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LIDERAZGOJUAN CARLOS CUBEIRO
XIV CURSO DE DIRECTORES DEPORTIVOSLAS ROZAS, CIUDAD DEL FÚTBOL
8 DE OCTUBRE DE 2012
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PRESENTACIÓN: ESTO ES DESARROLLO Y NO SÓLO FORMACIÓN
Programas de formación Programas de Desarrollo
Origen de las necesidades Grupales Individuales
Orientado a Conocimientos Comportamientos y habilidades
Ritmo Grupal Individualizado
Foco Profesor ParticipanteFoco
Papel del participante Pasivo Activo
Resultados Conocimientos mayores, mejores y actualizados
Mejora de comportamientos y habilidades
Rentabilidad Satisfacción temporal Mejoras contrastables
Seguimiento Parcial o inexistenteContinuo y responsabilidad del
responsable jerárquico
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���� ANALIZAR Y REFLEXIONAR
���� DESCUBRIR
Taller de trabajo
PRESENTACIÓN: QUÉ VAMOS A HACER EN ESTA SESIÓN
���� PONER EN ACCIÓNPONER EN ACCIÓN
���� IINTERIORIZAR Y CONSOLIDAR NTERIORIZAR Y CONSOLIDAR
PDP(Planes de Desarrollo
Personales)
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Tres premisas:
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Tres premisas:
1. El Liderazgo es más importante que nunca
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El Liderazgo es…
- la clave de la Fidelización (70%)
El Liderazgo es más importante que nunca
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El Liderazgo es…
- la clave de la Fidelización
- la clave del Aprendizaje (90%)
El Liderazgo es más importante que nunca
- la clave del Aprendizaje (90%)
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El Liderazgo es…
- la clave de la Fidelización
- la clave del Aprendizaje
El Liderazgo es más importante que nunca
- la clave del Aprendizaje
- la clave del Clima (70%)
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El Liderazgo es…
- la clave de la Fidelización
El Liderazgo es más importante que nunca
- la clave del Aprendizaje
- la clave del Clima
- la decisión final en la Atracción
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Tres premisas:
2. El Liderazgo se suele mitificar2. El Liderazgo se suele mitificar
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Debemos desmitificar el Liderazgo
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Tres premisas:
3. El Liderazgo es Talento para influir sobre los demás
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Talento es poner en valor …
… lo que uno sabe, puede, quiere hacer
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Capacidad por
Compromiso
La ecuación del Talento
en un Contexto adecuado
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LAS 4D DEL TALENTO
DiversidadDiversidadDisfruteDisfrute
DiversidadDiversidad
DominioDominioDedicaciónDedicación
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MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO: TRES EJES
1. Para qué Liderar: Desde su Origen…
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Qué es ser Líder:
- Marcar la pauta- Hacer equipo- Infundir energía
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MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO: TRES EJES
2. Cómo Liderar: Los tres cerebros
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• Los tres cerebros humanos:
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MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO: TRES EJES
3. Qué y Cómo Desarrollar el Liderazgo
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Desarrollo:
- Diagnóstico (“Conócete a ti mismo”)
- Objetivos (“Nada en exceso”)
- Acción (“El ejemplo hace al líder”)
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9 VECTORES DE LIDERAZGO:“CONTENGO MULTITUDES” (WALT WHITMAN)
Pensar1. El líder como Estratega
4. El líder Integrador
7. El líder Optimista
Marcar la Pauta Hacer Equipo Infundir Energía
Sentir
Hacer
2. El líder Retador
5. El líder Cálido
8. El líder Ilusionante
3. El líder Impulsor
6. El líder Dinamizador
9. El líder como Coach
Plan de Viaje Relato Compromiso
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1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA
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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO POR QUÉ FRACASAMOS LOS DIRECTIVOS
Empresas más admiradas
Empresas más admiradas
Resto de empresasResto de empresas
Falta de competencia técnica 9% 8%
Falta de visión estratégica 73% 64%
Incapacidad para trabajar en equipo 59% 53%
Fuente: Revista Fortune, 1997-2001
Incapacidad para trabajar en equipo 59% 53%
Insensibilidad ante los demás 55% 50%
Cambios en la organización 36% 42%
Otras causas 14% 19%
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-“Todo el sistema político y la cultura en general están volcados sobre el presente inmediato; nuestra relación con el futuro colectivo no es de esperanza y proyecto, sino más bien de precaución e improvisación”.
