IM Inform

ática Médica / Edición N

º16 / Mayo - Junio de 2014 / Inform

ática, Tecnología y Equipamiento M

édico

IM Informática Médica / Edición Nº16 / Mayo - Junio de 2014 / Informática, Tecnología y Equipamiento Médico

Rumbo al RCE

Evaluando los caminosEntREvistaDr. Julio Montt

RCE. visión de un pionero

ISSN:0719-342

FaCtoR HuManoHospital Dr. sótero del Río

RCE a PuLso

aLto PERFiL Dr. Xavier urtubey

Presidente ata Latinoamérica

salubrista tecnológico

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Editorial

Luego de años de prédica, de cientos de demos, muchos procesos de RFI, visitas a otros países , extranjeros cono-ciendo la experiencia de Chile, licitaciones exitosas y fallidas, al fin podemos observar al menos un consenso conceptual respecto de las bondades, no de los registros clínicos, lo que resulta evidente, sino de la informatización de ellos y su arti-culación dentro de un ecosistema tecnológico centrado en el paciente y la gestión de los recursos involucrados.

Consecuentemente, el tema ha escalado un peldaño más arriba y nos podemos preguntar acerca de cuál sería la mejor estrategia para disponer de un proyecto de RCE. Ha-blamos no de la definición de simplemente ir adelante con un proyecto de esta naturaleza, sino de cuál debería ser el mecanismo comercial para lograrlo.

El mercado hoy ofrece variadas opciones y esquemas co-merciales, cada uno con sus fortalezas y debilidades, tanto en sí mismo, como en relación a los requerimientos y res-tricciones de cada institución.

De forma muy resumida, podemos optar entre alternativas relativas a la propiedad del software,como es el caso del código abierto o del código cerrado, en tanto existen opcio-nes relacionadas con la modalidad de adquisición, como la compra-venta o modalidad arriendo de la aplicación con servicios incluidos, así también como una tercera vía que sería el desarrollo in-house de las soluciones. De estas al-ternativas surge un sinfín de combinaciones posibles, las que complejizan esta decisión que cae dentro del campo de lo estratégico, tanto o más que la decisión misma de ir o no con la implementación del RCE, a tal punto que hoy son decisiones imposibles de abordar por separado. Hoy no es factible entender el “qué” comprar sin haber estudiado y evaluado las diversas opciones del “cómo” implementarlo.

Proyectos tan complejos como implementar un RCE en un hospital, centro clínico o Red, deben considerar la realidad de los recursos humanos (presentes y futuros) de la insti-tución, su capacidad financiera (presente y futura), las ca-pacidades técnicas de esos recursos humanos como efec-tiva contraparte con el integrador, la claridad en las defini-ciones conceptuales acerca de los procesos a implemen-tar, el grado de compromiso de la alta gerencia y directo-rio, así como el compromiso de los trabajadores y apoyo de pacientes, entre otros. Por otra parte, definiciones estraté-gicas acerca del negocio mismo, como son externalizar o internalizar servicios, asociado al grado de autonomía tec-nológica y madurez, podrán determinar si alojar las aplica-ciones en data center externo o interno, preferir un esque-ma ASP o hosting, o quizás housing, mil definiciones que tienen un componente de costo importante, a la hora de definir el proyecto con un horizonte de evaluación que pue-de ir entre 5 a 10 años, siendo los costos de mantenimiento y soporte uno de los más relevantes por considerar.

Los diversos escenarios exigen conocer en profundidad las necesidades y características de cada institución, pues si bien es cierto todos los caminos pueden llevarnos a Roma, el costo y riesgo de cada uno de ellos difiere de forma parti-cular para cada actor, no existiendo una receta única ni una recomendación a priori para ello.

Leamos y estudiemos los casos disponibles, pues hay éxi-tos y fracasos en todos los escenarios. De todos ellos hay lecciones que aprender, para enriquecerlas luego con una discusión franca, abierta y desprovista de dogmas a la hora de velar por lo que de verdad nos importa, que es dar una mejor y oportuna salud a nuestros pacientes.

rCE: En busCa dE un modElo ComErCial para su implantaCión

Fernando ripoll Garrido Editor Ejecutivo

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índiCEConTenidoS prinCipaleS

08RCE: Evaluando la mejor ruta.

REPoRtaJE CEntRaL

36Hospital Dr. Sótero del RioRCE a puro “Pulso”.

FaCtoR HuMano

18Dr. Julio MonttVisión de un pionero del RCE.

EntREvista

26Dr. Xavier UrtubeyPresidente ATA. Capítulo Latinomérica Salubrista tecnológico.

aLto PERFiL

0610 Consejos para implementar con éxito RCE.

aRtÍCuLo

51¿Es el registro clínico electrónico la nueva Roma de la salud?

CoLuMna DE HiPóCRatEs

Alfredo BarrigaRoadmap en salud púbica¿Bien encaminados?.

34 oPinión32Grupo salud ACTI AgDesafíos TI en salud pública.

oPinión

56Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo.

En aGEnDa

GeSTiÓn CoMerCial Y diSTriBUCiÓn: Edirekta PublicacionesTelÉFono: (56-2) 2725 0806SiTio WeB: www.edirekta.clGerenTe CoMerCial: Cristian Gidi L.direCTor reSponSaBle: Fernando Ripoll G.aSeSorÍa CoMerCial Y deSarrollo: Fernando Ripoll C.ediTora: Andrea Riquelme P.diSeÑo: Matías Cruz C.FoToGraFÍa: Viviana Peláez A.

eJeCUTiVa de VenTaS: Katherine Sara.ksara@edirekta.cl - Tel: 2716 4459.iMpreSo en: Grafhika.Idea original y derechos reservados pertenecientes a Fernando Ripoll Garrido. Santiago, Chile.

Software MédicosRIS/PACSHIS, Ficha Clínica ElectrónicaAsesorías a Entidades Médicas

InformáticaMédica

Oficina Central: Ramón Subercaseaux Nº 1268, oficina 808, San Miguel, SantiagoPágina web: www.mmrad.cl / Contacto: info@mmrad.cl

Teléfonos: 2666 82 54 / 2666 82 59

Aviso MMRAD Ok.pdf 1 12-05-14 10:40

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diEz ConsEjos al implEmEntar un sistEma dE rEgistro ClíniCo ElECtróniCo hospitalario

Está cambiando la forma de administrar los registros clí-nicos en los hospitales. Personalmente he vivido la expe-riencia de trabajar en un proyecto que intenta implemen-tar un registro clínico electrónico, conformado de forma íntegra con los procesos financieros, de abastecimiento, estadísticos, y todos aquellos propios de un hospital de alta complejidad. Desde esa perspectiva, y humildemen-te, me aventuro en señalar 10 consejos por considerar antes de empezar un proyecto de estas características.

1. proyecto clínico – no un proyecto informático:Antes que todo, es SIEMPRE importante involucrar al personal y a los líderes clínicos. Idealmente el proyecto debe ser conducido por personal clínico. Un proyecto in-formático que no involucra directamente a personal clíni-co dentro del equipo, está destinado a cometer muchos errores evitables y a no tener un diálogo fluido con los usuarios. Es un factor importantísimo durante el proce-so de adopción e implementación.

2. apoyo irrestricto de la dirección del hospital:Todas las definiciones por trabajar para un sistema in-formático, ya sea HIS, ERP, LIS, RIS, etc., siempre deben estar alineadas y coordinadas directamente con la Direc-ción del centro de salud. En caso de recientes o próximos cambios de administración, es preciso evaluar bien las decisiones, ya que con nuevas jefaturas, pueden suceder cambios abruptos que pueden redireccionar el norte de un proyecto.

3. proveedores y equipamiento:Al contratar los servicios de una empresa, ya sea por li-citación o por contacto directo, siempre es recomenda-ble evaluar bien con quiénes se está cerrando un contra-to. Averigüe si tienen experiencia en el tema, contacte a

clientes previos o actuales de su cartera, revise las con-diciones de contrato, y asegúrese de que sean bastante específicas en cuanto al equipo profesional a disposición, sus capacidades y competencias, delimite responsabili-dades, cuantifique las integraciones factibles y perfile sus expectativas de acuerdo a la información recogida. Si al-gún detalle le inspira dudas, retroceda un paso y analice the big picture.

4. integraciones:Existen muchos software departamentales que respon-den directamente a necesidades específicas de algunas unidades o departamentos. Como por ejemplo Image-nología, Laboratorio, Unidad de Paciente Crítico, Anato-mía Patológica, etc. Analice bien si su solución contrata-da responde correctamente a los procesos que conduci-rá en estas unidades; y en caso de encontrar que no cum-ple -por consiguiente deberá adquirir un software espe-cífico-, evalúe bien las posibilidades de integración, para que sus usuarios no tengan que manejar tantos software como procesos existen en el hospital. Otro aspecto im-portante es la integración con el equipamiento médico. Para ello, defina sus necesidades con claridad, identifi-que qué equipos usará, y cómo los empleará. No olvide consultarlo directamente con los referentes clínicos im-plicados en dichos procesos.

5. Capacitación y apoyo en terreno:Parte fundamental de una buena implementación es que capacite con tiempo, calma y evaluaciones objetivas al equipo clínico. No puede enfrentarlos a un cambio de esta dimensión sin un apoyo fijo. Y en el proceso de marcha blanca, procure tener soporte continuo para el personal de turno, ya que siempre ocurrirá que los usuarios tendrán problemas en horarios inhábiles. Respecto de los plazos,

Por: Dr. Luis Ávila González,Gentileza www.Matasanos.Org

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luego de definir un período “x” de tiempo de soporte en te-rreno, multiplíquelo por 1,5, ya que esa es la realidad

6. paperless, not paperfree:Junto con esta recomendación va implícitamente de la mano la disminución de expectativas. Que quiera traspa-sar procesos a un registro electrónico no quiere decir que desaparecerán los papeles de un hospital (en algunos ca-sos ocurre lo contrario). Por ley, existen registros que se deben continuar haciendo en soporte físico.

7. Estudio de procesos:Una parte fundamental, antes de empezar cualquier con-figuración o parametrización de los sistemas, es volver al conocimiento básico: tome papel y lápiz, siéntese en una mesa con los referentes clínicos, y levante TODOS los pro-cesos que ocurren en el hospital. Defina cómo funciona el establecimiento y luego adecúe los sistemas al hospi-tal, no al revés. Esta tarea se dificulta cuando los flujos de procesos y procedimientos no están claros. De ser así, de seguro le generará un dolor de cabeza en el futuro. Puede sonar ridículo, pero también debe considerar los poten-ciales cambios que puedan generarse en estos procesos.

8. Equipos de trabajo definidos, y flujos de trabajo sóli-dos (problema en un hospital nuevo):Desde mi experiencia en RCE hospitalario, se ha sumado la complejidad mayor de ser un hospital nuevo. Un tremen-do desafío ya que los equipos de trabajo van cambiando, y los procesos no están definidos porque no existen. Desde esta óptica, el consejo es que mientras trabaje en los sis-temas, preocúpese de que los procesos se fortalezcan pa-ralelamente, o probablemente en medio de un desarrollo, cambiará el equipo y con ello el flujo del proceso, y todo el trabajo se habrá ido derechamente al tacho de la basura.

9) gestión del cambio:Muchas personas consideran que los procesos de cam-bio deben recorrerse sin mayor intervención, pero la

realidad nos enseña la importancia de acompañar a las personas, sobre todo cuando los cambios generan modificaciones en la forma de trabajar y de relacionar-se. Pretender que este proceso sea natural y sencillo, es pecar de iluso. Es por ello que definir estrategias de gestión del cambio es fundamental, e idealmente que sea un proceso llevado a cabo por personas que tengan conocimiento del área y que se dediquen exclusivamen-te a eso. ¡No sabe cuánto le facilitará la vida!.

10) proyecto como apoyo:Es muy importante entender todo el proyecto como un apoyo a la labor desarrollada por los funcionarios del hospital. La organización financiera, los datos estadísti-cos, el registro clínico, todo el trabajo es conceptualizado (o debería serlo) como un apoyo a la función principal de un hospital: dar atención sanitaria a las personas. Si lo-gramos entender a las personas como el eje y centro de nuestro proyecto, todo estará al menos bien encaminado.

Dicho esto, el resto en planificar y motivarse con el cam-bio hacia el RCE.

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rEportajE CEntraldesde el diseño Hasta la experiencia

Chile ha sido capaz de rescatar lo bueno de soluciones de clase mundial, ha aprendido de las experiencias de otros países y de las propias, y ha adecuado ese conocimiento a su propia realidad. hoy el registro Clínico Electrónico es una realidad en progreso, en cobertura y en calidad, y se proyecta a mayor plazo en la política y en la planificación sanitaria pública y privada.

rCE: tEstimonios ClaVE para hallar El mEjor

modElo dE implEmEntaCión

DESDE EL DISEÑO HASTA LA EXPERIENCIA:

Por andrea riquelme

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Atrás, en el pasado, quedó la confiabilidad que se tenía de aquel fichero que contenía la historia clínica de cada pa-ciente, tanto desde la mirada del médico tratante, como del director del establecimiento en el que trabajaba, y fi-nalmente, del paciente; y es que hasta los años ’80 esa era la realidad indiscutida al manejar la data clínica de una po-blación y ella como llave maestra de todo procedimien-to asistencial que aplicaba a cada persona. Por aquellos años, los países desarrollados decidieron innovar en pro-cesos que nadie había cuestionado aún en otras partes del orbe, y así avanzaron en los albores del hoy “Registro Clíni-co Electrónico”, asociado a la sigla RCE. Si bien hoy es sen-cillo asumir esta otrora loca idea, considerando la conso-lidación de la banca electrónica y la digitalización de diver-sos procesos industriales, la salud en el mundo y ahora en Chile, poco a poco hace realidad el sueño del hospital “sin papeles”, “menos papeles” – o mejor dicho “sin lápices”- y progresa hacia la integración de la información de salud.

En este proceso de maduración de la industria sanitaria, mucho tuvo que ver el aprendizaje de errores propios y aje-nos, la adecuación de modelo similares –en ciertos aspec-tos- como España, e ideales como el de Australia; el desa-rrollo de una industria local del software y servicios TI; la formación de capital humano; el cultivo del liderazgo clíni-co; y el empoderamiento del paciente mismo, por una sa-lud de mejor calidad que sin duda pasa por un mejor ma-nejo y administración de la información clínica.

Los modelos de negocio que permiten implementar el RCE en un establecimiento hospitalario se resumen según la propiedad del código fuente del software en Software Comercial o de “Código Cerrado” y la de Software Libre o de “Código Abierto” (open source). Por otra parte, según su modalidad de adquisición podemos hablar de “com-

rené prieto, Consultor de Negocios y Tecnologías de Información en Salud.

dEbEmos EnCantar a la autoridad rEspECto dE los bEnEfiCios dE modErnizar la rEd y ConVErtir la EstratEgia digitalEn una polítiCadE Estado

Foto Viviana Peláez

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pra” de aplicaciones con su respectiva implementación o el “arriendo” de aplicaciones bajo el esquema llave el mano, más conocido hoy con modelo ASP, siendo la tercera vía el desarrollo de soluciones a medida “in house”.

La experiencia en la salud chilena es amplia y diversa, y si bien los diversos escenarios representan oportunidades y cuentan con sus fortalezas, también cada uno deja evi-dencia de ciertas debilidades y “vacíos” aún no resueltos. El trabajo mixto, que incluye desarrollos propios y equipos hospitalarios integrados por expertos informáticos y clíni-cos, así como implementadores o proveedores, van dibu-jando el sello de la experiencia chilena en RCE.

la ConCepCiÓn: eSTraTeGia de SalUd diGiTal Y polÍTiCa de eSTadorené prieto, hoy Consultor de negocios y tecnologías de información en salud y antes Jefe del Departamen-to de Gestión Sectorial TIC del Ministerio de Salud, expli-ca que al momento de involucrarse en el desafío de de-sarrollar una Estrategia Digital para la salud pública chi-lena, el énfasis no estaba en el producto, sino en el dise-ño de un plan que apoyara los objetivos sanitarios del Mi-nisterio y que se convirtiera en política de Estado. Para el experto, es imposible modernizar la salud mediante una “ficha única” sin pensar que ésta sea parte de una políti-ca con una estrategia de largo plazo, financiamiento inte-gral y una gestión no expuesta a vaivenes del gobierno de turno; por ello la necesidad de generar institucionalidad en este sentido. “La estrategia SIDRA (Sistema de Infor-mación de Redes Asistenciales) considera que cada hos-pital, unidad o servicio, sea autónomo en cuanto a tec-nología y sistemas, pero debe compartir dos grandes fo-cos que son la interoperabilidad y la funcionalidad, enten-dida esta última como el soporte a los procesos clínicos y administrativos de la institución. (En aquellos años) No buscamos tener un solo sistema para toda la red, sino un conjunto de ellos interactuando”, puntualiza Prieto, por lo que apuntamos a un modelo de negocio en el que la in-dustria ofertara el servicio llave en mano en la modali-dad de un convenio marco administrado por la Dirección de compras públicas chilenas (www.mercadopublico.cl).

