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Función Pública: acceso a la información, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad social

VERSIÓN DIGITAL

ISSN 2215-3047 No. 62: enero-junio/2012

No. 63: julio-diciembre/2012 URL:http//biblioteca.icap.ac.cr/icap/62-63/contenido.pdf

Revista Centroamericana de Administración Pública

en este número

artículos Gobernanza pública: el desafío

de la participación ciudadana, la rendición

de cuentas y la responsabilidad social para servicios públicos en el nuevo

milenio p.9

La profesionalización de la Función Pública: el desafío

inconcluso para el fortalecimiento de la

gestión pública p. 25

Apuntes regionales

para la discusión: la Administración Pública Centroamericana y sus

recursos humanos p. 39

Tendencias de la Nueva Gestión Pública para la administración pública

centroamericana p. 61

Cuando la administración pública es cuestión de vida

o muerte p. 75

El proceso y las acciones

en el análisis de las políticas públicas

p. 123

Jonas Rabinovitch Presenta un nuevo y reciente paradigma para la administración pública que se caracteriza por el uso innovador de las TIC’s incrementando la transparencia y la prestación de servicios por los gobiernos, y basado en modalidades mejoradas de interacción social integrada. Gregorio Montero Montero Identifica los desafíos que enfrenta el Estado y la Administración Pública y destaca la importancia del rol de los recursos humanos meritocráticos y profesionalizados en la gestión de las políticas públicas. Mercedes Iacoviello Sistematiza la evolución de los servicios civiles en el Istmo centroamericano y República Dominicana en el período 2004-2012 enfatizando las estrategias de profesionalización, las lecciones aprendidas, los retos pendientes y los acuerdos normativos. Harys Regidor-Barboza Repasa las tendencias transformadoras de la Administración Pública que marcaron el siglo XX y que han generado, tanto distorsiones como avances en la administración de lo público, haciendo hincapié en la nueva gestión pública como un enfoque innovador. Alberto Delgado Paniagua A partir de las lecciones aprendidas en cuanto a crisis, emergencias y desastres propone la sistematización de las mismas para incorporarse a la gestión de crisis, abocando por la responsabilidad institucional de la administración pública ante estos eventos. Federico Rivera Romero Analiza desde diferentes enfoques teóricos las acciones de los actores sociales en el proceso de las políticas públicas: problema, agenda, formulación de la política, toma de decisiones, implementación, evaluación y comparación de la política.

Continúa…

ICAP

"Haga clic sobre el artículo que desea consultar"

…viene

De Sísifo a Hércules: la construcción de sistemas

de evaluación de desempeño en las

organizaciones públicas modernas

p. 151

Una nueva generación de sistemas de evaluación de desempeño en

América Central. Panoramas de un recorrido reciente

p. 171

cifras

Estadísticas de servidores públicos de Centroamérica,

Panamá y República Dominicana p. 189

documentos

Logros y retos de la Contraloría General de la República de

Costa Rica en el ejercicio de su potestad

sancionatoria por faltas cometidas en concepto de

cargos de corrupción, rendición de cuentas y

transparencia en la función pública

p. 255

La institucionalización del acceso a la información y la rendición

de cuentas en el Órgano Ejecutivo de El Salvador

p. 299

El derecho de acceso a la información pública y la

existencia de herramientas que posibilitan la

transparencia en la gestión administrativa en Costa

Rica. Una visión legislativa p. 357

Ana Laura Rodríguez Gustá Expone un nuevo enfoque de evaluación del desempeño orientado al aprendizaje organizacional y al crecimiento personal. Ana Laura Rodríguez Gustá Examina las características de una nueva generación de sistemas de evaluación de desempeño en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y República Dominicana. ICAP

Presenta estadísticas recientes de las características de los servidores públicos de los países integrantes del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

Jennifer Isabel Arroyo Chacón Muestra los resultados obtenidos de los procedimientos disciplinarios instaurado por la Contraloría General de la República de Costa Rica, en virtud de faltas tipificadas en la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública, aprobada en el 2005-2006. Varinia Arévalo Quinteros Documenta la experiencia de El Salvador en la institucionalización del acceso a la información y la rendición de cuentas. Jorge Córdoba Ortega Estudio de situación del acceso a la información en Costa Rica, analizando el avance que ha tenido la regulación de este derecho fundamental en este país.

Continúa…

…viene

Derecho de Acceso a la Información Pública.

Herramientas para la Gestión de la Transparencia y la

Rendición de Cuentas p. 409

Un acercamiento a la experiencia

panameña en innovación tecnológica, participación

ciudadana y responsabilidad social p. 451

Evolución administrativa en

Costa Rica: de las Unidades de Organización y Métodos hasta las Unidades de Planificación

Institucional p. 461

Centro de Transparencia

en Contrataciones y Adquisiciones de la República

de Honduras p. 479

el icap en Centroamérica

Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y

República Dominicana p. 503

referencias p. 511

Lineamientos para los

colaboradores de la Revista Centroamericana de

Administración Pública del ICAP p. 515

Ruth Piedra Marín Sistematiza la experiencia de la Dirección General de Servicio Civil con respecto a la aplicación de instrumentos en cumplimiento del derecho de acceso a la información pública. Nicolás Jerome Destaca la importancia de las Tecnologías de la Información, TIC’s, en la gestión pública para promover la participación ciudadana y la responsabilidad social, haciendo alusión a la experiencia panameña.

Rolando Bolaños Garita Revisa las estructuras administrativas del Gobierno de Costa Rica y sus potestades para liderar un proceso de modernización a nivel de toda la administración pública, bajo la rectoría del Ministerio de Planificación Nacional. Héctor Martín Cerrato Documenta la creación del primer Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones de Honduras, el que permite mostrar su quehacer en la promoción de la transparencia con el apoyo de las TIC’s.

ICAP Describe los antecedentes del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana y el desarrollo de la celebración del XVI Foro de la Función Pública.

ICAP Incluye referencias relevantes sobre el tema de esta revista.

ICAP Instrucciones para los colaboradores de la Revista Centroamericana de Administración Pública que edita el ICAP.

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (60-61), 2011 6

Revista Centroamericana de Administración Pública No. 61: enero-junio/2012 No. 62: julio-diciembre/2012

♦ Directora Rethelny Figueroa de Jain Coordinadora Técnica y Directora Subrogante del ICAP, Nicaragüense, Instituto Centroame-ricano de Administración Pública, ICAP

♦ Editora Rethelny Figueroa de Jain ICAP

♦ Comité Editorial ° Rethelny Figueroa de Jain

ICAP

° Alan Henderson García Coordinador del Área de Gerencia Social, Costarricense, Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP

° Fremi Mejía Canelo Coordinador del Área de Gestión de Políti-cas y Negociaciones Internacionales, Do-minicano, Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP

° Ramón Rosales Posas Coordinador del Área de Gerencia de Pro-yectos, Hondureño, Instituto Centroameri-cano de Administración Pública, ICAP

♦ Coordinación Programa Editorial Rethelny Figueroa de Jain ICAP

• Para suscripciones, canje y solicitudes, escribir a Revista Centroamericana de Administración Pública, ICAP, Apartado 10.025-1000, San José, Costa Rica, C.A. Fax: (506) 2225-2049. Correo electrónico: [email protected] Web site: http://www.icap.ac.cr

El proceso globalizador ha propiciado un cambio de para-digmas en diferentes aspectos sociales, económicos y políticos en general. En particular, la ad-ministración pública ha experi-mentado transformaciones en el aparato estatal y en la gestión, constituyendo una agenda más orientada al mejoramiento de los servicios, con gran énfasis en la efectividad de las políticas públi-cas, en el fortalecimiento de la función pública, en la democrati-zación del aparato gubernamen-tal, con el objetivo de afianzar una verdadera ciudadanía.

El legado de la Adminis-tración Pública de años anterio-res, contrasta con las reformas administrativas que tuvieron lugar recientemente para concretar una nueva gestión pública. Así, con la democratización de la gestión pública, emerge un mayor control del quehacer del gobierno por parte de la ciudadanía, es decir, se convierte en una obligación del gobierno, la rendición de cuentas.

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editorial

Las redes sociales tam-bién forman parte importante de este proceso de actualización en la administración pública, porque son el medio por el cual existe una comunicación fluida, recep-ción de consultas y respuestas, aunando la notificación de avan-ces, y las convocatorias de parti-cipación ciudadana, acercando el vínculo gubernamental-adminis-trativo con la sociedad civil, pro-moviendo acciones responsables en el buen manejo de los recur-sos y la correcta implementación de las políticas públicas, siempre en pro del desarrollo y bienestar de la población.

El ICAP como institución al servicio de la Región y concor-dante con su Plan Estratégico 2011-2015, presenta en estos números el tema “Función Públi-ca: acceso a la información, transparencia, rendición de cuen-tas y responsabilidad social”, ex-poniendo diferentes textos de expertos que fundamentan su experiencia para ejemplificar los avances y retos que presenta la realidad de la Región.

Asimismo, se les exige a las auto-ridades gobernantes, transparen-cia en los procesos, los que de-ben ser visibles divulgando, tanto los datos con respecto a las acti-vidades propias del quehacer gubernamental, como la informa-ción concerniente a los individuos que ostentan las diferentes posi-ciones en los gobiernos.

Este nuevo accionar es lo que se conoce con el nombre de gobierno abierto, el que con el apoyo de las nuevas tecnologías de información y comunicación y de normativa apropiada para el acceso a la información, han hecho que la gestión pública in-cursione de manera más cercana, en la participación ciudadana y en la agilización de procesos para la entrega de bienes y servicios a la sociedad. El tema de gobierno electrónico se ha posicionado como uno de los grandes avances dentro de la función pública, fo-mentando el desarrollo de una sociedad vinculada a la gestión, tanto de la información como del conocimiento, de forma inclusiva e integral.


Revista Centroamericana de Administración Pública

♦ La Revista Centroamericana de Administración Pública es una revista abierta a todas las

corrientes del pensamiento administrativo y público que aboga por el desarrollo de la dis-ciplina en Centroamérica.

♦ La Revista Centroamericana de Administración Pública está incluida en:

o Los Indicadores Bibliométricos de la Bibliografía Latinoamericana de la Universidad Autónoma de México: http://biblat.unam.mx/index.html

o La base de datos de la Red de Naciones Unidas en Administración Pública conoci-da como UNPAN por sus siglas en inglés: http://unpan1.un.org/intradoc-cgi/idc_cgi_isapi.dll?IdcService=GET_DOC_PAGE&Action=GetTemplatePage&Page=STANDARD_QUERY_PAGE

o Servicio de Información y Documentación Agropecuario de las Américas SIDALC: http://www.sidalc.net/

o METABASE: Bibliografía en Red: http://www.metabase.net/busqueda2bib.phtml?qm=a

o En la biblioteca del Centro de Recursos de Información y Aprendizaje, CRIA, del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP. http://www.icap.ac.cr/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=65&Itemid=127

♦ Esta publicación es editada cada seis meses o bien dos números anuales, por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, organismo intergubernamental al servicio de la región centroamericana con sede en San José, Costa Rica.

♦ Los artículos que publica son de la exclusiva responsabilidad de sus autores y no tradu-

cen necesariamente el pensamiento del ICAP. ♦ La Revista permite la reproducción parcial o total de sus trabajos a condición de que se

mencione la fuente. ♦ Esta publicación ha sido impresa en el Departamento de Publicaciones del Instituto

Centroamericano de Administración Pública, ICAP, en el mes de setiembre del 2011, en San José, Costa Rica.

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP Apartado 10.025-1000, San José, Costa Rica, C.A., Fax: (506) 2225-2049 Teléfonos: (506) 2234-1011 / 2225-4616. Centro de Docencia: (506) 2253-4059 / 2253-2287 Correo electrónico: [email protected] Web site: http://www.icap.ac.cr

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________________________________

Jonas Rabinovitch (2012). Gobernanza pública: el desafío de la participación ciudadana, la rendición de cuentas y la responsabilidad social para servicios públicos en el nuevo milenio. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 9-24, 2012 9

artículos Gobernanza pública: el desafío de la participación ciudadana, la rendición de cuentas y la responsabilidad social para servicios públicos en el nuevo milenio* Jonas Rabinovitch**

UN NUEVO PARADIGMA PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EMERGE DESDE EL PRINCIPIO DEL SIGLO XXI, QUE SE CARACTERIZA POR EL USO INNOVADOR DE LAS TIC’S, PARA MEJORAR LA TRANSPARENCIA Y LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS POR LOS GOBIERNOS. EL AUTOR SOSTIENE QUE ESTE NUEVO PARADIGMA “POST-GOBERNANZA” NO DEPENDE NECESARIAMENTE DE GRANDES INVERSIONES DE CAPITAL O EN EL DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA ALTA TECNOLOGÍA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; GOBERNABILIDAD; RENDICION DE CUENTAS; PARTICIPACION POPULAR; SERVICIOS PUBLICOS

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; PUBLIC ADMINISTRATION; GOVERNANCE; ACCOUNTABILITY; POPULAR PARTICIPATION; PUBLIC SERVICES

Introducción1

El propósito principal de este

artículo1 es diseñar algunas tenden-cias globales claves para la gober-

* Asesor Principal de la División de

Administración Pública y Gestión del Desarrollo, DPADM, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, DAES, Naciones Unidas, Nueva York.

1. Este artículo es una adaptación de la presentación inaugural realizada en el Foro de la Función Pública de Centroamé-rica, Panamá y República Dominicana, celebrado en Panamá del 7 al 9 julio de

nanza pública, incluyendo la partici-pación pública, la rendición de cuen-tas y responsabilidad social para el servicio público en el nuevo milenio. En este artículo se sostiene que estas tendencias esbozan una nueva _____________________________

2012, organizado por el Instituto Cen-troamericano de Administración Pública, ICAP, y la Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA, del Gobierno de Panamá.

Recibido: 16 de setiembre del 2012. Aceptado:24 de setiembre del 2012.

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 9-24, 2012 10

definición operativa de la gestión pública - que tal vez se podría llamar "post-gobernanza" - caracterizada por:

• Nuevos tipos de interacciones

entre los actores sociales y el uso generalizado de la Tecno-logía de Información y Comu-nicación, TIC, en el interior de los gobiernos, entre gobiernos y sociedad civil, y entre go-biernos y empresas.

• La intensificación del uso es-pontáneo o planificado de los medios de comunicación so-cial (twitter, facebook, etc) para fines de gestión pública; nuevos indicadores para co-nectarse e integrarse al con-junto de políticas guberna-mentales, la libertad de información, el uso público de la computación en nube y un interés global en las posibili-dades de gobierno abierto.

• Participación incremental de la

sociedad civil, en particular en las actuales modalidades de rendición de cuentas de forma social y participativa, y la de-manda por una mayor trans-parencia en los gobiernos.

La gobernanza pública ha sido

tradicionalmente vista como la inter-acción crucial entre tres ámbitos distintos: el sector público, el sector privado y la sociedad civil. Sin em-bargo, con base en los elementos anteriores, estos dominios están

incrementalmente buscando nove-dosas formas de interacción, poco a poco formando un nuevo paradigma de gestión pública en el cual esas interacciones se dinamizan de forma más innovadora y eficiente.

El potencial de este nuevo pa-

radigma parece ser constantemente rechazado por diversos gobiernos e instituciones posiblemente debido a poderosos "mitos negativos del de-sarrollo", incluyendo lo siguiente: "E-Government se refiere principalmen-te a alta tecnología", "Nuestro país no cuenta con los recursos fi-nancieros para invertir en la alta tecnología", "Tecnología de la Infor-mación y la Comunicación es solo una moda que no tendrá un impacto real en la transformación del Esta-do", "Nuestros empleados públicos no tienen el interés o la capacidad para convertirse en expertos en cuestiones de tecnología", “¿Si in-formación es poder, por qué dividir-la?”, etc.

¿Qué tiene de especial el

nuevo milenio para merecer nuestra consideración sobre estos temas? El artículo sostiene que en esta re-ciente coyuntura de factores se va delineando un nuevo enfoque para las modalidades transparentes, efi-cientes, eficaces y responsables del servicio público. Este enfoque no es solo teórico, abstracto o especulati-vo, por el contrario, los ejemplos más avanzados de la administración pública a nivel mundial han dejado lecciones aprendidas acerca de es-tas tendencias que serán brevemen-


te descritas y analizadas en este artículo.

Desafíos actuales enfrentados por los gobiernos

Es un hecho que en todo el

mundo las administraciones públicas se enfrentan a desafíos, incluyendo pero no limitado a lo siguiente:

Demanda para que los

gobiernos:

• Resuelvan problemas más complejos con menos recur-sos y con capacidad operativa limitada.

• Para que instituciones públi-cas sean más eficientes y transparentes.

• Para que la administración

pública responda de forma más rápida y eficiente con mayor participación pública.

• Por un mayor uso de las

TIC’s.

• Por más información y servicios.

2. El Sondeo de las Naciones Unidas sobre

Gobierno Electrónico es publicado cada dos años por la División de Administración Pública y Gestión del Desarrollo, DPADM, del Departamento de las Naciones Unidas para Asuntos Económicos y Sociales, UNDESA, sigla en inglés . Estas cifras fueron tomadas del Sondeo de 2012.

Estas exigencias colocan cada vez más preguntas concretas a los gobiernos, incluyendo la capacidad de los ciudadanos para obtener in-formación en tiempo real acerca de los problemas del país, por lo que el objetivo de hacer frente a la satisfac-ción de los ciudadanos es cada vez más difícil.

Por ejemplo, por un lado, el

número total promedio global de suscripciones móviles por cada 100 habitantes es más de 80,5. Por otro lado, solo 24 países en todo el mun-do promueven el acceso gratuito a los servicios de administración electrónica a través de Wi-Fi o quioscos. Actualmente, solamente el 40% de los Estados miembros de la Organización de Naciones Unidas, ONU están usando sitios de redes sociales, con resultados variados.2 La situación es muy heterogénea, pero está cambiando rápidamente, como se muestra en el Sondeo de la ONU sobre e-Gobierno en el 2012. En resumen, la mayoría de las per-sonas en el planeta ahora tienen teléfono celular y utilizan medios sociales de comunicación. Entretan-to los gobiernos no alcanzan este nivel y la incorporación gradual de estos cambios recientes todavía no ocurre de manera integrada en las políticas y prácticas de la gestión pública.

Breve perspectiva histórica

Sería un grave error poner la enorme diversidad de la historia mundial y los recientes cambios


dinámicos en los gobiernos en cajas racionales de análisis y categorías de gestión del conocimiento. No obstante, se espera que esta breve reseña histórica serviría al propósito de delinear la gestión pública como la vemos hoy en día, incluyendo el crecimiento de la participación ciu-dadana y la importancia de la rendi-ción de cuentas, la libertad de infor-mación y la utilización de medios de comunicación para facilitar servicios públicos.

Estamos siendo testigos de tiempos dinámicos y desafiantes que ponen principios de administración pública bajo conjuntos contradicto-rios de circunstancias. Por un lado, vivimos en un mundo que gasta más de:

• US$1,5 billones en gastos

militares cada año y más de US$1 billón en corrupción.

• Más de US$600 billones anua-

les en subvenciones a la agri-cultura, a menudo subsidiando ineficiencias agrícolas.

• US$6 billones serían suficien-

tes para proporcionar educa-ción básica a todos los niños y niñas en el planeta. Asimismo, el 2% de la pobla-

ción mundial controla aproximada-mente el 50% de los recursos.3 De

3. Sondeo sobre Desarrollo Humano,

publicado anualmente por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD.

hecho, es muy difícil hablar de la sostenibilidad y eficiencia de la ad-ministración pública en un mundo caracterizado por tantas contradic-ciones y desigualdades. Al mismo tiempo, hemos hecho más en la promulgación de políticas contra la pobreza en los últimos cincuenta años que en los 500 años anteriores. Los Estados miembros de la ONU han acordado los Objetivos de Desa-rrollo del Milenio, que estableció un precedente histórico en términos de esbozar objetivos globales e indica-dores concretos para luchar contra la pobreza, promover la educación, la salud, la igualdad de género y la sostenibilidad ambiental, entre otros objetivos de desarrollo.

Al mismo tiempo, en línea con los planteamientos habituales descri-tos en la literatura, me gustaría lla-mar la atención sobre tres ondas de democracia participativa, que ayudó significativamente a la architectura de los gobiernos como los conoce-mos hoy en día.

El término "democracia" fue

acuñado 505 a.c. por Clístenes cuando desarrolló una reforma del gobierno en Atenas, que sustituyó a los tiranos anteriores (tiranía) por un "gobierno del pueblo" (demokratía). En aquellos días, "tirano" no era un adjetivo, sino una clase social. En la antigua Grecia, todos los hombres blancos libres eran iguales. A las mujeres no se les permitía participar en el proceso político. Era una so-ciedad en la que la esclavitud fue considerada "normal" y todos los economistas de la época podían


argumentar que un mundo sin escla-vitud no sería económicamente via-ble. Ese arreglo innovador permitió a todos los ciudadanos de Atenas -que en ese momento tenía unos 300.000 habitantes, 115.000 de los cuales eran esclavos4- que se reunían en el "ágora", cuya capacidad es de más de 6.500 personas. Sin embargo, 6.500 personas no fueron capaces de entretener a cualquier diálogo productivo. La solución, según algu-nos sugerida por Sócrates, permitió a 500 ciudadanos elegidos por sor-teo - no por votación - para tomar decisiones en nombre de todos los atenienses. No hubo elecciones o campañas políticas como la cono-cemos hoy en día. Si tuvieran Twitter e Internet, por ejemplo, el potencial de la antigua democracia ateniense habría sido sin duda aún más prometedor.

Este tipo híbrido de "democra-cia participativa" y "democracia re-presentativa" duró unos 180 años. No representa mucho en compara-ción con las normas de funciona-miento equitativas y exigente que tenemos para las democracias de hoy, pero fue un invento importante que influyó en lo que llamamos "de-mocracia" para los 2.500 años siguientes.

La segunda "ola democrática" sucedió durante el llamado "siglo de las luces" a través de las obras de Spinoza, Locke, Montesquieu, Kant, Voltaire y otros. Este movimiento dio

4.(http://www.ancientgreekbattles.net/Pages/4

7932_Population.htm)

lugar a cambios concretos en el Go-bierno a través de la revolución ame-ricana, y la francesa y su influencia, incluyendo las innovaciones que perduran hasta nuestros días: la separación entre los poderes Ejecu-tivo, Legislativo y Judicial, los siste-mas de chequeos y control, la idea de rendición de cuentas, la relevan-cia de las constituciones, el estable-cimiento de elección directa y la democracia representativa, entre muchas otras características las que no serán discutidas en este artículo.

La tercera "ola democrática"

coincide aproximadamente con el nacimiento de la administración pública como disciplina moderna en una época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Fue un período de "maximización" del Estado, que duró aproximadamente desde 1945 a 1970. La Segunda Guerra Mundial se percibe generalmente como un momento en que los poderes de-mocráticos del Occidente derrotaron a dictaduras brutales, pero también puede ser percibido como el momen-to cuando un sistema de administra-ción pública prevalece sobre otro. En un ejemplo sencillo, en el apogeo de su poder, Adolfo Hitler centralizó en su persona unas cuarenta y siete funciones del Estado alemán. Además de los graves problemas morales y éticos existentes en las dictaduras, una situación en la que una persona centraliza cuarenta y siete funciones del Estado en su persona no puede en absoluto con-siderarse sostenible, responsable, transparente y eficiente.

http://www.ancientgreekbattles.net/Pages/47932_Population.htm�

http://www.ancientgreekbattles.net/Pages/47932_Population.htm�


El período posterior a la Se-gunda Guerra Mundial también fue testigo del proceso de descoloniza-ción global, la sustitución del colonia-lismo por el nacionalismo, el naci-miento del nacionalismo y dictaduras militares en muchos países de re-ciente independencia, la Guerra Fría, la lucha por el poder mundial entre el capitalismo y el comunismo, el ad-venimiento del imperialismo, una situación geopolítica caracterizada por el enfrentamiento entre las esfe-ras bipolares de influencia de los Estados Unidos, EE.UU., y la Unión Soviética, URSS, entre otras carac-terísticas que impiden el pleno desa-rrollo de relaciones entre el sector público, el sector privado y la socie-dad civil en torno a cuestiones de prestación de servicios de forma participativa en una escala global.

Desde la década de los seten-

ta a los noventa el mundo fue testigo de un período de "minimización" del Estado, que se caracteriza por la alabanza a la libre empresa, la libe-ralización económica, la libertad de negocios, una visión bien represen-tada por Reaganomics del Presiden-te Reagan en los EE.UU. y del That-cherismo en el Reino Unido, entre otros ejemplos. Ese tiempo fue testi-go del nacimiento de la Nueva Ges-tión Pública y otras escuelas de pen-samiento basadas en la transferencia de los principios del sector privado a la gestión y la efi-ciencia del sector público. En mu-chos países en desarrollo, las priori-dades de progreso se centran en la noción de crecimiento económico por encima de cualquier otra cosa.

En aquellos días, el aumento del Producto Interno Bruto, PIB, fue el principal indicador de desarrollo. Hubo poca preocupación por el equi-librio entre las políticas económicas y sociales, había una creencia gené-rica en teorías de “distribución es-pontánea de recursos desde arriba hacia abajo” (trickle down theories) y en las políticas de ajuste estructu-ral. En varios países en desarrollo, la noción de "milagros económicos" de acuerdo en que las naciones deber-ían "aumentar el pastel" para dividir-lo mejor después. Sin embargo, muy a menudo estas políticas resultaron en significativa desigualdad social en varios países en desarrollo.

El final del siglo XXI vio el na-

cimiento de la globalización, la consolidación de la hegemonía económica mundial de los EE.UU., la creación de nuevos bloques económicos como la Unión Europea, UE, el Mercado Común del Sur, MERCOSUR, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, NAFTA/TLCAN, el crecimiento de China como acreedor internacional importante, el aumento de tensión entre el fundamentalismo islámico y los valores occidentales, la consoli-dación de la noción de "gobernanza" en la gestión de los asuntos públi-cos, la serie de conferencias de la ONU afirmando la idea de que los gobiernos no pueden actuar solos y necesitan alianzas con el sector privado y la sociedad civil para prestar servicios a todos. Además, ha habido un cambio general de los regímenes militares a gobiernos democráticamente electos en todas


las regiones, especialmente en Amé-rica Latina, seguida por un fortaleci-miento gradual global de la sociedad civil como un actor político. Estas tendencias también motivaron una serie de políticas de descentraliza-ción en varios países, así como me-canismos participativos desarrolla-dos en respuesta a las demandas para una mayor transparencia en la conducción de los asuntos públicos. También es importante destacar el papel creciente de los medios de comunicación a lo largo de estas transformaciones.

