revista ekos edición 205

[pag 4- EKOS-MAYO-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas [email protected]

Alfredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:Patricio PeñaMónica VillagómezMauricio MorilloTommy SchwarzkopfJosé BustamanteNicolás EspinosaIgnacio Pérez Sebastián BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio ÁlvarezPedro Gómez CenturiónRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio Tinajero

Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz YépezGerente Ekos [email protected]

Coordinadora EditorialShyrley Padilla [email protected]

Staff de investigaciónÁngel Cahuasquí DomínguezSofi a Chávez TamayoFrancisco Flores TaipeBelén Arteaga RodríguezXavier Gómez Muñoz

Editor Gráfi coPatricio Echeverría Méndezpecheverrí[email protected]

Diseño e ilustraciónArelis Carbalí ApunteJairo Molina MoralesLuis Vinueza VelasteguíAlejandra Zárate Hernández

FotografíaCecilia PueblaCésar MorejónSaulo JaramilloIngimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Juan Alberto CasasEuroLatin – Business Publications Groupwww.eurolatin-bpg.com

Ricardo ZisisDirector Harvard Business Review

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfi co y editorial sin previa autorización de los editores.

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En la entrevista realizada a Ricardo Cuesta, Presidente del Directorio de la Asociación de Bancos Privados, publicada en la edición No. 204 de abril de 2011; en el Tema Central referido al Ranking Financiero 2011; no se aclaró en que por cada dólar de crédito nuevo que se coloca en el mercado hay que aprovisionar el 1%; en el lugar donde se expresó que “cada nuevo dólar que circula en el mercado tiene su respaldo monetario”.

En la misma edición, hubo una interpretación errada sobre la declaración de César Robalino, Presidente Ejecutivo de la Asociación de Bancos Privados: en la que dice “sobreendeudamiento del sistema fi nanciero público y privado”, mientras que el entrevistado se refi rió al “sobreendeudamiento de los consumidores con el sistema fi nanciero público y privado”.

FE DE ERRATAS:

INVITADO EKOS

RANKING DE UTILIDADES

LAS 100 MEJORES EMPRESAS PARA

TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA

Chaide y Chaide, un referente en el mercado.

Las empresas que más pagan este rubro a sus empleados.

Ecuador lidera esta lista.

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Utilidades: una cuestión de responsabilidad

EDITORIAL

A l llegar abril, colaborado-res y empresas mantienen

un nuevo romance por el pago de utilidades. Un desembolso que es-tá determinado por ley y que exi-ge el reparto, de las empresas a los colaboradores, del 15% sobre la utilidad obtenida en el ejercicio fi scal correspondiente al año an-terior. Cabe recordar que el pago se lo realiza a todos los empleados que trabajaron para una empresa durante ese periodo y esto incluye a los ex funcionarios.

El espíritu de esta ley es que los trabajadores obtengan una retri-bución por su trabajo en base a los resultados fi nancieros de cada año. Dado que la situación económica de una empresa es variable de un año a otro, siempre se genera una expectativa muy elevada sobre los montos sobre los que se suele es-pecular y hacer comparaciones in-ternas y externas.

Quizás en algún momento se pue-da crear un método que se adapte no solo a los resultados, sino a los indicadores de desempeño de los colaboradores, para entregar una participación acorde al aporte de los empleados en el proyecto glo-bal de una organización. Sin em-bargo, actualmente la repartición

de utilidades se mantendrá como estipula la ley, aunque las empre-sas deberían hacer un trabajo co-municacional en el que destaquen la importancia de cada empleado en los resultados y estimular su ac-cionar desde esta perspectiva.

En este sentido, Revista Ekos pre-senta una visión panorámica de las empresas que mayores montos de utilidades pagan a los trabajadores y en base a ello se realizó un ran-king en el que se muestra las em-presas que más se destacan por es-te rubro. Por otro lado, se presenta una breve descripción de diez de los sectores más representativos de la economía, en el que se muestra información específi ca de remune-raciones y productividad laboral.

Por otro lado se realiza un análisis del mercado laboral latinoamerica-no y ecuatoriano en el cual se pre-sentan las diferencias existentes en cada país, en temas de desempleo, empleo y remuneraciones reales con información obtenida gracias a la auditora Deloitte.

Todo ello matizado con las nuevas tendencias de administración del Talento Humano y su bienestar en la empresa; información presenta-da gracias a Great Place to Work.


CARMEN DE STISIN

largo plazo, sin descuidar los resul-tados inmediatos”, asevera Stisin.

Visión, entusiasmo y tesón... La trayectoria de Chaide y Chaide se sustenta en estos tres pilares y a lo largo de 36 años de trabajo e investigación, ha contribuido al bienestar y salud de los ecuatoria-nos con productos innovadores. Su principal, Carmen Barriga de Sti-

C haide y Chaide -con un portafolio compuesto por

3 líneas de negocios: colchones, complementos y muebles para el descanso- es el fi el refl ejo de un trabajo que prioriza la innovación, servicio al cliente, recursos huma-nos y responsabilidad social.

A eso se suma una máxima de oro: “concentrarnos en los resultados a

sin, charló amenamente con nues-tro Presidente Ejecutivo, Ricardo Dueñas, al respecto.

El resultado de un enfoque hacia la calidad y servicio le ha permi-tido alcanzar y mantener la prefe-rencia y lealtad del consumidor en el momento de la búsqueda de un buen descanso. “Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades de los

Chaide y Chaide es el mayor referente en el mercado llamado: la industria del descanso.

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Nos visitó Una entrevista exclusiva con


consumidores de diferentes perfi -les con productos que brinden be-nefi cios y soluciones específi cas. Nos enfocamos mucho más en la calidad”, añade la principal de la importante marca. Chaide y Chai-de cuenta con dos plantas Pro-ductivas en Quito y Guayaquil, que abastecen a sus 1 100 distribuido-res en el país y a su cadena de al-macenes propios.

El Departamento de Diseño y Desa-rrollo de la empresa es la incubado-ra de productos, los que responden a la norma ISO 9001 y al uso de materiales y tecnología de última generación, además de contar con el respaldo de una alianza estraté-gica con Restonic International.

Bajo estas premisas han visto la luz los colchones: Non Flip, Pillow Top, Memory Foam, Látex y col-chones ecológicos, entre otros. La industria del descanso para Chai-de también se nutre con un proce-so sistemático de investigación de mercado pre y post venta para co-nocer las necesidades de los clien-tes y afi nar conceptos, característi-cas y benefi cios de los productos.

Aunque en sus inicios la empresa se dedicaba a la venta de muebles

y colchones Regina, divisó nuevos horizontes desarrollando y lanzan-do al mercado el primer colchón ortopédico. En ese andar, Carmen Barriga de Stisin también forta-leció su espíritu. Tras superar la muerte de su marido, Jorge Stisin, quien fue la cabeza de la compa-ñía, y sobrellevar la presión de ma-nejar una empresa de tales dimen-siones, consolidó la marca.

Esta apasionada mujer sabe que el principio activo en Chaide y Chaide es su sistema gerencial que se re-sume en comunicación direccional con el equipo de gerentes y jefes. Su fi n, alejarse de una dirección impositiva a través de una política de manejo abierta.

La producción y venta se refuerzan con un sistema de gestión de fi el cumplimiento. Al ser una compa-ñía enfocada en resultados, el sis-tema de compensación es decisivo (remuneración variable, bono anual por desempeño y por proyectos) y motor de un alto desempeño.

Así, con una visión a largo plazo, la organización trabaja para conver-tirse en la primera opción para un descanso placentero y saludable.

“Estos años a la cabeza de Chaide

y Chaide me enseñaron que la

honestidad y Transparencia son

valores personales y Empresariales

que conducen al éxito”. relata la CEO.

En la foto se ve a Carmen de Stisin durante su visita a las ofi cinas de Revista Ekos. La CEO reveló aspectos vitales del espíritude la organización: como el apoyo a sus empleados para completar estudios de maestría; un 80% de ellos ya lo ha hecho.

CARMEN DE STISIN


Un tema que no deja de tener vigencia relevante en un mundo como el de hoy, donde se busca maximizar resultados y minimizar recursos.

D esde hace alrededor de cin-co años atrás, el manejo de

los Recursos Humanos en el país ha ido superando el viejo estigma que pesaba sobre él: aquella ofi -cina de la compañía donde, bási-camente, se pagaba sueldos y se pedía permisos o vacaciones. “Sin embargo, las cosas están cambian-do y los ejecutivos poco a poco ven que es un área vital dentro de las operaciones y los objetivos cor-porativos”, señala el experto labo-ral Juan Carlos Viteri.

Eso comparte otra experta en el tema. Elizabeth Petro explica que el nuevo movimiento de capital humano – el cual ve a la gente co-mo el activo principal de cualquier organización – ha llevado a las

“Las funciones tradicionales de es-tos departamentos, cada vez más importantes, como reclutamiento, gerenciamiento y retención de em-pleados, han transformado al Di-rector de Recursos Humanos en una parte indispensable del grupo gerencial. En organizaciones líde-res, los directores de Recursos Hu-manos se comunican regularmen-te con los altos ejecutivos y buscan asegurar que los empleados de la organización estén adecuadamen-te apoyados por el capital fi nan-ciero y tecnológico”.

En defi nitiva, los Recursos Huma-nos se integraron de lleno en las actividades corporativas y eso hace la diferencia entre una buena em-presa y una gran empresa.

áreas de Recursos Humanos hacia un nuevo rol más estratégico.

En ese sentido, han aparecido en el país concursos donde se premia la calidad de la gestión del capi-tal humano y ya no sólo es el ren-dimiento económico y fi nanciero lo que da valor a una empresa si-no, sobre todo, que su gente esté a gusto trabajando allí.

Así por ejemplo, la fi rma Great Place to Work realiza un ranking anual sobre las mejores empresas para trabajar en el Ecuador. Según sus lineamientos, lo que se premia son aquellos lugares donde los co-laboradores “confían en las perso-nas para las que trabajan y allí es importante la interconexión entre colaboradores y jefes; entre cola-boradores y su trabajo; y la rela-ción de los colaboradores entre sí”.

Y aquí viene la pregunta: ¿cómo lograrlo? Sólo empieza con la de-cisión de los directivos de cambiar sus hábitos y plantear los objetivos para el futuro.

{Colaboración de Xerox del Ecuador}{fotografía / cortesía Xerox del Ecuador}

MAXIMICE SU INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO

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¿QUÉ SE PUEDE EXTERNALIZAR EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS?

Y, de acuerdo a Petro, lo primero que las organizaciones deben co-nocer es que no necesariamente tienen que hacer todas las opera-ciones básicas de Recursos Huma-nos, sino que pueden externalizar los servicios. Una vez que se iden-tifi que el núcleo del negocio en la organización, entonces pueden considerar la externalización de cualquier función que se encuen-tre fuera de este núcleo.

Por ejemplo, al externalizar el pro-ceso de pago de nómina de la em-presa con un software adecuado, y los asesores externos apropiados, éste se puede realizar en 15 minu-tos, liberando al departamento de Recursos Humanos un 80% de su tiempo para que sea parte del plan de negocios de la organización.

En la parte estratégica de la com-pañía, el área de Recursos Hu-manos es realmente importan-te. En conjunto con la Gerencia puede defi nir qué tipo de benefi -cios se quiere ofrecer en el merca-do laboral para atraer a los mejo-res. La organización que emprende el cambio puede ofrecer mejores benefi cios (de salud, de retiro, de plan de carrera, etc.) y eso reper-cutirá en el futuro porque al te-ner a los mejores, habrá un lugar de trabajo más saludable, emplea-dos más satisfechos y orgullosos de servir en esa compañía.

Al defi nir las líneas de acción, Re-cursos Humanos puede externali-zar la operación: con quien con-trata los planes de salud, de retiro, entre otros aspectos.

Otra arista que es igual de impor-tante es cómo retener a los em-pleados. Con una miopía asom-brosa, las compañías suelen despreocuparse cuando tienen una deserción alta y ahí es cuando Re-cursos Humanos defi ne la línea por donde caminará la empresa y deci-dirá que tal o cual empresa, exter-namente, se encargue de diseñar un plan de aprendizaje por em-pleado y función.

Este proceso, conocido como “Learning Path” es muy común conseguirlo ahora, incluso por In-ternet, pero la profundidad y la calidad dependerá de cuánto es-té dispuesto Recursos Humanos a mejorar el potencial del empleado.

Pero si la organización desea rea-lizar un cambio total, el tema se vuelve complejo y ahí sí el depar-tamento de Recursos Humanos cumple un papel vital, en corres-pondencia con las áreas de lide-razgo. ¿Qué planes de carrera pa-ra cada empleado se debe aplicar, cómo se lo debe aplicar, durante qué tiempo? Son preguntas que las grandes consultoras como Xe-rox/ACS, Price WaterhouseCoopers, Hunter & Hunter, entre otras ayu-dan a resolver de manera efi ciente.

En conclusión, según lo que se ofrezca en el mercado, hoy por hoy son varios los servicios que se pueden externalizar en el área de Recursos Humanos.

Todo esto se resumirá en un aho-rro de tiempo, de recursos y, por supuesto en mayor efi ciencia y rentabilidad, fruto de empleados más satisfechos.

• Diseño de benefi cios

• Rol de pagos

• Reclutamiento

• Reubicación de Empleados

• Entrenamiento

• Manejo de la fuerza laboral

• Recolocación

• Flexibilidad de empleo

• Manejo de Información (mejorando la objetividad de la información)

• Efectividad de Gerencia (incrementando el enfoque de la gerencia en los pro-cesos claves)

• Ganancias (reduciendo los costos actuales de opera-ciones, controlando costos a largo tiempo, incremen-tando la inversión y por lo tanto el retorno potencial de competencias claves)

LOS BENEFICIOS DE LA EXTERNALIZACIÓN

80%de ahorro en

tiempo al externalizar

el pago de nomina


T ranselling, la metodología de ventas que ha recorrido el

planeta y ha triunfado en mode-los de renombre internacional co-mo Cisco y Oracle, fue impartida en el seminario taller El Vendedor Ideal, organizado por Corporación Ekos. El seminario, que contó con una inmensa acogida nacional, tu-

vo lugar el pasado 17 de marzo y 7 de abril en el Hotel JW Marriott de Quito y el Hotel Sheraton de Gua-yaquil, respectivamente.

Ricardo Dueñas, presidente ejecuti-vo de Corporación Ekos, y Mauricio Morillo, socio de la misma entidad, impartieron los puntos principales

y diferenciadores de esta metodo-logía que ha logrado el éxito en va-rios lugares del planeta.

Ambos expositores explicaron a la audiencia, conformada por lí-deres empresariales, la importan-cia de disciplinar a los vendedores a ser más ordenados, proactivos y,

{Por Xavier Gómez}{fotografía: César Morejón }

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RUMBO A LA VENTA CONSULTIVAEl seminario taller El Vendedor Ideal satisfizo las dudas de cientos de líderes empresariales.


Ricardo Dueñas, presidente de Corporación Ekos, y Mauricio Morillo, socio de la misma entidad, impartieron

en Quito y Guayaquil el taller basado en la metodología de ventas Transelling.

por ende, efectivos. Además trata-ron temas de suma importancia, tales como la correcta califi cación de oportunidades, el acceso a los tomadores de decisiones y la ne-cesidad de crear una propuesta de valor que no requiera descuentos, entre otros tópicos.

Las conferencias contaron con un sistema electrónico de teclados, que permitieron a los participan-tes contestar preguntas, que des-pués de su tabulación sirvieron pa-ra identifi car las tendencias de cada grupo, lo cual desembocó en un enriquecedor debate en el que par-ticiparon los asistentes.

Uno de los puntos más analizados en El Vendedor Ideal fue la falta de seguimiento a las oportunida-des de negocio, las cuales pueden ser correctamente administradas mediante el “pipeline”, técnica que permite medir el nivel probabilida-des de cierre con que cuenta una compañía y, a su vez, determinar la productividad futura de los indivi-duos y los grupos de venta.

¿Cómo inducir a los vendedores a comercializar un portafolio de pro-ductos completo? fue una de las preguntas más recurrentes que hi-zo el público, pues aunque la ma-yoría de empresas llega a metas globales, la realidad muestra que no se venden como deberían todos los productos de las compañías, si-tuación que afecta a la rentabilidad total de las empresas.

Este problema se puede solucionar, según los expertos, por medio del “scorecard”, que incluye la califi -cación de la gestión del vendedor por línea de producto, con lo cual se garantiza su atención hacia to-do el portafolio y a las actividades no comerciales ligadas al proceso.

Este tipo de preguntas fueron con-testadas, aterrizadas y tabuladas para poder entregar una fotografía

¿TIENE UN PROCESO DE VENTAS DEFINIDO Y CONOCIDO POR EL EQUIPO DE VENTAS?

¿TIENE UN SCORECARD DE VENTAS INTEGRAL DE CUMPLIMIENTO DE LAS MISMAS?

¿TIENE UN PIPELINE O UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE OPORTUNIDADES?

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Fuente: Transelling


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clara y precisa de la situación que atraviesan las fuerzas de ventas de las empresas en Ecuador.

El seminario taller El Vendedor Ideal dio luz a las inquietudes que tenían los líderes empresariales de varias fi rmas del país, sobre todo en cuanto a los procesos de ven-tas. Además en el seminario, rea-lizado en las ciudades de Quito y Guayaquil, se socializaron efectivas y modernas metodologías encami-nadas a perfeccionar la parte co-mercial de las empresas.

Luego del seminario, en el que se demostró con amplitud la impor-tancia de ser un vendedor meto-dológico que arroja resultados me-dibles y confi ables, los asistentes se mostraron visiblemente compla-cidos y presurosos de ejecutar lo aprendido. A continuación algu-nos testimonios.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Marlon RíosSubgerente de Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre

Édison PérezJefe de Ventas Mavesa

Santiago Guerrero, Gerente General de COMREIVIC/ IVECO

Enrique PérezSubgerente de Ventas Grupo Superior

Wolfgang Oberer, Gerente General de HJ Schryver & Co. del Ecuador.

“Este fue un espacio enriquecedor, porque difundió conceptos útiles para los funcionarios que estamos involucrados en la parte comercial. En la segunda parte, aprendimos a ejecutar cross-selling y transelling, que es muy importante para nuestra empresa que está en evolución. La competencia es mucho más fuerte entre instituciones financieras, por lo que tenemos que generar nuevas estrategias comerciales”.

“En este taller nos han dado ciertos tips para el equipo de ventas. Es im-portante tener muy claro indicado-res y saber a dónde se quiere llegar. En nuestra empresa vamos a aplicar lo aprendido directamente con los ejecutivos de venta. Vamos a imple-mentar “scorecard” y “pipeline”. Una de las cosas que más me llamó la atención fue la metodología transe-lling, que es un cambio de mentali-dad en la forma de vender”.

“Con lo aprendido mejoraremos las técnicas de control de vendedores. Con respecto a los clientes, desarro-llaremos un mejor seguimiento. Te-nemos actualmente las herramientas pero hay que mejorarlas y profundi-zarlas. En nuestra entidad utilizamos “scorecard” pero debemos desarrollar “pipeline”. Para aplicarlo tenemos que buscar ayuda, y pienso que Ekos es una empresa sólida para ello.”.

“Este seminario nos ayudará a opti-mizar nuestro proceso de ventas. Me parece que esto es importantísimo para poder encontrar una vía de mejo-ramiento de cada vendedor: que cada uno maneje el mismo sistema de acer-camiento al cliente y pueda proponer cosas importantes y atributos que le sirvan al cliente. Me pareció importan-te y útil el “pipeline”, por lo que estoy pensando en una manera de utilizarlo en nuestra empresa”.

“ Lo importante de este seminario fue que estuvo dedicado a las ventas, que son el corazón de mi compañía y don-de debo esforzarme para generar más negocios. Otra de las cuestiones im-portantes es aferrar a los clientes a la empresa, para fortalecer los negocios en el mercado global. De las técnicas aprendidas en El Vendedor Ideal, me fascinó el “pipeline”. No he definido todavía como, pero pienso aplicarlo”.


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E l proyecto más importante constituye la Rehabilitación

Integral de la Refi nería Estatal Es-meraldas, que por primera vez se ejecuta al cabo de 33 años de ope-ración. “La renovación de la Refi ne-ría Esmeraldas signifi ca superar los problemas operativos, incremen-tar la producción de derivados pa-

ra el consumo interno y disminuir los egresos al bajar las importacio-nes”, afi rmó el Gerente de Refi na-ción, ingeniero Marcelo Robalino.

Con los trabajos que la empresa sur coreana SK E & C se ha recupera-do en un 85% la capacidad de la planta. El Proyecto de Rehabilita-

ción Integral comprende tres fases: Fase 0 de sostenimiento, Fase I de cambios de la Unidad FCC y la Fa-se II de Innovación de las Unidades no Catalíticas y Servicios Auxiliares.

La Fase 0 está compuesta por 28 subproyectos con igual número de contratos. A marzo de 2011, se han

{Por: EP PETROECUADOR}{fotografía: César Morejón}

EP PETROECUADOR: FUENTE DE ENERGÍA Ante la demanda de combustibles se busca repotenciar el parque industrial de refinación.


ejecutado, en forma simultánea, la innovación de equipos del taller de mantenimiento de la planta, del la-boratorio de control de calidad de los productos y aguas residuales, montaje de la planta nueva de pre-paración de sosa, etc.

Ante los reiterados problemas que presentaba la Unidad de Craqueo Catalítico Fluidizado, FCC, EP PE-TROECUADOR reemplazó el con-junto reactor–regenerador y sus accesorios. Se autorizó un contrato complementario para desmontar e instalar el regenerador nuevo por USD 123 946 188; acuerdo que se suscribió el 25 de marzo de 2011, entre el Gerente General, Marco Calvopiña y Du Yeon Choi, Geren-te General y apoderado de SK E&C.

El montaje del conjunto reactor-regenerador en la Unidad FCC y equipos complementarios conclui-rá en octubre de 2012 y la Fase 0 en su conjunto en junio de 2013. En la Fase I, no solamente se reem-plazará el conjunto reactor-rege-nerador, sino también se ampliará su capacidad de procesamiento de 18 a 20 mil barriles por día.

Fase IIEn la etapa del Proyecto de Reha-bilitación se contempla la indepen-dencia de operación de las Unida-des de Crudo 1 y 2, de manera que si alguna tiene difi cultades, solo pararía la mitad de su operación. La rehabilitación de la Refi nería Esta-tal Esmeraldas incrementará la pro-ducción de derivados y dejará un extra de USD 1 160 000 diarios

Uno de los factores fundamentales en la rehabilitación integral de la Re-fi nería es el Plan de Mejora de Prác-ticas de Operación y Mantenimiento, que busca cambios en la cultura or-ganizacional de técnicos, operadores y administradores, los procedimien-tos de control de calidad, reposición de repuestos, mantenimiento y ope-ración de los equipos de la planta.

Refinería Amazonas incrementará producción de GLP El Sistema de Compresión y Cap-tación de Gas Asociado en Sacha, ubicado en Sucumbíos, es otro de los proyectos que aumentarán la producción de combustibles. EP Petroecuador reinició en febrero de 2011, la construcción del gasoduc-to que va desde las estaciones de producción del campo Sacha has-ta la Planta de Gas de la refi nería Shushufi ndi. Los trabajos a cargo de Cyfoil estarán listos para sep-tiembre de 2011.

En el campo Sacha, existen dis-ponibles 7,1 millones de pies cú-bicos diarios de gas asociado, que sale junto al petróleo extraído. Es-te hidrocarburo al procesarlo en la Planta de Gas de Shushufi ndi se convertirá en Gas Licuado de Pe-

tróleo, GLP, y en gas residual Seco, que sirve como combustible para componentes y servicios auxiliares del Complejo Shushufi ndi y para equipos de producción y genera-ción eléctrica de los campos petro-leros que opera la Gerencia de Ex-ploración y Producción.

Se estima una producción de 80 toneladas métricas de GLP por día y 4,5 millones de pies cúbicos por día de gas residual que se utilizará para movilizar equipos de produc-ción y generación eléctrica para las estaciones de producción de pe-tróleo. EP PETROECUADOR inver-tirá en el proyecto USD 30 millo-nes. Además de cubrir la demanda de GLP se disminuirá la emisión de dióxido de carbono (CO2) y se eli-minará la contaminación generada por la combustión del gas asocia-do en los campos petroleros.

INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN LUEGO DE LA REHABILITACIÓN

ProductoProducción actual

Producción luego de la rehabilitación

Incremento de producción

Utilidad bruta por incremento (USD/DíA)

LPG (TON/DÍA) 350 690 340 221 167G. Super Ree

(BPD)7 000 9 923 2 923 260 001

Diesel 2 (BPD) 18 598 18 836 238 20 766Diesel Premium

(BPD)5 000 6 407 1 407 142 393

F. Oil #6 C. INEC

y termoeléctricas5 581 5 581 0 0

F. Oil #6 C.

interno (BPD)3 411 3 825 414 28 612

Asfaltos (TON/

DÍA)621 1 287 666 336 330

Naftas excedente

(BPD)5 247 7 060 1 813 151 386

Total 1 160 655

Fuente: EP PETROECUADOR

Inversiones: Fase 0: USD 275 millones; Fase 1: USD 231 millones; y Fase 2: USD

349 millones. Total: USD 855 millones.


Q uién diría que dos solares en la ribera occidental del

río Suze, en el valle de Saint-Imier, en una zona conocida como Les Longines (Suiza) sería el punto de origen de un reloj icónico para el mundo de los deportes y para el hombre que sabe que este artefac-to es vital en el ropero.

Devotos por la tradición, elegan-cia y el mundo de los deportes, Longines es un cronometrador de gran refi namiento, con presencia en más de 130 países del mundo.

La historia empezó cuando co-rría el año 1832 y el responsable, Auguste Agassiz, se adentró en el

mercado con el ensamble de relo-jes. La producción fue avanzando y refi nando hasta llegar al acabado completo de estas piezas. El im-pacto fue tal que para el año1911, la fábrica de Longines daba em-pleo a más de 1 100 trabajadores y sus relojes se distribuían por casi todos los países del mundo.

Su poder se resume en una palabra: tradición. Junto a Swatch Group es una marca imbatible.{por Sofía Chávez}{fotografía / Internet}

LONGINES, FIEL A SU TRADICIÓN

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Pero Longines no se detuvo allí, quería que sus creaciones respon-dan a técnicas exclusivas. El grado de habilidad de la marca inevita-blemente lo conectó con el mundo de los deportes top. Marcas como Ferrari o eventos magnos como el Roland Garros (uno de los cuatro Grand Slams) no serían los mismos sin el aval de la marca suiza.

