revista gestion.- marcos buckingham el maestro de las fortalezas

7/22/2019 Revista Gestion.- Marcos Buckingham El Maestro de Las Fortalezas

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Abril-Junio 2010Edicin trimestral | ISSN 1999-5709

El Maestro de

las Fortalezas

MarcusBuckingham


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GESTION | ABR-JUN 10

Indice

Mejores PrcticasInnovacin y CreatividadBeneficios y Accesibi-lidad para la pequea ymediana empresaLa innovacin no es una opcin, es unanecesidad para sobrevivir y prosperaren un entorno cada da ms competitivoy global.

De PortadaMarcus Buckingham,El Maestro de las Forta-lezasEn entrevista exclusiva para GES-

TION nos habla sobre la importanciade concentrarnos en potenciar nues-tras fortalezas y talentos en lugar deestar preocupndonos en exceso pornuestras debilidades y en tratar decorregirlas.

Apuntes EjecutivosEl Nuevo Estilo de Di-reccin EmpresarialMATRIX un estilo de direccin quepermite liderar su empresa con xito

en ste mundo actual de cambio pro-ducido por un crecimiento complejo.

Carta del DirectorVacnese contra la apata ........................................................4

Ventana Internacional20 Caractersticas para la excelencia en gestinde clientes ...................................................................................6

Tips & TricksClaves para una promocin exitosa

en el punto de venta ................................................................10Herramientas GerencialesAuto Coaching ..........................................................................12

Mejores PrcticasInnovacin y creatividad ........................................................14

Nuestros Clientes PreguntanQu es el "networking"? ........................................................16

De PortadaMarcus Buckingham: 10 Lecciones en 3 pginas ..............18

ProtagonistasDaniel Goleman: Ensee a su cerebro a sentirde manera efectiva ..................................................................23

La Seccin de los ExpertosUna reflexin sobre la tica y la reputacion empresarialen el futuro del siglo XXI ........................................................26

Apuntes Ejecutivos

El nuevo estilo de direccin empresarial ............................32The Seminarium LetterLas claves de una negociacin avanzada ............................34

Desde INCAETener sentido ("Sensemaking") .............................................36

Temas de VanguardiaEl noviazgo antes de la transaccin .....................................38

Noticias de INTRAS ................................................................42

Director General

Ney Daz

Edicin y Redaccin

INTRASAna Blanco

Colaboradores en esta edicin

Antonio Vilches

Francisco Javier Galn

Felix Lpez Capel

Jess Cirera i Soler

Juan Carlos Alcaide

Alfonso de Claver

Toms Fernndez

Victoria Mari Brusco

Instituciones Colaboradoras

INCAE | Seminarium

Ventas

Karina [email protected]. (809) 542-0126

Diseo y Direccin de Arte

VEGA Grupo Creativo

Fotografas

Vctor GmezAlejandro TaverasPhotoxpress | Fuente Externa

Colaborador de Diseo de Artes

Jeffrey Medina Lpez

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Edicin TrimestralRepblica DominicanaAbril-Junio 2010

GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma ex-clusiva a los participantes de los programas de INTRAS, ascomo a clientes, relacionados y empresas vinculadas a lafirma.

GESTION se reserva el derecho de escoger los destinatariosde esta publicacin y a determinar, sin previo aviso, la final-izacin de su edicin.

GESTION no es una publicacin comercial, sino una contri-bucin al sector empresarial. Los juicios y conceptos emitidosen esta publicacin son responsabilidad de las fuentes, y porende no comprometen a INTRAS o a las empresas auspici-antes de esta publicacin.

Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin de esta publi-cacin sin la autorizacin de INTRAS y/o de sus aliados.

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Meja Ricart, Torre Piantini, Suite 904,Santo Domingo, Repblica Dominicana.

Telfono (809) 542-0126 Fax (809) 540-1982e-Mail: [email protected] www.intras.com.do


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CartadelDirector


Vacnese Contrala ApataAl igual que todo el que est leyendo esta columna, alo largo de mi carrera he acumulado una serie de expe-riencias positivas y negativas en ese momento. Y digo

negativas en ese momento porque, al stas ser las quemayores lecciones, aprendizajes y oportunidades de cre-cimiento me han generado, hoy da y al ser vistas en pers-pectiva, prcticamente todas se han tornado en positivas.De todas esas experiencias negativas en ese momentohay una que estoy seguro gura en el Top Five. No nece-sariamente por lo trascendente del episodio, sino porquees la que ms veces he visto repetirse en otras personas.

Casi terminando la carrera de Ingeniera Industrial obtu-ve un trabajo en una empresa de zona franca que era, yes todava, el referente en su sector. Por n haba logradomi dream job y estaba dispuesto a sacarle el mximoprovecho!!! Todos los das me levantaba con un entusias-

mo casi fantico para ir a trabajar en lo que en ese mo-mento para m era La Nasa. Como todo joven que es-taba viviendo la experiencia de su vida no pas muchotiempo para que, incluso en mi tiempo libre, yo estuvieseinvestigando, buscando introducir mejoras y tratando deaportar nuevas ideas. En una de esas ocasiones caminaba

yo orondo, erguido y sonriente a presentarle a mi jefe elprototipo de un dispensador de solventes que haba di-seado, cuando un compaero, de mucho mayor edad,considerado de los veteranos de la empresa, se cruzconmigo en el camino y me pregunt qu llevaba en mismanos. Al terminar de explicarle mi invento, el personajeme mir a los ojos y en tono sarcstico me dijo: Te doydos meses ms con ese nimo, pues en esta empresa a los

jovencitos inquietos como t no los dejan levantar la ca-beza y luego sigui su camino. Me qued paralizado porespacio de dos minutos mirando al vaco y tratando dedigerir lo que me acababan de decir. No slo me devolv ami escritorio ese da, sino que luego de ese episodio em-pec a ver por doquier las seales y manifestaciones queevidenciaban lo que este veterano me haba dicho contanta propiedad. En pocas palabras me haba contagiadocon el virus de la apata, pues en apenas 15 segundos ycon pocas palabras me haba robado mi entusiasmo

En las empresas el virus de la apata tiene muchas ma-nifestaciones, es de alto contagio y de todas las epidemiases la que ms prdidas deja a las organizaciones. Cmo

saber si alguien esta contagiado? Es muy sencillo. Bas-ta con escuchar lo que dice, cmo lo dice y sobre todoleer su lenguaje corporal. Al enfermo es comn escu-charle decir frases como eso no va a funcionar aqu, enesta empresa no delegan, mi jefe no va a aceptar eso,aqu no hay futuro, aqu nunca hay presupuesto paraeso y aqu no entrenan a uno. Se trata de personas queandan como zombies, nadando en las corrientes del sta-tus quo e hibernando en la espera del prximo cheque.Cules son sus sntomas? Estos varan dependiendo delportador y van desde la total sumisin hasta la peor delas rebeldas. Cul es su peor sntoma? Este virus es muyespecial, pues los nicos episodios de energa que per-mite tener al infectado es cuando este va a contagiar a

otras personas a travs de su nico medio de contagio: laqueja... Hay tratamiento? Es muy costoso pues por lo re-gular los portadores no saben, ni aceptan que estn con-tagiados. Cul es su grado mayor de infeccin? Cuandolos escuchas decir la frase aqu no motivan a uno

Antes de usted pensar en sanar a estas personas de estevirus es muy importante que usted se autovacune, puesste es de alto contagio, no hay curas rpidas y la granparte del esfuerzo de sanarse lo tiene que hacer ustedmismo. Pasos para vacunarse? Primero, proteja su en-tusiasmo y propngase que pase lo que pase nadie le vaa robar su deseo de mejorar siempre. Y cuando hablo demejorar hablo de mejorar tanto usted mismo, como todo

lo que compone su entorno inmediato (personas, empre-sa, etc.). Segundo, entienda que la motivacin viene deun solo sitio: usted mismo, y que por ende debe reforzarsiempre su actitud positiva. Tercero, evite tener contac-to con alguna persona infectada hasta que no est 100%seguro de estar vacunado. Cuarto, entienda que siemprees posible hacer algo para mejorar las cosas. Y por lti-mo, y muy importante, recuerde que nadie ha pasado ala historia por haber echado la culpa de sus problemas alos dems

[email protected]

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entanaInternacional GESTION | ABR-JUN 10

En esta situacin, la gura del gestor de Clientes adquiereuna importancia capital, como mediador entre el Cliente yla compaa, ya que debe ser un elemento de cohesin quediculte la prdida de Clientes. Estableciendo lazos dura-deros entre los mismos y la empresa.Es el responsable de humanizar la relacin Empresa Cliente. Convirtindose en un experto asesor encargadode ofrecer soluciones a los Clientes, fundamentadas en lasatisfaccin y la superacin de expectativas. Elevando, deesta forma, los niveles de delizacin y retencin de losmismos.Es indudable que aumentan los niveles de delidad si lasempresas cuentan con asesores expertos que humanizan

los valores que trasmite la empresa, aportando calidez a larelacin y haciendo tangible el servicio.En funcin de nuestra experiencia y ayudados por las con-

versaciones mantenidas con muchos de nuestros clienteshemos tratado de diseccionar la gura del gestor de Clien-tes, con el objeto de establecer un perl ideal.En ocasiones la gura del gestor de Clientes es tal que llegaa ser ms importante para el Cliente que la compaa a laque representa y en caso de abandonarla el Cliente se vacon l. Muestra de la importancia que debe tener esta gu-ra para una empresa.Las conclusiones extradas de nuestras apreciaciones lashemos concentrado en 20 habilidades esenciales que elgestor de Clientes excelente debe poseer.

La actual coyuntura econmi-ca, en la que se ha instalado ladesconanza y la incertidum-

bre del consumidor, hace msnecesario, si cabe, aumentarla cercana a nuestros Clien-tes para escuchar con atencinsus demandas, con el objetivo

de optimizar nuestros esfuer-zos de marketing.

20Caractersticaspara laexcelencia engestin de

clientes

El perfil delgestor de clientesen empresas deservicios


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Cmo debe ser el gestor de Clientes ideal?20 caractersticas fundamentales

A continuacin hemos tratado de establecer un retrato robot del gestorideal, aglutinando todas las habilidades que debe poseer para tener xitoen estos tiempos de incert idumbre.

1-. SociableCon una capacidad extraordinaria para interrelacionarse,disfruta del contacto con la gente y tiene verdadero interspor las personas.