En este contexto, quisiera re-

ferirme brevemente a tres caracterís-ticas que juegan un papel cada vez mayor en la gestión pública desde el comienzo del siglo XXI:

• El desarrollo de nuevas moda-

lidades de rendición de cuen-tas con participación social.

• La libertad de información. • El uso incremental de las

herramientas y tecnologías de información y comunicación, el gobierno electrónico y la go-bernanza electrónica.

Participación pública y metodologías para la rendición social de cuentas

Hay varias dimensiones y mo-dalidades para rendición de cuentas. Sin entrar en demasiados detalles sobre definiciones, me gustaría

acordar dos "tipos" básicos de rendi-ción de cuentas, como suele definir-se en la literatura, y dos “objetivos” básicos para la rendición de cuentas como se definen en el marco legal de un país.

"Rendición de cuentas verti-cal" generalmente se percibe como interna a los gobiernos y definida por una cadena tradicional de relaciones administrativas las que vinculan al electorado, los distintos niveles de la jerarquía de un gobierno y presta-ción de servicios. "Rendición de cuentas horizontal" puede referirse a los vínculos entre dos instituciones en un mismo nivel jerárquico en el gobierno, pero sobre todo a la acción de la participación pública en los ejercicios de rendición de cuentas. Éstos pueden tener dos propósitos básicos:

• “Justificación”, o la obligación

de los funcionarios públicos de informar al público sobre sus actividades y justificar sus de-cisiones, gastos y ejecución.

• La autoridad para imponer

sanciones a los funcionarios públicos y a las instituciones que no obedecen a sus man-datos y límites. En este artículo se pondrá de

relieve la creciente importancia de la rendición de cuentas horizontal y el papel de la sociedad civil. En otras palabras, la responsabilidad existe, tanto desde el punto de vista institu-cional, como desde la perspectiva de


la interacción entre los gobiernos y el público.5

Parte del movimiento hacia la

responsabilidad social creciente está motivada por la constatación de que las elecciones son una herramienta muy puntual y rudimental para eva-luar la gestión pública democrática. Las elecciones, en promedio, ocu-rren cada cuatro años. El público en general tiene que elegir entre un(a) candidato(a) de "situación" y uno de "oposición". El de "situación" por lo general trata de convencer a los votantes de que absolutamente todo va bien, mientras que la "oposición" trata de convencer a los votantes que todo está mal y el gobierno es-taría haciendo un trabajo terrible. Muy a menudo, los ataques persona-les se convierten en parte de este juego, que puede llegar a causar la falta de interés por parte del público en el proceso político. Ningún go-bierno del mundo puede hacer todo bien o todo mal. Cuando un gobierno reconoce aspectos para mejorar en su propio rendimiento, está contribu-yendo a uno de los puntos más im-portantes en la construcción de la confianza general por parte de la ciudadanía.

5. Reunión de Expertos “Involucrar a los

ciudadanos para mejorar la rendición de cuentas y acelerar el progreso hacia los Objetivos de Desarrollo del Milenio”, organizado por la División para Administración Pública y Gestión del Desarrollo (DPADM) de UNDESA, Naciones Unidas en Viena, Austria, 11-13 de julio 2011 http://www.unpan.org/2011WKS-CE-Vienna

En las democracias más avanzadas esa responsabilidad so-cial se convierte así en una parte intrínseca del gobierno, veinticuatro horas al día, incluyendo metodolog-ías sociales para rendición de cuen-tas, tales como: • Auditorías Sociales. • Iniciativas de Análisis Presu-

puestaria. • Encuestas de Vigilancia de

Gastos Públicos. • Mecanismos multicanal para

quejas y modalidades de ou-vidoria (Ombudsman).

• Planificación Participativa y ejercicios de Presupuesto Participativo. Es importante destacar el

hecho de que las metodologías para la rendición social de cuentas deben centrarse no necesariamente en la cantidad de información, sino en su calidad. Una crítica común es llama-da por algunos de "estrategia para sobrevivir a la rendición de cuentas", cuando las instituciones se centran en proporcionar un montón de infor-maciones que no son relevantes, son difíciles de interpretar o que no tienen base concreta o atribución.

Un ejemplo de un caso exitoso

de política para acceso a la informa-ción ha sido llevada a cabo en la India. El Estado Rajasthan aprobó una Ley de Acceso y Derecho a la Información en el 2002, que abrió las puertas para el ejercicio de audi-

http://www.unpan.org/2011WKS-CE-Vienna�

http://www.unpan.org/2011WKS-CE-Vienna�


torías sociales a través de las agen-cias públicas.6

Las auditorías sociales involu-cran a la comunidad o a las partes interesadas en un programa de escrutinio de proyectos o programas públicos para exponer irregularida-des en el uso de gastos públicos. Una Organización No Gubernamen-tal, ONG, llamada en inglés MKSS (Asociación para Empoderamiento de Trabajadores y Agricultores) ha desarrollado diferentes herramientas para la auditoría social que combi-nan audiencias públicas, el monito-reo de gastos públicos, sondeos con participación comunitaria, compa-rando los informes de auditorías formales con las auditorías sociales generadas por los activistas del mo-vimiento. Las auditorías sociales también incluyen entrevistas con trabajadores y contratistas de obras públicas, la apertura de cuentas de los proveedores, informes de la gen-

6. “Involucrar a los ciudadanos y sus

organizaciones para prevenir la corrupción en la prestación de servicios públicos para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, ODM”, Enrique Peruzzotti, documento presentado a la Asamblea General Extraordinaria se ha mencionado anteriormente en la nota de pie de página No. 4, y más específicamente citando a Dennis Arroyo y Sirker Karen, "Balance de las Responsabilidades Sociales en la región de Asia y el Pacífico”. El Instituto del Banco Mundial, BM, y el Programa de Empoderamiento de la Comunidad y de Aprendizaje para Inclusión Social (The Work Bank, 20005), p. 12.

7. Para mejores prácticas en la administración pública, consulte también los Premios de las Naciones Unidas para Servicios Públicos http://www.unpan.org

te del pueblo sobre el progreso o la calidad del trabajo y otros aspectos. La iniciativa demostró estimaciones infladas de costos, el uso de mate-riales de mala calidad, cobros exce-sivos por los proveedores, entradas falsas en los registros de empleo, nombres falsos de empleados cuyos pagos se les asignaba a otras per-sonas y otros problemas.

En Corea, el índice global de

la integridad del sector público ha pasado de 6,43 en el 2002 a 8,43 en el 2011. En Nueva York, el número telefónico 311 ofrece información con más de 4.000 servicios, con costos reducidos por 7 millones de dólares anuales, mientras que los servicios son ofrecidos en 180 idio-mas. En México, el Gobierno creó el Instituto Federal de Acceso a la In-formación, mientras que en España el Gobierno aprobó una ley en el 2007 por lo que es un derecho de los ciudadanos acceder a la información sobre los servicios públicos. Hubo ahorros del orden de los 3 millones de euros para los veinte servicios con mayor demanda.7

“Gobierno Abierto”: hacia un equilibrio entre acceso a la información y la protección de datos públicos

Con los avances que se reali-zan en las TIC, los ciudadanos espe-ran una mejor organización de los datos del gobierno a través de la gestión del conocimiento, como se mencionó anteriormente. Un seg-

http://www.unpan.org/�


mento creciente de la población re-quiere que los datos sean fácilmente disponibles a través de plataformas en línea. Los gobiernos más avan-zados están abriendo sus conjuntos de datos, por lo general a través de los portales abiertos de cifras oficia-les con el uso de formatos abiertos, como CSV, XML y otros, lo que per-mite a los ciudadanos realizar sus propios análisis. Gobierno Abierto por lo general requiere un software de lectura mecánica y no todos los gobiernos están preparados o dis-puestos a compartir toda su informa-ción en línea, debido a comprensi-bles razones políticas, de seguridad y privacidad.

Este artículo no defiende la

apertura total de datos gubernamen-tales ni la falta de transparencia en los sistemas gubernamentales de datos. Los próximos años y décadas irán modulando, sin duda, esta ten-dencia hacia un equilibrio entre la libertad de información y protección de datos. Anticipo que, en el futuro, los líderes del gobierno recibirán su mandato junto con un “flash drive” con diferentes conjuntos de datos los que podrían ser abiertos al público o protegidos.

La apertura de datos del go-

bierno es relevante, ya que fortalece la gobernanza participativa, permite a los ciudadanos controlar los flujos de datos y de este modo controlar el desempeño del gobierno en materia de transparencia y combate a la corrupción. También puede permitir a los ciudadanos ser más conscien-tes sobre algunas cuestiones impor-

tantes y hacerlas parte del proceso de toma de decisiones para enfrentar asuntos de política a través de e-participación (participación electrónica).

El Gobierno Abierto puede ser

visto como una característica de la práctica democrática contemporánea y está a menudo vinculado a la aprobación de legislación sobre li-bertad y acceso a la información. El Artículo 19 de la Declaración Univer-sal de Derechos Humanos se refiere al derecho de "buscar, recibir y di-fundir informaciones e ideas". Además, el Comité de Derechos Humanos reconoció en una obser-vación general, la importancia de la libertad de información consagrados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

Las leyes para incrementar la

Libertad de Información, LDI, garan-tizan el acceso a los datos en poder del Estado. En ellos se establece un "derecho a saber" así como el pro-ceso legal mediante el cual el públi-co podrá solicitar información en poder del gobierno, para ser recibi-das gratuitamente o a un costo mínimo, salvo excepciones. También en el marco de los llamados "regis-tros abiertos" o "Leyes Sunshine", los gobiernos estarían obligados a publicar y promover la transparencia. En muchos países existen garantías constitucionales para el derecho de acceso a la información, pero por lo general éstos no han sido utilizados, si la legislación de apoyo específico aún no está debidamente aprobada e implementada.


Libertad de información

Entre todos los miembros de

las Naciones Unidas, noventa y un países (47%) tienen un Freedom of Information Act (FOIA), cincuenta (26%) no tienen FOIA, veintiocho (15%) tienen un proyecto de ley y veinticuatro (12%) tienen una dispo-sición constitucional. Sin duda, el escenario global todavía parece heterogéneo y transitorio relativo a la libertad en el uso y diseminación de la información pública.

Leyes de protección de datos

Al mismo tiempo, noventa y

dos países (48%) no tienen legisla-ción sobre protección de datos; ochenta y dos (42%) cuentan con una legislación para protección de datos; once (6%) tienen una disposi-ción constitucional y ocho (4%) tie-nen un proyecto de ley para ser dis-cutido. Esto también muestra un escenario global muy heterogéneo en relación a Leyes para Protección de Datos.

Un aspecto interesante es que

muy a menudo los países empren-den iniciativas de “libertad de infor-mación" y en los "ejercicios para protección de datos" no coordinan una iniciativa con la otra. Natural-mente, diferentes tipos de actores sociales apoyan la libertad de datos o protección de datos. Los medios de comunicación son los actores que más aclaman y apoyan

la libertad de información, sobre todo en Europa, mientras que la comuni-dad de inteligencia, junto con las organizaciones no gubernamentales que defienden la privacidad de los ciudadanos, están dispuestos a apo-yar leyes de protección de datos. En última instancia, los intereses nacio-nales determinarán qué conjuntos de datos deben estar bajo el amparo de la libertad de información o dentro del ámbito de protección de datos. La importancia de la privacidad y la seguridad

Si bien el acceso a los datos

del gobierno promueve un discurso civil, el bienestar público mejorado y un uso más eficiente de los recursos públicos, plantea problemas de pri-vacidad que puede legalmente im-pedir que ciertos conjuntos de datos se compartan con el público. Los desafíos que enfrentan los gobiernos requieren hacer públicos los datos del gobierno, mientras que al mismo tiempo proteger la información de identificación personal, mantener los datos a salvo de la corrupción y el acceso adecuado del control de la misma. Estas preocupaciones sue-len superarse mediante la preven-ción de ciertos conjuntos de datos, que de compartirse con el público, se realizaría a través de medios legales, como los actos de protec-ción de datos, leyes de privacidad y otros.

Las leyes deben ser bien im-

plementadas con el propósito de


hacer una diferencia. Las regulacio-nes gubernamentales abiertas, se pueden lograr a través de una su-pervisión institucional sólida, por ejemplo a través de una organiza-ción independiente como por ejem-plo Libertad de Información y Priva-cidad de Datos Personales.

Existe una serie de herramien-

tas que pueden utilizarse para apli-car y gestionar las políticas guber-namentales abiertas con respecto a datos, tales como: Open Data Go-bierno Catálogos, Kit de herramien-tas de Open Data Gobierno, Open Data Gobierno competiciones y apli-caciones, Open Government Index Data (compuesto por compromisos estipulados en Tratados Internacio-nales y fundamentados en el imperio internacional de la ley, la accesibili-dad de datos, facilidad de uso y la difusión de los esfuerzos y las nor-mas técnicas del W3C,8 por ejemplo 5-puntos de rating, normas ISO le-gislaciones, libertad de información y protección de datos, etc.)

Debido a las políticas de la

UE, los países europeos están a la vanguardia en la promoción de la

8. El Consorcio World Wide Web (W3C) es

una comunidad internacional que desarrolla estándares abiertos para asegurar el crecimiento a largo plazo de la Web. Se han desarrollado criterios para el avance de un gobierno abierto basado en 5 puntos. Para obtener más información, visite http://www.w3.org/

9. La séptima edición de este Sondeo ha sido publicado desde el 2002 por la Divi-sión de Administración Pública y Gestión del Desarrollo de UNDESA en la Secretar-ía de las Naciones Unidas.

legislación relativa a la privacidad y protección de datos. En este artículo se reconoce que la legislación sobre privacidad efectiva es necesaria para el éxito de iniciativas de gobierno abierto, y disminuir las preocupacio-nes de los políticos, administradores públicos y los ciudadanos. Un mar-co institucional sólido es necesario para acceder a los datos del gobier-no y la privacidad de los datos.

Sin embargo, la falta global de

los marcos institucionales para facili-tar la aplicación y supervisión de la Libertad de Información y Privacidad de Datos en varios países, hacen que sea difícil para un Gobierno Abierto convertirse en una realidad inmediata. La gran mayoría de los países europeos facilitan la existen-cia de una libertad de información independiente y un órgano de priva-cidad de datos.

Gobierno Electrónico y un "Post-Gobierno" para modernizar y simplificar las operaciones del gobierno: con un enfoque hacia todos los niveles de la administración

Esta sección se basa en el

Sondeo de las Naciones Unidas para Gobierno Electrónico.9

El Sondeo presenta una eva-

luación sistemática del uso de las TIC para transformar y reformar el sector público, mejorar la eficiencia, eficacia, transparencia, rendición de cuentas, el acceso a los servicios

http://www.w3.org/�


públicos y mejorar la participación ciudadana en los 193 Estados miembros de la ONU. Los mismos han sido utilizados como una herra-mienta útil para comparar el desarro-llo de la administración electrónica en todos los países a través de indi-cadores comunes y enfoques de política. El índice de desarrollo de gobierno electrónico es un indicador compuesto que mide la voluntad y la capacidad de la Administración Pública para utilizar las TIC y prestar servicios públicos. Está formada por tres componentes básicos:

OSI = Índice de servicios en línea, con información de UNDESA.

TII = Índice de Infraestructura en

Telecomunicaciones, con in-formación de la Unión Internacional de Telecomuni-caciones, UIT.

HCI = Índice de Capital Humano,

con información de la Orga-nización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, UNESCO, sigla en inglés y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD.

Mediante la combinación de

estas tres dimensiones, la Encuesta permite a los gobiernos a asignar su estado en términos de preparación para el gobierno electrónico y pro- 10. Sondeo de las Naciones Unidas sobre

Gobierno Electrónico 2012 en http://www.unpan.org

porciona indicadores concretos para orientar la formulación de políticas.10

El índice de servicios en línea

permite el establecimiento de diver-sas fases objetivas en el proceso nacional de desarrollo del gobierno electrónico, como sigue:

• Emergentes: un sitio web ofi-

cial con información del go-bierno estática, incluyendo los Ministerios, información sobre los servicios, actividades y prioridades, etc.

• Mejora: la existencia de servi-

cios en línea, obtener formula-rios descargables, información actualizada de la política, etc.

• Transaccional: posibilidad de

pago de impuestos y otros pa-gos en línea, consultas, de dos vías de comunicación en-tre el gobierno y el público, etc.

• Conectado: integración de la

burocracia interna (back-office de integración) para la mejora de la "front-office" (relación general con el público).

El Índice de Infraestructura de

Telecomunicaciones está determi-nado por un índice compuesto de la siguiente manera, obtenido de la Unión Internacional de Telecomuni-caciones, UIT, una agencia indepen-diente de las Naciones Unidas:

• El promedio de los usuarios

estimados de Internet / 100 personas.

http://www.unpan.org/�


• El promedio de líneas de telé-fono fijo / 100 personas.

• El promedio de Subscripcio-nes Móvil / 100 personas.

• El promedio de Subscripcio-nes Fija Internet / 100 perso-nas.

• El promedio de Banda Ancha Fija / 100 personas. El valor de una quinta parte se

le asigna a cada uno de los elemen-tos anteriores.

El Índice de Capital Humano

está determinado por un índice com-puesto de los siguientes, que se obtiene a partir de la UNESCO y el PNUD:

• La tasa de alfabetización de

adultos, combinado con la re-lación primaria bruta de esco-larización, secundaria y tercia-ria.

Un valor de dos tercios está

asignado a la tasa de alfabetización de adultos, mientras que una tercera parte se asigna a la tasa bruta de matrícula.

ÍNDICE DE DESARROLLO GLOBAL E-GOVERNMENT

República de Corea 0,9283

Países Bajos 0,9125

Reino Unido 0,8960

Dinamarca 0,8889

Estados Unidos 0,8687

Francia 0,8635

Suecia 0,8599

Noruega 0,8593

Finlandia 0,8505

Singapur 0,8474

Fuente: Organización de Naciones Unidas,

ONU, e-Government Survey.

Las principales conclusiones

de la ONU e-Government Survey destacan los siguientes aspectos:

• Enfoques de Gobierno Inte-

grado están a la vanguardia de los países avanzados.

• Los Estados Miembros de la


ONU están prestando más atención al suministro de ser-vicios multi-canal (teléfono, móvil, banda ancha, atención personal, correo convencional, etc.).

• Los países en desarrollo

están avanzando en la e-participación.

• Los ciudadanos están deman-

dando más servicios de los gobiernos. Esto significa que los gobier-

nos se están convirtiendo en facilita-dores de la gestión integrada de oferta de servicios a través de un solo punto de entrada basados en la demanda por servicios, en lugar de la oferta de servicios a través de canales descentralizados y sin coordinación.

Conclusiones

En este artículo se espera haber demostrado algunas tenden-cias actuales en el arte y ciencia de gobernar a través de un movimiento gradual hacia una mayor transpa-rencia y participación. Este movi-miento -llamado aquí de “Post-Gobernanza”- incluye, pero no se limita a:

• Gobierno electrónico y gober-

nanza electrónica integrados (“Whole-of-Government” o Gobierno Integrado), múltiples canales para prestación de servicios, mejores mecanis-

mos para rendición social de cuentas, el equilibrio entre la libertad de información y pro-tección de datos por razones de privacidad y seguridad, en-tre otros aspectos. Esta conclusión apunta a ten-

dencias hacia la “Post-Gobernanza”, que pueden caracterizar un cambio en el conjunto tradicionalmente está-tico y separado de las relaciones entre el Estado, los ciudadanos y el sector privado.

Los países están cambiando

de distintos modelos separados de organización administrativa para modelos integrados y unificados para todo el gobierno. Los Estados se están trasladando a puntos de entrada centralizados para presta-ción de servicios a un único portal donde los ciudadanos pueden acceder a todos los servicios propor-cionados por el gobierno, sin saber cuál autoridad del gobierno las pro-porciona. En algunos países más avanzados, un "nivel de gobierno integrado" ayuda a construir un sis-tema de gobierno transparente con los departamentos y divisiones inter-conectadas.

Junto con las metodologías

para la responsabilidad social y los marcos jurídicos para el gobierno abierto, parece que nos estamos acercando a un nuevo paradigma de gestión pública - "post-gobernanza" - en la que los plazos y modelos sepa-rados y desintegrados de organiza-ción tienden a desaparecer en res-puesta a una ciudadanía más


exigente con el poder democrático, contando con enfoques revoluciona-rios ofrecidos por la tecnología y nuevos formatos de organización social.

El movimiento de la gober-

nanza tradicional para la “post-gobernanza” no tiene por qué ser errático y circunstancial. Hay indica-dores concretos que existen y guían el camino para una presencia más conectada por parte de los gobier-nos. Existen herramientas para me-dir el progreso. Hay enfoques con-cretos que promueven la responsabilidad social y la libertad de información. Los retos se sitúan en la consecución de liderazgo, de-sarrollo de capacidades y la oportu-

nidad de integrar la forma en que los marcos de la administración pública funcionen. Como se ha visto recien-temente, la falta de transparencia puede incidir en el rechazo popular o en el castigo de resultados electora-les, lo que refleja una falta de con-fianza en el gobierno.

Finalmente, podemos decir

que somos testigos de una nueva etapa para el diseño de la adminis-tración pública, caracterizada por la prestación de servicios innovadores e integrados. A lo mejor, podemos estar entrando en una era en que los gobiernos autoritarios y poco trans-parentes, dentro de límites razona-bles, se podrían considerar una cosa del pasado ◊

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Gregorio Montero Montero (2012). La profesionalización de la Función Pública: el desafío incon-cluso para el fortalecimiento de la gestión pública. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 25-38, 2012 25

La profesionalización de la Función Pública: el desafío inconcluso para el fortalecimiento de la gestión pública Gregorio Montero Montero*

PARTE DE LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTA EL ESTADO PARA SER EFECTIVO, IDENTIFICANDO LAS PRESIONES A QUE ESTÁ SOMETIDA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA IMPORTANCIA DEL ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS, MERITOCRÁTICOS Y PROFESIONALIZADOS EN LA GESTIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS; FINALIZANDO CON LA AGENDA PENDIENTE EN LA GESTIÓN PÚBLICA DE LA REGIÓN.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; FUNCIÓN PÚBLICA; RECURSOS HUMANOS; GESTIÓN PÚBLICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; PUBLIC SERVICE; HUMAN RESOURCES

1

El Estado del siglo XXI

No cabe duda en que asisti-mos a una reconfiguración del Esta-do, no solo desde las perspectivas social y económica, sino que, como consecuencia de esto, también se empuja hacia la consolidación jurídi-ca del mismo, como forma de gene-rar un entorno de garantías ciudada-nas que no desdigan de un Estado Social y Democrático de Derecho. También es importante volver la mirada al factor institucional, pues en una parte del camino parece que * Secretario General del Centro Latinoa-

mericano de Administración para el De-sarrollo, CLAD.

Recibido: 29 de mayo del 2012. Aceptado: 13 de julio del 2012.

para algunos dejó de ser importante, olvidando que sin esta dimensión no puede haber desarrollo sostenible.

Todo lo anterior, se ve marca-do profundamente por el aumento, diversificación y complejización de las demandas de los ciudadanos frente al Estado, quienes de más en más van entendiendo su real posi-ción frente al Estado y la Administra-ción, así como el sentido preciso de su condición de ciudadano y el signi-ficado del ejercicio de la ciudadanía. La tendencia debe continuar siendo profundizar esta visión, pues la ciu-dadanización de estas ideas deviene en un gran impulso a las transforma-ciones que se necesitan, es lo que algunos teóricos estudian como la “ciudadanía social”.


Obviamente, la sociedad mo-derna está sometida a constantes transformaciones, como consecuen-cia de los cambios que operan en la forma de pensar y actuar de los indi-viduos, todo lo cual refleja visiones diferentes sobre el Estado, lo que a su vez tensiona la relación Estado-sociedad y termina provocando reacomodamientos de las estructu-ras estatales, pretendiendo respon-der a las transformaciones mentales y sociales, y por qué no decirlo, na-turales, que se experimentan cada día. Por otro lado, el Estado debe responder a las exigencias del mun-do actual, que es un mundo en cri-sis, parecería que asistimos a un escenario global en el cual lo único que tiene criterio de integralidad es la crisis: social, ideológica, política, moral y económica. El Estado tiene la obligación de recomponerse y demostrar, parece que estuvo en duda, que es imprescindible para el direccionamiento y la conducción de la sociedad y el desarrollo pleno de los pueblos, y que es capaz de pre-venir, adelantándose ante los episo-dios de catástrofes de diferentes tipos, los cuales amenazan hoy más que antes. Es claro que el Estado del siglo XXI debe reconstituirse sobre tres dimensiones o características que expresan y sintetizan la realidad y aspiraciones actuales de los indivi-duos, como son las dimensiones social, democrática y de derecho. Es una tarea no concluida aun en mu-chos de nuestros países latinoameri-

canos la construcción y consolida-ción del Estado Social y Democrático de Derecho, lo cual impide enfrentar con éxito los crecientes desafíos que tenemos. Los principios de la democra-cia participativa son innegociables, allí donde el ciudadano no solo cuente en los procesos electorales, sino que sea incorporado de forma sistemática al proceso de fundamen-tación de la toma de decisiones por parte de las autoridades guberna-mentales; el sistema de derechos de primera, segunda y tercera genera-ción debe ser fortalecido constante-mente, por lo que es preciso rodear-lo de todas las garantías necesarias; por último, el Estado debe ser garan-te de un sistema de protección social integral, tanto desde la perspectiva prestacional como la seguridad ciudadana. Se requiere de un Estado que vuelva su mirada al ciudadano, colo-cando su bienestar como el objetivo-meta de todas sus acciones, tomán-dolo como fuente de inspiración del diseño y formulación de las políticas públicas; se hace necesario un dise-ño estatal en el cual sus operadores políticos y técnicos entiendan que son instrumentos al servicio de los ciudadanos, no al revés, por lo que la participación real y activa de la gente en las cuestiones estatales es vital. Es preciso que el Estado re-grese a reasumir su rol central, por fortuna empieza a hacerlo, con la fortaleza institucional que le corres-


ponde, con el tamaño que necesita para ser eficiente, más allá de los prejuicios, de la visión mercado céntrica que tanto daño ha ocasio-nado, blindándolo ante toda amena-za de secuestros posibles por parte de intereses políticos, funcio-nariales, empresariales, o de cual-quier otro tipo, ajeno a su naturaleza e intereses generales; el Estado que necesitamos y queremos es el que catalice fielmente todos los intereses envueltos, pero haciendo particular énfasis en los de aquellos hombres y mujeres menos favorecidos, y que tienen derecho a una mayor protección. De ahí que sigue siendo válido el proceso de transformación o re-forma del Estado en América Latina, solo que la vertiente humana debe ser incorporada al proceso, a partir de una pregunta muy simple: refor-mar para qué? Evidentemente que la respuesta es también simple, aun-que en los hechos resulta compleja: reformar el Estado para sumar felici-dad a los ciudadanos. No se puede perder de vista que los diferentes procesos que debemos encaminar en este sentido deben ser articula-dos en el marco de un enfoque de transformación del Estado con miras al desarrollo real e integral. Para que esto ocurra es nece-sario que la gente participe en los procesos de reforma, esto los legiti-ma y garantiza su sostenibilidad; la reforma debe centrarse en los indivi-duos, por ello deben propender a construir instituciones públicas ági-les, enfocadas en resultados que

impacten positivamente a los ciuda-danos. Es preciso que los procesos de reforma en la actualidad nos en-caminen a resolver la gran contra-dicción que existe en la región, ya que las estadísticas macroeconómi-cas expresan economías in crescen-do de forma sostenida y a la par la pobreza que crece en mayor proporción. Deben formularse y ponerse en ejecución políticas públicas inclu-yentes, erradicando todo tipo de discriminación por razón de raza o color, etnia, género, discapacidad, religión, filiación política; en fin, polí-ticas públicas que recojan todas las dimensiones de multiculturalidad que se expresan en cada país de la re-gión. Todo esto hace parte necesaria de la configuración del Estado de estos tiempos; un Estado que sea capaz de producir resultados para el desarrollo. En síntesis, como queda enunciado en el documento del Cen-tro Latinoamericano de Administra-ción para el Desarrollo, CLAD de 2010, titulado Una Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI, el Estado del presente siglo debe pro-ducir desarrollo sostenido en térmi-nos sociales, políticos, económicos y ambientales, agregamos nosotros, con criterio de responsabilidad, es-tricto apego al orden jurídico esta-blecido y rendición de cuentas. De ahí que todas las instituciones que lo integran deban alinearse en la idea de elaborar, aprobar, aplicar y juzgar en base a leyes y políticas públicas pensadas en los ciudadanos, y hacerlo conjuntamente con ellos.


