revista de logística edición 10

ISSN 2011-3102AGOSTO - OCTUBRE 2010

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Año 3 - Edición 10

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Plegarias para SantosRetos logísticos del nuevo PresidenteRetos logísticos del nuevo Presidente

Bicentenario logístico

WMS: herramienta desconocida pero indispensable

Puerto de Barranquilla:la manzana de la discordia

Plegarias para Santos

Año 3 No. 10 - Agosto - Octubre 2010


logística

eMPaQUe

alMaceNaMieNto

DistribUcióN & traNsPorte

serVicios

tecNología

gUía De ProVeeDores & serVicios

catÁlogo De FicHas tÉcNicas 115

111

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9 Plegarias para Santos. Retos logísticos del nuevo Presidente

17 Bicentenario logístico. Todo tiempo pasado no fue mejor

22 Logística para primíparos26 Colombia apuesta por la logística31 Logística de un evento35 La marea negra40 Puerto de Barranquilla: la manzana de la discordia

47 El empaque es la primera impresión de su producto52 Empaques Innovadores

58 Almacenamiento inteligente64 ERP a toda máquina72 WMS: herramienta desconocida pero indispensable

83 Top 10: Cargas… Sobre ruedas88 Servicios logísticos a su alcance…90 NEAT un proyecto megalogístico95 Diez años de éxito en las operaciones logísticas

104 Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística

109 Calendario de eventos

98 RFID: la revolución a la hora de identificar productos

DANIEL F. POLANIA CASTRO / Editordaniel.polaní[email protected]

L os 9.004.221 de votos que apoyaron la candidatura de Juan Manuel Santos y que lo catapultaron como el nuevo presidente de Colombia, no sólo son un nuevo record de votación, este cuantioso número de sufra-

gios son un compromiso ineludible que desde el pasado 20 de junio adquirió el ex ministro de defensa para con sus coterráneos. Aunque los ocho años de Alvaro Uribe en la presidencia dejaron bases solidas como lo es la confianza de la inversión extranjera, temas como las dobles calzadas, los puertos, la infraestructura y la logística en general, tendrán que ser prioridades en las políticas del nuevo mandatario.

La propuesta del entonces candidato Santos fue clara, y su compromiso de crear 2,5 millones de empleos formales en los próximos cuatro años es algo que sus partidarios y no partidarios deben tener siempre en mente , y si esta ambiciosa cifra se desea lograr, hay que optimizar la infraestructura colombiana, de no hacerlo, Juan Manuel corre el grave riesgo de darle la razón a quienes le confrontaron argumentando que cifras como las que propuso son más producto de propuestas populistas que números reales.

Para ninguna de las personas que hacen parte del mundo de la logística es un secreto el rezago en el que se encuentra la infraestructura colom-biana. Y aunque la principal perjudicada es la economía, el factor social también se ve duramente afectado, sin vías de acceso el estado no puede llegar a todos los rincones del país, si no hay presencia estatal, la economía de estas regiones muere y la ilegalidad reina. Proyectos como los de la Ruta del Sol y las Autopistas de la Montaña, son valiosos aportes, pero siguen siendo insuficientes.

Nivelar al país en materia logística frente a naciones como Chile, México o incluso Venezuela no será fácil, hay que empezar por conectar eficien-temente al Caribe y el Pacífico con el centro del país. Si queremos que los tratados de libre comercio en verdad sean un salto económico, debemos tener mecanismos de transporte de carga competentes y acortar distancias entre los puertos y los centros de producción. Esta será la primera tarea del nuevo gobierno, y para lograrlo, la herramienta tiene nombre propio: dobles calzadas.

Durante su campaña, Santos propuso la construcción de 1.600 kilóme-tros de dobles calzadas, continuar con las inversiones de modernización aeroportuaria, fortalecer puertos marítimos e integrarlos con centros regio-nales de actividad logística y transporte multimodal, propuestas que desde este siete de agosto estarán grabadas en la mente de los colombianos, ´grabadas como si se hubieran escrito sobre mármol´.

Una vela para el santo de su devoción

6


CARTA DEL EDITOR

Sección

Logística

9 Plegarias para Santos. Retos logísticos del nuevo Presidente

17 Bicentenario logístico. Todo tiempo pasado no fue mejor

22 Logística para primíparos

26 Colombia apuesta por la logística

31 Logística de un evento

35 La marea negra

40 Puerto de Barranquilla: la man-zana de la discordia


Plegarias para Santos

Implementar las dobles calzadas, acabar con los problemas de corrupción en las contrataciones, po-tencializar las exportacio-nes agrícolas, desarrollar un nuevo ordenamiento territorial… serán algu-nos de los retos logísti-cos que deberá afrontar el nuevo Presidente de la República.

Retos logísticos del nuevo Presidente

Foto: www.flickr.com/photos/santospresidente

Retos logísticos del nuevo Presidente

9

Cuando a uno lo respaldan más

de nueve millones de votantes,

y el hecho de haber obtenido la

mayor cantidad de votos en la historia

de Colombia, no sólo tiene asegurado,

desde el comienzo, un mandato tranqui-

lo, sino que también adquiere una res-

ponsabilidad gigantesca con la nación y

esa gran masa de electores. Juan Manuel

Santos sabe que sus obligaciones, desde

el 7 de agosto, serán tremendas, pues

fue elegido para continuar con ciertas

políticas del mandato Uribe, pero, espe-

cialmente, para que cumpla su promesa

de campaña: seguir avanzando.

Santos es un tecnócrata y eso no

debemos olvidarlo, por más que su últi-

ma labor de gobierno fue en la cartera

de Defensa. El Presidente electo de los

colombianos pasó con mucho éxito por

los ministerios de Hacienda y Comercio

Exterior, en administraciones pasadas;

por eso, las expectativas son enormes

en cuanto a lo que será su trabajo eco-

nómico en los próximos cuatro años.

En la Revista de Logística quisimos

evaluar lo que les corre pierna arriba al

mandatario y a nuestro sector, de aho-

ra en adelante.

LA ELECCIóN DE LOS MINISTROSUn día después de haber sido elegido

nuevo Presidente, Juan Manuel Santos

designó a Juan Carlos Echeverry como

su Ministro de Hacienda. Ese mismo día

comenzó el empalme con la Administra-

ción Uribe, y el hecho de que el primer

tema fuera la economía, muestra a las

claras la importancia que este campo

tendrá en el naciente Gobierno.

Doctor en Economía de la Univer-

sidad de Nueva York y profesor de la

Universidad de los Andes, Echeverry

fue director de Planeación Nacional y

asesor de banca de inversión; además,

Integrar el mercado interno

colombiano; conectar el interior de

Colombia con el mundo; dar el salto de la integración logística,

carretero, aéreo, fluvial y férreo; y solucionar los

‘puntos calientes’ de aduanas y puertos serán

prioridad.

Poralejandro Pino calad

es experto en litigios sobre planifica-

ción, infraestructura y desarrollo eco-

nómico. Esto último es fundamental

para el sector logístico, pues el nuevo

MinHacienda ha sido evaluador de lici-

taciones de infraestructura.

Por eso, el primer punto en los pla-

nes de desarrollo para este cuatrienio

está en la construcción de dobles cal-

zadas. “En mi gobierno vamos a com-

pletar 2.000 kilómetros de dobles calza-

das, que saquen rápida y efectivamente

nuestros productos a los puertos”, se-

ñaló el entonces candidato Santos.

Como lo explica Santos, la imple-

mentación de estos 2.000 kilómetros

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10

LOGíSTICA

es el primer paso para potencializar las

exportaciones: “Vamos a reducir dra-

máticamente los costos de transporte, y

tenemos claridad sobre cómo lograrlo,

con base en el estudio de la Universi-

dad de los Andes: El transporte como

soporte al desarrollo de Colombia. Una

visión al 2040”.

Según este documento, mapa de

ruta de este plan, el gobierno de San-

tos buscará, con el avance en infraes-

tructura: “Primero, integrar el mercado

interno colombiano; segundo, conectar

el interior de Colombia con el mundo

para describir nuevas ventajas y afian-

zar las existentes en las regiones; terce-

ro, dar el salto de la integración logís-

tica, carretero, aéreo, fluvial y férreo; y

cuarto, solucionar los puntos calientes

de aduanas y puertos”. Por eso, su se-

gundo nombramiento, en cuanto a mi-

nistros, tuvo que ver con la cartera de

Transporte, en la cual Germán Cardona

tendrá una misión titánica después de

ocho años de la discutidísima actuación

del saliente Andrés Uriel Gallego.

Cardona tendrá el difícil reto de

unir las costas del Caribe y Pacífico con

el interior del país, pues si no se logran

vincular el transporte y la infraestructu-

ra, los planes de desarrollo económico

del nuevo gobierno se estancarán.

EL REORDENAMIENTO TERRITORIALEl nuevo Ministro de Hacienda con-

sidera que la economía estará impulsa-

da por los sectores rurales, no sólo por-

que es ahí donde hay más rezago, sino

porque esa estrategia ha sido exitosa

en otros países. Según lo dejó ver en

sus primeras alocuciones, como nuevo

dueño de la cartera económica, Eche-

verry cree que el campo puede pasar

de exportar 6 mil millones de dólares a

20 mil millones de dólares, pero sólo si

se da la integración logística nacional.

Para esto, el plan de gobierno de

Santos propone un nuevo ordenamien-

to territorial: “La autonomía es una

condición necesaria para que la descen-

tralización funcione adecuadamente.

Trabajaremos para que, especialmente,

los departamentos logren una verdade-

ra autonomía, ligada a competencias

claras. Necesitamos adecuar el marco

institucional. La expedición del Estatu-

to tributario territorial y la Ley orgánica

de ordenamiento territorial serán herra-

mientas útiles para dar autonomía, pero

con responsabilidades. La propuesta de

la Federación Nacional de Departamen-

tos con respecto al estatuto tributario es

un buen comienzo”.

Según Santos, se necesita un reor-

denamiento también en los gravámenes

para hacer efectivo este ordenamien-

to territorial: “Diseñaremos esquemas

atractivos para que los municipios usen

intensivamente el impuesto predial

como fuente de recursos propios. De

esta manera, no sólo lograremos au-

mentar el recaudo, sino que además

propiciaremos la legalización de predios

El nuevo Gobierno promoverá el desarrollo de cadenas de

logística de clase mundial: controles

fitosanitarios, tiempos entre

finca y medio de transporte, nexo

con cadenas internacionales de comercialización,

etcétera.


12

LOGíSTICA

y un uso más eficiente de la tierra”, ex-

plica el nuevo Presidente.

Ahora bien, Santos también tiene

claro que la bandera de su principal

contrincante, Antanas Mockus, en las

pasadas elecciones: lucha contra la co-

rrupción, es la salida para evitar esos

desangres inoficiosos y hacer efectiva

una verdadera integración logística na-

cional: “Debemos modernizar y quitar

de las garras de la corrupción a las fuen-

tes de recursos territoriales”, explica. Y

señala específicamente los casos de las

licoreras y las loterías: “Hoy los mono-

polios de licores y loterías generan más

problemas que beneficios par las finan-

zas departamentales. Avanzaremos en

su reducción e implantaremos una polí-

tica competitiva en estos sectores que al

final generen más recursos para los de-

partamentos para gastar en salud. Ade-

más, implementar el chance electrónico

es una medida efectiva para fortalecer el

control y aumentar la transparencia”.

SERvICIOS URBANOS y TURISMOLa gran apuesta electoral de Santos

fue la generación de 2,5 millones de

empleos. Pero Echeverry sabe que ni

siquiera con el plan de reordenamien-

to territorial ni la construcción de los

2.000 kilómetros de nuevas calzadas se

conseguirá esa cifra. Por eso, el nuevo

Ministro de Hacienda le apuesta tam-

bién a los servicios urbanos: comercio,

finanzas, salud, hoteles y restaurantes.

“Ahí están tres de cada cinco empleos

en una economía moderna”, dice

Echeverry; y especifica que “toca ha-

cer una política de formalización brutal

para lograr, en cuatro años, que la in-

formalidad baje de 50 a 25%”.

Ahora bien, el gran objetivo de la

dinamización de los servicios urbanos

es convertir a Colombia en un destino

turístico de clase mundial, pues eso

representa mayores ingresos y más

trabajo.

“Aumentaremos nuestra presencia

en los mercados internacionales con

ecoturismo, sol y playa, turismo cultu-

ral, festivales, grandes ciudades, agro-

turismo y turismo médico. Buscaremos

que los grandes operadores del turismo

internacional ofrezcan con más fuerza

nuestro destino. Formalizaremos los ho-

teles y restaurantes, y fortaleceremos la

policía turística”, según el programa de

gobierno del Partido de la U.

Sin embargo, es innegable que el

problema para el sector turismo co-

lombiano está en la competitividad.

Por eso, el nuevo Gobierno tiene cinco

propuestas claras:

1 Cielos abiertos y competitividad

tarifaria para atraer más turistas.

2 Señalización turística y paradores

en carreteras.

“Se continuará con la política de transformación productiva destinada a desarrollar sectores de clase mundial, con base en una priorización objetiva, el establecimiento de compromisos y el cumplimiento de metas para el trabajo público-privado”: Santos.

13

3 Adecuación de los puertos maríti-

mos de Cartagena y Santa Marta.

4 Recuperación total de nuestras

playas como activos públicos.

5 Implementación de puertos fluvia-

les de primer nivel en los ríos Ama-

zonas y Magdalena.

Para Santos: “Las ciudades deben

crecer compactas, en lugar de expandi-

das como una mancha de aceite”. Por

eso, propone un plan de crecimiento

pensado logísticamente: “Atendere-

mos prioritariamente las zonas pobres

y en crecimiento; promoveremos la

elevación controlada de las viviendas,

con edificios de altura razonable, con

rico urbanismo, recreación y calidad

de vida. En compañía de los gobiernos

municipales, buscaremos localizar en-

claves productivos próximos a las zonas

de habitación de las familias, para acer-

car el trabajo al hogar de millones de

pobladores, descongestionar el centro

de las ciudades, mejorar la movilidad y

viabilizar el transporte urbano”.

CADENA LOGíSTICAAhora bien, esta idea de “enclaves

productivos” y de desarrollo urbano

está pensada específicamente para

fortalecer la cadena logística. En pala-

bras del entonces candidato Santos, su

gobierno buscará promover “el desa-

rrollo de cadenas de logística de clase

mundial: controles fitosanitarios, tiem-

pos entre finca y medio de transporte,

nexo con cadenas internacionales de

comercialización, etcétera”.

La forma de lograrlo será “por

medio de su asociación empresarial;

ayudaremos para que los productores

sean parte de las cadenas de trans-

porte y comercialización, dándoles las

condiciones para producir con están-

dares mundiales de calidad. La meta

es aprovechar la inmensa demanda de

alimentos de Asia y el mundo entero

en los próximos 40 años”.

Claro que la nueva Administración

sabe que no sólo se trata de una mo-

dernización superficial; también debe

perfeccionarse el marco legal y, como

lo explica Santos, el manejo de la in-

formación es fundamental, pues ga-

rantiza eficiencia y transparencia en la

cadena logística, además de eliminar

costos y barreras de acceso a los gran-

des mercados.

Este tema del acceso a nuevos mer-

cados, el sostenimiento y el refuerzo

de los que ya se tienen será clave para

el cuatrienio que empieza. Al respec-

to, Santos afirma que en su gobierno

“se continuará la política de transfor-

mación productiva destinada a desa-

rrollar sectores de clase mundial, con

base en una priorización objetiva, el

establecimiento de compromisos y el

cumplimiento de metas para el traba-

jo público-privado”, y que además “se

impulsará la relación de Colombia con

el mundo a través de tratados comer-

ciales que beneficien al país y que im-

pulsen nuestro sector exportador”.

“La regla de oro es atraer más inversionistas de talla mundial, con reglas de juego que garanticen la estabilidad a largo plazo y que establezcan claramente la distribución, la destinación y el uso de las regalías, los impuestos y la inversión en las zonas mineras”, Santos.


14

LOGíSTICA

HABLEMOS DE LA BONANzAEl nuevo Gobierno tiene serias es-

peranzas en la bonanza petrolera y

minera, pues se prevé aumentar las

exportaciones por ese rubro de 5.000

millones de dólares a 60 o 70 mil mi-

llones de dólares. En este sentido,

una de las primeras propuestas que

Echeverry pasará al Congreso será la

reforma a las regalías. “De 6 billones

de pesos pasaremos a 14 billones en

2014, es decir, de 1 a 2 puntos largos

del PIB. La idea es ahorrar un punto y

utilizar buena parte de ese punto para

pagar deudas, lo que nos ayudará a

llegar más rápido al grado de inver-

sión y además bajará los gastos del

Gobierno y los intereses”, explicó el

nuevo Ministro de Hacienda.

Lo cierto es que a comienzos de ju-

nio Colombia recibió ofertas a través de

la Agencia Nacional de Hidrocarburos

(ANH) por más de 1.000 millones de

dólares para la exploración de hidrocar-

buros en los próximos 15 años. Ecope-

trol, por ejemplo, tiene propuestas de

exploración y explotación para nueve

bloques con un valor de inversión que

alcanza los 102 millones de dólares en

los próximos tres años.

Estos bloques tienen una extensión

aproximada de 2,8 millones de hectáreas

y están ubicados en las cuencas de los

Llanos Orientales, el Valle Medio del Río

Magdalena y costa afuera en el mar Ca-

ribe y el océano Pacífico. En cinco de las

ofertas presentadas, Ecopetrol tiene una

participación del ciento por ciento. De

éstas, cuatro están en los Llanos Orienta-

les y una en la cuenca de Tumaco, sobre

el océano Pacífico.

Además, el saliente Ministro de Mi-

nas y Energía, Hernán Martínez, anunció

recientemente que Colombia espera ex-

portar 80 millones de toneladas de car-

bón en 2010. No olvidemos que el país

es el quinto exportador mundial de este

mineral, detrás de Indonesia, Australia,

Rusia y Sudáfrica, y que buena parte de

las exportaciones son para los mercados

de Europa, EE. UU. y América Latina.

“La regla de oro es atraer más in-

versionistas de talla mundial, con reglas

de juego que garanticen la estabilidad

a largo plazo y que establezcan clara-

mente la distribución, la destinación y

el uso de las regalías, los impuestos y la

inversión en las zonas mineras”, explica

Santos: “Se establecerán los principios

que integren de una manera armónica

la economía, el medio ambiente y la

responsabilidad social, para garantizar

la continuidad del desarrollo”.

Por su parte, Echeverry tiene claro

que con esta bonanza se debe aho-

rrar para el futuro. En el programa del

nuevo Gobierno está el plan de crear

“un nuevo fondo de ahorro de los in-

gresos mineros y energéticos para que

una sola generación de colombianos

no se gaste una riqueza que les perte-

nece a nuestros hijos, nietos, bisnietos

y tataranietos, tanto como a nosotros.

Esa regla intergeneracional también es

parte del antídoto contra la revalua-

ción anormal de la moneda y la enfer-

medad holandesa”.

El objetivo del gobierno que empeza-

rá el 7 de agosto, en últimas, es una di-

namización de la economía en todos los

frentes, a partir de una planeación logís-

tica que abra a Colombia hacia el mun-

do. Porque todo parece indicar que para

Santos el milagro se produce a partir de

una buena planeación logística.

El saliente ministro de Minas y

Energía, Hernán Martínez, anunció

recientemente que Colombia

espera exportar 80 millones de toneladas de

carbón en 2010


16

LOGíSTICA

Tren de la sabana, imagen hoy en dia a las afueras de la Estacion de Usaquen.

Canal de Panamá. 1914

1942 a 1944 Modernización en el transporte aéreo.

Todo tiempo pasado no fue mejor

Colombia cumple 200 años como nación, tiem-

po que no ha sido suficiente para lograr que la

infraestructura patria logre ser competitiva, vías

pavimentadas, aeropuertos, puertos, transporte

fluvial, oleoductos y ferrovías siguen siendo te-

mas de discordia, por eso Revista de Logística ha

querido dar una mirada al pasado para tratar de

entender nuestro presente logístico.

Bicentenario logístico

Por: Daniel F. Polania

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17

Las primeras décadas del siglo XX también son recordadas por

la llegada de la aviación y las grandes petroleras.

Estación del Ferrocarril del Norte en Chapinero - 1925

(Actual Av Caracas con Calle 63

1961 El Dorado. F. Saúl Orduz

Remontemos a la colonia,

etapa enmarcada por

la codicia española por

los metales preciosos del con-

tinente americano, minerales

que fueron la causa de las pri-

meras rutas de transporte, ca-

minos labrados con el fin de

sacar las riquezas extraídas

del Perú. La corona españo-

la cede y vende tierras a los

conquistadores y a sus des-

cendientes, quienes cen-

tran sus actividades en la

minería y no en la agricul-

tura, su logística se basaba

en dos aspectos, la mita,

mecanismo en el cual los

indígenas pagaban tributo mediante

el trabajo, y la esclavitud, durante este

periodo llegan miles de hombres de

raza negra quienes se convierten en la

principal fuente logística.

Las rutas que se utilizaban para

conectar a España con América eran

dos, la primera salía de Panamá ha-

cia Cartagena, de ahí recogía lo mi-

nerales recolectados en el virreinato

de Granda y se dirigía hacia el puerto

de Veracruz, donde hacia lo mismo

con el virreinato de la Nueva España,

a posterior se dirigía hacia Cuba para

zarpar hacia España, la otra ruta que

recolectaba en su mayor parte los re-

cursos del virreinato de Perú, partía

de Caharcas actual (Bolivia) hasta el

puerto de Buenos Aires y de ahí hacia

España, cualquiera de las dos varian-

tes tomaba entre dos y cuatro meses.

Durante este periodo de más de

300 años tanto España como sus co-

lonias empiezan a sufrir grandes re-

zagos en mataría de infraestructura,

sus únicas vías de acceso rondan los

linderos de las minas de Zacatecas

(México) y Potosí (Perú) y mientras

naciones como Inglaterra entraban

en la revolución industrial, España

derrocha las riquezas encontradas en

el nuevo continente, aspecto que ex-

plica por qué años más tarde su co-

lonias y el propio territorio ibérico su-

frirían los embates del subdesarrollo.

EN MATERIA LOGíSTICA LA PATRIA BOBA DURó MáS DE 90 AñOS

El siglo XIX pasamos de ser un es-

tado protegido y dirigido por la corona

española a una nación independiente,

y aunque hoy festejamos dicho acto,

el proceso de estabilización y por ende

de avance logístico se vería estancado,

ocho guerras civiles y seis constitucio-

nes lograron evitar cualquier éxito en

implementar programas eficaces de

industrialización, en consecuencia la

naciente Colombia fue una maraña

de territorios incomunicados, separa-

dos por una geografía agreste repleta

de montañas y selva virgen.

La Colombia del siglo XIX presen-

taba cuatro grandes regiones: la antio-

queña, la costeña, la centro-oriental y

la suroccidental, pero entre estas nunca

existió grado alguno de cohesión polí-

tica, cultural o edénica, la carga de en-

tonces se trasportaba a lomo de mula,

el tiempo de trasporte no se medía en

horas, las distancias se cubrían en días,

semanas y hasta meses, la gente nacía

y moría en un mismo rango geográ-

fico, los barcos sólo cursaban los ríos

Magdalena y Cauca así que los puertos

sólo se establecieron en dichos afluen-

tes, las importaciones quintuplicaban

las exportaciones, y las comunicaciones

18

LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com

1961 El Dorado. F. Saúl Orduz

A pesar del auge ferroviario, estos proyectos fracasarían con el tiempo debido en gran medida

a la falta de planeación. Salto del Tequendama - 1950

sólo se veían permeadas por el telégra-

fo, medio que hacia el último cuarto de

siglo comunicaba sólo a Bogotá, Antio-

quia y la Costa Atlántica.

Las políticas exportadoras en los

primeros 90 años se limitaron al oro,

la plata y el café, producto que llegó a

representar el 50% de las entradas del

país, productos como el tabaco y la qui-

na se vinieron a pique hacia la década

de 1880, en el país no había infraestruc-

tura vial, el analfabetismo reinaba, los

grandes focos de población se encon-

traban dispersos, los puertos y caminos

de herradura seguían siendo los mismos

de la colonia y Colombia parecía más un

mosaico de regiones aisladas, que una

nación en formación.

A nivel de obras en este periodo se

puede destacar el plan vial del General

Mosquera, que sería el que a la postre

definiría las rutas entre Bogotá y las

ciudades de Cúcuta, Cartagena, Turbo,

Tumaco y Pasto, el establecimiento de

la Escuela de Ingeniería, la construcción

del ferrocarril de Panamá, la navegación

a vapor por el rio Magdalena, los puen-

tes de Honda y Santafé de Antioquía y la

llegada de la energía eléctrica.

LA LOGíSTICA DEL SIGLO XXEl siglo XX fue el punto de parti-

da de la modernización de la infraes-

tructura y la logística colombiana, las

primeras décadas de este siglo enmar-

caron el nacimiento del sector textil,

hidroeléctrico, cervecero y cementero.

