ponderada de 7,10 puntos.
Tabla 2. Evaluación de la alternativa B. Fuente: propia.
Alternativa B
Entrega de los diseños coordinados para la construcción de un edificio de oficinas a través
de: programar comités semanales de diseños, contratar el personal profesional con el perfil
adecuado para realizar los diseños y la coordinación de los mismos, y, adquirir los equipos,
hardware y software necesarios para desarrollar los diseños y la coordinación de los mismos.
Factor de
análisis
Factor de
ponderación Elementos de análisis
Ponderación
elemento
Valor
de 0
a 10
Calificación
ponderada
Pertinencia 10% Necesidad de la construcción de la obra 80% 7,5 0,6
Desafíos del desarrollo 20% 7 0,14
Coherencia 10%
Relación entre problema y la solución 35% 7,5 0,26
Relación entre la causa y los efectos 35% 8 0,28
Relación entre la acción y la solución 30% 8 0,24
Viabilidad 35%
Técnica 35% 7 0,86
Económica 35% 7 0,86
En recursos 30% 8 0,84
Sostenibilidad 10% Económica 50% 8,5 0,43
Ambiental 50% 8 0,4
Impacto 35% Contribuirá a mejorar los resultados para la obra 50% 6 1,05
El impacto que genera es significativo 50% 6,5 1,14
TOTAL CALIFICACIÓN PONDERACIÓN 7,1
La tabla 3 Evaluación de la alternativa C, muestra el desarrollo de la evaluación de
la alternativa C, con una calificación ponderada de 9,05 puntos.
15
Tabla 3. Evaluación de la alternativa C. Fuente: propia.
Alternativa C
Entrega de los diseños coordinados para la construcción de un edificio de oficinas a través
de: seleccionar una organización externa que realice el seguimiento a la entrega de los
diseños y la coordinación de los mismos en oficina y en obra, contratar el personal
profesional con el perfil adecuado para realizar los diseños y la coordinación de los mismos,
y, adquirir los equipos, hardware y software necesarios para desarrollar los diseños y la
coordinación de los mismos.
Factor de
análisis
Factor de
ponderación Elementos de análisis
Ponderación
elemento
Valor
de 0 a
10
Calificación
ponderada
Pertinencia 10% Necesidad de la construcción de la obra 80% 9 0,72
Desafíos del desarrollo 20% 8,5 0,17
Coherencia 10%
Relación entre problema y la solución 35% 9 0,32
Relación entre la causa y los efectos 35% 9 0,32
Relación entre la acción y la solución 30% 9 0,27
Viabilidad 35%
Técnica 35% 9,5 1,16
Económica 35% 9 1,1
En recursos 30% 8 0,84
Sostenibilidad 10% Económica 50% 8,5 0,43
Ambiental 50% 8 0,4
Impacto 35% Contribuirá a mejorar los resultados para la obra 50% 9,5 1,66
El impacto que genera es significativo 50% 9,5 1,66
TOTAL CALIFICACIÓN PONDERACIÓN 9,05
Después de realizada la evaluación de las tres alternativas A, B, y C, se selecciona
la C como aquella que ofrece la mejor solución al problema planteado.
2.7 Descripción de la alternativa seleccionada
La alternativa C “Entrega de los diseños coordinados para la construcción de un
edificio de oficinas a través de: seleccionar una organización externa que realice el
seguimiento a la entrega de los diseños y la coordinación de los mismos en oficina y en
obra, contratar el personal profesional con el perfil adecuado para realizar los diseños y
16
la coordinación de los mismos, y, adquirir los equipos, hardware y software necesarios
para desarrollar los diseños y la coordinación de los mismos” consiste en ejecutar
varias actividades o acciones coordinadas que permitan garantizar la entrega de los
diseños, planos y especificaciones antes del inicio de la construcción de la obra. La
alternativa contempla la vinculación de una empresa externa o un nuevo departamento
en la organización que sea diferente al constructor, interventor, a los diseñadores y a la
gerencia de la construcción para que sea responsable y lidere todo el proceso de los
diseños de la construcción; además, se debe encargar de efectuar los comités de
diseño y de elaborar la programación de diseños de tal forma que se entregue antes de
la construcción de las diferentes actividades; así mismo; considera mantener en la obra
un profesional cuya función sea verificar y ajustar la coordinación de los diseños a
medida que avancen los procesos iniciales de la construcción.
17
3 Marco metodológico
3.1 Tipos y métodos de investigación
Los tipos de investigación que se aplicará al desarrollo del proyecto serán el
proyecto factible y la investigación aplicada.
El proyecto factible es la realización de un conjunto de actividades relacionadas
entre sí, con el fin de lograr un objetivo planteado de raíz para la solución de una
necesidad o problema previamente identificados en una institución o sociedad. La
finalidad de un proyecto factible es generar una propuesta de acciones para resolver un
problema o una necesidad conocida.
La investigación aplicada utiliza los conocimientos para implementarlos de manera
práctica para solucionar problemas y satisfacer necesidades en los sectores sociales y
productivos.
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo del proyecto de la
especialización estará basado en los conocimientos adquiridos durante el curso para
aplicarlos mediante la realización de las actividades enfocadas a definir un proyecto
para resolver un problema o necesidad para la organización.
3.2 Herramientas para la recolección de la información
La técnica que se utilizará para la recolección de datos en el desarrollo del proyecto
de grado será el análisis documental, haciendo uso de libros, tutorías e internet. Del
material anterior al que se pueda acceder, se contará con información de marcos
teóricos aplicables a cada uno de los temas, ejemplos que puedan servir como guía,
datos reales aplicables al desarrollo del proyecto.
18
La recolección de la información de las necesidades del proyecto se realizará a
través de la realización de comités periódicos entre los interesados del proyecto; estos
comités serán convocados y liderados por el gerente o director de proyectos. Las
comunicaciones a través de correos electrónicos serán también una herramienta de
recolección y transmisión de información entre los interesados del proyecto.
3.3 Fuentes de información
Las fuentes de información se tendrán disponible de la siguiente manera:
a) Las tutorías: Con disponibilidad de información del marco teórico y ejemplos
necesarios para la comprensión de los temas y aplicación al desarrollo del
proyecto de grado.
b) Libros: La bibliografía recomendada en cada uno de los módulos, más aquellos
que se puedan consultar referentes a cada tema, ampliarán el conocimiento
necesario de la información recibida sobre el proyecto.
c) Internet: Existen referencias en internet que son valiosas y ayudan en la
comprensión final de cada uno de los temas con ejemplos claros. También es
posible obtener datos de establecimientos que son necesarios para aplicar en el
proyecto.
19
4 Estudio técnico
4.1 Diseño conceptual de la solución
Partiendo de la necesidad de entregar oportunamente los diseños coordinados para
la construcción de la obra edificio de oficinas, el proyecto pretende organizar una serie
de recursos y técnicas orientados al cumplimiento de los objetivos generales y
específicos del proyecto.
Los diseños de las diferentes especialidades de arquitectura e ingeniería estarán a
cargo de organizaciones expertas (diseñadores y consultores) en cada disciplina,
elaborando sus diseños conforme los requisitos que tengan la construcción y el
patrocinador. Los diseñadores entregarán los diseños, planos (en archivos de AutoCAD
y Revit) y especificaciones a la organización encargada de la coordinación de los
diseños quienes deberán realizar su revisión e integración con ayuda del software Revit
con el fin de detectar posibles errores, omisiones e identificar interferencias entre las
diferentes instalaciones (eléctrico, hidrosanitario, seguridad y control, etc.) y la
arquitectura para solucionarlas antes del inicio de cualquier actividad de construcción.
La coordinación de los diseños consiste en integrar todos los diseños
arquitectónicos, estructurales y de instalaciones en un solo modelo a través del uso del
software Revit, esta herramienta facilita la visualización de los conflictos e interferencias
entre los distintos diseños para poder solucionarlos antes del inicio de la construcción.
Después de contar con los diseños totalmente coordinados, la organización
responsable, entregará los diseños a la obra para inicio de la construcción. En esta
fase, la organización responsable de la coordinación de los diseños mantendrá un
profesional de coordinación en la obra quien verificará la correcta aplicación de los
diseños coordinados y realizará los ajustes a la coordinación que no hayan sido
detectados durante la fase de diseño y coordinación efectuados en oficina.
20
Todo lo anterior estará planeado, vigilado y controlado por el gerente o director de
proyecto que se designe.
4.2 Análisis y descripción del proceso
Será designado un gerente o director de proyecto desde el inicio, quien será el
responsable de planear, vigilar, controlar y finalizar el proyecto; asimismo, deberá
garantizar el cumplimiento de la calidad, el alcance, los entregables y los costos del
proyecto. El gerente o director de proyecto deberá gestionar la selección de los
diseñadores y la organización encargada de la coordinación de los diseños; también,
liderará los comités y reuniones periódicas en los que se tratarán temas de índole
técnico, de alcance, de calidad, de costos y cronograma referentes al proyecto con la
asistencia de las partes interesadas.
Se seleccionará consultores y diseñadores para elaborar los diseños en las
siguientes disciplinas de ingeniería y arquitectura:
1. Estudio de suelos.
2. Plan de manejo de tránsito.
3. Diseño arquitectónico.
4. Diseño estructural.
5. Diseño de instalaciones hidrosanitarias.
6. Diseño de instalaciones de red contra incendio.
7. Diseño de instalaciones eléctricas.
8. Diseño de instalaciones de seguridad y control.
Cada diseñador deberá entregar los diseños que incluyen las especificaciones,
memorias de cálculo de los diseños, planos en AutoCAD, modelo en Revit, cantidades
de obra e informe; este último aplica para la elaboración del estudio de suelos y el plan
de manejo de tránsito. Los datos de entrada para la elaboración de los diseños serán
entregados por el patrocinador del proyecto a través de las reuniones y documentos
gestionados por el gerente o director del proyecto. Las entregas que se definan en cada
21
uno de los alcances de los acuerdos que se efectúen con cada diseñador deberán
incluirse en el cronograma del proyecto.
También se seleccionará la organización que realizará la revisión y coordinación de
los diseños a través de la integración en el software Revit. Los diseñadores de cada
especialidad entregarán sus diseños según lo anotado anteriormente en las fechas que
establezca el cronograma para que la organización coordinadora de diseño revise la
información y la integre en el modelo a través del software Revit con el fin de detectar
errores, omisiones, interferencias y conflictos en los diseños unificados. Se deberán
realizar reuniones, comités e informes a través de los cuales se discutan las
observaciones que surjan de las revisiones con el objetivo de obtener los diseños aptos
y aprobados para enviarlos a la coordinación que se debe efectuar en obra.
Cuando los diseños coordinados finalizados pasan a la fase de coordinación en obra
para inicio de la construcción, la organización responsable de la coordinación,
dispondrá de un profesional calificado que realice el acompañamiento, coordinación en
obra, revisión y ajustes que sean necesarios.
4.3 Definición del tamaño y localización en el proyecto
El tamaño del proyecto debe satisfacer las necesidades de información de los
entregables en los tiempos requeridos en el cronograma que se defina para que las
obras puedan iniciar su construcción sin contratiempos. Para la duración del proyecto el
tamaño será:
a) Por producción de la información: Se estima que el proyecto deberá estar en la
capacidad de elaborar y coordinar la totalidad de los planos arquitectónicos,
estructurales, de instalaciones, especificaciones y estudios técnicos que se
incluyan en el alcance del proyecto. Se estima que el proyecto tendrá un total de
1.000 planos, ocho grupos de especificaciones y dos estudios.
22
b) Por organización: El proyecto deberá poseer como mínimo la siguiente
organización:
1) Un gerente o director de proyecto
2) Una organización cuya función es la coordinación de los diseños en la que
se debe incluir el profesional encargado de la coordinación de diseños
durante de la obra.
3) Ocho consultores y diseñadores para las diferentes especialidades.
c) Por equipos y tecnología: El proyecto requerirá para su desarrollo:
1) Programa avanzado de coordinación de diseños Revit, mínimo una
licencia por diseñador y dos licencias para la organización que realice la
coordinación de diseños.
2) Programa con reciente actualización para diseño AutoCAD, mínimo una
licencia por diseñador y dos licencias para la organización que realice la
coordinación de diseños.
3) Computadoras de última generación con características que permitan el
manejo de los programas de computador avanzado.
4) Plotter e impresoras para la impresión de documentos.
5) Oficinas y salas de reuniones.
La localización, para el proyecto en desarrollo, se considera no determinante sobre
el éxito o fracaso del mismo; sin embargo, puede categorizarse como importante. La
localización del proyecto se determina por la facilidad de traslado para interactuar con
todos aquellos interesados del proyecto, por tal razón se define en un lugar equidistante
al dueño del proyecto, a los diseñadores y de la construcción.
4.4 Requerimientos para el desarrollo del proyecto
Se considera necesario para el desarrollo del proyecto los siguientes requerimientos:
a) Un líder que direccione y organice adecuadamente los recursos para obtener el
producto o servicio requerido.
23
b) Especialistas encargados de desarrollar todos los diseños necesarios para el
proyecto así como su coordinación.
c) Veinte (20) equipos de cómputo y veintiséis (26) software de última generación
para elaboración de los diseños y coordinación de los mismos.
d) Los profesionales idóneos, un director de coordinación y tres arquitectos, que se
encarguen de la coordinación de todo el proyecto y de realizar la revisión en obra
de la coordinación de los diseños y especificaciones.
24
5 Estudio de mercado
5.1 Población
La población a la que está dirigida el proyecto, en términos generales, es a todos los
diseñadores de especialidades, ingenieros, arquitectos, constructores y contratistas que
serán preseleccionados para que participen en el diseño y construcción del edificio de
oficinas. Asimismo, la organización responsable de desarrollar el proyecto y el
patrocinador del mismo.
Siendo el proyecto en desarrollo particular para la construcción de una edificación de
oficinas, la población está estimada es la siguiente:
Tabla 4. Población del Proyecto. Fuente: propia.
Descripción Cantidad
Patrocinador 1
Organización responsable del proyecto 1
Organización responsable de la coordinación de diseños 3
Consultores, diseñadores y proyectistas 24
Constructor del edificio de oficinas 3
Contratistas para la construcción de las diferentes
actividades del edificio de oficinas 120
Organizaciones para interventoría de la construcción del
edificio de oficinas 3
Clientes del proyecto 11
Total 166
En la tabla 4 Población del proyecto, se describe la cantidad estimada de
organizaciones que podrían llegar a estar interesadas o afectadas por el desarrollo del
proyecto. Para el caso de constructores, diseñadores, contratistas e interventoría se
considera que se preseleccionarían tres empresas por cada actividad que se requiere
desarrollar.
25
5.2 Dimensionamiento de la demanda
Las organizaciones responsables de los diseños arquitectónicos y técnicos, de la
coordinación técnica, de la construcción general y los contratistas constituyen la
demanda del proyecto, serán quienes directamente se verán beneficiados con el
desarrollo del proyecto. En la tabla 5 Dimensionamiento de la demanda, se identifica la
cantidad de organizaciones que conforman la demanda del proyecto.
Tabla 5. Dimensionamiento de la demanda. Fuente: propia.
Descripción Cantidad
Patrocinador 1
Organización responsable del proyecto 1
Organización responsable de la coordinación de diseños 1
Consultores, diseñadores y proyectistas 8
Constructor del edificio de oficinas 1
Contratistas para la construcción de las diferentes
actividades del edificio de oficinas 40
Organizaciones para interventoría de la construcción del
edificio de oficinas 1
Clientes del proyecto 11
Total 64
5.3 Dimensionamiento de la oferta
El proyecto ofrece un producto que brinda soluciones de ingeniería y de valor para la
construcción de un edificio de oficinas. Ofrece ventajas importantes que se traducen en
ahorro de tiempo y dinero, a la vez que disminuye los imprevistos a las construcciones.
En cuanto a la calidad del producto es posible garantizar la entrega de diseños, planos
y especificaciones con la coordinación adecuada que permita identificar
anticipadamente los conflictos en los diseños para resolverlos oportunamente; evitando
así en gran medida los reprocesos durante la construcción del edificio de oficinas.
6 Estudio viabilidad financiera
6.1 Estimación de costos de inversión del proyecto.
Los costos de inversión estimados para el proyecto corresponden al presupuesto
preliminar estimado para la ejecución de éste y se muestra en la tabla 6 Estimación de
costos de inversión.
Tabla 6. Estimación de costos de inversión. Fuente: propia.
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO VR. PARCIAL
Director de proyecto (parcial) 50% Mes 30 9.600.000 288.000.000
Consultores y diseñadores (incluye
personal, software y equipos) Mes 22,5 30.000.000 675.000.000
Organización para coordinación de
diseños (incluye personal, software y
equipos)
Mes 12 10.000.000 120.000.000
Total 1.083.000.000
Reserva de contingencia 41.456.251
Total línea base 1.124.456.251
Reserva de gestión 5% 56.222.813
Total presupuesto 1.180.679.064
Se estima una reserva de contingencia determinada en el plan de gestión de riesgos
como la suma del costo estimado en el plan de respuesta de los riesgos y la reserva de
contingencia final el cual corresponde a $41.456.251 y una reserva de gestión
equivalente a un 5% por $56.222.813.
El valor del presupuesto preliminar estimado es de $1.180.679.064.
6.2 Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto
2
Todos los costos para el desarrollo del proyecto están considerados en los valores
de la línea base de costos y del presupuesto del numeral 6.1.
6.3 Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad
Realizadas las consultas en varias entidades financieras, se pudo determinar la tasa
de interés más favorable para inversión en un CDT en caso de presentarse esta
oportunidad en el proyecto, lo cual se puede observar en la tabla 7 Comparativo de
tasas de interés ofrecidas por entidades financieras para inversión en CDT’s.
Tabla 7. Comparativo de tasas de interés ofrecidas por entidades financieras para inversión en CDT`s.
Fuente: Propia.
Entidad financiera Tasa de interés
Banco Davivienda 4,70% E.A.
Banco de Bogotá 3,95% E.A.
Bancolombia 4,00% E.A.
De acuerdo con la información anterior se selecciona al Banco Davivienda que
ofrece para inversión en un CDT la más alta tasa de interés dada en un 4,70% efectiva
anual. A continuación, se efectúa la conversión de la tasa efectiva anual del CDT a tasa
efectiva mensual:
(1+i) ⁿ = (1+i) ⁿ
(1+i) ¹² = (1+0,047) ¹
(1+i) ¹² = 1,047
(1+i) = 1,003834745
i = 0,003834745
i = 0,38% E.M.
La tasa ofrecida por el Banco Davivienda para el CDT es de 0,38% efectiva
mensual.
3
6.4 Análisis de tasas de interés para costos de financiación
Realizadas las consultas en varias entidades financieras, se pudo determinar la tasa
de interés más favorable para préstamo de libre inversión. A continuación, en la tabla 8
Tasas de interés para crédito de libre inversión ofrecidas por las entidades bancarias
consultadas, se muestra las tasas de interés ofrecidas por cada una de las entidades
bancarias para crédito de libre inversión.
Tabla 8. Tasas de interés para crédito de libre inversión ofrecidas por las entidades bancarias
consultadas. Fuente: Propia.
Entidad financiera Tasa de interés
Banco Davivienda 2,01% N.M.
Banco de Bogotá 23,94% E.A.
Bancolombia 2,08% N.M.
La tasa nominal anual del Banco Davivienda es 2,01%*12 meses = 24,12%.
La tasa efectiva mensual del Banco Davivienda es i = j/m = 0,2401/12 meses =
2,01%.
La tasa efectiva anual del Baco Davivienda es:
(1+i) ⁿ = (1+i) ⁿ
(1+i) ¹ = (1+0,0201) ¹²
(1+i) = (1,0201) ¹²
(1+i) = 1,269734649
i = 0,269734649
i = 26,97% E.A.
La tasa nominal anual de Bancolombia es 2,08%*12 meses = 24,96%.
La tasa efectiva mensual de Bancolombia es i = j/m = 0,2496/12 meses = 2,08%.
4
La tasa efectiva anual del Bancolombia es:
(1+i) ⁿ = (1+i) ⁿ
(1+i) ¹ = (1+0,0208) ¹²
(1+i) = (1,0208) ¹²
(1+i) = 1,280229813
i = 0,280229813
i = 28,02% E.A.
De acuerdo con el análisis de equivalencia de tasas de interés para créditos de los
tres bancos consultados se determina que la tasa ofrecida por el Banco de Bogotá de
23,94% E.A. es la más favorable.
A continuación, se calcula la tasa efectiva mensual ofrecida por el Banco de Bogotá:
(1+i) ⁿ = (1+i) ⁿ
(1+i) ¹² = (1+0,2394) ¹
(1+i) ¹² = 1,2394
(1+i) = 1,018046521
i = 1,01804652145779-
1
i = 0,018046521
i = 1,80% E.M
Según el cálculo anterior, la tasa efectiva mensual ofrecida por el Banco de Bogotá
es de 1,80% E.M., corresponde a la más favorable para el uso de un crédito para el
proyecto.
6.5 Tablas de amortización y/o capitalización
5
Considerando que el proyecto en particular no tendrá anticipos o pagos anticipados,
sino por el contrario, se ha informado que durante los dos primeros meses no tendrá
ingreso de dinero, es necesario buscar una financiación externa a través de un crédito
de una entidad bancaria. La necesidad de dinero para el proyecto para los dos primeros
meses se determina de acuerdo con la tabla 9 Ingresos proyectados para el proyecto:
Tabla 9. Ingresos proyectados para el proyecto. Fuente: Propia.
Período Fecha de
período Ingreso acumulado Ingreso mensual
1 31/10/2019 $ 123.559.945 $ 123.559.945
2 30/11/2019 $ 183.705.147 $ 60.145.202
3 31/12/2019 $ 223.142.978 $ 39.437.831
4 31/01/2020 $ 418.873.438 $ 195.730.460
5 29/02/2020 $ 460.726.011 $ 41.852.573
6 31/03/2020 $ 512.163.842 $ 51.437.831
7 30/04/2020 $ 602.016.416 $ 89.852.574
8 31/05/2020 $ 608.161.618 $ 6.145.202
9 30/06/2020 $ 650.599.449 $ 42.437.831
10 31/07/2020 $ 720.329.909 $ 69.730.460
11 31/08/2020 $ 726.475.111 $ 6.145.202
12 30/09/2020 $ 759.912.942 $ 33.437.831
13 31/10/2020 $ 767.873.273 $ 7.960.331
14 30/11/2020 $ 784.675.975 $ 16.802.702
15 31/12/2020 $ 802.081.435 $ 17.405.460
16 31/01/2021 $ 817.798.304 $ 15.716.869
17 28/02/2021 $ 835.717.544 $ 17.919.240
18 31/03/2021 $ 853.464.670 $ 17.747.126
19 30/04/2021 $ 879.642.918 $ 26.178.248
20 31/05/2021 $ 911.018.745 $ 31.375.827
21 30/06/2021 $ 934.299.820 $ 23.281.075
22 31/07/2021 $ 966.746.699 $ 32.446.879
23 31/08/2021 $ 998.261.910 $ 31.515.211
24 30/09/2021 $ 1.018.943.803 $ 20.681.893
25 31/10/2021 $ 1.034.039.078 $ 15.095.275
26 30/11/2021 $ 1.044.688.414 $ 10.649.336
27 31/12/2021 $ 1.058.889.127 $ 14.200.713
28 31/01/2022 $ 1.072.749.857 $ 13.860.730
6
29 28/02/2022 $ 1.090.364.781 $ 17.614.924
30 31/03/2022 $ 1.096.916.250 $ 6.551.469
31 30/04/2022 $ 1.191.300.000 $ 94.383.750
1.191.300.000
De acuerdo con la tabla 9 Ingresos proyectados para el proyecto, se espera que
para el segundo período se cuente con un ingreso estimado de $183.705.147, el cual
corresponde al ingreso necesario que se requiere financiar mientras los avances del
proyecto puedan generar el ingreso.
A continuación, se plantea la tabla de amortización del crédito con el Banco de
Bogotá por un valor de $183.705.147 a un plazo de 12 meses. Se opta por la cuota fija
mensual.
El valor de la cuota mensual se determina de la siguiente forma:
C = R[(1-(1+i) ⁻ⁿ) /i]
R = C/[(1-(1+i) ⁻ⁿ) /i]
R = C/ [(1-(1+0,018) ⁻¹²) /0,018]
R = C/ [(1-(1,018) ⁻¹²) /0,018]
R = C/ [(1-0,80728459) /0,018]
R = C/10,7064115
R = 183.705.147/10,7064115
R
=
17.158.424
La tabla 10 Tabla de amortización del crédito para el proyecto en el Banco de
Bogotá, muestra la tabla de amortización del crédito necesario para iniciar el proyecto.
Tabla 10. Tabla de amortización del crédito para el proyecto en el Banco de Bogotá. Fuente: Propia.
Período Valor crédito Abono a capital Interés Renta Saldo
0 $ 183.705.147 0 0 0 $ 183.705.147
1 $ 183.705.147 $ 13.851.731,35 $ 3.306.692,65 $ 17.158.424 $ 169.853.415,65
7
2 $ 169.853.416 $ 14.101.062,52 $ 3.057.361,48 $ 17.158.424 $ 155.752.353,13
3 $ 155.752.353 $ 14.354.881,64 $ 2.803.542,36 $ 17.158.424 $ 141.397.471,49
4 $ 141.397.471 $ 14.613.269,51 $ 2.545.154,49 $ 17.158.424 $ 126.784.201,98
5 $ 126.784.202 $ 14.876.308,36 $ 2.282.115,64 $ 17.158.424 $ 111.907.893,62
6 $ 111.907.894 $ 15.144.081,91 $ 2.014.342,09 $ 17.158.424 $ 96.763.811,71
7 $ 96.763.812 $ 15.416.675,39 $ 1.741.748,61 $ 17.158.424 $ 81.347.136,32
8 $ 81.347.136 $ 15.694.175,55 $ 1.464.248,45 $ 17.158.424 $ 65.652.960,77
9 $ 65.652.961 $ 15.976.670,71 $ 1.181.753,29 $ 17.158.424 $ 49.676.290,06
10 $ 49.676.290 $ 16.264.250,78 $ 894.173,22 $ 17.158.424 $ 33.412.039,28
11 $ 33.412.039 $ 16.557.007,29 $ 601.416,71 $ 17.158.424 $ 16.855.031,99
12 $ 16.855.032 $ 16.855.033,42 $ 303.390,58 $ 17.158.424 -$ 1,43
Pagado $ 183.705.148,43 $ 22.195.939,57 $205.901.088,00
La renta fija mensual está compuesta de las sumas para cada mes de un capital y
un interés variables a una tasa de interés efectiva mensual de 1,8%.