Sin duda, estos requerimien-tos del siglo XXI imponen desafíos de gran trascendencia, los cuales es preciso enfrentar con éxito si se quiere en verdad lograr la efectividad del Estado, que en definitiva consti-tuye el legítimo interés de los ciuda-danos. De lo contrario continuare-mos asistiendo a un mundo en el cual los mecanismos de presión y de protesta efectivos seguirán siendo expresión de la creatividad en torno a las frustraciones de la gente; y seguiremos escuchando de los In-dignados, Ocupa Wall Street, la Pri-mavera Árabe, y en nuestra región, de las Movilizaciones Indígenas, Marcha por la Paz, los Foros Socia-les, entre otros. Presión sobre la Administración Pública en la actualidad

Evidentemente, por su propia naturaleza, la mayor cantidad de presión social que se ejerce sobre el Estado la recibe el estamento admi-nistrativo, ya que a la Administración Pública le corresponde la gestión directa y permanente de las relacio-nes del Estado con los particulares, es la catalizadora de las demandas ciudadanas. Por ello la Administra-ción Pública en la actualidad y hacia adelante debe ser expresión fiel de los intereses y aspiraciones de la gente, solo así puede constituirse en lo que debe ser, el instrumento de satisfacción de sus necesidades y la impulsora del desarrollo sostenible.

Se hace obligatorio asumir

políticas públicas serias y de calidad,

conectadas con una estrategia de desarrollo, que motiven para que el ciudadano vuelva, si alguna vez lo hizo, a confiar en las instituciones del Estado, y que dichas políticas sean seguidas por programas y ac-ciones concretas y coherentes que impacten en el bienestar de la gente. Por eso todos los estamentos del Estado, y la propia sociedad, deben involucrarse en el ciclo básico de las políticas públicas.

También, se debe dotar a la

Administración Pública de un diseño organizativo flexible, que interprete de forma precisa la estrategia de desarrollo y las políticas públicas a ejecutarse, en base a principios, criterios, normas jurídicas y proce-dimientos coherentes, que den orden al funcionamiento de los órganos con base en la planificación de las acciones gubernamentales, que faciliten la interacción de la Adminis-tración con los ciudadanos, no que la compliquen; se requiere de un dise-ño organizacional en el cual las per-sonas sean sujeto, no objeto, y los funcionarios públicos sean el instru-mento al servicio pleno de dicha interacción.

La prestación de los servicios

públicos es una de las actividades centrales del Estado, son en definiti-va la unidad de medida o indicador de la satisfacción ciudadana, es así que éstos deben responder a las características que les son inheren-tes y que en casi todos los países han sido constitucionalizadas; de ahí que los mismos deban ser universa-les, oportunos y de calidad, lo que


plantea la necesidad de que se in-corporen sistemas y metodologías de gestión pública que coadyuven a la eficacia, eficiencia y efectividad de la acción administrativa del Estado, pero en convivencia plena con la legalidad y un modelo de desarrollo, no partiendo de la superposición de la eficiencia a la legalidad, como pretendieron algunos.

No proponemos dejar de lado, bajo circunstancia alguna, la impor-tancia de los trámites administrativos o burocráticos, actividad a la cual el Estado debe dedicar gran parte de su esfuerzo a través también de la Administración Pública, y que cada vez más el proceso de reconfigura-ción del quehacer público le dedica particular atención, como conse-cuencia de la tipificación de nuevos derechos fundamentales y garantías jurídicas a favor de los ciudadanos, solo como ejemplo, citamos el dere-cho de acceso a la información pública.

Más que a todos los demás

estamentos del poder público, le corresponde a la Administración Pública la responsabilidad de que la acción del Estado y el gobierno im-pacte de forma positiva al ciudada-no; esta es una de las más fuertes presiones que recibe la gestión pública en la actualidad, pues ya hemos hablado de la gran paradoja latinoamericana que hace pensar que existe una relación directamente proporcional entre crecimiento económico y aumento de la pobreza.

En consecuencia, se requie-

ren políticas públicas que se concre-

ten en gestión pública, tendentes a una mejor distribución de la riqueza y al bienestar de los pueblos de nuestra región, si en verdad se des-ea legitimar al Estado y la Adminis-tración Pública frente a la sociedad; no hay duda, en consecuencia, de que este es uno de los grandes de-safíos que enfrenta la gestión públi-ca actual, toda vez que, como sa-bemos, ella es la responsable principal de tres de los procesos respecto del ciclo de las políticas públicas: el diseño o formulación, la ejecución y la evaluación. También sabemos que la Administración Pública es parte importante en el proceso de aprobación de las políti-cas públicas.

Resulta prolijo agregar, pero

igual lo hacemos, que la Administra-ción Pública de hoy está sometida a una gran presión como consecuen-cia de la crisis financiera global, la cual debe gestionar en paralelo a sus tareas ordinarias; preciso es reconocer que, por fortuna, en Amé-rica Latina la crisis no ha afectado tanto, por el momento, como en Eu-ropa y Norteamérica, pero igual se esperan fuertes impactos, o por lo menos se están tomando medidas previsoras.

Se enfrenta, no hay duda,

una situación de recorte presupues-tario, ajustes fiscales, medidas de austeridad, etc., que obligan a esta-blecer prioridades, no perdamos de vista que para el ciudadano todos sus derechos y necesidades son prioritarios, especialmente siendo él conciente de que no ha sido causan-


te de la crisis, más bien es víctima, pues son las desatinadas políticas y acciones de los gobernantes, así como la corrupción y la irresponsabi-lidad, las que han llevado a nuestras sociedades al actual estado de co-sas en que se encuentran.

Se ha hecho conciencia sobre

la idea de que gran parte de los pro-blemas que hoy tenemos como ex-presión de la crisis se debe a la opa-cidad con que han sido manejados los asuntos del Estado y la Adminis-tración Pública; los funcionarios públicos, incluidos muchos técnicos, más que detentar ostentan sus car-gos, colocándose por encima del bien y del mal, sintiéndose amos del proceso de gestión, conculcando derechos y convirtiendo en vasallos a sus empleadores, o sea los ciuda-danos, rendir cuenta no es dable para ellos.

De un tiempo a esta parte la

gente reclama no solo legalidad y eficiencia, sino también transparen-cia en la actuación gubernamental; todo esto presiona a la Administra-ción Pública y la está obligando no solo a establecer mecanismos efica-ces de rendición de cuentas y con-troles administrativos, sino también mecanismos de participación ciuda-dana a través de la auditoría social. Los políticos y los gestores públicos de hoy están obligados a entender que la transparencia es un principio y un valor de la actuación adminis-trativa, pero que también es un de-recho de los ciudadanos y un deber de los funcionarios públicos.

Evidentemente, la idea que hoy se asume es que por principio la acción y los documentos guberna-mentales son públicos y por excep-ción reservados, de ahí que los crite-rios que rigen en este ámbito son el de “máxima publicidad” de los asun-tos de la Administración Pública y el de “gobierno abierto”; claro está, apoyándose sin reservas en las herramientas de la Tecnología de la Información. Todo esto permite que los ciudadanos escruten el interior del Estado y cuestionen la actuación de los funcionarios, y participen de forma cualificada, con miras no solo a la eficacia de éste, sino también a la lucha contra la corrupción.

Es importante consignar cla-

ramente que la temática relativa a las presiones que pesan sobre la Administración Pública en la actuali-dad quedaría inconclusa si no abor-damos con precisión la cuestión de los recursos humanos que están al servicio de los órganos estatales, y más aun, ninguna de las otras cues-tiones presionantes que hemos ana-lizado serían suficientes si no somos capaces de gestionar con éxito esta última.

Se trata básicamente de redi-

mensionar este factor, entendiendo que solo con hombres y mujeres comprometidos con la sociedad y que asuman la acción gubernamen-tal como un instrumento para servir a los intereses de los ciudadanos, solo a partir de ello la Administración Pública podrá cristalizar los fines del Estado y se podrá convertir en el mecanismo de desarrollo social,


político y económico que le exige su propia naturaleza.

De la calidad de los funciona-

rios públicos, tanto en el nivel políti-co como en el técnico, va a depen-der el éxito de las políticas públicas y la legitimación social de las institu-ciones estatales; pero no podemos obviar que de la calidad de los servi-dores públicos, entiéndase calidad a partir de capacidad y honestidad, va a depender de los mecanismos e instrumentos que utilicemos para su incorporación y gestión. Profesionalización de la Función Pública Es imposible repensar la so-ciedad y el Estado de hoy sin ponde-rar el valor de las personas en los procesos de transformación; se podría afirmar que de la dotación de las personas, en término de cantidad y calidad, depende el éxito de las organizaciones, en función de los objetivos y metas trazadas. Es por ello que numerosos tratados son dedicados a fundamentar distintos modelos de gestión de personas, recursos humanos o capital humano, como se le denomina indistintamen-te, tanto para el ámbito público como para el privado. En el caso del sector público, que es el que nos ocupa, la gestión humana toma una importancia parti-cular, toda vez que se trata de colo-car bajo la responsabilidad de un cuerpo funcionarial en distintos nive-les los intereses generales de la

sociedad y los individuos, por lo que las normas, los procesos y las meto-dologías deben corresponderse con un conjunto de derechos y deberes que casi siempre tienen rango cons-titucional; además, le corresponde a dicho cuerpo funcionarial articular y ejecutar acciones que se conectan directamente con una estrategia de desarrollo nacional. Por ello existen unas exigencias, criterios y valores no ponderables, necesariamente, en el sector privado, vinculados a nor-mas, naturaleza de relación de em-pleo, naturaleza de las funciones, entre otros. No hay duda en que en el sector público la gestión de las per-sonas tiene un valor estratégico, ya que ésta debe estar estrechamente conectada, no solo con la estrategia organizacional, sino con la estrategia nacional con perspectiva de desarro-llo que debe darse cada país en un mundo como el de hoy; de ahí que debe existir un enfoque sistémico de gestión de personal que aborde to-dos los subsistemas de recursos humanos de forma interrelacionada y con criterio de política pública. La dimensión conceptual de este ítem aparece expuesta de for-ma magistral en la Carta Iberoameri-cana de Función Pública, otro de los documentos doctrinarios del CLAD aprobado en el 2003, en el cual se asocia la idea de Función Pública a un conjunto de arreglos instituciona-les comprendidos por normas, es-tructuras, pautas, procesos, cultura y prácticas que remiten a una gestión adecuada de los recursos humanos


que están al servicio de la Admi-nistración Pública, con aplicación en cualquier realidad nacional o institucional. En lo que refiere a la profesio-nalización del personal del sector público, la Carta propone armonizar los principios de eficacia, eficiencia, mérito, igualdad, imparcialidad, co-mo forma de alcanzar la democrati-zación plena de la Administración Pública; además, se procura garanti-zar con ello la no patrimonialización y el grado necesario de independen-cia e imparcialidad para su apropia-do funcionamiento en razón del in-terés público. El enfoque de Función Pública que ofrece la Carta permite no solo que cada país lo adapte a sus propias realidades, sino que recono-ce que en una misma realidad pueden coexistir distintos modelos de gestión de recursos humanos o de empleo público, siempre que no exista entre ellos un alejamiento tal que entre en contradicción con los principios centrales del sistema. Este enfoque se conoce como el de la combinación del principio de mérito con el criterio de flexibilidad; claro, flexibilidad que no debe ser entendida bajo el esquema de la precarización laboral de las corrien-tes neoliberales.

Evidentemente, la profesiona-

lización de la Función Pública no solo tiene una dimensión teórica o conceptual, tiene una dimensión práctica, la que debemos atender con cierto cuidado, pues con fre-

cuencia la gente se está preguntan-do ¿Carrera Administrativa para qué? Parece que los efectos de la profesionalización no están llegando a los destinatarios, pues al final, de lo que se trata es que estos proce-sos impacten de forma positiva en la calidad de vida, el bienestar o el bien vivir de los ciudadanos.

Se debe hacer un esfuerzo

constante por legitimar los procesos de profesionalización en la región, para ello es necesario desarrollar la Carrera Administrativa en el marco de una Estrategia de Desarrollo, no como un mecanismo aislado; además, es preciso desarrollar indi-cadores y encontrar la vinculación existente entre ellos y la gestión de recursos humanos. Por otro lado, los sistemas de empleo público deben articularse con la participación plena de los diversos actores sociales.

El significado de la Carrera

Administrativa hoy está referenciado en el ciudadano, no en el propio servidor público, si ésta no es capaz de impactar positivamente la calidad de vida de la gente, no encontrará su justificación práctica, por ello los procesos innovadores deben estar fundamentados en la propia configu-ración jurídica de los modelos, como forma de buscar y encontrar siempre la mejor manera de gestionarla, en función de las expectativas y necesi-dades de los ciudadanos.

No debe quedar duda respec-

to del gran aporte que significa que los procesos selectivos de los recur-sos humanos para el sector público


se hagan atendiendo a criterios técnicos y científicos, independien-temente del tiempo y el esfuerzo que esto conlleva, se debe entender claramente la importancia que tiene para la Administración y el ciudada-no reclutar y seleccionar bien el per-sonal público.

De la misma manera, es pre-

ciso asumir con sentido práctico la importancia de planificar los recursos humanos del Estado, pues sin ella no habrá dotación racional y efecti-va; también, la organización del em-pleo es vital y así debe ser asumida; hay que describir con precisión los cargos, solo así pueden ser debida-mente valorados y remunerados; sin justa remuneración es imposible hablar de profesionalización consis-tente y sostenida. Además, son es-tos pasos previos los que permiten un buen diseño para las promocio-nes y los ascensos, donde impere la certeza, la equidad y el reconoci-miento de los méritos de cada quien.

También, es preciso seguir va-

lidando, en la teoría y en los hechos, los procesos de evaluación del desempeño, sabemos que sigue tornándose compleja la cuestión, pero de lo que se trata es de enten-der sin ambages que los procesos de evaluación constituyen no solo mecanismos imprescindibles de supervisión del personal, sino tam-bién una insustituible herramienta para la mejora constante de los co-laboradores. Se trata, además, de ser creativos, explorando y ensa-yando fórmulas que nos permitan descubrir en cada país los espacios

de objetivización y legitimización de este importante proceso de gestión.

Si no sabemos con qué con-

tamos, en términos de capacidades, competencias y honestidad, qué aporta cada quien en el proceso, qué deja de aportar, cómo mejorar lo que tenemos, cómo conseguir lo que necesitamos, no podremos hablar de planificación ni de logro de objetivos institucionales, mucho menos de definición de indicadores de gestión pública.

Ahora bien, sin lo anterior se

hace imposible manejar los procesos de capacitación y desarrollo del per-sonal público desde una perspectiva de metas y objetivos institucionales, capacitar sin base en un plan de mejora, conectado con la estrategia de desarrollo, los planes instituciona-les y las necesidades de capacita-ción, seguirán siendo un gran gasto, nunca una inversión, lo cual termi-nará dando la razón a aquellos que, desde una posición netamente eco-nomicista, no creen en que deba destinarse recursos para la capaci-tación del personal del Estado.

Por último, debemos entender

y lograr que todos entiendan, que la Función Pública, desde una perspec-tiva práctica, debe propender a ins-taurar un clima de armonía laboral, que contribuya a una dedicación plena a las tareas para alcanzar los objetivos institucionales, por lo que resulta más que necesario someter-se a un régimen de derecho laboral público que tiene su origen en las garantías de buena prestación de


servicios de que son acreedores los ciudadanos, el cual contiene dere-chos y deberes, cuya observación obligatoria está más que justificada en los intereses de las personas.

En resumen, de lo que se trata

es de diseñar y aplicar modelos de empleo público que procuren la cali-ficación permanente de los trabaja-dores, pero que esta calificación tenga por objetivo primario una me-jor prestación de servicios a los ciu-dadanos; esas son garantías consti-tucionales y legales en cada uno de nuestros países, en consecuencia el modelo de empleo no puede estar divorciado de ello.

Incluso, el tema de la profe-

sionalización viene tomando cada vez más tanto cuerpo en Iberoaméri-ca, que ya se analiza, discute y prac-tica no solo cobertura a los cuerpos funcionariales medio y bajo, que es a los que tradicionalmente ha abarca-do la Carrera Administrativa, sino también a los altos directivos públi-cos, como expresión de la amplia-ción de la gerencia pública y de la evolución de los sistemas políticos y administrativos de los últimos años.

De lo que se trata básicamen-

te es de articular normas, procesos y metodologías de gestión de aplica-ción exclusiva, en el marco de la profesionalización, a una franja par-ticular que se encuentra entre la gestión concreta y los políticos, o sea, aquellos funcionarios que están llamados a asumir la compleja tarea de dirigir las instituciones públicas. En síntesis, se trata de particularizar, desde los subsistemas de gestión de

recursos humanos, una franja que está sometida a los niveles de ten-sión diaria que se produce entre la política y la administración.

Está demostrada la relación

proporcional directa existente entre profesionalización e institucionalidad, el déficit que acusamos en esta ma-teria podría ser atacado, en una de sus formas, con los esfuerzos para desarrollar modelos de profesionali-zación del empleo público, lo cual sin duda propiciará que las instituciones estatales trasciendan a sus gestores, como garantía de la efectividad de las políticas públicas y la continuidad del desarrollo. Los desafíos pendientes en la gestión pública de la Región Si hacemos un balance crítico y sincero, nos debemos convencer de que las administraciones públicas del Istmo Centroamericano y de República Dominicana han marcado un proceso de avance ascendente en procura de cualificar los procesos de gestión, actualmente contamos no solo con diagnósticos, sino tam-bién con planes de intervención, en muchos de los casos ya en aplica-ción, con logros ostensibles. En lo que respecta a la profesionalización de la Función Pública y a la adop-ción de modelos de gestión de cali-dad los ejemplos son relucientes. No obstante, también hay que reconocer que aún tenemos grandes


déficits que implican serios desafíos para varios de los países, los cuales es preciso afrontar con toda la firme-za que se requiere, pues no debe-mos perder de vista el criterio de integralidad de la reforma y la mo-dernización de la Administración Pública; incluso, se pueden verificar casos donde los avances en deter-minado aspecto no pueden ser veri-ficados en su justa proporción por los atrasos que se presentan en otros rubros.

Pese a los ingentes esfuerzos y el logro de significativos resulta-dos, verificados en las distintas me-diciones realizadas con el Barómetro de Servicio Civil, las relaciones pri-marias siguen influyendo fuertemen-te en los mecanismos de asignación de cargos públicos en muchos de los países de la región centroamericana; aun el clientelismo político opera de forma muy negativa, obstaculizando que las administraciones ingresen con éxito al Estado del Siglo XXI y que ofrezcan, en consecuencia, res-puestas adecuadas a las crecientes demandas ciudadanas.

Está pendiente todavía la ciu-dadanización de los temas referidos a la gestión pública, incluso la gente no se involucra, hemos afirmado que el éxito de los procesos de profesio-nalización en la región está supedi-tado a la participación e involucra-miento de la ciudadanía. Corresponde a las administraciones desplegar serios esfuerzos en este sentido, desprendiéndose de topo tipo de prejuicio, propiciando la visi-bilización de los temas; de todas formas, la mejor defensa de estos

procesos la pueden hacer aquellos que resultan beneficiados o perjudi-cados por la buena o mala acción gubernamental, los ciudadanos. Algunos países deben redise-ñar su sistema de empleo público, a la luz de los criterios y recomenda-ciones de la Carta Iberoamericana de Función Pública, como forma de darle mayor coherencia y viabilidad, y fundamentando la Profesionaliza-ción y la Carrera Administrativa en un enfoque ciudadano céntrico, no empleado céntrico, como era la tra-dición. Los países que ya lo han hecho son ejemplo palpable de que el rediseño del Servicio Civil a partir de estos criterios, así como el de combinación de mérito y flexibilidad, es de vital importancia para avanzar de forma sostenida en el proceso de institucionalización de la Administra-ción Pública en la región. En el orden de lo expuesto en el párrafo anterior, el nuevo modelo de profesionalización debe hacer énfasis en aquellos principios que garanticen la inclusión en todas sus expresiones, la carrera administrati-va es no discriminatoria por principio, solo el mérito determina el acceso o no a los cargos de carrera; es preci-so que el sistema se articule a partir del reconocimiento pleno de las rea-lidades diversas de los países que integran la región, tomando en cuen-ta los aspectos políticos, étnicos, culturales, religiosos, de género, discapacidades, etc. Esto debe llevar a la formula-ción de una política pública en mate-


ria de empleo público y profesionali-zación en cada uno de nuestros países, con los correspondientes mecanismos de coordinación con otras políticas públicas conexas; una política pública de Estado, conecta-da con la Estrategia Nacional de Desarrollo, para que no se confunda con simples acciones gubernamen-tales, y pueda tener continuidad más allá de los cambios de corrientes políticas en la dirección del gobierno. Somos concientes de que en la re-gión este es un desafío latente. Hace falta una reflexión seria y concienzuda en torno al rol de la profesionalización en la política anti-corrupción de nuestros gobiernos; parece que aun no hemos llegado a comprender que ésta se constituye en un mecanismo de lucha antico-rrupción, posiblemente esto ha retra-sado los avances en algunos de nuestros países. Es preciso entender que en aquellos países donde se han reducido los niveles de corrup-ción el mérito para el ingreso a los cargos públicos y la Carrera Admi-nistrativa han sido fundamentales, lo cual debe ser entendido, internaliza-do y expuesto en el marco del plan de comunicación de la reforma. Se verifica un gran esfuerzo por aplicar de forma integral los dis-tintos subsistemas de gestión de recursos humanos en el marco del desarrollo de la Carrera Administrati-va, tanto desde la perspectiva técni-ca como la científica; sin embargo, se observa que en algunos de ellos se presentan retrasos desafiantes, como es el caso de la evaluación del

desempeño de los empleados. En algunos casos se pretende prescin-dir de este valioso subsistema, de cuya seriedad dependen casi todos los demás. No se puede entender un buen sistema de profesionalización sin evaluación del desempeño de las personas, a partir de las competen-cias y las metas fijadas en el plan de acción institucional. En esta misma línea de ideas, están pendientes todavía procesos confiables de promoción, para darle sentido real y práctico a la Carrera, así como también ponderados sis-temas retributivos, que doten de equidad el modelo de empleo, cual-quiera que sea el que se asuma. Sin un proceso de promoción que fun-cione de forma adecuada y sin me-canismos retributivos racionales, con base en el criterio de que recibe mejor paga quien más aporte en el proceso de consecución de objetivos y cumplimiento de metas, la profe-sionalización efectiva será un inal-canzable, pues jamás se enten-derán, mucho menos se pondrán en práctica, la dinámica, la lógica y la esencia del mérito, la estabilidad y la Carrera Administrativa. En otro orden, es necesario que se entienda la importancia de desarrollar indicadores para la ges-tión pública, en sentido general y para la profesionalización en particu-lar; el Barómetro del Servicio Civil constituye un gran aliciente en este ámbito, pues hoy no se trata sim-plemente de decir lo que hacemos, sino de demostrarlo, y esto solo es posible de dos maneras: con el im-


pacto positivo en el bienestar certifi-cado por los ciudadanos y con datos concretos sobre la forma en que se mueve la gestión, ambas vertientes son medibles, de forma cuantitativa y cualitativa. En lo que respecta al uso de la Tecnología de la Información y la Comunicación, se deben hacer ma-yores esfuerzos para colocarlas al servicio de la profesionalización de la Función Pública, se debe asumir como un real instrumento de gestión y transparencia, tanto para el manejo concreto de los Recursos Humanos como para el monitoreo de los avan-ces que se van obteniendo en la aplicación de las normas y los pro-cesos, a partir de los indicadores diseñados previamente. Sabemos lo complejo que resulta gestionar ma-nualmente el personal al servicio del Estado, no solo por el volumen que implica, sino también por la diversi-dad y complejidad que envuelve. Quisiéramos concluir estas reflexiones que presentamos a modo de desafíos urgentes recordando, lo comentado anteriormente, el rol cen-tral de la comunicación efectiva en los procesos de reforma del Estado y de modernización de la Administra-ción Pública; un gran error recurren-te en nuestros países es no asumir como parte del proceso el uso de las herramientas que ofrece la “mágica” ciencia de la comunicación para el diseño de un plan que, tomando en cuenta todas las etapas, se centre en informar a la población de forma objetiva, haciendo el necesario, aun-que complicado deslinde, con cual-

quier tipo de promoción política. Pero lo importante de esto es infor-mar a los ciudadanos de lo que se pretende hacer, de lo que se está haciendo, de cómo se está haciendo y de los logros que se van alcanzando. Bibliografía Abal Medina, Juan Manuel. La Re-

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Apuntes regionales para la discusión: la Administración Pública Centroamericana y sus recursos humanos Mercedes Iacoviello*

SISTEMATIZA LA EVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS CIVILES EN EL ISTMO CENTROAMERICANO Y REPÚBLICA DOMINICANA, EN EL PERÍODO 2004-2012, A PARTIR DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LAS POSIBLES ESTRATEGIAS PARA CONSOLIDAR LOS ESFUERZOS DE PROFESIONALIZACIÓN, LAS LECCIONES APRENDIDAS DE LAS EXPERIENCIAS LATINOAMERICANAS, LOS DESAFÍOS PENDIENTES Y LOS ACUERDOS NORMATIVOS QUE PERMITAN EL FORTALECIMIENTO DE LOS SERVICIOS CIVILES DE LA REGIÓN.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PÚBLICA; RECURSOS HUMANOS; SERVICIO CIVIL; CARRERA ADMINISTRATIVA; CENTROAMÉRICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; HUMAN RESOURCES; CIVIL SERVICE; CAREER DEVELOPMENT; CENTRAL AMERICA

1

Introducción

Los desafíos para la profesio-

nalización del servicio civil en los países de Centroamérica son múlti-ples, pero la buena noticia es que el tema está definitivamente instalado en la agenda gubernamental de la mayoría de los países de la región, que intentan poner en práctica el modelo propuesto por la Carta Ibe-roamericana de la Función Pública (CLAD-ONU, 2003).