A la lista se suman carreras hípi-cas, campeonatos de gimnasia rít-mica, esquí alpino, deportes aéreos y más, junto a rostros como los tenistas André Agassi, Steffi Graf; Aksel Lund Svindal; los jinetes Ja-ne Richard y Markus Fuchs; el gimnasta Shawn Johnson; el equi-po masculino chino de gimnasia…

La lista de Embajadores de la Ele-gancia de Longines es famosa a ni-vel mundial y es apenas un abrebo-cas del lujo excelso que promueve este cronógrafo. Este año la lista se engalana con las actrices Kate Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y Chi Ling Lin.

Como aseguraron sus voceros: “La tradición relojera de la marca del reloj de arena alado queda paten-te en los modelos de la Longines Master Collection, las series Lon-gines Evidenza y Longines Spirit o la Heritage Collection (Flagship Heritage, Longines Clous de Paris, Conquest Heritage o Les Elégan-tes de Longines). Su compromiso con la elegancia queda plasmado en las colecciones Longines Dolce Vita, Longines BelleArti (elegan-

cia contemporánea) o La Grande Classique de Longines (elegancia clásica). Asimismo, la experiencia acumulada por Longines en su re-lación con el deporte se refl eja a través del rendimiento de modelos como el HydroConquest, el Con-quest, el GrandVitesse o el Longi-nes Admiral. Los relojes Longines Sport Legends (‘Longines Weems Second-Setting’, ‘Lindbergh Hour Angle’, ‘Longines Legend Diver’ y ‘Longines Istituto Idrografi co Ma-rina’) rinden homenaje a los famo-sos instrumentos inventados por la marca del reloj de arena alado”.

Longines pertenece a Swatch Group y su infl uencia ha sido tal que ha logrado abrir su propio mu-seo (en St Imier, 1992) y ser consi-derada una de las joyas del grupo.

El grupo Swatch es el mayor grupo relojero mundial y engloba, apar-te de a la marca Swatch que le da nombre, a numerosas e históricas fi rmas de relojes como Omega, Tissot, Breguet, Blancpain, Jaquet

Droz, Glashütte-Original, León Ha-tot, Calvin Klein, Certina, Mido, Rado, Pierre Balmain, Hamilton, Flik Flak y Endura.

El 2010 fue un año importante pa-ra la marca, nuevas tiendas en lí-nea, bajo el concepto Longines Flagship Store, incluyó 14 franqui-cias de la tienda en Hong Kong, Macao, Taiwán, Yakarta, Beijing, Singapour, Dubai, Shenyang y más.

Longines en el mundo En Suiza su profundo compromi-so con el deporte y los eventos ecuestres, lo llevó a estar presen-te en St.Gallen como cronometra-dor ofi cial de Suiza CSIO. A su vez presentó una exposición itineran-te con los cronógrafos insignes. Como es costumbre, estuvo en la temporada de esquí alpino en Wengen Adelboden, Crans-Monta-na, St. Moritz, etc.

Asia no es una plaza que se le es-capa a esta marca, por lo que en los últimos años ha incrementado sus ventas en el gigante China en más del 50%. Ésto, a más de abrir su primera fábrica de producción en este territorio.

El mercado estadounidense hizo eco del evento “Mujeres que ha-cen la diferencia”, el cual sumó en 2010 su segunda edición. Así, Lon-gines honra a las mujeres extraor-dinarias y promueve la distinción de personas cuyo trabajo fi lantró-pico ejemplifi ca el espíritu que de-fi ne a la marca.

Año de creación: 1832

Modelos clave:Colecciones Longines Dolce Vita, Longines Prima Luna y La Grande Classique de Longines

Embajadores de la elegancia:

Kate Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y Chi Ling Lin

Embajadores del deporte :

Aksel Svindal (esquí alpino); Aksel Lund Svindal (deportes ecuestres); Francesca Schiavone (tenis)

15 834 seguidores 1 294 seguidores Fuente: Longines

130países han

recibido a la elegancia de

Longines.


METODOLOGÍASIX SIGMA

L os intentos de implementar Seis Sigma van y vienen en

las empresas, sin embargo, se in-vierte en programas y los resulta-dos no aparecen. Una empresa que tiene un plan serio de mejora con-tinua, deberá estar aplicando me-

todologías como Seis Sigma; las cuales se basan en la estadística.

Es posible que se utilicen solo al-gunas de las herramientas que conforman dichas metodologías, pero cuando su aplicación es ais-

lada o poco consistente, así co-mo utilizada sólo por unas cuantas personas dentro de la organiza-ción, estos intentos de mejora se-rán estériles. Reglas básicas para una aplicación exitosa y sustenta-ble de las estrategias son:

José Antonio Ochoa Faure – CONSULTOR E INSTRUCTOR – THE ZDM GROUP, LLC

¿Qué hacer cuando las estrategias fallan?

Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones; y Diplomado en Sistemas de Manufactura (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey). Tiene 18 años de experiencia en la manufactura de envases plásticos y empaques; así como en la aplicación de técnicas estadísticas de calidad. Ha liderado proyectos de implementación y certifi cación en Six Sigma para Innopack. También es instructor para Six Sigma en la Universidad de San Francisco de Quito.

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1. Compromiso y participación: Desde el CEO has-ta el más modesto de los empleados deben estar comprometidos para generar el cambio de cultura hacia Seis Sigma. Es preciso que las organizaciones que inician con Seis Sigma, dejen aquellas prácti-cas obsoletas, ya que en el camino hacia la mejora continua no se puede volver atrás. Cuando capa-citamos al personal a nivel directivo, se considera a la capacitación como cultura general y cuando solicitamos la aplicación de la metodología se sor-prenden ya que lo consideraban un simple ejerci-cio, por lo que la implantación no ocurre. Para la dirección de la empresa no será sufi ciente con pro-veer los recursos, sino que deberá estar involucrada en la nueva cultura de trabajo.

2. Involucrar a los proveedores: Seis Sigma es un proceso que debe estar bien defi nido dentro de la organización, ya que maneja entradas y salidas. Las entradas que son aquellos materiales y servi-cios que los proveedores entregan, deben por lo menos estar como un esquema que asegure que no afectará al nuestro propio, para garantizar la calidad de las salidas.

3. Comunicación a todos los niveles: Es necesario manejar una comunicación formal y documentada de todo aquello que están realizando para permitir el despliegue hacia todas las personas en la organización.

4. Responsabilidades y autoridad: El equipo piloto para el despliegue Seis Sigma tendrá inicialmen-te mucho que medir, analizar e implementar. La adecuación requerirá interactuar con la maquina-ria, equipos, con el personal y con otros departa-mentos y procesos, por lo que es muy importante proveer al equipo de la sufi ciente autoridad, para que las acciones sean ejecutadas y los proyectos realizados.

5. Fomentar la cultura del análisis y la documen-tación: Muchas personas no tienen la disciplina de seguir procedimientos. Manejamos diariamen-te una gran cantidad de información, la cual solo queda en datos al no ser analizada apropiadamen-te, tal cantidad de información impide el análi-sis, pero para eso existe la estadística, herramien-ta fundamental de Seis Sigma que permite extraer una muestra representativa para poder estimar el comportamiento de la población, ahorrando tiem-po y recursos. Esta información ya podrá ser ana-lizada para ejecutar las acciones adecuadas y en corto tiempo observar resultados tangibles.


EMBALAJES PARA LA EXPORTACIÓN

D esde épocas muy remotas el hombre siempre tuvo la ne-

cesidad de trasladar productos de un lugar a otro y para llevar a ca-bo la distribución adecuadamen-te utilizó diferentes envases con la fi nalidad de que sus productos o mercancías no sufrieran daños du-rante su transportación.

Con el pasar del tiempo, se han ido perfeccionando las técnicas de re-partición mediante el uso de en-vases y embalajes adecuados a las diferentes necesidades y legislacio-nes nacionales.

Los alimentos son y serán una ne-cesidad básica para el ser humano,

por lo tanto es muy importante sa-ber conservarlos para que lleguen en buen estado y sin desmedro de la calidad al sitio correcto.

Cuando hablamos del comercio in-ternacional, debemos saber que es muy importante aprender a enva-sarlos, en primer lugar, luego vestir

El ecuatoriano debe saber vestir a su producto de exportación

{por Patricio Estrada MSc. / [email protected]}{fotografía / Internet}

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al producto y fi nalmente, embalar-los correctamente para su utiliza-ción posterior.

En cuanto se refi ere al diseño del envase, el exportador debe preocu-parse por tres cosas primordiales:

• Saber vestir al producto.

• Comunicarse con el cliente; y,

• Embalarlo bien.

Si en el comercio nacional tene-mos muchos competidores en el comercio internacional nos encon-traremos con infi nidad de compe-tidores que presentan variedad de productos a veces de remotos lu-gares, sitios no conocidos o quizá lejanos, con productos muy bien envasados y a precios muy compe-titivos. Por lo tanto, el empresario exportador debe aprender a envol-ver su producto y esto comienza en la etapa del diseño.

También, a veces el problema no son los competidores, ni la compe-tencia más cercana o conocida; la verdad, es que el problema puede ser el diseño del envase al no to-mar en cuenta los factores cultura-les y sociales del país hacia donde se dirige el producto.

En segundo, lugar si la competen-cia se comunica con el cliente lo que debe hacer el exportador es aprender a dialogar con el con-sumidor y en tercer lugar muchas veces, se pierde un buen cliente, debido a que éste recibe la merca-dería en malas condiciones porque no embalamos bien.

Existen varios tipos de envases co-mo son el primario, secundario y terciario. El envase primario, es aquel que contiene y está en con-tacto directo con el producto. El envase secundario, que es aquella envoltura, caja o cajón que contie-ne uno o varios envases primarios y el embalaje terciario representa el sistema de empaque, para efectos

de transporte, almacenamiento y distribución.

Las funciones del envase son: con-tener, cuidar o proteger, identifi car, promocionar y vender.

Para diseñar el envase, su forma, colores y la información que con-tendrá es importante aplicar el lo-gotipo de la marca. Para lo cual hay que hacerse dos preguntas fundamentales: ¿qué? y ¿cómo?

El qué, se refi ere a lo que desea-mos informar a los consumidores,

cuáles son los objetivos y qué se pretende con ese diseño. La se-gunda, el cómo lo diseñamos sig-nifi ca la forma en cómo crearemos el envase y porsupuesto con qué materiales lo hacemos.

Cuando se trata de materiales uti-lizados en los envases para expor-tar, existen varios que pueden ser: acero, aluminio, cartón, bambú, madera, metal, plástico, yute, etc.

Ahora se abordará el tema sobre el embalaje para la exportación. En efecto, al empacar o embalar las mercancías destinadas a la expor-tación se lo debe hacer de tal for-ma que permita a los funcionarios de aduana y a los clientes; recono-cerlas, pesarlas y liberarlas sin nin-guna demora.

En los muelles de embarque es co-mún ver: cajones, bultos, jaulas u otros embalajes, rotos, abiertos o deteriorados antes de iniciar su viaje marítimo. Se puede ver mu-chas veces como se arrojan desde un camión directamente al suelo, paquetes frágiles que se arrastran, empujan y golpean al momento del embarque.

Otras veces, una caja de varias to-neladas de peso se apila sobre ca-jones livianos sometiéndolos a tre-mendos esfuerzos. Por todo esto se hace necesario tomar precauciones extremas con anterioridad, a fi n de asegurar la integridad del embala-je de exportación y su contenido.

Durante la travesía por mar, el car-gamento sufre constantemente las más diversas presiones, compresio-nes prolongadas, deslizamientos, etc. El movimiento del barco ha-ce que se afl ojen las ataduras, se disloquen los refuerzos y ligaduras internas, se perforen las paredes del embalaje o se borren marcacio-nes inadecuadas.

La fricción de los paquetes en-tre si genera calor y, al abrirse la bodega en el puerto de destino, la diferencia de temperatura en-tre el exterior y el interior de la bodega origina una gran con-densación de humedad que pue-de echar a perder la mercadería. Una bodega de unos 1 000 m3 de capacidad, puede precipitar cerca de 100 litros de agua a 27°C, con una humedad relativa del 100%.

Los sistemas de embalaje más ade-cuados son los siguientes: cajas de cartón corrugado, cajones de ma-dera contrachapada, jaulas de ma-dera, cajones y jaulas con ligaduras de alambre, sacos de papel de va-rias hojas y los fardos.

• Cajas de cartón corrugado: es importante considerar que no se debe usar cajas de car-

Para el diseño de embalajes es importante aplicar una estrategia


• Cajones y jaulas con ligaduras de alambre: son más ligeros que los cajones de madera y se reduce el costo por fl ete, pero su estructura es menos rígida y no deben emplearse cuando la mercadería podría estropearse a causa de una deformación del embalaje.

• Sacos de papel de varias ho-jas: son muy útiles para el transporte de productos en pol-vo o granulados; sin embargo, ocasionan problemas, ya que es costumbre de los estibado-res, habituados a los sacos de yute, cogerlos por los bordes superiores, lo que ocasiona su rotura.Lo mejor para el transporte de productos envasados en sacos de papel, es embandejarlos so-bre una plataforma de madera, en un número conveniente y

tón ondulado de una resisten-cia menor de 275 libras por pulgada cuadrada porque esto puede ocasionar la rotura por la presión. El cartón ondulado de tres ho-jas es el más fuerte y adecua-do, teniendo como ventaja so-bre la madera a la fl exibilidad. Además de proporcionar mayor amortiguamiento contra los golpes.

• Cajones de madera contra-chapada: este tipo de embala-je se usa más cada día debido a

su alta resistencia, en especial contra las perforaciones; no se deforman ni se rompen ante cargas pesadas apiladas. Son prácticamente inmunes al acce-so de ratas.

• Jaulas de madera: pueden es-tar hechas con listones se-parados o bien constituir un revestimiento completo, debi-damente estructurado median-te travesaños. En conclusión, las jaulas pue-den ser el mejor embalaje para artículos pesados.

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Al seleccionar el envase, hay que tener en cuenta la naturaleza

del producto, para no aumentar los riesgos de destrucción por un

embalaje inadecuado.

manejable, enfl ejados y atados en forma segura.

• Fardos: son fáciles de transpor-tar, pero así mismo, son fáciles de robar; de igual manera su-fren daños con los ganchos o garfi os en los puertos de em-barque, por lo cual es conve-niente envolverlos con algún material impermeable y dis-poner por lo menos de cuatro

cintas tensoras para su correcta manipulación mediante grúas.

En todos los casos, y cualquiera que sea el tipo de embalaje que se utilice para la exportación, es muy conveniente la protección del pro-ducto, mediante su envoltura con materiales impermeables.

Los más utilizados

Existen varias alternativas para

transportar el producto como el papel kraft, papel alquitranado, te-la plástica, arpillera, etc.

Las uniones deben ser selladas de manera que impidan la entrada de agua o humedad mediante el uso de cintas adhesivas, de embala-je, alquitran u otros materiales de gran resistencia y calidad. De esta manera, el embalaje será efi cacaz para el cuidado de los artículos.

CONCLUSIÓN

Al seleccionar el tipo de envase, lo primero que ha de tenerse en cuenta es la naturaleza del producto, a fin de no aumentar los riesgos de destrucción por un embalaje inadecuado que ocasionaría la destrucción del producto y las consiguientes pérdidas por reposición, adicionalmente a los seguros, fletes, y más costos, perjuicios y reclamos que se ocasionan.

Al diseñar los embalajes destinados a la exportación es preciso unificar sus tamaños con el fin de reducir las pérdidas por el amontonamiento irregular. La protección del embalaje contra todo daño en tránsito se inicia en el departamento de expedi-ción del exportador, el cual debe tener un conocimiento muy amplio sobre los tipos de embalajes apropiados, los sistemas de empaque adecuados dentro de los embalajes, los elementos de amortiguación más convenientes y baratos, los reforzamientos y enflejamientos óptimos, la marcación, etc.

Los expertos manifiestan que envase es por un lado ‘un vendedor silencioso’ mientras que otros especialistas diríamos que el embalaje es sin duda, ‘el cuidador silencioso’.


LAS 25 EMPRESAS QUE REPARTEN MÁS UTILIDADES{por Investigación Ekos}{fotografía / Ekos, Ingimage.com}

Una radiografía completa del mercado laboral y salarial en Ecuador y América Latina.

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E n las últimas décadas se mul-tiplicó el número de expertos

que señala la importancia del ta-lento humano en el crecimiento y la consolidación de grandes empo-rios; y, los ejemplos de su aplica-ción no han faltado.

El efecto es evidente: empresarios que desean trascender en el tiempo a través de la construcción de un excelente ambiente laboral. Pero, ¿en qué radica alcanzar esa meta?

Empresas como SAS, especialista en software analítico, con ingre-sos anuales de USD 2 430 millo-nes (solo en Canadá), o el motor de búsquedas Google, con ventas de cerca de USD 29 300 millones, son una muestra de cómo unos ex-celentes incentivos para los cola-boradores (entre los que se pueden citar cuidado infantil de alta cali-dad, una cobertura del 90% de la prima de seguro de salud, días ili-mitados de enfermedad o progra-mas de intercambio de acciones para empoderar a sus trabajadores con la empresa), enfocados en la remuneración monetaria y no mo-netaria, marcan la diferencia en el desarrollo empresarial.

De acuerdo con el experto Sergio Madero, especialista en adminis-tración del Talento Humano del Instituto Tecnológico de Monte-rrey de Quito, la recompensa mo-netaria se mantiene como uno de los aspectos más fuertes para la elección fi nal del trabajo en el que se desempeñará cualquier colabo-rador. Esto se puede constatar es-pecialmente con los colaboradores High Potencial, quienes observan en el salario un incentivo suma-mente importante para desarrollar

Cabe recalcar que dentro esta me-dición se consideró el salario mo-netario y emocional. El primero de ellos que es la remuneración invo-lucra aspecto como la inversión en el desarrollo del colaborador y los gastos de la empresa en otorgar los benefi cios para el personal.

Mientras que del salario emocio-nal se desprende un vínculo afecti-vo y de motivación en el colabora-dor. Si bien el salario monetario no genera un vínculo emocional en el tiempo, de todas maneras es fun-damental que sea un tema resuelto de manera efectiva.

Sobre este preámbulo, Revista Ekos presenta un estudio en el que descompone la situación salarial de algunos sectores productivos del país; a la par de una explica-ción profunda sobre la importan-cia de los benefi cios adicionales en el bienestar de los colaboradores y en la productividad de la empresa.

PANORAMA DEL EMPLEO EN LATINOAMÉRICACorrían los primeros días de oc-tubre de 2008 y el mundo miraba perplejo la caída de la Bolsa de Va-lores de Wall Street, un crash úni-camente comparable con los de-sastres fi nancieros de 1929 y 1987.

Este hecho marcó el inicio -al me-nos mediático- de una de las peo-res crisis económicas que tuvo que afrontar el mundo en el nuevo mi-lenio. Sus efectos fueron tales que se extendieron a lo largo de todo el año 2009 y aún se sienten.

Economías desarrolladas y en vías de desarrollo padecieron los emba-

completamente sus habilidades, las cuales aportan el 79% del in-greso promedio de las compañías en las que trabajan.

En este sentido, la construcción de un sistema de recompensas bien estructurado puede ser la piedra angular para sobresalir en mate-ria de administración del talento humano, ya que puede inducir a los empleados a participar en acti-vidades que ayuden a mejorar sus propias tareas; además de afectar perceptible y positivamente en la satisfacción profesional y la moti-vación de cada uno.

El Instituto Great Place to Work Ecuador, entidad que realizó un estudio de ambiente laboral en 120 empresas y más de 40 000 co-laboradores en el país, concluyó que las empresas catalogadas co-mo ‘excelentes’ en ambiente labo-ral tienen un 25% más de satis-facción salarial que las empresas comunes; por lo que se puede afi r-mar que erigirse como uno de los mejores lugares para trabajar ge-nera una ventaja comparativa con el resto de empresas del mercado.

El salario es uno de los aspectos más fuertes para decidir el lugar de trabajo.

< Con la colaboración de:


DESEMPLEO POR PAÍSES

REMUNERACIONES VS. INFLACIÓN

PIB VS. DESEMPLEO AMÉRICA LATINA

Fuente: Organiazación Internacional del Trabajo

7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 12

-3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Des

emple

o

% P

IB

Tasa de crecieminto del PIB Tasa de desempleo

6,1

10,3

9,1

8,6

7,9

7,3

8,1

7,4

5,05,8 5,8

4,1

6,0

-1,9

Fuente: Banco Central del Ecuador

* información a septiembre 2010 ** información a octubre 2010

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

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*

10,69,6

8,4 8,0 7,9 7,5 7,46,1

Fuente: Organiazación Internacional del Trabajo / Datos del año 2009

7,7

-1,4 2,1

4,3

26,9

-5

0

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25

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- 20 40 60 80

100 120 140 160 180 200

Argentina Chile Colombia Brasil Venezuela

Infl

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USD

Salario real Inflación

177,9

118,9108,3 107,7

78,1

tes de este gran colapso fi nanciero, sin embargo, por primera vez se comprobó que la fortaleza institucional de ciertas regiones del mundo podría evitar que las se-cuelas dejadas por la crisis sean permanentes. Una de aquellas regiones fue Latinoamérica.

Pese a que en números fi nales, la Comisión Económica para América Latina (Cepal) habló de una caída de su producción en 2009, -fue del -1,9%-, la recuperación en Latinoamérica fue inmediata. Un año después, la tasa de crecimiento del PIB alcanzó el 6%.

Este fenómeno no es extraño al comportamiento de la economía de la región ya que desde 2004 se eviden-ció un crecimiento superior al 5% en el PIB, además, ha sido clave para reducir el desempleo, que en 2010, según la Organización Internacional de Trabajo (OIT), cerró en 7,4%. Sin embargo, a este panorama hay que sumar una variable muy importante que es el subem-pleo (población que no está ocupada plenamente ya que trabajan de forma esporádica).

Así se puede observar que en América Latina existe una tasa de subempleados del 37% de la PEA, lo que demuestra una defi ciencia en las plazas de empleo creadas ya que no se está ocupando al máximo las po-tencialidades de los trabajadores de la región.

De acuerdo con la encuesta salarial realizada por la consultora Deloitte en 2010 con datos del Banco Cen-tral del Ecuador, la economía con menor índice de desempleo y subempleo es la brasileña (6,1% y 35% respectivamente); seguido muy de cerca por Ecuador con un indicador de desempleo de 7,4% y un subem-pleo del 49,6%.

El otro lado de la moneda –en función de la destruc-ción de plazas de empleo (desempleo)- lo muestran Colombia y Estados Unidos, países que obtuvieron ci-fras críticas durante 2010.

Este fenómeno se debió -de acuerdo con la OIT- a la inexistencia de una respuesta inmediata del gobierno para utilizar una política contra-cíclica, basada en un mayor gasto fi scal, lo que restó capacidad para reac-cionar ante la crisis y fomentó el desempleo.

La perspectiva salarialEl fl ujo circular de la economía se compone de dos ac-tores clave: empresas y familias. Las empresas son las encargadas de producir los bienes y servicios necesa-rios para consumir, sin embargo, necesitan de las per-sonas para producirlas. Por la elaboración de estos bie-nes, las familias reciben un salario, el cual es devuelto a las empresas a través de la compra de distintos ob-

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NOTA: Sobre este tema, la información de Ecuador se amplía en la página 32.


ducción del desempleo no estuvo acompañada por un incremento del salario real (o al menos no en la misma proporción).

De acuerdo con información de la OIT, el ligero repunte infl acionario sufrido por las economías de la re-gión provocó una desaceleración del crecimiento del salario real; así se observó un modesto crecimien-to de este indicador de entre 1,6% y 3,4%. Las economías con ma-yor crecimiento del salario real en la región fueron Colombia, Chile y Uruguay; mientras que Brasil, Cos-ta Rica y Nicaragua fueron las de menor ascenso.

Un fenómeno interesante es el ocurrido con Colombia y Brasil. En ambos países se observa una disyuntiva entre el desempleo y el salario real. En el caso colombia-no, el mayor incremento se pue-de explicar por la interacción de las fuerzas de la oferta y la demanda

jetos y servicios; a un precio dado por el mercado.

Tomando en consideración es-te sencillo ejemplo, se puede en-tender claramente por qué se evi-denció una caída en el desempleo en Latinoamericana; sin embargo, ¿qué sucedió con los salarios?

El crecimiento de la producción experimentado por América Latina acarreó el incremento de una va-riable temida por muchos econo-mistas: la infl ación.

Cuando este indicador se dispara, se reduce la renta de las personas porque necesitarán más dólares pa-ra comprar el mismo producto. Así el mejor indicador para comparar el nivel salarial entre países es la re-muneración real (salario mínimo menos infl ación).

En el caso de América Latina las estadísticas muestran que la re-

laboral. Al caer la demanda de ma-no de obra, los salarios tienden a elevarse, pero a costa de una ma-yor tasa de desempleo.

Por el contrario, en Brasil, el sector público priorizó el ingreso de per-sonas al mercado laboral; lo que generó que la demanda se expan-da pero junto con ello, los salarios se desaceleraron.

Esto se comprueba con las estadís-ticas de la OIT que muestran que el talento humano en Brasil tie-ne una remuneración real de USD 107,7 mientras que en Colombia es de de USD 108,3.

El país que mayor remuneración paga es Argentina con USD 177,9 mientras que Venezuela es la que menores remuneraciones reales presenta. Este último por el eleva-do índice de infl ación que mostró (26,9%), problema que arrastra a lo largo de la última década.

Empresa

Familia

Salario

Manode obra

Bienes yservicios

Precio

FLUJO CIRCULAR DE LA ECONOMÍA

Representación esquemática de la organización de la economía. Los hogares y las empresas toman decisiones e interactúan en los mercados de bienes y servicios (en los cuales los hogares son compradores y las empresas son vendedoras) y en los mercados de factores de producción (en los cuales las empresas son compradoras y los hogares son vendedores). Las fl echas exteriores muestran el fl ujo de dólares y las interiores el fl ujo de factores y productos.

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EL MERCADO LABORAL EN ECUADORLa recuperación económica de la región Latinoamericana no fue es-quiva a Ecuador; es así como po-demos encontrar que el mercado laboral nacional logró posicionarse como una de los más efi cientes en términos de desempleo; al mostrar uno de los índices más bajos de la región (7,6%).

La reactivación del aparato pro-ductivo del país junto con el re-greso del Estado a la economía, son algunas de las razones para al-canzar esta posición. Sin embargo, no se puede ocultar que alrededor de 340 000 ecuatorianos aun se mantienen desempleados; lo que imposibilita cumplir con algunas metas planteadas por el régimen actual, especialmente las referidas al sumak kawsay (buen vivir).

