Revista de Gerencia Venezolana

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La publicación de la Revista de Gerencia Venezolana es cuatrimestral y producida por el Vice-

Rectorado Académco de la Universidad de Carabobo. La Revista de Gerencia Venezolana difunde

trabajos originales sobre gerencia en diversos tipos de organizaciones y funciones gerenciales, con el

propósito de abrir un espacio para la confrontación pluralista que facilite el desarrollo científico de la

gerencia. Difunde y promueve la investigación y discusión de los problemas gerenciales del país y de

América Latina y propiciar una mayor vinculación con el sector empresarial y con las instituciones

gubernamentales, facilitando la contribución teórica y práctica. Indizada en: REDALYC, CEPAL, CLAD,

CLASE, ELSEVIER SCIENCE, METABASE, SCIELO-REVENCYT, SOCIOLOGICAL ABSTRACS,

ULRICHS INTERNATIONAL PERIODICALS DIRECTORY y otros.

Directora-Editora Vilma Rebolledo

Comité Editorial

Graciela Nicita Ángel Fajardo Belkys Araujo

Vilma Rebolledo

Árbitros Miembros del Personal Docente

y de Investigación de la Universidad de Carabobo

Dirección de Correspondencia Revista de Gerencia Venezolana

Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud.

Dirección de Investigación y Producción Intelectual.

Área Básica. Al frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua. Valencia.

Estado Carabobo. Venezuela

Diagramación Belkys Araujo

Revista de Gerencia Venezolana

3

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EDITORIAL

La negociación un recurso para el avance. Vilma Rebolledo........................

4

NOTAS DE INTERES

Una vista sobre la situación del gerente o manager en la sociedad actual. Graciela

Nicita......

5

ENSAYO

Nuevas estrategias para la gerencia, una visión epistemológica. Miguel

Mujica.............

9

ARTICULO

Negociación. Competencia general por autonomasia. Jorge I Paz..............

17

El liderazgo en tiempos de cambio y transformación. Vilma Rebolledo………………

29

CASOS

Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de los trabajadores de la

Educación al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que

guían el método del Proyecto de Negociación de Harvard. Ángel

Fajardo…………………………………………………………………………………….

33

Aprender A Resolver Conflictos De Forma Colaborativa Y Autónoma: Un

Objetivo Educativo Fundamental Belkys Araujo………………………..…..

48

Instrucciones para los autores. Reglas generales….…………………………

Diagramas de Negociación y sus Paradigmas ………………………..……..

50 52

Revista de Gerencia Venezolana

4

EDITORIAL

LA NEGOCIACIÓN UN RECURSO PARA EL AVANCE

La humanidad vive sumergida en una gran red de relaciones sociales. Busca, a través de su

accionar, la satisfacción de sus necesidades tales como: seguridad, confianza, prestigio, libertad, dinero,

amor, justicia, reconocimiento, posición o status, servir, transcender. Ahora bien esa dinámica de

intercambio comunicacional, de pensamientos, ideas, manera de observar los fenómenos, y necesidades

no son uniformes en todas las personas y es allí cuando surgen diferencias de intereses y de

necesidades. Debido a que en muchos casos no manejamos herramientas y habilidades para entablar

acuerdos y aceptar los intereses y necesidades del otro tan validos como los nuestros, es allí cuando

surgen entre las personas diferencias por la posesión de las cosas, imposición de criterios, y obtención

de la razón y el dominio del poder.

La manera en que se manejen estas diferencias, facilita o impide que se consiga lo que cada

quien desea. Consciente o inconscientemente, estamos sumergidos en una negociación permanente,

negociamos todos los días y a cada instante en todos los contextos, personales, familiares, de pareja,

laborales, sociales, económicos en general en todas las aéreas de nuestra vida. A fin de conciliar

intereses es necesario poner en práctica las habilidades y experiencias que faciliten tener ascendencia y

dominio de la situación para alcanzar los objetivos que aspiramos conseguir, se hace necesario, dotar a

las personas que desean negociar exitosamente de técnicas, habilidades, conocimientos que le permitan

obtener resultados satisfactorios para sus aspiraciones ya que cada relación es muy específica y

particular, haciendo que cada negociación sea diferente; pero a pesar de esto, los fundamentos básicos

de la negociación son los mismos y se desarrollan a dos niveles: La sustancia. Parte visible, consciente,

objetiva: intereses, condiciones de pago, documentos necesarios, etc. El procedimiento. Parte no visible;

cómo negociar la sustancia. El éxito en alcanzar los objetivos va a depender del estilo de negociación,

utilizado, del carácter de las personas, de sus habilidades y conocimientos.

Vilma Rebolledo

Profesor Agregado de la Facultad de Ciencias de la Salud

Revista de Gerencia Venezolana

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NOTAS DE INTERES

Una vista sobre la situación del gerente o manager en la

sociedad actual

Graciela Nicita-Russo

Las condiciones que presenta el contexto actual en

que se encuentra el campo de acción de los gerentes deben

establecer requerimientos que van más allá de una simple

visión general de las áreas en que está integrada la

actividad empresarial, es importante el conocimiento acerca

de las condiciones de los mercados y el proceso de la

actividad de la empresa en relación con la comercialización,

producción, finanzas y formación del capital humano para

que sea más sólido y profundo.

Estamos desenvolviéndonos en el Siglo XXI en donde

se manifiestan grandes transformaciones en muchas

disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de

enfrentar las repercusiones de la Globalización,

especialmente en lo concerniente a lo económico,

tecnológico, social, cultural.

Desde luego, la Administración no puede ignorar esta

realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen

rápidamente todo tipo de muros y barreras entre las

naciones al mismo tiempo que se amplía la brecha en el

nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos

pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede

esto ignorarse, más en su presente, que es crítico en lo

político, cultural y social.

El mundo se ve invadido por formas de producción y

consumo, manifestándose una preocupación por el

deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance

de la pobreza, la penetración cada vez más dinámica de la

Globalización que engloba un proceso de creciente

internacionalización del capital financiero, industrial y

comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el

surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y

de consumo deslocalizados geográficamente, una

expansión y un uso intensivo de la tecnología sin

precedentes.

La dinámica económica de los actuales escenarios ha

originado nuevos paradigmas en donde la ciencia

administrativa ha venido desempeñando un rol muy

significativo y obligando a que las empresas caso que nos

concierne se redefina, evalúe, se analice, se actualice a fin

de poder lograr su misión bajo la dirección de ese

profesional de la administración que es el indicado para su

alcance.

La competitividad en el presente es más agresiva, las

empresas constantemente innovan, desarrollan nuevos

productos, servicios con el fin de satisfacer las necesidades

del consumidor, para ello cuentan con una gerencia

capacitada, con un dominio de los últimos avances de la

ciencia administrativa, con un equipo comprometido,

identificado con la organización en pro de su éxito, equipo

que además se ha compenetrado con el uso productivo,

eficiente de las herramientas administrativas que se

requieren para ser altamente competitivos.

Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cuál debe

ser el administrador que actualmente se necesita para que

su rol, sus conocimientos que proporcionen soluciones a los

principales problemas que afronta actualmente la empresa.

Profesor agregado. Universidad de Carabobo. Facultad de

Ciencias de la Salud. Centro de Investigaciones Médicas y

Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo (CIMBUC).

Dirección de correspondencia. Graciela Nicita

Email: gnicita@uc.edu.ve

Recibido 28-11-2012.

Aprobado con revisión 19-01-2013

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Las empresas requieren de una gerencia proactiva,

creativa, que conozca, domine los conocimientos modernos

de la ciencia administrativa, capaz de ser aplicados en

función del desarrollo, éxito de la gerencia en donde labora.

El administrador moderno deberá como comentan

algunos, interpretar los efectos, alcances, repercusiones de

una economía mundial dominada por bloques económicos,

que exigen a las empresas que los componen, la

producción solo de bienes en los cuales éstas demuestran

que son altamente eficientes, de forma tal que se logre una

mayor eficiencia en el uso de los recursos del bloque. Esto

hace que la dimensión de la empresa sea mayor, y que la

competencia también lo sea.

Tener presente, que las empresas deben integrase a

la competitividad contando con todos los recursos que ello

demanda, así como manejar adecuadamente las

turbulencias, riesgos, incertidumbres, amenazas y

oportunidades.

Hoy nos desenvolvemos, en una sociedad muy política

y quizás más organizada, controlada, capaz como señalan

algunos estudiosos, de ejercer la presión que sea necesaria

para obtener mejores bienes y servicios a precios cada vez

más competitivos.

Se da un nivel de competencia mucho mayor,

producido tanto por empresas nacionales como por

productos internacionales, en donde es necesario estar

preparado ante los cambios y oportunidades que se

presentan, como por ejemplo, la apertura de la política de

Comercio exterior venezolana.

Deberá el administrador enfrentar constantemente

nuevos procesos tecnológicos, los cuáles se renuevan a

una velocidad extraordinaria, siendo necesario un marco

que le permita comprender el devenir del proceso en sí,

más que el dominio de tecnologías específicas.

Se requiere de un nuevo tipo de trabajador con

conocimientos, habilidades, destrezas, que la tecnología

moderna demanda. Es decir, como es comentado por

algunos, en donde cada empresa tendrá una plantilla

laboral mucho más profesionalizada, la cual exigirá mucho

más de la capacidad del administrador para ser conducida.

El manejo de empresas que están inmersas en una

sociedad crecientemente dominada por la información, en la

cual la eficiencia de los negocios estará totalmente

determinada por la habilidad que puedan presentar sus

ejecutivos en el manejo de la información.

Las empresas requieren que su gerencia garantice

una verdadera responsabilidad social en donde la ética, los

valores se manifiesten. Las empresas deben activar a

través de sus ejecutivos y personal, su capacidad creadora,

innovadora que le garantice no solo supervivencia, sino

éxito en su misión y visión.

Las exigencias mundiales cada vez más acentuada en

la preservación del medio ambiente, impondrá restricciones

a los administradores y en donde estos deberán saber

manejar adecuadamente sus recursos. Debe el

Administrador mantenerse actualizado en todo lo

concerniente a los conocimientos administrativos modernos,

como saber manejar adecuadamente los cambios. Ante

esta realidad, se espera que las universidades,

especialmente las Escuelas de Administración, capaciten

formen administradores que además:

1. Contar con una sólida formación general que le

permita interpretar, comprender y anticipar los

cambios que se producen en la sociedad y que le

facilite la versión de conjunto necesaria en la

empresa moderna.

2. Saber manejar plenamente el alcance,

repercusiones de las áreas funcionales de la

empresa a fin de facilitar la comprensión de estas

áreas y la actualización permanente en estos

campos del saber administrativo.

3. Contar con una sólida formación humanística, a

través de la cual pueda implementar un proceso

eficiente de liderazgo en la empresa.

4. Estar plenamente identificado con su crecimiento

profesional, saber motivar, persuadir y manejar

adecuadamente todo lo concerniente al

empowerment, coaching ontológico.

5. El administrador debe construir organizaciones no

solo más productivas y eficientes, sino

organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de

renovación que hagan posible el desarrollo integral

de la sociedad.

Es necesario un administrador, que sepa motivar a su

personal a fin de que utilicen su potencial para crear

responsablemente los resultados que se desea, donde se

Revista de Gerencia Venezolana

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cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento

lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en

libertad y donde la gente continuamente aprenda a

aprender en conjunto.

Existen aspectos relevantes en los actuales momentos

que deben ser considerados, la administración no puede

ignorar los problemas, retos, amenazas, oportunidades que

en los escenarios actuales se presentan, más cuando la

Globalización se torna cada vez más dinámica, en donde

los grandes bloques económicos, alianzas, incentivan su

productividad, dándole paso a la creatividad, innovación,

generando el nuevo paradigma administrativo, que requiere

que los profesionales de la administración- nuestro caso- se

identifiquen con la actual sociedad del conocimiento, se

preparen, se capaciten a fin de interpretar cuáles deberán

ser las estrategias a definirse, así como las tácticas a

utilizarse si se quiere ser competitivo, si se pretende

conquistar o mantenerse en los mercados.

Hay otros tópicos que no pueden descuidarse como:

Las nuevas formas de comprar y pagar, el desarrollo de la

mercadotecnia de base de datos, el surgimiento del sector

económico de servicios, el advenimiento de la sociedad de

la información, la proliferación de nuevos productos,

multiplicación de los canales de distribución, explosión del

empleo de cupones, la forma de publicitar, desde luego son

otros aspectos que la gerencia de mercados debe evaluar si

realmente quiere permanecer en el mercado.

La situación de competencia que actualmente se vive,

conlleva a cambiar prácticas tradicionales, que, si bien

funcionaron en un determinado momento y circunstancias,

ahora ya no es así, porque, no basta con estar en la

competencia, sino ser competitivo, lo que obliga a centrar la

atención en los procesos estratégicos, que exigen cada vez

más, un esfuerzo por ser día con día mejores.

Definitivamente, hoy se requiere de Administradores

con más visión, verdaderos estrategas que sepan manejar

eficientemente al capital humano, planificar de acuerdo a

las necesidades del entorno y desde luego enfrentar los

cambios, los retos, oportunidades y amenazas que se

presentan.

Es muy importante, que se tome muy en serio que el

fenómeno globalizador definitivamente implica la formación

de un nuevo administrador venezolano, que se convierta en

líder con una gran capacidad de aprendizaje, ya que

enfrentará situaciones contextuales inéditas, es decir, que

posea conocimientos sólidos en diversas disciplinas.

A los dirigentes del mundo moderno se les presentan

retos constantes para asegurar que sus organizaciones

logren, no sólo sobrevivir, sino prosperar en un futuro que

cada vez más se presenta como una incógnita, ya que

tendrán que concebir sus propios mercados y clientes,

creando estructuras innovadoras y eficientes.

De aquí, que los dirigentes, para poder enfrentar esos

desafíos, necesitan equipos de trabajo que se comprometan

a ser promotores de los cambios positivos, y no grupos

que reaccionen cuando, del exterior, se les aparecen

monstruos amenazadores, como: crisis económicas o

competencia feroz.

Por tanto, se debe estar claro en el gerente moderno,

que el cambio dirigido, o cambio organizacional, en el

presente se ha convertido en una necesidad real de toda

empresa que quiera conservar su posición competitiva; así,

las organizaciones cambian en la medida en que sus

dirigentes se orientan hacia el mejoramiento continuo, que

redundará en un incremento de sus niveles de

productividad.

Lo cierto, los comprometidos en la formación del

profesional de la administración, como mi caso considera de

que las Escuelas de Administración, sus profesores, deben

estar plenamente convencidos de que la visión tradicional

del gerente como administrador de recursos, se necesita

que cambie a una visión más actualizada como promotor

del cambio, ya que el cambio positivo se consigue a través

del mejoramiento constante, que involucre a todos los que

integran a una organización.

Se debe estar atento, de cómo las variables

circundantes inciden en el comportamiento organizacional

en el presente, contrarrestándolas con una planificación

estratégica que este soportada de acciones precisas a los

requerimientos necesarios a fin de no afectar seriamente a

la empresa, en el logro de sus objetivos, de su misión a de

su supervivencia.

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Revista de Gerencia Venezolana

9

ENSAYO

NUEVAS ESTRATEGIAS PARA LA GERENCIA, UNA

VISION EPISTEMOLÓGICA

Miguel Mujica

Resumen

En el presente trabajo se escribe a manera de una

introducción en la corriente del Pensamiento Complejo,

orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los

expositores de teorías relacionadas con el tema así como la

interrelación de las mismas, igualmente se hace con los

forjadores del marco teórico del Conocimiento

Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva

el análisis hacia la complejidad, sus teóricos, sus

fundamentos y la concreción de la misma en los hechos

cotidianos de la Gestión Gerencial. Finalmente se trata de

señalar la armonía que debe existir entre la tecnología de

la información, los sistemas de información y la estructura

organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratégico,

sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo

regulador para absorber la variedad de Complejidad que

se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de

concientizar al respecto.

Palabras Claves: Estrategia. Gerencia. Administración.

Complejidad. Variedad. Epistemología. Sistemas de información. Tecnología. Paradigma. Dialógica. Hologramático. Recursividad. Abstract

Presently work is written by way of an introduction in the current of the Complex Thought, guided toward the Management. A journey is made by the exhibitors of theories related with the topic as well as the interrelation of the same ones, likewise is made with the forgers of the theoretical mark of the Administrative Knowledge. Once carried out this generality, the analysis is taken toward the complexity, its theoretical ones, its foundations and the concretion of the same one in the daily facts of the Managerial Administration. Likewise the difference is stood out among its postulates with the denominated simple thought. Finally it is to point out the harmony that should exist among the technology of the information, the systems

of information and the organizational structure, all them inside the Strategic Plan, serving what has been mentioned as mechanisms regulators to absorb the variety of Complexity that originates in the organizations and for it the necessity to inform in this respect. Key words: Strategy. Management. Administration.

Complexity. Variety. Epistemology. Systems of information. Technology. Paradigm. Dialogistic, Hologram. Recusable.

¿Hacia un nuevo Paradigma?

El gran empuje tecnológico propicia la celeridad de

ideas y situaciones, siendo expresión de lo mismo la

convicción de la permanencia del cambio continuo.

En este orden de ideas se puede afirmar que el

mundo ha sido testigo del desmembramiento de la URSS,

del acercamiento de USA y China, del auge y caída de

sistemas económicos, financieros y políticos, así como

nuevos descubrimientos, nuevas teorías han venido a dar

una nueva visión de la vida produciendo una sustitución de

paradigmas. Estos desplazamientos en los modos de

percibir las cosas además de los adelantos y alcances de

las denominadas investigaciones científicas tanto en el

orden determinístico como en el no determinístico, también

han incidido en la evolución del conocimiento administrativo,

pasando desde las escuelas de los padres de la

administración moderna (Taylor y Fayol) hasta un

archipiélago de construcciones teóricas reflejo de las

diferentes adecuaciones a los cambios paradigmáticos

dentro del pensamiento administrativo, donde convergen

conceptos, terminologías tales como: postmodernidad,

pensamiento complejo, teorías del caos, etc., y se acentúa

lo ya recalcado por muchos pensantes: La transición de

una economía de productos a una de marcas o una de

ofertas a otra de demanda y haciendo énfasis, en lo

concerniente a la competitividad e inserción en un mercado

global.

Lo que se trata de presentar en estas líneas iniciales

es una consolidación sistémica amplia con el debido

soporte teórico donde se visualice de forma global la

Ciencia Administrativa. No se pretende afirmar la creación

de una nueva teoría, simplemente se busca la reflexión de

lo sustentado en este campo aún a riesgo de ser refutado.

