revista perspectiva dic 2013

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 12

www.ide.edu.ec

EMPRENDEDORES:

SALTO AL VACÍOATREVERSE A DAR EL

Y UN COMPENDIO DEL AÑO 2013

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTORGENERALDELIDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

RESUMEN JUNIO

19

RESUMEN FEBRERO

RESUMEN SEPTIEMBRE

9

26

ANÁLISIS

La crisis financiera entra en su séptimo año y la luz que se ve al final del túnel no es más que intermitente, por lo que, a priori, no parece el mejor momento para embarcarse en empresas arriesgadas.

Y, sin embargo, es un momento buenísimo para el em-prendimiento, porque la gente está desanimada con la baja rentabi-lidad de sus activos financieros. Cuando la economía iba bien, había menos capital para los emprendedores, porque se conseguían buenas rentabilidades con otras actividades, como en el sector inmobiliario. Ahora, en cambio, invertir en dicho sector no lleva a ninguna parte y la rentabilidad de la deuda pública no le sigue el ritmo ni a la inflación.

Por todo ello, ha mejorado la percepción de los emprendedores, y la disposición a invertir en nuevos negocios es mayor que en los últimos 10 años. Cada vez resulta más habitual que la banca privada de las grandes fortunas, por ejemplo, busque emprendedores con los que asociarse o a los que apadrinar.

Si se están buscando socios, mentores o inversores que ayuden a llevar una idea al siguiente nivel, hay una serie de cuestiones que cabe tener en cuenta y varias reglas a seguir para tener más posibilidades de éxito; pero, primero, es preciso aclarar algunos conceptos:

Por: Hakan Ener Profesor Adjunto, Iniciativa Emprendedora IESE Business School

EMPRENDEDORES:

SALTO AL VACÍOATREVERSE A DAR EL

* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorización.

P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 1 33

La etiqueta de “emprendedor” a veces se aplica a per-sonas que realmente no lo son. Por ejemplo, sólo por llevar una pequeña empresa no se es emprendedor. Los pequeños empresarios que no tienen ambición de hacer crecer su empresa y que juegan a la defensiva en vez de al ataque no deben considerarse como tales.

En segundo lugar, es completamente falso el hecho de que trabajar para una empresa esté reñido con ser emprendedor. Hoy día, es cada vez más común que personas con contratos a jornada completa y respon-sabilidades directivas en empresas con organizaciones jerárquicas tradicionales lancen proyectos personales externos a la empresa. Esto se debe, en parte, a que se sienten inseguros en la compañía donde trabajan, pien-san en independizarse y, por primera vez, se plantean ser emprendedores.

Actualmente, incluso hay personas adversas al riesgo que están poniendo en práctica proyectos alternativos. De hecho, los asalariados están entre los más activos en la exploración del emprendimiento, aunque muchos to-davía tienen que dar el salto al vacío que caracteriza al verdadero emprendedor. Y es que el riesgo es inherente al emprendimiento.

En tercer lugar, también se detecta una cierta confu-sión entre la figura del business angel y la del inversor en capital riesgo venture capitalist. Un business angel suele ser alguien que invierte entre 100.000 y 500.000 euros en un proyecto concreto y a varios años. Puede empezar

con poco, pero acostumbra a ser una persona que traba-ja en beneficio propio.

El inversor en capital riesgo, en cambio, forma parte de una sociedad de inversión y su cometido es recabar fondos de terceras personas para conseguir operaciones de más envergadura y mayor rentabilidad. Su principal actividad es identificar nuevas empresas e invertir para remunerar a los accionistas, que pueden ser inversores institucionales.

Además, no todo el que invierte en pequeñas canti-dades es un business angel, puesto que, para serlo, es preciso implicarse en las empresas en las que se invierte durante una serie de años. No se trata de alguien que se deja caer de vez en cuando con dinero en mano y que vuelve unos años más tarde en busca de los beneficios.

De hecho, recientemente, ha habido una serie de “fal-sos” business angels que no han actuado como mentores o como asesores activos, sino que simplemente se frus-tran por los bajos rendimientos de los mercados finan-cieros. Es un perfil de inversor pasivo.

Así, si no proporcionan al emprendedor contactos o información útil sobre el sector, no son business angels. Serlo implica acoger al emprendedor bajo sus alas. Lo que caracteriza a éstos y a los emprendedores es que creen firmemente en una idea y están dispuestos a asu-mir riesgos para llevarla al siguiente nivel.

LA REgLAS DEL éxiTO

Algunas ideas son más fáciles de vender que otras. Convencer a alguien del sector marítimo, por ejemplo, de la utilidad de las motos de agua no puede ser muy difícil. En cambio, convencer a los inversores de que un código de barras revolucionará la venta minorista puede ser un proceso bastante más arduo.

Lo primero que debe preguntarse un emprendedor es si hay alguien que esté preparado para ayudarle con su proyecto, y esa ayuda no tiene por qué estar relaciona-da con la financiación de capital, sino, quizá con conoci-mientos del sector o del producto.

La experiencia debe primar sobre el capital. Hay que tener presente, asimismo, que, como emprendedores, no debemos asociarnos con el primer business angel que llama a nuestra puerta solo porque disponga de dinero. Es preferible contar con alguien con experiencia específi-ca, aunque ofrezca menos capacidad inversora.

El valor de mercado de esa experiencia es muy elevado y a veces los emprendedores no son conscientes de ello hasta que ya es demasiado tarde, porque suelen dar prio-ridad al capital. Sin embargo, puede suceder que quien ponga más dinero sobre la mesa no sea la mejor fuente de apoyo, porque no nos va a acompañar al siguiente ni-vel con sus contactos. Es decir: aunque el dinero parezca la clave, lo que realmente importa es no hacer nada que pueda ser perjudicial para el proyecto.

Cualquiera con una buena idea corre el riesgo de que se la quiten. Y estas son claramente difíciles de paten-tar. Con una idea ni siquiera se puede exigir el cumpli-miento de un acuerdo de confidencialidad, porque con algunas variaciones la idea ya puede llegar al Consejo de Administración de otra empresa y se podría hacer algo parecido –no idéntico– a la idea inicial. Es preciso, pues, visualizar el nivel de desarrollo que puede adoptar

Ha mejorado la percepción de los emprendedores, y la disposición a invertir en nuevos negocios es mayor que en los últimos 10 años


la idea como diseño de producto o servicio y todos los componentes se pueden patentar hasta que se logre un prototipo. Es ahí donde entran en escena los business angels, que están para dar apoyo cuando se establece la viabilidad técnica del proyecto y para exponer el proyec-to a terceras personas.

El inversor no solo compra la idea. Al venderla, no hay que olvidar que, a los inversores, lo que les interesa no es solo esta, sino el emprendedor que hay detrás. El in-versor suele evaluar a la persona antes de apostar por la idea. Así, entre las primeras preguntas que plantearán es-tarán: “¿Por qué quiere usted dejar su trabajo? ¿Por qué quiere hacer algo nuevo? ¿No se siente satisfecho o es que cree que este negocio va a ser muy importante?” Y si acabamos de perder nuestro trabajo, seguramente querrán saber si: “¿Está usted buscando ideas a la deses-perada?” Es preciso anticiparse a este tipo de preguntas.

Hay que ser capaces de explicar que no solo se intenta sobrevivir, sino que hay un objetivo a largo plazo. Cuan-do los inversores dejen de cuestionar los motivos, la dis-cusión adoptará un tono más positivo.

Hay que predicar con el ejemplo. Muchos emprende-dores cometen el error de decir a los inversores: “Con su dinero y mi trabajo, esto tiene que funcionar”. Sin em-bargo, por experiencia, los inversores esperan más de los emprendedores. Quieren saber cuál es su compromiso financiero con el proyecto (el mínimo y el máximo), y se

van a preguntar: “¿Por qué no invierte su propio dinero si tan buena es la idea? ¿Por qué no ha conseguido fon-dos de otros, o de familiares y amigos?” Por todo ello,

aunque sea una cantidad simbólica, es fundamental invertir capital propio antes de empezar a pedir a

extraños.

Se debe crear un círculo virtuoso de gente que nos apoye. En general, los inversores no quieren ser los úni-

cos en participar. Nadie desea ser el único que ve po-tencial en algo nuevo. A la gente le gusta saber que hay otros que también lo quieren, y eso les hace desearlo más. Los inversores quieren sentir que están compitien-do por la inversión, y, si ganan, serán más proactivos y se volcarán más en el proyecto.

Por otro lado, si se tiene un socio comercial, el inver-sor querrá ver que los socios ya se han planteado los temas más peliagudos, como las funciones de cada cual y la participación en el negocio. Los inversores son cons-cientes de que los conflictos entre los fundadores son la principal causa de fracaso en los proyectos lanzados por varias personas.

Prescindir de los ultimátums. Otro error habitual es terminar el discurso con un “Lo tomas o lo dejas”. Si se dice a un inversor: “Este es el proyecto: ¿quiere partici-par o no?”, seguramente salga corriendo. No hay que vender una idea como si fuera un producto. No quere-mos un “sí” o un “no”, esto es lo que necesitamos saber: “¿Cómo me puede ayudar con este proyecto?”. No hay que partir de la base de que solo nos pueden ayudar con capital o con contactos, y siempre hay que terminar el discurso con una pregunta abierta que invite a la otra parte a participar.

Es preciso neutralizar a los escépticos. Son esas perso-nas que, en general, están de acuerdo con el proyecto, pero que albergan ciertas dudas sobre pasos concretos. Los escépticos se van a poner a hacer preguntas difíciles

y minuciosas, y eso es buena señal, porque significa que les interesa, pero es preciso anticipar qué tipo de temas se van a poner sobre la mesa o se han planteado ya en proyectos similares. Hay que tener claros los posibles es-collos de la presentación. Y otro punto importante: si la idea es muy técnica, hay que tener en cuenta a quién nos dirigimos. Si la persona que nos escucha no está familia-rizada con el tema y le bombardeamos con formatos y siglas, se perderá.

