Edición

2010

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Dirección: Lisandro Casella, Nicolás EstefanCoordinación: Clara MitchellAsesor de Contenidos: Pablo Iacci. Desarrollo de Contenidos: Florencia Mitchell, Franco Andrés Motta, Lourdes Aguilar, Lucía Villafañe, Leilen Tomas, Alan BenedettiDiseño Editorial y Armado Web: Marina BaimaElaboración Conceptos Generales: Alan Marchesi, Leandro Grassi, Damián Ciampocero, Lila Martinez, María Luz Moyano, Cintia Pereyra

Nuestros datosLICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

CONTADOR PÚBLICO

COMUNICADORES SOCIALES

DISEÑADOR INDUSTRIAL

INGENIERO MECANICA

Alan Marchesi alanlmarchesi@hotmail.com

Luz Moyano luzmmoy@hotmail.com

Franco Andrés Motta framotta@hotmail.comLourdes Aguilar luli_ag17@hotmail.comLucía Villafañe lucia.villafane@gmail.com

Marina Baima www.ohnos.tk

Anibal Arancibia arancibia.anibal@gmail.com

diohnos@gmail.com

INGENIEROS INDUSTRIALES

COORDINADORES GENERALES DEL PROGRAMA

Alan Benedetti benedetti_27@hotmail.comFlorencia Mitchell mitchell.florencia@gmail.comCintia Pereyra yo_cinti@hotmail.com Damián Ciampocero damianciam@gmail.comLeandro Grassi ficho0384@hotmail.comLeilen Tomas leilen_lhs@hotmail.comMatias Trepat matiastrepat@gmail.comLila Martinez lilalmm@hotmail.comSofía Turner turnersofia@hotmail.com

Lisandro Casella lisandro@creandofuturo.orgNicolás Estefan nicolas@creandofuturo.orgClara Mitchell pee@creandofuturo.orgPablo Iacci pabloiacci@gmail.com

Netmark /

Condor Group /

Agroflex /

Sólido INC /

Saldivia /

Tecnofrig /

Corsal /

Software

Gestión de puestos por competencias

Equipos de aire comprimido

Cómo aumentar el nivel de ventas con menos personal

Maquinaria para el agro Diseño innovador del producto para disminuir el peso por una necesidad del mercado

Indumentaria

Fábrica textil integral única en la Argentina.

Carrocerías de colectivos Sistema de gestión en código abierto

Maquinaria para frigoríficos

Cómo bajar los plazos de entrega

Muelles a ballesta Claves para administrar una pyme en entornos cambiantes

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NETMARK GESTIONA PROCESOS MEDIANTE LA CREACIÓN Y UTILIZACIÓN DE SOFTWARES PERSONALIZADOS EN BASE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. SU ORIGEN SE REMONTA A MÉXICO EN EL AÑO 1996, EN LA ACTUALIDAD TAMBIÉN CUENTA CON SEDES EN VENEZUELA, ESTADOS UNIDOS Y ARGENTINA.

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Netmark gestiona procesos mediante la creación y utilización de softwares personalizados en base a las necesidades del cliente.

Su origen se remonta a México en el año 1996, en la actualidad también cuenta con sedes en Venezuela, Estados Unidos y Argentina; ésta última terminó de establecerse en el año 2007 en Rosario. Aunque las cuatro sucursales que integran la firma estén geográficamente distanciadas su labor no es independiente, por el contrario, el organigrama de la empresa es marcadamente global y abarca los cincuenta empleados actuales que se encuentran distribuidos por todo el continente.

La estructura organizacional es matricial, y en la misma prevalece tanto la horizontalidad como la adaptabilidad. De esta forma, Netmark articula de la mejor manera posible todos los recursos humanos que dispone para abordar y llevar a cabo cada proyecto con sus particulares e inherentes desafíos.

Esta empresa se desempeña en un ámbito sumamente dinámico y exigente. Es un sector en que los vertiginosos avances tecnológicos y

la competencia que se presenta a nivel mundial, exigen conocimientos intensivos acompañados de una constante capacitación y una agilidad de respuesta que no sólo sea rápida sino también sumamente eficiente.

Netmark ha enfrentado tales desafíos, y ha logrado ir cumpliendo sus objetivos de desarrollo, gracias a que focalizó su atención en una materia prima fundamental: los recursos humanos. Tras reflexionar sobre la importancia de éstos y su correcta administración, Guillermo Rotger, gerente de la sede argentina de Netmark, junto al psicólogo Julio Sotelo, decidieron desarrollar un programa de trabajo que desarrolló una gestión de puestos por competencias.

Guillermo define este programa

como su

a la hora de pensar y trabajar en relación a los puestos laborales y las personas. “Ahora no entiendo cómo hacía antes para resolver estos temas, fue como si me encendieran la luz”, añadió el encargado de Netmark.

“mapa y brújula”

Gestión de puestos por competencia: una práctica a recomendar

La gestión de puestos por competencias es una forma de administrar los recursos humanos. Analiza las exigencias que presenta cada puesto de trabajo para ser ejecutado idóneamente y las contrasta con las aptitudes de las personas y sus habilidades para aplicar conocimientos. La correcta articulación de ésta metodología otorga importantes beneficios en lo que se refiere a la organización del personal, posibilitando:

Definir las competencias requeridas por el puesto y determinar el perfil del empleado que pueda cumplir con la labor de forma eficiente y productiva.

Focalizar el desarrollo del personal en aquellos aspectos en los que el empleado puede alcanzar un desempeño superior (sobre la media).

Permitir que cada persona se transforme en un recurso central de la empresa, de cuyo desarrollo la misma obtendrá una ventaja competitiva.

La Experiencia en NetmarkLa particular composición de todo sistema de gestión de puestos por competencias y su correspondiente aplicación, variará acorde a la empresa que deseé operarlo. Dado que los puestos de trabajo, objetivos, necesidades y hasta las situaciones, se presentarán de forma diferente en cada organización, cada será única e irrepetible.

Por ejemplo, en el caso de Netmark, al momento de implementar el mencionado sistema de gestión , Julio y Guillermo se propusieron como meta cumplir los siguientes objetivos generales:

·Definir, formalizar y unificar el proceso de selección de personal.·Simplificar y acelerar dicho proceso. ·Evaluar el grado de coincidencia entre el perfil requerido para un puesto y el perfil real de los posibles candidatos.·Reducir los costos-riesgos de contratar “falsos positivos”. ·Generar una Base de Datos de Personal para:

Reducir los costos de selecciones futuras.Aumentar las posibilidades de una gestión eficiente de los RRHH.