Licenciado en Administración Comercial. Titular de la Cátedra de Presupuesto y Finanzas Universidad de Carabobo. Consultor de Empresas. Dirección de correspondencia: Miguel Mujica. Email: mmujica3@uc.edu.ve Recibido 01-08-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012.

Revista de Gerencia Venezolana

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Sin embargo es necesaria la confrontación de ideas lo cual

puede llevar a la innovación, pese a existir la tendencia a

adversar la retrodicción documental, como fundamento para

poner en tela de juicio los enunciados existentes. Se

considera inevitable realizarla y desde la misma proponer la

propia posición.

Hay autores tales como Michel Foucault (1990), que

llaman la atención sobre las revisiones de las teorías y

hechos existentes, así como ese miedo a proponer la

conclusión propia como aporte teórico en un ramo del

saber…, textualmente dice:

...Como si después de haberse habituado a buscar

orígenes, a remontar indefinidamente la línea de las

antecedencias, a reconstruir tradiciones, a seguir curvas

evolutivas, a proyectar teleologías y a recurrir sin cesar a

metáforas de la vida, se experimentara una repugnancia

singular en pensar la diferencia, en describir desviaciones y

dispersiones, en disociar las formas tranquilizantes de lo

idéntico o más exactamente, como si con esos conceptos

de umbrales, de mutaciones, de sistemas independientes,

de series limitadas tales como lo utilizan de hecho los

historiadores costase trabajo hacer la teoría, sacar las

consecuencias generales y hasta derivar de ellos todas las

implicaciones posibles, como si tuviéramos miedo de

pensar el otro, en el tiempo de nuestro propio

pensamiento… (p.19).

Dentro del marco de este documento se recalca en

esta reflexión, tal como ya se ha dicho, en la conjunción de

las diferentes estrategias gerenciales, incluyendo su fondo

filosófico. Esto da una idea de lo que pudiera ser una

gerencia de la complejidad (Genelot, 1992), en

concordancia con autores tales como Morín (1990) y Godet

(1995), entre otros, quienes enuncian la Ciencia de la

Complejidad, como aquella que admite la coexistencia de

corrientes aparentemente antagónicas, y que sin embargo

se requieren para retroalimentarse unas con otras. Llevando

a lo anterior al espectro del conocimiento Administrativo,

pudiera observarse como sí para su aplicación, se tomarán

todos los diversos postulados que sustentan las diferentes

Escuelas del Pensamiento Gerencial (salvo que se

contrapongan para el objetivo que se desea). Es así como

se visualiza ese universo teórico que abarca los diferentes

enfoques Gerenciales, así como el fondo filosófico que los

sustentan. Realmente pareciera la consolidación de un

Sistema de Principios Gerenciales que busca establecer un

equilibrio entre las variables de contexto interno con el

entorno de las organizaciones.

La anterior representación gráfica muestra la

transdependencia de una y otra corriente, la cual puede

llevar a los ejecutantes de la Gestión Gerencial a una

posición amplia que optimizaría su desempeño y propiciaría

una acción equilibrada como lo plantea Hronec (1995),

quien parafraseando a Schlesinger y Heskett (1991),

señala…

“… La relación que debe darse entre calidad de

servicio, entorno, satisfacción de los empleados, retención

de personal, calidad de servicio externo, la retención del

cliente y el beneficio…”

Esto último enfatiza la interdependencia entre las

entradas y salidas de un sistema.

Las organizaciones de vanguardia dentro de un

mercado global competitivo, buscan involucrarse con los

enfoques más actuales y que hayan llevado al éxito a

diversas instituciones. Ante este planteamiento cabe

preguntarse sobre que fundamentos se debería gerenciar

una empresa, dentro de esta Ola de Cambios donde

convergen Estrategias, Técnicas y Filosofía. Esto trae

lógicamente una reacción en cadena, por ejemplo el buscar

acogerse al paradigma de la calidad total pudiera llevar a

considerar algunos de los siguientes tópicos: Reingenieria,

Benchmarking, Downsizing, Outsourcing, Just in Time, etc.,

originando una manera diferente de Gerenciar (heterodoxa)

resaltando la existencia de infinitas interacciones

voluntarias o no que se dan dentro de una organización

caracterizándola como Sistema Complejo, y que pudieran

ampliar la visión del estado del Arte de la gerencia

basándose en diversas corrientes del pensamiento

administrativo.

Por su parte los términos complejidad y gerencia

(vinculados), se ampliarán hasta cierto punto en los

siguientes párrafos.

En camino a una Gerencia con el Pensamiento

Complejo

Partiendo del desmoronamiento de lo que muchos

autores denominan la modernidad se tiene en el Mundo

Revista de Gerencia Venezolana

11

teórico innumerables corrientes de pensamiento que

pretenden llenar el vacío que ha dejado dicha modernidad,

e irrumpen las diferentes ideas de cómo deben ser llevadas

las cosas en adelante. Esto no omite al campo gerencial, y

al respecto se han pronunciado entre otros Peter Drucker

(1993), con sus enunciados de Post capitalismo, sin dejar

de mencionar a Jean Francois Lyotard (1990), y es en este

gran debate donde se abre el gran camino al pensamiento

complejo, haciendo énfasis en el principio dialógico para

mover los cambios (evolución) en las organizaciones y el

crecimiento de los individuos por la contraposición

constructiva de las ideas. Esta constante confrontación de

generación en generación, es lo que ha permitido la

evolución de la Sociedad. Si se observa desde el punto de

vista de la percepción que se tiene del mundo, el

planteamiento del pensamiento complejo nos da una

explicación del porqué de esas contradicciones se generan

o producen nuevas situaciones, y es en esta panorámica

que se pudiera hacer un recuento de este proceso.

Si se parte del punto de vista de Murukami y Nishiwaki

(1993), para citar a otros además de Toffler (1992) ó a

Maynard y Merhten (1993), quienes dentro de su

percepción clasifican las facetas de la historia de la

humanidad en etapas que las han caracterizado, van

pasando por una 1era Ola: Con énfasis en las actividades

agrícolas, seguidamente otro momento(2da Ola): el

advenimiento de inventos, propiciando la aparición de

máquinas y fuentes de energía, iniciando así la era de la

industrialización, prevaleciendo la meta de la maximización

de las ganancias para las organizaciones (Maynard Y

Merhten, Op.Cit ), se siente una fuerte motivación para

hacer dinero y con principios fundamentados u orientados

hacia el control.

El desarrollo en la tecnología de la Información fue de

tal magnitud que dio lugar a la sociedad Informática, que

algunos de los prenombrados autores llamaron la 3era ola,

en ella, se hace énfasis en la búsqueda de mayor cantidad

de alcances, caracterizándose por la sistematización, y el

uso generalizado de microcircuitos, para la producción de

una gran diversidad de bienes en pocas cantidades,

satisfaciendo así un mercado crecientemente diversificado,

predominando en esta etapa la orientación hacia la creación

de valor, además de ese sentido de responsabilidad social.

Llegando finalmente a una última era que se visualiza (4ta

ola), en la misma se resalta la creatividad, lo cualitativo e

intangible, se busca el confort, la economía del tiempo y del

espacio, superposición de las comunicaciones, las

organizaciones asumen su papel de prestadores de

servicios con una gran responsabilidad hacia su comunidad,

así como conciencia de la preservación del medio ambiente,

existiendo una competencia hacia el liderazgo en todos los

sentidos. En el ámbito mundial, las transnacionales

adquieren un gran poder, mayor aún al que han tenido: Los

países tercer mundistas se esmeran para que los países

industrializados inviertan en ellos, a pesar de las

confrontaciones existentes entre los críticos de la

globalización y los partidarios de la misma, donde por una

parte se polemiza sobre la brecha que existe cada día más

entre países industrializados y los que están en vía de

industrialización y por otro lado se esmeran en ser

considerados un mercado adecuado para las inversiones y

de esta manera insertarse en lo que se ha denominado el

contexto Global.

Dentro de la anterior descripción se pueden ubicar en

el estado del arte de las Ciencias Administrativas, varias

corrientes de pensamiento que de una u otra forma se

involucran en dichas olas. Desde la denominada

administración moderna con sus precursores, hasta los

últimos enunciados en el campo gerencial.

Este marasmo de tecnología gerencial es tal que

investigadores como Mallo y Merlo (1995), perciben que los

gerentes lo han tomado como un snobismo, sin considerar

que entre lo tradicional y lo nuevo hay un continuo e

interminable Feedback y solo el tiempo filtrará qué

novedades de hoy permanecerán en la Praxis gerencial y

cuáles otras se obsolescerán y en ésto se encuentra un

amplio léxico: Calidad total, Just in Time, Benchmarking,

reingeniería, Outsourcing, Downsizing, gerencia basada en

actividades, gerencia basada en el valor, etc.(ya

mencionados) todos ellos con un sin fin de sinónimos,

dependiendo si se les comercializa o si se implanta dentro

de la propia organización. Conlleva esto a dos situaciones:

los primeros(quienes la comercializan: Los asesores)

algunas veces pretendiendo atribuirse, descubrir lo que ya

existe y los segundos (los responsables en las

organizaciones para ponerles en práctica: los gerentes) en

Revista de Gerencia Venezolana

12

la búsqueda incesante de lo nuevo o de lo último, una

mezcla de pragmatismo, con incredulidad.

Aun así, en este aparente “confuso” marcos de teorías

y posiciones asumidas para efectos de la ejecución

gerencial, donde cada quien se atribuye el uso de las

mejores estrategias, están también ese grupo de

pensadores que han conformado una corriente ecléctica,

donde se consideran los diferentes esfuerzos dirigidos hacia

la misión común tanto de los individuos, como de la

organización misma que integran. Dentro de esta condición

las personas logran relativamente el crecimiento intrínseco

y el extrínseco al mismo tiempo que la organización logra

sus objetivos estratégicos en iguales condiciones.

Se habla del pensamiento complejo y las

organizaciones. Se remite entonces a precursores de este

pensamiento y se pudiera mencionar entre otros a Kuhn,

T. (1993) quien conceptualiza lo que es un paradigma y

describe como una revolución científica se abre paso

cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y

emergen otros, ejemplo pudiera ser la revolución

Copernicana con respecto a la concepción de Ptolomeo en

referencia a la posición de la Tierra con respecto al

Universo.

Dentro de este orden de cosas y delimitando el tema

se puede partir de lo planteado por Sérieyx (1994) quien

fundamentándose en Genelot, D.(1992) sostiene:

...Estas metamorfosis de la ciencia que, en muy pocos

años, ha trasladado nuestra representación del universo,

visión mecanicista, determinista, circular, precisa,

reversible, a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo

aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual, de

la mecánica cuántica a la matemática, de la teoría al caos:

Una estructura organizadora surge del caos de formas

irregulares - nubes, costas, átomos -, caso contrario un

modelo organizador pudiera contener el caos...”(p. 269).

Y si se busca directamente el acercamiento con Edgar

Morín (Op.cit), se concreta de manera más adecuada la

orientación a este modo de pensar, diferenciando entre un

pensamiento simple y un pensamiento complejo. El primero

se fundamenta en los paradigmas que deben seguir los

que están dentro de ese esquema, son principios

dogmáticos, no propensos a la crítica ni al cambio; en el

segundo, tal como lo plantea el nombrado autor, no sé

adversa el determinismo, ni la sistematización, si no más

bien recuerda lo cambiante de las cosas, propicia la

creatividad, concilia lo de ayer, con lo de hoy y el mañana,

además proclama que “...

El pensamiento simple programa para controlar lo que

es seguro, medible; el pensamiento complejo va en vías de

diseñar estrategias para abordar lo irreversible, lo aleatorio

y lo cualitativo...” Y también predica un conocimiento global

y transdiciplinario que lleva a la permeabilidad entre las

diversas ciencias. Igualmente pregona la sociabilidad entre

el objeto y el sujeto en toda situación, que a pesar de estar

en posiciones diferentes, sin embargo, los une dicha

situación.

Volviendo a Sérieyx (Op.Cit), éste plantea que sólo se

puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz

de poner en ella una “visión compleja”:

Cuando se le involucra en un proceso único de

mejoramiento continuo dentro de la filosofía de la calidad

total (Eliminar las barreras entre las unidades

organizacionales, es uno de sus principios),

independientemente de los objetivos personales de sus

miembros y de la misión de la organización, con todas sus

contradicciones y complementos, se cumple el dialogismo,

es decir hay persistencia de dos términos opuestos y que se

complementan a la vez, por ejemplo, tanto el mencionado

interés particular de los empleados, como el de la empresa,

conviven y son inseparables.

Considerando todas las interacciones que se puedan

dar entre los miembros de la organización, y que las

mismas propicien su renovación permanente: Recursividad.

Entendiéndose esta última como la relación entre causa y

efecto. Es el caso de los empleados que dan lugar a la

empresa y la empresa a los empleados.

Al considerar todo desde un enfoque sistémico, llevara

más a la integración que a la desintegración, permitiendo la

antropogenia (aspecto hologramático), en este punto

prácticamente se busca que la organización sea inteligente.

En otras palabras, la totalidad de la empresa no es más que

la totalidad de sus integrantes, sin embargo usa solo lo que

requiere y de esa manera permite su recursividad.

Cabría entonces preguntar, ¿En qué medidas las

organizaciones sumergidas en un interminable inicio y

finalización de interacciones o vinculaciones tanto internas

Revista de Gerencia Venezolana

13

como externas pueden sobrevivir sin considerar los

planteamientos que le hacen, entre otros enfoques el

pensamiento complejo? .

Ahora bien, pudiera decirse entonces que es esencial

para las empresas la acción de gerenciar con la visión

compleja para regular la variedad generada. La gerencia

con visión de pensamiento complejo debe llevar a la

organización a lograr objetivos tales como: Utilidad y

Rentabilidad, generación de Divisas y Empleo, satisfacción

a las Necesidades del Consumidor y Maximización del Valor

de la Empresa. En otras palabras tomando en

consideración tanto el contexto externo como el interno, se

buscará satisfacer los requerimientos de los actores

sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de

lograr lo mencionado inicialmente en este párrafo, es

importante precisar los factores del entorno que pudieran

afectar favorable o negativamente a las empresas tal como

planteará Jorge Burbano (1995), esto va referido a las

políticas gubernamentales, la tendencia de los fenómenos

sociales y económicos, la competencia y el mercado de

manera general.

Con respecto al contexto interno, en él convergen

todos los elementos que constituyen la estructura con que

cuenta la organización y que le permitirá incursionar en ese

competitivo mercado global de manera efectiva. Esto

permitirá a los mencionados autores sociales cumplir con

sus responsabilidades, lo cual repercutirá en el nivel de

vida, así como en el desarrollo de la respectiva sociedad.

En ella fluyen el Estado sirviendo de facilitador de la

gestión pública, por una parte, por la otra el sector

empresarial donde el accionista buscará la creación del

valor a través de la satisfacción del mercado en términos

de calidad y el trabajador, con el aporte incalculable de su

trabajo productivo y creativo. Si este esquema es

visualizado desde la perspectiva del pensamiento complejo,

lógicamente que se maximizará el aprovechamiento de la

sinergia para regular la variedad que se origina del sistema

social en una nación determinada, logrando entonces

alcanzar su misión. El logro de esos objetivos mencionados

se hará y se ha hecho con el uso simultáneo de diferentes

estrategias empresariales, permitiendo el uso óptimo de los

recursos, aun con condiciones adversas del contexto

externo.

Solo una visión amplia que permita conciliar

amenazas con fortalezas, o críticas con correcciones, será

la que permitirá que la Organización sobreviva. Se observa

así el aprendizaje mutuo entre dos visiones diferentes

,pudiendo traer a colación el ejemplo de Peter Drucker y

Nakauchi Isao ( 1997), quienes en su obra Tiempo de

Desafíos, Tiempo de Reinvenciones, evalúan la situación

actual del mundo empresarial, sus desafíos y que no

terminan con una formula económica, si no que dejan

abiertas varias opciones, sobre las actuales formas de

Gerencia. Esto se puede considerar como un enfoque

complejo.

En Venezuela por ejemplo, organizaciones de

diferentes sectores, estratos y ambientes, han venido

gerenciando de manera innovadora de forma espontánea,

siendo esto una afirmación local de la dialogística, lo

Hologramático y la recursividad en ellas. Gómez y Márquez

(1997), lo enfatizan: ...Lo admirable es que organizaciones

lideradas por personas con poca o ninguna formación

gerencial, muchas veces pertenecientes a la población

menos aventajada, practiquen la gerencia con estilos y

prácticas tan innovadoras como las descritas. En el fondo

han encontrado la forma de practicar la gerencia con

sentido común (p.10).

Estos articulistas con relación a la manera de

gerenciar en Venezuela, refieren la necesidad de no

desechar ningún planteamiento si no más bien agregarlo.

Está el caso de las técnicas traídas del exterior que se

promocionan como lo más nuevo, sin embargo

organizaciones como las mencionadas ya lo venían

aplicando pero a su manera. Lo del exterior más las

modalidades autóctonas hay que conciliarlas,

sistematizarlas y asumirlas entrando así dentro de lo que se

denomina el pensamiento complejo. Sin embargo a

diferencia de lo que Godet (Op.cit) refiriéndose a la

complejidad y no compartido por el autor del presente

trabajo, mencionaba a manera de crítica como una mezcla

de principios y Dogmas, otros puntos de vista señalan lo

contrario y mejor aún si la fundamentación, se hace sobre

lo deducido por teóricos como Beer (1977), entre otros,

etc., quienes orientan y vinculan a la complejidad con el

enfoque sistémico y la cibernética. Lo definen en primer

lugar como el resultado de la forma en que un sistema se

Revista de Gerencia Venezolana

14

comporta e interactúa. Esa complejidad pudiera ser

medible, siendo su unidad la Variedad, que es definida

como el número de situaciones que pueden concurrir en un

sistema objeto de medición. Igualmente señalan a esta

unidad de medición como el objeto de la gerencia moderna

tomando como meta su regulación a través de normas y

procedimientos.

Plantean ellos que se gerencia efectivamente,

destruyendo la variedad, controlando la proliferación de la

misma, minimizando las interacciones en la organización.

Esa cantidad de variedad que llega a los gerentes, de los

diferentes Departamentos dificultan el control en la

empresa. Los métodos tradicionales de estructura

organizacional, crean ruidos en el proceso de información.

En la complejidad organizacional se palpan los

factores que se dan para cubrir el volumen de variedad

(amplificadores), así como los que lo atenúan, unos y otros

son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la

organización. Concretamente desde el punto de vista

gerencial dentro de esta visión, se concibe al gerente como

una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y

se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo.