-La tarea de la política es “gestionar el futuro y responsabilizarse de él” (Max Weber).
El futuro y sus enemigos (Daniel Inerarity)
responsabilizarse de él” (Max Weber).
-“La falta de ambición colectiva de nuestras sociedad, la extenuación del deseo, nuestro miedo difuso, el repliegue sobre los intereses individuales y la carencia de perspectiva”.
-“No es la urgencia la que impide elaborar proyectos a largo plazo, sino la ausencia de proyecto la que nos somete a la tiranía del presente”.
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El Líder comoEstratega
� Clarificar lo Importante
� Cuadro de Mando Integral� Cuadro de Mando Integral
� Comunicación y Seguimiento
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PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
Ingresos – Margen – Beneficios - Stock
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE
Atributos – Relación – Imagen del Servicio
PERSPECTIVA DE PROCESOSPERSPECTIVA DE PROCESOS
Mapas estratégicos: El El Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA DE PROCESOSPERSPECTIVA DE PROCESOS
Operaciones - Relaciones con el Cliente Innovación - Responsabilidad Social
Talento Técnico Talento Comercial Talento Creativo Talento Relacional
Cultura Clima (Liderazgo) Compensación (Alineamiento) Cooperación (Trabajo en Equipo)
Capital Humano:CapacidadCapital de Información:Compartida
Capital Organizativo:Compromiso
PERSPECTIVA DE TALENTOPERSPECTIVA DE TALENTO
Gestión del ConocimientoGestión del Conocimiento
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis de la Estrategia
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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2. EL LÍDER RETADOR2. EL LÍDER RETADOR
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Expectativas: La profecía que se autocumple
Pigmalion
Wallenda
Convicción
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Convertir la Estrategia en Pasión
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el Liderazgo el Liderazgo es en más de es en más de un 90% pura un 90% pura un 90% pura un 90% pura Inteligencia Inteligencia EmocionalEmocional
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5 S de la Inteligencia Emocional: Seguridad
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Serenidad
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Superación
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Servicio
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Sinergias
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis de Inteligencia Emocional
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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3. EL LÍDER IMPULSOR
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“Donde la esperanza no existe, no puede existir el esfuerzo”
Samuel Johnson
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EL LIDERAZGO IMPULSOR HOY SIGNIFICA:
Nivel 1� Interiorizar la Misión, la Visión de futuro y los Valores � Seleccionar a personas Comprometidas, dedicadas y entusiastas� Comunicar adecuadamente para generar Compensación
Nivel 2� Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad
Consecuencias
• Satisfacción/Motivación de los miembros del equipo• Satisfacción del ciudadano• Resultados finales
� Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad� Practicar el Desarrollo personalizado con los miembros de tu equipo
Nivel 3� Insistir y ser un ejemplo en los niveles de exigencia
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis del Impulso
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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4. El Líder Integrador4. El Líder Integrador
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Un equipo de VERDADNo hay equipo sin líder... No hay equipo sin líder...
ni líder sin equiponi líder sin equipo
Dinamismo
Visión compartida
Enfoque profesional de análisis y toma de
Roles
complementarios
Desarrollo de
la confianza/compromiso
Aprendizaje
continuo
toma de decisiones
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Visión, misióny valores
Determinar la visión, misión y valores realmente compartidos por el equipo.
Analizar la Situación del Equipo (actual y deseada) para establecer prioridades.
Diagnóstico de la situación
Un Equipo de VERDAD: La mochila del Equipo
Reglas de compromiso
Establecer las reglas de compromiso, a través de comportamientos observables, para el mejor funcionamiento del equipo.