El desempleo no fue la única va-riable que experimentó un des-censo durante 2010; la Población Económicamente Activa (PEA), así como la tasa de subempleo, regis-traron variaciones negativas. Esta última con un indicador de varia-ción de 4 puntos porcentuales, es decir, cerca de 94 700 personas su-bempleadas menos.

Si bien es cierto, ésta puede so-nar una buena noticia, es impor-tante recordar que recién se está retomando las tasas alcanzadas en 2007. La crisis generó un retroceso en las metas deseadas por el go-bierno y las tasas de desempleo y subempleo regresaron a los niveles que mostraron al inicio del man-dato de Rafael Correa.

La variable más favorecida con el incremento del 3,7% del PIB fue el empleo. Podemos observar que cerca de dos millones de perso-nas (42% de la PEA) cuentan con un trabajo legal, estable y se en-cuentran conformes en él. Además,

se puede citar que esta es la ci-fra más alta de los últimos cuatro años, la cual tocó fondo con la cri-sis de 2009, que destruyó cerca de 96 300 plazas de empleo pleno.

Una teoría macroeconómica que permite medir la incidencia de la reeducción del desempleo en Ecuador es la creada por el neo zelandes Alban Housego Phillips en 1958 con su célebre Curva de Phillips. Este modelo afi rma que -a corto plazo- si el nivel de pre-cios en una economía decrece, la tasa de desempleo tenderá a au-mentar y viceversa.

Pero el problema fue mantener es-te concepto a largo plazo, es así como un grupo de economistas, con Milton Friedman como líder, demostraron que a largo plazo la Curva de Phillips tiende a cambiar su forma y tomar una pendiente

positiva. Lo que signifi ca que a lar-go plazo un incremento en los pre-cios tenderá a generar mayor des-empleo, en lugar de reducirlo.

Un análisis de la Asociación Argen-tina de Economía Política compro-bó la incidencia de este modelo con lo sucedido en varios países desarrollados tras la crisis de 2008. Pero los países desarrollados no son los únicos que insertan dentro de esta teoría.

Al aplicar este modelo al caso ecuatoriano se puede observar que -a largo plazo- la inyección de re-cursos monetarios a través de po-líticas públicas como la utilización de la Reserva Internacional de Li-bre Disponibilidad (RILD) generó que se dispare la infl ación (8,39% en 2009). Sin embargo, la tasa de desempleo no presentó reducción.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO LABORAL ECUATORIANO

La recuperación económica ecuatoriana en 2010 fue el principal efecto para reducir el

desempleo al 7,6% de la PEA; la segunda tasa más baja de América Latina.

2007 2008 2009 2010

PEA 4.484.334,33 4.484.368,75 4.503.387,25 4.475.797,00

TAV 0,00 0,00 (0,01)

Desempleo 308.652,10 310.439,10 381.657,15 339.988,05

TAV 0,01 0,23 (0,11)

% de la PEA 0,07 0,07 0,08 0,08

Subempleo 2.330.490,66 2.271.899,71 2.316.089,33 2.221.309,32

TAV (0,03) 0,02 (0,04)

% de la PEA 6,88% 6,92% 8,47% 7,60%

Empleo 1.845.191,57 1.902.029,93 1.805.640,76 1.914.499,63

TAV 0,03 (0,05) 0,06

% de la PEA 41,15% 42,41% 40,10% 42,77%

TAV: tasa anual de variación / Fuente: INEC

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EVOLUCIÓN AFILIADOS AL IESS %

Fuente: Ministerio Coordinador de la Productividad, Empleo y Competitividad

47,3 48,1 52,5 50,1 52,2 53,5 56,3

52,7 51,9 47,5 49,9 47,8 46,5 43,7

0

20

40

60

80

100

mar-09 jun-09 sep-09 dic-09 mar-10 jun-10 sep-10

No afiliados Afiliados

CURVA DE PHILLIPS ECUADOR A LARGO PLAZO

Fuente: INEC

1 2 3 4 5 6 7 8 9

(4) (2) - 2 4 6 8 1 12

Curva de Phillips Demanda agregada 1 Demanda agregada 2

Tasa

de

infl

ació

n

Tasa de desempleo

2,28

8,39

5,20

2,28

D entro de la tradición de la Escuela

Austríaca, la única forma de

alcanzar una situación de estabilidad

con pleno empleo, de modo sostenible,

es renunciando a practicas políticas

monetarias, al mismo tiempo que

habría que ofrecer plena flexibilidad

en el mercado de trabajo, es decir,

erradicando toda la legislación laboral,

incluyendo los salarios mínimos.

Si esto ocurre, la economía desarro-

llará un proceso genuino de forma-

ción de capital, que logra aumentar la

productividad y que sería consistente

con una leve deflación de precios. Este

proceso, desde luego, no se desarrolla

de un día para el otro. Sería necesario

todo un modelo de ahorro e inversión,

lo que implica tiempo.

Pese a ello, un ingreso del gobierno

para fomentar la economía mediante

el uso de estímulos fiscales y rigideces

en los precios puede provocar un efec-

to contrario al esperado; por un lado

provocará un acelerado incremento de

la inflación y por el otro, incrementa-

rá el nivel de desempleo. Esta última

afirmación apoyada en la teoría de

los ciclos económicos de Ludwig von

Mises y Friedrich von Hayek.

En ella se comprueba que el efecto a

largo plazo es no neutral sobre la ac-

tividad económica, el empleo y los sa-

larios. Además que el proceso de auge

(boom) y la posterior crisis y depresión

(bust), deja como consecuencia un

achicamiento (horizontal y vertical) de

la estructura productiva, que en defi-

nitiva, es consistente con una caída del

salario real de los trabajadores.

La pendiente positiva de la Curva de Phillips y la crisis de 2008

LA CURVA DE PHILLIPS DE LA ESCUELA AUSTRIACA DE ECONOMÍA

ASOCIACIÓN ARGENTINA DE ECONOMÍA POLÍTICA

Los salarios en EcuadorSegún el Instituto Great Place to Work Ecuador, el grado de satis-facción de los colaboradores se lo-gra al conjugar el salario emocio-nal y el salario monetario.

El salario emocional es un víncu-lo afectivo y de motivación con el colaborador que tiene que ver con la credibilidad, respeto, imparciali-dad, camaradería y orgullo. Mien-tras que el salario monetario -pese a no generar un vínculo emocional en el tiempo- es fundamental pa-ra la decisión fi nal de un emplea-do del lugar donde desea trabajar.

En el caso ecuatoriano, la estruc-tura salarial se basa en la imposi-

ción de valores mínimos para ca-da sector de la economía; el salario mínimo legal en 2011 se fi jó en USD 264, el salario mínimo real al 2009 fue de USD 123.

Con referencia a los salarios secto-riales, la actividad que mayor re-muneración paga es la de minas y petróleos con un salario mínimo de USD 348; mientras que el sector automotriz es el que menos remu-neración sectoriales ofrece con USD 266. Pero en la mayoría de empre-sas los salarios son mucho mayores a los mínimos; promediando ente USD 600 y USD 800 mensuales. La relación entre salarios reales y le-gales no es el único tema que ge-nera debate; la asignación de re-

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muneraciones por género también es un análisis que se ha posiciona-do en la retina de la población.

En el caso ecuatoriano, según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), la brecha sala-rial entre hombres y mujeres es de USD 128; con el género masculino a la cabeza (USD 386 mensuales).

Sin embargo, esta situación no es única de Ecuador, es así como las economistas estadounidenses Ma-rianne Bertrand, Claudia Goldin y Lawrence Katz realizaron un estu-dio a más de 2 000 mujeres titula-das en administración de empresas de la Universidad de Chicago, para conocer a qué se debe esté singu-lar fenómeno. Se concluyó que se debe a tres factores principales:

• Las mujeres tienen una me-nor aptitud para las fi nanzas con relación a los hombres. De acuerdo con investigaciones existe una alta correlación en-tre los estudios fi nancieros y las ganancias profesionales.

• En los primeros 15 años de ca-rrera, las mujeres trabajan seis horas menos que los hombres, lo que equivale a seis meses menos de experiencia laboral.

• Las mujeres interrumpen sus trabajos con más frecuen-cia que los hombres. Tras diez años de trabajo, solo el 10% de hombres titulados en dirección de empresas había pasado seis o más meses sin trabajar versus un 40% de mujeres.

Como se puede apreciar, incluso entre profesionales, la brecha sala-

rial es muy elevada, especialmente en función del cargo desempeñado.

En otro estudio realizado por la empresa auditora, Deloitte a 400 empresas nacionales y multinacio-nales de Ecuador, se observó que los Gerentes de Comercialización son los cargos que mayor ingreso salarial perciben con una remune-ración bruta cercana a los USD 7 300 mensuales.

Le siguen, los Gerentes de Produc-ción, Recursos Humanos y Finan-zas, quienes en promedio perci-ben sueldos iguales o superiores a USD 4 371 mensuales.

Por el lado de los Gerentes Gene-rales, Deloitte afi rma que en pro-medio perciben una remuneración bruta de USD 14 900 mensuales.

-

50

100

150

200

250

300

350

400

2006 2007 2008 2009 2010 2011

IESS

Vacaciones

Fondos de Reserva

14to. sueldo

13er. sueldo

Salario BásicoUnificado

SECTOR COMERCIALCARGOS SALARIO

Gerente de Sistemas e Informática * 5 012

Gerente de Recursos Humanos * 5 257

Gerente de Producción * 6 149

Gerente de Finanzas * 5 040

Gerente de Comercialización * 7 606

SECTOR INDUSTRIALCARGOS SALARIO






SECTOR SERVICIOSCARGOS SALARIO






SALARIOS MANDOS ALTOS ECUADOR 2010 EN USD

COMPOSICIÓN DEL SALARIO FINAL DE UN TRABAJADOR EN USD

* Remuneración bruta mensual del II semestre 2010 / Fuente: Deloitte

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Media partner

Auspiciado por:


NATHALIE CELI SUÁREZMINISTRA

COORDINADORA DE LA PRODUCCIÓN , EMPLEO Y

COMPETITIVIDAD

El Gobierno promueve mayor productividad y una remuneración que motive al empleado

¿Cómo se percibe la situación salarial del país?

Antes del actual Gobierno, la brecha entre el ingreso familiar -el salario básico más sus remuneraciones y multiplicado por 1.6 perceptores- era mayor que en la actualidad. A esto se suma el crecimiento del ingreso real, sobre todo de la economía petrole-ra. Tras la crisis mundial en 2009, el período 2010 mostró una reactivación de los sectores productivos que se consolidarán en este año. Adicional-mente, el incremento de los salarios reales es perceptible debido a los bajos niveles de inflación y al crecimiento considerable de los salarios mínimos anualmente.

Entonces, ¿podemos hablar de una mejor distribución salarial?

La mejora en la distribución salarial es notoria en cada año, pero a partir de 2010 se transformó hacia valores mayores y con menor concentración en el salario mínimo. El cambio en la distribución de las remuneraciones tiene relación con los incrementos im-portantes en el salario mínimo anual.

¿Bajo qué estrategias se ha dado esta distribución?

A través de acciones para puntual-mente elevar el nivel de producción y de esa forma, las plazas de trabajo. Así también, el Gobierno promueve una condición de ganar-ganar entre el empleador y los trabajadores, en el cual la empresa privada se beneficie de mayores niveles de productividad y el trabajador perciba una remuneración que lo mantenga motivado. Otras es-trategias importantes son los proyec-tos Mi Primer Empleo, para los jóvenes, y la Red Socio-Empleo, que buscan reducir los problemas de coordinación entre oferta y demanda de trabajo.

¿Cuál es el objetivo primordial del salario

digno y que componentes lo integran?

El salario digno fue pensado de tal forma que las empresas reconozcan una remuneración que les permita a sus trabajadores y familias satisfacer las necesidades básicas. La motivación comparte la premisa de que “ninguna empresa se considere rentable hasta no alcanzar para cada uno de sus tra-bajadores un salario verdaderamente digno”, como lo expresó el mismo Pre-sidente Correa. (El Ciudadano, 2009). Los componentes del salario digno incluyen las remuneraciones durante el año: décimo tercero y décimo cuarto sueldos y fondos de reserva. De esta forma, se construyó el salario básico unificado (SBU).

¿Qué beneficios obtienen los empresarios al pagar un salario digno?

El empresario se beneficia directamen-te con la mayor productividad de sus empleados y, por tanto, incidencia po-sitiva en el nivel de ventas, reducción de costos, eliminación de pérdidas, entre otras.

¿Cree que los salarios mínimos que fijan las comisiones sectoriales están acordes con la realidad del mercado laboral?

La determinación de salarios ha sido llevada de la forma más técnica posi-ble, utilizando una cantidad impor-tante de insumos e información para determinar una posición coherente. Es necesario resaltar que por primera vez en la historia del país, se dieron reuniones compartidas entre todas las comisiones, trabajadores y el Ministe-rio de Relaciones Laborales. Hoy traba-jamos por categorizar las estructuras ocupacionales y los cargos con el fin de determinar de forma más adecuada su productividad y consecuentemente, los salarios.

ENTREVISTA

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INGRESOS POR TRABAJADOR

METODOLOGÍA Con la fi nalidad de conocer cuá-les son las empresas que más uti-lidades pagan a sus trabajadores y quiénes tienen un mayor ingreso por trabajador, Revista Ekos realizó un ranking basado en la informa-ción de los estados fi nancieros del 2009 presentados a la Superinten-dencia de Compañías.

Cabe recalcar que las empresas to-madas en cuenta para dicho aná-lisis fueron las que presentaron la información completa hasta el 23 de septiembre de 2010. Se tomó en cuenta a las empresas con factura-ción mayor a los USD 5 millones.

Estos datos fueron divididos en dos partes. Por un lado se presenta el listado de las empresas que tie-nen mayores ingresos por trabaja-dor, el cual se lo calculó dividiendo los ingresos operacionales en 2009 para el número de trabajadores.

Es importante aclarar que para la presentación de esta informa-ción se tomaron en cuenta a todas las empresas -de las 100 con ma-yor utilidad a sus trabajadores- que entregaron la información sobre número de empleados al equipo de investigación de Revista Ekos, en-tre el 4 y 18 de abril de 2011.

Por otro lado, se presenta un ran-king de las 25 empresas que más utilidades pagan a sus colaborado-res, en donde la variable analizada es el rubro del 15% de participa-ción de trabajadores presentado a la Superintendencia de Compañías en los balances fi nancieros de 2009.

Más adelante se despliega la infor-mación por sector de la economía y se detalla las empresas más desta-cadas. Esta información nace de la

misma base de la Superintenden-cia de Compañías sólo que en es-te caso se tomaron en cuenta a las 100 empresas con mayor utilidad a sus trabajadores (15%), con la fi -nalidad de permitir la participación de más empresas por cada sector analizado.

También se da información de los salarios mínimo legales al 2011, en donde la fuente es el Ministerio de Relaciones Laborales; además el salario promedio y el percentil 99 tomado de la base de la encuesta de Empleo, Desempleo y Subem-pleo del INEC a diciembre 2009.

El percentil 99 es el valor de la va-riable que indica el porcentaje de una distribución que es igual o

menor a esa cifra, es decir que el 99% de los datos son iguales o in-feriores al valor del percentil 99.

Por último, se despliega informa-ción de la productividad de cada sector, cuya fuente es el Ministe-rio de la Coordinación de la Pro-ducción, Empleo y Competitividad.

Gráfico 1. Percentil 99

99% de los datos p99

EMPRESA INGRESOS

OPERACIONALES 2009 (USD)

NÚMERO DE EMPLEADOS

INGRESOS / TRABAJADOR

Holcim Ecuador 370 852 005,44 229 1 619 441,07

Enap Sipetrol S.A. 67 610 182,64 90 751 224,25

Claro/Conecel 1 147 474 326,49 2 471 464 37 6,50

Schlumberger Surenco 203 263 749,36 500 406 527,50

Omnibus BB Transportes 665 697 056,20 1 680 396 248,25

Otecel S.A. 479 979 178,57 1 263 380 031,02

Unilever Andina Ecuador 208 896 065,96 770 271 293,59

Halliburton Latin America 115 380 987,44 447 258 123,01

Cervecería Nacional 423 909 751,39 1 700 249 358,68

Yanbal Ecuador 158 477 047,46 700 226 395,78

Kimberly - Clark Ecuador 112 048 561,17 576 194 528,75

Adelca 206 572 086,81 1 101 187 622,24

La Fabril 326 621 314,25 1 800 181 456,29

Ideal Alambrec 108 067 114,87 632 170 992,27

Amanco Plastigama 84 523 561,70 504 167 705,48

Chaide Y Chaide 47 061 799,34 370 127 194,05

Difare 285 364 142,48 2 700 105 690,42

Corporación El Rosado 704 404 895,14 6 800 103 588,96

General Motors del Ecuador 127 355 083,95 1 422 89 560,54

Indurama 133 920 871,95 2 000 66 960,44

Fuente: Superintendencia de Compañías. Información sobre número de empleados recopilada entre el 4 y 18 de abril de 2011 por Revista Ekos.

RANKING DE LAS EMPRESAS CON MAYOR PAGO DE UTILIDADES A SUS TRABAJADORES

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TOP 25 EMPRESAS QUE MÁS UTILIDADES PAGAN A SUS TRABAJADORES

POS. EMPRESA SECTOR15%

PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES

1 Claro/Conecel Tecnología 59 629 275,63

2 Corporación Favorita Supermercados 31 675 000,00

3 Holcim Ecuador S.A. Construcción 18 671 974,27

4 Cervecería Nacional Bebidas 16 256 788,35

5 Otecel S.A. Tecnología 14 389 969,87

6 Schlumberger Surenco S.A. Servicios 8 213 293,61

7 Unilever Andina Ecuador S.A. Comercio 7 277 246,96

8 Corporación El Rosado S.A. Supermercados 6 652 828,23

9 PetroOriental S.A. Energético 6 412 679,18

10 Omnibus BB Transportes Industria automotriz 5 597 218,43

11 Lafarge Cementos Construcción 5 503 893,89

12 Procesadora Nacional de Alimentos (Pronaca) Alimentos 5 102 598,24

13 Teikoku Oil Ecuador Energético 5 076 168,60

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TEIKOKU OIL ECUADOR


Información en USD obtenida de la cuenta 15% de Participación de Trabajadores, de los Estados Financieros presentados hasta el 23 de septiembre de 2010 de las 100 empresas que mayor rubro de participación en utilidades registraron y que tienen

ingresos operacionales superiores a los USD 5 millones. Fuente: Superintendencia de Compañías

POS. EMPRESA SECTOR15%

PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES

14 CRS Resources (Ecuador) Ldc Energético 4 859 319,34

15 Acería del Ecuador CA Adelca. Industria metálica 4 795 286,42

16 Halliburton Latin America S.A., Llc. Energético 4 743 478,89

17 La Fabril S.A. Alimentos 4 617 515,18

18 Enap Sipetrol S.A. Energético 4 572 384,75

19 Amodaimi-Oil Company, Ltd. Energético 4 541 393,44

20 Hidalgo e Hidalgo S.A. Construcción 4 432 020,84

21Colgate Palmolive del Ecuador Sociedad Anonima Industrial y Comercial

Comercio 4 175 417,93

22 Yanbal Ecuador S.A. Comercio 4 070 083,73

23 Holdingdine S.A. Corporación Industrial y Comercial Construcción 4 062 686,00

24 General Motors del Ecuador S.A. Automotriz 3 930 089,47

25 Tiendas Industriales Asociadas SA TIA Supermercados 3 899 548,35

AMODAIMI-OIL COMPANY, LTD.

CRS RESOURCES LDC

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En PRONACA estamos conscientes que el recurso de mayor valor es nuestra gente. Por esta razón, los beneficios monetarios y no monetarios no se constituyen por si solos en un estímulo ya que éstos llegan a ser motivadores de “corto plazo”. Lo transcendente es que a la persona le guste lo que hace y que cuente con un plan de desarrollo profesional. En la medida en que apor-tamos a su proyecto de vida, tenemos un equipo de trabajo satisfecho, más productivo y comprometido. Cumpli-mos con las disposiciones legales y existe un salario mínimo definido del cual partimos y nadie recibe menos. Contamos con un modelo de remune-raciones mixtas, que se aplica a todos los colaboradores, en el cual reciben un pago fijo y, además, un pago varia-ble, que depende del cumplimiento de las metas.

OFRECER UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

MAURICIO PADILLADIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Durante el período fi scal 2009, las 10 empresas del sector que más repartieron utilidades (15%) a sus trabajadores sumaron más de USD 24 millones, de los cuales el 54% corresponde a las tres prime-ras: Pronaca, La Fabril y Nestlé.

E l sector alimenticio es uno de los más importantes de

la economía de cualquier país, porque se convierte en un es-pectro dinamizador por la canti-dad de recursos que involucra y la cantidad de gente que se be-nefi cia. En el país, este sector tie-ne una participación del 16,4% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 14,8% de la Población Econó-micamente Activa (PEA), una re-lación que prevé un impacto en el número de núcleos familiares benefi ciados.

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES

Empleos del sector en la PEA

POS. EMPRESA15%

ParticipaciónTrabajadores

1 PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. PRONACA 5 102 598,24

2 LA FABRIL S.A. 4 617 515,18

3 NESTLÉ ECUADOR S.A. 3 544 959,65

4 SOCIEDAD AGRICOLA E INDUSTRIAL SAN CARLOS S.A. 2 038 055,25

5 TÉCNICA Y COMERCIO DE LA PESCA C.A. TECOPESCA 1 807 419,08

6 INDUSTRIAL SURINDU S.A. 1 701 784,14

7 REYBANPAC REY BANANO DEL PACIFICO C.A. 1 629 040,18

8 MODERNA ALIMENTOS S.A. 1 626 136,82

9 INDUSTRIAS ALES C.A. 1 484 497,95

10 EMPRESA PESQUERA POLAR S.A. 1 202 695,25

ALIMENTOS

RANKING POR SECTORES

16,4% PIB

Productividad por trabajador

Fuentes: Ministerio de la Coordinación de la Producción, Empleo y

Competitividad (Agenda para la Transformación Productiva)

PIB del sector / Número de empleos

2 895 3 350

3 763

2003 2006 2009 0

500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000

Información salarial del sector

Fuentes: Ministerio de Relaciones Laborales / INEC

277,6 314

1 702

SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99 -

200 400 600 800

1 000 1 200 1 400 1 600 1 800

14,8%

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La remuneración debe ser competiti-va e ir más allá del salario básico. Los beneficios como utilidades, seguro médico, alimentación, transporte, bonos anuales por desempeño, etc son comunes en el mercado y por eso tra-tamos de ser más competitivos.

Si la gente pasa como mínimo 40 horas en su trabajo, es necesario crear un ambiente agradable en el que se ofrezca crecimiento, se reconozca la creatividad y la innovación dentro de un marco de respeto en lo profesional y personal.

Sí hay empresas que piensan más en los resultados que en las personas y es ahí cuando se empieza a ver el alto índice de rotación porque la gente no se siente considerada. Los directivos deben compartir la estrategia de ne-gocio con los colaboradores para que se pueda alcanzar el éxito empresarial que se espera.

“COMPARTIR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO CON LOS EMPLEADOS”

MILICENTH RIVADENEIRA,GERENTE DE RRHH GM OMNIBUS BB TRANSPORTES

garon un monto mayor de utili-dades están en primer lugar Ge-neral Motors y Omnibus BB que entre las dos empresas superan los USD 9,5 millones.

S egún la Asociación de Em-presas Automotrices del

Ecuador (Aeade) el sector automo-tor es “generador de unas 26 000 plazas de trabajo en todas sus ac-tividades directas e indirectas. Un 14% de ellos está en la industria manufacturera, 20% en la comer-cialización y un 66% en negocios relacionados”, lo que sin duda de-termina una vital importancia del sector. Las empresas que entre-

* PIB del sector Transporte

AUTOMOTRIZ


7,5% PIB





5 495

4 985

5 338

2003 2006 2009 4 700 4 800 4 900 5 000 5 100 5 200 5 300 5 400 5 500 5 600



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

266,64 310,30

1 176,11

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400


0,2%

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES IMPORTADORAS

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES ENSAMBLADORAS

POS. EMPRESA15%


1 GENERAL MOTORS DEL ECUADOR SA 3 930 089,47

2 NEGOCIOS AUTOMOTRICES NEOHYUNDAI S.A. 2 351 684,99

3 MAQUINARIAS Y VEHICULOS S.A. MAVESA 2 337 999,76

4 IMPORTADORA TOMEBAMBA S.A. 1 607 914,38

5 TEOJAMA COMERCIAL SA 1 536 883,86

POS. EMPRESA15%


1 OMNIBUS BB TRANSPORTES SA 5 597 218,43

2 AYMESA S.A. 2 088 490,65


Es importante destacar que en es-te sector solamente se incluyen los rubros de producción y elabora-ción de bebidas, y no se incluyen aquellas bebidas que son importa-das ya que se encuentran enlista-das en el segmento comercial.

E l sector de Bebidas inclu-ye a los segmentos de Be-

bidas alcohólicas, de moderación y sin alcohol. La participación de este sector en el PIB es del 7,8%. La empresa que repartió un ma-yor monto de participación sobre el 15% de sus utilidades fue Cerve-cería Nacional superando los USD 16,2 millones en el año 2009; en segundo lugar, Ecuador Bottling Company de la marca Coca Cola con USD 3,8 millones; y Ecuajugos con USD 1,15 millones.

La compensación salarial y participa-ción de utilidades de Cervecería Na-cional (CN) se mantienen por encima del promedio de la industria, lo que incentiva a la productividad y al mayor compromiso de los colaboradores a través de un programa de evaluación del desempeño.

“La suma de la remuneración y los beneficios no monetarios que repre-sentan valor agregado para nuestros colaboradores, son indispensables para mantener al equipo con altos niveles de motivación y rendimiento profesional en un ambiente altamente competitivo” afirmó Hernando Segura, Vicepresidente de Asuntos Corporati-vos de Cervecería Nacional.

Además existen beneficios adicionales como: seguros de salud, polideportivo, afiliación a la cooperativa Crecer, acti-vidades de esparcimiento, programas de desarrollo de carrera para alcanzar nuevos retos y objetivos dentro de la empresa; entre otros.

REMUNERACIÓN MÁS BENEFICIOS PARA UN EQUIPO MOTIVADO

HERNANDO SEGURA VICEPRESIDENTE DE ASUNTOS CORPORATIVOS.


POS. EMPRESA15%


1 CERVECERIA NACIONAL CN S.A. 16 256 788,35

2 ECUADOR BOTTLING COMPANY CORP. 3 844 053,91

3 ECUAJUGOS SA 1 159 701,28

BEBIDAS


7,8% PIB





4 432 4 885 5 417

2003 2006 2009 0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

279,84 289,21

1 388,00

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600


0,1%

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Otorgar beneficios adicionales a los trabajadores ayuda a que se sientan motivados y que las actividades sean desarrolladas de manera eficiente y dinámica.

