revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · varianza m nima de ward que permite...

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

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Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

GORRITI BONTIGUI, MIKEL

Análisis Ocupacional y de Estructuras Organizativas a partir de Componentes de Función y Análisis

de Clusters (La Administración General del País Vasco. Un caso concreto de aplicación)

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 19, núm. 1, 2003, pp. 75-104

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 75

Artículo

Análisis Ocupacional y de Estructuras Organizativas a partirde Componentes de Función y Análisis de Clusters

(La Administración General del País Vasco.Un caso concreto de aplicación)

Occupational an Organizational Structure Analysis throughFunction Components and Cluster Analysis

(The case of the Basque Country General Administration.A concrete case of application)

MIKEL GORRITI BONTIGUI*

RESUMEN

Se presenta un método de Análisis Ocupacional utilizado para racionalizar y homogenei-zar la estructura de puestos de trabajo de los técnicos de la Administración General de laComunidad Autónoma Vasca, mediante la tipificación de sus funciones. Este método tienetres elementos: 1) La diferenciación práctica y conceptual entre función y tarea, 2) La des-composición de la función en componentes y su utilización operativa y 3) La utilización delámbito de la función como forma de incorporar la estrategia y el cliente. La tipificación es elresultado de taxonomizar los tres componentes que constituyen una función: verbo, objetogeneral y ámbito. Así, después de traducir las funciones originales a las funciones tipificadas,cada puesto queda definido con relación a dichas funciones tipo. La resultante matriz sesomete a un Análisis de Clusters que permite conocer cómo se parecen o diferencian lospuestos y cómo se relacionan, permitiendo una simplificación de las estructuras y simularescenarios a la hora de crear puestos o estructuras. Se ha escogido la medida de similaridadde Czekanowski para los agrupamientos, y para las agrupaciones escalares el algoritmo deVarianza Mínima de Ward que permite un agrupamiento jerárquico de puestos así comoconocer su devenir desde su máxima dispersión hasta su última agrupación.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2003Volumen 19, n.º 1 - Págs. 85-114

* Oficina para la Modernización de la Administración. Vicepresidencia del Gobierno Vasco.

Es conciencia general que acometer unproceso de modernización organizativa dela Administración, cualquiera que esta sea,pasa por intentar identificar de modo obje-tivo y determinar de modo cualitativo, lanaturaleza de sus puestos y la forma comoestos se relacionan. Esta conciencia no esexclusiva de las administraciones, es más,ellas, por desgracia, suelen ser excepciones

en este tipo de acciones. Las propias diná-micas competitivas y de calidad de las eco-nomías de mercado, hacen estas interven-ciones ineludibles en organizaciones nopúblicas y son cada vez más exigidas enorganizaciones públicas, al sumarse estas aparecidos criterios de éxito. La utilizaciónde metodologías como la que aquí se va aexponer son necesarias en cualquier inter-

Análisis ocupacional y de estructuras organizativas a partir de componentes de función y análisis de Clusters

76 REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

ABSTRACT

This paper describes a method of occupational analysis for streamlining technical jobs inthe Basque Autonomous Community General Administration through standardization ofduties. This method involves three elements: 1) the practical and conceptual distinction bet-ween function and task; 2) the breakdown of duties into components and their operationaluse; and 3) the use of function scope as a way of incorporating both the strategy and the cus-tomer. Standardization results from a taxonomy of function components, i.e., verb, generalobject and scope. Therefore, after translating original duties into standardized ones every jobis defined according to these standardized duties. Resulting matrix undergoes a cluster analy-sis. This will allow us to know how jobs resemble or differentiate and how they relate, lea-ding to a simplification of structures and to a simulation of scenarios at the time of creatingjobs or structures. Czekanowski’s similarity measure has been chosen for clustering, andWard’s minimum variance algorithm for scalar clusters, allowing both a job hierarchicalclustering and a follow up of their evolution, from their maximum scattering to their lastclustering.

PALABRAS CLAVE

KEY WORDS

Occupational Analysis, Duties, Job, Organizational Struc-ture, Function Components, Performance Areas, ClusterAnalysis, Organizational Scenarios.

vención que busque la productividad, laeficacia, y la buena gestión de sus recursos(Mitchell, Phalen y Hand, 1992).

La dispersión organizativa, es decir, lafalta de ajuste en la estructura, el solape delas funciones de los distintos puestos (De laFuente y col. 1997), ha sido una realidadobvia de los puestos de los Grupos A y B(Técnicos Superiores y Medios) de laAdministración General de la ComunidadAutónoma del País Vasco. Tal hecho exigíaun proceso de racionalización de su estruc-tura, coherente con el Plan de Moderniza-ción con el que el Gobierno Vasco se hadotado y que, en su inicio y fases técnicas,ha correspondido a la Dirección de la Ofici-na para la Modernización de la Administra-ción (DOMA) (Ver tabla 1).

Las dotaciones representan el númerode trabajadores afectados. En la medidaque pueda haber más de un trabajador en elmismo puesto, dichos números (dotación ypuesto), no coinciden (Ver tabla 2).

Como puede deducirse de los datos aquípresentados, la media de trabajadores porpuesto no llega a 2, lo cual es otro dato quedemuestra la dispersión organizativacomentada. En la siguiente tabla es másclara esta afirmación (Ver tabla 3).

Una de las condiciones del trabajo hasido reducir el número de puestos mante-niendo el número de dotaciones. En nin-gún caso ha sido objeto de este estudio laplantilla de la Administración General dela Comunidad Autónoma del País Vasco.

M. Gorriti Bontigui


La racionalización de la estructura depuestos, su homogeneización, es neutra enrelación con el número de trabajadores/asque la integran.

MÉTODO

El estudio se realizó por miembros de laDOMA y técnicos del Instituto Vasco deEstadística (EUSTAT) para los análisisestadísticos. Las decisiones de orden orga-nizativo que exigían el consenso de losórganos correspondientes de la Adminis-tración Vasca se tomaron en una constitui-da Mesa de Validación en donde, ademásde los citados miembros de la DOMA, seincorporó personal de la Dirección deNegociación Colectiva y de la Direcciónde Función Pública del Departamento deHacienda y Administración Pública, orga-nismo responsable de la gestión de perso-nal y de las relaciones de puestos de traba-jo.

CODAP

El referente metodológico más cercanoa este trabajo es la metodología TaskInventory/Comprehensive OcupationalData Analysis Program (TI/CODAP). Estemétodo combina la descripción atómicadel trabajo en tareas y el uso de un sistemaintegrado de análisis del trabajo y su poste-rior modernización: CODAP (Christal,1974) y ASCII CODAP (Phalen, Staley yMitchell, 1987). Este tipo de intervencio-nes de racionalización de estructuras o, engeneral, de Análisis Ocupacional, sonprácticas organizativas llevadas acabodesde hace bastante tiempo (Thorndike ycol. 1957; Mors y Ratliff, 1959), esta últi-ma específicamente referida a agenciasgubernamentales de la Administración

Americana. Existen otras referencias máscercanas del uso de análisis de clusterspara reestructuraciones organizativas eidentificación de tipologías de puestos(Luster y Acosta, 1997; Akman, 1999;Dacre, 2000), la mayoría de ellas dentro deorganizaciones militares.

El CODAP es una metodología funda-mental tanto para esfuerzos de gestiónreal como investigadores en el área deOrganización y Recursos Humanos, por-que estructura la adquisición de datos yporque los procesa estadísticamente conprogramas preestablecidos y de naturale-za diversa según los objetivos del análi-sis. El CODAP es un sistema integradoque aúna: 1. Un grupo de programasinformáticos. 2. Una serie de procedi-mientos estandarizados para la prepara-ción de inventarios, recogida de datos,procesamiento, y elaboración de infor-mes. 3. Paradigmas de investigación. ElCODAP es capaz de recoger y organizardatos de una muestra máxima de expertosen los trabajos objeto de estudio (Weiss-muller y Staley 1995). Los principalesprogramas de esta herramienta en relacióna la metodología que se describe son losconocidos como JOBTYP y MODTYP.El primero como selección “bruta” deagrupaciones de puestos, basándose en lahomogeneidad de las tareas, en su capaci-dad discriminatoria y en el peso delgrupo. Y el segundo, más refinado, comoselección de las mejores clasificacionesde puestos, basadas en la ejecucióncomún y mediante un algoritmo que opti-miza cuatro criterios: homogeneidad den-tro del grupo, discriminación entre gru-pos, tamaño del grupo y solapes entreellos en el dendograma (Christal y Weiss-muller, 1988). Es el referente metodológi-co más parecido al utilizado a la metodo-logía que se describe.



El CODAP representa lo que Weissmu-ller y Staley (1995) llaman la “TecnologíaModular Automatizada”, que para ellos esesencial en la simplificación y uso de grancantidad de información referida a puestos,y que permite a los gestores tomar decisio-nes realistas y objetivas. Ellos consideranesta tecnología muy útil en la modeliza-ción y simulación de puestos de trabajo(escenarios) y el primer paso hacia un sis-tema automatizado de gestión organizativay de recurso humano mediante la Inteli-gencia Artificial.