En cuanto a las regiones se da un auge

en la economía de la Costa Atlántica,

donde la United Fruit Company centra

sus operaciones, el eje cafetero sos-

tiene su nivel de producción de café,

mientras que en el Valle del Cauca el

azúcar empieza a jalonar su economía,

los puertos fluviales y marítimos tuvie-

ron su gran auge al convertirse en la

principal vía del centro del país hacia

sus costas, el rio Magdalena llegó a

trasportar 1´500.000 toneladas en el

año de 1929.

Las inversiones de EEUU en Colom-

bia aumentaron durante esta década,

se incrementó el empleo y el mercado

interno, el precio del café tuvo auge en

la década de los años 20, hecho que

catapultaría a Medellín como la capital

industrial. Por otra parte la apertura del

Canal de Panamá el 1914 le dio una

gran importancia al pacifico, precipi-

tando la modernización del puerto de

Buenaventura y la creación del ferroca-

rril entre Cali y Buenaventura.

Con la llegada del automóvil se

creó la primera vía automotriz, la cual

llevó el nombre de carretera central.

Con los dineros provenientes de la in-

demnización por la pérdida de Pana-

má y bajo la presidencia de Pedro Nel

Ospina, se fortalece la red ferroviaria

y se modernizan los puertos de

Cartagena y Buenaventura. A

pesar del auge ferroviario, es-

tos proyectos fracasarían con el

tiempo debido en gran medida

a la falta de planeación, pues

los anchos de las vías nunca

Comienza el país cafetero

Pero a nivel de progreso logístico hay un determinante que tras-ciende sobre los demás, el café, hacia mediados del siglo XIX el consumo de esta bebida se popularizó en Europa y Estados Unidos, siendo este último nues-tro mejor socio comercial desde entonces, las bonanzas cafeteras de 1862, 1872, y 1891 conven-cieron a las elites políticas de la necesidad de trasladar el tras-porte de carga de los ríos a las montañas, dando inicio de esta manera a las primeras locomo-toras. El café también presionó a los gobiernos locales para que estos mejoraran los caminos, pa-sando así de vías de herradura a vías carreteables, por su parte el aumento de la demanda hizo que los caficultores modernizaran su maquinaría, acto que tendría im-portantes repercusiones para el desarrollo económico nacional en el siglo XX, por otra parte Barran-quilla y su puerto empiezan a qui-tarle protagonismo a los puertos de Santa Marta y Cartagena.

19

Uno de los primeros camiones marca “Shachk” importado en

1928. libro historia de Bogotá

Con la llegada del automóvil se creó la primera vía automotriz, la cual llevó el

nombre de carretera central.

La infraestructura colombiana hacia la mitad del siglo XX

fueron fijados así

que las obras no se podían unir, ha-

cia 1930 por cada kilometro de líneas

férreas se habían construido dos de

carreteras, desde ese año la infraes-

tructura vial del país se dispara y hacia

1950 ya se construían 850 Kilómetros

anuales, para dichos años Colombia

contaba con la troncal occidental y la

troncal central.

Las primeras décadas del siglo

XX también son recordadas por la

llegada de la aviación y las grandes

petroleras, los aviones empezaron a

surcar los cielos colombianos a hacia

1919 y hacia 1930 ya existían cuatro

aeropuertos, (el de Bogotá, Medellín,

Cali y Barranquilla) a su vez la carga

por vía aérea hacia 1950 ya traspor-

taba en promedio anual 150.000 to-

neladas, cifra que no había sido al-

canzada ni en el mayor auge de los

trasportes de vapor. Otro factor de

trascendencia fue la entrada de las

grandes petroleras como Exxon y la

Shell, quienes impulsaron la creación

de las primeras refinerías en Barran-

cabermeja y los primeros gasoductos

para transportar los combustibles ha-

cia el puerto de Cartagena.

Entre las décadas del 50 al 70 el

país sufre grandes trasformaciones

en el sector industrial y de servicios,

lo que lo lleva a dar grandes avances

en materia de infraestructura, sec-

tores como el del calzado, vestua-

rio, procesamiento de alimentos y el

bancario, se convierten en grandes

generadores de empleo, por su par-

te se empiezan a construir embalses

en el Valle del Cauca, la sabana de

Bogotá y piedemonte llanero, con

esto no sólo se le ganó terreno fértil

al agua sino que se logró consolidar

varios proyectos hidroeléctricos como

el Chingaza, en materia vial se conti-

nuó con la construcción de carrete-

ras, las cuales ahora se procuraban

que fueran pavimentadas, por la par-

te ferroviaria se promueve el proyecto

del Ferrocarril del Magdalena el cual

pretendía conectar a Santa Marta con

el centro del país.

Durante el final del siglo XX y

principios del XXI el país ha llegado a

120.000 kilómetros de carreteras que

conectan a la gran mayoría de las ciu-

dades capitales de departamento con

los diferentes puertos y fronteras, pero

a pesar de esto casi la tercera parte del

país no tiene acceso por vías terrestres.

En lo que corresponde al tema aéreo

se han consolidado 70 aeropuertos de

los cuales ocho son internacionales.

Con la creación de Ecopetrol los oleo-

ductos entraron en auge, si se mide en

toneladas dicho sistema trasporta más

carga que las carreteras.

A pesar de esto durante su histo-

ria Colombia acumuló un retraso en

autopistas, vías y aeropuertos, de ahí

que el país se encuentra en desventa-

ja en América Latina, particularmente

respecto a México, Brasil, Chile y Ar-

gentina. Colombia deberá mejorar,

ampliar e integrar la multimodalidad

de los sistemas de transporte terrestre,

aéreo, fluvial, marítimo y férreo, tanto

para mercancías como para pasajeros,

y para ello no se puede esperar que

llegue el tricentenario.

•Kilómetros de vía férrea 2.900

•Kilómetros de carretera 20.000

•Kilómetros carreteras pavimentadas 500

•Cobertura energética 25% de la

población

•Acueducto 28% de la población

•Alcantarillado 30% de la población

20


LOGíSTICA

Logística Hicimos un recorrido por las principales universidades del país y encontramos que sí hay en dónde estudiar y capacitarse en Logística. El segundo semestre ofrece un abanico de posibilidades en estudios de posgrado para los interesados que quieran perfeccionar su co-nocimiento en la cadena de abastecimiento. Y nada se pierde con averiguar por las matrículas.

Porredacción logística

Las ventajas competitivas que

otorga una cadena logística inte-

gral han llevado a que las orga-

nizaciones se interesen, cada vez más,

por graduar profesionales idóneos que

diseñen estrategias para liderar, con-

trolar y hacer más rentables estas ope-

raciones.

Así lo han entendido las institucio-

nes de Educación Superior en Colom-

bia, que desde el año 2000 han incre-

mentado la oferta de programas de

posgrado para profesionales de esta

área, con el propósito de instruirlos

en las nuevas tendencias en la gestión

logística. Vea aquí las ofertas para el

segundo semestre de 2010.

para primíparos


LOGíSTICA

Programa Especialización en Ingeniería de Producción y LogísticaDónde: Universidad Distrital Francisco José de Caldas (Bogotá)

Inicio de clases: 28 de julio

Características: esta especialización forma profesionales con calidad aca-démica y criterios éticos, con la habilidad para solucionar problemas y diseñar soluciones inherentes a la gestión logística. La Universidad Distrital consig-na en su programa que el egresado “Tiene capacidad de generar soluciones proactivas y efectivas en un medio dinámico empresarial... Es un profesional con un concepto claro del sistema productivo y sus procesos de mejora, con capacidad para liderarlos; además, cuenta con los conocimientos necesarios para administrar sistemas productivos complejos mediante la aplicación de herramientas matemáticas y computacionales pertinentes”.

Programa Maestría en Ingeniería Industrial con Énfasis en Logística y OptimizaciónDónde: Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá)


Características: es una Maestría y, como tal, su nivel es más profundo. Se-gún la directiva de la Javeriana, los egresados “se forman en los temas de inteligencia de mercados, administración de procesos de negocios (BPM), tec-nologías de información, integración de procesos, optimización de la cadena de abastecimiento y gestión de riesgos ocupacionales”. Tiene varios talleres de simulación de casos.

ProgramaEspecialización en LogísticaDónde: Universidad del Valle (Cali)

Inicio de clases: julio de 2010

Características: en la Universidad del Valle ‘venden’, de forma interesante, esta especialización: “Este programa está orientado a los profesionales que buscan explorar nuevas herramientas, nuevos enfoques, nuevas formas de ver el mismo problema Logístico con que han convivido por muchos años. Si desea cambiar realmente la estructura logística de su empresa, si desea verificar si la estructura logística imperante es la óptima o no, o si desea ser realmente competitivo en cuanto a conocimientos en Logística, le ofrecemos la mejor alternativa”.

Programa Especialización en Direc-ción de Operaciones y LogísticaDónde: Escuela de Administra-ción, Finanzas y Tecnología, EAFIT (Medellín)

Inicio de clases: julio de 2010

Características: es una espe-cialización con un perfil gerencial. “EAFIT entiende que para enfren-tar exitosamente estas nuevas realidades, los profesionales que tienen la responsabilidad de tomar decisiones relacionadas con la dirección de operaciones y logística deberán ser altamente competentes en la definición de estrategias, así como en la eje-cución y control de los planes de acción orientados al logro de los objetivos de la empresa”.

Programa Especialización en Logística EmpresarialDónde: Universidad del Norte (Barranquilla)

Inicio de clases: 16 de julio de 2010

Características: la especializa-ción responde, según la Univer-sidad del Norte, “a una sentida necesidad de profundizar en el conocimiento y aplicar los dife-rentes conceptos relativos a la Logística Empresarial, y su inci-dencia en la búsqueda de ele-mentos novedosos para obtener la diferenciación en productos y servicios superiores”.

23

Programa: Especialización en Dirección de Producción y OperacionesDónde: Universidad Nacional (Manizales)

Inicio de clases: por definir

Características: elevar la calificación profesional de los egresados en una relación muy directa con la investigación de operaciones, la ingeniería del factor humano, la innovación tecnológica y la logística empresarial, lo cual les permite desempeñarse como agentes de cambio en la gestión y el mejo-ramiento continuo de procesos de trabajo que se ejecutan en organizaciones industriales y de servicios.

Programa Especialización en Logística IntegralDónde: Universidad de Antioquia (Medellín)

Inicio de clases: agosto de 2010

Características: el objetivo es el mejoramiento de la cadena logística: abastecimiento, con-versión y distribución. Por eso pretende “incentivar el desarrollo de las actividades gerenciales de la logística que conduzcan al desenvolvimiento funcional de los sistemas de distribución de pro-ductos y promover esta disciplina como parte estratégica de las compañías que desean entregar valor a sus clientes”, todo con la aplicación de herramientas infor-máticas.

ProgramaEspecialización en Logística IntegralDónde: Pontificia Universidad Ja-veriana (Cali)


Características: el objetivo del programa es formar profesionales con una visión integral de la lo-gística en todos los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución de la empresa. Tiene un perfil muy operacional.

ProgramaEspecialización en Gerencia LogísticaDónde: Universidad de La Sabana (Bogotá)

Inicio de clases: 18 de septiembre

Características: formar especialistas capaces de gerenciar las cadenas de abastecimiento mediante la aplicación de métodos cuantitativos y cualita-tivos como apoyo en la toma de decisiones que permitan a las empresas mayor eficiencia, eficacia y competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Es importante el interés en el ejemplo internacional, pues pretende enseñar las más recientes técnicas disponibles en el mundo globa-lizado para toma de decisiones en cadenas de abastecimiento.

Programa Maestría en Ingeniería IndustrialDónde: Universidad de Los Andes (Bogotá)

Inicio de clases: 2 de agosto

Características: aunque no es una especialización en logística, esta Maes-tría tiene un claro interés en tres áreas de investigación: Dirección y Gestión Organizacional, Investigación de Operaciones y Estadística, y Sistemas de Pro-ducción y Logística. La directiva de Los Andes dice que sus maestrías “tienen un carácter interdisciplinario que encuentra su campo de acción en el análisis, la síntesis, el diseño, la creación, la evaluación, el control y el manejo óptimo de sistemas de transformación de bienes y servicios”.


24

LOGíSTICA

Por:

Con la reducción drástica de los

aranceles, en la década de los

noventa, y la eliminación de

muchas barreras no arancelarias, los

costos logísticos se volvieron funda-

mentales para la competitividad de los

países, y más si se tiene en cuenta que

algunos expertos han plasmado la idea

de que “el mundo es plano”, en el sen-

tido de que la localización geográfica ha

perdido relevancia, y es allí donde cobra

vital importancia un buen desempeño

en las cadenas de abastecimiento.

Colombia no es ajena a esta reali-

dad en la búsqueda permanente de

una mayor competitividad en el tema.

De ahí que uno de los avances más

importantes del país es la elaboración

del documento Conpes, denominado

“Plan Nacional de Logística”, aprobado

en 2008, y que definió los lineamientos

de política, las necesidades en materia

de infraestructura y el financiamiento

Colombia

El país aún se encuentra rezagado en materia de desem-peño logístico. El desafío para los próximos años será mejorar la infraestructura y fortalecer las actividades ins-titucionales asociadas a las operaciones de transporte y comercio internacional.

para el desarrollo de acciones que per-

mitieran aumentar la competitividad

mediante la adopción de mejores prác-

ticas de transporte y logística.

Daniel Torres García, especialista en

infraestructura del Banco Interamericano

de Desarrollo (BID), sostiene que esta ha

sido una de las decisiones más acertadas

del Gobierno: si bien otros países de la

región han avanzado en materia logísti-

ca, son muy pocos los que cuentan con

una política estructurada para tal fin.

Según el Gobierno Nacional, con

base en este plan, Colombia reali-

zó en 2009 inversiones superiores a

apuesta por la logística


26

LOGíSTICA

$55 billones en infraestructura vial,

aérea, portuaria, férrea y fluvial. Así

mismo, ha fortalecido el entorno insti-

tucional, enfocado en el desarrollo de

plataformas y corredores logísticos, y el

uso de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones (TIC).

De acuerdo con el Índice de Desem-

peño Logístico, elaborado por el Banco

Mundial (BM), Colombia avanzó 10 po-

siciones con respecto al 2007, al pasar

del puesto 82 al 72, entre 155 países.

En el informe se evaluaron seis aspec-

tos fundamentales como son: la compe-

tencia y calidad de los servicios logísticos,

la calidad en infraestructura (puertos,

vías), la oportunidad en el envío y arri-

bo a tiempo en el destino, la eficiencia

y eficacia de las aduanas, la capacidad

de seguimiento y localización de las mer-

cancías, y la facilidad de contratar trans-

porte a precios competitivos.

En la clasificación, este país sudame-

ricano pasó de obtener 2,50 sobre 5, en

2007, a 2,77, en 2010, debido a que

mejoró en cuatro de los seis aspectos.

Entre los avances que se destacan

en el informe se encuentran: el tiem-

po promedio de paso de mercancía en

aduana, donde Colombia ascendió del

Colombia realizó en 2009

inversiones superiores a

$ 55 billones en infraestructura.

27

Fuente: Banco Mundial

Fuente: Banco Mundial.

Venezu

ela

Colombia Bras

ilArg

entin

aMéxi

coEsp

aña

Irland

a

Rep. C

heca Pe

rú Chile

Corea d

el Sur

Portu

gal

Malasia

500

1000

1500

2000

2500

Otros costosTransporte

US$

por c

onte

nedo

r

puesto 116, en 2007, al 66, en 2010,

así como el mejoramiento en algunos

temas de infraestructura, que le permi-

tió subir 21 puestos en la clasificación

de esta área.

Según el Sistema Nacional de Com-

petitividad (SNC), con esta calificación,

Colombia supera al 47% de los países

evaluados, entre los que se encuentran

Paraguay, Venezuela, Uruguay, Croacia

e Indonesia.

PRINCIPALES OBSTáCULOSNo obstante, el Índice de Desempe-

ño Logístico también pone en evidencia

temas claves en los que el país debe tra-

bajar, como es el caso del costo y dis-

ponibilidad de envíos internacionales,

donde cayó 37 puestos, al descender

del 75, en 2007, al 112, en 2010.

Eduardo Somensatto, gerente del

BM en Colombia, explica que a pesar

de los avances, el desempeño logístico

del país todavía está muy por debajo de

naciones como Brasil y Argentina, debi-

do a los problemas que se presentan en

áreas como infraestructura y costos de

transporte.

“La logística puede resultar un gran

impedimento para la competitividad in-

ternacional de Colombia”, advierte el

alto ejecutivo.

El retraso en infraestructura se ha

traducido en mayores costos para las

empresas, como lo refleja la Encuesta

Nacional de Logística 2008, realizada

por el Departamento Nacional de Pla-

neación (DNP), en la cual se indica que

37% de los costos logísticos en Colom-

bia está concentrado en el transporte in-

terno; 33%, en el transporte internacio-

nal; 11%, en costos indirectos; 8%, en

costos portuarios; 5%, en costos en el

contenedor; 4%, en costos aduaneros,

y 2%, en costos de la documentación.

Según el Consejo Privado de Com-

petitividad, Colombia sólo tiene 802

km² de dobles calzadas para conectar

a las empresas con los cuatro puertos

de mayor tráfico internacional (la ter-

cera parte de Chile, un país mucho

más pequeño).

Hernando José Gómez, presidente

de esta entidad, afirma que un aumen-

to del 1% en la infraestructura incre-

mentaría 0,4% del Producto Interno

Bruto (PIB) del país.

Al problema de la infraestructura

hay que añadirle también que la edad

promedio del parque automotor es de

24,4 años, según datos del Ministerio de

Transporte, lo que indica que se requiere

un sector moderno y competitivo, ade-

más de un plan de estímulo que dismi-

“La logística puede resultar un gran impedimento para la competitividad de Colombia”, Eduardo Somensatto, gerente del BM Colombia.

Indice de Desempeño Logístico y sus componentes, 2010

Costos total para exportar (US$ por contenedor), 2009


28

LOGíSTICA

Fuente: Encuesta Nacional de Logística (DNP)

nuya la informalidad del sector, ya que

sólo el 17% de los vehículos son propie-

dad de empresas formalmente constitui-

das, mientras que el 76% corresponde a

carros de personas naturales.

Todos estos factores hacen que en

este país sudamericano la logística re-

presente hasta el 20% del valor del pro-

ducto final, lo que le resta competitivi-

dad en los mercados internacionales.

LOS RETOSPara Alberto Ruibal Handabaka, con-

sultor internacional experto en logística

comercial global, Colombia podría con-

vertirse en plataforma logística de Lati-

noamérica, gracias a su ubicación estra-

tégica, la descentralización regional que

ha desarrollado y la aptitud intermodal

con la que cuenta.

Para que eso sea posible, Ruibal

afirma que Colombia tiene que apro-

bar tres asignaturas pendientes: re-

construir y reconvertir completamente

la red ferroviaria, mejorar el acceso a

los puertos y facilitar todas las opera-

ciones de comercio.

Precisamente, estos aspectos están

incluidos en la visión 2032 del documen-

to Conpes 3527, que definió la Política

Nacional de Logística. Allí se indica que

en 2032 Colombia será uno de los tres

mejores países en logística de la región.

Para ello, se plantea como objetivo la

construcción de carreteras que unan los

puertos y aeropuertos con los centros

de producción, políticas de desarrollo

y mejoramiento de la infraestructura

aeroportuaria y pasos de frontera, trá-

mites de comercio exterior expeditos y

estímulos a la inversión privada.

A su vez, sugiere la creación de 20

plataformas logísticas que minimicen

los costos que hoy se tienen con el rom-

pimiento de la continuidad en la cadena

de abastecimiento en Colombia. Entre

los diferentes tipos se encuentran:

• Áreas logísticas de distribución urba-

na y consolidación de cargas.

• Áreas logísticas de apoyo en frontera.

• Áreas logísticas de consolidación de

cargas regionales.

• Zonas de Actividad Logística (ZAL)

portuarias.

• Puertos secos.

• Centros de Carga Aérea.

• Plataformas multimodales.

En el corto plazo, explica Gómez, la

clave para Colombia será enfocarse en

el desarrollo de los corredores logísticos

de comercio exterior, tales como Bogotá

- Buenaventura, Bogotá - Costa Atlánti-

ca, Medellín-Costa Atlántica, Bogotá-

Cúcuta, Medellín-Ecuador, Medellín-

Cúcuta y Cartagena - Paraguachón.

“Es fundamental que el país asuma

una visión más integral de la logística,

para lo cual ya existen grandes proyec-

tos en el camino”, sostiene.

Entre las iniciativas a las que hace

referencia se encuentran la culmi-

nación exitosa de la Ruta del Sol, la

carretera Bogotá-Buenaventura, la

Medellín-Turbo, la Ruta de la Monta-

ña, y el mejoramiento y ampliación de

puertos y aeropuertos del país, sobre

todo si se tiene en cuenta que sólo

Buenaventura figura entre los 10 me-

jores de Latinoamérica.

En el largo plazo, el objetivo será

la integración regional mediante un

sistema de dobles calzadas con más

de 7.800 km², que debe estar listo

en 2040. Para que esto sea posible, el

Consejo Privado de Competitividad re-

comienda elaborar un plan maestro de

infraestructura, que incluya una políti-

ca de transporte intermodal.

De igual forma, la entidad considera

que se debe mejorar la estructuración y

adjudicación de los proyectos de infra-

estructura para atraer capital privado a

la financiación de éstos.

En definitiva, el desarrollo de proyec-

tos e iniciativas que mejoren la logística

de mercancías debe ser, en los próximos

años, una prioridad del Gobierno y el

sector privado, si se quiere mejorar la

competitividad de los productos colom-

bianos en mercados internacionales.

Costos logísticos en Colombia, 2008

Transporte internacional

33%

Costos indirectos

11%

En puerto

8%

Costos delcontenedor

5%

Aduaneros

4% Documentación

2%

Transporteinterno

2%


30

LOGíSTICA

Logística

La realización de un evento exitoso es la suma de una correcta planeación y ejecución, etapas en las que la logística desempeña un papel protagónico y a las que se les debe prestar especial atención y tiempo para garantizar una experiencia única e inolvidable.

Por luis Daniel Vargas M.

de un evento

31

Para lograr un evento exitoso,

se deben ejecutar de

manera correcta y en el momento

indicado cada uno de los puntos planeados.

Los tiempos y el orden son

factores de vital importancia.

La logística permea aun gran nú-

mero de industrias, por no decir

que a todas, y la realización de

eventos no sólo no es una excepción,

además, ésta hace uso de la logística

como una de sus principales herramien-

tas para garantizar el éxito y consecu-

ción de objetivos.

Al hablar de eventos se pueden

agrupar varios sucesos, que van desde

una simple reunión familiar, hasta un

multitudinario concierto, pasando por

cocteles, ferias, asambleas, conversato-

rios, congresos, entre otros; todos con

componentes en común que requieren

una correcta planeación y posterior

ejecución.

Los elementos propios de la logísti-

ca desempeñan un papel vital a la hora

de llevar a cabo un evento que cumpla

con las expectativas de los participantes

y organizadores, ya que, como señala

Juan Felipe Avendaño Santos, director

comercial de We Can Do it!, empresa

dedicada a la producción de eventos:

“La logística es la matriz y la base de

cualquier acontecimiento. Ésta cuenta

desde el momento de hacer la prepro-

ducción hasta la ejecución y finalización.

De ella dependen el costo, el beneficio

que se va a obtener y la calidad”.

Por su parte, Silvio Zuluaga, geren-

te general, y Claudia Cinturia, directo-

ra logística de Party Time, piensan que

el papel de la organización logística

es primordial a la hora de realizar un

evento, y aunque la especialidad de

su empresa es el montaje de equipos

de iluminación y video, así como de la

producción de contenidos HD, la logís-

tica es fundamental en cada uno de los

procesos que intervienen para cubrir

las expectativas del cliente.

Una vez concertada la negociación

de cada evento, la planeación y segui-

miento de cada uno de los procesos y

detalles deben estar en cabeza de un

jefe o director logístico que, junto con

un personal de montaje capacitado, y

después del chequeo de cada uno de

los equipos del evento, garantizarán los

resultados esperados.

ALGUNOS CONSEjOSPara Juan Felipe Avendaño, cada

evento es una experiencia única, y eso


32

LOGíSTICA

es justamente lo que se debe buscar al planearlo y ejecutar-

lo. Todo debe ser pensado en función de producir satisfac-

ción en los asistentes.

Expertos en realizar eventos como Silvio Zuluaga y Clau-

dia Cinturia coinciden en que las siguientes son algunas de

las recomendaciones más importantes para tener en cuenta

al realizar actividades exitosas:

• Tener claro el objetivo que se quiere lograr, y en ese orden

de ideas a qué público va dirigido, qué efectos se quiere

producir en los asistentes, y para lograrlo, qué lugar se

debe buscar y qué clase de montaje se necesita, según el

concepto desarrollado.