Diversidaddel equipo
Planes de acción
Pautas de Confianza Determinar qué pautas de aumento y disminución de confianza encuentra el equipo.
Proponer planes de acción colectivos e individuales para la mejora del equipo.
Diagnosticar el grado de diversidad del equipo a través de sus estilos individuales de aprendizaje.
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Ingredientes del Ingredientes del EquipoEquipo
-- LiderazgoLiderazgo
-- ConfianzaConfianza
--CompromisoCompromiso--CompromisoCompromiso
--DiversidadDiversidad
--DisfruteDisfrute
--AprendizajeAprendizaje
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Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis del Equipo
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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5. El Líder Cálido
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dar instrucciones
hacerlo de una forma y que el resto lo copie
generar armonía
Versatilidad: Equilibrar las Actividades de liderazgo
pedir sugerencias
mostrar objetivos para obtener implicación
reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora
Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa
el mundo, difundiendo las mejores prácticas
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¿EN QUÉ SE CONCRETA EL LIDERAZGO?
Liderar es como jugar al golf...
Liderazgo de luz roja: CrisisDar instrucciones y Generar imitadoresDar instrucciones y Generar imitadores
Liderazgo de luz verde: BonanzaGenerar armonía y Pedir sugerencias
Liderazgo de luz amarilla: Alerta al cambioMostrar una visión y Capacitar a los colaboradores
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis de Versatilidad
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
![Page 52: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/52.jpg)
6. El Líder Dinamizador
![Page 53: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/53.jpg)
Do: ¿Qué se espera de mí?
Re: ¿Cómo lo tengo que hacer?
Un lenguaje para auténticos líderes (y II)
El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido
El ambiente de trabajo es más del 40% de los resultados
Mi: ¿En qué puedo aportar?
Fa: ¿Qué puedo innovar?
Sol: ¿Qué reto nos hemos marcado?
La: ¿En qué soy reconocido?
Si: ¿Qué ventaja tenemos como equipo?
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Etapa 4: Alto Rendimiento
CÓMO FUNCIONA UN EQUIPOETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Etapa 1: Constitución
Etapa 2: Adaptación
Etapa 3: Homogeneización
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31% 35%116% 6%14% 8%1998
Crecimiento en valor de mercado
Crecimiento de beneficios
Crecimiento de ingresosAño
100 Mejores S&P 500 100 Mejores S&P 500100 Mejores S&P 500
Los tres niveles del liderazgo Reputación corporativa (Correlación entre mejores empresas para trabajar y resultados de negocio)
30% 28%55% 9%14% 4%1999
121% 5%228% 9%25% 13%2001
96% 21%66% 21%24% 12%2000
Fuente: The Value Profit Chain, 2003
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis del Clima del Equipo- Objetivos: Oportunidades de Mejora- Plan de Acción: Hitos, Progresos
![Page 57: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/57.jpg)
7. El Líder Optimista
![Page 58: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/58.jpg)
Optimismo:Estilo explicativo de la realidad
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TRES H PARA EL LÍDER EQUILIBRADO (MANFRED KETS DE VRIES)
1. HUMILDAD
1. HUMANIDAD1. HUMANIDAD
1. SENTIDO DEL HUMOR
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis del Optimismo
- Objetivos - Plan de Acción
![Page 61: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/61.jpg)
8. El Líder Ilusionante
![Page 62: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/62.jpg)
Evitar la Toxicidad
![Page 63: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/63.jpg)
LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LOS JEFES
1. El jefe no decide, no manda
2. El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser cómplice).
3. El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy humano o no es muy honrado).
4. El jefe oye, pero no escucha.
5. El jefe pierde su propio control.
6. El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas bien).
7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C).
8. El jefe no piensa primero en los clientes.
9. El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá).
10. El jefe es injusto.
Fuente: “Los diez pecados capitales de los jefes”, de Leo Farache (2008)
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EL GESTOR DE TOXINAS
Es el que actúa con empatía para evitar el sufrimiento y, por tanto, absorbe las toxinas.