2-. AsertivoEs consciente de si mismo, de sus fortalezas y debilidades. Trasmite conanza y seguridad, adoptando entodo momento un estilo de comunicacin orientado al objetivo a alcanzar y no a la situacin.

3-. Auto-confianza

Un gestor excelente, debe ser capaz de buscar en su interior los resortes que le activen y pongan en marcha,aportando decisin y seguridad para sacar el mximo potencial en los momentos claves.

4-. HonestidadDebe comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad. Siendo trasparente y evitan-do el engao. Hoy por hoy los consumidores estn demandando claridad y trasparencia.

5-. DiscrecinPara reforzar los lazos con los Clientes, tiene que ser discreto ya que en ocasiones conocer informacin pri-

vilegiada que no debe difundir, de otra manera perdera su credibilidad de cara a los Clientes.

6-. Entusiasmo e iniciativaEs fundamental v ivir con pasin lo que hacemos y disfrutar. Es imposible alcanzar todo nuestropotencial si no nos apasiona aquello que realizamos.

7-. Disposicin a trabajar duroTodos los tiempos son buenos para aquellos que estn dispuestos a trabajar duro. Todoobjetivo requiere un esfuerzo y una dedicacin vital para alcanzar el premio esperado,todava ms en tiempos de incertidumbre.

8-. ActualizacinEl gestor excelente lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de los otros vendedoresexcelentes. Aprovecha las nuevas tecnologas para mejorar la efectividad de su trabajo yofrecer un mejor servicio a sus Clientes.

9-. AdaptabilidadEs fundamental la capacidad de adaptacin a los cambios. Teniendo la suciente exibilidadpara adecuarse a las nuevas demandas de los Clientes.


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10 -. ProactividadHablamos de una persona que toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generarmejoras, haciendo prevalecer su libertad de eleccin frente a las circunstancias. Adelantndose de esta ma-nera a los problemas que puedan surgir.

11-. Apariencia personalDebe cuidar al mximo su apariencia con el objeto de trasmitir una imagen deprofesionalidad y cercana. Para ello es fundamental prestar atencin a la vesti-menta y a sus gestos generando un porte agradable y seguro.

12-. PositivismoEl optimismo es esencial en cualquier trabajo por lo que es bueno que un gestor de Clientes extraiga conclu-siones positivas de todo aquello que le suceda. Fomente la autocrtica y aprenda las preciadas enseanzas quele ofrecen sus fracasos.

13-. CreatividadBusque soluciones creativas a los problemas, no renuncie a nada que pueda sernecesario slo por que carece de los medios adecuados. Tenga exibilidad men-tal, huya de modos de resolucin preconcebidos y hgalo de manera distinta.

14-. Receptividad y empataRecuerde que lo fundamental es el que est al otro lado: El Cliente. Por lo tanto pngase conti-nuamente en su lugar y trate a los dems como le gustara que le trataran a usted.

15-. Saber escuchar

La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo por or y comprender las palabras de nuestros interlocuto-res. Este esfuerzo exige prestar una especial atencin a las conversaciones aumentando al mismo tiempo laconcentracin en las mismas.El acto de escuchar con inters y atencin a nuestros interlocutores nos permite interpretar correctamentelos mensajes verbales y no verbales emitidos, comprender mejor sus necesidades, afectos y emociones, y par-ticipar en las conversaciones de forma equilibrada.

16-. Saber hacer preguntasTan importante como escuchar ser su capacidad para formular las preguntasadecuadas, las cuales le permitirn obtener la informacin necesaria para ofre-cerle al Cliente un servicio excelente, identicando sus necesidades y deseos.

17-. Actitud comercialRecuerde que la venta es un arte y usted ofrece soluciones que aportan valor a susClientes. Por lo tanto debe estar dispuesto siempre a vender pero sin que se note,para no incomodar al Cliente. Sugiriendo, asesorando

18-. Disposicin para las matemticasEs importante saber que todos los Clientes son iguales pero algunos lo son ms queotros por lo que debe optimizar su tiempo y recursos con aquellos que ms renta-

bilidad le aportan o con los que usted cree que se la pueden aportar en un futuro.


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Colaboracin delInstitutoMarketing de Servicios (IMdS)http://www.marketingdeservicios.comJuan Carlos Alcaide Casado, Director(www.jcalcaide.com)Claudio Soriano, PresidenteSergio Bernus Cor, Gerente(www.sergiobernues.com )

El gestor de Clientes debe mostrar una moderada agresi-vidad comercial, que se fundamente en la autoconanza yel control, con la seguridad de que es capaz de ofrecer lamejor solucin posible a sus Clientes.

Una agresividad expuesta con tacto para no intimidar, queaumente la credibilidad y la conanza del Cliente, y refuer-ce la relacin comercial. Trasmitiendo accin y capacidadpara adelantarse a los problemas que puedan surgir. Ofre-ciendo continuas sugerencias de mejora.

En definitiva

Se trata de buscar dotarse de herramientas que permitandesenvolverse con xito en un entorno de incertidumbre,cambiante y cada vez ms complejo. En el que slo sobre-

viven los ms preparados, aquellos que fundamentan sutarea en los siguientes aspectos: Una formacin e informacin continua, referente al

entorno y aquellos que interactan en l, que permitaadecuar su perl a la nueva realidad que el mercadoreclama.

Relacin basada en soluciones, no en productos y ser-vicios.

Bsqueda de la excelencia en la gestin de la relacinEmpresa - Cliente.

Personalizacin del servicio en funcin de las exigen-cias del cliente.

Transparencia: la empresa que habla de forma clara

evitando la letra pequea. Informacin amplia sobre los servicios a disposicin

del cliente (a veces especializacin hace perder nego-cio).

Proactividad: el asesor contacta al cliente para hacer-le sugerencias. Mantiene una comunicacin informalfrecuente (Modelo CIF) con el mismo, que le permitedetectar posibles amenazas y aprovechar oportunida-des.

19-. Capacidad de anlisisEl mundo de la venta consiste en analizar las diferentes situaciones y tomar decisiones en funcin de lainformacin extrada. Cuanto mayor sea nuestra capacidad para percibir los detalles y sacar conclusiones,mayores sern nuestras posibilidades de xito.

Y la nmero 20?CIERTA AGRESIVIDAD COMERCIAL PERO CON TACTO

Disponibilidad inmediata, accesibilidad y corte-sa.

Asesora para elegir, de modo transparente, las

ofertas ms adecuadas.

Frecuencia y modalidad de la relacin en funcinde la eleccin del cliente y por los medios que lconsidere oportunos.

Contactos frecuentes para una gestin proactiva,basada en propuestas, sobre las mejores decisio-nes de inversin.


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Tips&Tricks

El balance del poder ha ido cambiando en la historia delRetail. Hasta hace pocos aos, la relacin entre fabricantes

y distribuidores estaba marcada por un reparto de rolesmuy claro: el industrial era responsable del desarrollo delas marcas y la comunicacin con el cliente nal, mientras

el distribuidor se ocupaba de poner a disposicin del con-sumidor en el punto de venta los productos adquiridos almejor precio posible.El Trade Marketing supone un nuevo enfoque del fabri-cante para generar negocio consiguiendo que el canal dedistribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamenteen benecio mutuo: ya no gana algunas de las partes

frente a una negociacin hoy el concepto WIN WINes tan necesario como el aire que respiramos hoy el Fa-

bricante y el Retail deben sumar fuerzas para conquistar,JUNTOS, al consumidor.Es por eso que las Promociones Estratgicas han tomadoun papel fundamental en el Punto de Venta. Pero disear

y ejecutar promociones novedosas y exitosas es un arte

de cuidado. No son pocas las campaas promocionalesque por falta de pericia terminan generando resultadosnegativos para la marca, el cliente y la compaa.Entoncescules son las claves para desarrollar, imple-mentar y obtener una Promocin Exitosa?1. Promocin de Ventas:Para que una promocin

en el Punto de Venta sea 100% efectiva, debemos in-volucrar a todos los eslabones de la cadena. No bastacon focalizar slo en el consumidor nal, para que lnos compre, el minorista y nuestros vendedores debenestar motivados. Para lograr un esfuerzo extra debeexistir un premio extra. Los incentivos al retai l poralcance de objetivos de volumen y/o rentabilidad, juntoa los concursos para la fuerza de ventas del fabricante,

brindan una combinacin per fecta que le permit irobtener compromiso de ambas partes, de la mano

de exhibiciones impactantes y precios competitivos.Recuerde: realice promociones al consumidor, al retail

y a la fuerza de ventas del fabricante.2. Calendario anual de acciones tcticas:Realice

un Ciclo de Ventas mensual para facilitar la plani-cacin y el desarrollo de un evento. La Empresa sealinea y todos los miembros de la Fuerza de Ventas

venden/comunican lo mismo en el mismo momento.a. Incluya Planes Publi-Promocionales de Marke-

ting/Comerciales y los argumentos especcos

por Cliente/Canal.

b. Realice presentaciones sintticas para merchan-disers y clientes.

c. Brinde informacin: chas tcnicas, elementoslogsticos, perodo y benecios promocionales,planogramas, precio, objetivos, etc.

d. Recuerde la importancia de generar un plan deincentivos acorde: fuerza de ventas y retail.

3. Disee una promocin de la A a la Z:no

olvide ningn paso!a. Revise la situacin del mercado e identique

problemas claves y oportunidades.b. Dena al destinatario. Recuerde incluir al retail

y a la fuerza de ventas del fabricante.c. Establezca objetivos y dena duracin, incen-

tivos, etc.d. Cree el presupuesto. Puede utilizar uno de los 4

mtodos ms reconocidos o realizar una combi-nacin de ellos: permisible, porcentaje de ventas,paridad competitiva u objetivo y tarea.

e. Desarrolle estrategias y tcticas integradas.f. Prepare el camino crtico: sea el referente de

excelencia en ejecucin.g. Mida y evale.h. Capitalice aprendizajes!

4. Comunicacin: aplique la realidad del In StoreMarketing: trabaje en equipo con todos los departa-mentos de su empresa y el retail, con alta coordinacin

y sobre la base del WIN WIN. No olvide que el quemanda es el consumidor!

