revista impulso corporativo

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Edición #1-2011 Edición #1-2011

ENFOQUE CORPORATIVOEmpresas Expertas en Outsourcing:Multigestión S.A. de C.V.Outsource S.A. de C.V.Trends&MarketingApoyo Gerencial¿Cómo escoger unproveedor de Outsourcing?Usuarios de Outsourcing¿Satisfechos?Competencia DESLEALen el Rubro

OUTSOURCING en El SalvadorOrigen/Actualidad/Futuro

¿Qué opinan?Dr. Roberto Rubio Director de FUNDELic. Luis Membreño Gerente General de McCarthy

Hablemos de: Coaching

Inteligencia Emocional

www.impulsocorporativosv.comEdición #1/2011/Junio-Agosto

CONOCIENDO A:CARLOS DADAFundador del Periódico Digital ELFARO.NET

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TEMATICASECCIONANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

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EDICIÓN #1-2011

ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

Una Nueva Estrategia de ApoyoOutsourcing se entiende como la descentralización de funciones de una em-

presa, para que sean ejecutadas por otra, el concepto es sencillo de entender, no obstante los conocimientos de administración de planillas, de ejecución de procesos, la especialización de la empresa que ofrece el servicio no lo es.

El Salvador en los últimos años en mayor o en menor medida ha tratado de posicionarse como un centro logístico en Centroamérica ideal por supuesto para acoger este modelo de negocio, que cada día se desarrolla como una estrategia de empresa y una apuesta impor-tante para la creación de nuevas fuentes de empleo en el país. El Mercado empresarial na-cional aún tiene reservas sobre el modelo, parte de estas reservas se deben a que la oferta de empresas dedicadas al rubro es grande y por ende las decepciones operativas también lo han sido. En esta primera edición de nuestra revista, hablaremos sobre este modelo de negocio y los beneficios inmejorables que proporciona este rubro cuando es administrado por empresas realmente experta. Dedicamos espacio para hablar de otros temas de interés gerencial y ponemos a disposición del lector artículos de apoyo para su gestión, en fin, nuestra revista pretende generar una cultura de información empresarial abordando tópi-cos de interés para todos aquellos ejecutivos que disfrutan informarse sobre el acontecer de las empresas en nuestros país.

La Revista de apoyo EmpresarialIMPULSO CORPORATIVO

EN ESTA EDICION

Editorial

Equipo de Realización

Director Ejecutivo

Equipo de Redacción

Corrección de Estilo

Dirección de Arte y Edición de imágenes

Diseño Gráfico, Diagramación y Concepto

Reportaje

Fotografías

Comercialización

José Anaya

José AnayaKarla RecinosNorma Sánchez

Karla RecinosNorma Sánchez

Karla RecinosMarcela Umaña

Karla Recinos

Ulises Lazo

Ulises Lazo

Norma Sánchez

Temática Empresarial

¿Quiénes Somos?

Enfoque Corporativo

Apoyo Gerencial

Conociendo a:

Hablando de Economía

Nota del Editor por: José Anaya

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Edición #1-2011

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TEMÁTICA EMPRESARIALSECCIÓNANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

ejecutaban funciones de su empresa, lo que le permitió poder cubrir la gran demanda de sus vehículos, otro caso fue el de la recons-trucción de Europa tras la segunda guerra mundial, empresas de todo el mundo fue-ron participes en proporcionar las materias primas para la reconstrucción liderada por Estados Unidos, también Europa y Japón buscaron mano de obra barata en África para la concentración de operaciones de sus empresas, la gran expansión de India en al ámbito económico se da precisamente por la oferta de mano de obra barata, tecno-logías de punta, e incentivos fiscales para conducir operaciones de manufactura, Call Center, procesos productivos, entre otros.

sas centrar sus esfuerzos en las actividades del que hacer de la misma, delegando así, todos aquellos procesos y unidades de ne-gocio que no son parte esencial de la em-presa. Desde cualquier ángulo que veamos las definiciones de Outsourcing lo que sí es común, es que se trata de una estrategia de empresa que permite a una compañía ser más productiva al concentrar sus recursos en las tareas que le permitan crecer compe-titivamente y rentablemente en el mercado en donde oferta sus productos y servicios.La historia del mundo determina el naci-miento de este modelo como una solución a las altas demandas de productos y servicios en el mercado mundial, como fue el caso de Henry Ford que al verse acorralado por la demanda de autos y debido a su poca ca-pacidad productiva frente a esta demanda recurrió a contratar servicios externos que

En el español se entiende como “fuente externa”, de hecho su traducción o su significado cam-bia según las tendencias del mer-

cado, algunos lo llaman “Tercerización” otros “Subcontratación”, también es cono-cido como “Externalización” lo que nos in-dica que se trata de un proceso de trans-ferencia de funciones específicas de una empresa a otra, la cual se especializa en la ejecución de estas actividades transferidas, otra definición concreta sobre el tema es la que habla de un modelo de negocio estratégico, que permite a las empre-

¿Qué es OUTSOURCING?

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Se trata de un modelo de negocio es-tratégico, que permite a las empresas centrar sus esfuerzos en las actividades del que hacer de la misma, delegando así, todos aquellos procesos y unidades de negocio que no son parte esencial de la empresa.

TEMÁTICA EMPRESARIALSECCIONANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

cada día más importante para los Geren-tes y Ejecutivos. No obstante determinar las áreas en las que una empresa aplicará el modelo de Outsourcing está claro para algunas empresas, por ejemplo el 35% de las empresas consultadas afirmó contar con un departamento de atención al cliente vía telefónica, de este porcentaje únicamente el 3% aún lo manejan internamente, el resto ha tercerizado este servicio, el 18% de la muestra manifestó contar con departamen-tos de facturación y de este porcentaje solo el 6% lo manejan a través de una subcon-tratación, el 56% de la muestra posee estra-tegias de Marketing como impulsación en puntos de venta, de este porcentaje el 95% lo manejan a través de subcontratación y el resto de manera directa.

Esto significa que la aplicación del mode-lo puede expandirse a diferentes áreas de aplicación, lo que un Gerente o un Director debe de considerar es que el Outsourcing puede aplicarse siempre y cuando no afecte las funciones principales de la empresa, el resto puede ser tercerizado.

turno como aplicar este modelo de nego-cio en sus empresas con el fin de reducir costos e incrementar la productividad de la misma. Pareciese que el modelo ha sido relegado exclusivamente para las áreas de Seguridad y Limpieza en nuestro país, el 95% de las empresas afirmó contar con los servicios tercerizados de vigilantes diurnos y nocturnos y el 98% de las empresas afir-mó contar con servicios externos de Lim-pieza y tan solo un 11% afirmó contar con otros servicios de Outsourcing diferentes al de Seguridad y Limpieza, esto nos permite concluir que el Outsourcing en El Salvador no ha terminado de fortalecerse aún en la amplia gama de aplicaciones que el modelo puede ofertar a las empresas Salvadoreñas.Pero ¿Cómo determinar las áreas de apli-cación? la función principal de un Gerente es la de garantizar la ejecución eficiente de las operaciones de una empresa en di-ferentes áreas y específicamente en el área que se encuentra bajo su responsabilidad, de tal forma que buscar nuevas soluciones operativas que optimicen aún más la ope-ratividad de una empresa se vuelve un reto

¿Quién utiliza los servicios de Outsourcing en El Salvador?Separar el tipo de empresas por el origen de su capital es necesario para poder entender si el modelo de Outsourcing es bien recibi-do o no en nuestro país.Las empresas de Capital extranjero como las de Estados Unidos, Canadá, México, más lejos en Europa y Asia, han compren-dido a la perfección que el Outsourcing es un modelo de negocio estratégico que trae como consecuencia inevitable más pro-ductividad y menos costos. Sin embargo en El Salvador aún no tenemos claro si el Outsourcing es una verdadera ventaja com-petitiva o no, en una encuesta realizada a una muestra de 500 Gerentes de empresas Industriales y Comerciales pudimos deter-minar que el modelo aún no está claro en la forma en que se debe de emplear y en qué áreas debe de emplearse, únicamente el 12% de las empresas consultadas afirmó contar con una política de Outsourcing que les permite conocer qué áreas son las que debe de tercerizar y cuáles no, por tratar-se de funciones específicas de la empresa, esto significa que el 88% restante no posee una política que oriente a los Gerentes en

Pero, ¿Qué pasa con el Salvador?, nuestro país converge casi en el centro del continente americano, con una extensión territorial de casi 21,000 KM2, y con una población de casi 6 millones de habitantes dando apertura para ofertar este modelo de negocios, de hecho actualmente El Salvador se ha convertido en un centro geográfico atractivo para empresas Estadounidenses y Canadienses por su locación geográfica, zona horaria y por sus precios competitivos en compa-ración con países como México, Panamá o Costa Rica. En nuestro país el Outsourcing comienza a cobrar auge a finales de los años ochenta cuando nacen empresas que se especializan en el área de Seguridad Privada y en Servicios de Limpieza, pero no es sino hasta después de la firma de los Acuerdos de Paz, cuando nuestro país le apuesta a convertirse en un cen-tro de negocios y comienza a colocarse en la mira de empresas transnacionales. Con un flagelo como la delincuencia en nuestro país, las empresas de Seguri-dad cobran mayor fuerza y pasan de ser una opción a una solución estratégica para las empresas, debido a los altos costos de mantener empleados vigilantes en las planillas internas, en camiones repartidores, en plantas de producción, en oficinas administrativas, etc. Con ello las empresas de Limpieza datan de unos cuantos años atrás pero su auge se da casi de la mano del desarrollo de las empresas de Seguridad, originando así formalmente la oferta de servicios de tercerización en el país.Hoy en día se puede contabilizar una oferta muy amplia y variada de los Servicios de Tercerización en El Salvador y no solamente en las áreas de Seguridad y de Limpieza, con el desarrollo del Outsourcing se fueron implementando nuevos procesos en el mercado y este modelo de negocio paso a ser una estrategia de reducción de costos y de incremento de la productividad en las empresas a nivel mundial. Sin embargo en El Salvador debemos hacer una separación del tipo de empresas según el origen de su capital, las empresas de capital Nacional y las empresas de capital Extranjero.

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Edición #1-2011Edición #1-2011

TEMATICASECCIONANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

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te no solo a la economía del país sino tam-bién aportando en conocimientos sobre la cultura Norteamericana y Canadiense, lo que nos permite competir no solo con otros países en América Latina, sino también con competidores en Asia en donde radican compañías tradicionalmente dominantes en el mercado Norteamericano. El rubro con-tribuye de manera tal a la economía del país que los salarios que devengan las personas contratadas oscilan entre los $250.00 a los $700.00 dependiendo de la clasificación de agente que se haga, independientemente si el agente es bilingüe o no, los salarios pro-medio alcanzan niveles comparativos con países en donde el mercado laboral está infestado de personal bilingüe. Los gobier-nos en turno han hecho lo suyo, al fomen-tar la inversión de este modelo en el país, ofreciendo incentivos fiscales y colocando requisitos con bastante flexibilidad, situa-ción que en la medida continúe así seguirá siendo atractiva para la inversión.

nacional como destino para la implemen-tación centralizada de este rubro no hemos parado de crecer, pasando inicialmente de generar alrededor de más de 900 empleos, a la actualidad en donde se generan más de 10,000 empleos directos del rubro y es que nuestro país hasta el momento está ofreciendo ventajas frente al resto de sus competidores como Costa Rica, Panamá y México, ventajas situadas en los precios en referencia a los países mencionados, en la mano de obra calificada en donde aproxi-madamente el 80% de las personas que laboran en este rubro dominan el inglés, condición determinante para el mercado, puesto que en su mayoría los clientes que se atienden en el país pertenecen a Nor-teamérica y Canadá, esto último juega un papel importante, pues se convierte en una fortaleza el hecho que conozcamos profun-damente parte de la cultura norteamerica-na, para todos es conocido que alrededor de 2.5 millones de compatriotas viven en Estados Unidos contribuyendo directamen-

Mucho se piensa y se define sobre este modelo de nego-cios, lo cierto es que cada día más empresas hacen uso

de él como una herramienta efectiva para el ahorro de costos y para el incremento de la productividad. El Salvador se está con-virtiendo en un país atractivo para tal fin. Aunque existen muchas formas de aplicar el Outsourcing algunas están impactando más que otras frente a las características competitivas que ofrece nuestro mercado. Tal es el caso de los Centros de llamadas, con aproximadamente siete competidores grandes inmersos en este rubro, esta área de aplicación está tomando cada día más fuerza en los mercados mundiales y espe-cialmente en El Salvador.Desde el 2004 – 2005, años en los que ini-cia prácticamente nuestra proyección inter-

OUTSOURCING en la ActualidadAunque existen muchas formas de aplicar el Outsourcing algunas están impactando más que otras frente a las características competitivas que ofrece nuestro mercado.