Una vez establecidos los propósitos a cumplir, ambos profesionales, trabajando de forma conjunta, elaboraron un sistema de gestión de puestos por competencias que se compone de 5 etapas de análisis:

Consiste en describir de forma detallada el rol desempeñado por un puesto de trabajo determinado. Esta descripción incluye las principales tareas a realizar y competencias laborales que se requieren par realizarlas, los objetivos del puesto, los resultados exigidos, las actividades a cubrir y las responsabilidades a asumir en relación a la ubicación jerárquica y funcional.

Cultura organizacional y Objetivos del negocio: Se establecen características afianzadas en la cultura y forma de trabajo de la empresa, así como también a su misión y visión. La definición de los mismos permitirá que los perfiles de las personas consigan estar alineados con la cultura organizacional y con el plan de negocios de la firma. De acuerdo a sus características gerenciales, en Netmark se hace hincapié sobre ciertos valores como confiabilidad, compromiso, flexibilidad, capacitación continua, trabajo en equipo, facilidad de adaptación, y una actitud autodidacta que se combine con la autoexigencia. Determina el perfil por competencia que debería presentar el empleado ideal para desempeñarse en el puesto planteado en la primer etapa y sumergirse en la cultura de trabajo definida en la segunda. De esta forma, a la hora de especificar el perfil, resulta imprescindible una demanda de competencias que equilibre hardskills y softskills.Es necesario aclarar que cuando se hace referencia a las “hard skills” y las “soft skills” se esta hablando de dos distintos tipos de habilidades que pueden, a grandes rasgos, caracterizarse de la siguiente manera:

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Hard Skills:Son las llamadas habilidades duras, se trata de aquellas capacidades que son requeridas para llevar adelante una determinada tarea y que sólo se adquieren mediante un proceso de entrenamiento y educación. (Por ejemplo: Conocimientos de programación informática)

Soft Skills: Son también conocidas como las habilidades para relacionarse con la gente. Es un conjunto de características que engloba e identifica la personalidad, desenvoltura social, habilidades en el lenguaje, compañerismo, flexibilidad y optimismo de cada individuo.

Ya clarificada la necesidad de cubrir la funciones de un puesto determinado con un perfil de empleado específico, se articulan aspectos teóricos (criterios basados en definiciones conceptuales otorgados a los valores y capacidades buscadas por la empresa) y metodológicos (procedimientos evaluativos varios como exámenes, ejercicios y entrevistas de distintos tipos) a fin de diagnosticar e identificar a la persona más apta para desempeñarse en el rol. En tal aspecto y sosteniendo una actitud realista, Julio explica que “nunca se encontrará a alguien que presente el 100% de compatibilidad con el perfil requerido; pero no se trata de encontrar el mejor en todo, sino que es cuestión de tener en claro cuales son las necesidades del puesto y ver lo que las personas candidateadas tienen para ofrecerle a la empresa”.

Es un informe escrito en el que se establece un registro detallado y organizado de la información elaborada durante las etapas ya mencionadas.Esto permite elaborar una base de datos en la que se documenta tanto los conceptos y métodos desarrollados, como las clasificaciones y la variabilidad de los recursos humanos ya disponibles y potencialmente incorporables. De esta forma todo el esfuerzo efectuado no se diluye y puede ser aprovechado en experiencias futuras que paulatinamente irán permitiendo a la organización alcanzar sus metas.

Entre costos y beneficiosLos costos y tiempos requeridos para elaborar un sistema de gestión de puestos por competencias, obviamente, serán relativos a la situación de cada empresa. Es un proceso en el cual tendrán incidencia la variedad de necesidades, urgencias, información disponible y recursos (humanos y temporales) invertidos para tal fin.El desarrollo del proyecto en Netmark, se prolongó durante tres meses en los que, Guillermo y Julio fueron coordinando el relevamiento/elaboración de información, su sistematización y documentación.

En lo que respecta a beneficios, es posible generalizar y destacar resultados favorables de la implementación de un sistema de estas características:

Selección eficaz y eficiente: El proceso de selección desarrollado permite medir, es decir, establecer parámetros que permitan aprovechar mejor la información para impactar positivamente en este proceso fundamental de la organización. La documentación que genera se convierte en una herramienta esencial para una

gestión eficiente de los recursos humanos.

Reducción de costos para futuras selecciones: A partir de la información documentada y gestionada a través de una base de datos, la selección próxima se presentará mucho más rápida y eficaz.

Fácil tercerización: La estandarización documentada de estos procesos, simplifica y asegura el éxito de la tercerización de la búsqueda y selección de recursos humanos.

Eficientes capacitaciones estratégicas: Se invierte en una formación personalizada que se encuentra orientada a cubrir una necesidad específica, las capacitaciones no son a todo el personal sino, específicamente, a quién la necesite y en el grado que lo requiera. De esta forma, se disminuyen inversiones innecesarias y se optimizan resultados.

Ahora, a manera de cierre y continuando con los beneficios, las palabras que Guillermo esbozó para hacer un resumen de su experiencia con este sistema de gestión:

“Uno de los pros más destacables de esta herramienta es que permite alinear los recursos humanos con los objetivos de la empresa y te permite llegar a donde querés llegar. Te diagnostica donde estas vos.Y al hacerlo, te para ante el desafío de saber reconocer nuestras propias falencias, para luego medirlas y así gestionarlas. Ya que lo que no se mide no se conoce, no se controla y nunca podrá mejorarse.”

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CONDOR GROUP ES UNA PYME FUERTEMENTE ESTABLECIDA DESDE HACE MÁS DE 15 AÑOS EN LA REGIÓN Y CON 30 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL RUBRO. QUIENES LO INICIARON, ORIUNDOS DE NUEVA ZELANDA, CONTINUARON CON LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPOS DE AIRE COMPRIMIDOS EN ARGENTINA, CON UNA IMPRONTA CULTURAL DIFERENTE.

"Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea." Galileo Galilei

Condor Group es una pyme fuertemente establecida desde hace más de 15 años en la región y con 30 años de experiencia en el rubro. Quienes lo iniciaron, oriundos de Nueva Zelanda, continuaron con la fabricación y comercialización de equipos de aire comprimido en Argentina, con una impronta cultural diferente.

Hoy en día Condor Group S.R.L es una empresa consolidada, que cuenta con un plantel de 17 empleados, especializada en aire comprimido, fabricando compresores, tanto equipos a pistón como equipos a tornillo; así como también es agente oficial de una amplia gama de herramientas neumáticas industriales de origen japonés que importa y distribuye a lo largo de todo el país. Cuenta con puntos de venta en todo el país y un excelente apoyo post venta, con garantías para las herramientas y los compresores

La Empresa

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únicas en el mercado.

Cambio institucional Durante el 2008 ocurre un incendio, reduciendo a cenizas toda la planta, generando una pérdida total. Esto motivó a cambios radicales en toda la organización que llevaron a replantear la gestión tanto en el ámbito administrativo como comercial.