Existen referencias de otros usos deprogramas del CODAP para clasificaciónde puestos mediante criterios formativos yde carrera (TIDES) (Perrin y col., 1996) omediante la medida de la fiabilidad entrejueces en la asignación de tareas a puestos(GRPREL) (Luster y Acosta, 1997), peroellos no han sido referente metodológicodirecto en esta fase del estudio de AnálisisOcupacional que se describe.

Si bien es verdad que el CODAP es elreferente más cercano, la metodología quedescribimos tiene varios elementos nove-dosos que, a nuestro juicio, cualifican pre-viamente lo que puede hacer el CODAP ocualquier otro proceso de Análisis Ocupa-cional. Nos referimos a tres aspectos bási-cos de esta metodología; a actividadesanteriores a la utilización de clusters uotras formas de agrupación, que tienencomo objetivo cualificar la parte de la rea-lidad que se acota en los enunciados de laactividad:

1. La diferenciación entre función ytarea, entendiendo la primera comoresponsabilidad y la segunda comoproceso (qué y cómo).

2. La descomposición de la función ensus componentes: verbo, objeto y

ámbito y la creación de taxonomíasde los mismos, lo cual permite unadescripción homogénea y comparati-vas de los puestos de trabajo.

3. La utilización del ámbito comoforma de incorporar a los clientes,sus necesidades y sus contextos, enla función.

El puesto como asunción deresponsabilidades

En función de la metodología, de laspropias circunstancias competenciales dela Administración Vasca, de los objetivosdel proyecto y de una concepción más glo-bal de lo que debe ser un puesto de trabajoque se explica y justifica más abajo, setomaron las siguientes decisiones de parti-da:

• Analizar y homogeneizar los puestosdesde las funciones. Las funcionesidentifican lo que hay que hacer;una responsabilidad asumida por unpuesto, no un proceso. Por el contra-rio, las tareas identifican cómo sedebe de hacer algo; cómo se satura laresponsabilidad asumida. Los proce-sos se refieren a procedimientos o atareas y ellas no son objetivo originalde este trabajo ya que éste, en princi-pio, se refiere únicamente a interven-ciones organizativas. En la siguienteFase Implantación, de la cual no seinforma, sí toman protagonismo losprocedimientos y las tareas, sobretodo en el diseño de las herramientasque tienen que ver con el trabajador,ya que en ellas es obvia la necesidadde inferencia de las características deeste.

• Utilizar el Análisis de Clusters comométodo para identificar, cuantificar y

M. Gorriti Bontigui


cualificar la homogeneidad de los pues-tos.

Esta diferenciación entre funciones ytareas no sólo obedece al planteamientoteórico comentado, sino al enfoque necesa-rio para abordar una realidad tan cambian-te como la que nos ha tocado vivir, inclusoen la Administración. Muchos son losautores que respaldan la concepción de untrabajo como algo más general que la defi-nición acotada de sus tareas. Así, Cascio(1995) afirma que la definición de un tra-bajo como una agrupación de tareas esalgo obsoleto e ineficaz que impide elcambio y la posibilidad de incluir las nece-sidades de los clientes en sus procedimien-tos. Este autor propone describir el trabajosegún estas dos condiciones: 1. Definir lospuestos como roles y 2. Incorporar losámbitos en donde los clientes concretansus necesidades.

Muchos otros autores participan deestas tesis (Phalen y Mitchell, 1996; Wardy col., 1992; Visser y col., 1997; Pitchardy Murlis, 1992) pero hay tres referenciasespeciales que merece la pena citar paraentender la índole y trascendencia de loque estamos hablando.

Herriot y Anderson (1999) identificanlos que, a su juicio, son los cinco principa-les factores de cambio a la hora de conce-bir el trabajo de modo más abstracto:

1. La globalización de la economía demercado.

2. Las tecnologías de la comunicación.Especialmente: Internet, Intranet ylas tecnologías de comunicación sinhilos.

3. La Transición del conocimiento pro-cedimental y, a veces experto, delcerebro humano a las máquinas: Sis-

temas Expertos e Inteligencia Artifi-cial.

4. La Teoría de Sistemas y sus leyes.5. La orfandad de valores excepto los

del mercado.

Y concluyen que para definir un trabajoen un futuro cercano serán necesarias lassiguientes características del mismo:

• Concebir los trabajos como roles.• Crear trabajos desde cero de manera

que no existan expertos a los que pre-guntar.

• Satisfacer las necesidades de la orga-nización.

• Trabajo en equipos, lo cual determinala conformación de las estructuras.

• Dirigidos a ámbitos concretos, a aco-tamientos del entorno donde actuar.

• Definir los trabajos de manera que sepermita la visión proactiva delmismo.

Todo esto no se puede hacer desde la con-cepción limitada y procedimental de la tarea.Organizarse, es decir, la responsabilidad deordenarse y de establecer una estructura for-mal de relaciones (De la Fuente y col.,1997), nace de la función. Es ella la que da lanecesaria visión general para poder sostener-se en un entorno tan variable, y la que ofrecela necesaria estabilidad para poder acometerestudios como el que se describe.

Bridges (1994) fue más allá al afirmarque las razones para concebir los trabajosen puestos han desaparecido. Incluso des-cribe cuáles son las desventajas de trabajarcon la concepción de puesto:

• Centra la selección de los candidatossobre aspectos limitados de lo que esel puesto y no lo que es el trabajo(tarea vs. objetivo).



• Impide la medida o la exigencia deresponsabilidades, porque premia alos trabajadores/as por cumplir, exclu-sivamente, con lo exigido en su pues-to y no con un trabajo cuyo criterio deéxito es la consecución de un objeti-vo.

• Concebir un trabajo en puestos es unasolución rígida para un problemadinámico. Es decir, por mucho quenos empeñemos en definir el puestocomo algo estático, él cambia por símismo.

• Los puestos son inhibidores del cam-bio: la concepción tradicional de pues-to impide la flexibilidad y rapidez derespuesta a los retos y oportunidadesde un mercado en constante cambio.

Recientemente, Sánchez y Levine(2001) han matizado que, a su juicio, no esque estén desapareciendo la concepción depuestos sino flexibilizándose sus fronteras.Estos autores llegan a proponer nuevasdenominaciones para prácticas tradiciona-les de la Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones. Así, los conocidos Análi-sis de Puestos, proponen que pasen a deno-minarse Análisis de Trabajo. Para ellos, yvolviendo a la forma de definir puestos, laconcepción microanalítica de los trabajosdescritos mediante tareas impide la compa-ración de puestos y sus dinámicas de tras-vase, de manera que no se puede dar res-puesta a los entornos cambiantes en losque nos encontramos.

Creemos que estamos ante una nuevaconcepción de lo que es un puesto de traba-jo, ante un cambio cultural a la hora deentender que, hoy por hoy, un puesto de tra-bajo necesita ser concebido como un con-junto de responsabilidades que se asumenreal o potencialmente, más que como laresultante de acotar unas tareas o procedi-

mientos establecidos y estandarizados.Estos últimos siendo importantes desde elpunto de vista predictivo/formativo, no cree-mos que deben ser razón organizativa origi-nal. Además, se debe seleccionar y formarno sólo para lo que actualmente se estáhaciendo, sino teniendo en cuenta el propiodevenir del puesto. Lo que Herriot y Ander-son (1999) llaman la predicción bimodal.

Identificación de funciones, tareas, etc.

Se recopilaron todas las monografías1

correspondientes a los puestos originalesobjeto de estudio. De ellas se extrajeronenunciados referidos a tareas o funciones,que sus propios autores habían creadolibremente, sin criterio previo para suredacción. Se elaboró una base de datos alefecto. Como resultado de todo ello, seidentificaron 10.027 enunciados de “activi-dades” genéricamente consideradas.

El listado inicial de actividades se anali-zó con relación a los siguientes criterios:

• Diferenciar funciones (F) de tareas(T).

Criterios para la identificación de Fun-ciones:

1. Una función es una descripción par-cial del trabajo, cuyo enunciadoidentifica una responsabilidad con-creta y entre tres y siete procesospara satisfacerla.

2. El enunciado debe incluir un verbode acción y un objeto referido anecesidades y clientes.

3. Es una descripción permanente deltrabajo sin principio ni final defini-do, que identifica los ámbitos y losclientes.

M. Gorriti Bontigui


4. Es una descripción suficientementeabstracta como para identificar unobjetivo y suficientemente concretacomo para identificar las necesidades ylos procedimientos que las consiguen.

5. Las funciones no son directamenteobservables. Sólo lo son sus proce-sos; es decir sus traducciones opera-tivas.

6. La función no es directamente medi-ble. Su medida es posible solamenteen el producto o en las evaluacionesde sus procesos.