6.6 Flujo de caja
En la tabla 11 Flujo de caja del proyecto, se presenta el flujo de caja del proyecto
para cuatro períodos anuales. El total de ingresos previsto para el proyecto incluido la
reserva de contingencia y el crédito bancario para el sostenimiento de los gastos
durante los dos primeros meses es de $1.375.005.147; el flujo de caja, además, estima
un total de egresos incluida la reserva de contingencia en $953.306.088.
Tabla 11. Flujo de caja del proyecto
Actividad Costo por
actividad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
INGRESOS
Crédito bancario $ 183.705.147 $ 183.705.147
Ingreso por Honorarios Director de
proyecto (parcial) 50% $ 288.000.000 $ 26.400.000 $115.200.000 $ 115.200.000 $ 31.200.000
Servicios de Consultores y diseñadores
(incluye personal, software y equipos) $ 675.000.000 $ 82.500.000 $360.000.000 $ 232.500.000
$
-
Servicios por Organización para
coordinación de diseños (incluye personal,
software y equipos)
$ 120.000.000 $ 10.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 10.000.000
8
Subtotal Ingresos $1.266.705.147 $ 302.605.147 $525.200.000 $ 397.700.000 $ 41.200.000
Subtotal por Reserva de contingencia $ 108.300.000 $ 9.927.500 $ 43.320.000 $ 43.320.000 $ 11.732.500
Total ingresos + Reserva de
contingencia $1.375.005.147 $ 312.532.647 $568.520.000 $ 441.020.000 $ 52.932.500
Ingreso por Reserva de gestión (7% línea
base de costos estimada)
$
59.565.000
$
-
$
-
$
-
$
-
Total ingresos + Reserva de
contingencia+Reserva de gestión $1.434.570.147
EGRESOS
Pagos subcontrato estudio de suelos
$
63.450.000 $ 14.850.000 $ 48.600.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato elaboración PMT
$
22.275.000 $ 22.275.000
$
-
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño arquitectónico
$
83.362.500 $ 18.562.500 $ 64.800.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño estructural
$
83.362.500 $ 18.562.500 $ 64.800.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño hidrosanitario
$
48.600.000
$
- $ 48.600.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño red contra
incendio
$
32.400.000
$
- $ 32.400.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño eléctrico
$
32.400.000
$
- $ 32.400.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato diseño seguridad y
control
$
32.400.000
$
- $ 32.400.000
$
-
$
-
Pagos subcontrato coordinación de
diseños
$
99.000.000 $ 9.000.000 $ 45.000.000 $ 45.000.000
$
-
Pagos subcontrato coordinación de
diseños en obra
$
9.000.000
$
-
$
- $ 9.000.000
Pago crédito bancario $ 205.901.088 $ 34.316.848 $171.584.240
Pagos salariales Director proyectos $ 127.440.000 $ 23.760.000 $103.680.000
Subtotal Egresos $ 839.591.088 $ 141.326.848 $644.264.240 $ 45.000.000 $ 9.000.000
Subtotal por Reserva de contingencia
$
48.283.750 $ 4.963.750 $ 21.660.000 $ 21.660.000 $ 5.866.250
Total Egresos + Reserva de
contingencia $ 893.741.088 $ 146.290.598 $665.924.240 $ 66.660.000 $ 14.866.250
Egreso por Reserva de gestión (7% línea
base de costos)
$
59.565.000
$
-
$
-
$
-
$
-
Total Egresos + Reserva de
contingencia+Reserva de gestión $ 953.306.088
9
En la tabla 12 Resumen flujos y saldos por períodos, se presenta el resumen de
flujos y saldos por año del proyecto:
Tabla 12. Resumen flujos y saldos por períodos. Fuente: Propia.
FLUJO NETO DEL PERÍODO $ 166.242.049 -$ 97.404.240 $ 374.360.000 $ 38.066.250
SALDO INICIAL DE EFECTIVO $ - $166.242.049 $ 68.837.809 $ 443.197.809
SALDO FINAL DE CAJA ESTE PERÍODO $ 166.242.049 $ 68.837.809 $ 443.197.809 $ 481.264.059
6.7 Evaluación financiera y análisis de indicadores
6.7.1 Análisis Beneficio/Costo.
Para el análisis Beneficio/Costo se consideró la mejor tasa obtenida en la consulta
con las entidades bancarias: 4,70% E.A. ofrecida por el Banco Davivienda.
Tabla 13. Análisis beneficio/costo
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Sumatoria
Costo de
capital
(4,7%)
Netos
Beneficios $312.532.647 $ 68.520.000 $41.020.000 $ 2.932.500 $1.375.005.147 $64.625.242 $ 1.310.379.905
Costos $ 146.290.598 $ 665.924.240 $ 66.660.000 $ 14.866.250 $ 893.741.088 $ 893.741.088
Beneficio/Costo
(B/C) 1,47
Tasa Mínima
Alternativa de
Retorno
4,70%
Costo del Capital 0,047
Índice de Beneficio 1,47
De la tabla 13 Análisis beneficio/costo se puede concluir que el proyecto es viable,
pues el beneficio descontado el costo de capital es mayor que los costos; la relación
Beneficio/Costo es 1,47, mayor que 1.
6.7.2 Valor Presente Neto (VPN).
10
El valor presente neto para una determinar la viabilidad del proyecto, teniendo en
cuenta el flujo de caja neto de cada período y una inversión en el pago de intereses del
préstamos inicial para funcionamiento de $183.705.148, se determinó mediante la tabla
14 Cálculo del valor presente neto de la inversión:
Tabla 14. Cálculo del valor presente neto de la inversión. Fuente: Propia.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
FLUJO NETO DEL PERÍODO $ 166.242.049 -$ 97.404.240 $ 374.360.000 $ 38.066.250
VPN
FCN1/(1+i)¹ FCN2/(1+i)² FCN3/(1+i)³ FCN4/(1+i)4
166.242.049/(1+0,047) -97.404.240/(1+0,047)² 374.360.000/(1+0,047)³ 38.066.250/(1+0,047)4
$ 158.779.416 -$ 88.855.538 $ 326.174.041 $ 31.677.680
Ʃ VPN $ 427.775.599
Inversión inicial $ 183.705.148
VPN $ 244.070.451
Teniendo en cuenta el análisis anterior el VPN>0, por lo que la inversión inicial para
el proyecto es viable.
6.7.3 Tasa Interna de Retorno (TIR).
La tasa interna corresponde a la tasa de interés que genera la ganancia de la
inversión en el proyecto. En la tabla 15 Tasa interna de retorno se muestra el cálculo de
la TIR para el proyecto:
Tabla 15. Tasa interna de retorno del proyecto. Fuente: Propia.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
FLUJO NETO DEL
PERÍODO $166.242.049 -$97.404.240 $374.360.000 $38.066.250
VPN
FCN1/(1+i)¹ FCN2/(1+i)² FCN3/(1+i)³ FCN4/(1+i)4
166.242.049/(1+0,517) 97.404.240/(1+0,517)² 374.360.000/(1+0,517)³ 38.066.250/(1+0,517)4
$111.646.776 -$42.314.790 $107.191.645 $ 7.184.040
Ʃ VPN $ 183.707.671
Inversión inicial $ 183.705.148
VPN $ 2.523
TIR 51,72%
11
El proyecto es rentable para la inversión inicial teniendo en cuenta que la TIR de
51,72% es mayor a la tasa de costo de oportunidad del 4,7% ofrecida por el banco.
12
7 Estudio social y ambiental
7.1 Análisis y categorización de riesgos
En el Apéndice A. se encuentra la tabla del análisis PESTLE, en el que se identificó
cada uno de los factores que afectan el proyecto desde el entorno, considerando los
aspectos políticos, económicos, socios culturales, tecnológicos, legales. Como muy
negativos para el proyecto se definió el impacto que está generando actualmente la
pandemia del COVID-19 poniendo en riesgo la cancelación del proyecto o retrasos al
desarrollo del proyecto, la salud del equipo de trabajo por posibles contagios y las
afectaciones económicas normales por los cuidados que se deben tener. El aumento
del precio del dólar incide en el encarecimiento de algunos softwares que el proyecto
requiere para su desarrollo, además de la parálisis de actividades en algunos países
que en determinado puedan afectar la llegada de insumos importados necesarios para
el proyecto.
Sin embargo, ante la dificultad descrita de la pandemia, tiene una incidencia positiva
para el proyecto el uso de herramientas tecnológicas para el trabajo y la comunicación.
El aislamiento obligatorio que no permite la interacción en reuniones y comités se
puede reemplazar con el trabajo en casa y reuniones virtuales.
En el apéndice B. se muestra la matriz de riesgos ambientales del proyecto. Con
base en el análisis PESTLE, se seleccionaron nueve riesgos de diferentes aspectos
políticos, económicos, socio cultural, ambiental y legal con el fin de valorar su impacto y
probabilidad de ocurrencia; definiéndose además, cada uno de los planes de respuesta
y acción de tratamiento. Los riesgos identificados que pueden afectar el proyecto están
generados por las protestas y la pandemia del COVID-19, siendo la mitigación los
planes de respuesta.
7.2 Análisis ambiental del ciclo de vida del proyecto
13
Tabla 16. Flujo de entrada y salida del proyecto, balance ecológico. Fuente: propia.
PROYECTO
ELABORACIÓN DE UN PLAN PARA LA ENTREGA OPORTUNA Y COMPLETA DE LOS DISEÑOS Y LA
COORDINACIÓN DE DISEÑOS PARA UN EDIFICIO DE OFICINAS
ENTRADAS FASES SALIDAS
ELABORACIÓN DE ESTUDIOS,
DISEÑOS, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES
Agua
Trabajo de campo (estudio de suelos)
Vertimientos
Equipos inspección del suelo:
Combustible (gasolina)
Emisiones
Ruido
Transporte Equipos inspección
del suelo: Combustible
(gasolina)
Emisiones
Ruido
Agua
Trabajo de oficina
Vertimientos
Energía Calor
Computadores Residuos peligrosos y emisiones
Equipos de comunicación Residuos peligrosos y emisiones
Papel Residuos reutilizables
Tinta Residuos peligrosos
Escritorios y sillas Residuos reutilizables
Agua
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS,
DISEÑOS, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES
Vertimientos
Energía Calor
Computadores Residuos peligrosos y emisiones
Equipos de comunicación Residuos peligrosos y emisiones
Papel Residuos reutilizables
Tinta Residuos peligrosos
Escritorios y sillas Residuos reutilizables
Agua
IMPLEMENTACIÓN EN OBRA DE
ESTUDIOS, DISEÑOS, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES PARA
CONSTRUCCIÓN (NO INCLUYE
PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN)
Vertimientos
Energía Calor
Computadores Residuos peligrosos y emisiones
Equipos de comunicación Residuos peligrosos y emisiones
Papel Residuos reutilizables
Tinta Residuos peligrosos
Escritorios y sillas Residuos reutilizables
Computadores FIN DE LA VIDA ÚTIL
Residuos reutilizables, residuos
peligrosos
Papel Residuos reutilizables
14
Tinta Residuos peligrosos
Escritorios y sillas Residuos reutilizables
La tabla 16 Flujo de entrada y salida del proyecto, balance ecológico, muestra el
flujo de entradas y salidas del proyecto con su respectivo balance ecológico. Cada
insumo necesario para desarrollar el proyecto necesariamente genera un resultado que
genera un impacto al entorno.
Este análisis permite identificar las estrategias para definir la disposición final más
apropiada para todos los residuos que se generan. En todos los casos se seleccionarán
los gestores que se encargarán de llevar a cabo el reciclaje del papel y la disposición
final de aquellos residuos tecnológicos identificados como peligrosos. La reutilización de
equipos de computadores en otros proyectos es una alternativa para minimizar el
impacto al entorno; asimismo, el reciclaje del 100% del papel que se utilice será otra
importante estrategia que se implementará.
7.3 Responsabilidad social empresarial
La responsabilidad social empresarial de Constructora Bauen, está dirigida a
asegurar el cumplimiento de la normatividad vigente en Colombia y en la ciudad de
Bogotá en materia de medio ambiente, económico y social.
Desde el punto de vista ambiental se priorizará la reutilización de residuos, realizar
la adecuada disposición de residuos peligrosos y contaminantes, a través de la
contratación de agentes encargados y certificados para la gestión de estos residuos.
En materia social, se realizará campañas en materia laboral para garantizar la
igualdad laboral entre hombres y mujeres para que los dos géneros mantengan las
mismas oportunidades laborales. Se cumplirán todas las disposiciones legales para que
el personal acceda a todos los sistemas de seguridad social y pago de prestaciones. Se
dictará capacitación al personal para que redunde en mejoras de los productos que se
15
entregarán con el proyecto, además, en caso que el personal no siga vinculado al
proyecto pueda aplicar la calidad de su trabajo en otras organizaciones.
16
8 Gestión de la integración del proyecto
8.1 Acta de constitución del proyecto, registro de supuestos y restricciones
El acta de constitución autoriza la existencia del proyecto y otorga al director de
proyecto autoridad para el inicio de las actividades con los recursos necesarios de la
organización.
En la siguiente plantilla se encuentra el Acta de Constitución del Proyecto en la que
se incluye aspectos tan importantes como: la descripción del proyecto y del producto, la
definición del patrocinador del proyecto, los objetivos del proyecto en cuanto alcance,
tiempo, costo, calidad y satisfacción del cliente; cronograma y presupuesto inicial
estimado del proyecto, restricciones y supuestos de alto nivel, interesados iniciales,
riesgos de alto nivel, definición del director del proyecto, riesgos preliminares de alto
nivel y niveles de autoridad.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborada
por
Aprobada
por
Fecha Ajuste
01 Director
de
Proyecto
Gerente del
Proyecto
07/10/19
PROYECTO Entrega de los diseños coordinados para la construcción de un edificio de oficinas
NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR
Desarrolladores de Proyectos Inmobiliarios S.A.
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
El proyecto consiste en la entrega de los diseños coordinados para la construcción de un edificio de
oficinas.
La entrega inoportuna de los diseños, planos, especificaciones y coordinación de los planos por parte de
los diseñadores a la obra, generalmente causan reprocesos constructivos, sobrecostos al presupuesto y
atrasos al cronograma de obra.
17
Mediante un análisis de marco lógico se identificó el problema, se definieron las soluciones, acciones y
alternativas que se deben implementar, lo cual determina las bases para desarrollar el proyecto.
El proyecto incluye una serie de recursos de personal capacitado, equipos de oficina y software de última
generación que permitan el cumplimiento de sus objetivos. Se nombrará un director de proyectos quien
tendrá como función principal coordinar todos los recursos para que las diferentes actividades del
proyecto se realicen; además, de mantener una comunicación permanente con el patrocinador para que
facilite recibir todos sus requisitos y poder desarrollarlos.
El proyecto contempla una primera etapa que consiste en la elaboración de estudios de suelos y plan de
manejo de tránsito; diseños, especificaciones y planos de arquitectura y técnicos (estructura e
instalaciones), efectuando la selección de empresas de consultoría y diseño de reconocida experiencia
en el medio.
La coordinación de los diseños corresponde a la segunda etapa del proyecto, la cual consiste en efectuar
la revisión e integración de los diseños realizados por los diseñadores y consultores de la primera etapa.
Una empresa de consultoría se encargará de ejecutar esta labor a través de un equipo de trabajo
conformado por profesionales preparados y el uso de equipos de computador y herramientas informáticas
como AutoCAD y Revit, buscando detectar las inconsistencias, los conflictos, los errores, las omisiones y
redundancias de los diseños efectuados en la primera etapa, para luego ejecutar los ajustes necesarios a
todos los diseños y entregar los definitivos al constructor de la edificación.
Finalmente, la tercera etapa del proyecto consiste en proporcionar un profesional capacitado con los
recursos tecnológicos necesarios, computador y herramientas tecnológicas como AutoCAD y Revit para
que permanezca y acompañe al constructor durante la construcción de la edificación de oficinas,
debiendo verificar la aplicación de la coordinación de los diseños en la obra efectuando la
retroalimentación y ajustes con los diseñadores y la organización encargada de la coordinación. Esta
etapa será ejecutada por la empresa de consultoría encargada de realizar la coordinación de los diseños.
Todas las etapas contarán con personal idóneo para la realización de los diseños y su coordinación, así
como los hardware y software necesarios con características de última generación que garanticen un
resultado exitoso del proyecto.
2. DESCRIPCION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
El producto que entrega el proyecto se describe de la siguiente manera:
Estudios, diseños, especificaciones y planos de:
1. Estudio de suelos.
18
2. Estudios para el PMT.
3. Diseño arquitectónico.
4. Diseños técnicos: estructural e instalaciones.
Planos de coordinación:
1. Coordinación de diseños arquitectónicos a través del uso del programa de diseño REVIT.
2. Coordinación de diseños técnicos, estructural e instalaciones, a través del uso de programa de
diseño REVIT.
Coordinación de los diseños en la obra:
1. Seguimiento, verificación y retroalimentación a los planos coordinados para construcción.
2. Planos de cómo se construyó o planos record.
Con la programación general del proyecto y las reuniones de seguimiento semanales en los comités
técnicos de diseño se verificarán el avance de cada uno de los diseños con el fin de garantizar las
entregas en las fechas requeridas.
3. ANALISIS COSTO - BENEFICIO
COSTO BENEFICIOS
Costos preliminares
implementación proyecto
$ 1.250.865.000 Estimación preliminar de costos de
desmontes y demoliciones que se
pueden evitar durante la construcción.
$400.000.000
Estimación preliminar de costos por el
mayor tiempo que pueda generar los
reprocesos que se pueden evitar durante
la construcción.
$500.000.000
Estimación preliminar de costos por
entrega inoportuna a los propietarios de
las oficinas que se pueden evitar,
incluidas multas por incumplimiento.
$1.000.000.000
TOTAL $ 1.250.865.000 TOTAL (AHORRO QUE SE OBTIENE AL
IMPLEMENTAR EL PROYECTO)
$1.900.000.000
TIEMPO RECUPERACIÓN DE LOS COSTOS: EL PROYECTO SE DESARROLLA PARA EVITAR LOS SOBRECOSTOS
QUE SE PUEDEN GENERAR POR REPROCESOS, MAYOR TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LA OBRA Y SANCIONES POR
INCUMPLIMIENTOS EN LA ENTREGA A LOS COMPRADORES DE LAS OFICINAS; POR LO QUE SE ESTIMA EL TIEMPO DE
RECUPERACIÓN DURANTE LA CONSTRUCCIÓN DE LAS OBRAS.
19
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
CONCEPTO OBJETIVOS MÉTRICA INDICADOR DE
ÉXITO
1. ALCANCE Elaborar un plan para la
entrega de los diseños
coordinados para un edificio
de oficinas.
(Diseños entregados/Diseños
totales)x100
>100%
2. TIEMPO Entregar el proyecto en un
plazo de 18 meses.
(%programado/%ejecutado)x100 >90%
3. COSTO Garantizar que los costos del
proyecto no tengan
sobrecostos mayores al 10%
(Presupuesto
proyectado/Presupuesto
inicial)x100
<110%
4. CALIDAD Generar entregables
acordes con la necesidad y
requisitos del patrocinador,
constructor responsable y
contratistas.
(Diseños sin
observaciones/Diseños
totales)x100
>90%
5. SATISFACCIÓN DEL
CLIENTES
Garantizar la satisfacción de
los clientes con una
calificación por encima de 9
puntos sobre 10.
Calificación de 9 puntos sobre
10
>9
5. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
6. HITOS DEL PROYECTO.
HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
Reunión inicial con el patrocinador 8 de octubre de 2.019.
Reunión con los diseñadores o proyectistas 28 de octubre de 2.019.
Año
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Runión inicial con el patrocinador
Reunión inicial con los diseñadores y consultores
Elaboración de diseños y estudios
Entrega de diseños finales por cada diseñador y
consultor
Coordinación de diseños
Entrega de los diseños coordinados
Coordinación durante la construcción de la obra
Planos y modelo record
1 2 3Actividad
20
Reunión y revisión de seguimiento No.1 4 de diciembre de 2.019.
Reunión y revisión de seguimiento No. 2 16 de noviembre de 2.020.
Entrega de los diseños 10 de febrero de 2.021.
Reunión y revisión de seguimiento No. 1 (Coordinación diseños) 14 de junio de 2.021.
Reunión y revisión de seguimiento No. 2 (Coordinación diseños) 23 de diciembre de 2.021.
Entrega de los diseños coordinados 7 de febrero de 2.022.
7. RESTRICCIONES DE ALTO NIVEL: Se describen más adelante.
8. SUPUESTOS: Se describen más adelante.
9. PRINCIPALES RIESGOS DE ALTO NIVEL
Incumplimiento de los diseñadores en las entregas iniciales y de coordinación del proyecto.
Cambios de especificaciones trascendentales o de importancia en alguna especialidad del proyecto.
Presupuesto no disponible.
10. PRESUPUESTO PRELIMINAR
11. LISTA DE INTERESADOS CLAVES (STAKEHOLDERS)
NOMBRE ROL EN EL
PROYECTO
FASE DE MAYOR
INTERÉS
EXPECTATIVAS
PRINCIPALES
CLASIFICACIÓN
INTERNO /
EXTERNO
APOYO /
NEUTRAL /
OPOSITOR
Proyectos Patrocinador En todas Entrega de los Interno Apoyo
PRESUPUESTO PRELIMINAR
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO VR. PARCIAL
PERSONAL
Director de proyecto (parcial) 50% Mes 30 9.600.000 288.000.000
Consultores y diseñadores (incluye personal,
software y equipos)Mes 22,5 30.000.000 675.000.000
Organización para coordinación de diseños
(incluye personal, software y equipos)Mes 12 10.000.000 120.000.000
Total 1.083.000.000
Reserva de contingencia 10% 108.300.000
Total línea base 1.191.300.000
Reserva de gestión 5% 59.565.000
Total presupuesto 1.250.865.000
21
11. LISTA DE INTERESADOS CLAVES (STAKEHOLDERS)
NOMBRE ROL EN EL
PROYECTO
FASE DE MAYOR
INTERÉS
EXPECTATIVAS
PRINCIPALES
CLASIFICACIÓN
Inmobiliarios
S.A.S.
diseños en las
fechas pactadas.
Constructora
BAUEN S.A.S.
Constructor de la
edificación
En todas 1-Entrega de los
diseños en las
fachas pactadas
2- Entrega de los
diseños
coordinados en
las fechas del
cronograma.
Interno Apoyo
Contratistas de
instalaciones
Contratistas
encargados de
ejecutar las
instalaciones del
proyecto
Construcción 1-Entrega de los
diseños en las
fachas pactadas
2- Entrega de los
diseños
coordinados en
las fechas del
cronograma.
Externo Apoyo
12. NIVELES DE AUTORIDAD
ÁREA DE AUTORIDAD DESCRIPCIÓN DEL NIVEL DE AUTORIDAD
SOBRE LA
PROGRAMACIÓN
Patrocinador – Gerente de Proyectos
SOBRE LOS COSTOS Patrocinador – Director de Proyectos
SOBRE LA PARTE TÉCNICA Patrocinador – Director de Proyectos
SOBRE EL PERSONAL Director de Proyectos
SOBRE LAS DECISIONES
EN OBRA
Director de Proyectos – Contratista Coordinación Técnica – Coordinador
Técnico en obra
13. DESIGNACIÓN DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
NOMBRE RUBÉN DARÍO TAPASCO IBARRA NIVEL DE AUTORIDAD
REPORTA A PATROCINADOR. CONSULTA SIEMPRE AL
PATROCINADOR Y DECIDE SOBRE: EL ALCANCE, LOS COSTOS, EL
CRONOGRAMA, LA CALIDAD Y LOS
RECURSOS DEL PROYECTO.
SUPERVISA A CONTRATISTA COORDINACIÓN
TÉCNICA DISEÑADORES Y CONSULTORES.
14. APROBACIONES
22
CARGO FECHA FIRMA
PATROCINADOR 7/10/19
DIRECTOR DE PROYECTO 7/10/19
8.2 Registro de supuestos y restricciones
A continuación se describen los supuestos y restricciones del proyecto:
Supuestos:
1. Se mantendrá el recurso humano definido para dirigir el proyecto.
2. La organización entregará al líder o responsable del proyecto el software y
equipos necesarios solicitados inicialmente para el desarrollo del proyecto.
3. El proyecto contará con todos los recursos tanto humanos como de equipos
durante toda su ejecución.
4. No se cambiará ningún diseñador del proyecto.
5. Las especificaciones, requerimientos y necesidades del proyecto no se
cambiarán en el transcurso del proyecto.
Restricciones:
1. Falta de idoneidad del director de proyecto que sea seleccionado.
2. Incumplimiento por parte del patrocinador en la entrega de las necesidades o
requerimientos para el proyecto.
3. Demoras en la contratación de los diseñadores y consultores para la realización
de los diseños y la coordinación de los mismos.
4. Incumplimiento por parte de los proyectistas o diseñadores de las entregas
pactadas en la programación.
23
5. Uso de software y hardware inapropiado por parte de los diseñadores y
consultores para la realización de los diseños y su coordinación.
6. Selección de empresas de diseñadores y consultores no idóneos para la
elaboración de diseños y la coordinación.
7. Contratación de personal sin la suficiente formación.
8.3 Plan de gestión de beneficios
Los beneficios que se obtendrán después de finalizado el proyecto consideran que
lo afectarán positivamente en dos aspectos muy importantes como lo son el
cronograma y el costo del proyecto.
La tabla 17 Plan de gestión de beneficios, beneficio 1, indica los ahorros en dinero
que se estima tendrá la construcción de la obra después de implementado el proyecto,
debido a que se estima que no existirán sobrecostos por reprocesos en el caso que no
se implementara el proyecto.
Tabla 17. Plan de gestión de beneficios, beneficio 1. Fuente: Propia
BENEFICIO 1:
Disminución de los imprevistos y sobrecostos durante la construcción del edificio
de oficinas.
Beneficios objetivo No se generarán sobrecostos por reprocesos en la construcción de las obras
Alineación estratégica Realizar proyectos rentables para la organización y el cliente (patrocinador)
Plazo para obtener los
beneficios Inmediato: durante la construcción de las obras del proyecto
Dueño de los beneficios Patrocinador del proyecto
Métricas Se estima un valor de $400.000.000
Supuestos Debe implementarse completamente el proyecto planteado
Riesgos Ninguno
La tabla 18 Plan de gestión de beneficios, beneficio 2 indica los ahorros en costo
que se estima tendrá la construcción de la obra después de implementado el proyecto,
al cumplirse los tiempos de construcción de la obra y evitar los costos por mayores
tiempos de permanencia de los contratistas de construcción y el constructor.