A raíz de esto, surgen diferentes métodos para mejorar y organizar los tiempos y recursos de la empresa. Es así como, con la ayuda de un consultor externo, aplican un sistema de medición y control de actividades. Se le da mayor importancia a la medición del tiempo, ya que lo destacan como el recurso más importante de la empresa, según dicen:

De esta medición y su respectivo control surge la necesidad de tratar de descubrir dónde y cómo se están utilizando los distintos recursos de administración,

“el tiempo es la base de la productividad”.

producción, y ventas.

La mayoría de las PYMES son rigurosas al momento de administrar su capital, materiales, personal, y costos. Casi nunca tiene cuidado con el tiempo, a pesar del hecho de que es el recurso más importante de todos. ¿Porque no es administrado con más cuidado? Porque es imposible verlo, o agarrarlo, y es difícil, entonces, analizarlo. Pero el uso correcto del tiempo está en la raíz de la productividad, y la productividad esta a raíz del uso correcto de la administración de todos los otros recursos.

¿Pero cómo podemos medir y mejorar la productividad?

A lo largo de los años ha habido muchas sugerencias de cómo medir la productividad. Una es ventas divido por el número de personas o el monto del salario. Esto tiene la desventaja de que las ventas puedan no ser rentables. Otra es medir la producción (por ejemplo de números de piezas por día) dividido por el número de personas o la masa salarial. Esto tiene la desventaja de que no funciona en una empresa proveedora de servicios, y en una

· Es posible medir productividad utilizando métodos efectivos en el mismo modo en que las ventas o ganancias pueden medirse

· Una vez que la productividad ya está dirigida es posible controlarla mediante el uso de sistemas de mediciones y reportes diarios.

· La formación y condiciones del personal son esenciales para un aumento de la productividad, y el contento del personal une directamente a un mejor rendimiento

· Utilizando sistemas modernos y procedimientos de reporte específicos, es posible lograr un aumento del 50% en ventas y ganancias usando solo la mitad del número de personal.

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juntar esta información el negocio utiliza diferentes sistemas de control, formularios, y planillas, de lo que surge la idea de fijar metas diarias y generar una rotación de los puestos del personal involucrado. Se hace un control estricto diario del estado financiero contable de la empresa, con la ayuda de un sistema de reportaje para ver cómo está la empresa en las diferentes aéreas, y así obtener un plan de trabajo y compararla continuamente con el punto de equilibrio.

El análisis de todos estos indicadores produce un aumento de la productividad, lo que para la empresa significó un fuerte incremento de la facturación con disminución de los recursos. Este aumento de productividad va de la mano de un reconocimiento en los sueldos de los empleados de la empresa. Se ve la relación directa de un aumento de salario a un aumento de la producción.Los dueños destacan que “es necesario saber dónde estamos exactamente hoy, para saber dónde tenemos que estar mañana.

Nuestro objetivo es poder aumentar el nivel de productividad, y poder hacer todo de manera más relajada.”La formación del personal es una parte importante de cualquier aumento en la productividad. Para una formación efectiva, el personal debe saber exactamente qué es lo que se espera de ellos, lo que incluye el uso de descripciones específicas de un trabajo. Es notable que el personal bien pagado y bien formado tienen una moral más alta, lo que lleva en si mismo a una productividad más alta.

Para la empresa el proyecto ha tenido resultados notables. En solo 18 meses después de la implementación del sistema el negocio ha alcanzado los siguientes logros:

Aumento en facturación: 47%Disminución en el número de empleados: 53%Aumento en promedio del salario de los empleados: 65%Aumento en el ratio de productividad:60% (de 4 a 6.3)

manufacturera no puede revelar la situación con el personal administrativo. Como con el primer caso podría mostrar buena productividad cuando el negocio está haciendo perdidas.

El método más confiable y moderno es medir la ganancia bruta dividida por la masa salarial. La masa salarial debe incluir los cobros de los dueños, o socios, o directores.Con este ratio un factor

2 es bajo 3 es común 4 es bueno 5 es muy bueno 6 es excepcional

Una vez conocida la existencia del tiempo improductivo, y luego de haber indagado en sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo o aprovecharlo en otra actividad productiva.El tiempo reconocido como muerto debía ser convertido en productivo. El rendimiento es medido por la producción diaria de KPIs (en ingles Key Point Indicators o en español Indicadores de Puntos Clave). Para

AGROFLEX ES UNA MARCA DE METALTECNICA SRL ORIENTADA A LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE REPUESTOS PARA MÁQUINAS AGRÍCOLAS.

HOY DÍA CUENTA CON 72 EMPLEADOS EN PLANTA, UBICADA EN ESTRATÉGICO LUGAR DE LA CIUDAD DE ROSARIO.

Desde hace mas de 25 años, AGROFLEX pone en el mercado nacional e internacional, productos de una aprobada experiencia agroindustrial aplicada a la producción de herramientas, partes y accesorios para labranza vertical, roturación, siembra convencional o directa y cosecha. Hoy día cuenta con 72 empleados en planta, ubicada en estratégico lugar de la ciudad de Rosario.

Su fuerte desarrollo se debió a la actitud y cualidades de sus líderes; una fuerte impronta que marca la diferencia y potencia su impulso: el conocimiento en acero y tratamientos térmicos, que se han ido forjando a través de la experiencia, sumando profesionalismo en la empresa y logrando un alto posicionamiento en el mercado. El equipo directivo esta formado por Agustín Álvarez director y líder natural, junto con su hermano Juan Daniel Álvarez que también gerencia la empresa y es el encargado del desarrollo de productos y su posterior producción.

MISION:

VISION:

VALORES:

Ser proveedor líder de partes y piezas para fábricas de máquinas agrícolas y el mercado de repuestos.

Satisfacer las necesidades que se van generando a raíz de la evolución y de los cambios en las labores agrícolas.

Confianza, compromiso, responsabilidad y respeto hacia nuestro personal, clientes y proveedores.

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El posicionamiento de la empresa se alcanzo mediante múltiples factores que condicionaron su crecimiento, fortalecimiento y desarrollo profesional. Logrando una marca reconocida y respetada en su entorno.

Estar despierto en la búsqueda de innovaciones, tener conocimiento pleno de la situación coyuntural del mercado y tener las herramientas para llevarlas a cabo. Estos fueron pilares que dieron vida a Agroflex.

Agustín Álvarez afirma que: “El primer paso es definir donde estás parado, y luego empezar a pensar”; premisa que lleva a ubicarse en las necesidades reales del mercado para poder abordar las problemáticas y soluciones de una manera más efectiva. Siempre

siguiendo el instinto y el objetivo de proyectarse “Para ser empresario se necesita un sueño, voluntad, y vocación.”