5. ltimos Tips para recordar:Reglas de Oro:a. Hgalo fcil: Utilice la regla KISS (Keep it Simple

Stupid).b. Dena la tct ica correcta. Fcil comprensin.

c. Aplique sistemas distintos. Sea CREATIVO!d. Comunique e implemente con tiempo. Sea cui-

dadoso con la condencialidad.e. Realice seguimiento constante. Controle la admi-

nistracin de las promociones y de los acuerdoscon los clientes.

f. Ejecute promociones que deslumbren y pen-

sarn que es el nico en el mundo.g. Establezca sus propias reglas.h. Evale puertas adentro: Medicin de objeti-

vos, re pago y aprendizaje: realice un anlisis

profundoantes de pensar en la prxima accin.

Claves para unaPromocin Exitosaen el Punto de Venta

PorVictoriaMariBrusco


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Herra

mientasGerenciales

Es el momento de dejar de aplazar su vida, el 95% de laspersonas VIVEN PARA TRABAJAR y no TRABAJANPARA VIVIR MEJOR, este escaso 5% parece que tieneun don especial, son personas ms entusiastas y tienenlo que se llama una personalidad magntica.

Esta atraccin es fruto entre otras cosas de: Tener una vida personal y profesional ms balanceadasintindose mejor consigo mismo

De conseguir una mayor profesionalidad, mayor ex-pertise y por ende un mayor posicionamiento en suactividad

De tener una mayor energa y un menor estrs De desarrollar una mayor auto-comprensin y auto-

estima individual De trabajar de forma inteligente y no caer en el trabajo

por el trabajo En denitiva, haber desarrollado un liderazgo perso-

nal de excelencia y desarrollar su mximo potencial.

Mi objetivo en este artculo es poder plasmar la motivaciny esencia que me inspir a la realizacin del libro AUTO-COACHING: Mtodo A.C.C.I.O.N. y cmo este libro puedeayudarle a TRABAJAR PARA VIVIR MEJOR.Lo primero que siempre me ha dado vueltas por mi cabezaes que cada uno de nosotros somos diferentes, no haynadie igual, cada persona tiene unos dones o talentos yforma de ser que lo hacen especial. Entonces por qunos encontramos tanta gente que pasa por la vida sinencontrarle sentido? Por qu nos estamos de forma con-tina comparando con los dems? No ser mejor buscaren nuestro interior nuestros talentos y ver que huellapodemos dejar en la vida? Una vez escuch algo que meimpact, deca que cuando uno pase por el purgatorio, lepreguntarn Con los talentos que te di que has sido capazde hacer? Y despus te mostrarn lo que podras haberhecho. Esto me gener una inquietud muy profunda y loquera plasmar en algo que permitiera a la gente ACTUAR

y que no se quedara en una simple teora. El resultado fueel Mtodo A.C.C.I.O.N.Para comenzar esta andadura clave de su vida, en el libroencontrar un dilogo donde el protagonista ser Ustedy donde desde el pr incipio al n reexionar y actuarsiguiendo un hilo conductor sencillo y con un lenguajefcil para poder avanzar en este camino tan importantedando pasos rmes y seguros.El libro tiene dos partes claramente diferenciadas y conobjetivos diferentes:

1 Parte:En la primera lo centro en el concepto CALIDADDE VIDA, basado en cuatro simples sugerencias:

Vivir como quiere Comer lo que quiere Trabajar en lo que quiere

Y vivir en donde quiereSeguramente al leer este prrafo se dir a Usted mismoclaro pero esto no es fcil! Ya lo s que no es fcil. Poreso un porcentaje mnimo de la poblacin puede decir quedisfrute de ello. Por eso en el libro recomiendo como FCA(Factor Clave de xito) hacer un punto y aparte y dejar delado los Si pudiera Algn da. Esta es una de lasgrandes enfermedades de la sociedad LA EXCUSITISy es fundamental tomar el antibitico que la neutralicerpidamente. Le quiero dar una buena noticia, ese me-dicamento se encuentra dentro de Usted y consiste ensustituir esos mensajes por Voy a hacerPero no quiero engaar a nadie y si vamos en serio eneste camino le hago ver que para llegar a esa AUTO-REALIZACIN hay que pagar un precio. Este PVPS esel resultado de hacer una adecuada Planicacin, poner

Voluntad, desarrollar una slida Perseverancia y por su-puesto tener un destino claro a donde llegar y ste sonlos Sueos.

AUTOCOACHING


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Actuar en las hojas de su rbol: En este punto parto de la premisa que hay que empatizar como punto de partida contodas las personas. En muchas sesiones de coaching algunos clientes siempre me comentan que tienen demasiadas

cosas en la cabeza que les impide definirse objetivos y que el tiempo que disponen cada da es insuficiente para poderlosolucionar todo. Esto es algo muy comn hoy en da. Lo que le ocurre a la persona es que su memoria RAM est saturaday le ocurre lo mismo que cuando estamos en la computadora con muchos programas abiertos. Es normal que n ingunode los botones del teclado funcione y tengamos que reiniciarla. Le ha ocurrido esto a lguna vez?. Estoy seguro que laspersonas al igual que las computadoras necesitamos desconectarnos para volvernos a enchufar. En el mtodo A.C.C.I.O.N.

ofrezco una tcnica que permite a cada uno colocar todo lo que tiene pendiente en una red imaginaria y a partir de ahdefinir prioridades de actuacin. Esta tcnica la he bautizado con el nombre de RE.DE.S. Son tres apartados que formanuna secuencia que con las herramientas que aporto en el libro permiten descongestionar la memoria RAM de cada uno.

Concretar su Misin y Visin: En esta vida cmo queremos pasar, dejando una huella positiva o pasar sin pena ni glo-ria? Supongo que a Usted como a todo el mundo le gustara dejar una huella. En Concretar su Misin y Visin abordo

los apartados claves que le van a poder permitir definir lo que le gustara llegar a ser y la huella que quiere dejar en losdistintos rdenes de su vida. Utilizndola como escudo para justificar su situacin actual. Y qu son las circunstancias?En el libro hago un anlisis profundo de lo que son llegando a una conclusin final que es Las circunstancias son elcomodn para no tomar accin.

Concretar sus objetivos: Cuando llegue a este punto tendr su razn de ser y tambin hacia donde se quiere dirigir. Es aqu

donde le ayudar mediante cinco pasos muy sencillos a definir todos los resultados personales y profesionales a corto ymedio plazo que le permitan llegar hacia donde quiere dirigirse en coherencia con su filosofa de vida.

Iniciar su plan de accin individual: Para poder cumplir los objetivos se necesita de un Plan de Ruta que le permita vi-sualizar el recorrido a realizar. En resumen le mostrar a analizar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa quese haya marcado, de considerar todos los recursos con los que cuenta, de cmo hacer un desglose metdico de todas lasacciones necesarias y ordenarlas cronolgicamente.

Organizar sus indicadores de resultados: Llegados a este punto simulando una maratn le mostrar como disear los

valores que le permitirn medir el progreso hacia sus objetivos, o dicho de otra forma ver su feedback personal.

Nivelar sus actividades y prioridades: En principio este punto no era necesario, sin embargo existen otras variables

imponderables que sin esperarlas aparecen y pueden contaminar todo lo que ha definido. Es por ese motivo por el queaad este punto con el objetivo de identificar la importancia y la urgencia y ver que parsitos son los que le desvan desus prioridades y la forma de fumigarlos.

Francisco Javier Galnexperto en Inteligencia Social, coach, conferencista y consultor con una trayectoria avalada de veinte aos enManagement, Recursos Humanos y Gestin Comercial. Licenciado en Gestin Comercial y Marketing por ESIC, Mster en Psicoterapiade Tiempo Limitado del Instituto Europeo (IEPTL) con la titulacin de Psicoterapeuta, diplomado en Coaching por la Escuela Tavistock(Londres), certificado en Constelaciones Familiares y Organizacionales por el Instituto Bert Hellinger y certificado en Life Coaching porICF (International Coach Federation ICF). Es tambin facilitador de la firma de capacitacin INTRAS.

Llegados a este punto todava nos podemos encontrarlas parlisis o justicantes de no tomar las riendas de lagestin de sus propias prioridades, en pro de un correctobalance personal y profesional. Despus de 20 aos deexperiencia dando capacitacin, consultora y coachinghe encontrado 7 PARLISIS claves que son comunes en lasociedad actual. En este artculo slo las voy a enunciar:

1. Si planico pierdo mi espontaneidad2. El apego a lo material3. Correr la carrera del vecino4. La maanitis y no tomar la decisin5. No levantarse del clavo6. Auto-justicar el resultado7. La experiencia no capitalizada

En AUTO-COACHING: Mtodo A.C.C.I.O.N. le enseo aidenticar cada una de estas parlisis y fumigarlas de for-ma efectiva, ya que cualquiera de ellas tienen la habilidadde adherirse a la persona con la fuerza de la hiedra y nopermiten avanzar en el camino que se desea.

Despus de este primer bao en nuestro interior, profun-dizando en las races ms ocultas y ms escondidas decada uno, lo que hago es poner en las manos del lector lasolucin para encontrar y conseguir aquello que busca, ydesvelo mi mtodo para movilizarle a la accin.

2 Parte:Mtodo A.C.C.I.O.N. el por qu de este mtodo

era que buscaba algo que movilizara a las personas y quemejor para este objetivo que la palabra A.C.C.I.O.N.El mtodo A.C.C.I.O.N es un mtodo fcil y sencillo en elque cada palabra le recuerda el siguiente paso a dar parano perderse nunca en el camino.En denitiva, este es el libro que no slo nos habla de laimportancia de encontrar el sentido en la vida, y de vivircon coherencia a la huella que queremos dejar, sino quetambin nos dice como hacerlo. Con AUTO-COACHING:Mtodo A.C.C.I.O.N. He querido cubrir un nicho que anestaba sin cubrir en el campo del desarrollo personal: darun mtodo con claves para que las personas vivanla vida que desean tener.