Si bien Reino Unido y Canadá sirvieron de inspiración y ge-neraron lecciones en los encargados del desarrollo SIDRA, lo cierto es que hacia el año 2005, ya existía una versión ini-cial de la “Estrategia” y cinco años más tarde, fue ajustada, complementada y materializada. Había inversiones y con-tratos involucrados y pese a las fallas, -en opinión de Prie-to- no era una opción costo-efectiva el borrar todo y par-tir desde cero. “Entonces, la lógica fue continuar, profun-dizar y mejorar la Estrategia. Uno de los principales crite-rios aplicados era que un hospital no trabaja sobre la base de un conjunto de funciones o componentes aislados, sino por procesos, por lo tanto había que tomar ciclos comple-tos para informatizar; y adicionalmente incorporamos los procesos administrativos, de gestión financiera y de bode-ga, ubicándolos en un mismo nivel que lo clínico”.

Paralelamente, se perfeccionó y diseño un nuevo conve-nio marco, que licitó soluciones o softwares basados en estándares internacionales accesibles por cada Servicio de Salud, así como la Acreditación de Soluciones de De-sarrollo Propio, que cumplieran con los mismos estánda-res de calidad en términos de interoperabilidad y funcio-nalidad en red. Prieto explica que el incorporar soluciones comerciales ya probadas en la industria, permitió minimi-zar algunos riesgos que conllevan los desarrollos in hou-se; tales como el modelo de “persona-dependiente”, la discontinuidad operacional y capacidad de crecimiento, lo que aumentaba la vulnerabilidad del sistema; y por último, se consideró el aspecto relacionado con el soporte técnico. “El nuevo Convenio Marco (aún no publicado) considerara soluciones completas para el ámbito hospitalario. Esto es, un sistema de Registro Clínico Electrónico (RCE) completo y no sólo algunos módulos como en el Convenio anterior y además un elemento muy relevante que es el sistema ad-ministrativo-financiero para la gestión del hospital. Todo lo anterior en el contexto de un servicio suministrado por un proveedor externo, con el objetivo principal de sacar la complejidad tecnológica del hospital y proveer un servicio de continuidad operacional y seguridad de la información sobre la base de niveles de servicio establecidos por con-trato”, sostiene Prieto.

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Luego de algunos años y hoy desde un rol no gubernamen-tal, René Prieto reconoce que la matriz de la Estrategia Di-gital fue perfeccionada, pero que el error de este esquema estuvo en no dimensionar que las personas claves deben ser “seducidas” con resultados concretos y de corto pla-zo, ello considerando que el desafío de modernizar la red de salud en Chile es un trabajo que tomará por lo menos 10 años. Pese a ello, Prieto precisa: “Debimos haber di-fundido en su momento, aquellos beneficios observables en el corto plazo para incentivar al sector. Esa era la clave para combatir la resistencia, que en el caso de SIDRA esta-ba alocada en el mundo clínico”.

A pesar de la autocrítica, SIDRA sí dio resultados concre-tos. En la atención primaria ya existe un 74% de cobertu-ra mediante RCE (centrada en prestaciones clínicas) y res-pecto a la disponibilidad de agenda electrónica, la cifra se cerca al 90%. En atención hospitalaria, el nivel de moder-nización o penetración tecnológica es de aproximadamen-te el 10% y según Prieto, ahí está la llamada “deuda de SI-DRA”, pero ello responde al nivel de complejidad de dicho ambiente y a las carencias de financiamiento y competen-cias tanto del personal de las instituciones públicas como de los proveedores externos. A modo de referencia, insta-lar un sistema informático en un consultorio, demora en-tre 2 y 3 meses, mientras que en un hospital, el plazo pro-medio puede alcanzar a un año y medio.

El camino recomendado, según el consultor, es continuar con la Estrategia, perfeccionar el convenio marco próximo a salir, procurar mayor financiamiento de SIDRA, “encan-tar” a la autoridad respecto de los beneficios de modernizar la red asistencial y convertir la Estrategia Digital en una Po-lítica de Estado que goce de autonomía para su debido de-sarrollo. “Con las condiciones necesarias, de aquí al 2020 podríamos estar en un 90% de modernización hospitalaria. Los catalizadores para ello son la Estrategia, el trabajo de interoperabilidad y de estandarización”, concluye Prieto.

el FoCo: proYeCTo ClÍniCo Y no inForMÁTiCoPrieto también comenta de la verdadera relevancia del li-derazgo clínico del RCE como proyecto dentro de una insti-

tución, y su necesario “auspicio” por parte de la autoridad. En sus albores, esta iniciativa era concebida equivocada-mente como un proyecto informático, para muchos antoja-dizo. “Precisamente este etiquetado de Informático se con-virtió en el mejor mecanismo para matar el proyecto RCE en muchos establecimientos”, sostiene Prieto.

En el mismo sentido, hugo núñez, jefe de informática del servicio de salud metropolitano sur oriente, señala que la iniciativa de RCE también cuenta con varios tropiezos, que se reflejan en la acumulación de sistemas desintegra-dos, la asesoría de “expertos” no efectivos, la falta de pro-cesos no normados, la escasa estandarización, un linea-miento clínico y no informático de la innovación. “Creo que uno aprende más de los fracasos que de los éxitos y sin duda, aprendimos mucho del uso de sistemas TI no efi-cientes para nuestra red, hasta entender que la clave está en el liderazgo clínico y en una visión clara de los objetivos precisos del RCE, ni más ni menos”, sostiene Núñez. En su experiencia, señala: “Muchos esfuerzos en este sentido se nos fueron de las manos, atendieron a fines de investiga-ción de las especialidades médicas, postergando plazo y acumulando pantallas con datos no funcionales al fin, sin mencionar la elección de partners TI poco expertos e invo-lucrados en el proyecto”.

Respecto del llamado “auspicio de la autoridad”, la deci-sión de dar prioridad al RCE como innovación corporativa o institucional, se refleja también en la inyección de capi-tal, la detección de líderes clínicos a cargo y la inversión en TI. “La informatización es una iniciativa clínica y no tecno-lógica, es por ello vital que la autoridad comprenda que son procesos de cambio en gestión en salud, liderada por clíni-cos y no por el equipo de TI”, añade René Prieto.

el Verdadero Valor de la inForMaCiÓn, Una deCiSiÓn polÍTiCaEl RCE parte de la premisa de un paciente-usuario di-námico, en movimiento, que transita a través de la Red Asistencial, en todos sus niveles; lo lógico es que conside-re información clínica única y accesible desde cualquier punto de la Red.

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Para didier saint pierre, Consultor en gestión tecnoló-gica en salud, el verdadero valor del RCE es que al mis-mo tiempo que registra y disponibiliza información del paciente, para la toma de decisiones clínicas, también provee información para el diseño y evaluación de las po-líticas y programas de salud. Didier asegura que las deci-siones en salud se toman en base a información de natu-raleza estadística, desactualizada y poco confiable, lo que distorsiona el escenario e induce a decisiones erróneas y a gastos equívocos.

“Las información estadística que manejamos tienen ses-gos importantes por la forma en que se recolecta, partien-do por retrasos de a lo menos uno o dos años. Cada esta-blecimiento totaliza mensualmente los procedimientos y

atenciones realizados, y la información que viaja se va con-solidando hasta llegar a Minsal, por ende no es verificable y si lo es, es muy complejo y costoso”, asegura el consul-tor. Además, dado que la misma información se usa para verificar el cumplimiento de las metas de producción, las que están asociadas a pagos, hay un incentivo a acomo-dar las cifras. A este escenario se suma otro problema y es que en aquellos establecimientos que cuentan con sis-temas informáticos, los médicos registran los diagnósti-cos y luego ellos mismos los codifican, y se ha detectado que una cantidad importante de códigos no coinciden con el diagnóstico en prosa. “Lamentablemente, las estadísti-cas en Chile se construyen sobre esos diagnósticos erra-dos”, puntualiza.

El experto señala la urgencia de instalar sistemas de infor-mación en los lugares en que ocurre la atención y transfor-mar los datos así capturados en información para la ges-tión, planificación y evaluación de las políticas y progra-mas. “La mejor política en salud es prevenir por sobre cu-rar, para ello es crucial contar con información fidedigna y oportuna para apoyar la toma de decisiones en el sector”, agrega. Para Didier, ninguna innovación incluso el RCE, será viable sin la debida prioridad asignada por la autori-

didier saint pierre, Consultor en Gestión Tecnológica en Salud.

Foto Viviana Peláez

El sistEma dE salud no Va a mEjorar Con la sola ConstruCCión dE más hospitalEs y Consultorios. El sECtor dEbE sEr Capaz dE Controlar y gEstionar lo quE oCurrE dEntro dElos aCtualEs

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dad política y para ello es preciso que esta comprenda que disponer de información de calidad es una gran posibili-dad para mejorar la salud de la población. “El sistema de salud no va a mejorar significativamente con la sola cons-trucción de más hospitales y consultorios, antes el sector debe ser capaz de controlar y gestionar lo que ocurre den-tro de estos establecimientos. Mi impresión es que no hay real conciencia del valor de la información, existe cegue-ra… ese es nuestro mayor escollo”, precisa.

Didier explica que la informatización no siempre es bien re-cibida, considerando incluso los estratos directivos de los establecimientos, y es que para el experto, existen a me-nudo intereses creados que frenan la innovación. “Sin in-formación adecuada no se puede evaluar la buena o mala gestión, por tanto no siempre es conveniente automatizar, ya que supone riesgos como evaluaciones, sanciones y de-cisiones adversas. Otras veces, estos intereses responden a mantener cautiva información crítica, ya que ello supo-ne una buena cuota de poder institucional”. En opinión de Saint Pierre, el RCE constituye el punto de llegada y no el de partida en la senda de la informatización en salud, es una aspiración a la que se llega una vez que se concluyen las fases previas. Hay que partir por consolidar un buen sistema de gestión hospitalaria, resolver temas como la trazabilidad de los pacientes, que no se pierdan en el siste-ma, y luego avanzar hacia un RCE.

Hugo Núñez, en representación del Servicio de Salud Me-tropolitano Sur Oriente, recuerda que a inicios de los años 90, surgió la iniciativa ministerial de informatizar los hos-pitales en los servicios de salud, acumulando así una se-rie de sistemas y soluciones comerciales que fueron ca-ducando con el tiempo, generando una heterogeneidad a nivel de informatización. Luego de eso, llegó la inicia-tiva “Consultorios Sin Papeles” (en atención primaria), seguido de SIDRA. “Llegó un momento en que convivi-mos con cinco a seis sistemas informáticos, para nues-tras comunas de Pirque, San José de Maipo, Puente Alto, La Pintana, San Ramón y La Granja, y La Florida, multi-plicando un sinnúmero de sistemas no integrados en red, lo que se sumaba a desarrollos propios en hospitales.

Era un contexto crítico y caótico, y decidimos crear un motor de integración intermedio para la integración de los sistemas”, sostiene Núñez.

El Servicio hoy otorga 260 mil atenciones de urgencias al año sólo en Hospital Sótero del Río, y eso se suma al Hos-pital Padre Hurtado, CRS San Rafael de La Florida y de San José de Maipo, y la atención primaria. La integración se logró en 2011 y en 2013 agregó el retorno administrativo, que incluye diagnóstico. En el Sótero, RCE entrega sopor-te completo a toda la actividad de urgencia, desde ingre-so hasta egreso y derivación. “Las prioridades de nuestro RCE fueron gestión de camas, pabellones y urgencia; lue-go extenderemos a lo ambulatorio desde mayo”, finaliza.

santiago Venegas, Gerente General del Hospital del Trabajador de Santiago.

Foto Viviana Peláez

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reCoMendaCioneS Y la ClaVe del lideraZGoNúñez asegura que en sus once años de servicio, aún no ha visto ningún HIS –Sistema de Información en Salud, por su sigla en inglés- completo funcionando. En su opinión, éste debe combinar componentes de paquetes de clase mun-dial y aspectos propios de nuestro modelo de salud, como es el caso del GES y la forma de operar, elemento que no coincide con modelos extranjeros. Junto a ello, la clave está en “trabajar la cultura organizacional, ya que muchos se sienten amenazados cuando entra el factor tecnología en una innovación. “En el Sótero, nuestra gente TI entró al pabellón con ropa de cirugía, acompañando y registrando junto al cirujano cada ítem. Hoy los médicos ya son de-pendientes de los sistemas informáticos, son una he-rramienta imprescindible y ellos mismos observan los beneficios clínicos, integra-dos con rayos y laboratorio”, puntualiza Núñez. El Jefe de Informática señala que son un grupo grande en TI (16 personas), más una Unidad de Informática del Hospital Sotero del Río, de ocho per-sonas (8), que solo se dedi-ca a desarrollo y manten-ción de sistemas de este es-tablecimiento, pese a esto no es suficiente, considerando que el establecimiento cuenta con alrededor de 800 camas y 2.500 estaciones de trabajo, por ende dos mil quinientos usuarios demandando atención, lo que se suma al reque-rimiento de soporte de la red San José de Maipo, CRS San Rafael, Hospital la Florida, Centro de Sangre y Tejido, en-tre otros. “No somos una casa de software, sino un medio de apoyo para dar una mejor atención en salud”, agrega.

El liderazgo es otro factor determinante. Para Núñez es im-prescindible contar con el compromiso de ciertos líderes clí-nicos, los dueños del negocio, que se apropien del proyecto para alinear a la gente y facilitar los procesos de adopción.

el CaSo del HoSpiTal del TraBaJadorEn el caso del Hospital del Trabajador de Santiago (HTS), éste constituye un caso atípico, que no coincide entera-mente con una clínica privada ni con un hospital público, ya que incluye un componente único como es el seguro (ad-ministración del seguro de accidentes laborales). El esta-blecimiento funciona con un Sistema de información inte-gral que opera sobre tres ejes, que son HIS, ERP y un mó-dulo de gestión de seguros para efectos de prevención y atención, todos ellos conducen la totalidad de funciones de la institución. santiago Venegas, gerente general del hospital del trabajador de santiago, explica que hoy este

sistema “tripartito” deno-minado ACTIVA, está en etapa de implementación. “Hicimos una licitación pri-vada internacional, viendo varias experiencias en La-tinoamérica y Europa, eva-luando aspectos técnicos y económicos. Elegimos un partner tecnológico y en el último semestre de 2013 hicimos una parametri-zación y construimos un blueprint de componentes de cada módulo. Un 80% de los componentes fue-ron adquiridos y un 20% co-

rresponden a desarrollo propio. Programaron un go-live de una sola vez y con marcha blanca y acompañamiento. Cerca del 80% de sus profesionales a cargo son del área de la salud -médicos, enfermeras, kinesiólogos, tecnólogos médicos y terapeutas ocupacionales- que trabajan en implementar el proyecto ACTIVA, que –según Venegas- los moviliza a todos como organización.

El HTS cubre terapias, prevención de accidentes, reinserción del trabajador accidentado, rehabilitación, por tanto requiere de un sistema de gestión amplio, diverso y muy robusto. Asi-mismo, la Red incluye 100 puntos de atención y derivación al Hospital. “Este es el caso de mayor envergadura en términos

un sistEma dE gEstión intEgral

sin papElEs impaCta EntrE dos y Cuatro

puntos En El Estado dE rEsultados dEl

nEgoCio

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ERP, HIS y sistema de seguro, en un solo gran sistema infor-mático, número de usuarios y cobertura geográfica, con pro-cesos estandarizados y en tiempo real. No hay proyecto de esta magnitud en Latinoamérica”, asegura Venegas.

El HTS cuenta ya con ficha única universal y segura, certi-ficada, que aplica a un total de 2 mil prestaciones diarias. Luego van a contar con todos los registros de consumo en la cuenta del paciente, ya sea al seguro ACHS o a los pacien-te privados que atiende. La práctica internacional indica que un sistema de gestión integral sin papeles impacta entre 2 y 4 puntos en el estado de resultados del negocio, y esa es la expectativa que tiene Santiago Venegas respecto de ACTIVA.

“Nos hemos centrado en nuestro negocio que es el trau-ma y la rehabilitación. No somos administradores de siste-mas de información ni desarrolladores de software, y por eso transferimos la responsabilidad a un tercero”. Venegas agrega que son un hospital ya digitalizado y por ende no hay resistencias internas, ahora buscan integrar los distin-tos sistemas, tras detectar que ha alcanzado cierta madu-rez organizacional que gatilló una decisión político-corpo-rativa y una estrategia de innovación que seguirá luego con la reconstrucción del hospital.

Para Venegas, esta es la industria más tensionada por mo-dernizarse y para ello hay que calibrar el ritmo de inver-sión (mantención, reposición, actualización, ciclo de vida de innovación planificada). Y agrega: “Si quieres ser refe-rente en Chile y en la Región, es fundamental estar cer-ca de la curva de innovación en sistemas TI, equipamien-to, tecnología y práctica clínica. La industria TI en Chile en los últimos 5 años tiene actores internacionales de primer nivel, de origen norteamericano, brasileño y europeo, que nos permite acceder a cartera de empresas con experien-cia exitosa en el extranjero, y eso nos juega a favor”.

VenTaJaS CoMparaTiVaS del CÓdiGo aBierToMás allá de la intención de externalizar servicios no pro-pios del giro de un establecimiento de salud, como pudie-ra ser el desarrollo de software, los expertos coinciden en cuidar los aspectos de identidad de todo proyecto dentro

de la cultura institucional, así como procurar que todo pro-ducto o servicio sea percibido por el usuario o el paciente, como una extensión del equipo clínico tratante.