* Coordinadora de Formación Ejecutiva

en Gestión Pública, Maestría en Admi-nistración y Políticas Públicas, Univer-sidad de San Andrés, Argentina.

Recibido: 2 de julio del 2012. Aceptado: 30 de julio del 2012.

A partir de los resultados ob-tenidos recientemente en el Segun-do Barómetro de la Profesionaliza-ción de los Servicios Civiles en Centroamérica y la República Domi-nicana, y de las dos evaluaciones previas realizadas desde el mismo marco conceptual por nuestro equipo de trabajo, se puede establecer cuál ha sido la evolución de los servicios civiles de la región en el período 2004-2012.

Si bien perduran algunos ca-

sos sujetos a la dinámica pendular que imprimen a esta política pública los sucesivos cambios de gestión, se van asentando normas y prácti-cas de gestión de las personas que buscan instalar los principios de mérito y flexibilidad. Esta tendencia se puede ver más tímidamente en


algunos casos, donde recién co-mienzan a plantearse concursos públicos de ingreso y mecanismos meritocráticos de progresión en la carrera, y con mayor fuerza fuerte-mente en aquellos que han partido de una línea de base más sólida, o han sostenido sus esfuerzos de pro-fesionalización durante la última década.

Partiendo de la descripción

de la situación actual, nos pregunta-remos cuáles son las posibles estra-tegias para consolidar y profundizar el camino recorrido, para lo cual aprovecharemos los aprendizajes que surgen a partir de las experien-cias en un rango más amplio de países, que abarca la región lati-noamericana. Reflexionaremos, además, sobre las tensiones implíci-tas en las reformas a implementar, que son complejas y sensibles para los actores involucrados.

El documento se estructura a

partir de tres preguntas centrales:

1. ¿Cuál es la situación actual de los servicios civiles centroa-mericanos en términos de im-plementación del modelo de gestión propuesto en la Carta Iberoamericana de la Función Pública?

2. ¿Qué aprendizajes se derivan de las experiencias de profe-sionalización de la función pública en otros países lati-noamericanos?

3. ¿Cuáles son los desafíos a

futuro para los servicios civiles

centroamericanos, y cuáles son los acuerdos normativos regionales que pueden orien-tar su desarrollo a futuro? Este recorrido nos permitirá

partir de una descripción objetiva de los logros y desafíos pendientes en la región, para de ahí mirar la expe-riencia comparada y los acuerdos normativos regionales que pueden permitir continuar el camino de la profesionalización de los servicios civiles centroamericanos.

Servicios civiles centroamericanos: ¿cómo estamos?

Aprovecharemos para el desa-

rrollo de esta sección los resultados de un proyecto que acabamos de cerrar: el Segundo Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles en Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana, una iniciativa de los países de la región a través del Sis-tema de Integración Centroamerica-na, SICA, con financiamiento de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID.

El informe síntesis contenido

en dicho estudio (Longo & Iacoviello, 2012) evalúa la progresión de los resultados obtenidos en una serie de estudios que comprende tres medi-ciones: la realizada en el 2004 (im-pulsada por el Banco Interamericano de Desarrollo, BID), el Primer Infor-


me Barómetro elaborado en el 2009 (AECID, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO, y SICA) y este Segundo Barómetro (AECID y SICA).

La metodología utilizada en el

estudio es una versión calibrada del Marco Analítico para el Diagnóstico de Sistemas de Servicio Civil (Lon-go, 2002), a partir del cual se ha realizado un seguimiento de los ser-vicios civiles latinoamericanos en los últimos años a través de diferentes proyectos.

El primero, de alcance regio-

nal, fue el Diagnóstico Institucional de los Sistemas de Servicio Civil de América Latina y el Caribe, liderado y coordinado desde el Diálogo Re-gional de Política del BID a partir del trabajo de la Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública. Este proyecto permitió desarrollar y acumular conocimiento estratégico sobre la gestión de recursos huma-nos y el grado de implantación de la Carta Iberoamericana de la Función

Pública (CLAD-ONU, 2003) en Lati-noamérica y el Caribe, y resultó de alto interés, tanto para los organis-mos internacionales como para los gobiernos de la región.

Posterior y específicamente

aplicado a evaluar los servicios civiles de América Central y la Re-pública Dominicana, fue el proyecto Informe Barómetro sobre Profesiona-lización del Empleo Público en Cen-troamérica y República Dominicana (AECID-FLACSO-SICA, 2009), que tres años después se actualizó a través del Segundo Barómetro (AECID-SICA, 2012).

La información producida por

los proyectos anteriores es una inte-resante línea de base contra la cual se comparan los avances y desafíos pendientes de los servicios públicos de la región, al tiempo que coincide con el que sustenta la Carta Iberoa-mericana de la Función Pública, CIFP, y que se puede ver en el si-guiente gráfico:


EL ESTÁNDAR REGIONAL PARA LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

EN LA FUNCIÓN PÚBLICA O SERVICIO CIVIL

El modelo conceptual de base que subyace a la CIFP coincide con el del Marco Analítico (BID-DRP, 2006) y su posterior versión “calibra-da” (Longo y Iacoviello, 2010), utilizada para los diagnósticos insti-tucionales de servicio civil desarro-llados en los proyectos antes mencionados.

Se parte de la premisa de que la gestión de los recursos humanos, GRH, es un modelo integrado cuya finalidad básica es la adecuación de las personas a la estrategia de una organización o sistema multiorgani-zativo para la producción acorde con

las finalidades perseguidas. Esa búsqueda, naturalmente, no se pro-duce en el vacío sino que está con-dicionada en forma permanente por el contexto interno de la organiza-ción (estructura, cultura entre otros) y el entorno (marco legal, mercado laboral, entre otros).

En el nivel superior se en-

cuentra la Planificación de RH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de la GRH y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los restantes subsistemas con los que


aparece conectada.

1. La nueva versión de la metodología res-

peta el marco conceptual subyacente y la lógica de la evaluación, pero la simplifica al concentrarse en una selección de los 33 puntos críticos que resultan más signi-ficativos para reflejar el nivel de desarrollo de cada subsistema y de cada índice, del total de 93 puntos críticos que incluía la versión original.

En el nivel in-termedio se ubican cinco subsiste-mas, ordenados en una secuencia lógica. En primer lugar la Organiza-ción del Trabajo, que prefigura y concreta los contenidos de las tareas y las características de las personas llamadas a desempeñarlas. Luego la Gestión del Empleo, que comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas. En tercer lugar, la Gestión del Rendimiento, que planifica, estimula y evalúa la contribución de las personas. En el cuarto, por una parte, la Gestión de la Compensación, que retribuye esa contribución, y por otra la Gestión del Desarrollo, que se centra en el crecimiento individual y colectivo. Por último, la Gestión de las Rela-ciones Humanas y Sociales, que se conecta a su vez con todos los sub-sistemas mencionados anteriormen-te. A estos subsistemas se le añade la Función de Organización de los Recursos Humanos, que hace foco en las características de la institu-cionalidad y autoridad del sistema, y la Función Directiva, cuya com-

petencia e implicación en la gestión de los equipos a su cargo resulta central para la implantación de las políticas de recursos humanos.

El Marco Analítico, tanto en su

versión original como en la versión calibrada1 que utilizamos en el Barómetro 2012, propone una serie de puntos críticos que se distribuyen en los diferentes subsistemas referi-dos anteriormente. Del conjunto de puntos críticos se derivan cinco índi-ces que permiten mensurar diferen-tes aspectos que hacen al desem-peño general del sistema de servicio civil: Mérito, Eficiencia, Capacidad Funcional, Capacidad Integradora y Consistencia Estructural.

A partir de los resultados ob-

tenidos por el conjunto de países centroamericanos en los tres estu-dios de referencia (BID 2004, AECID-SICA 2009 y 2012), se puede ver la progresión que han tenido estas cinco medidas de calidad del servicio civil para la región en su conjunto:


ÍNDICES COMPARADOS 2004-2009-2012

Fuentes: Barómetros centroamericanos (AECID- SICA 2009 y 2012), y Diagnóstico de los servi-

cios civiles latinoamericanos (BID 2006)

Si se toma en cuenta la línea de base de 2004, se observa que tres de los cinco índices han regis-trado crecimiento en cada una de las evaluaciones. La Consistencia Es-tructural es el indicador que muestra avances cuantitativamente más sig-nificativos al aumentar un promedio de 7 puntos en las dos oportunida-des. Le siguen la Capacidad Inte-gradora (+4,5) y la Capacidad Fun-cional (+4). Por su parte, el índice de Eficiencia y el de Mérito progresaron con mucha claridad de 2004 a 2009 (8 y 12 puntos respectivamente)

pero se mantuvieron estables del 2009 al 2012.

Los avances en la planifica-

ción, reflejado en la sustancial mejo-ra del índice de Consistencia Estruc-tural, y en la gestión de las relaciones laborales, que se asocia a la mejora del índice de Capacidad Integradora, deben ser valorados muy positivamente, ya que constitu-yen la base para ir ganando co-herencia estratégica y sostenibilidad del sistema de empleo público.


La gestión del empleo ha me-jorado levemente, pero la instalación de criterios de acceso transparentes y meritocráticos sigue pendiente en la mayoría de los países, lo mismo que la utilización eficiente de los recursos disponibles, y es por ello que los índices de Mérito y Eficiencia no presentan modificación respecto de la medición anterior.

Al igual que en el 2009, los

subsistemas más débiles (rendimien-to, compensación y desarrollo) se relacionan con las políticas y prácti-cas de GRH, conectadas más direc-tamente con el índice menos satis-

factorio, que es el de Capacidad Funcional. Si bien ha mejorado des-de la medición anterior, sigue siendo el de menor valoración relativa.

En definitiva, lo que se puede

ver es una mejora a nivel regional, ya que crece en torno al 10% el Índi-ce de Desarrollo Burocrático, IDB, calculado como promedio de los cinco índices, para la región en su conjunto, pasando de 29 puntos en el 2009 a 32 puntos en el 2012. En el siguiente gráfico se puede ver la evolución de los siete países estu-diados en términos del IDB:

RESULTADOS POR PAÍSES: EVOLUCIÓN 2004-2012

Fuente: Barómetros centroamericanos (AECID-SICA 2009 y 2012)) y Diagnóstico de los servi-

cios civiles latinoamericanos (BID 2006).


Como se puede ver, este índi-ce sintético, o Índice de Desarrollo Burocrático, IDB, muestra cambios en la mayoría de los países. Por un lado, República Dominicana (+7), El Salvador (+5), Costa Rica (+4) y Honduras (+4) experimentaron mejo-ra respecto a su posición en el 2009. Algunos de esos países (Costa Rica, República Dominicana) desde una línea de base más alta, mientras que otros (El Salvador y especialmente Honduras), desde posiciones más bajas. Por su parte, Panamá sufrió un retroceso de su IDB (-4), mientras que Guatemala fue el único caso de estabilidad absoluta del indicador agregado, acompañado muy de cer-ca por Nicaragua (+1).

Cabe señalar que República

Dominicana y El Salvador son los únicos dos países que han logrado

una evolución significativa del IDB en los dos períodos evaluados (2004-2009 y 2009-2012).

El ritmo de evolución de los

distintos países ha resultado varia-ble. Por un lado, hay que mencionar que en las tres evaluaciones realiza-das (2004, 2009 y 2012), Costa Rica y Honduras son los países que en-cabezan y cierran la escala. Por otro lado, el rango de dispersión entre estos dos extremos ha crecido de 2004 al 2009 (pasando de 36 puntos a 42), pero se ha mantenido estable de 2009 al 2012.

La figura a continuación mues-

tra el Índice de Desarrollo Burocráti-co, IDB, de cada país, en relación a la media para todos los países analizados:

ÍNDICE DE DESARROLLO BUROCRÁTICO DE CADA PAÍS

EN RELACIÓN AL PROMEDIO REGIONAL

Fuente: Barómetros centroamericanos (AECID-SICA 2009 y 2012)) y Diagnóstico de los servi-cios civiles latinoamericanos (BID 2006).


Si se toma como referencia el promedio regional de 32 puntos, cuatro de los siete países se en-cuentran por encima de dicho um-bral: Costa Rica (+22), República Dominicana (+7), Nicaragua (+3) y El Salvador (+2); en tanto que los tres restantes se ubican por debajo: Pa-namá (-3), Guatemala (-8) y Hondu-ras (-20).

La distribución de los resulta-

dos que muestra el gráfico pone de manifiesto las grandes diferencias intrarregionales que existen en la profesionalización de los servicios civiles. Dichas diferencias, lógica-mente, resultan tajantes cuando se compara el grado de profesionaliza-ción, justamente, de Costa Rica y Honduras (países que ocupan el primer y último puesto, tanto en la presente medición como también en la de 2009), signado por profundas diferencias entre un país con eleva-do grado de institucionalización del servicio civil y otro que intenta rever-tir debilidades de base e inercias nocivas de larga data.

Por otro lado, cabe señalar

que los progresos mayores se han logrado en aquellos países que tu-vieron una situación político-institucional de mayor continuidad. De hecho, los países mejor posicio-nados en el Segundo Barómetro y que registran mayor crecimiento de su IDB, aún habiendo partido de una línea de base más elevada (Costa Rica, República Dominicana y Nica-ragua), son aquellos que han tenido continuidad de al menos cuatro años en los equipos a cargo de sus enti-

dades rectoras. Esto les ha permitido dar mayor estabilidad a las políticas de recursos humanos, logrando me-jorar las medidas de calidad de sus servicios civiles.

Por el contrario, en aquellos

países donde cambios en la institu-cionalidad han implicado la disconti-nuidad de las políticas, lo que suele ser usual en la región, los resultados se han visto afectados, tal como lo muestran los casos de Guatemala y especialmente Panamá. Y si bien existen casos de resultados leve-mente positivos en un contexto insti-tucional cambiante, como es el caso de Honduras, esto se ha dado par-tiendo de una línea de base muy inferior, más sensible a iniciativas de mejora.

En síntesis, se puede ver a

través de este “Segundo Barómetro” (AECID-SICA 2012) que:

• Los países en su gran ma-

yoría han mejorado o sosteni-do su posición respecto de las dos mediciones anteriores.

• Las mejoras se concentran en

los aspectos más operables desde las áreas centrales: la propia organización de la función de recursos humanos (en su dimensión central o rectora), la organización del trabajo, la planificación.

• El fortalecimiento de las áreas

centrales en algunos países es un paso adelante importan-te que opera como condición


necesaria pero no suficiente para avanzar en la profesiona-lización.

• Hay menos avances en aque-

llas áreas que requieren dise-ños más descentralizados que favorezcan el peso de las uni-dades de RH en los ministe-rios y organismos y, sobre to-do, la implicación de los directivos de línea.

Servicios civiles latinoamericanos: aprendizajes del camino recorrido

Organizaremos esta sección

en función de los grandes ejes de mejora identificados a partir del se-guimiento de los servicios civiles latinoamericanos en los sucesivos diagnósticos regionales (Iacoviello y Strazza, 2012), que hemos recupe-rado recientemente para la produc-ción de un documento de base como parte del consejo de expertos para la producción del último documento doctrinal del CLAD (Iacoviello y Puli-do, 2011), recorriendo en función de los mismos las experiencias latinoa-mericanas que los ilustran.

Deliberadamente estamos ex-

cluyendo en esta selección los casos centroamericanos, porque la inten-ción es revisar experiencias por fue-ra de la subregión que puedan echar luz sobre posibles recorridos a futuro para América Central y la República Dominicana.

Gestión de los requisitos de mérito La tradicional carrera jerárqui-

ca, enfocada en promociones verti-cales, se ha venido flexibilizando al abrirse el abanico de las promocio-nes horizontales. Argentina desde el Sistema Nacional de la Profesión Administrativa (1991) y luego con el Sistema Nacional de Empleo Público (2008) ha avanzado en este sentido.

Para evitar que sea objeto de

manipulaciones arbitrarias, el siste-ma de acceso al empleo público debe ajustarse a reglas y métodos sencillos, transparentes y monito-reados por el órgano rector del sis-tema de servicio civil, con la opción de comités que integren terceros actores. El Sistema de Alta Dirección Pública implantado en Chile, por ejemplo, incorpora la figura de un Consejo de perfil técnico y diversi-dad política, que se constituye en garante de la mejora sostenida del proceso.

Implantación de mecanismos flexibles

El modelo de gestión que sus-

tenta la CIFP, como se ha presenta-do en la introducción, no plantea un esquema de “suma cero” entre méri-to y flexibilidad. Por el contrario, la implantación de mecanismos flexi-bles, bien calculados, no limitan la gestión del mérito sino que pueden profundizar su sostenibilidad.

Entre los mecanismos de

flexibilidad contractual introducidos


en la región se pueden mencionar las relaciones de empleo sin estabi-lidad, por plazos definidos para tare-as preestablecidas. En Argentina la Ley Marco del Empleo Público (2005) vino a resolver buena parte de las brechas entre el personal contratado y el de la planta estable, puesto que aún sin estabilidad se consagra el derecho a la misma cobertura social que el personal permanente. En el caso de Chile el personal “a contrata” supera el 50% del empleo público aunque, a excep-ción de la estabilidad, cuenta con los mismos beneficios que la planta permanente.

La flexibilidad funcional facilita

que en contextos de cambio perma-nente se puedan adaptar las deci-siones de recursos humanos a los desafíos que enfrentan las organiza-ciones públicas. Mecanismos como la selección por competencias, la definición de perfiles polivalentes, entre otras técnicas en uso, superan la operación de asignar un individuo a un puesto para entender que se reclutan las personas con miras a generar los mejores resultados de una organización. En este sentido, el Sistema de Alta Dirección de Chile, el Servicio Profesional de Carrera en México, el Cuerpo de Administrado-res Gubernamentales en Argentina y más recientemente el Cuerpo de Gerentes Públicos de Perú son ejemplos de gestión del empleo flexible, con selección meritocrática con base en antecedentes, compe-tencias técnicas exigibles, y com-petencias “blandas” necesarias y evaluables.

La flexibilidad salarial resulta en este análisis el factor que comple-taría el repertorio, aunque son aisla-das las experiencias en la región. En general el panorama de América Latina está dominado por estructuras salariales inequitativas, que requie-ren proporcionalidad interna y armo-nización con el mercado de trabajo, antes que flexibilización. Se destaca Chile con el pago variable mediante un bono asociado al buen desempe-ño individual e institucional, tanto para los agentes permanentes como para los contratados junto a otros componentes variables. Cabe seña-lar que Chile ha montado sus avan-ces sobre las sólidas bases de es-tructuras salariales razonablemente equitativas, tanto en el plano interno como en el externo, y a partir de una cultura fiscal que otorga sustentabili-dad al diseño de pagos diferencia-dos. En el resto de la región todavía hay un gran déficit en términos de equidad interna y externa de las remuneraciones, a lo que se suma la ausencia de mecanismos de evalua-ción del rendimiento, lo cual agregar-ía arbitrariedad si se distribuyeran compensaciones atribuidas a su-puestos desempeños destacados.

Jerarquización del órgano rector de la política de recursos humanos

La presencia de un área recto-

ra con respaldo político y capacidad técnica es requisito ineludible para sostener la profesionalización del empleo público. Buena parte de las mejoras sostenidas en el servicio


civil de Chile, Brasil, Colombia, y más recientemente en Perú y Para-guay se pudieron concretar a partir del fortalecimiento institucional de las áreas a cargo del respectivo sis-tema de servicio civil. Se requieren suficientes capacidades instaladas para lograr centralizar la estrategia y descentralizar los procedimientos, por lo que resulta fundamental el desarrollo de competencias para la gestión de las personas.

Liderazgo de los directivos públicos

El mejor diseño de la política

de empleo público cae en el vacío sin un segmento directivo con las competencias y los incentivos para involucrarse en la gestión de sus equipos de trabajo. Por eso, nos parece importante analizar y recupe-rar las experiencias regionales de regímenes especialmente diseñados

para los directivos públicos, diferen-ciados del sistema general para el servicio civil con la intención de in-corporar liderazgos indispensables mediante requisitos especiales tales como refuerzo de las garantías de mérito, gestión de dispositivos de selección externos e independientes, apertura al reclutamiento de profe-sionales del sector privado, entre otras decisiones.

En un trabajo reciente (Iaco-

viello, Strazza y Llano, 2012) revi-samos varias de estas experiencias en clave comparativa, identificando los puntos comunes y singularidades del Sistema de Alta Dirección Públi-ca en Chile, del Servicio Profesional de Carrera en México, del Cuerpo de Administradores Gubernamentales en Argentina y del Cuerpo de Geren-tes Públicos en Perú. En el siguien-te cuadro se vuelcan los rasgos dis-tintivos de estas cuatro experiencias:


Chile México Argentina Perú Segmento directivo

Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)

Servicio Profesional de Carrera

Cuerpo de Adminis-tradores Guberna-mentales

Cuerpo de Gerentes Públicos

Norma y año de creación

2003 Ley de Nuevo Trato Laboral

2003 Ley del Servicio Profesional de Carrera 2007 Reglamento de la Ley

1984 Decreto 993, Crea-ción del Cuerpo de Administradores Gubernamentales

2008 Decreto Legislativo 1024 Creación Cuerpo de Gerentes Públicos

Dimensión 980 cargos de “exclusiva con-fianza” de imple-mentación (exclu-ye cargos que diseñan políticas públicas)

Abarca todos los cargos de conduc-ción y mandos medios del gobierno federal (36.000 cargos aproximada-mente)

160 puestos (incorporación suspendida)

140 puestos (total planificado: 350)

Modalidad de contrata-ción

Contrato de empleo para puesto específico, por período determinado. Permanencia sujeta a desem-peño.

Contrato de empleo para puesto específi-co, por período determinado. Permanencia sujeta a desempeño.

Contrato permanen-te dentro de un cuerpo profesional transversal con doble dependencia. Área de Función Pública financia, institución de desti-no asigna tareas.

Contrato dentro de un cuerpo profesional transversal. Permanencia sujeta a demanda efectiva de las ins ituciones y al desempeño. Financiamiento conjunto (área rectora + institución)

Contexto de la reforma

Escándalo de corrupción en el gobierno de Lagos “MOP-Gate” acelera la aproba-ción del proyecto, que estaba en gestación.

El PAN llega al poder después de décadas de gobierno del PRI.

Primer gobierno democrá ico (Al-fonsín, partido radical) post-dictadura

Se retoma el impulso para la profesionali-zación, ante la falta de reglamentación de la Ley Marco de Empleo Público de 2004.

Objetivos

Despoli ización de segmento directivo. Transparencia.

Renovación de cuadros direc ivos. Legitimidad y trans-parencia.

Masa crítica para democra ización e innovación del Estado. Legitimidad y transparencia. “Bisagra” entre polí icos y burócra-tas.

Agentes de cambio e innovación. Esquema transitorio (se aspira a concur-sabilidad general)

Área rectora

Dirección Nacional del Servicio Civil. Ministerio de Hacienda. Consejo para la Alta Dirección Pública.

Secretaría de la Función Pública Consejo Consultivo SFP

Secretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Minis-tros

SERVIR Perú

Fuente: Iacoviello, Llano y Strazza (2012).


Estas menciones no tienen por objeto considerarlas expe-riencias automáticamente traslada-bles a otros entornos político-institucionales, pero sí llamar la atención sobre casos concretos de buenas prácticas regionales que pueden servir de inspiración para reformas situadas en la realidad concreta de los países centroamericanos.

En síntesis, a pesar del desa-

rrollo desigual y de los desafíos to-davía pendientes en América Latina, en los cuatro aspectos señalados se pueden encontrar iniciativas alinea-das con los preceptos de la Carta Iberoamericana de la Función Públi-ca. Y nos referimos a iniciativas que van mucho más allá del estableci-miento meramente normativo de reglas de juego: se trata de expe-riencias de implantación de prácticas meritocráticas y flexibles de gestión de las personas en nuestra propia región.

En términos de instalación de

requisitos de mérito e institucionali-zación de las áreas rectoras hay avances concretos en la propia sub-región centroamericana: Costa Rica, República Dominicana y El Salvador son buenos exponentes al respecto.

Pero en términos de estrategias para incorporar flexibilidad en los siste-mas de gestión, y en el fortaleci-miento de la función directiva donde será más útil mirar hacia los países latinoamericanos que ya han transi-tado similares iniciativas.

Servicios civiles latinoamericanos: ¿por dónde seguimos?