Edición #1-2011

TEMÁTICA EMPRESARIALSECCIONEL OUTSOURCING EN LA ACTUALIDAD

Edición #1-2011

SECCIONEL OUTSOURCING AUN ESTA EN PAÑALES

Los rubros de Seguridad, Limpieza y Ser-vicios de Mensajería continúan siendo una opción estratégica para cualquier empresa, estos servicios han sido los pioneros en el país y continuarán creciendo y generando empleos para la economía nacional.El Outsourcing de Personal, (concepto cuestionado por algunos) ha ido creciendo poco a poco, con el fin de cubrir diferentes necesidades, por ejemplo, técnicos especia-listas en algún campo, vendedores ruteros, vendedores de sala, ejecutivos de venta, personal de servicio al cliente, mercaderis-tas estratégicos operacionales. SI! y aunque afirmemos que es un rubro en crecimiento también es un rubro que cada día decepcio-na a algunos de sus clientes. Administrar no es fácil pero pareciese así, especialmen-te en este rubro es en donde más atención deberán poner en el futuro las empresas que ofertan este servicio.

BPO (Business Process Outsourcing), una tendencia al alza, las empresas nacionales en menor medida han comenzado a com-prender que la tercerización de procesos de negocios es una herramienta muy poderosa para generar mayor productividad, los BPO pueden tercerizarse de forma interna y de forma externa a través de un proveedor de estos servicios; sin embargo si el fin es también conseguir una reducción de costos operacionales lo mejor es realizarlo a tra-vés de un proveedor externo.En fin, es innegable que el modelo de Outsourcing en El Salvador cobra cada día más fuerza, la razón fundamental es que las empresas nacionales o extranjeras deben adecuarse a la realidad de los negocios, a la realidad del Mercado, de tal forma que, si tu competidor terceriza no en una, sino en varias áreas estará dedicando más esfuer-zos y más recursos en incrementar, mejo-rar, innovar productos y servicios, mientras que tú continuarás resolviendo problemas ligados a estos procesos o a estas áreas.

Otras áreas de aplicación del Outsourcing están cobrando fuerza, un modelo intere-sante es el servicio de alquiler de oficinas virtuales y físicas. Analizando si es posible enmarcarlos en el concepto de Outsour-cing, partiremos del hecho que se trata de una nueva forma de tercerizar, debido a que se está subcontratando todos los acti-vos fijos que pueden suponer la constitu-ción de una empresa, tales como seguridad, limpieza, servicios básicos, alquiler de lo-cal, etc. Esto supone una ventaja para un grupo específico de mercado, por ejemplo, empresas que deseen iniciar operaciones en El Salvador, que deseen tomar un ries-go de inversión bajo en cuanto a compra de activo fijo se refiere, o emprendedores que deseen iniciar un negocio con un pre-supuesto moderado de inversión. Así como el Outsourcing fue cobrando auge en otras áreas, este es un rubro el cual está siendo utilizado cada día más por empresarios na-cionales y extranjeros.


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TEMÁTICA EMPRESARIAL

Es innegable que el

modelo de Outsourcing en El Salvador cobra cada día

más fuerza, la razón fundamental es que las empresas nacionales o extranjeras deben adecuarse a la realidad de los negocios, a la

realidad del Mercado

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SECCIONOPINIÓN EMPRESARIAL

1.¿Cuál es la razón de mayor peso para de-cidir utilizar el modelo de Outsourcing en su empresa?

La razón más importante para aplicar el mode-lo de Outsourcing según nuestros datos es la Reducción de Costos, aunque una buena par-te comprende que el Outsourcing también en marca el delegar funciones que no son parteescencial y ven en esto razón suficiente para adoptarlo.

3.Si su empresa utiliza más de un área de aplicación del modelo de Outsourcing ¿Cuál es la que mejor ha cubierto sus ex-pectativas?

La satisfacción es muy pareja en cuanto a los servicios de Limpieza, Call Center, Seguridad y Procesos de Reclutamiento y Selección, no así para servicios de Mercaderistas e Impulsadoras.

4.¿Utilizaría Ud. el modelo de Outsourcing para delegar funciones relacionadas a pro-cesos internos, ligados directamente con el que hacer de la empresa?

Una buena parte de Gerentes si considerarían tercerizar otras funciones no tradicionales li-gadas al que hacer directo de la empresa, en mayor medidad en procesos de Marketing y Administración y en menor medida en procesos de venta y producción.

2.De las siguientes áreas de aplicación del modelo ¿Cuál es la que Ud. utiliza? (Las per-sonas encuestadas tuvieron la opción de marcar más de una respuesta si en su empresa utilizan más de un área de aplicación)

Las áreas más utilizadas por las empresas para emplear el modelo de Outsourcing son Seguri-dad y Limpieza, Los procesos de Reclutamiento y Selección utilizan el tercer puesto, mientras que servicios de Marketing se ubican en la Cuarta posición y los Servicios de Call Center en la Quinta.

Los usuarios de Outsourcing, ¿Satisfechos?

Nuestra revista se dio a la tarea de investigar qué piensa una parte importante de Gerentes de Empresas Nacionales, entre ellos tenemos Gerentes de Mercadeo, Gerentes de Operaciones, Gerentes de Recursos Humanos en su mayoría, aunque también participaron Gerentes de Compras y Gerentes de Ventas, la encuesta se centraliza en aquellos Gerentes que hacen uso de este modelo de negocio. Los re-sultados diagnostican al modelo de Outsourcing como importante, aunque existen algunas áreas en las que no están satisfechos.

Reducción de costos

DelegarFunciones

DesicionesCorporativas

Incrementar la Productividad

Seguir a laCompetencia

Procesos de Venta

SI NO No lo sé

Procesos deMarketing

Procesos deProducción

Procesos de Administración

5.Si su respuesta es NO. ¿Cuál es el mayor temor que define su respuesta?

Para los procesos de venta los gerentes ma-nifestaron que no tercerizarían porque no ven beneficio en ello, para los procesos de Mar-keting la razón principal es el aseguramiento de la calidad al igual que para los procesos de producción y para los procesos administrati-vos, consideran que es demasiado importante como para delegarlos en un tercero.

Procesos de Venta

No percibo el Beneficio

Procesos deMarketing

Procesos deProducción

Procesos de Administración

Demasiado Importante Conocimiento del NegocioAseguramiento de Calidad

6.Si su respuesta en la pregunta 4 fue ¨No lo sé¨. ¿Qué elemento podría darle confian-za para evaluar una posible tercerización de los procesos?

La mayoría de Gerentes expreso que una po-sible decisión se basaría en mayor medida al evaluar resultados positivos en otras empresas.

Conocer Otras Experiencias

AsesoramientoPrevio

ProveedorExperto

TEMÁTICA EMPRESARIAL

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SECCIÓN

¿Quién es Multigestión?La empresa se funda por el año 2002, éra-mos dos personas, el Lic. Napoleón Apa-ricio y mi persona tuvimos la idea de una empresa exclusivamente para lo que era todo lo relacionado a Recursos Humanos, desde subcontratación de personal, hasta la parte de las variables que tiene el Outsour-cing en general.

¿Qué les hace involucrase en el tema de Outsourcing aplicado a diferentes áreas? Para la época en que nacimos era muy es-caso el conocimiento y el empleo de esta herramienta en las empresas, sin embargo ya existían otro tipo de empresas con es-tas características, con alguna experiencia en el manejo de Recursos Humanos, de tal forma que creímos que podía ser una bue-na opción y comenzar temprano sabiendo que el Outsourcing era algo que venía a ni-vel mundial.

¿Cuáles son los servicios que ponen a disposición de las empresas en el país?Podemos decir que Multigestión además de lo que es Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, tiene también el ser-vicio de asignar al personal en las empresas bajo la modalidad de sub-contratación, que es quizás, el rubro más grande que tiene la empresa. Estamos dentro del área de capa-citación orientada a nuestro propio perso-nal y el otro rubro que estamos manejando desde hace ya un tiempo es el Outsourcing Tecnológico.

Según su criterio, ¿Cuáles son los be-neficios del Outsourcing?

Al final de todo las ventajas se pueden sin-tetizar en lo que es una disminución de cos-tos, pero no solamente de costos sencillos, también proporciona la flexibilidad que cualquier empresa necesita tener hoy en día, Ud. sabe perfectamente que hoy en día los cambios de los mercados son bruscos, rápidos y a veces difíciles de poder preveer, de un día a otro hay cambios muy impor-tantes, con este modelo las empresas tienen más posibilidades de poder cambiar para adecuarse en ese entorno. En resumen, el Outsourcing proporciona: disminución de costos, mejora la competitividad del nego-cio y mejora la rentabilidad de las empresas.

¿Cómo ve Ud. el auge en el país de este rubro?

Algunas empresas lo ven como algo re-lativamente nuevo en el país, hay empre-sas principalmente medianas o pequeñas que consideran el Outsourcing como una medida simple para reducir los costos del flujo diario de una empresa a diferencia de la empresa transnacional que ya usa el Outsourcing y creo que lo va a seguir usan-do por mucho tiempo.

MULTIGESTION S.A. DE C.V. El Outsourcing proporciona: disminución de costos, mejora la competitividad y la rentabilidad del negocio.

Entrevista con el Lic. Francisco Cuellar Gerente General de Multigestión

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ENTREVISTA CON:Edición #1-2011

ENTREVISTA CON:Multigestión

ENFOQUE CORPORATIVOUNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

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SECCIÓN

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- ¿Puede una empresa pequeña hacer uso del Outsourcing?

Por supuesto que sí, sí la empresa pequeña quiere ser competitiva tiene que pensar en un momento dado en que al final el objeti-vo principal de una empresa es ganar dine-ro, no tener una estructura simplemente por tenerla o tener una estructura grande.

¿Qué beneficios se obtienen a corto plazo como empresa al trabajar con Uds.?

Supongamos que Ud. tiene un área que de-sea tercerizar, esta genera cualquier canti-dad de costos directos y costos indirectos, cuando hablamos de costos directos me refiero específicamente a lo que es salario, todo lo que es su pasivo laboral incluyen-do sus prestaciones sociales, aparte de esos costos directos hay otros gastos indirectos para poder administrar dicho personal, se necesita tener una pequeña estructura que lo administre, eso significa mantener una oficina con personal, con equipo, utilizando energía eléctrica, esa oficina que se encarga de administrar ese tipo de personas tiene un costo, esos son los costos indirectos y dentro de los costos indirectos va cargada una gran cantidad de rubros, cuando yo ter-cerízo ese grupo de personas posiblemente

los costos directos serán los mismos, donde yo voy a recuperar económicamente mi in-versión como empresa de forma inmediata es en la reducción de mis costos indirectos.

-¿Cómo una empresa puede diferen-ciar un buen proveedor de uno que no sea tan bueno?

Yo creo que cuando una empresa va a de-cidir utilizar la modalidad del Outsourcing definitivamente tiene que conocer más que simplemente una cotización por correo electrónico y si me gustó el precio, bueno, véngase y sírvanme! creo que no es así , ahí se comete un error porque la empresa de subcontratación debe convertirse en socio estratégico; ahora bien, hay condiciones para utilizar el Outsourcing, por ejemplo el cliente que va hacer uso del Outsourcing debe tener claro si la tarea a tercerizar es principal para su negocio o es secundaria, todas las empresas tienen tareas principales y secundarias.