Igualmente se toma en cuenta una serie de

indicadores para medición, lógicamente se diferencian de

los tradicionales por cuanto harán énfasis en el rendimiento

presente, en el planificado y en el óptimo deseado, dando

de esa manera opciones de medición.

Tal como se ha podido apreciar, la complejidad dentro

de su gran variedad, tiene su fundamento lógico, tal como

se ha planteado, de manera continua en el presente trabajo.

Las organizaciones dentro de su dinamismo generan

una serie de interacciones (variedades) y estas a su vez se

fundamentan de acuerdo a la teoría de la complejidad en

una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales se

enumeran algunos de ellos a continuación y que guardan

relación directa con el contenido del presente artículo:

La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para

organizarse, de tal forma que el único producto

resultante sea el mismo, en función de ésto las

empresas permanentemente se están renovando.

La conectívidad. Las partes de una organización se

afectan mutuamente a pesar de no tener conexión

directa, lógicamente están orientadas a una misma

misión. La Inclusión. El todo, está en las partes que

están en el todo, hay una mutua internalización.

Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera

gerenciarse con mayor efectividad. Bien pudiera concluirse

a este nivel de exposición que los postulados de Morín,

entre otros, y más específicamente Dominique Genelot

(orientado hacia la gerencia), buscan explicar el porqué de

la coexistencia, convivencia y vigencia de contradicciones

necesarias e inevitables, tanto en las organizaciones como

en la sociedad, y de esa manera revitalizando, renovando,

repensando y reinventando de manera constante a las

mismas. La revolución informática con todas sus

innovaciones, ofrece los instrumentos a través de los cuales

se puede gerenciar la complejidad, tal como se planteará a

continuación, cuando se trate lo referente a tecnología de la

información, sistemas de información, estructuras y la

variedad generada en las organizaciones. Por ello, la

relevancia de relacionar la tecnología y los sistemas de

información como reguladores de variedad en las

organizaciones.

Es de todos conocido que la información como

recurso vital de la empresa, se traduce en la coordinación

de flujos y registros necesarios para poder operar dentro de

un Plan determinado. Sin embargo se pudiera deducir que

sencillamente gran cantidad de los problemas de las

organizaciones se derivan de una falta de capacidad de

controlar la variedad, sobre todo si se parte de que

primordialmente la organización se maneja sobre la base de

la información que la puede hacer competitiva y es aquí en

donde estaría entrando en juego el Teorema de Ashby, con

relación al planteamiento de que Variedad absorbe

Variedad. En esta situación el regulador de la variedad

vendría a ser el trinomio conformado por: Tecnología de la

Información (T.I), Sistema de Información (S.I) y Estructura

de la Organización (E.O).

En la medida que esto se conforme, en ese sentido se

regulará la variedad, y en esa orientación se obtendrá el

resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo

propuesto por Andreu, R. (1996) se puede llegar a la

convicción de que para los efectos de la gerencia, el

sistema de información como insumo y producción

(recursividad) de las organizaciones, debe guardar

coherencia con la estructura de la misma y de igual forma la

Revista de Gerencia Venezolana

15

tecnología a usar. Esto viene entonces a ratificar lo que se

planteó cuando se hizo referencia a lo que se denominó el

trinomio: S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el

mismo así como lo necesario y vital de su vinculación con el

plan estratégico de la organización, tomando en cuenta las

diversas interacciones que se generan en la misma

actualmente y las que se espera en los próximos años. Esto

último se traduce como que cada uno de los elementos del

mencionado trinomio, debe ir en función de la Misión de la

organización, de sus objetivos generales y específicos,

considerándose como parte de sus políticas, estrategias,

programas, proyectos, presupuestos, normas,

procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los

elementos del plan estratégico.

Considero que muchas de las fallas de los reguladores

de variedad en las organizaciones provienen de este

aspecto, es decir adecuan a las circunstancias sus

decisiones en lo que respecta a tecnología, sistemas y

estructuras, antes que considerar o sopesar en que medida

el cambio en las mismas o el modo de rediseñarse, les

ayudará al cumplimiento de su misión.

Tal como he mencionado anteriormente, el sentido

hologramático, dialogístico, y recursivo, permitirá el

aprovechamiento de los recursos disponibles, a través de

una gerencia, con visión Compleja, que controlará las

diversas interacciones que se generen en las

organizaciones en la consecución de sus objetivos.

El uso proactivo de los elementos aquí mencionados,

añadirá valor al proceso en todas sus fases, obviamente

esto requiere de consenso y concurso unánime de los

usuarios, así como tener que entender el sentido

dialogístico de la complejidad, donde se concilien las

contradicciones que normalmente emergen en el

acometimiento de una misión:

En el ámbito nacional se tienen innumerables

situaciones de variedad incontrolable. Se observan

empresas que crecen aceleradamente, que dejan de ser

pequeñas y la diversidad de variedad traducida en

amenazas y debilidades y ¿Porqué No?: las fortalezas y

oportunidades, son de tal magnitud, que se ven obligadas a

cerrar o a cambiar de actividad por la migración de valor de

éstas, por cuanto sus procesos no pueden fluir todo el

torrente de información e interacciones que se ven

obligadas a afrontar.

Por ejemplo en los últimos meses se ha hablado de la

incidencia del contrabando, la subfacturación y el Dumping

en la competitividad de las empresas que operan en el

territorio nacional. Esta es una forma de variedad que

dichas organizaciones no han sabido absorber y las que

han logrado atenuarlos o cubrirlos (amplificarlos) son las

que permanecen, ¿Cabe entonces preguntarse qué es lo

que ha sucedido en muchas empresas?, sencillamente

no se prepararon para enfrentar la complejidad que impone

el derrumbe de antiguos paradigmas.

Es pertinente reflexionar hasta que punto las

organizaciones venezolanas se han prestado para

absorber de manera consciente tanta variedad. En este

sentido se recalca la necesidad de estudiar la

potencialidad de las empresas a partir de su Plan de

Negocios. Al respecto se pudiera decir que esto se ha

venido instrumentalizando a través de modalidades de

gestión tales como la Gerencia Basada en el Valor, la cual

se refiere entre sus elementos a la proyección de los flujos

futuros esperados y junto con otros componentes

determinando el valor de la empresa.

Lo más interesante, es que el logro de esos flujos

deben estar sustentados por estrategias y políticas bien

formuladas que le permitirán la creación del valor al

accionista, además de convertirse en reguladores de la

variedad que se presentan.

Dentro de este último Tópico tratado se ha deseado

concientizar sobre la concreción de la complejidad, en

relación con la gestión de las organizaciones y que su

conocimiento permitirá tener una visión más clara hacia

donde deben orientarse los gerentes para que sus

instituciones logren niveles adecuados de competitividad.

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Granica, S.A., Barcelona, España.

Stafford Beer (1977) Diseñando la libertad. Fondo de

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Revista de Gerencia Venezolana

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ARTICULO NEGOCIACIÓN: COMPETENCIA GERENCIAL POR

ANTONOMASIA

Jorge Ignacio Paz

Resumen

Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen

cuando las personas se relacionan e interactúan, cuando

manejan posiciones contrarias, las sostienen y las

defienden. Las buenas decisiones surgen de la creatividad

por el desacuerdo. Negociar es redefinir el problema para

generar la mejor opción que satisfaga los intereses de las

partes y, en consecuencia, éstas puedan comprometerse en

un acuerdo que puedan cumplir.

Dentro de la nueva concepción de la gerencia como

suministradora de conocimientos para generar resultados,

la competencia de negociación ha venido adquiriendo un

gran protagonismo e importancia, esencialmente por

constituirse en la herramienta fundamental para la solución

de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de

relaciones perdurables.

Palabras clave: Conflicto. Negociación. Problema.

Abstract:

Conflicts are inherent in human beings. Conflicts occur

when people interact and have opposing viewpoints that

they sustain and defend. The right management decisions

come from the creativity spurred by a disagreement.

Negotiating is to redefine an issue in order to generate the

best option that satisfies the interests of all parties, thus

obtaining commitments to an agreement that the parties

involved can maintain.

Inside the new conception of management as the source of

knowledge to generate results, the ability to negotiate

conflicts has been acquiring high importance, essentially

because it constitutes the fundamental tool for conflict

resolution and for settling down durable relationships.

Key words: Conflict. Negotiation. Problem.

Introducción

Dada la complejidad, diversidad y ámbito de operación

de las organizaciones modernas, cada vez toma más

importancia una disciplina del conocimiento que es la

Gerencia, la cual se ha venido estructurando como ciencia,

pero que jamás podrá dejar de ser un arte, ya que para

ejercerla requiere el desarrollo de competencias que le son

propias. Ser un “buen gerente” depende no sólo de

profundos conocimientos en las áreas técnicas y humanas

del saber, sino de una permanente actitud proactiva frente

al liderazgo (Paz, 1996), de un sano criterio y visión de

futuro para la toma de decisiones (Paz, 1995) y de una

capacidad negociadora como herramienta para la

resolución de conflictos en las organizaciones. Un conflicto,

en una perspectiva positiva, es un reto y un desafío para

aprender y mejorar. Los conflictos que se presentan en

nuestro diario vivir nos motivan a luchar, a encontrar nuevos

caminos, a relacionarnos con los otros, a ver las cosas de

otro modo y a vivir en un proceso de renovación

permanente.

El conflicto es inevitable, pero es conveniente. Nuestro

propósito no debe ser reprimirlo, sino aprender a manejarlo,

convirtiéndolo en oportunidad de desarrollo para nuestra

organización. Las buenas decisiones surgen de la

creatividad por el desacuerdo. Dentro de las opciones de

solución en todo conflicto es posible llegar a un acuerdo por

medio de la negociación que optimice el beneficio de cada

una de las contrapartes. La Planeación y la Dirección

Estratégica son las herramientas que nos ayudan a

establecer y orientar los objetivos de una organización (Paz,

1997), la Ética nos orienta hacia un sano camino para

alcanzarlos (Paz, 1993) y la Resolución de Conflictos nos

ayuda a vencer los diferentes obstáculos humanos que se

Ingeniero Civil y Administrador. Executive MBA. Consultor de Empresas. Profesor EIA. Dirección de correspondencia: Jorge Ignacio Paz. Email: pfjpaz@eia.edu.com Recibido 01-11-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012

Revista de Gerencia Venezolana

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interpongan en el proceso para lograrlos.

Es importante hacer el manejo del conflicto como parte

de la vida ordinaria, antes de que éste se extienda y sea

demasiado violento y costoso. El conflicto genéricamente no

se resuelve, focalmente se maneja, porque hay formas del

conflicto que continúan y hay mucha gente que está en

conflicto y no quiere salir de él. En el presente artículo se

presentan los principales elementos y herramientas que

posibilitan un acuerdo sensato, eficiente y amigable como

resolución negociada de un conflicto.

1. El conflicto

El conflicto es una realidad ineludible. Por los diversos

intereses de las personas y las entidades a quienes sirve

una organización, y por la competencia y el desacuerdo

entre las personas y las unidades dentro de la institución

misma, el conflicto es inevitable (Badaracco, 1994, p. 89). El

conflicto es inherente al ser humano, por lo mismo, los

conflictos surgen cuando las personas se relacionan e

interactúan, cuando manejan posiciones contrarias, las

sostienen y las defienden.

La cultura de la mayoría de las organizaciones ha sido

de confrontación. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos

inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la

contradicción. Tendemos a asumir posiciones

descalificadoras que niegan al que piensa o actúa distinto a

nosotros. Es necesario cambiar este comportamiento,

aprendiendo a manejar en forma productiva las diferencias,

sin estimular innecesarias contiendas internas y externas.

En el mundo, el poder cada vez está más

fragmentado. Esto hace que los mejores líderes sean

aquellos que pueden, mediante mecanismos de

concertación, integrar las demandas de grupos con

intereses diversos y grados variables de poder. El tiempo

dedicado a la búsqueda del consenso en grupo se recupera

ampliamente con el que se gana en la ejecución de lo

concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y

con el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con

ella; así lo indica la experiencia japonesa.

El consenso es más poderoso que la fuerza;

aprendamos a utilizarlo. Para que la concertación sea útil se

requiere la participación directa o indirecta de aquellos a

quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no

se sienten obligados y pueden transgredir lo acordado.

Los líderes tienen que hacerse, entre otras, estas

preguntas: ¿Cuáles individuos y subgrupos están más

fuertemente comprometidos con los valores clave de la

organización? ¿Cuán intenso y amplio es el conflicto entre

estos grupos y otros? Al contestarlas, una preocupación

dominante del líder debe ser para que la solución del

conflicto refuerce los valores críticos de la institución. Esto

significa habitualmente que los beneficiados deben ser las

personas y las unidades que comparten estos valores. Si

los miembros políticamente poderosos de una organización

no los comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna

los valores compartidos ayudan a reducir las maniobras

políticas, y así se reduce y, a menudo, se resuelve el

conflicto. Un líder debe tener la capacidad de identificar los

conflictos que afectan los valores y las normas vitales. Esto

sólo es posible si él mismo está fuertemente comprometido

con los valores y las normas. Por su compromiso ético, el

líder no puede transigir en cuestiones que afecten los

valores básicos de su organización, no importa cuál sea el

conflicto que pueda resultar. La inconsecuencia y la

vacilación que inevitablemente resultan de la negociación y

la transacción perjudican grandemente la capacidad del

líder para hacer que otros tomen en serio los valores de la

institución (Badaracco, 1994, p. 89).

Un problema es una cuestión para ser considerada,

resuelta o respondida. Se tiene un problema cuando algo se

atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo o cuando

no acontece lo que se espera que suceda. Decidir es una

fase de un proceso global de solución de problemas que

incluye el reconocimiento de la necesidad de un dictamen,

la definición exacta del problema, el análisis de la situación,

la determinación de quién toma la decisión, la elección de

una alternativa, la aplicación de medidas y el seguimiento o

revisión de la ejecución del programa de solución (Paz,

1995, p. 22).

Todo conflicto es un problema, mas todo problema no

es un conflicto. Un conflicto es una desarmon ía entre

personas, ideas o intereses incompatibles o antitéticos

(opuestos); su esencia radica en la oposición de dos

voluntades y, en consecuencia, es un problema

eminentemente derivado de la libertad de los seres

humanos.

El conflicto es inherente al ser humano y se puede

Revista de Gerencia Venezolana

19

entender desde distintas perspectivas. Entre otros,

podemos diferenciar los siguientes conflictos:

Del Día a Día: derivados de problemas pequeños,

irritantes y cotidianos. Consumen una gran cantidad

de tiempo, energía y emoción.

Crónicos: una mala interrelación continuada conduce

a la discriminación. Ponen en juego los valores.

Causa-Raíz: al ir actuando en la raíz se va

solucionando la causa.

Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad.

Psíquicos: resultantes de la existencia de dos

tendencias internas contradictorias en un mismo

sujeto o de dos situaciones motivacionales

claramente incompatibles.

De Confianza: de comunicación, se necesita

convencer.

En la Crítica: con las ideas de los demás.

De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la

responsabilidad, normalmente mucha

responsabilidad con poca autoridad.

2. Definición objetiva del conflicto

Un paradigma es una suma de supuestos y la realidad

subjetiva es una construcción de supuestos. Los conflictos

se dan al nivel de los deseos, no de las necesidades (ver

figura 1). Hay que lograr separar los deseos de las

necesidades. La solución es un cambio que invalide el

supuesto subyacente del deseo, una idea que desconecte

la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no

permite alcanzar un objetivo común entre las partes

(Goldratt, 1995, p. 7-21).

Figura 1. Secuencia para construir la nube del conflicto

Como en todo problema, el primer paso para la

solución de un conflicto es su definición exacta, de ahí la

importancia de poder verbalizarlo, es decir, expresarlo

adecuadamente con claridad.

Gráficamente, un buen método es la llamada Nube del

Conflicto (figura 1), que utiliza la Teoría de Restricciones

(Instituto Abraham Y. Goldratt, 1997, p. 21-57). En la figura

2 se puede visualizar el conflicto egipcio-israelí que se

verbalizó, para cada una de las partes disputantes, así:

Para tener una buena relación de vecinos era

necesaria la seguridad de Israel, para lo cual la

nación judía debía conservar el control de la

península del Sinaí.

Para tener una buena relación de vecinos era

necesaria la .integridad territorial. de Egipto, para

lo cual el Estado egipcio debía .recuperar la

península del Sinaí.

Figura 2. Secuencia del conflicto Egipto- Israeli

Los deseos opuestos de los dos estados por poseer el

mismo territorio, respondían a suposiciones contrapuestas a

las necesidades de seguridad de Israel y de integridad de

Egipto, siendo la satisfacción de esas necesidades requisito

fundamental para alcanzar un objetivo común de paz.

Como habíamos anotado, la solución es un cambio

que invalide el supuesto subyacente para desconectar la

necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no

permite alcanzar un objetivo común entre las partes. El

deseo de Israel por mantener la ocupación de la península

del Sinaí respondía como supuesto a su necesidad de

seguridad (defensa nacional), el deseo opuesto de Egipto

de recuperar el control de dicha península obedecía a la

necesidad de integración (un territorio y cultura que le eran

ancestrales).

Al cambiar Israel el supuesto porque .no hubiera

presencia militar egipcia en el Sinaí. para satisfacer su

Revista de Gerencia Venezolana

20

necesidad de seguridad y que ello fuera garantizado por las

Fuerzas de Paz de las Naciones Unidas se modificó el

paradigma, ver figura 3, y en consecuencia Egipto

abandonó los supuestos árabes de una nueva guerra y

logró así su soberanía sobre la península a comienzos de

1980.

Las prolongadas negociaciones de Camp David

permitieron alcanzar el objetivo común de un tratado de paz

que garantizara las relaciones de buenos vecinos entre

Egipto e Israel.

Figura 3. Secuencia del tratado de paz Egipto- Israeli

El acuerdo fue firmado en Washington en marzo de

1979. Habían caído las múltiples suposiciones de que tan

encarnizados enemigos nunca se reconciliarían. La nueva

realidad egipcio-israelí se ha mantenido por casi cinco

lustros y ha permitido invalidar varios supuestos

subyacentes que impedían un proceso de paz en el Medio

Oriente.

3. Teorías sobre negociación

La negociación es el arte de llegar a una mutua

comprensión, a través de las oportunas discusiones sobre

los puntos esenciales de un contrato, tales como entrega,

especificaciones, precios o términos.

Dada la interrelación de dichos factores entre sí y con

muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio y

sentido común (Hajek, 1981, p.112).

Las negociaciones son situaciones estratégicas, es

decir, las acciones de una parte dependen de lo que haga el

otro, e involucran una serie continua de interacciones que

van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final) como el

proceso a través del cual se llega al resultado, las reglas de

juego que establecen secuencialmente las partes hasta

llegar a definir un procedimiento o proceso que se

mantendrá en futuras interacciones entre las partes.