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MejoresPrcticas

Cada vez cobra mayor importancia la capacidad de in-novacin en el mundo empresarial como estrategia paramantenerse al frente de la necesaria competitividad. Peroson pocas las empresas que encuentran la clave para lle-

varla a cabo con ecacia y otras, como Apple, Google, 3M,Procter & Gamble o Bankinter, en sus respectivos sectores,parecen haber encontrado el camino para mantenerselderes en esta estrategia. Intentar en este breve artculoexponer algunas de las claves, sencillas y prcticas parapoder implantar actividades que a corto plazo tenganimpacto en esta lnea, tanto para grandes empresas, conpresupuestos importantes dedicados a ello, pero tambinpara las PYMES que con menos inversin pueden tambinmejorar sus resultados.Empecemos por denir innovacin ya que para muchosexiste una correlacin directa y a veces un tanto confusacon creatividad o invencin. Solo para claricar concep-tos, aunque estn relacionados, la diferencia estriba enque la innovacin, en el mundo empresarial equivale a lacapacidad de convertir la creatividad e invencin en unmodelo de negocio de rendimiento para la empresa, esdecir, de reconducir las nuevas aplicaciones en benecios.En muchas ocasiones pueden ser simplemente pequeas

mejoras que impliquen un mejor rendimiento, ya sea en losprocesos de produccin, entrega del producto/servicio o deuso para el cliente. (Recordemos el impacto del envase demiel o leche condensada que permiti eliminar residuos

y prdidas en el uso de esos productos, o la aparicin demaquinillas de afeitar de ms de una hoja, que dio lugar amejores rasurados y reduccin de irritaciones). En la parteextrema de innovacin encontramos, efectivamente, gran-des cambios en la forma de resolver necesidades, dondeel descubrimiento del genoma humano, o la aparicin dela telefona mvil ha dado lugar a cambios radicales en laevolucin de productos y servicios.Como vemos, en el mundo empresarial la innovacinafectar, en el caso empresarial a la Cadena de Valor de

la empresa, modicando aspectos que nalmente van arepercutir en el valor percibido por el cliente. De nadasirve creatividad o invencin, si ello no es aplicable al

valor percibido por el cliente y la capacidad de competiren la industria.Pero la innovacin no es una opcin, es una necesidad parasobrevivir y prosperar en un entorno cada da ms compe-titivo y global, donde la velocidad de aparicin de nuevassoluciones a los problemas cotidianos se incrementa da a

da. Nuevas tecnologas de produccin, de comunicaciones,energas alternativas, envasados, componentes bsicos,redes sociales, tendencias sociales, etc. nos ofrecen nuevasoportunidades para modicar nuestro valor en la oferta

y, con ello, competir de forma ms adecuada.Las implicaciones van ms all de los benecios generados,aunque estos son esenciales para la supervivencia. Em-presas como 3M o Gillette tienen claras prioridades en lasestrategias innovadoras, manejando los ciclos de vida desus productos para mantenerse a la cabeza de sus sectoresobjetivo, en el caso de 3M ms del 30% de sus ventas serealizan en productos desarrollados en los ltimos cuatroaos, y ms del 10% en los que se generaron el ltimo ao,Gillette por su parte, dispone de un proceso de I+D muy

sosticado que le permite identicar las nuevas formasde resolver necesidades aplicando creatividad y nuevastecnologas a sus gamas de productos (Gillette, Oral B,Duracell) y determinando cuando es preciso renovar losmismos, sin esperar a las acciones de la competencia (peroestando preparado para reaccionar a las mismas). Paraotras empresas, la innovacin puede dar lugar a abordarmercados donde ni siquiera actuaban con anterioridad,

y desplazar de los mismos a lderes consolidados en losmismos, como sucedi con Amazon en la distribucinde libros, Apple en el mundo de la telefona, o ING en surpida penetracin en el mundo bancario espaol.

Vamos a identicar algunos de los benecios para la em-presa:

JessCireraiSoler El mundo est cambiando muy rpido. Ya no ser

el grande quien golpee al pequeo, ser el rpido

quien golpear al lento.

Rupert Murdoch

Benecios y accesibilidad

para la pequeay mediana empresa

Innovaciny creatividad


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En primer lugar, como ya hemos mencionado, se incre-mentan los benecios derivados de mejoras en el valorofrecido al cliente, las cuales pueden afectar a cualquierade los elementos del MIX de Marketing y mejorar con ellola atraccin de nuevos clientes.Tambin se benecia el posicionamiento de la empresa,mejorando las percepciones de sus clientes objetivos hacia

la innovacin de la misma. Los ingresos deben aumentar,no slo por la atraccin adicional de clientes, tambin por elpremium-price derivado del ciclo de vida de los productos,donde la innovacin tiene presencia.Y, no menos importante, tambin empleados y resto destakeholders se benecian emocionalmente de la estra-tegia innovadora y capacidad de competir de la empresapremindola por ello. (Motivacin, preferencias, inver-siones, etc.).

Pero Cmo podemos mejorar, de forma prctica,

nuestras habilidades de innovacin?

Si bien existen mltiples sistemas y metodologas quenos permiten aprender tcnicas para reglar procesos deinnovacin, algunas muy elaboradas y bien estructura-das como el Pensamiento Lateral de Edwuard Bono, oTRIZ (Teora de resolucin inventiva de problemas) deGenrich Altshuller, hay algunas oportunidades que, deforma sencilla pueden aportarnos muy buenos y rpidosresultados, veamos algunas de ellas.

Desde dentro de la propia empresa

Nuestros colaboradores, en todas las funciones, son co-nocedores profundos de los procesos que realizan y, enocasiones, como resultado de la observacin y el feedbackde sus relaciones (con clientes, proveedores, otras funcionesetc.) descubren nuevas formas o ideas de mejora, tanto en

los productos como en los procesos. Desafortunadamente,no son muchas las empresas que apoyan el descubrimientode esas valiosas contribuciones.

Desde el entorno prximo (Clientes, proveedores,

distribuidores, etc.)

Todos ellos colaboran en la solucin aportada o son usua-rios de la misma, tambin ellos tienen ideas de cmopodran mejorarse nuestros productos o servicios (in-convenientes actuales, ideas de otros productos o usosaplicadas a nuestro producto/servicio, nuevas tecnologassustitutivas o complementarias, etc.). Como en el procesoanterior, es necesario disear un proceso fcil y creativo

de anlisis, recogida y uso de esas ideas cercanas, peroque en muchos casos no pueden siquiera comunicarsea las empresas. Con la creciente existencia de BLOGSy FOROS agrupando a especialistas y comunidades deusuarios anes a marcas, productos o servicios, es fcilencontrar ideas de mejora que se sugieren en las miles deinteracciones que se realizan da a da.

Analizando la evolucin del sector propio

La competencia siempre ha sido una excelente fuente deideas. El seguimiento de la misma, evaluando impactospositivos y negativos, a nivel global, en el propio sector,puede proporcionarnos valiosas ideas que sean aplicables a

nuestra empresa y que estn probndose o implantndoseen otros competidores o geografas. Tambin este anlisisexige de un proceso normalizado de recogida peridica dedatos y de anlisis metodolgico de los descubrimientos.No siempre los ms grandes son los ms innovadores, estose debe a que la complejidad para aplicar nuevas ideas deforma rpida podra resultar ms complejo al aumentar

el tamao de la empresa.

Analizando la evolucin de otros sectores de ac-

tividad

En el pasado, las empresas se limitaban a analizar decerca las acciones de la competencia ms inmediata, peroel mundo globalizado y las estrategias que han resultadooportunas y de xito a nivel cross-sectorial han demostradoque debemos ampliar nuestros anlisis. As pues el modelode distribucin de Inditex y que ha dado lugar al xito de lamarca y su capacidad innovadora dentro del mundo de lamoda, puede ser hoy aplicado a otros sectores como podraser la prensa u hostelera, o la eciente personalizacinindividualizada de AMA ZON en el mundo de ventas porInternet podra ser de gran inters en los portales Finan-cieros, an hoy, en su mayora despersonalizados.La innovacin no es nada milagroso, que sucede fortui-tamente en el momento que es necesario, es fruto de unproceso decidido y regulado por la propia empresa, creandoun clima y habilidades adecuadas para que suceda. Aqules incluyo algunas de las bases donde sustentar un buenclima para la generacin de nuevas ideas, no dude que seruna excelente inversin de futuro, pero que mejorar laproductividad tambin en el presente ya que muchas deellas afectarn a su quehacer diario.Deje claro el apoyo desde la Direccin General, inclusointegrando en la misin-visin de la empresa vocacinde innovacin. Asuma la posibilidad de cometer erro-

res en el proceso de innovacin, tome riesgos, ya que entodo proceso de innovacin existe posibilidad de error.Implante una cultura abierta y participativa, con poca

burocracia que permita la generacin y expresin de susprofesionales. Cree los procesos, canales y medios paraque las ideas puedan generarse uidamente y escalarsepara la toma de decisiones.Estimule los procesos de creatividad a travs de sesionesde reexin, analizando otros modelos de xito en el sectore incluso fuera de l, invitando a ponentes que hayan con-seguido innovar en el mercado. Asegure el reconocimientoa las contribuciones aportadas.

Lo importante es nunca dejar de hacerse

preguntas. Albert Einstein

JESS CIRERA I SOLER, desarroll su activ idad profesional (1970-1992) en empresas de tecnologa (KDS, Texas Instr uments,DigitalEquipment Corporation, Apple Computer Espaa), inicialmente

como responsable de sistemas y soluciones de cliente final, paraposteriormente responsabilizarse del rea comercial y de marketing.

Su formacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona,Madrid, Francia e Inglaterra (EAE, Consultores Espaoles, London

Business School , Insead). En la actualidad dir ige su propia empre-

sa, colaborando con empresas lderes en el sector de consultoraestratgica y diseo de sistemas CRM (Itineribus, Indra, Axpe,

IBI, HP, Oracle, NCR, etc.). Ha sido el Director de Desarrollo de ms

de diez proyectos CRM de x ito a nivel nacional e internacional.


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NuestrosClientesPreguntan

El Networking hoy est en boca de todos y prcticamen-te a todos los niveles pero qu entiende cada uno porNetworking?Hoy en da los profesionales lo entienden como red decontactos y hacer Networking como acudir a actividades

y eventos con el n de incrementar su red de contactosprofesionales y buscar oportunidades de negocio.La traduccin literal de Networking sera trabajar tu redde contactos.El Networking bien aplicado nos servir para incrementarnuestro volumen de negocio gracias a un incremento decontactos rentables siguiendo una estrategia comercial

o un plan de marketing y generando notoriedad hacianuestra empresa.En denitiva la base principal del Networking es cons-truir relaciones con personas de tu entorno profesionalque quieran hacer negocios contigo o con las que puedashacerlo en un futuro de una forma u otra.Es una forma de venta personal en cierto modo. Tienesque darte a conocer, en qu eres profesional y las ventajasde la compaa en la que trabajas para que tus contactoste pidan mayor informacin y te ganes su conanza.Networking tambin se basa en generar notoriedad, dartea conocer, que seas una buena referencia para que tuscontactos te recomienden a otras personas.Es una herramienta que cada vez va ganando ms peso en

las empresas y sobretodo dando mayor valor a aquellosprofesionales que cuentan con una buena red de contactosy saben moverse para generar mayor negocio para lasempresas en las que trabajan.