Explíquenos!1. Aquellas que permiten que mi producto y servicio sea de la mejor calidad y que me genera directamente los ingresos.2. Aquellas tareas que sirven para diferen-ciarme de mi competencia o no.Y 3, ¿hay alguna persona que pueda hacer mejor esto que yo?, y si la respuesta de esto

es si , entonces si hay muchas posibilidades de que me convenga tercerizar, como le re-pito toda empresa tiene tareas principales y tareas secundarias que son las que deben de evaluarse para determinar que debo ter-cerizar y que no.Algunos gerentes de empresas nos han manifestado textualmente ¡Pre-fiero tener la planilla de forma directa que tercerizarla, en una ocasión la ter-cerizamos y no funcionó de tal forma que ahora no creemos en las empresas que ofrecen estos servicios! ¿Qué opi-nión le merece este argumento?Muy probablemente esta empresa tuvo una experiencia que no fue muy grata, lo mis-mo puedo decir yo cuando voy a un restau-rante y no me gusta la atención, o la comi-da, pero no solo por eso voy a dejar de ir a otros restaurantes ¿verdad?Correcto! Jajaja, voy a buscar un restaurante que lle-ne mis expectativas.¿Qué mensaje les daría a estos Gerentes?

Pruebe!!! Hasta que le brinden un buen ser-vicio, haga un buen contrato! pongan bien las cartas sobre la mesa! diga bien que es lo que quiere! y establezca las reglas del juego, si con todo eso usted obtiene flexi-bilidad, obtiene mayor competitividad o tiene mayor rentabilidad pues entonces no hay para donde.

Edición #1-2011

ENTREVISTA CON:Edición #1-2011

ENTREVISTA CON:Multigestión

ENFOQUE CORPORATIVOUNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

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CONOCIENDO A:SECCIÓNIDEAS INNOVADORAS

Mire, estos personajes definitivamente in-fluyeron (los periodistas que vió entrevistar a su padre) , influyó mi propia familia, mis dos padres, los dos son académicos, los dos son intelectuales, eso influye mucho en la vida de todas las personas, a eso agréguele que como ya le dije, yo nací y crecí en Bél-gica, y el principal comic Belga es un pe-riodista que se llama Tintín, yo crecí leyen-do los libros de Tintín, esas cosas influyen.

¿Qué es lo más difícil de ser Periodista?Yo creo que lo más difícil es a veces la frustración, es un trabajo así como ofrece grandes momentos, grandes satisfacciones, creo que también es un trabajo que por na-turaleza a veces es frustrante, porque uno descubre cosas, saca cosas, dice cosas y eso no tiene las consecuencias que uno a veces cree que debería tener, uno sigue tratando de cambiar al mundo y hay veces que uno siente que no está cambiando ni siquiera el entorno más próximo de uno y yo creo que eso es lo más difícil.¿En algún momento de su trayecto-ria como Periodista, ha pensado en no seguir más ejerciendo el Perio-dismo?No, fíjese que yo creo que los Periodistas padecemos de esa enfermedad, al igual que otros profesionales en otras ramas, cuando nos empezamos a frustrar lo que empeza-mos a hacer es más y más y más…

Ser Periodista toma mucho tiempo, investigar, editar, crear, redactar, etc. ¿Cómo balancea su vida profe-sional con su vida personal?Mire, yo estoy soltero, no tengo mi propia familia, vivo solo!, paso la mayor parte del día dedicado a esto, a veces mi vida per-sonal la dedico a salir con mis amigos, a salir con alguna amiga, me gusta mucho ir al teatro, me gusta mucho ir al cine, me gusta mucho leer y convivir mucho con mi familia, mis padres, mis hermanos, tengo dos hermanos casados y con hijos que vi-ven aquí.

¿Por qué se convierte en Periodista?Mire, yo viví en México en el exilio fami-liar, mi familia se tuvo que ir de este país como muchas otras, pero por mi casa pa-saban muchos periodistas entrevistando a mi papá, entonces, convivir con ellos me dió siempre aquella sensación de envidia, era gente que conocía mucho mejor mi país que yo y era mi país y yo nunca había vivi-do aquí más que dos años .y luego me pa-recía siempre muy emocionante las histo-rias que contaban, yo creía que tenía alguna habilidad para escribir y el periodismo me permitía desarrollar eso…aplicar eso…y la otra cualidad que tenía es que me parecía ser un buen lugar desde el cual tratar de cambiar al mundo y esas son las cosas que me hicieron estudiar periodismo.

De no haberse realizado como Pe-riodista, ¿Qué se imagina haciendo laboralmente en la actualidad?Probablemente sería escritor o cineasta, porque mis sueños de futbolista murieron muy pronto jajaja y también quise ser actor y también murieron muy pronto jajaja

Pero nunca es tarde!Jajaja, eso hubiera sido, escritor o cineasta

En algún momento de la vida de todo ser humano, tenemos figuras que influyen en quiénes seremos al convertirnos en adultos, ¿Qué per-sonaje influye en Carlos Dada para dedicar su vida al periodismo?

¿Quién es Carlos Dada?, ¿dónde nace?, ¿dónde crece? ¿dónde estudia?Yo le cuento todo eso….¿por dónde empie-zo? Yo nací en un pequeño pueblo que se llama Leuven en Bélgica, ahí nací yo, y ahí crecí durante mis primeros siete años, des-pués vine a El Salvador con mi familia por dos años y luego nos fuimos a México y ahí termine de crecer.

¿Ud. estudió en México?Así es, estudié en México en la Universi-dad Iberoamericana.

¿Qué edad tenía cuando regresa a El Salvador?Tenía 26 años

Entrevista con Carlos Dada,Director del Periodico Digital ELFARO.NET

CONOCIENDO A:Carlos Dada

Yo creo que lo más difícil es a veces la frustración, un trabajo ofrece grandes momentos y grandes satisfacciones, pero también es un trabajo que por naturaleza a veces es frustrante...

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Le vamos a hacer una pregunta sobre su papá….Ud pregunte!!!Ud. es un periodista y su papá Ministro de Econo-mía, ¿Alguna vez le ha dicho: si me criticas te voy a quitar tu mesada?Jajajajajajajajaja, mire hace mucho tiempo que mi papa no me da mesada jajajaja, yo creo que parte de lo que más le agradez-co a mi padre es que él haya sido siempre un hombre tan respe-tuoso del trabajo de todos sus hijos, acuérdese que mi papá era miembro de la Alcaldía de San Salvador de Izquierda, aquella coalición de Héctor Silva mientras el mayor de sus hijos era Vice-Canciller en un gobierno de Derecha, en ese sentido mi padre siempre ha sido muy respetuoso de las decisiones y del trabajo de todos nosotros y nosotros siempre hemos sido muy respetuosos del de él, nunca me ha sugerido siquiera nada que tenga que ver, una vez me dijo riéndose, resulta que el único medio que me está criticando y que me cuestiona es el Faro.

JajajajaPues sí.¿Cómo surge la idea de fundar un Periódico Digital?Pues mire, con mi socio que es Jorge Siman, que somos medio parientes, queríamos sacar un Periódico aquí, porque no nos satisfacían los medios tradicionales de este país y cuando saca-mos números nos dimos cuenta que eso no se podía, entonces dijimos, bueno tratemos en Internet que es mucho más barato, no hay que pagar una impresora, no hay que pagar una red de distribución de periódicos y en ese momento no teníamos ni periodistas, por eso surgió, así surgió.¿En qué año se funda el Faro.net?1998, 15 de Mayo salimos por primera vez, el 15 de abril lo fundamos.¿Considera Ud. que el Faro ha tenido una influencia en el desarrollo de más portales informativos en Internet?Mire, me gustaría decirle que sí, pero no soy tan arrogante, me encantaría que el Faro hubiese influenciado en algo, me encan-taría que el Faro siguiera influenciando el nacimiento de nuevos espacios de este tipo, ahora, el Faro lo que ha demostrado y que nosotros nos sentimos muy orgullosos de eso, es que se puede, y yo creo que este es un mensaje que nos sentimos orgullosos de poder trasladar sobre todo a las generaciones de jóvenes, el Faro es una muestra que se pueden crear cosas propias, este año cumplimos 13 años, eso no es poca cosa.

¿No tuvieron un poco de temor comercialmente hablando acerca del poco mercado de usuarios que existía en el País para cuando se fundó el Periódico?No, porque como no había mercado no había ningún temor ja-jajaja, ya sabíamos que no se podía pues, jajajaja, en 1998 ni siquiera existía Google, en 1998 la internet acababa de entrar a

CONOCIENDO A: CONOCIENDO A:Carlos Dada Carlos Dada

SECCIÓNIDEAS INNOVADORAS

CONOCIENDO A:

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manera muy fuerte, a mí me encanta eso, me encanta que sean tan apasionados, me encanta lo apropiado que esta el lector del Faro, del medio que le ofrecemos, me encanta que sepan que ellos son la verda-dera razón del Faro. El otro éxito es que aprendemos muy rápido, es decir, no nos da miedo experimentar y cuando las cosas no funcionan de manera tan sencilla asu-mimos que no funcionó, cerramos y vamos a otra cosa, eso nos permite ir creciendo y desarrollar más cosas.¿Qué Proyectos están en la mira de Carlos Dada para el Faro en los próximos meses?Mira, ahorita tenemos dos cosas que son muy buenas, una es “Sala Negra”, que es nuestra más grande apuesta este año, con-siste en poner en un lugar especial a gente a tratar con profundidad el tema de la violen-cia y el crimen organizado, es una apuesta muy ambiciosa, otro proyecto que tenemos ya para hoy en mayo es celebrar el segun-do foro del Periodismo Centroamericano, lo va aperturar si todo sale bien, Carmen Aristegui de CNN y lo va a cerrar Alma Guillermoprieto una periodista de New Yorker y de National Geographic que es hoy considerada una de las mejores perio-distas del mundo, en medio vamos a tener muchas otras ponencias. Vamos a tener un Festival de Documentales... esto se los voy a contar porque es bien bonito, hay dos actores Mexicanos que hoy son famosos en todo el mundo que son Diego Luna y Gael Garcia Bernal, a mi me gustan mucho porque utilizan su fama para decir otro tipo de cosas o para apoyar otro tipo de cosas, ellos organizaron en Mexico un Festival de Documentales que se llama “AMBULAN-TE”, cuando supieron que estábamos orga-nizando el foro y que queríamos meter do-

cumentales nos contactaron y nos dijeron “queremos llevar documentales a El Sal-vador”, vaya! solo que AMBULANTE ya lo tienen bien armado y nosotros queremos algo aparte, que sea digamos “Ambulante El Faro” y estamos metiendo a “Trípode” una productora Salvadoreña de documen-tales como un tercer punto, porque lo que nos interesa es traer la experiencia y los do-cumentales de AMBULANTE y juntarlos aquí con documentales Centroamericanos.

¿Cuál ha sido en su experiencia el obstácu-lo más difícil que tuvieron que vencer para consolidar el Periódico? Uno de los obstáculos más difíciles fue la parte de la venta de espacios publicitarios, yo creo que el mercado publicitario de este país no estaba listo para un proyecto como el Faro y nos costó mucho que nos enten-dieran lo que hacemos, pero hay afortuna-damente ya varios anunciantes que no sólo lo han entendido sino que además creen en el valor comercial de un medio como el Faro, como vehículo para anunciar sus productos, en el Faro la parte comercial con la parte editorial están separadas, esto ha sido complicado para algunos, luego por otro lado, sabemos que somos un medio in-cómodo, yo creo que por definición todos los medios deberían ser incómodos con el poder, ese es parte de nuestro trabajo, pero yo le digo los anunciantes nos están entien-do muy bien y vamos caminando.

¿Cómo se ve Carlos Dada de aquí a 10 años?¿Cómo me veo?, más canoso!! Jaja.

¿En nuevos proyectos?Mire, nuevos proyectos siempre hay es una dinámica abrumadora, que va más rápido que uno, uno se tiene que subir en el tren o se queda, afortunadamente yo cuento con un equipo de trabajo que me va empujando, más proyectos siempre van a haber y ya va a ver que va a ser uno tras otro, tras otro, tras otro.

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El Salvador, ni siquiera el 5% de la pobla-ción salvadoreña tenía acceso a internet por eso nuestros primeros lectores ni siquiera estuvieron aquí adentro, fueron los Salva-doreños viviendo en Estados Unidos, en Australia y en Suecia, esos fueron nuestros primeros lectores.