Es importante que estos incentivos sean mapeados dentro del paquete general de ingresos, ya que constitu-yen un valor agregado frente a otras empresas que no lo poseen.

Existen incentivos no económicos, co-mo por ejemplo, la retroalimentación en procesos, apertura de participación, crecimiento profesional, capacitación constante o el reconocimiento público, que generan mayor compromiso, con-fianza y lealtad.

La fijación del salario debe partir de una base legalmente establecida y contemplarse en función de la respon-sabilidad, productividad y el aporte del cargo al negocio, así como de la complejidad de las funciones.

“LOS BENEFICIOS MOTIVAN LA EFICIENCIA”

JESSICA VILLAOGERENTE DE RRHH UNILEVER

Unilever Andina es la más desta-cada en Comercio al por Mayor y Corporación Favorita en la catego-ría Supermecados. La participación en el PIB es del 14,6%. Este sector aglutina la mayor cantidad de per-sonas 27,7% de la PEA como acti-vidad productiva.

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES COMERCIO AL POR MAYOR

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES SUPERMERCADOS

POS. EMPRESA15%


1 UNILEVER ANDINA ECUADOR S.A. 7 277 246,96

2 COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

4 175 417,93

3 YANBAL ECUADOR S.A. 4 070 083,73

4 PROVEEDORA ECUATORIANA SA PROESA 2 958 790,84

5 ALMACENES DE PRATI SA 2 919 640,55

6 KIMBERLY - CLARK ECUADOR S.A. 2 587 206,19

7 COMERCIAL KYWI SA 2 561 805,77

8 PRODUCTOS AVON (ECUADOR) S.A. 2 491 196,45

POS. EMPRESA15%


1 CORPORACION FAVORITA 31 675 000,00

2 CORPORACION EL ROSADO S.A. 6 652 828,23

3 TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS SA TIA 3 899 548,35

COMERCIO


14,6% PIB





2 428 2 511

2 813

2003 2006 2009 2 200 2 300 2 400 2 500 2 600 2 700 2 800 2 900



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

277,82 276,22

1 300

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400


27,7%


partidas a sus trabajadores suman un monto de USD 41,7 millones en el año 2009. Además, el indi-cador de la productividad de ca-da trabajador en este sector cre-ció en relación al 2006, al pasar de USD 5 928 a USD 6 938 en 2009.

E l sector de la construcción tiene una participación en

la PEA del 7,2%, lo que se refl eja en la generación de empleo a 322 595 personas en 2009. La empre-sa que repartió un mayor monto de participación sobre el 15% de sus utilidades fue Holcim Ecuador, la cual superó los USD 18,6 mi-llones en el año 2009; en segun-do lugar, La Farge Cementos con USD 5,5 millones; e Hidalgo e Hi-dalgo con USD 4,4 millones. Las 8 empresas más destacadas del sec-tor en cuanto a las utilidades re-

Holcim busca personas que de-muestren visión estratégica, agudeza financiera, colaboración y liderazgo, además, de ser promotores de trabajo en equipo. Actualmente considera que la gente con talento está en búsqueda de dos aspectos fundamentales: desa-rrollo profesional y un buen paquete económico.

Lo que la empresa ofrece para atraer, desarrollar y retener talento son programas a nivel nacional e interna-cional, plan de pensiones, transferen-cias internacionales del personal y un sistema de beneficios que consiste en seguros médicos, de accidentes y vida. De acuerdo a la última encuesta de satisfacción realizada por esta firma, los resultados indican que la gente se siente orgullosa de la organización y de la estabilidad que brinda a sus trabajadores.

LOS INCENTIVOS Y LA ESTABILIDAD ECONÓMICA GANAN TERRENO

GERENCIA DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO HOLCIM

Entrevista tomada del estudio Desafi os en el Manejo del Capital Humano / Deloitte 2010


POS, EMPRESA15%


1 HOLCIM ECUADOR S,A, 18 671 974,27

2 LAFARGE CEMENTOS S.A. 5 503 893,89

3 HIDALGO E HIDALGO S.A. 4 432 020,84

4 HOLDINGDINE S.A. CORPORACION INDUSTRIAL Y COMERCIAL

4 062 686,00

5 HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES S.A. 3 720 330,73

6 FOPECA S.A. 2 015 242,68

7 TECNICA GENERAL DE CONSTRUCCIONES S.A. 1 970 352,29

8 INDUSTRIAS GUAPAN SA 1 273 838,74

CONSTRUCCIÓN


9,3% PIB





5 928 5 923

6 938

2003 2006 2009 5 400 5 600 5 800 6 000 6 200 6 400 6 600 6 800 7 000 7 200



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

279,84 319

1 236

-

200

400

600

800

1 000

1 200


7,2%

TE

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RA

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En la actualidad el talento busca no solo un salario atractivo o competitivo, sino otros intangibles de valor como pertenecer a un gran lugar para traba-jar dentro de un ambiente de respeto e integración, no solo del colaborador sino de su familia.

Enap Sipetrol cuenta con planes de retención no solo monetarios sino orientados a la calidad de vida, que a su vez permite a los trabajadores ser mejores administradores de sus ingre-sos económicos y de sus familias.

El mayor porcentaje de trabajadores tiene un bajísimo nivel de endeu-damiento comercial y ninguno con la corporación. A pesar de la crisis económica, la compañía no realizó re-ducción de nómina o gastos asociados al personal; sino al contrario, los han mantenido y en algunos casos incluso se han duplicado durante el año 2010.

DAR IMPORTANCIA A LA CALIDAD DE VIDA Y NO SOLO A LO MONETARIO.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ENAP SIPETROL

Se debe resaltar que el salario me-dio de este sector está alrededor de USD 620 y que genera aproxima-damente 50 000 puestos de traba-jo, los cuales generaron una pro-ducción individual superior a los USD 135 000, en 2009.

E l sector energético acoge al 0,6% de la PEA e incluye a

los segmentos de Explotación, Mi-nas y Canteras y Refi nados así co-mo los Suministros de electricidad.

La empresa que repartió un ma-yor monto de participación so-bre el 15% de sus utilidades fue Petrooriental S.A., superando los USD 6,4 millones en el año 2009. El segundo lugar lo ocupa Teikoku Oil Ecuador con USD 5,07 millones y luego CRS Resources (Ecuador) USD 4,8 millones.


POS. EMPRESA15%


1 PETROORIENTAL S.A. 6 412 679,18

2 TEIKOKU OIL ECUADOR 5 076 168,60

3 CRS RESOURCES (ECUADOR) LDC 4 859 319,34

4 HALLIBURTON LATIN AMERICA S.A., LLC. 4 743 478,89

5 ENAP SIPETROL S.A. 4 572 384,75

6 AMODAIMI-OIL COMPANY, LTD 4 541 393,44

7 EDC ECUADOR LTD. 3 369 219,57

8 BAKER HUGHES SERVICES INTERNATIONAL INC 2 808 863,49

9 HELMERICH & PAYNE DE ECUADOR INC 2 658 875,06

10 SMC ECUADOR INC, PACIFPETROL, ANDIPETROLEOS SANTA ELENA OIL AND GAS CORP

2 278 406,30

ENERGÉTICO


14,4% PIB





89 352

155 953 135 019

2003 2006 2009 0

20 000 40 000 60 000 80 000

100 000 120 000 140 000 160 000 180 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

314,00 620,00

5 027

-

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000


0,1%



2009, y corresponde al 38% de la cifra entregada por las tres empre-sas presentadas en este cuadro. Le sigue Eononofarm (Sana Sana) con USD 1,35 millones. El nivel de pro-ductividad de cada trabajador está en los USD 5 417.

E ste sector abarca tanto a Far-macias como a Laboratorios

Farmacéuticos. En el país tiene una participación del 1,1% del Producto Interno Bruto (PIB).

Durante el periodo fi scal 2009, las tres empresas del sector más desta-cadas repartieron utilidades (15%) a sus trabajadores por más de USD 4,2 millones. Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana, Difare, es la empresa que entregó el ma-yor monto (USD 1.6 millones) en función de su resultado en el año

En Grupo DIFARE sabemos que para ser parte de una organización el talento humano busca tres aspectos básicos: oportunidad para desa-rrollar conocimientos y destrezas, el respeto que la compañía posea por el ser humano y una política de compensaciones adecuada.

Por eso, contamos con varios pro-gramas para retener a los colabo-radores como excelentes bonifi-caciones, programas de formación permanente, adecuado clima laboral, buen estilo de liderazgo, plan de carrera y diversos eventos de integración para el empleado y su familia.

Estamos a la vanguardia en tec-nología y esto atrae y gusta a la gente joven. Creemos en ellos y si demuestran que tienen excelente actitud, les brindamos oportunida-des para que crezcan de forma hori-zontal (entre diferentes negocios del grupo) y luego verticalmente.

‘BRINDAR UNA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN ADECUADA’

JUAN HIDALGO, GERENTE DE RRHH GRUPO DIFARE



POS. EMPRESA15%


1DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA ECUATORIANA (DIFARE) S.A.

1 605 450,75

2 ECONOFARM S.A. 1 348 009,32

3 BRISTOL-MYERS SQUIBB ECUADOR CIA. LTDA. 1 309 519,58

FARMACÉUTICO


1,1% PIB





4 432 4 885

5 417

2003 2006 2009 0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

267,17 289

1 388

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600


0,1%

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El pago de beneficios adicionales en dinero y especies es importante porque aumenta la capacidad adquisitiva y es un factor diferenciador en el mercado laboral para la atracción de talentos. Otro de los aspectos que influye en el trabajador es el ambiente laboral y las relaciones sociales, además de planes de descuento, actividades y capacita-ción permanentes.

Es por eso que la mejor política remu-nerativa combina un componente fijo y uno variable, es decir, se recompensa las horas extras o el volumen (vendi-do, comprado, producido) a través de comisiones o primas.

En las empresas privadas el rendimien-to es evaluado por el aprovechamiento de los recursos. Si estos conceptos fueran adoptados para la fijación de control de salarios, el trabajador, el empresario y el Estado ganarían.

‘EMPRESARIO Y TRABAJADOR GANAN’

PABLO BARRERAGERENTE DE RRHH ADELCA

Acería del Ecuador (Adelca) es la empresa que más se destacó al entregar un monto superior a los USD 4,7 millones en 2009 a sus trabajadores, lo que corresponde al 19,3% de entre las 10 empresas analizadas.

E s el segundo sector que aglutina la mayor cantidad

de personas (13,5% de la PEA) de-bido a que genera alrededor de 607 425 puestos de empleo.

Entre las 10 primeras empresas del sector, el monto pagado de utili-dades (15%) a trabajadores superó los USD 24 millones, en 2009.

El salario promedio del sector está en USD 289 y los ingresos genera-dos por cada trabajador alcanzan los USD 5 417.


POS, EMPRESA15%


1 ACERIA DEL ECUADOR CA ADELCA, 4 795 286,42

2 ACERIAS NACIONALES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA (A.N.D.E.C)

3 297 361,96

3 AMANCO PLASTIGAMA S.A. 2 691 836,51

4 INDURAMA SA 2 429 826,95

5 IPAC S.A 2 365 872,94

6 IDEAL ALAMBREC SA 2 117 305,88

7 NOVOPAN DEL ECUADOR SA 1 892 471,13

8 CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL 1 886 500,85

9 CHAIDE Y CHAIDE SA 1 838 879,33

10 PAPELERA NACIONAL SA 1 495 239,87

MANUFACTURA DIVERSA


13,6% PIB





4 432 4 885

5 417

2003 2006 2009 0

1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

274,68 289

1 388

- 200 400 600 800

1 000 1 200 1 400 1 600


13,5%


15% de sus utilidades en este sec-tor fue Schlumberger Surenco su-perando los USD 8,23 millones en el año 2009. En segundo lugar se encontró a Dinadec con USD 3,8 millones y en tercer lugar, Conte-con con USD 2,4 millones.

É ste es considerado como el sector terciario de la econo-

mía, el cual engloba aquellas ac-tividades que no producen bienes materiales de forma directa.

Durante 2009 generó alrededor de 423 000 puestos empleo lo que la posiciona como una de las ma-yores empleadoras. Representa el 10% de la PEA y su participación en el PIB fue del 24,10%.

La empresa que repartió un mayor monto de participación sobre el

Debido a la crisis económica, los empleados quieren y necesitan ganar más dinero, lo cual no siempre es posible cumplir. Como réplica estamos implementando programas formati-vos con el objetivo de preparar a los colaboradores a ocupar posiciones de mayor complejidad cuando tengan la oportunidad de hacerlo.

Frente a la situación actual, hemos optimizado recursos humanos y ma-teriales para ser más eficientes en el consumo de los recursos energéticos (siempre teniendo en cuenta que no se afecte la calidad). Además, hemos llevado adelante el programa de las 3R (reusar, reducir, reciclar) en toda la empresa. INTERAGUA ha creado programas orientados al desarrollo de habilidades gerenciales, cursos de Cer-tificación de Competencias Técnicas, por área de especialidad y un plan de ascensos.

“ES PRIORITARIO DESARROLLAR DESTREZAS ”

CELESTE VITERI DIRECTORA DE RRHH INTERAGUA


POS, EMPRESA15%


1 SCHLUMBERGER SURENCO SA 8 213 293,61

2 DINADEC S.A. 3 827 025,85

3 CONTECON GUAYAQUIL S.A. 2 437 589,29

4 INTERNATIONAL WATER SERVICES ( GUAYAQUIL ) INTERAGUA C. LTDA.

2 278 011,19

5 PANAMERICANA VIAL S.A. PANAVIAL 1 434 119,56

6 WEATHERFORD SOUTH AMERICA, INC 1 385 157,84

7 TATASOLUTION CENTER S.A. 1 158 681,84

SERVICIOS


24,1% PIB





3 132

4 608 5 237

2003 2006 2009 0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

274,56 368

1 671

- 200 400 600 800

1 000 1 200 1 400 1 600 1 800


10,0%


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Es fundamental generar una oferta de valor integral para atraer y retener ta-lento, que contribuya al desarrollo de la organización y que a su vez redunde en beneficios para los clientes.

Tenemos estímulos que atienden las necesidades de los colaboradores en salud, medicina, convenios de des-cuento, facilidades de crédito, etc. Ellos valoran el desarrollo en la empresa a través de las capacitaciones, además de las posibilidades de aprender y ascender.

La flexibilidad de horarios influye en la decisión de ser parte de una empresa, de ahí el reto de crear un clima laboral dinámico y generador de un sentido de pertenencia. Es conveniente organizar esquemas de remuneraciones basados en la productividad y desempeño, sin descuidar las competencias personales y técnicas.

‘GENERAR UNA OFERTA INTEGRAL PARA EL TALENTO HUMANO’

CARIDAD AROSEMENADIRECTORA DE RRHH CLARO/CONECEL

mayor monto de participación so-bre el 15% de sus utilidades con cerca de USD 59,6 millones. Le si-gue Otecel / Movistar con una re-partición de utilidades a sus traba-jadores por USD 14,4 millones.

E l sector de las telecomuni-caciones es uno de los más

dinámicos de la economía, ya que va de la mano con la tecnología. La telefonía celular es la de ma-yor penetración en el mercado con un 105%, lo que representó USD 14,96 millones de líneas, en 2010.

La participación del sector en el PIB es del 7,50% y generó alrede-dor de 335 000 plazas en 2009. Las empresas más representati-vas se encuentran detalladas en el cuadro siguiente, siendo Conecel/Claro, la compañía que repartió un


POS. EMPRESA15%


1 CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL

59 629 275,63

2 OTECEL S.A. 14 389 969,87

TELECOMUNICACIONES


7,5% PIB





5 495

4 985

5 338

2003 2006 2009 4 700 4 800 4 900 5 000 5 100 5 200 5 300 5 400 5 500 5 600



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

287,68 310

1 176

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400


7,5%


Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en América Latina

E n esta edición, el Instituto Great Place to Work, pionero

en la investigación de los mejores lugares de trabajo por más de 25 años, hace una nueva entrega de esta investigación, donde se da a conocer las estrategias y procedi-mientos que llevaron a estas com-pañías hacia el éxito corporativo.

El estudio Las Mejores Empresas para Trabajar en América Latina 2011 cuenta con la participación de 1 900 empleadores, que repre-sentan un total de 2,8 millones de latinoamericanos, convirtiéndose en la encuesta más grande y con mayor participación de empleados en toda la región.

Además, esta edición contiene, por primera vez, una lista de 50 em-presas multinacionales, debido a que Great Place to Work conside-ró necesario reconocer el esfuer-zo que hacen estas organizaciones para convertirse en un gran lugar para trabajar en todos los países en que operan.

Ecuador lidera la lista de las empresas destacadas en ambiente laboral de la región.

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{Por Great Place to Work® Institute Ecuador}{fotografía: Ingimage.com}


nales de los Mejores Lugares para Trabajar en la región.

LAS GANADORAS Empresas Nacionales Encabezando la lista de las Mejores Empresas Nacionales para Trabajar se encuentra Asevig Cía, organiza-ción dedicada a la seguridad y vigi-lancia en Ecuador.

Está asociada a la empresa JV Res-guardo, empresa de seguridad del Perú y ha recibido grandes premios y reconocimientos a nivel interna-cional en el campo de Recursos Hu-

Una empresa es identifi ca-da como Multinacional cuan-do cumple con los siguien-tes criterios: tiene un mínimo de 1 000 colaboradores a nivel mun-dial, tiene operaciones en al menos tres países, al menos el 40% del to-tal de sus colaboradores trabajan fuera del país donde se encuentra la casa matriz. En caso de que la empresa no cumpla con estos cri-terios, automáticamente competirá dentro de la lista nacional.

A nivel regional, las empresas son evaluadas con los mismos criterios que se hace a nivel nacional. Sin embargo, las empresas que com-piten dentro de la lista de Empre-sas Multinacionales, reciben pun-tos extras de acuerdo a la cantidad de países en los que han sido re-presentadas en los rankings nacio-

Metodología

Los resultados del ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar se basan en una rigurosa metodolo-gía de identifi cación y selección producida por Instituto Great Pla-ce to Work. Esta tiene sus oríge-nes, hace 25 años, cuando Robert Levering y Milton Moskowitz, dos periodistas con sede en San Fran-cisco, California, escribieron su bestseller Las 100 Mejores Empre-sas para Trabajar en América.

Hoy, estos estudios se realizan en más de 45 países. Entre ellos: 11 estudios nacionales y 2 regionales en Latinoamérica, ejecutados por medio de una red de fi liales.

Los 2,8 millones de empleados que colaboraron para la realiza-ción de esta investigación, llenan-do el Trust Index, una encuesta de carácter anónimo con opciones de respuesta escrita sobre las organi-zaciones en que se desempeñan.

Todas las empresas son evaluadas con la misma metodología. Trust Index cuenta por 2/3 de la puntua-ción fi nal, así como una evaluación independiente de las prácticas de gestión conocida como Culture Au-dit, que dispone por el último 1/3.

En esta última investigación, 577 compañías fueron listadas en 11 rankings nacionales de las Mejo-res Empresas para Trabajar dentro de toda Latinoamérica, por lo tanto estas compañías son candidatas a participar en la lista regional.

En 2011, las Mejores Empresas pa-ra Trabajar en América Latina se presentan por separado en dos lis-tas: Las 50 Mejores Empresas Na-cionales para Trabajar y Las 50 Mejores Empresas Multinacionales para Trabajar. Este enfoque permi-tió comparar a las empresas con rivales parejos.

manos. Cuenta con 783 colabora-dores en 2 ciudades.

En la lista le sigue Seguros Bolívar S.A. no solo por brindar el mejor servicio a sus clientes sino también por brindar un excelente ambien-te laboral a sus colaboradores, de-mostrando este objetivo con el po-sicionamiento obtenido durante el 2010 como el mejor lugar para tra-bajar en Colombia.

Dentro de la organización se evi-dencia una aceptación de sus co-laboradores ante las políticas y medios orientados a la gestión de personas, en busca de transmitir e involucrarlas en una cultura sólida que ha logrado sobresalir entre las empresas colombianas.

En tercer lugar se ubica Gases de Occidente, para la cual lo impor-tante es sorprender a sus usuarios con productos y servicios que ayu-den al bienestar y al mejoramiento de su calidad de vida.

Como la principal compañía distri-buidora y comercializadora de gas natural en el Suroccidente de Co-lombia, se esmeran cada día por lograr este propósito, llegando al sector residencial, comercial, in-dustrial y vehicular, con más de 70 0000 usuarios.

Empresas MultinacionalesLa ganadora en esta categoría es Kimberly Clark, una compañía que brinda a los colaboradores un en-torno para crecer y su fi losofía se fundamenta en que los liderazgos trascendentes son aquellos que pueden llevar a la organización hacia adelante.

Esta empresa ha realizado grandes esfuerzos en apropiar una cultura organizacional que marque la di-ferencia con la de otras empresas y eso le ha signifi cado consolidar co-laboradores 100% comprometidos.

2,8 millones de emplea-dos partici-paron en esta investi-gación.


LAS 50 MEJORES EMPRESAS NACIONALES PARA TRABAJAR

Pos. Empresa País Industria Empleados

1Asesoría, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cía.

Ecuador Servicios Profesionales /Seguridad 827

2 Seguros Bolívar ColombiaServicios Financieros y Seguros/Seguros

1.482

3 Gases de Occidente Colombia Transporte 395

4 Floreloy Ecuador Manufactura y Producción 167

5 Interseguro PerúServicios Financieros y Seguros/ Seguros

424

6 Banco de Occidente ColombiaServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

6.488

7 J&V Resguardo PerúServicios Profesionales / Seguridad

5.346

8 Transbank ChileServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

396

9 Banco General Rumiñahui EcuadorServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

390

10 Laboratorio Sabin Brasil Servicios de Salud / Servicios 854

11Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

ColombiaAgencias Gubernamentales y Servicios Sociales

405

12 Construcciones El Cóndor Colombia Construcción y Bienes Raíces 1.400

13 Poligráfi ca Ecuador Servicios Industriales 200

14 Supermercados Peruanos Perú Comercio Minorista 10.600

15 CinePlanet Perú Hospitalidad 1.161

16 Casa Andina Perú Hospitalidad / Hotelería y Turismo 708

17 Grupo Bancolombia ColombiaServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

23.190

18 Chemtech Brasil Tecnologías de la Información 1.204

19 Surtigas Colombia Transporte 451

20 Magazine Luiza Brasil Comercio Minorista 13.275

21Centro Cerámico Las Flores

Perú Comercio Minorista 260

22 Renting Colombia Colombia Servicios Financieros y Seguros 321

23 C.A. Ron Santa Teresa Venezuela Alimentos, bebidas y tabaco 407

25 Oriencoop ChileServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

364

24BancoEstado MicroEmpresas -BEME

ChileServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

1.058

26 VTR Chile Telecomunicaciones 3.582

27 DBAccess VenezuelaTecnologías de la Información/ Consultoría en TI

150


Pos. Empresa País Industria Empleados

28Caja de Compensación Familiar Compensar

Colombia Servicios Profesionales 4.693

29 Fundação Fiat BrasilAgencias Gubernamentales y Servicios Sociales/

145

30 Yanbal de Colombia ColombiaManufactura y Producción/ Bienes personales y de consumo

1.323

31Banco Interamericano de Finanzas

PerúServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

774

32 Interbank PerúServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

6.275

33 Zanzini Movéis BrasilManufactura y Producción/ Madera y productos de madera

303

34 Pormade Portas BrasilManufactura y Producción/ Materiales para la construcción

280

35 Gazin Brasil Comercio Minorista 3.809

36 VisaNet Perú Perú Servicios Financieros y Seguros 164

37Corporación Salud S.A.Sistema de Medicina Prepagada del Ecuador

Ecuador Servicios de Salud/ Servicios 1.237

38 Plascar BrasilManufactura y Producción/ Automotriz

3.718

39 Banchile Inversiones ChileServicios Financieros y Seguros/ Investments

883

40 Maestranza Diesel ChileManufactura y Producción/ Metales básicos y productos de metales básicos

343

41 Hipermercados Tottus Perú Comercio Minorista 4.489

42 Redeban Multicolor Colombia Servicios Financieros y Seguros 368

43 Human Kind MéxicoServicios Profesionales/ Staffi ng & Recruitment

50

44 CONTPAQ i® México Information Technologies 181

45 Portal Educação Brasil Education & Training 134

46Interprotección, Agente deSeguros y de Fianzas

MéxicoServicios Financieros y Seguros/ Health Insurance

292

47Grupo SECURITY (Banco, Corredora, Vida, Inversiones, Factoring)

Chile Servicios Financieros y Seguros 2.223

48 GVT Brasil Telecomunicaciones 5.531

49 Promon Brasil Servicios Profesionales 1.100

50 Losango Brasil Servicios Financieros y Seguros 1.159


Pos. Empresa País Industria

Número de empleados en

los paísesparticipantes

1 Kimberly Clark

Ecuador, Perú, Colombia, Chile, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras,

República Dominicana, Panamá, Venezuela, Argentina, Puerto Rico, Costa Rica, Brasil

Bienes personales y de consumo

12,936

2

Telefónica / Telefónica Movistar / Movistar / Telefónica Servicios Comerciales / Telefónica Telecom / Terra

Colombia, Ecuador, Venezuela, Perú,Chile, Nicaragua, México, Argentina, Panamá, El

Salvador, GuatemalaTelecomunicaciones 25,524

3 Renault - Sofasa ColombiaManufactura y Producción/ Automotores

1,572

4 Quala EcuadorAlimentos, bebidas y tabaco

333

5 Google BrasilTecnologías de la Información

203

6 Caterpillar BrasilManufactura y Producción/ Automotores

3,905

7 IBM Uruguay, PerúTecnologías de la Información

631

8 ACE Seguros EcuadorServicios Financieros y Seguros/ Bancos/ Servicios Crediticios

80

9 Sodimac Argentina, Perú Comercio Minorista 3,943

10 Accor México, Brazil Hospitalidad 7,068

11 McDonald’sMéxico, Colombia, Perú, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, Uruguay, Argentina

Alimentos, bebidas y tabaco

66,833

12 Plantronics México Electrónicos 2,110

13 Belcorp ColombiaBienes personales y de consumo

4,131

14 DiageoUruguay, Centroamérica, Colombia, Argentina, Venezuela, México, Brasil


1,091

15 NovartisVenezuela, Colombia, Chile, Ecuador,

Argentina, Guatemala, Costa RicaBiotecnología y Farmacéutica

2,093

16 British American Tobacco Perú, ParaguayAlimentos, bebidas y tabaco

370

17 Marriott Perú, México, Brasil Hospitalidad 859

18 DJ Orthopedics MéxicoServicios de Salud / Ventas Médicas / Distribución

2,044

19 SC JohnsonChile, Centroamérica, Venezuela, México,

ArgentinaBienes personales y de consumo

1,411

20 Gerdau Aza ChileMetales básicos y productos de metales básicos

450

21 FedExBrasil, México, Centroamérica, Chile,

ArgentinaTransporte 2,275

22 Coca-Cola Chile, Perú,Brasil(2), ArgentinaAlimentos, bebidas y tabaco

881

23 Grupo RocheColombia, Ecuador, Venezuela, Uruguay,

PanamáBiotecnología y Farmaceútica

1,088

24 Duke Energy Brasil Distribución de Energía 292

25 DHL Paraguay,Uruguay, Perú Transporte 576

LAS 50 MEJORES EMPRESAS MULTINACIONALES PARA TRABAJAR

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LAS 50 MEJORES EMPRESAS MULTINACIONALES PARA TRABAJAR

Pos. Empresa País Industria

Número de empleados en

los paísesparticipantes

26 Edenred Chile,Uruguay, Venezuela,MéxicoServicios Financieros y Seguros

1,052

27 Microsoft Colombia, Chile, México, ArgentinaTecnologías de la Información

846

28 Santander Chile, ArgentinaServicios Financieros y Seguros

17,327

29 Cisco Brasil,MéxicoTecnologías de la Información

690

30Falabella Falabella Retail Saga Falabella

Chile, Perú Comercio Minorista 17,149

31 3M Perú, Chile, BrasilManufactura y Producción/ Químicos

3,951

32 Royal & Sun Alliance Colombia Seguros 458

33 LG PerúComputadoras/ Electrónicos

138

34 AtentoPuerto Rico, El Salvador, Guatemala,

Argentina,México, PerúSoporte telefónico / Centros de Ventas

27,140

35 Mars ColombiaAlimentos, bebidas y tabaco

93

36 Mapfre Brazil, Paraguay, MéxicoServicios Financieros y Seguros

3,603

37 Genzyme BrasilBiotecnología y Farmaceútica

127

38 Monsanto Argentina, México,Brasil, CentroaméricaManufactura y Producción/ Químicos

4,300

39 ScotiabankRepública Dominicana, Perú, Panamá,

México, Guatemala, Costa Rica, El Salvador, Puerto Rico

Bancos/ Servicios Crediticios

20,784

40 SAS Institute Brasil,MéxicoTecnologías de la Información

233

41 Ericsson Uruguay,Chile, Argentina,Brasil Telecomunicaciones 2,070

42

BBVA BBVA Consolidar BBVA Bancomer BBVA Afore y Pensiones BBVA Seguros y Multiasistencia BBVA Banco Provincial

Argentina, México, Venezuela, Puerto RicoServicios Financieros y Seguros

36,357

43 Grupo Familia Ecuador Manufactura y Producción 940

44 Ernst & Young México, Perú Servicios Profesionales 745

45 Novozymes BrasilBiotecnología y Farmaceútica

282

46 Serasa Experian Brasil Servicios Profesionales 2,898

47 Alcoa MéxicoMetales básicos y productos de metales básicos

217

48 Lundbeck MéxicoBiotecnología y Farmacéutica

125

49 Sabre Brasil, México Servicios Profesionales 214

50 Kinross EcuadorProductos minerales no metálicos

264


La organización ha realizado una extraordinaria gestión frente a la inspiración de valores y cultura, a través de prácticas construidas pa-ra su promoción; donde un len-guaje fraternal y dinámico es el principal promotor para generar un ambiente en el que se destaca la confi anza, la identidad y el sen-tido humano.