24
Tabla 18. Plan de gestión de beneficios, beneficio 2. Fuente: Propia
BENEFICIO 2:
Disminución de los imprevistos por mayor tiempo de los contratistas y constructores
durante la construcción del edificio de oficinas.
Beneficios objetivo No se generarán mayores tiempos por reprocesos en la construcción de las obras
Alineación
estratégica Realizar proyectos cumpliendo el cronograma para la organización y el cliente (patrocinador)
Plazo para obtener
los beneficios Inmediato: durante la construcción de las obras del proyecto
Dueño de los
beneficios Patrocinador del proyecto
Métricas Se estima un valor de $500.000.000
Supuestos Debe implementarse completamente el proyecto planteado
Riesgos Ninguno
8.4 Plan de gestión de cambios
El plan de gestión de cambios del proyecto incluye el estudio de todas las solicitudes
de cambio que se presenten, revisarlas, aprobarlas y comunicar lo que se decida sobre
los entregables definidos, documentos y el plan para la dirección del proyecto.La
finalidad del plan de gestión de cambios es definir los cambios que son sujeto de incluir
en el documento del plan, los pasos a seguir y los responsables encargados de aprobar
o rechazar.
8.4.1. Proceso de control de cambios.
El proceso de control y aprobación de cambios se efectúa a través del diagrama de
flujo que se muestra en la figura 7 Flujo de control de cambios.
Solicitud
de cambio
Identificación
del cambio
Entregable
25
Sí
No
Sí
No
Figura 7. Flujo de control de cambios. Fuente propia.
1. Solicitud del cambio: La solicitud de cambio podrá ser generada por los
diseñadores del proyecto, el patrocinador, el gerente del proyecto, director de la
construcción de las obras o el profesional de coordinación de diseño en la obra.
2. Identificación del cambio: La plena identificación y conocimiento del cambio
debe ser analizado por el patrocinador, el gerente del proyecto y el profesional de
coordinación de diseño en la obra.
3. Entregable: Sólo se analizarán solicitudes de cambio que correspondan con
cambios de diseño o especificación. Luego deberá evaluarse su impacto en el
cronograma y el costo del proyecto.
4. Análisis del sobrecosto: Si el proyecto, ante la solicitud del cambio incurre en
un sobrecosto mayor al 5% de la línea base del costo se rechaza. Si no presenta
ninguna modificación del costo, deberá analizarse el impacto en el cronograma.
Sobrecosto
> 5%?
Variación
cronograma
>15 días?
Se
rechaza
Se
rechaza
Aprobado
Fin
26
5. Análisis del cronograma: Si el cambio del entregable no genera un sobrecosto
pero sí una modificación al cronograma mayor a 15 días se rechaza. En el caso que
no genere sobrecosto y la modificación al cronograma sea menor a 15 días se
aprueba.
8.4.2. Comité de control de cambios.
El comité de control de cambios está conformado por el patrocinador, el director de
proyectos y el profesional de coordinación de diseños ubicado en la construcción de la
edificación. Las reuniones para evaluar las solicitudes de cambio que se presenten se
realizarán semanalmente en el comité de diseños, siendo las solicitudes de cambio uno
de los puntos importantes que deben ser atendidos en la agenda.
En la tabla 19 Rol, responsabilidad y autoridad del comité de solicitud de cambios,
se define los roles, la responsabilidad y la autoridad de cada uno de los integrantes del
comité de control de cambios.
Tabla 19. Rol, responsabilidad y autoridad del comité de solicitud de cambios. Fuente: Propia.
Rol Responsabilidad Autoridad
Patrocinador
1. Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio sobre los
entregables que sean presentados por el Gerente del
Proyecto.
2. Realizar las solicitudes de cambio sobre los entregables
que considere necesario para el beneficio del proyecto.
3. Analizar la viabilidad de las solicitudes de cambio que se
generen sobre los entregables.
4. Analizar los impactos cualquier solicitud de cambio de
los entregables pueda generar sobre el cronograma y la
línea base de costo del proyecto.
Decide
27
Gerente del proyecto
1. Realizar y presentar al patrocinador las solicitudes de
cambio sobre los entregables que considere necesario
para el beneficio del proyecto.
2. Analizar previamente los impactos que cualquier
solicitud de cambio de los entregables pueda generar
sobre el cronograma y la línea base de costos antes de
presentarlo al patrocinador.
3. Divulga los resultados obtenidos en el comité de
solicitudes de cambio.
Tiene voz y
voto
Profesional de Coordinación en la obra
1. Realizar y presentar al Gerente de Proyectos las
solicitudes de cambio sobre los entregables que considere
necesario para el beneficio del proyecto.
2. Elabora y presenta al Gerente de Proyectos los
impactos que cualquier solicitud de cambio de los
entregables pueda generar sobre el cronograma y la línea
base de costos antes de presentarlo al patrocinador.
3. Analiza para presentar al Gerente de Proyectos, la
viabilidad y conveniencia técnica para el proyecto de las
solicitudes de cambio de los entregables del proyecto.
Tiene voz y
voto
8.4.3. Formato de control de cambios.
En la figura 8 Formato de control de cambios se muestra el documento en el cual se
debe registrar de una manera clara las solicitudes de cambio que surjan durante el
desarrollo del proyecto. En este documento se debe incluir la descripción del cambio
solicitado, con las justificaciones correspondientes a los impactos que se generarían en
el cronograma y línea base del costo del proyecto. El patrocinador es el responsable de
aprobar o rechazar. En dicho documento deberán firmar los integrantes del comité de
solicitud de cambio.
PROYECTO ENTREGA DE LOS DISEÑOS COORDINADOS PARA EL PROYECTO EDIFICIO DE OFICINAS
SOLICITUD CONTROL DE CAMBIOS SOBRE LOS ENTREGABLES
CONSECUTIVO No.
FECHA SOLICITUD
28
NOMBRE DEL SOLICITANTE
CARGO
DESCRIPCIÓN DE LA SOLICITUD DE CAMBIO:
LA SOLICITUD DE CAMBIO TIENE IMPACTO EN LA LÍNEA BASE DEL COSTO? SÍ
NO
EN CASO DE RESPUESTA SÍ, JUSTIFICAR
LA SOLICITUD DE CAMBIO TIENE IMPACTO EN LA LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA? SÍ
NO
EN CASO DE RESPUESTA SÍ, JUSTIFICAR
APROBACIÓN POR PARTE DEL PATROCINADOR SÍ
NO
FECHA APROBACIÓN
FIRMA
FIRMA
PATROCINADOR EL PROYECTO
GERENTE DEL PROYECTO
FIRMA
PROFESIONAL COORDINACIÓN DISEÑO EN OBRA
Figura 8. Formato del control de cambios. Fuente: propia.
29
9 Gestión de los interesados
Siendo que los interesados pueden afectar, ser afectados y tener expectativas en el
proyecto; es necesario que desde el inicio del proyecto sean identificados y analizados
para determinar si impactan en menor o mayor medida los objetivos del proyecto. La
satisfacción de los interesados influye también en el éxito del proyecto.
El proyecto será desarrollado por diferentes organizaciones y personas que
aportarán sus conocimientos, experiencia y fuerza de trabajo para obtener un producto
de excelente calidad, en los tiempos requeridos y cumpliendo con la línea base de los
costos estimados y así poder satisfacer las expectativas que tiene otro grupo de
interesados.
El plan de gestión de los interesados implementará herramientas que permitan
realizar una identificación adecuada de las organizaciones y personas que formarán
parte del proyecto, el análisis de su involucramiento, las estrategias para mantenerlos
en posiciones favorables al proyecto y poder realizar el seguimiento de los mismos
durante la planeación y ejecución del proyecto.
9.1 Registro de los interesados
9.1.1 Identificación preliminar.
Tomando como base el acta de constitución del proyecto y el plan para la dirección
del proyecto, el gerente o director del proyecto se encarga de determinar el listado de
los interesados, que pueden ser agrupaciones, organizaciones o personas.
La tabla 20 Lista de interesados, identifica a ocho grupos, organizaciones y/o
personas interesados en el proyecto, identificando información importante como el rol
que tiene cada interesado en el proyecto, su nivel de apoyo y su ubicación en el
proyecto.
30
Tabla 20. Lista de interesados. Fuente: Propia.
LISTA DE INTERESADOS
IDENTIFICACIÓN CLASIFICACIÓN
Código Nombre Empresa/Puesto Localización Rol en el
proyecto
Dato de
contacto
Nivel
de
apoyo
Interno/Externo
I1 Gerente del
patrocinador Patrocinador Bogotá D.C.
Representante
del
patrocinador
del proyecto
NA Alto Interno
I2 Director de obra y
residentes
Constructora
BAUEN
S.A.S./Ingenieros
responsables de
la construcción
Bogotá D.C.
Constructor
general de la
edificación
NA Alto Externo
I3
Director
encargado de la
coordinación de
los diseños
Director
encargado de la
coordinación de
los diseños
Bogotá D.C.
Responsable
de gestionar la
entrega de los
diseños por
parte de los
proyectistas y
de realizar la
coordinación
de todos los
diseños
NA Alto Interno
I4
Consultores y
diseñadores de
arquitectura y
especialidades
Ingenieros
proyectistas Bogotá D.C.
Responsables
de entregar
todos los
diseños del
proyecto
NA Medio Interno
I5
Profesional de
coordinación en
obra
Residente de
coordinación en
obra
Bogotá D.C.
Responsable
de realizar la
revisión y
ajustes de los
diseños y su
coordinación
en la obra
NA Alto Interno
I6 Subcontratistas y
proveedores
Subcontratistas y
proveedores Bogotá D.C.
Responsables
de realizar la
construcción
de cada una
NA Medio Externo
31
de las
actividades
que
conforman el
proyecto
I7 Compradores de
las oficinas
Propietarios
oficinas Bogotá D.C.
Propietarios
de las oficinas
a construirse
NA Bajo Externo
I8 Gerente o director
del proyecto
Gerencia del
proyecto Bogotá D.C.
Responsable
para que el
proyecto se
ejecute
NA Alto Interno
9.1.2 Categorización de interesados.
Mediante la herramienta de matriz de poder/interés se realizar la categorización de
cada uno de los interesados identificados, los cuales se muestran en la figura 1 Matriz
Poder/Interés. En dicha matriz se determinan las siguientes categorías:
1. Trabajar para el interesado: Los interesados I1, I3 e I8.
2. Trabajar con ellos: Los interesados I2, I4 e I5.
3. Mantener informado: Los interesados I6 e I7.
Figura 9. Matriz poder/Interés. Fuente: Propia
9.1.3 Matriz de registro de interesados.
En el apéndice C. Matriz de registro de los interesados, muestra a los ocho grupos,
organizaciones y/o personas de interesados del proyecto. En la matriz se identifican, se
evalúan y se clasifican cada uno de los interesados, permitiendo visualizar para cada
caso información importante como su rol, los requisitos, las expectativas, fases del
proyecto de mayor interés y su poder e interés en el proyecto.
9.2 Plan de involucramiento de los interesados
Después de finalizado el proceso de la identificación de los interesados, a través de
la matriz de registro de interesados, se debe efectuar la planificación del
I6 I1
I7 I3
I8
I2
I4
I5
PO
CO
PO
DER
POCO INTERÉS
MATRIZ PODER INTERÉS
INTERÉS MUCHO INTERÉS
PO
DER
MU
CH
O P
OD
ER
33
involucramiento de los interesados, lo cual se logra a través del uso de las siguientes
herramientas:
1. La matriz de involucramiento.
2. Análisis causa raíz.
3. Matriz de estrategias.
9.2.1 Matriz de evaluación de involucramiento.
Se realiza la evaluación de involucramiento de los ocho interesados del proyecto con
el fin de determinar el nivel de aceptación o rechazo entre ellos. Se ubican en los cuatro
niveles de desconocedor, reticente, neutral, de apoyo o líder; con una letra A en rojo su
participación actual y con la letra D en azul su participación deseada; como se muestra
en la tabla 2 Matriz de evaluación de involucramiento:
Tabla 21. Matriz de evaluación de involucramiento. Fuente: Propia.
De los ocho interesados, tres de ellos (I2, I6 e I7) se encuentran en la condición
actual como neutrales y se busca ubicarlos en una posición deseada de apoyo. El
interesado I1 está en una condición de apoyo actual y se considera conveniente tenerlo
en posición deseada como líder. Los interesados I3, I4, I5 y I8 es necesario que
permanezcan en sus posiciones actual y deseada como líder en el proyecto.
DESCONOCEDOR RETICENTE NEUTRAL DE APOYO LÍDER
Código Nombre
I1 Gerente del patrocinador A D
I2 Director de obra y residentes A D
I3Director encargado de la coordinación de
los diseñosAD
I4Consultores y diseñadores de arquitectura
y especialidadesAD
I5 Profesional de coordinación en obra AD
I6 Subcontratistas y proveedores A D
I7 Compradores de las oficinas A D
I8 Gerente o director del proyecto AD
INTERESADOS
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INVOLUCRAMIENTO
34
9.2.2 Análisis de causa raíz.
Con base en la matriz de involucramiento de interesados, a continuación se efectúa
el análisis de causa raíz para determinar las razones por las cuales actualmente los
interesados se encuentran en cada una de sus posiciones:
1. I1 Gerente del patrocinador
Figura 10. Análisis causa raíz I1 gerente patrocinado. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se definen dos causas por la que los
interesados I1 se encuentra en posición actual de apoyo.
2. I2 Director de obra y residentes
El director de diseños no consideró
importante la asistencia del gerente
del patrocinador a los comités
No se ha compartido la agenda de los
comités de diseño debido
La agenda de los comités la maneja el
director de diseños
Gerente del
patrocinador
Informa que no participará de los comités de
diseños y coordinación que se realicen
No se tuvo en cuenta en el agendamiento de los
comités de diseño y coordinación
35
Figura 11. Análisis causa raíz I2 Director obra y residentes. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se definen dos causas por la que los
interesados I2 se encuentren neutrales.
3. I3 Director de coordinación de diseños
Figura 12. Análisis causa raíz I3 Director de diseños. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se define una causa por la que el interesado
I3 se encuentre sea líder con observaciones en sus funciones.
4. I4 Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades
Director de obra y
residentes
No están de acuerdo con la implementación de la
coordinación de diseños en la obra
Desconocen el software que se implementará para
la coordinación de los diseños
Nadie les ha informado sobre el
funcionamiento del software
No están capacitados para
implementar el software durante la
construcción de la obra
Director encargado de
coordinar diseños
Como líder de una de la fase del proyecto, no ha
elaborado el plan de trabajo de su área
Desconoce el cronograma general del proyecto
36
Figura 13. Análisis causa raíz I4 Consultores y diseñadores. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se define una causa por la que el interesado
I4 se encuentre sea líder con observaciones en sus funciones.
5. I5 Profesional de coordinación en obra
Figura 14. Análisis causa raíz I5 Profesional coordinación diseños obra. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se define una causa por la que el interesado
I5 se encuentre sea líder con observaciones en sus funciones.
Consultores y
diseñadores del
proyecto
Como líderes del proyecto, no entregan los
diseños y la coordinación de los mismos en las
fechas requeridas en el cronograma
En los comités no se está realizando el
seguimiento a las fechas del cronograma
No está asistiendo a los
comités de diseño
Profesional de
coordinación de diseños
en obra
Como líder en el proyecto, no revisa
oportunamente los diseños coordinados en la obra
para confirmar su aplicación
Los planos coordinados le están llegando tarde
para revisar y aplicarlos a la construcción
37
6. I6 Profesional de coordinación en obra
Figura 15. Análisis causa raíz I6 subcontratistas y proveedores. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se define tres causas por la que el interesado
I6 se encuentre como neutral.
7. I7 Compradores de las oficinas
Figura 16. Análisis causa raíz I7 compradores de las oficinas. Fuente: propia.
Nadie les informó que el proyecto
tendría la implementación de
coordinación de diseño con software
especializado
Subcontratistas y
proveedores
No están aplicando los diseños coordinados en la
construcción de la obra
Han recibido los planos pero desonocen cómo
aplicar la información en las actividades de la obra
No tienen un profesional idóneo para
aplicar correctamente la información
recibida en las actividades de la obra
No poseen el software indicado que
les permita visualizar la información
Compradores de las
oficinas
No manifiestan interés en la información de
diseños y coordinación que está manejando la obra
No se les ha informado sobre la
necesidad de la interacción entre los
diseños generales y de la obra
No tienen acceso a los diseños
generales de la obra No tienen comunicación con la parte
técnica de ejecución del proyecto
No generan inquietudes sobre la interacción de los
diseños generales del proyecto y el diseño de sus
oficinas
38
Mediante la técnica análisis causa raíz se define tres causas por la que el interesado
I7 se encuentre como neutral.
8. I8 Gerente o director del proyecto
Figura 17. Análisis causa raíz I8 gerente o director del proyecto. Fuente: Propia.
Mediante la técnica análisis causa raíz se define tres causas por la que el interesado
I8 se encuentre como líder.
9.2.3 Matriz de estrategias.
Definidas las causas raíz del lugar que ocupan actualmente los interesados del
proyectos, a continuación se definen cada una de las estrategias para ellos con el fin de
llevarlos a la posición deseada que favorece al proyecto para llevarlo al éxito. En la
tabla 3 Matriz de estrategias de los interesados, se definen las estrategias para ubicar
en la posición deseada a los interesados el proyecto y mantener como líderes aquellos
que ya los son.
Tabla 22. Matriz de estrategias de los interesados. Fuente: Propia.
Gerente o director del
proyecto
Como uno de los líderes del proyecto, gestiona
comités, reuniones y realiza seguimiento a los
avances del proyecto
Es su responsabilidad garantizar el cumplimiento
de los requisitos y objetivos del proyecto
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
INTERESADOS SITUACIÓN
ACTUAL
RAZONES SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
DESEADA
ESTRATEGIAS PARA
ALCANZAR LA SITUACIÓN
DESEADA
Código Nombre
I1 Gerente del
patrocinador De apoyo
El director de diseños no
consideró importante la
asistencia del gerente
del patrocinador a los
comités Líder
El gerente del proyecto en los
comités deberá enfatizar sobre la
importancia de la participación,
intervención, criterio y concepto
del patrocinador en los comités.
La agenda de los
comités la maneja el
director de diseños
La agenda de los comités en las
que deba participar el
patrocinador deberá manejarla el
gerente del proyecto.
I2 Director de obra
y residentes Neutral
Nadie les ha informado
sobre el funcionamiento
del software
De apoyo
El gerente de proyectos deberá
realizar reunión para informar
sobre el uso del software de
coordinación.
No están capacitados
para implementar el
software durante la
construcción de la obra
Se realizará la capacitación de
los residentes de la construcción
sobre el manejo del software.
Se suministrará a la obra los el
hardware y software para que
puedan aplicar la coordinación a
la construcción.
I3
Director
encargado de la
coordinación de
los diseños
Líder
Desconoce el
cronograma general del
proyecto
Líder
El director del proyecto divulgará
el cronograma general de
realización del proyecto.
I4
Consultores y
diseñadores de
arquitectura y
especialidades
Líder
En los comités no se
está realizando el
seguimiento a las fechas
del cronograma
Líder
El gerente de proyectos exigirá al
director de diseños y
coordinación incluir en la agenda
de los comités técnicos un punto
para el seguimiento al
cronograma.
I5
Profesional de
coordinación en
obra
Líder No está asistiendo a los
comités de diseño Líder
El profesional de coordinación en
obra deberá asistir a todos los
comités de diseño y llevar las
dudas que se le presenten.
40
I6 Subcontratistas y
proveedores Neutral
No tienen un profesional
idóneo para aplicar
correctamente la
información recibida en
las actividades de la
obra
De apoyo
Vincular en su equipo de trabajo
un profesional idóneo que
conozca las herramientas y
software para la coordinación de
diseños en obra
No poseen el software
indicado que les permita
visualizar la información
Adquirir el software indicado para
aplicarlo en la coordinación de los
diseños en la obra
Nadie les informó que el
proyecto tendría la
implementación de
coordinación de diseño
con software
especializado
Incluir en los pliegos de
condiciones del proceso
precontractual la responsabilidad
de implementar software para la
coordinación de diseños
I7 Compradores de
las oficinas Neutral
No se les ha informado
sobre la necesidad de la
interacción entre los
diseños generales y de
la obra
De apoyo
Informar a la dirección comercial
la necesidad que interactúe con
el equipo del diseño del proyecto.
No tienen acceso a los
diseños generales de la
obra
A través del equipo de la
dirección comercial compartir
toda la información de los
diseños
No tienen comunicación
con la parte técnica de
ejecución del proyecto
Efectuar reuniones periódicas
entre los compradores y el equipo
de diseño que desarrolla el
proyecto para capacitar sobre los
diseños que se elaboran.
I8
Gerente o
director del
proyecto
Líder
Es su responsabilidad
garantizar el
cumplimiento de los
requisitos y objetivos del
proyecto
Líder
Deberá participar de todos los
comités de diseño y con el
patrocinador del proyecto.
Deberá hacer seguimiento en los
comités semanales de diseños
del alcance, cronograma, costos
y calidad del proyecto; así como
de los requisitos y levantar el acta
correspondiente para divulgación
a los interesados clave.
41
10 Gestión del alcance del proyecto
10.1 Plan de gestión del alcance
El plan de gestión del alcance determina cómo se definirá, validará y controlará el
alcance requerido para el proyecto. Con respecto a la definición del alcance del
proyecto se incluye el uso de las herramientas: matriz de trazabilidad de requisitos, el
enunciado del alcance, elaboración de la estructura de desglose de trabajo (EDT) y el
diccionario de la EDT.
La validación del alcance del proyecto se efectuará a través de un acta mediante la
cual se verifique el cumplimiento los requisitos para cada entregable del proyecto. El
control se realizará periódicamente mediante la presentación de informes por cada
diseñador y coordinador de diseños y la celebración de comités semanales en los que
participarán el director del proyecto y cada uno de los responsables de los entregables.
En estas reuniones se discutirán temas como: el contenido y calidad de los diseños
elaborados a la fecha de corte, estado del cronograma, estado de los costos.
10.2 Plan y matriz de trazabilidad de requisitos
En el apéndice D. Matriz de trazabilidad de requisitos, se identifican los requisitos
que deben contener los entregables del proyecto, con información tan importante como
el estado, los criterios de aceptación y el interesado dueño del requisito.
10.3 Enunciado del alcance
En el apéndice E. Enunciado del alcance, se incluye la descripción del alcance del
proyecto, cada uno de los entregables del proyecto y sus criterios de aceptación;
además, de las exclusiones del proyecto.
42
10.4 Estructura de desglose de trabajo (EDT)
En la figura 18 EDT del proyecto. se presenta la estructura de desglose de trabajo,
con un desarrollo hasta un tercer nivel, en el cual se definen cada uno de los
entregables del proyecto.
Figura 18 EDT del proyecto. Fuente: Propia.
10.5 Diccionario de la EDT
En el apéndice F. Diccionario de la EDT, se especifica toda la información relevante
de los entregables del proyecto.
ID 1.1 ID 1.2 ID 1.3 ID 1.4
ID 1.3.1 ID 1.3.2
ID 1.1.1 ID 1.1.5 ID 1.2.1 ID 1.2.4
ID 1.1.2 ID 1.1.6 ID 1.2.2 ID 1.2.5
ID 1.1.3 ID 1.1.7 ID 1.2.3 ID 1.2.6
ID 1.1.4 ID 1.1.8
Administración del
proyecto
1. PROYECTO: ENTREGA DE LOS DISEÑOS
COORDINADOS PARA EL PROYECTO EDIFICIO
DE OFICINAS
EDT - ESTRUCTURA DESGLOSADA DE
TRABAJO
Coordinación diseño
instalaciones
hidrosanitarias
Coordinación diseño
instalaciones seguridad y
control
Coordinación de los
diseños en obra
Planos de Construcción
Coordinados ajustados
Planos
record
Planos de
coordinación
Coordinación diseño
arquitectónico
Coordinación diseño
instalaciones red contra
incendio
Coordinación diseño
estructual
Coordinación diseño
instalaciones eléctricas
Diseño
arquitectónico
Diseño estructural
Diseños y estudios del
Proyecto
Diseño
instalaciones red
contra incendio
Diseño
instalaciones
eléctricas
Diseño
instalaciones
seguridad y control
Diseño
instalaciones
hidrosanitarias
Estudio de PMT
Estudio de suelos
43
11. Gestión del cronograma del proyecto
11.1 Plan de gestión del cronograma
Las actividades del cronograma se definen a partir del último nivel de la EDT,
teniéndose especial cuidado al definir el nombre de cada una de ellas mediante el uso
de verbos en infinitivo.
La duración de cada una de las actividades se determina mediante el uso del
Método PERT, el cual, para cada actividad a partir de un conjunto de tres duraciones,
una optimista, una esperada y otra pesimista se puede obtener bajo este procedimiento.
La fórmula para obtener la duración es la siguiente:
PERT = (DO+4DE+DP)/6
En este momento del proceso es importante definir las actividades precedentes y
sucesoras para cada actividad, de esta forma se define el paso previo para secuenciar
las actividades.
Posteriormente se define la secuencia de las actividades a través del diagrama de
red. Efectuando esta herramienta es posible definir la duración del proyecto, conocer la
ruta crítica del proyecto y las holguras libres y totales para las actividades si se
requieren.
Completada la anterior información es posible construir la línea base de nuestro
cronograma implementando un software de computador específico, para nuestro el
Microsoft Project, el cual permitirá obtener informes y ejercer un control sobre el
cronograma.
El gerente o director de proyecto es el responsable de realizar el control del
cronograma, realizando el seguimiento a la ruta crítica, determinando atrasos que
44
puedan afectar la duración del proyecto. Este seguimiento debe ser periódico con el fin
de que le permita tomar acciones oportunas para minimizar o eliminar los atrasos que
pueda presentar el avance del cronograma.
11.2 Listado de actividades con análisis PERT
La técnica utilizada para el cálculo de las duraciones optimista, esperado y pesimista
se efectuó a través del uso del juicio de expertos para cada una de las actividades. La
tabla 19 Listado de actividades con análisis PERT muestra las duraciones de cada una
de las actividades basados con el análisis correspondiente.
Tabla 23. Listado de actividades con análisis PERT. Fuente: Propia.
N
o.