Asi, Agroflex tiene un continuo dominio de su contexto, al colocarse a la vanguardia de las tecnologías, ideas, tendencias y normas que rigen mercados más avanzados. Esto se ha logrado, entre otras cosas, a través de viajes al exterior y por estudios sobre la situación del mercado actual, observando las demandas reales y las necesidades puntuales de los compradores finales, y la investigación conjunta con proveedores.

“El primer paso es definir donde estás parado, y luego empezar a pensar”

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Pautas para el éxito

INTERNACIONALViajar y observar tendencias, tecnologías y normas que rigen mercados más avanzados. Evaluando las necesidades que se pueden adaptar al mercado nacional.NACIONALAnalizar la situación del mercado actual, las demandas reales, el comportamiento de la competencia, investigar conjuntamente con proveedores y ver las necesidades de los compradores finales. Tomar asesoramiento con la o las instituciones oficiales específicas del rubro y de asociaciones de investigación y desarrollo.

ARGUMENTO COMERCIALBuscar factores de medición comparativa real frente la competencia para evaluar las debilidades y las fortalezas. Ponerse del lado del cliente “¿Cómo lo vería?” Dando una respuesta simple, apuntando a la calidad.PUBLICIDADEstar en los medios masivos, en nichos específicos, intentar ser precursor y generar visión en aquellos medios que sean profesionales del ambiente.Internet, revistas del rubro, ferias y congresos, programas de radio y tv.

La investigación supone adentrarnos en campos de estudio nuevo, desconocidos, o que muchas veces requieren una nueva lectura y concepción del campo de acción. Agroflex en forma continua a lo largo de su historia busca resultados a priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad.Para esto, fue necesario valorar la información detallada que se tenía sobre los procesos productivos, evaluar la situación tecnológica interna, y saber traducir todos estos datos en el desarrollo formal, tecnológico y económico de los productos de la empresa; con previsiones económicas, estrategias de marketing y de publicidad.

En las entrañas de METALTECNICA S.R.L las actividades de evaluación de la conformidad de productos son realizadas por laboratorios de ensayos, en los cuales se miden y controlan las especificaciones a fin de cumplir con características necesarias de los productos para verificar su correspondencia con los valores establecidos por las normas, cumpliendo así con un programa de Gestión de Calidad. De esta forma nos permite hacer comparaciones con parámetros, que surgen de un trabajo de desarrollo de las diferentes especificaciones a suplir con el fin de dar las aptitudes a nuestro producto terminado.Un área destinada a la medición y control dentro de una PYME, no necesariamente debe estar presente de manera formal, aunque tal vez sería el mejor camino a seguir. De todas maneras, lo interesante es que podamos distinguir tal espacio y darle el uso necesario con el fin de aprovechar los beneficios antes mencionados, se pueden obtener con dedicación y herramientas elaboradas para cada caso en particular con los recursos de la empresa.Este concepto de medición y control nos desembarca en la definición de una propiedad muy importante a la hora de aportar valor al cliente; esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

I Visualización del Entorno:

Esto permite organizar la información y tener una visión clara de las solicitudes del mercado, obteniendo beneficios para el avance, mantenerse a la vanguardia, y agilizar los procesos de desarrollo y diseño.

Utilización de Herramientas de Marketing:Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores potenciales para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica.

Investigación + Desarrollo

Comprobaciones técnicas: Laboratorios de ensayos

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede mejorar.”

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Buena Práctica Profesional

I + D

VISIÓN DE ENTORNO

MARKETING

ROLOMENOR PESO DE MAQUINA AGRÍCOLA Plataforma maicera

El disparador de la buena práctica de esta empresa fue una simple charla casual con un cliente en la que se plantearon la problemática. Aquí podemos destacar el nivel de apertura necesario para escuchar las necesidades del cliente y la disposición a innovar.

El objetivo general fue disminuir el peso total de una máquina agrícola (plataforma maicera), a partir de disminuir el peso de piezas que la componen. En este caso fue el Rolo componente, con el afán de poder cumplir con un nivel menor de compactación del suelo mejorando a priori el laboreo de este antes de la siembra. Se logra de esta forma suplir el objetivo específico, el cual hacía

referencia a encontrar un material de igual o mejor calidad y menor peso.

La experiencia requirió 1 año de desarrollo hasta la salida al mercado.

Con la utilización de los puntos que detallamos como de éxito, y con la creación del el acero aleado al Boro (BORO® marca registrada de METALTECNICA SRL) se logro disminuir el peso en el extremo de la máquina agrícola (plataforma maicera) en 163 kg, que equivalen a más de 300 kilogramos menos en el eje de carga, disminuyendo notablemente la compactación del suelo. A su vez, esto implica menos consumo de potencia de la máquina.

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SÓLIDO INC. SE PRESENTA COMO UNA EMPRESA QUE, EN BASE A HISTORIA E INNOVACIÓN, HA LOGRADO POSICIONARSE COMO UNA MARCA LÍDER EN UN SECTOR DE MERCADO QUE ABARCA MUCHO MÁS QUE EL DE LA INDUMENTARIA INFORMAL.

detentando, cada una a su manera, una identidad tan propia como característica. La implementación de esta estrategia le permitió abordar y, paulatinamente, ir avanzando en un nicho de mercado mucho más amplio; logrando abarcar y satisfacer, mediante las especializaciones y particularidades de cada marca, a las más diversificadas demandas que le plantea una clientela sumamente heterogénea.

Todo esto llevó a que, en la actualidad, la firma y sus productos posean un reconocimiento de renombre en el mercado y sean sumamente valorizados por el público en general.

, explica David Bargut, fundador de Sólido, a la hora de clarificar la situación comercial a la que ha arribado su empresa. Sin embargo, el camino recorrido y las estrategias aplicadas para llegar a este punto no tienen nada de común y, definitivamente, merecen ser recapituladas

“No se vende un producto, sino un concepto”

.

Desde 1992, la firma viene trabajando de forma constante y creciendo a paso firme. Hoy en día, dejando de lado los trabajadores que se ocupan de la distribución y venta de productos, Sólido cuenta con un plantel de 320 empleados de una muy considerable antigüedad laboral que se distribuyen en 3 plantas de producción. Esto sin mencionar la expansión de recursos humanos que resultó como consecuencia de que, en los últimos tiempos, la gerencia decidió realizar una fuerte apuesta en la incorporación de profesionales de distintas áreas a fin de continuar brindando la mejor calidad a sus productos.

Además, la trayectoria y el desarrollo de la empresa han motivado la creación de cuatro nuevas marcas: “Fusión”, “Bee-Otch”, “Fiorucci” y “Holborn”. Las cuales no solo logran distanciarse del padrinazgo de Sólido, sino que también se distinguen entre sí,

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Marcando diferencias

Desde sus orígenes al día de hoy, Sólido constantemente debió abrirse paso e ir afrontando un mercado de indumentaria que, por definición, se encuentra enraizado a un continuo proceso de cambio en el que los desafíos a vencer son tan variables y novedosos como las modas.