El segundo sitial está Telefónica, una empresa que invierte grandes esfuerzos desarrollando no solo di-ferentes prácticas en materia de Ca-pital Humano en los países donde se encuentra, sino también dando empowerment a sus líderes, quienes son los que originan y promueven la transformación organizacional.

Entre las prácticas que destacan por su aspecto de inclusión y toque humano están: Líderes que Suman (perfi l que se basa en diez valores que fomentan los enfoques de de-safíos, cercanía, confi anza y opor-tunidades de desarrollo y aprendi-zaje con sus equipos) y Suma‐t (el cual mediante un modelo de re-uniones del líder con sus equipos comparte los valores corporativos: Respeto, Humildad y Autocrítica, Justicia y Equidad, y Veracidad).

to, ha consolidado su cultura or-ganizacional, demostrando que lo imposible se puede lograr, después de hacer un recorte de personal y reintegrar a la mayoría como com-promiso hecho por la compañía a sus colaboradores.

La tercera en la lista es Renault –Sofasa Colombia, la cual por me-dio del desarrollo de diversos pro-cesos operativos y de soporte ha ayudado en el progreso y creci-miento del país. Con una política participativa y de empoderamien-

577 compañías participaron en 11 rankings nacionales de las Mejores Empresas para Trabajar dentro de toda Latinoamérica.

20%

19%

18%

12%

8%

7%

5% 4%

3% 3%

1% Servicios Financieros y Seguros

Manufactura y Producción

Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones


Servicios Profesionales

Biotecnología y Farmacéutica

Transporte

Comercio Minorista

Hospitalidad, Hotelería y Turismo

Otros

Agencias Gubernamentales y Servicios Sociales

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INDUSTRIAS DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR

Fuente: Las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamerica, Reporte 2011.


El Austro vivió 4 días de fiesta en la I edición del Carnaval Internacional de la Orquídea.

L a Provincia del Azuay go-za de una riqueza natural y

cultural que caracteriza a cada uno de los cantones que la conforman. Sin embargo, este patrimonio es-tá posicionado incipientemente lo cual no permite consolidarlo co-mo un destino turístico a nivel re-gional y nacional. En ese sentido, el Gobierno Provincial del Azuay apoyó la Iniciativa de la Munici-palidad de Paute para fomentar el turismo dentro de festividades co-mo el Carnaval. Suman esfuerzos con el objetivo de mejorar la ca-lidad de vida de su población y la satisfacción de la demanda turísti-ca en el país, en la región y en el mundo.

El Carnaval Internacional de la Or-quídea vivió este año su primera edición y se la celebró con jolgo-rio en los cantones de Paute, Chor-

cipación de delegaciones interna-cionales que se han caracterizado por sus carnavales a escala mun-dial como es el caso de Brasil y Co-lombia. Dentro de las delegaciones internacionales también hubo es-pacio para las batucadas brasile-ñas, carros alegóricos, comparsas, la visita de Reinas de Colombia, entre otros actos.

El festejo se extendió por cuatro días, llegando a su momento cum-bre con un show en Paute y Sevi-lla de Oro. El Carnaval también fue pretexto para actividades como fe-rias gastronómicas, desfi les, ca-rros alegóricos, comparsas, inclu-so shows artísticos con invitados de renombre internacional como: Daniel Betancourt, Los Del Río, La Sonora Dinamita, Elvis Crespo, La Academia y muchos más.

El Carnaval tuvo eco en espacios televisivos, radiales, de prensa es-crita, pantallas LED y revistas. Fi-nalmente, para resguardar la segu-ridad de turistas y lugareños, todas las actividades se coordinaron en forma conjunta con la Policía, Bomberos, Defensa Civil, Cruz Ro-ja, EMVIAL y personal del GPA pa-ra garantizar el orden en la cuenca de Santa Bárbara.

{por Prefectura del Azuay}{fotografía / cortesía Prefectura del Azuay}

LA ORQUÍDEA INSPIRÓ UN CARNAVAL EN AZUAY

deleg, Sigsig, Se-villa de Oro, El Pan y Guachapa-la. Las activida-des planifi cadas incluyó la parti-

Flujo de vehículos en la temporada de Carnaval

29.70931.930

35.708

2009 2010 2011

Incremento 12%

*Dato EMVIAL

35.708 vehículos que se movilizaron a los

cantones en los que se organizaron eventos,

33.200* (93%) lo hicieron por la vía Gualaceo y

2.508 (7%) por la vía San Bartolo-Sigsig

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MENS SANA IN CORPORE SANO“Los sistemas vivos no solo existen para maximizar el valor de los accionistas. Viven para sostenerse, para beneficiar a todos aquellos que constituyen la empresa...” Aries de Geus

L uego de luchar por cubrir una distancia, a ritmo de

trote, con un amigo deportista, refl exionábamos de lo misteriosa-mente bien que uno se siente al esforzarse, con regularidad, por cumplir un plan permanente de ejercicio físico, que exige sacrifi cio,

puntualidad, vencimiento, esfuer-zo, muchas veces, lucha contra el frío, contra la llovizna, sin compe-tir contra alguien en particular, tan solo intentando dominar la débil voluntad de uno mismo; explica-ba él, que es médico, la produc-ción de aquellas hormonas llama-

das endorfi nas que generosamente afl oran luego del constante esfuer-zo físico, que son, a más de otros importantes componentes, las que nos generan optimismo, seguridad, confi anza en uno mismo, hasta buen humor y por eso contribuyen también al mejor relacionamien-

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proporciones- tiene características similares al ser humano y este símil nos resulta oportuno para enten-der mejor la responsabilidad social empresarial; inclusive, la empresa tiene un importante componente intangible, un “alma”, un espíritu único e irrepetible. Acerca de esto, en la revista Ekos No. 174, de oc-tubre de 2008, habíamos compar-

tido el diálogo abierto en una cla-se entre el profesor de una escuela de negocios, con uno de sus alum-nos, quien decía trabajar para una empresa S.A., y cuando todos pen-saban que era una sociedad anó-nima, eso no había sido así, esas siglas –explicaba él- no signifi ca-ban “sociedad anónima”, sino que era una empresa “sin alma”. El al-ma de las empresas es la Responsa-bilidad Social.

to con las demás personas. Lejos, muy lejos del banal culto al físico, tan cacareado últimamente, el in-cesante ejercicio de la voluntad lu-chando contra la fl aqueza humana es el verdadero motor de la supe-ración personal.

Comentábamos de lo trascenden-te que constituía para las cultu-ras antiguas la forja combina-da entre cuerpo y espíritu. “Mens sana in corpore sano” = “Mente sana en cuerpo sano” es una fra-se que forma parte de una ple-garia a los dioses del poeta ro-mano Decimus Iunius Iuvenalis (mejor conocido como Juvenal, quien vivió entre fi nales del siglo I y principios del siglo II de nues-tra era) entre los últimos versos de su décima sátira (Saturae X).

Lo grandioso de esta plegaria es que nos enseña a pedir lo que real-mente nos conviene: en vez de ro-gar por cosas vanas y pasajeras –que podrían perjudicarnos–, nos instruye para implorar la salud in-tegral de la mente, el cuerpo y el alma. Una mente sana, un cuerpo sano y un alma fuerte, para obser-var una vida llena de virtud y paz interior, sin importar los aconteci-mientos externos”.

Esta necesaria introducción nos promueve a refl exionar y a afi rmar que la empresa es un organismo vivo, que -guardando las debidas

Las empresas brotan con las mis-mas necesidades de un neonato: requieren de guía para aprender a caminar, se tropiezan en el inten-to, pero fi nalmente aprenden; van además desarrollando habilidades, se van alimentando, se hacen fuer-tes; además nacen con un tempe-ramento inmodifi cable, sobre el que sí se puede forjar un carác-ter, es decir, organizacionalmente hablando, una cultura que defi ne su forma de ser, una personalidad, hasta con ciertos detalles como sus costumbres y lenguaje; sus co-laboradores y gerentes adquieren un sello común, casi indescriptible, que los caracteriza, sin embargo de su distinto quehacer y ámbito de acción.

De igual manera que los seres hu-manos somos aptos para la adqui-sición de virtudes y también pro-clives a algún mal hábito, o vicio, de igual manera, las empresas van forjando su propio bagaje con lo uno y lo otro. Aunque lo decimos de manera incesante pero es ne-cesario reafi rmar que, a la larga, las empresas son lo que sus líde-res permiten que sean, ellos son los que marcan el rumbo y guían en la ruta.

A medida que la empresa desarro-lle ese cuerpo sano, podrá también adquirir una mente sana que será signifi cativa a la hora de pretender una efi caz relación con sus grupos

<<

Por: Roque Morán Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Las empresas son lo que sus líderes permiten que sean, porque marcan el rumbo y guían en la ruta.

Con la participación de:


de interés. Además, una salud vi-gorosa será factor de prestigio y de liderazgo organizacional fren-te a la competencia y, sobretodo, cara a los consumidores; si es que la empresa no posee esta cualidad será fácil presa del deterioro, del acostumbramiento, la comodidad y, penosamente, del fracaso.

Las empresas, al fi n y al cabo, es-tán conformadas por seres huma-nos, por distintas personas, con sueños, metas, objetivos, ambicio-nes, tan distintas como el concepto de felicidad que pueda vislumbrar.

Aquí otra razón de peso para de-cir que las empresas son organismos vivos, donde se podría aplicar certe-ramente el término “vegetativo”, o lo que llaman “Estado Vegetativo”.

Esta condición clínica en que la persona –o la empresa- no da nin-gún signo evidente de concien-cia –responsabilidad social- no puede interaccionar con los de-más –sus stakeholders- o de re-accionar a estímulos adecuados.Sobre el tema que hoy nos ocupa, me voy a referir a Aries de Geus,

miembro del Center for Organi-zational Learning en el MIT y del Nijenrode Learning Centre en los Países Bajos, profesor invitado en London Business School.

Él ha asesorado a muchos gobier-nos e instituciones privadas. Es un reconocido gurú en asuntos de management, más de treinta y ocho años bogando en el comple-jo ámbito empresarial, con aciertos en los campos de planifi cación de escenarios, proceso de toma de de-cisiones y gestión del cambio.

Publicó un best-seller al que ti-tuló “The living company” donde concede una efi caz orientación y criterios profundos sobre cómo la empresa debería afrontar las vicisi-tudes que el mundo actual de los negocios plantea.

Además argumenta que todas las actividades corporativas –asunto de fondo-, se cimientan en dos hi-pótesis: la empresa es un organis-mo vivo y las decisiones para ac-tuar tomadas por este organismo viviente son el resultado de un pro-ceso de aprendizaje.

Parafraseo parte de las respuestas que Aries de Geus concedió a un entrevistador: “Mi hipótesis es que ahora, posiblemente, estemos en un periodo en el que el factor do-minante de producción se inclina hacia lo que los economistas lla-man fuerza laboral, pero que yo prefi ero denominar gente y talento humano (…).

Tengo mucho interés en cambiar el lenguaje de los negocios, por-que el lenguaje crea la realidad. Pero quizás hemos alcanzado aho-ra el punto en el que la gente ya no puede ser reemplazada por máqui-nas. Hay una creciente escuela de pensamiento que dice que las má-quinas no serán capaces de reem-plazar a la gente. Las computadoras pueden ayudar a la gente, hacerla más efectiva, pero no reemplazarla.

Por eso el papel de la gente consti-tuye ahora el factor crítico de éxito en la producción de bienes y ser-vicios. Se trata de talento huma-no e ingenio”. Refi riéndose al me-dio de comunicación escrita donde laboraba el entrevistador, le dice:

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COMPARABILIDAD Se deben seleccionar, recopilar, divul-gar los aspectos y la información de forma consistente. Estos se presenta-rán de modo que permita que los gru-pos de interés analicen los cambios de la organización con el paso del tiempo.

Descripción

La comparabilidad es necesaria para evaluar el desempeño. Los grupos de interés que utilicen la memoria serán capaces de comparar información sobre el desempeño económico, am-biental y social de la organización en relación con su desempeño anterior.

La consistencia informativa permi-te que los grupos de interés puedan realizar análisis comparativos y eva-luar los progresos como parte de las actividades de calificación, inversión, recomendaciones y otras actividades.

La comparabilidad requiere una cierta sensibilidad con respecto a determina-dos factores como las diferencias en el tamaño de la organización, influencias geográficas y otras consideraciones que puedan afectar al desempeño relativo de una organización.

En caso necesario, los encargados de la elaboración de las memorias deberán proporcionar el contexto que ayude a los usuarios a comprender los factores que puedan contribuir a estas diferencias en el desempeño entre organizaciones.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

AVANZAMOS

FOMENTANDO LA PRODUCCIÓN

La parroquia de Tundayme (El

Pangui, Zamora Chinchipe) cuenta

con 15 nuevos microempresarios en

la rama de panadería, capacitados

por el SECAP. La compañía ECSA

auspició la certifi cación de los

artesanos cuya capacitación de 148

horas culminó en abril.

Natividad Durán, una de las

microempresarias, comentó que

sus productos podrían destinarse a

los Centros Infantiles del Buen Vivir

ubicados en el cantón El Pangui,

gracias a un convenio que están

negociando con el INNFA.

ECSA, en el marco del Plan de Manejo

Ambiental aprobado -PMA- pretende

acompañar el fortalecimiento de

las capacidades locales y mejorar la

calidad de los productos para que

amplíen sus mercados y obtengan

mayores benefi cios económicos.

Adelca y la Fundación Entra a mi

Mundo cuentan con el programa

“Empleo con Apoyo”, dedicado

al entrenamiento profesional y

evaluación prevocacional de adultos

con autismo, el cual busca la

adaptación e inserción socio-laboral

de estas personas.

Por ésta razón, este 18 de abril se

realizó el lanzamiento, rueda de

prensa y concierto de apoyo a la

campaña “Súbete a mi Auto por el

Autismo”, en Sports Planet.

Esta campaña convoca a los

empresarios a colaborar con las

necesidades de transporte de la

Fundación Entra a mi Mundo y

a esta iniciativa por primera vez

implementada en Latinoamérica.

En el evento estuvieron medios de

comunicación y artistas nacionales.

SÚBETE A MI AUTO POR EL AUTISMO

“La industria de los medios, en la que trabajas, es una industria ba-sada 100 % en la gente. No se tra-ta de efi ciencia. La producción de un buen artículo o un libro que vende no tiene nada que ver con la efi ciencia del capital. Se trata de efectividad.

Por eso, la palabra capital condu-ce a pensar en efi ciencia, mien-tras que la palabra gente, conduce a pensar en términos de creativi-dad y efectividad. Mientras uses las palabras equivocadas, pensarás de manera equivocada”.

Ya concluyendo, nos resulta útil, para reforzar que la empresa se asemeja al ser humano, mencionar el argumento del empresario Do-nald Trump:

“Considere su empresa como un organismo vivo que respira, porque exactamente eso es. Esas cifras que le llegan en hojas de cálculo refl e-jan el estado de salud de su cria-tura. Elimine las células dañinas y deje fl orecer las buenas”.

La refl exión fi nal no puede ser otra que responder a la interro-gante: ¿Está su empresa viva?


“A segurar una familia para cada niño y niña” este es el trabajo

que Aldeas Infantiles SOS Ecuador ha desempeñado desde el año 1963 en el país. A través de sus dos líneas de atención - acogimiento familiar y fortalecimiento familiar- ayuda a más de 5 100 niños y niñas a tener el desarrollo integral que, por diversas circunstancias, ha sido vulnerado.

Guayaquil, Ibarra, Cuenca, Esmeraldas, Portoviejo y Quito son las ciudades en las que operan los programas SOS, trabajando con tres elementos importantes: niños, familias y comu-nidad, entregándoles las herramientas necesarias para que mejoren su calidad de vida. Los hogares SOS (acogimiento familiar) entregan a los niños y niñas, en condición de orfandad o abandono, un hogar más que una casa. ¡Así es! Pensando en el interés superior de cada infante, se ha desarrollado una aten-ción especializada en proporcionar al niño una Madre sustituta, que cuide de él como si fuese su propio hijo.

Con este sentido de pertenencia, la Madre sustituta infunde en los hijos, que le han sido encomendados, valo-res y principios humanos que están acordes con los objetivos del milenio. Respeto, igualdad, responsabilidad, so-lidaridad, identidad son conceptos que, dentro de un hogar SOS, son predica-dos y practicados con el ejemplo, pues existe un momento de la vida en el que todo niño -ya siendo adolescente- debe ser reinsertado en su familia de origen o en la sociedad como persona independiente y autónoma.

Siendo fieles a estos preceptos, Aldeas Infantiles SOS orienta sus esfuerzos en su segunda línea de atención (fortale-cimiento familiar) por medio de su tra-bajo en los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV), cuyo objetivo es trabajar con las familias más vulnerables para

que cada niño permanezca y crez-

ca recibiendo de sus padres el amor,

atención y cuidado que todo infante

merece. ¿Por qué trabajar en favor de

niños(as) en condición de orfandad o

abandono?

La orfandad o abandono frente a otra

problemática infantil (niños con capa-

cidades diferentes, Síndrome Down o

cáncer) sugiere ser menos compren-

dida y atendida. Un niño sin familia

tiene 70% de oportunidad de vida

menor a un pequeño que vive junto

a sus padres. La misma suerte corre

un infante que se ha visto obligado

a dejar su hogar por maltrato, abuso,

violación o explotación infantil.

El mundo exterior encierra peligros

y riesgos a los que se expone un niño

solo. Partamos del menos controlable,

el clima. Temperaturas altas, bajas,

fuertes soles, terribles lluvias sorpren-

den a los pequeños que no cuentan

con un lugar para refugiarse. ¿Quién,

entonces, atiende sus enfermedades?

Si a esto le sumamos las malas prác-

ticas de personas inescrupulosas que

sólo quieren utilizar a los niños en

actividades comerciales ilícitas ó con-

vertirlos en delincuentes y pandilleros,

veremos la realidad en la que día a día

un niño puede caer. No se trata de te-

ner lástima por estos niños, esta ayuda

que Aldeas Infantiles SOS brinda, se

centra en respetar los Derechos Huma-

nos, Económicos y Psicológicos de los

pequeños sin protección y cuidado.

Ser parte de este gran proyecto de

vida solo requiere voluntad. Usted y su

empresa pueden acabar con la vulne-

rabilidad de derechos. Lo invitamos a

unirse a nuestro proyecto de Respon-

sabilidad Social llamando al 1800 AL-

DEAS (253327), como Empresa Amiga

SOS recibirá algunos beneficios.

“Respeto, igualdad, responsabilidad, solidaridad, identidad son conceptos predicados y practicados con el ejemplo en un hogar SOS”.

FRANCISCO NÚÑEZ GARCÍADIRECTOR NACIONAL DE ALDEAS SOS.

ENTREVISTA

Nacido el 12 de enero de 1974 en la ciudad de Quito, lugar en el que reside 37 años. Es el actual Director Nacional de Aldeas Infantiles SOS Ecuador, cargo que ejerce dos años. Su formación académica le concedió títulos en las carreras de Administración de Empresas, Psicología/Recursos Humanos, Management (en la Universidad San Francisco de Quito) y un Postgrado en Gerencia Financiera (Tecnológico de Monterrey).

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P ara Kinross, una de las compañías mineras más importantes del mundo, al respetar el patri-

monio natural y cultural, confi rma sus valores como ciudadano corporativo responsable en el país. “Sola-mente después de entender el pasado, Kinross podrá adoptar las medidas adecuadas necesarias para salva-guardar y proteger el patrimonio cultural y natural, así como planifi car el futuro de la minería responsable en el Ecuador”.

La actividad minera de Kinross, en cumplimiento con las disposiciones legales vigentes en Ecuador, se rige a lo que el control técnico del Instituto Nacional de Patrimonio Cultural dicta:

“En toda clase de exploraciones mineras, de movi-mientos de tierra para edifi caciones, para construc-ciones viales o de otra naturaleza, lo mismo que en demoliciones de edifi cios, quedan a salvo de dere-chos del Estado sobre los monumentos históricos, objetos de interés arqueológico y paleontológico que puedan hallarse en la superfi cie o subsuelo al realizarse los trabajos.

Para estos casos, el contratista, administrador o in-mediato responsable dará cuenta al Instituto y sus-penderá las labores en el sitio donde se haya verifi -cado el hallazgo”.

MINERÍA RESPONSABLE: Arqueología y Paleontología

La empresa canadiense realiza actividades de exploración en Zamora Chinchipe. Su labor se fortificó en áreas adicionales con trabajos de exploración preliminar. Su fin supremo: respetar los suelos del país y su historia.


De ahí que la empresa hizo el fi rme propósito de rea-lizar los estudios arqueológicos pertinentes previos a los movimientos de tierra en el área de interés. Con la participación de la investigadora Dra. María Aguilera Vásquez, se hicieron estudios arqueológicos en los te-rritorios de las concesiones de la compañía.

En el año 2009, Kinross también efectuó un estu-dio de prospección paleontológica en diferentes pun-tos de las formaciones geológicas, ubicados dentro y fuera de las concesiones mineras de la compañía. És-tos se ejecutaron bajo la dirección del Dr. José Luis Román Carrión, curador de la Colección de Paleonto-logía del Museo de Historia Natural Gustavo Orcés V. y la empresa Entrix Inc.

Los resultados, avalados por el Instituto Nacional de Patrimonio Cultural, demostraron que arqueológica y paleontológicamente, la zona de las concesiones mi-neras de la compañía, en general, y la concesión mine-ra La Zarza (con el proyecto aurífero Fruta del Norte), en particular, presentan una sensibilidad baja. Sin em-bargo, los estudios realizados son invaluables ya que incrementaron el conocimiento arqueológico y pa-leontológico de la zona y ayudarán a establecer un mejor entendimiento del patrimonio cultural y natural.

Adicionalmente, Kinross reconoce que en la Cordillera del Cóndor los recursos arqueológicos y paleontológi-cos, hasta ahora, han sido poco estudiados. De ahí su fi rme compromiso para ejecutar un programa integral de investigación holística. Y así enriquecer la proyec-ción cultural de la zona y conservar la historia que se esconden en los suelos del país.

Todos los estudios realizados por Kinross, se han ejecutado tras obtener las respectivas autorizaciones del Instituto

Nacional de Patrimonio Cultural (INPC-Z7); y, una vez finalizados, todos han recibido el visto bueno de

esta institución.

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Una combinación poderosa de cambio organizacional que generará soluciones.

P eter Senge ya lo dijo: “El comportamiento es función

de la estructura”.

Este axioma del pensamiento sis-témico se explica claramente en el modelo del iceberg (fotografía arriba). Por encima de la línea del agua podemos apreciar los “even-tos”. Esto se refi ere a situaciones que ocurren en el día a día de las organizaciones como por ejemplo una baja en ventas o un incremen-to en la rotación del personal.

En un segundo nivel vemos a los “patrones”, repeticiones de eventos en el tiempo. Al igual que en nues-tras vidas, nos volvemos a encon-trar en situaciones por las que ya pasamos en el pasado y las orga-nizaciones recurrentemente repi-

En el tercer nivel encontramos los ‘sistemas’ o ‘estructuras’ que se manifi estan a diferentes niveles: formas de reconocimiento, méto-dos de pago, distribución física, que son los responsables por los eventos repetitivos que producen patrones en el tiempo. Lo más in-teresante es que bajo las estructu-ras se encuentra un cuarto nivel, el de los ‘modelos mentales’. Los mo-delos mentales son creencias, fi l-tros a través de los que vemos el mundo, correctos o equivocados en los que basamos las estructuras.