Actividad Predecesora
s
Duración
optimista
Duració
n
esperad
a
Duración
pesimista PERT
ID Nombre
1
2 1
3 1.1.1.1
Elaborar informe resultado ensayos de
laboratorio estudio de suelos 2 20 30 40 30
4 1.1.1.2 Elaborar informe final estudio de suelos 3 20 30 35 29
5 1.1.2.1 Elaborar informe final estudio de PMT 2 15 25 35 25
6 1.1.2.2 Tramitar aprobación del estudio del PMT 5 20 30 40 30
7 1.1.3.1
Elaborar especificaciones Diseño
Arquitectónico 2 30 45 55 44
8 1.1.3.1 Elaborar planos Diseño Arquitectónico 7 20 30 38 30
9 1.1.4.1
Elaborar especificaciones Diseño
Estructural 4,8 20 30 35 29
10 1.1.4.2 Elaborar planos Diseño Estructural 9 20 25 30 25
11 1.1.5.1
Elaborar especificaciones Diseño
Hidrosanitario 8 30 40 50 40
12 1.1.5.2 Elaborar planos Diseño Hidrosanitario 11 20 25 35 26
13 1.1.6.1
Elaborar especificaciones Diseño red
contra incendio 8 30 40 52 40
14 1.1.6.2 Elaborar planos Diseño red contra incendio 13 20 25 38 26
15 1.1.7.1
Elaborar especificaciones Diseño
instalaciones eléctricas 8,12,14 30 40 55 41
45
16 1.1.7.2
Elaborar planos Diseño instalaciones
eléctricas 15 20 25 42 27
17 1.1.8.1
Elaborar especificaciones Diseño
instalaciones seguridad y control 16 30 40 50 40
18 1.1.8.2
Elaborar planos Diseño instalaciones
seguridad y control 17 20 25 40 27
19 6,10,18
20 19
21 1.2.1.1 Elaborar Modelo - Diseño Arquitectónico 20 30 40 50 40
22 1.2.1.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño
Arquitectónico 21 15 20 26 20
23 1.2.2.1 Elaborar Modelo - Diseño estructural 22 30 40 44 39
24 1.2.2.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño
estructural 23 15 20 26 20
25 1.2.3.1 Elaborar Modelo - Diseño hidrosanitario 24 30 40 50 40
26 1.2.3.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño
hidrosanitario 25 15 20 28 21
27 1.2.4.1
Elaborar Modelo - Diseño red contra
incendio 24 30 40 45 39
28 1.2.4.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño red
contra incendio 27 15 20 26 20
29 1.2.5.1
Elaborar Modelo - Diseño instalaciones
eléctricas 28 30 40 45 39
30 1.2.5.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño
instalaciones eléctricas 29 15 20 26 20
31 1.2.6.1
Elaborar Modelo - Diseño instalaciones
seguridad y control 28 30 40 46 39
32 1.2.6.2
Elaborar Planos Coordinación - Diseño
instalaciones seguridad y control 31 15 20 30 21
33 26,30,32 0 0 0 0
34 33 0 0 0 0
35 1.3.1.1
Realizar ajustes a planos de coordinación
para planos de construcción 34 20 30 38 30
36 1.3.1.2 Aprobar planos de construcción 35 15 20 30 21
37 1.3.2.1 Elaborar planos record 36 30 45 55 44
38 1.3.2.2 Revisar planos record 37 15 22 35 23
11.3 Diagrama de red del proyecto
46
En el apéndice G. Diagrama de red del proyecto, se muestran todas las actividades
del proyecto diagramados, en el cual se aprecia todas las actividades con sus
duraciones, precedencias, duración total y ruta crítica del proyecto. Según el diagrama,
la duración del proyecto es de 631 días y la ruta crítica está definida por las actividades
Nos. 1, 2, 7,8, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 19 ,20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 31, 32, 34, 35, 36,
37, 38 FIN.
11.4 Línea base del cronograma
La figura 19 Cronograma del proyecto en Microsoft Project, muestra la línea base del
cronograma del proyecto en un software especial, Microsoft Project, para nuestro caso
particular. A partir del diagrama de red, de la definición de las actividades, su secuencia
y duraciones, se incorpora al software mencionado. Con una fecha de inicio del 7 de
octubre de 2.019 y una duración de 631 días, el proyecto finalizará el día 9 de marzo de
2.022.
47
Figura 19. Cronograma del proyecto en Microsoft Project. Fuente: Propia
11.5 Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas – Nivelación de recursos
Con la inclusión de los recursos al cronograma en Project del proyecto, se detecta
una sobre asignación de los recursos inicialmente estimados. El recurso sobre asignado
es el dibujante de coordinación de las instalaciones, en este caso se tiene considerado
uno solo. En la figura 20 sobreasignación de recursos, se muestra la estimación de
costos con la sobre asignación:
48
Figura 20. Sobreasignación de recursos. Fuente: Propia.
49
Las sobreasignaciones se resolvieron a través de la contratación de un técnico para
ocupar el cargo de dibujante de coordinación de instalaciones 2. En cuanto a
implicaciones no se generaron ni en mayor costo ni tiempo de ejecución de las
actividades, como se puede observar a continuación en la línea base del costo:
Figura 21. Ajuste por reasignación de recursos. Fuente: Propia.
50
12 Gestión de costos del proyecto
12.1 Plan de gestión de costos
En este aparte se define la manera cómo se planifica la forma de estimar, realizar la
gestión, determinar el presupuesto y realizar el seguimiento y control de este.
La estimación del costo del costo del proyecto se efectuará a partir de las
actividades del cronograma base ya definido, asignando los recursos y el valor a cada
una de las actividades de este cronograma. Con esta información consignada en
software de Microsoft Project facilita la determinación de los costos del proyecto. En
este punto es importante considerar la inclusión de la reserva de contingencia y así
definir el costo del proyecto base.
Obtenido el costo del proyecto base, a través de un juicio racional se contempla la
reserva de gestión para así calcular el valor del presupuesto base del proyecto.
La estimación por orden de magnitud para la evaluación de los costos se define en
el rango de exactitud entre -5% y +15%.
12.2 Estimación de costos en MS Project
El resultado del costo del proyecto se presenta a continuación. En este costo se está
considerando la reserva de contingencia que actualmente se estimó en $50.000.000,
sin generar ningún tipo de mayor tiempo para el proyecto. El valor total del costo
estimado asciende a $1.096.916.250. Este valor difiere del presupuesto preliminar en
razón a que no se tuvo en cuenta inicialmente el costo de los subcontratos de diseño
para cada una de las especialidades.
51
Figura 22. Línea base de costos del proyecto. Fuente: Propia
12.3 Estimación ascendente y determinación del presupuesto
Haciendo uso de la estimación ascendente, partiendo de los costos por actividad y
posteriormente obteniendo los costos de paquete de trabajo. De allí podemos
determinar los costos de las cuentas de control. Después de se suma las cuentas de
control para determinar el costo de la EDT y sumando la reserva de contingencia se
puede definir los costos del proyecto. Finalmente, con este costo del proyecto más la
reserva de gestión se obtiene el valor del presupuesto.
52
En la tabla 24 Presupuesto del proyecto, se muestra cada una de las actividades
que conforman el último nivel de la EDT. Se definen tres cuentas de control.
La primera cuenta de control de los costos del proyecto está integrada por todos los
estudios, diseños, especificaciones y planos de todas las especialidades del proyecto.
La cuenta de control CC2 incluye los costos de la modelación del proyecto en BIM y
REVIT y la elaboración de los planos de coordinación. La tercera cuenta de control CC3
incluye los costos de la coordinación en obra y los costos del seguimiento realizado por
la Gerencia del Proyecto.
Se estima una reserva de contingencia por $50.000.000 y una reserva de gestión
equivalente a un 7% de la línea base del costo del proyecto. El valor total del
presupuesto está estimado en $1.173.700.388.
Tabla 24. Presupuesto del Proyecto. Fuente: Propia.
Cuenta
de
control
Paquete
de
trabajo
ID
actividad Actividad
Costo por
actividad
Costo por
paquete de
trabajo
Costo por
cuenta de
control
CC1
1.1.1 1.1.1.1
Elaborar informe resultado
ensayos de laboratorio
estudio de suelos $ 21.000.000 $ 70.000.000
$ 685.000.000
1.1.1.2
Elaborar informe final estudio
de suelos $ 49.000.000
1.1.2 1.1.2.1
Elaborar informe final estudio
de PMT $ 20.000.000 $ 25.000.000
1.1.2.2
Trámitar aprobación del
estudio del PMT $ 5.000.000
1.1.3 1.1.3.1
Elaborar especificaciones
Diseño Arquitectónico $ 77.000.000 $ 110.000.000
1.1.3.1
Elaborar planos Diseño
Arquitectónico $ 33.000.000
1.1.4 1.1.4.1
Elaborar especificaciones
Diseño Estructural $ 84.000.000 $ 120.000.000
1.1.4.2
Elaborar planos Diseño
Estructural $ 36.000.000
1.1.5 1.1.5.1 Elaborar especificaciones $ 56.000.000 $ 80.000.000
53
Diseño Hidrosanitario
1.1.5.2
Elaborar planos Diseño
Hidrosanitario $ 24.000.000
1.1.6 1.1.6.1
Elaborar especificaciones
Diseño red contra incendio $ 49.000.000 $ 70.000.000
1.1.6.2
Elaborar planos Diseño red
contra incendio $ 21.000.000
1.1.7 1.1.7.1
Elaborar especificaciones
Diseño instalaciones
eléctricas $ 84.000.000 $ 120.000.000
1.1.7.2
Elaborar planos Diseño
instalaciones eléctricas $ 36.000.000
1.1.8 1.1.8.1
Elaborar especificaciones
Diseño instalaciones
seguridad y control $ 63.000.000 $ 90.000.000
1.1.8.2
Elaborar planos Diseño
instalaciones seguridad y
control $ 27.000.000
CC2
1.2.1
1.2.1.1
Elaborar Modelo - Diseño
Arquitectónico $ 20.300.000
$ 27.600.000
$ 180.950.000
1.2.1.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
Arquitectónico $ 7.300.000
1.2.2
1.2.2.1
Elaborar Modelo - Diseño
estructural $ 23.530.000
$ 30.830.000
1.2.2.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
estructural $ 7.300.000
1.2.3
1.2.3.1
Elaborar Modelo - Diseño
hidrosanitario $ 23.925.000
$ 29.940.000
1.2.3.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
hidrosanitario $ 6.015.000
1.2.4
1.2.4.1
Elaborar Modelo - Diseño red
contra incendio $ 23.530.000
$ 30.830.000
1.2.4.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño red
contra incendio $ 7.300.000
1.2.5 1.2.5.1
Elaborar Modelo - Diseño
instalaciones eléctricas $ 23.530.000 $ 30.830.000
54
1.2.5.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
instalaciones eléctricas $ 7.300.000
1.2.6
1.2.6.1
Elaborar Modelo - Diseño
instalaciones seguridad y
control $ 23.530.000
$ 30.920.000
1.2.6.2
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
instalaciones seguridad y
control $ 7.390.000
CC3
1.3.1 1.3.1.1
Realizar ajustes a planos de
coordinación para planos de
construcción $ 17.500.000 $ 23.370.000
$ 180.966.250
1.3.1.2
Aprobar planos de
construcción $ 5.870.000
1.3.2 1.3.2.1 Elaborar planos record $ 23.080.000
$ 41.490.000 1.3.2.2 Revisar planos record $ 18.410.000
1.4 1.4.1
Control de diseños y de
coordinación $ 109.468.750 $ 116.106.250
1.4.2
Control de la coordinación en
obra $ 6.637.500
Sumatoria de cuentas de control $ 1.046.916.250
Reserva de contingencia $ 50.000.000
Línea base de costos $ 1.096.916.250
Reserva de gestión (7% línea
base de costos) $ 76.784.138
PRESUPUESTO $ 1.173.700.388
55
13 Gestión de los recursos del proyecto
13.1 Plan de gestión de los recursos
El Plan de Gestión de los Recursos es importante porque se define las pautas para
la asignación y utilización debida de todos los recursos físicos y de equipo que se
necesitan para obtener como resultado un proyecto exitoso. También es importante
porque esta área del conocimiento permite conocer realmente los medios a través de
los cuales el proyecto se ejecuta y materializa, con la ayuda del conocimiento de las
otras áreas.
El valor para el proyecto que actualmente se está desarrollando en la
especialización es que implementando el aprendizaje que se adquiere lograr hacer una
gestión de recursos eficiente para lograr el objetivo del proyecto, con su adecuado uso.
Visión
Con la implementación del Plan de Gestión de los Recursos en el proyecto se busca
determinar los recursos de equipo y físicos necesarios para poder ejecutar el proyecto.
El objetivo principal del proyecto en desarrollo busca a través definir un plan que
permita entregar oportunamente los diseños de un proyecto de construcción a tiempo
para evitar mayores tiempos y sobrecostos en la materialización de la construcción de
una edificación. En este plan es necesario contar con un recurso humano (de equipo)
altamente capacitado, con excelente formación y experiencia en el campo, de los que
se debe definir su participación en la duración del proyecto. Asimismo, este equipo
debe contar con los medios o recursos físicos necesarios que ayuden a obtener el
objetivo del proyecto.
Requerimientos
56
Todos los proyectos se hacen posible tras la vinculación de los recursos físicos y de
equipo para ejecutarlo. Sin una oportuna gestión de los recursos, el proyecto no se
logra.
Entre los aspectos que hacen necesario la Gestión de los Recursos del Proyecto
pueden ser:
1. La oportunidad de los recursos físicos del proyecto según el cronograma de
actividades.
2. El cumplimiento del cronograma y del costo del proyecto.
3. Los recursos de equipo administran los recursos físicos y hacen posible el
desarrollo del proyecto, así como el cumplimiento del cronograma y el costo.
4. Un recurso humano bien formado, altamente capacitado y con experiencia
pueden garantizar el cumplimiento de la calidad del proyecto según se haya
solicitado.
Beneficios esperados
Una debida Gestión de los Recursos pueden generar al proyecto y a la organización
los siguientes beneficios:
1. Permite el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
2. Permite realizar la finalización del proyecto de manera exitosa.
3. Los recursos debidamente gestionados permiten la entrega del proyecto a
tiempo y sin sobre costos. Los recursos físicos y de equipo deben estar a tiempo
en el proyecto para no generar retrasos.
4. La gestión oportuna de los recursos puede generar mayor rentabilidad al
proyecto, a su propietario, a quien lo ejecuta y a quienes participan en él.
5. Una gestión adecuada de los recursos del proyecto ayuda a tomar decisiones
oportunamente que se pueden traducir en obtener un mejor resultado del
proyecto y a prevenir riesgos de que no se cumpla el proyecto.
57
6. Un equipo humano altamente formado, competitivo, con experiencia y con logros
para la Organización.
Estrategia
1. Con base en las tutorías y la bibliografía existente elaborar el Plan de Gestión de
los Recursos para el proyecto en desarrollo.
2. Desarrollar los pasos del proceso aplicado al proyecto en estudio, con sus
entradas, herramientas y técnicas y salidas.
3. Mantener clara la importancia de adquirir los recursos para el desarrollo del
proyecto a tiempo.
4. Utilizar las herramientas y sistemas necesarios para desarrollar el trabajo.
Objetivos del Plan de Gestión de los Recursos
1. Definir la forma de estimar, adquirir, gestionar y controlar los recursos físicos y
desarrollar y dirigir los recursos del equipo en el desarrollo del proyecto del
curso.
Alcance del Plan de Gestión de los Recursos
1. Evaluar los recursos de infraestructura, materiales y equipos que se requieren
para el desarrollo del proyecto en desarrollo. Así también, evaluar el personal
calificado y no calificado para que con los recursos físicos se pueda desarrollar el
proyecto.
2. Determinar las cantidades y duración de los recursos de equipo y algunos de
físicos requeridos para el desarrollo del proyecto.
3. Programar los recursos físicos y de equipo en toda la duración del proyecto en
desarrollo.
4. Definir los tiempos necesarios para la llegada de los recursos físicos y de equipo
para el proyecto.
58
Entregas
1. Listado de los recursos físicos y humanos estimados para el desarrollo del
proyecto.
2. Cantidad y duración de los recursos necesarios en el tiempo desde el inicio hasta
el fin del proyecto.
3. Programación de los recursos de equipo y físicos para que su llegada sea
oportuna para el desarrollo del proyecto.
4. Actividades para el desarrollo y dirección del equipo.
Medidas
1. Medida del cumplimiento de la llegada de los recursos físicos y de equipo del
proyecto.
2. Medidas del desempeño del equipo del proyecto, cumplimiento de metas.
Exclusiones
1. No se aceptará el uso de equipos de computador que tengan memoria RAM
menor a 16 Gb ni un disco duro inferior a 1 Tera.
2. No se aceptará programas de AutoCAD y Revit en versiones inferiores a 2.018.
Restricciones
Las restricciones que se pueden presentar son las siguientes:
1. Dificultad para encontrar el personal calificado para desarrollar las actividades
del proyecto.
2. Dificultad para encontrar los softwares necesarios para el desarrollo del proyecto.
3. Incumplimiento en la entrega de la información de entrada por parte de los
diseñadores del proyecto en desarrollo.
59
Supuestos
Entrega de los diseños, planos y especificaciones a tiempo por parte de los
proyectistas de la construcción.
Disponibilidad de personal calificado para desarrollar el proyecto.
Disponibilidad de equipos y softwares suficientes para el desarrollo del proyecto.
Factores Críticos de Éxito
Se definen como factores críticos de éxito los siguientes:
Entrega oportuna de los diseños, planos y especificaciones por parte de los
distintos proyectistas del proyecto, insumo necesario para el desarrollo del
proyecto.
Consecución del equipo debidamente formado, con conocimiento y experiencia
sobre los trabajos a desarrollar en el proyecto.
Clasificación de los involucrados
Tabla 25. Lista de Interesados. Fuente: Propia.
LISTA DE INTERESADOS CLAVES (STAKEHOLDERS)
NOMBRE ROL EN EL
PROYECTO
FASE DE MAYOR
INTERÉS
EXPECTATIVAS
PRINCIPALES
CLASIFICACIÓN
INTERNO /
EXTERNO
APOYO /
NEUTRAL /
OPOSITOR
Propietario
de proyecto
Patrocinador En todas Entrega de los diseños
en las fechas pactadas.
Externo Apoyo
Constructora
BAUEN
Constructor de
la edificación
En todas 1-Entrega de los diseños
en las fachas pactadas
2- Entrega de los
diseños coordinados en
las fechas del
cronograma.
Interno Apoyo
Contratistas
de
Contratistas
encargados de
Construcción 1-Entrega de los diseños
en las fachas pactadas
Externo Apoyo
60
LISTA DE INTERESADOS CLAVES (STAKEHOLDERS)
NOMBRE ROL EN EL
PROYECTO
FASE DE MAYOR
INTERÉS
EXPECTATIVAS
PRINCIPALES
CLASIFICACIÓN
instalaciones ejecutar las
instalaciones
del proyecto
2- Entrega de los
diseños coordinados en
las fechas del
cronograma.
Diseñadores Proyectistas
de las
especialidades
Diseño y
Construcción
1 – Entregar sus
proyectos a tiempo.
Externo Apoyo
Organigrama funcional del Plan de Gestión de Recursos - Roles
Figura 23. Organigrama funcional. Fuente: Propia.
Responsabilidades
Patrocinador: Debe definir los responsables de la realización de la Coordinación
Técnica de Diseños y de los diseños de todas las disciplinas del proyecto.
Jefe Dpto. Coordinación Diseños
Director del Proyecto
Subcontratista
Coordinación Diseños
Coordinador de Diseños
de la Obra
Coordinador Diseños
Estructurales Coordinador Diseños
Arquitectónicos
Coordinador Diseños
de Redes
Diseñador
Estructural
Diseñador
Arquitectura Diseñador
Hidrosanitario Diseñador
Eléctrico
Diseñador
Sistema HVAC
61
Jefe Departamento Coordinación Diseños: Da autoridad al Director de Proyectos
para realizar el proyecto en curso. Se encarga de apoyar en la consecución y
asignación de recursos para la realización del proyecto.
Director del Proyecto: Es el responsable de articular las funciones realizadas por el
Subcontratista de Diseños y la Coordinación de Diseños en la obra.
Responde porque el proyecto se ejecute en los tiempos establecidos.
Garantiza que el proyecto se ejecute cumpliendo el costo del proyecto.
Vela porque las actividades que forman parte del alcance del proyecto se efectúen bajo
los estándares de calidad definidos.
Desarrolla y dirige al equipo de trabajo.
Subcontratista Coordinación de Diseños: Es responsable de realizar la
coordinación de todos los diseños del proyecto elaborados por cada uno de los
proyectistas o diseñadores. Elabora los planos de coordinación para construcción en
obra a partir de los diseños entregados por los proyectistas.
Coordinador de los Diseños en Obra: Es el responsable de revisar en obra los
diseños coordinados entregados por el Subcontratista de Coordinación de Diseños.
Efectúa observaciones y retroalimenta los diseños coordinados que recibe.
Elabora cronograma de entregas de diseños y de coordinación de diseños que deben
entregar los proyectistas o diseñadores y el subcontratista de coordinación de diseños.
Distribuye los diseños y la coordinación de diseños a los contratistas encargados de
realizar la construcción del proyecto.
13.2 Estimación de los recursos
En la figura 24 Estructura desglosada de recursos, se presenta la estructura de
desglose de recursos del proyecto que incluye el equipo de trabajo y recursos físicos.
Figura 24. Estructura Desglosada de Recursos. Fuente: Propia.
133
(1) Software diseño hidráulico
(1) Software diseño eléctrico
(1) Software diseño sistemas
especiales
(41) Papelería
(18) Resma de papel
(23) Rollos pliego planos
(110) RECURSOS FÍSICOS
(4) Maquinaria y equipo
(1) Equipos de campo para
estudio de suelos
(1) Equipos en laboratorio para
ensayo de materiales
(2) Camioneta
(65) Tecnología
(20) Computador
(11) Impresora
(8) Plotter(5) Arquitectos
(1) Ing. Estructural
(2) Ing. Hidráulico
(1) Ing. Eléctrico
(1) Ing. Electrónico
(1) Laboratorista
(1) Técnico de
campo Tránsito
(7) Dibujante
(23) EQUIPO DE TRABAJO
(12) Personal profesional (9) Personal técnico (2) Personal operativo
(1) Ing. De suelos
(1) Ing. De Tránsito
(2) Operarios de campo(1) Software diseño hidráulico
(1) Software diseño estructural
(11) Software Autocad
(9) Software REVIT
(1) Software suelos
EDR - ESTRUCTURA DESGLOSADA DE RECURSOS
(133) PROYECTO: ELABORACIÓN DE UN PLAN PARA LA
ENTREGA OPORTUNA Y COMPLETA DE LOS DISEÑOS Y LA
COORDINACIÓN DE DISEÑOS PARA UN EDIFICIO DE OFICINAS
13.3 Asignación de Recursos
En el apéndice H Asignación de los recursos, se aprecia cada uno de los recursos
de contratistas, personal, equipos de cómputo, software y herramientas de oficina.
13.4 Calendario de Recursos
En la figura 25 Calendario de los recursos, se muestra los períodos de tiempo en los
cuales se requiere cada uno de los de personal, equipos, software y materiales para
desarrollar el proyecto.
Figura 25 Calendario de recursos. Fuente: Propia.
13.5 Plan de capacitación y desarrollo del equipo
13.5.1 Plan de capacitación.
Tabla 26 Plan de Capacitación del Equipo de Trabajo. Fuente: Propia.
Fecha Nombre de la
capacitación
Dirigida
por Dirigida a Duración Costos
4/03/2020
Conocimientos
en software
REVIT.
Externo Equipo profesional: arquitectos e
ingenieros 10 horas $ 1.000.000
19/03/2020 Trabajo en
equipo Externo
Todo el equipo de trabajo:
director de proyecto, arquitectos,
ingenieros, operativos
6 horas $ 600.000
Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr.
Diseñadores
Ingeniería para el estudio de suelos[1]
Asesoría Estudio PMT[1]
Diseñador de Arquitectura[1]
Diseñador Estructural[1]
Diseñador Hidrosanitario[1]
Diseñador RCI[1]
Diseñador instalaciones eléctricas[1]
Diseñador instalaciones de seguridad y control[1]
Personal de coordinación diseños
Arquitecto Coordinación Estructura-Arquitectura
Dibujante Coordinación Estructura-Arquitectura
Arquitecto 1 Coordinación instalaciones
Dibujante Coordinación instalaciones 1
Arquitecto 2 Coordinación instalaciones
Dibujante Coordinación Instalaciones 2
Profesional de Coordinación en obra
Gerente de Proyectos
Equipos, software, papelería
Computadores
Licencias de AutoCad y Revit
Impresoras y ploters
Papelería para impresión
2019 2020 2021 2022Nombres de los recursos
Período
64
26/03/2020 Comunicación
asertiva Externo
Todo el equipo de trabajo:
director de proyecto, arquitectos,
ingenieros, operativos
6 horas $ 600.000
3/04/2020 Manejo de
conflictos Externo
Todo el equipo de trabajo:
director de proyecto, arquitectos,
ingenieros, operativos
6 horas $ 600.000
3/04/2020 Inteligencia
emocional Externo
Todo el equipo de trabajo:
director de proyecto, arquitectos,
ingenieros, operativos
6 horas $ 600.000
17/04/2020 Manejo eficiente
del tiempo Externo
Todo el equipo de trabajo:
director de proyecto, arquitectos,
ingenieros, operativos
6 horas $ 600.000
65
La tabla 27 Plan de capacitación del equipo de trabajo, muestra las fechas, el
nombre de la capacitación, a quién se dirige, la duración y los costos de cada una de
ellas.
13.5.2 Desarrollo del equipo.
1. Recompensas
El plan de recompensas que se implementarán en el desarrollo del proyecto son las
siguientes:
1. Capacitaciones de interés particular para cada uno de los empleados:
Durante el desarrollo del proyecto se dará a cada uno de los empleados una
opción para escoger sobre una capacitación de su interés buscando fortalecer su
formación como profesional.
2. Selección de empleado del mes: Según el desempeño de cada uno de los
funcionarios que integran el proyecto, al final del mes se seleccionará uno de
ellos con el fin de que sea nombrado como empleado del mes. Además, se dará
un bono de $500.000.
3. Tiempo libre para su disfrute: El último viernes de cada mes todo el personal
que integra el proyecto tendrá una tarde libre después de la 1:00 p.m., tiempo
que podrá utilizarlo en la actividad que requiera desarrollar con su familia o
personal.