CONSEjOS PARA EMPRENDEDORES SOCiALES

En el IESE hemos estado formando a emprendedores sociales en colaboración con la Fundación “la Caixa”, que hasta ahora ha donado 25.000 euros para cada uno de los 40 proyectos de emprendimiento social selecciona-dos. Se trata de proyectos de empresas sociales que tie-nen ánimo de lucro pero que hacen hincapié en ciertos objetivos sociales.

Curiosamente, al revisar los discursos de los participan-tes, detectamos que, a menudo, daba la impresión de que el proyecto era meramente una obra social, cuando en realidad se trataba de un negocio a largo plazo. Es de-cir, aunque se tengan objetivos sociales, es preciso dejar claro que también hay otros comerciales: hay que de-mostrar que el proyecto es sostenible y que puede crecer con el tiempo.

Después de todo, por muy honorable que sea la causa, no hay que olvidar que estamos pidiendo a los inversores que saquen la cartera.

Emprendedores y Business Angels creen firmemente en una idea y

están dispuestos a asumir riesgos para llevarla al siguiente nivel


DESEMPEÑO MODERADOY PERSPECTiVAS

ECUADOR,

ENERO

Desde el segundo trimestre 2012, los resultados de las Cuen-tas Nacionales Trimestrales incorporan niveles y pondera-ciones de la nueva estructura productiva del país. Por ello, el Banco Central cambió la metodología de cálculo del PIB y tomó el 2007 como año base.

En este artículo se analizan los datos disponibles en la Información Es-tadística Mensual de Diciembre 2012; que presentan la variación del PIB al III trimestre de 2012; evidenciando un crecimiento trimestral positivo pero moderado con respecto al 2011.

En el primer trimestre, el crecimiento fue de 1%; una reducción de 1,4 puntos porcentuales frente al mismo trimestre en 2011; para el segundo trimestre, la variación fue de 1,1%; también inferior a la registrada en el II

trimestre de 2011; finalmente en el tercer trimestre el crecimiento del PIB fue de 1,5%; una leve mejora con respecto a los dos primeros trimestres, pero inferior al porcentaje registrado para el tercer trimestre 2011.

En la variación anual, el PIB en el III trimestre 2012 presentó un incre-mento de 4,7% frente al mismo periodo en 2011. Y, en términos mone-tarios, sumó US$47.821 millones a precios constantes entre enero y sep-tiembre 2012.

En el resto de países de la región, el III trimestre 2012 presentó ritmos de crecimiento leves, excepto en Perú, que creció 6,5%; mientras que Co-lombia registró una caída de -0,7%. Ecuador se ubica en segundo lugar en desempeño entre los principales países vecinos, aunque con un creci-miento muy inferior al alcanzado por Perú.

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]


PRiNCiPALES ACTiViDADES

Las actividades no petroleras impulsan el crecimiento productivo nacional; en el tercer trimestre 2012, el valor agregado bruto de estas actividades se incrementó en 1,4%; mientras que el sector petrolero registró un creci-miento de 1,1%; una importante mejora frente a la con-tracción de -1,6%, registrada en el segundo trimestre.

Así, la contribución en la variación del PIB de activida-des petroleras y no petroleras fue positiva en este perio-do. En el trimestre analizado, las actividades económicas

de mejor desempeño fueron: Gobierno central con un crecimiento de 5,2% y una contribución de 0,26% a la variación trimestral del PIB, ocupando el tercer lugar en aporte al PIB. Le sigue en orden de crecimiento, Enseñan-za, servicios sociales y de salud con 3,8%; Construcción, 2,7%; Petróleo y minas 2,3%; y, Pesca 1,6%.

En términos de contribución al PIB, en este periodo, la Enseñanza ocupó el primer lugar con 0,3%; seguida de la Construcción con 0,28% y la Industria manufacturera con 0,15%.

MiRANDO AL SECTOR ExTERNO

Para el primer semestre del año, la Balanza Comer-cial presentó un superávit de US$390 millones; un in-cremento de 79% con respecto al periodo enero – junio 2011; pero manteniendo la misma tendencia superavita-ria de la balanza petrolera y deficitaria de la balanza no petrolera. El precio promedio del barril de petróleo en este periodo se ubicó en US$102; un incremento de 8% con respecto al mismo periodo en 2011.

EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO

Fuente: Cuentas Nacionales Trimestrales - BCE

Variación anualVariación trimestral

0,7%

1,5%

0,6%

2,3% 2,4% 2,3%

1,9%

1,0% 1,0% 1,1%

1,5%

0,9% 3,0%

4,0%

5,2%

7,3% 8,1%

9,1%

7,5%

5,8%

4,6% 4,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

I.10 II.10 III.10 IV.10 I.11 II.11 III.11 IV.11 I.12 II.12 III.12

Var

iaci

ón a

nual

Var

iaci

ón tr

imes

tral

Las actividades petroleras y no petroleras generaron una

contribución positiva en el crecimiento del PIB en el tercer

trimestre de 2012.


PREVISIONES: PIB PAÍSES LATINOS

Fuente: Balance preliminar 2012 - CEPAL.

2,2%

1,2%

5,5%

4,5% 4,8%

6,2%

3,9% 4,0% 4,8% 4,5%

3,5%

6,0%

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú

20132012

Durante el período enero–noviembre 2012, la Balan-za Comercial, registró un déficit de US$-146 millones, lo que representó una recuperación comercial de 74%, al compararla con el saldo del mismo período en 2011, que fue de US$-567 millones. Según el informe del BCE, en este periodo, la Balanza Petrolera presentó un superávit US$7.757 millones, un aumento de 6,4% frente al mismo periodo en 2011. Por su parte, el déficit de la Balanza no Petrolera, entre enero y noviembre 2012, registró un aumento de 0,5% respecto al mismo período de 2011, alcanzando los US$-7.903 millones.

DESEMPEÑO PETROLERO

La producción nacional de crudo entre 2006 y 2011 presentó una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual

de -1,4%; pasando de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011.

Por su parte, la producción entre enero y noviembre 2012, se ha incrementado en 1,1% con respecto al mismo periodo en 2011, registrándose una mejora en los niveles diarios de producción que alcanzaron los 504 mil barriles.

En cuanto a las exportaciones de crudo, entre enero y noviembre 2012 se alcanzó US$11.691 millones FOB; un crecimiento de 8,4% con respecto al mismo periodo de 2011. Este incremento fue impulsado principalmente por la recuperación de 5,7% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011; pues se observó un menor crecimiento en el precio por barril (2,6%); que se ubicó en US$98,69.

PREViSiONES

Para 2013, la previsión del BCE se ubica en 3,98%, con una participación de 79% de las ramas no petroleras, de 12% de las ramas petroleras y de 9% de otros elementos

del PIB. Las previsiones de la CEPAL para 2013, se ubica en 3,5%; el menor porcentaje entre los principales países vecinos.


Es de trascendental importancia para un país contar con mer-cados de capitales líquidos y profundos, dado que éstos des-empeñan un rol clave en la consolidación de su potencial de desarrollo económico, la reducción de las fluctuaciones cíclicas y el aseguramiento de la estabilidad financiera.

La existencia de unos mercados de renta fija y acciones facilitan el acceso de las compañías a la financiación mayorista, fomentando la inversión y el crecimiento empresarial, lo que se traduce en mejoras del bienestar de las personas a medio y largo plazo. A su vez -y respecto a la estabilidad finan-ciera-, recientes estudios publicados por el Banco Internacional de Pagos

demuestran que el fomento de los mercados domésticos de bonos for-talece la estabilidad de los sistemas financieros de los países emergentes.

Dos cuestiones son relevantes al momento de impulsar el crecimiento de los mercados: La primera se refiere a la configuración de su estruc-tura formal. Un entorno jurídico estable y ágil es de vital importancia para articular su desenvolvimiento. Los factores que deben ser consi-derados a la hora de diseñar un marco regulatorio adecuado para la efectiva operación de un mercado de valores son variados y de distinta naturaleza. Sus objetivos básicos tienen que ver con el estímulo de la competencia y la protección de los inversionistas. Además, la legislación debe promover el desarrollo del mercado y no dictar la forma en la que éste debe desarrollarse.

FEBRERO

LA BOLSADE VALORES, UNA OPORTUNiDAD APROVECHADA A MEDiAS

POR: Altina Sebastián González Profesora de Banca y Finanzas Universidad Complutense de Madrid

POR: Sergio R. Torassa Profesor de Finanzas IDE Business School


La segunda cuestión tiene que ver con el debate sobre si es preferible que prevalezca la financiación bancaria –caso frecuente de los países en vías de desarrollo- o la financiación a través de los mercados de capitales –caso americano-. A priori, un sistema financiero mixto, donde banca y mercados se complementen y convivan en ar-monía parece ser la solución deseable. Conseguir una es-tructura equilibrada es perentorio, principalmente en los países emergentes, dado que el limitado tamaño de sus mercados de capitales implica que cualquier dificultad en su sistema bancario tenga un alto impacto socioeconó-mico, ya que afecta a la oferta de crédito, los mecanis-mos de pagos y el valor de los ahorros.

Los llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) han to-mado buena nota de estos retos, considerándolos como estratégicos de cara a consolidar su progreso. Todos ellos efectuaron reformas que favorecieron su crecimiento. Así, su ratio promedio de capitalización bursátil con relación al PIB se sitúa hoy sobre el 35%, mientras que a finales de la década de los noventa era de poco más del 20%.

Resumiendo, los mercados de bonos y acciones en los BRIC han registrado incrementos sustanciales, dando pa-sos importantes para continuar avanzando hacia tasas de actividad parecidas a las de las naciones del primer mundo.

El desarrollo de los mercados es una de las asignatu-ras pendientes del Ecuador. La negociación tanto en el mercado primario como en el secundario de valores, en porcentaje, ni de lejos se aproxima a la de los BRIC. Aten-diendo al tipo de producto, la negociación en acciones –instrumento representativo del capital empresarial– se sitúa por debajo de los US$10 millones mensuales, ac-tividad irrisoria considerando la evolución reciente de la economía ecuatoriana y su potencial de desarrollo.