La mayoría de los esfuerzos de cambio se hacen en el primer ni-vel. Bajaron las ventas, hacemos más publicidad; en un problema de clima organizacional tratamos de motivar a nuestra gente. Es-

ten eventos simi-lares. Un evento es una foto de algo que está ocurriendo, los patrones son la película en el tiempo.

te tipo de soluciones son equiva-lentes a tener una jaqueca y to-mar una aspirina, son soluciones parches a nivel de los eventos que no generan cambios sostenibles. El pensamiento sistémico, nos permi-te entender que los cambios pro-fundos necesitan hacerse a nivel de estructura, de diseño del sis-tema, pero para eso el punto cla-ve son nuestros modelos mentales. Dicho de otra manera, si queremos cambiar los eventos, necesitamos cambiar la forma en la que pen-samos, el cambio ocurre primero dentro de nosotros y luego afuera.

El mundo moderno es cada vez más rápido y complejo, y nues-tras reuniones y conversaciones de la misma manera son rápidas y superfi ciales. Muchas veces inclu-so ejercicios de estrategia no pa-san del nivel de los eventos. Hoy más que nunca, herramientas que nos permitan profundizar nuestro día a día para aprender y navegar de mejor manera en la compleji-dad marcan una ventaja competi-tiva personal y organizacional.

{por José Antonio Torres / Gerente General The Edge/ Miembro consultor de Sol}{fotografía / Cortesía The Edge}

Pensamiento sistémico y coaching, una mezcla exitosa

La Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL por sus siglas en inglés), fundada por Peter Senge en la escuela de negocios Sloan de MIT, ha desarrollado una serie de herramientas basadas en tres pilares; pro-pósito, diálogo y pensamiento sistémico que permiten formar líderes y equipos con un norte claro, con el há-bito de crear espacios de conversación donde se pro-duce aprendizaje profundo y la capacidad de ver más allá de los intereses individuales para buscar solucio-nes que maximicen el benefi cio al sistema completo en el largo plazo. Una de ellas es el coaching sistémico.

El coaching es un modelo conversacional, que se ba-sa en varios principios. El primero es que las personas tienen los recursos necesarios para encontrar sus pro-pias soluciones. Esta basado en un profundo respeto al ser humano, en la creencias de las personas y la sa-biduría para resolver los retos que les presenta la vida. El coaching es una herramienta práctica que permite empoderar a las personas en su proceso de aprendiza-je y crecimiento.

El coaching sistémico es una herramienta ejecutiva que combina de manera poderosa los modelos discuti-dos anteriormente, permitiendo que se generen cam-bios personales y organizacionales al nivel de los mo-delos mentales y estructuras, pasando de soluciones reactivas no sostenibles a nuestros problemas del día a día a soluciones que rediseñan las estructuras replan-teando nuestros valores y creencias para generar adap-taciones personales y organizacionales en un mundo cambiante. El coaching sistémico permite a los ejecu-tivos de hoy en día obtener mejores resultados en me-nor tiempo, con menos recursos y desgaste; y con más alegría y compromiso.

Telf.: (02) 289- 6130 ext 105. Cel.: 09-148-0140 Quito(04) 6025557 Guayaquil

Actualmente, hay cerca de 60 organizaciones de coaching en el mundo y más de 280 escuelas de entrenamiento, pero no todas están reconocidas, ni registradas. La International Coach Federation (ICF) es la primera organización de coaching inter-nacional que surgió para normalizar el ejercicio del coaching como práctica profesional. Ahora es la principal organización dedicada a fomentar la profesión del coaching mediante la definición de altos niveles de calidad, la certificación inde-pendiente y la creación de una Red de coaches acreditados.

LA IMPORTANCIA DE TOMAR UN PROGRAMA DE COACHING CERTIFICADO POR ICF


TOLERANCIA AL ERROR

MEJORESPRÁCTICASGERENCIALES

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

a utilizar las tecnologías de la in-formación y comunicación para mejorar el bienestar de su pobla-ción. Asociarse con gobiernos, in-dustrias y organizaciones sin fi nes de lucro para fomentar el desa-rrollo de habilidades y partici-par en la inserción en el mundo laboral. Implementar centros co-munitarios de tecnología que pro-vean capacitación tecnológica y permitan generar oportunidades de trabajo.

Resultados:

Hasta el momento se han puesto en marcha 78 centros comunita-rios en 18 países de América Latina que proveen capacitación a 31 460 personas con capacidades especia-les, insertando en el mundo laboral a 4 734 de ellos y benefi ciando a 132 175 en total.

AprendizajeLa inversión realizada por Micro-soft en el programa, así como la participación del mismo dentro de los ejes y planes de acción de go-biernos y organizaciones sin fi nes de lucro, permitió generar nuevas oportunidades de vida para perso-nas con capacidades especiales in-sertándolas social y laboralmente en el mundo.

PRÁCTICA 1: MICROSOFT

Antecedentes:El conocimiento y las tecnologías modernas son esenciales para el desarrollo económico de un país, permiten apoyar las potencialida-des de personas con capacidades especiales para incorporarlas en el mundo laboral. El tema es urgen-te, más aun cuando se conoce que en América Latina habitan aproxi-madamente 50 millones de perso-nas con estas condiciones; el 90% de ellas está fuera del mercado la-boral y un 82% vive en la pobreza.

Situación observada:Microsoft ha asumido el compro-miso de ofrecer capacitación labo-ral y tecnológica a personas con capacidades especiales y jóvenes en riesgo a lo largo de toda la re-gión, promoviendo su inclusión.

Solución implementada: Se puso en marcha el programa de Oportunidades de Empleo a tra-vés de la tecnología en las Amé-ricas a fi n de ayudar a los países

Tecnología: Nuevas Oportunidades

L as empresas son gestionadas por seres humanos y como

tales pueden cometer errores. En efecto, así sucede en el día a día. El tema de esta edición de Ekos es cómo se debe tratar los errores generados por colaboradores de la empresa. Vemos con frecuencia que las organizaciones no toleran ningún tipo de error de sus cola-boradores, creando un ambiente laboral no satisfactorio.

El error involuntario y puntual debe ser entendido como algo que sucede. El jefe directo debe hablar con el colaborador sobre el error generado y analizar cómo se ge-neró y cómo evitarlo en el futuro. El colaborador debería aceptar que cometió una falta y compro-meterse a no incurrir en la misma nuevamente.

En caso que el error no sea invo-luntario, sea grave o recurrente, se requiere un tratamiento distinto donde a más del análisis y la re-troalimentación, primen conse-cuencias concretas para el cola-borador. El Instituto Great Place to Work ve que en las organizaciones que tienen una sana tolerancia a los errores se cometen menos de los mismos y adicionalmente se cuenta con un ambiente adecuado para la innovación.

Resultados del programa

Fuente: Microsoft

31 460

4 734

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5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

Personas entrenadas Personas empleadas

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{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

el lema: “Construir comunidades e inspirar a la juventud por medio de la tecnología”. Se trata de un centro de aprendizaje tecnológico donde los jóvenes de comunidades subdesarrolladas explotan sus ca-pacidades creativas y aprenden a utilizar tecnología de punta para transformar sus ideas en proyectos funcionales.

Resultados:Desde el 2004 Intel se apoya en el centro de tecnología en apren-dizaje de la SRI International pa-ra evaluar los efectos del progra-ma. Encontró que el 76% de los jóvenes participantes planean con-tinuar con su educación después del colegio y que desarrollan varias habilidades entre ellas: colaborar; representar ideas de forma efecti-va; comunicarse de manera clara creando un diálogo constructivo; resolver problemas; y, comprome-terse con ayudar a su comunidad.

Aprendizaje:El compromiso de Intel con la so-ciedad y la importancia prestada a la educación contribuyen a que es-ta organización se encuentre entre los mejores lugares para trabajar, creando una mejor empresa que a su vez cree una mejor sociedad.

PRÁCTICA 2: INTEL CORPORATION

PRÁCTICA 1:

MICROSOFT

PRÁCTICA 2:

INTEL CORPORATION

Antecedentes:Intel Corporation es una empresa de tecnología estadounidense con operaciones alrededor del mundo. Tiene el 80% del mercado de mi-croprocesadores y cuenta con alre-dedor de 90 000 colaboradores re-partidos en más de 60 países.

Situación observada:Intel, consciente de la importancia de la tecnología como generador de fuentes de ingreso y mejoras en los sistemas de aprendizaje de una comunidad, plantea a la educación como una de sus responsabilidades corporativas. La empresa ha inver-tido más de USD 1 000 millones y 3 millones de horas de volunta-riado de sus colaboradores en me-jorar lugares de aprendizaje alre-dedor del mundo, proveyendo no solo tecnología sino también prác-ticas exitosas de gestión.

Solución implementada: Intel creó un programa llamado “Casa Club de Informática” bajo

Microsoft es una empresa

comprometida con la sociedad que

busca el desarrollo y aumento de la

calidad de vida de las personas con

capacidades especiales, también

su integración y la ayuda a las

comunidades más desfavorecidas.

Actualmente vemos que la

Responsabilidad Social Empresarial

está tomando mayor fuerza a nivel

mundial.

Para empresas como Intel, que tienen

una gran participación del mercado,

no se puede crecer si el mercado

total no crece. Ella ha determinado

que la juventud es la que generará

un crecimiento para la industria en

el futuro y por esa razón participa

en programas como el de “Casa

Club”. El programa además cumple

con una práctica alineada a la

Responsabilidad Social Empresarial,

la cual genera benefi cios adicionales

a la sociedad.

Comentarios

Programa Casa Club de Informática

Planes futuros

Fuente: http://www.computerclubhouse.org/

0 20 40 60 80 100%

Graduarme del colegioContinuar mi educación

Usar habilidades del Club. de Inf. en mi carrera

Graduarme del colegioContinuar mi educación

Usar habilidades del Club. de Inf. en mi carrera

Definitivamente Definitivamente noProbablemente Probablemente no


PANORAMA EMPRESARIAL

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IDA

D La CAF aumentó línea de crédito

La Corporación Andina de Fomento (CAF) aprobó un aumento en la línea de crédito al Banco ProCredit Ecuador, de USD 8 millones a USD 12 millones, debido a la orientación bancaria basada en el fi nan-ciamiento de las actividades de la micro, pequeña y mediana empresa en Ecuador. Con la facilidad otorgada a ProCredit, se busca promover al sector productivo del país.

Operación Sonrisas 107Premio a los exportadores

DHL, la empresa líder en logística, auspiciará la pri-mera versión del Premio Nacional al Exportador, PremioeXpor 2011, creado y organizado por La Fe-deración Ecuatoriana de Exportadores (Fedexpor). Como parte del auspicio, DHL realizará una serie de capacitaciones a exportadores de la pequeña y me-diana empresa en temas de optimización de costos y tiempos de traslado de productos de exportación.

Unibanco y Banco Solidario fueron los socios es-tratégicos para la realización de la Misión 107 de Operación Sonrisa que se desplegó en el Hospital del IESS en Quito. En esta ocasión 94 niños reci-bieron cirugías reconstructivas de fi sura palatina, quemaduras y deformidades de manos y pies. Ade-más del aporte económico y donaciones varias de 91 voluntarios de las dos instituciones bancarias

Congreso Internacional de Medicina

Merck Sharpe y Dohme (MSD) reunió a reconocidos exponentes de la salud y junto a 400 médicos del país disfrutaron un Congreso Interna-cional de Medicina, organizado para reforzar conocimientos del Siste-

ma Respiratorio y Síndrome Cardiometabólico (Hipertensión, Colesterol y Diabetes). Las Jornadas contaron con especialistas internacionales, quienes dieron a conocer los últimos avances en la práctica médica.


PANORAMA EMPRESARIAL

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En días pasados Continental Tire Andina presentó su campaña ‘Mi Ba-rrio, el Corazón de Cuenca’. Este proyecto implementará más de 20 par-ques y áreas verdes en 20 barrios y más de 8 parroquias de la ciudad de

Cuenca hasta 2015. Así Continental Tire Andina buscará promover la integración social y motivará a la población al cuidado del medio am-

biente, la actividad física y el esparcimiento familiar.

Proyecto verde en Cuenca

Deloitte y The Partners lanzaron el concurso Green Dot Challenge, que invitó a 170 000 profesionales de Deloitte a enviar un punto de vista único de la razón por el que los clientes deberían trabajar con esta fi rma. El diseño de la ecuatoriana Ana María Aguilar, de un cinturón de seguridad con el logo-tipo de Deloitte y la frase ¿por qué tomar riesgos?, fue el vencedor de entre 7 000 propuestas.

En la edición 2011 de los premios Mejor Banca de Inversión del Mundo -otorgados por la revista Glo-bal Finance- Citi en América Latina fue reconocido por segunda vez consecutiva como ‘Mejor Banca de Inversión’ y ‘Mejor Banco de Renta Fija’ en la re-gión. Además, Citi recibió galardones como ‘Mejor Banca de Inversión’ en Argentina y México; y Mejor Transacción de Renta Variable del Año.

Ecuador gana concursoMejor Banca de Inversión

Tecnología el motor de la innovación

HP anunció que ofrecerá servicios de transformación de aplicaciones pa-ra ayudar a las empresas a impulsar la innovación, ofreciendo fl exibilidad y velocidad. Un tema sumamente importante si consideramos que el 95% de ejecutivos de sector público y privado consideran que la innovación es vital para un crecimiento futuro. Es por ello que para hacer frente a un mundo de satisfacción inmediata, es vital contar con una Empresa Ins-tant-On, un servicio más de HP.

Fundación General Ecuatoriana, una organización no gubernamental de desarrollo con carácter social, celebró el cumplimiento de su aniversario núme-ro 31 de lucha por los derechos de las personas con discapacidad. Esta fundación, que interviene en el sector de la discapacidad intelectual, ha luchado a lo largo de estos años en pro de mejorar su calidad de vida. Sus cabezas buscan facilitar su inclusión educativa y sociolaboral.

Banco Finca, entidad especializada en banca comu-nal, abrió nuevos Puntos Finca dentro de los al-macenes TÍA en ocho locales a nivel nacional. Más de 51 000 clientes de FINCA ahora cuentan con un nuevo servicio, (Punto FINCA) que es un centro de servicios y pagos comunitarios que permiten reali-zar todas las transacciones en una sola ventanilla con total seguridad.

Aniversario número 31

Ocho nuevos Puntos Finca

EL CLIENTE EN PRIMER PLANO: DON PEPPERS

Para el pensador de negocios, la confianza del usuario es básica. Conozca algunas técnicas.

E n una conferencia-taller de ocho horas, el reconocido

consultor de negocios, Don Pe-ppers, aclaró las dudas sobre la construcción de la propuesta de valor para fi delizar clientes y po-sicionar a una empresa. En una interactiva charla dividida en tres módulos, Peppers se refi rió a cómo

tratar a los usuarios de forma dis-tinta; a la creación de nuevos pro-ductos y servicios de calidad; y a cómo sacarle provecho al mundo digital, entre otros puntos, ejem-plifi cados con casos reales.

Este evento fue parte del progra-ma High Potentials 2011, organi-

zado por Harvard Business Review, y contó la participación de 85 asis-tentes en Quito y 50 en Guayaquil, los pasados 5 y 6 de abril.

El expositor destacó que ganarse la confi anza de los clientes y hacer-los sentir especiales hará que éstos sean fi eles a su empresa por varios


En el primero, Don Peppers señaló que cierta vez quiso comprar un li-bro y el portal de Internet le remi-tió un mensaje que decía ¿quiere volver a comprar este libro? Y so-lo entonces recordó que ya lo ha-bía comprado y eso fue algo muy valioso. “Podría comprar el mismo libro en otro lugar pero me gus-ta el modelo de Amazon, le tengo confi anza”, dijo. Lo mismo ocurrió cuando un amigo suyo casi olvida el cumpleaños de su madre y fue ese mismo día a comprarle fl ores. Por supuesto, la fl oristería tomó la mayor cantidad de datos del clien-te y al año siguiente un día antes del festejo de su madre le recor-dó: mañana es el cumpleaños de su mamá ¿qué regalo quiere hacer-le esta vez?

Por supuesto, eso habló bien de la fi rma. “La forma en que usted tra-ta al cliente hoy está relacionado con el valor que ellos tendrán ma-ñana”, puntualizó Peppers.

Pero ojo, según el experto, no se puede tratar a los clientes de igual manera. Hay que identifi carlos, di-ferenciarlos, interactuar con ellos y crear cosas personalizadas para cada tipo de personas porque hay grupos con necesidades diferentes.

Por ejemplo, Lego identifi có que tres niños pueden comprar el mis-mo juguete Star Wars por tres ra-zones distintas: para jugar roles, para construir el juguete de forma exacta a la que explica el manual y para crear un personaje a su ma-nera. Entonces, ¿qué más puede ofrecerle Lego a estos niños? som-

breros, diagramas, mapas, legos clásicos, etc.

¿Cómo se construye la fidelidad con el cliente?Su segundo módulo puede sinte-tizarse en una palabra: lealtad, y, para que este comportamiento sea genuino tiene que existir satisfac-ción por parte del consumidor.

A ese punto se llega centrándose en el comprador. Es decir, recopi-lando toda la información que sea posible, teniendo estrategias de in-centivos y benefi cios para los con-sumidores y con una cultura orga-nizacional orientada al trato justo y por casos personalizados.

Los empleados tienen mucho que ver en el trato al cliente y ellos de-ben estar comprometidos para que sepan tomar la decisión correcta cuando se trata de clientes, aun-que no tengan un jefe que les di-ga qué hacer. Allí citó el caso de dos aerolíneas londinenses: BA y Easy Jet. La primera, tiene proce-sos muy controlados, se rigen a re-glas casi inamovibles para sus pa-sajeros, en cambio Easy Jet tiene una mejor capacidad de decisión y trata de dar soluciones a los pro-blemas de sus clientes.

La era tecnológica es la era de la transparenciaFinalmente, Don Peppers habló de la importancia de la tecnología en-focándose en el caso particular de las redes sociales, pues el consu-midor de la nueva generación pasa más de una hora al día conectado a los medios sociales y de hecho pertenece a alguna red social.

En este punto se hacen más im-portantes las recomendaciones bo-ca a boca porque el 83% de los consumidores actuales confía en las sugerencias de sus amigos; el 50% confía en las sugerencias on line de extraños y sólo el 14% de los consumidores confía en la pu-

años y eso, obvia-mente se traducirá en ganancias para su compañía.

Para enfatizar su punto de vista citó el caso de Amazon.com y de una fl oristería.

Desde hace una década es considerado la principal autoridad mundial en la administración basada en la relación con los clientes (CRM) por sus siglas en inglés. Su visión, perspectiva y análisis de las prácticas globales de gestión le han valido un lugar entre los mejores 50 pensadores de negocios, según el Instituto para el Cambio Estratégico. Es socio fundador del Grupo de Peppers y Rogers, empresa mundialmente reconocida por el servicio centrado en el cliente de consultoría. Ha escrito una serie de libros publicados en 14 idiomas que han alcanzado un millón de ventas a escala mundial, incluyendo The One to One Future, considerado la Biblia de la Revolución del CRM. Para mayor información visite: www.peppersandrogersgroup.com.

DON PEPPERS /

EXPOSITOR

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blicidad como tal por-que saben que ésta es auto interesada. Por ello, es mejor preocu-parse por el marke-ting que se hace boca a boca.

“Recuerde que usted no puede des-googlearse, si apare-ce un error o una mala noticia se-rá difícil desaparecerla de la men-te del consumidor y se convertirá en algo permanente. Eliminar al-go malo de Internet es como in-tentar sacar pipi de una piscina” señala el experto, pero recomienda

que cuando esto pasa lo mejor es que los autores del error admitan su equivocación y ofrezcan discul-pas a su audiencia.

“Discúlpese. No hay excusas. Nun-ca use las palabras pero o sin em-bargo en una disculpa; prome-ta mejores acciones en el futuro y cumpla con lo prometido. Los clientes se olvidarán de la incom-petencia pero prácticamente es im-posible recuperarse del error encu-bierto por falta de honestidad” y cita como ejemplo el caso del blog Wal-Marting Across America, que suponía ser un blog desinteresado

pero en realidad era una campaña publicitaria no advertida. Semanas después se descubrió todo.

Para el expositor, en el mundo de los medios sociales digitales, usted no es confi able si: hace todo por mantener a sus clientes en su si-tio web; mide el número de visi-tantes y tiempo gastado en el sitio para defi nir el éxito; tiene herra-mientas excluyentes para publicar videos, comentarios y/o imágenes, etc. fi nalizó Peppers, y recordó a su audiencia que la confi anza es un camino de dos vías y ambos lados obtienen su recompensa.

RENÉE MAUBORGNE

PRÓXIMO EXPOSITOR

Está entre los expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios.

Es profesora en INSEAD en Francia, y es codirectora del Blue Ocean

Strategy Institute de INSEAD. Es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, donde quedó entre los cinco primeros en 2009. Su

libro La estrategia del Océano Azul (con Chan Kim como coautor), es un bestseller mundial que ha vendido más de dos millones de copias y ha sido publicado en 42 idiomas en los cinco continentes. Esta idea es un hito en el pensamiento estratégico.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Solange VásquezGerente de Productos Transaccionales de Citi

José Luis ChecaGerente de Finanzas Banco Pichincha

Juan Pablo Borja Gerente General Asevig

“La charla me pareció interesan-te y didáctica, sobre todo porque el expositor es enérgico y siempre estuvo haciéndonos preguntas. Eso me hizo prestarle más atención y me gustaron los ejemplos reales que citó porque comprobé que la teoría está relacionada con la práctica y hay ca-sos que se dan en todo el mundo”.

“Es fundamental para los ejecuti-vos del país formarse en temas de management. El CRM es vital en la estrategia de cualquier empresa y ahora Banco Pichincha ya aplica estos conceptos. Centrarse en el cliente, diferenciar sus necesidades y crear productos es muy importante. Nosotros estamos en ese camino”.

“Que se impartan conferencias como ésta me parece una iniciativa impor-tante para el desarrollo de profesiona-les en el país, porque antes en Ecuador no teníamos eventos de este nivel y altura. Por eso, felicito a Harvard Bu-siness Review Ecuador por la calidad de su contenido y por traer a grandes personalidades”.



SOCIALHARVARD BUSINESS REVIEW / HIGH POTENCIAL PROGRAMECUADOR 2011

1] Previo al inicio de la conferencia encontramos a los representantes de General Motors Ecuador: Luis Felipe Thurdekoos, Gerente de Planeación; y Juan Pablo Carrión, Especialista de Mejora Continua.

2] Pilar Castro, Coordinadora de Gerencia Administrativa y Gestión de Talento Humano de la Emaap; junto a Gustavo Viteri, Gerente Administrativo de Makro Security; se preparan para la conferencia enfocada en crear una propuesta de valor efectiva.

3] En el intermedio de la primera conferencia del High Potencial Program de Harvard Business Review Ecuador encontramos a Esteban Abad, Gerente Comercial de ICESA; José Luis Alarcón, Gerente de Riesgo de Unibanco; y Paúl Celi, Gerente de Operaciones ICESA.

4] Edgar Mora, Director Nacional de Identifi cación y Cedulación del Registro Civil; Edison Amores, Gerente de Ventas de Henkel; y Carlos Caicedo, Director de Planifi cación del Registro Civil compartieron sus impresiones tras la primera parte de la conferencia brindada por Don Peppers.

5] Las representantes del Registro Civil del Ecuador Karla Chiriboga, Jefe de Brigadas Móviles; y Nancy Bonilla, Directora Financiera; asistieron a la primera conferencia del High Potencial Program de HBRAL.

6] Al fi nalizar la conferencia fi guran Isabel De La Torre, Gerente de Desarrollo; Santiago Pazmiño, Gerente de Tecnología; y María del Carmen Astudillo, Vicepresidente Residente de Banca Corporativa de Citi.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] ÁLVAREZ BARBAEn la presentación del nuevo BMW X3 encontramos a Erika Rivera, Gerente de Mercadeo de BMW; y Diego Galindo Gerente Comercial de BMW.

2] DIACELECPrevio al reconocimiento otorgado a Diacelec por su recorrido institucional encontramos a sus representantes Juan Barberis, Presidente Ejecutivo; Alexandra Isch, Gerente Administrativa; y Edgar Arias, Gerente General.

3] SEGUROS EQUINOCCIALEn la celebración de los 38 años de Seguros Equinoccial encontramos a Esteban Newlands, Gerente Newcord; Andrés Cordovez, Gerente General Seguros Equinoccial; y Esteban Vela, Gerente Comercial Seguros Equinoccial.

4] ECUACOPIALos representantes de Ecuacopia José Javier Chediak, Gerente General; y Carlos Pasquel, Gerente de Ventas Quito en el coctel de celebración de sus 35 años.

5] EP PETROECUADOREn el acto de Rendición de Cuentas organizado por EP Petroecuador encontramos a sus directivos Nilsen Arias, Subgerente de Comercio Internacional; y Marco Calvopiña, Gerente General.

6] GENERAL MOTORSPrevio a la presentación del nuevo Chevrolet Cruze encontramos a Santiago Castro, Director Comercial de Chevrolet; Ángel Guarderas, Gerente General de Lavca; Fernando Galarza, Gerente de Mercadeo Auto Lassa; y Jeffrey Cadena, Presidente Ejecutivo GM-Omnibus BB.

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ATRAER EL AHORRO A LAS BOLSAS

La nueva

administración de

la Asocaval quiere

popularizar al

mercado de valores.

Espoir se convierte en la primera ONG

ecuatoriana en lanzar una titularización.

PUBLICACIÓN DE LA BOLSA DE VALORES DE QUITO


CRÉDITOS

MILLONARIA FUSIÓN

CIFRAS

OTRO MATRIMONIO

INTEGRACIÓN LATINA

UNA ONG EN BOLSA.

La Fundación Espoir titulariza su cartera.

{pág. 100}

NUEVOS PLANES DE LA ASOCAVAL.

El gremio quiere aumentar su presencia pública.

{pág. 104}

BUEN GOBIERNO.Ecuador en la red de

institutos de gobernanza.

{pág. 108}

La anunciada fusión de las bolsas de valores de Fráncfort y Nueva York dará paso a un mercado de USD 26 mil millones. Fráncfort se encargará de los derivados y Nueva York, de las acciones.

El operador de la Bolsa de Londres (LSE) y el de la Bolsa de Toronto, TMX Group se fusionarán y Londres controlará el 55% de la propiedad del nuevo mercado.