4. Almuerzo de incentivo por su trabajo: Una vez al mes se realizará un
almuerzo con todo el equipo de trabajo, con el fin de permitir una socialización
entre los integrantes del proyecto.
5. Vinculación a sistema de pólizas: Todo el personal profesional será vinculado
al sistema general de pólizas para el seguro de vida durante la ejecución del
proyecto.
2. Evaluación de desempeño
66
Todo el personal que forma parte del desarrollo del proyecto será evaluado por su
jefe inmediato.
Los aspectos para evaluar serán los siguientes:
1. Competencia: Tendrá una incidencia en la calificación total de 25 puntos sobre
100.
2. Trabajo en equipo: Tendrá una incidencia en la calificación total de 25 puntos
sobre 100.
3. Comunicación asertiva: Tendrá una incidencia en la calificación total de 25
puntos sobre 100.
4. Compromiso con las políticas de la empresa: Tendrá una incidencia en la
calificación total de 25 puntos sobre 100.
El puntaje de los cuatro aspectos anteriores suma los 100 de la calificación total.
Adicionalmente en la evaluación de desempeño, el evaluador deberá evidenciar
cuáles son las fortalezas y los aspectos por mejorar del funcionario evaluado.
En caso de que alguno de los aspectos calificables obtenga un puntaje menor a 15,
el evaluador deberá proponer una capacitación extraordinaria para el funcionario
evaluado, distinta a las establecidas en el plan de capacitación del numeral 13.5.1.
67
14 Gestión de comunicaciones del proyecto
14.1 Plan de gestión de las comunicaciones
Buscando la eficiencia en el flujo de la información del proyecto, entre los
interesados se definirán las estrategias de comunicación, la regulación y configuración
de los canales de comunicación, los protocolos de comunicación y finalmente la matriz
de comunicaciones del proyecto.
14.1.1 Canales de comunicación.
1. Cálculo de los canales potenciales de comunicación
Las interacciones comunicativas entre los interesados se logran a través de los
canales de comunicación que se pueden determinar de acuerdo con la siguiente
ecuación:
𝑁𝑜. 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑛 ∗𝑛 − 1
2
Desarrollando la anterior expresión:
𝑁𝑜. 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 8 ∗8 − 1
2
Reemplazando en la ecuación 1 la cantidad de interesados identificados en el
proyecto de 8, se obtiene que el número de canales potenciales es de 28.
La topología potencial de los 28 posibles canales de comunicación es el siguiente:
68
Figura 26. Topología canales de comunicación posibles. Fuente: Propia
2. Canales de comunicación regulados.
Los canales de comunicación regulados que se aceptan para que la información se
pueda transmitir de manera adecuada son 13, los cuales se describen a continuación:
1. Canal de comunicación 1 Gerente del patrocinador (I1) y Compradores de
las oficinas (I7):
La comunicación con los compradores de las oficinas se realizará únicamente a
través del Gerente del Patrocinador del proyecto.
2. Canal de comunicación 2 Gerente del patrocinador (I1) y Gerente del
proyecto (I8):
El interlocutor entre el Gerente del Patrocinador y el equipo que desarrolla el
proyecto, será el Gerente de Proyectos como único canal, con el fin de evitar
transmisión de información a través de otros canales.
I1
I2
I5
I3 I7
I4 I6
I8
1234567
8
9
1011
1213
1415
1617
18
19
20
21
22
23
2425
26 27
28
69
3. Canal de comunicación 3 Gerente de proyectos (I8) y Director de obra y
Residentes (I2):
Canal necesario para retroalimentación de la información a nivel de coordinación de
cronogramas de obra y diseños.
4. Canal de comunicación 4 Gerente de proyectos (I8) y Director de Diseños
(I3):
Canal necesario para retroalimentación de la información a nivel de coordinación de
cronogramas de obra y diseños.
5. Canal de comunicación 5 Gerente de proyectos (I8) y Consultores y
diseñadores de arquitectura y especialidades (I4):
Canal necesario para transmitir información de tipo técnico del proyecto y de
cronograma de diseños.
6. Canal de comunicación 6 Gerente de proyectos (I8) y Subcontratistas y
proveedores (I6):
Canal necesario para el intercambio de información técnica y de cronograma del
proyecto.
7. Canal de comunicación 7 Director de obra y residentes (I2) y Profesional de
coordinación en obra (I5):
Canal necesario para el intercambio de la información técnica para los ajustes que
se deban coordinar en diseños durante el acompañamiento del proyecto en la
construcción de la obra.
70
8. Canal de comunicación 8 Director de obra y residentes (I2) y
Subcontratistas y proveedores (I6):
Canal necesario que facilita la llegada de la información de los diseños al ejecutor
final.
9. Canal de comunicación 9 Director de obra y residentes (I2) y Director
encargado de la coordinación de los diseños (I3):
Canal que se define para transmitir la información técnica de diseños y de
cronogramas de diseño y construcción de las obras.
10. Canal de comunicación 10 Director encargado de la coordinación de los
diseños (I3) y Profesional de coordinación en obra (I5):
Canal de interacción necesario para agilizar entrega de los diseños coordinados
directo a la construcción del proyecto.
11. Canal de comunicación 11 Director encargado de la coordinación de los
diseños (I3) y Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades
(I4):
Canal de interacción importante para el proyecto mediante el cual el director
encargado de los diseños informa sobre las necesidades de diseño del proyecto a cada
proyectista.
12. Canal de comunicación 12 Consultores y diseñadores de arquitectura y
especialidades (I4) y Profesional de coordinación en obra (I5):
71
Canal de interacción que permite el flujo de información entre los diseñadores y el
profesional de coordinación en obra para la aclaración de dudas que surjan durante la
construcción de las obras.
13. Canal de comunicación 13 Subcontratistas y proveedores (I6) y Profesional
de coordinación en obra (I5):
Canal que permite transmitir información a través del profesional de coordinación
proveniente de los diseñadores, el coordinador de diseños hacia los constructores de
las diferentes especialidades del proyecto.
En la figura 27 Topología canales de comunicación regulados, se muestra la gráfica
con la topología de canal de comunicación regulada con la codificación de cada canal,
de acuerdo con la descripción anterior:
Figura 27. Topología canales de comunicación regulados. Fuente: Propia.
14.1.2 Sistemas de información de las comunicaciones.
I1 I7
I8
I2 I5
I3
I4 I6
12
3
45
6
7
8
9
10
1112
13
72
En la tabla 27 Configuración de los canales de comunicación, se muestra los
diferentes canales regulados definidos entre los interesados, la información que se
transmitirá entre ellos, el método, la tecnología, la frecuencia y tiempos de respuesta.
Tabla 27 Configuración de los canales de comunicación. Fuente: Propia.
Canal Emisor Información Método Tecnología Frecuencia Tiempo
de respuesta
Receptor
1
Gerente del patrocinador (I1)
Planos de las oficinas Especificaciones oficinas
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Compradores de las oficinas (I7)
2
Gerente del proyecto (I8)
Informe cronograma Informe de presupuesto Informe del alcance Informe de riesgos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Gerente del patrocinador (I1)
3
Director de obra y Residentes (I2)
Informes de avance de la construcción
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Gerente de proyectos (I8)
4 Director de Diseños (I3):
Informe de cronograma Informe de presupuesto Informe del alcance Planos Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Gerente de proyectos (I8)
5
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
Informe de cronograma para cada especialidad
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Gerente de proyectos (I8)
6
Subcontratistas y proveedores (I6)
Documentos técnicos para aprobación
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días Gerente de proyectos (I8)
7
Profesional de coordinación en obra (I5)
Planos coordinados para construcción Inquietudes y observaciones sobre los planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Director de obra y residentes (I2)
8
Director de obra y residentes (I2)
Revisión de planos y diseños
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Subcontratistas y proveedores (I6)
9
Director de obra y residentes (I2)
Planos de coordinación Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Director encargado de la coordinación de los
73
diseños (I3)
10
Director encargado de la coordinación de los diseños (I3)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
11
Director encargado de la coordinación de los diseños (I3)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
12
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
13
Subcontratistas y proveedores (I6)
Planos Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
14.1.3 Diagramas de flujo.
A continuación se muestran los protocolos de comunicación para cada uno de los
canales de comunicación:
Canal 1:
74
Figura 28. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 1. Fuente: Propia.
Canal 2:
Figura 29. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 2. Fuente: Propia.
Supuestos: Restricciones
El comprador realizar observaciones en
menos de tres días
El comprador acepta la información
Los interesados cuentan con internet
Los interesados tienen correo electrónicoLos interesados cuentan con programas para
observar los planos
Las respuestas a la información debe darse a
los tres días de recibida
Canal 01
Gerente patrocinador envía por correo
electrónico la información a los compradores
El comprador recibe la información
El comprador realizar observaciones en
menos de tres días
El gerente de patrocinador debe dar
respuesta tres días después
Supuestos: Restricciones
Los interesados cuentan con internet Las respuestas a la información debe darse a
los tres días de recibidaLos interesados tienen correo electrónicoLos interesados cuentan con programas para
observar los planos
Canal 02
Gerente proyecto envía por correo electrónico la
información a gerente patrocinador
El gerente patrocinador recibe la
información
El gerente patrocinador realizar
observaciones en menos de tres días
El gerente patrocinador realizar
observaciones en menos de tres días
El gerente de proyecto debe dar respuesta
tres días después
El gerente patrocinador acepta la información
75
Canal 3:
Figura 30. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 3. Fuente: Propia.
Canal 4:
Figura 31. Diagrama de flujo. Canal de comunicación 4. Fuente: Propia.
Supuestos: Restricciones
Los interesados cuentan con internet Las respuestas a la información debe darse a
los tres días de recibidaLos interesados tienen correo electrónicoLos interesados cuentan con programas para
observar los planos
Canal 03
Director de obra envía por correo electrónico la
información a gerente de proyectos
El gerente de proyectos recibe la
información
El gerente de proyectos realizar
observaciones en menos de tres días
El gerente de proyectos realizar
observaciones en menos de tres días
El Director de obra debe dar respuesta tres
días después
El gerente de proyectos acepta la información
Supuestos: Restricciones
Los interesados cuentan con internet Las respuestas a la información debe darse a
los tres días de recibidaLos interesados tienen correo electrónicoLos interesados cuentan con programas para
observar los planos
Canal 04
Director de diseños envía por correo electrónico
la información a gerente de proyectos
El gerente de proyectos recibe la
información
El gerente de proyectos realizar
observaciones en menos de tres días
El gerente de proyectos realizar
observaciones en menos de tres días
El Director de diseños debe dar respuesta
tres días después
El gerente de proyectos acepta la información
76
14.1.4 Matriz de comunicaciones.
En la tabla 28 Matriz de comunicaciones, se muestra la matriz final de las
comunicaciones para los trece canales regulados entre los interesados del proyecto
incluyendo los supuestos y las restricciones.
Tabla 28 Matriz de comunicaciones. Fuente: Propia.
Canal
Emisor Información Método Tecnolo
gía Frecuen
cia
Tiempo de
respuesta
Receptor
1 Gerente del patrocinador (I1)
Planos de las oficinas Especificaciones oficinas
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Compradores de las oficinas (I7)
2 Gerente del proyecto (I8)
Informe cronograma Informe de presupuesto Informe del alcance Informe de riesgos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Gerente del patrocinador (I1)
3 Director de obra y Residentes (I2)
Informes de avance de la construcción
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Gerente de proyectos (I8)
4 Director de Diseños (I3):
Informe de cronograma Informe de presupuesto Informe del alcance Planos Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Gerente de proyectos (I8)
5
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
Informe de cronograma para cada especialidad
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Gerente de proyectos (I8)
6 Subcontratistas y proveedores (I6)
Documentos técnicos para aprobación
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Gerente de proyectos (I8)
7 Profesional de coordinación en obra (I5)
Planos coordinados para construcción Inquietudes y observaciones sobre los planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Director de obra y residentes (I2)
8 Director de obra y residentes (I2)
Revisión de planos y diseños
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Subcontratistas y proveedores (I6)
77
9 Director de obra y residentes (I2)
Planos de coordinación Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Director encargado de la coordinación de los diseños (I3)
10 Director encargado de la coordinación de los diseños (I3)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
11 Director encargado de la coordinación de los diseños (I3)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
12
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades (I4)
Diseños de especialidades Planos
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
13 Subcontratistas y proveedores (I6)
Planos Especificaciones
Interactiva Redes y computación social
Correo electrónico
Semanal Tres días
Profesional de coordinación en obra (I5)
Supuestos: Restricciones
Los interesados cuentan con internet
Las respuestas a la información debe darse a los tres días de recibida
Los interesados tienen correo electrónico
14.1.5 Estrategia de comunicaciones.
Las estrategias de comunicación se basan en las necesidades o requerimientos de
información que los interesados involucrados buscan o desean satisfacer.
En la tabla 29 Identificación de la información, se identifica la necesidad de la
información para cada uno de los interesados. El proyecto cuenta con ocho interesados,
cada uno con sus intereses particulares de información y necesidades en cuanto a la
información que deben conocer del proyecto.
Tabla 29 Identificación de la información. Fuente: Propia.
IDENTIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Código Nombre Necesidades y requisitos de la información
78
I1 Gerente del patrocinador
1. Informe escrito de avance del cronograma del proyecto semanal.
2. Informe escrito de avance de la línea base del presupuesto del
proyecto quincenal.
3. Registro de incidentes del proyecto mensual.
4. Informe de riesgos del proyecto quincenal.
5. Informe de la calidad del proyecto mensual.
I2 Director de obra y residentes
1. Informe escrito de avance del cronograma del proyecto semanal.
2. Planos
3. Especificaciones
I3 Director encargado de la
coordinación de los diseños
1. Informe escrito de avance del cronograma del proyecto semanal.
2. Informe escrito de avance de la línea base del presupuesto del
proyecto quincenal.
3. Registro de incidentes del proyecto mensual.
4. Informe de riesgos del proyecto quincenal.
5. Informe de avance de la elaboración de los diseños y la coordinación
de los diseños semanal.
6. Planos
7. Especificaciones.
8. Planos coordinados.
I4 Consultores y diseñadores de
arquitectura y especialidades
1. Informe semanal escrito de avance del cronograma de obra de cada
especialidad.
I5 Profesional de coordinación en
obra
1. Informe semanal escrito de avance del cronograma del proyecto.
2. Informe semanal escrito de avance de la revisión y coordinación de
los diseños en obra.
I6 Subcontratistas y proveedores
1. Planos.
2. Especificaciones.
3. Planos coordinados.
I7 Compradores de las oficinas 1. Planos de las nuevas oficinas.
2. Especificaciones de las nuevas oficinas.
79
I8 Gerente de Proyectos
1. Cronograma del proyecto.
2. Costos y presupuesto del proyecto.
3. Plan de integración del proyecto.
4. Informes de avance del cronograma del proyecto.
5. Informes de seguimiento a los costos y presupuesto del proyecto.
6. Planos.
7. Especificaciones.
8. Planos coordinados.
80
15 Gestión de la calidad del proyecto
15.1 Planificación de la calidad
15.1.1. Política de calidad del proyecto.
La política de calidad del proyecto entrega de los diseños coordinados para el
proyecto edificio de oficinas es la satisfacción de los requerimientos de los clientes
externos e internos, dando cumplimiento al cronograma y los costos del proyecto a
través productos con altos estándares de calidad con un equipo humano competente y
motivado.
15.1.2. Objetivos de calidad del proyecto.
1. Satisfacer los requerimientos del patrocinador y los interesados del proyecto en
un 100%, durante el desarrollo del proyecto.
2. Generar entregables de excelente calidad con el cumplimiento de los requisitos
en un 100%, durante el desarrollo del proyecto.
3. Cumplir con el cronograma del proyecto, aceptándose una desviación máxima
del 5%, durante y al final de la entrega del proyecto.
4. Cumplir con el presupuesto del proyecto, aceptándose una deviación máxima del
5%, durante y al finalizar el proyecto.
5. Mantener un equipo humano de trabajo debidamente formado con calificaciones
superiores al 80% en su desempeño y motivado, durante el desarrollo del proyecto.
15.1.3. Especificaciones técnicas del proyecto y los entregables (estándares
de calidad).
1. Normatividad y reglamentación aplicable al proyecto y a sus entregables y
requisitos técnicos.
81
En la tabla 30 Normatividad y reglamentación aplicable al proyecto y a sus
entregables se incluye los documentos que son la referencia para el desarrollo del
proyecto que debe tomarse como referencia para la realización de los diseños:
Tabla 30 Normatividad y reglamentación aplicable al proyecto y a sus entregables
Entregables Normatividad y reglamentación aplicable
Estudio de suelos Reglamento Colombiano de Construcción Sismo resistente NSR-10
Estudio de PMT Resolución 1885 de 2.015 Secretaría de Movilidad de Bogotá.
Diseño arquitectónico Reglamento Colombiano de Construcción Sismo resistente NSR-10
Diseño estructural Reglamento Colombiano de Construcción Sismo resistente NSR-10
Diseño instalaciones hidrosanitarias Reglamento Técnico del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico RAS 2000 Código Colombiano de Fontanería
Diseño instalaciones red contra incendio NFA 13 Standars for the installation of Sprinkler Systems
Diseño instalaciones eléctricas Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE) Código Eléctrico Colombiano
Diseño instalaciones seguridad y control NFA 13 Standars for the installation of Sprinkler Systems
Coordinación diseño arquitectónico Reglamente Colombiano de Construcción Sismo resistente NSR-10
Coordinación diseño estructural Reglamente Colombiano de Construcción Sismo resistente NSR-10
Coordinación diseño instalaciones hidrosanitarias
Reglamento Técnico del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico RAS 2000 Código Colombiano de Fontanería
Coordinación diseño instalaciones red contra incendio
NFA 13 Standars for the installation of Sprinkler Systems
Coordinación diseño instalaciones eléctricas Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE) Código Eléctrico Colombiano
Coordinación diseño instalaciones seguridad y control
NFA 13 Standars for the installation of Sprinkler Systems
Planos de Construcción Coordinados ajustados
Todas las normas y reglamentos citados anteriormente
Planos record Todas las normas y reglamentos citados anteriormente
5. Requisitos de calidad por paquete de trabajo (EDT) / entregable, incluyendo
los requisitos técnicos.
82
En la tabla 31 Requisitos de calidad por paquete de trabajo (entregable) se muestran
las cualidades que debe tener cada entregable de la EDT del proyecto.
Tabla 31 Requisitos de calidad por paquete de trabajo
Entregables Requisitos de calidad
Estudio de suelos Entrega de los resultados de los ensayos de laboratorio. Entrega de informe final del estudio de suelos.
Estudio de PMT Entrega del informe final del plan de manejo de tránsito
Diseño arquitectónico Entrega de diseños y planos generales del proyecto. Entrega de diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto.
Diseño estructural Entrega de los diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto. Entrega de las memorias de cálculo de los diseños.
Diseño instalaciones hidrosanitarias Entrega de los diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto. Entrega de las memorias de cálculo de los diseños.
Diseño instalaciones red contra incendio Entrega de los diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto. Entrega de las memorias de cálculo de los diseños.
Diseño instalaciones eléctricas Entrega de los diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto. Entrega de las memorias de cálculo de los diseños.
Diseño instalaciones seguridad y control Entrega de los diseños, planos, detalles y especificaciones del proyecto. Entrega de las memorias de cálculo de los diseños.
Coordinación diseño arquitectónico Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Coordinación diseño estructual Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Coordinación diseño instalaciones hidrosanitarias
Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Coordinación diseño instalaciones red contra incendio
Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Coordinación diseño instalaciones eléctricas
Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Coordinación diseño instalaciones seguridad y control
Entrega de los planos de coordinación del proyecto.
Planos de Construcción Coordinados ajustados
Entrega de los planos de construcción coordinados ajustados del proyecto.
Planos record Entrega de los planos record del proyecto y en el modelo BIM 400
15.1.4. Roles y responsabilidades de calidad
83
La tabla 32 Roles y responsabilidades de calidad define los perfiles de los
profesionales encargados de realizar el control de calidad de los entregables del
proyecto.
Tabla 32 Roles y responsabilidades de la calidad del proyecto
ROL NO 1 : GERENTE DEL PROYECTO
Objetivos del rol: Controlar el cumplimiento de la calidad del 100% de los entregables del proyecto.
Funciones del rol:
Ejercer control en la calidad de los entregables. Ejercer control en el cumplimiento de las entregas. Ejercer control en la formación y capacidades del equipo de trabajo.
Niveles de autoridad: Aprueba o rechaza la calidad del proyecto.
Reporta a: Patrocinador
Supervisa a: Coordinador de diseños del proyecto. Diseñadores o proyectistas del proyecto.
Requisitos de conocimientos:
Conocimiento en diseño de edificaciones para oficinas. Conocimiento en construcción de edificaciones para oficinas. Conocimiento en control de costos y presupuestos.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo Trabajo en equipo Comunicación asertiva Negociación Poseer iniciativa
Requisitos de experiencia:
Experiencia en coordinación de equipos de trabajo de diseños para construcción de edificaciones. Experiencia en gerencia o coordinación de construcción de edificaciones.
ROL NO 2 : DIRECTOR DE COORDINACIÓN DE DISEÑOS
Objetivos del rol: Controlar el cumplimiento de la calidad del 100% de los entregables del proyecto.
Funciones del rol:
Ejercer seguimiento a la calidad de los diseños entregados por cada proyectista. Revisar la información recibida de los proyectistas para remitir al inicio de la construcción. Entrega la información de diseños al profesional encargado de la coordinación en obra.
Niveles de autoridad: Aprueba o rechaza los entregables realizados por los proyectistas
Reporta a: Gerente de proyectos
Supervisa a:
Proyectistas. Profesional de coordinación en obra Profesionales de coordinación de diseños
Requisitos de conocimientos:
Conocimiento en diseño de edificaciones para oficinas. Conocimiento en construcción de edificaciones para oficinas. Conocimiento en control de costos y presupuestos.
84
Requisitos de habilidades:
Liderazgo Trabajo en equipo Comunicación asertiva Negociación Poseer iniciativa
Requisitos de experiencia:
Experiencia en coordinación de equipos de trabajo de diseños para construcción de edificaciones. Experiencia en gerencia o coordinación de construcción de edificaciones.
15.1.5. Herramientas y técnicas de planificación.
Las herramientas utilizadas para el proceso de planificación de la calidad es el juicio
de expertos. También se ha tenido en cuenta en análisis de datos de costos de
conformidad y no conformidad.
15.2 Métricas de calidad
En la tabla 33 Métricas de calidad del proyecto, se establecen en el plan de la
calidad efectuar durante el proyecto las métricas del cumplimiento del cronograma,
costos, la satisfacción del patrocinador y del desempeño del equipo de trabajo, de
acuerdo a la tabla.
Tabla 33 Métricas de calidad del proyecto
METRICAS DE CALIDAD (PROYECTO)
Nombre de la métrica: Cumplimiento del cronograma
Objetivo de la métrica: Verificar el estado del avance del cronograma del proyecto y el cumplimiento de los entregables
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 100%
Método de medición (Avance ejecutado/Avance programado)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 100%
Responsable del factor de calidad Gerente del proyecto
Nombre de la métrica: Cumplimiento del presupuesto
Objetivo de la métrica: Verificar el estado de los costos del proyecto según fecha de corte
85
Factor de calidad El factor de cumplimiento de los costos debe ser menor al 100%
Método de medición (Costos reales acumulados/Costos reales programados)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Menor al 100%
Responsable del factor de calidad Gerente del proyecto
Nombre de la métrica: Nivel de satisfacción del Patrocinador.
Objetivo de la métrica: Verificar el nivel de satisfacción del patrocinador con el proyecto.
Factor de calidad El factor de cumplimiento de los costos debe ser menor al 90%
Método de medición Calificación mayor al 90%
Frecuencia de medición Mensual
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Gerente del proyecto
Nombre de la métrica: Nivel de desempeño del equipo de trabajo
Objetivo de la métrica: Verificar el nivel de desempeño del equipo de trabajo.
Factor de calidad El factor de cumplimiento de los costos debe ser menor al 80%
Método de medición Calificación mayor al 80%
Frecuencia de medición Semestral
Meta Mayor al 80%
Responsable del factor de calidad Gerente del proyecto
En el apéndice I se muestra las métricas para cada uno de los entregables o
productos del proyecto.
15.2.1 Matriz de actividades de gestión y control por entregables y procesos
sujetos a revisión de calidad.
En el apéndice J. Matriz de actividades de gestión y control por entregables y
procesos sujetos a revisión de calidad, se evidencia el resumen de la gestión y el
control de la calidad del proyecto. El apéndice J contiene la lista de verificación de los
entregables, en que se detallan los entregables del proyecto, el objetivo de la métrica, el
factor de calidad, el método de medición, la frecuencia de medición, la meta, el
responsable, la etapa de ejecución y el registro que se debe llevar por el control
correspondiente.
86
15.3 Documentos de prueba y evaluación
En el apéndice K, se muestra el formato para el registro de la prueba y evaluación
Verificación de la calidad del cumplimiento de los entregables. Este formato registra el
cumplimiento de las métricas y factores de calidad de los entregables. Si en el
entregable no cumple con lo requerido, deberá el responsable realizar sus ajustes y
someterlo a revisión nuevamente.
15.4 Entregables verificados
87
16 Gestión de riesgos del proyecto
16.1 Plan de gestión de riesgos
16.1.1 Estrategia de riesgos.
En el proyecto se gestionarán los riesgos negativos (amenazas) que se encuentren
en la clasificación medio y alta de la matriz de riesgos; el seguimiento se realizará con
una periodicidad quincenal. Los riesgos de severidad baja y muy baja no serán
gestionados, pero se realizará un seguimiento periódico mensual.
16.1.2 Metodología.
La metodología que se realizará para cada uno de los procesos de la gestión del
riesgo será la siguiente:
1. Identificación de los riesgos: El responsable de liderar este proceso es el
gerente o director del proyecto. La identificación se realizará a los entregables
del proyecto que tengan efectos sobre los objetivos del alcance, tiempo, costo y
calidad. Se definirá el tipo de impacto, positivo o negativo, que tendrá sobre el
proyecto y se categorizará el tipo de riesgo. El gerente o director de proyecto con
el equipo deberá durante el ciclo de vida del proyecto realizar la identificación.
Cada riesgo deberá tener una causa y un efecto sobre los objetivos del proyecto.
La asesoría de expertos, las habilidades del equipo y las reuniones serán las
herramientas a usar.
Los riesgos además serán categorizados por causas comunes que se puedan
dar.
2. Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos: El responsable de liderar
este proceso es el gerente o director del proyecto, quien conjuntamente con el
88
equipo de trabajo deberá efectuar los análisis correspondientes. Para el análisis
cualitativo de los riesgos se determinarán el apetito al riesgo, las probabilidades y
de impacto para la evaluación del impacto del riesgo a través de la matriz de
probabilidad e impacto.
Los riesgos cuantitativos serán evaluados a través de la técnica del valor
monetario esperado, que es el resultado del producto de la probabilidad evaluada
en al análisis cualitativo por la estimación en costo del riesgo.
La asesoría de expertos, las habilidades del equipo y las reuniones serán las
herramientas a usar.
3. Respuesta a los riesgos: El responsable de liderar este proceso es el gerente o
director del proyecto, quien conjuntamente con el equipo de trabajo deberá
generar las acciones efectuar los análisis correspondientes. Se definirán las
estrategias que se deberán implementar para los riesgos clasificados como
amenazas medias y altas. Se definirá una matriz de estrategias para las
amenazas, las cuales serán: escalar, evitar, transferir, mitigar o aceptar. En el
caso de oportunidades no se definirán estrategias. Las estrategias deberán
quedar plenamente registradas.
Cada una de las alternativas y la relación de beneficio/costos deberán ser
determinantes para tomar la mejor decisión.
La asesoría de expertos, las habilidades del equipo y las reuniones serán las
herramientas a usar.
Realizada la evaluación cuantitativa del riesgo conociendo el valor monetario
esperado (contingencia del riesgo), se evaluará también el costo del plan de
respuesta. La implementación del plan de respuesta genera un riesgo residual, el
89
cual también genera un costo menor del riesgo remanente, a través del cual se
puede determinar la contingencia del riesgo final.
4. Implementar la respuesta a los riesgos: El responsable de liderar este proceso
es el gerente o director del proyecto, quien conjuntamente con el equipo de
trabajo deberá implementar la respuesta a los riesgos. Definidas las respuestas a
los riesgos, el gerente o director del proyecto deberá asignar las
responsabilidades y recursos a cada uno de los integrantes del proyecto para
que implemente las alternativas para la respuesta a los riesgos. Mediante
informes periódicos cada responsable deberá reportar al director o gerente del
proyecto.
5. Monitorear los riesgos: El responsable de liderar este proceso es el gerente o
director del proyecto, quien conjuntamente con el equipo de trabajo deberá
implementar el monitoreo de los riesgos. Se realizará monitoreo periódico cada
quince días para los riesgos de impacto medio y alto y aquellos clasificados en
bajos o muy bajos se realizará seguimiento periódico mensual. Así se podrá
determinar si las estrategias seleccionadas han sido efectivas o deberán
replantearse, así mismo, se deberá realizar seguimiento sobre el gasto del fondo
de contingencia sobre los riesgos detectados.
16.1.3 Roles y responsabilidades.
En la tabla 34 Matriz RACI de la gestión de riesgos, se define la matriz de
responsabilidad para la gestión de los riesgos del proyecto:
Tabla 34 Matriz RACI de la gestión de riesgos
Actividad/Recurso
Gerente o director
del proyecto
Diseñador/Proyectista Coordinador de diseños
Coordinador diseños en
obra Patrocinador
Identificación de los riesgos A R R R I
Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos A R R R I
Planificar las respuestas a los riesgos A R R R I
90
Implementar las respuestas a los riesgos A R R R I
Monitorear los riesgos A R R R I
En la matriz RACI, el significado de cada componente es:
Responsable (R): Este rol es de quien realiza la tarea o actividad.
Aprobador (A): Es responsable de que la tarea o actividad se realice y es quien
reporta los resultados.
Informado (I): Es a quien se debe mantener informado sobre las tareas o actividades
a realizar.
16.1.4 Financiamiento.
El proyecto posee una reserva de contingencia de $50.000.000 y una reserva de
gestión $76.784.138. Sin embargo, se tendrá en cuenta el valor monetario esperado
que se obtenga de la evaluación cuantitativa de los riesgos, escogiéndose el mayor
para el proyecto.
16.1.5 Calendario.
El seguimiento a los riesgos calificados cualitativamente como medios y altos se
monitorearán periódicamente cada quince días y los riesgos bajos y muy bajos se
realizará seguimiento periódico mensual. En estos seguimientos se realizará análisis de
aparición de nuevos riesgos y serán estudiados desde el inicio hasta el fin del proyecto.
La periodicidad para la identificación de nuevos riesgos, sus análisis cualitativo y
cuantitativo, la respuesta y la implementación de la respuesta para los nuevos riesgos
se realizará con una periodicidad mensual.
16.2 Matriz de probabilidad – impacto
16.2.1 Categorías de riesgos.
91
En la tabla 35 RBS Categorías de riesgos, se muestra las fuentes de riesgo del
proyecto agrupadas con los riesgos individuales del proyecto:
Tabla 35 RBS Categorías del riesgo
Nivel 0 de RBS Nivel 1 de RBS Nivel 2 de RBS
0. Fuentes de riesgo del proyecto
1. Técnico
1.1 Desconocimiento de los requisitos exigidos por la Secretaría de Movilidad para tramitar el PMT.
1.2. Falta de claridad por parte del patrocinador en los requisitos del proyecto que generan los entregables.
1.3. Entrega inoportuna por parte del patrocinador de los requisitos del proyecto.
2. Comercial
2.1. No contar con los recursos necesarios para realizar las compras de los software especializados para el diseño y modelación BIM.
2.2. Escasez o demoras en la adquisición del software especializado para el diseño y modelación BIM.
2.3. Escasez de personal calificado para desarrollar los diseños y la modelación BIM.
2.4. Idoneidad limitada del personal profesional para desarrollar los diseños y la modelación BIM.
2.5. Insuficiencia de equipos tecnológicos para desarrollar los diseños y la modelación BIM.
3. Gestión
3.1. Preparación técnica, gerencial y de liderazgo del gerente o director de proyecto.
3.2. Disponibilidad del tiempo suficiente del gerente o director del proyecto a todas las actividades necesarias e importantes para el proyecto.
3.3. Preparación técnica del profesional de coordinación que se contrata para realizar la fase de coordinación de diseños en obra.
16.2.2 Apetito al riesgo.
El patrocinador del proyecto y el gerente o director de proyecto definen el siguiente
apetito al riesgo:
1. Cronograma: Un variación por atraso hasta de 10 días.
2. Costo: Un sobrecosto hasta de $47.000.000
3. Calidad: Insuficiencia de calidad hasta en cuatro entregables. Estos deberán
tener una oportunidad de mejora para que se solucionen máximo a los 10 días
siguientes de detectada la novedad.
92
4. Alcance: Incumplimiento en el alcance de hasta cuatro entregables. Estos
deberán tener una oportunidad de mejora para que se solucionen máximo a los
10 días siguientes de detectada la novedad.
16.2.3 Definición de la probabilidad y el impacto del proyecto.
En la tabla 36 Definición de los impactos del riesgo: amenazas, se muestra la escala
de probabilidades e impactos de los riesgos negativos (amenazas) del proyecto:
Tabla 36 Definición de impactos del riesgo: amenazas.
DEFINICIÓN DE LOS IMPACTOS DE LOS RIESGOS: AMENAZAS
ESCALA PROBABI
LIDAD
+/- IMPACTO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
TIEMPO
(Variación
atraso)
COSTO (Variación sobrecosto)
CALIDAD ALCANCE
Muy alto >70% > 1 mes
>10% del costo (117 millones)
Se incumple con más de 10 entregables
Se incumple con más de 10 entregables
Alto 51% - 70% 20 - 30
días 7 - 10% del costo (82 y
117 millones) Se incumple entre 7 y 9
entregables Se incumple entre 7 y 9
entregables
Mediano 31% - 50% 10 - 20
días 4 - 7% del costo (47 y 82
millones) Se incumple entre 5 y 7
entregables Se incumple entre 5 y 7
entregables
Bajo 11% - 30% 5 - 10 días
2 - 4% del costo (23 y 47 millones)
Se incumple entre 2 y 4 entregables
Se incumple entre 2 y 4 entregables
Muy bajo 1% - 10% 0 - 5 días
0 - 2% del costo (0 y 23 millones)
Se incumple hasta 1 entregable
Se incumple hasta 1 entregable
Nulo <1% 0 días 0% del costo Se incumple hasta 0
entregable Se incumple hasta 0
entregable
En la tabla 37 Definición de los impactos del riesgo: oportunidades, se muestra la
escala de probabilidades e impactos de los riesgos positivos (oportunidades) del
proyecto:
Tabla 37 Definición de los impactos del riesgo: oportunidades
DEFINICIÓN DE LOS IMPACTOS DE LOS RIESGOS: OPORTUNIDADES
ESCALA PROBABI
LIDAD
+/- IMPACTO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
TIEMPO
(Variación
adelan
COSTO (Variación ahorro)
CALIDAD ALCANCE
93
to)
Muy alto >70% > 1 mes
>10% del costo (117 millones)
Se cumple con 16 entregables
Se cumple con 16 entregables
Alto 51% - 70% 20 - 30
días 7 - 10% del costo (82 y
117 millones) Se cumple entre 14 y 16
entregables Se cumple entre 14 y 16
entregables
Mediano 31% - 50% 10 - 20
días 4 - 7% del costo (47 y
82 millones) Se cumple entre 12 y 14
entregables Se cumple entre 12 y 14
entregables
Bajo 11% - 30% 5 - 10 días
2 - 4% del costo (23 y 47 millones)
Se incumple entre 10 y 12 entregables
Se incumple entre 10 y 12 entregables
Muy bajo 1% - 10% 0 - 5 días
0 - 2% del costo (0 y 23 millones)
Se cumple hasta 10 entregable
Se cumple hasta 10 entregable
16.2.4 Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos.
En la figura 32 Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos se muestra los
niveles de impacto de la matriz con cada uno de los niveles de severidad:
Figura 32. Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos. Fuente: Propia.
16.3 Matriz de riesgo
En el apéndice L. se muestra la matriz del riesgo general del proyecto, la cual
incluye la identificación de los riesgos, las evaluaciones cualitativas y cuantitativas de
los riesgos, con su respectivo plan de respuesta con los impactos y riesgos residuales
Amenazas Oportunidades
Muy alta
0,90,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
Muy alta
0,9
Alta 0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 Alta 0,7
Mediana
0,50,03 0,05 0,1 0,2 0,4 0,4 0,2 0,1 0,05 0,03
Mediana
0,5
Baja 0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 Baja 0,3
Muy baja
0,10,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
Muy baja
0,1Muy bajo
0,05Bajo 0,10
Moderado
0,20Alto 0,40
Muy alto
0,80
Muy alto
0,80Alto 0,40
Moderado
0,20Bajo 0,10
Muy bajo
0,05
Impacto positivo
Pro
ba
bilid
ad
Rangos de severidadP
rob
ab
ilid
ad
Impacto negativo
Severidad muy baja
Severidad baja
Severidad media
Severidad alta
Severidad muy alta
94
correspondientes. El valor monetario esperado de los riesgos analizados
cuantitativamente es de $57.329.161; el costo del plan de respuesta es de 36.698.625 y
el valor monetario esperado final se estima en $4.757.626. De lo anterior se puede
concluir que existe una diferencia favorable ente el valor monetario inicial del riesgo y la
suma del plan de respuesta y el valor monetario esperado final de $15.872.910, por lo
que se concluye que es viable la aplicación de los planes de respuesta considerados.
95
17 Gestión de las adquisiciones
17.1 Plan de gestión de las adquisiciones
Para la elaboración del plan de gestión de las adquisiciones del proyecto se
contempla como entrada la información contemplada en la EDT, cronograma del
proyecto y el presupuesto. Los planes de gestión del alcance, de calidad y de recursos
son insumos para complementar el plan de gestión de las adquisiciones.
1. Roles y responsabilidades en las adquisiciones
El responsable para que el plan de gestión de las adquisiciones sea exitoso es el
gerente o director del proyecto. Deberá contar con un equipo de trabajo idóneo y con la
experiencia suficiente en la gestión de adquisiciones. Este equipo de trabajo deberá
estar en la capacidad de elaborar los pliegos de condiciones (RFP) y los acuerdos
(contratos u órdenes de compra) para las actividades que se ejecutarán con terceros.
Los cargos que conformarán el equipo de trabajo encargado de las adquisiciones es el
siguiente:
a. Un (1) coordinador de compras
b. Un (1) coordinador de contratos
c. Un (1) asesor jurídico de la organización
La tabla 38 Roles y responsabilidades de equipo de trabajo de las adquisiciones,
muestra los integrantes del equipo de trabajo y sus funciones:
Tabla 38 Roles y responsabilidades del equipo de trabajo de las adquisiciones. Fuente: Propia.
Rol Responsabilidades
96
Gerente o Director del proyecto
1. Elabora y controla el cronograma de compras del proyecto. 2. Revisa, aprueba o rechaza el listado de proveedores o contratistas preseleccionados. 3. Revisa los pliegos de condiciones (RFP) de cada una de las actividades a contratar. 4. Revisa las minutas de los acuerdos para cada una de las actividades. 5. Lidera los comités de negociación y adjudicación de las actividades del proyecto.
Coordinador de compras
1. Realiza el estudio de las capacidades técnicas, económicas y operativas de los posibles proveedores y contratistas considerados para ofertar. 2. Elabora la lista de selección de proponentes definitiva. 3. Elabora los pliegos de condiciones (RFP) para el proceso de las compras. 4. Analiza las ofertas y elabora el comparativo técnico y económico de las ofertas presentadas. 5. Prepara las reuniones de validación y negociación de las ofertas recibidas con cada oferente.
Coordinador de contratos
1. Elabora la minuta de los acuerdos conforme al modelo de la organización, los pliegos de condiciones del proceso, la propuesta del oferente seleccionado y la negociación de adjudicación. 2. Realiza el seguimiento a la legalización de los acuerdos incluyendo la expedición de las pólizas. 3. Efectúa las órdenes de cambio a los acuerdos en caso que sea necesario. 4. Realiza la liquidación de los acuerdos.
Asesor jurídico de la organización
1. Emite conceptos jurídicos relativos a las cláusulas de las minutas de los acuerdos. 2. Asesora al equipo de trabajo de las adquisiciones en cuanto a posibles incumplimientos de los acuerdos con los proveedores o contratistas.
2. Compras
El proyecto tendrá dos tipos de compras: de mayor valor y menor valor. Las de
mayor valor se harán a través de un proceso de licitación y las de menor valor a través
de un proceso de invitación a cotizar. Una compra de mayor valor será aquella que
supere un valor mayor a 15 SMMLV y la de menor valor no superará la anterior cifra.
Sin importar el valor de la compra siempre se deberá contar con mínimo tres ofertas
para la actividad interesada en adquirir.
97
Con el fin de garantizar que los oferentes presentarán sus ofertas en igualdad de
condiciones se deberá generar los documentos con la información necesaria con las
especificaciones de los entregables, modalidad de contratación, tipo de acuerdo,
tiempos de entrega, forma de pago, tiempos de liquidación, seguros, obligaciones del
contratista o proveedor, obligaciones del contratante y multas e incentivos (en caso de
aplicar). Para las adquisiciones de mayor valor se implementarán los pliegos de
condiciones (RFP) y para las de menor valor solicitudes de cotización las cuales en una
sola página se definan los aspectos más relevantes del proceso de adquisición.
Las compras del proyecto deberán contar con un cronograma el cual debe ser
consecuente con el cronograma de la línea base del proyecto. El cronograma de
compras deberá contener la siguiente información:
1. Nombre de la actividad sujeta de adquisición.
2. Fecha de necesidad en el proyecto.
3. Fecha de apertura.
4. Fecha de cierre.
5. Fecha de adjudicación.
6. Nombre del proveedor o contratista seleccionado.
El proceso de compras serán susceptibles a cambios en la medida que se requieran
aclaraciones por modificación en el alcance o dudas que puedan presentar los
oferentes, por tal razón se considera la utilización de adendas que conlleven a despejar
las inquietudes que puedan surgir. Después de obtenidas las ofertas de mínimo tres (3)
participantes para la adquisición de cada actividad, el coordinador de compras deberá
elaborar dos cuadros comparativos, uno técnico y otro económico.
El cuadro comparativo técnico deberá incluir de cada oferta información como la
experiencia de la organización, la cantidad, idoneidad y experiencia del personal del
oferente al servicio del proyecto, tiempo de entrega de la actividad a adquirir, listado de
los equipos disponibles para el proyecto, calidad ofrecida. El cuadro comparativo
económico deberá incluir el valor de las ofertas y forma de pago.
98
En la tabla 39 Criterios de calificación de las ofertas, se muestra cada criterio a tener
en cuenta y su ponderación para tomar la decisión de adjudicación de la adquisición en
proceso:
Tabla 39 Criterios de calificación de las ofertas. Fuente: Propia.
Aspecto Calificación
Menor valor 20%
Experiencia de la organización 20%
Capacidades del equipo de trabajo 20%
Recursos físicos propuestos para el proyecto 20%
Tiempo de entrega 20%
El proyecto contará con un comité de negociación y adjudicación compuesto por el
patrocinador del proyecto, el gerente o director del proyecto y el coordinador de
compras, quienes realizarán las reuniones con cada oferente para revisar y validar las
ofertas recibidas y adjudicar al proponente que presente las mejores garantías para el
proyecto.
3. Acuerdos
Los documentos que se utilizarán para definir los acuerdos entre las partes serán los
contratos y las órdenes de trabajo, compra o servicio.
La tabla 40 tipos de acuerdos, muestra los tipos de documentos que se aplicarán
para definir los acuerdos de acuerdo con el valor de la compra adjudicada:
Tabla 40 Tipos de acuerdos. Fuente: Propia.
Valor de la compra Tipo de acuerdo
<15 SMMLV Orden de compra, trabajo o servicio
>15 SMMLV Contrato
99
Las minutas de los acuerdos deberán contener información relevante de la
adquisición obtenida como: objeto y alcance de la actividad, valor, forma de pago,
plazo, pólizas, seguros, multas, incentivos, obligaciones del contratista, obligaciones del
contratista, cronograma detallado y especificación detallada de los entregables. Los
acuerdos se realizarán bajo la modalidad de precio global fijo o unitario.
Los acuerdos serán susceptibles a modificaciones en la medida que se requiera o
según lo exijan las condiciones; estas modificaciones podrán ser por valor o tiempo y
deberán ser legalizadas a través de una solicitud de cambio. En el caso de las
modificaciones por tiempo se aceptará sólo hasta el 50% del valor inicial del acuerdo.
Los acuerdos tendrán un plazo para la liquidación de un mes, después de realizar el
entregable final definido en el cronograma de la actividad o después de cumplido el
plazo de ejecución del acuerdo.
17.2 Matriz de adquisiciones
En la tabla 41 Matriz de adquisiciones se listan los entregables o paquetes de
trabajo de la EDT los cuales son el punto de partida para determinar los procesos que
forman parte de las adquisiciones que requiere el proyecto.
Tabla 41 Matriz de adquisiciones
PROYECTO: ENTREGA DE LOS DISEÑOS COORDINADOS PARA EL PROYECTO EDIFICIO DE OFICINAS ID 1
Código EDT
Entregable/Paquete de trabajo
Tipo de adquisición
Modalidad de adquisición
Fechas estimadas Presupuest
o estimado Inicio Fin
1.1.1 Estudio de suelos Servicio de consultoría y diseño
RFP 26-
ago-20 25-
sep-20
70.000.000
1.1.2 Estudio de PMT Servicio de consultoría y diseño
RFP 26-
ago-20 25-
sep-20
25.000.000
1.1.3 Diseño arquitectónico Servicio de consultoría y diseño
RFP 26-
ago-20 25-
sep-20
110.000.000
100
1.1.4 Diseño estructural Servicio de consultoría y diseño
RFP 28-
nov-19 28-dic-
19
120.000.000
1.1.5 Diseño instalaciones hidrosanitarias
Servicio de consultoría y diseño
RFP 28-
nov-19 28-dic-
19
80.000.000
1.1.6 Diseño instalaciones red contra incendio
Servicio de consultoría y diseño
RFP 28-
nov-19 28-dic-
19
70.000.000
1.1.7 Diseño instalaciones eléctricas
Servicio de consultoría y diseño
RFP 8-mar-
20 7-abr-
20
120.000.000
1.1.8 Diseño instalaciones seguridad y control
Servicio de consultoría y diseño
RFP 12-jun-
20 12-jul-
20
90.000.000
1.2.1 Coordinación diseño arquitectónico
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
27.600.000
1.2.2 Coordinación diseño estructual
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
30.830.000
1.2.3 Coordinación diseño instalaciones hidrosanitarias
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
29.940.000
1.2.4 Coordinación diseño instalaciones red contra incendio
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
30.830.000
1.2.5 Coordinación diseño instalaciones eléctricas
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
30.830.000
1.2.6 Coordinación diseño instalaciones seguridad y control
Servicio de consultoría y diseño
RFP 1-sep-
20 1-oct-
20
30.920.000
1.3.1 Planos de Construcción Coordinados ajustados
Suministro de oficina y papelería
RFP 2-ago-
21 1-sep-
21
23.370.000
1.3.2 Planos record Suministro de oficina y papelería
RFP 2-ago-
21 1-sep-
21
41.490.000
En la tabla anterior se detalla el tipo de adquisición, la modalidad de adquisición, las
fechas inicio y fin para cada proceso de adquisición y el presupuesto que se tiene
estimado para cada paquete de trabajo. La anterior información debe ser coherente con
las líneas base del cronograma y del costo.
17.3 Cronograma de compras
101
18 Gestión del valor ganado
18.1 Indicadores de medición del desempeño
Los indicadores de medición del desempeño buscan realizar el seguimiento al
cumplimiento de los costos, cronograma del proyecto y del equipo de trabajo.
Asimismo, permite realizar las proyecciones necesarias con el fin de conocer de
manera aproximada cómo sería la finalización del proyecto.
En la tabla 42 Indicadores de medición del desempeño se muestra los indicadores
que se manejarán en el proyecto, sus umbrales y las estrategias que se deben de
seguir según cada caso. Se efectúa el análisis de los indicadores de costo, tiempo y de
personal del equipo de trabajo.
Tabla 42 Indicadores de medición del desempeño
Indicador Umbrales Estrategias
BAC Igual a la línea base del Presupuesto. Este valor es fijo.
1. Seguimiento quincenal a la línea base de costos para compararla con el costo real del proyecto.
PV Línea base de presupuesto planeado. Calcular 1. Cálculo acumulado periódico quincenal para seguimiento del proyecto.
AC Costo actual real del proyecto. Calcular 1. Cálculo acumulado periódico quincenal para seguimiento del proyecto.
EV Valor del trabajo realizado. Calcular 1. Cálculo acumulado periódico quincenal para seguimiento del proyecto.
CPI CPI < 0.9
Comité extraordinario con los interesados del proyecto: 1. Patrocinador. 2. Gerente del proyecto. 3. Diseñadores del proyecto. 4. Responsable de la Coordinación de los Diseños. 5. Seguimiento a compromisos de los comités extraordinarios. Otras acciones: 1. Continuar con los comités extraordinarios hasta que el CPI > 0.9. 2. Análisis de alternativas de disminución de sobrecostos: evitar impresión de planos, etc.
102
0.9 < CPI <1
Comité con los interesados del proyecto: 1. Gerente del proyecto. 2. Diseñadores del proyecto. 3. Responsable de la Coordinación de los Diseños. Otras acciones: 1. Seguimiento estricto a compromisos de los comités hasta que el CPI > o = 1. 2. Análisis de alternativas para disminución de sobrecostos.
SPI
SPI < 0.9
Comité extraordinario con los interesados del proyecto: 1. Patrocinador. 2. Gerente del proyecto. 3. Diseñadores del proyecto. 4. Responsable de la Coordinación de los Diseños. 5. Director de la construcción de las obras. Otras acciones: 1. Seguimiento a compromisos de los comités extraordinarios. 2. Continuar con los comités extraordinarios hasta que el SPI > 0.9. 3. Análisis de viabilidad de contratación de más personal.
0.9 < SPI <1
Comité con los interesados del proyecto: 1. Gerente del proyecto. 2. Diseñadores del proyecto. 3. Responsable de la Coordinación de los Diseños. 4. Director de la construcción de las obras. Otras acciones: 1. Seguimiento estricto a compromisos de los comités hasta que el CPI > o = 1. 2. Incremento del esfuerzo de trabajo del personal profesional actual.
CV CV<0 Se debe determinar el CPI y tomar la decisión de acuerdo con los umbrales definidos para este indicador.
SV SV<0 Se debe determinar el SPI y tomar la decisión de acuerdo con los umbrales definidos para este indicador.
CSI CSI<1
Sólo mantener informado al Patrocinador.
EAC EAC>1,05*BAC
1. Informar al patrocinador. 2. Realizar comité extraordinario con los interesados: Patrocinador, Gerente del proyecto, Coordinador de los diseños, diseñadores o proyectistas para evaluar alternativas para mantener BAC<EAC<1,05*BAC
103
BAC<EAC<1,05*BAC
1. Aceptado por el patrocinador. 2. Seguimiento periódico cada quince días para que máximo se mantenga esta variación en el presupuesto final proyectado.
ETC Calcular a partir de la información del proyecto. 1. Informar al patrocinador.
VAC
%VAC>=5%, calculado %VAC=(VAC/BAC)*100
1. Informar al patrocinador. 2. Realizar comité extraordinario con los interesados: Patrocinador, Gerente del proyecto, Coordinador de los diseños, diseñadores o proyectistas para evaluar alternativas.
0<=%VAC<=5%, calculado %VAC=(VAC/BAC)*100
1. Aceptado por el patrocinador. 2. Seguimiento periódico cada quince días para que máximo se mantenga esta variación en el presupuesto final proyectado.
TCPI TCPI>1
1. Informar al patrocinador. 2. El Gerente de Proyectos debe presentar las alternativas al Patrocinador para tener el TCPI muy cercano a 1 o menor.
Indicador 1: Nivel de satisfacción del Patrocinador.
>90%
1. Si el nivel de satisfacción del patrocinador con el proyecto es mayor al 90% es aceptable para la organización. 2. Si el nivel de satisfacción del patrocinador con el proyecto es menor al 90%, el Gerente de Proyectos deberá realizar una reunión extraordinaria semanal para realizar el seguimiento a los puntos que generan la insatisfacción.
Indicador 2: Plan de formación para el equipo de trabajo
>90%
Si no se cumple el umbral, se debe reunir al personal que no finalizó las capacitaciones programadas para evaluar las causas y reprogramar el plan de formación.