El Faro es un Periódico Digital, pero a su vez también es una empresa, en 2008 cuando se da la crisis finan-ciera, ¿Qué estrategia utilizan para mantenerse a flote comercialmente?En el 2008 cuando estalló la crisis financie-ra, lo que hicimos fue sacar nuevos proyec-tos, más grandes y gastar más dinero jaja-ja, el Faro es un lugar de apuestas, hemos apostado a muchas cosas, afortunadamente hasta hoy no hemos muerto en el intento, hemos pasado algunos momentos muy crí-ticos, en donde hemos pensado en la posi-bilidad de cerrar porque ya no da más, en el 2008 se nos presentó esta oportunidad dorada de sacar el proyecto de Migración,fue una apuesta que a mi me da mucha sa-tisfacción que la hayamos hecho porque fue un éxito, esa cobertura nos dio mucho más prestigio a nivel internacional, seguimos diversificando nuestras fuentes de ingreso de tal manera que nos sigan permitiendo cumplir con nuestros sueños, ahora hemos abierto una nueva redacción que se llama “Sala Negra” que es otra cosa, en plena cri-sis fíjese Ud.Según la página del Faro tienen alre-dedor de 300,000 lectores por mes, ¿Cuál es el éxito del Faro? ¿Los pro-yectos?, ¿la gente?Yo creo que son dos cosas, lo más impor-tante es que pensamos que nuestros lectores son gente muy inteligente, entonces los tra-tamos como gente inteligente, les hablamos como gente inteligente, segundo hemos tratado por todos los medios de ser lo más honestos posibles con nuestros lectores, de decirles que podemos hacer y que no po-demos hacer , creo que hemos desarrollado una relación con el lector que es muy in-tensa, cuando nuestros lectores se molestan porque creen que hicimos algo equivocado nos lo hacen saber, y nos lo hacen saber de

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SECCIÓNIDEAS INNOVADORAS

CONOCIENDO A:

Ideas que dejan HUELLA

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SECCIÓNRECURSO EXTERNO S.A. DE C.V. Recurso

Externo

¿QUIÉNES SOMOS?

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Nuestros Servicios

Recurso Externo es una Empresa cuyo objetivo principal es brindar servicios de Administración de Nómina, Outsourcing, Reclutamiento y Selección, Capacitación, Asesorías Empresariales, Asesorías Legales y Tercerización de Servicios, distinguiéndose por su Profesionalismo, Calidad e Innovación.

Outsourcing

Reclutamiento y Selección

Administración de Nómina

Capacitación y Asesoría

Asesoría Legal

La estructura de nuestra Compañía nos permite actuar como un departamento externo de Recursos Humanos, contribuyendo a que las Empresas se enfoquen en sus propios negocios.

¡¡Nuestro compromiso es su satisfacción.!!

Nuestras Fortalezas

Nuestros clientes son la columna vertebral de nuestra organización. Hemos consolidado relaciones duraderas con Compañías Locales y Transnacionales en las siguientes actividades empresariales:

Telecomunicaciones

Industrias Farmacéuticas

Banca y Seguros

Industria Tecnológica

Servicios

Agroindustrias

Manufactura

Comercializadoras

Contáctenos

Teléfonos: (503) 2263-6038 / 2263-6039

Correo eléctronico: [email protected]

Dirección: 79 avenida sur y calle Cuscatlán Edificio Plaza Cristal local 2-7, San Salvador.

¿Quiénes Somos?

Recurso Externo es una compañía C entroame-ricana fundada en Guatemala en 1992 con el

nombre de Ecofarma Productividad. En 1999 adopta su denominación actual. En 2001, se abre la sucursal en El Salvador. Durante este tiempo se consolidan las relaciones con nuestros principales clientes, permitiendo la apertura de nuestra filial en Nicaragua en 2006. Posteriormente, y gracias a las oportunidades del mercado se abre la oficina de Panamá en 2008. Nuestra operación y la infraestructura con la que contamos también nos permiten atender clientes en Costa Rica y Honduras.

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APOYO GERENCIALSECCIÓN

Por: José Anaya

CONTRATACIÓN DE SERVICIOS

Crea un formulario de Aplicación de Solicitudes

Cuando una persona natural desea ofrecer su fuerza laboral y productiva a una empresa, esta, debe de cumplir una serie de requisitos determinados por la empresa, tales como la presentación de su curriculum Vitae, referencias personales, referencias por lo menos de los últimos dos empleos, cartas de recomendación, etc. Lo mismo puedes aplicar para la selección de un proveedor de este tipo, por ejemplo, si la empresa SOMOS MEJORES S.A. de C.V. desea ofrecerte sus servicios de Outsourcing entrégale un formulario de solicitud de proveedor en el cual detalles los siguientes aspectos:

Cosas que debes TOMAR EN CUENTA para contratar una empresa que ofrezca Servicios de Outsourcing

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Seleccionar un proveedor de Outsourcing en áreas como Tele operadores, Servicio al Cliente, Ventas, Reclutamiento y Selección de Personal, Mercaderistas Estratégicos, Promotores y Promotoras de venta, etc. no resulta en ocasiones una tarea fácil, esto, debido a la gran oferta de empresas que ofrecen estos servicios. Pero ten cuidado!!! Muchos dicen lo que los buenos proveedores hacen.A continuación te presentamos 3 consejos prácticos que te ayudarán a poder dife-renciar los buenos proveedores del resto.

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APOYO GERENCIALSECCIÓNCONTRATACIÓN DE SERVICIOS

Crea un sistema de Valoración para cada proveedor y luego compáralos

La presentación de los servicios que una empresa de Outsourcing realice definitivamente debe de contemplar los puntos fuertes que hacen de esta empresa ideal para ofrecerte el servicio, determina el valor total estratégico que cada uno pueda darte y compáralos. Por Ejemplo, existen fortalezas de diferente tipo que debes evaluar, es decir, como dife-renciar numéricamente quien es mejor que quien, basándonos en una valoración según criterios estándar que debes tomar en cuenta para la selección de un proveedor:

Experiencia

La experiencia no necesariamente se debe medir por la cantidad de años que se tie-ne en el mercado, por ejemplo, la empresa ABC S.A de C.V tiene 5 años de haber sido fundada, período en el cual ha trabajado únicamente con una cadena de supermer-cados colocando personal de facturación, la empresa DEF S.A de C.V tiene 2 años de haber sido fundada y en su haber ha traba-jado con una cadena productora de zapatos, un ingenio, una distribuidora de galletas y una empresa de Telemarketing, pregunté-monos ¿Quién tendrá una visión un poco más completa del mercado? ¿Qué empresa ha ganado más experiencia en el Outsour-cing? de tal forma que la cantidad de tiem-po no define la experiencia en el rubro, por otro lado el portafolio de clientes propor-ciona un mejor parámetro para contemplar este punto, verifica cual es el portafolio de clientes del proveedor, verifica por cuanto tiempo ha servido a cada cliente y luego pondera de 0 a 10 la calificación que creas debes adjudicarles y anótalo en tu tabla.

Estructura Organizativa

Una estructura fuerte y ordenada dará me-jores resultados que una estructura frágil y débil, debes analizar con cada provee-dor ¿cuál será el escenario bajo con que se operará tu cuenta? ¿qué personal el pro-veedor pondrá a administrarla? ¿cuántos recursos adicionales involucrarías tú en la administración de la misma? por ende el número podría variar sin embargo no de-bería ser muy dramático, ¿cuánto tiempo estarán asignados los recursos a tu cuenta?, etc. Cuando tengas la estructura que cada proveedor asignará a tu cuenta estarás en la capacidad de poder compararlos y tener una mejor visión de la estructura que más le convenga a tu empresa y a tu cuenta.

Conocimiento

Este es uno de los aspectos más importan-tes y críticos a evaluar en un proveedor de Outsourcing, analicemos, se trata de un modelo de negocio el cual te permitirá cen-trarte en funciones dedicadas a la razón de ser de la empresa, esto no quiere decir que debes de desentenderte de las funciones que tercerizaras sino más bien delegarlo en una empresa que se especialice en el ramo. ¿Cómo saberlo?, revisa el historial laboral de los líderes de las empresas que te ofrecen el servicio, por ejemplo las carreras que se ajustan perfectamente al Outsourcing son:

Veamos por un momento lo que es realmente importante para ti, en la tabla anterior mos-tramos una especie de matriz para analizar al mejor proveedor, la tabla tiene el nombre de las empresas participantes y las categorías describen lo que tú puedes considerar como aspectos importantes para la selección de un proveedor, así por ejemplo para la evaluación anterior los puntos críticos son: Experiencia, Estructura y Conocimiento, en tu propio modelo podrás definir puntos que quizás no hemos considerado, pero bien, ¿cómo mides estos puntos? a continuación te proponemos algunas formas de hacerlo:

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SECCIÓN

Reclutamiento y Selección

La mayoría te incluirá este aspecto en su oferta, pero ¿Cómo sabes que realmente sa-ben hacerlo? el proceso de Reclutamiento y Selección no es un tema que cualquiera pueda desempeñar, este, incluye análisis, mediciones, percepciones y conclusiones que son técnicas y deben de ser realizadas por expertos en el campo, es decir técnicos y psicólogos, tienes que evaluar si la em-presa cuenta con psicólogos dentro de su estructura que estén capacitados para rea-lizar estas evaluaciones psicológicas y psi-cosométricas de lo contrario es como si un doctor te haga un análisis sobre calificado-res de riesgo de inversión en una economía en desarrollo, lo uno no tiene que ver con lo otro.

Capacitación

Preparar, formar e inculcar una filosofía de trabajo que proporcione resultados en el corto, mediano y largo plazo son com-petencias que se desarrollan en el tiempo a través de un proceso formativo, este es un serio problema no solo en este rubro sino que en la mayoría de empleos, pero enfoquémonos en Outsourcing, suponga-mos que buscas tercerizar el departamen-to de Servicio al Cliente, la empresa que te ofrezca el servicio debería contemplar en su oferta un proceso de capacitación, que incluya un programa para personal nuevo y un programa para personal que ya no sea nuevo, de tal forma que garan-tice que aspectos medulares como técnicas de atención al cliente, motivación, trabajo en equipo, entre otros, sean recibidos por el personal de manera constante. Algunos pensarán que esto te corresponde a ti, sin embargo creemos que un buen proveedor de cualquier índole y en cualquier rubro tiene dentro de sus fortalezas programas de capacitación, esto no quiere decir que no pueda negociarse y que tu absorbas par-te de la inversión, el punto importante es que la empresa que te ofrezca el servicio demuestre que en su oferta la Capacitación se dará de alguna u otra forma.

Hemos tomado como base 3 categorías im-portantes en este rubro:

¿Porqué esta valoración? El Outsourcing es un modelo de negocio que su efectividad se centra en la Administración adecuada de Procesos y Procedimientos y a su vez incluye una concentración en la administración del Recurso Humano, en base a estos elementos debes de analizar cuál es el conocimiento técnico de los líderes de las empresas que te ofrecen el servicio, recuerda no es lo mismo peras que manzanas.

Bien, ahora que ya tenemos nuestra valoración de proveedores estamos en la capacidad de valorarlos cuantitativamente,

Analizando los resultados, Las empresas finalistas acordes a nuestra puntuación son los proveedores A y C, La forta-leza del Proveedor A radica en su Estructura Organizativa lo cual se puede traducir como recursos suficientes asignados para la administración de tu cuenta, sin embargo la fortale-za del proveedor C es el conocimiento del rubro, lo que te garantiza que estas colocando tu cuenta en buenas manos, ¿Es difícil, cierto? Analicemos las debilidades, para el proveedor A su debilidad radica en la Experiencia, es probable que solo cuente con algunos pocos años en el mercado, y la debilidad del proveedor C radica en su estructura, pues probable-mente te asigne menos recursos o menos disponibilidad del recurso, finalmente la selec-ción la harás tú y dependerá que sea más o menos importante para ti en la administración de la cuenta, sin embargo este sistema te orienta y te proporciona una mejor visión sobre varios proveedores evaluados en condiciones similares y justas.