Si se compara la actividad con los países de nuestro en-torno, las diferencias son muy notables: mientras que en Perú se negocian unos US$415 millones por mes, en Colombia las operaciones superan los US$3.560 millones mensuales.

La posición de Ecuador es algo mejor al considerar el otro mecanismo de financiación propio del mercado de capitales; la emisión de títulos de deuda. Aquí la ne-gociación mensual alcanza los US$135 millones, de los cuales alrededor del 70% corresponde a valores de renta fija emitidos por empresas privadas, y el resto a títulos representativos de deuda del Estado.

UNA gRAN OPORTUNiDAD

Éste es el momento de Ecuador. Sus fundamentos ma-croeconómicos son, en general, sólidos, constituyendo la dolarización una fortaleza adicional única en la región andina. Así, el PIB de 2011 alcanzó los US$61.121 millo-nes y su crecimiento en relación al 2010 fue de 8%, sien-do esta evolución mejor que la media latinoamericana y mundial, de 4,5% y 4%, respectivamente.

La bolsa ha recogido esta positiva evolución, generando a los inversores unas rentabilidades –en dólares– más que interesantes. En estos últimos años, el comportamiento del mercado ecuatoriano se ha situado entre los mejores del continente y es uno de los únicos que no presenta rendimientos negativos en el período 2010 a 2012.

No obstante, esta coyuntura tan favorable para el mer-cado ecuatoriano se contrapone con un problema de tamaño. Nuestras bolsas son muy pequeñas y pocas empresas aprovechan las ventajas del fácil acceso a la financiación a largo plazo que las mismas proporcionan.

En este sentido, la capitalización bursátil es una medida de la dimensión económica del mercado, y es igual al precio por acción en un momento dado multiplicado por el número de acciones en circulación de todas las empre-sas que cotizan, e indica el patrimonio disponible para la compra y venta activa en la bolsa.

En Ecuador, la capitalización no supera los US$5.900 mi-llones, importe muy bajo, considerando la dimensión del sector privado de nuestro país y la capacidad empresarial de nuestros sectores clave, sea en turismo, comercio o industria.

Es perentorio modificar el actual marco legislativo apli-cable a los mercados de valores y sus instituciones, con el objetivo de modernizarlos, de modo que –al igual que sucede en los países de nuestro entorno– éstos se con-viertan en un factor competitivo, optimizando la gestión del ahorro y la efectiva canalización de los recursos hacia el sector productivo nacional.

En Ecuador, menos de medio centenar de empresas aprovechan

las facilidades del mercado de renta variable nacional.


Una breve revisión del proceso que siguen las crisis, con es-pecial énfasis en Europa y por qué algunos países en Amé-rica Latina deben comenzar a prestar más atención a lo que sucede y lo que sucedió hace poco menos de 6 años, cuan-do la fiesta dio paso a la resaca. Un corto análisis que no

pretende profundizar sino más bien llamar la atención sobre los riesgos inesperados.

En un momento, en el que hay tantas incertidumbres sobre lo que es co-rrecto y lo que no, siempre es bueno regresar hacia la historia. El análisis de la historia es más objetivo, pues si bien puede ser interpretada con di-ferentes lentes, al menos es más palpable que hacer proyecciones etéreas sobre algo que todavía no comprendemos bien.

Si uno mira los últimos 4 años, se pueden encontrar recetas diversas para contrarrestar la crisis. Pasando desde recetas consideradas más liberales, como dejar que el mercado y la crisis sigan su camino y que los que ten-gan que quebrar quiebren, hasta recetas más del estilo keynesianas en las que se ha inyectando gran cantidad de dinero para tratar de reactivar las economías y revivir la demanda.

Dentro de este espectro, también se han dado políticas de corte socialista (a no confundir con lo keynesiano, que a pesar de buscar un activo rol del Estado, distan mucho de ser socialistas) que abogan por un control férreo, casi total del Estado sobre la economía para re-enrumbarla y anular las malignas fuerzas del mercado.

MARZO

EL PROBLEMANO ES LA CRiSiS, ES EL BOOM

POR: Econ. Julio José Prado PhD (c) en Management y Economía Profesor IDE Business School


Así que la respuesta más sensata ante la pregunta de qué es lo que pasa con la crisis, y si la austeridad o la expan-sión fiscal o la neutralidad, son parte de la solución o parte del problema, es que no lo sabemos con seguri-dad. Y sí, en base a mi formación y mis creencias como economista y mis propias deducciones respecto a lo que leo y veo, tengo una cierta teoría sobre lo que creo que funciona mejor y lo que creo que funciona peor para salir de la crisis. Pero al igual que muchos otros, reconozco que hay una gran incertidumbre en la teoría económica actual, y que sacar recetas y conclusiones en un momen-to tan turbulento es tremendamente difícil.

Quizás, ante esta incapacidad para descifrar con claridad lo que está pasando actualmente, lo más sensato es vol-ver la mirada hacia atrás. ¿En donde comenzó toda esta locura? ¿Qué llevó a gran parte del mundo desarrollado a este abismo económico y social?

Quitemos entonces los ojos de la crisis y vayamos hacia atrás. ¿Hay algún punto común entre los países que han entrado en crisis? Sin pretender hacer un análisis exten-sivo y complejo, se puede ver que sí. Todos los países gozaron de una economía robusta y en crecimiento. Esto quizás quiere decir que las raíces de las crisis, están jus-tamente donde menos se las esperan y se las buscan, en el crecimiento. Cómo se crece y a qué ritmo parece ser, paradójicamente, un elemento fundamental de las crisis económicas.

Los políticos, y muchos analistas, una vez que la crisis está presente, tratan de buscar las raíces de la misma en ciclos de decrecimiento ya sea en una industria, una re-gión o en el país entero.

En la gran mayoría de casos, se va a encontrar que las causas de la crisis, fueron un contagio de una industria a otra, un shock exógeno, o cualquier otro evento que viene “desde fuera”. Así es como tradicionalmente se

entienden a los eventos de crisis económica, como una perturbación externa a la economía que antes estaba en equilibrio.

El problema evidente con esta visión exógena de las cri-sis, es que asume que la economía, para comenzar es-taba en equilibrio y al asegurar que la crisis surge por un evento exógeno, niega la posibilidad de que la crisis pueda en realidad estar dentro del sistema. Madurándo-se lentamente. Embebida dentro de las instituciones, las políticas, las industrias, el Gobierno, y fortaleciéndose para regarse con fuerza después.

Las crisis parecen tener ciertas característica fundamen-tales: son dependientes del pasado (path-dependant, tal como se lo conoce en la literatura), viven y se reproducen en base a mecanismo de auto-refuerzo (self-reinforce-ment mechanism). Entonces, lo importante no es la crisis en sí mismo, sino entender el mecanismo que permite el proceso de crisis. ¿En qué tipo de entorno se generan las crisis?

Si nos concentramos en los casos de los tres países de Europa, Grecia, España y Portugal, el entorno previo a la crisis fue de gran abundancia económica. Gran gasto pu-blico. Gran importancia de las instituciones estatales en términos de obra pública, salud y educación. Pero esta característica no sólo se les puede atribuir a estos países Europeos.

Así que el problema de la crisis, no está en la crisis sino en el boom. ¿Por qué es esto relevante para los países de América Latina? Porque, por distintas y muy variadas causas que no vienen al caso en este articulo, estas eco-nomías están en su etapa de boom. Así que de lo que hagan en esta etapa dependerá lo que pase en la etapa de crisis.

¿Crisis? Claro, o alguien espera que este ciclo de bonanza no acabará? Es más, como se ha demostrado a lo largo de los años, la crisis es un inevitable proceso (quizás de-seable?) de los sistemas económicos. Y no, no es sólo inherente a las economías capitalistas; los sistemas socia-listas y en especial comunistas, están también expuestos, vía otros mecanismos, a los ciclos de crisis, que pueden ser incluso más devastadores.

El boom es el momento para preocuparse por la crisis. Evidentemente, no se trata de no crecer para evitar un colapso. Esa sería la peor respuesta que alguien podría dar a esta situación, no crecer, para que no nos pegue muy duro la crisis. Muy parecido en cierto sentido a la propuesta hecha por algunos políticos de no abrirse a los mercados de capitales extranjeros para evitar las crisis financieras. Sin capitales, no hay crecimiento. Sin creci-

miento, no hay dinero. Sin dinero, hay crisis. La clave está entonces

en cómo crecer.


Los resultados del último estudio de mercado realizado por De-loitte, a más de 300 empresas a nivel nacional, traen algunos aspectos relevantes a considerar. En primer lugar, la presencia de un nuevo actor en el ámbito laboral, que es el Sector Público.

El contrapeso que ha hecho al entrar a competir directamente con el Sec-tor Privado, ya que a diferencia de épocas pasadas, el Estado ahora ofrece un entorno completamente distinto, principalmente en lo relacionado con la estabilidad laboral que garantiza y los salarios competitivos que se re-conocen a todo nivel, especialmente para cargos medios y técnicos.

Claro que a cambio de estas importantes ventajas, demanda perfiles ele-vados, que principalmente posean un sólido nivel académico y experien-cia en el sector donde se esté aplicando. Hemos podido identificar que los principales grupos de profesionales que están dispuestos a brindar sus servicios para empresas y entidades estatales, se pueden clasificar en 2 segmentos:

• Aquellos que inician su vida laboral (alrededor de 25 años)

• Aquellos que están ya en la última etapa de la misma (pasados los 50 años) quienes han encontrado un importante nicho en este mercado laboral que ofrece el Estado ecuatoriano en la ac-tualidad.

EL MERCADO SALARiAL Y LABORAL EN EL ECUADOR:EVALUACiÓN 2012 Y PROYECCiONES

ABRIL

POR: Roberto X. Estrada Profesor del Área de Dirección de Personas - IDE Socio de Deloitte


Esta situación acarrea consecuencias. Las empresas pri-vadas tienen que esforzarse por ofrecer una mejor carre-ra profesional, con salarios competitivos y posibilidades reales de crecimiento. De lo contrario, la lucha por captar talento será muy difícil de sobrellevar para aquellas que no consideren estos aspectos.