Indicador 3: Nivel de desempeño del equipo de trabajo
>80%
El personal del equipo de trabajo que esté por debajo del umbral de nivel de desempeño, deberá incluirse en el plan de formación para mejorar sus competencias laborales.
18.2 Análisis de valor ganado y curva S.
Para el análisis de valor ganado se efectuaron tres cortes al avance del seguimiento
del proyecto: 12 de diciembre de 2.019, 30 de abril de 2.020 y 26 de agosto de 2.020.
104
Los resultados se analizan a continuación.
1. Seguimiento 1 con corte a 12 de diciembre de 2.019:
En la figura 33 Seguimiento 1 al proyecto con corte al 12 de diciembre de 2.019, se
muestra el avance del proyecto a dicha fecha:
Figura 33. Seguimiento 1 al proyecto con corte al 31 de diciembre de 2.020
La tabla 43 Variables de valor ganado e indicadores, muestra los resultados de las
variables, su interpretación y las acciones que se deben seguir para la fecha de corte.
El proyecto para esta fecha de corte ha tenido un buen desempeño.
Tabla 43 Variables de valor ganado e indicadores con corte a 31 de diciembre de 2.020
Indicador Resultado Interpretación/Conclusión Acción a seguir
PV 223.142.978,09 Valor planeado a la fecha de corte Seguimiento en la próxima fecha de corte.
EV 223.142.978,09
El proyecto se ha desarrollado de acuerdo a lo planeado. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
AC 223.142.978,09
Los costos reales del proyecto corresponden con lo planeado. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
SV 0,00
No hay desviación en el avance del proyecto. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
CV 0,00
No hay desviación en los costos del proyecto. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
105
SPI 1,00
El resultado es positivo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
CPI 1,00
El resultado es positivo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
BAC 1.096.916.250,00 Línea base de costos del proyecto. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
EAC 1.096.916.250,00
El pronóstico de los costos al finalizar el proyecto es positivo
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
VAC 0,00
La variación entre el presupuesto inicial y proyectado es cero.
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
TCPI 1,00
El índice de desempeño del trabajo por completar se encuentra en un rango aceptable. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
ETC 0,00
Teniendo en cuenta el cumplimiento del cronograma y los costos, no existe valor de ETC para finalizar. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
2. Seguimiento 2 con corte a 30 de abril de 2.020:
En la figura 34 Seguimiento 2 al proyecto con corte al 30 de abril de 2.020, se muestra
el avance del proyecto a dicha fecha:
Figura 34. Seguimiento 2 al proyecto con corte al 30 de abril de 2.020
106
La tabla 44 Variables de valor ganado e indicadores, muestra los resultados de las
variables, su interpretación y las acciones que se deben seguir para la fecha de corte.
El proyecto para esta fecha de corte ha tenido algunas variaciones como se explica.
Tabla 44 Variables de valor ganado e indicadores con corte al 30 de abril de 2.020
Indicador Resultado Interpretación/Conclusión Acción a seguir
PV $ 602.016.415,80 Valor planeado a la fecha de corte Seguimiento en la próxima fecha de corte.
EV $ 518.016.415,80
El proyecto se ha desarrollado por debajo de lo planeado Seguimiento en la próxima fecha de corte.
AC $ 512.016.415,80
Los costos reales del proyecto corresponden han presentado un menor costo real Seguimiento en la próxima fecha de corte.
SV
-$ 84.000.000,00 Hay una desviación desfavorable del avance del cronograma del proyecto
Se debe proceder conforme a las estrategias definida en este caso: Se debe citar a comité extraordinario con los principales interesado del proyecto
CV $ 6.000.000,00
Existe una desviación a favor del proyecto. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
SPI
0,86 El resultado es negativo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido.
Se debe proceder conforme a las estrategias definida en este caso: Se debe citar a comité extraordinario con los principales interesado del proyecto
CPI 1,01
El resultado es positivo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido.
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
BAC $
1.096.916.250,00 Línea base de costos del proyecto.
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
EAC
$ 1.084.211.059,01
El pronóstico de los costos al finalizar el proyecto es positivo
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
VAC $ 12.705.190,99
La variación entre el presupuesto inicial y proyectado es positivo
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
TCPI 0,99
El índice de desempeño del trabajo por completar se encuentra en un rango aceptable. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
ETC $ 0,00
Teniendo en cuenta el cumplimiento del cronograma y los costos, no existe valor de ETC para finalizar. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
3. Seguimiento 3 con corte al 26 de agosto de 2.020:
En la figura 35 se muestra Seguimiento 3 al proyecto con corte al 30 de abril de 2.020,
se muestra el avance del proyecto a dicha fecha:
107
Figura 35. Seguimiento 3 con corte a 26 de agosto de 2.020
La tabla 45 Variables de valor ganado e indicadores, muestra los resultados de las
variables, su interpretación y las acciones que se deben seguir para la fecha de corte.
El proyecto para esta fecha de corte ha tenido algunas variaciones como se explica.
Tabla 45 Variables de valor ganado e indicadores a 26 de agosto de 2.020
Indicador Resultado Interpretación/Conclusión Acción a seguir
PV $ 725.597.224,83 Valor planeado a la fecha de corte Seguimiento en la próxima fecha de corte.
EV $ 712.428.951,75
El proyecto se ha desarrollado por debajo de lo planeado Seguimiento en la próxima fecha de corte.
AC $ 702.428.966,42
Los costos reales del proyecto corresponden han presentado un menor costo real Seguimiento en la próxima fecha de corte.
SV
-$ 13.168.273,08 Hay una desviación desfavorable del avance del cronograma del proyecto
Se debe proceder conforme a las estrategias definida en este caso: Se debe citar a comité extraordinario con los principales interesado del proyecto
CV $ 9.999.985,33
Existe una desviación a favor del proyecto. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
SPI
0,98 El resultado es negativo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido.
Se debe proceder conforme a las estrategias definida en este caso: Se debe citar a comité extraordinario con los principales interesado del proyecto, sin el patrocinador.
CPI 1,01
El resultado es positivo para el proyecto, de acuerdo al umbral definido.
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
BAC $
1.096.916.250,00 Línea base de costos del proyecto.
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
108
EAC
$ 1.081.519.421,48
El pronóstico de los costos al finalizar el proyecto es positivo
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
VAC $ 15.396.828,52
La variación entre el presupuesto inicial y proyectado es positivo
Seguimiento en la próxima fecha de corte.
TCPI 0,97
El índice de desempeño del trabajo por completar se encuentra en un rango aceptable. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
ETC $ 0,00
Teniendo en cuenta el cumplimiento del cronograma y los costos, no existe valor de ETC para finalizar. Seguimiento en la próxima fecha de corte.
La figura 36 Curva S para los períodos de seguimiento, se muestra a continuación,
se presenta una sola teniendo en cuenta que se realiza en Excel.
Figura 36. Curva S para los períodos de seguimiento
109
19 Informe de Avance de Proyecto
CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborada por Aprobada por Fecha AJUSTE
1 Rubén Darío Tapasco
Ibarra
Patrocinador 29/06/21
NOMBRE DEL PROYECTO: ENTREGA DE LOS DISEÑOS COORDINADOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN EDIFICIO DE OFICINAS
SPONSOR: PROYECTOS INMOBILIARIOS S.A.S.
ENTIDAD EJECUTORA: CONSTRUCTORA BAUEN S.A.S.n
GERENTE DEL PROYECTO RUBÉN DARÍO TAPASCO IBARRA
FECHA INICIO: 7 DE OCTUBRE/19 FECHA FIN: 9 DE MARZO/22
1. ESTADO GENERAL DEL PROYECTO
El avance general del proyecto se encuentra en la etapa 1 de diseños y estudios totalmente finalizado.
La etapa 2 correspondiente a la coordinación de los diseños para la fecha de corte se encuentra en ejecución.
La actividad de la coordinación con acompañamiento en la construcción de la edificación no ha iniciado aún.
2. ENTREGABLES DEL PROYECTO EN CURSO
Elemento de la EDT en
curso
Id entregable
concluido Fecha de comienzo ejecución Fecha fin de ejecución
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
hidrosanitario
1.2.3.2 mar 8/06/21 mar 6/07/21
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
red contra incendio
1.2.4.2 lun 7/06/21 vie 2/07/21
3. ESTADO DE ENTREGABLES CONCLUIDOS
Elemento de la EDT
concluidos a la fecha
de corte
Id entregable
concluido Observaciones
Soporte de aceptación del
entregable
Elaborar informe
resultado ensayos de
laboratorio estudio de
suelos
1.1.1.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar informe final 1.1.1.2
Actividad finalizada a conformidad.
110
estudio de suelos
Elaborar informe final
estudio de PMT
1.1.2.1
Actividad finalizada a conformidad.
Tramitar aprobación del
estudio del PMT
1.1.2.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
Arquitectónico
1.1.3.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
Arquitectónico
1.1.3.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
Estructural
1.1.4.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
Estructural
1.1.4.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
Hidrosanitario
1.1.5.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
Hidrosanitario
1.1.5.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
red contra incendio
1.1.6.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
red contra incendio
1.1.6.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
instalaciones eléctricas
1.1.7.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
instalaciones eléctricas
1.1.7.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar
especificaciones Diseño
instalaciones seguridad
y control
1.1.8.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar planos Diseño
instalaciones seguridad
y control
1.1.8.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar Modelo -
Diseño Arquitectónico
1.2.1.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
1.2.1.2
Actividad finalizada a conformidad.
111
Arquitectónico
Elaborar Modelo -
Diseño estructural
1.2.2.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar Planos
Coordinación - Diseño
estructural
1.2.2.2
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar Modelo -
Diseño hidrosanitario 1.2.3.1
Actividad finalizada a conformidad.
Elaborar Modelo -
Diseño red contra
incendio 1.2.4.1
Actividad finalizada a conformidad.
4. FECHA CIERRE PROYECTO
Fecha Final Proyecto 9 DE MARZO/22
5. RESULTADOS RELEVANTES A LA FECHA DE CORTE
# Actividad
TCPI General del proyecto de 0,94
BAC General del proyecto en $1.096.916.250.
EAC General del proyecto en $1.084.978.539.
OBSERVACIONES A pesar que en las fechas de seguimiento anteriores se encontró atraso en algunas
actividades, a la fecha del corte de este informe las actividades lograron finalizarse sin
impacto importante al cronograma.
ACEPTADO POR
NOMBRE DEL CLIENTE, SPONSOR U OTRO FUNCIONARIO FECHA
PROYECTOS INMOBILIARIOS S.A.S. 29 DE JUNIO DE 2.021
DISTRIBUIDO Y ACEPTADO
NOMBRE DEL INTERESADO FECHA
RUBÉN DARÍO TAPASCO IBARRA 29 DE JUNIO DE 2.021
En el apéndice M, se muestra las evidencias de los entregables del proeycto.
112
Conclusiones
De acuerdo con los objetivos trazados para el proyecto Entrega de los diseños
coordinados para un edificio de oficinas, se concluye:
1. Se logró generar la entrega de los diseños coordinados del proyecto para el
edificio de oficinas, en los tiempos requeridos sin mayores desviaciones en los
tiempos de entrega.
2. El profesional previsto para realizar el ajuste de la coordinación de los planos en
obra cumplió con el objetivo, de acuerdo con los planos generados en obra
incluidos en los apéndices del proyecto.
3. En las fechas de seguimiento no se observó variaciones importantes en el
presupuesto del proyecto, dando cumplimiento a los valores esperados del
mismo.
113
Referencias
Dubs de Moya, Renie. (2002). El Proyecto Factible: una modalidad de investigación.
Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/410/41030203.pdf.
Vargas Cordero , Zoila Rosa. (2009). La investigación aplicada: una forma de conocer
las realidades con evidencia científica
Lledó, Pablo (2.017). Administración de proyectos: El ABC para un Director de
proyectos exitoso (6ª edición). USA: Pablo Lledó.
APÉNDICES
Apéndice A. Análisis PESTLE
Componente
Factor Descripción del factor en el
entorno del proyecto
Fase de análisis Nivel de
incidencia ¿Describa cómo incide en el proyecto?
¿Cómo potenciaría los efectos positivos y
disminuiría los negativos? I P Im C Cr Mn N I P Mp
Político
Protestas
En la ciudad de Bogotá y en Colombia se presentó una serie de paros desde el 21 de noviembre/19 hasta el
21 de enero/20. Hay posibilidad que continúen en el 2.020.
x x x x x
x
1) Pérdidas de tiempo del personal vinculado al proyecto por demoras en el transporte entre sus viviendas y los sitios de trabajo. 2) Demoras en las entregas de los suministros por parte de los proveedores por los bloqueos de la manifestación. 3) Inseguridad para el personal vinculado al proyecto.
1) Implementar teletrabajo. 2) Flexibilización de horarios para el personal vinculado al proyecto durante los días de protestas.
Reformas laborales
Implementación de jornada por horas
x x x x
x 1) Permite vincular recursos adicionales eventualmente cuando se requiera para apoyar el proyecto.
1) Vinculación de personal profesional con poca experiencia o en últimos semestres de universidad de apoyo.
Estabilidad política Por sospechas de corrupción en el gobierno
x x x x
x
1)Se puede generar mayor cantidad de protestas contra el gobierno y sus efectos.
1) Implementar teletrabajo.
Decisiones del gobierno ante la
pandemia del Covid-19
Políticas del gobierno por preservar la salud pública que pueden afectar la normalidad laboral.
x x x x
1) Pérdidas de tiempo por inasistencia del personal a trabajar e incumplimiento de compromisos. 2) Efectos económicos adversos por las decisiones que pueda tomar el gobierno.
1) Incentivar el teletrabajo. 2) Realizar reuniones virtuales con los integrantes del proyecto.
Económicos
Recesión económica
mundial y nacional por la pandemia
del Covid-19
La pandemia puede generar una recesión económica cuyo efecto puede ser la cancelación del desarrollo del proyecto.
x x x x
1) Cancelación del proyecto.
1) Proponer al cliente no realizar la cancelación del proyecto, sino efectuar una suspensión temporal.
Suspensión y/o demoras en la
importación de insumos
Los mercados nacionales e internacionales pueden incumplir con los suministros por razón del COVID-19
X X X X X
1) Incumplimiento con los compromisos de entrega al sponsor o dueño del proyecto.
1) Implementar sólo entregas digitales. 2) Solicitar mayor plazo para la entrega del proyecto.
Disminución en la productividad del
personal Las incapacidades laborales asociadas a la pandemia COVID-19
X X X X X
1) En caso de enfermedad del personal del proyecto genera bajos rendimientos e incumplimiento en entregas.
1) Fomentar el teletrabajo. 2) Reuniones virtuales. Con el fin de evitar contagios e incapacidades laborales.
Incremento del dólar
En la actualidad se está presentando un alza sin precedentes en el valor del dólar por políticas
X X X X
1)Genera sobre costos en los insumos importados, por ejemplo, los tecnológicos
1) Proponer al Sponsor la entrega de la información a través de otros medios.
comerciales internacionales.
Socio culturales
Salud
La pandemia del COVID-19 amenaza la salud en el mundo y en Colombia.
X X X X
1) Puede generar su cancelación. 2)Puede generar despidos 3)Incumplimiento en entregas
1) Se puede solicitar su aplazamiento o mayor tiempo para finalizar. 2) Se implementa medidas de teletrabajo y reuniones virtuales. 3) Se realizará un plan de contingencia con un plazo mayor que no afecte en mayor manera el proyecto.
Nuevas maneras y formas de
comunicación
La facilidad de contagio del COVID-19 no permitirá realizar reuniones periódicas
X X X
X 1) El uso de reuniones virtuales es una herramienta eficaz.
1) Implementar reuniones virtuales.
Actividades no laborales y de
distracción Incentivar las actividades en el hogar y cuidarse de la pandemia.
X X X
X
1) El personal deberá permanecer en casa.
1) Con la permanencia de las personas en el hogar se fomenta su unión y así su actitud ante la vida y el trabajo.
Tecnológico
Comunicación telefónica Indispensable para las
comunicaciones x x x x x
X 1) Agiliza las comunicaciones entre los participantes del proyecto.
1) Contar con un plan corporativo para mejorar la comunicación.
Internet Indispensable para el envío de comunicados e información técnica oportuna. Implementación de nubes o plataformas digitales
X x x x x
x
1) Permite contar con la información instantánea que requiere el proyecto.
1) Creación de la plataforma virtual para mantener la información al día.
Computadores Uso de equipos de última x x x x x X 1) Mayor eficiencia y 1) Implementar red de
generación. velocidad en la realización de los trabajos.
computadores. 2) Hacer uso de computadoras personales.
Softwares sofisticados
Uso de software sofisticados para entregar información de calidad.
x x x x x
x 1) Mejora los procesos de ejecución de las obras. 2) Evita retrasos y sobrecostos en las actividades de ejecución de obra.
1) Personal altamente capacitado para obtener el mejor provecho del software.
Legal
Licencias de computadores
Mantener vigentes las licencias del software
x x x x x
x
1) Evita sanciones de las entidades competentes.
1) Verificación que el personal no esté trabajando con software ilegal en los computadores de la organización.
Normatividad y restricciones de
movilidad Pico y placa de movilidad y ambiental
x x x x x x
1) Pérdida de tiempo. 2)Retrasos en las entregas
1) Implementar teletrabajo. 2) Implementar reuniones virtuales.
Regulación del ejercicio de los profesionales
Verificar la vigencia de la tarjeta profesional y antecedentes de los profesionales de la organización.
x x x x x
x 1) Una verificación oportuna nos hará conocer si existe algún profesional incurso en algún proceso por antecedentes.
1) Implementar periódicamente la revisión de sus antecedentes ante las comisiones que emiten las tarjetas profesionales.
Contratos Todo vínculo laboral con clientes, proveedores y empleados debe realizarse a través de un contrato.
x x x x x
x 1) Da tranquilidad a las partes sobre el cumplimiento de sus obligaciones.
1) Todos los contratos deben permanecer vigentes con sus pólizas.
Normatividad en Implementación del sistema X x x x x x 1) Ofrece tranquilidad a la 1) Mantener el personal
SSTA de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
organización, el sponsor y empleados para desarrollar con seguridad su trabajo.
de la organización capacitado. 2) Realizar capacitaciones periódicas.
Calidad del aire en la ciudad
Contaminación vehicular y de fábricas
x x x x x x 1) Genera demoras por
paros que se puedan presentar.
1)Uso de sistema de transporte masivo
Apéndice B. Matriz de riesgos ambientales (RAM)
VH ≥ 28
H 24 - 27
PROYECTO
GERENCIA DEL
PROYECTO
ESTIMA
DO DE COSTOS ($COP)
M 17 - 23
DURACI
ÓN (DÍAS)
L 6 - 16
PLAN DE
TRATAMIENTO A LOS RIESGOS
N 1 - 5
VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
CATEGO
RÍA RIESGO
PERSONAS
DAÑOS A INSTALACIO
NES
AMBIENTAL
ECONÓMICOS
(COSTOS)
TIEMPO
IMAGEN Y
CLIENTES
OTROS
VALORACIÓN IMPACTO
/ PROBABILI
DAD
VALORACIÓN
GLOBAL
PLAN DE
RESPUES
TA
ACCIÓN DE
TRATAMIE
NTO
PERSON
AS
DAÑOS A INSTALACIO
NES
AMBIEN
TAL
ECONÓMI
COS
(COSTOS)
TIEM
PO
IMAGE
N Y
CLIENT
ES
OTR
OS
POLÍTICO Protestas 0B 0B 2B 0B 0B OB 0 12 L Mitigar
1. Generar una póliza para el cuidado de los activos.
0 0 12 0 0 0 0
POLÍTICO
Decisiones del gobierno ante la pandemia del Covid-19
5A 0A 0A 3A 2A 1A 0 23 M Mitigar
1. Realizar teletrabajo y reuniones virtuales
23 0 0 15 5 8 0
ECONÓMICO
Recesión económica mundial y nacional por la pandemia del Covid-19
0A 0A 0A 1A 0A 1A 0 8 L Mitigar
1. Realizar teletrabajo y reuniones virtuales
0 0 0 8 0 8 0
ECONÓMICO
Suspensión y/o demoras en la importación de insumos
0C 2C 0C 2C 1C 1C 0 13 L Mitigar
1. Buscar alternativas nacionales que puedan reemplazar los insumos que puedan presentar demoras
0 13 0 13 9 9 0
ECONÓMICO
Disminución de la productividad del personal
0B 0B OB 2C 2C 2C 0 13 L Mitigar
1. Realizar teletrabajo y reuniones virtuales
0 0 0 13 13 13 0
ECONÓMICO
Incremento del dólar
0C 0C OC 2C 2C 2C 0 13 L Mitigar
1. Realizar la compra de productos que puedan reemplazar las importaciones.
0 0 0 13 13 13 0
SOCIAL CULTURA
La pandemia del COVID-19 amenaza la salud en el mundo y en Colombia.
0A 0A 0A 3A 1A 1A 0 15 L Mitigar
1. Realizar teletrabajo y capacitar al personal en el manejo de la prevención de la infestación.
0 0 0 15 8 8 0
AMBIENTAL
Calidad del aire en la ciudad
0C 0C 3C 1C 1C 1C 0 18 M Mitigar 1. Realizar jornadas de teletrabajo.
0 0 18 9 9 9 0
LEGAL
Normatividad y restricciones de movilidad
0C 0C 0C 1C 0C 0C 0 9 L Mitigar
1. Fomentar en el personal el uso de otros medios de transporte como el público.
0 0 0 9 0 0 0
Apéndice C. Matriz de registro de los interesados
MATRIZ DE REGISTO DE LOS INTERESADOS
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN
Código Nombre Empresa/Puesto Localización Rol en el proyecto
Dato de contacto
Requisitos principales
Expectativas
Potencial para influir
los resultados
Fase del proyecto de
mayor interés
Interno/Externo Impacto Influencia Poder Interés Tipo de
influencia
I1 Gerente del patrocinador
Patrocinador Bogotá D.C. Representante del patrocinador del proyecto
NA
Cumplimiento con las entregas programadas. Cumplir con el presupuesto del proyecto
Entrega a la obra de los planos, diseños y especificaciones oportunamente. Entrega a la obra de los diseños coordinados oportunamente.
Alta Todas Externo
Alto Alto
I2 Director de obra y residentes
Constructora BAUEN S.A.S./Ingenieros responsables de la construcción
Bogotá D.C. Responsables de la construcción de la edificación
NA
Cumplimiento con las entregas programadas. Acompañamiento en la etapa de construcción por parte del proyecto.
Recibir los planos, diseños y especificaciones elaborados correctamente para construcción. Recibir los diseños coordinados con la información necesaria para iniciar la construcción de las obras.
Baja Planeación, ejecución, control y fin
Interno
Bajo Alto
I3
Director encargado de la coordinación de los diseños
Director encargado de la coordinación de los diseños
Bogotá D.C.
Responsable de gestionar la entrega de los diseños por parte de los proyectistas y de realizar la coordinación de todos los diseños
NA
Definir los proyectistas de las diferentes especialidades de diseño. Obtener el cronograma de construcción de la obra.
Recibir los planos, diseños, especificaciones y planos de coordinación de parte de cada uno de los proyectistas. Entregar a la obra los planos, diseños, especificaciones y planos de coordinación revisados.
Alta Todas Interno
Alto Alto
I4
Consultores y diseñadores de arquitectura y especialidades
Ingenieros proyectistas
Bogotá D.C.
Responsables de entregar todos los diseños del proyecto
NA
Contar con el cronograma de construcción de la obra. Contar con los requisitos de diseño definidos por el patrocionador.
Cumplir con las entregas de los diseños y la coordinación de planos. Esperan que sus diseños estén de acuerdo con lo requerido del proyecto. El pago por los servicios prestados.
Alta Planeación, ejecución, control y fin
Externo
Bajo Alto
I5 Profesional de coordinación en obra
Residente de coordinación en obra
Bogotá D.C.
Responsable de realizar la revisión y ajustes de los diseños y su coordinación en la obra
NA
Contar con el cronograma de construcción de la obra. Contar con los diseños del proyecto debidamente coordinados.
Recibir los planos, diseseños, especificaciones y planos de coordinación para entregar a los contratistas en obra.
Media Ejecución, control y fin
Interno
Bajo Alto
I6 Subcontratistas y proveedores
Subcontratistas y proveedores
Bogotá D.C.
Responsables de realizar la construcción de cada una de las actividades que conforman el proyecto
NA
Conocer el cronograma de entrega de los diseños coordinados. Contar con todos los diseños de la obra coordinados.
Recibir los planos, diseseños, especificaciones y planos de coordinación para compra de sus materiales e inicio de construcción de actividades.
Baja Ejecución, control y fin
Externo
Bajo Bajo
I7 Compradores de las oficinas
Propietarios oficinas
Bogotá D.C. Propietarios de las oficinas a construirse
NA
Funcionalidad y estética en los diseños que sean útiles para su operación.
Los diseños y su coordinación hayan sido lo suficientemente bien elaborados para que sean funcionales en su operación.
Baja Fin Externo
Bajo Bajo
Apéndice D. Matriz de trazabilidad de requisitos
CODIGO DESCRIPCIÓN
DEL REQUISITO
VERSIÓN
ÚLTIMA FECHA
ESTADO REGISTRADO
ESTADO ACTUAL
(AC, CA,DI, AD,AP)
ESPECIFICACIÓN CRITERIOS DE ACEPTACIÓN ID ENTREGABLES
(EDT)
INTERESADO (STAKEHOLDER)
DUEÑO DEL REQUISITO
NIVEL DE PRIORIDAD
1
Entrega de los diseños
arquitectónicos de la obra:
planos, especificaciones
y planos coordinados.
v0 29/06/2020 AC
A partir del cronograma de la construcción de la obra, se elaborará un cronograma de diseños con el fin
de realizar las entregas
oportunamente.
Cumplimiento del cronograma en un 90%.
1.1. - 1.2
1.1. Estudios y diseño del proyecto
1.2. Planos de coordinación
Consultores y proyectistas Alta
2
Entrega de los diseños de especialidades técnicas de la obra: planos, especificaciones y planos coordinados
v0 29/06/2020 AC
A partir del cronograma de la construcción de la obra, se elaborará un cronograma de diseños con el fin de realizar las entregas oportunamente.
Cumplimiento del cronograma en un 90%.
1.1. - 1.2
1.1. Estudios y diseño del proyecto 1.2. Planos de coordinación
Consultores y proyectistas Alta
3
Entrega de los estudios de la obra: planos, especificaciones y planos coordinados
v0 29/06/2020 AC
A partir del cronograma de la construcción de la obra, se elaborará un cronograma de diseños con el fin de realizar las entregas oportunamente.