En este sentido, joaquín blaya, doctorado en informática médica en harvard-mit, señala: “Trabajar bajo el modelo de software distribuido y desarrollado libremente, nos ha permitido recibir mucho apoyo con el cual no contaríamos de otro modo. Por ejemplo, las plataformas que usamos han tenido una inversión total de más de USD$17 millones para construirse, por lo tanto podemos proveer a nues-tros clientes con un servicio y sistema mucho más robusto y flexible que si lo hubiéramos construidos independiente. Así, el cliente puede crear sus propias búsquedas y repor-tes, además de poder ejecutarlos cuando quiera”.

En opinión de Blaya, para las instituciones clínicas, con-tar con proveedores que usan código abierto tiene muchos más beneficios que desventajas. “Quizás lo más importan-te es no temer a cambiar de proveedor por miedo a perder datos o funcionalidades. En el caso del Código Abierto, se podría cambiar el proveedor sin necesariamente cambiar de sistema. Adicionalmente, permite que las instituciones usen sus datos de forma más efectiva, como sucede en ca-sos en que se busca implementar un sistema adicional y no se requiere que el proveedor los construya.

En Estados Unidos, el sistema nacional de los hospitales de Veteranos de Guerra opera mediante Código Abierto y funciona en más de 1.700 instituciones que tratan a 8,8 mi-llones de pacientes cada año y ahorra millones de dólares por concepto de no pago de licencias de softwares.

Respecto del valor de la información en la gestión clínica, Blaya señala que mientras el sistema nacional de salud de Inglaterra (NHS) tiene una campaña que se llama Mejor información sig-nifica mejor cuidado, que promueve que los pacientes compar-tan responsablemente sus datos clínicos; en Estados Unidos, existe una frase aún más simple: La información es el cuidado. “Hoy en día, el manejo de la información se hace más clave en el cuidado del paciente. La data que debe manejar el personal clínico, en un tiempo muy reducido, va a aumentar, y se debe

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prestar especial atención en cómo mostrarla y compartirla de modo seguro. La información que ocurre dentro de las organi-zaciones es crucial, y no necesariamente la tecnología misma que se implementa en ellas”, concluye Blaya.

CÓdiGo Cerrado Y el aCoMpaÑaMienToEntre las cualidades del software comercial, comenzando por su exigencia de “clase mundial” manifestada en el Convenio Marco, los expertos coinciden en que esta opción de modelo de negocio de implantación del RCE, permite centrar los es-fuerzos locales en el giro clínico y de atención al paciente, y contar con el apoyo de expertos proveedores de la industria TI especializada en la salud, muchos ellos con experiencia pre-via en el dominio de la herramienta en otros países, aunque aún persisten “vacíos” que obligan el desarrollo de adaptacio-nes a la realidad de los procedimientos hospitalarios de Chile.

Precisamente este tipo de dificultades, obligan a que a futuro la industria TI rediseñe la fase de planificación y de implemen-tación de la solución, con nuevos plazos y recursos más com-prometidos e involucrados en entender las necesidades del hospital. Pese a ello, las evidencias confirman que este mode-lo otorga mayor seguridad al hospital en términos de acom-pañamiento técnico y experto en TI, de soporte en la ingenie-ría y la codificación informática, en la compilación de docu-mentación, y de centrar la atención en la información de valor a la accede el establecimiento informatizado.

Indiscutiblemente el RCE es una realidad ya incorporada a la planificación de la salud chilena y es que la evidencia in-dica que disponer de data clínica crítica informatizada es el único modo de trazar un modelo de modernización en la red de salud. Ahora bien, el modo de hacerlo varía en cada caso, ya sea en respuesta a la identidad institucional, a los procesos y experiencias particulares, a la dimensión y complejidad del establecimiento, pero sin dudas –como dice el proverbio- “todos los caminos conducen a Roma”. Algunos varían en su dimensión tecnológica, otros en su costo, otros en plazos, pero en términos de efectividad, ca-sos de éxito hay en todos los escenario. Soluciones comer-ciales empaquetadas, desarrollo propios y outsourcing son variantes de las rutas para plasmar este mapeo del mo-delo de RCE, y la decisión depende de cada quien. Mini-mice riesgos, evalúe fortalezas y debilidades, y planifique sus metas de modernización clínica en pos del tan ansiado RCE como camino , y no fin, a una mejor salud.

joaquín blaya, Doctorado en Informática Médica en Harvard-MIT.

Foto Viviana Peláez

la informaCión dEntro dE las organizaCionEs Es lo CruCial, y no la tECnología quE sE implEmEnta En Ellas

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“rCE sE trata dE mEjorar El modo dE haCEr las Cosas, dE influir En la Cultura hospitalaria”

doCtor julio montt, direCTor del HoSpiTal SanTiaGoorienTe dr. lUiS TiSnÉ

foto Viviana peláez

Entrevista:doctor julio montt, Director del

Hospital Santiago OrienteDr. Luis Tisné

Por andrea riquelme

EntrEVista

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para el director del primer hospital del servicio de salud metropolitano oriente en implementar registro Clínico Electrónico, el desafío está en fortalecer los recursos y plazos en la fase de implantación y acompañamiento de la herramienta, y relevar el rol del factor humano y del liderazgo.

A pesar de que el doctor Julio Montt Vidal, es médico de formación pediátrica y neonatólogo, por casi una déca-da involucrado en la atención de recién nacidos en Pun-ta Arenas, hace ya largos años dejó la práctica clínica para dedicarse a la gestión hospitalaria. Fue director del Hospital Regional de Punta Arenas, luego director del Hospital Calvo Mackenna e incluso Subsecretario de Redes Asistenciales en el primer gobierno de Bachelet, pero en 2010 se sumó a la implementación del RCE en el Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisné, que hoy dirige y que se precia de ser el primer establecimiento de alta complejidad del Servicio, en implantar “con éxito” -ase-gura él- el Registro Clínico Electrónico.

Aunque la lógica indica que el RCE debe partir de menor a mayor complejidad, asumiendo que unidades ambu-latorias o de especialidad, sean el “conejillo de Indias” más apropiado al momento de implementar el Registro, este hospital aumentó la dificultad del desafío, y optó por iniciar este proceso de modernización en su Unidad

de Urgencia. “Sabíamos que era el escenario más com-plejo para innovar, dado su nivel de dinamismo y exigen-cia, pero aun así lo hicimos y está el RCE operativo des-de marzo de 2013, y desde que hizo su go alive, la herra-mienta no ha interrumpido su operación y la fidelización del usuario clínico ha sido “excelente”, asegura el Direc-tor del Tisné.

Este es el primer y único intento de Registro Clínico Electrónico en este Hospital, sin embargo el estableci-miento cuenta con una historia previa de registro sin ni-vel de gold standard, comenta el Dr. Montt. Desde sus inicios en el año 2002, ya contaban con sistemas de re-gistro administrativo y contable, lo que según el direc-tivo, ayudó a construir una cultura informática en los usuarios de todas las áreas, pero a estas herramientas les faltaban características para estar a nivel de clase mundial y también las condiciones óptimas de respaldo en data center, considerando aspectos de mantención, continuidad, integridad y respaldo.

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“Esta vez la concepción del RCE fue diferente. El objeti-vo era disponer de una herramienta que nos permitie-ra entregar calidad y seguridad en la atención, y por otra parte, proveer continuidad y seguimiento de los proce-sos clínicos y administrativos. En adelante, nos que-da trabajar en la línea de la integración con la atención primaria y con otros hospitales, de forma de acceder al menos al diagnóstico y tratamiento previo de los pacien-tes que atendemos”, precisa Montt.

Ubicado en Peñalolén y conocido por la mayoría como El Hospital Tisné, este establecimiento cuenta con 758 trabajadores administrativos y clínicos, un volumen de pacientes de 18 mil egresos anuales y 68 mil consul-tas de urgencia.

¿Cómo ha sido la experiencia de dirigir a este hospital como pionero en rCe?Es interesante compartir la responsabilidad de gestio-nar recursos humanos y financieros en función de lo-grar ciertas metas en un hospital de esta complejidad, y de dirigir procesos vinculados entre sí. Si bien la gestión clínica es lo que se ve, los resultados son el otro cabo de una larga cuerda que incluye soporte logístico y admi-nistrativo, cumplimiento de normativas y una alta capa-

cidad de gestión; pese a ello, creo que siempre existe la posibilidad de innovar. Aunque muchos creen que inno-var en el sector público es limitante, yo creo que siem-pre se puede. Nosotros sí pudimos y ahora vamos por más.

¿Cómo fue la planificación del proyecto rCe en su hos-pital?Para entrar en operaciones con el RCE en marzo del 2013, el trabajo partió mucho tiempo antes. Siempre he tenido claro que gestionar un hospital es básicamen-te gestionar personas, ya que todo cambio requiere de gente comprometida en entender el valor del cambio y empujarlo. Una decisión importante fue integrar la Uni-dad de Informática como parte del equipo del Departa-mento a cargo de la Gestión de la Información Hospita-laria, que es transversal al área clínica y administrativa de la institución. En el papel parece fácil planificar eta-pa a etapa un cambio de este alcance, pero créeme que todo cambiar cuando se enfrentan los problemas coti-dianos de agenda en un hospital.

Al implantar tecnología de la Información hay que par-tir de la premisa que no se trata de instalar un software solamente. Visto de este modo, RCE se trata de mejorar

rCE Es un Compromisomixto EntrE sErViCio

dE salud, hospitaly EmprEsa

proVEEdora

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el modo de hacer las cosas, de influir en la cultura hos-pitalaria de forma constructiva. En este sentido, se debe hacer un cuidadoso levantamiento de los procesos, de la mano de un staff de gerencia, en donde el líder del equipo de Informática del proyecto juega un rol relevan-te, otro staff de líderes clínicos del Hospital y el apoyo del proveedor tecnológico. A este modelo tripartito, se suma una política hospitalaria que considere el plan de modernización y facilitar procesos para que ello motive a las jefaturas, las involucre de manera visionaria y se plasme en un plazo real.

a modo de recomendación, ¿Hay algún aspecto perfec-tible en este proceso rumbo al rCe?Yo diría que fortalecer el equipo humano de apoyo a cargo del RCE. La fase de acompañamiento en la etapa de implantación, debe involucrar al equipo del hospital y al del proveedor de la herramienta. Creo que el nivel de impacto y la relevancia de esta etapa no ha sido de-bidamente dimensionada. Tengo la convicción que re-presenta cerca de un 50% del costo total de un proyec-to de RCE, y que por ende debe fortalecerse con ma-yor dotación de expertos y plazos más extensos para la adopción.

el proCeSo de iMplanTaCiÓn eS Un plan en SÍ MiSMoolga toro, jefa del departamento Estudio, Estadística y Control de gestión del hospital tisné, a cargo de la implementación de TIC’s en el establecimiento, come-ta que el proyecto RCE partió en el 2012, con la cons-titución de un equipo y la validación de la herramien-ta elegida por el Servicio de Salud Metropolitano Orien-te para nuestro hospital, en el marco del Proyecto SI-DRA del Ministerio de Salud. Luego de eso, la misión de su Departamento fue adecuarla a los procesos de aten-ción del hospital, planificar su puesta en marcha, veri-ficar su compatibilidad con exámenes y arsenales far-macológicos propios de Urgencia (donde iniciaría a fu-turo su implantación el RCE), la definición de atributos de cada estamento y los tipos de perfiles de usuario. En suma: adaptar herramienta a la identidad del hospital.

“Una dificultad experimentada fue la búsqueda de solu-ciones a situaciones no incluidas en el diseño de la he-rramienta. Por ejemplo, la herramienta asumía que al derivar a un paciente a hospitalización, había camas dis-ponibles, y eso no es un hecho en la realidad, por tan-to había que hacer adaptaciones y forzar ese paso no predefinido en la herramienta”, recuerda Olga Toro. En

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este sentido, la encargada del proyecto, comenta que los proveedores tienen mucho en que avanzar en la preci-sión de sus productos, de hecho, ella añade que el Ser-vicio de Mesa de Ayuda (contemplado por la solución) sólo cubría horario hábil, lo que indica que como herra-mienta no se ajustaba a las necesidades del Hospital, lo que no es eficiente y ni efectivo.

Luego de cubrir Urgencia con el RCE, el siguiente paso fue informatizar y automatizar la gestión de prescripcio-nes farmacológicas, las indicaciones de medios diag-nóstico y terapéutico, la gestión de camas (que abarca un total de 324). Actualmente, trabajan en la Gestión de Pabellones y de Hospitalizados, esperando “entrar en vivo” entre junio y diciembre de este año.

En este punto, el Dr. Montt añade que el RCE es un compromiso mixto entre servicio de salud, hospital y empresa proveedora. Sin el compromiso de las tres, el éxito no es factible; y si se concibe como un proyecto del área informática, sin sumar a clínicos y a dirección para que le brinde carácter de prioridad a la innova-ción, el fracaso es absoluto.

Olga Toro, continúa, asevera que la herramienta es un apoyo y no el fin de la innovación. “El hospital quiere mo-dernizarse y usar TIC, y creo que en ese sentido, tuvimos a la mano un proyecto bien diseñado y la herramienta informática necesaria para avanzar, aunque perfectible. El factor crítico fue la planificación de la fase de implan-tación, y fue exitosa porque fuimos honestos y realistas al detectar problemas y enfrentarlos de forma oportuna, involucrando a los usuarios. La implantación nos tomó más tiempo y recursos que el planificado y ahí está la enseñanza: el proceso de implantación es un plan en sí mismo”, asegura la encargada del proyecto RCE.

HaBilidadeS BlandaS CoMo iMpUlSoreS de la innoVaCiÓnEl Director del Hospital enfatiza la importancia de ha-ber considerado habilidades blandas en la línea de la capacidad de innovación, el trabajo colaborativo y la

olga toro, Jefa del Departamento Estudio, Estadística y Control de Gestión del Hospital Tisné.

Foto Viviana Peláez

los pErfilEs dE los implantadorEs dE rCE dEbEn inCluir habilidadEs blandas

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comunicación, en las verticales clave del perfil de quie-nes lideraron el staff gerencial del proyecto RCE. Se-ñala que el liderazgo del proyecto por personas con es-tas aptitudes, logró no sólo mejorar la adherencia y la continuidad del Registro en los distintos estamentos hospitalarios, sino automatizar datos críticos que los usuarios y otras entidades requieren para la planifica-ción. A modo de ejemplo, antes de instalar el RCE en Urgencia, la Unidad no lograba entregar sus reportes a tiempo y hoy es la primera en hacerlo, y lo que es más significativo aún, es que gracias esa inmediatez, la di-rección ha logrado planificar de mejor modo la distri-bución de la dotación de médicos para cada turno.

“El RCE nos abre nuevas dimensiones en la gestión hospitalaria, como son actualidad, accesibilidad, confi-dencialidad, integración y mantención, lo que nos per-mite asegurar calidad y continuidad en la atención. Un paso aún pendiente y que efectivamente subyace en el deseo de quienes optamos por una herramienta de RCE de clase mundial, es acceder a información para una fase de business intelligence y la integración con otros establecimientos de la red asistencial”, puntuali-za el Dr. Montt.

Para Olga Toro, una promesa no cumplida de las herra-mientas de RCE es que el usuario registra menos datos en menos sistemas, y eso no es una realidad en la ac-tualidad, ya que todavía hay desarrollo de sistema para-lelos al RCE, como es el generador de comprobante de parto o el registro de inmunizaciones, que tienen pen-diente la capacidad de integrarse con otros sistemas.

Toro señala la importancia de contar con un equipo pro-veedor con la capacidad de escuchar, que comprenda la cultura hospitalaria, que se involucre y que sea “proacti-vos” en el afán de comprender los procesos internos de un hospital. “Esa inquietud contribuye al éxito del pro-yecto y para eso es importante que en los perfiles de los implantadores de RCE de la industria TI, se consideren también las habilidades blandas”.

Por su parte, para la autoridad máxima del Hospital, el 80% del éxito de un RCE depende de las personas y sólo un 20% de las tecnologías. Conformar equipos diversos y con habilidades blandas son un facilitador para cual-quier plan de innovación. “Nos llevamos una grata sor-presa al ver cómo los usuarios clínicos se fueron involu-crando con el proyecto y una vez instalado, no abando-naron más su utilización”, comenta Montt.

Para el Director del Tisné, el proceso de masificación del RCE en Chile es largo, hay mucho que aprender, tanto de los aciertos como de los fracasos. “Sabemos que las políticas TI toman al menos diez años y pres-tadores y proveedores deben seguir progresando, po-niendo énfasis en procesos hoy más débiles, como el de la implantación”.

A modo de balance, en el Tisné, la información hoy dis-ponible gracias al RCE no sólo redunda en una mejor atención al paciente e información oportuna para sus familiares, sino también ha logrado fortalecer la llama-da “Gestión del cuidado”, a cargo de enfermeras, ma-tronas y kinesiólogo, usuarios no clínicos que –en opi-nión del Dr. Julio Montt- son los que marcan el sello de un hospital y que se relacionan con la calidez del trato.