• La convocatoria, la invitación, el desarrollo y la culmina-

ción del evento deben tener un hilo conductor claro e im-

pactante. Además, debe existir una coordinación logística

impecable.

• Tener claridad en el presupuesto total que se va a invertir

en el evento. Esos costos son muy variables; por tanto, se

debe prever que cualquier cabo suelto puede incremen-

tar su valor monetario.

• Una excelente preproducción. Todo, en la medida de lo

posible, debe ser calculado y tenido en cuenta para no

sufrir sobresaltos que empañen el desarrollo del aconte-

cimiento.

• Planear y ejecutar un retroplaning coherente con los

tiempos requeridos para cada proceso, responsables y

ejecutores de cada labor.

• Estar siempre preparados para cambios de última hora

y acción inmediata en caso de imprevistos. En ocasiones

surgen situaciones que no han sido contempladas y para

las que se debe contar con un “plan B”.

ERRORES COMUNESSi bien es importante tener en cuenta los consejos de

expertos, también lo es el conocer cuáles son los errores

que más se cometen, para planear eventos a la altura de

las expectativas y necesidades.

33

• No contar con información comple-

ta y clara del departamento comer-

cial en cabeza del director logístico

que tiene, seguramente, la primera

aproximación con el cliente (minuto

a minuto del evento, resultados es-

perados, número de asistentes, con-

cepto, fechas, horas de inicio y fin,

lugar, etcétera).

• No hacer una visita de preproducción

logística, en el lugar del evento, para

prever todos aquellos aspectos que

la negociación inicial no contempla y

que son propios de las características

del sitio de montaje y protocolos del

espacio (Ej.: ingreso de los equipos

y el personal, horas y lugares per-

mitidos de descargue, fuentes de

corriente, tamaño y condiciones del

lugar de montaje, permisos requeri-

dos para ingreso y operación, entre

muchos otros).

• No contratar personal freelance su-

ficiente, en caso de requerirlo, para

montaje u operación de los equipos.

• Errores en la planeación de equipos

para llevar determinado montaje (por

falta de visita de preproducción), a

fin de no dejar cabos sueltos.

• No prever los posibles inconvenien-

tes durante el proceso de montaje y

el mismo evento ni estar preparados

para resolverlos.

La logística, desde la planeación y

hasta la ejecución de un evento, debe

ser su principal pilar, ya que de ésta

depende que el suceso se convierta

en una experiencia inolvidable para los

participantes.

un gran, gran evento

Como es tradicional, este año se llevó a cabo el festival musical más impor-tante de Latinoamérica, un evento de colosales proporciones. En el parque Simón Bolívar de Bogotá, durante más de tres días, se desplegó todo un proceso de logística que cada año es más exigente.

Un total de 2.800 millones de pesos, incluidos los costos de gestión y alian-zas estratégicas, es la suma que este año se invirtió para realizar un concier-to que en promedio tuvo una duración de 11 horas diarias continuas.

Según cifras oficiales, unas 266 mil personas asistieron durante los tres días a la edición 16 del festival. No se presentaron disturbios ni heridos, gracias al buen comportamiento de los participantes y a un despliegue logístico acorde con las necesidades, con la participación de fuerza pública, personal logísti-co y médico, además del apoyo del personal de la Filarmónica de Bogotá.

Algunos de los desafíos con los que tuvieron que vérselas los organizadores fueron toneladas de equipo que repartieron en dos tarimas; al igual que con 15 bandas internacionales provenientes de Estados Unidos, Inglaterra, Sui-za, España, México, Puerto Rico, Jamaica, Ecuador, Uruguay y Argentina; 7 bandas nacionales de Medellín, Ibagué y Santander; 10 invitados distritales y 24 bandas ganadoras de convocatoria.

La participación de numerosos medios locales de comunicación, y 37 inter-nacionales, así como la transmisión en vivo por radio, televisión e internet, también fueron desafíos logísticos que se sortearon hábilmente.

Rock al parque, edición 16, logísticamente hablando, fue un éxito. Hizo gala de creatividad y esfuerzo, lo cual demostró que Bogotá es un destino atrac-tivo para la realización de eventos multitudinarios de talla internacional.


34

LOGíSTICA

Mientras que el mundo celebraba el Día de la Tierra y promovía acciones para el cuidado consciente del medio ambiente, en el Golfo de México, región marítima del océano Atlántico, acontecía uno de los mayores desastres natu-rales de la historia.

Por: Elvia vargas

La marea negraLa marea negra

35

Se calcula que unos 9,5 millones de litros de petróleo diarios, el equivalente a 60.000 barriles, han ido a parar a las

aguas del Golfo de México.

La imagen de miles de pelícanos

marrones en estado de parálisis

recorrió el mundo en las últimas

semanas. Estas aves acuáticas, nativas

de las costas de Luisiana (Estados Uni-

dos), quedaron cubiertas del petróleo

que se derramó en el Golfo de México,

luego de la explosión de la plataforma

Deepwater Horizon, que perforaba un

pozo para la empresa inglesa British

Petroleum (BP).

El accidente, ocurrido el pasado 22

de abril (paradójicamente en la cele-

bración 40 del Día de la Tierra), dejó

11 muertos y graves repercusiones am-

bientales y económicas, que crecen día

tras día, debido a que aún continúa la

fuga de crudo.

60 MIL BARRILES DIARIOSLa Agencia de Protección Ambien-

tal de Estados Unidos (EPA) calcula que

9,5 millones de litros de petróleo dia-

rios, el equivalente a 60.000 barriles,

han ido a parar a las aguas del Golfo

de México (un barril de crudo estado-

unidense tiene 158.987 litros y su peso

está entre 119 y 151 kg).

Esto significa que, desde el inicio del

derrame hasta el 30 de junio de 2010

(70 días), 290.000 toneladas están a

merced de las olas. Esta cifra excede

siete veces al desastre de la petrolera

Exxon Valdez en Alaska, ocurrido en

1989 y calificado hasta ahora como el

mayor en la historia de Estados Unidos

(ver recuadro: Grandes derrames de

petróleo en el mundo).

Hasta ahora, la marea negra afecta

más de 150 km de las costas de Lui-

siana. Esto ha provocado una devas-

tadora catástrofe ecológica debido a

las particularidades de la región, que

concentra el 40% de los pantanos cos-

teros estadounidenses y un sector pes-

quero boyante.

POzO DE ALIvIO El derrame continuará hasta agosto

de 2010, cuando BP termine de per-

forar un pozo de alivio a 4,8 km del

fondo oceánico, cuyo propósito es de-

tectar el escape e inyectar un líquido

pesado que actuará como ‘tapón’ e

impedirá que el petróleo siga fluyendo

hasta la superficie.

Mientras se concreta la solución,

BP ubicó una tapa de contención

sobre el pozo dañado, que recoge

una cantidad de crudo equivalente a

28.000 barriles diarios, los cuales son

conducidos a través de una tubería

hasta un buque cisterna.

Aunque esa cantidad es inferior a

la que se derramó en el inicio (60.000

barriles diarios), expertos aseguran

Grandes derrames de petróleo en el mundo

1991: 1.968 millones de litros fueron derramados deliberada-mente por buques petroleros iraquíes durante la primera Gue-rra del Golfo para impedir la in-vasión de Estados Unidos.

1979: 529 millones de litros se filtraron, durante nueve meses, tras la explosión de un pozo en la bahía de Campeche, frente a la costa de México.

1979: 340 millones de litros brotaron de un petrolero de ban-dera griega después de chocar con otra embarcación, cerca de la costa de la isla caribeña de Trinidad.

1983: 302 millones de litros se derramaron en el Golfo de Méxi-co durante varios meses, des-pués de que un buque golpeó una plataforma de perforación.

1989: 41 millones de litros se derramaron frente a las costas de Alaska en el desastre de la com-pañía petrolera Exxon Valdez.


36

LOGíSTICA

que a medida que BP avance en la

perforación del pozo de alivio y se cie-

rren las aberturas, la captación tam-

bién será mayor.

El pasado 17 de junio, BP anunció la

creación de un fondo con US$20.000

millones para compensar a las víctimas

por el colosal derrame. El capital será

administrado por un tercero: el aboga-

do Kenneth Feinberg, quien supervisó

los pagos a las familias de las víctimas

de los ataques a Nueva York del 11 de

septiembre de 2001.

British Petroleum también establece-

rá otro fondo de US$100 millones para

compensar a los trabajadores que que-

daron cesantes después de la explosión

de la plataforma Deepwater Horizon.

Por su parte, el gobierno de Esta-

dos Unidos advirtió a las petroleras

que extraen crudo en el lecho marino

que extremará las medidas de control

y prevención. Entre las reformas esta-

rá la reestructuración del Servicio de

Administración de Minerales, ente gu-

bernamental encargado de esa indus-

tria, y que antiguamente se caracteri-

zó por operar con la premisa de que

las compañías petroleras se supervisa-

ran a sí mismas.

¿CUáNTO PIERDE LA ECONOMíA?Si bien los efectos de la catástrofe se

evidencian con la mortandad de miles de

tortugas, delfines, ballenas y aves acuáti-

cas, también es cierto que cuatro pilares

de la economía del Golfo de México –el

turismo, la pesca, el tráfico de buques

y la explotación petrolera (que juntos

generan US$234.000 millones al año)–

sufrirán cuantiosas pérdidas.

Irónicamente, la industria petrolera

(que produce US$124.000 millones al

año) será la más afectada debido a que

el gobierno de Estados Unidos ordenó

suspender, por los próximos seis meses,

todas las perforaciones en la zona. Este

hecho ocasionaría pérdidas superiores a

US$60.000 millones.

El derrame continuará hasta agosto de 2010, cuando BP termine de perforar un pozo de alivio que impedirá que el

petróleo siga fluyendo hasta la superficie.

El turismo, la segunda industria

más importante (mueve US$100.000

millones al año), caerá hasta en 50%.

En Florida y Mississippi, las autorida-

des turísticas anunciaron que los via-

jeros han cancelado sus reservaciones,

por temor a que las playas estén con-

taminadas.

Aunque la pesca comercial y el trá-

fico de buques representan el menor

porcentaje (US$10.000 millones al

año); 600.000 pescadores de maris-

cos quedaron sin trabajo debido a que

el gobierno de Estados Unidos cerró

35% de las zonas marítimas destina-

das a esta actividad.

También se prevé la reducción de

viajes comerciales a través del río Mis-

sissippi, uno de los sistemas fluviales

más largos del mundo. Por esta razón,

la Guardia Costera estadounidense ins-

taló cinco estaciones de lavado para los

buques en caso de que tengan contac-

to con el petróleo vertido.

Finalmente, BP también pagará con

creces la catástrofe en el Golfo de Méxi-


38

LOGíSTICA

¿Qué le pasó a la Deepwater Horizon?

Diseñada originalmente para R&B Falcon, la plataforma Dee-pwater Horizon fue construida por Hyundai Heavy Industries en Ulsan (Corea del Sur). Su edificación comenzó en di-ciembre de 1998 y finalizó en febrero del 2001, después de la compra de R&B Falcon por Transocean.

En el Golfo de México, Dee-pwater Horizon fue utilizada bajo contrato por British Pe-troleum (BP). Su trabajo inclu-yó la perforación de pozos pe-trolíferos en los yacimientos Atlantis y Thunder Horse en 2004, Kaskida en 2006 y Tiber en 2009.

Antes del accidente, Dee-pwater Horizon trabajaba en el Cañón Mississippi de BP, en el bloque 252, conocido como Macondo. Se encon-traba a 80 km de la costa su-reste de Luisiana.

El 20 de abril de 2010, una ex-plosión en la plataforma pro-vocó un incendio. Varios bar-cos de apoyo lanzaron agua a la armazón en un intento por extinguir las llamas: intento que resultó ineficaz.

El 22 de abril Deepwater Ho-rizon se hundió a una profun-didad de 1.500 m. Sus restos se hallaron en el lecho marino, desplazados 400 m al noroes-te del lugar donde se ubicaba el pozo.

co. Sólo el hundimiento de la platafor-

ma petrolera le costó US$560 millo-

nes, sin contar los gastos por trabajos

de emergencia y limpieza –en los que

intervienen 37.000 personas, 4.500

barcos y 100 aeronaves–, que oscilan,

hasta ahora, en US$2.500 millones, y

que se suman al monto de indemniza-

ciones anteriormente reseñado.

La situación originó que, el pa-

sado 25 de junio, las acciones de BP

en la bolsa de valores de Londres ca-

yeran 43% (su nivel más bajo en los

últimos 13 años), lo cual se tradujo en

una desvalorización de la compañía en

US$100.000 millones.

Todo este panorama, sin embargo,

podría ser aún más negativo. La real

magnitud del daño económico que

produjo este desastre natural, sólo se

conocerá hasta que la fuga de crudo

sea controlada (finales de agosto de

2010); podría ascender a centenas de

miles de millones de dólares.

Cuatro pilares de la economía del Golfo de México –el turismo, la

pesca, el tráfico de buques y

la explotación petrolera (que juntos generan

US$234.000 millones al

año) – sufrirán cuantiosas pérdidas.

39

Puerto de Barranquilla:

Vientos recios golpean los muelles del puerto de Ba-rranquilla. No es por el intenso invierno que desde hace varios meses azota al país. El que otrora fuera el puerto más importante de la costa Caribe colombiana es hoy el foco de una gran controversia. Revista de Logística habló con los implicados para conocer los pormenores de la historia.

la manzana de la discordia

LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com

40

Puerto de Barranquilla: Por: David amaya alfonso

El principal medio de comercio de una ciudad costera

es su puerto marítimo y fluvial. El de Barranquilla no

es la excepción: entre 150.000 y 300.000 toneladas de

carga a granel, en contenedores y de carga general se movi-

lizan al mes y cerca de noventa motonaves y buques arriban

a sus aguas. Según diversos usuarios, los colapsos en las ope-

raciones son el pan de cada día. Transportadores terrestres

se quejan por la falta de organización dentro del puerto y un

operador portuario asegura no tener las garantías suficientes

para ejercer su labor de acuerdo a los derechos que les dio la

ley que los creó (Ley 1 de 1991). Pero ¿cuál es el motivo de

estos inconvenientes logísticos?

María Fernanda Tirado, Asistente de Gerencia del opera-

dor portuario Transportes Max Páez S.A., considera que en los

últimos años ha habido un comportamiento interno a nivel

organizacional, el cual podría considerarse como un “Abuso

de Poder” y un monopolio por parte de la Sociedad Portuaria

Regional de Barranquilla (SPRB). Añade que hay “negligen-

cia de los Entes Reguladores los cuales han presenciado casos

como la creación de un propio operador por medio del cual la

SPRB empezó a reducir los operadores portuarios; retirando a

algunos, otros se quebraron y a otros les compraron”

Pero Pablo Riveira, gerente de operaciones del puerto,

afirma que la SPRB no quiere ser un monopolio, sino que

esta manera de operar es una tendencia mundial y que el

mercado está regulado por la competencia tanto a nivel lo-

cal como regional.

Al preguntarle a Carlos Santiago, contador de la empre-

sa Opercar, qué calificación le daría al desarrollo y posiciona-

miento del puerto de Barranquilla contestó: “de uno a cinco

le doy un tres y medio, porque la dinámica del puerto es muy

lenta y en cuanto al manejo que se tiene de las empresas que

operan allí es bastante restrictivo”.

En todo caso, ningún operador aceptó que su retiro se

debiera a una acción directa de la SPRB para sacarlos del mer-

cado, pero el retiro de Opercar según Santiago, se originó por

la dinámica lenta en las operaciones.

Burocracia y restriccionesPara Leonardo Pérez, auxiliar de aduana de la empresa Al-

popular S.A., cuyo trabajo consiste en tramitar toda la docu-

mentación necesaria para evacuar o sacar la mercancía de los

clientes del puerto de Barranquilla, “antes el cliente escogía

el operador de su gusto, solicitaba su orden de servicio y el

tramitador realizaba rápidamente los papeleos. Ahora, toca

pedir un turno en la oficina de servicio al cliente de la SPRB,

La dinámica del puerto es

muy lenta y en cuanto al manejo que se tiene de las empresas

que operan allí es bastante restrictivo.

Entes reguladores

uno lo hace a las 9 am y hasta la 1 pm

le prestan el servicio. Eso retrasa dema-

siado las operaciones”.

Indagando sobre un caso puntual

que evidencie las restricciones y pocas

garantías que dicen tener los opera-

dores portuarios para realizar su labor,

María Fernanda Tirado de Transportes

Max Páez S.A., le dijo a Revista de Lo-

gística que las acciones que ha realiza-

do la SPRB en contra del desarrollo de

sus actividades son varias, entre ellas,

la retención, según ella, injustificada

de una maquinaria adquirida legal-

mente para operar.

El 14 de agosto del 2009, Trans-

portes Max Páez nacionalizó cinco

Straddle Carriers, equipos de carga

de contenedores adquiridos para op-

timizar la rapidez de la operación de

cargue y descargue en los nuevos mó-

dulos implementados por la SPRB. La

SPRB decidió no dejar operar esta ma-

quinaria en el terminal marítimo por-

que según el doctor Riveira, “los equi-

pos existentes cubren en un 100% la

totalidad de las operaciones de la car-

ga contenedorizada para la atención

de la demanda actual”.

En un oficio emitido por la Super-

intendencia Delegada de Puertos y

Transporte el 8 de abril del 2010, esta

entidad ordenó en un plazo máximo

de 15 días la entrega de los straddle

carriers al operador Max Páez para que

puedan ser utilizados en el terminal

marítimo. La SPRB hizo caso omiso a

este requerimiento.

La Superintendencia de Puertos y

transporte emitió el pasado 24 de ju-

nio un nuevo oficio en el que especifica

que el ente de vigilancia considera que

“no son pocos los preceptos plasmados

en el Contrato de Concesión Portuaria,

suscrito entre la SPRB y la Superinten-

dencia General de Puertos, que desvir-

túan los argumentos de la SPRB para

no permitir la operación de los equipos

tantas veces mencionados de la propie-

dad de la sociedad Max Páez S.A.” Adi-

cionalmente, la Superpuertos asegura

en el oficio que la SPRB sólo se limita

a argumentar razonamientos que no se

encuentran plasmados en la ley ni en el

reglamento de operación.

Cadena logística en aprietosEl tramitador Leonardo Pérez, consi-

dera que “hay retrasos en los cargues,

los camioneros ya no quieren cargar,

los fletes se han incrementado a raíz

de la demora. El conductor le dice a

uno yo te voy a cobrar lo que te vengo

cobrando más un recargo por tiempo

en la demora de los cargues.”

Entonces, ¿de dónde viene esa de-

mora? ¿Por qué se ha reducido la efec-

tividad de las operaciones portuarias

en Barranquilla?

Pérez afirmó que hace 4 o 5 años

existían varios operadores portuarios

que le brindaban al cliente la posibili-

Entonces, ¿hasta dónde llegan las competencias de la Super-intendencia delegada de Puer-tos y Transporte en un caso como este?

Los parágrafos 1 y 10 del ar-tículo 27 de la Ley 1 de 1991 referente a las funciones de la Superintendencia General de Puertos, dicen entre otras cosas, que a esta entidad le corresponde vigilar el cumpli-miento de las leyes y actos ad-ministrativos dictados, y asu-mir de oficio o por solicitud de cualquier interesado, la inves-tigación de las violaciones del estatuto y de sus reglamentos, que se imputen a las socieda-des portuarias, o a sus usuarios e imponer y hacer cumplir las sanciones a las que haya lugar.

Ahora, ¿Cuál sería el siguien-te paso? Fue imposible conseguir de-claraciones del actual superin-tendente delegado de puertos y transporte porque al parecer en los próximos días finaliza sus funciones y se encuentra realizando el empalme con el que sería su reemplazo.


42

LOGíSTICA

La SPRB se compromete entre otras

cosas, a normalizar en un 100% las

operaciones del puerto antes de finalizar el mes

de agosto.

dad de escoger tarifas, buen servicio,

tecnología y otros beneficios limitados

en la actualidad. Esta reducción de

operadores, asegura el, es la que no

permite que el servicio sea bueno por-

que genera colapsos en el puerto.

Los transportadores terrestres tam-

bién dicen estar bastante afectados;

Gustavo Betancourt, presidente de la

Asociación Colombiana de Camione-

ros (ACC), declara que “Los principales

problemas se dan en el desarrollo de

las operaciones de contenedores que

presentan falencias en el momento

que los buques arriban al puerto, por-

que la Sociedad Portuaria no tiene la

maquinaria suficiente para realizar las

operaciones de descargue y cargue.

Nosotros (la ACC) realizamos todo lo

que tiene que ver con el transporte

de carga terrestre, entonces esto nos

afecta notablemente”.

No obstante, la gerente regional de

la compañía Inversiones Martínez Leroy,

Beatriz Bolívar, manifiesta que el servi-

cio que ha recibido como cliente del

puerto de Barranquilla es bueno. Ella

dice no tener mayores inconvenientes,

pero reconoce que antes el puerto te-

nía mucha más apertura en el servicio

y el cliente tenía muchas más eleccio-

nes de operadores que lo atendieran.

“Siempre que en cualquier comercio se

tengan más opciones habrá una mejor

oportunidad de precios. La SPRB se ha

venido haciendo a un monopolio, pero

si no hay monopolio tú tienes muchas

opciones y la oportunidad de escoger

lo que más te convenga.”

Lo cierto es, que los problemas sí

existen, no en vano, la ACC convocó

a un cese de actividades por parte de

todos los transportadores el 6 de julio

del 2010 hasta que la SPRB considera-

ra nueve puntos por ellos exigidos en

aras de mejorar el servicio del puerto y

las garantías para su trabajo.

Como consecuencia, ese mismo día

el gerente comercial de la SPRB, Pablo

Riveira, citó a una reunión a los trans-

portadores para hablar sobre el tema.

En un acta de acuerdo expedida por la

ACC el 6 de julio del 2010, la SPRB se

compromete, entre otras cosas, a nor-

malizar en un 100% las operaciones

del puerto antes de finalizar el mes de

agosto (esto frenó el cese de activida-

des), también, a mejorar las condicio-

nes de los conductores, establecer un

tiempo determinado para las distintas

operaciones dentro de la Sociedad Por-

tuaria, aminorar los trámites de docu-

mentos para optimizar la evacuación

en el ingreso y salida de vehículos y un

compromiso a corto plazo para garan-

tizar la normalidad y el mejoramiento

de las operaciones que hasta el mo-

mento han causado pérdidas del 70%

en las finanzas del sector.

Gustavo Betancourt explica que

hay momentos en que una operación

de cargue y descargue se puede tomar

hasta 5 o 6 horas para entrar y retirar

un contenedor. Entonces, un camión

que debería realizar dos o cuatro viajes

en un día termina realizando uno solo

debido a estos retrasos.

Sin embargo, Riveira manifiesta

que los retrasos se generan, no por fal-

ta de equipos, sino por causa de una

transición que desde hace varios años

ha venido sufriendo el puerto y que los

camiones retrasados 5 o 6 horas son

casos muy puntuales. Añade que en la

actualidad el 75% de los camiones que

llegan al puerto se atienden en menos

de dos horas.

Lo que sí es seguro es que en todo

proceso logístico si un elemento falla

se pueden entorpecer todas las ope-

raciones. Camioneros y tramitadores

coinciden en que la forma de solucio-

nar los problemas en el patio de con-

tenedores es que la SPRB adquiera más

equipos que permitan atender las 24

horas a buques y contenedores al mis-

mo tiempo, permitiendo operar a los

operadores existentes, los cuales afir-

man tener la capacidad para responder

a la demanda del puerto.

Pero la SPRB insiste en que, aun-

que problemas ha habido y se van a

presentar, introducir más equipos no

va a solucionar nada porque tener

equipo en exceso para operar por un

corto periodo de tiempo le genera un

costo muy alto al puerto. Riveira ex-

pone que la eficiencia es hacer más

con menos equipos aunque otros opi-

nen lo contrario.

Es necesaria una conciliación entre

los protagonistas de esta historia, pues

es lógico que la unión haga la fuerza y

al final los intereses no deben girar en

torno a unos pocos, sino al funciona-

miento óptimo de un puerto que de-

bería ser una de las áreas de comercio

más importantes para Colombia.


44

LOGíSTICA

47 El empaque es la primera impresión de su producto

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El empaqueUn buen diseño de empaque constitu-ye una valiosa oportunidad para atraer la atención de los consumidores quienes pueden verse influenciados por este a la hora de hacer una elección de compra.

es la primera impresión de su producto

47

El diseño del empaque es sólo una parte del proceso de Branding pero en muchos

casos puede ser la más importante.

En medio de la lucha que gene-

ra nuestro sistema capitalista es

frecuente ver nuevas marcas,

productos, servicios en donde los com-

pradores cambian sus hábitos; los em-

presarios deben encontrar componentes

diferenciadores que agreguen valor a su

producción. Uno de estos elementos es

el empaque.