El 30 de mayo entra a operar el Mila (Mercado Integrado Latinoamericano). Las bolsas de Colombia y Perú se fusionarán: la Bolsa de Colombia tendría el 64% de la nueva entidad fusionada.

26 000

64%

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CO

NT

EN

IDO

55%


E s indiscutible que la merma de oportunidades comercia-

les va a traer consigo una serie de replanteamientos por parte de mu-chas empresas, en cuanto a sus es-trategias de penetración en los dis-tintos mercados.

La cada vez más lejana renovación de la Ley de Preferencias Arancela-rias para los países andinos (ATP-DA) sumada a que Perú ya tiene un tratado de libre comercio con EEUU, que el que Colombia suscri-bió será aprobado en poco tiempo y que nuestros vecinos ya fi rma-ron con la Unión Europea, sitúa al Ecuador en una “isla” con desven-tajas respecto a su competencia.

Las autoridades afi rman que habrá compensaciones para las empresas afectadas por el encarecimiento de sus exportaciones a EEUU. Lo que no analizan es el efecto futuro de este aislamiento, en virtud de las oportunidades que no se podrán explotar, de los nuevos productos que no se podrán exportar, de los nuevos empresarios que tendrán que obviar la posibilidad de co-locar sus productos en el merca-do más importante y más grande del mundo.

Es difícil presagiar un crecimien-to constante de nuestras expor-taciones prescindiendo de los dos mercados más importantes: el nor-teamericano y el europeo, en cir-cunstancias en que las propias au-toridades plantean la necesidad de

abrir nuevos mercados con econo-mías que son más pequeñas, de menor poder adquisitivo y que tie-nen estructuras arancelarias cuyos costes no se evitarán en la medida en que no haya acuerdos de libre comercio con ellas.

El panorama para las exportacio-nes no petroleras es sombrío y las consecuencias las veremos en los próximos años, cuando lleguen las cifras reales. Hasta tanto, las pre-ocupaciones giran alrededor de lo que ocurra con el empleo y el in-tercambio, que se verán directa-mente impactados por la merma de la actividad comercial del país.

Por otro lado, preocupa que los volúmenes de inversión extranjera, de por sí bajísimos en los últimos años, se sigan reduciendo. Apenas algo más de USD 164 millones re-cibió por este concepto el país en 2010, según información del Ban-co Central. El factor fundamental se llama “confi anza”. Sin confi an-za no hay inversiones, sin inversio-nes no hay empleo y, sin empleo no habrá seguridad.

¿Solucionarán estos problemas los resultados de la consulta que se ave-cina? Pareciera que no. Es enorme la responsabilidad de las autoridades respecto del comercio, de la inver-sión y del empleo y en la medida en que no concierten con el sector pri-vado los mecanismos para “atacar” estas cuestiones, las soluciones se-guirán estando postergadas.

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Estimados amigosEDITORIAL


NOTICIAS NACIONALES

Promerica emite papel comercial

El banco Promerica emitió papel comercial por USD 30 millones. El proceso recibió una calificación de AAA- por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a financiar crédito de mediano y largo plazo. La emisión se divide en serie 1, por USD 2 millones a 31 días de plazo, serie 2 por USD 1 millón a 61 días, serie 3 por USD 1,5 millones a 91 días, serie 4 por USD 500 mil a 181 días y serie 5 por USD 5 millones a 359 días. Los papeles no tienen cupón de interés. El estructurador financiero y agente colocador es Accival Casa de Valores, el estructurador legal es Profilegal y el pagador es Banco Promerica.

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Expalsa emite obligaciones

Exportadora de Alimentos SA, Expalsa, lanzó su cuarta emisión de obligaciones por un monto de USD 10 millones. Los papeles recibieron una calificación de

AA por parte de CRH Humpreys. Los recursos captados en el proceso se desti-narán en un 70% a la cancelación de pasivos y en un 30% a capital de trabajo.Los papeles de USD 20 mil cada uno se dividen en clase V, a un plazo de 1,800

días, y clase M, a 2,160 días. Ambas clases con una tasa de interés de 8%. El estructurador del proceso es Vicente Muñoz, el colocador es Advfinsa Casa de

Valores y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Unifinsa titulariza cartera Plastlit emite obligaciones

Unión Central Financiera SA (Unifinsa) emitió el primer tramo de USD 5 millones dentro de una titularización de cartera automotriz de hasta USD 10 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA por parte de Hum-phreys. La emisión se divide en serie A con un plazo de 1.020 días, serie B a 1.050 días de plazo y serie C a 1.080 días. Todas las series A y B tienen un monto de USD 1,66 millones y la serie C tiene un monto de USD 1,68 millones. La tasa de interés para todas es de 8%. El estructurador financiero del proceso es Casa de Valores Value, el estruc-turador legal es Profilegal, el agente de Manejo es Morgan & Morgan.

Plásticos del Litoral realizó su octava emisión de obli-gaciones por un monto de hasta USD 12 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de CRH Humphreys. Los recursos captados en el proceso se destinarán en un 70% a cancelar pasivos y en un 30% pa-ra capital de trabajo. La emisión consta de 600 títulos de USD 20 mil cada uno y se divide en clase G, a 1.440 días de plazo y clase M, a 2.160 días de plazo, ambas con una tasa de interés fija anual de 7%. El estructurador del pro-ceso es Vicente Muñoz, el agente colocador es Advfinsa Casa de Valores y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.


Quimipac emite obligaciones

Quimipac emitió obligaciones por USD 3 millones en títulos múltiplos de USD 5 mil cada uno. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Hum-phreys. Los recursos captados en el proceso se destinarán en un 85% a sustitución de pasivos y en un 15% a capital de trabajo.

La emisión consta de papeles de la serie A, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija anual de 8%. El pago de intereses y capital es trimestral. El estructura-dor y colocador es Advfinsa Casa de Valores, el representante de los obligacionis-tas es el estudio jurídico Pandzic & Asociados y el pagador es Quimipac.

NOTICIAS NACIONALES

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Eslive emite obligaciones

La compañía Eslive emitió obligaciones por USD 1 millón, representadas en 50 títulos de USD 20 mil. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de

CRH Humphreys. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo. La emi-sión consta de las clases R, a 1.440 días de plazo, y clase S, a 2.160 días de plazo,

ambas con una tasa de interés fija anual de 7%. El capital y los intereses se pagan de manera trimestral. El estructurador del proceso es Vicente Muñoz, el colocador

es Advfinsa Casa de Valores y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Espoir titulariza cartera

La Fundación para el Desarrollo Integral (Espoir) realizó su primera titularización de cartera de microcrédito por un monto de USD 8 millones.

Los papeles de la serie A y la serie B recibieron una califi-cación de AA+, mientras que la serie C recibió una califi-cación de AA por parte de Pacific Credit Rating.

Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo. La serie A se divide en: clase A1, a 660 días de plazo, clase

A2 a 690 días de plazo y clase A3 a 720 días de plazo, las tres con una tasa de interés de 8%.

La serie B se divide en: B1, a 1.020 días de plazo, B2 a 1.050 días de plazo y B3 a 1.080 días de plazo, las tres con una tasa de interés de 8,5%, y la serie C tiene 1.440 días de plazo y tasa de interés de 20%. El estructurador financiero y colocador es Casa de Valores Value, el agente de manejo y de pago es Unifida SA y el administrador de la cartera es Espoir.


UNA ONG LLEGAAL MERCADO

L a Fundación para el Desarro-llo Integral (Espoir) se con-

virtió en la primera organización no gubernamental ONG en emitir papeles en el mercado de valores ecuatoriano, al lanzar una titula-rización de cartera de microcrédito por un monto de USD 8 millones. Los papeles de la serie A y la se-

rie B recibieron una califi cación de AA+, mientras que la serie C reci-bió una califi cación de AA por par-te de Pacifi c Credit Rating.

“Venderemos los papeles en los primeros días de mayo”, dice Fran-cisco Moreno Oleas, director ejecu-tivo de Espoir, una fundación que

se dedica a ofrecer pequeños cré-ditos a mujeres microempresarias bajo la metodología de banca co-munal.

Esta es la primera titularización de una cartera de microcrédito ori-ginada por una institución no fi -nanciera y “es la primera vez en

Fundación Espoir se convierte en la primera institución de su especie en emitir papeles. {por Infomercados}{fotografía / César Morejón}

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Ecuador que una ONG explora el mercado de valores en busca de una fuente alternativa de fi nancia-miento, que le permita ampliar su trabajo y dar más cobertura a las mujeres microempresarias pobres del país”, agrega Moreno.

“Estructurar este proceso no fue fácil pero hemos logrado superar todos los retos. Por la calidad de la cartera de Espoir y su experien-cia de 18 años en Ecuador esta-mos seguros de que la titulariza-ción será muy exitosa”, dice José Luis Nieto, gerente general de la casa de Valores Value.

Los recursos captados gracias a la venta de los títulos se destinarán a capital de trabajo, en este caso a ampliar la capacidad de Espoir pa-ra ofrecer créditos. “Tenemos ac-tualmente 50.000 clientes pero va-mos a incorporar a 15.000 mujeres más este año”, explica Moreno. El crédito promedio que ofrece Espoir es de USD 500 a un plazo de en-tre cuatro y seis meses, con pagos quincenales.

Las clientas de Espoir son micro-empresarias de seis provincias, per-tenecientes a familias cuyos ingre-sos no alcanzan a cubrir el costo de una canasta básica. El 70% de las clientas de Espoir que entran dentro de esta defi nición tiene ne-gocios de subsistencia y el 21% re-cibe el bono de desarrollo humano.

“Esta es una fundación sin ánimo de lucro manejada con criterio em-presarial, que debe generar exce-dentes para capitalizarse y poder crecer”, explica Moreno. Todos los años la fundación incorpora en-tre 10 000 y 12 000 clientas nue-vas pero en 2011 se ha propuesto sobrepasar ese indicador. La car-tera, por su parte, crecerá en USD 12 millones este año, de los cuales

USD 7 millones se fi nanciarán con la titularización.

Espoir espera que el hecho de ac-ceder a recursos de manera más barata le permita bajar las tasas de los créditos para sus clientes en el futuro, dice Nieto y agrega que otro de los objetivos es que Espoir permanezca como emisor en el mercado de valores a largo plazo.

Moreno destaca la experiencia de Espoir en el mercado ecuatoriano. “Nosotros trajimos la banca co-

munal a Ecuador en 1993, fuimos los pioneros, con el apoyo de or-ganizaciones como The People to People´s Health”.

Durante estos 18 años Espoir ha contado con el apoyo de 18 fi nan-cistas que le ofrecen crédito para ir ampliando sus operaciones, en-tre ellos se incluyen el BID y 16 or-ganizaciones internacionales, co-mo bancos y administradoras de fondos especializadas en microfi -nanzas.

Espoir tiene actualmente una rela-ción deuda patrimonio de 5 a 1, “lo que al fi nal del día nos resul-ta caro pues el costo promedio del fondeo internacional es de 9%, a lo que hay que sumar el 2% del impuesto a la salida de capitales y el 25% de Impuesto a la Renta sobre los intereses generados en el país”, agrega Moreno.

Es por esta razón que la fundación se decidió a explorar el mercado de valores en busca de fuentes alter-nativas de fi nanciación más bara-tas y también “porque queríamos diversifi car nuestras fuentes de fi -nanciamiento que han estado con-centradas en el exterior”, agrega Moreno.

Buen récordLa buena reputación de Espoir y su política de manejarse con criterios empresariales pese a ser una ONG la han llevado a ubicarse dentro de la Red Financiera Rural entre las cinco primeras instituciones por número de clientes y entre las 10 primeras en el segmento de micro-crédito en general.

Además, Espoir ocupó el segundo puesto entre las 100 mejores insti-tuciones de microcrédito de Amé-rica Latina, evaluadas por el Ban-co Interamericano de Desarrollo en octubre de 2010, por sus resul-tados y su efi ciencia a la hora de aplicar la metodología de banca comunal.

“También estamos entre las nue-ve mejores por calidad de cartera en Latinoamérica y entre las 10 de mejor desempeño social”, asegura Moreno.

La fórmula de la fundación es ofrecer crédito más educación pa-ra las microempresarias. En 2010 la fundación entregó 37.900 se-siones educativas, que se realiza-ron una vez por semana y a las que asistió un promedio de 20 perso-nas por taller. La capacitación in-cluye talleres que tratan temas co-mo manejo de negocios, atención al cliente y salud.

Espoir tiene un área de educa-ción conformada por 20 especia-listas en formación para adultos, entre trabajadoras sociales, perso-nas del área de salud y pedagogos. Los ofi ciales de crédito de Espoir no solamente gestionan los prés-

Los recursos captados se destinarán a ampliar la ca-pacidad de Es-poir para ofre-cer créditos a mujeres.

En la foto, José Luis Nieto y Francisco Moreno Oleas.


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LAS 10 MEJORES INSTITUCIONES DE MICROCRÉDITO EN LATINOAMÉRICA

LAS MEJORES POR RIESGO DE PORTAFOLIO

tamos sino que también organizan los talleres.

“Hemos visto la posibilidad de vender esta titularización a fon-dos institucionales y a algunos de los proveedores internacionales de crédito de Espoir, que están inte-resados en comprar los papeles”, agrega Nieto.

Los sondeos realizados por Value muestran que hay apetito del mer-cado por estos papeles entre inver-sionistas institucionales públicos y privados y entre clientes particula-res y privados. “Esta titularización es atractiva por la calidad del ori-ginador, por la calidad misma del papel y por quienes han formado parte de ella”, añade Nieto.

Los títulos de Espoir tienen ade-más un rendimiento de entre 8% y 8,5% anual y un plazo de dos a tres años. La estructura del proceso así como la estructura de la garan-tía de la titularización, que tiene una serie subordinada y una cláu-sula estricta de sustitución de car-tera morosa, benefi cian al cliente y al inversionista, explica Nieto.

Por otro lado, el fi deicomiso y la califi cadora velarán por que la sus-titución de cartera que eventual-mente resulte morosa se realice con cartera de iguales caracterís-ticas a la originalmente aportada.

El 99,9% de la cartera de Espoir es A y el 100% de la cartera que se colocó en el fi deicomiso de la titularización es AA. “Tenemos la mejor calidad de cartera de micro-crédito Ecuador, contando a ban-cos, cooperativas y ONG´s”, dice Moreno.

“Este no solo es un buen negocio para el inversionista sino para to-dos porque Espoir tiene un fuer-te componente social”, concluye el director ejecutivo de Espoir.

Nombre País Puntaje

CrediAmigo Brasil 79,97%

Fundación Espoir Ecuador 79,75%

ProMujer Bolivia 78,67%

Banco ADOPEM Rep. Dom. 78,48%

Banco Caja Social Colombia 77,72%

PRODEM FFP Bolivia 77,62%

Banco ADEMI Rep. Dom. 77,47%

Banco Solidario Ecuador 77,18%

Compartamos Banco México 76,92%

Banco Los Andes Procredit Bolivia 76,76%

Fuente: MicroFinanzas Américas

Nombre País Riesgo del portafolio Siniestralidad

30 días

ADRA Perú 0,0% 0,4%

COCDEP México 0,2% 0,1%

COAC La Nacional Ecuador 0,3% 0,9%

Crezcamos Colombia 0,3% 0,3%

Manuela Ramos Perú 0,8% 0,0%

Fassil FFP Bolivia 0,8% 1,0%

CRECER Bolivia 0,9% 0,7%

AMEXTRA México 1,1% 0,2%

Fundación Espoir Ecuador 1,1% 0,5%

BancoSol Bolivia 1,1% 0,5%

Fuente: MicroFinanzas Américas


EL NUEVO RUMBO DE LA ASOCAVAL

U lises Alvear, el nuevo presidente del directorio de la Asociación de Casas de Valores del Ecuador (Asocaval) habla sobre los planes de

su administración al frente del gremio, al que quiere darle mayor notorie-dad ante la opinión pública y comenta algunos aspectos del proyecto de la nueva ley de mercado de valores, al tiempo que destaca que invertir en bolsa en Ecuador es un muy buen negocio.

En entrevista con Infomercados, Alvear comenta los aspectos positivos y negativos del proyecto para la nueva ley de mercado de valores.

¿Cuáles son los objetivos que se ha planteado la nueva administración de la Asocaval?

Primero, trabajar para desarrollar y

profesionalizar el mercado de valores

y promover con ello la desintermedia-

ción financiera. Existe la percepción

equivocada de que las inversiones en

el mercado de valores son una cosa

El gremio busca impulsar al mercado secundario y popularizar la inversión en bolsas de valores.{por Infomercados}{fotografía / César Morejón}

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elitista y uno de nuestros objetivos es colaborar con la tarea de difusión y capacitación que ya adelantan tanto las Bolsas de Quito y de Guayaquil como la Superintendencia de Compa-ñías para mostrar que el mercado es para todos. Invirtiendo USD 1.000 una persona puede comprar acciones y convertirse en socia de las principales empresas de Ecuador, lo que le permite generar ahorro de largo plazo.

Otro de los objetivos que nos hemos propuesto es tener un equipo humano dedicado exclusivamente a la Asocaval para asegurarnos una mayor presencia como gremio y nos interesa promover a los empresarios éticos y respon-sables, en línea con los esfuerzos en materia de buen gobierno corporativo que ha venido realizando la Bolsa de Valores de Quito.

Y queremos posicionar a las casas de valores como asesores financie-ros independientes para el manejo patrimonial de las personas naturales y las instituciones, que se deje de per-cibirnos solo como brokers. Las casas de valores tienen un rol fundamental para encaminar el ahorro del país de las personas hacia las empresas.

¿Es buen negocio comprar acciones en Ecuador?

Muy bueno. Las inversiones en accio-nes en Ecuador han dejado buenos rendimientos a largo plazo. Si bien los rendimientos pasados no son garantía para el futuro, digamos que en un periodo de cinco años en adelante esos rendimientos llegan a entre 15% y 20% anual. En periodos cortos hay mucha volatilidad, pero en cualquier mercado la inversión en acciones es una cosa de largo plazo.

Las inversiones en bolsa no son solo en acciones; la mayor parte de nuestro mercado es de títulos de renta fija que generan intereses muy atractivos y con mucha seguridad. Hay emisiones de obligaciones o titularizaciones con calificaciones de riesgo AA o superio-res y con rendimientos de 7,5% a 8,0% anual. Invertir en acciones o comprar

papeles en la bolsa no es solo un tema

de grandes inversionistas, pues los

montos mínimos son muy bajos.

¿Cómo está la democratización del mercado por el lado de los emisores?

Cada vez más empresas medianas,

usando mecanismos como el Re-

vni (Registro Especial de Valores no

Inscritos) y la emisión de obligaciones,

han accedido a fuentes alternativas de

financiamiento a través del mercado

de valores, en condiciones muy favo-

rables no solo de tasa de interés sino

también de plazos. Eso demuestra que

la bolsa no es solo para las grandes

corporaciones.

Los montos mínimos de las emisio-

nes de obligaciones están bajando, lo

que indica que las empresas media-

nas y pequeñas están accediendo al

mercado y que los costos de hacer una

emisión son atractivos; en pagarés

inscritos en el Revni los tamaños de

los valores emitidos son inclusive me-

nores que en obligaciones o titulari-

zaciones.

El gobierno ha planteado algunas dudas sobre el Revni ¿Qué opina?

Aunque las emisiones en el Revni no

exigen que los emisores tengan una

calificación de riesgo esto no quiere

decir que no haya un adecuado con-

trol. Las empresas que entran al Revni

tienen auditoría externa y la casa de

valores les ha hecho, previamente, un

due diligence profundo, sin contar con

que la mayoría de estas emisiones sale

amparada en una garantía específica lo que compensa la ausencia de una calificación de riesgo.

El Revni también sirve para eliminar la opacidad de algunas transacciones o mercados, por ejemplo, en la venta de acciones de empresas, de títulos de bancos cerrados, y de valores no ins-critos en general, generando precios públicos y transparencia.

¿Qué iniciativas tienen para promover al mercado secundario?

Queremos trabajar con fondos de in-versión y fondos colectivos para dina-mizar la circulación de títulos en este segmento del mercado, para que las personas y los inversionistas negocien los papeles que tienen y se genere una curva de rendimientos atractiva. La re-circulación de los títulos a través de la titularización de carteras de inversión también es un tema atractivo.

Sin embargo, hay prejuicios todavía con relación al mercado secundario, muchos inversionistas institucionales tienen la obligación, por estatutos, de comprar papeles solo en el mercado primario o en el mercado de emisión. Es un rezago del trauma sicológico que sufrimos en la crisis de 1999, muchos inversionistas se volvieron más reluctantes a tomar riesgos y no aceptan alternativas distintas, como el mercado secundario. Hay que capaci-tar a las personas y hacer foros para vencer estas barreras sicológicas.

También tenemos que hacer un trabajo fuerte con otros sectores que generan ahorro a largo plazo y que mantienen inversiones a muy corto plazo, lo que no aporta positivamente a la econo-mía. Además, hay una gran cantidad de inversionistas institucionales que manejan abundantes recursos, que buscan seguridad, y que aún no se han decidido a invertir en el mercado de valores, pero que terminan realizando inversiones riesgosas e ilíquidas en otros sectores.

El IESS está participando menos en el mercado de valores ¿qué efectos puede tener esto?

Que el IESS tenga una participación

La ley debe prever incenti-vos sociales y tributarios para las em-presas que se inscriben en bolsa.

En la foto, Ulises Alvear, Presiden-te del Directorio de Asocaval.


limitada en el mercado de valores va en detrimento tanto de sus afilia-dos como del sector productivo. En Ecuador el IESS está disminuyendo su participación en inversiones privadas, cuando en el resto de Latinoamérica ocurre lo contrario, es decir, cuando los fondos de pensiones son agen-tes cada vez más importantes en el mercado de valores y esto tiene una lógica: el ahorro de la seguridad social, que es el de mayor plazo, debería encaminarse hacia inversiones de largo plazo en el sector productivo. De momento las inversiones a largo plazo solo se encaminan a títulos guberna-mentales.

En otras economías no se concibe la idea de que las empresas importantes no se financien a través del merca-do de valores, y que los fondos de pensiones no participen en ellas como inversionistas.

Los aportantes de la seguridad social, es decir los empleados del país, deben considerarse y ser, a través de las in-versiones de la seguridad social, accio-nistas e inversionistas de las mejores empresas del país, no solo acreedores del gobierno; esto es lo que verdade-ramente democratiza el capital.

Para llegar a este punto el IESS tiene que redireccionar recursos hacia el sector productivo, pero también las empresas tienen que transparentar su gestión.

Por otro lado, en Ecuador tenemos que desarrollar una conciencia acerca de la necesidad de crear fondos de ahorro complementario a la seguridad social para que las personas empiecen a for-mar un plan de retiro que complemen-te su jubilación a través del IESS.

¿Qué pros y contras ven en el proyecto de nueva ley de mercado de valores que se está discutiendo?

El proyecto tiene aspectos positivos, como reconocer al mercado de valores como una pieza fundamental en el desarrollo de la economía ecuatoriana; crear nuevas figuras, como los clubes de inversión; dotar a las casas de valores de funciones específicas, como las de banca de inversión, y viabilizar la transformación de las bolsas en

sociedades anónimas a la par que bus-ca incentivar la interconexión de los sistemas transaccionales de las bolsas de valores de Quito y Guayaquil.

Pero hay también aspectos negati-vos, como la intención de regular la conformación de los directorios de las bolsas de valores, lo cual no es nece-sario teniendo en cuenta que la Bolsa de Valores de Quito ha sido la principal promotora de los principios de buen gobierno corporativo en Ecuador.

Nos parece negativo, además, que se limite el porcentaje de propiedad de las bolsas por parte de cada accionista, ya que esta es una medida que iría en contra de la tendencia mundial de los mercados a integrarse y unificarse.

Es importante, por otro lado,. que se mantenga la figura de la titularización de flujos futuros pues este mecanis-mo representa el 20% del volumen negociado en las bolsas de Ecuador y provee el 20% del financiamiento para las empresas que acuden al mercado de valores en busca de recusos.

Es negativo que se obligue a las casas de valores a emitir una recomendación de inversión a las personas o insti-tuciones interesadas en invertir en el mercado pues esto genera potenciales riesgos legales en el futuro para las mismas casas de valores.

Las casas de valores no le pueden garantizar a una persona que su inversión no tendrá riesgo, lo que sí podemos hacer es entregarle a los inversores la mayor cantidad de información posible para que tomen mejores decisiones y para que tomen decisiones informadas.

Se deberían incluir incentivos sociales y tributarios para las empresas que se inscriben en bolsa porque eso muestra un deseo de ser transparentes, compe-titivas y de democratizar su propiedad.

Y, por último, sería interesante que a las inversiones extranjeras que se ne-gocien en el mercado ecuatoriano con plazos de más de un año se las exima del pago del impuesto a la salida de divisas.

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El 60% de los directores de la bolsa fue reelecto; es un voto de confianza.

L a Bolsa de Valores de Quito (BVQ) eligió en abril al Di-

rectorio que estará en funciones hasta que se perfeccione la trans-formación de la institución de cor-poración civil a sociedad anónima, tal como está previsto en el pro-yecto de ley de mercado de valores, liderado por el Ministerio Coordi-nador de la Política Económica.

El directorio fue reelegido en un 60% lo que constituye un voto de confi anza en la gestión de la ac-tual administración de la BVQ, de acuerdo con Mónica Villagómez, Presidenta Ejecutiva de la Bolsa de Valores de Quito.

La Presidenta Ejecutiva de la BVQ destaca que los miembros del Di-rectorio que resultaron reelectos formaron parte del grupo de eje-cutivos que tomó el curso de di-

rectores realizado por la BVQ y la Universidad de Chile en Santiago, de manera que el Directorio podrá capitalizar esa experiencia.

Por otro lado, los directores reelec-tos “son también quienes coloca-ron los principales puntales del ac-tual plan estratégico de la bolsa y su presencia en el máximo órgano rector de la institución asegura el cumplimiento de las metas trazadas por la BVQ para los próximos 10 años”, añade Mónica Villagómez.

Villagómez considera, además, que la renovación parcial del directorio es muy positiva porque traerá nue-vas ideas y nuevos aportes.

El 7 de abril tuvo lugar la Asam-blea General de miembros de la BVQ, que eligió al nuevo Directo-rio y en la sesión del 14 abril el

órgano fue posesionado, al tiempo que se eligió a Patricio Peña co-mo Presidente del Directorio de la BVQ, a Juan Acosta como Vicepre-sidente del Directorio, y a Mónica Villagómez como Presidente Eje-cutivo de la BVQ por un período de dos años más.