Criterios para la identificación de Tare-as (Branson, 1981).

1. Una tarea es una acción muy especí-fica que identifica un proceso y quetiene un verbo de acción y un objeto,necesario para la consecución delproducto.

2. Una tarea tiene un comienzo y finaldefinido.

3. Las tareas son ejecutadas en perio-dos de tiempo relativamente cortos.Por ejemplo, minutos u horas, peroraramente en días o semanas.

4. Las tareas son observables. Viendosu ejecución, se puede concluir quela tarea ha sido ejecutada.

5. Una tarea es medible. Así, un buenconocedor del trabajo, puede con-cluir si ha sido bien o mal ejecutaday cuantificar dicho juicio.

6. Cada tarea es independiente de otrasacciones y tiene sentido en sí misma.

• Identificar enunciados no referidos aactividades y por tanto inservibles:(X)

• Identificar enunciados que, con redac-ción diferente, estaban incluidos enotros previos de función (W), o sea,enunciados redundantes.

De la aplicación de estos criterios alanálisis de los 10.027 enunciados, teniendoen cuenta el contexto de cada puesto, seobtuvieron resultados que indican que delos 10.027 enunciados originales, sólo5.509 fueron enunciados válidos de fun-ción desde los que comenzar a crear lasfunciones tipo. Debe tenerse en cuenta quelos enunciados calificados como “tarea”(T), no fueron excluidos, sino integradosen otros de función existentes o creados alefecto ya que no existe tarea sin función dereferencia; todo procedimiento o tarea es lamaterialización de una responsabilidadasumida por un puesto.

Identificación de Componentes de Función

Como se ha dicho, otro de los aspectosnovedoso de la metodología usada paraabordar el estudio que se informa, resideen lo que hemos dado en llamar Compo-nentes de Función. Este es un estudio fun-damentalmente de análisis de puestos yestadístico que tiene a los enunciados deactividad en el nivel de función, como elelemento operativo básico desde el que tra-bajar. Es por tanto, también, un análisislingüístico como forma de acotar la reali-dad de las responsabilidades que asume unpuesto y de compararlo con otros. En eluso racional de los componentes lingüísti-cos de los enunciados reside, por tanto, laesencia de la homogeneización, una de lasrazones originales por las que se llevóacabo el trabajo.

Existen antecedentes de esta actividad.Fine (1989) intentó estandarizar el lengua-je para enunciar tareas a la hora de definirlos puestos de trabajo. Propuso una estruc-tura básica que constaba de: verbo deacción, objeto de la acción, fuente de lainformación o de la instrucción y resulta-



dos. Esta estandarización fue en sí mismaun método de análisis de puestos y es unclásico dentro de esta disciplina. Elsiguiente es el Semantic-Assisted AnalysisTechnology (SAAT; Phalen y Mitchell,1993) que consiste en una medida de simi-laridad de verbos y objetos analizando lasdescripciones del trabajo, de manera quese puedan identificar agrupaciones de lasmismas, refinar sus enunciados y homoge-neizar el nivel de abstracción. En definiti-va, una forma sistemática de llegar a iden-tificar descripciones de trabajo que, en sucalidad, aglutinen y/o resuman lo que antesse había redactado sin criterio. Por último,Cunningham (1996) propuso una serie decriterios a la hora de elaborar los enuncia-dos de función como forma de estandarizary hacer comparables dichos enunciados.

Cuatro fueron los componentes de fun-ción que el equipo del proyecto identificóen los 5.509 enunciados base del estudio:

• Verbo de acción• Objeto general• Estructura (Jerarquía)• Especialidad o Ámbito de Actuación.

Ejemplo:

Supervisar convenios de colaboraciónde la Dirección en materia de Educación

Puede descomponerse según sus Com-ponentes de Función:

Verbo: SupervisarObjeto General: Convenios de Colabo-

raciónEstructura: DirecciónEspecialidad o Ámbito: Educación

La gran mayoría de los 5.509 enuncia-dos identificados como función podíandescomponerse de esta manera, resultando

factible la elaboración de una taxonomíapara cada uno de los componentes, esdecir, un listado clasificado y limitado enel que se incluyesen los términos usadospara redactar los enunciados. Una vez ana-lizadas, el valor añadido de dichas taxono-mías debía consistir en reducir todos lostérminos originales a aquellos sinónimosque pudiesen decir lo mismo pero conmenos términos. Es decir, que el significa-do de la función original se construyese, setradujese, con significantes homogéneospara todas las funciones. Esto es en símismo un elemento homogeneizador yresuelve, de alguna manera, la excesivaheterogeneidad de los 5.509 enunciadosoriginales de función.

Se observó la existencia de funciones enlas que no era necesaria la presencia de loscuatro componentes de función, bien por-que el componente de estructura no eranecesario, porque no lo era el de especiali-dad, o porque no lo eran ambos. De estaúltima posibilidad nació lo que se ha veni-do en llamar función “cero”, es decir: fun-ciones similares para todos los departa-mentos y sin requisito de ámbito oespecialidad, lo que podría entendersecomo funciones horizontales, aunque no entodos los casos.

Ejemplo:

• Administrar presupuestos• Gestionar el almacén• Gestionar bases de datos

Del propio proceso de homogeneizaciónse vio la poca operatividad del componentede "estructura”, ya que la mayoría de lospuestos que tienen responsabilidad de ges-tionar servicios o áreas, son poseedores dealguna de las funciones “cero”, concreta-

M. Gorriti Bontigui


mente las que refieren a la responsabilidadde mando. Así, se decidió comenzar a tra-ducir las funciones originales a nuevasfunciones usando los tres componentesresultantes: Verbo de Acción, ObjetoGeneral y Especialidad. Para el caso de lasfunciones “cero” únicamente se utilizabandos de ellos (verbo de acción y objetogeneral) A este proceso de homogeneiza-ción, a sus funciones resultantes, se lasconoció como “enunciados homogéneos”,pues aunque eran parecidas a las funcionestipo definitivas, eran muy susceptibles demejorarse al comparar unos puestos conotros o cualificar las taxonomías de loscomponentes de función.

También se observó pertinente conside-rar el componente de “especialidad” máscomo un ámbito que como una materia odisciplina académica. Esta concepciónampliaba su cobertura a las áreas funciona-les en donde actúa el Gobierno y la acciónsobre ellas puede ampliar o necesitar másde una especialidad académica, trascen-diendo la referencia a la titulación comodeterminante de un puesto.

Se entiende por ámbito los sectores delentorno en donde la competencia legal hadeterminado clientes. Puede haber ámbitoshorizontales o verticales. Los primeroshacen referencia a procedimientos comu-nes para clientes internos (RecursosHumanos, Area Jurídica) y por tanto estánmás referidos a titulaciones o áreas deconocimiento. Los segundos se refieren ala clásica concepción sectorial del entorno,al acotamiento del mismo, al nicho de estedonde, para el caso que nos ocupa, se con-centran ciudadanos con necesidades simi-lares respecto de la competencia de laAdministración. Por tanto, la función es laresponsabilidad que la Administraciónasume respecto de la necesidad de un

cliente identificado por un ámbito y en ésamedida es el ámbito el que identifica alcliente y al contexto en el enunciado de lafunción. Hecho este reclamado por variosautores (Visser y col., 1997; Sánchez yLevine, 2001). Como se ha dicho, este es,a nuestro juicio, otra de las aportacionesmetodológicas del proyecto que se descri-be.

Generación de Enunciados Homogéneos

Para generar este tipo de enunciados seelaboró un formulario en la base de datosde funciones-puestos creada al efecto. Enél, los analistas tradujeron las 5.509 fun-ciones originales a las nuevas funcioneshomogéneas. El proceso consistió en esco-ger el verbo, el objeto y la especialidadque mejor representase al enunciado origi-nal, pero esta vez con componentes comu-nes y por tanto comparables entre sí. Aquíse comprobó la hipótesis de partida: quefunciones aparentemente diferentes porenunciado, en realidad eran la misma y portanto razón de la similitud de puestos.

Con esta metodología se generaron2.200 enunciados homogéneos con los queempezar a consensuar las ubicaciones, locual supuso una reducción de funcionesdel 60% respecto a las 5.509 desde las quese tradujeron, y un 78% respecto de los10.027 enunciados originales.

Revisión de Ubicaciones

Fue este un proceso esencialmente cua-litativo y de consenso entre los miembrosde la DOMA. Para ello se listaron todoslos enunciados homogéneos diseñados ysus correspondientes funciones originales,así como los puestos a los que pertenecían.En reuniones diarias durante tres meses, se



analizaron los nuevos diseños de función ysus ubicaciones, comparándolas con las deotros puestos, otros enunciados y otrasespecialidades.