MOViMiENTOS SALARiALES 2012.

El sector industrial se coloca en primer lugar, lo cual es consecuencia del gran número de personal que ge-neralmente existe en este tipo de empresas y, que en años anteriores se habían rezagado. Con este aumento han procurado cerrar esa brecha. Tenemos especialmente a empresas de producción de alimentos, construcción y consumo masivo en general.

Revisando la situación en los 3 últimos años: 2010 fue muy bueno para el sector financiero; los bancos genera-ron importantes utilidades y estuvieron en capacidad de realizar incrementos salariales importantes. Mientras que 2011 fue de resultados históricos para el sector automo-triz y eso también les permitió ajustar sus salarios sobre el mercado. En cuanto al año 2012, las empresas farma-céuticas ocuparon el primer lugar, ya que tuvieron un año de positivos resultados económicos. Esto sin duda como consecuencia de la importante inversión que ha realizado el gobierno en el sector de la salud, donde operan este tipo de compañías.

UTiLiDADES

Otro elemento clave en la política salarial, son las utili-dades repartidas por el 15% de participación a trabajado-res. Aquellas empresas que han venido consistentemente repartiendo valores considerables, se vuelven mucho más atractivas en el mercado laboral, debido a este factor.

En el estudio realizado por Deloitte se observa que el promedio repartido a los empleados por concepto del 10% es de US$3.865 (multinacionales) y US$1.214 (nacio-nales); con sus respectivos valores máximos y mínimos. Por concepto del 5%, se toma el valor de una carga fami-liar por la dificultad de determinar cada caso en particular.

Existe una notable diferencia entre los valores que per-ciben los colaboradores de empresas multinacionales frente a lo recibido por quienes pertenecen a una em-presa ecuatoriana. Siendo la diferencia de casi 3 a 1 en el promedio. Indudablemente al momento de captar perso-nal, las multinacionales tienen una considerable ventaja.

INCREMENTO SALARIAL 2012

%

1

2

3

SECTORiNDUSTRiAL

SECTORSERViCiOS

SECTORCOMERCiAL

SECTOR ECONÓMiCO

COMPORTAMiENTO DEL MERCADO

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

6,38

6,04

6,08


DiSPERSiÓN ENTRE EL SALARiO MÍNiMO ViTAL (SMV) Y LOS SALARiOS EjECUTiVOS

Mucho debato causó recientemente la declaración ofi-cial respecto de los salarios de altos ejecutivos en el país. La opinión se refería al excesivo nivel que tenían los in-gresos de este tipo de profesionales. En base a ese ante-cedente, Deloitte realizó un comparativo entre Ecuador, Colombia y Perú.

Como se aprecia, el promedio del salario de un Gerente General en Ecuador es de aproximadamente US$20,000 mensuales que equivale a 63 veces el SMV. Mientras que para un Vicepresidente-Director cuyo promedio es US$14,000 mensuales representa 44 veces el SMV. Y fi-nalmente para un Gerente de Área que se encuentra en alrededor de US$6,000 por mes, es de 19 veces.

A primera impresión estos valores parecen muy altos, sin embargo comparativamente contra nuestros vecinos, vemos que en sus casos la brecha es mucho más signifi-cativa.

En conclusión, si hablamos de inequidad, lo cual es muy relativo, entre los salarios de ejecutivos y los de los nive-les jerárquicos menores dentro de una empresa, esto se convierte en una realidad no sólo de nuestro país sino a nivel internacional. Es muy complejo por lo tanto esta-blecer límites a los ingresos, ya que estos se definen por oferta y demanda.

Los altos ejecutivos tienen impacto significativo en los resultados de una organización, su experiencia y conoci-miento suelen ser muy bien reconocidos en la parte eco-nómica. El mercado se encarga de regular por sí solo esta situación y las empresas siempre estarán dispuestas a reconocer económicamente a quienes pueden retribuir con resultados.

ESCENARIOS SALARIALES

COMPORTAMiENTO DEL MERCADO

32.000

20.000

12.000

14.000

6.000

10.500

28.000

GERENTE GENERAL

Dispersiones entre los SMV y Salarios Ejecutivos

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

DIRECTORES

DIRECTORES

GERENTESDIRECTORES

97 VECES

37 VECES

SMV US$330 SMV US$318 SMV US$287

63 VECES 98 VECES

36 VECES

44 VECES

19 VECES

COLOMBiA ECUADOR PERÚ

Fuente: Encuesta Salarial DeloitteNota: Valores mensuales en cifras brutas

REfORMAS LABORALES

Este análisis quedaría incompleto si no se hace una re-visión de los escenarios actuales en que se manejan las empresas con los cambios más importantes que se han dado en materia laboral.

En primer lugar, la ampliación del período de materni-dad a 12 meses. Esto ha llevado a que las compañías vean algunas alternativas que buscan beneficios para ambas partes. Por ejemplo negociar las horas de maternidad dia-rias, para que se acumulen y sean tomadas en 1 sólo día, reduciendo la jornada laboral a 4 días. O iniciar campa-ñas de planificación familiar.

Otro impacto se deriva de la obligación que existe de implementar las áreas de salud, seguridad y ambiente, con la infraestructura y equipo de profesionales califica-dos de acuerdo a las normas legales.

Finalmente el tema de la ley de discapacitados, que no es nueva por cierto, ya es parte de la realidad de la mayo-ría de empresas en el país que tienen que cumplir con su cuota respectiva. Esto ha traído una positiva diversidad al interior de las organizaciones y ha brindado oportunida-des a quienes por limitaciones de alguna índole antes no podían acceder al mercado laboral.


Aunque los datos siguen siendo abrumadores sobre la su-pervivencia de las empresas familiares, el 30% pasan de primera a segunda generación y sólo el 15% a la tercera generación. Es importante también mostrar que aquellas que superan sus distintas crisis alcanzan un éxito y una

rentabilidad muy alta.

Quiero en estas líneas apoyarme, y es la fuente de inspiración y contenido, en un artículo publicado por Jhon Ward en 2007 con el nombre de “Diez secretos de las Empresas Familiares exitosas”.

Junto al incremento de la competencia, apertura de mercados, tecnifica-ción de los procesos y vulnerabilidad de las industrias globalizadas, las

compañías familiares deben resolver una serie de desafíos propios de su naturaleza: la rivalidad familiar, las indiferencias de las posteriores ge-neraciones, una incierta competencia familiar, sucesiones complejas, etc. Además, este tipo de negocios debe hacer frente a otros eventos, no por ello más sencillos: impuestos por transferencia de bienes a la muerte de una persona, gestión responsable de la riqueza, etc.

En un último estudio realizado por el mismo profesor Ward sobre las 1.000 empresas públicas más grandes del mundo un tercio son familiares, la mi-tad cotizan en bolsa y la mitad son privadas. Esta investigación muestra que las que son controladas por la familia ganan un 30% más de retorno sobre el capital; y, un tercio de éstas sobrepasan los 100 años.

ALGUNAS RECETAS

PARA EL éxiTO

EMPRESAS fAMiLiARES

de las

MAYO

POR: Josemaría Vázquez Vega Director del Área de Dirección de Personas y Empresas Familiares IDE Business School


TRES PREMiSAS CLARAS:

Para que la empresa familiar pueda perdurar en su éxito, por lo menos tiene que cumplir es-tas tres condiciones:

1Un Directorio activo, inde-pendiente y profesional.

2Una regularidad en las re-uniones familiares donde

se eduque y se vincule a la fami-lia propietaria.

3Un Protocolo Familiar don-de se muestren los valores

y se marquen políticas claras sobre la familia, la empresa y la propiedad.

Como se puede observar es-tas premisas sirven para dirigir el negocio con éxito, minimizar los conflictos familiares y bus-car fórmulas de crecimiento y entendimiento de los miembros de la familia.

ALgUNAS RECETAS: 1

2

43

El dilema de la familia o la empresa

El primer dilema comienza en cómo equilibrar el bien in-dividual y el bien común, o la libertad individual con el compromiso colectivo. El dilema más grande y complejo suele ser: ¿qué es primero, la familia o la empresa?

Las familias exitosas saben que tienen esta paradoja pero hablan, dialogan, discrepan y llegan a una conclusión. De esta manera consiguen mantener un equilibrio.

El Protocolo no puede permanecer estático:

Un Protocolo Familiar es un documento clave que contie-ne las reglas y principios por los que se rige una empresa familiar. Debe anticiparse a los conflictos y buscar la uni-dad y el compromiso. Pero aunque se le dedique todo el tiempo del mundo, no podrá prever todas las situaciones futuras.

Las familias exitosas son conscientes de esta realidad, y mientras intentan perfeccionar este documento, buscan una adecuada comunicación entre los miembros que les permita sortear los obstáculos.

Un buen Comité de Recursos Humanos

Desarrollar y seleccionar la siguiente generación de lí-deres es clave para estas empresas. Lo difícil es hacerlo.

El primer problema que se puede suscitar es quién eva-lúa, porque si lo hace alguien de la familia puede estar sesgado, y si lo hace alguien de la empresa pueda en-trañar el peligro de que pierda objetividad porque los familiares son sus jefes inmediatos.

Es necesario pensar en un tercero objetivo, normal-mente un Comité de Recursos Humanos, que retroa-limente al candidato en su desempeño profesional y personal.

Acompañamiento en la sucesión

Sabemos que una de las razones principales del fracaso de las empresas familiares es el no realizar la sucesión o hacerlo de forma inadecuada. Las empresas familiares con éxito buscan un Director Senior externo que pueda acompañar este proceso dos o tres años antes y que le pueda dar continuidad al proceso hasta un año y medio después.


Apoyarse en la experiencia

El éxito de la continuidad de un negocio familiar mul-tigeneracional no es una coincidencia: es el resultado de mucho trabajo, experiencia, éxito, fracaso y estu-dio.

Saber el por qué y el cómo han fracasado otras em-presas puede ser un acicate para poner los medios para no formar parte de estas estadísticas. Estas em-presas, que son bien conscientes de los desafíos que tienen por delante, buscan la guía y asesoría de ex-pertos en la materia, que les permitan trazar un plan y sortear los obstáculos.