El Servicio de Salud Metropolitano Oriente escogió al Tisné para modernizar su Red y comenzar la “Era del RCE”. Para el Director del Hospital su misión del 2014 se resume en “TI” y asegura que modernizar la salud pública es una realidad viable y accesible, que cuen-ta con la voluntad y los recursos estatales para hacer-lo. La invitación no es a informatizar ni mucho menos a instalar un software, sino a innovar en la forma de tra-bajar dentro de un hospital…esa es la verdadera meta de un RCE.

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“En ChilE haCE falta una mirada humana dE la tElEmEdiCina, no tECnológiCa”

Con cuatro años en nuestro país y elegido como la próxima autoridad del Capítulo latinoamericano de la asociación de telemedicina americana, este médico dedicado a la esalud, asegura que la asistencia remota en salud se queda en Chile y que debe trascender su análisis del equipamiento y la tecnología.

dr. xaViEr urtubEy, preSidenTe del CapÍTUlo laTinoaMeriCano de aTa para 2015-2017

foto Viviana pelaez

altopErfil

Entrevista:dr. Xavier Urtubey,

Presidente del Capítulo Latinoamericano de ATA

para 2015-2017

Por andrea riquelme

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Este médico familiar con doctorado en telemedicina, nacido en Argentina y nacionalizado francés, hoy radi-cado en Chile, es el fiel reflejo del hombre cosmopoli-ta. Haciendo medicina sin delantal blanco, ha recorri-do Europa, Latinoamérica y África, tomándole el pulso a la problemática sanitaria desde su dimensión económi-ca y política, pero siempre arraigado a la telemedicina. El doctor Xavier Urtubey, acaba de ser nombrado Presi-dente del Capítulo Latinoamericano del American Tele-medicine Association (ATA) para el período 2015-2017.

ATA existe hace ya dos décadas, siendo la organización y la comunidad internacional con mayor número de afi-liados en torno a la telemedicina. Pese a que su sede está en Estados Unidos, cuenta con dos capítulos re-gionales, uno para El Pacífico y otro para América Lati-na y Caribe (ATALACC). Este último fue creado en 2003, incluyendo la participación de médicos, ingenieros e in-formáticos, que representan el interés de más de 34 paí-ses de la región.

El doctor Urtubey comenta que desde 2003 es parte ac-tiva de ATA y que la decisión de asumir un cargo de ma-yor dedicación a esta comunidad, fue algo que llevaba

hace ya un tiempo postergando, por razones de agen-da. No obstante, hoy con entusiasmo y con la cuenta re-gresiva en marcha, se encuentra dedicado a conocer de primera fuente, los principales problemas en salud que vive nuestra Región y que a través de la Telemedicina, podrían eventualmente solucionarse o progresar en di-cha orientación.

Hijo de diplomático y de carácter fuerte, desde muy niño debió forjar su carácter en lugares distintos, escuelas con amigos de paso, idiomas diversos; una geografía te-rritorial, cultural y emotiva que fue marcando las bases de una personalidad nómade, pero muy sustentada en el concepto de familia. Hace ya cuatro años que vive en Chile, siendo el CEO de una compañía transnacional de telesalud, y confiesa sentirse feliz de vivir en este país y criar aquí a sus hijos de entre 4 y 17 años. A sus 47 se siente confiado de su decisión de hacer este tipo de sa-lud –remota-, aunque de vez en cuando extraña el con-tacto físico con los pacientes.

¿Cómo definiría el contexto chileno para progresar en telemedicina?Tengo la satisfacción de haber sido parte de las gestio-

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nes iniciales en esta materia du-rante el primer gobierno de la Presidenta Bache-let. Entonces Corfo analizó un proyecto de asistencia clínica a distancia y lo aprobó, demostrando una actitud visionaria y efectiva ante los problemas de acceso a la salud, considerando las dificultades geográfi-cas, la escasez de especialistas y el complemen-to de las tecnologías. Nos interesaba ofrecer un servicio que es la extensión de la posta, el consultorio o la clíni-ca, no reemplazar el médico, sino reforzar el equipo de telemedicina y proporcionar un lazo de continuidad en-tre el equipo tratante y el paciente, con especial aten-ción a pacientes crónicos como pueden ser hipertensos, cardíacos o diabéticos. Tengo la convicción de que quie-nes hacemos telemedicina no somos tecnólogos, so-mos salubristas.

¿por qué siente que la telemedicina sería un buen aporte a la salud pública de Chile?Porque tengo la certeza, luego de ver el impacto de la eSALUD en muchos países de diverso nivel de desarro-llo. Brindar apoyo a través de servicio de salud remoto es una solución realista y ya en marcha en el país. Creo que es una herramienta eficiente y segura, un servicio basado en tecnología y en evidencia médica.

¿la telemedicina dejó de ser un piloto exitoso aislado?Si bien hay mucho por recorrer y la salud pública tiene una lista de prioridades, creo que la eSALUD ya aterrizó para quedarse en Chile. Hay muchos profesionales de la salud que hacen telemedicina sin siquiera saberlo, des-de dar una instrucción por mail, hasta registrar datos

clínicos con un teléfono celular o mandar datos clínicos a servi-dores de imáge-nes o exámenes.

Eso ya es teleme-dicina. Y es que la

frontera física o geo-gráfica no puede seguir

siendo la excusa para no entregar salud de calidad y

oportuna.

La telemedicina es un campo demasiado am-plio, incluyendo desde telediagnóstico hasta telederma-tología o teleoftalmología. La innovación está en llegar al paciente sin que él perciba la tecnología como obs-táculo, sino como un intermediario casi invisible, con su equipo clínico tratante. Ese es el desafío.

¿en el sector clínico se observa resistencia?Para nada. La telemedicina es una inquietud ya instau-rada. Existe un buen número de enfermeras, técnicos y médicos, conscientes de que ésta es una herramienta en salud que agrega valor en 360 grados. No es preci-so estresar al sistema de salud si se planifica y educa de buen modo y la telemedicina tiene gran asertividad en este sentido. La telesalud rompe el paradigma y ahora se centra en el paciente.

Un MÉdiCo FaMiliar FranCÉS dediCado a la eSalUdpese a que nació en argentina, se define como francés ¿cómo es eso?Al cumplir 18 decidí estudiar medicina y hacerlo en Francia, a pesar de los esfuerzos de mi padre para que estudiara en Buenos Aires. Durante mi carrera, estuve en Montpellier, al sur de Francia, y me fui impregnan-do de la cultura española. Siempre tuve “teleraíces” que

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me aferraban a Argentina y a Francia, y al terminar mi carrera de médico general, desarrollé un proyecto de ingeniería informática en el Centro Hospitalario de Ni-mes, sobre educación con apoyo de la tecnología para la prevención del cáncer, lo que me valió la medalla de la ciudad. Me ofrecieron asumir la nacionalidad francesa y acepté gustoso….y es que me defino como un médico fa-miliar francés dedicado a la eSALUD. Ya en telemedici-na, trabajé en Barcelona, como consultor en Chile y Ar-gentina, en la ONU y en el Banco Interamericano de De-

sarrollo. (BID). Como experto en telemedicina pude co-nocer en terreno las realidades de Haití, Ruanda, Came-rún, México y Bolivia, entre otros.

¿Cómo fue la vida de hijo de diplomático?En general las personas tienen una idea idílica en torno a la vida del diplomático, llena de glamour, cenas y en-cuentros con gente importante; no obstante, nadie pien-sa en lo duro que es construir –como niño y como fami-lia- una vida viviendo en un lado y otro, haciendo lazos de amistad esporádicos. Eso me marcó mucho. Por esa razón al cumplir los 18 enfrenté a mi papá, cuando era inminente mi traslado desde Suecia a Argentina, y le co-muniqué que mi rumbo sería otro. Lo bueno de la vida nómade del diplomático es que uno desarrolla cierta ca-pacidad de adaptación a los cambios, fortalezas de so-ciabilidad y la capacidad de entender la visión de distin-tas sociedades, culturas e idiomas.

¿a qué edad le cautivan las tecnologías?Fue cuando estudiaba medicina. Me percaté que con he-rramientas tecnológicas y telemedios se podía trabajar la prevención en temas de salud. Hice una propuesta de tesis para abordar los problemas de salud en zonas ru-rales, específicamente en mujeres embarazadas. Así, junto a algunos médicos especialistas de la Universidad de Montpellier y con algunos informáticos de la Escue-la de Ingeniería en Informática y Electrónica de la ciudad de Nîmes, desarrollamos una herramienta por internet que me concedió más tarde el premio de tesis docto-ral. Egresé y mi plan era ir a Barcelona junto a quien se-ría mi esposa, Gwenaëlle (con quien ya tenemos casi 19 años de matrimonio), y conocí causalmente al respon-sable de Telemedicina de OMS. Cuento corto, conver-samos durante 4 horas en Ginebra y un año más tarde opté por dedicarme a la Telemedicina. No fue una deci-sión fácil, pero cada día siento que los pacientes que se benefician con la eSALUD confirman mi decisión, y ser parte de esta evolución me llena de orgullo.

Xavier Urtubey, Presidente del Capítulo Latinoamericano de ATA para 2015-2017

foto Viviana pelaez

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Y en aTalaCC, ¿qué es lo que sigue?A la espera de asumir en 2015, hoy me dedico a relevar la realidad y las necesidades de telesalud de las Améri-cas. El último estudio data de 2003 y desde entonces, las TIC´s han progresado a una velocidad importante, pe-netrando todos los niveles de la salud pública y la priva-da, haciendo también lo suyo la industria de softwares y de dispositivos.

En Chile, creo que el nuevo gobierno tiene ideas claras hacia donde ir y se necesita ver si hay conflicto entre el sector público y privado. Mientras, hay cerca de 5 millo-nes de pacientes con enfermedades crónicas esperando

foto Viviana pelaez

quiEnEs haCEmos tElEmEdiCina no somos tECnólogos, somos salubristas

una respuesta y para eso necesitamos proveer acompa-ñamiento inteligente y fortalecer la prevención. Las es-tadísticas juegan a favor de la costo-efectividad de la in-versión en telemedicina, indicando que por cada peso invertido se devuelven cinco, como ya lo han demostra-do Reino Unido, Canadá y Estados Unidos, impactan-do directamente en lo social. Lo que falta en el país es una mirada de telemedicina desde lo humano, no desde la tecnología. No hay excusas tecnológicas ni de capital humano, sabemos que es una herramienta urgente y el paciente la demanda.

De paso, la telemedicina permite optimizar el conoci-miento del experto y multiplicar el impacto, logrando que un profesional atienda a 50 pacientes a la vez.

Mi intención es que al ser Presidente de ATALACC, se comprenda globalmente que la eSALUD es inclusiva y multisectorial, que todos sepan que en Chile se está innovando y eso se refleja en el cuidado responsable a distancia de muchas personas. Hay intención políti-ca en la lógica de planificación de la salud pública y no adoptar la telemedicina es no darle una oportunidad al paciente. Ellos son el centro, el resto somos tan sólo facilitadores.

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dEsafíos para una nuEVa Etapa En la inCorporaCión ti En sECtor salud pÚbliCa Opinión gremial ACTI AgJuan Rodríguez M., Jefe Grupo de Salud ACTI Ag

Análisis de profesionales

Columna dE opinión

El Grupo Salud de ACTI, conformado el 2004, cuya misión es promover el uso de Tecnologías de la Información y Co-municación (TIC) en las instituciones de salud en función de mejorar la gestión, el acceso y la atención a las perso-nas, se ha propuesto dentro de sus tareas; consolidar y avanzar en los logros obtenidos a la fecha con el compro-miso de “que lo bueno siempre se debe y tiene que mejo-rar” y compartir la visión sobre los desafíos que se podrían abordar como país en el ámbito de la Informática Médica y la incorporación de tecnología habilitante, confirmando la disposición y acción para encarar las iniciativas y los desa-fíos que surjan de los planes y agenda de las nuevas auto-ridades, con la convicción de que la aplicación de la tecno-logía debe también tener un sentido social.

La operación, administración, y gestión moderna y eficien-te -en cualquier ámbito de cualquier organización-, re-quiere y no puede omitir la incorporación de Tecnología de la Información (TI). El sector salud con mayor razón, ya que busca atender a las personas, con un modelo integral y a través de la articulación de Redes Asistenciales en donde se racionalicen los recursos y colabore con la eficiencia del gasto, en función de la calidad y mejor atención.

Existe el adecuado capital humano en Chile, la tecnología está disponible, hay casos de éxitos en funcionamiento de los cua-les nutrirse y transferir las mejores prácticas. No obstante, se necesita mejorar la Gestión de los Proyectos para hacerlos más eficientes con instancias definidas, metodología, gestión del cambio y liderazgos pertinentes, que -basados en una ins-titucionalidad adecuada- lidere, refuerce y profundice la Es-trategia Digital en Salud y aborde los desafíos y nuevas inicia-tivas que colaboren con las “Metas Sanitarias País” definidas para la década y las exigencias del actual contexto, con una mirada de futuro, valorización de lo realizado y observación de

las experiencias en países de otros continentes de donde po-demos aprender y también enseñar.

La obtención de los registros en donde se producen y por quienes los realizan, su recopilación estructurada y su transformación en información en línea para la toma de decisiones de sus gestores, como así también la disposi-ción de los datos relevantes de la atención a cada persona en aporte al autocuidado y empoderamiento de su perfil de salud, son tareas estratégicas que en nuestro país son actuales y están al alcance, dada la Estrategia Digital en Salud que se viene desarrollando desde aproximadamen-te unos 10 años y que a la fecha cuenta con una importante línea de base de adelantos que nos permite mirar con op-timismo al corto, mediano y largo plazo.

En el marco de la Estrategia Digital en Salud, las metas al-canzadas hasta hoy son fruto del compromiso y convicción de miles de funcionarios y profesionales de la salud, que como actores principales han asumido con decisión el de-safío para mitigar las carencias de recursos y brechas ha-bilitantes, dando una muestra palpable “de que se hace ca-mino al andar”; por cierto que aún queda camino por re-correr y es parte del reto, como por ejemplo aquellas de-finiciones por complementar en los ámbitos de la norma-lización de los procesos de atención, estándares en codifi-caciones y mensajería, estándares y normas homologadas que faciliten la implementación de sistemas informáticos de apoyo a la gestión clínica y administrativa en un contex-to de redes asistenciales, macro redes y país, entre otros.

En el Sector Salud se han fundado las bases para el mayor desafío que nos propone el crecimiento del alcance funcional y cobertura de las Tecnologías de la Información y Comunica-ción (TIC) en uso, que han permitido el registro de datos como

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cimiento para su transformación en información con diferen-tes propósitos, tales como: gestión poblacional con ajuste de riesgo; seguimiento de Población en Control y Crónicos; Te-lemedicina, Teleconsulta, contactabilidad y accesibilidad con las personas para distintos fines asociados a su atención y sa-tisfacción, como agendar y recordar citas y medicamentos a tomar vía web y/o telefonía móvil o fija, medir grados de sa-tisfacción y aportar a medidas de promoción y prevención en salud entre muchas otras posibilidades que nos entregan las herramientas informáticas en explotación.

Chile es uno de los poquísimos países del mundo que dis-pone de cerca de 10 millones de Fichas Clínicas Electró-nicas en Atención Primaria de Salud (APS), compartiendo en tiempo real los datos de la atención sobre los 13 mi-llones de personas que se atienden en la Salud Pública y un Registro Nacional de Inmunizaciones (RNI) en línea, que abarca los vacunatorios públicos y privados, permi-tiendo una gestión sanitaria centralizada y en tiempo real. En Hospitales de Alta Complejidad se ha logrado una im-portante informatización en apoyo a su gestión, como por ejemplo dos íconos en la Salud Pública, como son la Posta Central con sus Servicios de Urgencia y Gestión de Camas, y el Hospital San Borja con sus 48 Servicios Clínicos Am-bulatorios y la Urgencia Infantil que es la más antigua de Chile y Latinoamérica; rompiendo relevantes paradigmas de las experiencias a nivel mundial sobre implementacio-nes en el contexto de Proyectos Complejos. Cabe destacar, los logros de la Red de Comunicaciones (Internet, Telefo-nía IP, Video Conferencia), con vasta cobertura a los esta-blecimientos de salud del país y la amplia distribución de equipamiento computacional en los 29 Servicios de Salud.

La inversión TI en el ámbito de la Salud Pública chilena en-trega una alta rentabilidad social y económica, en lo trans-cendental se ha mantenido asociada a los avances reales y constatables por la autoridad. No obstante, una somera mi-rada nos muestra que hay brechas de diferentes enverga-duras de las que hay que hacerse cargo y reforzar la inver-sión: a todo nivel mejorar la conectividad (ancho de banda); en APS optimizar la calidad de los registros que se ingresan a los Sistemas e incorporar a aquellos Centro de Salud que aún trabajan con algunos sistemas de registro de prestacio-nes con fines principalmente estadísticos e implementar Registro Clínico Electrónico; abordar con fuerza y equidad la cobertura a las Postas Rurales; en Hospitales de Menor Complejidad dotar de mejor conectividad, equipamiento y reforzar la calidad del registro; en los Hospitales de Mediana y Alta Complejidad reforzar la implementación de Sistemas

de Gestión Clínica (HIS) con visión integral y dar un salto en calidad para superar las Aplicaciones o Software “islas” que abordan los procesos parcialmente y están focalizados al re-gistro de datos con fines de consolidar reportes de produc-ción y estadísticas, asociándolos a los estadios de la Gestión Administrativa, Finanzas y Logística (ERP), para que junto a Sistemas Departamentales Expertos como Nefrología, Nu-trición, Banco de Sangre y otros de manera integrada a los Sistemas de Apoyo Diagnóstico de Laboratorios, Anatomía Patológica e Imagenología (LIS – RIS/PACS), conformen un ecosistema de apoyo a la Gestión Sanitaria Integral.