El origen del networking

El Networking ms bsico existe desde siempre, el serhumano es un animal social, ste surge en los gruposque se han ido formando desde la infancia, la escuela,universidad y nuestro primer trabajo, seguro que tienes

varias de estas redes actualmente y has sacado part idoen algn momento de alguna de ellas.A nivel profesional, siempre se han cerrado acuerdos

tomando caf, en almuerzos de trabajo, ferias, confe-rencias y tambin siempre ha existido el asociacionismode colectivos profesionales o en las mismas cmaras decomercio algunas de ellas contando ya con ms de 100aos de existencia

Para qu nos va a servir?

El networking que hagamos perseguir diferentes nesen funcin de nuestro puesto en la empresa en la quetrabajemos que podrn ser en concreto:1. Aanzar la relacin con nuestros clientes actuales.2. Conocer mejor y en un entorno ms distendido a

nuestros clientes actuales.

3. Dar a conocer nuestra empresa o idea de negocio.4. Darnos a conocer a nosotros personalmente con idea

de desarrollo profesional.5. Dar a conocer nuevos productos o servicios de nuestra

empresa.6. Detectar oportunidades de negocio.7. Conocer a potenciales clientes o socios comerciales.8. Alcanzar a personas de alto nivel, de difcil acceso,

"decission makers".9. Vender, vender y vender.

Organizacin de la agenda del Networker

Primero has de tener claro qu ofreces tanto a nivel per-sonal como de tu empresa. Dene tu target, tu pblicoobjetivo. Haz una lista de todos aquellos clientes a losque te gustara l legar para hacer negocios con ellos, buscaaquellas organizaciones que te puedan dar contactos yparticipa en aquellos grupos que te sean anes y en losque puedas encontrar a tu pblico objetivo.Una vez lo tengas claro investiga a travs de Internet,prensa especializada y tus contactos todos aquellos eventosde tu inters.

Tambin:

Suscrbete a todos los boletines de noticias que to-quen temas de tu inters, ms vale tener exceso deinformacin que falta de informacin.

Lee y participa en blogs que tambin tengan que vercon tus intereses.

Busca comunidades virtuales, foros de discusin ogrupos de noticias de tu inters.

Visita las principales pginas de las cmaras de co-mercio, por mi experiencia de las ms activas, tieneninnidad de actividades que adems no son exclusivaspara sus miembros.

Recomienda eventos a tus conocidos y d que cuen-ten tambin contigo para informarte aquellos que tepuedan interesar.

Crea tus propios eventos e informa de ello a todos tuscontactos, hazlos visibles sobretodo en la red.

Flix Lpez Capel, titulado en Direccin de Empresas por ESERPBusiness School, Master en Publicidad por la Universidad Pontificia

de Comillas - ICADE y Master en Marketing por la Universidad Poli-

tcnica de Madrid. Es miembro de la Junta directiva de la Asociacin

de Marketing de Espaa desde el ao 2003 y ponente habitual enuniversidades, escuelas de negocios, empresas y foros empresariales.

Ha publicado con la editorial Netbiblo los l ibros Comunicacin con

la clientela. Entrevistas con clientes, postventa y reclamaciones,El poder del Networking Trabaja tu red de contactos y la guaMarketing 2.0 para tiempos de crisis Contactos con clientes.

Qu es

elNetworking?


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www.airfrance.com.do

:en la red del Caribe y del ocano ndico, entre la clase Voyageury clase Ejecutiva, una cabina privada con personal propio, detalles nicos, cocina

elaborada, pantallas grandes e individuales, conexin para pc, ms servicio y ms confort.


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DePortada

Marcus

Buckingham


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Al ver por primera vez a Marcus Buckingham la primera impresin podra

ser que, ms que estar frente al reconocido gur del management, al creador

del movimiento The Strengths Revolution (Revolucin de las Fortalezas),

al autor de cinco bestsellers, al fundador de The Marcus Buckingham Com-

pany (TMBC) y al miembro del Comit Asesor de la Secretaria de Estado

de los EEUU para temas de Liderazgo y Gerencia, estamos ms bien frente

a un noble ingls (su apellido ayuda an ms a esta percepcin) o incluso

a un reconocido actor de Hollywood. Pero cuando nos adentramos en su

biografa no nos sorprende en absoluto por qu en apenas unos diez aos

Marcus Buckingham ha pasado a ocupar un lugar cimero en los rankings

ms reconocidos de gurs del management, donde se encuentran personajes

a quienes les ha tomado prcticamente una vida llegar all.

Con bestsellers en su haber como First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) co-escrito con CurtCoffman; Now, Discover Your Strengths (Ahora, Descubra sus Fortalezas) co-escrito con Donald O. Clifton; The OneThing You Need to Know (Lo nico que Usted Debe Saber), Go Put Your Strengths to Work (Ponga a Funcionar susFortalezas) and The Truth About You: Your Secret to Success (La Verdad Sobre Usted: Su Secreto para el xito) y msde cuatro millones de copias vendidas, tampoco sorprende que sea uno de los consultores y conferencistas ms de-mandados en la actualidad.

Cuando decimos consultor y conferencista demandado lo decimos a la ligera. Corporaciones como Coca-Cola, MasterFoods, Wells Fargo, Microsoft y Disney lo consideran un visionario. De igual forma cada ao, Buckingham habla a msde 250,000 personas en eventos abiertos alrededor del mundo. Pero como si esto fuera poco su mensaje no se limita alos participantes en sus eventos, Buckingham ha tenido apariciones en prestigiosos programas como The Oprah Winfrey

Show, Larry King Live, NBC's Today, Good Morning America y The View as como en publicaciones tales como The NewYork Times, The Wall Street Journal, USA Today, Fortune, Fast Company y el Harvard Business Review.

El mensaje de Buckingham es innovador y positivo en esencia. Este se basa en su creencia de que es mucho mejorconcentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos en lugar de estar preocupndonos en exceso en nuestrasdebilidades y tratar de corregirlas. De igual forma considera que los grandes lderes deben reconocer sus talentos ylos de las personas que los rodean y no tratar de poner cubos cuadrados en oricios circulares tratando de hacerencajar los individuos a las tareas en lugar de lo inverso. Y este pensamiento no le viene de la nada o es el resultado deuna corazonada. Este est basado en sus ms de dos dcadas como investigador lder de la Gallup Organization. Comomuestra basta un botn. Su primer libro First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) se bas nadams y nada menos que en 88,000 entrevistas alrededor del mundo realizadas por esta organizacin a directivos quemostraron ser exitosos a la hora de transformar el talento de sus empleados en alto desempeo.

Compartimos a continuacin esta interesante entrevista concedida en exclusiva para GESTIN por parte de Buckingham.

10 Leccionesen 3 Pginas

PorNey

Daz


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G- La mayora de las personas y las empresas dirigen susesfuerzos y sus iniciativas de superacin y crecimientoa tratar de superar sus debilidades en vez de enfocarseen maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas.Por qu considera usted que esta prctica es tan comn?MB - Vivimos en un mundo correctivo o remediador, ylas corporaciones generalmente son un

espejo de lo que se nos ha inculcado desdeque ramos nios en la escuela. Tome elejemplo de las notas escolares y del reportede calicaciones. En encuesta tras encuesta,cuando se les pregunta si pasan ms tiempohablando acerca de las materias en las cualessus hijos han obtenido calicaciones altaso acerca de aquellas en las que obtuvieronbajas calicaciones, los padres abruma-doramente responden que se enfocan enlas calicaciones bajas, para remediarlas.Esto nos persigue al mundo de los negocios,donde los reportes de desempeo pasan untiempo mnimo discutiendo lo que usted ha

hecho bien y se enfocan principalmente ensus reas de oportunidad, o cualquieraque sea el ltimo eufemismo de moda parasus debilidades. Parece que nos enfocamosinstintivamente en las deciencias.Tambin vivimos bajo la ilusin de que laspersonas tienen que ser muy polifacticaso talentosamente equilibradas para serexitosas. Pero una persona completamenteequilibrada o con muchos recursos y habili-dades no existe. Las personas que se destacanen sus trabajos no son as. Son fuertes enuna o dos reas clave. En las reas en lascuales no son fuertes, han aprendido a ges-

tionarse alrededor de su debilidad para questa no entorpezca su camino, o se rodeande personas que tienen las fortalezas queellos no tienen.

G - Cules cree usted son los beneciosclave de enfocarnos en desarrollar nues-tras fortalezas en vez de concentrarnos enlas reas que debemos mejorar? Acasoesto implica que nos olvidemos de nuestroserrores o fallas?MB - Concentrarse en sus fortalezas noimplica vivir en un mundo de fantasa enel que nadie tenga fallas o jams cometa unerror. Usted no tiene que olvidarse de sus

debilidades, pero si usted quiere enfocarse ensus fortalezas, debe hacer todo lo que puedapara asegurarse de que est usando el mni-mo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades.El benecio de enfocarse en sus fortalezas esmuy sencillo: usted obtiene el mejor retornosobre su inversin de tiempo y talento cuandousted juega con sus fortalezas aquellasactividades en las que usted no slo sobre-sale, pero que usted realmente ama hacer.Esto es conrmado por dcadas de investigaciones. En lascorporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicenque tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos

los das, se desempean mucho mejor que otros equiposen casi todas las mediciones clave: rotacin de empleados,satisfaccin del cliente, productividad, etc. La distanciams corta entre dos puntos no es necesariamente una lneadirecta: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezasle ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor

desempeo.

G - Cules son los mejores caminos paraque las personas descubran sus fortalezas ypor qu es tan importante que las personasestn conscientes de sus fortalezas?MB - Es importante reconocer y estar cons-cientes de sus fortalezas no slo por lasrazones que acabamos de mencionar en lapregunta anterior, sino porque usted estms feliz, satisfecho y con ms energaen el trabajo y en la vida cuando tiene laoportunidad de jugar con sus fortalezastodos los das.