Una adecuada administración del dinero

Es muy fácil que la sobreabundancia lleve a la gente a perder la cabeza o coloque todos los parámetros de la vida en función del dinero.

Una familia exitosa no declina en sus principios y valores; y, administra la riqueza para las futuras ge-neraciones. Se apoyan en lo que tienen, para tener una vida tranquila y cómoda, pero educan a sus hijos como si no contaran con estos recursos.

El negocio no debe ser el único interés de la familia

Si el negocio familiar se considera como el único inte-rés de la familia, las personas de las siguientes gene-raciones considerarán que la única opción que tienen es unirse a la empresa, aunque no tengan ni interés, ni capacidad. Y aquellos que no lo hacen pasarán a ser “ciudadanos de segunda clase” o no serán tomados en cuenta en nada del negocio.

Las empresas familias que perduran en el tiempo sa-ben que la prioridad para la familia es la familia, y que si quiero unirme más a la familia, debo asumir unos roles en la familia y otros en la empresa.

Podar el árbol

Inevitablemente, no todos quieren, o pueden darse el lujo de seguir siendo propietarios del negocio. Es ley de vida que algunos no quieran continuar, y es conve-niente que cuando quieran, se vayan. De lo contario, las frustraciones pueden tonarse en disputas y todos pierden en este turbio ambiente familiar.

Para facilitar este corte, se deben tener previsto tres aspectos: Primero, un acuerdo de compra-venta de acciones, donde están claros los parámetros y mé-todos de valoración. Segundo, contar con un fondo de liquidez que permita a la empresa comprar las ac-ciones y no le suponga un descalabro económico. Y tercero, proponer una salida por la “puerta grande” o de forma agradable.

El consenso no es la única forma para la toma de decisiones

El tomar decisiones no es una tarea fácil, y dicen por ahí, que la peor decisión es la indecisión. Con fre-cuencia se ve como fórmula maravillosa el tomar de-cisiones por unanimidad, y la verdad, es que ésta es la forma más satisfactoria de tomarlas. Pero, de vez en cuando uno no puede manifestar su forma de pensar, o no muestra su criterio para no desagradar, pode-mos estar ante una bomba de relojería.

En las empresas familiares exitosas, se busca por en-cima de todo la unanimidad, pero dada la madurez de las personas, aunque uno discrepe de la idea, se somete a la mayoría porque entiende que el proceso es justo.

Haciendo algo por los demás

Es esa formación que buscan las empresas familiares con éxito, es decir, ocupa un espacio el poder emplear el dinero adecuadamente, no sólo para generar más, si no para ayudar a otros a que lo generen o facilitar los medios a los que no tienen.

No se trata de dar ideas filantrópicas, o cubrir la con-ciencia en determinadas épocas del año, sino que es necesario poner todas las capacidades y empeño que se pone para su propio negocio, al servicio de aten-der a los más necesitados.

He procurado en estas líneas poner algunas recetas de éxito, que no son mías sino del Profesor Ward, pero que he tratado de traducir a nuestro contexto para empezar a aplicar y hacer nuestras las ideas que permitan perdurar a las empresas familiares exitosas y centenarias.

5 7 9

6 8 10


JUNIO

La crisis económica que estamos viviendo ha tenido una clara dimensión financiera. El crecimiento sin precedentes del sector financiero y del apalancamiento empresarial du-rante los años del boom ha llevado a la actual preocupa-ción sobre los balances empresariales. En este contexto, la

dirección financiera ha cobrado un papel central en la estrategia y la ejecución diaria de las empresas. Sin embargo, este protagonismo no es necesariamente una buena noticia para los directores financieros.

En algunos casos, la función financiera en las empresas se había rela-jado. Durante un tiempo fue fácil conseguir financiación, a costes cada

vez menores y para cualquier proyecto (casi independientemente de su rentabilidad). En otras empresas, la dirección financiera se estaba convirtiendo en el centro de rentabilidad de la empresa, y muchos pro-yectos sólo se percibían como generadores de valor por su ingeniería financiera.

En este artículo me propongo revisar tanto los aspectos relacionados con las funciones de los departamentos financieros que nos llevaron a esta vulnerabilidad, como las nuevas actitudes y obligaciones que los directores de estos departamentos deberían desarrollar para contribuir a la salida de la crisis y, por qué no, a intentar evitar una próxima.

POR: José Manuel Campa Profesor de Economía y Finanzas IESE Business School

LECCiONES de la

CRISISpara DiRECTORES fiNANCiEROS

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 1 319

PLANifiCACiÓN ESTRATégiCA Y PREDiCCiÓN DEL ENTORNO

Estas funciones definen la labor de la direc-ción financiera en su contribución al futuro de la empresa. Están relacionadas con la pre-dicción de entornos macroeconómicos o de variables que definirán la estrategia de cre-cimiento a largo plazo de la empresa (mer-cados geográficos y de productos, proyectos específicos, nuevas líneas de negocio), pero también la estructura accionarial que hará posible ese crecimiento (ampliaciones de ca-pital, salidas a Bolsa).

LA TRiPLE fUNCiÓN DE LAS fiNANzAS CORPORATiVAS

Las funciones de un departamento financiero son múltiples y variadas. No son estables en el tiempo y pueden cambiar en cada empresa en función de su historia, el ciclo económico y las características personales del director financiero o de otros miembros del equipo directivo.

Sin embargo, podríamos acotar las funciones típicas dentro de tres áreas: control y auditoría dentro de la organización; tesorería y captación de financiación para la empresa; y funciones más estratégicas y de predicción del entorno.

CONTROL Y AUDiTORÍA

Estas funciones tienen que ver con mirar al pasado de la em-presa, lo que se ha realizado, el grado de cumplimiento de presu-puestos y del plan de negocio, su concordancia con las previsiones que se hicieron en su momento y su consistencia para eliminar el riesgo operativo en la empresa.

A. C.B. TESORERÍA Y CAPTACiÓN DE fUENTES DE fiNANCiACiÓN

Es, en esencia, una función de apoyo a la actividad empresarial. En las empresas la fi-nanciación tiene que estar disponible para apoyar la operativa diaria (función de teso-rería) y los proyectos de largo plazo (estruc-tura de financiación). Es responsabilidad de la dirección financiera que así sea.

La disponibilidad de financiación se ve afectada a menudo por la evolución mis-ma de la actividad y de las perspectivas de negocio de la empresa. Así, las necesidades de tesorería aumentan cuando desciende la actividad en el corto plazo, lo que puede generar tensiones.

PRiNCiPiOS PARA AfRONTAR EL fUTURO

Está claro que el papel de la función financiera no va a disminuir en el futuro próximo. El director financiero será cada vez más una figura clave en la comunicación y la eje-cución de la estrategia empresarial hacia el exterior. Pero ese protagonismo no debe ensombrecer la esencia de su labor, que sigue siendo fundamentalmente de apoyo: ayudar a la consecución de la generación de valor sostenible por parte de la compañía.

La empresa debe tener éxito en su actividad principal, que es la generación de valor para sus clientes haciendo lo que sabe hacer. Las actividades de financiación y el asesoramien-to financiero deben apoyar esa actividad de la misma mane-ra que todas las otras funciones de la empresa (producción, marketing, recursos humanos o innovación) colaboran en la consecución de ese fin común. La financiera no debe ser ni más importante ni tomar finalidades propias más allá del objetivo de la organización.

Hoy en día multitud de agentes internos y externos a la empresa cuestionan lo que hace la dirección financiera. Esto dificulta aún más la función del director financiero y a la vez exige que sea más visible, que tenga que explicarse más y mejor, y a más grupos de interés. Además, estos agentes externos requieren que la actividad el director financiero sea predecible y no una fuente de sorpresas negativas.

En definitiva, durante la crisis, la función financiera de muchas empresas tomó un rol desmedido y renunció a sus principios más básicos. Las finanzas corporativas deben vol-ver al lugar del que nunca deberían haber salido: apoyar la actividad de la empresa a través de financiación y del ase-soramiento financiero. Es hora de volver a la realidad, y los directores financieros deben tomar la iniciativa aplicando los principios de claridad, visión y prudencia.

Desde que el concepto de mercado emergente se popularizara en los años 80, la atención que suscitan estos países no ha dejado de crecer. Las multinacionales los ven como una fábrica barata de productos manufacturados, un destino para la des-localización de servicios técnicos, una fuente de crecimiento

cuando en casa persisten el estancamiento y la crisis financiera, o como un nuevo frente de presiones competitivas.

Pero los mercados emergentes se escapan a toda simplificación. Existe una visión alternativa, por la que una economía sería emergente cuando carece

de los intermediarios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del mercado o los que tiene no operan bien, de modo que los actores han de hallar otros mecanismos para posibilitar el intercambio comercial. Contempla-dos así, la mayoría de los países, incluidos los desarrollados, son hasta cierto punto emergentes.

En el presente artículo abordamos los mercados emergentes desde esta pers-pectiva más amplia. Describimos los vacíos institucionales que permiten que un mercado emergente sea clasificado como tal, así como los factores que condicionan su desarrollo.

POR: Tarun Khana Titular de la cátedra Jorge Paulo Lemann en Harvard Business School y Director del South Asia Institute de la Universidad de Harvard.

POR: Krishna Palepu Titular de la cátedra Ross Graham Walker de Administración de empresas en la Harvard Business School y asesor en estrategia global del presidente de la Universidad de Harvard.

para ver los NUEVAS LENTES

MERCADOS EMERgENTES

JULIO

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.


MáS ALLá DE LOS BRiC

En los últimos diez años el mundo empresarial ha definido geográficamente los mercados emergentes. De ahí, la obse-sión con los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y sus nume-rosas versiones: BRICS (más Sudáfrica), BRICET (más Europa oriental y Turquía), BRICM (más México) y BRICK (más Corea del Sur). Después están los CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica) y los EAGLES (siglas en inglés de Economías Emergentes y Líderes en Crecimiento: China, India, Brasil, Indonesia, Corea del Sur, Rusia, México, Egipto, Taiwán y Turquía).