Por años se ha escuchado frases

como: “La primera impresión es la que

cuenta”, “Una imagen vale más que mil

palabras”, “Todo entra por los ojos”, fra-

ses como esta han vinculado lo visual di-

rectamente con las ventas. Y en especial

con el empaque del producto, elemento

determinante en la decisión de compra

de las personas.

El diseño del empaque es sólo una

parte del proceso de Branding, pero en

muchos casos puede ser la más impor-

tante debido a que éste es considerado

commodities, pero si lugar a duda es el

elemento más relevante de comunica-

ción de la marca y el contacto directo

con el consumidor.

Por este motivo las compañías dedi-

can gran parte de su presupuesto para

diseñar bolsas, botellas, cajas, y en gene-

ral todo tipo de artículos que contengan

a sus productos de forma creativa, llama-

tiva y eficiente.

La mayoría de los empaques po-

seen dos elementos básicos; el diseño

estructural y el gráfico. Estas variantes

combinadas dan la posibilidad no solo

de dar un buen aspecto al producto,

sino también, hacer de su forma de

presentación algo funcional que facili-

ta la vida de las personas, quienes cada

vez tienen menos tiempo para dete-

nerse en cosas complicadas y difíciles

de usar o entender.

Por: Daniel Vargas


48

EMPAQUE

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Prevenga el desplazamiento longitudinal y lateral de su carga

Actualmente, debido a los cambios

en los hábitos de consumo y de los ele-

mentos tenidos en cuenta a la hora de

adquirir un producto, los empaques se

concentran en la flexibilidad de sus di-

seños. Es muy importante que el cliente

sienta que el diseño de la botella o caja

le trasmite de manera fácil y directa las

características del artículo que busca.

¿QUé TIENE UN BUEN EMPAQUE?Gran parte de del diseño del empa-

que así como su contenido se generan

después de un estudio de mercadeo, de

los gustos, las tendencias y las necesida-

des del cliente, nace los argumentos para

realizar un buen diseño de empaque.

De acuerdo a Misty Wells, Gerente

de Misty Wells y Zea asociados quien en

1990 ganó el que hasta hoy es el único

premio CLIO en Colombia por el diseño

del empaque de un detergente líquido

(algo así como el Oscar de la publici-

dad), para diseñar una buena envoltura

“la idea es ir más allá de los requisitos

básicos, de las expectativas y de lo que

se espera del trabajo que se tiene que

hacer, tratar siempre hacer lo que toca

y algo más.”

Existen otros elementos importantes

para la creación de una envoltura. Para

Diana Caicedo, diseñadora industrial

de TC (empresa dedicada al diseño de

empaques promocionales), estos deben

ser innovadores, seguros, resistentes y

funcionales.

Según Caicedo, en el caso de los

empaques promocionales “uno de los

elementos más importantes es en perfil

demográfico, ya que de ahí depende en

gran medida el diseño estructural y grá-

fico de la caja”.

Los empaques promocionales que

responden a una coyuntura como un

evento deportivo, generalmente van di-

rigidos a grupos específicos de personas

con características y condiciones especia-

les que deben ser tenidas en cuenta en el

proceso de diseño.

Palabras mayores

Para Wells los siguientes elementos son algunos de los más impor-tantes a tener en cuenta en la elaboración de un diseño de empaque exitoso:

1 El diseño de un empaque no se puede hacer de forma aislada de la identidad de la marca. La empresa para la que se desarrolla el trabajo debe involucrarse en el rediseño del empaque o en la creación de uno nuevo ya que al interior de la compañía se vive la primera experiencia de contacto con el diseño. Por su parte el experto debe estar alerta e identificar la efectividad del mensaje que se quiere comunicar y como éste alcanza los diferentes puntos de contacto.

2 Siempre se debe partir de la investigación. Una solución de diseño sin un análisis previo no tiene fundamentos, ni una estrategia de comunicación clara que responda a las necesidades de la marca.

3 El diseño del empaque debe narrar la historia que se quiere contar para lograr la percepción e identificación deseada.

4 El diseño de un empaque debe ir más allá del diseño, si es nece-sario, cambiar la forma, la estructura, las texturas, los olores, para de la misma forma modificar las percepciones.

5 En el desarrollo o creación de un empaque ya sea desde su parte estructural o grafica debe tener como norte la clara identificación del producto, logrando una notable y creativa diferenciación de las otras marcas


50

EMPAQUE

LAS TENDENCIASEs cada vez más común oír que

las empresas dentro de sus políticas

muestran preocupación por los temas

ambientales, lo que fácilmente puede

convertirse en un factor determinante.

En la actualidad las principales tenden-

cias están dadas por los cambios en los

hábitos de consumo de las personas. El

comprador tiene cada vez menos tiem-

po y necesita productos que respondan

a esta necesidad.

Términos como; abre fácil, no retor-

nable, inteligente, entre otros, son cada

vez más comunes en la industria de los

envoltorios. Los esfuerzos van dirigidos a

hacer botellas, cajas, bolsas y en general

empaques flexibles y amigables con los

consumidores Hoy en día, las tenden-

cias apuntan a la síntesis en el diseño y

a la practicidad, sin embargo, también se

debe tener en cuenta otros factores de

interés general como el medio ambiente

y la ecología.

Compañías a nivel internacional

como Apple, elaboran las cajas con

materiales altamente reciclables, de

esta manera no solo se consigue me-

jorar la utilización de los recursos en

la fabricación y desecho de los envol-

torios si no en otros procesos como

el de distribución ya que al hacer una

caja más pequeña, la colocación de un

mismo número de producto requiere el

uso de menos energía en vehículos que

emplean combustibles fósiles para su

movilización.

Este tipo de preocupación es cada

vez más común dentro de las compa-

ñías que no solo perciben la necesidad

de emplear mejor sus recursos si no que

se enfrentan con un consumidor que

valora estos esfuerzos en Pro de causas

medioambientalistas.

De lo anteriormente dicho, un

empaque en su proceso de creación,

producción y presentación al público

debe contemplar muchos elementos

que lo conviertan en un vendedor no

ajeno de su contexto, capaz de trasmi-

tir ideas y conceptos claros a los com-

pradores actuales.

En la actualidad las principales tendencias están dadas por los cambios en los hábitos

de consumo de las personas.

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Empaques

La evolución de los empaques ha sido tan útil como asombrosa, hoy vemos como la industria del embalaje evoluciona en la búsqueda de convertir este organismo protector en un verdadero complemento del producto.

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52

EMPAQUE

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Catálogo de

Una de las preocupaciones que

siempre ha tenido el hombre es

la conservación y cuidado de los

alimentos, por tal razón era importante

buscar la manera de protegerlos, y una

de las primeras formas de hacerlo fue in-

troduciéndolos en frascos de cristal que

luego se sellaban con corchos amarrados

a un alambre.

Luego con el tiempo se fueron bus-

cando nuevas formas de preservación

de los comestibles que dieron paso a

grandes avances en materia de diseño,

y tecnología, este último elemento ha

permitido darle un nuevo protagonismo

a los empaques.

La innovación en la industria del

embalaje en cuanto a su utilidad es

cada vez mayor, hasta el punto en que

estos además de transportar, vender

y promocionar, se han convertido en

modificadores de gran ayuda para sus

productos.

Tal es el caso de Nescafé que hace

más o menos un año lanzó al mercado

su producto Hot when you want (caliente

cuando lo desees), una lata de café que le

permite al usuario elegir si quiere tomar la

bebida caliente. Esta trae en la parte infe-

rior un botón que al oprimirlo calienta el

liquido en más o menos tres minutos.

La lata de Nescafé tiene una pelí-

cula de ferrolite, un filtro que es usado

comúnmente en los tratamientos de

agua para reducir el hierro, el magnesio

y materias orgánicas que sirve en este

caso para que ningún componente se

filtre a la bebida. Además la etiqueta

del producto es una manga aislante de

la temperatura para poder manipular el

café sin ningún problema. Y en la parte

superior tiene un sistema abre fácil (Easy

Open) que facilita su apertura.

Este envase de Nescafé sin duda ha

sido una de las innovaciones que más ha

agradado por su diseño y utilidad, pero

sobre todo porque está hecho bajo duras

y estrictas medidas de seguridad que ga-

rantizan la calidad del producto, además

los componentes con el que está hecho

son reciclables, lo que garantiza el cuida-

do con el medio ambiente.

EL EMPAQUE LO HACE CASI TODOEn la constante búsqueda por brin-

darle al usuario comodidad, el sector

de la belleza no se ha quedado atrás. A

principios de este año L’Oréal lanzó una

crema para combatir la celulitis, pero lo

interesante de esto es que viene en un

empaque Roll-On que en vez de traer

la ya conocida esfera, viene con un apli-

cador ergonómico que ha sido creado

para que a la hora de aplicar el producto

La etiqueta del producto es una manga aislante de la temperatura para poder

manipular el café sin ningún problema.

Por: Fabio castillo


54

EMPAQUE

este sea bien distribuido y a su vez sirva

como un masajeador para la piel.

La realización del empaque en sí fue

bastante compleja, ya que el objetivo de

la multinacional era lanzar al mercado un

producto con una alta calidad no sólo en

los componentes del mismo, sino tam-

bién en la eficacia y utilidad del envase,

por tal razón L’Oréal buscó a RPC Bramla-

ge-Wiko, empresa especializada en la fa-

bricación de empaques que se han desta-

cado por sus ya reconocidos trabajos en

innovación y solución de embalajes.

Lo más interesante de este empaque

es su cabeza que viene hecha en un elas-

tómero termoplástico (TPE); una mezcla

de física de polímeros (caucho y plástico)

fácil de usar, lo que permite que la utili-

zación de este sea más sencilla de mane-

jar a la hora de fabricar el empaque, ya

que este material se parece a una goma

que permite crear moldes fácilmente.

L’Oréal buscó a RPC Bramlage-Wiko, empresa especializada en la fabricación de empaques que se han destacado por sus ya reconocidos trabajos en innovación y

solución de embalajes.

55

Por tal razón la cabeza de este empaque

es entrecruzada y permite dar un relajan-

te masaje mientras se aplica el producto.

Además su tapa tiene un cierre ajustable

que no deja que la misma se desprenda

del envase, evitando que el producto en-

tre en contacto con el ambiente.

LAS LATAS SON LAS PROTAGONISTAS

Dentro de los diseños que se han ve-

nido adelantando se encuentra la innova-

ción en la utilización de los envases para

bebidas, como lo vimos anteriormente

con el empaque autocalentable y ahora

con una lata ideal para líquidos que trae

un sierre resellable que resulta muy con-

veniente para esta clase de recipientes.

El sistema de apertura y sellado es muy

fácil de utilizar sólo se gira el dispositivo

hacia la derecha para abrirlo y para cerrar-

lo nuevamente se hace el mismo procedi-

miento pero al contrario, es decir hacia el

lado izquierdo. Este envase fue presenta-

do en el 2008 en Francia y actualmente es

utilizado en países como Estados Unidos,

Holanda, Reino Unido, entre otros.

Este envase además es mucho más li-

gero que otros, y adicional a esto es uno

de los que más se recicla ya que esta lata

está hecha de aluminio, material cien por

ciento reutilizable lo que permite tener

un 95% menos en energía; además ge-

nera un 95 % menos de emisiones en su

reutilización que en su producción.

Dentro de los diseños que

se han venido adelantando se

encuentra la innovación en

la utilización de los envases para

bebidas.

EN BUSCA DE LA COMODIDAD CON RESPONSABILIDAD

Durante los últimos años los empa-

ques han venido sufriendo una serie

de cambios tanto en su diseño como

en su utilidad, pues lo que se busca

es que estos sean reutilizables y con-

tribuyentes con el cuidado del medio

ambiente.

Por eso actualmente se han veni-

do realizando adelantos tecnológicos

para el proceso de envasado de bebi-

das y empaquetamiento de alimentos

que cumplan con el objetivo de hacer

más cómodo su maniobrabilidad con

el usuario. Un ejemplo de esto fue el

concepto de diseño realizado por Gon-

glue Jiang, su empaque trae una fran-

ja de papeles adhesivos a su alrededor

para utilizarlos a la hora de desechar la

goma de mascar, y en la parte inferior

el empaque tiene un espacio para de-

positar allí los papelitos con el produc-

to ya usado.

Este empaque resultó ser algo inno-

vador, interesante e ideal para la protec-

ción del medio ambiente, ya que ade-

más de servir para cuidado y transporte

del producto, sirve como “caneca de

basura” evitando tirar a la calle el chi-

cle, desperdicio que aproximadamente

tarda cinco años en degradarse.


56

EMPAQUE

Almacenamiento Sección


58 Almacenamiento inteligente

64 ERP a toda máquina

72 WMS: herramienta desconocida pero indispensable

Almacenamiento

Almacenar va más allá de la acción concreta que el tér-mino supone. En la actua-lidad, puede ser una tarea automatizada que requiere complejos procesos que contribuyen directa y deci-didamente al crecimiento de una compañía.

inteligenteAlmacenamiento

inteligente


ALMACENAMIENTO

5858

Almacenamiento Almacenamiento

En esta época en que la mayoría de

los procesos industriales son alta-

mente tecnificados y de elemen-

tos logísticos complejos, con exigencias

cada vez más altas, surgen en el mercado

opciones tecnológicas que buscan una

mayor eficacia a un menor costo.

Se puede decir que los elementos de

la cadena de abastecimiento y del proce-

so logístico están permeados, en mayor

o menor medida, por la tecnología y al-

tos grados de automatización, así como

herramientas sistematizadas.

Es el caso del almacenamiento que

día tras día se convierte en una tarea más

exigente, cuyo éxito depende, en muchos

casos, de una industria o negocio como

el retail, que maneja grandes volúmenes

y variedad de productos, los cuales a su

vez deben cumplir con unos parámetros

de disponibilidad muy exigentes.

La automatización de los procesos de

almacenamiento es, por lo general, una

oportunidad de mejorar significativamen-

te el desarrollo de una actividad económi-

ca; sin embargo, debe ser tomada como

una solución estándar y única para mejo-

rar el desempeño y reducir los gastos.

De acuerdo con Federico Cabrero,

gerente Senior de la oficina de Accentu-

re de Buenos Aires, Argentina, son va-

rios los elementos que se deben tener en

cuenta a la hora de realizar un diseño de

almacenamiento automatizado.

Sin embargo, en la mayoría de los

casos, aspectos como si es o no perece-

dero, sus dimensiones, el nivel de obso-

lescencia y la complejidad en términos de

volumen, tanto de número de producto

como de sus ítems, son elementos bá-

sicos a la hora de plantear soluciones

efectivas respecto al diseño y posterior

desempeño en los procesos automatiza-

dos de almacenamiento.

ANTES DE TOMAR UNA DECISIóN Es habitual encontrar empresas que

quieren estar a la vanguardia del mer-

cado y ofrecer a sus clientes las mejores

soluciones y servicios con tecnología de

punta; sin embargo, no siempre lo más

sofisticado es lo mejor para todos.

Como afirma Robinson Vásquez, vi-

cepresidente de Logística y Tecnología

de Almagran - Almacenar: “Automati-

zar no es una moda; no se justifica au-

tomatizar por automatizar. Existen di-

ferentes niveles de automatización que

dan la oportunidad de encauzar un plan

sostenible de mejoramiento. Automati-

zar es, en muchos casos, una necesidad,

pero antes se requiere un estudio serio

del proceso en el que se consideren los

detalles y se analice el mayor número

de posibilidades desde el punto de vista

técnico y económico, para definir si es

viable, así como el grado en el que se

debe implementar”.

La automatización de los procesos de almacenamiento es, en muchos

casos, una oportunidad de mejorar

significativamente el desarrollo de una actividad económica.

Por: luis Daniel Vargas M.


ALMACENAMIENTO

60

Por su parte, Federico Cabrero piensa

que “Siempre hay una oportunidad de

revisar y optimizar los procesos”. Antes

de tomar la decisión de invertir grandes

sumas de dinero en automatización es

importante verificar que los procesos im-

plementados funcionen correctamente.

“A veces, el afán por conseguir una

rápida optimización nos lleva a no parar

la pelota y pensar que, probablemente,

existe una oportunidad de revisar y ajus-

tar los procesos, para luego establecer

una herramienta que permita, a su vez,

automatizarlos”, añade Cabrero.

TECNOLOGíAS DISPONIBLESEn términos de automatización, los

diseños varían en función de las nece-

sidades de lo que se almacene y de los

objetivos que se busquen con ésta. No

obstante, se están empleando sistemas

eficaces que logran información precisa

y que reducen tiempo y costo.

Los sistemas WMS y TMS adminis-

tran eficazmente las operaciones de

almacenamiento de las empresas. El pri-

mero, WMS (Warehouse Management

System) o sistema de gestión de alma-

cén, gestiona y optimiza la operación y

ejecución en uno o varios almacenes.

Valiéndose de diferentes herramien-

tas, estos sistemas cubren, por lo general,

parámetros de documentación, recep-

ción, gestión de existencias, preparación

de encargos, expedición y reporting.

Por su parte, los sistemas TMS

(Transportation Management Systems)

están diseñados para cubrir la gestión

de las operaciones de transporte, tanto

en los procesos de ejecución como de

funcionamiento.

De acuerdo con Robinson Vásquez,

Almagran-Almacenar usa estos sistemas

y otras herramientas en sus procesos au-

tomatizados de almacenamiento. “Ini-

cialmente, en nuestra estrategia de pro-

cesos de automatización, comenzamos

con la implementación y afianzamiento

de nuestros sistemas de Información,

utilizando sistemas WMS y TMS para

administrar apropiadamente nuestras

operaciones y mantener información ac-

tualizada y detallada. Igualmente, esta-

mos al 100% en la implementación de

radiofrecuencia en las operaciones que

lo requieren, para llevar la trazabilidad y

el control de piso de nuestras bodegas”.

ERRORES FRECUENTESAunque en Colombia se ha avanzado

mucho en procesos de automatización

y aplicación de soluciones tecnológicas,

aún se cometen ciertos errores que pue-

den evitarse a partir de una correcta pla-

neación y un planteamiento claro de los

objetivos y recursos de las compañías.

Como se puede apreciar, antes de

aplicar soluciones tecnológicas en los pro-

cesos de almacenamiento en la búsqueda

61

de mejores resultados, lo primero que se

debe hacer es evaluar y corregir los pro-

cesos existentes para lograr los resultados

que se buscan con estos cambios. Omi-

tir este diagnóstico puede ser el principal

error de una compañía, ya que, al no

aplicarlo, se estarían desperdiciando los

recursos en medidas que no se relacionen

directamente con sus necesidades.

Otros posibles errores que se pueden

evitar son:

1. Mal diagnóstico de la operación; au-

tomatización no orientada por la es-

trategia.

2. Falta de análisis de costos y retorno

de inversión.

3. Falta de compromiso del personal in-

volucrado.

4. Poca claridad en la definición del

proceso.

5. Falta de comunicación entre los equi-

pos operativos e informáticos.

6. No monitorear los resultados.

7. No tener unos procesos homogenei-

zados.

Otro de los elementos a los que se

les debe prestar especial atención es al

factor humano. En muchos casos, se re-

lega la gestión del cambio a un segundo

plano y no se le brinda la importancia

que merece.

Cuando se habla de cambios en

los procesos se deben tener en cuenta

los efectos que éstos llegan a tener en

todos los niveles de la empresa. Al im-

plementar sistemas de automatización,

todos y cada uno de los departamentos

de una compañía -según el caso- se van

a afectar en mayor o menor grado.

De la mano de los cambios de herra-

mientas y sistemas deben ir, en primer

lugar, procesos de capacitación y de com-

promiso del personal con la organización,

a fin de minimizar los posibles efectos ne-

gativos y garantizar que los objetivos de

mejoramiento se cumplan fielmente.

El WMS por un experto

Hicimos unas preguntas a Gabriel Solano gerente general UEN manejo de materiales de Mepal, y esto fue lo que contesto:

1 ¿En qué consiste el WMS y de qué herramientas o siste-mas debe ir acompañado?

“La principal función del WMS (Software Managment Sistem) es administrar y organizar los productos dentro de un almacén de la manera más optima de acuerdo a su rotación, posición y tipo de almacenamiento. El WMS, puede estar sujeto al sistema de con-trol de inventarios que use la compañía, se conecta al ERP le pide la información que necesita para administrar y controlar el ingreso y movimiento de la mercancía dentro del almacén. El WMS, debe ir acompañado de un servidor para alojar el software, un admi-nistrador de bases de datos, redes inalámbricas y terminales de radio frecuencias para la lectura de códigos de barras”.

2 ¿Cuáles son los principales beneficios a corto, mediano y largo plazo de la automatización en los procesos de almacenamiento?

“A corto plazo, la eficiencia en la operación, eliminación de errores en los despachos, reducción de pérdidas de mercancía, garantizar el correcto despacho de los pedidos, garantizar la trazabilidad en tiempo real de los productos y la posibilidad de tener una opera-ción más flexible. A mediano y largo plazo podemos hablar de una generación de ahorro con respecto a las operaciones manuales, aumento en la productividad y equilibrio de la inversión”.

3 En promedio ¿a cuánto equivale la inversión para lograr establecer este tipo de sistemas?

“La inversión depende de la complejidad particular de la operación de cada una de las empresas. Normalmente los retornos de los proyectos de automatización no pasan de dos años: pequeña, 500 mil dólares, mediana un millón de dólares, grande 2 2,5 millo-nes de dólares”.


ALMACENAMIENTO

62

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64ERP a toda máquina


ALMACENAMIENTO

64

La necesidad de tener el control de

toda la cadena productiva de una

empresa para integrar las estrate-

gias de negocio, mejorar los procesos y

reducir los costos es la pauta que está

marcando el norte de las empresas ac-

tualmente. La Planificación de Recursos

Empresariales o ERP -en inglés, Enterpri-

se Resource Planning- se erige entonces

como la herramienta ideal para empresas

y organizaciones que buscan automati-

zar sus procesos en beneficio de una me-

jor productividad.

Los ERP son sistemas de software

empresariales que han evolucionado a

partir de otros sistemas que se ocupan

de uno o varios procesos de negocio,

pero no de la totalidad de los mismos.

En los ERP pueden intervenir, según la

necesidad y los objetivos de la empresa,

desde el mercadeo y la administración

del servicio al cliente pasando por las

compras, la producción, el transporte y

la logística, la contabilidad y las finan-

zas, hasta las funciones encargadas de

operar los recursos humanos.

Cualquier tipo de empresa puede

implementar estos sistemas: “Puede

ser un negocio pequeño o una corpo-

ración internacional, que desee usar la

tecnología como un habilitador de su

éxito”, explica Iván Rebolledo, director

comercial de Epicor para Latinoamérica

y el Caribe.

Las empresas proveedoras de ERP co-

inciden en que las organizaciones deben

evaluar sus procesos administrativos y

financieros, la calidad de la información

El ambiente competitivo que se vive en el ámbito empresa-rial hoy en día y el desarrollo y uso de tecnologías de infor-mación están retando a las organizaciones empresariales a ser cada vez más eficientes y productivas. El protagonis-ta: la Planificación de Recursos Empresariales o ERP, por sus siglas en inglés.

y el personal para establecer fortalezas

y debilidades. Por eso, para escoger el

mejor proveedor que se adapte a su es-

tructura, pueden realizar socializaciones

con otras empresas que ya han tenido

experiencia en la implementación de es-

tos sistemas.

“Antes de implementar un ERP, las

casas de software realizan análisis de

ingeniería de valor que permiten a las

“Puede ser un negocio pequeño o una corporación internacional…, todos tienen en común el deseo de utilizar la tecnología como un habilitador de su éxito”. Iván Rebolledo, director comercial de Epicor para Latinoamérica y el Caribe.

Por: Redacción logística

65

66

compañías determinar los aspectos que

deben ser mejorados. Además, una vez

se ha terminado el proyecto, hacen una

evaluación para comparar los resulta-

dos,” explica Mauricio Vargas, líder de

ventas de SAP para Colombia. Este pro-

ceso es fundamental para que los demás

pasos en la implementación de un ERP

surtan efecto. Así lo puntualiza Iván Re-

bolledo:

“Si no se hace un análisis previo de las

necesidades de la empresa respecto a lo

que ofrecen cada uno de los proveedores

estudiados, puede haber repercusiones

importantes en cuestión de costos y

tiempo, y seguramente la implementa-

ción fallará”.

El siguiente paso consiste en capacitar

al recurso humano de la empresa para

que aprenda perfectamente la nueva for-

ma en que se manejarán los procesos. En

este punto es fundamental la interacción

de los ‘usuarios’ con el sistema, ya que

si bien se genera una automatización de

los procesos, el ciclo se completa cuando

el personal realiza las acciones correc-

tas para que aquél funcione bien. Hay

que subrayar que el posible retorno de

inversión que se busca viene de la me-

jora de procesos que el ERP soporta, y

no del software. “También es importan-

te considerar un adecuado manejo del

cambio, sustentado por un periodo de

capacitación razonable para evitar fa-

llas en el proceso”, resalta Iván Rebolle-

do, haciendo énfasis en que el programa

de capacitación debe reforzar no sólo la

socialización del ERP, sino garantizar que

éste sea efectivo.