Evalúa la oferta de Servicios, no otorgues segundas oportunidades

Negociar es bueno, pero debe hacerse en condiciones similares y justas para todos los proveedores, por cuestiones de tiempo a veces citamos a los proveedores en horarios diferentes y en días diferentes, lo cual no es del todo negativo, es más bien una forma de hacerlo, sin embargo, cuando tu empresa necesita de un nuevo proveedor es mucho más conveniente generar una rueda de propuestas, es decir, si vas a tercerizar por ejemplo el departamento de facturación tomate uno o dos días para citar a todos los candidatos posibles, asígnales un tiempo prudencial (30 min. x proveedor) para que puedan exponer sus servicios, prepara preguntas importantes y aspectos medulares de tu interés, evalúalos numéricamente según una ponderación que obedezca a tus criterios y totalízalos como en el consejo 2, así:

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A

B

APOYO GERENCIALCONTRATACIÓN DE SERVICIOS


SECCIÓN

Programas de Motivación

En una de nuestras investigaciones, preguntábamos a una empresa cuál era su fuerte en el área de Outsourcing, la respuesta nos gustó mucho, “Somos expertos en el Área de Recur-sos Humanos”, al indagar un poco las cuenta que las cuentas que esta empresa maneja no incluyen por ningún lado programas de motivación. Un verdadero experto en Outsourcing y en Recursos Humanos es conciente que motivar al personal es clave en la productividad del mismo y que esto influye de forma positiva o de forma negativa en el desempeño, los programas de motivación son indispensables en la administración de una cuenta terceri-zada y aunque pueden ser costos compartidos entre tú y el proveedor, este debe presentar propuestas que garantizen el buen clima laboral y la motivación de la gente.

Analizando los resultados,Ahora ya tenemos una visión mucho más amplia si comparamos los resultados, el Provee-dor B es el único que supera la prueba pues en su oferta de servicio ha incluido Programas de Capacitación y Programas de Motivación en la administración de tu cuenta.

Consolidemos los resultados de las dos tablas:

Según la ponderación final la Empresa B, es la mejor evaluada con 44 puntos.

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SECCIÓN

Definiciones de Inteligencia Emocional

Hoy en día son muchas las em-presas que están invirtiendo di-nero en formar a sus trabajado-res en Inteligencia Emocional

ya que el éxito depende del grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan recono-cer los sentimientos de los clientes internos y externos. Goleman manifiesta que “las normas que gobiernan el mundo laboral están cambian-do. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que poda-mos ser ni por nuestra formación o expe-riencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás.”

Goleman recomienda que desde todos los ámbitos posibles se comience a considerar la inteligencia emocional y sus competen-cias como claves para el éxito personal y profesional ya que cuando disponemos de los recursos emocionales adecuados, lo que anteriormente parecía amenazador, po-demos terminar abordándolo como un de-safío y afrontarlo con energía y hasta con entusiasmo.

Importancia de la Inteligencia Emocional

ANÁLISIS DE LAS EMOCIONES

Por: Karla Recinos

La investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de Éxito: el mismo se debe un 23% a nuestras capacida-des intelectuales y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de moti-varnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.Daniel Goleman

La capacidad de sen-tir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia. Robert Cooper

Un subconjunto de la inte-ligencia social que com-prende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensa-miento y nuestras acciones.

Peter Salovey y Jhon Mayer

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Goleman manifiesta que “las normas que gobiernan el mundo laboral están cam-biando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mis-mos o con los demás.”

APOYO GERENCIAL


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Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación:

Los trabajadores Estrella:Las investigaciones que han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “Estrella” nos indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales: la formación de equi-pos y la capacidad de adaptarse a cambios.Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los trabajadores estre-lla de los otros. A saber: empatía, autodisciplina, iniciativa. En ellos se observa además su capacidad de afrontar adecuadamente las situaciones emo-cionales en sumo grado y su actuación como mediadores para lo cual se requiere:

Ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer una adecuada relación con ellosSaber escucharSer capaz de persuadirSaber aconsejar

Para poder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo, asu-mir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamente presente.

Los mejores siempre están dispuestos:A quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañerosA concluir un proyectoNo se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamenteSon personas que no compiten, sino que colaboran con los demas.

Personas de éxito y Personas que fracasan

Las personas intelectualmente más brillan-tes no suelen ser las que más éxito tienen, ni en los negocios, ni en la vida privada, las conclusiones de una investigación rea-lizada con altos ejecutivos que fracasaron, arrojaron los siguientes rasgos en común:

ANÁLISIS DE LAS EMOCIONES

Rigidez: incapac idad para adaptarse al cambio e imposibi-lidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimenta-ción sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desa-rrollo de la capacidad de escuchar y aprender

Relaciones muy pobres: personas que critican muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus colaboradores.

Autocontrol: los jefes que fracasan sopor-tan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El directivo con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones ten-sas, sino que aún en medio de la crisis mantienen su serenidad.

Responsabilidad: los fracasados reaccionan defensivamente ante los errores y las críticas, ne-gándolas, encubriéndolas o intentado descargar su responsabilidad sobre otras personas.

Habilidades sociales: los que fracasan muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia.

Fidelidad:los errores están ligados al exceso de ambición, al deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan muestran un profundo inte-rés por las necesidades de sus colaboradores.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad:los directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperación y rela-ciones provechosas

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SECCIÓNUNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

que ser entrenadas bajo ese esquema, por esa razón tienen que capacitarse y por eso nuestro paquete o digámoslo así nuestro servicio incluye también la capacitación de los colaboradores y el entrenamiento para que así estos cumplan con esas estrategias.

tamos la oficina principal de ellos y en ese momento nos dimos cuenta que había un gran potencial en el Mercado Salvadoreño.

¿Cuál es el objetivo principal de Trends&Marketing? -La visión de Trends es llegar a ser la me-jor empresa a nivel Centroamericano en el tema de Retail, mejorando la visibilidad de los productos, mejorando su disponibilidad en el punto de venta, teniendo una excelen-te calidad de exhibición, implementando las estrategias que tengan nuestros clientes a nivel de punto de venta, en piso, a nivel de góndolas y sobre todo con un enfoque muy encaminado a las medición de ven-ta; finalmente lo que nos interesa es que nuestros clientes cumplan sus objetivos de venta por eso nosotros estamos fielmen-te convencidos de que las personas tienen

¿Cómo nace Trends&Marketing? -La empresa nace del Grupo Corporativo Eficacia en Colombia, esta es una Empre-sa que tiene 26 años en el mercado con un total de 36,000 empleados en misión, con-virtiéndose en la 3ª Compañía empleadora en ese país. Eficacia tiene también servi-cios en Ecuador y desde hace dos años se ha querido incursionar en el Retail Cen-troamericano, comenzamos a investigar la forma de iniciar operaciones y es así como hicimos una serie de visitas a países como Panamá, específicamente cuando estába-mos ahí nos relacionaron con Outsource, una Empresa Salvadoreña que también hace servicios de Outsourcing aquí en El Salvador, empezamos a tener contacto con ellos y en ese momento vemos que posible-mente podríamos ser un complemento para ellos ya que Outsource era una Empresa enfocada en servicios de Outsorcing a ni-vel administrativo y operacional y nosotros en EFICACIA éramos muy especialistas en Retail, Punto de Venta, Servicios especiali-zados de Mercadeo, Impulso y Campañas Publicitarias, entonces vimos que posible-mente podríamos ser un buen complemen-to, porque aunque Eficacia también tiene servicios de carácter productivo y adminis-trativo digamos que su fuerte es el tema de Retail.

¿Qué los motivo a quedarse en El Salvador?-Nosotros primero miramos a Panamá, fue en ese momento cuando un conocido de Outsource y de Eficacia nos hizo el con-tacto con Outsource y empezamos las dos compañías a hablar y decidimos que nos quedaríamos en El Salvador ya que es aquí donde Outsource tiene su casa matriz, visi-

ENFOQUE CORPORATIVO

TRENDS & MARKETING S.A. DE C.V. Nuestra visión es llegar a ser la mejor empresa a nivel Centroamericano en el tema de Retail

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ENTREVISTA CON:Trends&Marketing

Fotografía de Jeanny Manrique Gerente General de CentroAmérica de Trends&Marketing

Entrevista con Jeanny Manrique Gerente General de CentroAmérica de Trends&Marketing

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SECCIÓNUNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

ENFOQUE CORPORATIVO

ENTREVISTA CON:Trends&Marketing

¿Cómo están estructurados sus servicios?-Bien… un primer servicio es el de “Mer-chandising”, este servicio compone la ubi-cación de los productos en el punto de ven-ta, manejando y administrando el personal que realiza esta labor, administrándolo des-de un inicio con un entrenamiento básico de Merchandising y siguiendo con un plan de formación que dura un año, en este plan de formación ellos se van especializando en el rol y con un acompañamiento en el punto de venta que garantice que la teoría que ellos están adquiriendo durante todo este tiempo sea aplicada ¿para qué?, pues para mejorar los resultados. Un segundo servicio sería el de “Promo-ción y Venta”, que es la administración del esquema de Impulsadoras, Promotoras o Display que es como les llaman acá en El Salvador, aquí lo que hacemos es entrenar-las con técnicas de ventas, volvemos a las niñas comercialmente hablando súper agre-sivas porque entendemos que si ellas están ahí para dar a conocer un producto y ven-derlo tienen que hacer esa labor al 100%.

Finalmente estamos por implementar hoy en el mes de mayo aquí en El Salvador el servicio de “Información de Punto de Ven-ta”, este servicio consiste en hacer una me-dición de las categorías, puntos de venta en los canales, moderno y tradicional; las ventajas de este servicio es que los clien-tes tienen información en línea, tenemos un sistema de alertas que le comunica al clien-te cuando una situación se presente, ha-blándolo en términos de retail por ejemplo, si un cliente tiene una competencia directa con otro cliente relacionada a precios y el me dice que necesita estar por lo menos un cinco por ciento debajo de los precios de la competencia, entonces lo que nosotros ha-cemos es que cuando esto sucede le envia-mos un mensaje de texto a su celular para que el pueda moverse mucho más rápido y hacer las gestiones necesarias. Estas son alertas que se dan inmediatas.

¿De todos sus servicios cuál considera

usted el más fuerte para la Empresa? -En este momento el que esta sobresalien-do más es el Merchandising!, pues ésta es una Compañía nueva que nace el 15 de noviembre del 2010, tenemos dos clientes con los que estamos haciendo el servicio de Merchandising, aunque tenemos otro con el que hacemos algo de promoción y venta también; pero digamos que el Merchandi-sing es el más fuerte.…

¿Cuál es el proceso que utilizan para reclutar a su personal? -Lo que hacemos es que cada vez que un cliente ingresa, hacemos un levantamien-to del perfil requerido, ya que el término mercaderista es muy genérico, porque no es lo mismo surtir detergente a surtir con-gelados, entonces lo que hacemos es ir a los puntos de venta para hacer un levantamien-to del perfil de acuerdo a las actividades que esta persona realizará y a las políticas que tengan los clientes, porque hay políti-cas especificas de administración, fechas de vencimiento, rotación de productos, devoluciones en punto de venta, etc. y con eso planteamos el perfil que incluya todas las características, habilidades y competen-cias que deba tener el postulante; una vez levantado el perfil empezamos a realizar la labor de reclutamiento.¿Según su criterio qué es lo que hace di-ferente a Trends&Marketing del resto de

su competencia?-Yo creo que nosotros tenemos una expe-riencia y un conocimiento en el punto de venta que hemos adquirido en Colombia y que vemos como una gran oportunidad acá en El Salvador, así como también está el hecho de no solamente ofrecer un servicio de planilla sino un esquema de Outsour-cing, es más ni siquiera podemos llamar-lo solamente Outsourcing sino que ya son servicios BPO donde nosotros vamos de la mano con el cliente mejorando sus resulta-dos, lo importante para nosotros es que nos paguen por esos resultados; a mi no me in-teresa que me paguen por tener personas en el punto de venta sino que por el resultado que el cliente vaya a tener en estos puntos de venta.Esas son diferencias bien fuertes, en donde si uno tiene siempre en mente el resulta-do que espera con ese servicio o lo que el cliente espera recibir, logramos hacer una retroalimentación constante para saber cuá-les son esos acuerdos de servicio que tene-mos que cumplir y esas son la mediciones que se hacen permanentemente y con las cuales vamos manteniendo satisfechos a nuestros clientes.

Tenemos una expe-riencia y un conoci-miento en el punto de venta que nos lo ha dado la experiencia que hemos tenido en Colombia.