Haciendo un breve racconto, vale destacar que ya el inicio del emprendimiento encontró a David con el reto de hacer ingresar sus jeans a un mercado local que por aquel entonces se hallaba totalmente dominado por poderosas marcas internacionales. Una barrera que logró ser superada exitosamente gracias al planteo de una visión oportuna y alternativa de dicho contexto. Así, en un monopolio homogéneo, la solución se halló en base a la creatividad: A través de la elaboración de modelos de jeans innovadores y originales, Sólido no solo consiguió introducir sus productos, sino que también los fortaleció al distinguirlos de la

competencia y celebrar tales diferencias.

A partir de los buenos resultados que arrojó la experiencia inaugural, Solido decidió tomar como premisa fundamental de su estrategia el hacer de la diferenciación y la originalidad su caballo de batalla, siempre sin perder de vista una alta exigencia de calidad en sus productos.

Para cumplir tal objetivo, a David le resultó de vital importancia elaborar e implementar un sistema de trabajo que tomó como modelo de apoyo y referencia a los procesos de producción y comercialización que efectuaban ciertas empresas europeas que se encontraban a la vanguardia en el mercado de la vestimenta a nivel internacional. Empresas que, además de destacarse por sus productos, también presentaban como denominador común el hecho de aplicar enfáticamente una novedosa y profunda política de integración vertical.

Cuando se habla de integración

vertical, se hace referencia a un proceso mediante el cual una empresa va avanzando sobre distintas áreas y tomando el control de las diferentes etapas del proceso de producción, que abarca de desde el procesamiento inicial de las materias primas hasta su distribución final. Así, cuando una compañía progresa a efectos de producir sus propios insumos se define como una integración hacia atrás, mientras que se denomina integración hacia adelante cuando se desarrolla para poder disponer y comercializar su propia producción.

De esta manera, la aplicación de una integración vertical en la producción de vestimenta, cosa que en esos tiempos era inusual en Europa y absoluta novedad en América Latina (incluso hoy son sumamente escasas las compañías locales de indumentaria que la aplican, la mayoría focaliza sus esfuerzos exclusivamente en la comercialización), cayó como anillo al dedo a la búsqueda de singularidad y distinción que quería conceptualizar Solido con su firma.

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Un “Solido” caso de integración verticalFue así que, mediante una paulatina pero continua implementación de esta política de integración vertical, tanto hacia adelante como hacia atrás, Solido fue obteniendo cada vez mayor independencia y diferenciación respecto a sus competidores. Este proceso de inversión sostenida y de claras miras estratégicas, le ha permitido a la empresa, hoy en día, alcanzar una integración vertical prácticamente completa, la cual le permite elaborar y controlar el proceso de sus productos en su totalidad.

Esta firme decisión por la industrialización y la comercialización logra ejemplificarse claramente en diversos modos de organización y funcionamiento que presenta la compañía:

·En lo que se refiere a la integración vertical hacia atrás, es decir, a la producción, fue necesario equiparse con maquinas de última generación e ir avanzando tácticamente en un layout cuidadosamente planificado para un correcto recorrido de las diferentes telas e hilos, las áreas de

corte, estampado tejido, confección y un lavadero; todo un proceso destinado a garantizar la perfecta terminación y calidad de los productos. Artículos que, como plus inestimable, también poseen el trabajo de un equipo de exclusivos diseñadores abocados a la investigación de tendencias y diseño. Todo esto, entre múltiples beneficios, posibilita que no solo la producción pueda cumplir sin inconvenientes en tiempo y forma con las entregas de cada temporada, sino que también brinda la oportunidad de anticiparse y adaptarse con más flexibilidad a las variables de diseño que provienen del mundo de la moda.Se trata de un sistema de manufacturación al que se le agrega la insólita particularidad de contar con una fundición que abastece desde los botones hasta los más variados accesorios que precisa la empresa ante su diversificada producción de artículos de marroquinería, jeans, camperas, carteras, camisas, polleras, bermudas, calzados, etc.Incluso, para el análisis del caso, resulta sumamente interesante destacar que Sólido posee su propia empresa de fragancias. La cual no sólo le permite elaborar con singular originalidad sus perfumes y los de sus cuatro nuevas marcas,

sino que además le posibilita proveer de esencias a otras firmas de su rubro.

·En la integración vertical hacia adelante, o sea, en la comercialización, se ha profundizado arduamente. A excepción de un controlado trabajo en el que intervienen las franquicias, Sólido ha logrado, sin pasar por intermediarios, incursionar y controlar todos los circuitos de distribución que van desde la finalización del producto hasta la llegada del mismo a manos del cliente. Abocando su atención tanto a locales exclusivos y el comercio directo, como a las ventas al por mayor y menor.Y no está de más resaltar que todo este proceso siempre se encuentra caracterizado con el sello de originalidad y distinción que representa Sólido. A tal punto que, para resaltar y captar la atención de las personas, además de poseer vidrieristas exclusivos, la firma ha incorporado una carpintería con el objetivo de fabricar desde los percheros hasta los probadores, sillones y luminaria; lo cual facilita y obliga a que cada local de venta detente un estilo tan propio y característico como particular y diferenciador. Así, se aumenta una eficacia de las ventas al lograr implementar, para cada una de sus marcas, show rooms especiales que resultan acordes a las variadas identidades que presentan las mismas y su correspondiente público. Tampoco puede dejarse de lado el hecho de que la empresa fue pionera en la modalidad de atención al público que hoy desarrollan la mayor parte de los comercios dedicados a la venta de ropa. “Anteriormente, había muchas barreras entre el cliente y la ropa”, explica David. Y continúa agregando: “Sólido estableció con sus locales un concepto mediante el cual la persona puede acercarse a la prenda, mirarla, tocarla, y hasta probársela. Posibilidades que años atrás eran absolutamente impensadas en cualquier negocio del rubro.”

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Le permiten a la empresa brindar una respuesta rápida al mercado y proponer, en cada nueva temporada, productos y tendencias diferentes para cada segmento de mercado. Esto posibilitó a lo largo de los años la oportunidad de mantener una firme lealtad por parte de sus clientes.

Cuenta con una amplia gama de equipos con tecnología de punta y última generación, de los cuales pueden disponer estratégicamente a fin de optimizar el tiempo y minimizar las mermas de las materias primas.

A nivel general, como contrapartida observamos que la integración vertical le implicó a Sólido el desarrollo de una gran estructura que dificulta la eficiencia. La premisa de mantener calidad y originalidad en un sistema de tal magnitud y variedad, conlleva elevados esfuerzos y costos fijos que no son fáciles de solventar. A esta situación, se suma una creciente competencia que basa su estrategia en reducir gastos para vender a precios económicos. La proliferación de talleres ilegales y la gran cantidad de productos importados a bajo costo son arduos obstáculos que esta empresa debe afrontar hoy día.