Como Grupo de Salud ACTI creemos que es necesario incluir en la Agenda Digital País los temas de Salud y que los resulta-dos de la Estrategia Digital Salud del Ministerio de Salud, en-treguen las condiciones para enfrentar los desafíos de pro-fundizar lo realizado y abordar con una definida política país los temas vinculados a la Informática Médica, la Telemedici-na, la Telepresencia, la Teleconsulta, el monitoreo de Pobla-ción en Control y el Registro Clínico Electrónico Compartido.

Al igual que para el Convenio Marco SIDRA 1, el Grupo Sa-lud ACTI participó activamente en la consulta a la indus-tria (RFI) convocado por MINSAL para aportar al Convenio Marco SIDRA 2, aún pendiente de licitar; ratificamos la im-portancia de este instrumento y la relevancia que los Siste-mas/Servicios a requerir estén enmarcados a los respec-tivos Modelos de Atención y Salud, según los tipos de Es-tablecimientos, que se desagreguen los ámbitos de acción de los servicios a concursar para la gestión sanitaria (clíni-cos, administrativos y de soporte diagnóstico) y que cubran en plenitud los procesos a implementar.

Valoramos como un aporte primordial para la Estrategia de e-Salud para Chile, los principales aspectos, metodolo-gías y recomendaciones indicadas en el “National eHealth Strategy Toolkit”, desarrollado por la Organización Mun-dial de la Salud (OMS), la International Telecommunica-tions Union (ITU) en 2012, y el Desarrollo de la Telesalud en América Latina publicado por CEPAL en 2013.

En resumen, con una franca disposición a aportar al Sec-tor Salud con Tecnología de Información y Comunicacio-nes asociada a los respectivos servicios profesionales, nos proponemos, también, iniciativas en el ámbito de la Trans-ferencia de Conocimiento y Buenas Prácticas a través de Proyectos CORFO con entidades extranjeras, que espera-mos compartir ampliamente con las autoridades y presta-dores chilenos de salud.

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roadmap En salud parala próxima dÉCada …¿biEn EnCaminados?Por: Alfredo Barriga,Consultor en Estrategia Digital

Análisis de profesionales

Columna dE opinión

Últimamente han llegado a mis manos muchos artícu-los respecto de lo que se viene en materia digital para la próxima década. En todos ellos me he encontrado con que Salud es uno de los sectores que va a explosionar.

McKinsey Global Institute, en su publicación “Disrupti-ve technologies: Advances that will transform life, busi-ness, and the global economy” establece 12 tecnologías cuyo impacto económico para el año 2025 será equiva-lente al PIB de Estados Unidos – o el doble. Se dice que estas tecnologías afectarán la salud, la seguridad y la productividad de miles de millones de personas alrede-dor del mundo. Dentro de esas tecnologías hay por lo tanto varias que se relacionan con salud.

Un gran impacto en la salud vendrá de la mano de la ge-nómica. El costo de secuenciación del ADN bajará a US$1 para el año 2020. Ello traerá consigo la individualización de la “farmacopea” y la irrupción definitiva de la salud preven-tiva, impactando el costo de la salud mundial que se cal-cula en 6,5 trillones de dólares. Se ha dicho por ello que la siguiente gran industria digital será la biotecnología. La secuenciación de ADN permitirá hacer entre otros, trata-miento de cáncer individualizado según los genes de cada persona, y medicamentos ad hoc de mayor impacto y me-nor costo por cada paciente. La genómica de nueva gene-ración permitiría también avanzar fuertemente en trata-miento de diabetes tipo 2, en cuidado prenatal.

Esta reducción de costos debido a una mayor salud pre-ventiva vendrá también acompañada de la Internet de las cosas y de la Internet móvil, que traerán consigo la multiplicación de dispositivos digitales conectados a “la nube” entregando y recibiendo información, y el uso de aplicaciones para smartphone que cumplirán el mismo rol. Dentro de aplicaciones de mayor impacto estará el monitoreo remoto de enfermedades y patologías cróni-cas como la diabetes, la hipertensión o la obesidad. Mc-Kinsey calcula un ahorro de 2 trillones de dólares anua-les para el año 2025, producto del uso de aplicaciones móviles de salud sólo en el control de enfermedades crónicas, y alrededor de 1,5 trillones más en otras apli-caciones.

La robótica es otra de las tecnologías que entrará con fuerza en la salud. Es también una de las tecnologías afectas a la “Ley de Moore”, y ha demostrado sustan-ciales reducciones de costos en los últimos años, que se ampliarán en la próxima década. Como consecuen-cia de ello, muchas operaciones quirúrgicas que hoy son muy caras se podrán hacer a muy menor costo, con ma-yor precisión y con menor invasividad (esto último gra-cias también a los avances en nanotecnología, que a su vez será más económica debido a materiales avanza-dos). Esta tecnología también tendrá efecto, según Mc-Kinsey, en reducción de costos de personal de salud por paciente atendido. La consultora global calcula un im-

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pacto económico mundial de entre 800 mil millones y 2,5 trillones de dólares a nivel mundial para el año 2025, basados en salvar vidas y mejorar la calidad de vida.

La impresión 3D tendrá aplicaciones importantes en sa-lud, como audífonos ad hoc al paciente, o partes de pró-tesis de cadera, o dentadura, entre otros.

En materiales avanzados el mayor aporte podría venir en el tratamiento del cáncer mediante nanomateriales. Una vez diagnosticado, una dosis customizada de quí-micos contra el mismo se adherirán a una nano-célu-la, que atacará sólo a las células cancerígenas. Las dro-gas basadas en nanotecnología harían la quimioterapia más efectiva a la vez que con menos efectos colaterales.

Una última herramienta en la que hay puestas muchas expectativas, aunque hasta el momento ha sido difícil de implementar, es la ficha clínica electrónica o EHR. Tener en línea información agregada, actualizada y fiable de salud permitirá generar políticas públicas de muy su-perior calidad a las que hoy permite el estado del arte.

Sin embargo, a pesar de estas innovaciones. ¿Cómo es-tamos respecto de lo que viene en uso de tecnologías di-gitales en salud?.

En la anterior administración se diseñó una Agenda Di-gital de Salud funcional a un Plan Nacional de Salud hasta el año 2020. Dicha Agenda tenía como parte cen-tral, aunque no única, el llamado SIDRA II, cuyo objetivo es la homogenización de los datos e información de sa-lud en toda la red de Salud pública. Ese es un paso pri-mordial para la modernización de la salud. Sin informa-ción fiable y actualizada no hay verdadera gestión de sa-lud. Es de esperar que la actual Administración Guber-namental parta de lo que se hizo, haga la continuamen-

te pospuesta licitación para el SIDRA II cuanto antes, y comencemos a avanzar.

Otro de los proyectos a considerar es el de telemedicina y que guarda relación con lo antes mencionado. Se hi-cieron pilotos de control remoto de pacientes crónicos mediante aplicaciones de salud móvil. Dicha experien-cia debe analizarse, capitalizarse y - cuanto antes – es-calarse, mejorando sobre la marcha. Cualquier mejora en calidad y oportunidad de la información de enferme-dades crónicas, por marginal que sea, trae consigo un gran impacto en la calidad de vida de los pacientes y una reducción en los costos de tratamiento. La imagenología digitalizada es otro de los sistemas que comenzó a fun-cionar en la anterior administración y que debería esca-larse en la presente, al igual que la consulta médica por videoconferencia.

En Chile ya ha llegado la robótica para cirugía, de la mano de los famosos sistemas Da Vinci. Sería muy im-portante que se incorporasen cuanto antes a la Salud Pública, más que nada para ir entrenando a un grupo de cirujanos del sector público en el uso de estos siste-mas, que – fieles a la Ley de Moore – debería ver bajar sus costos en el tiempo.

Todo lo anterior es sólo el comienzo. Creo que a cual-quiera con conocimiento de tecnologías de la informa-ción le habrá quedado claro que estamos a años luz aún, de estar en el mundo previsto por McKinsey para el año 2025. Sin embargo, si no ponemos buenos cimientos, lo que armemos por encima no va a funcionar. Es de espe-rar, sinceramente, que se de continuidad a la labor co-menzada en la anterior administración, que a su vez se basó en lo que había construido, y que incorporó a per-sonas cercanas a ambas fuerzas políticas en la elabora-ción de la Agenda Digital de Salud.

foto Viviana pelaez

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midiEndo los signos VitalEs dEl sótErodEl ríoEn abril se dio la partida a uno de los proyectos de rCE más relevantes en el sector de la salud pública chilena, correspondiente al Complejo asistencial dr. sótero del río. tras sólo 7 meses de trabajo intenso y bajo el modelo de desarrollo propio, pulso comenzará impactando a cerca de 500 usuarios en el área ambulatoria, para luego seguir con la complejidad propia del área hospitalizados.

proYeCTo pUlSo:

faCtor humano

Entrevista:raúl abarca,

Jefe de Informática del Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río,

Responsable Técnico del Proyecto Registro Clínico Electrónico “Pulso”.

Por andrea riquelme

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raúl abarca, jefe de informática del Complejo asisten-cial dr. sótero del río, responsable técnico del proyec-to registro Clínico Electrónico “pulso”, se reconoce crí-tico frente a quienes señalan que un proyecto informático tiene una carga negativa en un establecimiento de salud, que es algo ajeno a lo clínico. En su opinión, y muy por el contrario, los informáticos de la salud sí son parte impor-tante en la búsqueda de mejores soluciones y atención para el paciente. “Precisamente con este prejuicio gene-ralizado por delante, al iniciar Pulso identificamos líde-res del área clínica que trabajan y atienden en el Sótero así como algunos del Servicio Suroriente, quienes traba-jaron de la mano de técnicos, informáticos y profesionales clínicos”, precisa Abarca.

Desde el año 2010, Abarca comenta que se han identifica-do líderes que han manifestado su interés y compromiso por informatizar ciertos procesos clínicos, especialmente del área de atención de pacientes, constituyendo el tejido promotor al momento de diseñar y planificar Pulso. Ac-tualmente, el capital humano que sostiene el proyecto al-canza unas 20 personas, un equipo multidisciplinario que incluye médicos y profesionales clínicos, más la incorpo-ración de informáticos, ingenieros, informáticos médicos

y biomédicos; estos últimos, articuladores cruciales para construir puentes entre el espectro médico y el informá-tico, con excelentes resultados y receptividad al servicio de los procesos de integración y modernización. Agrega que, “Como equipo humano de Pulso, siento que el éxi-to de este proceso responde en gran parte a las perso-nas que se apropiaron de este plan de innovación, mante-niendo siempre en mente a los pacientes como meta co-mún. Esta es una gran familia, con un equipo humano di-verso, con expertos en cada disciplina y un buen clima de colaboración, lo que ha permitido generar sinergias para aportar conocimiento desde nuestras fortalezas particu-lares para un fin único y de hecho, nos seguimos perfec-cionando, para avanzar en la siguiente etapa de incorpo-ración de tecnologías emergentes (como dispositivos mó-viles y/o touch)”.

El pasado 15 abril se estrenó Pulso en el área ambula-torio infantil, para luego proseguir con especialidades de adulto. “La informatización se hizo considerando ciclos completos en un modelo de desarrollo de software en es-piral. En sólo siete meses, y creo que eso ya es un récord, logramos diseñar y planificar un RCE propio de un esta-blecimiento de esta complejidad. Lo haremos en fases y

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entregas cortas, y en 2015 vamos a entrar en hospitaliza-dos, un modelo mucho más complejo, ya que si en ambu-latorio la relación es “uno a uno” (un computador, un pa-ciente, un médico y una impresora, un box de atención, etc.); en hospitalizados todo se multiplica y complejiza, pues el modelo cambia, ya que no habrá un computador a la cama de cada paciente, sino una distribución más ra-cionalizada del uso de los recursos. Ese desafío requiere del diseño de nuevos mecanismos para alimentar el RCE en esas áreas”, señala Abarca.

lideraZGo, ViraliZaCiÓn Y aCoMpaÑaMienToin SiTUEl Jefe Técnico de Pulso asegura que hoy existen ansias y altas expectativas generalizadas en torno al RCE. En las experiencias previas del Hospital Sótero del Río, las fi-chas clínicas perdieron la mirada centrada en el pacien-te y terminaron siendo sólo instrumento de estadística y de investigación, alejándolo del objetivo principal para el cual se implementa una herramienta de este tipo. Esta vez el diseño del RCE integra toda la información crítica del paciente en casi una misma pantalla, sin la necesidad de que el usuario deba navegar en busca de datos clíni-cos determinantes.

El acompañamiento en la implementación se realiza con apoyo de informáticos en el box, así como el soporte me-diante manuales intuitivos, cortos y amigables; un video educativo y un sitio web; todo para elevar la motivación y la adherencia efectiva, explica Abarca. El diseño del RCE permite su desarrollo posterior en el tiempo, en base a sus características de flexibilidad y escalabilidad.

“Con cinco años en el Servicio de Salud y cinco más en este hospital, he sido testigo de proyectos fallidos y exi-tosos. Dicen que los informáticos no atendemos pacien-tes, sin embargo yo creo que sí lo hacemos de una forma indirecta en la medida que facilitamos la atención, faci-litando flujos y permitiendo que éstos no realicen filas o trámites innecesarios (ej. timbraje de documentos, do-ble digitación de recetas, entre otros) y que la informa-ción clínica fluya en línea. Estamos haciendo historia, ci-

mentando el RCE en uno de los hospitales clave de Chi-le y sabemos que nuestra experiencia será replicada a futuro”, concluye.

El encargado explica que Pulso nace por la necesidad de contar con sistemas de información que den cuenta de la práctica clínica, del tratamiento de pacientes y la gestión de sus datos. Es así como el Servicio de Salud Metropo-litano Sur Oriente (SSMSO) y el Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río (CASR) optaron por desarrollos a medida, abarcando áreas clínicas y de apoyo en pro de una cons-trucción ad-hoc de sus necesidades. Módulos como RCE de Urgencias, de Hospitalización Domiciliaria, Registro de Epicrisis Electrónicas, Gestión de Camas, Interconsul-tas Electrónicas, entre otros, fueron gestándose en una plataforma integrada, lo cual más que generar una nece-sidad de informatización, la ha ido “activando” en las dis-tintas áreas clínicas.

El RCE, en esta compleja institución, se inserta no sólo en la línea estratégica local de desarrollo informático del hospital, sino también en las directrices comprometidas en los denominados COMGES -Compromisos de Gestión de la Red Sur Oriente-. Es así como el año 2013 se esta-bleció este COMGES con la obligatoriedad de incorporar un hospital de mayor complejidad de la Red con RCE tan-gibles. Esta visión del proyecto, ha permitido conseguir recursos financieros para la ejecución del mismo, a tra-vés del Servicio de Salud y OCIS del Ministerio de Salud.

El objetivo de Pulso es disponer de un Registro Clínico in-formatizado único, integrado, flexible, escalable y adap-tado a las necesidades propias del establecimiento, como plataforma base para el registro de prestaciones clínicas de nuestros pacientes, facilitando la atención y proveyen-do información oportuna al clínico para la correcta toma de decisiones.

Los beneficios de contar con un RCE son muchos, pero para Raúl Abarca, destacan esencialmente aquellos relacionados directamente con el paciente y el profe-sional de salud, como son: una menor burocracia (evi-

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tar filas innecesarias para timbraje de documentos o doble digitación de éstos en servicios de apoyo), mejor legibilidad de los registros (eliminando antiguos for-mularios de papel manuscrito), acceso a Información oportuna, bajo la premisa “que la información viaje ha-cia el clínico” y no que éste tenga que buscarla en el sistema, entregando así la notificación de biopsias, re-sultados de exámenes, alertas informativas sobre una patología en estudio o un factor de riesgo importan-te, datos disponibles en el panel electrónico de aten-ción a medida que el profesional vaya atendiendo pa-cientes. A estos beneficios se suman también el Ac-ceso Seguro (lectores biométricos de huella digital), la Disponibilidad y Seguridad de la información, y la ca-pacidad de Integración. Respecto de esta última, Pul-so permite la comunicación de diferentes sistemas de información en salud. Las interfaces necesarias fueron con servicios de apoyo (anatomía patológica, radiolo-gía, laboratorio), con otros RCE del hospital (como ur-gencias, epicrisis electrónicas, protocolos quirúrgicos, entre otros), pero destaca la innovadora integración con APS (Atención Primaria de Salud) para la referen-cia y contra-referencia de pacientes, generando infor-mación oportuna y en línea y cumpliendo el objetivo de informar de las atenciones de los pacientes a la Red de Salud desde donde fueron referidos.