Una teoría de negociación es un conjunto de

conceptos que permiten describir, explicar y predecir el

comportamiento de las partes y los resultados de un

proceso de negociación; característicamente las teorías

sobre negociación están orientadas hacia obtener mejores

resultados y son de naturaleza normativa,es decir, implican

el procedimiento que debe seguirse para obtener los

resultados esperados. Orientada a la acción, una teoría

sobre la negociación requiere conocer la manera como se

comportan los negociadores y los resultados que obtienen

con ese comportamiento (Ogliastri, 1993, p. 5).

Siendo la negociación un proceso, tiene etapas y

normas que se deben cumplir durante su ejecución. Dichas

etapas constituyen los ingredientes básicos que ayudan a

conseguir que las partes involucradas lleguen a acuerdos

mutuamente satisfactorios; además, dejan la posibilidad de

realizar futuras negociaciones con la contraparte. En un

proceso de negociación se tiene que la buena utilización de

los recursos disponibles, tales como la planeación

estratégica, la designación adecuada del negociador o

equipo de negociación, la selección de las tácticas, la

preparación de la información, etc., ayudará a encontrar las

opciones viables para conseguir el acuerdo de una manera

confiable y apropiada, buscando los mayores beneficios que

se puedan alcanzar sin afectar las relaciones con la

contraparte.

Podrían distinguirse dos grandes modelos o teorías de

negociación: el tradicional y el moderno.

El primero es principalmente un proceso de regateo; el

segundo, la resolución conjunta de un problema, y pretende

superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional

(Ogliastri, 1993, p.5).

4. El sistema tradicional de negociación

Se entra a negociar porque hay un conflicto de

intereses, o al menos parece haberlo, y se puede negociar

porque se cree posible encontrar un campo donde las

partes hallan una solución común.

La negociación tradicional parte del supuesto de que

el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que

alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a

la solución. En otras palabras, la negociación implica

básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el

otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación,

se trata de un proceso entre adversarios y, por más que se

crea que .al enemigo hay que tenerlo cerca, se trata de una

competencia (véase figura 4).

Revista de Gerencia Venezolana

21

Figura 4. Elementos de la tecnica de negociación tradicional

En el proceso de negociación tradicional podemos

observar los siguientes aspectos:

El dilema de la introducción: ablandar al

competidor o acercarse al enemigo.

La apertura: poner bien el ancla (primera postura

por parte del vendedor o del comprador). El

establecimiento de aperturas muy altas, no sólo

hace perder la esperanza a la contraparte sino

también la paciencia, pues el tiempo requerido

para acercar los extremos es muy extenso. Las

anclas altas propician un clima confrontativo, de

situaciones extremas, que a veces lleva a

comportamientos irracionales, intransigentes, de

rabia o revanchismo.

MAAN (Mejor Alternativa que un Acuerdo

Negociado) = BATNA (Best Alternative to a

Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa

Externa) = Concepto que responde a la pregunta:

¿Qué me pasa si no negocio? Lleva a “costos de

oportunidad” cuantitativos y cualitativos por no

lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de

una huelga por no llegarse a un acuerdo en una

negociación colectiva laboral.

Determinar el punto o límite de resistencia propio y

el del otro. El negociador tradicional espera hasta

el último momento y agota las instancias para

tenercertidumbre de que la contraparte está en su

límite, lo que implica tomar riesgos de perder la

negociación y que el otro se vaya con su

alternativa externa -MAAN-. El proceso puede

dañar las relaciones con la contraparte; por ello,

negociar de una manera que perjudique la

siguiente negociación puede tener muy malas

consecuencias a largo plazo.

El enfoque amistoso: “por ser para ti” o la

aproximación adversarial: “no me amenaces”. Las

amenazas o la manipulación de amistades fingidas

pueden ser efectivas en muchos casos, pero en

otras provocan reacciones negativas muy fuertes. .

El uso de las dos manos: el bueno y el malo.

El cierre: “trato hecho” Por los defectos del

sistema tradicional o por el proceso mismo, a

pesar de que las partes los tenían perfectamente

entre manos, no se cierran todos los acuerdos que

habrían podido realizarse.

“Los acuerdos a que se llega con el sistema

tradicional son a veces tan extremos que no

toman en cuenta las necesidades del otro y son

insostenibles a largo plazo. Una buena

negociación llega a acuerdos sólidos, sabios,

justos, salomónicos; a nadie le conviene

perjudicar al otro y crearle resentimientos o

hacerse una imagen o reputación de

“ventajoso”, oportunista, aprovechado,

exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso,

avión, voraz, tiburón... (el lenguaje popular no

escatima términos para este comportamiento).

El punto anterior señala lo que en últimas es la

principal limitación del sistema tradicional: al

partir de la base de que en una negociación

siempre hay alguno que gana lo que el otro

pierde, se plantean exclusivamente situaciones

de .suma cero., es decir, aquellas en las cuales

no es posible incrementar el valor de lo que

está en juego. La mayoría de las negociaciones

son del tipo que los matemáticos llaman

juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo

que gana el uno lo pierde el otro. Al revés, las

negociaciones son situaciones donde

generalmente es posible encontrar soluciones

en las cuales ambos ganan más.

Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente,

pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la

negociación se expande hasta ocupar el tiempo

destinado para hacerla. El negociador

tradicional espera hasta el último minuto, agota

el tiempo para que el otro se ponga en su límite

de resistencia, y se tienen que quemar todas

las instancias de decisión antes de llegar a un

acuerdo.

También es ineficiente el desgaste de energía

de una negociación personalizada, que deja a

las partes con el alma en vilo, en la situación

cargada de emoción y juegos de poder de una

negociación tradicional.

La negociación tradicional es excesivamente de

corto plazo, centrada en un trato y no en

relaciones de conveniencia mutua a largo plazo

(Ogliastri, 1993, p.12-13).

5. Negociar es solucionar un problema

Tradicionalmente se ha considerado que negociar es

un proceso entre adversarios; la negociación implica

básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el

otro quien pierda más terreno.

Se observa una actitud completamente diferente

cuando en una organización se trabaja en equipo para

tomar una decisión, sus miembros aportan lo mejor de sí

mismos, comparten sus conocimientos y toda la información

de que disponen y con creatividad conjuntamente diseñan

las opciones de solución del problema para, con criterios

objetivos, seleccionar la mejor.

El conflicto es un problema y no tiene sentido que se

adopte una actitud diferente para su resolución. Negociar es

redefinir el problema para generar la mejor opción que

satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia,

Revista de Gerencia Venezolana

22

éstas logren comprometerse en un acuerdo que puedan

cumplir.

El problema, si así se le puede llamar, es que cada

conflicto es diferente y que como tal es necesario

detectarlo, prevenirlo y manejarlo para poder “negociarlo”.

Es así como una negociación no sólo se presenta a

nivel familiar, político, empresarial o extraterritorial; más

bien la negociación, en cada una de sus facetas, puede ser

el camino hacia la resolución de casi cualquier conflicto, sí

cada una de las partes involucradas está dispuesta a

encontrar la solución más adecuada y que las beneficie

conjuntamente como un todo.

El tener éxito o fracasar en la solución de un problema

específico de una organización o de un individuo dependerá

de la capacidad para definirlo y analizarlo, de la habilidad

para seleccionar entre los cursos de acción que se

determinen como viables para afrontar el problema y

alcanzar los objetivos trazados para su solución y de la

aptitud para ejecutar y controlar, oportunamente, la decisión

tomada, que siempre será susceptible de ser mejorada.

La vida, tanto de las organizaciones como de las

personas, se desenvuelve dentro de un complejo sistema

de oportunidades alternativas, las cuales conducen a

decisiones y acciones que, de ser acertadas, satisfacen

necesidades y proporcionan bienestar (Paz, 1995, p.21).

En la figura 5 se esquematiza la búsqueda de soluciones (Gobernación de Antioquia, 19979.

6. La nueva teoría: El sistema moderno de negociación

Prepare la negociación: disponga criterios

objetivos en los cuales la base.

Pre-negocie: haga nemawashi (negociación

informal de exploración).

La introducción: establezca contacto duradero.

El intercambio de información: prepare las

preguntas, pregunte a la contraparte qué quiere.

La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si

la contraparte abre con un ancla, pregúntele por

qué.

Negocie los criterios: aplique estándares o criterios

objetivos externos que resuelvan el problema sin

que se requiera una personalización del

intercambio, cómo regatear sin hacerse daño (uno

busca lo mejor para la parte que representa).

Haga que la negociación sea transparente: no diga

mentiras.

Conserve la compostura: establezca reglas de

comportamiento entre las partes (de respeto mutuo

en la negociación, sin amenazas, la negociación

no es para hacer amigos); en negociación, como

en el boxeo, el que se enoja lleva la peor parte,

una virtud básica del negociador es la paciencia y

la calma.

Figura 5

Prevea que puede haber diferencias de poder: por

ejemplo, un criterio de valoración por los

resultados que pueda generar.

Exploración de intereses: no oculte sus intereses;

busque muchas opciones de beneficio mutuo. Ahí

está el potencial de incrementar valor para todas

las partes.

Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o

de responsabilidad que no se negocian, cualquier

acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es

importante pactar cláusulas de conciliación o

arbitrio.

Revista de Gerencia Venezolana

23

Renegocie: siempre habrá renovaciones, cambios

en la terminología, ajustes o meras desavenencias

sobre la interpretación de los términos de un

acuerdo.

Aplique el decálogo sobre el nuevo método de

negociación (véase cuadro 1). (Ogliastri, 1993).

7. Contraste entre dos sistemas de negociación

(Ogliastri, 1995)

Cuadro 2

El estilo tradicional es meramente distributivo, se trata

de repartirse lo que hay o lo que se cree que hay. El nuevo

sistema es integrativo, se trata de buscar una solución al

problema que maximice los resultados para ambos. Como

se verá, en conseguir un incremento del valor negociado

para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de

negociar.

8. Elementos y criterios de la negociación

“Sea que una negociación se refiera a un contrato, a

un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre

naciones, lo común es que las personas negocien con base

en las posiciones.

Cada lado asume una posición, argumenta en su favor

y hace concesiones para llegar a un compromiso. El

ejemplo clásico de este paso de negocia negociación es el

regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un

almacén de antigüedades” (Fisher, 1992, p.3).

Cualquier método de negociación debe juzgarse

conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo

sensato, si el acuerdo es posible (una solución superior a la

alternativa externa -MAAN- de ambas partes); debe ser

eficiente (en tiempo, energía, recursos gastados para llegar

al acuerdo); y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la

relación entre las partes.

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que

satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de

lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con

equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses

de la comunidad.

La manera más común de negociar consiste en tomar

y después abandonar una serie de posiciones. La toma de

posiciones, como lo hacen el cliente y el dueño del

almacén, cumple algunas funciones útiles en una

negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le

sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y,

finalmente, puede producir los términos de un acuerdo

aceptable; pero estos objetivos pueden lograrse de otras

maneras.

La negociación según posiciones no cumple los

criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma

eficiente y amistosa.

La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la

versión suave o la dura de la negociación basada en

posiciones es: “ni lo uno ni lo otro”. Cambie de juego.

En el Proyecto sobre Negociación, de Harvard, se ha

desarrollado una alternativa para la negociación basada en

posiciones: un método de negociación diseñado

explícitamente para producir resultados prudentes en forma

eficiente y amistosa.

Este método, denominado negociación según

principios o negociación con base en los méritos, puede

resumirse en cuatro puntos básicos.

Estos cuatro puntos definen un método directo de

negociación que puede usarse en casi cualquier

circunstancia.

Cada punto trata un elemento básico de la

negociación y sugiere lo que debe hacerse:

Las personas: Separe a las personas del

problema.

Revista de Gerencia Venezolana

24

Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en

las posiciones.

Opciones: Genere una variedad de posibilidades

antes de decidirse a actuar.

Criterios: Insista en que el resultado se base en

algún criterio objetivo (Fisher, 1992, p. 11-12).

9. Proyecto de negociación de la universidad de

Harvard

Cuadro 3. Negociación según principios o negociación con

base en los méritos (Fisher, 1992, p. 14-15)

10. Solución negociada de conflictos

Dentro de la nueva dinámica de la geopolítica, la

política y la economía mundiales, dentro de la nueva

concepción de la gerencia como suministradora de

conocimientos para generar resultados, los procesos y

técnicas de negociación han adquirido un gran

protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse

en la herramienta fundamental para la solución de conflictos

y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones

perdurables.

El Nuevo Sistema de Negociación, creado e

implementado por la Universidad de Harvard, pretende

sistematizar toda una gran cantidad de conceptos teóricos y

prácticos, cuyas raíces se encuentran en las relaciones

comerciales, con el ánimo de moldearse a las nuevas y

exigentes necesidades de interrelación e integración que

exige la globalización en el mundo postcapitalista.

Los pasos de la Nueva Negociación (ver figura 6) se

basan en los siete elementos del Proyecto de Negociación

de Harvard.

(1) Comunicación

En una negociación, las partes se benefician de la

creación y mantenimiento de un clima de comunicación que

sea claro y en dos sentidos.

(2) Relaciones

Una buena relación es aquella en la que las partes

trabajan con el fin de desarrollar entendimiento, confianza y

respeto mutuo, a pesar de las diferencias.

Una negociación produce mejores resultados en la

medida en que las partes hayan mejorado su capacidad

para trabajar armónicamente y para resolver las diferencias.

De acuerdo con lo anterior, es necesario tener en cuanta un

elemento, la TOLERANCIA que hay que tener para con el

otro durante una negociación, es decir, el “respeto hacia la

diferencia del otro” en cada relación; lo cual no significa que

seamos sumisos, conformistas, indiferentes o acríticos. El

sentido en que debe ser manejada la tolerancia es en el de

comprender y entender que cada cual es diferente y que,

por lo mismo, existen diversas formas da pensar y actuar,

para las cuales se presentan también una serie de

limitaciones que, en conjunto con las propias de cada

situación, permiten un manejo racional de la negociación.

(3) Intereses

Interés es el término que se utiliza para definir lo que

alguien quiere o pretende. Detrás de las posiciones de las

partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,

deseos, esperanzas y temores.

Cuando los otros factores son iguales, un convenio es

mejor en la medida que satisfaga los intereses de las

partes. Intereses y posiciones: siempre una negociación

debe centrarse en los intereses y no en las posiciones, pues

ello aumenta las posibilidades de obtener un buen

resultado; es decir, detrás de la presentación que cada

parte hace de .su solución. (posición), existen ciertas

necesidades, deseos e inquietudes ((intereses) que, si son

comunicados, permiten que la negociación sea exitosa.

(4) Opciones

Con este término se identifica toda la gama de

posibilidades en que las partes pudieran llegar a un

acuerdo. Son todas aquellas posibles soluciones que las

partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus

intereses. En una negociación siempre se deben explorar

varias opciones antes de escoger la final. Que ésta refleje

los criterios de legitimidad que se proponen.

(5) Criterios de legitimidad o de justicia

Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada

parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación

con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya

más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

Se recomienda emplear alguna norma externa de

imparcialidad. Es decir, que satisfaga los intereses de las

partes.

La legitimidad se refiere a ciertos criterios objetivos,

Revista de Gerencia Venezolana

25

mediante los cuales se define si los intereses que

proclaman ambas partes son justos, en comparación con un

patrón de referencia externo e imparcial.

La utilización de la legitimidad hace que la negociación

sea llevada en forma amistosa y eficiente, es decir,

persuasiva, y que la relación establecida se fortalezca aún

más. La legitimidad no se negocia.

(6) Alternativas

Conjunto de acciones que cada parte por separado

puede seguir para encontrar una respuesta a sus

problemas. Son las posibilidades de que dispone cada parte

para retirarse de la negociación, si no llega a un acuerdo.

Estas son las acciones que una parte u otra pueden

practicar por cuenta propia sin necesidad de que se esté de

acuerdo o que se negocie. El objetivo es, entonces, llevar a

cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para lo

cual es necesario tener un buen número de ideas creativas

que permitan llegar a un acuerdo satisfactorio; de otro

modo, si dicho acuerdo no se logra, cada parte tiene unas

opciones para seguir, las cuales deben ser definidas antes

de sentarse a negociar y, por lo mismo, debenmantenerse

fuera de la mesa de negociación.

Para evitar malos resultados se debe determinar y

desarrollar la mejor alternativa que un acuerdo negociado -

MAAN-.

(7) Compromisos

Son planteamientos verbales o escritos que

especifican los acuerdos. Cada una de las partes puede o

no hacerlos. Se recomienda no hacer compromisos sobre la

parte sustancial del problema durante la negociación, hasta

cuando las partes estén de acuerdo en que se ha alcanzado

la etapa de las promesas.

Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas

hayan tenido planeamiento, estructuración y diseño para

que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y

verificables. Un buen resumen de los elementos del sistema

de la Nueva Negociación de Harvard lo podemos apreciar

en la figura 7 (Gobernación de Antioquia, 1997).

Figura 6

FIGURA 7

11. Cómo tener más poder de negociación

“Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero que

nunca le tengamos temor a negociar” (John F. Kennedy,

presidente de los Estados Unidos)

Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise.

Mejore la alternativa externa, busque otras

opciones.

Haga aliados.

¿Poder interno de la alianza con un fuerte?

Las alianzas son temporales. Se negocia por

intereses,

no por amistad.

Es importante conocer los intereses de la

contraparte,

si es del caso rompa la alianza.

No deje que otros se unan en contra suya.

Haga negociaciones informales (por fuera de la

mesa). Las más importantes son las

prenegociaciones (nemawashi).

Amplíe el pastel.

Revista de Gerencia Venezolana

26

Recurra al sentido de justicia.

Para que le den algo hay que pedirlo.

Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de

negociar regateando. Hoy se tiende a precios fijos.

Ideas para un adecuado desenvolvimiento como

negociador (Nierenberg, 1994):

La parte más relevante de toda negociación

es que es realizada por personas. Seres

accesibles en la medida en que tengamos un

conocimiento claro y profundo de cuáles son

sus intereses y actitudes más frecuentes en

diversas situaciones.

El conocimiento otorga confianza.

Cada nueva negociación requiere una nueva

consideración.

La investigación objetiva permite obtener una

ventaja de cualquier cambio en la

negociación.

El humor desempeña una función vital en los

negociadores.

La importancia de toda reunión se muestra en

los arreglos físicos.

Comenzar toda negociación con una

aproximación beneficiosa para ambas partes

anima, automáticamente, la creatividad.

Intente conducirse de modo cooperativo más

que de forma defensiva.