Flexibilidad y Versatilidad

Elevada capacidad productiva

Desventajas

Todos sus productos y circuitos de comercialización atraviesan exactamente los mismos procesos y controles. Una modalidad que garantiza seguridad de uniformidad y calidad.

Homogeneidad

La premisa es que se está vendiendo un concepto. Y el controlar su sistema productivo y comercial, le permite a la empresa hacer un uso estratégico del mismo para diferenciarse del resto de sus competidores. Calidad, originalidad y exclusividad, son las características ganadas.

Diferenciación

Entre fortalezas y debilidadesA continuación se citarán de forma sintética ciertas ventajas y desventajas que se le han presentado a Sólido Inc. en la implementación de una estrategia de integración vertical.

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.LAS EMPRESAS REALIZAN SUS ACTIVIDADES EN UN ÁMBITO COMPLEJO FORMADO POR MUCHOS ACTORES: PROVEEDORES, CLIENTES, COMPETIDORES, CADA UNO CON SUS PROPIOS INTERESES. ESTA COMPLEJIDAD ES MUCHO MÁS VISIBLE EN ALGUNAS EMPRESAS Y, EN ESOS CASOS, LA NECESIDAD DE CONTROLARLA Y MANEJARLA DE LA MEJOR MANERA ES INDISPENSABLE. PARA SALDIVIA, LA INFORMATIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE TODO SU SISTEMA DE GESTIÓN ES EL CAMINO A SEGUIR PARA LOGRARLO.

Saldivia Carrocerías nació como un emprendimiento de la empresa MCM y hoy en día se dedica a la fabricación de carrocerías de colectivos de larga y media distancia.

Su filosofía de empresa apunta a la mejora continua en búsqueda de flexibilidad en el diseño, todo a fin de lograr la personalización de los productos, agilidad en los procesos para reducir los tiempos de entrega y focalizarse en el servicio de venta y post venta. Principios que, a su vez, quedan encuadrados en el objetivo principal: la calidad del producto final. Pero vale aclarar que el compromiso con la calidad no deviene de una premisa de mantenerse a la vanguardia, sino que se constituye en una política fundamental para la empresa que debe, por sobre todo, garantizar la seguridad de los usuarios del producto, los pasajeros. Concepción que deja en claro Lucio Saldivia, socio gerente de la firma: “Nosotros fabricamos productos que transportan personas, por lo tanto, lo que está en juego son vidas”.

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La evolución: Un desarrollo informatizado

Acompañando el crecimiento del sector transporte, Saldivia se ha desarrollado tan favorablemente que hoy se encuentra produciendo al máximo de su capacidad (15 colectivos mensuales) y con un proyecto de ampliación en el parque industrial Alvear que le permitirá duplicar la producción actual. Situación que generó la necesidad de formalizar los procesos internos para responder a la demanda creciente de la clientela y, además, asegurar su satisfacción.

Para ello, desde el año 2005, junto a Estudio Genus, empresa de software con la cual tenían una relación previa (ver cuadro), desarrollaron un sistema de gestión integral a medida que reemplazó paulatinamente al sistema ya existente y extendió la informatización a otros sectores de la empresa. El mismo fue elaborado utilizando software libre y estándares abiertos que funcionan sobre una plataforma web. Se trató de un proceso que se dividió en varias etapas, dado que se debió tener en cuenta que, durante el mismo, la empresa no podía detener su funcionamiento ni perder información que le resultaba vital.En un principio se llevó a cabo un diagnóstico de las necesidades más

urgentes de la empresa, entre ellas la necesidad de reformar el sistema contable. Posteriormente se migró a una nueva base de datos más potente en plataforma web, lo que brindó mayor accesibilidad y velocidad. También resulta pertinente aclarar que el aparato productivo de Saldivia está dividido en 3 plantas localizadas en distintos puntos del Gran Rosario, por lo tanto la descentralización de la información representaba una temática a resolver. Así, la implementación de éste novedoso sistema cubrió lo que parecía una debilidad permanente. Un proceso de mejoras y exigencias continuas Es de destacar que este proyecto se encuentra inmerso en un constante progreso que se nutre absorbiendo inquietudes y opciones que surgen de la dirección de Saldivia, su personal y Estudio Genus, las cuales se materializan en desarrollos de nuevos módulos que terminan extendiendo la informatización de la empresa.

Esta continua informatización de procesos y datos, le permite a Saldivia tener un mejor manejo de la complejidad a la que se enfrenta como empresa. Sus

productos están compuestos por gran cantidad de partes críticas provistas por terceros (300 proveedores activos), el montaje es prácticamente realizado manualmente y los nuevos modelos deben estar certificados. Todo esto ocurre en un mercado con grandes competidores y donde los clientes requieren gran velocidad de respuesta, calidad y diferenciación en el producto que se les ofrece, lo que genera una amplia variedad de versiones de un mismo tipo de vehículo. Además, no debemos olvidar que el producto final transporta personas, por lo que los requisitos de seguridad y confort son altísimos.

, dice Lucio respecto de sus clientes.

A Saldivia esta experiencia no sólo le permitió formalizar sus procesos internos, sino que también logró una mayor interacción e involucramiento de todos sus miembros, logrando el compromiso necesario para mantener y promover la lealtad de sus clientes.

“El de los transportistas, es un rubro al que se critica mucho, pero al que pocas veces se le reconoce la dificultad de su actividad”

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CORSAL S.R.L. ES UNA EMPRESA FAMILIAR DEDICADA A LA FABRICACIÓN Y DISEÑO DE MUELLES A BALLESTA, CONOCIDOS TAMBIÉN EN EL MERCADO COMO ELÁSTICOS DE SUSPENSIÓN.

Desde sus comienzos, los objetivos de la empresa fueron muy claros:

Con esto en mente, y gracias a los avances tecnológicos y la creciente demanda del mercado, en 1995,

“Abastecer al mercado nacional de elásticos utilizados en todo tipos de rodados”.

Corsal inauguró su nueva planta, la cual le permitió acceder al mercado internacional y comerciar su producto en Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia.

Con el paso del tiempo, Corsal se posicionó como marca líder en el mercado nacional de elásticos, principalmente para máquinas agrícolas y remolques. Manteniendo una política de un único cliente/distribuidor por zona. Hoy

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Desde sus comienzos, los objetivos de la empresa fueron muy claros:

Con esto en mente, y gracias a los avances tecnológicos y la creciente demanda del mercado, en 1995, Corsal inauguró su nueva planta, la cual le permitió acceder al mercado internacional y comerciar su producto en Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia.