Por el año 2007, el Servicio de Salud Metropolitano in-tentó en conjunto con el CASR la adopción de un sistema paquetizado de software clínico, el cual tenía por objeto abarcar toda la historia clínica de los pacientes. El pro-yecto fue trabajado por bastante tiempo, cuenta Abarca, pero en realidad dicho producto a pesar de ofrecer cier-ta flexibilidad no lograba adaptarse del todo a los reque-rimientos locales del tratamiento de información y sus flujos de atención. “Resulta claro que muchos procesos hospitalarios tuvieron que mejorarse para adaptarlos a la forma de trabajo de la herramienta informática, pero la tendencia resultó en adaptar los procesos al software y no al revés, lo cual terminó por descartar su implementa-ción. Lo anterior no quiere decir que todas las herramien-tas paquetizadas tengan el mismo resultado, pero al me-nos esta experiencia en el Sur Oriente terminó por des-cartarse”, puntualiza.

laS VenTaJaS del deSarrollo loCalPosteriormente, las necesidades de incorporación de TIC en áreas clínicas se fueron trabajando de forma local y modular, lo cual llevó a que progresivamente la Informá-tica local fuese madurando procesos clínicos e informati-zando áreas. En parte por el fracaso de la primera expe-riencia de ficha clínica electrónica, y por la ausencia de herramientas con éxito comprobado en hospitales de alta

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complejidad chilenos, el Sótero desarrolló una sensación de inseguridad o incredulidad en torno a implantaciones paquetizadas y las soluciones locales tomaron mayor fuerza al avanzar a áreas en donde antes no se contaba con TIC’s, lo cual potenció la mirada de viabilidad del de-sarrollo local.

Rául Abarca precisa que el desarrollo local o “in-hou-se” no fue una decisión inmediata, sino gradual, ya que se fue gestando durante el transcurso de los años. “Hay que recordar que muchos establecimientos de salud contaban con soluciones locales, pero en nuestro caso fuimos hilvanando dichas soluciones, haciéndolas más robustas -uso de tecnología vigente- y crecientes en áreas netamente clínicas. El ir avanzando en áreas de hospitalización, así como en áreas ambulatorias y de apoyo, ha permitido respaldar la convicción de que el

desarrollo local es una alternativa viable para enfren-tar los desafíos y necesidades del recinto hospitalario”, agrega el Jefe Técnico de Pulso.

Si bien hoy nadie discute que tanto las soluciones de mer-cado como las de desarrollo propio presentan ventajas y desventajas, el Complejo Asistencial ha logrado avan-ces tangibles en el corto plazo y con un nivel competitivo. Sólo a modo de ejemplo, la informatización de Urgencias Adulto y Maternidad tomó menos de un año, con sus pro-cesos completamente electrónicos y en línea, mientras que el desarrollo de Pulso ambulatorio (atención de es-pecialidad) lleva siete meses de trabajo y ya entró en pro-ducción en un área importante del hospital, siendo éstas una de las poderosas razones para optar por esta vía de desarrollo in house.

foto Viviana pelaez

equipo informático pulso

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deSaFÍoS CoMpleJoS para Un Modelo CoMpleJo

“Como propósito general, en el mediano plazo, Pulso plantea extenderse en todas las áreas clínicas del Com-plejo Asistencial Dr. Sótero del Río, para que con compro-bables resultados se convierta en el Registro Electróni-co único e integrado del establecimiento, siendo referen-te dentro de la Red Sur Oriente”, puntualiza el experto.

Para él, los principales desafíos que impone el desarro-llo local comprende abarcar las áreas de Estandarización de Procesos (y con ello las actividades propias del Hospi-tal y las normativas ministeriales, siempre “balanceando” la normativa y la práctica clínica); la Inclusión del usuario final en el modelo, considerando la llamada “cultura hos-pitalaria” con apoyo de líderes internos; disponer de la do-cumentación necesaria, como son manuales de operación, de usuario o sistema resulta fundamental para la comuni-cación de funcionalidades y continuidad del proyecto; la ca-pacitación in situ, basada en el acompañamiento por parte de equipos multidisciplinarios de implantadores (técnicos y clínicos); y el Seguimiento, Flexibilidad y Escalabilidad, dado que resulta muy importante el rastreo de los produc-tos de software en el tiempo, la obtención de revisiones pe-riódicas y “updates” de continuidad.

Abarca asegura que Pulso ha sido una experiencia enri-quecedora, que cierra ciclos previos de aprendizaje ins-titucional y abre una nueva etapa. En este sentido, en su opinión, los factores críticos más importantes para el éxi-to de un RCE en establecimiento público de salud chileno, radican en la inclusión del usuario final en el diseño del software, el enfoque de la herramienta orientada al pa-ciente como eje central, la facilidad en su uso, la estan-darización según normativas vigentes, la flexibilidad del software y su capacidad de integración con otros software de apoyo clínico o bien otros software de registro clínico de la Red, la constitución de una plataforma tecnológica robusta y vigente, y la consideración de planes de contin-gencia ante fallas como mecanismos de trabajo fuera de línea (para un uso desconectado). Sólo la conjugación de estos factores hará del Registro Clínico Electrónico una realidad efectiva y exitosa en la salud chilena.

fasEs dEl rCE pulso

árEas En produCCión • atención abierta (Urgencia Adulto, Mujer e

Infantil; Especialidades Atención Secundaria (CDT).

• área ambulatoria infantil (disponibles desde el 15 de Abril): Broncopulmonar Infantil, Cardiología Congénita Infantil, Cardiología General Infantil, Cirugía General Infantil, Cirugía Plástica Infantil, Endocrinología Infantil, Enfermedades Metabólicas, Gastroenterología Infantil, Genética Infantil, Ginecología Infantil, Neurocirugía Infantil, Neurología Infantil, Pediatría General, Recién Nacidos, Reumatología Infantil, Salud Mental Infantil, Traumatología Infantil y Urología Infantil.

• atención Cerrada: Gestión de Pacientes Hospitalizados, Epicrisis Electrónicas, Intervenciones Quirúrgicas, Interconsultas Electrónicas, Hospitalización Domiciliaria y Recetas Electrónicas.

• procesos de apoyo: Anatomía Patológica y Registro de Alimentación de Pacientes.

próximas Etapas• 2014: Finalizar Área adulto de atención

secundaria (CDT).• 2015: Módulos de hospitalización (registro

de enfermería, escritorio médico, gestor de solicitudes, entre otros).

para más información:http://www.hospitalsoterodelrio.cl/pulso/videos/

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la modErnizaCión y tiEn la salud pÚbliCa: una politiCa dE EstadoPor: René Prieto,Consultor de Negocios y Tecnologías de Información en Salud

Análisis de profesionales

Columna dE opinión

La última gran reforma de la salud que se comenzó a gestar en el año 2000 y que hoy constituye el modelo de salud pública vigente, tiene entre sus ejes centrales el Modelo de Atención de Redes Asistenciales y la ley AUGE (Acceso Universal con Garantías Explícitas). Entre sus principales objetivos se considera el acceso, cali-dad, oportunidad y cobertura financiera para los proble-mas de salud de la población. Asimismo, prioriza una política sanitaria con foco en las acciones de prevención de la enfermedad.

Para poder materializar esta gran promesa a la pobla-ción, uno de los elementos relevantes que debe estar presente es una buena gestión, que permita enfrentar los diversos desafíos con que cuenta nuestra salud pú-blica, tales como la importancia de la salud primaria y de la prevención, los altos costos de los medicamentos, la necesidad de desarrollar/racionalizar la infraestruc-tura hospitalaria, contar con centros de atención prima-ria mejor equipados, mejorar la gestión en los hospita-les públicos y la incorporación de nuevas enfermedades en el Auge, entre otros.

Sin embargo, para poder realizar una buena gestión, tanto a nivel local -al interior de los establecimientos de la red asistencial, como a nivel global – Ministerio de Sa-lud e instituciones autónomas del sector-, es clave con-tar con información oportuna, correcta y completa.

Esta información considera desde la historia clínica de los pacientes, sus exámenes y diagnósticos, prestacio-nes, información epidemiológica, costo/efectividad de los tratamientos, conocimiento sobre las poblaciones en riesgo y calidad de la atención hospitalaria; hasta información administrativa-financiera como por ejem-plo, costos y stocks de medicamentos, producción de establecimientos, y costos operacionales entre mu-chas otras.

Por tanto, podemos decir que la información para el sector salud es el insumo base para poder gestionar todo el sistema, tanto desde la mirada de las redes asis-tenciales como de la planificación de las políticas pú-blicas. Es una condición necesaria, pero no suficiente, para mejorar la gestión del sector, ya que existen otros elementos sobre los cuales también se debe intervenir, como por ejemplo la transformación cultural, clave para el éxito de iniciativas de este tipo.

El contar con una infraestructura digital – sistemas, re-des y computadores- que permita capturar toda la in-formación en la fuente; es decir, en los lugares en los que se genera, para posteriormente procesarla, es un requisito base para proveer el conocimiento necesario para mejorar el sistema de salud y su gestión.

Es impensable hoy en día administrar adecuadamente

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un hospital, un servicio de salud o la red asistencial desde el nivel Ministerial sin el apoyo de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) y una adecua-da infraestructura digital en la que resida información oportuna, segura y de calidad para el apoyo a la toma de decisiones clínicas y administrativas, tanto en el ámbito de la promoción y prevención, como en la aten-ción de la enfermedad.

La necesaria informatización del sector requiere de un gran esfuerzo que involucra a muchos actores, tecnolo-gías y recursos, todos ellos orientados hacia la creación de una infraestructura digital, la optimización de los procesos y flujos de información. Esto se conoce como la Estrategia Digital del Sector Salud, cuya implementa-ción es un proyecto de largo plazo que se estima en por lo menos 10 años para el caso de Chile.

Esta estrategia de largo plazo no sólo considera instalar computadores y sistemas de información, sino que es algo mucho más complejo y que involucra diversos ám-bitos. Por ejemplo, tenemos que ponernos de acuerdo en qué procesos clínicos vamos a apoyar; que estándares de información vamos a utilizar en aspectos tales como fár-macos, procedimientos y registros clínicos; qué tipo de sistemas clínicos y administrativos vamos a instalar y qué estrategia usaremos para ello; cómo vamos a capacitar al personal clínico y administrativo; y cómo vamos a intero-perar entre todos los sistemas, entre otras.

En este sentido la implementación de la estrategia digi-tal para el sector salud debe ser considerada una Polí-tica de Estado, que busca lograr objetivos de largo plazo y es parte de la estrategia central de un país, y como tal, requiere continuidad y compromiso de las distintas au-toridades del Ministerio de Salud.

Esta continuidad es clave para poder avanzar, evidente-mente con los cambios y ajustes requeridos, y así apro-vechar los logros obtenidos a la fecha. El camino es largo y no hay mucho tiempo que perder y como nin-gún Gobierno por sí solo va a poder llevar a cabo esta gran tarea, la continuidad será una de las herramientas que permitirá materializar esta estrategia de largo pla-zo. Asimismo, el involucramiento y compromiso de la(s) autoridad(es) será relevante para apoyar los cambios y prioridades requeridas, tanto en los aspectos operacio-nales como de financiamiento. Sin estos elementos no será posible construir uno de los pilares sobre los cua-les se apoye la modernización de la salud pública.

Quienes hemos participado en la construcción de la es-trategia digital en salud, creemos que ésta es una condi-ción necesaria para alcanzar un sistema de salud acce-sible, eficiente y eficaz, que ofrezca garantías de calidad y oportunidad y que ponga a los usuarios en su centro.

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Lunes, 7:00 am y una larga fila de personas se agolpan en el SOME de un Centro de Salud Familiar, es el preludio de la campaña de invierno y el fin de una campaña de vacuna-ción frente a la Influenza. El Director del CESFAM, atento a las necesidades de su población, ha tomado medidas, ha in-vertido la proporción entre su oferta de cupos asistenciales de Población en Control versus los disponibles para atender la morbilidad, ha comprado un stock suficiente de fármacos para enfrentar un invierno lluvioso y mantiene los preciados insumos del programa de salud cardiovascular, para que ninguna descompensación de sus diabéticos o hipertensos logre aumentar la tasa de hospitalizaciones prevenibles.

Este invierno será lluvioso y frío, el SAPU tendrá que ser re-forzado y deberá considerar en ocasiones abrir su CESFAM en extensión horaria y proteger horarios para los controles de “crónicos” para no disminuir sus metas sanitarias.

A todo lo anterior se suma el hecho de que su alcaldesa, lo llamará a las 7:05 am, para saber cómo pasó la noche el SAPU y cuantos cupos disponibles tienen para el día. Empie-za el conteo de la “fila”… la farmacia empieza a empaque-tar los fármacos de moda para este tiempo. Entre las 7:00 y 7:05 am, el Director sabe que debe tener un diagnóstico y un Plan terapéutico detallado… No por el llamado de su Alcal-desa sino por las personas de la “fila”… Las que le dan sen-tido a su opción por la Salud Pública…

Mucho se ha escrito sobre gestión clínica, existen varias de-finiciones, todas adecuadas para la labor que día a día debe desarrollar quien tiene una responsabilidad fundamental de disponer, planificar, gestionar el cuidado de salud de las per-sonas; con los insumos que le es propia a la gestión asisten-cial, Recursos Físicos y Humanos…

Por otro lado es conocido en el mundo actual que HOY sin in-formación y sus herramientas vinculadas, es imposible to-mar buenas decisiones y que en Universos caóticos como el de la salud, el orden complejo está determinado por la capa-cidad de anticiparse a las demandas.

Es por eso que considerar la incorporación de la Historia Clí-nica Electrónica (HCE) como el FIN de los procesos de in-corporación de TIC en Salud es un rotundo error, toda vez que desde ella comienza toda acción (evento) que requiere una reacción del mundo de la gestión… es decir, que de cada evento clínico/asistencial se origina una necesidad (deman-da) de anticipación y de gestión.

Algunos describen esto como el ejemplo de la conducción de un automóvil, hasta el día de hoy, se requieren espejos retrovisores para mirar el camino recorrido y para empezar una maniobra de adelantamiento. Es interesante como la fábrica de automóviles híbridos TESLA, hace poco a pedido permiso a la autoridad estadounidense para eliminar la ne-cesidad de dichos espejos retrovisores, bajo dos sustentos: El primero, estos distraen al conductor y no le permiten con-centrarse en el camino inmediato, y lo segundo, ya no son necesarios al existir información en tiempo real, aportados por el sistema de información del automóvil, que le asisten para tomar mejores decisiones de conducción.

Lo anterior es idéntico a lo que pasaba con la Gestión Clíni-ca usando “los espejos retrovisores”… nos olvidábamos rá-pidamente de la advertencia “Los objetos (eventos) pueden estar más cerca de lo que parecen”.

Cuantos de los que hemos sido Directivos en Salud, nos ha pi-llado una Campaña de Invierno sin corregir la Tasa PEC/Mor-bilidad a tiempo o sin inhaladores suficientes o sin médicos

hCE Como El prinCipio dE la gEstión ClíniCa y no Como El fin dE una EstratEgia dE inCorporaCión tiC En saludPor dr. josé fernández, Gerente Clínico y Director Nacional de Proyectos SIDRA SAYDEX

punto dE Vista

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para el refuerzo del SAPU… Hasta el día de hoy la Campa-ña de Invierno la dicta el inicio de un evento en los Hospitales (aumento de tasa por consulta respiratoria), pero la APS sabe que eso pasa primero en donde se produce la demanda…

Por otro lado, en la APS cuesta que se deje de trabajar en mo-dalidad “Campaña de Invierno” y las metas sanitarias empie-zan a sufrir este evento… Surgen entre nuestros jefes de pro-grama los cuestionamientos de si es prudente traer niños de 18 meses para su evaluación de desarrollo psicomotor o si es con-veniente citar a los diabéticos descompensados… ¿No es acaso más alto su riesgo de padecer una Neumonía?.

Al contar con una HCE, los Sistemas de Información en Tiempo Real podrían mostrar la baja en la tendencia de consulta por cau-sa respiratoria y la disminución de los pacientes C3 en los SAPUS y, por otro lado, si la vinculamos con Sistema de Gestión Inteli-gentes de Oferta, podríamos citar a los pacientes de Programa Cardiovascular más complejos, en horarios protegidos, distribu-yendo mejor nuestra oferta y por supuesto que teniendo la gen-tileza de recordarles por medio de un SMS o una llamada virtual.

El efecto en la temida Lista de Espera, es interesante cuan-do dejamos de pensar en ella como el FIN de todas nuestras batallas… Ojo que la Lista de Espera es solo Información de lo que NO pudimos ser capaces de resolver a tiempo… nada más… solo una lista.

Si hubiésemos hecho caso a la advertencia del espejo, nos hubiésemos fijado que perdemos un 21% promedio de los cupos ya que los “Pacientes” No Se Presentan (NSP) y la mayoría de estos porque no fuimos capaces de contactarlos o debido a que nunca nos enteramos que resolvieron su pro-blema de salud fuera del establecimiento… y Ojo que podría haberlo resuelto dentro de la red pública.