Las instituciones financieras publican constantemente rankings que muestran cuáles son los que crecen más rápi-do o representan las mejores oportunidades para los inver-sores. Pero este modelo es demasiado simplista y tiende a ver los mercados emergentes como un conjunto homogé-neo, cuando la realidad es precisamente lo contrario.

En este contexto, las multinacionales se fijan exclusiva-mente en los países que parecen crecer más rápido e inten-tan encajarlos en su propuesta de valor haciendo pequeños ajustes, razón por la cual muchas de sus operaciones acaban en fracaso.

Las empresas deberían hacerlo al revés, es decir, adap-tar su propuesta de valor a los mercados que les interesan. Prestando especial atención a los vacíos institucionales que existen en esos países, pues es ahí donde residen los mayo-res riesgos y oportunidades.

CLAVES PARA ENTENDER LOS MERCADOS EMERgENTES

Para que un mercado funcione correctamente tiene que haber mecanismos institucionales que desarrollen funciones o actividades de valor añadido básicas. Hemos identificado cuatro tipos en el sector privado. La ausencia o negligencia de cualquiera de estas instituciones ocasiona disfunciones.

•Potenciadores de la credibilidad, como las agencias de evaluación y acreditación, las de calificación credi-ticia, rankings y auditoras, que corroboran de manera independiente la solvencia de los vendedores.

•Analistas de información, ccuanta más información esté al alcance de los actores, mejores decisiones tomarán y mejor funcionará el mercado. Por ello, el papel de analistas financieros, informes de consumo y rankings de los medios de comunicación es funda-mental.

•Agregadores y distribuidores, las grandes cadenas minoristas, instituciones financieras y empresas de selección de personal ponen en contacto a compra-dores y vendedores de manera eficiente.

• Facilitadores de las transacciones, los proveedores de tarjetas de crédito, los sistemas de compensación y liquidación de pagos y los intermediarios facilitan aún más el comercio.

Además de estas instituciones, las del sector público ejer-cen otros dos papeles esenciales: regulan los mercados y resuelven disputas a través de organismos supervisores, agencias de protección del consumidor y el sistema judicial.

LOS OBSTáCULOS AL DESARROLLO iNSTiTUCiONAL

Entre los factores que condicionan el avance de las insti-tuciones, destacan:

•Historia y política

•Capital humano

•Dependencia mutua

• Intereses creados:

Ninguno de estos factores es transitorio. Todo lo contra-rio. Tardan décadas en alcanzar el estadio en que las estruc-turas institucionales dan soporte al correcto funcionamiento del mercado. Es más, esta evolución se produce en un con-texto económico sumamente complejo y dinámico. Todo ello hace que la visión de los mercados emergentes como países “perfectos” para hacer negocios sea poco menos que utópica.

Antes de aventurarse en un mercado emergente,

reflexione sobre cuál es su modelo de negocio, de que

instituciones depende, y cuales son imprescindibles


iMPLiCACiONES PARA LAS EMPRESAS

Estas complejidades deberían servir para mejorar nuestra comprensión de los mercados emergentes. Más que un co-lectivo monolítico de países pobres pero de rápido creci-miento, convendría verlos como un marco conceptual.

En este sentido, hay mercados “emergentes” en todas partes, incluso dentro de EEUU, Europa occidental y otras economías supuestamente desarrolladas.

Muchos se preguntan qué estrategia deberían seguir en relación con los mercados emergentes de China o India, pero esa no es la cuestión. Piense como PayPal: céntrese en cómo emergen según qué mercados y cómo puede afrontar los retos y oportunidades que plantean sus vacíos institucio-nales. Después, intente neutralizarlos mediante el esfuerzo y la actividad empresariales.

iDENTifiCACiÓN DE LOS VACÍOS iNSTiTUCiONALES

Lo primero que hay que hacer cuando se escudriña el pano-rama empresarial en busca de oportunidades emergentes es identificar los vacíos institucionales. Es inevitable que se tope con ellos en el caso concreto de los BRIC, pero no se deje intimidar. Trátelos con sentido común y eche mano de las mismas estrategias que emplearía en cualquier otro con-texto: aproveche sus fortalezas, cree capacidades, adáptese al entorno, modifíquelo o espere a que cambie.

PASOS A SEgUiR

La entrada en los mercados emergentes supone un ar-duo proceso de aprendizaje para la mayor parte de las mul-tinacionales. Han de revisar y rediseñar una y otra vez sus estrategias en el marco de una experimentación continua. Sólo entonces tienen alguna posibilidad de dar con la com-binación o secuencia adecuada de modelos para alinear sus negocios con los contextos emergentes.

Antes de aventurarse en los mercados emergentes, estu-die su situación, reflexione y saque conclusiones: ¿Cuál es su modelo de negocio básico? ¿Qué partes puede cambiar? A continuación, pregúntese: ¿de qué instituciones de mercado depende su modelo de negocio en casa? ¿Cuáles son im-prescindibles y cuáles transferibles?

El siguiente paso consiste en una evaluación rigurosa de los mercados emergentes que le interesan. Defina la opor-tunidad que presenta cada uno de ellos y los segmentos objetivo.

No olvide que los mercados emergentes son campos de cultivo para la innovación y la experimentación. En ellos na-cen nuevas ideas y modelos de negocio que continuarán cambiando los sectores en todo el mundo. Por tanto, a to-dos nos conviene entenderlos mejor.


Las últimas estimaciones de la CEPAL determinan que en 2013, el crecimiento del PIB de América Latina y El Caribe será de 3%, si-milar al registrado en 2012. Este resultado regional se explica en parte por el menor dinamismo de crecimiento que han presenta-do varios países como Brasil, México, Chile, Panamá y Perú.

Uno de los factores ha sido la desaceleración de la demanda externa, por lo que actualmente la principal fuente de crecimiento continúa siendo el con-sumo interno; que durante el primer semestre de 2013, presentó un menor dinamismo que en 2012. La mayor relevancia del consumo como determi-nante del crecimiento está asociada a aumentos de la masa salarial derivados de mejoras en el mercado laboral, políticas de redistribución implementadas especialmente en la última década y aumento del crédito de consumo.

Este desempeño regional moderado está vinculado al crecimiento de la economía mundial, que para 2013 se estima en 2,3%, una tasa similar al 2012, aunque con mejores perspectivas; pues se espera que los países en desarrollo se mantengan como impulsores del crecimiento mundial.

Una de las consecuencias más directas del menor crecimiento económico mundial se refleja en la desaceleración de las exportaciones regionales. La CEPAL estima que en 2013 el valor de las exportaciones de la región presente un crecimiento de 4%, tasa levemente superior a la registrada en 2012 (1,5%).

Este escaso dinamismo que tendrán las exportaciones en 2013, después de tasas superiores al 20% en 2010 y 2011, está fuertemente influido por la reducción de las exportaciones de algunos países sudamericanos —en espe-cial Argentina, Brasil, Colombia y Perú— durante los primeros meses de 2013; debido a la recesión en los países de la zona del euro, que constituyen un destino importante para las exportaciones de estos países, y, por el deterioro de los precios de los principales productos exportables.

Así, se observa que durante el primer semestre de 2013 descendieron los precios de varios productos de exportación de la región, en especial minerales y metales, petróleo y algunos alimentos, tendencia que se vincula con la des-aceleración del crecimiento de China, que para 2013 se prevé sea de 7,8%; una tasa muy inferior a la registrada en 2010 y 2011 de alrededor de 10%.

AMéRiCA LATiNA Y ECUADOR:

AUgURiOS DE UN CRECiMiENTOMODERADO EN

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

2013

AGOSTO


De esta manera, los términos de intercambio para la re-gión presentarán variaciones en cada país, dependiendo de su estructura exportadora.

LA ECONOMÍA ECUATORiANA…

En 2012, el PIB ecuatoriano creció 5,1%, reflejando una desaceleración de 2,7 puntos porcentuales con respecto al 2011. Este crecimiento se deriva del comportamiento de la demanda interna, tanto del consumo privado y público como de la inversión (FBKF).

Sin embargo, según los datos de las Cuentas Nacionales, se observa que el aporte del consumo privado fue menor en 2,2 puntos porcentuales con respecto al 2011, cerrando el año 2012 con una contribución de 4% al PIB; debido, en parte, a las medidas restrictivas al crédito y las importacio-nes que el gobierno introdujo a mediados de 2012. Ahora bien, la FBKF, apoyada por proyectos de inversión pública, creció en 11,4% durante 2012; presentando también una re-ducción de 4,5 puntos porcentuales con respecto al 2011, principalmente por la desaceleración en el último trimestre del año. Mientras que el aporte del consumo del gobierno se incrementó en 2,9 puntos, alcanzando el 7,7% del PIB.

Por otra parte, el aporte de las exportaciones presentó una reducción frente al 2011, a pesar del aumento de las ex-portaciones petroleras, pues las no petroleras presentaron una contracción. Así, el aporte de las exportaciones fue tan sólo de 2,9% en 2012.

Durante el I trimestre de 2013, la economía tuvo un creci-miento anual de 3,5% que fue impulsado por el comporta-miento del sector no petrolero, que registró un incremento de 4,2% y representó el 84,7% del PIB. El PIB nominal del primer trimestre alcanzó los US$ 21.962 millones.

EL SECTOR ExTERNO

El déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos dis-minuyó al 0,2% del PIB en 2012, debido al superávit alcan-zado en la balanza de bienes, que se derivó de una marcada desaceleración del crecimiento tanto de exportaciones (de 27,3% en 2011 a 6,8% en 2012) como de importaciones (de 18,3% en 2011 a 5,8% en 2012).

Para el primer semestre del año, la balanza comercial re-gistró un déficit de US$-392 millones, una fuerte caída de -180% con respecto al mismo periodo en 2012, que registró un resultado superavitario de US$487 millones. Esto es el resultado de la diminución en -0,7% de las exportaciones totales del primer semestre 2013, frente a las realizadas en el mismo periodo de 2012.