Evaluando ERPA medida que la implementación del

sistema avanza, las empresas proveedo-

ras de ERP ofrecen un servicio que per-

mite saber en qué estado se encuentra

el proceso (qué hay que reforzar o qué

puede estar fallando). De este segui-

miento dependen tanto el cumplimiento

de los objetivos de la empresa como el

futuro éxito de ésta. “IBM tiene servicios

mediante los cuales se revisa la ‘salud’ de

la implementación hecha en el pasado;

su objetivo es realizar un diagnóstico

para identificar oportunidades de mejo-

ra que permitan alcanzar los beneficios

esperados. Siempre es bueno contar con

un asesor externo experimentado, que

realice una evaluación rápida de la situa-

ción e identifique los puntos que deben

mejorarse”, puntualiza Mauricio Vargas.

Un ejemplo perfecto de la solución

ERP lo constituye AGFA Gevaert Co-

lombia firma belga con nueve años de

presencia en el país y especializada en

el segmento gráfico. En un proceso de

evolución tecnológica se buscaba -con

los sistemas ed Epicor- recopilar todos los

sistemas de información dispersos en di-

ferentes bases de datos para integrarlos

Procesos implementación ERP

1 Evaluar y seleccionar el ERP indicado para so-portar los procesos de la compañía.

2 Evaluar y seleccionar un implementador experi-mentado, que garantice el éxito del proyecto.

3 Implementar la herra-mienta según la meto-dología y el alcance pro-puesto.

4 Soportar y evolucionar el producto implementado.


ALMACENAMIENTO

ESTRATÉGICAMENTE LOCALIZADOS SOBRE LA AUTOPISTA CALI-YUMBO A 10 MINUTOS DEL AEROPUERTO ALFONSO BONILLA ARAGÓN

68

en una única base de datos que generara

un control más efectivo. “Necesitábamos

varias cosas: primero, integrar los datos;

segundo, hacer un buen manejo de éstos

para facilitar la disponibilidad de la infor-

mación; tercero, establecer un sistema

seguro que permitiera definir el nivel de

usuarios que podían tener acceso y ope-

rar los diversos módulos; cuarto, lograr

la consolidación, teniendo en cuenta que

para los procedimientos fiscales un solo

sistema de información es más maneja-

ble que muchos sistemas heterogéneos;

y, finalmente, constituir un sistema que

operara una fuente única de datos”, Ge-

rardo Páez Serrano, gerente IT de AGFA

Gevaert Colombia.

En este caso, los beneficios obtenidos

con la implementación ERP fueron, entre

otros: el ahorro en costos operacionales

de hasta un 30% más; un mejor acceso

a la información por parte de cualquiera

de los ejecutivos de la empresa; y una so-

lución global para todas las subsidiarias

de AGFA Gevaert en el planeta.

Las ventajas que ofrece la implemen-

tación adecuada de un sistema ERP son

diversas. Si el sistema está bien integra-

do y la implementación se realiza de

acuerdo con la metodología y el alcance

propuesto, los beneficios se verán refle-

jados en todas las áreas y procesos de la

empresa: visualización de la operación

en toda la cadena productiva; eficiencia

en la toma de decisiones; incremento

de la productividad y la competitividad;

reducción de costos; y concentración en

tareas más estratégicas. Pero hay una

ventaja más importante, derivada de las

anteriores: crecimiento y recuperación

de la empresa.

En cuanto a las posibles desventajas,

Iván Rebolledo afirma lo siguiente: “La

situación generalizada que observamos

no sólo en Colombia, sino en Latino-

américa, es que los proyectos de ERP se

han convertido en proyectos de control,

Ventajas implementación ERP“Antes de

implementar un ERP, las casas de software realizan análisis de ingeniería de valor que permiten a las compañías determinar los aspectos que deben ser mejorados.”. Mauricio Vargas, líder de ventas de SAP para Colombia.

Al implementar correctamen-te un ERP, incluyendo el mejor proveedor para las necesidades de la empresa, con objetivos claros y un adecuado entrena-miento del recurso humano, se obtendrá:

• Visibilidad de la operación a lo largo de toda la cadena productiva

• Eficiencia en la toma de de-cisiones

• Incremento de la productivi-dad y la competitividad

• Valor diferenciado• Reducción de costos• Aumento del portafolio de

productos y servicios• Concentración en tareas

más estratégicas y menos operativas

• Crecimiento y recuperación de la empresa.


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3

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7

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6

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38

70

Riesgos implementación ERP

es decir, su adquisición es vista como un

costo y no como una oportunidad para

mejorar las operaciones y traducir la in-

versión en resultados concretos”. Por

otra parte, hay quienes se refieren, no

tanto a las desventajas, sino a los po-

sibles puntos negativos (riesgos), entre

los que se encuentran los costos, que

incluyen -además del costo del software

como talla implementación, la capaci-

tación, el soporte y la configuración. Así

mismo, hay que tener en cuenta el tiem-

po que se requiere para llevar a cabo es-

tos procesos, así como la disponibilidad

y la actitud de los empleados. “No es

posible hablar de desventajas, sino de

riesgos, como la resistencia al cambio,

la falta de control del alcance, y la cali-

• Costos: es el más importan-te e incluye no sólo los costos del software, sino también la implementación, la capacita-ción, el soporte y la configu-ración, entre otros.

• Tiempo: las operaciones de la empresa se pueden ver afectadas, ya que la imple-mentación de un sistema ERP es un proceso intensivo.

• Recurso humano: algunas personas realizan muchas de las tareas automatizadas por el ERP; por eso, la habilidad y el entrenamiento deben ser efectivos para evitar incon-sistencias en el sistema.

Si el sistema está bien integrado y la implementación se realiza de acuerdo con la metodología y el alcance propuesto, los beneficios se verán reflejados en todas las

áreas y procesos de la empresa.

dad de los datos, entre otros.” Mauricio

Vargas, de SAP para Colombia.

Las empresas –grandes, medianas o

pequeñas– están obligadas a considerar

la tecnología como una herramienta

fundamental para su crecimiento y su

desarrollo, independiente del monto de

su facturación anual o el número de em-

pleados, de que tenga sucursales o no,

etcétera. Es evidente que el solo hecho

de adquirir un sistema empresarial ERP

no garantiza el retorno de la inversión

por el costo del software ni el cumpli-

miento de los objetivos propuestos. La

empresa, como un todo integral, debe

dirigir sus esfuerzos para sacarle el me-

jor provecho al sistema empresarial ERP

que escoja.


ALMACENAMIENTO

WMS: herramienta desconocida pero indispensable


ALMACENAMIENTO

WMS: herramienta desconocida Los WMS (Warehouse Management System o Sistema de Administración de Almacenes) han ganado terreno en Europa, Asia y Nor-teamérica; sin embargo, en Latinoamérica continúan siendo tecnología exótica. El logís-tico español Pedro Puig Montserrat explica la trascendencia de estos sistemas.

Por Amado Hernández

Cuando Pedro Puig Montserrat,

empresario español y especia-

lista en logística de almacenes,

hace restallar las palabras ‘estupidez’,

‘joder’ o ‘mierda’ ante un auditorio que

duda entre reír o callar, da la impresión

de estar molesto con aquellos que no

han podido entender qué es un WMS y,

sobre todo, cuál es su importancia como

herramienta logística en la gestión y ope-

ración de almacenes.

Puig Montserrat, quien luce como

una de esas personas sin sosiego que

requieren una clínica de reposo, según

el bamboleo eléctrico de sus manos, ha

tenido la suficiente calma para analizar

durante 15 años los movimientos que

se dan en almacenes, bodegas y centros

de distribución, lo cual le ha hecho re-

flexionar de nuevo sobre la vieja idea:

“La logística consiste en ahorrar segun-

dos en aquello que se tiene que repetir

miles de veces”.

Al parecer, no se enoja con el audito-

rio, sino con quienes, por tozudez, te-

mor al cambio o ignorancia, cada día se

someten a torturas mentales al ver que

no pueden cumplir con los pedidos re-

queridos, porque nadie encuentra los pa-

llets en los “huecos” de las estanterías;

igualmente, su enojo puede ser causado

por quienes terminan padeciendo ese

vergonzoso temblor de piernas, síntoma

de zozobra, cuando el jefe pide un inven-

tario, sinónimo de descuadre. “Un ge-

rente prefiere convivir con un problema

que no puede resolver, antes que aceptar

una solución que no puede entender”,

dice Puig Monserrat y continúa:

“Hay una tendencia en Latinoaméri-

ca a la estupidez. Cierto, a Colombia no

la conozco lo suficiente. Lo que he visto

es que al stock le ponen un preparador

y a éste un controlador, alguien que se

haga responsable. Luego, le ponen en el

muelle de salida a alguien que verifique

En España, hace más de 15 años había menos de 10 WMS que funcionaban en tiempo real. Hoy, lo normal es que las

empresas escojan uno para gestionar con eficacia su almacén.

pero indispensable

73

el trabajo que han hecho los dos prime-

ros. Después te meten en un departa-

mento de auditoría, que te cagas. Las

cifras: 97, 33%. Eso es mentira, porque

así no se hacen las cosas. Eso no tiene

sentido. Se trata de reducir los costos

operativos, pero de este modo ¿cómo se

puede dar? ¿Se logra sin un WMS? No

creo”, puntualiza.

Mano de obra: éste es un punto

de desequilibrio con respecto a Euro-

pa, donde el coste por este concepto

es elevado. Para el analista español, las

carencias tecnológicas en Latinoamérica

son compensadas hasta cierto punto con

más empleados, independiente de que

se consiga tener el control de la mercan-

cía y del almacén. “No todo se puede

hacer a mano, aunque, por supuesto, en

Colombia esto se consigue. Hay mejores

formas de hacer las cosas. Llevo quince

años investigando sobre cómo implantar

procedimientos eficientes en los almace-

nes. Descubrí que hay una herramienta

informática especial para ello: WMS”.

Cuando el auditorio se acopla a la di-

námica de quien creó Adaia, uno de los

WMS más funcionales y completos del

mercado en idioma español, logra reír al

comprenderle. “Yo pienso que Colom-

bia tiene unas oportunidades logísticas

espectaculares, sin tener que desdoblar

el camino a Buenaventura”, y añade:

“Si observan el escenario logístico

de Colombia hoy, se darán cuenta de

que es exactamente igual al que tenía

España, pero hace diez años. ¿Qué va

a pasar? En logística, los logísticos de

todo el mundo siempre hacemos las co-

sas de igual manera, porque aplicamos

el sentido común. Y lo que va a ocurrir

en Colombia es lo mismo que sucedió

en otros países hace años, con otros es-

tados de evolución logística. ¡Por favor!

Innovemos; pongámonos a trabajar,

pero con las herramientas adecuadas

para que ganemos tiempo y dinero”.

La recogida de productos representa el 50% de los costos de labor de un centro de

distribución, con el sistema de tareas dirigidas por el WMS se reducir en al menos un 50% el tiempo de viaje

de los montacargas.


74

EMPAQUE

¿QuÉ ES un WMS?Software de aplicación, hardware, sistema de código de ba-

rras, pistolas y terminales de radiofrecuencia. Ésta es la anatomía

del WMS, una herramienta virtual que funciona en tiempo real

para optimizar los procesos logísticos en los almacenajes.

Un dios que ordena, controla y sugiere decisiones dentro de

un universo habitado por operarios, estanterías, pallets, monta-

cargas y stocks; algo así es el WMS en medio de un almacén, una

bodega o un centro de distribución. Esta herramienta informá-

tica identifica las mercancías y muestra su ubicación, administra

los recursos para su movilidad, regula la mano de obra, organiza

el trabajo, elimina los movimientos vacíos y gana segundos gra-

cias a la precisión de cada desplazamiento.

“Lo que hacemos es identificar cada uno de los ´huecos´ -es-

pacios- del almacén; a cada uno le ponemos un código de barras

que es único, y de este modo identificamos los sitios donde se

halla la mercancía X. A cada uno de los pallets le ponemos un

código de barras. Para moverlos de un sitio a otro, les damos un

disparo con una pistola de radiofrecuencia; así los identificamos

para incluirlos en el sistema. El operario del montacargas lo único

que hace es llevar el pallet y dejarlo en el hueco correspondien-

te”, explica Pedro Puig Montserrat, quien también es docente.

75

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Con esta sincronía de acciones y el

respaldo de la tecnología, quedan atrás

la técnica del lapicero, los listados ma-

nuales y los ejercicios mnemotécnicos

para recordar la cantidad de productos

y el lugar donde éstos quedaron. Ya no

se depende de las fichas que cuelgan

de los cajetines al lado de los estantes,

para registrar la entrada y salida de

mercancía. Con sólo obturar una te-

cla, inventarios en tiempo real sinteti-

zan lo que antes generaba “temblores

de piernas” y jefes iracundos. El WMS

brinda, incluso, rutas ligeras para la

movilidad dentro de la planta.

“En otras palabras, mediante el sis-

tema WMS los movimientos de mer-

cancías quedan registrados en la propia

acción en la cual se movilizan. Un WMS

utiliza terminales de radiofrecuencia,

que conectan las pistolas con el sistema

y registran en tiempo real lo que se hace

en cada momento. Gracias a esto, sabes

dónde está la mercancía, cuánto tienes

de este o aquel producto, qué te hace

falta y qué no necesitas. Así mismo, el

operario no tiene que tomar decisiones

por cuenta propia, con lo cual se redu-

cen las posibilidades de desorden en el

almacén”, manifiesta.

Nada de acciones en diferido ni de

excusas por retrasos e incumplimientos

en entregas de pedidos. El almacén,

eslabón clave en la cadena de abasteci-

miento, no permite que la historia se es-

criba en tiempo pasado y mucho menos

en futuro. Las premisas son: tiempo real,

acontecimientos logísticos vistos en vivo

y en directo, y compromisos cumplidos

gracias a una infraestructura que elimi-

na los afanes pero que pondera el valor

del tiempo.

“¿Hacer los pedidos lo más rápida-

mente posible? ¡Falso! Éste es un pa-

radigma del siglo pasado, que ya no

es válido ni en España. Lo importante

El costo de la implementación de un WMS varía de acuerdo con las necesidades

generales y específicas de cada cliente, el costo del software podría oscilar entre

100 y 500 mil dólares.


76

EMPAQUE

es hacerlos bien, enteros, con toda la

mercancía, conociendo las cantidades,

porque al final eso es lo que representa

un almacén”.

Para el logístico ibérico, un almacén

es la síntesis de dos aspectos: “Uno,

confiar unos stocks y, dos, solicitar que

se sirvan unos pedidos”. A partir de esta

doble premisa se deriva la trascendencia

del WMS como herramienta logística.

Existen más de 200 proveedores de WMS en el mundo. Latinoamérica es un mercado que empieza a ser colonizado paulatinamente por diferentes firmas.

“Un WMS proporciona una información

fantástica que te permite dar un servi-

cio sostenido. Si los pedidos se sirven en

su porcentaje total, en los tiempos re-

queridos, y si se dispone de los recursos

para que esto se dé, podremos darnos

cuenta de lo que es necesario o no en

el almacén: montacargas, operarios ex-

tras, etc. Esto, justamente, es lo que no

se puede hacer a mano. Se trata de in-

formación, la información que te puede

brindar un WMS”.

una BRÚJula QuE PIEnSaUn almacén o centro de distribución

desordenado es como un barco a la de-

riva. El WMS sirve no sólo para ordenar

las operaciones en éstos, sino para ejercer

control. La eficiencia es una cualidad logís-

tica que reporta ganancias y economía.

77

Residuos y desechos que ‘decoran’

el piso, pallets amontonados en los pa-

sillos y atravesados en los muelles; un

jefe de almacén, ojeroso por acumular

más de 40 horas de trabajo a la semana;

inventarios que desafían a las matemáti-

cas; y quejas de los clientes que hacen

coro a través de los teléfonos: nada más

semejante a un barco entre huracanes,

bamboleándose como una hoja seca y a

punto de naufragar.

Control. Nada más importante en es-

tas circunstancias. Recuperar el dominio,

poner en orden las cosas, retomar el rum-

bo: en todo esto se centran las funciones

del WMS. Mientras en el mercado euro-

peo el WMS surge como fórmula para

ahorrar dinero en costes –un empleado

puede cobrar 2.500 euros al mes–, en

Latinoamérica la importancia de éste se

refleja en el control que se logra tener

de la mercancía, del personal operativo y

de los recursos. Así, la eficiencia fluye por

simple lógica.

Si bien la implementación de un WMS ofrece múltiples beneficios, su uso requiere un proceso de ensamble,

adaptación y aplicación.

“Los factores determinantes en la

decisión de implementar un WMS están

relacionados con la necesidad de mejo-

rar el servicio a los clientes, algo que el

sistema utilizado actualmente no hace o

no hace bien. Por ejemplo: ´Primeras en-

tradas - primeras salidas´, cross-docking,

wave picking, re-surtido automático, ras-

treo de lotes, recolección automática de

datos, control automático de materiales

y equipos”, afirma Puig Montserrat, au-

tor de la novela El jefe de almacén, publi-

cada en 2008.

La ganancia en tiempo, que igualmen-

te repercute en la economía, no da espe-

ra. Hombre y máquina ya no acuden en

solitario al desafío logístico que se platea

en este eslabón. “Cada vez que una pare-

ja –operario y montacargas, por ejemplo–

empieza a trabajar o termina una tarea,

el sistema analiza las labores pendientes

para asignarle la que viene, de acuerdo

con su localización. Un algoritmo corrige

la asignación en función de la tarea: si es

necesaria o si está retrasada”.

De todas formas, cambiar los esque-

mas no es un proceso simple. La cultura

en América Latina, y por consiguiente

en Colombia -a excepción de algunas

empresas grandes-, luce hermética para

adoptar esta nueva herramienta, la cual

será indispensable para alcanzar niveles


78

EMPAQUE

Las firmas

ideales de competitividad. “¿Para qué

diablos sirve el coche del futuro en el

futuro? Si queremos contar con alguna

ventaja competitiva, debemos tenerla

antes de que los demás la tengan, o sea

ya”, reflexiona Puig Montserrat.

Obviamente, antes de hacer cualquier

inversión en un WMS, el usuario debe

analizar detalladamente la naturaleza de

su empresa, sus exigencias y sus priori-

dades logísticas para saber en qué medi-

da el WMS y sus diferentes aplicaciones

logran responder a los requerimientos.

Además de la experiencia y la calidad del

proveedor, los usuarios potenciales de

WMS deben comprobar la funcionalidad

específica que éste promete, de acuerdo

con la configuración particular de cada

compañía y a través de demostraciones

verificables en la vida real. “Cuando al-

guien sabe de algo, no es necesario que

tenga experiencia, pero cuando alguien

tiene experiencia normalmente sabe de

algo”, infiere el logístico.

Igualmente, antes de que el negocio

se materialice, el usuario debe considerar

las ventajas económicas que el proveedor

le dé con relación al acople de aplicacio-

nes futuras o modificaciones tecnológi-

cas para optimizar la funcionalidad de su

WMS. Lo que hoy es, mañana podría ya

no ser. La evolución de este tipo de herra-

mientas está sujeta a las exigencias cada

vez más específicas en la cadena de sumi-

nistro; por eso cada actualización tecno-

lógica implica un sobrecosto que no está

contemplado en el instante de la adquisi-

ción y, en consecuencia, no está amorti-

guado por quien ofrece el servicio.

El uso de diferentes sistemas espe-

cializados integrados en el sistema de

información de la compañía es uno de

los retos técnicos principales de los crea-

dores del WMS. “En logística, un proble-

ma, cuando cambia de tamaño, cuando

crece, ya no es el mismo; se hace diferen-

te”, concluye Pedro Puig Montserrat.

Existen más de 200 proveedores de WMS en el mundo. Latinoaméri-ca es un mercado que empieza a ser colonizado paulatinamente por diferentes firmas. Leuter, de origen español, luego de incursionar en va-rios países de Europa, llegó a Latinoamérica; primero se estableció en México y posteriormente en Costa Rica. Ahora se expande por todo el continente. Netlogistik, en asocio con Red Prairie, también se expande por México, Argentina y otros países del Cono Sur.

Entre las firmas que buscan seducir el mercado colombiano está Tecsys Latin America, con sedes en Bogotá, Caracas y Santiago de Chile; uno de sus clientes es Almacenes Éxito S. A. Por su parte, Red Prairie, consi-derado por el Grupo Gartner como uno de los mejores WMS del mundo, junto con Manhattan, es proveedor del operador logístico Almaviva, de amplia cobertura en Colombia.

Si bien la implementación de un WMS ofrece múltiples beneficios, su uso requiere un proceso de ensamble, adaptación y aplicación que po-dría tomar unos dos años, debido a lo cual no sería inmediata la re-cepción de contraprestaciones económicas. El éxito de la implantación de un WMS depende en buena parte del entrenamiento de quienes lo operarán. La asesoría, el mantenimiento técnico y las actualizaciones de cada versión son campos que las marcas utilizan para disputarse la conquista de un nuevo cliente. Por ejemplo, “la política de Leuter es incluir por el 16% del precio de la licencia un contrato de mantenimiento que cubre la instalación gratuita de nuevas versiones”.

Aditamentos como la voz, que podría incorporarse al WMS como sistema de captura de información con las manos libres, o el Visual Picking, que permitiría adaptar la facilidad de transmisión que tiene el sentido de la vista, se vislumbran como las nuevas aplicaciones que harían mucho más completa esta herramienta logística dentro de los almacenes y centros de distribución, eslabones esenciales de la cadena de suministro.


80

EMPAQUE

distribución & transporte Sección

83 Top 10: Cargas… Sobre ruedas

88 Servicios logísticos a su alcance…

90 nEaT un proyecto megalogístico

95 diez años de éxito en las operaciones logísticas


Cargas… Sobre ruedas

Revista de Logística realizó el top 10 de los carros de carga más importantes en la industria. Para ello, se tuvo en cuenta el tipo de trabajo para el que fueron diseñados, la trayectoria de su fabri-cante y la comparación con su competencia. De-bemos aclarar que tomamos las líneas básicas de cada uno de ellos.

Por: Jorge Córdoba

No es usual hablar de vehículos industriales y camiones que, a diferencia de los urbanos, están hechos específicamente

para trabajos de carga y transporte de materiales que ningún otro automóvil puede suplir. Al igual que las líneas de auto-

móviles urbanos, año tras año se ensamblan modelos de última generación con características cada vez más completas y

novedades técnicas y físicas que convierten estos vehículos en una verdadera herramienta para el trabajo pesado. A continuación,

los diez modelos destacados en el mundo de la carga.

1Renault Kangoo Express

Con motor de 1.598 cm3, 4 cilindros,

16 válvulas y dirección asistida.

Peso vacío: 1.067 kg

Carga útil: 799 kg volumen

Área de carga: (m³) 2,8

Precio: desde $29.990.000

VEHíCuLoS utILItARIoSConsideramos vehículo utilitario o de cargas pequeñas a los que diariamente transportan por las ciudades un límite de peso.

83


DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTE

Citroën Berlingo2

4

Motor de 1.868 cm3, 4 cilindros, 16 válvulas y dirección

asistida.


Carga útil: 800 kg


3Ford 150

Motor de 4.606 cm3, v 8 de 16 válvulas, 4,6

litros y dirección hidráulica. Consumo del

combustible 15 k/galón.

Capacidad de carga: 1.380 kg

Remolcando: hasta 4.800 kg

Precio: $95.430.000

Toyota Hilux

Motor de 2.982 cc, 16 válvulas, dirección hidráulica. Consumo

de combustible 8,3 L/100 km.

Capacidad de carga: 870 kg

Remolcando hasta: 2.250 kg


VEHíCuLoS MuLtIPRoPóSItoSon aquellos cuyo fin es ser utilitarios, tanto en el casco urbano como en el rural. Vehículos que sirven para trabajos de carga y transporte de mercancías más robustas que las de los utilitarios.

84



Hino Serie 300 5

7

Motor de 4.009 cm3, 4 cilindros, sistema de alimenta-

ción turbo Intercooler.

Peso vació: 2.155 kg

Capacidad carga total: 3.345 kg

Precio: $64.000.000

6Chevrolet Serie nKR II

Motor turbo diesel de 2,1 L, con Intercooler, direc-

ción hidráulica.

Peso al vacío 1.435 kg

Capacidad carga total: 3.590 kg

Precio: $68.380.000

Chevrolet Serie F

Está equipado con un motor Turbo Diesel de 7,1 litros

con Intercooler de 202,[email protected] rpm y dirección hi-

dráulica.


Capacidad de carga total: 7.335 kg


CAMIonES Son vehículos de carga que, sin sobrepasar un límite, tienen gran espacio; son utilizados en tareas de gran escala cuya capacidad y fortaleza los hacen imprescindibles para transportar carga mediana.