Si existiese una Historia Clínica Compartida, única para cada Chileno, el Problema de la “Lista de Espera” sería clara-mente menor y si esta Lista fuera un comienzo, podría ali-mentar un sistema de gestión de casos, para que los ubi-cará y los contactara para actualizar el estado de salud de las personas… y si nuevamente, les recordamos y confir-mamos su asistencia al control con el valioso especialista, podríamos disminuir el NSP hasta un 16% (según lo que ha demostrado esta experiencia en Chile en los Hospitales San Borja Arriarán y Calvo Mackenna).

Por otro lado, al Contar con HCE podríamos conocer asociados a sistemas de ajuste de riesgo poblacional, a quien de nuestros polimórbidos debemos “cuidar más”… este es la mejor inter-pretación de unos de los pilares de la Reforma de la Salud Chi-lena: La Equidad: Dar más a quien más lo necesita.

Y los ejemplos se pueden ir sumando hasta tener un sistema de salud, que nos permita conocer el real estado de salud de nuestra población en tiempo real y no esperar el resultado de alguna encuesta que nos diga, así como los espejos, lo que pasó y lo que no pudimos ser capaces de prevenir…

Suena el teléfono…Buenos días Señora Alcaldesa, Hay 70 Personas en la fila, tenemos 90 cupos de morbilidad para hoy, los pacientes del Club de Crónicos serán atendidos por la nutricionista en la sede vecinal y Tenemos Fárma-cos de Campaña de invierno para prestar a los otros CES-FAM….debemos discutir que vamos a hacer con el SAPU, el 81% de las consultas son C3 (De Mediana Gravedad) y tenemos sólo un 10% de C5 (Leves)…Creo que necesita-mos un SAPU nuevo…

los objEtos Están más CErCa dE lo quE aparEntan

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Sostenibilidad, Eficiencia y Optimización del uso de re-cursos, son los pilares sobre los que se debe construir la nueva Salud. Una Salud que debe responder las expectati-vas de un paciente cada vez más informado y activo en los procesos de atención.

Para alcanzar la calidad de atención esperada, la ges-tión de información es clave para transformar este sector. Se requiere registrar cada episodio del paciente en los di-ferentes niveles de atención, incluyendo antecedentes fa-miliares, hábitos y tratamientos, conformando una Historia Clínica completa que nos permita tomar mejores decisio-nes médicas. Con dicha información disponible en red, la optimización de recursos y la seguridad del pacien-te se incrementan, ya que garantiza-mos la disponibilidad de la informa-ción básica de atención en cualquier lugar. Más aún, contando con infor-mación de toda la comunidad, cono-ceremos sus patrones de morbili-dad y mortalidad y podremos diseñar programas de salud ajustados a cada realidad.

Estos beneficios se logran con el Registro Clínico Elec-trónico (RCE), y es por esto que el mundo entero ya está trabajando en su implementación, y Chile no es una excep-ción. Aunque estamos al inicio de un largo camino.

Implementar un RCE es un proyecto de transforma-ción, vital para el sistema de salud y la sociedad, pero no exento de dificultades. No se trata sólo de comprar y em-pezar a trabajar con el RCE. Implantar un RCE requiere una visión integral y orientada al proceso, que parte des-de la visión clínica, la cual requiere el apoyo decidido de los líderes Médicos.

Un RCE requiere de una visión crítica de optimización

EhCos CliniC,un rCE modular flExiblEy no intrusiVo

y modificación de los procesos actuales, ya que muchas de las tareas actuales ya no serán necesarias o se ha-rán de forma automática, permitiendo destinar recursos a otras unidades. Requiere también un proceso de infor-mación y formación al profesional de la salud, principal actor en este cambio y canalizador de esta mejora en los procesos de atención y seguridad del paciente. Por últi-mo, involucrar a las autoridades que deben entender que el RCE es una herramienta necesaria y útil, pero que re-quiere de una visión estratégica, un marco metodológi-co y sobre todo, equipos profesionales formados y experi-

mentados. Para ello y dada las par-ticularidades de cada prestador, es imposible intentar afrontar la im-plantación de un RCE como otros insumos o servicios commodity.

Por este motivo everis ha crea-do ehCOS CLINIC un RCE modular flexible y no intrusivo, único en el mercado, capaz de adaptarse a las

necesidades de cada cliente. ehCOS CLINIC, dado su carácter flexible y escalable, abarca desde APS, has-ta hospitales de alta complejidad, con la mejor relación costo beneficio.

ehCOS CLINIC está orientado a la interoperabilidad, lo que le permite intercambiar información del paciente en todos los ámbitos, garantizando este intercambio de una forma estructurada y estandarizada. La utilización de un RCE asegura una mejor atención, mayor seguridad de los pacientes, mejor precisión diagnóstica, así mismo permi-te controlar y gestionar adecuadamente los costos. ehCOS CLINIC está construido sobre estos principios y ayuda a los organizaciones a lograr estos objetivos.

para más información visita www.ehCos.com

PUBLIRREPORTAJE

Por: Juan Sebastián Domínguez, Gerente everis Health Chile

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upC informatizada:una rEVoluCión quE la salud EspEraPor: Dr. Manuel Ramírez Izquierdo,Jefe Unidad Paciente Crítico del Hospital del Salvador

La Unidad de Paciente Crítico es sin duda el escenario más complejo a la hora de implementar tecnologías de infor-mación, y ello responde principalmente al desafío de automatizar procesos críticos que se interrelacionan en un contexto de alta presión, donde convergen la ética justa con la máxima eficiencia al menor costo y con el nulo error vi-gilado; y que vincula necesariamente a funcionarios clí-nicos, tecnologías y equipamientos, todos generando da-tos decisivos al momento de tomar decisiones de salud en contra del tiempo.

La ausencia de vigilancia y de trazabilidad de los circuitos de atención de un paciente crítico es una realidad hoy no admisible en el sector público y privado de la salud. En este sentido, los sistemas informáticos de registro clínico pro-veen mayor seguridad y gasto eficiente en una mirada de procesos de la atención en salud. Se traduce en certeza, calidad y confiabilidad.

Tecnologías de consenso mundial, facilitan no sólo el re-gistro de datos cruciales, sino que entregan además apo-yo técnico online, (in situ) mediante alarmas y alertas, se-guimiento automatizado de signos vitales, rastreo de in-tervenciones y procedimientos, un mapeo exhaustivo de todo lo que le sucede a un paciente. Antes todo depen-día de la virtud de los papeles; es decir, de su latencia de tránsito y gestión en el sistema, exponiendo riesgos de-rivados de una escasa y limitada visualización integral y automatizada del paciente.

Hoy, en cambio, disponemos de las ventajas de la infor-matización dentro de un circuito concebido como predeci-

ble, controlado y concertado, en torno a los procesos te-rapéuticos y por ende otorgando trazabilidad y control de los mismos. Esta visión automatizada del ciclo de atención, además abre significativos avances para la debida repor-tabilidad y planificación, la llamada macrogestión en sa-lud, estableciendo desde un real diagnóstico de salud epi-demiológica hasta una anticipada y correcta política sani-taria de la población asignada, contribuyendo así a estra-tegias biodemográficas simultáneas, asertivas y eficaces, entre quienes deben concebir los recursos y quienes de-ben recibir estos derechos.

Precisamente, este último punto es uno de los más críti-cos en la actualidad, dado que en la percepción de bien-estar de los usuarios, la informatización en redes de re-gistros clínicos reales contribuye a establecer una pro-porcionalidad verídica y justa entre quienes adminis-tran los recursos y quienes deben percibirlos. Del mismo modo, a nivel local hospitalario, los beneficios de dismi-nuir los tiempos de intervención, planificando estrategias con criterios prioritarios basados en registros reales y no sólo extrapolados (considerando recursos limitados y fi-nitos), permiten la asignación de recursos humanos, tec-nológicos y financieros .

Vivimos una etapa en que las tecnologías permiten de-mocratizar el acceso a información relevante, desde di-ferentes perspectivas para usuarios clínicos, dirección hospitalaria y autoridades ministeriales alineados de ma-nera equidistante. La información precisa transparenta los procesos y forma parte de la estructura terapéutica social de las poblaciones. La información es salud.

Análisis de profesionales

Columna dE opinión

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El Ministro de Salud y Bienestar Social de la República de China, anunció que en 2015 una Red de Historia Clínica Elec-trónica estará disponible en 500 hospitales y 20 mil clínicas. El anuncio se realizó en una reunión del Comité Central Perma-nente del Partido Kuomintang, que contó con la presencia del Presidente Ma Ying-jeou y del Ministro de la cartera de Salud, Chiu Wen-ta.

“Aprovechando las avanzadas TIC`s con las que cuenta Tai-wán, el establecimiento de la historia clínica digital en todas las instituciones médicas del país se estima que será para el

El Gobierno de Uruguay destinará US$ 21 millones para im-plementar una historia clínica electrónica en todo el país. Den-tro de dos años comenzará su exigencia progresiva en hospita-les y mutuales.

“Son proyectos a largo plazo porque requieren que los pres-tadores estén preparados”, explicó Jorge Forcella, director del Programa Salud.uy que integra a varios organismos del Esta-do. La autoridad explicó que la situación actual de las mutua-listas es muy dispar, ya que hay algunas que ya avanzaron en el tema -a veces en algunas áreas específicas- y otras van más atrasadas.

Cada prestador de salud tendrá un sistema propio para im-plementar la historia clínica electrónica, pero se busca que to-dos los sistemas “dialoguen” entre sí.

rEd dE historia ClíniCa ElECtróniCa para taiWánFuente: Embajada de Taiwán

hCE (rCE) obligatoria En uruguayFuente: Elpais.com

próximo año”, confirmó el Ministro. La autoridad explicó que la iniciativa surgió de un proyecto que busca integrar tecnolo-gías de la información y la comunicación en los sistemas pú-blicos de salud.

Actualmente, el estado independiente cuenta con 8,81 médi-cos por cada 10 mil habitantes en las áreas montañosas y/o re-motas. En las ciudades centrales, en cambio, la proporción es de 18,03 médicos por cada 10 mil personas. La Red colaboraría a mejorar las brechas de acceso y equidad en salud.

Respecto de la inversión, el Banco Interamericano de Desa-rrollo (BID) ya aprobó una línea de crédito de US$ 18 millones a Uruguay, a fin de financiar el Programa de Gestión de Gobier-no Electrónico en el Sector Salud. El proyecto para implemen-tar la HCE tiene dos fases; una finalizará en junio de 2016, con la culminación de los estándares y el asesoramiento a los pres-tadores; luego, el servicio comenzará, escalonadamente, a ser obligatorio.

Desde ya, el programa Salud.uy está trabajando en la elabo-ración de estándares para que, a partir de ellos, las instituciones implementen sus sistemas.

Notas relacionadas a las TI en salud.

brEVEs rCE

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Miguel Ángel Mancera Espinosa, Jefe de Gobierno de la Ciu-dad de México, presentó el Sistema de Administración Médica e Información Hospitalaria (SAMIH), una plataforma tecnológi-ca en materia de salud, que implicará una inversión cercana a los 230 millones de pesos (mexicanos) y ubicará a la Ciudad de México como pionera en Latinoamérica al constituir una herra-mienta innovadora con beneficios para la población, como la im-plementación de Expediente Clínico Electrónico.

El Sistema se desarrollará como parte de la estrategia digi-tal y de innovación que el Gobierno de la Ciudad de México lleva a cabo y consiste en la ejecución de un Sistema de Gestión Hos-pitalaria con un Expediente Clínico Electrónico que cumple con

sistEma dE administraCión mÉdiCa E informaCión hospitalaria para Ciudad dE mÉxiCoFuente: www.noticiasdetuciudad.df.gob.mx

los estándares internacionales en interoperabilidad, permitien-do el enlace integral de los servicios de salud de 31 hospitales de la red de la capital del país.

Esta plataforma tecnológica beneficiará a 4.2 millones de personas mediante reducción del tiempo de espera al pacien-te, identificación unívoca e historia clínica electrónica unificada. Asimismo, el Expediente Clínico Electrónico facilitará el segui-miento del cuidado del paciente y, a futuro, la integración del historial médico en los 220 centros de salud y en las 50 clínicas especializadas para posteriormente, abrir el Sistema de infor-mación a otros niveles asistenciales.

La Historia Clínica recoge la experiencia y los propó-sitos del trabajo de los docentes-clínicos de conocida trayectoria en la institución.

Tras un arduo y sistemático proceso de convergencia de contenidos, unificación de criterios y en un marco de una amplia participación de académicos del ámbito Docente-Clínico, se estrenará el nuevo Registro Clíni-co Electrónico Odontológico (RCEO), que pretende mo-dernizar el Sistema de Registro de la Historia Clínica de nuestros pacientes e incorporarse a la ruta digital de los prestadores de Servicios de Salud.

La Historia Clínica única recoge la experiencia y los propósitos del trabajo de los docentes-clínicos de co-nocida trayectoria en la institución.

el HeCHo FUndaCionalPara el Vicedecano de la facultad de odontología, dr. juan Cortés araya, unificar la Historia Clínica de los pacientes, supuso adoptar un lenguaje semioló-gico único; y, enfrentados a este escenario, el cam-bio de fondo implicó “subirnos al Método Clínico, con lo que nuestra herramienta clínica se vistió de largo”, expresó.

Durante años, explicó la autoridad, “tuvimos lengua-jes paralelos, pero hoy día, con la adopción del RCEO, el hecho docente es que se quiebra esa vida parale-la y emerge un acuerdo, una concordancia a través de un formato único para adquirir los datos relevantes del paciente”.De este modo, el cambio de paradigma significó “adop-tar el lenguaje, los códigos y claves comunes del mo-delo biopsicosocial que buscamos desarrollar en la clínica docente, lo que declaramos adoptando una Fi-cha Única”, aseguró el Dr. Cortés.

El Vicedecano calificó como “revolucionario” este avan-ce, por cuanto “se profesionaliza la Clínica, aparece la Bioética, los procedimientos de Consentimiento infor-mado, los Derechos y Deberes de los Pacientes”, entre muchos otros protocolos.

ForTaleCiendo la enSeÑanZa de la odonToloGÍaEntre otras tareas, el RCEO permitirá la tarea activa en el proceso de atención, fortaleciendo las capacida-des profesionales en la activación de agenda, ingreso de datos del usuario, coordinación de derivaciones, en-trega de exámenes, entre otros.

EstrEno dEl rEgistro ClíniCo ElECtróniCo odontológiCo En faCultad dE odontología dE uniVErsidad dE ChilE Fuente: Cecilia Espinosa Cortés, Directora de Comunicaciones. Facultad de Odontología

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Notas relacionadas a las TI en salud.

brEVEs rCE

Cabe recordar que, la implementación de la innovación digital beneficiará a pacientes, estudiantes y docen-tes, quienes articulan su quehacer y roles en la pres-tación de Servicios Odontológicos, tanto en la atención en salud hacia los pacientes, como en la adquisición de competencias curriculares propias del proceso de for-mación universitaria de los cirujanos dentistas.

Un proCeSo en MarCHaPara el gerente del proyecto y director Económico y administrativo de la facultad de odontología, sr. Carlos parra Cerda, se ha trabajado con entusiasmo y tenacidad, en los tiempos necesarios, para adoptar todas las medidas que garanticen una puesta en marcha adecuada a esta herramienta de renovación tecnológica. No obstante, como en todo proceso de reforma, el equipo se mantendrá alerta a las eventualidades que aparezcan producto de la ejecución del RCEO. “Entendemos este período como una etapa de re-aprendizaje tendiente a optimizar el proceso educativo que ocurre en nuestra Facultad, mediante una herramienta que modificará la forma en cómo hacemos las cosas.

El Gerente del Proyecto considera también esperable y razonable el espacio de incertidumbre que se manifies-ta como telón de fondo de un cambio de considerable en-vergadura para la cultura clínica en nuestra Facultad. Sin embargo, confía en el equipo que ha participado en el RCEO con un fuerte compromiso por procurar que esta implementación sea ejecutada de la mejor forma posible.

“Se trata de un cambio tecnológico, una herramienta que ya se utiliza en la mayoría de las clínicas privadas y también públicas en Santiago, y corresponden a fichas que tienen sus propias particularidades, como las que van a tener la nuestra, por lo tanto, es un proceso que los alumnos deben conocer, ya que en el futuro todos estos archivos clínicos serán electrónicos, por lo que sólo nos estamos subiendo al carro tecnológico, en el marco de una cultura ya instalada entre nuestros jóve-nes estudiantes”, enfatizó Carlos Parra.

Cabe destacar que, junto al Gerente del Proyecto, tra-baja un equipo de apoyo en Control de Gestión, Espe-cialistas en el ámbito de la Docencia, profesionales Odontólogos, de la gestión Clínica e Informática.

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notiCia

El pasado 8 de mayo se recibió la notificación oficial de que el Directorio de HL7 Internacional ha aprobado la so-licitud de afiliación del Capítulo Chileno HL7. Una excelen-te noticia para toda la comunidad que trabaja en los desa-fíos relacionados con la interoperabilidad entre sistemas en salud y en los estándares relacionados.

El próximo paso para completar dicha afiliación consis-tirá en la firma del Acuerdo de Afiliación con HL7 Interna-cional por parte del Capítulo Chileno HL7. Para ello se pre-cisa constituir la correspondiente personalidad jurídica que -según deliberado en las dos asambleas realizadas durante el año pasado - se materializará a través de una asociación gremial sin fines de lucro según el marco jurídico de Chile.