EL SECTOR PETROLERO

La producción nacional de crudo entre 2007 y 2012 regis-tra una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,2% en ese periodo. En el año 2012, se observó un crecimiento de 1,1% frente a 2011, con una producción diaria de 504 mil barriles; un promedio aún inferior al alcan-zado en 2006 de 536 mil barriles.

En el primer semestre del año, la producción se ha incre-mentado en 1,8% con respecto al mismo periodo en 2012, registrándose una mejora en los niveles diarios de produc-ción que alcanzaron los 513 mil barriles. Además, las expor-taciones petroleras alcanzaron los US$6.503 millones; una reducción de -3,4% respecto al mismo periodo de 2012; de-bido a la caída de -4,7% en el precio unitario; mientras que el volumen exportado se incrementó en 1,4%.

En cuanto al consumo mundial, la EIA prevé que en 2013, el consumo promedio anual se ubique en 89,9 millones de barriles diarios, un incremento de 1,1 millones de barriles

diarios con respecto a 2012; y el precio WTI promedio anual sería de US$96,96 por barril.

Para 2014 se prevé un incremento de 1,2 millones de ba-rriles diarios, pero con un precio menor de alrededor de US$92,96 por barril.

LAS PERSPECTiVAS DE CRECiMiENTO

Con respecto a la economía mundial, en 2013, el FMI anti-cipa un lento crecimiento y la continuidad de la incertidum-bre. Así, el escenario más probable es que se prolongue el cuadro de bajo crecimiento, en algunos casos incluso con recesión, como lo sucedido en 2012.

Según el Banco Mundial, el PIB mundial tuvo un creci-miento de 2,3% en 2012 y las proyecciones indican que el crecimiento se mantendrá más o menos inalterado en 2,4% en 2013. El fortalecimiento gradual se observará en 2014 con un crecimiento proyectado de 3,1% y de 3,3% en 2015.

Según estudios de los principales organismos interna-cionales, se prevé un crecimiento del PIB ecuatoriano entre 3,5% y 4,0%. La CEPAL lo ubica en 3,8%, ocupando el quin-to lugar entre los países de América del Sur, precedido por Perú, Bolivia, Chile y Colombia.

Durante el primer semestre de 2013, descendieron los precios de

varios productos exportables.


SEPTIEMBRE

POR QUé CRECE LA iNVERSiÓN

RESPONSABLE

Las grandes cosas suelen empezar de forma modesta. Es algo que se puede aplicar perfectamente a los Principios de Inver-sión Responsable (en inglés, PRI), una iniciativa concebida en 2005 por la que aspectos como el cambio climático y los dere-chos humanos también deben tenerse en cuenta a la hora de

decidir inversiones y carteras de valores.

Las grandes cosas suelen empezar de forma modesta. Es algo que se puede aplicar perfectamente a los Principios de Inversión Responsable (en inglés, PRI), una iniciativa concebida en 2005 por la que aspectos como el cambio climático y los derechos humanos también deben tenerse en cuenta a la hora de decidir inversiones y carteras de valores.

De un grupo inicial compuesto por 50 organizaciones en 2006 se ha pasado a más de 1.200 firmantes, entre propietarios, gestores y socios profesionales, que observan los principios de inversión responsable, se-gún el director ejecutivo del PRI, James Gifford.

Los PRI son solo uno de los indicadores que han empezado a adoptar estos inversores institucionales responsables. El último de un movimiento iniciado hace décadas por grupos religiosos que recelaban de invertir en actividades que fuesen en contra de sus valores esenciales. De todas for-mas, no ha sido hasta hace poco que estas prácticas han pasado de ser un nicho en el ámbito de la gestión de activos a convertirse en una opción más convencional.

Europa, por ejemplo, ha vivido el mayor crecimiento en número de ac-tivos que se someten a algún tipo de revisión medioambiental, social o de gobierno corporativo (ver la figura 1). Pero, ¿qué hay detrás de este crecimiento?

Aunque todavía es pronto para predecir con exactitud cómo será el futuro de la inversión responsable, es posible identificar algunas de sus tendencias, así como los retos que plantea a los inversores y directivos que se adentran en este campo, y que desean incorporarlo a sus prácticas institucionales.

Por: Fabrizio Ferraro Profesor agregado del departamento de Dirección estratégica – IESE Business School

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.


LOS ORÍgENES

No fue hasta principios de los 2000 que la inversión responsable empezó a tomar velocidad. Los principios sobre inversión responsable fueron el fruto del trabajo de un grupo de 20 grandes propietarios y gestores de fondos de 12 países distintos a lo largo de 15 meses.

A pesar de este gran respaldo, en 2006 el mundo eco-nómico todavía se encontraba en la cresta de una ola que aún no se había estrellado y no todo el mundo vio las virtudes ni sintió la necesidad de sumarse a la inver-sión responsable. A día de hoy, cuando la gravedad de la caída financiera es meridiana, los PRI han ido sumando un promedio de 200 nuevos firmantes por año.

¿POR QUé ESTE CAMBiO?

Varios factores pueden explicar por qué los inversores y en especial los propietarios de activos se comprometen cada vez más con la inversión responsable.

▪ Auge de los propietarios universales: Los PRI tienen como objetivo los inversores institucionales, como fon-dos de inversión y de pensiones que son los mayores propietarios de acciones y bonos.

▪ Mayor consideración hacia la agenda del cambio climático: Las empresas cada vez se preocupan más de los riesgos que el cambio climático puede comportar para sus inversiones.

▪ Pérdidadeconfianza:Otro factor que ha estimulado la inversión responsable es la pérdida de confianza en la industria financiera, que aparece invariablemente en los últimos puestos de cualquier ranking de confianza económica.

gENERALizANDO LA PRáCTiCA

Las voces críticas con la inversión responsable indican que sus principios son demasiado vagos y que sus me-canismos de monitorización y ejecución no están sufi-cientemente desarrollados como para convertirlos en prácticas generalizadas. Pero, en este sentido, el sector ha dado algunos pasos para facilitar su integración gra-dual y es interesante resaltar el proceso por el que la in-versión responsable ha ganado legitimidad a lo largo de los años.

LOS RETOS PERMANECEN

A pesar de los avances, la inversión responsable toda-vía no ha alcanzado una masa crítica, ni mucho menos. Todavía quedan enormes retos por superar antes de que estos principios estén totalmente implementados.

▪ Cultural: Muchos gestores apenas practican la inver-sión responsable porque consideran que limita sus op-ciones de inversión.

▪ Organizativo: Integrar los temas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (en inglés, ESG) en los procesos diarios de toma de decisiones de una em-presa de gestión de activos requerirá nuevas compe-tencias más allá de las fiduciarias tradicionales.

▪ Informativo/tecnológico: Todo esto requerirá infor-mación de alta calidad, comparable y en tiempo real de estos factores. Gran parte de esta información se pue-de obtener directamente de las empresas. Pero otras fuentes –ONG, informes gubernamentales, medios de comunicación– también deberán ser monitorizadas.

La Global Reporting Initiative ha contribuido a estan-darizar procesos de información, instando a las compa-ñías a publicar información detallada de sus resultados financieros y no financieros en un único documento.

TENDENCiA DE fUTURO

Mirando hacia los próximos años, los directivos debe-rán preguntarse cómo afectará a sus empresas la inver-sión responsable. Los tres siguientes aspectos requerirán, en mi opinión, gran atención:

a. Nuevasestrategiasfinancierasparavalo-rar las industrias problemáticas

b. El Director de sostenibilidad tendrá un papel cada vez más estratégico

c. El impacto generalizado de la inversión responsable de empresas cotizadas a no cotizadas

Los gestores de fondos, especialmente los de capital riesgo, han ido a buscar a los clientes realmente comprometidos

con la inversión responsable, ya que “es mejor subirse a ese tren”

Queda mucho por hacer para que las instituciones puedan gestionar este giro histórico. Pero la creación de un sistema donde la inversión financiera no sea un simple mecanismo de ganancias a corto plazo y se re-cupere el desarrollo humano como la máxima prioridad será crucial para guiar una nueva y más sostenible era del capitalismo.


OCTUBRE

Desde niños nos han enseñado a resolver los problemas fragmentándolos en pequeños pedazos, para facilitar su resolución. Sin darnos cuenta, nos acostumbramos a frag-mentar el mundo y perdimos la posibilidad de ver las cosas como un todo integrado e interconectado.

Esto nos puede estar pasando en nuestros negocios, podemos habernos acostumbramos a ver sólo nuestro eslabón de la cadena de suministro, sin tener una visión general de cómo interactúan los demás eslabones.

En el ambiente de negocios actual, hacer las cosas que ha hecho siem-pre, así las esté haciendo muy bien, ya no es aceptable. Para contener costos y producir resultados, a pesar de las circunstancias desafiantes que atraviesa, usted tiene que transformar su operación, en lugar de solamen-te mejorarla. Esto significa, adoptar las filosofías, métodos, y procesos que hagan a su organización, la mejor de su segmento.

Este artículo resume, diez de las mejores prácticas que he observado, en una variedad de industrias y localizaciones.

1. ALiNEAMiENTO Y STAff ADECUADO EN SU ORgANizACiÓN

Las compañías líderes en la gestión de su cadena de suministro han puesto el área de abastecimiento, logística, planeamiento de demanda, producción y otras funciones, bajo un sólo líder. Este enfoque, detalla-do en la siguiente figura, no es apropiado para todas las compañías, pero da una idea de la tendencia actual de las estructuras organizacio-nales de Cadena de Suministro. Sin importar la estructura que adopte, la selección correcta del staff de su organización de Cadena de Sumi-nistro, es vital para su éxito.

2. RED LOgÍSTiCA ÓPTiMA

No importa cuántas plantas de producción o centros de distribución tenga, el proceso de optimización de su red logística es crítico para generar valor a su compañía. Algunos de los beneficios de la optimiza-ción de su red logística, son: incremento del servicio al cliente, reduc-ción de gastos de transporte, reducción de inventarios, reducción de gastos de almacenaje, etc.