CAMIonES dE CARgAS ExIgEntESDiseñados especialmente para el trabajo más duro y de mayor exigencia; denominados de aguante y durabilidad para las tareas pesadas; y versátiles para labores rudas frente a la carga y su transporte, son razones que los convierten en los más útiles a la hora de invertir para obtener un gran beneficio.

86

9

8

10

Hino Serie 500:

Chevrolet CYZ

Motor de 5.123 cc, 4 cilindros en línea Potencia máxima: (HP @ RPM) [email protected] y dirección

hidráulica.Peso vacío: 2.960 kg

Capacidad de carga total: 7.440 kgPrecio: $74.500.000

Motor Isuzu, que alcanza una potencia máxima de

390 hp @ 1.800 rpm y un torque neto de 190 kg-m

@ 1.100 rpm.


Largo total: 7,65 m


Kenworth T 800

Motor de 6.600 cc, tiene 435 caballos de fuerza, caja

de 15 velocidades; su capacidades de 30 toneladas.


Largo total: 7,92 m


tRACtoCAMIonESSon vehículos destinados a soportar y arrastrar semirremolques y remolques, acoplados con mecanismos de articulación. Sirven para transportar grandes cantidades de carga y se utilizan también para trasladar conteiner; son de uso exclusivo. Su utilidad radica básicamente en el aprovechamiento del espacio. Están diseñados para la movilización en rutas urbanas, a pesar de ser robustos; se utilizan para el uso exclusivo de envíos y acarreos grandes, y como carro-cama para maquinaria.

Sabemos que es difícil escoger y comparar los diez vehículos de carga más representativos y competitivos del mercado colombiano. Teniendo en cuenta la clasificación que realizamos para cada uno, basados en el análisis del Ministerio de Transporte acerca del parque automotor de transporte de carga, éstos fueron los diez finalistas.

87

Distoyota es una compañía que

lleva más de 43 años en el mer-

cado colombiano distribuyendo

y comercializando como representante

exclusivo de equipos de manipulación de

carga. Con el tiempo, diversificó su oferta

de equipos industriales e implementó una

serie de Soluciones Logísticas como servi-

cio complementario las cuales ha utilizado

asesorando empresas como Coca-Cola

FEMSA en sus procesos. Actualmente re-

presenta tres marcas que hacen parte de

la unidad de negocios ya mencionada.

“Nosotros brindamos servicios inte-

grales en logística iniciando con la venta

de equipos industriales de movimien-

to de carga hasta la asesoría y la guía

en proyectos de soluciones logísticas;

nuestro cliente nos cuenta como desa-

rrolla sus operaciones y a través de la

experiencia de nuestro equipo humano

le sugerimos cual es la mejor forma de

hacerla y de tener ahorros operativos”,

comenta Marco Suarez, gerente de so-

luciones logísticas de Distoyota.

Como se había mencionado anterior-

mente dentro de las soluciones logísticas

de Distoyota hay tres marcas: Toyota

y BT|Toyota que son las líneas de mon-

tacargas de combustión, montacargas

eléctricos, mini cargadores y estanterías

inteligentes, entre otros. PowerBoss es la

nueva línea de equipos para limpieza in-

dustrial que Distoyota está introduciendo

al mercado Colombiano como un com-

plemento a su portafolio de productos

para contribuir al desarrollo y tecnifica-

ción de la industria de nuestro país..

Maquinaría en acciónDentro de los proyectos que lidera

Distoyota, uno de los más importantes

Servicios logísticos a su alcance…

es el desarrollado con Coca–Cola Femsa

Colombia, que cuenta con equipos Toyo-

ta desde hace mas de una década, “ La

ultima etapa de este proyecto inicio el

1ro de junio del 2006, compuesta por

una flotilla de 179 unidades a nivel nacio-

nal, los montacargas contrabalanceados

con una capacidad de tres toneladas con

aditamentos especiales, son los encarga-

dos de cumplir con la operación de movi-

miento de cargas dentro de las plantas de

Coca-Cola Femsa Colombia. Estos equi-

pos están repartidos en 35 operaciones a

nivel nacional en las principales ciudades

del país y en centros de distribución que

pueden ir desde San Andres hasta Coro-

zal o Tumaco”, aseguró Marco.

Este proyecto consiste en la presta-

ción de servicios de mantenimiento den-

tro de las plantas de Coca-Cola Femsa

Colombia a través de la amplia red a ni-

vel nacional de concesionarios Distoyota,

siguiendo los estándares internacionales

de la marca y con una infraestructura

especialmente diseñada para mantener el

control de los equipos que también son

suministrados por Distoyota

Adicional a esto, se hace un segui-

miento por medio de un software a cada

una de las maquinas, llevando un registro

de las horas de trabajo de cada equipo

que permite programar de manera con-

junta y previamente un plan de manteni-

miento mensual a la flota, optimizando

la disponibilidad de equipos para que las

operaciones de Coca-Cola Femsa Colom-

bia no se vean afectadas, permitiendo así

darle un valor agregado al servicio.

“La calidad de nuestros produc-tos es excelente y el hecho de que sean exigidos en operaciones con intensidades bastante impor-tantes y en condiciones extremas los pone a prueba. Los equipos Toyota, BT|Toyota y PowerBoss gracias a su gran desempeño, permiten a las compañías que necesitan de nuestros productos concentrarse realmente en lo que tienen que hacer, en el núcleo de su negocio y liberar en nosotros la preocupación de que su maqui-naria funcione como debería ser”, comentó Marco.

Soluciones Logísticas

PowerBoss - Toyota

BT Toyota

88

DIsTrIbUCIóN & TrANsPOrTEwww.revistadelogistica.com

nEAt un proyecto megalogístico

90



Con el proyecto, los trenes de pasajeros desarrollarán desde 200 hasta 250

km/h; y los de carga, 160 km/h.

El proyecto NEAT es un sistema

integral de transporte ferroviario

que pasará por debajo de los Al-

pes y acortará distancias entre el norte y

el sur de Europa, lo cual permitirá dupli-

car el número de pasajeros y el tráfico de

carga transportado. Consta de dos ejes

principales a través de Suiza: el eje oc-

cidental, con el túnel de Lötschberg de

34.5 km., que opera desde 2007; y el eje

central, cuya excavación se terminará en

este otoño. En el ámbito mundial, este

eje es de gran interés para los especialis-

tas en construcción, ya que el mayor de

sus tres túneles, el San Gotardo, se erige

en una referencia de suma importancia,

pues aporta una serie de retos en inge-

niería y nuevas soluciones tecnológicas

de última generación.

Una vez se implemente el eje central

en el 2017, los tiempos de viaje se acorta-

rán considerablemente gracias a los nue-

vos trenes de tecnología pendular y a los

Un complejo de túneles de 332 km será el encargado de integrar a Suiza a la red ferroviaria europea de gran velo-cidad. A través de ese proyecto, Suiza da todo un ejemplo de infraestructura y logística, pues constituye la obra de transporte masivo y carga más grande del mundo.

Por: Aura Pirabán

trazados de baja altura, que permitirán

velocidades de hasta 250 km por hora. El

viaje de Zurich a Milán, por ejemplo, se re-

ducirá en un 40% y quedará en 2.40 h, lo

cual ofrecerá importantes ventajas para la

movilidad de los pasajeros y el desarrollo

de la economía. Para entonces, se espera

un número de 20 millones de pasajeros al

año y más de 40 mil toneladas de carga

transportadas.

El costo total del NEAT se calcula en

28 mil millones USD. Su financiamiento

tiene origen en un fondo mixto especial:

el 25% proviene de impuestos sobre el

petróleo; el 65%, de impuestos paga-

dos por los camiones de carga pesada;

y el 10% restante, del impuesto al valor

agregado (IVA).

SoluCIonES InnovadoRaSUna obra de esta magnitud ha impli-

cado desarrollos logísticos y tecnológi-

cos, así como sistemas de construcción;

se destacan especialmente las innovacio-

nes en la impermeabilización, el sellado,

la fortificación y la protección contra el

fuego. El desarrollo de aditivos de última

generación permite obtener gradual-

mente hormigones de gran resistencia y

durabilidad.

Empresas involucradas en el proyec-

to, como Sika y Holcim, han aportado

soluciones a las necesidades de esta me-

gaobra: la tuneladora más grande del

mundo, cuyo tamaño es extraordinario

(equivalente a cuatro canchas de fútbol);

soluciones de shotcrete y hormigón para

asegurar la obra y su durabilidad en el

tiempo; reciclaje y manejo sustentable

del material, entre otros aspectos.

una MEgaoBRa dE InFRaES-TRuCTuRa Y logíSTICa• Tamaño: 57 km, el túnel ferroviario

más largo del mundo.

• Proyecto: 50 años de planificación y

20 años de obra.

91

• Fechas: construcción entre 1998 y

2017.

• Localización: hasta 550 m de altura

y 2.300 m bajo la cima más alta del

‘San Gotardo’.

• Excavación: 24 mio t (5 veces la pirá-

mide de Keops).

• Costo: 6,7 mil mio USD para el tú-

nel; 9,5 mil mio para el eje (túnel y

accesos).

un PRoYECTo aMIgaBlE Con El MEdIo aMBIEnTE

El objetivo principal de NEAT será el

traslado del tráfico de carga y de pasaje-

ros desde la carretera hacia el ferrocarril,

lo que permitirá reducir las emisiones

nocivas y preservar el patrimonio ecoló-

gico alpino.

Así mismo, todas las instalaciones,

entre ellas las plantas de procesamiento

de hormigón, los talleres, las bodegas e

incluso las cintas transportadoras, han

sido diseñadas de manera especial para

minimizar el ruido y la contaminación

causada por el polvo en suspensión.

Para no afectar el hábitat de plantas

y animales, la obra ha contemplado la

reubicación previa de éstos, ya que ante

todo prima la conservación del medio

ambiente. Una vez terminados los tra-

bajos de construcción, todos los espa-

cios de instalación serán restituidos a su

función ecológica original.

El agua proveniente de la montaña

y del túnel es purificada y enfriada an-

tes de integrarla a los ríos de la zona.

Así mismo, el material excavado que no

puede ser reciclado, se toma en consi-

deración para establecer medidas de

protección medioambientales. En efec-

to, éste es el caso del proyecto Urner-

see, que forma parte del NEAT, donde

se están creando dos grupos de islas, un

área natural de agua y bordes lacustres

protegidos. Otro proyecto importante

es la reinstalación del entorno natural

en Buzza di Basca, en el valle de Blenio.

CRONOLOGÍA de una megaobra

1992: El pueblo suizo aprueba el NEAT.

1992 - 1996: Se inician los primeros trabajos de preparación y ex-ploración geotécnica en Sedrun.

1996– 1998: Terminan los trabajos de exploración en la zona del sinclinal de Piora; se demuestra que al nivel del túnel de base existe roca sólida, compacta y seca que re-sistirá la perforación.

1999: Febrero: se inicia en Sedrun la construcción del pozo de acceso, de 800 m de profundidad, que permitirá empezar los trabajos en el túnel.

2001: Noviembre: en la entrada norte, se efectúan las pri-meras detonaciones para abrir la galería de acceso de 1,8 km.

2003: Mayo: del lado norte, la primera tuneladora (TBM) ini-cia su trabajo en Amsteg. Sólo su motor pesa 177 t. Recibe el nombre de Gabi I.

2004: Diciembre: las dos TBM ya han perforado la mitad del trayecto entre Amsteg y Sedrun. En total, el 40% de los 153,4 km del sistema completo ha sido excavado.

2005: Septiembre: en la sección de Sedrun, se aplica por primera vez la nueva tecnología de aseguramiento de la roca mediante arcos de acero de deformación bajo carga.

2006: Junio: primer calado de una tuneladora que llega a la estación multifuncional de Faido después de cua-tro años.

2007: Octubre: se produce el encuentro de las secciones del túnel occidental entre Amsteg y Sedrun.

2008: Octubre: el sinclinal de Piora ha sido traspasado en el tubo oriental del túnel.

2009: Junio: se logra el encuentro entre la primera y la segunda sección del lado norte, con una desviación en el calce de no más de 1 cm.

2010 - 2017: Instalación de toda la tecnología ferroviaria para el ma-nejo de la vía y la inauguración del túnel San Gotardo.

92


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logíSTICa al SERvICIo dE la SEguRIdad

La construcción de un túnel bajo

tierra conlleva una serie de peligros,

a menudo mortales: caídas de rocas,

hundimiento de galerías, irrupción

de agua, problemas con explosivos

o emanación de gases tóxicos. Pero

también se producen accidentes de

trabajo debido al manejo de maquina-

ria pesada en espacios muy limitados,

y problemas de salud, como la silicosis

(enfermedad pulmonar causada por

inhalación de polvo de sílice y otras

partículas dañinas).

Proteger la seguridad de las perso-

nas en la obra y prevenir accidentes son

temas logísticos. Por eso es importan-

te considerar aspectos como la misma

construcción, la tecnología aplicada, la

organización del trabajo, la capacita-

ción y la sensibilización de todos los

trabajadores. Esto se refuerza a través

de medidas de control permanentes.

En todas las galerías hay detecto-

res de gas que permiten examinar la

calidad del aire y dan alertas en caso

de riesgo. Un extenso sistema de ven-

tilación en el interior del túnel diluye

la concentración de metano (bajo de

1%), así como los contaminantes pro-

ducidos por las explosiones (especial-

mente el amoníaco) y los vehículos de

la obra. La concentración de polvo se

reduce regando con agua la roca exca-

vada. Además, se dispone de un siste-

ma de enfriamiento para mantener la

temperatura en torno a los 28° C. Sin

este procedimiento, la temperatura

podría alcanzar los 45° C por el calor

de la tierra y de las máquinas.

Dos estaciones multifuncionales

ubicadas a un tercio de distancia de

cada entrada permiten que los trenes

cambien de un túnel a otro; esto fa-

cilita la flexibilidad necesaria para de-

sarrollar trabajos de mantenimiento o

para solucionar algún incidente.

Revista de Logística dialogó con Fran-cesco Quattrini, Jefe de emisión de la Embajada de Suiza, quien dio sus impre-siones acerca de la utilidad y viabilidad de este proyecto.

¿Qué es el proyecto NEAT?“Es una serie de túneles que permite trasladar el trafico de carga desde la carretera hasta los ferrocarriles. El proyecto tiene dos ejes fundamentales: el del túnel de Lötschberg, de 34.5 km, y el túnel principal, que es el San Gotardo. Entre los dos suman más de 300 km, que estarán en funcionamiento a partir del 2017”.

¿Qué tipo de logística de infraestructura se necesita para desarrollar un proyecto como el NEAT? “Ésta es la obra en construcción más importante del mundo. Los de-safíos logísticos se presentaron desde el momento en que empeza-ron a excavarse los 57 km del Gotardo, a una profundidad de 2.300 m. Allí se adaptaron unas instalaciones que sostuvieran el peso de la tierra y soportaran la penetración de la tuneladora más grande del mundo (9.5 de diámetro y 400 metros de largo). Aparte de esto, la megaobra ha contado con tecnología de punta: la maquinaria se ha diseñado exclusivamente para este proyecto”.

¿Podría desarrollarse un proyecto como éste en los Andes colombianos?“Gracias al desarrollo de esta obra, las empresas sui-zas cuentan con la tecnología y la experiencia nece-sarias para realizar proyectos similares en cordille-ras como la de los Andes. Ahora bien, sería necesario superar una dificul- tad mayor: conse-guir que los gobiernos de-cidan invertir en megaobras como ésta”.

94


diez años de éxito

Soluciones logísticas para los clientes más exigentes

en las operaciones logísticasLograr que los elementos de la cadena de abaste-cimiento funcionen a la

perfección no es una ta-rea fácil. Pocas empresas

cumplen con el objetivo de ofrecer 100% de efec-tividad en los servicios de

operación logística. Para su décimo aniversario, la em-

presa Globalog S.A. tendrá la satisfacción de celebrar

un año más de vida y el hecho de haber logrado po-sicionarse como una de las organizaciones más confia-

bles en este campo. 95

Rodolfo Mendoza, gerente de Globalog S.A., nos recibió en su oficina y respondió algunas preguntas.

Después de 10 años de experiencia en el sector, ¿qué es lo que más valoran los clientes que permanentemente solicitan opera-ciones logísticas?“Una condición indispensable para un adecuado manejo de la cadena de suministro es generar confianza en las actividades que nosotros realiza-mos. El cliente que nos entrega sus productos puede confiar en nuestra operación, porque le hacemos un seguimiento a su mercancía y una ges-tión diligente, eficiente y eficaz de la tarea que nos ha sido encomenda-da. Eso es muy valorado por nuestros clientes”.

¿Qué tienen preparado para conmemorar su décimo aniversario?

“El aniversario fué el 19 de julio, y nos reuni-mos con los empleados, algunos clientes y proveedores en el Hotel Cosmos, el 23 de julio. Tuvimos una cena y festeja-

mos el éxito que hemos alcanzado, gracias a todos y cada uno de los integrantes de la empresa”.

La voz de la experiencia

El 19 de julio de 2000, la ciudad

de Cali fue testigo del nacimiento

de Globalog. En el nuevo milenio,

esta empresa se expandió por todo el

territorio nacional. Inició operaciones en

la zona franca de Palma Seca y, progre-

sivamente, se instaló en la zona franca

de Bogotá, así como en la zona franca

de La Candelaria en Cartagena. Tam-

bién cuenta con oficinas en las ciudades

principales de Colombia y en sus puertos

más importantes.

El objeto social de Globalog está en-

focado en la operación logística interna-

cional para prestar servicios al comercio

exterior en la cadena de abastecimiento

puerta a puerta; es usuario de las prin-

cipales zonas francas del país; además,

se encarga del transporte aéreo, marí-

timo o terrestre; almacena la mercan-

cía y brinda a sus clientes seguridad y

confiabilidad desde el momento en que

la carga sale de la bodega y llega a su

destino final.

Para Rodolfo Mendoza, gerente ge-

neral de Globalog S.A., “durante estos

10 años, Globalog ha sido pionera en

el desarrollo del transporte multimodal

en Colombia, lo cual les permite a sus

clientes hacer importaciones a fin de

trasladarlas a zonas francas para conver-

tir estas últimas en centros logísticos de

operación donde, finalmente, se realiza

la distribución al cliente”.

El seguimiento meticuloso de las

operaciones de Globalog es la clave

para gerenciar con éxito actividades tan

complejas como la que conforman la ca-

dena logística. El sentido de pertenencia

de sus colaboradores es fundamental a

la hora de prestar un servicio óptimo y

sin errores. Lograr la completa funcio-

nalidad de una empresa como Glo-

balog necesita la energía de cada

trabajador, que al final de sus ago-

tadoras jornadas suele quedar sa-

tisfecho por el deber cumplido.

Por esta razón, la filosofía em-

presarial de la compañía está cen-

trada en detectar y solucionar proble-

mas o inconvenientes que se presenten

sobre la marcha. Así, los empleados se

caracterizan por un alto nivel de proacti-

vidad, lo que garantiza una gran calidad

del trabajo, sin la necesidad de tener

a alguien presionando frecuentemen-

te para que las operaciones se lleven a

cabo con efectividad y calidad.

Diez años es poco tiempo para que

una empresa alcance su objetivo de ser

la número uno en su campo. El trabajo

arduo y la intención de superar cada vez

más el nivel de perfección han sido el

mejor método para que Globalog haya

llegado a tan alto nivel de calidad, lo

que originó total confianza en sus clien-

tes, y una expansión vertiginosa en un

mercado tan competitivo como el de las

operaciones logísticas.

96


TecnologíaSección 98 RFID: la revolución a la hora

de identificar productos


RFID: a la hora de identificar productos

la revolución

98


TECNOLOGÍA

Esta tecnología, que se perfila como complemento del có-digo de barras, ofrece una herramienta que permite optimi-zar los inventarios y los procesos en las empresas.

PorAlina Camacho Hauad

Hace tres años, se detectó una

situación inusual en una de las

fábricas de Familia Sancela: sin

explicación alguna, se perdían pacas de

papel higiénico en el trayecto entre la

planta y el centro de distribución, que

quedaba a pocos metros de la factoría.

Sin tener pruebas claras sobre las

pérdidas, la solución para evitarlas cayó

como anillo al dedo, cuando los direc-

tivos decidieron implementar el RFID

(Radio Frequency Identification, por sus

siglas en inglés), un sistema único de

identificación que, en el caso de esta

compañía, permitió hacer adecuaciones

en seguridad, para tener un control rápi-

do y eficaz del producto identificado con

tags o etiquetas especiales.

Con este sistema la empresa logró

obtener información sobre la ubicación,

la cantidad y el estado de los productos;

por eso, decidió incorporarlo al resto de

sus procesos, de la mano de la tecnolo-

gía SAP.

Antes el sistema era manual: se regis-

traba tanto el producto terminado como

su ingreso al centro de distribución. Ac-

tualmente es automático, de flujo conti-

nuo, y permite identificar incluso al ope-

rario que transporta el producto.

De hecho, la identificación de estibas

y contenedores es una de las muchas

aplicaciones de RFID/EPC, en términos de

El RFID contribuye a minimizar las pérdidas y permite una operación más

transparente, con un claro retorno sobre la inversión.

retorno sobre inversión. Según EgoMéxi-

co, mediante esta tecnología de visión

artificial se evitan los robos y se controlan

las entradas y salidas de mercancía.

Pero ¿de qué se trata exactamente

esta tecnología que está revolucionan-

do la manera de identificar productos?

¿Llegará a reemplazar al tradicional có-

digo de barras?

RFID es una tecnología de captura de

datos, que utiliza ondas de radio para

identificar objetos o personas y que hace

más transparentes los procesos de pro-

ducción. Gracias a esto, resulta más fácil

tomar decisiones, detectar problemas en

la cadena de producción y aplicar los

métodos correctivos del caso.

Con este chip se puede no sólo co-

nocer el nombre del producto, la fecha

de fabricación y el precio, sino detectar

los artículos dañados en el proceso de

producción, sin necesidad de sacrificar el

lote completo.

99

Según Juan Felipe Ochoa, investi-

gador de RFID de LOGyCA, empresa

que se encarga de administrar esta

tecnología en Colombia, los EPC,

que se refieren al código electrónico

del producto, tienen una importante

acogida en el mercado colombiano

y son administrados mundialmente

por GS1.

La Federación Nacional de Cafe-

teros es una de las instituciones que

han implementado el RFID. Cuenta

con una tecnología que permite ha-

cer trazabilidad al grano adquirido al

Fondo Nacional del Café (FNC). La so-

lución fue desarrollada por Almacafé,

operador logístico de la Federación,

que ofrece la trazabilidad de los ca-

fés especiales de Colombia, desde la

finca hasta el consumidor. Almacafé

obtuvo recientemente el Premio 2010

RFID Journal, por el mejor uso de la

tecnología.

De acuerdo con Carlos Martínez,

consultor en tecnología de mercados

emergentes de ADT, más reconocida

en el mercado local como Tyco, “la

tecnología RFID no es un sustituto,

sino un complemento del código de

barras; por lo tanto, no debe consi-

derarse como una solución absolu-

ta”. Esto, ‘en plata blanca’, significa

que aunque se trata de una tecno-

logía revolucionaria, es casi un traje

hecho a la medida y, por ende, no

todo el mundo cabe en él.

Por ejemplo, la cadena Wal Mart,

en Estados Unidos, aún no realiza una

aplicación generalizada de esta tec-

nología, en lo que tiene que ver con

productos ubicados en las góndolas,

debido a los altos costos de incrusta-

ción del chip en cada producto y a la

necesidad de desarrollar sus resulta-

dos en líquidos y metales. En Colom-

bia, el Éxito realiza pruebas para su

implementación.

Ventajas

• Controldeinventarioyvisibilidaddeproductosencadenasdeabastecimiento

• Altosnivelesdeeficiencia

• Retornosobrelainversión

• Mejorinformaciónsobreelproducto

• Complementaelcódigodebarras

• Evitalafalsificación

• Automatizacióndeprocesos

100


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¿Qué tan popular es esta tec-

nología en Colombia? En el merca-

do ya hay compañías que la ofrecen:

Avansoft, Cibergenius, Infotrack,

Línea informática, Mundo Comer-

cio, Servibarras y Tyco ADT. En este

negocio no hay costos fijos; su obje-

tivo, más que vender un producto,

es ofrecer una asesoría para que la

solución se ajuste a los propósitos de

la compañía.

Aunque el RFID es eficiente en el

seguimiento a la información de un

supermercado o de una gran super-

ficie para analizar si determinados

productos están agotados, recono-

cer robos internos y, en términos

generales, realizar diagnósticos de

inventario, puede ser una solución

costosa en la detección de mermas

externas. “Sólo una etiqueta RFID

puede costar entre US$15 y US$20.

Por lo tanto, sería muy difícil ponerle

etiqueta a una caja de chicles”, afir-

mó un consultor en el tema.