Cumplimiento del cronograma en un 90%.
1.1. - 1.2
1.1. Estudios y diseño del proyecto 1.2. Planos de coordinación
Consultores y proyectistas Alta
4
Uso de hardware y software avanzados para elaboración de los diseños, planos y coordinación de planos
v0 29/06/2020 AC
Realizar la investigación de los equipos y sistemas que se encuentran en el mercado para definir el mejor sistema. Se define trabajar con software de dibujo Autocad y de
Uso autocad 2019 Uso de REVIT 2.019
1.1. - 1.2
1.1. Estudios y diseño del proyecto 1.2. Planos de coordinación
Consultores y proyectistas Alta
coordinación REVIT.
5
Vinculación de un profesional encargado de realizar la revisión de la coordinación cuando la obra inicie
v0 29/06/2020 AC
Profesional con 5 años de experiencia en coordinación REVIT de proyectos.
Experiencia profesional mínima 5 años 1.3
1.3. Coordinación de los diseños en obra
Equipo o empresa encargada de la coordinación
Alta
6
Creación de un departamento o a través de un tercero para realizar la coordinación de los diseños de la obra
v0 29/06/2020 AC
Empresa con 5 años de experiencia en coordinación REVIT de proyectos.
Experiencia empresa mínima 5 años 1.2 1.2. Planos de coordinación
Equipo o empresa encargada de la coordinación
Alta
Apéndice E. Enunciado del alcance
CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborada
por
Aprobada
por
Fecha Ajuste
V0 Gerente
proyectos
Patrocinador Noviembre de
2.019
ENUNCIADO DEL ALCANCE
EL ALCANCE DEL PROYECTO CONSISTE EN LA ENTREGA DE LOS DISEÑOS, PLANOS,
ESPECIFICACIONES Y PLANOS COORDINADOS ANTES DEL INICIO DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN
EDIFICIO DE OFICINAS.
LAS ACTIVIDADES INCLUIDAS SON:
1. ELABORACIÓN POR PARTE DE LOS PROYECTISTAS DE LOS ESTUDIOS DE SUELOS Y
PLAN DE TRÁNSITO.
2. ELABORACIÓN DE LOS DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS Y COORDINACIÓN DE PLANOS.
3. ELABORACIÓN DE LOS DISEÑOS DE ESPECIALIDADES Y COORDINACIÓN DE PLANOS.
4. COORDINACIÓN DE TODOS LOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS Y DE ESPECIALIDADES
EN UN SOLO CONJUNTO.
5. ENTREGA DE LOS DISEÑOS, PLANOS Y COORDINACIÓN DE PLANOS AL
CONSTRUCTOR DE LA EDIFICACIÓN.
6. VINCULACIÓN DE UN PROFESIONAL IDÓNEO PARA REALIZAR LA REVISIÓN DE LOS
PLANOS COORDINADOS EN OBRA PARA REALIZAR LOS AJUSTES QUE SEAN
NECESARIOS.
7. ELABORAR LOS PLANOS RECORD DE LAS OBRAS CONSTRUIDAS.
PROYECTO
Elaboración del plan para la entrega de los diseños
coordinados para el proyecto edificio de oficinas.
11. ENTREGABLES.
ID ENTREGABLE DEFINICIÓN
1.1.1 Estudio de suelos Documento final del estudio, informe de ensayos de
laboratorio, informe de trabajos de campo
realizados.
1.1.2 Estudio de PMT Documento final, aprobación de las autoridades
competentes municipales.
1.1.3 Diseño arquitectónico Diseños, planos y especificaciones de planos
arquitectónicos.
1.1.4 Diseño estructural Diseños, planos y especificaciones de planos
estructurales.
1.1.5 Diseño instalaciones
hidrosanitarias
Diseños, planos y especificaciones de planos
hidrosanitarios.
1.1.6 Diseño instalaciones
red contra incendio
Diseños, planos y especificaciones de planos red
contra incendio.
1.1.7 Diseño instalaciones
eléctricas
Diseños, planos y especificaciones de planos red
eléctrica.
1.1.8 Diseño instalaciones
seguridad y control
Diseños, planos y especificaciones de planos
seguridad y control.
1.2.1 Coordinación diseño
arquitectónico
Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
los planos arquitectónicos.
1.2.2 Coordinación diseño
estructural
Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
los planos estructurales.
1.2.3 Coordinación diseño
instalaciones
hidrosanitarias
Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
los planos hidrosanitarios.
1.2.4 Coordinación diseño
instalaciones red contra
incendio
Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
los planos contra incendio.
1.2.5 Coordinación diseño
instalaciones eléctricas
Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
los planos eléctricos.
1.2.6 Coordinación diseño Coordinación en REVIT y con otras disciplinas de
instalaciones seguridad
y control
los planos seguridad y control.
1.3.1 Planos para
construcción
Planos para construcción obtenidos después de la
revisión y retroalimentación en obra de los planos
de coordinación.
1.3.2 Planos record Planos de tal y como se construyeron las obras.
12. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.(del proyecto)
1. TÉCNICOS Entrega de documentos de diseño: planos, especificaciones,
planos de coordinación de todas las disciplinas técnicas del
proyecto.
La empresa y profesional seleccionados deberán cumplir con
una experiencia de mínimo 5 años para la ejecución de las
actividades.
2. CALIDAD Todos los diseños deben poseer toda la información necesaria
para iniciar con la construcción de cada una de las actividades.
Todos los diseños deben ajustarse a las normas vigentes de
diseño y construcción.
3. ADMINISTRATIVOS La contratación de las empresas debe realizarse a través de
un proceso de selección por licitación.
4. SOCIALES
5. COMERCIALES
13. EXCLUSIONES
No forma parte del alcance del proyecto:
1. Licencias y permisos para realizar la construcción de la obra.
2. Elaboración de presupuestos de construcción de las obras.
3. Elaboración de cronogramas de construcción de actividades de
construcción.
4. Elaboración de pliegos para contratación de las actividades de
construcción.
5. Elaboración de procesos constructivos detallados de actividades
especiales.
6. Construcción de obras civiles, acabados ni instalaciones.
14. APROBACIONES
CARGO FECHA FIRMA
Apéndice F. Diccionario de la EDT.
ID 1.1.1 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Estudio de suelos
DESCRIPCIÓN Realización de ensayos del suelo del sitio donde se construirá el proyecto de oficinas. Realización de los ensayos de laboratorio sobre las muestras de suelo alteradas e inalteradas tomadas del terreno. Informe final del estudio de suelos que debe contener: caracterización del suelo, estratigrafía, diseño de la cimentación y recomendaciones, resultados de ensayos, recomendaciones de excavación.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS Las condiciones climáticas son favorables para realizar los trabajos de campo. Los equipos para trabajos de campo y los de laboratorio se encuentran en buen estado y con la calibración vigente.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero de suelos. Un (1) laboratorista. Dos (2) operarios de campo. Un (1) equipo de campo. Un (1) equipo de laboratorio. Una (1) camioneta. Un (1) computador. Un (1) software de suelos.
DURACIÓN 52 días
HITOS NA
COSTO $70.000.000
ID 1.1.2 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Estudio de PMT
DESCRIPCIÓN Recolectar la información de campo de las condiciones viales del sitio donde se construirá la edificación. Elaboración del informe final del estudio de PMT. Obtención de la aprobación del PMT.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 100%
SUPUESTOS La Secretaría de Movilidad está operando normalmente sin ningún tipo de restricción.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero de tránsito. Un (1) técnico de tránsito. Un (1) computador.
DURACIÓN 55 días
HITOS NA
COSTO $25.000.000
ID 1.1.3 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño arquitectónico
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños arquitectónicos generales y de detalle de la edificación. Elaboración de los planos arquitectónicos de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones de obra gris y acabados de la edificación.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Un (1) dibujante. Tres (3) computadores. Tres (3) softwares de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 74 días
HITOS NA
COSTO $110.000.000
ID 1.1.4 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño estructural.
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños estructurales de la edificación. Elaboración de los planos estructurales de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones y las memorias de cálculo.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero estructural. Un (1) dibujante. Dos (2) computadores. Un (1) software de diseño estructuras. Dos (2) softwares de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 54 días
HITOS NA
COSTO $120.000.000
ID 1.1.5 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño instalaciones hidrosanitarias.
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños hidrosanitarios de la edificación. Elaboración de los planos hidrosanitarios de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones, las memorias de cálculo y cantidades de obra.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero hidráulico. Un (1) dibujante. Dos (2) computadores. Un (1) software de diseño estructuras. Dos (2) softwares de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 66 días
HITOS NA
COSTO $80.000.000
ID 1.1.6 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño instalaciones red contra incendio.
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños red contra incendio de la edificación. Elaboración de los planos red contra incendio de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones, las memorias de cálculo y cantidades de obra.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero hidráulico. Un (1) dibujante. Dos (2) computadores. Un (1) software de diseño estructuras. Dos (2) softwares de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 66 días
HITOS NA
COSTO $70.000.000
ID 1.1.7 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño instalaciones eléctricas.
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños red eléctrica de la edificación. Elaboración de los planos red eléctrica de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones, las memorias de cálculo y cantidades de obra.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero eléctrico. Un (1) dibujante. Dos (2) computadores. Un (1) software de diseño estructuras. Dos (2) softwares de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 68 días
HITOS NA
COSTO $120.000.000
ID 1.1.8 Cuenta de Control
1.1 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Diseño instalaciones seguridad y control.
DESCRIPCIÓN Elaboración de los diseños seguridad y control de la edificación. Elaboración de los planos seguridad y control de la edificación en AutoCAD y Revit. Elaboración de las especificaciones, las memorias de cálculo y cantidades de obra.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) ingeniero electrónico. Un (1) dibujante. Dos (2) computadores. Un (1) software de diseño estructuras. Dos (2) software de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora.
DURACIÓN 67 días
HITOS NA
COSTO $90.000.000
ID 1.2.1 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño arquitectónico
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos arquitectónicos coordinados.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 60 días
HITOS NA
COSTO $27.600.000
ID 1.2.2 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño estructural.
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos estructurales coordinados.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 59 días
HITOS NA
COSTO $38.830.000
ID 1.2.3 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño instalaciones hidrosanitarias.
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos hidrosanitarios coordinados.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 61 días
HITOS NA
COSTO $29.940.000
ID 1.2.4 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño red contra incendio.
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos red contra incendio coordinado.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 59 días
HITOS NA
COSTO $30.830.000
ID 1.2.5 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño instalaciones eléctricas.
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos instalaciones eléctricas coordinado.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 59 días
HITOS NA
COSTO $30.830.000
ID 1.2.6 Cuenta de Control
1.2 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseño instalaciones seguridad y control.
DESCRIPCIÓN Revisión especificaciones. Planos instalaciones seguridad y control coordinado.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Dos (2) arquitectos. Dos (2) computadores. Dos (2) softwares de AutoCAD. Dos (2) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.2.
DURACIÓN 60 días
HITOS NA
COSTO $30.920.000
ID 1.3.1 Cuenta de Control
1.3 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Coordinación diseños en obra.
DESCRIPCIÓN Realizar ajustes a planos de coordinación en obra. Aprobar planos para construcción.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) arquitecto. Un (1) computador. Un (1) software de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.3.
DURACIÓN 51 días
HITOS NA
COSTO $23.370.000
ID 1.3.2 Cuenta de Control
1.3 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Planos record.
DESCRIPCIÓN Elaborar planos record. Revisar planos record.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100 > 90%
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) arquitecto. Un (1) computador. Un (1) software de AutoCAD. Un (1) software de Revit. Un (1) plotter. Una (1) impresora. Estos recursos se comparten para todos los entregables de la cuenta de control 1.3.
DURACIÓN 67 días
HITOS NA
COSTO $41.490.000
ID 1.4 Cuenta de Control
1.4 Actualización Febr./21 Responsable Gerente/Director proyecto
ENTREGABLE Administración del proyecto
DESCRIPCIÓN Gerencia/Dirección técnica y administrativa del proyecto.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN NA
SUPUESTOS No se presentarán modificaciones importantes al alcance del proyecto.
RECURSOS ASIGNADOS Un (1) gerente/director de proyectos.
DURACIÓN 631 días
HITOS NA
COSTO $116.106.250
Apéndice G. Diagrama de red
0 5 25 25 6 55
220 220 220 220
220 25 245 245 30 275 275 19 275
0 0
275 0 275 1..
0 1 0 0 2 0 0 3 30 30 4 59 Sigue
0 0 0 0 162 162 162 162 248 18 275
0 0 0 0 0 0 162 30 192 192 29 221 74 9 83 83 10 108 0 0
147 167 167 167 248 27 275
221 29 250 250 25 275
0 7 44 44 8 74 140 15 181 181 16 208 208 17 248
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 44 44 44 30 74 140 41 181 181 27 208 208 40 248
74 11 114 114 12 140
0 0 0 0
74 40 114 114 26 140
74 13 114 114 14 140
0 0 0 0
74 40 114 114 26 140
394 25 434 434 26 455
58 58 58 58
452 40 492 492 21 513 513 33 513
Viene ...1 0 0
275 20 275 275 21 315 315 22 335 335 23 374 374 24 394 453 29 492 492 30 512 513 0 513 2..
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 Sigue
275 0 275 275 40 315 315 20 335 335 39 374 374 20 394 454 39 493 493 20 513
394 27 433 433 28 453
0 0 0 0
394 39 433 433 20 453
453 31 492 492 32 513
0 0 0 0
453 39 492 492 21 513
…2
Viene 513 34 513 513 35 543 543 36 564 564 37 608 608 38 631 631 FIN 631
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
513 0 513 513 30 543 543 21 564 564 44 608 608 23 631 631 0 631
Duración 631 días
Ruta crítica 1, 2, 7, 8, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, FIN
Apéndice H Asignación de los recursos
Apéndice I. Métricas de calidad del producto.
METRICAS DE CALIDAD (PRODUCTO)
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Estudio de suelos
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del estudio de suelos
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Estudio de PMT
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del estudio de PMT
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño arquitectónico
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño arquitectónico
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño estructural
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño estructural
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño instalaciones hidrosanitarias
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño hidrosanitario
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño instalaciones red contra incendio
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño red contra
incendio
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño instalaciones eléctricas
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño red eléctrica
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Diseño instalaciones seguridad y control
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables del diseño red seguridad y
control
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Coordinación diseño arquitectónico
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño
arquitectónico
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Coordinación diseño estructual
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño
estructural
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica:
Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones
hidrosanitarias
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño
hidrosanitario
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica:
Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones red
contra incendio
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño red de
incendio
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica:
Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones
eléctricas
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño red
eléctrica
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica:
Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones
seguridad y control
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño red
seguridad y control
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica:
Calidad de la entrega de Planos de Construcción Coordinados
ajustados
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables planos de construcción
coordinados ajustados
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Nombre de la métrica: Calidad de la entrega de Planos record
Objetivo de la métrica: Verificar la calidad de los entregables planos record
Factor de calidad El factor de cumplimiento del cronograma debe ser mayor al 90%
Método de medición (Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Frecuencia de medición Quincenal
Meta Mayor al 90%
Responsable del factor de calidad Director de Coordinación
Apéndice J. Matriz de actividades de gestión y control por entregables y procesos sujetos a revisión de calidad
(lista de verificación de los entregables
Ítem Entregable Objetivo de la métrica
Factor de calidad
Método de medición
Frecuencia de
medición
Meta Responsable del factor de
calidad
Etapa de ejecución
Registro
I P F
1 Calidad de la entrega de Estudio de suelos
Verificar la calidad de los entregables del estudio de suelos
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
2 Calidad de la entrega de Estudio de PMT
Verificar la calidad de los entregables del estudio de PMT
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
3 Calidad de la entrega de Diseño arquitectónico
Verificar la calidad de los entregables del diseño arquitectónico
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
4 Calidad de la entrega de Diseño estructural
Verificar la calidad de los entregables del diseño estructural
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables
debe ser mayor al 90%
GP-UPC-CB 001
5 Calidad de la entrega de Diseño instalaciones hidrosanitarias
Verificar la calidad de los entregables del diseño hidrosanitario
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
6 Calidad de la entrega de Diseño instalaciones red contra incendio
Verificar la calidad de los entregables del diseño red contra incendio
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
7 Calidad de la entrega de Diseño instalaciones eléctricas
Verificar la calidad de los entregables del diseño red eléctrica
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
8 Calidad de la entrega de Diseño instalaciones seguridad y control
Verificar la calidad de los entregables del diseño red seguridad y control
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
9 Calidad de la entrega de Coordinación diseño
Verificar la calidad de los entregables coordinación
El factor de cumplimiento de la calidad del
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los
arquitectónico diseño arquitectónico
entregable debe ser mayor al 90%
entregables GP-UPC-CB 001
10 Calidad de la entrega de Coordinación diseño estructual
Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño estructural
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
11 Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones hidrosanitarias
Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño hidrosanitario
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
12 Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones red contra incendio
Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño red de incendio
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
13 Calidad de la entrega de Coordinación diseño instalaciones eléctricas
Verificar la calidad de los entregables coordinación diseño red eléctrica
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
14 Calidad de la entrega de Coordinación
Verificar la calidad de los entregables
El factor de cumplimiento de la calidad
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento
diseño instalaciones seguridad y control
coordinación diseño red seguridad y control
del entregable debe ser mayor al 90%
de los entregables GP-UPC-CB 001
15 Calidad de la entrega de Planos de Construcción Coordinados ajustados
Verificar la calidad de los entregables planos de construcción coordinados ajustados
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
16 Calidad de la entrega de Planos record
Verificar la calidad de los entregables planos record
El factor de cumplimiento de la calidad del entregable debe ser mayor al 90%
(Documentos sin observaciones/Total documentos)*100
Quincenal Mayor al 90%
Director de Coordinación
X X Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001
Apéndice K. Formato para el registro de la prueba y evaluación Verificación de la
calidad del cumplimiento de los entregables.
Verificación calidad cumplimiento de los entregables GP-UPC-CB 001 (Prueba y evaluación)
PROYECTO
FECHA
PROCESO O ENTREGABLE
ACTIVIDAD
OBJETIVO DE LA MÉTRICA FACTOR DE CALIDAD MÉTODO DE MEDICIÓN CUMPLE
OBSERVACIONES SÍ NO
GERENTE O DIRECTOR DE PROYECTOS
RESPONSABLE DE LA EVALUACIÓN
NOMBRE:
CARGO:
Apéndice L. Registro de riesgos
No.DEBIDO A…
(causa)
PUEDE OCURRIR…
(evento/riesgo)
QUE CAUSARÁ
(consecuencia)TIPO DE IMPACTO
CATEGORÍA DE
RIESGOCARACTERÍSTICAS RESPUESTA POTENCIAL DUEÑO POTENCIAL PROBABILIDAD IMPACTO RIESGO
SEVERIDAD/RAN
GO
PROBABI-
LIDAD
VALOR EN RIESGO
(impacto en costo)
Vr.MONETARIO ESPERADO
(contingencia del riesgo)
ESTRATEGIA DE
RESPUESTAPLAN DE RESPUESTA
COSTO DEL PLAN DE
RESPUESTA
DURACIÓN DEL PLAN DE
RESPUESTA
PROBABILIDAD
RESIDUAL
IMPACTO
RESIDUAL
RIESGO
RESIDUAL
RESERVA DE CONTINGENCIA FINAL
(nuevo VME)
5
Que no se realice la contratación del
equipo humano de trabajo de los
proyectistas oportunamente
los diseños no se elaborarán a tiempo
retrasando los entregables de diseños,
generando incumplimiento al
cronograma
Negativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,50 0,40 Alto 0,50 $ 26.818.182 $ 13.409.091,0 Mitigar
Iniciar con el proceso de
contratación del personal un mes
antes de lo previsto.
$ 2.772.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 2.681.818,2
6
Que no se realice la contratación del
equipo humano de trabajo de los
responsables de la coordinación
oportunamente
los planos de coordinación no se
elaborarán a tiempo
retrasando los entregables
coordinación, generando
incumplimiento al cronograma
Negativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,50 0,40 Alto 0,50 $ 16.450.000 $ 8.225.000,0 Mitigar
Iniciar con el proceso de
contratación del personal un mes
antes de lo previsto.
$ 1.848.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 1.645.000,0
13
Que el gerente o director del proyecto
no poseé el conocimiento y la
experiencia necesaria
no habrá direccionamiento eficaz del
proyecto
generando incumplimiento en el
alcance de los entregables, el
cronograma y los costos.
Negativo Gestión
Afecta la ruta crítica del proyecto.
Genera inconvenientes en todas las
etapas del proyecto
0,30 0,80 Alto 0,30 $ 75.000.000 $ 22.500.000,0 Mitigar
Contratar un gerente o director
de proyectos con una experiencia
en la ejecución de tres proyectos
similares con éxito garantizado.
$ 11.610.625,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 7.500.000,0
15
Que los requisitos solicitados por el
patrocinador no sean claros ni
entregados oportunamente
no se generarán los entregables
cumpliendo con la información
necesaria
generando incumplimiento en el
alcance de los entregables y al
cronograma
Negativo Técnico Afecta la ruta crítica del proyecto 0,50 0,40 Alto 0,50 $ 29.026.563 $ 14.513.281,0 Mitigar
Realizar dos reuniones
adicionales al mes con el
patrocinador durante la fase de
diseños elaborados por los
proyectistas.
$ 8.000.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 2.902.656,3
3Que no se realice la adquisición de las
licencias de autocad
por lo que no se elaborarán a tiempo
los planos de los proyectistas
retrasando los entregables de diseños,
generando incumplimiento al
cronograma
Negativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,10 0,80 Medio 0,10 $ 53.636.364 $ 5.363.636,0 Mitigar
Iniciar con la consecución de los
registros de descarga un mes
antes.
$ 2.772.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 5.363.636,4
4Que no se realice la adquisición de las
licencias de REVIT
por lo que no se elaborarán a tiempo
los planos de coordinación
retrasando los entregables de planos
de coordinación, generando
incumplimiento al cronograma
Negativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,10 0,80 Medio 0,10 $ 32.900.000 $ 3.290.000,0 Mitigar
Iniciar con la consecución de los
registros de descarga un mes
antes.
$ 2.772.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 3.290.000,0
7
Que el equipo humano de trabajo
contratado por los proyectistas no es
idóneo
habrá deficiencias en los diseños de
cada uno de los entregables
generando sobrecostos y retrasos en
el cronogramaNegativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,30 0,20 Medio 0,30 $ 26.818.182 $ 8.045.455,0 Mitigar
Realizar pruebas específicas
técnicas de conocimiento antes
de contratar.
$ 4.000.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 2.681.818,2
8
Que el equipo humano de trabajo
contratado por los responsables de la
coordinación no es idóneo
habrá deficiencias en los planos de
coordinación de cada uno de los
entregables
generando sobrecostos y retrasos en
el cronogramaNegativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,30 0,20 Medio 0,30 $ 16.450.000 $ 4.935.000,0 Mitigar
Realizar pruebas específicas
técnicas de conocimiento antes
de contratar.
$ 2.000.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 1.645.000,0
14Que no se cuente con los recursos
tecnlógicos y físicos
no se realizará eficientemente la
elaboración de los planos record del
proyecto
generando incumplimiento en el
alcance de los entregables, el
cronograma y los costos.
Negativo Comercial Afecta la ruta crítica del proyecto 0,10 0,80 Medio 0,10 $ 13.830.000 $ 1.383.000,0 MitigarIniciar con la consecución de los
recursos un mes antes. $ 924.000,0 0,1 0,1 Muy bajo $ 1.383.000,0
1Que no se contrate a tiempo al experto
en estudio de suelos
por lo que no se elaborará el estudio
de suelos oportunamente
entregando a destiempo la
información al proyectista estructural,
generando retraso al cronograma.
Negativo Técnico Sucede al inicio del proyecto 0,10 0,40 Bajo 0,10 $ 26.582.279 $ 2.658.228,0 Aceptar 0,10 0,40 Bajo $ 2.658.227,9
2
Que no se tramite oportunamente el
PMT ante la Secretaría de Tránsito
Municipal
por lo que no se obtendrá la
aprobación dentro del plazo del PMT
causando incumplimiento en el
entregable del PMT, generando
incumplimiento en el alcance.
Negativo Técnico Sucede al inicio del proyecto 0,30 0,05 Muy bajo 0,30 $ 10.273.973 $ 3.082.192,0 Aceptar 0,30 0,05 Muy bajo $ 3.082.191,8
9
Que el gerente o director del proyecto
efectuará comités periódicos con el
equipo de trabajo
habrá direccionamiento y coordinación
de las actividades
generando cumplimiento al
cronograma del proyectoPositivo Gestión Afecta la ruta crítica del proyecto 0,90 0,80 Muy alto 0,90 -$ 8.295.691 -$ 7.466.122,0 Aceptar 0,90 0,80 Muy alto -$ 7.466.122,2
10
Que el gerente o director del proyecto
efectuará comités periódicos con el
equipo de trabajo
habrá seguimiento y revisión continua
a la información de diseños y
coordinación que se va generando
garantizando que los entregables
cumplirán con lo requeridoPositivo Gestión Afecta la ruta crítica del proyecto 0,90 0,80 Muy alto 0,90 -$ 8.295.691 -$ 7.466.122,0 Aceptar 0,90 0,80 Muy alto -$ 7.466.122,2
11
Que el gerente o director del proyecto
efectuará comunicación frecuente con
el director de la construcción
que exista una retroalimentación de las
necesidades reales de la obra
construcción de oficinas
garantizando el cumplimiento de los
entregables en tiempo y calidad.Positivo Gestión Afecta la ruta crítica del proyecto 0,90 0,80 Muy alto 0,90 -$ 8.295.691 -$ 7.466.122,0 Aceptar 0,90 0,80 Muy alto -$ 7.466.122,2
12
Que el profesional de coordinación
contratado en la obra construcción de
oficinas sea idóneo
se genere una adecuada coordinación
de los diseños y los planos en la obra
garantizando el cumplimiento del
entregable y la calidad del trabajo.Positivo Gestión Afecta la ruta crítica del proyecto 0,70 0,80 Muy alto 0,70 -$ 10.967.652 -$ 7.677.356,0 Aceptar 0,70 0,80 Muy alto -$ 7.677.356,1
57.329.161,0$ 36.698.625,00 4.757.625,9$
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE RIESGOS PLAN DE RESPUESTAEVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS
Apéndice M. Evidencia Entregables del Proyecto