Para hacer operativas las reuniones, seoptó por organizar los listados primera-mente por las funciones “cero” y seguida-mente por el ámbito, de manera que seratificaban primeramente las asignacioneshorizontales y posteriormente las funcio-nes pertenecientes a una especialidad oámbito concreto. Como resultado de esteproceso, se elaboraron nuevos enunciados,se mejoraron los existentes, se reubicaronen especialidades funciones originalmenteubicadas en “ceros” y viceversa, se elimi-naron funciones originales y se cualifica-ron las propias taxonomías de componen-tes de función. Pero el precipitado másimportante de esta fase fue la generaciónde 792 Funciones Tipo, lo cual supusouna reducción del 92,10% respecto de los10.027 enunciados originales.

El propio proceso cualitativo de la fasede consenso cualificó los enunciados de lasfunciones tipo y, como consecuencia,mejoró las tres taxonomías de los Compo-nentes de Función. (Ver tabla 4).

Este hecho es de una gran trascendenciapara la gestión organizativa de los puestosy del personal, porque elaborar enunciadosde funciones con un grupo amplio peroacotado de componentes permite tener ele-mentos comparativos entre puestos, deter-minar polivalencias, hacer diagnósticos,identificar técnicos con destrezas necesa-

rias para proyectos, diseñar cursos de for-mación ad-hoc, u otro tipo de intervencio-nes organizativas y/o de recurso humano(Phalen y Mitchell, 1993).

Una de las consciencias surgidas de estafase del proyecto fue la necesidad de reali-zar un estudio riguroso de la validez lin-güística, administrativa y de ámbitos de loscomponentes de función. En la propiapráctica del trabajo y a la hora de elaborarlos enunciados homogéneos, se fue cons-ciente de no tener un criterio riguroso parasaber si, por ejemplo, un verbo estabaincluido en otro: Si “gestionar” incluye“supervisar” y si “evaluar” implica “con-trolar”, etc. Para solventar dicha carencia,la DOMA solicitó al Instituto Vasco deAdministración Pública, organismo encar-gado de la formación en el ámbito deAdministración Pública, su colaboraciónen la elaboración de taxonomías de losverbos y objetos generales (ver Anexo IV).

Consulta a Expertos

Como resultado de la fase anteriorquedó clara la necesidad de someter la tra-ducción de enunciados originales a funcio-nes tipo realizada por los analistas de laDOMA, a un criterio sectorialmente exper-to, ya que se era consciente de la falta demarco de referencia de muchos de losámbitos y contextos de trabajo de los pues-tos objeto de estudio.

Se entendió como experto/a a todaaquella persona que tuviera un conoci-

M. Gorriti Bontigui


miento exhaustivo del ámbito en el que sedesempeñaban los puestos, independiente-mente del cargo o puesto que desempeñaseen la actualidad. Por ello, el grupo deexpertos quedó conformado indistintamen-te por cargos políticos y técnicos. Se reali-zaron dos presentaciones en las que seaportó una visión global de proyecto, seexplicó cuál era la misión de cada expertoy se elaboró un formulario de la base dedatos a fin de que pudieran realizar su tra-bajo.

Más concretamente los objetivos de estafase fueron:

• Validar la traducción hecha por losanalistas de la DOMA de los enuncia-dos originales de las monografías alos Enunciados Homogéneos y a lasFunciones Tipo.

• Validar las tres taxonomías de com-ponentes de función: verbos, objetosy ámbitos. Sobre todo esta última.

• Conjurar personas importantes con elpropio proyecto, ya que la mayoría delos expertos eran personas con ascen-dencia en sus respectivos ámbitos deactuación.

Como resultado de dicha fase se consi-guieron los siguientes resultados:

• Se validaron las traducciones deenunciados originales a funcionestipo, mediante la ratificación de exis-tentes o el diseño de nuevas.

• Se aglutinaron y también diferencia-

ron especialidades y áreas funcionalesque mejoraron la taxonomía de ámbi-tos.

• Se concretaron, definieron y diferen-ciaron la lista de verbos desde los quediseñar las funciones tipo.

• Se aclararon contextos de trabajodesde los que interpretar las traduc-ciones de los enunciados originales.

• Se validaron polivalencias entre pues-tos y la diferenciación de otros origi-nalmente juntos.

En datos numéricos (Ver tabla 5).

Cotejo

Tras la fase de expertos se estaba endisposición de que los directores/as2 re-definiesen los puestos de su responsabili-dad según las funciones tipo validadas.Esta fase denominada “Cotejo” se entendiónecesaria por varias razones:

• Muchas de las monografías desde lasque se habían identificado los enun-ciados de actividad, embrión de lasfunciones tipo, eran claramente obso-letas y no representaban lo que en laactualidad se estaba realizando en lospuestos.

• Al haber seleccionado de aquellosenunciados de actividad solamente losreferidos a funciones, muchos puestosenfrentaban el análisis de cluster conpocas funciones, bien porque susmonografías tenían muchos enuncia-



dos inservibles o porque su descrip-ción había sido redundante. En cual-quier caso, se entendió que todos lospuestos debían enfrentar el análisis declusters con una variabilidad homo-génea. Por ello se pidió a los directo-res/as que escogiesen entre un rangode 4 a 6 funciones a la hora de definirun puesto.

• Desde la trascendencia que la homo-geneización iba a tener para los direc-tores correspondientes, se entendíanecesario contar con su criterio a la

hora de asignar funciones a los pues-tos. Se entendía que eran ellos/asquienes mejor podían actualizar lasfunciones de los puestos de su respon-sabilidad.

Se estableció un calendario de reunio-nes por departamento en las que se explicóel proyecto, los fines, la metodología, elestado de la cuestión y qué era lo que sesolicitaba de ellos. Para cada director/acorrespondiente se elaboró una base dedatos específica que recogía los puestos desu incumbencia. Se les explicó que conella su misión era doble:

• Actualizar las funciones del puestoescogiendo funciones tipo (entre 4 y 6funciones para asegurar una variabili-dad común)

• Cuando fuese inevitable, diseñar fun-ciones tipo.

Una vez cumplimentada la base, se soli-citaba entrevista a cada director/a paracontrastar las funciones asignadas ya quemuchos de ellos/as en vez de escoger entrefunciones tipo diseñadas, elaboraban nue-vos componentes de función. Los datos deesta fase pueden resumirse en la siguientetabla: (Ver tabla 6).

Análisis de Clusters

Como resultado de las fases anteriores,

cada código de puesto quedó caracterizadopor las funciones tipo que desempeñaba.Se organizó esta información en unamatriz de ceros y unos de tamaño 1003 x792 (matriz A en adelante), donde cada filarepresentaba un puesto y cada columnauna función tipo. Así, un “1” en la posi-ción (i,j) significaba que el puesto i realizala función tipo j y un “0” que no la realiza.El siguiente paso consistió en formar agru-paciones de códigos de puestos homogéne-os (puestos tipo) en relación a las funcio-nes tipo que realizan. Se obtuvo así unamatriz de dimensión considerablementemenor que la matriz A en la que se relacio-nan los puestos con las funciones tipocorrespondientes.

La estructura dicotómica de la matriz Afacilita la comparación de puestos en rela-ción a las funciones tipo asociadas. Elobjetivo era agrupar aquellos puestos

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cuyas funciones tipo fueran similares enpuestos tipo. Surgieron dos dificultades.Primero, se tuvo que definir una medida desimilaridad para poder llegar a afirmarconsistentemente que dos puestos realizanfunciones similares. Y, segundo, el tamañode la matriz A impedía el agrupamiento depuestos manualmente. Se recurrió, portanto, a técnicas de estadística multivarian-te (Johnson y Wichern, 1988). Dado queno se quería fijar el número de grupos deantemano, se optó en este trabajo por reali-zar un Análisis de Conglomerados o Clus-ters.

El Análisis de Clusters engloba un con-junto de métodos y técnicas estadísticasque permiten describir y reconocer dife-rentes grupos más o menos homogéneos deindividuos definidos por diferentes varia-bles (Anderberg, 1973; Everitt, 1974; Har-tigan, 1975; Davis, 1986). El primer pasoes en todas ellas la definición de similitud(o disimilitud) entre individuos.

Partiendo de la matriz A se pudo cons-truir diferentes medidas de similaridadentre individuos descritos por variablesdicotómicas. El número total de variableso funciones tipo fue muy elevado en rela-ción al número de funciones tipo asignadasa cada puesto. Se escogió el coeficiente deDice, Czekanowski y Sorenson (Czeka-nowski en adelante), que puntúa doble-mente la coincidencia de funciones tipo endiferentes puestos, para definir la similari-dad entre pares de puestos. Este coeficien-te para los puestos r y s viene dado por:

donde:a: número de veces que los puestos r y s

tienen un 1 en la misma función tipo;

b: número de veces que el puesto r tieneun 1 y el puesto s un 0 en la mismafunción tipo;

c: número de veces que el puesto r tieneun 0 y el puesto s un 1 en la mismafunción tipo.