Los mejores acuerdos son los que benefician

a las dos partes.

Ideas para el comportamiento como negociador

(Nierenberg, 1994):

Muchas de las decisiones personales se

toman para proteger o mejorar la autoimagen.

Cada equivocación es una experiencia para

ganar sabiduría con el nuevo uso de nuestra

propia conciencia.

Es importante el arte de escuchar.

La estrategia de cada una de las partes

depende de la de la otra.

Introducir elementos sobre los cuales la otra

parte desea hablar.

La contraparte no se limitará a estudiar la

calidad del producto y sus beneficios, sino

que tendrá en cuenta la imagen que proyecte

el negociador.

El vendedor debe saber quién toma las

decisiones en la compañía compradora.

El negociador completo emplea una variedad

de medios para conseguir sus objetivos. Esos

medios comprenden las estrategias de tipo

cuándo y las de tipo cómo y dónde.

La competencia no es tanto un rival sino una

posibilidad de alianza.

Un buen negociador debe saber ganarse la

otra parte no con planes competitivos, sino

con ofertas que despierten interés en la otra

persona con la cual se va a negociar.

En el cuadro 4 se resumen los planteamientos para

ganar poder de negociación que se encuentran en los libros

clásicos Sí... ¡de acuerdo! (Fisher, 1992) y ¡Supere el no!

(Ury, 1995).

Cuadro 4

12. La negociación internacional

No hay grandes diferencias entre el proceso de

negociación que se da entre países del que realizan dos

personas del mismo país: las principales diferencias son de

tipo cultural, expectativas, valores que no son compartidos

por ambas partes. Además de estas diferencias culturales,

la negociación internacional involucra también una

complejidad mayor en los procesos e instancias de

decisión, un mayor fraccionamiento de los intereses propios

y de la contraparte, una mayor incidencia de factores

públicos y políticos, una dificultad mayor de encontrar

instancias de control, conciliación o arbitrio, un plazo más

largo en la solución e implementación de las negociaciones

y los acuerdos, asimetrías estructurales y casi permanentes

entre el poder de los países, una mayor formalidad

(acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de

negociaciones multilaterales (Ogliastri, 1993). Como

resultado de observaciones propias, en el cuadro 5 se

presentan algunas características de los negociadores

latinoamericanos; y en el cuadro 6 podemos apreciar la

diferenciación de seis culturas internacionales frente a

cuatro variables de la negociación.

13. La mediación (Pearce, 1997, p. 7 y 11)

La mediación (del latín mediare: estar en el medio) es

una herramienta poderosa que permite a los participantes

manejar sus conflictos de manera de maximizar (los)

Revista de Gerencia Venezolana

27

beneficios potenciales (del conflicto). El principio básico de

la mediación es simple: es un proceso en el cual las partes

en disputa se encuentran con un tercero imparcial que los

ayuda a discutir sus diferencias de una manera productiva.

Cuadro 5

Cuadro 6

Este proceso es designado para ayudar a las partes a

identificar sus problemas, trabajar hacia un mejor

entendimiento, explorar alternativas e informar decisiones

(Jonathan Shailor).

La mediación es una intervención de terceros

imparcial/es en un proceso de negociación ya existente de

manera que facilite el proceso de toma de decisión entre

personas que están polarizándose y enfrentándose

improductivamente sobre diferencias en objetivos, métodos,

valores, percepciones e interés. El mediador no toma

decisiones por las partes, no tiene autoridad para dirigir o

controlar las acciones de las partes, y sólo puede trabajar

efectivamente cuando ambas partes desean que se utilice

el proceso (John Sam Keltner).

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Revista de Gerencia Venezolana

29

ARTICULO

El liderazgo en tiempos de cambio y transformación

Vilma Rebolledo-Pulido

Resumen

Los cambios y transformaciones constantes del entorno y

las organizaciones en el presente siglo, hacen necesario la

participación de personas que orienten y promuevan los

procesos de adaptación y aprendizaje lo que implica ejercer

el liderazgo.

Entre otros aquel se asume como motor del cambio y se

acepta como estrategia organizacional para la ventaja

competitiva, el alcance de logros, la supervivencia y el éxito.

El presente artículo tiene como objetivo hacer un breve

recorrido por lo que es el liderazgo para las organizaciones

en tiempos.

Palabras clave: Liderazgo. Tiempos de cambios. Tiempos

de transformación.

Abstract

The constant changes and transformations in the

environment and organizations in this century, necessitate

the participation of people to guide and promote the

processes of adaptation and learning which involves

exercising leadership.

Among other engine is assumed that the change and

accepted as organizational strategy for competitive

advantage, achievement gains, survival and success. This

article aims to make a brief tour of what is leadership for

organizations in times.

Key words: Leadership. Times change. Processing times.

Introducción

Las primeras investigaciones y publicaciones sobre el

liderazgo señalan que sus primeros impulsos se pueden

ubicar cercanos a la primera guerra mundial. Sin embargo

en la literatura, es posible encontrar algunas diferencias al

respecto.

No obstante algunos resaltan la dificultad para

delimitar su constructo y continúan por tanto como sinónimo

sin serlo describiendo el hombre considerado líder y lo que

lo distingue como tal, como por ejemplo, la visión de futuro y

los cambios generados por aquel según el momento

histórico, político o social. Otras en cuanto al tema se han

enfocado en los rasgos o aspectos caracterizadores de esa

figura reconocida líder (carisma, sociabilidad, inteligencia,

autoridad, responsabilidad, actitud positiva, pasión,

compromiso, disposición, entrega, generosidad,

perspectivas de futuro, disciplina, lenguaje y comunicación)

aspectos todos que son registrados en una larga listas de

las cualidades del mismo, bien innatas, aprendidas o

transformada por las realidades, arista también abordada

entre las anteriores existentes.

Entretanto, otras relativas al asunto destacan el

progreso de las teorías explicativas, los modelos, estilos o

tipología (autocrático, participativo, colaborativo, permisivo,

transaccional, trasformacional y otros) y pocas abordan lo

relativo a su ejercicio según el genero y el salto según la

visión del presente siglo con base en la interpretación en el

mismo para las adaptaciones y el trabajo adaptativo en

épocas de exigencia y de cambio para el logro, la calidad, la

excelencia y el éxito, revelando el conjunto de todo lo

escrito y publicado parte de su definición y sentido como lo

que le permite influenciar el colectivo, dirigir sus acciones y

provocar cambios sustanciales para transformar (Estrada

2007, Pedraja y Rodríguez 2003). Visto así son múltiples las

expresiones que se desplazan entre un paradigma más

tradicional de liderazgo a un nuevo paradigma del mismo.

En el mundo en constante evolución con períodos más

explosivos en algunos momentos y mayores demandas en

Profesor agregado. Universidad de Carabobo.

Facultad de Ciencias de la Salud. Centro de

Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la

Universidad de Carabobo (CIMBUC).

Dirección de correspondencia. Vilma Rebolledo

Email: vrebolledo1@uc.edu.ve

Recibido 30-11-2012.

Aprobado con revisión 19-01-2013

Revista de Gerencia Venezolana

30

otros por efectos de la globalización, la tecnología, la

incertidumbre y distintas razones, exige del liderazgo en las

organizaciones otros aspectos en estos tiempos cuya

constante son los cambios y las transformaciones y en ese

particular aquel, es absolutamente necesario para la

gerencia, la gestión y el afrontar con éxito los múltiples

elementos del medio interno y externo en todo tipo de

organización. El presente ensayo tiene como objetivo sin

abrumar en largas descripciones y citas literarias hacer un

breve recorrido por lo que es el liderazgo para las

organizaciones en tiempos de cambio y transformación.

Nuevos esquemas administrativos y gerenciales y

el liderazgo en tiempos de cambio y transformación

Bajo los nuevos esquemas administrativos y

gerenciales las organizaciones son concebidas como

sistemas integrados y abiertos, y la influencia, interacción,

modificación, cambio y transformación son elementos

constantes a encontrar y trabajar en aquellas para el

adecuado desempeño, la calidad y el éxito.

Probablemente dicha visión, es la más apropiada para

la época actual donde se dan ambientes inestables,

turbulentos y que requieren justamente organizaciones

tanto capaces de reaccionar oportunamente como de

adaptarse y cambiar, que es justamente el eje sobre el cual

gira la supervivencia de las mismas.

En los entorno de gran dinamismo y acelerados

cambios de todo orden (económico, político, cultural,

tecnológico y social) las organizaciones están forzadas a

propiciar procesos de mejora continua o a sucumbir y

desaparecer ante las múltiples demandas, contextos que

entre otros reclaman y necesitan intrínsecamente nuevos

estilos de dirección para la adaptación, aprendizaje y

conocimiento como valor para la productividad, surgiendo

así a la par, la necesidad del liderazgo como propulsor y

motor para lo propuesto y deseado en las organizaciones

por la generación de ventajas competitivas, por lo que aquel

entonces resulta de las necesidades organizacionales

pasando en los nuevos esquemas gerenciales a constituirse

incluso en una estrategia de aquellas inteligentes. En

tiempos de renovación y cambio, es esencial que existan

líderes, a todos los niveles, que posean la capacidad, la

habilidad y la actitud que les permita afrontar con éxito los

retos que las necesarias reformas, el desarrollo de nuevos

conceptos e incluso las posibles operaciones en ambientes

difíciles, pondrán ante ellos, sino también un verdadero

liderazgo con los matices pertinentes para el empuje y el

forjar futuro.

El éxito indiscutible que pueden tener dichos sistemas

al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus

obligaciones sociales depende en gran medida del

desempeño gerencial de un líder quien es el responsable de

dirigir las actividades que ayudaran a alcanzar las metas

organizacionales con lo que se quiere decir que no es el

gerente sino otro u otros quienes también coadyuvaran a

esa actividad de la gestión tanto hacia el interior como el

exterior organizacional.

En los aspectos cruciales de la gerencia estratégica,

escrito por Contreras (2002) se desprende que al líder lo

caracteriza su postura ética (convicciones, principios y

valores propios que comparte y empatíza con todos) ante

las realidades y los espacios donde se desenvuelve y que le

permite entre otros escuchar, hablar, transmitir y hacer con

un sentir motivador e inspirador para la conjunción de

fuerzas y logros de propósitos.

Según Soto y Areche (2008), aquel ante el nuevo siglo

y la globalización se anticipa a los cambios y lo que ellos

pueden representar y acepta de forma positiva cada cambio

que se le presenta, visualizando y percibiendo cada uno

como una oportunidad y un reto, como una perspectiva

holística. A veces el líder promueve el cambio y es visto

como su agente y otras veces va mucho más allá de el.

Hoy así, es entendido que en las organizaciones la

gestión y liderazgo son dos nociones integradoras del

universo de los procesos de dirección de las anteriores y en

particular la primera se relaciona directamente con las

estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto en

tanto que lo segundo se vincula con los valores, los

propósitos y la imaginación necesarios para poner en

marcha los procesos de animación y movilización de los

actores del sistema, lo que no deja de ser estratégico

también ante los nuevas realidades organizacionales, sus

propósitos y los entornos más dinámicos y exigentes.

Definir el liderazgo puede incluso resultar confuso al

observar tantas y tantas definiciones como personas en

distintas épocas, momentos y espacios han tratado de

Revista de Gerencia Venezolana

31

conceptualizar el termino. Sin embargo de una forma

bastante amplia de acuerdo a Vargas (2003), Amoros, Soto

y Aroche (2008) el mismo puede definirse como el conjunto

de procesos que orienta a las personas y a los equipos en

una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y

el aprendizaje organizacional, esencialmente por medios no

coercitivos y al respecto allí se reflejan los elementos que

son comunes a muchas definiciones (la influencia,

individuos-grupos, la meta y medio).

No obstante aquel de forma más actualizada se

vincula con la capacidad de generar sensibilización,

compromiso y convocatoria a trabajar en colaboración con

otros, como la consecución de fines y además de ser

promotor para el empoderamiento de los individuos

colaboradores en todo ese proceso (Estrada, Monroy y

Cortez 2000).

En las organizaciones en tiempos de cambio el

liderazgo se ha visto como una estrategia para el

desempeño y el cumplimiento de las metas porque se ha

convertido en una ventaja competitiva y real en la medida

que posibilita la consecución de los objetivos planteados,

pero a su vez el líder en su ejercicio ha de ser estratega

también para lograr lo pertinente con lo cual no solo siente

identificado, sino también comprometido.

Ante tiempos de cambio aquel tiene el reto de el

diagnóstico (Qué es lo que sucede?, Cómo afecta lo que

sucede?, Cuáles son los retos?, Qué ha de cambiarse?),

ser guía y promotor, mostrando agudeza, tacto, actitud

positiva y proactiva (¡vamos hacerlo!, ¡vamos a lograrlo!,

¡así procederemos según el consenso!), para la coalición y

la suma de fuerzas (propiciador de alianzas) en función de

la visión de futuro incluyendo a todos, como también

estratega para consecución de lo propuesto, con recursos

como la comunicación persuasiva e inclusiva, además de el

adiestramiento y el aprendizaje colectivo y organizacional

como el arraigo de la nueva cultura lo que ejercerá un

empuje muy valioso para la aceptación del colectivo que lo

único constante es y será el cambio en el futuro.

Lo complejo por así decirlo para el ejercer influencia y

la suma de voluntades es movilizar a la organización para

identificar los retos adaptativos que enfrenta, y desarrollar la

capacidad para enfrentarlos y con ello alcanzar lo deseado

o el éxito.

En ese sentido una de las labores más dura para los

líderes ante esos tiempos y la tarea del cambio en la

multicomplejidad del trabajo global, es ayudar a desbloqueo

de la organización para movilizar a hacer el trabajo

adaptativo el cual principalmente consiste en motivar,

organizar, orientar y dirigir los esfuerzos para identificar,

introducir e implementar las acciones, los procesos o

mecanismos positivos para conseguir las respuesta y/o

soluciones para el cambio que se requiere, cuando

probablemente algunas de las convicciones de orden

institucional (visión misión o valores), social, política o moral

son cuestionadas y los procesos organizacionales no son

tan operativos o productivos del todo e incluso pueden

hasta parecer obsoletos.

Ante ello las herramientas de aquel y su liderazgo se

desplazan desde:

a) La determinación e interiorización de los valores a

compartir como la esencia del compromiso a

contraer tanto individual como colectivo.

b) La elección del equipo humano solidario y

comprometido sobre la base de su conocimiento.

c) La conciencia situacional (verdadera situación del

equipo considerando el entorno, expectativas

propias y ajenas, incertidumbres y frustraciones) lo

que proporciona la información necesaria para dirigir

la acción.

d) El reconocimiento de la libertad y los espacios de

otros para la elección y la movilización.

e) Amplitud de pensamiento.

f) Flexibilidad en los planteamientos, rapidez y

creatividad en y para las decisiones.

g) Mediador de los conflictos culturales para su

resolución.

h) Cultivador de las relaciones.

i) Coayuvante de las alianzas.

j) Difusor del conocimiento y propiciador del

aprendizaje.

k) Propulsor del crecimiento y el desarrollo de redes.

l) Agente, gestor y facilitador desde y sobre lo

cambiante entre lo local y lo corporativo.

Así expuesto aquel, es una necesidad en los

momentos del repensar de las organizaciones bajo los

nuevos enfoques gerenciales y la constitución de las

Revista de Gerencia Venezolana

32

nuevas estructuras organizacionales y en tal sentido el

liderazgo re-emerge como un espacio de diseño de gestión

de significados para la redefinición constante de la

organización según las particularidades de la temporalidad

y realidad vivida.

En tiempos de cambio en la gestión de significados, se

contempla el manejo de la complejidad, de la incertidumbre,

el gran dinamismo, y la inteligencia emocional como parte

para comprender los constituyentes de lo interno y externo

a la forma y tipo de organización.

En conclusión el liderazgo y la forma de ejercerlo en

estos tiempos de cambio se muestra muy distante a lo que

en sus principios se conceptualizó con la descripción de la

visión del líder como efecto del transito de tiempos y

realidades diferentes. Hoy el mismo, es aceptado como

influencia motivadora y provocadora para la búsqueda de lo

pertinente ante lo retador y conciliadora para la solución de

los conflictos que puede generar el mismo reto. Se asume

igualmente como motor del cambio pues procura actuar por

y en función del mismo y se acepta como ventaja

competitiva para la estrategia organizacional.

En organizaciones modernas, postmodernas,

complejas y aceptadas como sistemas abiertos y sometidas

al dinamismo, la velocidad, exigencias y la incertidumbre

hacen ver aquel como estrategia para el alcance de logros

la supervivencia y el éxito. Lo cierto, es que en el futuro muy

seguramente el concepto y los elementos que implica el

liderazgo sufrirán también los cambios propios de la

realidad que se este atravesando y el esquema mental

dominante de los ámbitos donde se aborde, lo que nos dice

que se estará reescribiendo y nuevamente otros intentaran

hacer lo propio para que sea entendido su concepto y lo

que implica para cualquier forma de organización y no solo

la empresarial. Por último hoy el tema recobra más valides y

la pertinencia de su abordaje siempre resulta oportuno para

conocer los orígenes, su historia, evolución y asomarnos

hacia donde se dirige y las perspectivas futuras es un

desafío que nos acerca a comprender el mismo y dejar

atrás representaciones no ciertas.

Bibliografía

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Revista de Gerencia Venezolana

33

CASO

Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de

los trabajadores de la Educación al Servicio del

Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios

que guían el método del Proyecto de Negociación de

Harvard.

Ángel Fajardo Cordova

La negociación

La negociación es un medio básico de conseguir algo

de los demás. Es una comunicación de ida y vuelta,

diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes

tienen intereses compartidos y otros opuestos.

Tradicionalmente se han contemplado dos formas de

negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere

evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones

fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución

amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y

sintiéndose amargado. El negociador duro considera

cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que

la parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene

durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar,

pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta

igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que

lesiona la relación con la otra parte. Otras estrategias

estándar de negociación se mueven entre lo duro y lo

blando, pero cada una de ellas implica un intento de

intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse

bien con los demás. Cualquier método de negociación

puede ser juzgado equitativamente por medio de tres

criterios:

• Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que

ese acuerdo es posible.

• Debe ser eficiente.

• Debe mejorar, o por lo menos no dañar, la relación

existente entre las partes.

Existe una tercera forma de negociar, un modo que no

es duros ni blando, sino más bien duro y blando a la vez,

que cumple esos tres criterios: el Método de La

Negociación Basada en Los Principios, desarrollado en

el Proyecto Harvard de Negociación. Este método sirve

para decidir asuntos, cuestiones o problemas basándose en

las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de

regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no

hará.

Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar

los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en

conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o

criterios justos, que sean independientes del deseo o

voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William

Ury y Bruce Patton explican el método en su libro "Obtenga

el sí. El arte de negociar sin ceder.

La metodología se apoya en una serie de ideas:

I.- No regatear con las posiciones

Normalmente, independientemente del tipo de

negociación que sea, las partes se sumergen en un regateo

posicional. Cada una toma una posición, la discute y hace

concesiones, a fin de llegar a un compromiso. En una

negociación, la toma de posiciones sirve a algunos

propósitos útiles: las partes cuentan lo que quieren,

proporciona una especie de ancla en una situación insegura

y de presión y puede llegar a proporcionar los términos de

un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes

inconvenientes:

1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco

aconsejables. Cuando los negociadores discuten

posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más

MSC. Director de la Escuela de Defensa Civil

Carabobo……….

Dirección de correspondencia. Ángel Fernández

Email:

Recibido 30-11-2012.

Aprobado con revisión 19-01-2013

Revista de Gerencia Venezolana

34

aclaramos una posición y la defendemos contra los ataque

de las otra partes, más comprometidos con ella nos

sentimos. Cuanto más intentamos convencer a la otra parte

de cambiar la posición inicial, nuestro ego se va

identificando con la posición y surge el interés de “no

quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las

posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable

que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia,

los intereses originales de las partes. Cuanta más atención

se concede a las posiciones, menos atención se dedica a

satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y

el acuerdo se hace menos probable o en caso de

producirse será, para cada una de las partes, menos

satisfactorio de lo que podría haber sido.

2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o

negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos

que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociación

posicional intentamos mejorar la probabilidad de que

cualquier acuerdo que se alcance sea favorable,

arrancando desde una posición extrema, manteniéndola

tozudamente, engañando a la otra parte sobre nuestros

verdaderos puntos de vista y haciendo pequeñas

concesiones, únicamente cuando sea necesario para

mantener la marcha de la negociación. Lo mismo sucede

con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en

la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas

sean las posiciones de apertura y más pequeñas las

concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para

descubrir si el acuerdo es posible o no. La toma de

decisiones es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada

decisión no sólo incluye el ceder ante la otra parte, sino

que, probablemente, producirá presión para que se ceda

más, el negociador tiene muy pocos incentivos para

moverse rápidamente.

3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación

existente. La negociación posicional se convierte en una

contienda de voluntades. Cada negociador afirma y

defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de

forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse

en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la

fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posición. Como

resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento,

ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la

rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos

intereses pasan desapercibidos.

4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación

posicional es aún peor. La negociación posicional conduce

a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos

intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que

sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de

desarrollar una posición común es mayor y posteriormente

es más difícil cambiarla.

5.- La negociación blanda no es la respuesta. En ella en vez

de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla

como amiga. En una partida suave de negociación, los

movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones,

confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea

necesario para evitar una confrontación. El juego blando de

negociación enfatiza la importancia de construir y mantener

una relación. Al competir una de las partes con la otra para

ser más generosa y más afable, es probable que se alcance

un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que

éste no sea sensato.

Otro problema que puede surgir es que, perseguir una

forma blanda y amigable de negociación posicional nos

hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego

duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y

hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a

fin de evitar la confrontación e insiste en el acuerdo, de

manera que la partida de negociación está influenciada a

favor del jugador duro. El proceso producirá un acuerdo, a

pesar de que puede que éste no sea acertado.

La alternativa es la negociación basada en principios,

que puede reducirse a cuatro puntos básicos:

Las personas: separar a las personas del problema

Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las

posiciones

Opciones: generar una variedad de posibilidades

antes de decidirse a actuar

Criterios: insistir en que el resultado se base en algún

criterio objetivo

Revista de Gerencia Venezolana

35

II.- Separar a las personas del problema

1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos

que tener en cuenta que las personas tienen emociones,

valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y

puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No

tratar a los demás de manera sensible, como seres

humanos propensos a las reacciones humanas puede ser

desastroso para una negociación.

2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la

esencia y en la relación, ya que quiere alcanzar un acuerdo

que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene

interés en su relación con la otra parte. Como mínimo un

negociador quiere mantener viva una relación, que sea lo

bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es

que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses

de cada una de las partes.

La relación tiende a entremezclarse con las

discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado

del que recibe como del que da, es más que probable que

tratemos a los demás y al problema como una misma cosa.

3.- Tratar directamente con el problema de las personas,

para separar la relación de la esencia. Tratar un problema

esencial y mantener una buena relación de trabajo no

tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se

comprometen y están preparadas psicológicamente para

tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus

propios y legítimos fundamentos. Hay que basar la relación

en percepciones exactas, comunicación clara, emociones

apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro.

Hay que tratar los problemas de los demás de forma

directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones

importantes

En los casos en los que las percepciones son

inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las

emociones están en su punto álgido se deben buscar

formas para que las personas involucradas se desahoguen

y si existen malas interpretaciones se puede intentar

mejorar la comunicación.

Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay

tres factores en una negociación, en relación con las

personas, que son fundamentales:

A- Percepción: Al negociar es fácil olvidar que se deben

tratar, no sólo los problemas de los demás, sino que

también hay que actuar sobre los propios. Nuestras

percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar

escuchando o comunicando adecuadamente.

Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy útil,

es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la

que constituye el problema en una negociación y la que

abre la vía para una solución. La capacidad para ver una

situación de la misma forma que la ve la otra parte, por

difícil que pueda ser, es una de las habilidades más

importantes que un negociador puede poseer. No es

suficiente saber que los demás ven las cosas de forma

distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer

empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la

fuerza emocional con que creen en él. Comprender su

punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con

ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros

puntos de vista sobre las circunstancias de una situación y

ayudar a reducir el área de conflicto.

1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los

miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea

lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de

hacer. Es fácil caer en la costumbre de dar la peor

interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con el coste

de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un

acuerdo.

2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es

tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros

problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas

a otro está justificado, acostumbra a ser contraproducente.

Si atacamos la otra parte se pondrá a la defensiva y

rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o

devolverán el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa

a alguien enmaraña a las personas con el problema.

3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de

tratar las percepciones opuestas es convertirlas en

explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una

Revista de Gerencia Venezolana

36

forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra

del problema, una discusión de esta clase puede

proporcionar la comprensión necesaria para que ambas

partes tomen en serio lo que dice el contrario.

4.- Buscar oportunidades de actuar que estén en

desacuerdo con nuestras percepciones. Quizás la mejor

forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un

mensaje distinto al que esperan.

5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de

problemas complicados. Si queremos que la otra parte

acepte una conclusión desagradable es crucial que se

implique en el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si

los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte

puede rechazarlos por culpa, simplemente de las

sospechas creadas por su exclusión del proceso de

redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes

se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe

evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad

suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada

una de ellas la sienta como propia. Es conveniente

involucrar a la otra parte en una fase temprana.

6.-Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los

valores de la otra parte.

B- Emoción: en una negociación, especialmente en una

agria disputa, los sentimientos pueden ser más importantes

que las conversaciones. La presencia de emociones en uno

de los lados generará emociones en el otro, que pueden

conducir rápidamente a un bloqueo temporal de la

negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una

negociación debemos tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:

1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las

emociones, tanto las de los demás como las propias.

2.- Manifestar las emociones de forma explícita,

reconociéndolas como legítimas. Hay que hablar con

quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto

propias como de los interlocutores. Al convertir los

sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito

de discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema,

sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas

y más proactivas. Una vez libres de la carga de las

emociones reprimidas, las personas estarán más

dispuestas a trabajar en el problema.

3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una

forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así

como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse

de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberación

psicológica a través del sencillo proceso de contar las

quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar

mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en

escuchar calladamente sin responder a los ataques y de

vez en cuando pedirle al orador que continúe hasta que

haya dicho todo lo que tenga que decir.

4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar

emociones puede ser arriesgado si conduce a una reacción

emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una

disputa violenta.

5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir

un impacto emocional constructivo en una de las partes

acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la

otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar

las emociones de manera eficaz, así como una nota de

simpatía, una comida junto,…

C- Comunicación: sin comunicación no existe la

negociación. La negociación es un proceso de

comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar

una decisión conjunta. La comunicación tiene tres grandes

problemas:

1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos

no de una forma en que puedan comprenderse.

2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan

atención a lo que dice el contrario.

3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del

contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se

multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.

Para intentar evitarlos se puede:

1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos

Revista de Gerencia Venezolana

37

mejorar lo que oímos y lo que dicen los interlocutores, ya

que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando

para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo

que…..?”, la otra parte será consciente de que le están

escuchando y también sentirá la satisfacción de que está

siendo oída y comprendida. Mientras escuchamos debemos

esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en

comprender a los demás de la misma forma que ellos se

ven a sí mismos, intentando entender sus percepciones,

sus necesidades y sus limitaciones.

Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar

en desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte, pero

si no logramos convencerles de que realmente se está

comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no

podremos explicarles nuestro punto de vista de forma

constructiva.

2.- Hablar para ser comprendido.

3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas

negociaciones, cada parte explica y condena,

detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra

parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un

problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros

que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo

hicieron.

4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una

comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de

hacer una manifestación importante hay que saber qué se

quiere comunicar o descubrir y para qué propósito servirá

esa información.

Las técnicas para tratar los problemas de percepción,

emoción y comunicación acostumbran a funcionar bien,

pero el mejor momento para tratar los problemas de los

demás es antes de que se conviertan en problemas de los

demás. Esto significa que hay que construir una relación

personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger

a los integrantes de cada lado contra los embates de la

negociación. La relación personal se debe establecer antes

de que comience la negociación. Es conveniente conocerles

y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. También

implica que hay que estructurar la negociación de forma que

se separe el problema esencial de la relación y que impida

que los egos de las personas se vean envueltos en las

discusiones esenciales.

Caso conflicto

Hemos visto cuáles son las bases del modelo de

negociación desarrollado por la Universidad de Harvard,

modelo que se caracteriza por la búsqueda de un acuerdo

en él que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay

que olvidar que la negociación no termina nunca con la

firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e

intentar que las relaciones entre todos los participantes se

mantengan cordiales.

Este caso de conflicto involucra a 5 sindicatos y el

Gobierno de Carabobo, en la discusión de la VI Convención

Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio

del Gobierno de Carabobo 2010-2012,donde el conflicto se

mantiene hasta el momento y lo que se observa una

debilidad en uso de lo elementos para conducir

negociaciones, ya tradicionalmente se han contemplado dos

formas de negociar: la blanda y la dura, en este tipo de

discusiones, donde se ponen de manifiesto las tácticas

engañosas comunes:

Antecedente del conflicto

1- Lo que estaban pidiendo los 5 sindicatos cuando estaban

en la Coalición, después de acordadas las 38 cláusulas, era

solamente la Recurrencia en la parte salarial; la cual no fue

aprobada en esos momentos por el patrono, (Gobierno de

Carabobo).

2- Esto trajo como consecuencia el Auto de la Inspectoría

del Trabajo, que acuerda No Otorgar la prórroga solicitada

por (2) dos de los (5) cinco sindicatos en ese entonces.

3- El día 17 de octubre de 2012, se dirige la Federación

Venezolana del Maestro conjuntamente con sus Delegados

a la Secretaria de Educación del Gobierno de Carabobo,

llevando un documento por escrito donde se estaba

pidiendo la recurrencia en los incrementos salariales

decretados por el Gobernador del Estado Carabobo.

Revista de Gerencia Venezolana

38

4- El día miércoles 24 de Octubre de 2012, fueron

convocados los (5) cinco sindicatos por el Secretario de

Educación, para continuar las conversaciones de la VI

Convención Colectiva. A esta invitación solamente

asistieron (2) dos sindicatos la F.V.M. y SUTEPPS, los otros

(3) tres sindicatos no Asistieron. En esta reunión surgió de

nuevo la propuesta por los sindicatos presente, de que se

analizara nuevamente la posibilidad de la aprobación de la

recurrencia.

5- El día 9 de noviembre de 2012, se dirige nuevamente la

F.V.M., con sus delegados a la Secretaria de Educación;

buscando la respuesta que se había dejado por escrito el

día 17 de octubre de 2012, y después de una espera en las

puertas de esta sede. Se reúne el Secretario de

Educación. Lic. Enrique C. Trujillo, con esta comisión en

donde dice, que el Gobierno de Carabobo Aprueba la

Recurrencia incorporada al presupuesto fiscal del año

2013.

6- En vista de que fue aprobada la recurrencia, que era lo

que estaban pidiendo los (5) cinco sindicatos cuando

estaban en la Coalición. La Federación Venezolana del

Maestro, ya no ve motivo de que no se firme la VI

Convención Colectiva y comienza a realizar una recolección

de firmas de los docentes en los diferentes planteles del

Estado Carabobo; con la finalidad de firmar de una vez por

toda el Contrato Colectivo.

En vista de que fue aprobada la recurrencia y estaban

listo para hacer el cierre con la firmar del Contrato

Colectivo, el proceso de negociación se interrumpe, en este

sentido plantea Susskind (2010), consejero del Programa

de Negociación de la Facultad de Derecho de la

Universidad de Harvard plantea que existen obstáculos

cada una de las fases del proceso de negociación.

En la etapa de cierre existe el riesgo de que los

negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener

cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran

"porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que

minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una

victoria a corto plazo, un ejemplo se presenta a

continuación:

1.- Barreras de la negociación entre las partes

Los (5) cinco sindicatos acuerdan y firman las 38

cláusulas. Y donde el sindicato de SUTRABASEC, salva su

voto, pero vean que fue solamente en la cláusula de

incremento salarial (la recurrencia).

Ahora si están diciéndoles a los maestros que vayan

a la huelga por un contrato digno, cuando ellos también

acordaron y aprobaron las otras 37 cláusulas. Que están

pidiendo un Contrato digno, para todos los docentes.

2.- Barreras de la negociación entre las partes

Que hay que reclamar la cláusula 3 que se refiere al

10% por la no firma de contrato colectivo del año 2011. En

Datos Adjuntos les envió, donde los (5) cinco sindicatos,

sustituyen ese beneficio del 10% de la cláusula 3, por un %

porcentaje de un 14%.

3.- Barreras de la negociación entre las partes

Que la Federación Venezolana del Maestro, esta Ilegal

y en mora electoral, que no puede representar, tramitar ni

acordar convenciones. La F.V.M., fue la primera

organización sindical que introdujo en octubre de 2010, el

anteproyecto de la VI Convención Colectiva en la

Inspectoría del Trabajo.

Estando en toda su faculta y legalidad; es cierto

estamos en mora electoral mas no ilegal. En Datos Adjuntos

les envió el art. 402 de la Ley Orgánica del Trabajo, y

puedan interpretar su último párrafo.

4.- Barreras de la negociación entre las partes

Entre otras informaciones alarmistas que han pasado,

creando en algunos docentes angustia y estrés por ejemplo,

cuando dijeron que todos los maestros estábamos

desamparados en cuanto al H.C.M., les puedo decir que

eso fue cierto, pero no les informan a las docentes que las

Emergencia estaban funcionando, que se estaba dando la

carta aval y que en la clínica Venezuela si estaban

Revista de Gerencia Venezolana

39

atendiendo la atención primaria. Eso ocurrió un solo día,

mas así como pasaron la primera información no pasaron la

segunda, notificando que al día siguiente ya se había

activado la atención primaria.

Las otras dos informaciones incompletas que pasaron;

fue sobre que el gobernador incumplió en cuanto al pago de

los cuatro meses de aguinaldo y el pago de la cesta ticket.

Eso fue cierto, pero no dicen. Que eso fue porque el

gobierno central, no les bajo todos los recursos a las

gobernaciones y que en todos los estados pagaron solo dos

meses de aguinaldo y en cuanto a la cesta ticket, el consejo

legislativo del Estado Carabobo no había bajado los

recursos.

Debilidades que se evidencias en las negociaciones.

• Compromiso: No se lograron acuerdos duraderos.

Premisas Utilizables. No se abstuvieron de hacer

compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso,

no buscaron mejorar la eficiencia de las negociaciones y

calidad de resultados.

Problema. Las partes se encerraron en compromisos

durante las negociaciones. Cada parte adopto posiciones

extremas y concedieron lentamente por eso pasa la

mayoría de su tiempo y esfuerzo determinando si un

acuerdo es posible en vez de buscar el mejor acuerdo.

Causas: Es la calidad de la promesa lo que más

contaba y es raro que se pueda juzgar prematuramente.

Nuevos problemas aparecieron refiriendo nuevos

compromisos, las promesas prematuras llegaron a ser

promesas pobres.

Aproximación al problema: Se pospusieron para el

final los compromisos sobre temas sustanciales, pero sin

embargo el mejor momento de hacerlo es cuando todos los

intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones

estén sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de la

selección de criterio en aras de decidir los términos justos.

Pero no se ha firmado la VI Convención Colectiva de los

trabajadores de la Educación al Servicio del Gobierno de

Carabobo 2010-2012, porque no se han logrados los

acuerdos duraderos.

• Debilidad en la Comunicación: Arma Fundamental. Carol

Kinsey Gorman, autora de los libros: “The Nonverbal

Advantage: Secrets and Science of Body Language at

Work” y “The Silent Language of Leaders: How Body

Language Can Help—or Hurt How You Lead” de reciente

aparición, en el Administrative Excellence Newsletter de

la American Management Association, plantea que

podemos ser conscientes del grado de interés o

desinterés que estamos generando en una reunión de

negociación por el lenguaje no verbal que muestran

nuestros interlocutores.

En la comunicación empresarial comprometer la

atención de los oyentes es fundamental por lo que es

importante detectar los comportamientos que van

asociados tales como el demostrar interés, receptividad y

conformidad con lo que decimos.

Si no lo conseguimos y los interlocutores se

desvinculan de sus comportamientos, nos mostrarán su

aburrimiento, enfado o actitud defensiva.

Comunicación: Arma Fundamental

Softener – Suavizador

1. Sonrisa: Mantener la sonrisa como estrategia.

2. Open- Abierto: Actitud abierta.

3. Toque: Establecer contacto.

4. Eye- Visual: Contacto visual con cada uno.

5. Nod-Asentir: Afirmación con la cabeza.

6. Eco: Evitar o aclarar palabras que cause ruido.

7. Radio: Distancia entre las personas donde se

sienten bien.

• Debilidad en el Proceso de la Negociación. Ya que la

negociación es un proceso y un juego con unos mínimos

de reglas pero esta variaron de acuerdo a sus intereses.

La negociación solo existe si queremos llegar a un

acuerdo y esto solo existe si hay cooperación, pero

posiciones políticas prevalecieron sobre los intereses.