MEjORES PRáCTiCAS DE CADENA DE SUMiNiSTRO:

AUMENTE SU PRODUCTiViDAD Y CORTE COSTOS

10

Por: Johan Dreher, EMBA Profesor de Dirección de Operaciones – IDE Socio DREHER Supply Chain Consulting


3. REPOSiCiÓN EfiCiENTE DE iNVENTARiOS

El inventario típicamente representa entre un 10% a un 33% de los activos de la compañía, y en el clima actual de incertidumbre y escasez de capital, su control, es esencial para el éxito del negocio. Una buena gestión de inventarios, juega un rol importantísimo para ayu-dar a la compañía a alcanzar objetivos claves, como el de capital de trabajo, y el de servicio al cliente.

4. OPTiMizACiÓN DEL TRANSPORTE

Maximización del transporte, no sólo es aprovechar al máximo la capacidad del camión por viaje, sino que también es maximizar el número de viajes llenos du-rante el año.

5. ENfOCARSE EN EL COSTO TOTAL DE POSESiÓN, NO EN EL PRECiO

Los equipos de abastecimiento de las compañías líde-res están abandonando la práctica pasada de moda, de hacer licitaciones y seleccionar al proveedor sim-plemente por precio. En su lugar, ellos consideran mu-chos factores que afectan el costo total de posesión.

6. ExTERNALizACiÓN DE PROCESOS NO ESTRATégiCOS

La externalización de procesos no estratégicos del ne-gocio, es muchas veces de gran utilidad, porque nos ayuda a concentrarnos en lo que realmente somos buenos, y nos diferencia de los demás competidores.

7. MENOS BODEgAS O CENTROS DE DiSTRiBUCiÓN, ES MEjOR

Un paradigma muy comúnmente arraigado en nues-tros negocios, sobre todo en las áreas comerciales, es que más bodegas, es mucho mejor para el servicio al

▪ Aliazas proveedores claves

▪ Relación costo-volumen

▪ Aseguramiento calidad

▪ Commodities claves

▪ Contratos marco

▪ Órdenes spot

▪ Órdenes no competitivas

▪ Commodities no claves

▪ Almacenamiento

▪ Inventario

▪ Transportación

▪ Medio ambiente

▪ Estrategia

▪ Demanda y pronóstico

▪ Revisión de procesos

▪ Eficiencias Tecnológicas

APROViSiONAMiENTO

COMPRA ESTRATégiCA COMPRA TáCTiCA

LOgÍSTiCA ADMiNiSTRACiÓN

LÍDER DE CADENA DE SUMiNiSTRO

cliente. Esto no necesariamente es cierto, sobre todo en países pequeños como el nuestro, donde un des-pacho por transporte terrestre a la mayoría de las pro-vincias del país, no toma más de un día de tránsito.

8. DiSTRiBUCiÓN DiRECTA

La distribución directa es un término usado para descri-bir un método directo de entrega de productos desde el fabricante hasta los detallistas, saltándose el eslabón del distribuidor o centro de distribución. Este tipo de distri-bución es típicamente usado por empresas con produc-tos perecibles y de alta demanda.

9. ANDéN CRUzADO

Muchas veces, no va a ser posible eliminar la necesi-dad de tener un centro de distribución, debido a las regulaciones de transporte en las ciudades y al tama-ño de los clientes. Lo que se necesita es, un andén en donde bajar la mercadería del transporte primario,

para cargarlo justo a tiempo al transporte secundario que hará la distribución capilar. A esto se le llama an-dén cruzado.

10. UNA SOLA iNfORMACiÓN COMPARTiDA

Mientras más eslabones hay en una cadena de su-ministro, más distorsiones habrán en la información de la demanda real del mercado. Estas distorsiones, generan excesos de stocks en los diferentes eslabo-nes de la cadena, y altas roturas de inventario. Para evitar esto, muchas compañías líderes en gestión de su cadena de suministro están implementando siste-mas tecnológicos con los que tienen la información en línea de la demanda real en los puntos de ventas.

Algunas de estas prácticas, quizás sean simples, sencillas, y familiares. Otras, quizás sean nuevas para su compañía. Implementar las que mejor se adapten a su negocio, po-dría ser la base para encontrar la excelencia en su Cadena de Suministro.


Si bien desde un punto de vista estrictamente conceptual no se puede hablar de la existencia de un nuevo tipo o rama de Marketing; los estrategas y responsables de la acción co-mercial de las empresas utilizan cada vez más los recursos y herramientas tecnológicas disponibles en la actualidad para

comunicarse con sus clientes, consumidores y en algunos casos para dis-tribuir sus productos.

En consecuencia, podemos definir al Marketing Digital como aquella par-te de la función de Marketing de la empresa, que utiliza los mecanismos y recursos digitales para la comunicación y distribución de la oferta comer-cial de un negocio.

La utilización de los medios digitales en la empresa brinda un sinnúmero de posibilidades frente a los mecanismos tradicionales, pero a su vez de-mandan de estrategias y acciones propias y claramente definidas.

EL iNTERNET EN EL ECUADOR

Según la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo de 2011 del INEC, un 31,4% de la población ecuatoriana utilizaba en ese año Internet; en su mayoría, comprendidos entre los 16 y 24 años (59,4%) y 25 a 34 años (39,6%).

Por otra parte, con la tendencia casi exponencial del uso de Internet, es fácil suponer que en 2012 y 2013 los porcentajes habrán crecido de ma-nera importante. De hecho, según el Ministerio de Telecomunicaciones, el uso de Internet en 2012 alcanzó un 54,7% de la población ¡un crecimiento de 100% vs. el año inmediato anterior!...

Las mismas entidades gubernamentales estiman que al finalizar 2013, prácticamente un 80% de la población, más de 10 millones de personas en el Ecuador, serán usuarias de Internet. Si bien el dato parecería ambi-cioso y exagerado; según la Superintendencia de Telecomunicaciones, a diciembre 2012 existían 4.190.756 cuentas de Internet; y, estimando un acceso de 4 personas por cuenta, el número de usuarios totales de Inter-net alcanzó 9.011.105 personas en 2012.

Por: Ing. MBA José Aulestia, PhD (c) Profesor de Dirección Comercial - IDE Consultor en Estrategia y Marketing Empresarial

¿ExiSTE UN MARkETiNg DigiTAL?

MARkETiNg DigiTALEN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS:

EL

UN BREVE ANáLiSiS

@

NOVIEMBRE


EL DiSEÑO DE LAS ESTRATEgiAS DE MARkETiNg DigiTAL EN LAS EMPRESAS

Las estrategias de Marketing Digital giran alrededor del uso adecuado del Internet y las diferentes opciones de comunicación que la red ofrece. Para ello, el primer paso es tener presente las ventajas que la utilización del Internet brinda a las empresas, y saber administrarlas en la forma adecuada.

El Internet permite, pero a la vez demanda y exige, transparencia, ya que la información fluye y está disponi-ble para todo el público, sin limitaciones o restricciones, y a diferencia de los medios tradicionales, el flujo de in-formación es bidireccional.

Por otra parte, utilizando el software y las aplicaciones adecuadas, es posible medir el tráfico –cuántas personas visitan o interactúan con un medio digital-. El seguimien-to de las visitas a los sitios digitales y el uso de internet facilitan la segmentación de los usuarios especialmente en función de variables demográficas y geográficas.

Los medios digitales de uso más extendido en la actua-lidad como herramientas de Marketing son las páginas o sitios WEB; la publicidad digital o los conocidos Banners, en sitios digitales específicos; la presencia en los busca-dores y navegadores; el mail o correo electrónico; y quizá los medios de mayor crecimiento y auge, las redes so-ciales (Facebook, Linkedin, Google+, YouTube, Instagram, Pinterest, etc.).

El uso de cada medio digital implica contar con una estrategia propia, la misma que, a su vez, debe ser parte de la estrategia global de Marketing de la empresa. Por tanto, el uso adecuado de los medios digitales exige que la empresa u organización cuente necesariamente y en primer lugar con una estrategia de Marketing integral.

El error más común en el que se incurre es el de iniciar la utilización de medios digitales, sin definir claramente cuál será el papel de los mismos en el modelo de negocio.

EL USO DE LOS MEDiOS DigiTALES EN LAS EMPRESAS EN EL ECUADOR

En el Ecuador existen empresas que han entendido cla-ramente el rol de los medios digitales en su estrategia de Marketing. Consecuencia de ello, es fácil advertir que especialmente las redes sociales ocupan ya un lugar im-portante en su plan de comunicación y sobre todo, son coherentes con otras variables y acciones.

Sin duda la red social más extendida es Facebook: se-gún la empresa MktFan, en 2012 existían 4.491.120 cuen-tas, esperando que, de acuerdo a la tendencia de creci-miento, en 2013 se alcance casi 6 millones. Estamos pues además asistiendo a una democratización de los medios y de la información ¡más allá de los supuestos y paradig-mas existentes!

Los sitios digitales son utilizados por las empresas para compartir básicamente contenidos con sus seguidores, información que puede ir desde aplicaciones tecnológi-cas o de mejora para sus productos, hasta entretenimien-to y ocio.

Lo importante es generar una vinculación y cercanía con la marca y una familiaridad con sus seguidores, dan-do así origen a comunidades que siguen a una marca o producto.

Es de esperar en el mediano plazo el crecimiento de la utilización de otros sitios o medios digitales que si bien en el Ecuador aún no son muy populares, presentan una tendencia de crecimiento importante en otros mercados, como las redes sociales Linkedin, Pinterest, Instagram.

Además, siendo el entorno digital un sector en conti-nuo cambio y con una acelerada dinámica, podremos ver la aparición de nuevos medios y la desaparición de otros, lo cual lógicamente llevará a un replanteo permanente de la estrategia de las empresas en el entorno digital.

EVOLUCIÓN DEL INTERNET EN ECUADOR

276.714 328.571562.088 804.091

2.158.929

4.190.756

4.949.775

10.086.383

9.011.105

5.499.193

3.097.3152.052.1471.309.6051.151.906

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013*

12.000.000

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

Abonados Usuarios

* A junio

FUENTE: SUPERTEL

# de personas


revista perspectiva dic 2013

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