Se calculó en el paquete SAS (ver refe-rencias) el coeficiente de Czekanowskipara todos los pares de puestos y se obtu-vieron medidas de disimilaridad mediantela transformación: disimilaridad (r,s) = 1 –coef_Czekanowski (r,s). Entonces se pudoconstruir la matriz simétrica de disimilari-dades entre puestos (matriz B en adelante)de tamaño 1.003 x 1.003.

Una vez determinadas las disimilitudesentre los puestos, se procedió a ejecutar elalgoritmo que formará las diferentes agru-paciones o clusters de puestos. Diferentesalgoritmos han sido recomendados en laliteratura (Hartigan, 1975). Se optó poraplicar el Método de Varianza Mínima deWard (Ward, 1963) ya que se pretendíaconocer escalarmente el devenir de lospuestos y el algoritmo de Ward es un méto-do de agrupamiento jerárquico que comien-za con tantos clusters como puestos y losagrupa de dos en dos hasta finalizar con unúnico cluster que incluye todos los puestos.En cada etapa de la jerarquía se agrupanaquellos dos clusters de la etapa anteriorque minimizan el incremento de la “sumade errores intra-cluster total al cuadrado”,que se denominará E en adelante. El algo-ritmo, partiendo de la matriz de disimilari-dades (matriz B), funciona como sigue:

1.Inicialmente cada cluster está formadopor un único puesto, por lo que parti-mos con E=0. Las disimilaridadesentre puestos r,s de la matriz B indi-can el incremento de E derivado deagrupar los puestos r y s en un cluster.



2.En cada etapa agrupar aquellos dosclusters que minimicen el incrementode E. Sean éstos los clusters p y q, quese agrupan en el cluster l. Sea c cual-quier otro cluster.

3.Ajustar las disimilaridades de lamatriz B de acuerdo a:

donde ∆Ecl es el incremento de E origi-nado por el agrupamiento de i y j; Ni es elnúmero de puestos en el cluster i. Comoconsecuencia del agrupamiento de p y q, elnuevo E viene dado por:

4. Repetir los pasos 2 y 3 (N-1) veces;es decir, hasta agrupar todos lospuestos en un único cluster.

El Método de Ward está implementadoen el paquete SAS. Introduciendo comoinput la matriz B se obtendrá como ouputel dendograma correspondiente. Un dendo-grama es un diagrama que muestra lasfusiones de puestos en cada paso del pro-cedimiento jerárquico. Lo que hay queaveriguar es con qué número de clustersentre N (número total de puestos) y 1 que-darse. Existen para ello diferentes estadís-ticos que tratan de cuantificar la idoneidaddel cluster formado en cada etapa n entre 1y (N-1) y que pueden asistir a la hora deescoger el corte óptimo en el dendograma.No obstante, hay que señalar que no hayningún método de corte óptimo universal-mente aceptado (Milligan y Cooper, 1985).Sin embargo, hay que tener presente entodo momento que el objetivo del Análisis

de Clusters que aquí se expone fue crearmecánicamente agrupaciones de puestosque difícilmente se podría realizar manual-mente (tanto por desconocimiento delnúmero de clusters más adecuado, comopor el número de puesto a agrupar). Unaclasificación de puestos óptima será aque-lla que agrupa puestos administrativamentehomogéneos, y esto pasa por analizar conesos criterios “administrativos” la compo-sición de los clusters en diferentes etapasdel dendograma.

No obstante, y dado que el número deposibles agrupaciones determinadas en eldendograma fue muy elevado, se optó porfijar la atención inicial en aquellas agrupa-ciones con cierto respaldo estadístico. Secomputaron, para ello, dos estadísticos pro-puestos en la literatura e implementados enSAS: la pseudo-F y el pseudo-t2 (véase, porejemplo, la ayuda online de SAS; ver refe-rencias). Se recomienda fijar la atención enaquellos cortes de n clusters para los que elestadístico pseudo-F alcanza un máximolocal y el estadístico pseudo-t^2 presentaun valor pequeño seguido de un valormayor en el siguiente corte n+1.

Uno de los cortes “óptimos” siguiendolos criterios estadísticos arriba expuestosfue el de 121 clusters (89.64% de homoge-neización). Sin embargo analizando lospuestos que conformaban esta agrupación,se entendió que dicho corte respondía rela-tivamente a las realidades organizativas dela Administración Vasca ya que cometíaunos errores de asignación que más tardese comentan. Como consecuencia de estehecho se elevó el corte en el dendograma a188 puestos (83,84% de homogeneiza-ción), corte que resolvía muchas de lasagrupaciones erróneas.

Se realizaron varios análisis de Clusters,

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hasta 7, en función de las fases que se ibancumpliendo o cuando se entendió pertinentehacerlo para tener un acercamiento al esce-nario final. El Cluster de 188 puestos es elresultante del final de la Fase de Cotejo, elanálisis VI. El que se informa, y del que seaportan datos en los anexos es el ultimo ydefinitivo, el análisis de Clusters VII.

Se ha comentado que los clusters gene-raron errores. Dichos errores de algunamanera fueron sistemáticos y por ellopudieron tipificarse. Estos fueron:

• Error I: Clusters formados por coinci-dencias en alguna función cero (sinámbito de actuación; horizontal) norepresentativa del cluster.

• Error II: Clusters formados por coin-cidencias en una función de un ámbi-to, pero que no se considera determi-nante o suficientemente importantepara dicho cluster.

• Clusters Saco: Clusters en los que sehan incluido varios ámbitos por razónestadística y no organizativa. Esto lorealizaba el programa estadístico pordefecto cuando tenía puestos débil-mente relacionados o con dificultadesde ubicación.

Pero la mayoría de los clusters identifi-cados fueron significativos desde un puntode vista organizativo: 99 (81,81%) Pararesumir los resultados (Ver tabla 7).

Otra de las posibilidades técnicas queposibilita el A.C. es que genera una rela-ción matemática entre todos los puestosoriginales del estudio. Desde esta realidady teniendo conciencia de que se necesitabaun instrumento para simular asignacionesde funciones, se elaboró un Simulador dePuestos. Esta posibilidad instrumental paraescenarios organizativos ya ha sido referi-da por varios autores al referirse a la “Tec-nología Modular Automatizada” que paraellos representa el CODAP (Weissmuller yStaley, 1995, May) El Simulador de Pues-tos consiste en una aplicación informáticaen forma de formulario sobre una base dedatos relacional que contiene fundamental-mente todos los puestos, sus funciones tipoy la estructura de clusters escogida.Mediante la asignación de funciones tipo aun puesto existente o a una propuesta denueva creación, el simulador calcula elporcentaje de pertenencia de este puesto acada uno de los clusters de la estructuraexistente, así como las distancias medias(distancia media entre el puesto nuevo ylos puestos que componen el cluster), dis-tancias máximas (distancia entre el puestonuevo y el más alejado del cluster) y dis-tancias mínimas (distancia entre el puestonuevo y el más cercano del cluster) entre elpuesto en cuestión y los clusters. Estainformación permite a los responsables devalidar las propuestas organizativas de laAdministración Vasca, asignar nuevospuestos a clusters existentes o generar



puestos nuevos, todo ello de forma rápiday más objetiva.

Fase Cualitativa

Los errores comentados permiten insis-tir en una de las características principalesde esta metodología, la de que no exis-tiendo cortes matemáticamente perfectospara las agrupaciones de puestos, cadacluster es una oferta de agrupación quesólo la realidad organizativa y los finesdel trabajo deben valorar. Por ello, a par-tir de aquí el proyecto comenzó un proce-so de retroalimentación entre el resultadoestadístico y la propia realidad organizati-va que pretendía conseguir un doble obje-tivo:

• Captar la estructura de puestos subya-cente manifestada por la existencia deun grupo estable de agrupaciones a lolargo de los diferentes clusters reali-zados.

• Analizar dicha estructura y sus erroresa la luz del conocimiento organizativoque los miembros del equipo teníande esta Administración y de su futuro.

A esta fase se la denominó Cualitativa ysus características principales fueron lassiguientes:

Diseño de los puestos tipo: La citadaMesa de Validación era la responsable dedecidir las funciones tipo que mejor repre-sentaban las funciones de los puestos tipodecididos. La Fase de Cotejo había servidopara tomar referente de realidad de las fun-ciones que realizaban los puestos, pero eradecisión de este órgano colegiado (DOMAy Dirección de Función Pública) decidirlas funciones tipo que conformaban dichospuestos tipo. Era fundamentalmente una

labor de diseño, no de validación propia-mente dicha.

• El número de funciones de cada pues-to tipo no está limitado a 6 como en elcaso del Cotejo. Las funciones delpuesto son aquéllas que mejor lo defi-nen de modo cualitativo.

• La decisión de las funciones que con-forman cada puesto homogéneopuede producir la existencia de pues-tos huérfanos. Es decisión de la Mesade Validación su ubicación en clustersexistentes o la creación de puestostipo “singulares”.