Con el paso del tiempo, Corsal se posicionó como marca líder en el mercado nacional de elásticos, principalmente para máquinas agrícolas y remolques. Manteniendo una política de un único cliente/distribuidor por zona. Hoy en día, abastece también al mercado de reposición y tiene como objetivo incrementar considerablemente la producción éstos productos.

La actividad industrial de fabricar muelles a ballesta tiene características muy particulares como la existencia de un único proveedor de acero (SAE 5160),

“Abastecer al mercado nacional de elásticos utilizados en todo tipos de rodados”.

Claridad de Objetivos como base estratégica

Los dueños de Corsal saben perfectamente donde se encuentra y a donde quieren que se dirija la empresa. La elección de la estrategia global que les da dirección, es fruto de horas de dedicación y trabajo a conciencia. Tener definidos los objetivos de la empresa, tanto como los lineamientos económicos y financieros que los sustentan, brinda la posibilidad de encontrar y clasificar las variables críticas e influyentes. Es decir, de determinar las debilidades (variables internas) y amenazas (variables externas) relevantes que aquejan a la organización.

Una vez identificadas estas variables, el paso final consiste en tomar las medidas consecuentes para reducirlas, amortiguarlas y/o eliminarlas.

El resultado del tiempo dedicado a este proceso se ve reflejado en el conocimiento pleno de las debilidades y amenazas que asechan sobre la empresa, lo cual, posteriormente, posibilita un retrabajo que las transformará en fortalezas y oportunidades siempre que sea posible.

Falta de compromiso de los empleados. Único proveedor de materia prima para sus productos.Falta de personal capacitado.Altos costos de mano de obra directa.Incertidumbre en las leyes y reglamentaciones laborales

Competecia de productos internacionales de bajo precio.Único proveedor de la principal materia prima.Falta de información oficial sobre las especficaciones de los muelles a ballesta utilizados por los nuevos rodados del mercado.Falta de insumos.

Diseño diferenciado para cada cliente.Rapidez de respuesta.Estabilidad de precio en los productos vendidos.Certificación de calidad.Producción flexible.

Pocos competidores.Tipo de cambio favorable para la exportación en mercados sudamericanos

En este tipo de industria, un problema que afecta a todo el sector es la dificultad de conseguir personal capacitado. Inconveniente que se presenta, de forma inherente, aparejado por otro habitual obstáculo: el alto nivel de ausentismo. Todo esto fomentó a Corsal a dirigirse hacia una nueva idea de empresa, en la que prime la

automatización de la producción. Surgió así la idea de crear Ballestas Americanas, una nueva empresa que fabricará elásticos estándar en gran escala con una importante reducción de costos.

Con esta apuesta de inversión en tecnología, la dirección de Corsal ampliará su mercado, teniendo

como ventaja un precio altamente competitivo tanto en el mercado nacional como en el internacional.

Por otro lado, la materia prima fundamental de los muelles a ballesta es el acero SAE 5160, que es suministrado por un único proveedor en la Argentina. Esto trae consigo una serie de inconvenientes como el desabastecimiento y el poco poder

Transformando debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades

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de negociación de precio, entre otros.

La escasez de materia prima podría impedir cumplir con los pedidos de los clientes, y la falta de poder de negociación del fabricante haría que sea necesario trasladar los aumentos de precios, muchas veces imprevistos, directamente a los compradores.

Para atenuar esta variable crítica, y teniendo en cuenta que el acero es un material no perecedero, aprovechando la disposición de una importante capacidad de almacenamiento, Corsal apuesta a mantener siempre disponible gran cantidad de stock.

De esta forma, gracias a su poder de respuesta en caso de desabastecimientos, puede: estabilizar sus precios, generar estrategias comerciales con su proveedor, mantener el ritmo de producción y responder rápidamente a un aumento de la demanda. Además, Corsal obtiene un beneficio extra de esta política. El costo de oportunidad del capital inmovilizado es superado en creces por los sucesivos aumentos de precio del acero. De esta forma, la inflación existente junto a la política de altos niveles de stock, le permiten obtener un margen de ganancia superior.

que, hoy en día, la dura competencia que representan los productos importados a muy bajo precio es un inconveniente para gran parte de las industrias nacionales. Como muchas otras pequeñas y medianas empresas, Corsal pretende capturar el mercado que busca diferenciación del producto, ofreciendo un diseño personalizado a cada cliente en lugar de productos estándares.

Un tablero de Ajedrez

La economía es cíclica, hay momentos buenos y otros que necesitan de todo el ingenio para ser sobrellevados. En países como el nuestro, estos ciclos son muy marcados y prácticamente impredecibles. Sin embargo, Corsal, ha logrado no sólo subsistir sino también crecer en este contexto. Poder contar hoy con una trayectoria de más de 60 años, se debe fundamentalmente a la capacidad de los líderes de esta empresa para comprender profundamente su entorno, lo que les permitió definir sobre qué variables focalizar su atención. La formalización de este conocimiento, junto con la medición y registro de las variables mencionadas, les posibilita conocer con mayor precisión la situación en que se encuentra inmersa la firma y, así, disminuir la incertidumbre a la hora de tomar decisiones. De esta manera, la estrategia asume un rol fundamental y Corsal transforma el mercado en un tablero de ajedrez; donde cada movimiento se realiza observando previamente el comportamiento de todas las piezas y teniendo siempre en mente el objetivo final: el liderazgo del mercado nacional de elásticos.

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RADICADA EN CARCARAÑÁ, TECNOFRIG ES UNA EMPRESA FAMILIAR QUE, DESDE QUE FUE FUNDADA POR NESTOR VADILLO A MEDIADOS DE LOS AÑOS 90, SE DESEMPEÑA EN LA FABRICACIÓN DE EQUIPAMIENTO E INGENIERÍA DE FAENA Y SUBPRODUCTOS.

Chile, Paraguay, Uruguay, Cuba, Venezuela y Colombia) y fuertes incursiones mercantiles realizadas en Angola y España.