Con el RFID es posible no sólo sa-

ber dónde están las cosas, sino ha-

cer la trazabilidad o seguimiento in-

dividual de un producto, minimizar

los tiempos de producción, mejorar

el proceso, incrementar las ventas,

aumentar la productividad y reducir

los errores humanos cuando trabaja

toda la cadena.

Y no sobra quien describe su

efectividad con una frase que pue-

de resultar bastante gráfica: se tra-

ta de una tecnología que permite

contar con un agente 007 en la

empresa.

¿Cómo FunCIona?Esta tecnología de identificación

remota e inalámbrica dispone de un

lector que se comunica con un tag o

etiqueta a través de ondas electro-

magnéticas.

Según Egoméxico, con este sistema

se logra no sólo identificar productos de

consumo de alto valor, sino evitar falsi-

ficaciones.

También es posible identificar cajas y

contenedores logísticos como ítems, cases

y pallets. Por ejemplo, en América Latina,

la empresa Iberconsumática, dedicada a

la fabricación de tóneres y cartuchos, en

la actualidad automatiza 13 fases de la

cadena de producción. El resultado: se

hace un manejo mucho más transparen-

te en la producción, lo que también les

genera valor a sus accionistas.

La tecnología RFID llegó para quedar-

se, aunque es claro que todavía le falta

mucha tela por cortar en Colombia.

El código de barras es una tecnología complementaria, que sigue siendo esencial en ciertos negocios, como

identificación de productos en grandes superficies.

102


TECNOLOGÍA

0 87295 151

Servicios Sección

104 Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística

109 Calendario de eventos


104

Las consultorías llegan con fuerza al sector de la logística


SERVICIOS

105

En el entorno actual, cada vez más compe-titivo y con menor margen de error,

las empresas están obligadas a realizar la búsqueda continua de herramientas

de perfeccionamiento.

Las consultorías Presentes desde hace años en distintas actividades eco-nómicas, las consultorías en logística ofrecen día tras día soluciones encaminadas a aumentar la eficiencia y la efi-cacia en todos los procesos logísticos de una empresa.

Por: Camilo Pérez García

Las fórmulas que aplican pare-

cen sencillas, pero no lo son,

porque está demostrado que, si

bien las oficinas de informática fue-

ron la gran novedad en las empresas

durante los años noventa, las oficinas

de logística han pasado a convertirse

en uno de los centros neurálgicos de

la actividad de cualquier compañía sin

distinción alguna.

“Creemos que el país completo

está volcando su interés en trabajar

los procesos logísticos desde muchas

perspectivas. En Colombia se requie-

ren consultorías relacionadas con ma-

croogística y otros temas como infra-

estructura, plataformas tecnológicas,

puertos y zonas francas”, aseguró

para este medio Yara Montaña Ribeiro,

directora de Innovación y Mercadeo de

la Fundación LOGyCA.

“En LOGyCA, cada día identifica-

mos más necesidades por parte de los

empresarios, relacionadas no sólo con

consultorías, sino también con forma-

ción e investigación. Podemos decir

que hay una gran oportunidad para

los gerentes de logística. Debemos

vender ante los grupos directivos las

ventajas competitivas y la generación

de valor que se construye desde el área

de logística. Debemos eliminar el para-

digma de que la gestión logística es un

área generadora de costos. Creemos

que estamos viviendo un gran cambio,

pero aún falta mucha más sensibiliza-

ción empresarial”, complementó esta

importante directiva.

En el entorno actual, cada vez más

competitivo y con menor margen de

error, las empresas están obligadas a

realizar la búsqueda continua de he-

rramientas de perfeccionamiento que

las haga más eficientes y por ende

más competitivas. Ante ese panorama,

aparecen las consultoras en logística

que perfeccionan el proceso logístico,

es decir, la coordinación y planificación

de diferentes actividades para que el

producto llegue a su usuario final en el

tiempo establecido, en la forma ade-

cuada, al menor costo y con la máxima

efectividad posible.

“Efectivamente, el foco de aten-

ción se ha ido desplazando desde el

punto de vista de las funciones. Exis-

tieron (y existen) el enfoque de las Fi-

nanzas, el de los Recursos Humanos, el

del Marketing y el de la Información;

pero ahora hay un marcado interés

por todo el tema logístico. De hecho,

es necesario no sólo insertar las econo-

mías empresariales en los procesos de

comercio globales, sino lograr un me-

jor aprovechamiento de las tecnolo-

gías, especialmente de transportes. Así

mismo, es indispensable darles mayor

importancia a las gerencias responsa-

bles de esta función en las estructuras

de las compañías, y contar con ayu-

da en forma de asesorías y consulto-

rías”, afirma Carlos Duarte Merino.

De acuerdo con la visión de LOGy-

CA, la gestión logística contribuye de

manera directa a la creación de ven-

tajas competitivas y al mejoramien-

to del desempeño financiero de una

organización. Está presente tanto en

la definición de una adecuada estra-

tegia de cadena de valor como en la

ejecución de cada uno de los procesos

que constituyen un modelo logístico,

teniendo en cuenta la gestión de de-

manda, la gestión de abastecimiento,

la gestión de distribución, la gestión

de inventarios y la gestión de riegos,

principalmente.

106

¿Qué Debe teneR en Cuenta una empResa a La hoRa De aCCeDeR a una ConsuLtoRa?

Como es bien sabido, uno de los

objetivos básicos planteados por mu-

chas empresas, desde el momento

de su creación, es obtener el máximo

beneficio al menor costo. Para otras

compañías, lo primordial es la satis-

facción del cliente. En ese sentido, los

empresarios deben buscar distintas es-

trategias para cumplir sus objetivos.

La gestión logística planifica y coor-

dina diferentes actividades para que el

producto llegue a su usuario final en el

menor tiempo, en forma adecuada y al

menor costo posible. Por consiguien-

te, una ayuda muy útil para lograrlo es

acudir a los servicios de una consultora

especializada.

Los empresarios deben ser cons-

cientes de la importancia de la logística

como un gran proceso organizacional,

que impacta y soporta la estrategia del

negocio, incrementa el posicionamien-

to de marca y aumenta la rentabilidad.

Pese a las ventajas competitivas

que otorga un buen manejo de la

logística, no todos los directivos tie-

nen claro que esta gestión es funda-

mental para el cumplimiento de sus

objetivos; tampoco saben cuál es el

alcance real y el aporte de aquélla

para sus negocios.

“El mayor problema de las empre-

sas es que no saben exactamente cuál

es su problema”. Por la presión, pier-

den de vista lo importante y se concen-

tran en lo urgente. Muchas veces con-

funden las coyunturas con las causas;

pero no saben que las coyunturas son

los efectos, la parte visible del iceberg.

Incluso por temperamento y estilo de

dirección, los ejecutivos toman el ca-

mino equivocado, que generalmente

está trazado por ellos mismos. Lo po-

sitivo es que cuando deciden recurrir

a la ayuda de un experto, adquieren

conciencia y dan el primer paso hacia

la solución”, indica Carlos Duarte Me-

rino, director de CDMCost Consultores

SAS.

“En el caso de las empresas con

escaso conocimiento logístico, nues-

tra recomendación es iniciar por un

Diagnóstico Logístico. En este tipo de

empresas, la necesidad usualmente la

establece la gerencia general o el ge-

rente administrativo y financiero, pues,

en la mayoría de los casos, no existe

una gerencia logística, sino funciones

asociadas con el despacho o manejo

del almacén. Estas compañías perci-

ben que hay oportunidades de tra-

bajo, pero no tienen claridad sobre la

prioridad o foco de trabajo que debe

desarrollarse. La sugerencia que les ha-

cemos a estas empresas es valorar su

situación actual a la luz de las mejores

prácticas que forman parte de un área

logística completamente estructurada.

Con esta valoración entregamos una

ruta de trabajo, que orienta hacia la

definición de cuáles son los focos ur-

gentes, a corto, mediano y largo plazo,

que se deben desarrollar para imple-

mentar un área logística de alto nivel”,

comenta la Directora de Innovación y

Mercadeo de la Fundación LOGyCA.

En efecto, la consultoría en el ám-

bito de la logística brinda a sus clientes

los servicios más pertinentes, según

la necesidad, cuando de resolver una

situación puntual en alguna parte del

proceso logístico se trata o para definir

las expectativas de resultados que el

cliente necesita. De este modo, el pro-

ceso de gestión logística puede tener

enfoques diversos de carácter estraté-

gico, táctico y operativo.

Con ello se pretende conseguir que

el proceso logístico (almacenamiento,

transporte, inventario, servicio posven-

ta, compras, fabricación y acopio de

productos) se vea como un todo, in-

dependiente de que muchas empresas

participen de dicha cadena. Sólo así

se pueden conseguir ahorros impor-

tantes de tiempos y costos, objetivo

central para cualquier consultora en

temas logísticos.

Los empresarios deben ser conscientes de la importancia de la logística como un

gran proceso organizacional.

SERVICIOSwww.revistadelogistica.com

108

Según Yara Montaña Ribeiro, si el

proceso está enfocado en realizar una

valoración de la situación actual logísti-

ca de la compañía para definir un Plan

de Desarrollo Logístico, se obtiene la

visualización del potencial de mejoras

y ahorros, lo cual es fundamental para

que la compañía priorice su trabajo. Si

se desarrolla una consultoría enfocada

en mejorar el nivel de servicio, optimi-

zar los costos logísticos o diseñar un

Layout del Centro de Distribución de

la compañía, los resultados se miden

con base en los indicadores pactados

previamente.

pRoCesos ConsuLtIvos exItosos

Una muestra de ello, es el caso de

una empresa productora y comerciali-

zadora de productos textiles atendida

por LOGyCA, en la cual se inició un

proceso de mejoramiento del nivel

de servicio con un indicador de 43%

en pedidos perfectos y ventas per-

didas del orden de los 150 millones

de pesos anuales; hasta la fecha, han

tenido un cambio sostenido a niveles

de servicio superiores al 76%, lo que

ha reducido de manera impactante la

venta perdida.

“Este caso se entiende como un in-

cremento en las ventas originado por

el mejoramiento de los procesos lo-

gísticos y su relación con los procesos

comerciales. Nuestro compromiso es

trabajar con la compañía hasta lograr

lo pactado, razón por la cual insistimos

en la importancia del dimensionamien-

to del proceso consultivo”, agrega la

directiva Yara Montaña.

En contraste, CDMCost Consulto-

res SAS (empresa con más de 10 años

de experiencia en brindar soluciones

logísticas a empresas medianas y gran-

des de Chile, Bolivia, Paraguay, Argen-

tina y Colombia) presentó también un

proceso consultivo exitoso, aunque

desde un distinto enfoque.

En una empresa en particular,

cuyo rubro es la investigación, esta

consultora especializada intervino con

objetivos de reorganización total bajo

un esquema de descentralización con

inserción del sistema de costeo Tar-

get Cost. Este plan buscaba liberar

de las presiones del día a día a la alta

dirección, para que pudiera dedicarse

a buscar portafolio, lo cual exigía de-

legar en las líneas de negocios la res-

ponsabilidad de la ejecución conser-

vando cierto grado de control. En este

cometido, diseñó y ejecutó un plan

de inserción de conceptos, actitudes

y comportamientos en todo el perso-

nal de la compañía a fin de conseguir

que asumieran su propio destino en el

seno de su organización. La metodo-

logía incluyó la difusión de principios

de la filosofía Zen para que las per-

sonas aceptaran su responsabilidad y

trabajaran motivadamente en pos de

sus resultados. Una vez que el equipo

estuvo listo, comenzaron a insertar la

tecnología propia de cada unidad y a

integrarla con el personal.

Los cambios sugeridos en una con-

sultoría implican cambios en procesos,

en herramientas tecnológicas, en me-

diciones e incluso en el énfasis tradicio-

nal que debe hacerse al factor huma-

no de la compañía. Por consiguiente,

las organizaciones requieren asesoría,

tiempo y acompañamiento para lograr

esos cambios y obtener resultados de

gran impacto.

En ese sentido, las empresas no

pueden desconocer la ventaja compe-

titiva que representa el tema logístico

para la organización, si quieren ser más

eficientes y eficaces. Para ello, pueden

acudir a consultoras especializadas

que aplican métodos, cuyos énfasis

pueden ser diferentes, pero que, final-

mente, apuntan hacia la misma direc-

ción: la satisfacción del cliente.

La gestión logística contribuye de

manera directa a la creación de ventajas

competitivas y al mejoramiento del desempeño

financiero de una organización.

SERVICIOSwww.revistadelogistica.com

Calen

dario

de

even

tos

RFID Journal Live américa Latina

Dónde: Bogotá, ColombiaCuándo: del 31 de agosto al 1 de septiembre Página web: www.rfidjournal.com

Esta conferencia es la principal fuente de noticias e información a profundidad sobre la identificación por radiofrecuencia (RFID) y sus muchas aplicaciones comerciales. Se presen-tará un estudio desarrollado por Almacafé, filial de almacenamiento de café de la Federa-ción Nacional de Cafeteros de Colombia, que ofrece la trazabilidad de los cafés especiales de Colombia, desde la granja hasta el consumidor.

Entre otros conferencistas confirmados se encuentran: Ian Robertson, director de desarro-llo de la industria mundial de GS1 EPCglobal en EE.UU; Luis Vicente Ortega, gerente de respuesta dinámica del Liverpool; y Sanjay Sarma, cofundador del MIT Auto-ID Center y creador del código electrónico de producto (EPC).

movimat 2010 sao paulo: Feria de Logística y almacenamiento brasil

Dónde: Sao Paulo, Brasil – Expo Center Norte Cuándo: del 3 al 6 de agostoPágina web: www.feiramovimat.com.br

Éste es un evento que se realiza cada año para presentar los últimos avances tecnológicos en el campo logístico, así como en la manipulación, el almacenamiento y los materiales de embalaje.

Para este año hay más de doscientos expositores entre fabricantes y distribuidores de ve-hículos industriales. Se espera superar la cifra del año anterior, que tuvo más de 22 mil visitantes.

expo LoGIstI-K 2010 argentina: exposición internacional de logística buenos aires

Dónde: Buenos Aires, Argentina - La Ru-ral Predio FerialCuándo: del 10 al 12 de agostoPágina web: www.expologisti-k.com.ar

Esta feria está concebida para dar soluciones al conjunto de acciones que realiza un empre-sario desde que inicia la compra de insumos y materia prima hasta la entrega del producto terminado al cliente, incluyendo el transporte, la producción, el embalaje, el almacena-miento, el movimiento, la codificación y la distribución de los productos.

El visitante que asiste a este evento busca adelantos tecnológicos y nuevos productos y servicios, para mejorar sus costos productivos y su rentabilidad.

109

Calen

dario

d

e ev

ento

s16º encuentro Internacional de Gerentes de Logística

Dónde: Valle del Cauca, Colombia - Centro de Eventos Valle del PacíficoCuándo: del 2 al 3 de septiembre Página web: www.andi.com.co

Este evento está dirigido a personas de presidencia, alta gerencia, directores de áreas logísticas, planeamiento estratégico y operativo, compras e inventarios, distribución, co-mercialización y operadores logísticos, docentes universitarios, asesores y consultores de empresas.

La inscripción cuesta $812.000. Para inscripciones académicas, comunicarse al (05 2) 6652650, ext. 109, e-mail: [email protected] e información comercial (05 1) 3258500 ext. 2353, e-mail: [email protected].

Cemat Rusia 2010: Feria de intralogística y sistemas de almacenamiento 2010

Dónde: Moscú, Rusia Cuándo: del 28 de septiembre al 1 de octubrePágina web: www.itfm-expo.ru/itfm_profile/cemat_russia/about.aspx

El principal objetivo de este evento es ayudar a las compañías a establecer los procesos de descarga, carga y almacenamiento: aborda aspectos que tienen que ver con montacargas, sistemas de transporte, equipos de depósito de servicio y soluciones empresariales para mejorar la productividad del sector.

Además, Rusia mostrará los últimos avances relacionados con logística internacional, sis-temas de estanterías de almacenaje, gestión de almacén y automatización, manejo de equipos y tecnologías para envasado, etiquetado e identificación de mercancía.

expo Logística panamá 2010

Dónde: Ciudad de Panamá, Panamá - Atlapa Convention CenterCuándo: del 7 al 8 de octubrePágina web: www.expologistica.org

En este evento se calcularán los impactos ambientales y sociales de distintos procesos logísticos. Virtualmente, todas las fases dentro de la elaboración de un producto y su dis-tribución pueden beneficiarse de la logística verde: desde el desarrollo de mejores métodos para la extracción de materia prima hasta la reducción de materiales de empaques para la entrega de productos.

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117 Portales CEN Legis

118 ANDI-Seccional Valle del Cauca

119 Colestibas S.A.

120 Satrack Inc de Colombia S.A.

121 Mepal S.A.

122 Induyá Ltda.

123 Constructora Melendez S.A.

124 Mototransportar S.A.

125 Leasing Bancolombia S.A.

126 Distribuidora Toyota

127 Accesorios Logísticos

128 Transportes Saferbo S.A.


Descripción Especificaciones

Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.doradoplazace.com

Productos

Inmuebles

Auditorios

Parqueaderos

Seguridad

Bancos

Av. Calle 26 No. 85 - 55 Local 202 – Bogotá, D.C.Teléfono: 295 15 05Fax 540 23 15 E-mail: [email protected]

Centro Empresarial - Oficinas

CONÓZCANOS Y HAGA PARTE DE LOS EMPRESARIOS CON ÉXITO. Su cercanía al Aeropuerto El Dorado, Zona Franca, Terminal de Transportes, Centro Internacional, Cámara de Comercio, Home Center, Carrefour, y Centros Comerciales y Empresariales hará más fácil y rápido el movimiento comercial para su empresa.

Locales y o�cinas desde 50 m2 hasta 335 m2

Capacidad de 15 hasta 120 personas y ayudas audiovisuales

Zonas de carga, minusválidos, taxis, motos y bicicletas.

Más de 25 hombres en todo el perímetro del edi�cio, 7 dotados con arma, detectores de metales en las porterías, cámaras de video de última tecnología.

Grupo AvalBancolombiaDavivienda

ARRIENDO OFICINAS Y LOCALES CON LOS MEJORES PRECIOS DEL SECTOR Y CON MÁS BENEFICIOS PARA USTED

Contamos con 4 auditorios abiertos para usted de lunes a viernes entre las 8:00 a.m. y las 9:00 p.m.

Contamos con un sistema de operación automático y amplios horarios en nuestras porterías

Contamos con vigilancia privada, CCTV, de Domingo a Domingo

Contamos con las entidades bancarias más importantes a su servicio, con horarios �exibles y las herramientas para ser un aliado a su negocio.

CATáLOGO DE FICHAS TÉCNICASwww.revistadelogistica.com

116

Dimensiones Descripción

Datos de contacto:

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Productos

Catálogos Digitales

Newsletter

Banner Publicitario

Súper Banner

Destaque en despliegue de resultados

Av. El Dorado No. 82 - 70 - Bogotá, D.C.Teléfono: (57) 1 425 52 55 Ext. 1764E-mail: [email protected]

Contactos Efectivos de Negocio

Líderes en información especializada. Contactos Efectivos de Negocio en los últimos 35 años ha implementado soluciones de mercadeo integral para las organizaciones industriales y comerciales del país, con el �n de ampliar las oportunidades de negocio que el mercado ofrece. La información especializada es nuestro punto de referencia para llegar a los diferentes sectores económicos del país.

Catálogo digital que permite mostrar sus productos y/o servicios e información comercial de una manera completa. Tiene inmersas estrategias que permiten comunicar a su nicho de mercado casos de éxito, lanzamientos de productos, promociones, etc.

Diseño de una pieza digital con link a su página web, el cual se envía a toda la base de e-mails registrados por parte de usuarios de nuestros portales especializados. Cuenta con una base de datos especializada, personalizada y actualizada.

Ideal para realizar campañas puntuales de mercadeo relacional, promociones, lanzamientos de producto, investigación de mercados, entre otros. Cuenta con el soporte del equipo de mercadeo para el diseño de estrategias.

Genera un alto interés por su tamaño y su vínculo a una página interna con información.Posiciones �jas trimestrales.

Caja de texto de máximo 250 caracteres, la cual amplía la información estratégica sobre la actividad que hace su empresa y se debe realizar bajo parámetros especí�cos (horarios de atención, sistemas de pago, entre otros).Número de secciones: 1 Periodo: anual

www.m2m.com.co www.revistadelempaque.com www.catalogodeoutsourcing.com www.prooficinas.com.co www.az.com.co www.dic.com.cowww.catalogodemueblesdeoficina.com www.confecciones.com.co

Optimizado para tamaño 1024 x 768 píxeles,formato �ash, efecto �ipbook.Diseño del catálogo 6 páginas, 2 videoseditados de 280 píxeles, Click to Call, Envío areferidos, Audio, Animación, 1 año en el portal.

Formato: HTML, imágenes optimizadaspara web a 72 dpi. Dimensiones: 650 píxelesde ancho X 800 píxeles como máximode alto. Peso máximo: 50 kb

Dimensiones: 515 píxeles de ancho por80 píxeles de alto. Formato: .jpg o .swf(si es un �ash debe incluir el link o eleditable .�a) Peso: máximo de 25 kb Duración: 11 segundos

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Dimensiones logo: 110 x 110 píxeles.Caja de texto: 250 caracteres.Mejora el ranking en desplieguede resultados.

117

Descripción

Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.andi.com.co

Calle 15 No. 36 - 110 Yumbo, Valle del Cauca Teléfono: 665 26 50 ext. 109Fax 665 27 16 E-mails: [email protected] - [email protected]

Eventos para el Sector Logístico

16º Encuentro Internacional de Gerentes de Logística. Alineando Supply Chain y Logística con los Objetivos Estratégicos de la Empresa

Cali, Septiembre 2 y 3 de 2010. Centro de Eventos Valle del Pací�co

La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia - ANDI, Valle del Cauca - ha venido promoviendo desde 1995 el Encuentro Internacional de Gerentes de Logística como un evento académico que congrega a líderes, gerentes, técnicos y estudiosos con el �n de actualizarse sobre logística y competitividad en un mercado globalizado. El Encuentro Internacional de Gerentes de Logística es un evento formativo, teórico-práctico, multisectorial con una visión globalizante y con un impacto importante en las empresas y en la región. Solo recientemente las empresas percibieron la gestión de Supply Chain como un poderoso elemento de una exitosa estrategia de negocios, de ahí la importancia que sus responsables se posicionen cerca al proceso de planeación de su empresa; es decir, el éxito del supply chain se de�ne por su alineamiento con los objetivos estratégicos del negocio, de ahí que deba tener foco y propósito de�nido.

Sucursales:

Bogotá: Contacto Comercial: 326 85 00 Ext. 2353E-mail: [email protected]


118

BeneficiosDescripción

Datos de contacto: Sucursales:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.colestibas.com

Productos

ALQUILER

VENTA

REPARACIÓN

ADMINISTRACIÓN

Av. Cl. 6 No. 42 - 38 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 268 11 53 - 268 62 49Fax 269 66 28 E-mail: [email protected]

Cali: (2) 444 40 90 - [email protected] Medellín: (4) 376 84 02 - [email protected] Línea Única Nacional: 01 8000 113 322

Logística y Almacenamiento

En Colestibas S.A. crecemos constantemente ofreciendo soluciones a las necesidades de estibas a través del alquiler, venta, reparación y administración de las mismas. Trabajamos enfocados en la calidad de nuestros procesos y servicios generando así valor para nuestros clientes, proveedores, empleados, socios y comunidad en general.

* Es la solución inmediata y al menor costo en picos de almacenamiento.* Es aprovechar mejor las áreas de almacenamiento.* Es el uso racional de la madera y conservación del medio ambiente.

* Disponibilidad inmediata* Calidad garantizada* Con diferentes especi�caciones para diferentes usos.

* Utilización al 100% de su parque de estibas. * Disminución de costos en compra de estibas nuevas.* Disminución en riesgos de seguridad industrial.* 0 % de cementerios de desecho.* Mejor presentación de su planta física.

* Manejo y control e�ciente de sus inventarios de estibas en tiempo real.* Trazabilidad a través de los distintos nodos de su operación.

Suministramos la cantidad de estibas que requiera por el tiempo que necesite y de forma inmediata.

Estibas intercambiables de madera elaboradas bajo la Norma Técnica Colom-biana NTC4680.

Tenemos la infraestructura adecuada para realizar mantenimientos in situ de su parque de estibas con el mejor criterio y calidad.

Tecnología informática diseñada para el control y seguimiento de sus inventarios de estibas en circuitos cerrados.