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de sus servicios y le despidieron. Fue en-tonces cuando me llamó, ya que sabía que no debía venirse abajo, pero no encontra-ba la salida a su situación y pensó que el coaching le podría servir de ayuda.Durante el tiempo

que duró el proceso, la metodología del Coaching le ayudó a identificar sus necesidades, sus valores y sobre todo, aprendió a reconocer sus pro-pios recursos, con lo que su confianza en sí

mismo creció enormemente. También des-cubrió cual era su propósito u objetivo y al identificarlo pudo ponerse manos a la obra para lograr alcanzarlo. Lo que en un princi-pio se había presentado como un gran pro-blema se convirtió en un desafío y lo que es más importante, un desafío que le ofrecía la oportunidad de cambiar su vida y dirigirla hacía donde él desease.Mi cliente decidió cambiar de ciudad, mon-tó su propia empresa y actualmente vive mucho más feliz que antes.

Con esta pequeña exposición, lo que quiero matizar es la importancia de creer en uno mismo, aprovechar los problemas que surjan y convertirlos en oportunida-

des. Y cuando el proceso nos supere o nos parezca muy cuesta arriba, no temer pedir ayuda, ya que una visión externa y espe-cializada puede ayudarnos a cambiar la perspectiva desde la que vemos las cosas y facilitar su resolución.

Pilar Ruiz CajasLife-Coach personal y profesional 12 Sep 2005

Cualquier situación tanto en la vida personal como laboral pue-de ser un problema o una opor-tunidad; el que sea una cosa u

otra depende en gran medida de lo que creamos en nosotros mismos, de lo que elijamos pensar, sentir y sobre todo, de las acciones que emprendamos. Para ilustrar esto os voy a describir breve-mente uno de mis trabajos de Coaching.Hace un tiempo tuve un cliente que me llamó muy angustiado, de repente se le ha-bía presentado un problema que no sabía cómo solucionar. Se encontraba totalmente perdido y debido a su angustia no encontra-ba salida. Vivía en una gran ciudad, tenía un buen trabajo, con el que disfrutaba, ga-naba mucho dinero y se sentía realizado. La empresa para la que trabajaba, por motivos que no vienen al caso, decidió prescindir

¿Cómo el Coaching te ayuda a tener oportunidades en lugar de problemas?

LIDERAZGO EMPRESARIAL

Estamos ante una seria y sólida técnica que responde a la necesidad de cambiar o modificar conductas críticas para el des-empeño de una persona y la empresa; constituye un mecanismo particularmente útil en un mundo de rápidos cambios en el entorno y de creciente competencia.

A fin de cuentas el coaching no es moda, no es adiestramiento, ni consultoría, ni terapia, es una forma de gestionar talento en las organizaciones, en los tiempos de la revolución de la gestión, de la inteligencia emocional, del liderazgo compartido, del aprendizaje, de momentos de adversidad, de la excelencia entendida como capaci-dad para identificar áreas de mejora; todo ello en un entorno laboral en el cual la gen-te sólo da su mayor contribución cuando encuentra satisfacción y significado en su trabajo.

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APOYO GERENCIALSECCIÓNLIDERAZGO EMPRESARIAL

¿Porqué coaching HOY?

El contexto del coachingExisten tres realidades que enfrentan las or-ganizaciones hoy: Las empresas que sobreviven son aquellas que desarrollan capacidades organizati-vas para usar el conocimiento existente y avizoran tempranamente qué conocimiento debe ser desarrollado para lograr los resul-tados deseados.

Las organizaciones que sobreviven en estos tiempos, son las capaces de cuestionar sus teorías de negocio, sus supuestos e hipó-tesis sobre las cuales han edificado su res-puesta al entorno donde existen; por tanto, no se dan el lujo de pensar que su modelo de negocio es inmortal, son organizaciones que aprenden.La capacidad de adaptarse. No estamos hablando de respuestas en momentos de crisis, sino de la capacidad para enfrentar situaciones que ponen a prueba la aptitud de supervivencia de la organización.

Estas tres realidades conducen a un actuar organizacional distinto al de las empresas tradicionales: el liderazgo está sustituyen-do a la administración y el aprendizaje a la instrucción. Este contexto demanda un nuevo panorama de relaciones en las organizaciones y de allí el auge del coaching, porque éste es:

Aprendizaje, no enseñanza. Una forma de gestionar el saber que crea condiciones para que aflore el potencial de cada persona. La respuesta que las organi-zaciones han encontrado para las nuevas formas de gerenciar, liderar o dirigir, que fortalecen el valor estratégico de las perso-nas en un entorno cambiante.

¿Qué es el coaching?Un impulso al desarrollo de las capacida-des y habilidades de las personas.

Una forma de gestionar y desarrollar talen-to, con el fin de que la actuación de la per-

sona tenga impacto favorable en el logro de los objetivos estratégicos. Un conjunto de competencias que nos ayu-dan a pensar de forma diferente a como lo hacemos habitualmente, a mejorar la forma de comunicarnos y a profundizar en noso-tros mismos.

Es el arte de trabajar con los demás para que obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su forma de hacer las cosas. Genera nuevas posibilidades de acción y permite la obtención de resultados extraor-dinarios. Es un modo de ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo convierte en una herramienta genial en la gestión de empre-sas y de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto persona-les como profesionales.Como metodología no es nada nuevo. Bien sabido es que Sócrates, en el siglo V antes de Cristo, afirmaba que no existía el ense-ñar, sino sólo el aprender y despertaba en sus discípulos una clara conciencia de sus carencias, los retaba a preguntarse y cues-tionarse así mismos.

La principal tarea del coach es apoyar, sugerir y servir de espejo al coachee para que sea consciente de sus puntos fuertes y posibles mejoras. “


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SECCIÓNEXIGENCIA PARA LA EXCELENCIA

a las tiendas y encuentra los mismos pro-blemas, los Gerentes de los Supermercados también realizan quejas sobre estos mis-mos inconvenientes y como consecuencia la marca presenta una mala imagen al con-sumidor, la venta del producto está siendo afectada por el mal desempeño del perso-nal y las relaciones con los Gerentes de las tiendas están siendo afectadas pues estos no ven un cambio en los problemas.El Gerente encargado de la cuenta mani-fiesta que mensualmente ha reportado a la empresa que le brinda el servicio todo lo que encuentran en las tiendas, sin embargo lejos de ver un cambio en los problemas en los últimos 6 meses esto se agudiza cada vez más.¿Qué hacer?, bueno, en primer lugar analicemos qué problemas son los que han encontrado: el personal no se presenta a trabajar, algunas tiendas se descuidan en venta pues no hay nadie que tome producto de bodega y lo coloque en la sala de ventas, no hay una buena rotación del producto, inclusive la tienda ha sacado al personal por encontrar producto vencido en las gón-dolas de la tienda, no hay un seguimiento verdadero por parte de los supervisores de la empresa que brinda el servicio, etc., etc., etc.

Niveles de Servicio Se entiende como la medición del cumpli-miento de procesos que una Empresa de Outsourcing se compromete a realizar bajo los lineamientos del cliente, que garanticen una operación eficiente de los mismos.

Parametricemos los problemas de Jugos Nacionales y Extranjeros en 3 razones me-dibles:

Niveles de ServicioPor: Karla Recinos

Diseñar Niveles de Servicio en Cuentas de Outsourcing garantizan una eficiencia Operativa

Cuatro de cada seis gerentes en-cuestados manifestaron que no están seguros acerca de cómo medir la eficiencia de una cuen-

ta cuando esta ha sido tercerizada. La ma-yor duda se genera sobre la eficiencia ope-rativa y sobre los pagos en las facturas que realizan las empresas a quienes brindan el servicio, pues bien, la mejor manera de sa-ber si una cuenta es efectiva o no, está en determinar niveles de servicio que midan la eficiencia operacional.Empresa de Jugos desea determinar niveles de servicio.La Empresa Jugos Nacionales y extranje-ros S.A de C.V realizó la sub-contratación de sus Mercaderistas operacionales y es-tratégicos que cumplen las funciones de impulsadoras e impulsadores del producto y a su vez son los encargados de asegurar una buena rotación de las unidades puestas en las salas de venta de supermercados a nivel nacional y además asegurar un orde-namiento del producto en las bodegas de los mismos.La cuenta ha tenido un desempeño que ha sido calificado entre 5 a 6 en una escala del 1 al 10, esto quiere decir que la empresa no está satisfecha con la administración de su cuenta y desea saber qué es lo que está fallando, al preguntar al Gerente encargado de la cuenta sobre cómo realiza la medi-ción de los resultados de la empresa que le brinda el servicio, el Gerente de la cuenta manifestó que, aleatoriamente el personal que visita las tiendas por motivos de ven-ta, pedidos, seguimiento etc., reporta cons-tantemente una serie de problemas que se encuentran en las tiendas, personalmente el Gerente encargado también realiza visitas

Entonces, las tres grandes razones que la empresa no está midiendo son el ab-sentismo del personal, la Rotación de su producto y la Distribución del tiempo que los Mercaderistas realizan en las tiendas, parecería un problema complejo sin em-bargo la solución se enmarca en medir estas razones de forma mensual, bimen-sual, trimestral, etc. Para poder tener un diagnostico efectivo de los problemas y focalizarlos en donde realmente suceden y bajo el desempeño de quien suceden.

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APOYO GERENCIAL

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APOYO GERENCIALSECCIÓNEXIGENCIA PARA LA EXCELENCIA

Lo Primero es informar al Pro-veedor los Procesos a Ejecutar

Una empresa que terceriza alguna fun-ción en específico no puede darse el lujo de permitir que el proveedor determine en un 100% la forma en que se trabajara, ter-cerizar se enmarca en la delegación de la función mas no en el desentendimiento de la función tercerizada, de tal forma que el Cliente debe de contar por lo menos con un manual de procesos a ejecutar, recordemos que los procesos internos de una empresa siempre difieren de otra aún y cuando se traten del mismo producto, el Gerente de cada Marca debe asegurar que el proveedor comprende no solo la necesidad sino tam-bién tiene las competencias adecuadas para administrar y ejecutar dichos procesos.

Los Niveles de Servicio son acuerdos pactados en un contrato

Una falla común que hemos observado es-pecíficamente en el caso de contratación de proveedores para funciones de Marketing y especialmente en el área de Mercaderis-tas de tiendas de conveniencia y supermer-cados es que rara vez se pactan acuerdos, existen cotizaciones formales para dar por confirmado el trato sin embargo estas no incluyen la forma en que se administrará la cuenta y mucho menos la forma en que se ejecutarán los procesos y definitivamente no aparecen los niveles de servicio, esto, debido a que no existe un modelo estable-cido de la administración del negocio, pro-bablemente por cómo se ha desarrollado el Outsourcing en esta área. Esto no es un problema irremediable por el contrario la solución está precisamente en los niveles de servicio.

Recordemos las tres razones medibles del caso de Jugos Nacionales y extranjeros S.A de C.V, Absentismo, Rotación y Distribu-ción del tiempo, estas razones deben de ser transformadas en niveles de servicio que permitan diagnosticar en un período deter-minado la eficiencia en la administración de la cuenta, a continuación te presentamos un ejemplo sobre como estructurar un nivel de servicio para este caso:

Absentismo.

Proceso que se debe adaptar a cada cliente.

1Mercaderista ingresa a tienda asignada en el horario establecido. Tradicional-

mente las tiendas de conveniencia y los su-permercados llevan un registro de las horas de entrada del personal externo como del personal interno, esta documentación debe de ser revisada periódicamente con el fin de determinar el cumplimento de los horarios para cada colaborador y determinar a través de un porcentaje mínimo el cumplimiento del tiempo laboral contratado por el cliente:

A)El proveedor se compromete a mantener un nivel de absentismo no menor al 97% de cumplimiento en cada quincena laborada comprendida en un mes de trabajo.

B)El proveedor aceptará las siguientes penalizaciones en el pago de la factura de los servicios bajo los siguientes lineamientos:

i.Cuando el nivel de cumplimiento laboral sea del 97% o más el pago de la factura será por el 100% pactado.

ii.Se penalizará con el 5% del valor de la factura a pagar al proveedor cuando el nivel de cumplimiento laboral se encuentre en los niveles de 96.9% a 95.0% de cumplimiento


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SECCIÓN

iii.Se penalizará con el 10% del valor de la factura a pagar al proveedor cuando el nivel de cumplimiento laboral se encuentre en los niveles 94.9% a 92.0%

iv.Se penalizará con el 15% del valor de la factura a pagar al proveedor cuando el nivel de cumplimiento laboral se encuentre en niveles inferiores a 91.9% de cum-plimiento laboral.

v. El Servicio pactado será anulado en su totalidad cuando el nivel de servicio de cumplimiento laboral se encuentre por debajo del 90% de cumplimiento laboral.