• Revisión de los ámbitos de actuaciónen función de la coherencia del diseñoy la realidad organizativa. Comoresultado de los propios A.C. y de lospasos anteriores de esta fase, se obser-vó necesario revisar lo que antes eranámbitos diferenciados. Esto es deespecial trascendencia porque dichocomponente de función es una de lasprincipales razones de definición delos puestos tipo. De hecho la aproba-ción de un ámbito implica, necesaria-mente, la existencia de, al menos, unpuesto de trabajo.

• Asignación de Jerarquía: Desde laperspectiva de este proyecto, la jerar-quía de un puesto es una circunstanciasobrevenida. Esto significa que en unmismo puesto homogéneo puedenestar incluidos puestos que en laactualidad tienen relación jerárquica(jefe y técnico/s). Así, una de las fun-ciones de la Fase Cualitativa consistióen decidir, según los organigramasvigentes y tras un análisis organizati-vo de su pertinencia o coherencia rea-lizado por la Mesa de Validación, quépuestos encarnaban dicha jerarquíacomo funciones añadidas a aquéllasque ya poseían por pertenecer a un

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puesto tipo concreto. Hubo ocasionesen las que la índole de la responsabi-lidad juntó puestos de jefatura, peroesto no fue la tónica general. Para laasignación de las jefaturas se siguie-ron los siguientes criterios de la cir-cunstancia del puesto en su organi-grama (Ver tabla 8).

Estos criterios no tienen por qué cum-plirse en todos los casos. Muchos puestoscumplieron algunos e incumplieron otros.La decisión se tomó en función de cuántascondiciones se cumplían y de otros crite-rios comparativos y de coherencia organi-zativa3.

RESULTADOS

Resultados Principales

Los resultados de estas actividades lle-varon a un nuevo Análisis de Clusters(Cluster VII) que dio como resultado los155 clusters que representan la fase finalde estos análisis. Los resultados se infor-man en los Anexos de la siguiente manera:

• Anexo I: Ejemplos de Funciones Tipode los 155 Clusters.

• Anexo II: Ejemplos de los Puestospor Cluster.

• Anexo III: Ejemplos de FuncionesTipo ordenadas por Ámbito de Actua-ción.

• Anexo IV: Ejemplos de Componentesde Función: Verbos de Acción/Obje-tos y Ámbitos de Actuación.

Otros Resultados

Además se obtuvieron estos resultadoscomparativos respecto a los de marzo deese mismo año, cuando se acabó la Fase deCotejo y se realizó el Cluster VI (188puestos tipo): (Ver tabla 9 y tabla 10).

CONCLUSIONES

Como consecuencia de iniciar un Análi-sis Ocupacional en la AdministraciónVasca para solventar una diagnosticadadispersión organizativa, se ha desarrolladouna metodología rigurosa y, en algunos desus pasos novedosa, cuyas principalescaracterísticas son las siguientes:

• La necesidad instrumental de diferen-ciar entre funciones y tareas como dosmundos complementarios, el primero



más abstracto y referido a los diseñosorganizativos y el segundo más con-creto y referido a lo que es la prácticaclásica de Recursos Humanos, se haobservado imprescindible para aco-meter una necesaria y nueva concep-ción de lo que es un puesto de traba-jo. Hoy por hoy, en un mundo tancambiante y polivalente, creemos queun puesto de trabajo debe concebirsecomo una asunción dinámica de res-ponsabilidades actuales y potencialesen ámbitos decididos (estrategia) res-pecto del entorno en el que opera laorganización. Creemos que se debeabandonar la concepción microanalí-tica del puesto de trabajo como unconjunto acotado de tareas, y enten-der que un puesto es una realidad enconstante cambio a la que hay queadaptarse, y que tal hecho exige unadefinición más abstracta del mismo.

• Nuestra necesidad instrumental deromper y taxonomizar las funcionesen tres componentes: verbo, objeto yámbito, surge como una de las últimasposibilidades técnicas de simplificar y

tipificar la ingente cantidad de enun-ciados redactados sin criterio paraexpresar las actividades que se reali-zan en los puestos. Esta necesidad, hagenerado una posibilidad metodológi-ca que permite homogeneizar puestos,simplificar la estructura organizativay establecer elementos comparativosentre ellos, y a los gestores tomardecisiones más racionales al tener encuenta más variables (Análisis deClusters) y contrastarlas con criterioscualitativos. Además, en la medidaque las taxonomías se mantengan,dichos componentes son un segurocontra la aparición de la dispersiónorganizativa comentada.

• De la propia descomposición de lasfunciones en sus componentes, se haobservado la pertinencia y posibilidadde incorporar el ámbito en el mismoenunciado de función. Hacerlo refe-rencia al cliente, su contexto y tam-bién la estrategia de la organizaciónya que en esta última se concretan laselección de ámbitos del entorno en elque opera la misma. Para nuestro caso

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además, es una forma de hacer ope-rativa una nueva forma de concebirla Administración, ya que evolucio-na del modelo antiguo en el que era,principalemente, garante de ley, auna organización que es responsa-ble de dar servicios a sus adminis-trados.

• El Análisis de Clusters es un continuoproceso de retroalimentación entreuna parte cuantitativa cuyo valor aña-dido es una oferta basada en el estu-dio y síntesis de mucha informaciónsimultáneamente y otra cualitativaque contextualiza los resultados y laspropuestas de agrupación que hacenlos AC.

• La realidad operativa para escenariosde los AC, posibilita un instrumentode simulación de puestos; de escena-rios organizativos, que permiten verel comportamiento organizativo dedeterminadas asignaciones de funcio-nes, prever ubicaciones de puestos,referenciarlos a existentes o justificarnuevos, de manera que se pueden cua-lificar decisiones organizativas.

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Anexo I: Ejemplos de Funciones de los 155 Clusters. Cluster VII

Funciones_Cluster_155Código Función

Cluster_155: 1

013.002 Elaborar propuestas de resoluciones administrativas en área jurídica013.005 Elaborar propuestas de disposiciones normativas en área jurídica013.006 Gestionar reclamaciones y recursos administrativos013.009 Supervisar la legalidad de las actividades013.010 Elaborar convenios en área jurídica013.012 Elaborar informes de legalidad013.018 Asesorar actividades en área jurídica013.020 Elaborar informes jurídicos en área jurídica013.023 Defender a la administración de la CA en procedimientos tasados

Cluster_155: 2

000.177 Coordinar actividades entre organismos138.002 Elaborar informes de valoración en Política Industrial138.003 Establecer criterios en Política Industrial138.004 Gestionar programas en Política Industrial138.008 Elaborar estudios de Política Industrial138.014 Gestionar aplicaciones en Política Industrial138.015 Gestionar convenios en Política Industrial138.016 Coordinar organismos en Política Industrial138.017 Diseñar estrategias en Política Industrial138.018 Asesorar en Política Industrial

Cluster_155: 3

000.053 Elaborar propuestas de convenios000.074 Gestionar ayudas y/o subvenciones002.003 Elaborar información estadística035.001 Coordinar centros de Innovación Tecnológica035.002 Asesorar actividades de innovación tecnológica035.004 Gestionar planes y programas en innovación tecnológica035.010 Establecer criterios en innovación tecnológica035.011 Dirigir estudios en Competitividad Industrial035.013 Elaborar proyectos en Competitividad Industrial

Cluster_155: 4

012.001 Asesorar actividades económico-administrativa012.002 Gestionar modificaciones presupuestarias en Area Económico Administrati-

va

012.003 Elaborar propuestas de presupuestos012.013 Elaborar informes de evaluación actividades económico-administrativa012.015 Gestionar expedientes en el Área económico-administrativa012.017 Diseñar sistemas de control de gestión012.021 Realizar seguimiento de actividades del área económico-administrativa040.013 Supervisar operaciones contables

Anexo II: Ejemplo de Puestos por Cluster (Cluster VII: 155)

Jota Cod. Nivel Denominación de Puesto Centro Orgánico Dpto.