G - La mayora de los enunciados de misinde las empresas se reeren a las personascomo el ms valioso activo de la organiza-cin. Pero la experiencia nos ha demostradoque hay una brecha entre ese enunciado yel comportamiento de los lderes en la or-ganizacin y las decisiones que se toman.Por qu sucede esto y qu podemos hacerpara evitarlo?MB - Permtame sealar dos mitos acerca deltalento que alimentan el enfoque convencio-nal - y equivocado- en relacin a las carrerasprofesionales y al desarrollo del liderazgoen la mayora de las empresas. El primer

mito: el talento es escaso y especial. Error.Todos tenemos talento. Lo que es escaso yespecial es un empleado que encuentra elrol o posicin que mejor encaja con sus ta-lentos. El segundo mito: algunos roles sontan fciles que no necesitan talento. Errornuevamente. Escuchamos a menudo acercade la necesidad de desarrollar ms respetohacia los empleados de primera lnea y losque dan la cara a los clientes, pero qutelecapas a la cebolla y usted se estrella contrala rgida jerarqua de los empleos. El sistemade compensaciones evoluciona a partir deesa jerarqua. As tambin los ttulos y lascarreras.Decimos que queremos construir organi-zaciones de clase mundial. Eso no signicanada si no valoramos el desempeo de clasemundial en cada rol. Sin embargo, las per-sonas que estn en mayor contacto con losclientes amas de llaves hoteleras, personalde telemercadeo, etc. reciben el menorrespeto y los menores sueldos. La suposicines que cualquiera puede hacer este trabajoy que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la

opcin de hacer otro cosa. El talento de primera lneatiene un problema de prestigio, y se est convirtiendo enun problema de desempeo corporativo.


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Por ejemplo, en una ocasin estudiamos a las 3,000 amasde llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habi-taciones. Resulta que las amas de llaves no estn agotadaspor el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Alcontrario, parecen sentirse energizadas de realizar sutrabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere deellas que sean capaces de ser responsables

y creativas, y de realizar algo tangible cadada. Pero desafortunadamente, la nicaforma que tenemos de premiar la excelenciaen las primeras lneas es la de promover aesas personas fuera de esos roles que me-jor desempean. Convertimos a amas dellaves excelentes en supervisoras, personalexcepcional de almacn en vendedores, ya gerentes en lderes. Uno de los mayoresdesafos para los CEOs es la de denir laexcelencia en cada rol y pagar a partir deella, dar ttulos a partir de ella, distribuirprestigio a partir de ella y de hacerla unaeleccin de carrera genuina.

G - Denitivamente el ltimo ao y medioha roto muchos de las presuposiciones yparadigmas en el mundo de los negocios.En trminos de la gestin y liderazgo cor-porativos. Cul es la leccin a aprenderms importante de toda esta experiencia?MB - Los tiempos difciles pueden debilitarla fe de las personas en los lderes porquetenemos la tendencia a pensar que un buenlder sabe todas las respuestas o ve los pe-ligros que nos acechan ms adelante y nosaleja de ellos. Muchas discusiones acercadel liderazgo se enfocan en encontrar la

estrategia correcta, o en encontrar la formacorrecta de comportarnos en una situacindada. El liderazgo es supuestamente acercade escoger la accin correcta, o la estrategiacorrecta, o el nicho de mercado correcto.Pero enfocarnos en hacer lo correcto noda en el blanco. El liderazgo no es acerca detener la respuesta correcta siempre.Lo que hace destacar a los verdaderos lde-res es su habilidad de convertir la ansiedadlegtima de las personas acerca del futuroen conanza. Lo hacen mostrndoles vvi-damente a las personas con claridad cmoser el futuro. No quiero decir que en unsentido visionario Yo veo un mundo en elcual.- quiero decir vvido en el sentido deser deliberadamente claro en cuatro reas.Necesitamos un lder que nos diga: A quinservimos? Cul es nuestra fortaleza funda-mental? De las muchas cosas que podemosmedir en nuestro negocio, en cul medidadel xito debemos concentrarnos? Y, quacciones especcas debemos tomar ahoramismo para mejorar nuestro negocio?Cuando los lderes dirigen bien es porqueson capaces de conducir a las personas a un mejor futuro

y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.

G - Usted enfatiza con frecuencia la necesidad de que loslderes tomen un poco de tiempo para reexionar y para

visualizar el futuro. Pero la mayora de los lderes no lohacen amparndose en el argumento de que deben atenderlas presiones del da. Por qu cree usted que los lderesno reconocen cun importante es hacer esto?

MB - Demasiados lderes piensan que su

misin es hacer que sucedan cosas y que porlo tanto deben fomentar la percepcin deque estn en movimiento frentico en todomomento. Lo que no se dan cuenta es quesu principal responsabilidad como lder esla de sacar conclusiones claras. Los mejoreslderes toman tiempo de su vida laboral parapensar, y practican ser claros para ser cada

vez mejor.La mayora de los lderes no ven la claridadcomo su trabajo principal, y no se esperade ellos, tampoco. Entonces no se toman eltiempo para pensar las cosas con profundi-dad y sacar conclusiones razonadas. An si

seis meses ms tarde cambian de pareceracerca de sus conclusiones, eso no importa.Las conclusiones pueden ser modicadas. Dehecho, las personas son receptivas a un lderque es capaz de admitir que se equivoc unpoco en algo. Pero mientras el lder estuvoah, estuvo realmente claro acerca de la si-tuacin. El tiempo que un lder se toma paraobtener claridad es un tiempo bien invertido.

G - Cules son los pasos para llevarnosde ser un gran gerente a ser un gran lder?MB - Tendemos a pensar que ser un lder esel prximo paso en la escalera corporativa

luego de ser gerente, y, si bien es cierto quemucha gente sigue ese camino, los dos talentosde gerencia y de liderazgo no son necesaria-mente similares. Tomar a un gran gerente ydecir que l o ella tienen lo necesario paraser un gran lder es casi como decir Ustedes un buen tenista, as que pienso que pro-

bablemente pueda ser un buen chef. Las doshabilidades no son mutuamente excluyentes.Debe haber algunos tenistas que son buenoschef, y viceversa. Pero ser bueno en una delas habilidades no nos puede decir si ser

bueno en la otra.La habilidad clave de un gerente es la indivi-dualizacin. Para ser buen gerente se requiereque reconozca las sutiles, pero importantes,diferencias entre las personas y que usted sepacmo hacer que esas diferencias trabajen bienpara su organizacin. Los buenos gerentescreen que cada persona est diseada de unamanera nica y especial y estos gerentesestn fascinados por esta individualidad.En vez de buscar cmo disminuir esa indi-

vidualidad, hacen todo lo que pueden paradesarrollar y amplicar esa caracterstica

nica. Y entonces esos gerentes trabajan con las personaspara ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas,

y en darles la conanza para que sean diferentes.


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Los grandes lderes hacen exactamente lo opuesto delo que los gerentes hacen. El trabajo del lder es el dedescubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandeslderes buscan verdades de mayor trascendencia, creanuna visin del futuro, y unen a las personas alrededor deese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias

y las imgenes que lleven gran claridad a las personas. Y

eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tenerambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamentesern buenos lderes.

G - Cules son los desafos especiales que se presentanal trabajar con la generacin de los jvenes?MB - No hay duda de que uno de los desafos de hoy esla de comprometer a la Generacin Y, la generacin delmilenio. Los de la Generacin Y recibieron premios porgraduarse de Ya s leer, por quedar octavo en la carrera,o simplemente por estar presente. Son la generacin mspremiada, reconocida y alabada desde tiempos inme-moriales. As que llegan al lugar de trabajo sintindosemasivamente merecedores. Luego de seis semanas en el

trabajo esperan una promocin. El desafo con la Gene-racin Y es el de canalizar su sentido de merecimiento. Yfrancamente me siento optimista de que podemos lograrlo.No es acerca de liderazgo. Es acerca de autogestin de lasexpectativas. Cmo podemos darle el poder y el control queellos quieren? Cmo les damos autoridad para manejarla forma en que pasan el tiempo en el trabajo?Extraamente, pienso que sus demandas y sentido de mere-cimiento se funden perfectamente con las necesidades quelas empresas tienen de empleados creativos, innovadores,con iniciativa, fuertes, persistentes y comprometidos. Peronadie es uniformemente todas estas cosas. Hay algunaspartes de nuestros trabajos donde la primera idea esnuestra mejor idea porque es nuestra nica idea. Cada

uno de nosotros opera en la cima de nuestra creatividad,innovacin y juicio en nuestras reas de fortaleza. Porquecuando usted se siente fuerte y usted tiene un gran apetitopor esas actividades, usted ser ms creativo, ms innova-dor y ms fuerte. As que est en los mejores intereses dela empresa decirle a una persona, Yo te puedo ensear aencontrar formas de llenar tu semana con actividades quete hagan sentir fuerte. A medida que practiques, mejorars

y tus apetitos impulsarn tus habilidades. Esto se encajaperfectamente en la agenda de la empresa.

G - Usted es conocido por tener una visin muy interesan-te y particular acerca de la cultura corporativa. Podrausted compartir con nosotros algunas de sus agudasobservaciones?MB - Las empresas se componen de muchas culturas, ytienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura sedene en trminos del directivo para quien usted trabaje

y cmo l o ella pase el tiempo con usted y todos los de-ms en su grupo. Ah es donde usted descubre la culturacorporativa y vara inmensamente.Las investigaciones nos indican que el nico y ms impor-tante determinante del desempeo individual es la relacinde la persona con su superior inmediato. No importa siusted trabaja para una de las 100 mejores empresas, parala marca ms respetada del mundo, o para la organizacinms enfocada en sus empleados de todos los tiempos.Sin una robusta relacin con su superior que establezca

expectativas claras, que lo conozca a usted, que confe enusted, que invierta en usted, usted probablemente no sequedar ni lograr un buen desempeo.Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada direc-tivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de lacultura individual que cada uno de ellos construye. Partede esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar

las actividades y responsabilidades que se entrometen enel camino hacia el xito y a enfocarse en actividades consignicado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.