El vertiginoso desarrollo que logró Tecnofrig en los últimos cinco años, trajo aparejada una dificultad que, de no ser resuelta con celeridad, habría acabado por socavar las virtudes de este progreso. El problema, básicamente, consistía en que la comercialización de los productos había alcanzado un nivel tan alto que no lograba ser compensado por e l s i s tema productivo vigente. Tal situación derivaba en altos niveles de incumplimiento en los plazos de entrega, lo cual se traducía en un significativo deterioro de la confiabilidad y efectividad y, por lo tanto, también en una importante desventaja frente a la competencia. La solución de esta situación se convirtió en un objetivo estratégico de primera necesidad.A fin de solucionar la crisis mencionada, la empresa se vio

De un crecimiento problemático a una solución sistemática

Introducción a la empresa

El sector de mercado en que trabaja la firma, a grandes rasgos, presenta una competencia escasa pero sumamente fuerte en lo que respecta a saberes técnicos y reconocimiento empresarial; un ámbito que le permitió a esta firma, a fuerza de constancia laboral, confiabilidad y excelencia en sus productos, consolidarse de manera rápida y firme en este nicho comercial.No obstante, teniendo la base ya e s t a b l e c i d a , f u e e l c a m b i o generacional en la gerencia, representado principalmente por Pablo y Laura Vadillo, hijos del fundador, lo que catapultó el nivel de desarrollo de Tecnofrig. Pablo y Laura , con una per spec t i va innovadora y flexible, optaron por darle un nuevo enfoque a la empresa y apostar en el potencial de un joven grupo interdisciplinario para llevarlo a cabo. El éxito de tal estrategia ha logrado que en la actualidad Tecnofrig se encuentre posicionada entre los líderes de su rubro en el mercado nacional, cubriendo el 30% del mismo; con fuertes lazos comerciales con países latinoamericanos (Bolivia,

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Fue la aplicación de tal método y su correspondiente creación de indicadores, lo que llevó a e s tab lece r con c l a r idad y consistencia los parámetros de funcionamiento que presentaba Tecnofrig. La obtención de estos datos se presentó como un elemento clave en la tarea de optimizar el desempeño de la empresa, ya que como sostiene Sebastián: “No se puede controlar lo que no se puede medir, y ni hablar de mejorarlo”.El relevamiento de los datos arrojados por el nuevo sistema de registros, permitió captar en detalle que la empresa mostraba ante la demanda, un 50% de retraso en los tiempos de entrega de sus productos . Pero la utilización de este método no sólo identificó el problema, sino que también posibilitó vislumbrar la solución a tales dificultades; dado que los indicadores de demanda sacaron a relucir que, de entre los centenares de artículos que ofrecía la firma, los de mayor venta no superarían el par de decenas si se los estandarizaba y mantenía la flexibilidad de la manufacturación

final de los mismos.Así, en base al análisis mencionado, la gerencia de Tecnofrig optó por modificar su filosofía de producción. De una elaboración de artículos que comenzaba desde cero a partir de la llegada del pedido, se pasó a definir los productos que poseían mayor demanda en el mercado y, mediante la aplicación de una nueva ingeniería, a elaborarlos en serie con una estandarización de diseño que ronda el 90% del artículo final, dejando pendiente una terminación que se efectúa posteriormente en base a las necesidades manifestadas por los clientes.Esta modalidad de producción, que centra su atención en el diseño y el estudio de la demanda, permitió trabajar con un considerable stock de múltiples productos, trayendo aparejado el consecuente ahorro de tiempo que significa desarrollar a contrarreloj únicamente las etapas finales de la producción de dichos artículos. De esta manera, la flexibilidad de la manufacturación final dio lugar a que se puedan cubrir las diversificadas solicitudes de los clientes en tiempos mucho más acotados y concisos.

obligada a implementar rápidamente una serie de medidas que le permitiera modificar la manera de trabajar tanto en el aspecto productivo cómo en el comercial. Para lograrlo, estableció como eje conductor el asesoramiento externo por parte de consultores de diversas especialidades y, a forma de cambio interno, estableció una política flexible e innovadora ante el grupo de jóvenes profesionales incorporados en los últimos años, un talentoso personal entre los que resulta ineludible destacar al ingeniero industrial Sebastián Biscaldi.Tras estudiar la situación de Tecnofrig, se definió que el paso inicial y fundamental para abordar la p rob lemát i ca cons i s t í a en la implementación de un sistema de registro y combinación de datos que encuentra un soporte ideal en un software tan simple, funcional y productivo, como lo es una planilla de cálculos. Un sistema cuyo empleo requiere de una minúscula inversión económica y una leve capacitación de los recursos humanos, pero que posee una ductilidad y eficiencia de tal magnitud que le permite adaptarse a las diversas necesidades que conlleva el desarrollo de este tipo de empresas.

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Esta medida fue el resultado del análisis sobre la conveniencia económica de no continuar con una política de tercerización de las actividades productivas. Razones de costo, calidad y tiempo justificaron la decisión.

Una medida creativa y altamente eficaz que posibilitó otorgarle previsibilidad al aparato productivo de Tecnofrig. Consiste básicamente en premiar a aquellos empleados que cumplan el presentismo, con un día libre de trabajo cada dos meses. De esta manera, aquel empleado que a lo largo de un año laboral no se haya ausentado, obtendrá una semana más de vacaciones

Aplicación de la filosofía de las Cinco S y del mantenimiento preventivo; en la cual, gracias a los registros de funcionamiento y uso que se lleva de todas las máquinas y herramientas, se pueden lograr ahorros significativos en recursos, tanto de tiempo como de capital.

La sistematización de determinados datos permite detectar las fortalezas de cada trabajador y potenciarlas de manera particular. De esta forma, Tecnofrig ejecuta una política de capacitación de sus recursos humanos sin desperdicios, manifestando un compromiso con la mejora de los mismos y reafirmando el rol y valor del conocimiento en la organización.

Internalización de la producción

Ausentismo Planificado

Mejora continua

Capacitación

Su desarrollo implica tareas creativas que derivan en la creación de indicadores de gestión cuantitativos y cualitativos, pero fundamentalmente, posibilitan la generación de conocimiento empresario, aspecto fundamental para respaldar la toma de decisiones

Sistema de Gestión

Estructuración de los departamentos de Compras y Planificación. Esta medida abarca cuestiones como: la descripción y análisis de puestos de trabajo, la optimización de los procesos, de manera de coordinar la producción de los productos de la empresa y colaborar activamente en el cumplimiento de los plazos de entrega.

Estructura Organizacional

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Un sistema eficiente, un desarrollo empresarial generalizadoEste proceso integrado de sistematización y registro de la información que surgió para desarrollar un nuevo sistema de producción fue creciendo y articulándose con las más heterogéneas áreas de la empresa. Se trata de un sistema que incesantemente, continuó (y de hecho, hoy continúa) desarrollándose y optimizando el funcionamiento de la compañía en niveles tan generales como particulares. Mediante el mismo, utilizando los datos que anteriormente se registraban pero o se analizaban, se fueron creando indicadores de las diversas secciones que constituyen la industria. Con éstos, la información comenzó a vincularse y asociarse de manera tal que se fue nutriendo, retroalimentando y creando indicios de interesantes posibilidades de mejoría.

La nueva modalidad de producción de manera conjunta a la implementación de otras medidas (ver cuadro), logró disminuir los

plazos de entrega en un 50% y mejorar en muchísimos aspectos el funcionamiento de la empresa.

Más allá de las cifras, lo deslumbrante fue el cambio de la filosofía de trabajo y las mejorías que puede traer aparejado un sólido

proyecto sobre la generación y organización de información para respaldar la gestión empresaria.

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Edición

2010

auspicia

organiza

diseño