Sus cinco cualidades fundamentales son:
1. Escuchar con atención (con compasión): sensibilización
2. Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)2. Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)
3. Amortiguar la tensión: re-situar los mensajes tóxicos, aprovechar su credibilidad para obtener resultados, construir relaciones, mostrar coraje.
4. Rescatar a las personas de las situaciones dolorosas
5. Transformar el dolor: cambiar la perspectiva de las situaciones dolorosas y obtener enseñanzas empáticas.
Un “tándem tóxico” está formado por un jefe tóxico y un gestor de toxinas.
Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)
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¿CÓMO SER UN GESTOR DE TOXINAS EFICIENTE?
Considerando a a los integrantes de una organización como personas y no como medios de producción. Creando un clima de satisfacción y rendimiento.
Habilidades básicas de los directivos compasivos:
- Leer las pistas emocionales (las suyas y las de los demás) y anticipar sus efectos en situaciones laborales.
- Mantener a la gente conectada. Hacer un hábito de participar en “momentos humanos” con sus colegas y colaboradores.
- Empatizar con aquellos que están sufriendo y escucharles con atención.
- Actuar para aliviar el sufrimiento de los demás.
- Movilizar a la gente para que haga frente al dolor y vuelva a encarrilar su vida.
- Crear un entorno de equipo en el que se fomente y recompense actuar compasivamente con los demás.
Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)
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-Aclarar expectativas-Mostrar confianza, dar ejemplo-Dar autonomía, contribución-Animar a probar y crear/innovar
Responsabilidad del líder en la generación del contexto
-Animar a probar y crear/innovar-Practicar el reconocimiento-Aprender de los errores-Fomentar el orgullo de pertenencia-Celebrar los éxitos-Agradecer-Difundir las mejores prácticas
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Desarrollo:Desarrollo:
- Diagnóstico: Análisis de la Ilusión/Toxicidad
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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9. El Líder como Coach
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¿QUE ES COACHING?
El primer uso de la palabra se refería a un tipo especial decarruaje. Por lo tanto, su significado básico es “transportar auna persona valiosa de donde está a donde quiere ir”.
Actualmente, prestado del mundo deportivo, se refiere a unproceso de ayuda individualizada a un profesional, para liberarsu potencial y maximizar la efectividad.proceso de ayuda individualizada a un profesional, para liberarsu potencial y maximizar la efectividad.
Palabras inglesas en –ing que ya figuran en el DRAE (2001):casting, dancing, footing, holding, jogging, living, marketing,overbooking, ranking.
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Qué es un coachQué es un coach Qué no es un coachQué no es un coach
Un espejo que transmite una imagen fiel
Un amigo quesabe lo que te conviene
Un facilitador del desarrolloUn confesor que
enjuicia
Alguien que actúa con generosidadUn consejero que evalúa
Alguien que ayuda a descubrir los Un consultor que
Alguien que ayuda a descubrir los puntos fuertes y oportunidades de
mejora
Un consultor que da soluciones hechas
Alguien que te ayuda a desarrollarteUna estrella,
en torno a quien gira todo
Alguien que sirve para pensar en el futuro centrado en los efectos
Un protagonista quese centra en sí mismo
Un Catalizador, centrado en las soluciones
Un Psicólogo/Psiquiatra que se centra en las causas profundas
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EL PROPÓSITO DEL DIRECTIVO ES AYUDAR A SU GENTE FUNDAMENTALMENTE EN LAS TRES SITUACIONES SIGUIENTES
A desarrollar A desarrollar susupotencialpotencial
A adaptarse a nuevas A adaptarse a nuevas realidadesrealidades
A mejorar su A mejorar su contribución contribución
• Optimizar su potencial.• Tener éxito en una misión desarrolladora.• Adaptarse a un nuevo rol.
• Adaptarse a las tendencias del entorno (demanda).• Adaptarse a las tendencias del negocio.• Transitar hacia los requisitos culturales de la organización.• Transitar hacia un cambio de rol.
• Mejorar el desempeño para lograr sus objetivos.• Resolver un problema de desempeño o de contribución.• Resolver una situación problemática.
rol.