Como se observa en la negociación, gran parte del

problema o del conflicto se mantiene oculto. Las

Revista de Gerencia Venezolana

40

necesidades son mucho más valiosas que nuestros

deseos.

Los buenos negociadores, su clave esta en la

comunicación, y esto se puede aprender. El buen

negociador dedica más tiempo a tiempo a aquellos

aspectos que son comunes y unen a las dos partes. Se

debe practicar la comunicación verbal y no verbal

(especialmente la escucha activa) para comprender la

posición del oponente. Se debe negociar mejores aspectos

para tener más margen de maniobras. Para negociar es

imprescindible controlar las emociones, y esto fallo durante

periodo de discusión.

• Se Manejo la Posición Clásica de Regateo. (Tipo de

Negociación No Aconsejable), donde la negociación a

menudo se parece a un regateo en un bazar. Cada parte

se compromete a una Posición y después regatea. Las

concesiones: cada uno adopta una Posición Extrema y va

concediendo lentamente.

Las Suposiciones: Que la Torta es fija y el único

trabajo del negociador es reclamar valor. Este tipo de

regateo alienta: Posturas extremas, Obstinación.

Decepción. Se denigra y estropea la relación.

• Donde se manifestaron las tácticas engañosas comunes:

1.- Engaño Deliberado: Distorsión acerca de los hechos, la

autoridad, o las intenciones.

a) - Información falsa. La forma más antigua de negociación

engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa.

Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a

las personas del problema y a menos que se tengan

buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar.

La negociación se debe llevar de forma independiente de la

confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las

aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser

engañado.

b) - Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene

una autoridad que en realidad no posee y una vez que se

ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo

firme, anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra

persona. Para evitar esta situación, antes de empezar una

negociación hay que comprobar cuál es el grado de

autoridad de la otra parte.

c)- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la

ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con

frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento

en el acuerdo mismo.

2.- Guerra Psicológica: Tácticas destinadas a lograr la

incomodidad del contrario para que éste sienta un deseo

inconsciente de terminar la negociación lo más pronto

posible.

a)- Situaciones estresantes. El entorno físico en el que se

realiza la negociación es importante. Es importante

considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de

celebración, ya sea en terreno de una de las partes o en un

lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposición de los

negociadores en las sala,…

b)- Ataques personales. Además de manipular el entorno

físico las partes pueden utilizar la comunicación verbal y no

verbal para lograr que el contrario se sienta incómodo.

Pueden hacer comentarios sobre la vestimenta o

apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar

y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto,

interrumpir la negociación para atender otros

asuntos,…Reconocer esta táctica es una forma de anular

sus efectos.

c)- El juego del “bueno y del malo”. Durante una

negociación, dos personas de la misma parte empiezan una

pelea. Una de ellas adopta una posición dura. Su socio

finge estar apenado e incómodo e interviene y dirigiéndose

a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora. La

concesión no es mucha pero es casi como un favor. El

juego del bueno y el malo es una forma de manipulación

psicológica.

d)- Amenazas. Son fáciles de hacer, todo lo que se necesita

Revista de Gerencia Venezolana

41

es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrán que llevar

a la práctica. Pero pueden conducir a un intercambio de

amenazas con la otra parte que pueden desmontar una

negociación y destruir una relación. Las advertencias son

mucho más legítimas que las amenazas y no son

vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas.

3.- Tácticas de Presión Posicionales: intentan que sólo una

de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.

a)-Negativa a negociar. La actitud a seguir ante esta

postura de una de las partes es: Primero, reconocer que la

táctica puede ser un truco para negociar para conseguir una

concesión sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar

sobre su negativa a negociar, comunicándose con ellos

directamente o por medio de terceros, para averiguar que

intereses tienen para no negociar. Posteriormente se

pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociación

por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo

discusiones entre personas privadas.Finalmente, hay que

insistir en negociar por principios, preguntándoles cuáles

son los principios que creen deberían aplicarse a la

situación

b)-Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores

comenzarán con propuestas extremas con el objetivo de

reducir las expectativas de la parte contraria. Creen que

una posición extrema les dará un resultado final, creyendo

que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus

posiciones. Esta táctica puede dañar la credibilidad del que

la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen

su demanda.

c)- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar

sus exigencias por cada concesión que le hace el otro.

También puede volver a plantear problemas que parecía

que ya estaban resueltos. El beneficio de esta táctica está

en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de

hacer que la otra parte quiera llegar a un acuerdo

rápidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante

esta táctica hay que manifestarlo a la otra parte y tomarse

un descanso para considerar si se desea continuar la

negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción

impulsiva y señala la seriedad de la conducta de la parte

afectada. Si se retoma la negociación la otra parte actuará

con mayor seriedad.

d)- Tácticas de bloqueo. Son tácticas de compromiso

extremo diseñadas para que ceder sea imposible. La

respuesta ante esta táctica es interrumpir la comunicación o

interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que sí es

posible ceder.

e)- El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más

comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder

a las exigencias del contrario alegando que personalmente

el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio

inconmovible no lo deja. La solución está en que en lugar

de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con

el socio inconmovible.

Negociación basada en principios. Modelo Harvard de

negociación

En el modelo de negociación desarrollado por la

Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior

que tenemos que separar a las personas del problema y

que no debemos negociar basándonos en las posiciones

situación que se presenta en caso conflicto VI Convención

Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio

del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Las otras ideas

fundamentales que definen el modelo son:

I.- Centrarse en los intereses no en las posiciones

1.- Para llegar a una solución juiciosa hay que centrarse en

los intereses. Tenemos que tener en cuenta que:

Los intereses definen el problema. El problema básico

en una negociación no reside en las posiciones en conflicto,

sino en el conflicto entre las necesidades, deseos,

preocupaciones y miedos de cada lado.

Estos deseos y preocupaciones son intereses que son

los que realmente motivan a las personas y son los

proponentes silenciosos que están detrás de las posiciones.

Conciliar intereses en lugar de posturas funciona

fundamentalmente por dos motivos:

Para cada interés acostumbran a existir varias

Revista de Gerencia Venezolana

42

posibles posiciones que podrían satisfacerlo. Con

frecuencia simplemente se adopta la posición más obvia. Si

miramos más allá de las posturas opuestas, en busca de los

intereses que las motivan, podemos encontrar una posición

alternativa que satisfaga los intereses de todos.

Detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay

muchos más intereses que los que se hallan,

aparentemente, en conflicto.

2.- Detrás de las posturas opuestas residen intereses

compartidos y compatibles, así como otros que se hallan

enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que

la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus

intereses deben ser también opuestos. Si tenemos interés

en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin

embargo en la mayoría de las negociaciones, un examen

más a fondo de los intereses subyacentes revelará la

existencia de muchos más intereses compartidos o

compatibles que los que se oponen. Los intereses

compartidos y los intereses divergentes pero

complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo

sensato.

3.- Identificar los intereses. Una posición es probable que

sea concreta y explícita; los intereses que la rodean pueden

ser intangibles, poco o nada explícitos y quizás

inconsistentes lo que dificulta su identificación. Podemos

emplear las siguientes técnicas:

Preguntar ¿Por qué?. Una técnica básica es ponerse

en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas

que adopta, preguntándonos ¿por qué?

Preguntar ¿Por qué no?. Una de las formas más útiles

para descubrir intereses consiste en, primero identificar la

decisión básica que la otra parte piensa que les están

solicitando y luego preguntarnos por qué no han tomado

esa decisión. ¿Cuáles son los intereses de los demás que

se han interpuesto? Es conveniente también analizar el

impacto en los intereses que pueden tener las decisiones.

No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene

múltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada

parte tiene muchos intereses y no sólo uno. Hay que

intentar satisfacer simultáneamente los intereses

independientes y los compartidos. Un error común a la hora

de diagnosticar una situación de negociación es asumir que

cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

Los intereses más poderosos son las necesidades

humanas básicas. Si tenemos en cuenta las necesidades

humanas básicas (seguridad, reconocimiento,

autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un

acuerdo, como de mantenerlo.

No es probable que los negociadores hagan muchos

progresos mientras que una de las partes crea que la

satisfacción de sus necesidades humanas básicas está

siendo amenazada por la otra.

4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra

parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos

explicarles cuáles son de forma concreta e intentar conocer

los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar

sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de

discutir con la otra parte sobre el pasado. También tenemos

que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas. En

una negociación no debemos comprometernos con una

posición pero sí con los intereses. Las soluciones más

adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con

el mínimo coste para la otra parte, se producen casi

siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los

negociadores estimularán su creatividad para buscar

soluciones ventajosas para ambas partes.

Es importante separar a las personas del problema. Hay

que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos

que escuchar con respeto, mostrar cortesía, expresar

nuestra preocupación por la satisfacción de sus

necesidades básicas, agradecer el tiempo que están

dedicando a la negociación,...

II.- Inventar opciones de mutuo beneficio

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro

obstáculos principales que impiden la invención de gran

número de opciones:

• Juicios prematuros

• La búsqueda de una sola respuesta

• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo

• La creencia de que “la solución del problema de ellos es

Revista de Gerencia Venezolana

43

de ellos”

Para poder superar estas limitaciones es necesario

entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se

necesita:

1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de

juzgarlas.

2.- Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar

una única respuesta.

3.- Buscar beneficios mutuos.

4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma

de decisiones.

III.- Insistir en que los criterios sean objetivos

Por lo general los negociadores tratan de resolver los

conflictos según posiciones, es decir hablando sobre lo que

están o no están dispuestos a aceptar.

Para evitar esto y negociar según intereses, la

solución es negociar sobre alguna base que sea

independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la

base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero

también con flexibilidad.

Para negociar con criterios objetivos se deben tener

en cuenta tres elementos básicos:

1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de

criterios objetivos.

2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios

que puedan ser los más apropiados y respecto a la

manera de aplicarlos.

3.- Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe

ceder ante los principios.

IV.- Buscar la mejor alternativa posible a un acuerdo

negociado (MAPAN)

Existen circunstancias en las que el poder y la

influencia se encuentran en manos de una de las partes. En

estos casos lo máximo que un método de negociación

puede hacer es alcanzar dos objetivos:

• Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte más

débil debería rechazar.

• Ayudar a la parte más débil a sacar el mayor partido de

sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus

intereses lo mejor posible.

Para llegar a un acuerdo lo más satisfactorio posible

primero debemos empezar por analizar cuál es el peor

resultado aceptable, mínimo aceptable, no sólo el nuestro,

sino también si es posible el de la otra parte. Tener un

mínimo aceptable hace más fácil resistirse a las presiones y

tentaciones del momento y tomar decisiones que

posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de

limitar la capacidad de beneficiarse de la información que se

produce durante la negociación y puede inhibir la

imaginación al reducir los incentivos que pueden existir para

inventar soluciones que pueden conciliar los intereses

opuestos de una forma más ventajosa para ambas partes.

Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar

y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar

cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor

a los intereses.

La profunda exploración de lo que se puede hacer en

caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una

negociación. La generación de posibles MAPAN requiere

tres operaciones diferentes:

1.-Inventar una lista de acciones que se podrían realizar

en caso de no llegar a un acuerdo.

2.-Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y

convertirlas en alternativas prácticas.

3.-Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que

parezca mejor.

La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte

depende de que éste sea muy atractivo, en cuyo caso

conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y

entonces dejar que se enteren debilitaría las posibilidades

de un acuerdo satisfactorio.

Hay que considerar, también, las alternativas a un

acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es

más fácil hacer una estimación realista de lo que se puede

conseguir en la negociación. Si parece que sobreestiman su

MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir

Revista de Gerencia Venezolana

44

las expectativas de la parte contraria. Si ambas partes

tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la

negociación, para ambas partes, puede muy bien ser no

llegar a un acuerdo.

Cuando las partes no admite una negociación

Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que

las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este

método de forma legítima. Pero en ocasiones una de las

partes puede no admitir una negociación basada en

intereses o puede intentar utilizar tácticas engañosas.

Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las

siguientes posibilidades:

Actitud si una de las partes no admite una negociación

basada en intereses. Si se plantea esta situación existen

tres enfoques básicos que se pueden utilizar para apartar al

contrario de las posiciones e intentar que se centre en las

circunstancias:

1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede

hacer. Se puede concentrar en los intereses o

circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al

contrario y hacer que éste utilice, también, este método.

2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue

utilizando la negociación posicional, se puede recurrir a una

estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer.

Contrarresta los movimientos básicos de la negociación

posicional de tal forma que dirige su atención hacia las

circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan

“jiu-jitsu” de la negociación y se centra en las siguientes

acciones:

A).- No atacar sus posiciones, analizar detrás de ellas.

Cuando la otra parte afirma su posición no hay que

aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla como si fuera una

de las posibles opciones y buscar los intereses que la

inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las

maneras de mejorarla.

B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que

manifieste sus críticas y dé consejos. En una negociación

en lugar de resistirnos a las críticas de la otra parte

podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar

nuestras ideas, expliquen qué es lo que les parece que está

mal y qué ideas pueden aportar para corregirlas o

mejorarlas.

C).- Convertir un ataque personal en un ataque contra el

problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque

personal hay que resistir la tentación de defenderse y de

atacarles. Es mejor dejar que ellos se desahoguen,

escucharles, mostrar que entendemos lo que están

diciendo y cuando terminen, podemos convertir el ataque

personal en un ataque contra el problema.

D).- Hacer preguntas y pausas. Los negociadores que

practican el “jiu-jitsu” de la negociación utilizan dos armas

claves:

La primera es hacer preguntas en lugar de hacer

declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones

generan resistencia, mientras que las preguntas

generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra

parte exprese sus puntos de vista y que podamos

comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para

lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las

preguntas no critican, educan.

El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte

hace una propuesta poco razonable o atacan

injustificadamente, lo mejor que se puede hacer es

quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con

frecuencia la impresión de que se ha llegado a un

empate que la otra parte puede sentirse obligada a

romper, respondiendo su pregunta o haciendo una

nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer

una pausa. No hay que solucionar la situación

siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo

algún comentario. Algunos de los mejores momentos en

una negociación se pueden lograr guardando silencio.

3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte

puede hacer. Un mediador puede separar a las personas

del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las

opciones, más fácilmente que uno de los que se encuentran

directamente involucrados. Una herramienta más eficaz que

un mediador puede utilizar es el procedimiento de

mediación de un texto único.

Revista de Gerencia Venezolana

45

Este procedimiento es una dinámica que permite

trabajar con partes que no desean hacer concesiones y

tienden a negociar sobre posiciones. Consta de las

siguientes fases:

a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar

con cada una de las partes para analizar los intereses que

sustentan las posiciones.

b).-Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que

refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes.

c).-Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo

que consideran que está mal y qué intereses no satisface

el borrador.

d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las

sugerencias aportadas al primer borrador.

e).- Pedir nuevas críticas, profundizando en la indagación

de intereses.

f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta

que el borrador no pueda mejorar significativamente.

g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y

solicitar la aceptación o no a cada parte.

Recomendaciones ante un negociador que no actúa

correctamente:

Existen muchas tácticas y trucos que un negociador

puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las

mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de

táctica de presión. Estas tácticas pueden llamarse

negociaciones sucias o engañosas.

Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos

una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la

mayoría de los negociadores reaccionan de una de estas

dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escándalo es

desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte

el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener más

tratos con la otra parte. Confían en que si ceden esta vez, la

otra parte se sentirá satisfecha y no exigirá nada más. Esto

sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La

segunda manera más común de corresponder es con las

mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra

parte, hace lo mismo o también engaña. Si amenazan, se

responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes

cede o se rompe la negociación.

Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas

del juego de una negociación cuando una de las partes

parece que utiliza una táctica engañosa:

1.- Reconocer la táctica. En ocasiones el sólo hecho de

reconocer una táctica sirve para poner los medios para

neutralizarla.

2.- Plantear el problema de forma explícita. Discutir la

táctica no sólo no la hace menos efectiva, sino que también,

puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las

repercusiones que puede tener el mantener una táctica

engañosa y el tipo de relaciones posteriores que se van a

tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas

sobre una táctica puede ser suficiente para que se

abandone su uso.

3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la

táctica. Negociar su utilización, siguiendo el método de

negociación expuesto:

a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar

personalmente a las personas por utilizar una táctica que

consideremos ilegítima. Hay que cuestionar la táctica, no la

integridad personal de las personas.

b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el

principio de la reciprocidad.

d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo,

duro con los principios.

e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociación, como

último recurso. Al hacerlo por causas legítimas, al haber

utilizado la otra parte tácticas incorrectas, es probable que

Revista de Gerencia Venezolana

46

ésta reconsidere su actitud y si está interesada en alcanzar

un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando

técnicas correctas.

f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes

intente posponer la toma de decisiones hasta el momento

en que crea que es favorable para sus intereses. Para

contrarrestar esta táctica hay que buscar fijar una fecha

tope para el fin de la negociación.

g).- La alternativa de “tomarlo o dejarlo”. No hay nada

intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con

una opción firme. Esta es una forma eficiente de hacer

negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto

después de una larga negociación, concluirla diciendo,

“Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe plantearse con

más educación. La alternativa para neutralizarla consiste en

hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega

a un acuerdo.

Finalmente hemos visto cuáles son las bases del

modelo de negociación desarrollado por la Universidad de

Harvard, modelo que se caracteriza por la búsqueda de un

acuerdo en él que todas las partes implicadas ganen, ya

que no hay que olvidar que la negociación no termina nunca

con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los

acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los

participantes se mantengan cordiales.

Como síntesis del modelo, hay que recordar estos siete

elementos.

1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los

intereses de cada una de las partes y de otros grupos que

se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el

curso de la negociación.

2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos

intereses, definiendo el espacio para la negociación que se

encuentra entre el límite máximo y el mínimo de

concesiones que se pueden efectuar para satisfacer las

aspiraciones y que constituye el objetivo realista.

3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentación,

validación,…

4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que

considerar las alternativas que puedan existir fuera de la

negociación para satisfacer los intereses.

5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien

definido por medio de acuerdos bien planificados, lógicos,

operativos y detallados.

6.- Comunicación. Durante todo el proceso de negociación

es un elemento fundamental, que lleva englobado también

el análisis de las percepciones y emociones.

7.- Establecer relaciones idóneas con todas las partes

implicadas, a lo largo de todo el proceso y especialmente al

cierre.

Decálogo de Harvard

1. Preparar, preparar, preparar.

2. Objetivos ambiciosos.

3. No ceder en nuestros intereses principales.

4. Presentación de múltiples opciones cuantificadas y

legítimas.