G - Si no todas, cules son algunas de las reglas que tene-mos que romper hoy da para lograr el xito en el mundocorporativo?MB - Si usted va a hablar acerca de romper las reglas, usteddebera empezar con la Regla de oro: Haga a los demslo que quiere que le hagan a usted. El problema con estaregla es que asume que todo el mundo quiere y preereel mismo trato. En vez, siga la Regla de platino: Trate alos dems como ellos quieren ser tratados. Trate a cadapersona de forma diferente basndose en quin es y en

cmo interacta con el mundo a su alrededor.Los directivos promedio hacen generalizaciones acercade las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego,la gente de TI es introspectiva, los emprendedores tomanriesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a lasdamas. En el juego de damas, todas las piezas se muevende la misma forma homognea. Los grandes directivos

juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente.Ellos entienden las diferencias de cada pieza y coordinan alequipo para tomar ventaja de sus fortalezas individuales.Otra regla que los gerentes deben romper es no tengafavoritos. Desafortunadamente, la mayora de los gerentespasan ms de su tiempo con la gente que estn pasandotrabajo con su trabajo y no el suciente con las personas

a las que les va bien. La creencia subyacente es que ustedno tiene que arreglar a las personas que estn bien. Perono es acerca de arreglar a las personas. El desafo no estransformar a una persona de desempeo pobre en alguiende buen desempeo. El desafo es tomar a la persona debuen desempeo y ayudarla a impulsar su desempeohasta lo mximo.Es contra intuitivo, pero los grandes gerentes tienenfavoritos y pasan la mayor parte de su tiempo con sumejor gente entrenando, desaando, ofreciendo trucos

y tcnicas y nuevas habilidades. Ellos saben que su mejorgente crecer en una mayor medida, no menor. Se enfocanen hacer que las personas apuntalen las fortalezas y enque se manejen en torno a sus debilidades.

Sabias palabras de alguien que sabe de lo que est hablan-do. Cuando empezamos esta entrevista jams pensamosaprender tanto y escuchar tantas realidades en tan cortotiempo. Marcus Buckinghan denitivamente practica loque predica pues no slo ha descubierto sus fortalezassino que las ha potenciado. El poder comunicar clara-mente sus ideas es una de ellas. La otra es la capacidadde dejarnos en un estado de introspeccin profunda


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Ensee a su cerebro

a sentir de maneraEFECTIVASi alguien le dijera que para ser

un gran lder no importa tanto

su currculum como su capaci-

dad de ayudar a los dems, qu

pensara? Daniel Goleman ase-

gura que esto es verdad, no slo

eso, lo demuestra porque tiene la

clave: la Inteligencia Emocional.

INTRAS lo invit al pas y le-

vant ovaciones.

Jos trabaja como conductor de autobs. Cada da da losbuenos das con una sonrisa a muchas personas que subena su vehculo con prisas y cara de estrs. No se queda ah,les pregunta por su vida, sobre un da de playa, un paseocon su familia. Al nal consigue que la gran mayora bajedel autobs con la misma sonrisa con la que l los recibi.Quin es Jos? Un lder excepcional.Frente a un auditorio expectante y a gradas llenas, DanielGoleman contaba esta ancdota como un claro ejemplo delttulo de la charla magistral que, de la mano de INTRAS,

desarroll en nuestro pas en el mes de marzo: Liderandocon Inteligencia Emocional.Con sus estudios y teoras en torno a la Inteligencia Emocio-nal, Goleman ha desarrollado todo un movimiento a nivelinternacional que cada da suma ms adeptos, personasque toman conciencia de que para ser ecientes en todoslos aspectos de su vida tienen que desarrollar por igual sushabilidades intelectuales como las emocionales.Si tienes en la empresa empleados que comprendan estamisin y de manera espontnea den su ayuda sin que se lespida, que no sean personas que slo piensan en s mismas,sino que cada uno sea un lder emocionalmente inteligente,la empresa funcionar exitosamente, asegura este gurde las emociones.

PorAnaBlanco


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Lder bueno, lder extraordinarioTodos somos lderes, porque todos de una forma u otrainuimos en los dems. Cmo puede una organizacincultivar y encontrar personas con las caractersticas de un

buen lder y evitar a los otros? Lo que aprendes es necesa-rio, pero no lo nico, explica este especialista en referenciaa que las habilidades acadmicas son importantes pero de

una forma especca y limitada. Daniel Goleman plante elprincipio de la evaluacin de competencias desarrollado porDavid MacClelland , profesor de la Universidad de Harvard,el cual se basa en las competencias de umbral, aquellas quenecesita para entrar en el juego. Pero una vez que tiene elempleo no sirven si no desarrolla las competencias distin-tivas, y aqu entran las emocionales. Se pregunta culesson? Los grandes lderes empresariales son un modelo dehabilidades emocionales, tales como saber trabajar con lagente, pensar en grande, comunicarse a todos los niveles yser capaces de reunir la informacin suciente para entendertodo el entramado global de la empresa y poder desarrollaruna estrategia que aporte a esa globalidad.Esta es una habilidad catalizadora, no importa la habilidad

tcnica, sino tienen cmo seleccionar metas inteligentes,aprender a hacerlo mejor y tener una actitud positiva, lomucho que sepas no sirve para nada, describe Goleman.

El cerebro: enemigo o amigo?Est claro qu dene a un buen lder. Pero tal y comoexplicaba Goleman se ha detectado un problema fsico:el cerebro.Saba que en nuestro cerebro existe un jefe bueno y uno notan bueno? En la parte pre-frontal est el lder de cerebro,all donde se descubre el signicado de las cosas. El ldermalo se aloja en la amgdala o parte lateral derecha queacoge a la parte ms primitiva que, en realidad, es el radarque permite tomar el control cuando hay una amenaza y

anula al pre-frontal. Hasta aqu todo estara muy bien si nofuera porque el 95% de las seales sensoriales no llegan ala amgdala, sta recibe poca informacin en este sentido

y comete errores. A veces ve amenazas donde no las hay yacta en consecuencia. En realidad son amenazas simb-licas, ms dirigidas hacia la dignidad, pero que disparanla misma respuesta biolgica que si sufriera un ataquefsico. Cuando todo se ha calmado, deseara no haber re-accionado as. Es lo que Goleman llama ser secuestradopor la amgdala.Se produce una reaccin en cadena: disparador-impulso-reaccin-impacto habilidad-resultado. Hay un evento quedispara la amgdala que a travs de un impulso lleva a unaaccin que impacta en la habilidad de hacer un buen trabajo

y produce un resultado, casi siempre negativo. Slo tieneque pensar en algn momento en su vida laboral en quehaya perdido los papeles y reaccionado con agresividadobteniendo ms problemas que xitos.

La amgdala nos convierte enmalos lderes. La clave est en elcontrol ejecutivo, la parte frontal,que es crucial para un lideraz-go efectivo, apuntala Goleman.Adems, ya se ha demostradocientcamente la existencia de

las neuronas espejo, esto es, quelos cerebros de dos personas secomunican subliminalmente ylas neuronas aprenden unas de otras. Es una especie depuente neurolgico, el secreto de lo que llamamos qumicaque ocurre a nivel fsico y abre la puerta a los lderes paraimpactar de manera positiva.

Lograr el estado ptimoLograr un estado ptimo del cerebro para alcanzar undesempeo ptimo. Ese es el estado ideal o ow. Y debeser su aspiracin, que su inteligencia acte y tenga lasuciente motivacin e inspiracin que mueva a la gentehacia el objetivo deseado. Cuando el cerebro acta de

manera funcional es ms efectivo, las personas se enfocanms, son ms exibles y creativas y aceptan nuevos retos.Ah es donde debe llegar y dirigir a la gente de su equipo.Slo piense en un momento en su vida en que todo hayaido bien, estaba en ese estado ow, y las cosas que ms seaman son las que ms lo otorgan.Cmo llegar a que su cerebro est en ow. A travs deldesarrollo de la inteligencia emocional y para lograrlo tomeen cuenta cuatro elementos:- Autoconciencia- Autocontrol- Empata- Habilidades socialesUn conjunto esencial de habilidades que evitar que sea se-

cuestrado por la amgdala y logre as un mayor desempeo.Daniel Goleman, mencion los laboratorios cerebrales quedesarrollan la tcnica de mente llena. Puso como ejemplouna empresa de biotecnologa en la que los empleadosestaban sometidos a mucho estrs. Cuando escanearonsu cerebro descubrieron que tenan muy activa la zonade la amgdala, pensaban slo de una manera, eran pocoexibles y malos lderes.El mtodo que usaron fue cambiar el estado de su cerebrodel lado derecho al lado izquierdo y empezaron a tenerpensamientos positivos sobre su trabajo. El ejercicio con-siste bsicamente en:

- Cerrar los ojos, pensar en un momento difcil en lavida por unos segundos, inspirar y expirar, despuspensar en algo que le hizo feliz, manteniendo siemprela respiracin. Hacerlo como por 15 minutos repitiendola secuencia. Dejar que lleguen los pensamientos yluego se vayan.

- Si lo hace bien siente un cambio en el estado fsicode su cerebro.

Este mtodo hace que uno sea consciente de quin es yayuda a cambiar de la zona de estrs a la zona ptima. Esuna forma de desarrollar el msculo de la atencin, concada repeticin est se hace ms fuerte. Eso debe serparte del conjunto de habilidades de un lder, controlarsu estado emocional, lo que siente se comunica a los quetiene alrededor. Si ests secuestrado por la amgdala eresun jefe txico.

Los centros emociona-

les maduran tarde, y los

padres tenemos la opcin

de educar a los nios con

tiempo y prepararlos paralas emociones sociales.


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Cmo ser un lder excepcionalPara asimilar completamente el concepto de InteligenciaEmocional hay que partir del entendimiento de cmo unose lidera a s mismo. Los puntos a tomar en cuenta son:- Autoconciencia- Autogestin- Autorregulacin emocionalSi no estamos conscientes de nuestra experiencia no sela podemos transmitir a los dems, si estamos fuera deautocontrol y no somos disciplinados, no podemos ayudara los dems. El conocimiento de uno mismo es la llave de laautogestin y de la empata. Desarrollar esta habilidad delautoconocimiento tiene mucho que ver con cmo dirigimosnuestras propias decisiones internas. Esta teora se mueveen un cuadrante conformado por: el propio conocimiento,el conocimiento social, el automanejo y el manejo social.Para lograrlo, tenga en cuenta que siempre que tiene unpensamiento hay un componente emocional, es su sabidurade vida, debe ser capaz de usarla para tomar esa decisin,pero debe estar en sintona con la parte ejecutiva o frontal.Es algo que sabe y siente pero que no podra explicar con

palabras. Despus, la autoconanza, ser rme en respetar-se a s mismo y luego la autogestin, es muy importantemantenerse enfocado y con la vista en lo esencial.La empataPero igualmente bsica es la conciencia social o empata.Tiene que estar presente en todas las personas que confor-man la organizacin, una sola persona deja la interaccincon el cliente. Hacer que los otros se sientan bien, es la inte-raccin no verbal, saber que los cerebros estn conectados.Hay tres tipos de empatas:

- La cognitiva:entiendo tu punto de vista, los gerentesbuenos en esta empata tenan buen desempeo porquese comunican bien.