![Page 72: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/72.jpg)
APRENDIZAJE: MEJORA CONTINUAAPRENDIZAJE: MEJORA CONTINUA
Inconscientemente incompetente
Conscientemente incompetente
Reflexionar
Descubrir
Conscientemente competente
Inconscientemente competente
Descubrir
Perseverar
Interiorizar
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Descubrimiento
PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL
Apoyo
Reflexión
Plan de Acción
Hábito
del
Coach
Carly Patterson celebra el oro, con su entrenador
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Descubrimiento
DESARROLLO DEL LIDERAZGO:PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL
Reflexión
Hábito
Plan de Acción
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Descubrimiento
Reflexión
Desarrollo del Liderazgo:Proceso de Coaching Individual
Hábito
Plan de Acción
![Page 76: RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022062910/5ba2f9be09d3f208588d074c/html5/thumbnails/76.jpg)
Descubrimiento
Reflexión
DESARROLLO DEL LIDERAZGO:PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL
Hábito
Plan de Acción
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COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGPRIMERA FASE: DE LA REFLEXIÓN AL DESCUBRIMIENTO (LA LABOR DE SÓCRATES)
Cualidades de un buen coach en la primera fase, la de Sócrates
• Pensamiento Global
• Auto-confianza
• Empatía• Empatía
• Escucha atenta
• Autocontrol
• Integridad
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COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGSEGUNDA FASE: DEL DESCUBRIMIENTO A LA ACCIÓN (LA LABOR DE MERLÍN)
Se trata de sacar “la espada de la piedra”, pasando los retos personales a:
• 2-3 Objetivos que realmente sean prioritarios
• Con las características de todo Objetivo: Medibles, Ambiciosos, Realistas, Temporales, Específicos (MARTE)
• Con obstáculos y fuentes de ayuda
• Con hitos en el Plan de Acción
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COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGSEGUNDA FASE: DEL DESCUBRIMIENTO A LA ACCIÓN (LA LABOR DE MERLÍN)
Cualidades de un buen coach en la segunda fase, la de Merlín
�Pensamiento Global�Auto-confianza�EmpatíaEscucha atenta�Escucha atenta�Autocontrol�Integridad
�Orientación a Resultados
�Iniciativa
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COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGTERCERA FASE: DE LA ACCIÓN AL HÁBITO (LA LABOR DE PEPITO GRILLO)
Para que la acción se convierta en un hábito, en una “segunda naturaleza”, el coach ha de:
• Reforzar los comportamientos en línea con los objetivos
• Practicar el reconocimiento condicional negativo con aquello que no se cumple
• Utilizar todas las vías de relación (teléfono, e-mail, etc.)
• Convertir las reuniones en sesiones de comprobación
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COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGTERCERA FASE: DE LA ACCIÓN AL HÁBITO (LA LABOR DE PEPITO GRILLO)
Cualidades de un buen coach en la tercera fase, la de Grillo
• Pensamiento Global• Auto-confianza• Empatía• Escucha atenta
Autocontrol• Autocontrol• Integridad
• Orientación a Resultados
• Iniciativa
• Escucha atenta• Influencia honesta• Desarrollo de personas
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CÓMO SE DESARROLLA EL LIDERAZGOALGUNOS FUNDAMENTOS QUE NO CONVIENE OLVIDAR
Nadie puede motivar a nadie. Como mucho, puede generar las condiciones (a través de estímulos) para que uno mismo se motive.
La necesidad de mejorar suele surgir del contraste entre la La necesidad de mejorar suele surgir del contraste entre la percepción propia y la de los demás sobre uno mismo y de un plan de acción.
Por tanto, el cambio es una puerta que se abre desde dentro. El Desarrollo del Liderazgo/Talento Directivo siempre parte de un proceso de descubrimiento, a través del diálogo.
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Desarrollo:
- Diagnóstico: Perfil como Coach
- Objetivos: Oportunidades de Mejora
- Plan de Acción: Hitos, Progresos
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¡Muchas gracias! ¡Muchas gracias!
Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos CubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiro
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