Cluster_155 2

1 1012 - 1 28 RESPONSABLE SECTORIAL DIRECCION DE PROMOCION INDUSTRIAL 061 1014 - 2 28 RESPONSABLE SECTORIAL DIRECCION DE ORDENACION INDUSTRIAL 061 2368 - 1 28 RESPONSABLE SECTORIAL DIRECCION DE ORDENACION INDUSTRIAL 061 2700 - 1 27 JEFE COMPETITIVIDAD DIRECCION DE POLITICA E INDUSTRIA AGROALIMENTARIA 12

1011 - 1 28 RESPONSABLE PROGRAMA ESTRATEGIA INDUSTRIAL DIRECCIÓN DE COMPETITIVIDAD 061011 - 2 28 RESPONSABLE PROGRAMA ESTRATEGIA INDUSTRIAL DIRECCIÓN DE COMPETITIVIDAD 061014 - 1 28 RESPONSABLE SECTORIAL DIRECCIÓN DE COMPETITIVIDAD 061014 - 3 28 RESPONSABLE SECTORIAL DIRECCIÓN DE COMPETITIVIDAD 061043 - 1 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE PROMOCION INDUSTRIAL 061043 - 2 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE PROMOCION INDUSTRIAL 061043 - 5 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE PROMOCION INDUSTRIAL 061043 - 6 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE PROMOCION INDUSTRIAL 061043 - 3 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE ORDENACION INDUSTRIAL 06

1043 - 4 23 ANALISTA PROYECTOS EMPRESARIALES DIRECCION DE ORDENACION INDUSTRIAL 0614

Cluster_155 3

1 1013 - 1 28 RESPONSABLE PROGRAMA INNOVACION TECNOLOGICA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 061 1013 - 2 28 RESPONSABLE PROGRAMA INNOVACION TECNOLOGICA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 06

1031 - 1 26 JEFE INVESTIGACION DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 062685 - 1 24 TECNICO PROGRAMA TECNOLOGIA A DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 062686 - 1 24 TECNICO PROGRAMA TECNOLOGIA B DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 06

5Cluster_155 7

1 1017 - 1 27 RESPONSABLE TECNICO GABINETE CONSEJERO DIREC. DE PLANIFICACION Y POLITICAS COMUNITARIAS 121049 - 1 25 RESPONSABLE TECNICO AREA ESTUDIOS DIREC. DE PLANIFICACION Y POLITICAS COMUNITARIAS 121038 - 1 24 TECNICO PRODUCCION Y MERCADOS GANADEROS A DIRECCION DE AGRICULTURA 121057 - 2 24 TECNICO PRODUCCION Y MERCADOS AGRICOLAS A DIRECCION DE AGRICULTURA 121058 - 1 24 TECNICO PRODUCCION Y MERCADOS AGRICOLAS B DIRECCION DE AGRICULTURA 122722 - 1 24 TECNICO PRODUCCION Y MERCADOS GANADEROS B DIRECCION DE AGRICULTURA 12



2699 - 1 24 RESPONSABLE AGRICULTURA ECOLOGICA DIRECCION DE POLITICA E INDUSTRIA AGROALIMENTARIA 122369 - 1 22 COORDINADOR INSPECCION CALIDAD AGROALIMENTARIA DIRECCION DE POLITICA E INDUSTRIA AGROALIMENTARIA 12

8Cluster_155 81 1388 - 1 28 JEFE SERVICIO ARCHIVO BIBLIOTECA DIRECCION DE RECURSOS GENERALES 031 1466 - 1 24 RESPONSABLE DOCUMENTACION SECRETARÍA GENERAL DE RÉGIMEN JURÍDICO 021 1510 - 1 23 RESPONSABLE CATALOGACION DIRECCION DE RECURSOS GENERALES 031 1511 - 1 22 ARCHIVERO DIRECCION DE RECURSOS GENERALES 03

2659 - 1 24 TECNICO CONTROL Y DIFUSION PATRIMONIO BIBLIOGRA. DIRECCION DE PATRIMONIO CULTURAL 091044 - 2 23 TECNICO RESPONSABLE BIBLIOTECA DIRECCIÓN DE SERVICIOS GENERALES 062179 - 1 23 TECNICO RESPONSABLE DOCUMENTACION DIRECCIÓN DE CONSUMO 061229 - 1 23 TECNICO RESPONSABLE BIBLIOTECA DIRECCION DE ESTUDIOS Y REGIMEN JURIDICO 072629 - 1 23 TECNICO DOCUMENTACION, ARCHIVO Y BIBLIOTECA DIRECCION DE SERVICIOS Y REGIMEN ECONOMICO 081335 - 1 23 TECNICO BIBLIOTECAS DIRECCION DE PATRIMONIO CULTURAL 09

Cluster_155 1451 2135 - 1 24 RESPONSABLE AREA METEOROLOGIA DIRECCION DE PUERTOS Y ASUNTOS MARITIMOS 11

1Cluster_155 146

1 1420 - 1 27 RESPONSABLE MEDICO EMPRESA DIRECCION DE NEGOCIACION COLECTIVA 031

Cluster_155 1471 1372 - 1 28 JEFE NEGOCIACION COLECTIVA Y RELACIONES LABORALES DIRECCION DE NEGOCIACION COLECTIVA 03

1Cluster_155 1481 1841 - 1 27 RESPONSABLE EUSKERA DIRECCION DE INNOVACION EDUCATIVA 04

1Cluster_155 1491 1405 - 1 27 JEFE SERVICIO INGRESOS Y ANALISIS RECAUDACION DIRECCION DE CUPO Y APORTACIONES FINANCIERAS 03

1Cluster_155 1501 2215 - 1 28 JEFE DE VIGILANCIA Y PROMOCION DIRECCION DE SALUD PUBLICA 08

1Cluster_155 1511 1588 - 1 27 JEFE SERVICIO OFICIAL DE TRADUCCION SUBDIRECCION DE EUSKERA 43

1Cluster_155 1522742 - 1 25 COORDINADOR GESTION DIRECCION DE TRAFICO 05

1Cluster_155 1531 2218 - 1 28 JEFE DE ORDENACION Y ACREDITACION SANITARIA DIRECCION DE ORDENACION SANITARIA 08

1Cluster_155 1542355 - 1 27 JEFE MERCADOS DE CAPITALES DIRECCION DE FINANZAS 03

1

M. Gorriti Bontigui


Cluster_1551552788 - 1 24 GESTOR WEB DIR. OFICINA PARA LA MODERNIZACION ADMINISTRATIVA 02

1

Anexo III: Ejemplo de Funciones Tipo Ordenadas por Ámbitos de Actuación

000 Administración (Funciones CERO/Sin ámbito/Horizontales)000.007 Actuar como secretario en órganos colegiados, comisiones, juntas, mesas u

órganos 000.013 Canalizar información y documentación000.177 Coordinar actividades entre organismos000.144 Coordinar estudios e investigaciones000.002 Dirigir estudios en materia de Administración000.120 Elaborar informes de actividad000.053 Elaborar propuestas de convenios000.070 Establecer criterios en el área sectorial000.074 Gestionar ayudas y/o subvenciones000.071 Gestionar bases de datos000.079 Gestionar convenios000.001 Gestionar convocatorias000.083 Gestionar formación000.181 Gestionar inspecciones000.072 Gestionar la administración del servicio, centro, dirección, etc.000.172 Gestionar planes y programas000.150 Gestionar publicaciones000.006 Gestionar quejas y reclamaciones000.076 Gestionar registros y censos000.178 Gestionar tasas y precios públicos000.069 Normalizar documentación000.005 Organizar congresos, simposiums, ferias, stands, etc.000.182 Realizar seguimiento de estudios e investigaciones

002 Estadística002.001 Asesorar en actividades estadísticas002.016 Asesorar en métodos de Estadística002.004 Atender consultas de información estadística002.013 Coordinar actividades estadísticas002.010 Diseñar métodos en estadística002.017 Diseñar sistemas en Estadística002.014 Elaborar estudios de estadística002.003 Elaborar información estadística002.012 Elaborar informes de valoración en estadística002.008 Elaborar planes de actividades estadísticas002.005 Gestionar el tratamiento de la información



002.015 Identificar necesidades de Información Estadística002.009 Interpretar información cualitativa en estadística002.019 Realizar seguimiento de actividades estadísticas002.018 Supervisar métodos en Estadística002.011 Supervisar recogidas de información estadística

Anexo IV: Ejemplos de: Verbos/Objetos Generales/Ambitos(Específicos para la Administración General de la Comunicad Autónoma de Euskadi)

Código Verbo Definición

2 Actualizar Adaptar/ revisar/ poner al día3 Actuar (como) Desempeñar estructural o permanentemente la función de Secretario en mesas, tribuna-

les, etc.118 Administrar Distribuir ordenadamente recursos o presupuestos.121 Analizar Estudiar o examinar algo considerando sus partes por separado.11 Asistir Prestar asistencia médica/ Atender consultas o urgencias médicas. Y realizarlas.13 Atender Aportar información puntual a solicitud/ Directa relación con el interesado.17 Canalizar Encauzar, trasladar información, necesidades o documentación.26 Controlar Ejercer control de actividades o resultados, mediante la regulación, la inspección o exa-

men.27 Coordinar Conjugar esfuerzos, medios, procedimientos, de personas o centros, para un objetivo

común.32 Defender Ejercer la defensa jurídica ante tribunales.38 Dirigir Mandar, marcar metas y objetivos de un grupo con criterios de fin o medios y asumir

las responsabilidades de sus ejecuciones, e120 Editar Publicar por procedimiento mecánico o informático documentación, libros, etc..42 Ejercer Desempeñar funciones de acompañamiento o protocolo.43 Elaborar Producir o generar planes, convenios, programas, información (estudios o informes de

valoración o evaluación), normas (criterio47 Establecer Fijar condiciones, criterios, sistemas o procedimientos, en donde lo que importa es la

delimitación de lo que se fija.50 Expedir Emitir certificaciones contables55 Garantizar Dar garantía de la actuación del Tribunal de Cuentas de la Administración.56 Gestionar Responsabilizarse de hacer o que hagan las diligencias necesarias para el logro de un

asunto. Implica: Coordinar, supervisar, c57 Homologar Acreditar, dar facultad para tras la comprobación de determinadas normas o condicio-nes.58 Identificar Reconocer factores, incidencias o necesidades que se buscan.59 Impartir Dar clase; formar60 Implantar Poner en ejecución aplicaciones informáticas específicas.70 Interpretar Explicar el sentido de información estadística. En Traducción: realizar traducción oral

simultánea.