Para establecer el norte hacia

dónde orientar los esfuerzos de pro-fesionalización, recuperaremos la producción de acuerdos latinoameri-canos de la primera década del si-glo. Sucesivamente han surgido en el ámbito del Consejo Latinoameri-cano de Administración para el De-sarrollo el Código de Buen Gobierno y las Cartas Iberoamericanas (Fun-ción Pública, Gobierno Electrónico, Calidad en la Gestión Pública, Parti-cipación Ciudadana) que aportaron una delimitación y sistematización de los principales campos problemáti-cos, a efectos de forjar consensos en torno de recomendaciones y pro-puestas para dinamizar y profesiona-lizar las administraciones públicas.


LA AGENDA IBEROAMERICANA

El documento “Gestión Públi-

ca Iberoamericana para el Siglo XXI” (CLAD, 2010) recoge todos los prin-cipios desplegados en el conjunto de acuerdos iberoamericanos, y plantea una agenda de objetivos basada en los siguientes ejes (Iacoviello y Puli-do, 2012):

• La democratización que torna

transparentes la información y las decisiones públicas y per-

mite activar la participación ciudadana con la facilitación de las Tecnologías de la In-formación y la Comunicación, TIC, y de los dispositivos del gobierno electrónico.

• La profesionalización de la gestión pública condicionada por las garantías que asegu-ren el mérito para el acceso y progreso en el empleo público;


y la flexibilidad funcional para gestionar con calidad los procesos.

• Las nuevas tecnologías de

gestión, que sirven, tanto a la racionalidad y eficiencia admi-nistrativas como a la dinami-zación de los vínculos intergu-bernamentales y de la administración con los ciuda-danos; en cuanto a la posibili-dad de gestionar mayor equi-dad en la inclusión social.

• La gestión por resultados

orientados al desarrollo, ba-sada en una cultura organiza-cional que permute la lógica de rutinas por la producción de los servicios y resultados que se aproximen a las expec-tativas ciudadanas.

• Los mecanismos de la gober-

nanza que a la vez que re-fuerzan el rol central que cabe al Estado reconocen su inter-dependencia, tanto en el plano intergubernamental, transver-sal y multinivel, como en sus redes de alianza y coopera-ción con organizaciones de la sociedad civil y del mercado.

Esta desafiante agenda nos encuentra en América Latina con servicios civiles “en construcción”, como surge de la información diag-nóstica compartida en la primera sección de este documento. Se im-pone entonces considerar los desaf-íos que se plantean para lograr su efectivo desarrollo en una política pública que se despliega hacia el interior del propio Estado al definir las reglas de gestión de las perso-nas, pero que establece las condi-ciones de posibilidad de todas las políticas públicas destinadas a la ciudadanía.

Si tomamos las reformas de

servicio civil desde una perspectiva procesal, se puede remitir a las cua-tro clásicas etapas del proceso de políticas públicas: el establecimiento de la agenda, el diseño de los linea-mientos de la política, la implemen-tación de los mismos, y la evaluación que retroalimenta el circuito. Estas etapas no se plantean en un sentido secuencial, sino que se articulan en un proceso dinámico que puede implicar definiciones simultáneas, o revisiones de diseño a partir de la propia implementación de la política, como sugieren las interrelaciones del siguiente gráfico:


LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL DESDE UN ENFOQUE PROCESAL DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Fuente: Diego Pando (2010) Programa de Formación en Competencias de Gestión para la Alta

Dirección Pública, Universidad de San Andrés.

Lo que encontramos en la re-gión es un renovado interés por las políticas de profesionalización del empleo público, lo que es una muy buena noticia y un avance respecto de la situación a principios de los años 2000. Sostener las iniciativas en programas que superen la agen-da inmediata de cada gestión, es todavía un desafío pendiente, y per-sisten cuestiones relevantes a con-siderar, tanto en la etapa de diseño como de implementación. (Iacoviello y Pulido, 2011)

En términos de diseño, queda claro que ninguna iniciativa de forta-lecimiento prosperará sin el necesa-rio soporte político, estratégico, y con las adecuadas bases tecnológi-cas. La trillada “voluntad política” que se invoca como factor crucial para explicar fracasos y éxitos de las políticas públicas, no puede ser asignada exclusivamente a cuestio-nes socioculturales, sino que cabe considerar la mirada neoinstituciona-lista que la asocia a los incentivos provistos por el andamiaje institucio-nal en cada país. Desde esta pers-


pectiva, será posible entonces dise-ñar y poner en funcionamiento insti-tuciones que vayan forjando progre-sivamente patrones de conducta diferentes, que nos vayan alejando de la tradición clientelar que sigue presente en una porción importante del empleo público en la región.

Aún cumplida esta pre-

condición del apoyo político, resulta central que la política de profesiona-lización esté concebida estratégica-mente, y que responda a consensos amplios que incluyan a otros pode-res del Estado, a los partidos políti-cos, a los sindicatos, a las organiza-ciones de la sociedad civil, y a los actores que en cada caso resulten relevantes. Todo esto sostenido también desde una base tecnológica que permita establecer la línea de base de la cual se parte, con siste-mas de información de cantidad y calidad del personal, ya que no hay planificación estratégica posible sin información sólida que alimente el proceso.

En términos de implementa-

ción, por su parte, los desafíos pa-san por la necesidad de incorporar un enfoque sistémico (en línea con la concepción estratégica antes mencionada), a la vez que participa-tivo, y que contemple los criterios de evaluación que permitan realimentar el proceso.

Las estrategias de interven-

ción pueden plantear etapas escalo-nadas, pero siempre que se articulen en una intervención sistémica que contemple aspectos que deben estar

necesariamente interconectados. La participación inclusiva es el camino a transitar para sentar las bases de una implementación que no termine obstaculizada por la lógica y espera-ble resistencia al cambio. Y por últi-mo, las instancias de evaluación preventivas y correctivas que permi-tan registrar problemas de diseño y funcionamiento de las prácticas de gestión de las personas resulta fun-damental para realizar los ajustes que requiera la implementación efec-tiva de profesionalización de las prácticas de gestión de recursos humanos.

Las reformas de innovación

necesariamente suponen la existen-cia de capacidades instaladas en el funcionariado, es que resulta urgente la profundización de los procesos de profesionalización, hasta ahora par-ciales. También implica la responsa-bilización frente a la sociedad por parte de la alta dirección pública, para garantizar que las decisiones públicas estén siempre orientadas a las necesidades de la ciudadanía, y que el accionar de la administración no quede cooptado por intereses corporativos internos o externos (Iacoviello y Pulido, 2012).

A modo de cierre, nos remiti-

mos al último documento del CLAD, La Transformación del Estado para el Desarrollo en Iberoamérica, que plantea como eje central estructura-dor de estados orientados al desa-rrollo la necesidad de establecer una función pública profesional para América Latina. Entre los treinta puntos acordados por los países


signatarios, se incluyen los siguien-tes compromisos respecto de la pro-fesionalización de la función pública:

“3. Es importante consultar y

construir el modelo de servicio civil de cada nación, en sin-tonía con su contexto históri-co-social, persiguiendo el máximo consenso, incluyendo a los partidos políticos, los otros poderes del Estado, las asociaciones profesionales, las universidades, las organi-zaciones sociales vinculadas al tema y los diversos actores implicados. El objetivo debe ser la continuidad a largo pla-zo del sistema.

4. Es crucial reconocer que la

Carta Iberoamericana de la Función Pública es un hito de llegada, y que el punto de par-tida es el diagnóstico inicial ri-guroso y fiel sobre el servicio civil existente.

5. Para asegurar que habrá un

sistema de servicio civil profe-sional adecuado resulta indis-pensable un enfoque sistémi-co, que verifique la coherencia estratégica entre el modelo de gestión pública y el de recur-sos humanos; que contemple etapas, costos, presupuestos afectados, resultados espera-dos, y planes de acción con sus cronogramas y respecti-vas proyecciones financieras. Es preciso adoptar la evalua-ción de 360 grados para el proceso de reforma del servi-

cio civil, lo cual permitirá con-tar con múltiples perspectivas sobre los aciertos, errores, debilidades y fortalezas de su implantación.

6. Hay que proteger y reforzar al

órgano rector de la reforma del servicio civil con nuevos li-derazgos asociados, porque cargar todo el esfuerzo en las áreas de empleo tradicionales, podría significar una débil se-ñal para los actores involucra-dos en la negociación política de la formulación e implemen-tación. Para ello se tienen que asegurar competencias en los funcionarios de los órganos rectores del servicio civil, con la formación en gestión de re-cursos humanos y con un cli-ma organizacional de coope-ración y diálogo desde el comienzo.

7. La participación de los em-

pleados públicos en las inno-vaciones a desarrollar es una estrategia clave para ganar aliados que promuevan el cambio, para recibir opiniones valiosas que reduzcan los errores del proceso, para capi-talizar los saberes disponibles en la organización en torno de los más adecuados instrumen-tos y métodos.

8. Un elemento esencial para for-

talecer el apoyo social y políti-co es incidir en aspectos vin-culados a la representatividad de la burocracia. Una burocra-


cia que sea como la sociedad donde actúa, que no exprese discriminación vertical de género, que abra vías de ac-ceso protegidas a los discapa-citados, que favorezca la equi-librada participación étnica y social, será capaz de actuar de forma más integradora y de expresar mejor la pluralidad social.” La agenda es clara, y acorda-

da entre los países de la región. Es un avance no menor, pero resta desplegar esfuerzos situados en cada entorno nacional para hacerla realidad en nuestras administracio-nes públicas.

Referencias

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________________________________

Harys Regidor-Barboza (2012). Tendencias de la Nueva Gestión Pública para la administración pública centroamericana. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 61-74, 2012 61

Tendencias de la Nueva Gestión Pública para la administración pública centroamericana* Harys Regidor-Barboza**

BREVE REPASO POR LAS TENDENCIAS TRANSFORMADORAS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA QUE MARCARON EL SIGLO XX Y, QUE HAN GENERADO TANTAS DISTORSIONES COMO AVANCES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LO PÚBLICO. HACE HINCAPIÉ EN LAS TENDENCIAS MODERNAS DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA, COMO UN ENFOQUE INNOVADOR QUE PERMITE OXIGENAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, A PARTIR DE HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DIRIGIDOS A AUMENTAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y COMPETITIVIDAD.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; NUEVA GESTIÓN PÚBLICA; CALIDAD TOTAL

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; NEW PUBLIC MANAGEMENT; CENTRAL AMERICA

1

de reformas administrativas Los modelos tradicionales

estatales: antecedentes de la Nueva Gestión Pública, NGP

La segunda mitad del siglo XX, marcó la sucesión de al menos tres grandes corrientes de reformas

∗ Ponencia presentada en el marco del

XII Congreso Centroamericano de So-ciología: “Hacia una nueva ruta de la sociología centroamericana”. Celebra-do del 3 al 6 de agosto del 2010, en la Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, de la Universidad de Costa Rica y la Uni-versidad Nacional, Heredia.

** Politólogo. Máster en Diplomacia por la Universidad de Costa Rica. Egresado de la Licenciatura en Ciencias Políticas con énfasis en Políticas Públicas por la

administrativas en el seno del Esta-do. Partiendo de las burocráticas, que modificaron las estructuras ad-ministrativas patrimoniales, hasta más recientemente las instituciona-listas, según consideraciones de diversos autores, han generado un legado de impactos positivos y nega-tivos en la administración de lo público.

_____________________________ Universidad de Costa Rica. Actualmen-te es el Coordinador del Área de Ges-tión Pública del Instituto Centroameri-cano de Administración Pública, ICAP, Costa Rica.

Recibido: 9 de agosto del 2010. Aceptado: 1º de febrero del 2011.


A modo de breve referencia contextual, se dirá que antes de que se hiciera presente la reforma bu-rocrática, la administración tenía un enfoque denominado patrimonial, también denominado preburocráti-co, caracterizado fundamentalmente porque denotaba una muy poca ca-pacidad para separar los beneficios privados de los de carácter social. En consecuencia, este modelo limi-taba el alcance de un orden adminis-trativo basado en la cooperación con nuevos actores, desarrollando por el contrario, uno que se fundamentó en los derechos y privilegios por lealtad, que generó a su vez una alta domi-nación política y el enriquecimiento económico a favor de clases gober-nantes. (Vargas; 2009:236; Fernán-dez; 2008:11)

En ocasión de los problemas suscitados ante el incumplimiento de principios fundamentales como igualdad e inequidad para la socie-dad, a partir del declive del modelo patrimonial, surgió una serie de re-formas centradas en una estrategia de crecimiento económico: la susti-tución de importaciones. Estas re-formas, propias de los modelos de industrialización basados en la pro-tección de los mercados internos, procuraban una transformación esta-tal orientada a la construcción de un Estado con tendencia liberal. Sin embargo, en la práctica, los modelos latinoamericanos y centroamerica-nos más específicamente, se acer-caron más a la construcción de un Estado más de tipo social democrá-tico, donde las entidades estatales dirigían una política social de bienes-

tar. Como resultado, estas reformas dieron paso a un modelo burocrático (también conocido como “no patri-monial”, centrado en la racionalidad normativa), cuya direccionalidad se enfocaba en la racionalización de políticas y recursos, para la obten-ción justa y equitativa del ingreso. Este enfoque racional de burocracia, fortaleció estructuras verticales y una cultura clientelar.

Sin embargo, la crisis de los

años ochenta y el consecuente debi-litamiento del Estado benefactor construido con el modelo burocrático (que no alcanza a desaparecer del todo, aún hoy día), facilitaron la apa-rición de otro grupo de reformas, conocidas como de “primera genera-ción”, las que, utilizando una política de liberalización económica, se orientaron a lograr un crecimiento económico que incluía una redefini-ción y reducción del tamaño del Es-tado, lo que generó una transferen-cia de algunas de sus más importantes responsabilidades al mercado. Es importante recordar que en América Central, dicho pro-ceso de reformas tuvieron una alta influencia internacional como resul-tado de políticas económicas inter-nacionales conocidas de la era de Reagan y Thatcher. (Vargas; 2009:239). Éstas, pretendían que el mercado funcionara eficientemente mediante la reducción de los costos de transacción y la modernización de la administración pública, con una consecuente reducción del rol del Estado en la administración de lo político.


Estas reformas, establecieron fuertes cambios de tipo macroe-conómicos, dirigidos a la apertura de las economías. La principal carac-terística de este modelo, fue la rees-tructuración de las economías a los países menos desarrollados, según los programas de ajuste estructural, donde se concebía como el principal obstáculo al Estado, porque genera-ba altos niveles de déficit fiscal. De tal manera que sus propulsores, buscaban la reducción de su inter-vención en la economía y la privati-zación de empresas del sector públi-co, entre otros aspectos.

No obstante, la desigualdad e inequidad generada por una distribu-ción injusta durante este modelo burocrático, no logró cumplir con las expectativas generadas, por lo que tal situación, dio paso a la aparición de las reformas llamadas de “segun-da generación”, aplicadas a partir de la década de los noventa, y las que procuraban desarrollar las institucio-nes estatales, mediante una gestión pública con impacto en el sistema político democrático, en el Estado de derecho y en la relación entre el Estado y la Sociedad. Es precisa-mente por esta condición que dicho grupo de reformas fue conocida co-mo “institucionalistas”. Sin embargo, (Fernández; 2008:25) es claro afir-mar que a este grupo de nuevas reformas no sería en principio co-rrecto llamarles de segunda genera-ción, al no identificarse un hilo con-ductor entre las de primera generación y éstas, que abogan por un modelo de nueva gestión pública, ya que por el contrario, estas últimas

contienen más elementos divergen-tes del modelo neoliberal que a su favor.

Debe recordarse que preci-samente, la década de los ochenta constituyó un momento de particular atención en los períodos reformistas, pues se discutió si el modelo estaría basado en la “administración” o la “gerencia” de lo público. Como resul-tado, la discusión permitió una sana inclusión de un modelo basado en el desarrollo de organizaciones de gobierno según dos principios: efi-ciencia y eficacia (los cuales, eran propios de modelos del sector priva-do). Esta segunda generación con-llevó una etapa de la administración con una mayor descentralización de las decisiones, una flexibilización de los sistemas de administración, don-de las reformas se orientaron al de-sarrollo y perfeccionamiento de-mocrático institucional del sistema político burocrático. Con esta nueva etapa de administración pública ge-rencial, se trató de desligar el arras-tre de un modelo burocrático tradi-cional, con una orientación más hacia el control procesal.

En resumen, se puede men-cionar que a partir de la década de los años setenta, la preocupación por las ineficacias en forma de “fallos de intervención estatal”, favorecieron la pérdida de credibilidad en el sec-tor público, de su rol como gestor del bienestar ciudadano. Esto provocó en los años ochenta, límites de es-trategias económicas basadas en un activismo estatal y consecuentemen-te, en los noventa, un giro al desa-rrollo de estrategias orientadas casi


plenamente por las fuerzas del mer-cado. De esta forma, en el juego estructural propio de la Centroaméri-ca del siglo anterior, los procesos de reacomodo de los ámbitos de opera-ción y funcionamiento, tanto de los gobiernos (con la instauración de nuevas democracias), así como de mercados, (en el marco de Estados de derechos), afianzaron con mayor propiedad el dilema “Gobierno-Mercado” y “Estado-Economía”.

Solo resta mencionar que, como producto de este proceso re-formista del siglo pasado, la adminis-tración pública de la región se carac-terizó por un modelo tradicional, mantenido hasta épocas recientes, constituido por cuatro grandes elementos:

• Un enfoque burocrático.

• Preeminencia del criterio jurí-dico-técnico.

• Separación entre política y administración.

• Estructuras altamente jerar-quizadas y centralizadas.

Considerando la crisis misma

de este modelo tradicional (producto de la ilegitimidad, ineficiencia, in-flexibilidad y sobrecarga del Estado), es que se abordará la renovación institucional de la administración pública y el Estado en sus ámbitos de acción, donde la consecuente aparición de la Gobernanza, dio paso al surgimiento de un nuevo modelo de administración dirigido hacia la Gestión Pública.

Estado, Gobernanza y Nueva Gestión Pública

El Estado, ha sido visto como la institución elemental que favorece el crecimiento y desarrollo económi-co de las naciones, pero a su vez, como la fuente de inestabilidad, es-tancamiento y declive de las eco-nomías. La dicotomía sobre el rol estatal, tiene una enorme relación con las reformas mencionadas ante-riormente, alimentadas por el dilema “gobierno-mercado”, y otras dico-tomías como “más gobierno, menos mercado” versus “más mercado, menos gobierno” en la definición de los modelos de desarrollo estatales.

Sin embargo, el objeto de este

texto no se centra en observar el trasfondo de las dicotomías, sino por el contrario, lo que a partir de éstas ha sido posible construir. Por ejem-plo, si se consideran las reformas estatales mencionadas, es posible separar las tendencias que abogan por un mayor activismo estatal, de aquellas que procuran un papel más preponderante de los mercados y sectores privados, como extremos opuestos. Sin embargo, al menos en el discurso, ambos modelos refor-mistas estarían de acuerdo en men-cionar que la función elemental, básica o fundamental del Estado procuraría proveer las reglas del juego, así como los términos de competencia y cooperación, para mejorar las condiciones necesarias para la estabilidad económica y so-cial de las naciones.


De tal forma, una de las ense-ñanzas sobre estos dilemas, se ob-serva en las sociedades modernas, que asumiendo extremos opuestos, lejos de brindar soluciones reales, favorecieron el surgimiento de com-binaciones potenciales convenientes para el crecimiento de la instituciona-lidad. Recuérdese por ejemplo, que históricamente, la alternancia de las decisiones extremas en asuntos públicos, han marcado a las nacio-nes modernas intercalando, como ha sido visto en los modelos tradiciona-les reformistas del siglo anterior, opciones de acentuado activismo del Estado por una parte, y por el con-trario, una marcada inclinación hacia la iniciativa privada y del mercado. Ambas con resultados amplia-mente divergentes, pero igualmente débiles.

Por tal motivo, es que se re-flexiona sobre la importancia de los extremos opuestos para el descu-brimiento de puntos intermedios, ya que el viraje en los procesos refor-mistas en la actualidad, brinda nue-vas oportunidades para procurar la construcción de un mejor Estado. La “gobernanza”, se enfoca en una nueva manera de gobernar, que busca el desarrollo económico, so-cial e institucional a partir de un equi-librio: Estado, Sociedad Civil y Mer-cado. Joan Prats, al respecto de este término menciona:

“La eficacia y legitimidad del actuar público se fundamenta en la calidad de la interacción entre los distintos niveles de gobierno y entre éstos y las organizaciones empresariales

y de la sociedad civil. Los nuevos modos de gobernar en que esto se plasma tienden a ser reconocidos como gober-nanza” (2005,s.n).

Este punto, que llamo inter-medio, es el que invita al Estado a replantear su acción institucional hacia esquemas que favorezcan la celebración de arreglos formales o informales para la toma de decisio-nes públicas y la ejecución de las mismas, que en términos de la ac-ción pública, comprende la participa-ción de nuevos actores sociales y políticos, en el marco de esta nove-dosa forma de gobernar. (OECD, 2005)

La presencia de una serie de

cambios suscitados en la escena mundial, como por ejemplo los avan-ces tecnológicos, el crecimiento del papel político de la sociedad civil, la globalización económica y financiera y el auge de organismos no guber-namentales, han traído como resul-tado, una importante reducción en el rol o rectoría del Estado en materia de regulación política, que comparte con actores privados, públicos, na-cionales e internacionales, en el tema de definición de estrategias y capacidades. Los gobiernos, en este mismo marco de acción, han tenido que reducir su actividad frente a los ciudadanos en torno al desgaste producidos por la implementación de modelos, tanto intervencionistas como asistencialistas predominantes del siglo XX como ya ha sido men-cionado; empero no es menos cierto, que también han tenido que hacerlo debido al surgimiento de nuevos


actores y dinámicas organizativas del sector externo al público, que de una u otra manera han reemplazado con éxito a algunas entidades esta-tales en la prestación de ciertos ser-vicios y con ello, han logrado legiti-marse a partir de la satisfacción de necesidades de los ciudadanos. (Navas; 2010:36).

En un entorno tan cambiante, donde la diversidad y complejidad en las relaciones interinstitucionales tiene diversas formas, la inclusión de algunas técnicas administrativas de organizaciones privadas pueden ser útiles para el desempeño de la fun-ción pública. Es precisamente ahí

donde la gobernabilidad democrática encuentra una relación intrínseca con la gobernanza, mientras la poca capacidad de los modelos democrá-ticos de responder a las demandas de los ciudadanos, ha quedado cada vez más expuesta por los altos nive-les de disconformidad social, la go-bernanza intenta restablecer la pérdida de legitimidad y credibilidad, mediante el desarrollo de procesos de toma de decisiones incluyentes, el que resulta ser parte de un proce-so de cambio de paradigma de una administración pública tradicional a un modelo denominado Nueva Ges-tión Pública. Esto se muestra en la siguiente figura:

FIGURA 1 RELACIÓN ENTRE LA GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA

Y GOBERNANZA, EN LA CONSOLIDACIÓN DEL MODELO DEMOCRÁTICO

Fuente: Elaboración propia:


Visto como parte del proceso moderno de reformas estatales, es importante mencionar brevemente que la NGP ha tenido en América Latina poco impacto, pues algunos aspectos del modelo tradicional aun no han logrado ser incluidos en los procesos de reforma de estos esta-dos, lo que impide el establecimiento de una cultura política basada en este modelo.

Son diversos los conceptos que sobre NGP se pueden estable-cer, no obstante, para los efectos de este texto resulta fundamental des-tacar dos: aquel que establece que la NGP incorpora instrumentos y prácticas gerenciales del sector em-presarial, que separan las funciones administrativas de las políticas, las actividades exclusivas del Estado y otros agentes, introduciendo la me-todología de reingeniería de proce-sos, sistemas de desempeño atados a incentivos y formas de rendición de cuentas, lo que requiere para su logro, que los procesos de formula-ción e implementación de las políti-cas públicas estén vinculados con

las capacidades del Estado y su contribución al logro de la gobernabi-lidad democrática; y segundo, el que destaca que la relevancia de la NGP se centra en perseguir la creación de una gestión eficiente, eficaz, que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos, favoreciendo la in-troducción de mecanismos de com-petencia que a su vez, promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad (García, 2007).

Así, la inclusión de un nuevo modelo para gestionar lo público, no únicamente tiene relación con un cambio de paradigma, sino también, corresponde a la inclusión de recien-tes enfoques para gestionar lo públi-co. Se han reconocido al menos tres ámbitos en los que el modelo tradi-cional de administración es superado por la NGP, éstos son: los recursos y procesos; la rendición de cuentas y los controles; y finalmente, la cultura de la organización. Para comprender el ámbito específico de acción en que toma parte la NGP y sus aportes se muestra como ejemplo el siguien-te cuadro:


CUADRO 1

CAMBIO DE PARADIGMA: EL PASO DEL MODELO TRADICIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA HACIA LA NGP

1. Recursos y procesos

a) Asignación de recursos basa-da en la justificación del gasto.

b) Los procesos se apegan a los reglamentos.

c) Evaluación agregada.

a) Asignación de recursos ba-sada en mediciones de desempeño.

b) Rediseño de procesos admi-nistrativos para la obtención de resultados.

c) Evaluación con base en resultados.

2. Rendición de cuentas y con-troles

a) Rendición de cuentas política y jerárquica.

b) Control basado en insumos. c) Involucra poco a la ciuda-

danía en el proceso de políti-cas públicas.

a) Rendición de cuentas con base en recursos utilizados y metas alcanzadas.

b) Control basado en resultados c) Involucra más a la ciudadanía

en la toma de decisiones y en la evaluación de las políticas.

3. Cultura orga-nizacional

a) Burocrática, apegada a pro-cedimientos y rutinas.

b) Poco flexible y resistente al cambio.

c) Respuesta ineficaz a la cam-biante demanda ciudadana.

a) Busca mejorar el desempeño. b) Otorga autonomía presupues-

tal y de gestión a las agencias para permitirles flexibilidad.

c) Busca la satisfacción del ciudadano.

Fuente: Pardo, María del Carmen. Transparencia y acceso a la información: presupuestos de la

Gestión Pública moderna.


Al analizar el cuadro 1, es po-sible observar que estudiosos han establecido algunas orientaciones para determinar con mayor claridad los propósitos y beneficios que tendría la implementación de un modelo de NGP, dentro de los cua-les se destacan:

• "Dotar al Estado de una

mayor flexibilidad orgánica y funcional.

• Incrementar la capacidad de

respuesta y la adaptación con-tinua del Estado a los cambios.