5. Tener en cuenta los intereses de todas las partes

implicadas.

6. Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar.

7. Visión a medio/largo plazo para generar relaciones.

8. Presentar un cierre global tras sondear todas las

variables y alternativas.

9. Si no existen intereses comunes puede que, aunque

se emplee el método de negociación de Harvard, no

se alcancen acuerdos.

10. Negociar con racionalidad, gestionando las

emociones.

Barreras a una negociación eficiente:

Lawrence Susskind, consejero del Programa de

Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad

de Harvard plantea que existen obstáculos cada una de las

fases del proceso de negociación.

1.- En la etapa de preparación de la negociación, los

negociadores no suelen prepararla adecuadamente.

Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar

esa preparación. Entre ellas destaca el que la organización

no preste el apoyo requerido. La negociación puede ser que

vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la

organización por lo que no debe basarse en lo que un

Revista de Gerencia Venezolana

47

individuo piense. Si no se cuenta con la información, apoyo

y ayuda necesarios no se puede preparar.

2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se

crea valor a través de la cooperación, muchos negociadores

pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la

posibilidad de crear valor por el temor de adoptar posturas

de colaboración por la creencia de que estos

comportamientos les pueden hacer parecer débiles.

Comienzan con conductas competitivas que van a generar

una dinámica de la que es difícil salir posteriormente.

3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los

negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener

cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran

"porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que

minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una

victoria a corto plazo.

4.- En la última fase, la de seguimiento, el problema surge

cuando los acuerdos no se cumplen. Esto se ha podido

producir porque en la etapa anterior no se ha analizado

suficientemente cuál va a ser el seguimiento de los

acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su

cumplimiento y ante los incumplimientos, por temor a

parecer que las partes no confían unas en otras.

Bibliografía

Carrasco, Isabel (2012).Negociación basada en intereses. El modelo Harvard de negociación. Blog Hablemos de liderazgo. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/search

l-lenguaje-no-verbal-de-la.html Ortiz, Ruby. (2011). Conferencia Técnicas de negociación:

método Harvard..Universidad Francisco Marroquín. Guatemala. http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php?title=Ortiznegociacion

Kinsey Gorman, Carol (2011). The Silent Language of

Leaders: How Body Language Can Helpor Hurt How You Lead. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/e ?q=HARVARD+DE+NEGOCIACI%C3%93N&updated-max=2012-01-15T18:36:00%2B01:00&max-

Revista de Gerencia Venezolana

48

Aprender a resolver conflictos de forma

colaborativa y autónoma: un objetivo educativo

fundamental

Cecilia Banz Liendo - Julio 2008

¿Cómo resolvemos los conflictos? Cuando enfrentamos un conflicto interpersonal o

grupal, las maneras de afrontarlo hablan de nuestra visión de mundo, de nuestra mirada de los demás y también de nosotros mismos. Las maneras pueden ser los siguientes: • Competencia: caracterizada por perseguir los

objetivos propios sin considerar a los demás. • Evitación: se caracteriza por no afrontar los

problemas. Se posponen los conflictos, sin pensar en las necesidades en juego y no consideradas con la evitación, ya sea de uno mismo o de los demás.

• Compromiso: está basado en la negociación, en la búsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente basadas en el pacto y en la renuncia parcial al interés del individuo o de los grupos. La solución satisface sólo parcialmente a ambas partes.

• Acomodación: supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros, renunciando a los propios.

• Colaboración: implica la incorporación de unos y otros en la búsqueda de un objetivo común. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas que satisfagan a ambas partes.

El conflicto, como parte natural de la vida cotidiana de las personas nos entrega una oportunidad para enseñar habilidades socio afectivas, importantes para vivir en forma pacífica y democrática. En ese sentido, es necesario reflexionar sobre cómo enseñar a resolver conflictos, de modo de involucrar de mejor modo estos aprendizajes. El cuadro que se expone a continuación (extraído de Proyecto Atlántida, 2003), entrega una oportunidad para realizar esta reflexión. Ubica en la vertical la preocupación por uno mismo y en la horizontal, la preocupación por el otro. Luego, representa cada una de las maneras de afrontar un conflicto de acuerdo a su nivel de integración de la preocupación por uno mismo y por el otro.

De todas las maneras posibles de resolver un

conflicto, la única que considera todos las perspectivas es la colaboración. En esta manera de aproximarse al conflicto, estamos viendo al otro, sin dejar de lado nuestras propias preocupaciones e intereses, buscando y preguntándonos por la posibilidad de una solución que beneficie a las partes. Es una aproximación a la construcción de comunidad. Es el tipo de resolución de conflicto que piensa en el bien común por sobre el propio e individual.

¿Qué habilidades socio Efectivas se implican al

resolver un conflicto con un estilo de

colaboración?

Construir con otro una solución que nos beneficie a ambos, implica: • Escucha activa: ser capaz de ponerme en sintonía

con otro que está en desacuerdo conmigo y escuchar sus razones.

• Asertividad: ser capaz de expresar mis propias emociones, deseos y puntos de vista.

• Empatía: comprender la emoción del otro, aún cuando yo no esté sintiendo lo mismo

• Toma de perspectiva: entender que el otro construye la realidad desde un punto de vista distinto al mío y que su manera de hacerlo es respetable.

Ing. Belkys Araujo M.

Profesor asociado. Universidad de Tecnológica del Centro

Coordinadora General de Proyectos Institucionales

Revista de Gerencia Venezolana

49

• Pensamiento constructivo y alternativo: habilidad para co-construir una solución distinta a la inicialmente ideada, integrando los datos e insumos de la otra parte y que implique una salida comunitaria al problema. Enseñar a resolver conflictos constructivamente

implica trabajar las habilidades anteriormente señaladas. Este es un proceso en el que a través de conflictos supuestos o reales se intenciona pedagógicamente las capacidades reseñadas.

¿Negociación o mediación? Entre los modos de resolución de conflictos, encontramos con frecuencia estos dos conceptos. En primer lugar definiremos cada uno de ellos, comprendiéndolos en el marco de la colaboración al que ya hemos hecho referencia. Negociación-colaboración: se asocia a un modo de encarar los conflictos interpersonales o grupales, de modo de buscar, más allá de los intereses o posiciones personales, los intereses comunes que pueden ampliar el espectro de opciones de solución, de modo que todas las partes resulten beneficiadas. En este tipo de abordaje del conflicto, los actores son autónomos en el proceso, buscando activamente la solución en los marcos anteriormente descritos. Este se realiza respetando los siguientes pasos:

1) Las partes acuerdan negociar. 2) Realizan una exploración de sus intereses, puntos de vista y posiciones. 3) Encuentran los puntos comunes. 4) Proponen opciones en las que todos resulten beneficiados. 5) Evalúan las opciones y seleccionan las mejores de éstas. 6) Elaboran un acuerdo que satisface a ambas partes.

La mediación: implica la intervención de un tercero neutral, y aceptado por ambas partes, quien no tiene poder de decisión sobre el acuerdo al cual se podría eventualmente llegar. La función del mediador es ayudar a las partes a llegar a acuerdo, mediante la conducción de un proceso que apunta a que las partes se encuentren entre sí, expresen sus puntos de vista, construyan el acuerdo y lleguen a la solución del problema. La mediación se realiza respetando los siguientes pasos:

1) El mediador ofrece la instancia de mediación, que puede ser aceptada o rechazada por las partes. 2) El mediador explica cómo se realizará el proceso, garantizando la confidencialidad. 3) El mediador invita a cada uno a exponer el problema de modo respetuoso, sin alusiones descalificadoras del otro. El otro no puede interrumpir.

4) Una vez expuestas las posiciones, se invita a la construcción de una solución conjunta, intencionando la colaboración entre las partes. 5) Construida la solución, se establece un acta de acuerdo entre las partes, la que es firmada por ambos

La mediación como proceso es aconsejable de ser realizada cuando las partes por sí solas no logran llegar a acuerdo. Por otro lado, es una buena manera de ir modelando y mediando las habilidades socio afectivas que son importantes en la resolución constructiva y pacífica de conflictos. 3 ¿Cómo desarrollar la autonomía?

Desde el punto de vista educativo, el resultado final de pedagogía del abordaje de conflictos debiese ir enfocada al desarrollo de la autonomía de los sujetos. Esto es, que desarrollen como primeras habilidades la intencionalidad de ponerse de acuerdo con el otro, de preguntar al otro por su diferente perspectiva y de invitarle a construir una solución conjunta. Esto ocurre cunado los sujetos han aprendido que: • Los conflictos son esperables en la vida en común

con otros. • Los conflictos son oportunidades para profundizar y

desarrollar de mejor manera las relaciones • Los conflictos pueden ser resueltos con voluntad de

las partes. • El primer paso debiese ser abrir el diálogo y

preguntar al otro por su diferencia. • Con-vivir implica co-laborar. En este caso, colaborar

para trabajar nuestras diferencias y buscar caminos comunes. Si logramos que nuestros estudiantes lleven a su

vida cotidiana estos preceptos, estaremos construyendo una sociedad de ciudadanos autónomos y capaces de vivir democráticamente las diferencias. Referencias Bibliográficas

Girard, K. (1997 ) Resolución de conflictos en las

escuelas , Gránica, Bs. As.

Moore,Ch (1995) El proceso de mediación , Gránica,

Bs. As.

Proyecto Atlántida (Editores) (2003). La convivencia

democrática y la disciplina escolar. Madrid, España.

Extraído en Mayo 2007 de www.proyecto-

atlantida.org.org

Tomado de la web:

http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0032/File/apoyo

_emocional/Docentes/6a%20%20%20resolver_conflic

tos.pdf

Revista de Gerencia Venezolana

50

INSTRUCCIÓN PARA LOS AUTORES. REGLAS

GENERALES

Los manuscritos

Los manuscritos sometidos a evaluación para

publicación deben ir acompañados de un documento de

presentación y solicitud de publicación firmado por los

autores acreditados y su nivel de participación en la

planificación, desarrollo y ejecución del trabajo, haciendo

constar su clasificación del tipo de trabajo y que han leído el

manuscrito, en forma y contenido, que no es un trabajo

duplicado, publicado o redundante, que delegan la

correspondencia en un autor y ceden los derechos de autor

y otros documentos necesarios para la reproducción y

publicación a la Revista de Gerencia Venezolana.

Los manuscritos deben ser enviados o entregados en

la dirección de la Revista, Universidad de Carabobo,

Facultad de Ciencias de la Salud. Dirección de

Investigación y Producción Intelectual. Área Básica. Al

frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua.

Valencia. Estado Carabobo. Venezuela para su revisión

preliminar por el Comité Editorial, a objeto de verificar si se

ajusta a las instrucciones para los autores y proceder a la

designación de los árbitros. Los manuscritos serán

acompañados de la solicitud de publicación. En caso

negativo, será inmediatamente devuelto a el(los) autor(es).

El Comité Editorial se reserva el derecho de aceptar o

rechazar los manuscritos enviados para publicación y

mantendrá la confidencialidad de autores y árbitros.

Podrán ser publicados los siguientes tipos de trabajos:

Cartas al Editor. Opiniones sobre tópicos nuevos o

problemas coyunturales en el campo gerencial.

Notas de Interés. Describan procesos tecnológicos

gerenciales, reflexiones o análisis críticos.

Ensayo. Muestra aspectos relacionados con la ciencia o

con la profesión, escritos por autores de reconocida

trayectoria.

Artículo. Presenta un estudio inédito, completo y definido

con aplicación estricta del método científico.

Caso. Describen casos sobre situaciones diversas, su

abordaje, manejo y resolución. Deben incluir la descripción

del caso, seguida de una discusión con el soporte

bibliográfico correspondiente.

Revisión Bibliográfica. Trata de un tema de interés

general mediante una revisión actualizada de la bibliografía

reciente. Deben ser escritas preferentemente por

especialistas en el campo objeto de la revisión y contener

las contribuciones del autor con la discusión del tema

revisado. No se aceptarán revisiones que consistan en una

descripción bibliográfica sin incluir un análisis.

Comunicación Rápida. Da a conocer el derecho de

propiedad intelectual

Noticias: Ofrecen información actualizada sobre eventos

científicos, proyectos de investigación y post-grados en

temas gerenciales o afines.

Los manuscritos deben ser claros, concisos y

ajustados al formato de la Revista de Gerencia Venezolana,

exactos en el uso idiomático y de lenguaje especializado.

Para el estilo, formato y lograr uniformidad, calidad y

claridad de la información contenida en los manuscritos, se

recomienda a los autores ajustarse a las normas contenidas

en organización del manuscrito. La extensión de los

manuscritos se ajustara de acuerdo al tipo de trabajo. Sin

embargo, el Comité Editorial podrá autorizar trabajos de un

mayor número según la clasificación de los mismos cuando

lo considere pertinente.

La extensión máxima permitida dependerá del tipo de

trabajo:

Cartas al editor. 400 palabras.

Notas de interés y casos. 1200 palabras. .

Ensayo, Artículo o Revisión Bibliográfica: 5000 palabras.

Comunicación Rápida. 1000 palabras

Noticias: 2000 palabras

Organización del manuscrito

El manuscrito debe ser organizado en la forma como se

indica:

La portada: Debe contener: 1) Título en español e inglés;

Nombres y Apellidos separados por coma (máximo 4

autores), ordenados de acuerdo al aporte; 3) Resumen

(máximo 250 palabras) en español e inglés, el cual debe

contener, breve introducción, objetivos, metodología,

Revista de Gerencia Venezolana

51

resultados y conclusiones cuando corresponda; 4) Un

máximo de siete y un mínimo de tres palabras clave en

español e inglés; 5) Institución de apoyo financiero y

agradecimiento si fuese necesario y 6) Currículo a pie de

página, que contenga (en tres líneas por autor), ocupación,

institución y dirección electrónica, indicando el autor para la

correspondencia.

El texto: Debe contener el título (minúscula, negrita y que

no exceda de 90 caracteres) que deberá ser conciso pero

con toda la información que maximice la sensibilidad y la

especificidad en la recuperación del trabajo a través de una

búsqueda electrónica. El anterior debe dividirse en: a)

Introducción, b) Desarrollo con secciones y subsecciones

(tituladas) que deben dar cuenta del contenido del trabajo,

manteniendo la proporción entre las secciones, cuando

éstas tengan subsecciones deben tener una breve

introducción al punto tratado. Las notas aclaratorias deben

reducirse al mínimo necesario y hacerse al pie de la página

donde se encuentra la llamada y c) Conclusiones.

Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer

apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull

(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más

de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere

la idea global de una obra, no requiere número de página.

Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer

apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull

(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más

de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere

la idea global de una obra, no requiere número de página.

Las citas de Internet deben mencionar autor (en caso de

tenerlo), año, página, en su defecto la página web y la fecha

de consulta. Para referencias de entrevistas en el texto

deben aparecer entre paréntesis el apellido, entrevista y

año de la entrevista, ejemplo: (López, entrevista 2003). Para

referir información sin autor, contenida en prensa, debe ir de

la siguiente manera: periódico, fecha abreviada, página de

la sección, ejemplo: (Panorama, 07/11/2003: 1-3). Las leyes

se citan así: Autor, año. Ejemplo: (Asamblea Nacional,

2000).

La bibliografía debe limitarse a fuentes citadas en el trabajo

y evitar referencias a obras no publicadas. Deben coincidir

las citas y las referencias bibliográficas. Presentarse en

orden alfabético, cronológicamente si hay varias obras del

mismo autor; si un autor tiene más de una publicación del

mismo año, deben ordenarse literalmente (2004a y 2004b).

El orden debe ser: Apellidos, Nombres (año de publicación),

Título del artículo, Título del libro o revista en negritas,

volumen, número, país, institución o editorial, pp y número

de la primera y última página si se trata de artículo,

Ejemplo: Guerrero, Omar (2004), El mito del nuevo

“Management” público. Revista Venezolana de Gerencia,

Año 9, No. 25, Venezuela, Centro de Estudios de la

Empresa, Universidad del Zulia, pp 9-52. Cuando se trata

de un autor institucional, colocar: Nombre completo de la

Institución, siglas si es muy conocida, (Año), Título y Ciudad

o País. Ejemplo: Banco Mundial BM (1993), Informe sobre

el desarrollo mundial ¿Invertir en salud?, Washington D. C.

Las fuentes de Internet deben mencionar autor y el título del

trabajo (en caso de tenerlo), la página web y fecha de la

consulta. Cuando se refiere a información de periódico que

no tenga autor, se debe realizar de la siguiente manera:

Nombre del periódico, fecha abreviada, Título del trabajo,

Ciudad y País. Las leyes deben referirse así: Autor, nombre

de la ley, medio de publicación, ciudad y país, Ejemplo.

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de

Venezuela (2001), Ley Orgánica de la Administración

Pública. Gaceta Oficial No. 37.305, Venezuela.

Las referencias de entrevistas deben colocarse aparte

dentro de la bibliografía, con el título: Entrevistas, y se

refieren de la siguiente manera: apellidos, nombres; cargo

(si procede), lugar de la entrevista y fecha. Ejemplo: López,

Mirtha. Directora del Centro de Estudios de la Empresa;

Maracaibo 10 de noviembre de 2003.

Las tablas (números), cuadros (palabras) y gráficos

(diagramas, ilustraciones, figuras, flujogramas) deben

elaborarse en escala de grises e insertarse inmediatamente

después de referirse, estar numerados por orden de

aparición, con título que de cuenta de su contenido, evitarse

los innecesarios. No deben llevar líneas para separar las

columnas, deben incluirse las ecuaciones aplicadas y

mencionar la fuente de información al pie.

Revista de Gerencia Venezolana

52

PARADIGMAS DE NEGOCIACIÓN:

Belkys Araujo M.

NEGOCIACIÓN VIEJO PARADIGMA

Usa la coerción

Defensa de posiciones (orgullo,

emoción)

Ganar / perder, juego

suma cero.

Los otros son enemigos (se

dañan las relaciones)

Siempre hay un perdedor.

Ineficiente

Se usan juegos de

decepción y de

intimidación

Resultados basados en

división de la

diferencia

NEGOCIACIÓN NUEVO

PARADIGMA Usa la persuasión

Identifica inter eses (criterios en la PNL)

Ganar / ganar. Somos

interdependientes

Los otros son colegas, socios en

la búsqueda de soluciones

satisfactorias.

Se buscan alianzas estratégicas.

Se usa la creatividad para

generar opciones adicionales.

Se usan métodos por consenso y

evidencias legitimadoras de

los acuerdos.

Resultados diferentes para generar valor.

Revista de Gerencia Venezolana

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Comité Editorial Belkys Araujo Ángel Fajardo Graciela Nicita

Vilma Rebolledo