M. Gorriti Bontigui


71 Intervenir Tomar parte en simulacros de protección civil75 Mantener Conservar en su ser o estado materiales, sistemas, equipos e instalaciones79 Normalizar Someter a normas documentación, impresos, terminología. Uniformizar o estandarizar.82 Organizar Disponer y preparar a un conjunto de personas, con los medios oportunos, para realizar

algo. En Biblioteca: clasificar, ordenar89 Promocionar Facilitar la difusión de información o actividades de organismos o sectores. Difundir,

publicar.119 Realizar

Seguimiento Acción y efecto de seguir el devenir de actividades, procedimientos, planes, normativa,publicaciones, sistemas, aplicaciones y

103 Representar Actuar en nombre y por cuenta de la Administración en procedimientos de la Adminis-tración que demanden representación.

109 Supervisar Verificar actividades, acuerdos, criterios, informes, proyectos y cualquier otra realidadrealizada por otros y decidir sobre e

110 Traducir Dar versión de textos o documentación en Euskera a Castellano y viceversa.

Definiciones del Objeto General

Cod. Objeto General Definición

001 actividades Conjunto de operaciones básicas y genéricas, no diligencias concatenadas, realizadas por un grupo para conse-guir sus objetivos

002 acceso Entrada o paso004 acuerdos y/o convenios Resolución tomada en común por varias personas, especialmente por una junta, asamblea o tribunal. Cuando

se utiliza como Convenio o Concierto se materializa un Texto que contiene lo acordado.005 administración Acción de administrar o proveer ordenadamente recursos materiales y presupuestarios006 almacén Local o ubicación donde se guardan un conjunto de géneros de cualquier clase007 aplicaciones Programas informáticos o desarrollos de software estandarizados o ad-hoc necesarios para la realización detareas en la administración.008 archivo Conjunto de informaciones o instrucciones organizadas en registros y que se almacenan como una sola unidad

en una ubicación predeterminada.036 propuestas de disposiciones

normativas Documentos elaborados y de naturaleza técnico-legal que pretenden reglamentar, establecer procedimientos ocriterios jurídicos sobre acciones y/o competencias de la Administración Vasca y que deben ser aprobados porinstancias superiores.

077 propuestas normativas Criterios079 obras Edificio en construcción081 organismos Conjunto de oficinas, dependencias o empleos que forman un cuerpo o institución083 pagos y/o gastos Entrega de un dinero que se debe o emplearlo en la adquisición de un bien o en la consecución de un fin.084 patrimonio Conjunto de bienes pertenecientes a la Administración Vasca, afectos a un fin, y susceptibles de estimación

económica086 perfiles Especificación oficial y estandarizada de destrezas lingüísticas necesarias para el conocimiento del Euskera en

la Admon.



088 personal Conjunto de personas físicas que tienen algún tipo de relación contractual con la Administración Vasca.089 planes y/o programas Documento escrito en el que se describen una serie de actividades a realizar y objetivos a conseguir a corto,

medio y largo plazo, en donde lo que importa es la identificación de objetivos, la estructuración del tiempo ysu compromiso de cumplimiento.

092 presupuesto Cómputo anticipado de los gastos e ingresos para un período determinado, de la Administración Vasca.094 procedimientos Forma estandarizada, observable, medible y con sentido en sí misma, de ejecutar tareas administrativas que

implican a varios puestos. En el caso de que el procedimiento implique a un solo puesto, procedimiento y tareason términos sinónimos.

095 procesos Procedimientos no reglados donde lo que importa es la secuencia de los mismos, nada más.096 propuestas Proposición escrita respecto de un tema concreto que se ofrece para un fin.098 proyectos Conjunto de diseños, cálculos y demás actividades de naturaleza técnica que determinan todo lo necesario para

la consecución de un producto o servicio, o para la materialización de un plan.100 publicaciones Obras publicadas101 publicidad Conjunto de medios empleados para divulgar o extender la noticia de las cosas o de los hechos102 quejas y/o reclamaciones Expresión verbal o escrita por parte de administrados que manifiesta desacuerdo, disconformidad o insatisfac-

ción con algún producto o servicio del que es competente la Administración Vasca.104 reconocimientos Procedimiento medico/sanitario estandarizado de obtener medidas respecto de parámetros de salud preestable-

cidos105 recursos Conjunto de elementos materiales o humanos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una

empresa. En el orden jurídico, procedimiento para reclamar resoluciones.106 redes Conjunto de sensores interconectados para medir parámetros de medio ambiente.107 registros y/o censos Asiento en el que se inscriben, anotan o señalan, para que consten, los datos y orden de eventos con trascen-

dencia administrativa 108 rendimientos Registros de actividad de sistemas de información, aplicaciones o consultas en red.

AMBITOS

000 Administración 111 Medio Ambiente 249 Riesgos y Seguros004 Administración Electoral 115 Mercados de Capitales 900 RPT007 Administración Industrial

y Energética 242 Obras e Instalaciones 108 Sanitarios006 Administración Tributaria 235 Obras Públicas 280 Seguridad Nuclear011 Area Acción Exterior 122 Ordenación del Territorio 247 Seguridad Social012 Area Económico-administrativa 283 Ordenación Educativa 246 Seguridad y Salud Laboral013 Area Jurídica 119 Ordenación Farmacéutica 270 Semillas y Plantas de Vivero016 Aseguramiento y Contratación

Sanitaria 120 Ordenación Laboral 231 Sistema Educativo018 Asociaciones, Fundaciones

y Colegios Profesionales 250 Ordenación Sanitaria 271 Sistema Financiación Interinstitucional

256 Asuntos Parlamentariosy Consejo de Gobierno 118 Ordenación y Gestión del Transporte 239 Sistemas de Información

022 Asuntos Sociales 273 Ordenación y Seguridad Minera 260 Telecomunicaciones

M. Gorriti Bontigui


287 Calidad de Servicio 238 Organización 269 Tesorería028 Cartografía y Topografía 131 Patrimonio Cultural 268 Traducción031 Comercio 236 Personal 210 Tráfico y Seguridad vial032 Comercio Exterior 132 Pesca y Ordenación Pesquera 126 Turismo035 Competitividad Industrial

(Innovación Técnológica) 276 Plan de Euskera 261 Universidades046 Conflictividad Competencial 241 Planificación Lingüística 245 Vivienda y Arquitectura039 Consumo 286 Planificación y Evaluación Sanitaria 288 WEB040 Contabiliad y Control Contable 136 Política Científica041 Contratación 137 Política de Empleo y Formación para el Empleo096 Control Interventor 264 Política Económica044 Convenios Financieros 138 Política Industrial282 Corpus del Euskera 075 Políticas y Fondos de la Unión Europea047 Deportes 234 Prensa y Comunicación056 Drogodepencencias 266 Presupuestos259 Economía Social (Cooperativas) 027 Productos Agroalimentarios064 Entidades Financieras 186 Promoción de la salud219 Epidemiología 255 Promoción y Ordenación Agraria y del Medio Rural002 Estadística 252 Prospeciones Sociológicas275 Euskaldunización-Alfabetización. 262 Protección Civil116 Género e Igualdad de Oportunidades 185 Protección de la Salud258 Hidrológico 254 Publicaciones285 Infraestructura del Transporte 244 Publicidad284 Innovación Educativa 243 Puertos y Asuntos Marítimos099 Juego y Espectáculos 237 Recursos Humanos (Formación, Selección y Planificación)104 Juventud y Desarrollo Comunitario 240 Régimen Interior248 Laboratorio 253 Registro General y Centros de Documentación

1 Las monografías son los documentos que describen los puestos de trabajo en la Administración Vasca. Son documentos cuyos con-tenidos se refieren a factores de valoración, objetivo original de la descripción de puestos.2 En la estructura del Gobierno Vasco, la dirección representa una unidad técnica al mando de un político, es por tanto la traducciónoperativa y técnica de la estrategia. Su responsable, es el cuarto nivel jerárquico desde el Presidente del Gobierno Vasco.3 Los resultados pueden observarse en el Anexo II, allí donde antes del código del puesto tiene el valor 1 se entiende que ese puestotiene jefatura. No identifica J1, sino simplemente jerarquía



revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · varianza m nima de ward que permite...

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