- Emocional:siento como t sientes y soy capaz dehacer que te sientas mejor.- Preocupacin emptica:siento tu necesidad y teayudo sin inters alguno.

Hay personas con mucha formacin pero que no tienenempata, manejan el yo-eso, es decir, que ven al otro comoun objeto. La clave est en el yo-t, ver al otro como unapersona, hacer que los dems se sientan importantes, asse comprometen ms con la organizacin.La toxicidad es inevitable en la organizacin de una em-presa, pero para lograr armona a uno le tiene que importarel otro. Si el lder es emptico todo el mundo lo nota y todoel mundo le sigue. El coeciente intelectual del grupono es el de ms talento, eso te dice el potencial que tiene,

pero la armona entre ellos es lo que determina si ser demayor rendimiento.Despus de este recorrido terminamos con una buena no-ticia, se llama neuroplasticidad. El cerebro cambia y creanuevos circuitos a lo largo de la vida y lo mismo funcionapara las destrezas del liderazgo, se pueden mejorar peroel proceso exige un aprendizaje importante.

1. Pregntese a s mismo si realmente le importa serun buen lder.

2. Est motivado?

3. Haga un desglose sincero de cules son sus fortalezas ysus debilidades. Necesita un diagnstico real, es bueno

Me hice consciente de la importancia de la Inteli-

gencia Emocional como xito individual cuando fu

a la reunin de mi escuela de primaria 20 aos des-

pus. Quin tuvo ms xito? No fue el que obtena

las mejores notas, fue alguien que era un estudiante

satisfactorio pero un ser humano extraordinario.

que le evalen personas cercanas a usted, comparelos resultados con su propia autoevaluacin y sabren qu habilidades debe mejorar.

4. Elaborar un plan de aprendizaje y ejecutarlo hastaque surja el marcador neurolgico, hasta que vea que

ya es algo instaurado en su cerebro, y eso se puede irperfeccionando con el tiempo.


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LaSec

cindelosExpertos


PorAlfonso

deClaver

Nos ha tocado vivir una poca de la historia compleja. Somos escpticos ante

los riesgos y amenazas que nos envuelven, ciertamente sutiles y polidricos.

Ah estn los mercados financieros desbocados, las transiciones polticas

y econmicas y el terrorismo ideolgico y radical. Y cmo no, los problemasmedioambientales, la biodiversidad, el cambio climtico, los enfrentamien-

tos tnicos, los fenmenos demogrficos, de distribucin de la riqueza, de

los recursos, y los increbles retos del desarrollo tecnolgico y, tambin, los

desastres naturales. Estamos embarcados en un proceso histrico, en don-

de se est modificando la visin acerca del rol y la responsabilidad de los

estados, de la sociedad civil, y de las organizaciones empresariales.

Una reflexin

sobre la ticay la reputacionempresarial en

el futuro delsiglo XXI


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Las empresas, sus negocios, no pueden abs-traerse de este entorno. Como tampoco lopueden hacer del surgimiento de nuevos mer-cados como China, India, Brasil y su futuropodero econmico, tecnolgico y humano,de las nuevas e innovadoras formas de comu-nicarse a travs de las redes sociales comoTwitter, Facebook de innovadoras formasde ocio como Hulu TV, iPod, o del nuevo cinetridimensional que abstraen al consumidor.A este coctel de cambios vertiginosos aadalas graves crisis corporativas, los escnda-los nancieros y de corrupcin recientes, laincertidumbre econmica, y obtendr comoresultado que la credibilidad de las empresasy de sus lderes como organizaciones capacesde vertebrar a la sociedad y liderarla en lasenda del crecimiento econmico y la con-solidacin tica y de valores, est puesta enduda, hoy ms que nunca.

Deca Amartya Sen, Premio Nobel de Economa, qu latica econmica es un factor indispensable para el desa-rrollo de las economas del mundo. Esto es as porqueson las empresas, con su capacidad de vertebracin so-cial, las que facilitan el crecimiento y desarrollo de lasnaciones. Pero, histricamente, las empresas han estado

exentas de toda responsabilidad que no fuera la de pro-ducir riqueza, como si a nadie importara la forma comola obtenan.

Pero la sociedad se est haciendo ms exigente, ms cr-tica, menos permisiva. A medida que crece la demandade responsabilidad, las expectativas sobre el comporta-miento de las empresas estn evolucionando. Se les exigeun mayor protagonismo, un apoyo activo al desarrollosostenible, a la integracin social, al fomento de los de-rechos humanos, a la co-responsabilidad econmica, ytodo ello desde la integridad y la transparencia en la ges-tin.

La ONU advierte al mundo empresarial que son ellas,las empresas, quienes tienen la capacidad de nancia-cin, los recursos, la tecnologa para realizar los cambiosque son necesarios para enfrentar los principales proble-mas sociales, econmicos y medioambientales que tieneel mundo. El razonamiento que subyace en esta peticines claro; las empresas son la primera fuente de inversinen capacidad productiva y generacin de empleo y rique-za en la mayora de las sociedades.

Los valores de la empresa

Histricamente, la empresa se ha focalizado en la ges-tin de sus activos tangibles para proteger su reputacin

a travs de una actuacin nanciera impecable. Pero lanueva economa basada en el conocimiento y la innova-cin constante exige la gestin de otros activos vitales yde carcter intangible; la transparencia, la conducta ti-ca, la co-responsabilidad social, el desarrollo sostenible,

y la consideracin de los intereses de los grupos de inte-rs (stakeholders) a largo plazo.

Entramos en la era de los consumidores informados ycomunicados, que exigen hacer negocio con las empre-sas que demuestran su comportamiento responsable.

Aquellos esperan que los productos y servicios que ad-quieren hayan sido producidos de forma tica y soste-nible y reejen sus propios valores. Las empresas sonorganizaciones formadas por personas que disponen deuna capacidad de transformacin e innovacin muy am-plia. Conceptos como valor econmico, conservacindel entorno, integracin social, comportamientos yformas de relacin, conguran valores que estimulan el

desarrollo tico, personal, profesional y emocional de laspersonas que trabajan en ellas, y as poder hacer fren-te a la demanda del nuevo consumidor. Si no fuera as,millones de consumidores y usuarios estn preparadospara, a toque de Twitter, actuar y desacreditar o hacerdesaparecer productos, marcas y empresas.

El mercado tradicional de transacciones entre vendedo-res y compradores ya no existe. Ahora, se trata de cons-truir relaciones de anidad y conanza con el ciuda-dano.

Por qu importa la tica empresarial

Hace slo unos aos, bastaba con operar en el mercadopara que una empresa fuera aceptada por sus stakehol-ders, pero ya no es asumible. La conanza del consumi-dor se ha deteriorado por los gravsimos escndalos decorrupcin y vaco moral que en los ltimos aos hanasolado a sectores econmicos como el nanciero (BearnStearns, Lehman Brothers, Madoff), el energtico (En-ron), las telecomunicaciones (Worldcom), el automvil(Toyota), la tecnologa (Siemens), etc.

Es nuestra responsabilidad promover una gestin inteli-gente, proactiva, de la reputacin de la empresa, basadaen una profunda reexin tica e integracin de valoressociales aceptados. Es un asunto de extrema importan-

cia, ya que afecta a la supervivencia del modelo empre-sarial que conocemos.

Diversas investigaciones han mostrado que las compa-as con una excelente reputacin obtienen una tasa derentabilidad mayor que la media. Un 1% de cambio enla medida de la reputacin puede equivaler a un 3% decambio en el valor del mercado.

La sabidura tica para saber gestionar la reputacin ysus riesgos asociados se ha convertido en un elementodiferenciador clave para las empresas al nalizar estprimera dcada del siglo XXI.


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La gestin de la reputacin empresarial es, y

ser, esencial para sobrevivir en los merca-

dos. Porque permitir a las empresas y orga-

nizaciones:

Asegurar la gestin tica de todo el pro-ceso productivo.

Diferenciar sus marcas en medio de laepidemia de infoesclerosis de los nue-

vos soportes y redes de comunicacin

universales.

Minimizar los riesgos operacionales ycorporativos.

Reducir los costos productivos y de ges-

tin de los intangibles.

Atraer a los inversores que buscan em-presas orientadas a la gestin del benefi-

cio de forma tica y responsable.

Retener a los mejores talentos profesio-nales.

Trabajar con los mejores socios y provee-dores.

Innovar, encontrar procesos ms eficacesde hacer mejor las cosas.

Conquistar y fidelizar a los mejores clien-tes.

Asegurar el capital financiero y humano.

Ser reconocidos y aceptados en su justamedida por la sociedad.

Ser la primera opcin por la fiabilidad desus productos y servicios.

Ser competitivos, rentables, flexibles enbase a una gestin guiada por la tica de

los valores que la sociedad nos demanda

y exige.

La tica econmica

es un factor indispen-sable para el desarro-

llo de las economasdel mundo.


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ApuntesEjecutivos

El crecimiento de los mercados es cada vez ms complejoy esto crea nuevas amenazas y oportunidades para las em-presas. Las dos causas principales de esta complejidad son,por una parte, los profundos cambios que est creando laevolucin de la tecnologa, que se reejan en aspectos comola revolucin digital, los nuevos escenarios del transporte

y la logstica, y las nuevas tcnicas de produccin.Por otra parte la globalizacin, reejada hoy, en el altocrecimiento econmico y de competencia en precios de laseconomas y mercados de los denominados pases BRIC,Brasil, Rusia, India y China y maana, en la competenciadirecta de los productos de estas economas.Todo lo anterior est provocando la proliferacin de seg-mentos de clientes en 1 + 3 tipos de mercados glocalesque denominamos el modelo Donuts tal como se repre-senta en la siguiente gura.

El segmento de PRECIOS

Por una parte las empresas que orientan sus estrategias

hacia el polo del mercado de precios ms bajos (econo-mas BRIC). Es una estrategia en alza cuyo objetivo es serel proveedor con el precio ms bajo del sector ajustandoal mximo los costos. Pases BRIC.El segmento de

revista gestion.- marcos buckingham el maestro de las fortalezas

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