Por su parte, el borrador final de los estatutos del mencio-nado Capítulo estará listo en las próximas semanas, al igual que el borrador de Código de Ética de la Asociación, que estará basado en buena medida su referente de HL7 Internacional.

Rodrigo Castro es experto en e-Salud, telemedicina, economía de la salud y gestión de proyectos TIC. Cuenta con experiencia internacional y nacional en materia de tec-nologías de la información aplicadas al cuidado de la salud.

Rodrigo Castro Apablaza es el nuevo jefe del Departa-mento de Gestión sectorial de Tecnologías de la Informa-ción y Comunicación del Minsal.

El ingeniero comercial cuenta con más de diez años de experiencia en el sector público de salud donde ha aporta-do sus conocimientos en economía de la salud y e-Salud en instituciones como FONASA y algunos hospitales públicos.

Cuenta con un master en Economía de la Salud por la Universidad de York en Inglaterra y un master en eHealth de la Universidad de Flensburg, Alemania. Posee también una amplia experiencia internacional como consultor en

noVEdadEs dEl Capítulo ChilEno hl7

asumE rodrigo Castro apablaza Como nuEVo jEfE dEl dEpartamEnto dE gEstión sECtorial tiC dEl minsal Fuente: Minsal

El proceso abierto y participativo de afinamiento de los estatutos y del código de ética sigue en curso en estos días y seguirá abierto hasta la segunda semana de Junio. En este sentido, quienes no se hayan incorporado todavía y deseen contribuir o participar en dicho proceso pueden hacerlo so-licitando la incorporación al Grupo Google capitulochileno-hl7@googlegroups.com, para así acceder a revisar el debate histórico, las actas de las asambleas anteriores y participar de los intercambios actuales. Los interesados pueden ha-cerlo exclusivamente desde un correo de Gmail.

Se estima que la Asamblea Fundacional del Capítu-lo Chileno HL7 A.G. tendrá lugar durante la segunda quin-cena de Junio próximo, en coordinación con el notario y el equipo legal. Dicha fecha será comunicada oportunamen-te a la Comunidad y de todas formas será anunciada en la página web del Capítulo Chileno HL7 a través de la cual es además posible mantenerse al tanto del progreso de esta valiosa iniciativa. http://www.hl7chile.cl.

materia de Telemedicina.Entre los desafíos con los que asume su cargo está

el fortalecimiento del sector público de salud con énfa-sis en la integración de la información entre los distintos niveles asistenciales, especialmente desde la atención primaria a la secundaria. Integrar las plataformas tec-nológicas del sector salud y diseñar sistemas de infor-mación que contribuyan a empoderar y mejorar la cali-dad de vida de las personas.

Otras áreas en la que enfocará su gestión son avanzar en nuevos modelos de telemedicina, en inteligencia de negocio, fortalecimiento de plataformas y sistemas de información para la toma de decisiones en políticas públicas y sistemas de información integrados para la vigilancia epidemiológica.

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Avanzar en tecnología de punta para mejorar el servicio que presta, es el objetivo detrás de la implementación de un nuevo sistema informático, en el Banco de Sangre en el Hospital Regional Coyhaique.

En adelante, cada hemocomponente producido en la re-gión será trazado, desde su recepción hasta su uso o destrucción según proceda, lo que garantiza la trazabi-lidad exigida para cumplir con los estándares de acre-ditación. Cabe precisar, que el principal centro de salud en el territorio aysenino está próximo a participar de un proceso, que le permita continuar siendo parte de la red de prestadores GES.

Hasta ahora, el sistema informático sólo estaba insta-lado en hospitales de Santiago, Valparaíso y Concep-ción. En este sentido, Walter Ramírez, Jefe de la Uni-dad del Banco de Sangre y de Medicina Transfusional del Hospital regional de Coyhaique, reconoció y desta-có la apuesta de las autoridades, agregando: “Es impor-tante el gran apoyo recibido, tanto del Servicio como del Hospital, para poder desarrollar los proyectos. Duran-

hospital rEgional CoyhaiquE implEmEnta modErno sistEma dE trazabilidad EnbanCo dE sangrE

te todo este año, hemos encontrado una buena acogi-da y las puertas abiertas a nuestras inquietudes”. Una presentación de la nueva adquisición efectuó el Jefe del Banco de Sangre al director del Hospital Regional Co-yhaique, doctor Pedro Pablo Pinto.

Hasta el 2013, el Banco de Sangre era una sección del laboratorio y estaba integrado por dos a tres profesiona-les, dependiendo de la afluencia de exámenes, más un técnico paramédico y un administrativo. El 1º de mayo de 2013, la Dirección del Hospital decidió separar el banco de sangre del laboratorio. Esto permitió la imple-mentación de un cuarto turno profesional. Por lo tanto, funciona las 24 horas todos los días del año para reque-rimientos de transfusión. “Esto ha significado aumen-tar nuestra atención a los usuarios en un 30 por ciento y la producción en forma sustantiva”, precisó Walter Ra-mírez. Finalmente, el profesional informó que en mar-zo pasado retomaron las campañas, tanto de promoción como de identificación, de grupo sanguíneo de la comu-nidad e información sobre la donación.

Fuente: Servicio de Salud Aysén

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nuevo sistema informático permitirá hacer seguimiento, desde el momento en que la sangre es donada hasta ser transfundida. el adelanto permite garantizar la trazabilidad exigida, para cumplir con los estándares de acreditación del principal centro de salud, en el territorio regional.

Columna dEhipóCratEs

Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

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A priori creo que sí. No importa si hoy es RCE, Ris-pacs, te-lemedicina, movilidad, telepatía o telequinesis.

El RCE hoy se promociona mucho como centrado en el pa-ciente, con foco en la salud familiar y otras justificaciones similares, pero en el entorno sólo se habla de indicadores, procesos, flujos, estadísticas y cuadros de mando. ¿En qué momento le vemos la cara a la gente y hablamos de su sa-lud, de cómo se siente, de sus expectativas y de la calidad del trato humano que se les da al interior de los recintos hospitalarios?. Mucha PMO y poca empatía, mucha Gantt y poco foco real en los pacientes.

Supongamos que, con la mente puesta en el paciente, ele-gimos optar por implementar un RCE en nuestro hospital o clínica. Incluso así, discrepo que cualquier camino de lo mismo para lograr el objetivo, en función de mis capacida-des, recursos, tiempo o plazos disponibles, entre otras co-sas. Quizás a la larga pueda llegar, pero a un costo, plazo y uso de recursos que debe ser evaluado de antemano.

¿Tengo gente capacitada e infraestructura física?, puedo manejar yo mismo la instalación; ¿tengo recursos econó-micos?, puedo ser ambicioso en el alcance; ¿tengo proce-sos estandarizados?, los puedo automatizar; ¿tengo indi-cadores definidos?, puedo gestionar; etcétera.

El camino adecuado está definido por las propias carac-terísticas de cada institución, incluidas sus creencias y valores, su identidad, el camino correcto es el que más se ajusta a sus restricciones y recursos, el camino es el que cada hospital hace suyo, el camino es lo que somos. Roma…allá vamos!.

¿Es El rEgistro ClíniCo ElECtróniCo la nuEVa roma dE la salud?

Está tan manoseada y famosa referencia a Roma, que po-dría hasta ser de mal gusto mencionarla en este artículo; no obstante, me parece mejor ser majadero y abusar una vez de esta frase gastada, con la esperanza de lograr algo distinto. Veamos si sale algo coherente.

Roma, fue por mucho tiempo el centro del mundo y se de-cía que era tan grande que nunca se escondía el sol dentro de sus dominios. Así de vasto eran sus terrenos, y efecti-vamente fue el centro del mayor imperio del mundo hasta entonces conocido. Todas las miradas se dirigían a ella, los pensamientos y sueños giraban en torno a ella. Principio y fin, eso era Roma. De ahí, creo yo, que viene esta frase bas-tante autorreferente y llena de ego, volcada hacia sí misma.

¿Es el Registro clínico electrónico la nueva Roma de la salud? ¿Es el principio y fin en sí mismo, donde todo gira en torno a sí, para sí y consigo misma? Claro, si fuera Roma, cualquier camino nos llevaría a ella, pero como a mi parecer no lo es, no resulta indiferente el camino que tomemos. Incluso me atrevo a preguntarme si vamos a Roma, París, Talca o Bogotá. ¿Por qué no me puedo plan-tear un destino diferente?.

A mi parecer, el RCE se está volviendo algo tan importan-te y grande, que muchos olvidan para qué se desarrolló. Se los recuerdo, para dar una mejor y oportuna salud a la gente. ¿Se habían olvidado?. Es para ellos (romanos), y todo lo que haga en función del bien de los pacientes (que habitan dicha ciudad) a plena conciencia, nos acercará un poco a nuestro objetivo, por lo que el planteamiento podría ser, que cualquier iniciativa TI concebida para apoyar la gestión de salud en beneficio de los pacientes es un aporte.

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En agEnda:reSUMen de loS prinCipaleS eVenToS de Ti en SalUd en CHile Y el MUndo

nombre tema fecha lugar linkiCr 2014 - 28th international Congress of radiology

28° Congreso Internacional de Radiología. Últimas tendencias mundiales en esta disciplina e inclusión de tecnologías de punta.

6 al 9 de Mayo

Sharm El Sheikh, Egipto

http://icr2014.org/

ata 2014 - international meeting & Exposition (19th annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

www.ata2014.com

hospitalar Feria y Congreso de tecnologías y servicios para la industriade la salud.

20 al 23 de Mayo

Sao Paulo, Brasil

www.hospitalar.com

international Conference on biomedical health informatics

Conferencia "IEEE- EMBS Conferencias Internacionales sobre Biomédica e Informática de la Salud ( SBS )", con más de 330 asistentes registrados y basados en el éxito de BHI 2012 en Shenzhen China.

1 al 4 de Junio

Valencia, España

http://www.ingbiomedica.com/

aphm - international healthcare Conference y Exhibición 2014 de hospitales privados de malasia

Feria y exposición de salud privada de Malasia. 3 al 5 de Junio

Malasia www.aphmconferences.org

Expomedical Care Feria Internacional de productos, tecnología y servicios para el sector salud, clínicas y hospitales.

17 al 19 de Julio

Cali, Colombia

http://expomedicalcare.com/

iV Encuentro internacional de salud en Chile - EisaCh 2014

Congreso internacional de salud en el marco de las actividades de la feria ExpoHospital 2014.

23 al 25 de Julio

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

Expohospital 2014 Feria temática y congreso dedicado a productos, servicios y gestión clínica.

23 al 25 de Julio

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

6° Congreso de infraestructura hospitalaria

Bajo el lema "Lo actual y lo nuevo, en edificios de la salud” se realizará la nueva versión de ExpoHospital, abordando temas de tecnología, equipamiento, eficiencia energética y construcción, edificación y diseño de los centros hospitalarios.

6, 7 y 8 de Agosto

Santiago, Chile

www.hospitalaria.cl

meditech : 4ª edición de la feria internacional de la salud

Feria especializada del sector de la salud en Colombia, que será el escenario de la muestra internacional más representativa a nivel de equipos, insumos, servicios y avances tecnológicos para impulsar el desarrollo de la Industria médica en la Región Andina, Centro América y El Caribe.

12 al 15 de Agosto

Bogotá, Colombia

www.feriameditech.com

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nombre tema fecha lugar linkdigital/health 2014

Esencial encuentro de la industria de la salud en Europa. Incluye conferencias sobre salud digital.

25 y 26 de Agosto

Estocolmo, Suecia

http://www.digitalhealthdays.se/

himss latin america 2014 Conference and Exhibition

El evento incluye un foro de CIO, una sala de exhibiciones, demostraciones de interoperabilidad en vivo, sesiones de capacitación y educación con foco en big data y salud móvil, entre otros tópicos.

18 y 19 de Septiembre

Sao Paulo, Brasil

http://www.himssla.org/14/

i Congreso iberoamericano de telesalud y telemedicina

Conferencias dictadas por distinguidos profesores universitarios y con la presencia de cientos de asistentes, incluyendo profesionales médicos, paramédicos y técnicos de las distintas áreas de telesalud y telemedicina de todos los países de Iberoamérica. Incluye feria comercial de la más avanzada tecnología en telesalud y telemedicina.

16 al 18 de Octubre

Lima, Perú

http://teleiberoamerica.com/lima2014/

Vi Congreso latinoamericano de ingeniería biomédica Claib 2014

El Consejo Regional de Ingeniería Biomédica para América Latina (CORAL), convoca a la comunidad científica latinoamericana e internacional a participar en el VI Congreso Latinoamericano de Ingeniería Biomédica (CLAIB2014).

29 al 31 de Octubre

Paraná, Argentina

http://bioingenieria.edu.ar/eventos/claib2014

medica 2014 Feria anual realizada en Alemania con lo mejor del mundo médico, científico y en particular productos y servicios de esta área.  Especial para empresas deseosas de captar nuevos productos y representaciones comerciales.

20 al 23 de Noviembre

Dusseldorf, Alemania

http://www.medica-tradefair.com/

himss annual Conference

Congreso anual y feria de tecnologías y servicios para el mundo de la salud.

23 al 27 de Febrero

Orlando, Florida, USA

www.himss.org

ata 2015 - international meeting & Exposition (19th annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

no disponible aún

medinfo 2015 Nueva versión del principal congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

22 al 26 de Agosto

Sao Paulo, Brasil

no disponible aún

health 2.0 8th annual Conference

La séptima conferencia de otoño esta vez traerá a los mejores expositores, demostraciones de nuevos productos y oportunidades de negociación en el principal evento de tecnologóa aplicada a cuidado en salud.

21 al 24 de Septiembre

Santa Clara, California, Estados Unidos

http://www.health2con.com/events/faq/

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sistEmas informátiCos mÉdiCos En unidadEs dE alta ComplEjidad

Implementar sistemas tecnológicos de información en el dominio clínico presenta desafíos interesantes para el profesional informático. En el caso de Unidades de Cui-dado Intensivo estos desafíos son aún más intensos por la complejidad de la información clínica, los procesos, la interrelación información proveniente de diferentes fuen-tes y sobre todo por el impacto que produce a la hora de salvar vidas.

La complejidad y el carácter dinámico del lenguaje de do-minio médico ya presenta una primera dificultad. Gracias a vocabularios controlados o de referencia como SNOMED CT, el informático cuenta con herramientas que le permi-ten ordenar y racionalizar la terminología utilizada por mé-dicos, personal de enfermería, químicos farmacéuticos, ki-nesiólogos y otros profesionales de la salud, de manera de poder consumir e interpretar de forma automatizada la in-formación correspondiente a un paciente (y a nivel de ges-tión administrativa, de grupos de pacientes). Esto a su vez permite dar una visión contextual amplia de la situación clínica particular, al inter-relacionar datos provenientes de distintas fuentes (la evolución de médicos; la administra-ción de fármacos; los dispositivos de monitoreo hemodi-námico, asistencia respiratoria y bombas de infusión con-tinua; los exámenes de laboratorio y microbiología; los re-sultados de anatomía patológica; imagenología; etc.).

Teniendo esta información estructurada de forma ‘holísti-ca’ y semántica permite además implementar agentes au-tomatizados que pueden:

• Planificar actividades, por ejemplo la programación de la administración de fármacos, o el retiro de un ca-téter luego de cierto número de días.

Por: adolfo Carpio, Cto safehis

• Generar eventos y alertas automatizadas, por ejemplo al detectar un resultado de laboratorio fuera de rango.

•• Realizar cruces de datos, por ejemplo entre la admi-

nistración de un medicamento y una variación impor-tante en la presión arterial.

•• Permitir trazabilidad, por ejemplo en la cadena fárma-

co terapéutica, desde la indicación médica a la dispen-sación y administración.

•• Visualizar información de forma dinámica y desde dis-

tintos puntos de vista.

Por otra parte es necesario que el ingreso y consumo de los datos que componen esta información estructurada sea efectivamente usable por los distintos usuarios, en el sentido no sólo de usabilidad (fácil, consistente, estético), sino también que se adapte a la cultura particular de la ins-titución de salud en la que se implementa. Es decir, que el sistema se adapte al usuario en vez de que los usuarios se tengan que adaptar al sistema.

Hoy día tenemos especificaciones tales como openEHR que permiten desarrollar sistemas que desacoplan funcio-nalidad genérica del modelo de información, lo cual es un paso imprescindible para la implementación de sistemas modulares, normativos, interoperables, flexibles y adapta-bles. Sin embargo, la labor de agregar inteligencia a los procesos clínicos descansa en la sinergia entre los equi-pos clínicos e informáticos para que se logre la innovación requerida de la medicina del futuro.

punto dE Vista

InterSystems HealthShare® plataforma de interoperabilidad estratégica para la salud diseñada para el intercambio de datos clínicos en hospitales, redes de salud regionales y nacionales.

HealthShare® permite a las organizaciones integrar los sistemas existentes, compartir gran cantidad de información valiosa de salud contenidos en ellos, a través de un visor Clínico para llevar a cabo análisis con el fin de impulsar la acción informada y así obtener mejores resultados.

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