• Aumentar la eficiencia y efica-

cia del Estado mediante la mejora del ciclo de formación de políticas públicas, con eva-luación y controles institucio-nales y sociales sobre: su desempeño, la calidad de los productos y servicios (bienes y servicios) y de su impacto so-bre las esferas política, social y económica.

• Lograr que la gestión de lo

público sea más transparente, promoviendo la participación ciudadana, profundizando su democratización y garantizan-do la responsabilización del ejercicio del gobierno.

• En definitiva, pasar de un Es-

tado autoreferenciado a uno cuyo centro de atención sea el ciudadano y sus necesida-des”. (Fernández; 2008:26)

Nueva Gestión Pública centroamericana: acción específica regional del ICAP

Las empresas y organizacio-nes deben abocarse a la tarea de crear “valor público”, entendido como el bienestar colectivo que crean dife-rentes actores sociales, entre los que se destacan el Estado y otras entidades públicas. Este tipo de va-lor, al no ser apropiable a ninguna persona para su beneficio particular, permite que su resultado cubra amplios segmentos de la pobla-ción, propicie el bienestar humano, la gobernabilidad, el desarrollo económico y ambiental de los Esta-dos. (Vargas, 2009) ¿Por qué se hace referencia al valor público en este momento? Precisamente por-que la NGP, busca el fortalecimiento de los estados democráticos de de-recho, dirigido al fortalecimiento de la gobernabilidad institucional (satis-facción), asociada con la gobernan-za (inclusión de nuevos actores), ya que es la NGP como se ha mencio-nado, la que tiene como propósito aumentar la eficacia y eficiencia del Estado.

Anteriormente se estableció que la Gobernanza, busca el desa-rrollo económico, social e institucio-nal mediante un equilibrio entre el Estado, la Sociedad Civil y el Merca-do; posteriormente, que la NGP, perseguía la creación de una admi-nistración eficiente y eficaz, que satisfaga las necesidades de los ciudadanos. Consecuentemente, no es menos cierto entonces que aque-llos modelos que han sido destaca-


dos como incapaces de responder a las demandas de la sociedad (los llamados aquí extremos opuestos) requieren de una fuerte instituciona-lidad, para solventar sus deficiencias (el punto intermedio). Es aquí donde la acción del Estado y de las entida-des estatales, requieren de una abierta colaboración, y la NGP pre-senta una dinámica que lo hace posible.

Bajo estas premisas, el enfo-que de trabajo que desde hace más de dos años impulsa el Instituto Cen-troamericano de Administración Pública, ICAP, constituye una ruptu-ra del antiguo paradigma de adminis-tración burocrática, e intenta acer-carse a las tendencias modernas de la NGP como un modelo eficiente y eficaz de administración. Esto por cuanto el enfoque institucional del ICAP se dirige, tanto a impulsar el mejoramiento de la capacidad de respuesta de las instituciones estata-les mediante la preparación y forma-ción de los funcionarios públicos; así como el desarrollo y acompañamien-to en la aplicación de herramientas de la gestión empresarial, adaptadas al manejo de los asuntos públicos.

El Área de Gerencia Social del

ICAP, ha puesto en marcha una serie de proyectos dirigidos al mejo-ramiento y fortalecimiento de las capacidades humanas de las admi-nistraciones públicas centroamerica-nas, basado precisamente en la implementación de programas para el mejoramiento continuo, la efectivi-dad en la resolución y demandas, así como para la inclusión de actores sociales en la toma de decisiones.

Recientemente, ha tomado parte la implementación de un proyecto pilo-to basado en los Sistemas de Ges-tión de la Calidad, para potenciar el desarrollo de funcionarios públicos con un enfoque de “gestores de la calidad”.

El programa regional “gesto-

res de la calidad en la función públi-ca”, constituye uno de los más claros ejemplos que desarrolla el ICAP, bajo la tendencia de la NGP. Este programa, tiene como objetivo desarrollar en los funcionarios del sector público, conocimientos, herramientas y destrezas utilizados tradicionalmente en el ámbito de las empresas, con la finalidad de que sean aplicadas en la prestación de servicios para que sea precisamente la institucionalidad estatal por medio de sus funcionarios, con estas nue-vas herramientas, los que asuman la responsabilidad de liderar asuntos concernientes a la reforma interna de procesos y procedimientos, que impliquen una mejora continua ba-sados en estándares de calidad, que a su vez den como resultados, un aumento en la calidad de los servi-cios y productos que se ofrece.

Para lograr lo anterior, las herramientas y conocimientos que se comparten, se basan en los mo-delos de gestión de la calidad, como ha sido mencionado. El programa piloto pretende conformar equipos de trabajo intrainstitucionales (gesto-res de calidad), con la capacidad de identificar, medir, analizar, definir y solucionar problemas críticos basa-dos en la autogestión. Un gestor de calidad en la función pública enton-


ces, llevará a cabo las funciones para las cuales ha sido contratado con una visión diferente sobre servi-cio público, que va más allá de lo que le ha sido encomendado y por su propia iniciativa, podrá realizar actividades en que mida la situación actual, analice las causas raíz de los problemas, proponga mejoras según las condiciones de su entorno, diseñe sistemas de control y, a partir de una combinación de sesiones teóricas y de campo durante la eje-cución del programa, pueda tomar las decisiones en torno a las mejores opciones estudiadas para la resolu-ción del problema especificado. La inclusividad en los procesos de toma de decisiones, y el enfoque basado en el cliente, constituyen los ejes transversales de acción, de manera que, los funcionarios gestores de calidad, habrán comprendido la im-portancia de contar con información fiable de los usuarios o clientes, y demás grupos afectados, por consi-derarse uno de los aspectos centra-les para la ruptura del paradigma sobre el modelo tradicional: las deci-siones deben tomarse con la inten-ción de resolver de la manera más adecuada los requerimientos de la sociedad civil.

Tal y como lo plantea la NGP, el modelo en que inspira la propues-ta regional del ICAP busca reformu-lar los modelos organizacionales, gerenciales y de liderazgos públicos, en tanto el enfoque de la gestión de la calidad se base en un sistema de rendición de cuentas y transparen-cia, tanto a lo interno de la institu-ción, como a lo externo de la misma.

Este enfoque, permite concentrar los esfuerzos en la atención de los pro-cesos y garantizar que la administra-ción brindará servicios eficientes, eficaces y adecuados para la ciuda-danía (Navas, 2010).

La figura 2, muestra la forma en que el ICAP brinda su “valor público” a la región centroamericana. Considerando que a partir de los mandatos estatales producto del convenio constitutivo firmado por los Gobiernos de los Estados Centroa-mericanos, el ICAP da asesoría y acompañamiento a los procesos de modernización en las administracio-nes públicas de estos Estados; es precisamente mediante actividades como el programa “gestores de la calidad en la función pública”, que habilita la creación de un valor públi-co mayor, el fortalecimiento de la gobernabilidad, ya que, al mejorar las capacidades resolutivas de los funcionarios ante las demandas y requerimientos de la sociedad me-diante la profesionalización y conti-nua capacitación, éstos podrán reconocer soluciones reales, acep-tadas e implementadas en un tiempo menor, que traducidos en servicios de excelencia a la sociedad civil, se incrementará la legitimidad y credibi-lidad de los sectores sociales sobre la capacidad institucional de los go-biernos de la región; que a su vez aumentará la confianza por parte de la ciudadanía en la institucionalidad como mecanismos eficiente para la resolución de demandas, gene-rando como resultado final, un impacto positivo de legitimidad sobre la gobernabilidad democrática centroamericana.


FIGURA 2

RELACIÓN ENTRE LA GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA Y GOBERNANZA, EN LA CONSOLIDACIÓN

DEL MODELO DEMOCRÁTICO

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos oficiales del ICAP, 2010.

En consecuencia, a medida de

desafíos pendientes, resulta de gran valía destacar de este texto, tres argumentos que son centrales en torno al tema de las NGP y la labor regional del ICAP hacia el fortaleci-miento de este nuevo modelo de acción:

• El modelo tradicional de esta-do burocrático al no poder sa-tisfacer las demandas y reque-rimientos de la sociedad, debió transformarse en un es-quema más eficiente, transpa-rente, ordenado y flexible, con una orientación hacia el cum-


plimiento de demandas a los ciudadanos, sin embargo, esta transformación hacia el entor-no de la NGP es aún incipien-te, por lo que, la labor de or-ganizaciones como el ICAP, se debe dirigir a fomentar el análisis y revisión constante de las reformas tendentes a mejorar y fortalecer las capa-cidades del Estado, pero además, a modificar y trans-formar el paradigma cultural basado en modelos tradiciona-les agotados.

• Se puede inferir que la priori-

dad del Estado pasó de un ámbito en que tenía la provi-sión directa de bienes y servi-cios, a otra, en que su función es como garante de condicio-nes mínimas para el surgi-miento y participación de la iniciativa privada en los proce-sos de toma de decisiones, y asegurar que los beneficios derivados se distribuyan equi-tativamente; considerando lo anterior, resulta necesario que las reformas encaminadas al establecimiento de la NGP, den especial atención a cuatro aspectos fundamentales: la transparencia, la rendición de cuentas (accountability), el ac-ceso a información y la parti-cipación social en los proce-sos de toma de decisiones.

• Finalmente, la NGP surge

como un nuevo paradigma de la administración pública, un novedoso modelo de gestión,

que se inspira en la conduc-ción gerencial en que las herramientas de la gestión empresarial se adaptan al manejo de los asuntos públi-cos, propugnando la presta-ción de servicios acordes a las necesidades de los ciudada-nos basados en eficiencia, competitividad y efectividad de la satisfacción de demandas. Sobre este enunciado, vale la pena mencionar que el ICAP ha hecho importantes esfuer-zos por coadyuvar con los go-biernos miembros, en el desa-rrollo de las habilidades y conocimientos necesarios pa-ra lograr la prestación de ser-vicios considerando los princi-pios de eficacia y eficiencia, basados en modelos de ges-tión por resultados, el enfoque en el cliente, aplicación de métodos seis sigma a servi-cios, así como la implementa-ción de herramientas de los sistemas de gestión de la cali-dad, entre otros aspectos, pa-ra impulsar en los funcionarios su liderazgo, su responsabili-dad en los procesos de toma de decisiones y su rol en la construcción de una sociedad más incluyente y democrática.

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________________________________

Alberto Delgado Paniagua (2012). Cuando la administración pública es cuestión de vida o muerte. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 75-122, 2012 75

Cuando la administración pública es cuestión de vida o muerte** Alberto Delgado Paniagua*

MUESTRA A PARTIR DE LAS EXPERIENCIAS Y LECCIONES APRENDIDAS EN CUANTO A CRISIS, EMERGENCIAS Y DESASTRES SE REFIERE, PROPONIENDO LA SISTEMATIZACIÓN DE LAS MISMAS PARA INCORPORARSE A LA GESTIÓN DE CRISIS, EMERGENCIAS Y DESASTRES EN UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA ANTE LA SOCIEDAD, ABOCANDO POR LA RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ANTE ESTOS EVENTOS.

PALABRAS CLAVES: CRISIS; EMERGENCIAS; DESASTRES; CALAMIDADES; TRAGEDIAS; ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; FUNCIÓN PÚBLICA; SERVICIO CIVIL; GESTIÓN DE CRISIS; PLANES DE CONTINGENCIA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; CRISIS; CRISIS MANAGEMENT; DISASTERS; EMERGENCY RELIEF

1

Una historia sustentada A manera de introducción:

en la realidad Eran las 13:21 horas del 8 de

enero del 2009, cuando en el sétimo piso de la institución, se sintió un fuerte estruendo. Más tarde los noti-cieros informarían que se trataba de un terremoto de 6,2 grados en la escala Richter; pero el asunto, es que en aquel momento, mientras los archivadores chocaban contra sí, y

∗ Ponencia seleccionada como ganadora

del premio al tercer lugar en el concur-so del Centro Latinoamericano de Ad-ministración para el Desarrollo, CLAD, organizado en ocasión del XVI Congre-so Internacional del CLAD sobre la Re-forma del Estado y de la Administra-ción Pública, realizado en Asunción, Paraguay, del 8 al 11 de noviembre del 2011.

las paredes crujían, la desespera-ción corrió como reguero de pólvora.

Apenas dejó de moverse el

piso, se pudo detectar un fuerte olor a gas; efectivamente, las tuberías se habían roto y según el protocolo para emergencias (que por cierto no se revisa desde que se redactó, hace dieciséis años), se cortó el fluido eléctrico y los ascensores dejaron de funcionar.

A la impresión del temblor se

le agregó la tensión por el olor a gas, con lo que los diez funcionarios que estaban en el séptimo piso, _____________________________ ** Profesional del Centro de Capacitación

y Desarrollo, CECADES, de la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, de Costa Rica.

Recibido: 19 de marzo del 2012. Aceptado: 8 de julio del 2012.


tuvieron el impulso de abandonar el edificio, hasta que descubrieron que la fricción de las paredes había hecho que la puerta de emergencia quedara trabada, con lo que el lu-gar, que hace cinco minutos era la oficina de trabajo habitual, ahora se convertía en una trampa mortal.

Dado que la citada puerta de

emergencia se encontraba al final de un angosto pasillo, parecía evi-dente que lo mejor, es que una sola persona tratara de abrirla, pues no había espacio para que varios inten-taran forzarla a la vez, al menos eso le pareció a Alfonsina, la Gerente de Área, por lo que llamó a Mainor, el más alto y fornido de los compañe-ros, pero que, en ese momento, estaba completamente descom-puesto, en un evidente ataque de nervios. Sí, aquella enorme mole humana parecía un Sansón recién rasurado por Dalila, incapaz de le-vantar una mano, aun cuando de ello dependiera su vida y la de quie-nes lo rodeaban.

Alfonsina al ver que su plan

inicial no daba resultado, y sentir que el olor a gas era cada vez más fuerte, convocó a reunión a los pro-fesionales de mayor experiencia, para que, en comisión, estudiaran la situación e hicieran una propuesta sobre qué hacer mientras llegaba auxilio, después de todo, siempre había escuchado que en casos de emergencia, lo mejor era conservar la calma.

Mientras tanto, Ana Lorena,

una muchacha menuda pero con

gran determinación, que en su in-fancia había participado en cam-pamentos de niños exploradores (Boy Scout), ya había calculado que si se lanzaba desde una ventana, no sobreviviría al impacto de caer des-de aquella altura hasta la calle, y también era consciente que sus fuerzas serían insuficientes para derribar la puerta de emergencia, por lo que sin pensarlo dos veces, se dirigió hacia Mainor y con la ma-yor determinación de su alma, le lanzó una bofetada con su mano surda, y antes de que su compañero tuviera oportunidad de reaccionar, se la acompañó con otra cachetada, con la misma mano, pero que en esta ocasión venía de regreso de derecha a izquierda.

Bastaron milésimas de se-

gundos para que a Mainor se le encendiera una mirada de furia, le saltaran los músculos y casi se podía decir que se transformara en el hombre increíble, también cono-cido como el verde Hulk; se volvió contra Ana Lorena con ganas de tragársela de un bocado, pero ella inmediatamente le grito “!LA PUERTA, LA PUERTA DE EMERGENCIA, LA&#@%$ PUERTA!”

En ese momento, Mainor re-

cordó la situación en la que estaban atrapados, se dirigió a la puerta de emergencia y le propinó una lluvia de patadas tan salvaje que solo fue interrumpida cuando la misma estu-vo tumbada en el suelo. Acto segui-do, los diez compañeros, entre em-pujones y tropiezos, salieron


apresuradamente… cuando el últi-mo iba llegando al quinto piso, se escuchó una explosión: al fin la fuga de gas encontró una chispa que la incendiara. Aproximadamente dos minutos después habían logrado abandonar el edificio, y en ese momento, llegaron los bomberos con sus grúas de rescate, justo a tiempo para ver cómo los tres pisos superiores del edificio, el séptimo, octavo y noveno, se desplomaban.

De la historia quedaron mu-

chas anécdotas, pero quizás lo que más llama la atención, es que Mainor pidió traslado de institución, y que él y Ana Lorena no se volvie-ron a hablar, no obstante que entre ambos, salvaron sus vidas y las de sus compañeros; por otro lado, Al-fonsina formó una comisión para que analizara lo sucedido y le pre-sentara un informe y una propuesta de actualización de protocolo para situaciones de emergencia… La Comisión lleva dos años, cinco me-ses y veintidós días reuniéndose, y está considerando buscar asesoría externa para avanzar con tan impor-tante y delicada misión.

La historia anterior, si bien

tiene algunos elementos de creativi-dad, está fundamentada en una situación real, ocurrida en una insti-tución pública de Latinoamérica, y quizás lo más interesante de ella, es que permite mostrar algunas leccio-nes que se han aprendido de expe-riencias similares, a partir de lo cual, se han formulado una serie de pa-sos, que pueden y, quizás, deben tomarse en cuenta, al analizar una

gestión de crisis, emergencias y desastres en una institución pública, ante la sociedad; sobre ello trata el presente documento, cuyos resultados se estructuran y presentan en la misma forma y se-cuencia que dicha historia. Ver Anexo No. 1.

Entre metodología y recursos didácticos

Conscientemente se ha opta-do por iniciar el documento con la narración de “Una historia sustenta-da en la realidad”, que versa sobre cómo un grupo de funcionarios, enfrentó un terremoto en sus ofici-nas de trabajo, en el séptimo piso de un edificio. La historia, más que una distracción, es un truco didácti-co para llamar la atención al lector y por eso, cual si fuese la tabla de contenido o índice, se usa como guía para estructurar la presenta-ción de los resultados de la ponen-cia. De igual manera, para exponer las conclusiones, se ha querido recurrir a otro recurso creativo que, en esta ocasión, tomó forma de una “oración del funcionario público por las vidas que tiene en sus manos”, en la cual, se recogen de una mane-ra muy singular, muchas de las en-señanzas que dejó la investigación.

Sin embargo, para que los re-

cursos didácticos sean válidos, de-ben estar sustentados en un trabajo formal, desarrollado conforme a una metodología claramente definida, la


cual, se expone en grandes rasgos, con la finalidad de mantener la atención en los resultados.

Si bien se plantean algunos

conceptos básicos, se advierte, que el estudio señala el gran impacto de las crisis, emergencias y desastres y no se desgasta en justificaciones; es decir, parte de la realidad de la exis-tencia de tales situaciones y la ne-cesidad humana de preverlas, en-frentarlas y mitigar sus consecuencias; todo ello, desde el papel de la Administración Pública. A estos elementos, se agrega el repaso de varias situaciones de crisis, emergencias y desastres ocurridas en algunos países lati-noamericanos, con lo que se con-forma el contexto de análisis o mar-co referencial.

Conforme con la orientación

pragmática que se le quiso dar, el trabajo, es alimentado con informa-ción periodística reciente sobre hechos relacionados con el tema, así como con opiniones y comenta-rios externados por diversos confe-rencistas que, en determinado mo-mento aportaron ideas relevantes para el objeto de investigación. Las consultas de textos, revistas espe-cializadas y búsquedas por Internet, vinieron a completar las fuentes de información. De esta manera, la investigación combinó flexibilidad con rigurosidad, para lograr el rea-lismo y sustento necesarios y para responder a las situaciones apre-miantes de la Administración Públi-ca, frente a situaciones de crisis, emergencias y desastres.

De crisis, emergencias, desastres y otras referencias básicas

Antes de seguir adelante con

la discusión de crisis, desastres y emergencias, se considera pertinen-te clarificar algunos términos rele-vantes para el desarrollo del trabajo. Para ello, a partir de las diferentes acepciones que brinda la Real Aca-demia Española de la Lengua, se han elaborado los conceptos bási-cos, con ello no se pretende dar la definición definitiva a ninguna de dichas palabras, en su lugar, bas-tará con servir de referencia para la discusión.

De la globalización de la crisis, a la administración pública

La globalización es un proce-so que ha sido abordado desde muchas perspectivas, y también se puede hacer desde las crisis, emer-gencias y desastres, como lo han demostrado algunos de los múltiples acontecimientos de los últimos años:

Si se trata de fenómenos na-

turales, como el terremoto y tsunami ocurridos en Japón el 11 de marzo del 2011, quedó en evidencia que dichos eventos, en cosa de horas, pudo pasar de un continente a otro. En el caso de situaciones con carac-terísticas sociales, como la crisis financiera del 2007 (cuyos efectos aún hoy se sienten), se tiene que, en solo unos meses, contagió a


docenas de países en prácticamen-te todos los continentes. Incluso, tratándose de cuestiones de salud, como la pandemia AH1N1, cuyos primero brotes en el conteniente americano se hicieron visibles en México, en marzo del 2009, basta-ron unas semanas para que, pese a las medidas preventivas adoptadas, se propagara a prácticamente todo el planeta. Por lo tanto, la experien-cia arroja suficientes evidencias para afirmar que se han globalizado los riesgos de daños y perjuicios ante la ocurrencia de crisis, emer-gencias y desastres.

Se podrían seguir dando

ejemplos (calentamiento global, crisis de los precios del petróleo, crisis alimentaria, etc.), pero más importante que su extensa enume-ración, es caer en cuenta que las crisis, emergencias y desastres, se quiera o no, deben verse como fenómenos globales, por lo que el estudio de sus riesgos de ocurren-cia, las medidas de prevención, el tratamiento y la recuperación, deben hacerse desde la misma perspectiva global, aun cuando ella pueda impli-car ciertos grados especiales de complejidad.

En una renovada visión global

de las crisis, emergencias y desas-tres, resultaría ilusorio pretender que alguna persona en singular, sea física o jurídica, podrá enfrentarlas con éxito. En su lugar, más tempra-no que tarde, se llegará a la inevita-ble conclusión de que los Estados, por medio de sus respectivas admi-nistraciones públicas, incluso con

apoyo de otras naciones, son los llamados a fungir como responsa-bles ante la ciudadanía, para enfren-tar las calamidades y tragedias; después de todo, para eso y mu-chas otras cosas, es que los contri-buyentes pagan sus impuestos.

Por lo tanto, las administra-

ciones públicas deben aprender a leer las señales internas y externas, que advierten de crisis que vienen en camino, a atender las emergen-cias cuando se presentan y a ayu-dar a la población a recurarse de los desastres. Sin embargo, siempre dentro del contexto de la globaliza-ción, existen mecanismos o formas de organización que podrían ser sumamente útiles para la atención de crisis, emergencias y desastres y que tienen amplio espacio para desarrollarse en Latinoamérica, dichos organismos o formas de or-ganización son los denominados de gobernanza multinivel, que com-prenden espacios políticos suprana-cionales, para la atención de deter-minados intereses.

Tal como lo expone Morata

en Gobernanza multinivel en la Unión Europea. (2002), la Unión Europea, UE, constituye una de las experiencias más conocidas de la gobernanza multinivel y como tal, puede ser un referente interesante de profundizar con miras al desarro-llo de tal tema en Latinoamérica. Por otro lado, como se verá más adelan-te, experiencias como la de Para-guay y sus esfuerzos de forjar alian-zas con su vecino Bolivia, son otro ejemplo digno de seguimiento


para las Administraciones Públicas latinoamericanas.

Crisis El término crisis está estre-

chamente relacionado con el cam-bio, independientemente de que el mismo sea para mejorar o empeo-rar, por ello, puede generar incerti-dumbre; la palabra crisis se suele ver con cierto grado de temor, que a su vez conduce a la resistencia a dicho cambio o crisis.

En ese sentido, incluso una

reforma legal que fortalezca una institución, el impulso de un proyec-to que conlleve el desarrollo de al-guna zona marginada, entre muchos otros casos, en el tanto implique una mutación significativa de la situación existente, puede denominarse como una crisis, generar temor y producir resistencia.

En suma, la atención de crisis

debe superar la resistencia a los cambios, pues los mismos pueden enfrentar a las personas e institu-ciones a sus temores más grandes, ya que pueden colocarlas en proce-sos o momentos decisivos, que puede alterar la continuación de las situaciones previamente vigentes, incluyendo lo que típicamente se denomina como situaciones de confort.

Esta primera conceptualiza-

ción, en el tanto revela el rol activo de los temores, deja ver la impor-tancia de que en las definiciones de

estrategia para la gestión de crisis, entre otros posibles profesionales, participen psicólogos y sociólogos, ello por supuesto que dependiendo del tipo y magnitud de la crisis pre-vista.

Piñuel (2011) agrega que pa-

ra ser clasificados como crisis, los cambios tienen que ser repentinos, responder a acontecimientos súbi-tos, lo que implica una ruptura del equilibrio de la institución o la pobla-ción, pero que además de todo ello, es completamente normal dentro de lo que se puede esperar en el mun-do que se vive. Esa particularidad de tener elementos de sorpresa, hace que prácticamente no haya posibilidad de anticipar una crisis en todos sus aspectos, lo cual agrava la complejidad de sus tratamientos.

Emergencias Por emergencias regularmen-

te se entienden los sucesos, situa-ciones y efectos emergentes de carácter negativo, tales como acci-dentes y desastres, que demandan atención inmediata, sin embargo, una emergencia también puede implicar el riesgo de perder un bene-ficio actual o potencial.

Las emergencias se caracte-

rizan por su carácter de urgencia, es decir, por la necesidad apremiante de atender determinado asunto. Sin embargo, las emergencias, y más específicamente el término “urgen-cia”, ha sido objeto de un uso tan exagerado, que prácticamente ha


perdido su sentido en muchos am-bientes de trabajo. Dicho en otras palabras, cuando en una institución, a todo se le pone la etiqueta de urgente, equivale a decirle al in-consciente de los funcionarios, que realmente nada es urgente.

Ante esta situación, se hace

necesario rescatar el sentido de la urgencia, para que recobre su valor en la Administración Pública, parti-cularmente frente a las calamidades y tragedias. “Esta situación hace que sea necesario el desarrollo y la vivencia del sentido de urgencia como un valor, que le permita a la sociedad, disfrutar de los servicios públicos de manera oportuna y al costo razonable de su realización.” (Delgado, 2010b)

Desastres Los desastres se entienden

como sinónimos de situaciones no deseadas, mejor dicho, de grandes y lamentables desgracias. El desas-tre necesariamente es negativo, se asocia con dolor y por ello, una de las primeras reacciones de las per-sonas frente a un desastre es la negación “eso no es posible que haya sucedido”.

En otras palabras, los desas-

tres representan infortunios o des-gracias que perjudican a grupos significativos de personas, con ca-racterísticas fatales, susceptibles de generar emociones como la compa-sión y el espanto, y reacciones co-

mo la negación individual y las ma-nifestaciones colectivas.