Según los estatutos de la BVQ, el Directorio se compone de siete vo-cales principales, cada uno de ellos con su respectivo alterno, todos designados por la Asamblea Ge-neral. Cuatro de los siete vocales principales y alternos son elegidos de entre los administradores o re-presentantes de las casas de valo-res miembros de la corporación y tres provienen de fuera, es decir, se trata de profesionales que no son representantes, administradores ni accionistas propietarios de más del diez por ciento (10%) del capital de las casas de valores miembros de la BVQ.

El Directorio, a su vez, tiene un Comité Ejecutivo y de Riesgos, que supervisa el desempeño adminis-trativo y fi nanciero de la BVQ, que estudia el presupuesto de la insti-tución y establece los programas de mitigación de riesgos inheren-tes a las actividades de la corpo-

{por Infomercados}{fotografía / Archivo Ekos}

BVQ ELIGE NUEVO DIRECTORIO

Patricio Peña, Presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito.

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ración; un Comité de Desarrollo de Mercado, que se encarga de eva-luar y autorizar el desarrollo de nuevos productos para el merca-do de valores; y un Comité Técnico Operativo, que se dedica a moni-torear los aspectos tecnológicos de la operación de la bolsa y a absol-ver consultas técnicas, entre otras funciones.

Cada comité está conformado por cinco miembros principales, tres de los cuales provienen del Directo-rio y dos son funcionarios de las casas de valores. Su periodo es de dos años y pueden ser reelectos en múltiples ocasiones.

Por su parte, los miembros de la Rectoría, que es el órgano encar-gado de dirimir los confl ictos ope-rativos y éticos, fueron reelegidos en su totalidad. “Es importante que permanezcamos con los mis-mos rectores porque ellos fueron quienes construyeron la normativa interna y es sano que estén aquí para aplicarla”, agrega Mónica Vi-llagómez.

Mónica Villagómez explica que cuando la bolsa se transforme en sociedad anónima, siguiendo el mandato previsto en el proyecto de ley de mercado de valores, “lla-maremos a nuevas elecciones, pero lo primero será aprobar los nuevos estatutos de sociedad anónima en los que se establecerá de qué ma-nera deben conformarse el directo-rio, los comités y la Rectoría”.

Una vez que los nuevos estatutos estén listos la Bolsa de Valores de Quito convocará a una junta gene-ral de accionistas y ésta designará al nuevo directorio, que será el en-cargado de establecer las políticas de largo plazo y la estrategia de la institución.

Miembros del Directorio de la BVQ

Sector Externo

Principales Alternos

Patricio Peña Vicente Albornoz

Juan Carlos Peralvo Sebastián Espinosa

José Repetto Santiago Noboa

Sector Interno

Principales Alternos

Fenando Simó Ismael Vélez

Juan Acosta Patricio Moreano

Ulises Alvear Diego Lavalle

Carlos Casares César Morales

Directivos

Patricio Peña Presidente del Directorio

Juan Acosta Vicepresidente del Directorio

Mónica Villagómez Presidente Ejecutivo de la BVQ

1. Mónica Villagómez, Presidente Ejecutivo de la BVQ. 2. Juan Acosta, Vicepresidente del Directorio de la BVQ.3. Juan Carlos Peralvo, Principal del Directorio de la BVQ.


EN RED CON LA MEJOR GOBERNANZA

E n febrero de este año Ecua-dor y un grupo de países

de la región crearon en Bogotá la Red Latinoamericana de Institu-tos de Buen Gobierno Corporati-vo. El cometido de la red es ofrecer un espacio para que los institutos de buen gobierno corporativo del continente intercambien experien-

cias y se presten asistencia mutua que les permita poner en marcha todos los elementos relacionados con la enseñanza, la sensibiliza-ción y la capacitación de ejecuti-vos y directores de empresas en te-mas de buena gobernanza.

La red también trabaja en la es-

tandarización de los temas de buen gobierno corporativo en los países participantes. La iniciativa de la red nace vinculada a la Mesa Redonda Latinoamericana de Go-bierno Corporativo.

La mesa viene funcionando desde 2005 con el patrocinio de la Cor-

Ecuador se integra a la Red Latinoamericana de Institutos de Buen Gobierno Corporativo.{por Infomercados}{fotografía / Cortesía Bolsa de Valores de Quito}

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poración Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés) y de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD), explica Patricio Peña, Presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ). A la mesa asisten los principales ac-tivistas y promotores del buen gobierno corporativo, que en el caso ecuatoriano es la Bolsa de Valores de Quito. Con ocasión de las reuniones de la mesa re-donda, se empezó a analizar la importancia de pro-mover la formación de dos instancias adicionales que sirvieran como punto de encuentro.

La primera de ellas fue el Círculo de Empresas, fun-dado hace cuatro años y que reúne a los principales ejecutivos de compañías latinoamericanas que apli-can buenas prácticas de gobierno corporativo y que tomaron la decisión de formar este punto de encuen-tro. Y la segunda instancia es la recientemente creada Red Latinoamericana de Institutos de Gobierno Cor-porativo, que aglutina a los institutos de buena go-bernanza de la región.

Los países que ya tienen institutos son Brasil, México, Panamá, Chile, Colombia, Perú, Argentina, Bolivia, El Salvador y Costa Rica, mientras que Ecuador se inte-

La BVQ promueve la creación del Instituto de Buena Gobernanza para dar continuidad al buen

gobierno corporativo.

En la foto, los representantes de todos los institutos de buena gobernanza, reunidos en Bogotá.

gró a la red, a través de la Bolsa de Valores de Quito.En la red solo puede participar un instituto por país. “Es una buena noticia que la red haya admitido a Ecuador como miembro, a través de la BVQ que, a su vez, trasladará esta participación al instituto una vez que éste haya sido constituido”, explica Peña.

Para Ecuador la vinculación con la red es importante y oportuna, “pues hemos tomado la decisión de pro-mover la creación del Instituto de Gobernanza Cor-porativa y la experiencia de institutos más antiguos y fuertes, como los de Brasil y México, nos enriquecerá mucho”, dice Peña.

El curso de directores que organiza la Bolsa de Valo-res de Quito con la Universidad de Chile será hereda-


do por el Instituto de Gobernanza Corporativa de Ecuador. Este cur-so nació como fruto del intercam-bio de experiencias con los demás miembros de la red.

Para la BVQ la creación del Ins-tituto de Buena Gobernanza res-ponde a una estrategia para dar perdurabilidad a un proceso que la bolsa y el Banco Interamerica-no de Desarrollo (BID) iniciaron en 2006, con la apertura del Pro-grama de Buen Gobierno Corpo-rativo, para promover las mejo-res prácticas de gobernanza en las empresas de Ecuador.

“Con el instituto también vamos a despersonalizar esta iniciativa y la vamos a institucionalizar ya defi -nitivamente”, dice Peña y agrega que “el buen gobierno corporativo tendrá una vida independiente y autónoma y quedará demostrado que no es una moda sino un con-cepto que llegó para quedarse”.

El instituto capacitará a empre-sas y consultores, construyendo canales de comunicación y par-ticipación con la academia, pro-moviendo estudios, ensayos y do-cumentos que servirán de base para el análisis, la discusión y la implementación de programas de buen gobierno en las empresas.

Hasta ahora y desde 2003 ese tra-bajo lo ha venido haciendo la BVQ con su Programa de Buen Gobier-no Corporativo que fi nalizó sus actividades a principios de 2011.

“Aspiramos abrir el instituto es-te año. Para evitar que la gestión en materia de buen gobierno cor-porativo decaiga durante la tran-sición que viene entre la bolsa y el nuevo instituto, hemos crea-do dentro de la BVQ una direc-ción de Buen Gobierno Corpora-tivo y Relaciones Internacionales, que es el área encargada de dise-ñar una transición adecuada”, ex-plica Peña.

La bolsa se irá retirando poco a poco y le entregará la posta al ins-tituto, “pero vamos a respaldarlo y a apoyarlo hasta que tenga in-dependencia económica”, añade Peña y explica que normalmente este tipo de instituciones se fon-dea a través de la venta de servi-cios, como cursos para directores de empresas y programas de ca-pacitación en buena gobernanza.

“Estamos analizando los modelos de los institutos de México y Bra-sil para ver cuál resulta mejor para Ecuador o si debemos optar por una mezcla de los dos”, adelante Patricio Peña.

Mientras que el modelo de Bra-sil ofrece capacitación en temas amplios y se preocupa mucho por la difusión de información sobre buena gobernanza, el de México se ha concentrado en trabajar en la formación de los directores de las empresas. “Tenemos que hacer un estudio de mercado para de-terminar qué es lo que verdadera-mente necesita la comunidad em-presarial ecuatoriana”.

Adicionalmente, la Bolsa de Va-lores de Quito se está preparan-do para realizar una encuesta na-cional empresarial sobre buen gobierno corporativo, de manera conjunta con la Superintendencia de Compañías, emulando la en-cuesta que se realizó también en Colombia. “Estamos trabajando en la elaboración de la fi cha de la encuesta y tendremos que evaluar si es necesario desarrollar un soft-ware para esto”, dice Peña.

El cometido de la encuesta es son-dear las empresas registradas en la Superintendencia de Compañías sobre temas de gobierno corpora-tivo y elaborar un diagnóstico del avance país en esta materia.

Por otro lado, se identifi carán las principales falencias que será ne-cesario superar.

SYLVIA DE URIBE, DIRECTORA DE BUEN

GOBIERNO DE LA BVQ.

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La compañía realiza una titularización de cartera automotriz.

E n entrevista con Infomerca-dos, Álvaro Darquea Sevilla,

gerente general de Unifi nsa detalla los planes de la empresa tras emi-tir un primer tramo de USD 5 mi-llones dentro de una titularización de cartera automotriz por USD 10 millones, que fue estructurada por la casa de valores Value.

¿Cuál es el objetivo de esta titularización?

Es optar por fuentes alternativas de

recursos financieros, en un mercado

distinto al de las captaciones a plazo

(que es nuestra principal fuente en la

actualidad), para ampliar la base del

negocio de Unifinsa, en particular el

crédito automotriz. Además, la liquidez

proveniente de este proceso no au-

mentará nuestro pasivo.

¿En qué porcentaje le permitirá esta titularización expandir

sus operaciones de crédito automotriz?

Unifinsa tiene una estructura es-pecializada de concesión de crédito automotriz. Los vehículos financiados provienen de una diversidad de conce-sionarios y marcas.

Unifinsa tiene relación comercial con una red de más de 60 concesionarios y patios de vehículos, lo cual ha per-mitido un alto grado de diversificación y desconcentración de riesgo de su cartera.

Esta titularización, que en sus dos tramos alcanza los USD 10 millones, nos permitirá crecer un 30% nuestras operaciones de crédito automotriz.

¿Qué porcentaje de su cartera total fue titularizado?

El 11,43% del total de saldo vigente de cartera a marzo 2011. El tipo de carte-ra seleccionada para el aporte corres-ponde a operaciones concedidas para

crédito automotriz, en el segmento de consumo, con calificación “A”, que no mantienen ninguna cuota vencida (0% de morosidad).

¿Ayudará la titularización a ofrecer a los clientes de Unifinsa créditos en mejo-res condiciones?

Por supuesto, como ha sido nuestra tradición los flujos de la titularización serán canalizados para atender de la mejor manera las necesidades de nuestros clientes. Una de las venta-jas es que, al manejar vencimientos ciertos a largo plazo, las condiciones de plazo y tasa pueden negociarse de mejor manera para que cumplan las expectativas de nuestros clientes.

¿Cuándo se emitiría el segundo tramo?

Estaremos saliendo con nuestro segundo tramo de USD 5 millones a fines del segundo trimestre de 2011. La fecha dependerá de la velocidad de gestión de los trámites legales necesa-rios y de la situación del mercado.

Bajo el escenario de una primera expe-riencia exitosa en el mercado, nuestra estrategia financiera es empezar a utilizar frecuentemente la titulariza-ción de cartera como un mecanismo de fondeo alternativo. No descartamos que a futuro busquemos otras herra-mientas como son la emisión de obli-gaciones, el papel comercial u otros.

{por Infomercados}{fotografía / Cortesía}

UNIFINSAse apalanca para crecer

Álvaro Darquea, Gerente General de Unifinsa.


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Mes mar-11 abr-10 Difer. dic-10 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,59 4,87 -0,28 4,28 -0,31

Tasa Activa (%) 8,65 9,21 -0,56 8,68 0,03

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 16,27 17,46 -1,19 15,38 -16,27

Inflación Anual (% Var.) 3,57 3,35 0,22 3,33 -0,24

Inflación Mensual (% Var.) 0,34 0,16 0,17 0,51 0,18

Precio del Petróleo (US$/barril) 112,13 72,68 -72,68 85,47 85,47

RILD (Millones US$) 3947,49 4007,06 -59,58 2622,1 -1325,43

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

E l Banco Central del Ecuador (BCE) y el Fondo Monetario

Internacional (FMI) manejan pro-yecciones distintas para el creci-miento del PIB en los años 2011 y 2012. Es así como el BCE estima tasas de crecimiento de 5,06% y 5,17% para 2011 y 2012 respecti-vamente, en tanto que el FMI pro-yecta 3,5% y 3,2% para los mis-mos años.

El resultado fi nal en el caso del Ecuador depende directamente de las inversiones que se realicen, que por ahora se concentran en el sec-tor público. Esto hace que el alto precio del petróleo permita al Sec-tor Fiscal contar con altos ingre-sos, que a su vez deben cubrir el elevado gasto, tanto corriente co-mo de capital.

De todas maneras, las últimas ci-fras ofi ciales plantean que en el primer trimestre del año, el des-empleo se ubicó en 7% en tanto que el subempleo superó el 50%.

Por su parte, la infl ación anual en el mes de marzo fue de 3,57% en tanto que la mensual tuvo un in-cremento de 0,34%. Por su parte, la canasta familiar se ubicó en los USD 551,87 por lo que existe una brecha de USD 59,07 frente al in-greso familiar estimado.

Indicadoresmacroeconómicos

www.econestad.comTelf: 02 2 907 238

Información generada por:

Tasas de interés nacionales (en %)

20

16.27

4.59

8.65

1816141210

86420

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

mar

09

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nov

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dic

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dic

feb

ene

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10

mar

11

abr

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n jul

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Variación anual de índices de precios (en %)

6.00

3.57

5.37 5.55

2.31

3.03 3.20

1.59

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte

mar - 10 mar - 11 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO


PE

RS

PE

CT

IVA

S

Crédito al sector privado (USD Millones)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000

12.000 14.000 16.000 14.759 50.000

45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga inereses

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

feb-

08

may

ago

nov

feb-

09

may

ago

nov

feb-

10

may

ago

nov

feb-

11

14.304

455

Composición de cartera por vencer a febrero (USD Millones)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000 5.196

5.581

1.798 1.730

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

2008 2009 2010 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

19.577

13.895

5.682

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo Fuente: Banco CentralElaborado por: ECONESTAD

feb-

08

may

ago

nov

feb-

09

may

ago

nov

feb-

10

may

ago

nov

feb-

11

Rango de captación SALDO AGO - 09 % DEL TOTALSALDO AGO -

2010% DEL TOTAL

CRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO

ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.392.299.019,54 35,6% 1.259.159.006,60 29,6% -133.140.012,94 -9,6%

DE 31 A 90 DÍAS 1.280.610.583,67 32,8% 1.424.382.301,45 33,5% 143.771.717,78 11,2%

DE 91 A 180 DÍAS 643.391.645,21 16,5% 884.660.805,02 20,8% 241.269.159,81 37,5%

DE 181 A 360 DÍAS 510.167.629,45 13,1% 547.268.669,72 12,9% 37.101.040,27 7,3%

DE MÁS DE 361 DÍAS 78.114.431,58 2,0% 140.067.117,03 3,3% 61.952.685,45 79,3%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 3.326.940,70 0,1% 848.855,96 0,0% -2.478.084,74 -74,5%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 3.907.910.250,15 100,0% 4.256.386.755,78 100,0% 348.476.505,63 8,9%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y financiero

L os procesos de titularización emprendidos por las institu-

ciones fi nancieras en los meses re-cientes, incidirá en una desacelera-ción de la cartera de crédito, que hasta al mes de febrero de 2011 crece a un ritmo del 26% anual.

El objetivo de estos procesos de ti-tularización son disminuir los ni-veles de activo para no afectar a los indicadores de solvencia fi nan-ciera, permitiendo a las institucio-nes generar nuevas operaciones sin incrementar los niveles de pa-trimonio. Los depósitos mientras tanto presentan una desacelera-ción en su crecimiento, hecho que se observa principalmente en los depósitos a plazo, que mantienen una tasa de crecimiento del 12% anual frente al 20% observado en el año anterior.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

Elaborado por:


Sector externo

A pesar del saldo negativo que registró la balanza comercial a

inicios de 2011 de 78 millones de dólares, los resultados del mes de febrero mejoraron, generando un superávit de 96 millones. Esta ci-fra se debe a la reducción de las importaciones en un 8% y el in-cremento de las exportaciones del 3%. Al analizar las ventas por gru-po de productos, las exportaciones petroleras contribuyeron en 55% al total de exportaciones acumu-ladas a febrero de 2011, gracias al alto precio del petróleo. A su vez, se dio un importante crecimiento en las exportaciones tradicionales, principalmente banano y camarón.

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

553

95

-458

1500

1000

500

0

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

-500

-1000

-1500

feb-

08

may

ago

nov

feb-

09

may

ago

nov

feb-

10

may

ago

nov

feb-

11

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

feb

08ab

r

jun

ago

oct

dic

dic

feb

09

feb

10

feb

11abr

jun

ago

oct

dic

abr

jun

ago

oct

1.612

897

71

2010 2011

Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 2.620.582 56,64% 3.175.005,79 21,16% 100,00%

Petroleras 1.388.036 120,11% 1.758.917,46 26,72% 55,40%

No Petrol. Tradicionales 652.555 27,75% 709.388,33 8,71% 22,34%

Banano 389.917 26,92% 410.672,98 5,32% 12,93%

Camarón 98.485 5,66% 157.212,76 59,63% 4,95%

No petrol. No tradicionales 579.992 9,10% 706.700,00 21,85% 22,26%

Total primarios 188.576 20,17% 219.592,36 16,45% 6,92%

Flores 133.163 31,07% 144.667,78 8,64% 4,56%

Total industrializados 391.416 4,47% 487.107,64 24,45% 15,34%

Enlatados pescado 106.414 -5,43% 117.617,46 10,53% 3,70%

TOTAL IMPORTACIONES 2.619.476 13,94% 3.131.252 19,54% 100,00%

Bienes de consumo 516.175,71 -2,62% 599.621,45 16,17% 19,15%

Duraderos 239.782,04 16,21% 255.788,79 6,68% 8,17%

No duraderos 276.393,67 -14,62% 343.832,66 24,40% 10,98%

Combust. Y lubricantes 581.196,40 80,53% 649.781,21 11,80% 20,75%

Materias Primas 874.676,43 16,15% 1.035.989,62 18,44% 33,09%

Agrícolas 103.442,83 40,63% 143.750,75 38,97% 4,59%

Industriales 678.047,54 10,15% 811.915,73 19,74% 25,93%

Construcción 93.186,06 45,68% 80.323,14 -13,80% 2,57%

Bienes de capital 635.572,76 -7,79% 840.078,88 32,18% 26,83%

Agrícolas 11.598,91 -33,51% 17.340,59 49,50% 0,55%

Industriales 418.113,27 -6,10% 564.919,02 35,11% 18,04%

Equipos de transporte 205.860,58 -9,13% 257.819,27 25,24% 8,23%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

BALANZA COMERCIAL A OCTUBRE (MILLONES DE DÓLARES FOB)

Elaborado por:


PE

RS

PE

CT

IVA

S

Sector fiscal

Debido al confl icto en Libia, la incertidumbre en el Medio

Oriente y la catástrofe en Japón, el precio del petróleo ecuatoriano presenta un crecimiento de aproxi-madamente 16% con respecto a diciembre del año pasado.

Por otro lado, la recaudación acu-mulada del primer trimestre de este año se ubica en USD1 972 millones, representando un cre-cimiento de 14,6% en relación al mismo período del año pasado. El 51,94% del total neto recaudado corresponde al IVA en tanto que el 31,53% al impuesto a la renta.

El gasto del Gobierno sigue siendo la principal fuente de inversión en el país junto con las nuevas fuen-tes de trabajo generadas, presen-tando un crecimiento de 29% con respecto al año 2009; junto al dé-fi cit que desde el Gobierno se afi r-ma que ha sido cubierto.

Elaborado por:

1.516

1.173

343


2000 1800 1600 1400 1200 1000

800 600 400 200

0

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

feb

08ab

r

jun

ago

oct

dic

dic

feb

09

feb

10

feb

11abr

jun

ago

oct

dic

abr

jun

ago

oct


Recaudación tributaria mensual (USD Millones)

0

200

400

600

800 247.481452.47454.68712.29454.627

1.000

1.200

mar

09

abr

may

ju

n jul

ago

sep

oct

nov

dic

oct

nov

dic

ene

ene

11feb

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Valores aENE. 2011


14,559,38 13,45

21,79 20,30 23,1233,28

39,24

55,11 50,13

99,06

44,78

79,11

112,13

21,67

Precio del petróleo ecuatoriano

Dólares por barril en el mes de abril

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

120

100

80

60

40

20

0


Sector internacional

Gracias al recorte del gasto pú-blico en 40 mil millones de

dólares anunciado por el presiden-te Barack Obama para los próxi-mos 12 años, el dólar americano se apreció frente al euro y el yen.

Por su parte, el euro se mantiene inestable debido a la crisis europea que no logra superarse y que sigue ligada a la posibilidad de que Gre-cia no cumpla con los pagos acor-dados hace un año cuando reci-bieron el rescate fi nanciero, y a la negociación de Portugal para reci-bir ayuda fi nanciera y poder cubrir sus desajustes fi scales. Se genera-ron dudas a partir de las elecciones en Finlandia, pero este país reite-ró su compromiso de seguir a la Eurozona.

abr-11 abr-10 Diferencia dic-10 Diferencia

Libor (%) 0,28 0,35 -0,07 0,30 -0,02

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 743 823 -80,00 913 -170,00

Global 15 99,25 94,99 4,26 91,00 8,25

Global 30 0,00 0,00

Peso colombiano 1.818,18 1.960,78 -142,60 1.895,02 -76,83

Real brasileño 1,58 1,73 -0,15 1,68 -0,10

Nuevo Sol peruano 2,83 2,85 -0,02 2,81 0,02

Bolívar fuerte 4,29 4,29 0,00 4,29 0,01

Peso mexicano 11,77 12,23 -0,46 12,38 -0,60

Peso argentino 4,06 3,88 0,18 3,87 0,19

Euro 0,69 0,75 -0,06 0,75 -0,06

Libra esterlina 0,61 0,65 -0,04 0,65 -0,04

Yen japonés 83,26 94,07 -10,81 81,74 1,52

Oro AM (USD) oz. Troy 1457,5 1175,25 282,25 1.410,25 47,25

Oro PM (USD) oz. Troy 1465,8 1179,25 286,50 1.465,75

Dow Jones 12285,15 11.008,61 1.276,54 11.577,51 707,64

Nasdaq 2760,22 2.461,09 299,13 2.652,87 107,35

Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

INDICADORES INTERNACIONALES


Índices bursátiles

0 20.000 40.000 60.000 80.000

100.000 120.000 140.000

feb

feb

mar

abr 0

9m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic

ene

ene

mar

abr

10

abr

11

may

ju

n jul

ago

sep

oct

nov

dic

Dow Jones Nasdaq Merval Bovespa MXX

Valores aABR. 2011

2.76012.285

3.381

66.279

37.069


Valores aABR. 2011

feb

feb

mar

abr 0

9m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic

ene

ene

mar

abr

10

abr

11

may

ju

n jul

ago

sep

oct

nov

dic

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

0 1.000 2.000 3.000 4.000

1.075

153162

734

1461655.000

6.000 7.000 8.000

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela Elaborado por:


PE

RS

PE

CT

IVA

S

Mundo Bursátil

Montos negociados por tipo de papelA mes seguido los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional de-crecieron un 99% respecto al año an-terior. Además con relación a febrero del año anterior la tendencia se man-tuvo a la baja con un decrecimiento del 96,51%. Del total negociado el 86,36% se concentró en la Bolsa de Quito y el restante 13,67% en la Bolsa de Guaya-quil. Del total negociado

Negociaciones por tipo de emisorEn marzo último, el total de negocia-ciones por emisor creció en 44,92% con respecto a febrero. Los montos negociados en el sector industrial, de servicios y financiero mostraron una tendencia al alza del 263,24%, 31,95% y 2,83% respectivamente. La participa-ción del sector financiero representó el 15,64%, el industrial 21,02% y el de servicios 63.34%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y públicoEn marzo de 2011, las negociaciones del sector privado y público crecieron en un 5,28% en relación a febrero. Se negoció 4,97% menos en títulos de renta fija, mientras las negociaciones de renta variable incrementaron un 17,32%. Los títulos de renta fija tienen una participación del 97,21% y los de renta variable 2,79%.

Acciones negociadasPRODUBANCO es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 20 de abril de 2011 alcanzando un total de 71 918 acciones, seguido de SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS que ne-goció 10 000 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

EMISORAVALOR

NOMINAL

PRECIO

ANTERIOR

ÚLTIMO

PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA

NEGOCIACIÓN

PRODUBANCO 1 1,60 1,40 71.918 ABR-20-2011

BANCO PICHINCHA 1 1,40 1,41 2.430 ABR-18-2011

CORPORACIÓN FAVORITA C.A. 1 4,60 4,59 800 ABR-21-2011OMNI HOSPITAL 6000 6.000,00 6.500,00 1 ABR-21-2011INDUSTRIAS ALES 1 2,50 2,50 1.447 ABR-21-2011LA COLINA FORESTAL(HILLFOvREST) S.A.

1 12,00 12,00 1.000 ABR-21-2011

GM HOTEL 5000 5.000,00 5.000,00 2 ABR-21-2011

CONCLINA 1 2,44 2,44 3.341 ABR-19-2011

HOLCIM ECUADOR S.A. 5 52,87 52,90 93 ABR-19-2011

SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS 1 1,00 1,00 10.000 ABR-19-2011

CERRO VERDE FORESTAL BIGFOREST

1 20,50 20,50 250 ABR-14-2011

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5.000,00 5.000,00 1 ABR-14-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000

feb mar

Montos negociados por tipo de papel

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene

Guayaquil Nacional Quito

Negociaciones por emisor

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTADSector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

oct nov dic ene feb mar

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

juljun ago sep oct nov dic ene feb mar

18.00016.000

14.00012.000

10.000

8.0006.0004.0002.000

0

900.000800.000700.000

600.000

500.000

400.000

300.000200.000100.0000

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Renta variable Renta fija

revista ekos edición 205

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