Ahora bien, esto puede de alguna forma garantizar el control que el proveedor deberá mantener sobre el personal contratado y otorga cierta tranquilidad a la empresa cliente, al final el proveedor debe comprometerse a entregar los resultados por cada quincena labo-rada o por cada mes laborado, por ejemplo:

Observamos como en la tabla anterior se ha podido organizar el horario de una persona, en teoría el Mercaderista debe cumplir de Lunes a Viernes un horario regular de 8 a 12 del mediodía, al supervisar el horario que realmente este colaborador realiza nos damos cuen-ta que únicamente cumplió el 95% de las horas programadas, este control debe de reali-zarse por cada Mercaderista subcontratado con el fin que al final de la quincena se pueda observar si se alcanzó el nivel de servicio acordado en el contrato con el proveedor, así:

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EXIGENCIA PARA LA EXCELENCIAAPOYO GERENCIAL

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El proveedor cumplió con el nivel de servicio pactado al mantener un promedio de cumplimiento laboral en 97.8% siendo lo pactado un mínimo de 97%, probablemente el 2.2% de absentismo se deba a incapacidades a razones justificables por el proveedor, lo importante es que la cuenta mantuvo el nivel pactado en el contrato de Servicio.

El proveedor cumplió con el nivel de servicio pactado al mantener un promedio de cumplimiento laboral en 97.8% siendo lo pactado un mínimo de 97%, probablemente el 2.2% de absentismo se deba a incapacidades a razones justificables por el proveedor, lo importante es que la cuenta mantuvo el nivel pactado en el contrato de Servicio.

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SECCIÓN APOYO GERENCIALEXIGENCIA PARA LA EXCELENCIA


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SECCIÓN ENFOQUE CORPORATIVO

subcontratado, en el cual se toma un grupo de gente que un empleador “x” necesita y que no quiere tener toda la carga operativa de administrarlo, de reclutarlo, de pagarle, de verificar su existencia y además quie-re cierto nivel de protección laboral por lo cual estas compañías como la nuestra, asumimos con responsabilidad laboral por dicho equipo, ese es el gran curso del mer-cado, pero no es el único negocio y no es el negocio que le agrega valor, porque este negocio es ya el “Comodity”, nuestra in-tención es ir más allá.

¿Cómo se une la experiencia de Outsour-ce con los procesos de otras empresas para determinar un modelo de gestión?

-Por ejemplo, un banco, el producto finan-ciero es su objetivo, el talento que tiene no está enfocado en planillas, en administrar la nómina, tiene que pagarles porque tiene que pagarles, pero no vive de eso, conse-cuentemente las inversiones que hace a su interior van en función de desarrollar sus productos y el capital que tiene intelectual para mover esos procesos de negocio, a la hora que el Banco decide tercerizar una parte de sus procesos que no son su cen-tro, va entrar alguien que tiene que cono-cer la interioridad del negocio para integrar esfuerzos y caminar de la mano, es decir, que yo mantenga la gente contenta para que te rinda, para obtener los resultados que el Banco quiere y es ahí donde yo tengo que integrar el capital intelectual nuestro, los dos expertos en su rollo integrados te van a garantizar un resultado.

¿Quién es Outsource?

-Mire, Outsource está en el mercado des-de 1998, hemos sido los pioneros en desa-rrollar el concepto de “Outsourcing” en El Salvador, somos una empresa enfocada en los resultados del cliente, trabajamos con estándares internacionales, estamos enfo-cados en minimizar cualquier problema a través de la gestión, en Outsource lo que hacemos es acompañar a nuestros clientes al éxito empresarial, somos especialistas en administrar partecitas de las compañías, nuestra Competencia Central es la admi-nistración de equipos de trabajo para dar resultados específicos conforme a las espe-cificaciones del cliente.

¿Cómo un cliente puede comenzar a per-cibir que el hecho de trabajar con ustedes comienza a darle resultados?

- Todo parte de entender con claridad ¿Cuál es la necesidad del cliente? nuestro negocio no es una venta de mostrador, en el cual el producto ya está listo, empacado y ya tiene sus características intrínsecas definidas y homogéneas, no!, este es un servicio desa-rrollado en función de las necesidades del cliente.

¿Por ejemplo?

Un cliente del sector manufacturero, llegamos a conversar sobre sus problemas y resultaba que ellos tenían un proceso de empaque que era un dolor de cabeza, el problema principal era estar reclutando al personal porque eran temporales y los volúmenes de producción podían tener una variabilidad importante, un mes podía estar empacando mil unidades, el próximo mes podría estar empacando 10 mil unidades, para su área de recursos humanos era un dolor de cabeza estar administrando esa variabilidad y además la parte de pagarles.

¿Cómo resuelven estos casos?

A través de la presentación empresarial que nosotros hacemos de nuestros servicios, identificamos oportunidades de mejoras de problemas de procesos actuales que tengan las empresas y en función de esos problemas empezamos a hacer un estudio de impacto que podemos nosotros lograr, a través de implementar nuevos procesos, nuevas maneras de trabajar y en función de esos análisis es que determinamos cuál es el valor al cliente, ¿Qué espera? ¿Cuál es el valor que podemos otorgar? entonces, desde el momento de capturar las necesi-dades del cliente vamos ya alineándonos en función del resultado que espera nuestro cliente.

Ustedes no administran únicamente una planilla, ¿Hacen un levantamiento de procesos inclusive si el cliente no los tiene?

-Absolutamente, Outsourcing se piensa que es administración de personal subcontrata-do y efectivamente es el más conocido y es en donde está el 90% del pull de compañías con las que estamos compitiendo exclu-sivamente en administración de personal

UNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

OUTSOURCE S.A. DE C.V. Hemos sido los pioneros en desarrollar el concepto de “Outsourcing” en El Salvador“

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ENTREVISTA CON:

Fotografía del Vice-Presidente Lic. Ricardo Euceda y el Ing. Pedro Rodríguez Presidente de OUTSOURCE

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ENTREVISTA CON:Outsource

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ENFOQUE CORPORATIVOSECCIÓNUNA EMPRESA LÍDER EN OUTSOURCING

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¿Es difícil que las empresas comprendan esta estrategia de trabajo?

-Se trata de romper la cultura o la falta de cultura que hay, pero lo que unos no lo entienden, otros nos enseñan, que son las empresas internacionales que vienen de entrada a demandarme el producto, ellos no vienen a decirme: “Convénzame” ellos vienen a decirme: “Tengo esta necesidad, ¿me la resuelves?”, por supuesto que lo hacemos en la medida que esté dentro de nuestras competencias.

¿El Mercado Nacional es más difícil de convencer para que apliquen este mode-lo de negocio?

Las experiencias que tenemos de manera repetida es que cuando vamos con el nacio-nal, hemos pasado muchas etapas de traba-jo, de análisis, para que al final la respuesta

sea –no- todavía –no-, no hay un cierre, no hay un convencimiento, hay un arraigo a las prácticas tradicionales, el Outosourcing es una estrategia de empresa, no es un tema aislado de una área que lleva una iniciativa y que tiene que venderla, sino que es una estrategia de cada empresa para alinear todo los estamentos, todos los recursos de la compañía, de tal forma que el proveedor que esté entrando sea abrazado.

¿El Outsourcing es una estrategia para empresas internacionales, pero no así para las empresas nacionales?

Así es, absolutamente y en la medida de que a la alta dirección lo manejen, lo adop-ten como una estrategia de negocio como una más de todas las que se siguen, enton-ces en esa medida los esfuerzos siempre serán aislados para asimilar partes de ele-mentos aislados, que muchas veces topan con resistencia también.

¿Qué los hace diferentes al resto de com-petidores?

-Una compañía es la suma del expertis de sus miembros, primero, ya tenemos 13 años de estar en el mercado, somos pione-ros en operar procesos de clientes, segun-do, el expertis que integramos tiene una gran fortaleza en gestión de procesos y eso nos permite ser capaces de integrar herra-mientas de Ingeniería, de organizar y opti-mizar procesos de trabajo, de hecho por va-rios años manejamos asesoría de sistemas de gestión de calidad ISO 9001, tuvimos una división para asesoría de implantación de ISO 9000 en clientes terceros, eso nos da una importante ventaja de dominar y utilizar herramientas de las más conocidas en cuanto a gestión de calidad de procesos que dominamos con mucha propiedad, su-mándole a una competencia importante de integración de equipos de trabajo, esas son las ventajas competitivas de Outsource.

ENTREVISTA CON:

Fotografía del Vice-Presidente de OUTSOURCE

Somos una empresa en-focada en los resultados del cliente, garantizamos seguridad al cliente en todos los procesos que manejamos.

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ENTREVISTA CON:ENTREVISTA CON:OutsourceOutsource

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SECCIÓNPREOCUPACIÓN DE LAS EMPRESAS

APOYO GERENCIAL

En El Salvador operan aproxima-damente más de 300 empresas (según nuestros datos) que ofre-cen los servicios de Outsourcing

de manera formal. De estas empresas un buen número se dedica a la oferta específi-ca de la administración de BPO (Business Process Outsourcing), en esencia esa es la oferta, sin embargo esta revista recopilo las opiniones de algunas de las empresas que están en este mercado y hemos podido ob-servar un percepción muy preocupante so-bre la competencia desleal frente a la oferta de otras empresas dedicadas al rubro. Esto, por supuesto debería preocupar no solo a las empresas ofertantes sino también a las empresas que demandan estos servicios debido a que las consecuencias sobre la reputación del rubro podrían acabar afec-tando a los dos lados del servicio tanto a los ofertantes como a los demandantes. Un gerente, un director o un ejecutivo de alto nivel que demande estos servicios debe de estar claro en la estructura de costos y por ende detectar de inmediato cuando alguna empresa este rompiendo este esquema que podría resultar en la omisión de pagos im-portantes al personal tales como las pres-taciones laborales que se convierten en la clave de una buena gestión en estos casos. A continuación presentamos desde un aná-lisis interno de nuestra Revista como se compone una estructura de costos para este servicio.

Competencia DESLEAL en el Outsourcing

Por: José Anaya

Hemos podido observar un percepción muy preocupante sobre la competencia desleal frente a la oferta de otras empre-sas dedicadas al rubro.

Caso de Negocios – “Necesito 20 personas para desarrollar funciones de Marketing”

Supongamos que este fuese el caso, ¿Qué involucra una oferta de este tipo? para efectos de este análisis y para ejemplificar de forma adecuada nuestro objetivo incluiremos un precio de venta fijo que incluya la valoración de lo que costará la ejecución de los procesos que se asignará a cada colaborador, sobre esta base realizaremos las cargas económicas que implicaría la administración de la planilla y finalmente determinaremos las formas de negociación posibles.

Vamos a definir como el precio sin cargas al salario que la empresa ofertante pagará a cada cola-borador asignado. En este precio sin cargas hemos ya valorado la remuneración por las funciones a realizar, este precio no significa que otra empresa no pueda pagar más o menos a cada colabo-rador eso es lo que empieza a definir la oferta de cada proveedor.

Condiciones del SolicitanteLa empresa que ha solicitado al personal necesita que la subcontratación se realice bajo los si-guientes términos:

1 Contrato por lo menos de un año a partir del inicio de operaciones con posibilidad de renovación.

2 La empresa ofertante del servicio deberá incluir las prestaciones de Ley, tales como ISSS, AFP, Vacaciones anuales, Aguinaldo.

3 La empresa ofertante deberá considerar el pasivo laboral que le generará cada empleado con el fin de contar con liquidez suficiente para el pago de indemnizaciones en caso sea necesario.