Calamidades y tragedias Intencionalmente se han

agregado dos términos que, no obstante su significado, claramen-te establecido en el lenguaje, aquí se les ha dado una concepción particular.

Las calamidades, aún cuando

están definidas como el acaecimien-to de un infortunio o desgracia que, por lo general, afecta a muchas personas, aquí se va a entender como calamidad, cualquier crisis, emergencia o desastre que, a crite-rio del lector, sea relativamente pe-queña o moderada, en relación con otras mucho mayores.

Por su lado, la dicción trage-

dia, aún cuando se suele referir a situaciones o conflictos con desen-laces fatales, para efectos del pre-sente trabajo se entenderá como cualquier crisis, emergencia o de-sastre, que a criterio del lector, sea relativamente grande en relación con otras mucho menores.

El definir de esta manera los

términos calamidades y tragedias tiene como único objetivo facilitar la redacción, con el propósito de no tener que reiterar excesivamente la expresión crisis, emergencia y de-sastre, términos estos últimos que también se siguen usando (y alter-nando) con los de calamidad y tragedia.


Función pública (Servicio civil) Se ha considerado pertinente

caracterizar el concepto de función pública, para distinguirlo del de ad-ministración pública, por cuando el último se visualiza más amplio que el primero y el presente trabajo está orientado a la Administración Públi-ca más que a la función pública.

Para conceptualizar el Régi-men de Servicio Civil, se ha optado por un autor contemporáneo de gran solvencia técnica y reconocido in-ternacionalmente, como lo es Fran-cisco Longo, quien en su texto Méri-to y Flexibilidad (2005), plantea que el Empleo Público toma diversas denominaciones, particularmente dependiendo de la sociedad donde se refiere; así se tiene que, tanto en España como otros países euro-peos, se le denomina Función Pública, en el tanto que los anglosa-jones y en algunos países de Amé-rica Latina se les ha dado el título de Servicio Civil, pero que para efectos prácticos, el destacado tratadista los considera como sinónimos.

En su fundamentación sobre

el concepto de servicio civil, Longo plantea que el mismo se puede desarrollar, a partir de los siguientes criterios:

1. Este concepto de función pública fue

adoptado por la carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de la Administración Pública y Reforma del Estado, realizada en Bolivia, Santa Cruz de la Sierra, en junio del 2003.

• Las normas particularmente jurídicas.

• La naturaleza de la relación

de empleo, referido a la afini-dad entre el empleador y el empleado.

• Las funciones desempeñadas

por parte de los empleados públicos, es decir en el ejerci-cio de potestades públicas.

• El nivel de gobierno, distin-

guiendo entre el gobierno de la Administración Central y los gobiernos locales y lo que le corresponda para los casos de los estados federales. De esta manera, Longo

(2005; 68) llega a la noción de fun-ción pública, como “el sistema de articulación del empleo público me-diante el que determinados países garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos, ciertos elementos para la existencia de administracio-nes públicas profesionales”.1

Administración pública

El concepto de Administración

Pública puede referirse a dos signi-ficados básicos, el primero de ellos, al servicio que reciben los ciudada-nos de determinado país, de las entidades creadas por el Estado para el cumplimiento de sus fines. Así, se dice que la Administración Pública es buena o mala, según la calidad de dichos servicios. El otro significado se suele referir al conjun-


to de funcionarios y entidades que brindan los servicios referidos en la conceptualización anterior.

Fernández (1981:34), define

la Administración Pública como el complejo orgánico y las respectivas entidades que lo integran, todos ellos del Poder Ejecutivo “Dichos órganos y entes cumplen funciones de índole legislativa, jurisdiccional y ejecutiva. Estas funciones constitu-yen la Administración Pública en sentido objetivo”. Sin embargo, agrega que la división de poderes y del trabajo, hizo que, con el tiempo, la Administración Pública tendiera a limitarse, de manera residual, al Poder Ejecutivo, regido por el Dere-cho Administrativo.

Por su parte, Cabanellas

(1994: 170), la define (a la Adminis-tración Pública), como:

“… el Poder Ejecutivo en ac-ción, con la finalidad de cum-plir y hacer cumplir cuanto in-teresa a la sociedad en las actividades y servicios públi-cos. La Administración puede ser nacional, provincial o mu-nicipal, de acuerdo con la es-fera territorial de sus atribu-ciones. La hay también regional.” Es así como se podría afirmar

que: “La administración pública está conformada por todos aquellos elementos que la hacen efectiva, como por

ejemplo, los funcionarios, los edificios públicos, etc. La fun-ción principal de la adminis-tración pública, es la creación de un vínculo o relación entre el poder político y el pueblo o ciudadanía. No obstante, debemos remar-car que no solo se conoce una administración pública por parte del Poder Ejecutivo, sino que también, la misma es llevada a cabo por parte del Estado y algunas entida-des privadas que desempe-ñan diferentes funciones y actividades administrativas.” (Gestión y Administración, 2011) Del contraste entre la concep-

tualización de Administración Públi-ca y Función Pública (o Servicio Civil), se tiene que si bien ambos están referidos particularmente a la acción del Poder Ejecutivo, la Admi-nistración Pública comprende prácticamente todas las formas en que dicha acción se lleva a cabo, es decir, ya sea por profesionales, polí-ticos, directamente por las institu-ciones o de manera delegada a terceros; en su lugar, la Función Pública es más restrictiva, pues se centra en la profesionalización y otros principios básicos que rigen el Servicio Civil.

Esta distinción resulta perti-

nente, pues lo que se indica en las presentes páginas no está limitado a la Función Pública, por el contrario, es aplicable a la totalidad de la Ad-ministración Pública.


Vida o muerte o calidad de vida La muerte es el único aconte-

cimiento seguro que tienen todos los seres vivos (incluso los humanos). La muerte tiene una relación muy estrecha con la vida, tanto así que incluso se suelen usar expresiones como muerto en vida, para referirse a personas que se encuentran en situaciones en las que su vida no aparenta tener mayor sentido, por lo que se le compara con el estado de muerta. La anterior consideración conduce a otro concepto, la calidad de vida, que se entenderá, conforme Gildenberger (1978):

“La calidad de vida es el obje-tivo al que debería tender el estilo de desarrollo de un país que se preocupe por el ser humano integral. Este con-cepto alude al bienestar en todas las facetas del hombre, atendiendo a la creación de condiciones para satisfacer sus necesidades materiales (comida y cobijo), psicológi-cas (seguridad y afecto), so-ciales (trabajo, derechos y responsabilidades) y ecológi-cas (calidad del aire, del agua).” Por la importancia de la cali-

dad de vida, en el presente trabajo, cada vez que se refiera a la vida, se considerará, tanto el concepto de vida, como el de calidad de vida.

Para la mayoría de las perso-

nas es comprensible que la muerte, como suceso irreversible y definitivo

dentro de la temporalidad de la exis-tencia, representa un acontecimien-to pocas veces atractivo, al grado que se da por un hecho que regu-larmente todo ser humano se aferra a la vida, afán que se hace evidente en situaciones críticas. No obstante que muchas religiones sostienen la continuidad de la vida después de la muerte, ese es un asunto fuera de consideración en el presente traba-jo, pues para efectos de la gestión de crisis por parte de la Administra-ción Pública, lo que le corresponde a ésta es servir a los seres vivos en el presente mundo.

Este es probablemente el

apartado que tomó más tiempo de reflexión para ser redactado y ello se debió a que, aunque la temática parecía muy obvia, sin embargo, al ver la lentitud e ineficiencia con que algunas instituciones reaccionan, una y otra vez, ante el sufrimiento de la ciudadanía, resulta necesario recordar que de lo que se está hablando, es del bien más preciado que tiene cualquier persona y que, por lo tanto, la burocracia debe atenderlo de tal manera, lo cual comprende mayor urgencia que cualquier formulario que deba ser completado, mayor rigurosidad que determinados procesos y pro-cedimientos, y mayor eficiencia que la atención de las llamadas telefóni-cas o la respuesta a los correos electrónicos.

Tan cierto es que se está

hablando de vida y muerte, que resultan abundantes los ejemplos que se pueden identificar de accio-


nes y omisiones de funcionarios públicos, que tienen como implica-ción directa, la continuidad de la vida o su interrupción definitiva: el médico que opera exitosamente un paciente, o lo mata por una mala praxis; el policía que detiene a un criminal, o que accidentalmente le dispara a un civil inocente y lo deja muerto o inválido; el chofer de algu-na institución que realiza una ges-tión oportuna, o atropella a un peatón; el maestro que contribuye a desarrollar a un niño, o que al no orientarlo adecuadamente facilita que tome malos caminos; el traba-jador social que apoya a una familia para su superación, o que, al no tomar decisiones oportunas, facilita que se suscite alguna tragedia…

Por eso, también es conve-

niente recordar que, en concordan-cia con lo relevante que es la vida humana, la Organización de Nacio-nes Unidas, ONU, (1948), en la Declaración Universal de Derechos Humanos, incluyó en su Artículo 3º, el derecho a la vida: “Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona”. De manera que el derecho a la vida está definido como uno de los pri-meros derechos humanos, y en consecuencia, hasta donde se tiene conocimiento, está protegido en todos los códigos penales de Lati-noamérica, en el tanto que se san-ciona cualquier forma de limitar la vida con la mayor severidad posible, ya sea a los responsables directos o indirectos. A dichas sanciones están expuestos los trabajadores públicos en el tanto que su acción, sea sus-

ceptible de ser tipificados como homicidio en cualquiera de sus clasificaciones.

Gestión de crisis: antecedentes y concepto

La gestión de crisis, emer-gencias y desastres, que también se abreviará como gestión de crisis, inicia por particularizar los riesgos que debe enfrentar según el país que se trate, y la Administración Pública respectiva, pues:

“… la calidad de los diferentes sistemas nacionales de fun-ción pública o servicio civil en la comunidad iberoamericana es diversa y heterogénea. El logro de una función pública profesional y eficaz es, para cualquier sociedad democrá-tica, un propósito permanente que encuentra en todo caso múltiples áreas de mejora de los arreglos institucionales existentes. Ahora bien, no deben desconocerse las evi-dentes diferencias que los distintos puntos de partida implican en cuanto al conteni-do, amplitud e intensidad de las reformas necesarias en cada caso.” (CLAD, 2003: 10) Así, se tiene que España,

presenta riesgos relevantes de inundaciones y sequías, principal-mente en el litoral mediterráneo; el País Vasco y las Canarias, se ca-racterizan, ya sea por el alto nivel de concentración de habitantes, por


sus actividades económicas, o por el riesgo a los fenómenos naturales adversos. Esta identificación le ha permitido precisar posibles causas que han aumentado tales riesgos, tales como:

“...´Se ha construido cerca -o incluso dentro- de los cauces fluviales, por lo que ha au-mentado el riesgo frente a un posible episodio de crecida; se ha aumentado el gasto de agua en muchas zonas por encima de los recursos dis-ponibles, lo que produce pro-blemas de abastecimiento en períodos de sequía; se ha construido casas en primera línea de costa que quedan anegadas por el oleaje cuan-do se producen temporales marítimos, etc´. (Econoticias, 2010) A partir de la particularización

de las crisis, emergencias y desas-tres, y las respectivas causas, se puede definir una más efectiva ges-tión de crisis, para disminuir sus perjuicios, adoptando políticas que den mayor seguridad a la población, lo que ha permitido al pueblo espa-ñol contar con una organización de protección civil que es referencia para muchos otros países y de la cual, se pueden deducir experien-cias interesantes, en aspectos tales como:

• La definición de planes de

ordenamiento territorial, con-secuentes con la naturaleza de cada terreno.

• La elaboración y divulgación de una cartografía de riesgo, para orientar a la población y las instituciones regula-doras de los desarrollos inmobiliarios.

• El establecimiento de normas

éticas sobre la actuación permitida para salvar vidas humanas ante situaciones que las amenacen.

• El establecimiento de siste-

mas de denuncias (científicas o judiciales) de alta peligrosi-dad contra zonas territoriales de alto riesgo.

• Estrategias claramente defini-das de educación ambiental y manejo de riesgos, dirigidas a toda la población que esté ubicada en zonas de alto riesgo. Esto puede llevar a interesan-

tes y llamativas posiciones de ges-tión de crisis, como sería un enfo-que que considere el convivir con el riesgo: "En vez de intentar modificar constantemente los procesos natu-rales de riesgo, deberíamos apren-der a dejar que el río inunde el es-pacio que tiene que inundar, minimizando al máximo los daños que ello pueda causarnos". (Econo-ticias, 2010)

Es así que, conforme se ha

ido tomando conciencia de la nece-sidad de atender adecuadamente las crisis, se han desarrollado nue-vos conceptos, e incluso, eventual-mente se podría hablar de nuevas


disciplinas, tal como la Gestión de Crisis, sobre lo cual, Wigodski (2011), señala:

“La gestión de crisis consiste en contar con la capacidad para reconocer y actuar frente a las señales que anticipan una situación perjudicial (que…) hacen necesario im-plementar un sistema sensor del riesgo de crisis, así como los planes de administración y de comunicación de la crisis.”

Gestión de crisis: características y contenidos

No obstante las limitaciones

de desarrollo de esta nueva materia, se pueden identificar algunos ele-mentos que caracterizan la gestión de crisis:

• Reconoce que muchas crisis

son imprevisibles con exacti-tud (como los terremotos o erupciones volcánicas), sin embargo, la mayoría son es-perables con un adecuado conocimiento de las carac-terísticas del medio (por ejemplo, identificación de zo-nas sísmicas, estudios geoló-gicos y vulcanológicos).

• Intenta sistematizar para evi-

tar crisis, o al menos, para administrar los principales acontecimientos de ellas cuando inevitablemente se presente.

• La gestión de crisis se ve sensiblemente afectada por la tecnología, en el sentido de que si ésta última funciona con excelencia, puede ser de gran ayuda, pero por el con-trario, si falla cuando más se necesita, puede crear una nueva crisis dentro de la crisis que se pretendía atender.

• En el sector privado la gestión

de crisis es una prueba para la capacidad de la gerencia de sobrellevar las empresa en tiempos de adversidad, mien-tras que para la Administra-ción Pública probablemente constituye uno de los mayo-res desafíos por enfrentar de cara a la opinión pública, que la va a estar observando con ansiedad y minuciosidad, por lo que resulta determinante para evaluar al Gobierno.

• En última instancia, la gestión

de crisis debería pretender buscar el aprendizaje en be-neficio de la sociedad, en el sentido de analizar las leccio-nes de la crisis, para identifi-car oportunidades de mejora, para que en un futuro, las gestiones de las nuevas crisis sean más exitosas y nunca peores. A partir de la definición de la

gestión de crisis y sus principales elementos característicos, se pue-den perfilar algunos contenidos re-levantes de la misma:


• La gestión de crisis requiere un plan que inicie por un nivel de previsión. La previsión compren-de identificar lo mejor posible, las eventuales situaciones de crisis, que amenacen a la institución o a la población en el área sustan-tiva que la institución atiende.

• La gestión de crisis debe prepa-

rar para manejar la sorpresa. Y es que por más previsión que se haga, las crisis siempre tienen elementos de sorpresa, que pueden causar ansiedad, temor y hasta exacerbación de los nive-les de adrenalina. Es importante que la gestión de crisis considere mecanismos que, en medio de la confusión, permita tener medi-ciones y panoramas claros de la crisis.

• La gestión de crisis, para que

sea exitosa, necesariamente de-be definir mecanismos rápidos y eficientes de respuesta, que con-templen la toma de decisiones y la implementación de las mismas.

Algunas situaciones de crisis, emergencias y desastres (a razón de antecedentes)

La geografía del planeta tierra

está diseñada con una generosidad de circunstancias que hace que prácticamente todo espacio esté expuesto a uno u otro tipo de crisis, emergencia o desastre. Así, se tie-nen algunos países altamente ex-

puestos a tsunamis, tormentas tro-picales, ciclones o huracanes, otros tienen condiciones de alta sismici-dad, volcanes activos o cerros y montañas con propensión a de-rrumbes o avalanchas, a la vez que no faltan quienes enfrenten sequías, plagas u otras calamidades.

Por si acaso todas las crisis,

emergencias y desastres naturales no fueran suficientes, también se tiene una gran cantidad de eventos sociales, es decir, que de alguna manera han sido generados por el ser humano, tales como los acciden-tes que ocurren a diario, a los que se agregan atentados terroristas y las manifestaciones públicas, los problemas políticos, las guerras civiles y las invasiones de un país contra otro.

En suma, sobre cualquier

país, y los latinoamericanos en par-ticular, no tiene sentido preguntarse si está expuesto o no a alguna cri-sis, emergencia o desastre; en su lugar, la pregunta pertinente sería ¿Cuáles son las crisis, emergencias o desastres que afectan a dicho país en particular? Por lo tanto, la preparación para enfrentar este tipo de situaciones, no es una alternati-va, es una necesidad prioritaria, ante la cual, la Administración Públi-ca no puede quedarse indiferente.

A razón de ejemplo, se tiene

que Costa Rica es un país caracte-rizado por su tranquilidad política, que no presenta situaciones graves de sequías, hambre ni plagas, sin embargo, cuenta con una alta sismi-


cidad, es decir, que con frecuencia tiene temblores y terremotos, con una gran cantidad de volcanes, al-gunos de los cuales se mantienen activos y que por su ubicación entre dos océanos, con frecuencia recibe influencia de huracanes, tor-mentas tropicales y otros fenóme-nos naturales.

La gran cantidad de crisis,

emergencias y desastres, así como la importancia de sus efectos, nece-sariamente implican una llamada a la participación de la Administración Pública con la finalidad de identificar transparentemente dicha invitación, a continuación se resumen algunas adversidades sufridas por hermanos países latinoamericanos, con indi-caciones expresas, de al menos una forma en que la Administración Pública se identificó y actuó ante ellas.

México En el 2007, México sufrió uno

de los mayores desastres naturales de su historia, cuando el Estado de Tabasco, fue afectado por un huracán, al que siguieron importan-tes inundaciones, que se estiman cubrieron el 80% de su territorio.

Tabasco, considerado uno de

los Estados más ricos en recursos hídricos, vio como las lluvias exce-dieron las capacidades de ríos como el Grijalva, Usumacinta, Carrizal, Mazcalapa, hasta llegar al punto de verse obligado a abrir las compuer-tas de la presa Peñitas, que con sus

evacuaciones de dos millones de litros de agua por segundo, consu-maron la que se considera como la peor inundación de los últimos 50 años.

La tragedia motivó la partici-

pación del ejército, de la sociedad civil y expresas solicitudes de ayuda por parte del Gobierno a las aerolí-neas comerciales, para salvar vidas y llevar provisiones a más de un millón de personas afectadas por el evento, a la vez, que las asegurado-ras la catalogaron como la segunda catástrofe más cuantiosa de la in-dustria, con pérdidas preliminarmen-te estimadas en 700 mil millones de dólares.

La magnitud de la tragedia

puso en evidencia la importancia de crear sinergias entre la Administra-ción Pública y el resto de la pobla-ción, para enfrentar y superar la crisis.

Panamá En octubre del 2006, Pa-

namá, sufrió la denominada tragedia de Cresta o de la Martín Sosa, cuando un autobús de transporte público, que transitaba en la ciudad de Panamá, en el área de la Cresta, por la Avenida Martín Sosa, se incendió.

La tragedia cobró la vida de 2

niños, 5 hombres y 13 mujeres, para un total de 18 muertos calcinados, así como 25 heridos, algunos con quemaduras de gravedad.


El suceso motivó múltiples críticas y cuestionamientos a la se-guridad del sistema de transporte público de la nación canalera, y por consiguiente, a las autoridades de la Administración Pública responsa-bles de velar por dicha seguridad.

Venezuela En 1999, Venezuela vivió lo

que se ha denominado como su peor desastre natural del siglo XX, la Tragedia de Vargas, también conocida como los Deslaves de Vargas, por el Estado de Vargas donde se magnificó el fenómeno que afectó las costas del Caribe del país.

La tragedia se materializó en-

tre los días 15 a 17 de diciembre, sin embargo, desde el 5 de diciem-bre se tuvieron importantes indicios de lo que sucedería, cuando el Or-ganismo de Defensa Civil regional del Estado de Vargas emitió una alerta, ante las lluvias sufridas en los últimos cinco días.

A dicha alarma, se agregó la

del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales, publicada el 10 de diciembre, fecha en que se pre-sentan los primeros deslaves, hasta llegar al 15 de diciembre, que se le ha denominado como el día que la montaña avanzó hasta el mar, pues las precipitaciones, que llegaron a sumar 1.814 mm de agua, todo lo cual, logró saturar los suelos, al grado que el caudal de agua se precipitara en pendientes con más de 30 grados, que por su volumen y

fuerza, arrastraron todo lo que en-contraban a su paso, empezando por la misma vegetación.

La situación ameritó la decla-

ración del estado de emergencia en ocho de las veintitrés entidades de la nación venezolana, con pérdidas estimadas en más de cuatro mil millones de dólares, unos cien mil damnificados y una cantidad de muertos, que fluctúa según la fuente consultada, entre 15.000 y 80.000 personas.

Así, la Administración Pública

venezolana tuvo que realizar gran-des esfuerzos para enfrentar una dolorosa tragedia, de la que recibió señales de aviso días antes de su ocurrencia, y que le dejó grandes y lamentables consecuencias a su población y el país en general y en la cual, la colaboración de diversos actores fue fundamental para la recuperación.

Perú En los primeros meses del

2010, una conjugación de sequías, lluvias, granizadas, y heladas, pro-dujeron en Perú una situación de crisis, emergencias y desastres, que afectaron a la población más frágil, contribuyendo a crear mayores con-diciones de vulnerabilidad y deterio-ro social de la misma.

Los citados fenómenos natu-

rales afectaron siete provincias, a saber, Huaytara, Castrovirreyna, Angaraes, Tayacaja, Churcampa,


Acobamba y Huancavelica, algunas de las cuales se caracterizan por sus altos niveles de pobreza.

Los daños se estimaron en

más de 40.000 agricultores afecta-dos, con pérdidas en 4.100 hectáreas de cultivos, lo que entre otras acciones, motivó al Gobierno a considerar brindar alguna indemni-zación a los agricultores por cada hectárea de cultivos dañada.

Brasil Brasil cuenta entre su reali-

dad social, con una serie de asen-tamientos humanos denominados favelas, que se estima datan desde 1880, cuando se comenzaron a construir barrios en las laderas de los cerros y, se han extendido de manera informal en terrenos preca-rios, inestables y con pobres o nulos servicios de infraestructura, hasta convertirse en un símbolo de pobre-za y delincuencia, que rodea e inva-de las grandes ciudades.

Cuando se combina la fuerza

de la naturaleza, con las pésimas condiciones en que viven los aproximadamente cinco millones de personas que habitan en las favelas, se tienen las condiciones idóneas para la ocurrencia de tragedias, como sucedió en Río de Janeiro en abril del 2010, cuando las lluvias y aluviones de lodo produjeron 213 muertes y 10.000 viviendas destrui-das, y apenas unos meses después, en enero del 2011, las inundaciones y deslizamientos de tierra, se tradu-

jeron en 916 muertos adicionales, lo que la ha valido el título del peor desastre natural en los últimos 100 años.

Brasil cuenta con un prome-

dio anual de 1.500 decretos de emergencia o calamidad pública, los cuales en el 2010 alcanzaron la cifra de 1.635. Ante esta problemática, el Gobierno federal brasileño, entre otras cosas, planteó a inicios del 2011, el desarrollo de un sistema nacional de alerta y prevención, que permita, con al menos seis horas de tiempo, advertir a la población de la ocurrencia de tragedias, con lo que se podría salvar la mayor cantidad de vidas, e incluso evitar las muer-tes. Dicho proyecto se estima que estaría en funcionamiento pleno en el 2015.

De esta manera, Brasil mues-

tra como la Administración Pública, entre otras estrategias, ha optado por una apuesta agresiva en los sistemas de alerta y prevención, para enfrentar las tragedias que se presentan cuando se combinan las difíciles condiciones sociales con fuertes fenómenos naturales.

Paraguay Para Paraguay, es usual en-

frentar los desastres naturales cau-sados por el fenómeno del Niño, que le produce inundaciones y des-trucción de su infraestructura, y el fenómeno de la Niña, que por el contrario, le acarrea sequías e im-portantes incendios forestales. La


suma de ambos tipos de eventos, golpean directamente al sector agrí-cola, que es uno de los principales impulsores de la economía.

Pero en el caso de Paraguay,

más que profundizar en sus crisis, emergencias y desastres, llama la atención los planteamientos para crear frentes comunes, que le per-mitan enfrentar dichos desastres, para lo cual, a inicios del 2010 rea-lizó contactos formales con su veci-no Bolivia, que comprendían la creación de un Consejo de Emer-gencia ante desastres naturales entre Paraguay y Bolivia, con el propósito de compartir información sobre fenómenos climáticos, gestión de riesgos y reducción de amena-zas, particularmente en la frontera común de ambos países.

La orientación paraguaya –

boliviana, hace pensar en conceptos como gobernanza multinivel, trata-dos en el apartado de “4.1) De la globalización de las crisis, a la administración pública” y como tal, es un caso interesante de darle seguimiento.

Los resultados como se había anunciado en “Una historia sustentada en la realidad”

En el apartado “1) … Una his-

toria sustentada en la realidad”, se dijo que “el presente documento, cuyos resultados se estructuran y presentan en la misma forma y se-

cuencia que dicha historia” y así es. Efectivamente, los resultados de la investigación se han organizado conforme a dicha narrativa como sigue.

El primer paso: prever (incluso intuir)

“… se sintió un fuerte es-truendo…” En generaciones anteriores

era más frecuente expresiones co-mo “siento que va a pasar algo”, donde los abuelos, sin mayor desa-rrollo científico, apelaban a un sexto sentido que los preparaba para de-terminadas situaciones.

Para quienes han tenido la

experiencia de vivir una larga tem-porada en Costa Rica, les resulta normal asociar las altas temperatu-ras, con posteriores fenómenos sísmicos; ello no obstante que los científicos aun no identifican rela-ción de causa-efecto entre el clima y los temblores.