Estibas de madera

Estibas Plásticas

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Descripción Beneficios


SATRACK Cali: (1) 684 94 84Línea nacional de ventas: 01 8000 51 33 34

Más información en www.revistadelogistica.comwww.satrack.com

Productos

Control de Tráfico

CLT

Toursolver

Control de Temperatura

Cellotrack

Cra. 35A No. 15B 35 Of. 9808 - Medellín Tel. 444 55 44Fax 444 55 44 opción 5 E-mail: [email protected]

Logística y Seguridad en Monitoreo Satelital de Vehículos

Somos una empresa colombiana con más de 15 años de experiencia en el monitoreo satelital de vehículos y el desarrollo de aplicaciones logísticas y de seguridad, basados en la tecnología GPS y la cartografía digital. Los más de 3000 clientes y el monitoreo a más de 12.000 vehículos, son la principal carta de presentación de SATRACK.

operación. Tome acciones para cumplir con el itinerario.

tiempo a su destino.

realicen los viajes por las rutas y en el tiempo establecido por usted.

Reciba alarmas por abandono de rutas y reaccione oportunamente.

cumplimiento de sus visitas.

retrasadas.

conocer dónde se pierde tiempo en la operación.

monitorear el cumplimiento de sus visitas.

del itinerario.

le demandan mayor tiempo durante las visitas.

ayudará a:

recorren sus vehículos cada día:

(Vehículos).

les imponen sus clientes.

mejor los costos de las rutas existentes.

Permite reaccionar inmediatamente frente a una alteración de la temperatura ideal para sus productos.

temperatura del aire dentro del furgón.

por el estado de los productos.

Alto 15,4 cm, largo 8,1 cm, ancho 4,5 cm. Autonomía de la batería de 2 días hasta 2 años

permite conocer por medio de información en tiempo real e informes históricos, toda la

desde su sitio de cargue u origen, hasta su llegada en el sitio de descargue o destino.

El CLT (Control Logístico de Tiempos) es un

para evaluar y tomar decisiones encaminadas a

volver más productiva su operación, evitar costos por tiempos muertos y prestar un mejor servicio.

rentable.

la temperatura en la cual se debe mantener el aire dentro del furgón de sus vehículos para el cuidado de los productos transportados.

no cuentan con una fuente de alimentación de energía.

seguimiento de activos móviles tales como:


120


Más información en www.revistadelogistica.comwww.carvajal-mepal.com

Productos

Servicio Técnico

Montacargas

121

DescripciónEspecificaciones

Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.com

Productos

Lockers

Archivadores

Muebles Especiales

Cremalleras

Accesorios

Calle 11 No. 24-26 Bogotá, D.C.Tel. 237 80 09 - Fax: 351 37 17E-mail: [email protected]

Muebles Metálicos y Sistemas De Almacenaje

INDUYA LTDA. es una empresa con más de 30 años de experiencia en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje; utilizando las más e�cientes técnicas de fabricación, logrando ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales para el manejo del espacio. Procura ser líder en el mercado de estanterías y muebles metálicos, desarrollando productos de total calidad que suplan las necesidades de funcionalidad. Para lograr este propósito, se están encaminando todos los esfuerzos hacia la capacitación del personal de la empresa, con el �n de buscar el mejoramiento continuo en los productos.

Fabricados en lámina Cold RolledPintura electrostática secado al horno. Diversos colores y medidas.

Lockers de 2, 4, 6, 9, 12 y 15 puestos.

Archivadores de 2, 3 y 4 Gavetas Auxiliar 2 x 1, llevan corredera de doble suspensión y full extensión.

Mueble clasi�cador de 50 y 100 gavetas, especial para tornillos.

Cremalleras tipo liviano, semipesado y pesado de 1,00 mt - 1,20 mt - 2,00 mt - 2,40 mt de largo, diferentes modelos: sencilla, doble, No. 6, No. 8, Oculta, Erus, Milenium I y Milenium II.

Accesorios para cremalleras, brazos rectos, interline, barra, pared, en diferentes medidas.

Elaborados en lámina Cold Rolled. Variadas medidas y usos.Color gris o�cina y otros.

Construido en ángulo y gavetas en lamina Cold Rolled, diversas especi�caciones y usos.

Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando e�ciencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.

IN DU YALTDA

www.induya.com.co


122

Bodegas Tipo B

Bodegas Tipo C

DescripciónDimensiones

Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.constructoramelendez.com

Productos

Calle 16 No. 100A -123 - Cali Teléfono: 318 25 40Fax 331 71 27 E-mail: [email protected]

Proyectos de Construcción para Logística

CONSTRUCTORA MELENDEZ S.A, es la empresa constructora líder del sur occidente COLOMBIANO, dedicada a la promoción, gerencia de proyectos, diseño, construcción y comercialización de vivienda familiar, locales comerciales, bodegas industriales y urbanización de terrenos. Trabajamos con el compromiso de satisfacer las necesidades de calidad, seguridad y cumplimiento con nuestros clientes.

Contamos con 37 bodegas, 9 locales para comidas, 4 locales para cajeros, 2 locales comerciales, 1 lote para estación de servicio, cerramiento perimetral en malla eslabonada, una portería con 2 carriles de ingreso y 2 de salida, unidad técnica de basuras, administración, citófonos entre porterías y bodegas, circuito cerrado de T.V., entre otros.

Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, muelle en concreto con altura de 1.35 m, Baño, Cocineta y Parqueaderos (6 para tracto camión y 2 para vehículo por cada bodega).

Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, Baño, Cocineta y Parqueaderos (3 para tracto camión y 2 para vehículo por cada bodega)

Bodegas cubiertas, con piso en concreto con capacidad portante de 4 Toneladas por m2, puntos hidrosanitarios, Baño, Cocineta y Parqueaderos (1 para tracto camión, 1 para camión y 1 para vehículo por cada bodega).

Tenemos en comercialización lotes urbanizados desde 2.520m2 hasta 11.153 m2 para la mejor ubicación de su industria o empresa.

Este Terminal cuenta con un área total de 19.211.094 m2, ubicado en la Autopista Cali - Yumbo, para proyectos de tipo Industrial, Empresarial y con énfasis en Actividad Logística.

BODEGAS TIPO A8 Bodegas con áreas desde 2.755 hasta 4.528 m2

BODEGAS TIPO B16 Bodegas con área desde 694 hasta 727 m2

BODEGAS TIPO C11 Bodegas con área desde 631 m2

CIC-1, COMPLEJO INDUSTRIAL Y COMERCIAL, ubicado en la autopista Cali - Yumbo, donde se han establecido grandes proyectos como son la planta de la Cervecería Bavaria, Postobón y el centro de Eventos del Pací�co entre otros.

Valle del

PacíficoTERMINAL LOGÍSTICO

Complejo Industrial y Comercial

Terminal Logístico Valle del Pacífico

Bodegas Tipo A

Constructora

123

Descripción

Datos de contacto: Logos certificaciones: Sucursales:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.mototransportar.com.co

Productos

Seguridad

Entregas urbanas

Transporte carga masiva

Transporte refrigerado

Documentos

Servicios

Con más de 32 años de experiencia en la prestación de servicios de transporte de carga terrestre y desarrollo de operaciones logísticas, somos una de las compañías líderes en la atención de las necesidades de la cadena logística de abastecimiento de mercancías, de nuestros clientes y socios de negocios, ofreciendo soluciones integrales que van desde entregas urbanas, Cross docking, transporte de carga masiva y semimasiva a nivel Nacional e Internacional (países del Pacto Andino), almacenamiento y gestión de inventarios tanto en carga seca como refrigerada.

- Escolta a personas, vehículos y mercancías. - Vigilancia Fija y Móvil. - Medios tecnológicos (seguimiento satelital).

- Transporte de carga seca, semiseca, refrigerada, extradimensionada. - Vehículos modernos tipo Drop Deck (107,30 m3), capacidad volumétrica. - Cross Docking, entregas Urbanas y Nacionales de mercancía seca. - Transporte de mercancías de exportación e importación. Operaciones DTA y DTAI. - Transporte especializado de carne refrigerada despostada y en canal. - Desarrollo de proyectos logísticos de entregas puerta a puerta. - Cumplimiento de estándares de Calidad y Seguridad (ISO 9001/2000 y BASC).

- Alquiler de contenedores refrigerados de 40 pies, a nivel Nacional e Internacional.- Desarrollo de operaciones de transporte de carga refrigerada de furgones con capacidad de 85 m3 y temperaturas de hasta -20ºC.- Transporte de carne refrigerada en canal y despostada a nivel Nacional e Internacional. - Almacenamiento en estantería metálica y plástica para arrume negro, tanto seco como refrigerado.- Procesamiento de órdenes, con posibilidad de transacciones en línea con el ERP del cliente.- Recepción de mercancías, picking, operaciones con WMS y radiofrecuencia, monitoreo y tracking con CCTV.

- Representación (gestiones) ante las entidades de Tránsito y Ministerio del Transporte. - Expedición de Pólizas de Seguros en todos los ramos. - Elaboración de carné de identi�cación. - Renovación DAS. - Chatarrización y postulación de Vehículos.

Cra. 48 No. 101 Sur - 59 km 4 Variante de Caldas - La Estrella (Antioquia) PBX 444 54 99 E-mail: [email protected]@mototransportar.com.co

Bogotá: Av. Centenario No. 112A - 51 Of. 102 Fontibón Tel. (1) 483 45 88 Santa Marta: Av. Ferrocarril Cra. 4ª Hotel Carima El Polvero Tel. (5) 421 51 20 Funza: km 3 vía Funza - Siberia. Parque Ind. La Argelia Bodegas 3 y 4 Tel. (1) 821 56 26 Buenaventura: Calle 7 No. 4 - 22 Of. 402 Tel. (2) 241 52 35 Cartagena: Av. Principal El Bosque Diag. 21 No. 42 - 63 Loc. 7 Tel. (5) 662 31 82 Itagüí: Central Mayorista, Bloque 11, Local 12B Telefax (1) 285 28 24 Barranquilla: Calle 4 No. 30 - 351B Soc. Portuaria Tel. (5) 341 36 84

- Cross Docking, entregas urbanas, transporte a nivel Nacional de mercancía seca y refrigerada.


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Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.leasingbancolombia.com

Productos

LeasingFinanciero

Leasing deInfraestructura

LeasingInmobiliario

Leasing deVehículos

Leasing deImportación

Centro de Atención al Cliente: 01 8000 515 556

Servicios Financieros

Somos la compañía del Grupo Bancolombia especialista en leasing y arrendamiento para la �nanciación de activos productivos. Contamos con diferentes líneas de estudio de crédito, que le permiten garantizar una mayor agilidad en las fases de evaluación y desembolso.

Excelente alternativa para �nanciar los activos �jos que usted o su empresa necesita. Mediante un contrato de arrendamiento �nanciero, Leasing Bancolombia le entrega los activos para su uso, a cambio del pago de un canon periódico durante un plazo establecido. Al �nalizar el contrato, usted tiene derecho a adquirir el (los) activo (s) por un porcentaje del valor de compra pactado desde el principio, denominado opción de adquisición.

Una muy buena alternativa para �nanciar los activos que su empresa requiere para desarrollar proyectos orienta-dos a mejorar en logística de distribución y a volver más e�ciente su cadena de abastecimiento. Igualmente, le facilita a su empresa la �nanciación de activos para desarrollar proyectos de gran envergadura en aspectos como telecomunicaciones, almacenamiento, energía, transporte, agua potable, entre otros.

El Leasing Inmobiliario es una excelente opción de �nanciación para los inmuebles nuevos, usados o en planos que usted o su empresa necesitan. Mediante el Leasing Inmobiliario usted accede a �nanciación de largo plazo para o�cinas, bodegas, locales comerciales o plantas industriales, sin necesidad de destinar capital de trabajo para esto.

Es una muy buena alternativa para �nanciar los vehículos de uso particular y vehículos comerciales que su empresa necesita para llevar a cabo sus actividades de distribu-ción y logística.

El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita �nanciar activos que requieran de un proceso de importación.

Plazo de �nanciación más amplio que el ofrecido por mecanismos de �nanciación tradicionales.No compromete sus líneas de crédito para la �nanciación de activos �jos.Tenemos amplia experiencia en el manejo de las líneas de fomento Bancoldex, Findeter y Finagro, donde usted obtiene tasas muy competitivas.

Financiación hasta del 100% del valor del activo, incluido IVA.Planes de amortización �exibles que se acomodan al �ujo de caja del proyecto.Por ser operaciones especializadas en la mayoría de los casos, la estructuración y acompañamiento en el diseño de la operación es clave.La experiencia de Leasing Bancolombia es una ventaja, ya que hemos participado en la �nanciación de los proyectos de infraestructura más importantes que se han desarrollado en el país.

Disfrute de agilidad en la aprobación y el desembolso. Obtenga un plazo de �nanciación más amplio que el ofrecido por los mecanismos tradicionales.Sólo comienza a pagar cánones cuando el vehículo está en sus instalaciones generando ingresos. Mientras tanto solo paga intereses sobre desembolsos.

Leasing Bancolombia coordina todos los trámites de la importación y nacionalización del activo con personal especializado en esta gestión, por ello usted no requiere de los servicios de un departamento de importaciones. No tiene que hacer desembolsos para cubrir los costos del proceso, Leasing Bancolombia se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato.Le transferimos a su empresa nuestras tarifas preferen-ciales como gran importador en bancos, sociedades de intermediación aduanera, seguros, �etes, entre otros.

Para brindarle mayor tranquilidad y seguridad, Leasing Bancolombia realiza un completo estudio de títulos, y si el inmueble no presenta ningún inconveniente, nosotros lo compramos y hacemos todo el trámite de escritura-ción y registro. Luego se lo entregamos en arrendamien-to durante el período de tiempo acordado.Usted o su empresa no incurren en costos de constitu-ción de hipoteca.En el caso de inmuebles que requieran construcción, participamos en el manejo de la obra a través de la suscripción de contratos y revisión de las pólizas de seguros. 125

Dimensiones Descripción


Más información en www.revistadelogistica.comwww.DISTOYOTA.com

Productos

Toyota serie 8

Toyota serie 7

Toyota serie 5

Estibadoras eléctricas

Montacargas de alcance

Barredora

Lavadora de pisos

Barredora

Cra. 44 No. 20B-31 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 368 03 09 - 269 91 18Fax 368 03 09 - 269 91 18 E-mail: [email protected]

Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga): Cra. 27 No. 53 - 21 Tel. (7) 657 48 57Barranquilla (Automercantil del Caribe): Cra. 45 No. 48-95 Tel. (5) 349 05 34 Medellín (Tuyomotor): Av. Industriales Cra. 48 No. 14-230 Tel. (4) 381 30 00 Cali (Agrícola automotriz): Cl. 18 No. 105-82 Tel. (2) 333 68 66Bogotá (Toyota Servi): Cra. 43 No. 14-31 Tel. (1) 268 7772

Soluciones Logísticas

Distribuidora TOYOTA Ltda. importa, distribuye y comercializa montacargas TOYOTA, montacargas eléctricos BT-TOYOTA, equipos de limpieza industrial POWERBOSS, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 42 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certi�cados ISO 9001- 2000 en nuestra calidad de productos y servicios.

Capacidad: 1 a 3,5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 7 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 4Y, 58 hp, 2237 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad: 3,5 a 5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 6 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad: 5 a 8 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 8 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ-E, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.

Capacidad desde 1 a 2,5 toneladas.Eléctricas con y sin plataforma.Operaciones en temperatura ambiente y cuartos fríos.Diferentes largo de uñas.

Capacidad desde 1,4 a 2,5 toneladas.Eléctrico. Mástil hasta 12,5 m.Pasillo de trabajo desde 2,7 m.Operador sentado.Aplicaciones temperatura ambiente y cuartos fríos.

Motor GM gas o gasolina o eléctrico con 6 baterías 275 ah

Motor de lavado 1/2hpDimensiones 69 x 79 x53,38Voltage 24VPeso 455 lbs.

Rendimiento 184000 pies cuadradosMotor gasolina - Gas 55hp

Equipo modelo 32-8FG25. Capacidad 2500 kg.Centro de carga 500 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1150 mm. Largo 3855 mm.Alto cabina 2110 mm.

Equipo modelo 02-7FG45. Capacidad 4500 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1450 mm. Largo 4350 mm.Alto cabina 2235 mm.

Equipo modelo 5FD70. Capacidad 7000 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor diesel.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1995 mm. Largo 4805 mm.Alto cabina 2440 mm.

Equipo LPE200. Capacidad 2000 kg.Uñas 1150 mm. Tipo motor eléctrico.Ancho 726 mm. Largo 1859 mm.Altura 1370 mm.

Equipo RRE160E. Capacidad 1600 kg.Uñas 1150 mm. Tipo de motor eléctrico.Operador sentado. Cabina inclinable.Altura máxima mástil 10,5 m. Ancho 1270 mm.Largo 2365 mm. Alto 2198 mm.

Modelo Phoenix 26 Ancho huella lavado 24"Ancho recogido de agua 28" Ancho cepillo 2 x 24"Velocidad de lavado 3mph Área de lavado 34,445 piesCapacidad tanque de jabón 19 gal.Capacidad tanque de recogida 19,5 gal.

Modelo SW10XV Huella de barrido 62"Ancho cepillo principal 48" Ancho cepillo lateral 24"Volumen Tolva 22 pies cúbicos Capacidad carga Tolva 1500 LB

Área �ltro 120 pies cuadrados

Huella de barrido 47 Área barrido 77,500 pies cuad./hr

Capacidad del Tolva 60L Capacidad carga Tolva 300LBSuper�cie �ltro 30,14 pies cuad. Capacidad de inclinación 9°Radio de giro 70"


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Datos de contacto:

Más información en www.revistadelogistica.comwww.accesorioslogisticos.com.co

Productos

Absorbentes de Humedad en Contenedor

Absorbentes de Humedad en Embalaje

Bolsas de Aire “AIR BAGS”

Cuñas Plásticas en Contenedor

Láminas Plásticas Deslizantes "SLIP SHEETS"

Terminal Terrestre de Carga Bodega 55-M5 Km 3.5 Autopista Medellín Ciudad: Bogotá, D.C.Teléfono: 742 84 88Fax 742 92 37 E-mail: [email protected]

Soluciones para Evitar Humedad y Daños a la Carga

Accesorios Logísticos Ltda. como representante de BUFFERS USA Inc. ofrece una completa línea de productos esenciales para garantizar al cliente la entrega de un producto en buen estado a partir de un proveedor integral.La implementación del uso de nuestros productos puede evitar daños por averías y problemas de humedad dentro del embalaje o dentro del contenedor durante el transporte.

proteger cualquier mercancía en contenedor a cualquier destino

proteger la mercancía dentro del embalaje

su producto combinado con colectores de agua

moderno

soportan esfuerzos de hasta 12 toneladas

mercancías

pared corrugada de contenedor Seco o pared lisa en contenedor Refrigerado

deseada en la pared

madera Aumenta el volumen de carga dentro del

contenedor al ganar el espacio de la estiba de

fortaleza y resistencia a la humedad.

ABSORBAG® ABSORPOLE® y ABSORTOP®

agresivamente la humedad del aire con colectores de agua que evitan la reevaporación dentro del contenedor.

Siendo líderes en la innovación de desecantes por comprender el problema de condensación y de la humedad al interior de los

ESORB® y desarrollado nuevos productos como la MANTA DESECANTE® y la BOLSA ABSORGEL®.

productos rellenando los espacios libres que se generan en el interior del contenedor impidiendo su desplazamiento. Se suministran para un solo uso o para varios y en diferentes medidas.

contenedor. Solución para asegurar carga en espacios que quedan al interior del contenedor. Se inserta un listón de madera que

Una solución para el manejo y

AL SERVICIO DE LA LOGISTICA !

127

Descripción Subproductos


Más información en www.revistadelogistica.comwww.saferbo.com

Productos

Saferbo Paqueteo

Saferbo Mensajería

Mastertrans

Saferbo Box

Flota

Calle 83 Sur No. 47 F - 100 - Medellín Teléfono: 369 59 59Fax 301 25 41 E-mail: [email protected]

Barranquilla: 355 68 00 - Bogotá: 418 82 02 - Bucaramanga: 671 14 19 Cali: 690 19 19 - Cartagena: 672 28 82 - Cúcuta: 579 01 00 - Ibagué: 269 20 00 Medellín: 369 59 59 - Pasto: 723 65 44 - Pereira: 330 04 73 - Sincelejo: 278 52 52

Transporte Terrestre de Carga

Con más de 30 años de experiencia en Transportes Saferbo S.A., hemos desarrollado soluciones integrales de transporte para satisfacer sus nece-sidades: Paqueteo, Mensajería, Masivos y Casillero Internacional. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura, estamos dispuestos a convertir el servicio Saferbo en la mejor experiencia para nuestros clientes.

Saferbo Paqueteo

Mastertrans

480 vehículos

Saferbo Box: Casillero Internacional en USA

Distribución Nacional y Metropolitana. Recogemos, transporta-mos y distribuimos sus envíos a nivel urbano, regional, nacional e internacional y entrega certi�cada puerta a puerta. Saferbo cuenta con 11 centros de distribución en las principales ciudades del país, 70 centros de recepción de mercancías distribuidos en diferentes zonas estratégicas del país, cuenta con 480 vehículos propios y 1900 empleados directos.

Saferbo Mensajería: masivos, puerta a puerta, correo certi�cado, micro-

mercadeo, entre otros.

Distribución Nacional y Metropolitana. Recogemos, transpor-tamos y distribuimos sus envíos a nivel urbano, regional, nacional e internacional y entrega certi�cada puerta a puerta. Tanto para urbano masivo (entrega de grandes volúmenes de sobres y paquetes) como tula empresarial (movilización de documentos y paquetes entre diferentes o�cinas de su com-pañía en el país).Transporte y entrega con base en rutas e itinerarios preesta-blecidos y controlados y con �ota propia de vehículos. Mas-tertrans es la opción de Saferbo para su transporte de carga masiva; con esta �gura queremos suplir todas las necesidades de transporte de su empresa y para eso, el respaldo de Safer-bo hace posible la óptima operación de este servicio. Caracte-rísticas: volúmenes, contenedores de 20 y 40 pies, cargas masivas, cupos completos, desde el interior del país a las prin-cipales ciudades, puertos marítimos de frontera y viceversa.

Es la forma más e�ciente para transportar mercancía de Esta-dos Unidos a Colombia. A través de este casillero internacio-nal, Saferbo le asigna una dirección física en Miami y un apar-tado postal. Entregamos directamente en su casa u o�cina. Es ideal para recibir ejemplares de suscripciones a revistas y periódicos en USA, muestras, catálogos o compras hechas por Internet.

Contamos con una �ota propia de vehículos urbanos y troncales, desde 3 hasta 30 toneladas.


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Índice deAnunciantes

AccesoriosLogísticos......................................Pág. 49, Ficha Pág. 127

Aires..........................................................................................Pág. 15

Almacenar-Almagrán...............................................................Pág. 21

Almaviva....................................................................................Pág. 79

Andi-SeccionalValledelCauca........................Pág. 3, Ficha Pág. 118

Avantel......................................................................................Pág. 89

BancodeOccidente-Occiequipos............................................Pág. 33

BancodeOccidente-VehículosProductivos............................Pág. 41

CentroEmpresarialDoradoPlaza.....................Pág. 11, Ficha Pág. 116

ColestibasS.A.................................................Pág. 59, Ficha Pág. 119

ConstructoraMelendezS.A..................Págs. 67, 112, Ficha Pág. 123

CorporaciónColombianadeLogísticaS.A.................................Pág. 37

CorporaciónUniversitariaMinutodeDios.................................Pág. 29

DistribuidoraToyotaLtda.......................Págs. 63, 112, Ficha Pág. 126

EgomexicodeColombiaS.A...................................................Pág. 107

GlobalogS.A................................................................Portada Interior

IN DU YALTDA

terminales s.aTransporte Altamente Especializado

Índice deAnunciantes

IndustriasOvelmaS.A...............................................................Pág. 51

InduyáLtda......................................................Pág. 69, Ficha Pág. 122

IngenieríadeRefrigeraciónIndustrialRojasHermanosS.A......Pág. 75

LeasingBancolombiaS.A.Cía.Financiamiento.....................................Págs. 7, 8, 113, Ficha Pág. 125

LEMCargoE.U........................................................................Pág. 113

LogísticaIntegralSinergiaLtda.................................................Pág. 25

MaquimolLtda..........................................................................Pág. 55

MepalS.A.............................................Págs. 71, 112, Ficha Pág. 121

MersatexS.A...........................................Contraportada, Págs. 45, 46

MototransportarS.A...............Contraportada Interior, Ficha Pág. 124

SatrackIncdeColombiaS.A..................Págs. 81, 82, Ficha Pág. 120

ServientregaS.A.......................................................................Portada

TerminalesS.A........................................................................Pág. 112

TransportesSaferboS.A.................................Pág. 85, Ficha Pág. 128

UniversidadJaveriana...............................................................Pág. 43

Cra. 21 (Av. Los Molinos) 32-38 - Dosquebradas - RisaraldaTels. (576) 322 48 36 - 322 48 37

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Por su ubicación geográfica, maquinaria de última generación y un proceso de producción estandarizado, MERSATEX S.A., tiene los

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revista de logística edición 10

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