4 La jornada laboral será de 44 hrs. semanales.

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APOYO GERENCIAL

Aquí es donde empieza ahora la evaluación de la estructura de costos y el fin último de este aná-lisis ¿Qué deberían cotizar las empresas ofertantes, basándose en las solicitudes del cliente?. En primer lugar definamos las cargas que se agregarán al precio inicial y sus montos:

Ya tenemos definidas las cargas laborales que se realizaran sobre el precio, calculadas a una cuota que se cobrará de forma mensual.Precio Base $250.00 + $18.75 (ISSS) + $16.88 (AFP) + $3.13 (VAC) + $6.94 (Aguinaldo) + $20.83 (Pasivo) = $316.53

Este es el precio formado por el precio base + las cargas laborales, esto es lo mismo que hacen todas las empresas independiente el colaborador sea subcontratado o no. Lo que un Gerente real-mente debe valorar es el porcentaje de comisión que le cobra cada ofertante, pero ¿Cuánto cuesta administrar? si tomamos en consideración que son 20 personas debemos calcular antes que nada los gastos relacionados a la gestión de cada persona, por ejemplo:

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El total de los costos indirectos que hemos asumido en este análisis es de $112.00 para toda la cuenta, si dividimos este costo en-tre el número total nos da un costo de ad-ministración x persona de $5.60 ¿Cuánto representa este costo del valor total de la gestión? $5.60 / $316.53 = *100, nos da como resultado una relación de 1%, que es un costo simulado por supuesto y para efectos de este análisis.Entonces,Precio Base $250.00 + $18.75 (ISSS) + $16.88 (AFP) + $3.13 (VAC) + $6.94 (Aguinaldo) + $20.83 (Pasivo) = $316.53 multiplicado por el 1% de gestión administra-tiva =$3.16 = $316.53 + 3.16 = $319.70

Finalmente,La empresa ofertante administrará eficien-temente todo lo que hemos desglosado como gastos directos e indirectos de la ad-ministración de la cuenta, sin embargo ¡el ofertante debe de percibir una ganancia!, los conceptos básicos de economía y nego-cios afirman que un porcentaje de ganan-cias sobre cada producto y servicio debe de rondar por el 20%,

Veamos,Precio Base $250.00 + $18.75 (ISSS) + $16.88 (AFP) + $3.13 (VAC) + $6.94 (Aguinaldo) + $20.83 (Pasivo) = $316.53 multiplicado por el 1% de gestión administra-tiva =$3.16 = $316.53 + 3.16 = $319.70 Multi-plicado por el 20% de comisión de la empresa ofertante = $63.94 = $383.64Este es el costo que una empresa que trabaje bajo una estructura de costos cotizará por cada persona que administrará para el clien-te, según las especificaciones que describi-mos anteriormente. En teoría, los costos como AFP, ISSS, VACACIONES, AGUI-NALDO, PASIVO LABORAL, COSTO ADMINISTRATIVO serán variables en función del salario pactado como base, sin embargo son INELUDIBLES para cada empresa ofertante, es decir si comparamos dos empresas que coticen bajo este salario pactado, la variabilidad en la negociación no podrá hacerse bajo ninguna formasobre las cargas laborales o costos admi-nistrativos, sino que serán efectuados de-finitivamente sobre la comisión que cada ofertante desee ganar por ejemplo:

Existen otros factores a tomar en cuenta, tales como experiencia, reputación, estructura organizativa, etc. que ayudan a tomar una decisión, sin embargo para este análisis vemos como los precios ofertados varían según la Comisión de la Empresa o según si la empresa tiene estructurado cobrar o no un costo administrativo; sin embargo la negociación no se basa jamás en las prestaciones laborales.

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APOYO GERENCIAL

Supongamos que tu empresa es clave en el mercado, la empresa que gane tu cuenta ten-drá una posición sólida en el mercado como ofertante de estos servicios por lo cual para asegurar el contrato baja su comisión a 0% y no realizará cobro administrativo (suena un tanto radical pero partimos del hecho que competitivamente puede hacerlo), entonces qué ofrecerá:

Competencia desleal un Peligro para el modelo

Los Gerentes de las empresas estarán siempre enfocados en escoger a un proveedor por el costo de un servicio, recordemos que la función de un Gerente también está en optimizar los recursos y maximizar los beneficios de los proveedores que se contratan, de tal forma, que la Agencia E probablemente esté a punto de ser seleccionada, sin embargo el Gerente recibe una cotización de una Agencia F,

Lamentable pero cierto, esto es lo que está preocupando a muchos en el negocio, un precio más bajo inclusive debajo de una posible comisión 0% y 0% de costos administrativos. Bajo este análisis este precio solo ofertaría alguien que:


- Técnicamente no esté en la capacidad de calcular los costos indirectos.- No incluya las prestaciones laborales al personal que contrate lo que va en detri-mento no solo del código laboral sino de la Responsabilidad social que cada empresa tiene sobre sus empleados.

-No dimensione el impacto en la productividad de la gente al no contar con las prestacio-nes sociales.

Un Gerente debe de saber a ciencia cierta que incluyen los precios que se ofertan en el mercado y comenzar por identificar aquellas empresas que en detrimento del colaborador incrementaran su utilidades, lo que en consecuencia afectará la motivación y la productivi-dad del personal subcontratado.


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SECCIÓN HABLANDO DE ECONOMÍA

¿Porqué El Salvador no genera creci-miento arriba de las tasas del resto de países de Centroamérica?

- Esta es una pregunta que la daba a cono-cer en un artículo que se llama “Porqué no crece la economía” y es una pregunta que se hace desde hace tiempos, no es nueva, algunos la quieren hacer aparecer como nueva, yo diría desde 1995 quizás podría afirmar que la economía salvadoreña ha te-nido un bajo crecimiento y un bajo desem-peño, abajo del promedio latinoamericano, yo parto por lo menos desde esa primicia por los datos que veo y de los datos que proporciona comparativos el último infor-me de desarrollo humano del PNUD. Te pongo un ejemplo, la economía Salvadore-ña ha trabajado con altos costos de produc-ción, antes de la dolarización, aquí producir no es barato, hay un estudio de Omar Ca-brera del BCR, que dice que un problema estructural histórico es que el sector pro-ductor de bienes y servicios no transables es poco eficiente y les traslada los costos altos al sector productor de bienes transa-bles, es decir la energía eléctrica, el costo de la energía eléctrica en El Salvador es más cara comparativamente que otros paí-ses, el costo de la telefonía celular es más cara comparativamente con otro país, no la fija por cierto y así otros servicios, enton-ces todos esos servicios se le trasladan al exportador, entonces tiene que vender caro porque los costos te digo son altos, el trans-porte aéreo y el marítimo también y esos es uno de los factores estructurales de la economía; otro factor estructural de la eco-nomía es el carácter consumista y no digo yo que estoy desparalizando el consumo, pero entre consumo e inversión nosotros escogimos excesivamente consumo y no hay ampliación de capacidad productiva.

¿El Salvador se ha recuperado de la crisis financiera? ¿está en proceso de recuperación o apenas estamos dando muestra de recuperación?

-Yo creo que hay indicios de recuperación, pero que todavía no están consolidados, esa es quizás la síntesis de la respuesta, hay indicios por que no solo hemos visto las perspectivas del crecimiento que se supone pueden subir al 2.5% sino que ya los prime-ros indicadores nos lo dicen, por ejemplo, se ve una ligera recuperación en las tasas de crecimiento de las remesas, también se ve la recuperación de las exportaciones que curiosamente estuvieron creciendo, digamos incluso durante la crisis o la crisis misma por el precio del café y de la caña de azúcar que dieron impulso a las exportaciones.

¿Hubo una caída en las exportaciones, esto no afectó?

-Hubo una caída, pero el año pasado, el poco crecimiento que hubo se debió básica-mente a las exportaciones, es decir que to-davía no se debió tanto ni a la inversión ni al recurso interno y las exportaciones muy marcadas por lo que son bienes agrícolas por efecto precio, es decir que más bien si crecimos más por incremento de la capaci-dad productiva fue quizás por incremento de precios de los productos tradicionales de exportación, entonces si hay algunos indi-cios por esas variables que indicarían que la economía salvadoreña empezó a recupe-rarse.

¿Cuál es su pronóstico de crecimiento para este año?

Yo creo que quizás una de las profesiones más devaluadas en este mundo complejo son los profetas, son las profecías, son los pronósticos, porque es demasiado difícil predecir qué va a pasar ahora con un año de anticipación, que nos íbamos a imagi-nar después de una crisis como la que tu-vimos que iba a subir el precio del petró-leo, porque se suponía que la recesión iba a bajar los precios y de hecho bajaron, pero tenemos ahora que estamos no en recesión pero si en el débil crecimiento de la econo-mía y el precio del petróleo se dispara, la situación es muy incierta, no sabemos qué va a pasar con la economía Española, no sabemos que va a pasar con la Portuguesa, no teníamos contemplados el tsunami en Japón y si eso va a largo o a mediano plazo, quizá va reactivar la economía o la puede reprimir.

ECONOMISTA Y EMPRESARIO

Roberto Rubio: No solo hemos visto las perspectivas del crecimiento que se supone pueden subir al 2.5% sino que ya los primeros indicadores nos lo dicen

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ENTREVISTA CON:Roberto Rubio

Fotografía del Presidente y Vice-Presidente de OUTSOURCE

Entrevista con el Economista Dr. Roberto Rubio, Director Ejecutivo de FUNDE.

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SECCIÓN HABLANDO DE ECONOMÍA

al Sector Privado y en otras ocasiones pues sale mucho más condescendiente pero esa ambivalencia y esa falta de consistencia en los mensajes son los que mientras no sean sostenidos por un tiempo relativamente largo no va generar confianza y no va generar una mayor inversión.

¿Es posible salir adelante en desarrollo económico con los altos índices de de-lincuencia que tenemos?

-Lo que tenemos que entender es, que sí es posible, siempre es posible salir adelante, pero es que Gobierno y Sector Privado te-nemos que trabajar de la mano, por ejemplo ¿cómo entiende usted que se haya quitado el Drawback a las exportaciones Salvadoreñas cuando tenemos un sistema ineficiente de se-guridad en el país que nos lleva a un mayor costo para el Sector Privado?

¿Cómo ayuda a un país el hecho de tener una institucionalidad fuerte en materia de desarrollo económico?

Lo que hacen las institucionalidades fuertes en los países es que le garantizan a los ciuda-danos y a los inversionistas las reglas claras a largo plazo, lo que un país necesita es un Estado de Derecho fuerte aunque hay una di-visión de poderes en la que el Legislativo no responde al Judicial, ni el Judicial al Ejecu-tivo ni viceversa y cada uno entonces cumple con su rol.

¿Están claras las reglas acá en el país?

-En el país seguimos teniendo un problema serio con la Asamblea Legislativa, es una entidad que tiene todas las facultades para cambiar la mayor parte de leyes, aún la Constitución, no genera certeza y no gene-ra estabilidad a largo plazo, en la Asamblea Legislativa y en muchas ocasiones también el Ejecutivo, generan mucha inestabilidad por que tienen mensajes encontrados, a ve-ces hay mensajes que favorecen a la inver-sión, a veces hay mensajes que desfavore-cen a la inversión y no hay una consistencia en esos mensajes.

¿Todavía Ud. no percibe esa estabili-dad en estos dos poderes?

Mire, en la Asamblea Legislativa falta mu-chísimo y mucho comienza por las formas en cómo se eligen a los diputados, mientras los diputados no respondan al ciudadano directa-mente va hacer muy difícil que se abstraigan de las decisiones político partidarias y que no

busquen como resolver los problemas de los ciudadanos, sino los problemas del partido y de ellos mismos, yo creo que eso en la medi-da que la Corte Suprema ha dado ya indicios claros de la inconstitucionalidad y que debe elegirse directamente por los ciudadanos ya se da una luz de esperanza, ahora, los diputa-dos ya están resistiendo a resolver conforme a derecho.

¿Pérdida de Privilegios?-Claro, la pérdida de privilegios por la falta de certeza para ellos que van hacer electos en la medida en que el ciudadano elija de esta forma.¿ Y el Ejecutivo?Respecto al Ejecutivo, creo que el proble-ma es que tiene mensajes demasiados en-contrados a veces hace cosas buenas como el veto que hizo a este artículo en particular pero por otro lado hay ocasiones en las que sale diciéndole de todo el Señor Presidente

ECONOMISTA Y EMPRESARIO

Luis Membreño: Lo que tenemos que entender es que, siempre es posible salir adelante, pero, gobierno y sector privado tenemos que trabajar de la mano

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ENTREVISTA CON: ENTREVISTA CON:Roberto Rubio Luis Membreño

Entrevista con el Economista y Analista Lic. Luis Membreño, Gerente General de McCarthy

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