Por otro lado, en las últimas

décadas la técnica y la ciencia ha avanzado mucho, de manera que ahora se dispone de mecanismos e instrumentos sumamente sofistica-dos, para prever posibles emergen-cias y desastres. De igual manera, la observación crítica de los aconte-cimientos nacionales e internaciona-les, permite vaticinar ciertas crisis; de hecho, situaciones como la crisis financiera del 2007 (y años siguien-tes), la crisis alimentaria y las crisis


del petróleo, eran perfectamente pronosticables, a partir del segui-miento del comportamiento de algu-nos países durante los años previos a su ocurrencia.

El asunto pues, es que ya sea

al estilo de los abuelos, con el apo-yo de la intuición, en consonancia con los tiempos modernos, es decir, sustentado en avanzadas tecno-logías, o con el desarrollo de labora-torios de observación, la Adminis-tración Pública debe asumir, como parte de sus responsabilidades, el sentir o prevenir las crisis, emergen-cias y desastres potenciales, y por tanto, prepararse para su efectivo abordaje.

Por lo tanto, la Administración Pública debe aprender que si bien las emergencias no tienen un hora-rio fijo, sí son predecibles e incluso programables con altos grados de probabilidad. En consecuencia, la previsión debe ser parte de la agen-da ordinaria de los burócratas, de manera que ante la ocurrencia de determinada crisis, del todo no sea admisible que se dé como respuesta un lacónico no lo esperaban, nos tomó por sorpresa, o no sabía que iba a pasar.

Sin embargo, por más que la

previsión parezca una actividad normal, en la práctica no ha sido así y menos formalmente, pues tanto en la Administración Pública como en el mismo sector privado, se ha ne-cesitado superar una serie de obstáculos y prejuicios para su im-plementación. En esa línea, (Piñuel, 2011: 8) plantea que

“Con anterioridad a los años 80, en que aparece un méto-do de simulación de crisis, la mayoría (…) evitaba plantear-se reflexión alguna sobre las crisis, aduciendo como argu-mentos más o menos convin-centes que habida cuenta de que las crisis, por definición, sobrevienen en el momento menos esperado, es vano in-tentar prepararlas; o que la [institución] debe evitar repre-sentarse a sí misma en esce-narios negativos porque éstos amenazan con empañar su imagen de ganadora (opinión ampliamente extendida entre los directivos) y afirmando que la evocación de las crisis amenaza con traumati-zar a los miembros de la [institución]”. No obstante, esas posiciones

ya han sido ampliamente supera-das, por lo que la previsión se pue-de ver como un proceso, con sus respectivos pasos secuenciales y lógicos, que ayudan a elevar su efectividad:

• Realización de auditorías de

riesgo para identificar áreas con mayor probabilidad de ocurrir crisis, emergencias o desastres y que puedan afec-tar a la institución o la pobla-ción que atiende.

• Estimación de la probabilidad

de materialización de los ries-gos, tanto en el corto, como mediano y largo plazo.


• Identificación de anteceden-tes de crisis similares, de los cuales se pueden extraer lecciones para su mejor atención.

• Definición de posibles res-

puestas ante la ocurrencia de cada crisis, emergencia o desastre.

• Determinación de los protoco-

los de previsión, alerta, reac-ción y recuperación.

• Preparación de estrategias

alternas de comunicación. A la previsión le sigue la

atención de las calamidades o tra-gedias y su posterior recuperación, todo lo cual se desarrolla más adelante.

Trabajar con información incompleta

“…Más tarde los noticieros informarían…” La limitada disponibilidad de

información valiosa (que es diferen-te a la simple acumulación de datos irrelevantes), es una de las limita-ciones, con qué frecuencia debe trabajar la Administración Pública, y frente a calamidades o tragedias, esa es una condición insalvable, al menos en un inicio, por lo que los jerarcas deben preparase para ac-tuar aun cuando la información no sea completa ni exacta.

En otras palabras, un presi-dente ejecutivo, director general, gerente… de una entidad, no debe sentarse cómodamente en su escri-torio, a esperar que le llegue la in-formación, ya sea en el periódico del día siguiente, o en los informes que semanas después le presenten sus subalternos, para tomar las primeras decisiones, mientras la población vive situaciones difíciles, e incluso muere.

El dogma de que se necesita

información exacta y confiable para actuar, en situaciones de urgencia y gravedad, se convierte en un lujo que la ciudadanía no puede darse. Es ahí donde el jerarca debe hacer valer su condición de líder, enfrentar la preocupación y desesperación de la gente, apoyarse en la “Matriz de Crisis, Emergencias y Desastres” y los distintos protocolos, para su-perar las limitaciones iníciales de información.

Estas actividades iníciales le

darán un mínimo de tiempo para comenzar a identificar las causas y efectos de la crisis, así como las primeras fallas que puedan surgir del plan de contingencia, coordinar con el Comité de Emergencia y ca-nalizar adecuadamente el apoyo de los voluntarios.

Paralelamente, el líder deberá

vigilar que la prensa sea atendida adecuadamente para propiciar una adecuada comunicación con la ciu-dadanía, y apenas tenga un espa-cio, comenzar a prepararse para la


recuperación. Todos estos aspectos se desarrollan más adelante.

“Mantenga la calma”, no es cierto: prepárese para la preocupación, incluso la desesperación

“…en aquel momento, mien-tras los archivadores choca-ban contra sí, y las paredes crujían, la desesperación co-rrió como reguero de pólvora…” No se pretende cuestionar la

validez de las recomendaciones tradicionales de los cuerpos de res-cate y otros entes especializados en atención de situaciones extremas, en el sentido de que “hay que man-tener la calma”. Por el contrario, ese mandamiento que se reitera en to-dos los protocolos de emergencias, puede ser deseable, pero ello no niega que en la vida real, práctica-mente siempre, en mayor o menor cuantía, aparecen personas que se preocupan en demasía, incluso que se desesperan, lo que puede ser aún más peligroso que la crisis, emergencia o desastre que se está enfrentando.

Probablemente el comporta-

miento de dichas personas pueda ser explicada por disciplinas como la psicología, la sociología, la antropo-logía u otras afines, a las cuales, en tiempos de calma, la Administración Pública podría consultarles para definir estrategias positivas de abor-

daje cuando se presenten las cala-midades y tragedias.

Para mejor comprensión de la

relevancia de este asunto, se rese-ña el caso típico de los ciudadanos que, ante una situación de crisis, emergencias o desastres, inmedia-tamente aparecen en los medios diciendo y es que esto es una des-gracia y el gobierno no hace nada, yo le pido al presidente y al minis-tro… que vengan aquí y vean como estamos, para ver si así se les ablanda el corazón, a ver si hacen algo por nosotros y nuestros hijos, si fueran los suyos de seguro harían algo…

Como ejemplo de un pésimo

tratamiento de este tipo de asuntos, se puede citar que una respuesta que en cierta ocasión dio una Minis-tra de Estado, que ante el clamor de la ciudadanía sobre la crisis de in-seguridad, contestó que:

“lo que está percibiendo (la población) es una escalada de violencia pues cada vez los delitos son más violentos (...), lo que sí es cierto es que la percepción de inseguridad es más alta que la inseguri-dad misma, esa sí es la reali-dad” (Del Vecchio, 2008). Ante estas palabras textuales,

los medios destacaron que la minis-tra había afirmado que la “… insegu-ridad no es tan alarmante. Afirma que se trata de una percepción”. (Idem)


Por supuesto que para los padres que habían visto morir a sus hijos en acciones criminales y para las familias que habían padecido el trauma de un asalto violento, aque-llas palabras se convirtieron en una nueva tragedia por superar, y la respuesta general de la población fue tan fuerte, que al problema ini-cial se le sumó otro, que ni siquiera se calmó con la renuncia de la cita-da ministra.

En suma, los jerarcas deben aprender a tratar con la desespera-ción, para que cuando comprueben que nuevamente la población no sigue el trillado consejo de manten-ga la calma, la institución inyecte la necesitada esperanza y tranquilidad, y de ninguna manera, agregue a una tragedia, otra más por falta de tacto e inteligencia.

Las malas noticias difícilmente vienen solas

“Apenas dejó de moverse el piso, se pudo detectar un fuerte olor a gas…” Sin pretender ser pesimistas,

conviene tener en cuenta que la experiencia demuestra que las cri-sis, emergencias y desastres pocas veces se presentan en singular, por el contrario, lo usual es que lleguen acompañadas de al menos una calamidad adicional, lo que hace que las instituciones no deban en-frentar desafíos gemelos, sino múltiples.

En la historia inicial, al terre-moto vivido en el séptimo piso, se le

sumó la fuga de gas y a ésta última el incendio. Ese mismo terremoto, en una localidad rural provocó su total destrucción, lo cual condujo a que toda su fuerza laboral quedara desempleada, los niños sin leccio-nes y la comunidad sin siquiera el templo donde refugiarse a pedir ayuda divina.

En esa línea, las instituciones,

en consonancia con las condiciones (y dependencias) tecnológicas ac-tuales, deberían prepararse para quedarse sin fluido eléctrico, perder las conexiones a Internet y que fa-llen los demás sistemas de comuni-cación. Nuevamente no se trata de visiones apocalípticas, por el contra-rio, ante casos de incendios y te-rremotos, resulta automático el corte del servicio de electricidad y las mareas tropicales, huracanes y simi-lares, son muy eficientes en inte-rrumpir las comunicaciones. A lo anterior se suma que, cualquiera de estas situaciones, eventualmente podría producirle daños a los servi-dores de las instituciones, con lo que aún cuanto se cuente con elec-tricidad e Internet, la organización deba ingeniárselas para operar, y más aún, ayudar a la ciudadanía, en forma completamente manual.

Con manual se evoca a un

fantasma que la tecnología, con la ayuda de las corrientes ecológicas de los tiempos actuales, tratan de olvidar, la previsión para trabajar con papeles y formularios predise-ñados. Sí, el Ministerio de Seguri-dad debe enviar órdenes, así sea con memorandos manuscritos para


atender una calamidad, antes que dejar a la población civil sin apoyo, solo porque los jerarcas no pueden enviar correos electrónicos o men-sajes radiales. De la misma manera, el Ministerio de Salud debe despa-char médicos, equipo y medicinas a las zonas afectadas, así sea con órdenes escritas en recetas médi-cas, antes que dejar que se pierdan vidas esperando a que se disponga de computadoras e impresoras para emitir sendas instrucciones a los distintos involucrados.

Como las malas noticias no

llegan solas, un ejercicio pertinente de las distintas dependencias de la Administración Pública, sería la realización de talleres, donde se analicen las crisis, emergencias y desastres que más probablemente le corresponda enfrentar según las condiciones del respectivo país, e inmediatamente, se trate de identifi-car la siguiente situación calamitosa que probablemente acompañaría a cada una de ellas.

La herramienta analítica y le-

nificativa popularmente conocida como árbol de decisiones, puede ser parafraseada para crear una Matriz de Crisis, Emergencias y Desastres, de manera que cuando se presente cualquier posible com-binación de problemas, los funciona-rios de cada institución tengan una clara noción inicial de cómo enfren-tarla, lo cual, por sí mismo sería un gran éxito por todo el tiempo y ten-sión que podría ahorrar.

Para fines ilustrativos, en el

Anexo No. 2, se presenta un ejem-

plo de lo que podría ser una Matriz de Crisis, Emergencias y Desastres, con la advertencia de que la institu-ción debe elaborar su propia matriz, conforme a sus particularidades y la probabilidad de ocurrencia de las distintas calamidades y tragedias; difícilmente las matrices de dos entidades serían iguales e incluso, una misma organización puede en-contrar la necesidad de modificar su matriz con el paso del tiempo.

Como la matriz puede llegar a

ser algo extensa, se podría generar la impresión de que implica la elabo-ración de un gran número de proto-colos, pero eso no necesariamente es motivo de mayor complicación, pues algunos protocolos pueden resultar en la combinación de otros previamente definidos; aquí lo im-portante es que dicha combinación haya sido identificada y realizada en tiempos de tranquilidad y no durante las urgencias.

El desarrollo de un esquema

de previsiones, permitirá orientar a cada una de las entidades que componen la Administración Públi-ca, en la elaboración de protocolos de atención de crisis, emergencias y desastres, en condiciones más cer-canas a la realidad que se va a re-querir en determinado momento. Si bien la preparación de los esque-mas de previsión puede requerir algún grado de esfuerzo, el mismo resultaría ínfimo si se compara con la agilidad y efectividad que puede sumar en la atención de alguna calamidad o tragedia; ni que decir si ello puede traducirse en salvar al-


guna o muchas vidas, cuyo valor es monetariamente incalculable.

Los protocolos deben usarse, reusarse y gastarse, no archivarse

“… según el protocolo para emergencias (que por cierto no se revisa desde que se re-dactó, hace 16 años)…” Hace muchos años, en una

guía telefónica, apareció un anuncio que decía algo como lo siguiente “esta es nuestra guía telefónica ejemplar”, seguido de lo cual, se mostraba la imagen de una guía telefónica rayada, arrugada, con múltiples anotaciones, papeles in-crustados, páginas dobladas y de-más muestras de que dicho docu-mento había sido objeto de gran uso por parte de sus usuarios.

En contraposición a dicha

guía telefónica, un protocolo para emergencias, que está impecable, debidamente empastado y pulcro, guardado en un lugar seguro y pro-tegido del acceso de las personas, probablemente sería el peor ejemplo de un protocolo de emergencias. O sea, hay que romper el exceso de respeto, incluso miedo a tocar, cuestionar y cambiar los protocolos. Todo uso y modificación que pue-dan sufrir los protocolos, al igual que la anécdota de la guía telefónica, deben verse como signos positivos de que éste está vivo, y listo para entrar en funcionamiento cuando se requiera.

Esa vitalidad debería darse de forma natural, pero si acaso eso no sucede, se debe crear el protoco-lo de mantenimiento de protocolos, donde se establezca claramente la periodicidad de revisión y actualiza-ción de cada protocolo, sus respon-sables, las estrategias de difusión y capacitación, e incluso las pautas a seguir, en la eventualidad de que los protocolos corran el riesgo de caer en desuso.

Lo indicado puede parecer

sumar burocracia y, por tanto, lenti-tud en la gestión de crisis, aunque si hay algún aspecto donde no se puede permitir estar completamente a ciegas y a merced de la improvi-sación, es cuando la Administración Pública es cuestión de vida o muerte.

¿Y si falla el plan de contingencia?

“…la puerta de emergencia quedara trabada, con lo que el lugar que hace un par de minutos era la oficina de tra-bajo habitual, ahora se convertía en una trampa mortal…” ¿Y si falla el plan de contin-

gencia? Para quienes tienen expe-

riencia en la atención de crisis, emergencias y desastres, no es pertinente formular esta pregunta, pues estarán acostumbrados a que, por más que se trate de prever to-


dos los aspectos, siempre surgirán asuntos que no estaban contempla-dos. Por lo tanto, lo que se puede preguntar es ¿qué es más probable que falle del plan? Y por consiguien-te, ¿cómo proceder si efectivamente se da dicha falla?

Así que, una vez que se han

identificado las calamidades y tra-gedias que tengan mayor probabili-dad de demandar atención de una institución en particular, y que se elabore la correspondiente “Matriz de crisis, emergencias y desastres” (ver Anexo No. 2) y las medidas de atención o paliativas, se debe pro-ceder a identificar las formas en que dichas previsiones podrían fallar.

Esta es una labor muy delica-

da y debe ser dirigida por una per-sona adecuadamente preparada, para evitar que se caiga en el desaliento y la desesperanza, ya que su finalidad es exactamente la opuesta, es decir, detectar formas de fortalecer los planes de contin-gencia, para que sean exitosos en la eventualidad de que lleguen a requerir.

Necesidad de liderazgos efectivo ante la adversidad

“…al menos eso le pareció a Alfonsina, la Gerente de Área,…” Para determinar la resistencia

de ciertos materiales, los ingenieros y otros profesionales los someten a pruebas de tensión; sin embargo,

tratándose de la Administración Pública, difícilmente se puede en-contrar un método efectivo y confia-ble, para medir el liderazgo ante crisis, emergencias y desastres. En su lugar, es probable que sea nece-sario ver a cada funcionario frente a una de esas situaciones, para poder valorar su liderazgo y resistencia ante tales adversidades.

La diferencia con el caso de

las pruebas de resistencia de mate-riales y otros ensayos científicos, es que aquellos se pueden hacer en laboratorios, con ambientes contro-lados, y sin mayores consecuencias; mientras que tratándose de la Ad-ministración Pública, los experimen-tos de resistencia se hacen con estructuras organizacionales vivas, inmersas en realidades complejas, donde los errores y desaciertos se pagan con graves consecuencias, incluso fatales.

Por eso, el apoyo de los

psicólogos, sociólogos, expertos en comportamiento organizacional e incluso psiquiatras, puede ser valio-so para identificar el perfil de cada funcionario ante calamidades y tra-gedias, de manera que, por ejemplo, no se le debe asignar la coordina-ción de atenciones de situaciones de emergencia, a personas como el Mainor de la historia inicial, que es incapaz de controlar sus propios nervios.

La Carta Iberoamericana de

la Función Pública pareciera reco-nocer la relevancia del liderazgo, cuando establece cómo uno de los


criterios orientadores inspiran sus enunciados “El protagonismo de los directivos públicos y la interioriza-ción de su papel como principales responsables de la gestión de las personas a su cargo” (CLAD, 2003:16)

Por lo tanto, la preparación

para sobrellevar calamidades y tra-gedias, implica reconocer que se requieren ciertos tipos especiales de liderazgos para la adversidad, que implica redefinir el papel de la jefatu-ra desde el liderazgo. “Tenemos que dejar atrás el concepto de que el jefe ordena y el empleado cumple, para entender nuevas responsabili-dades que la jefatura tiene, de cara a la época que nos ha correspondi-do vivir”. (Chinchilla, 2010) A partir de esa idea, se tiene que la respon-sabilidad más importante de una jefatura con miras a enfrentar crisis, emergencias o desastres, es el edu-car o desarrollar al personal, de forma que esté en condición de dar las respuestas que la ciudadanía espera y merece.

Ese proceso educativo para

responder a las adversidades, pue-de tener un componente importante de enseñanza con el ejemplo, siem-pre que no se limite a ello, pues no necesariamente todas las personas aprenden a partir de lo que ven. Conviene que la jefatura aporte una cuota importante de pasión, que anime, interna y externamente, lo que a su vez implica contar con una significativa dosis de competencias, que se deben desarrollar a partir del ejercicio efectivo del liderazgo, para

llevar a los subalternos a su máximo nivel de compromiso, justo cuando así se necesita.

“… surge la pregunta de ¿cómo revertir los procesos educativos para que lleguen al alma del trabajador?, ¿del jefe para que sea una inspira-ción de fuerte convicción, a la acción? Se tiene que pasar de la teoría a la práctica, no funcionan los conocimientos que no se aplican, y si no hay disposición para aprender es exactamente igual que no te-nerlos y a las jefaturas les co-rresponde la misión de hacer que bajen del mundo de las ideas al de los hechos. Una forma de medir la efecti-vidad del liderazgo, es medir cuanta responsabilidad asu-me un jefe en la cuota de ac-ción que no está ejecutando fulano o zutano; eso es parte esencial de su razón de ser, asumir responsabilidades, no limitarse a dar órdenes y lue-go esconderse detrás de un escritorio, mientras sus cola-boradores enfrentan las difi-cultades, desprovistos de to-da autoridad para tomar decisiones, pues a quien se le ha conferido dicha autoridad es al jefe.” (Chinchilla, 2010) Esta formación y gestión a la

luz del liderazgo, implica un gran compromiso, desprendimiento y generosidad para con los colabora-dores, por lo que no se pueden con-


cebir situaciones como las de jefes, que en las propuestas, planes, pro-tocolos, informes y reconocimiento de créditos, solo permiten que figure su nombre y firma, pero que contra-dictoriamente, pretenden que todos los integrantes de la organización se sientan comprometidos con las, no pocas veces, grandes tareas que implica la atención de las crisis, emergencias y desastres.

Por otro lado, según Moya

(2010), citando a Confucio, se tiene que “el valor de lo que sabes no está en lo que sabes, sino en lo que haces con lo que sabes”. Es decir, hay gente que sabe mucho, pero no hace nada y ese es un problema que deben resolver los jefes, o me-jor dicho, los líderes.

A partir de ello, se pueden

hacer planteamientos algo novedo-sos y desafiantes con miras a un liderazgo efectivo ante la adversi-dad, pues el tema del liderazgo se puede analizar desde la perspectiva teórica y desde una óptica práctica. Ambos enfoques son necesarios y complementarios, pues como afirma Montoya (2010):

“… estamos en organizacio-nes que deben ser diseñadas para aguas turbulentas, en donde la fuerza del entorno es muy alta y ocupamos la in-tuición, la innovación; que el chan no se asiente, que ten-gamos la capacidad de que cualquiera asuma el liderazgo y que el líder también tenga la capacidad para tomar el remo

y ponerse a remar. Y es que, para la estabilidad bastan los administradores, en cambio, las crisis necesitan líderes y lo único previsible en cual-quier organización, son las crisis. Cuando las cosas están bien, cualquier inútil es administrador; pero cuan-do vienen las crisis se ocu-pan los líderes, y es ahí cuando se denota quién tiene hormonas. Más aún, las organizaciones ocupan arrimar, a la par del talento, las hormonas. Tam-bién se da el caso de organi-zaciones que tienen personas con hormonas, pero que la-mentablemente carecen de talento. Tan peligroso es un loco lleno de hormonas haciendo cambios, como al-guien con talento, pero que carece de hormonas, y lo gra-ve del asunto es que no hay cursos de hormonas.” A partir del enfoque de las

hormonas, se puede concluir qué tan ineficiente y hasta peligroso puede ser quien ante situaciones de crisis, emergencias y desastres, trabaja empeñosamente, sin clari-dad en lo que quiere, como quien tiene clara la dirección y da órdenes, pero no logra garantizar el avance en la dirección trazada.

“En el primer caso, avanzar sin dirección corresponde a la organización en la que se están haciendo cosas, pero


nadie sabe hacia dónde va, mientras que los que dirigen sin avanzar son los que caen en la parálisis por análisis: se caracterizan por estar hacien-do una evaluación, un dia-gnóstico, para ver con exacti-tud qué hay que hacer, luego de unos tres meses, nombran una comisión para que lo ana-lice y emita un criterio de ma-yoría y minoría… y todo esto, no es porque la ley lo pida, sino porque simplemente a alguien se le ocurre que hay que hacerlo. Y lo peor es que hay gente que defiende eso y dice ´excelente, siga hacién-dolo y entre más detallado, mejor´; y para cuando termi-nan, ya es hora de volver a repetir todo, pues los dia-gnósticos ya estarán obsole-tos.” (Delgado, 2010c) En suma, el liderazgo efectivo

para enfrentar la adversidad es uno de los mayores retos de la Adminis-tración Pública para la atención de las crisis, emergencias y desastres. Su correcto abordaje pareciera estar en el desarrollo de las competen-cias, con importantes aportes per-sonales de las jefaturas en cuanto a compromiso, entusiasmo y des-prendimiento. Para concluir este apartado, conviene resaltar que dicho reto no es exclusivo de las jefaturas de turno, por el contrario, debe verse como un desafío a la Administración Pública en su totali-dad, para lo cual, la profesionaliza-ción resulta una estrategia pertinen-te a considerar, pues:

“en materia de profesionaliza-ción del empleo público, el mero mantenimiento de ruti-nas establecidas tiende a producir retrocesos. Los sis-temas de Servicio Civil, que no se actualizan ni renuevan, corren el riesgo de erosionar-se, perdiendo la calidad en atributos que les caracteriza-ron anteriormente”. (Plan Re-gional, 2009:15)

De las comisiones a los comités de emergencia

“… convocó a reunión a los profesionales de mayor expe-riencia, para que en comisión estudiara la situación e hicie-ran una propuesta sobre qué hacer mientras llegaba auxilio…” En una ocasión, un profesor

universitario definió las comisiones de la siguiente manera: “una comi-sión es un cuerpo sin cabeza que cortar ni trxs%r& que patear”.

En muchas instituciones, las

comisiones han ganado gran des-prestigio, al asociárseles con meca-nismos evasores para tomar deci-siones; de lo que se ha tenido conocimiento de diversos países latinoamericanos, la versión no varía mucho. Es decir, el término comi-sión tiende a verse como la muestra máxima de la ineficiencia en la Ad-ministración Pública.

Ello no priva que se puedan

formar Comités de Emergencia,


como los indicados previamente, para preparar protocolos, realizar estudios técnicos, hacer recomen-daciones y dar otros tipos de apoyo previo, durante y posterior a las dificultades.

Conviene distinguir los con-

ceptos de comisión y comité. Las primeras suelen ser estructuras colegiadas creadas de manera tem-poral, algunas conformadas por voluntarios, con labores que son adicionales a las del trabajo de sus integrantes, que tienen por finalidad atender situaciones específicas y, que por lo tanto, desde su nacimien-to, tienen una fecha de término rela-tivamente pronta. En su lugar, por comités se entiende a equipos de trabajo permanentes y que, como tales, están debidamente integrados a la organización y funcionamiento de las respectivas instituciones, además, cada integrante tiene res-ponsabilidades claramente identifi-cadas que son parte esencial de su jornada de trabajo regular.

Por consiguiente, se conside-

ra que propiamente la atención de las crisis, emergencias y desastres, deben contar con el dinamismo y ejecutividad que solo puede dar el ejercicio efectivo del liderazgo, el cual, debe estar apoyado por un Comité de Emergencia debida y oportunamente formado y en fun-cionamiento, pero no por una Comi-sión, todo ello conforme con la defi-nición del párrafo previo.

Es necesario resaltar la im-

portancia de la definición formal de

los Comités de Emergencia y su integración dentro de la estructura organizacional para dar respuestas efectivas en la atención de calami-dades y tragedias, ya que si dicha definición no es suficientemente clara, se podrían dar una serie de situaciones no deseables como las siguientes:

• Que en plena atención de las

adversidades, se generen discusiones sobre el grado de autoridad del Comité y su estructura formal, es decir, ¿quién manda más?

• Que se despierten celos en

las jefaturas que deban ceder parte de su autoridad a algún subalterno, celos que afecten la labor y el posterior retorno a la normalidad.

• Que se generen envidias

entre los compañeros, porque alguien que en determinado momento, era un compañero más, de un momento a otro pase a dar órdenes.

• Que se produzcan resenti-

mientos en el subalterno que tiene responsabilidades espe-ciales durante las adversi-dades, en el tanto llegue a aspirar, a un reconocimiento económico que pocas veces las instituciones realizan. Para ello, con la finalidad de

curarse en salud de todos esos y otros problemas, y que los Comités de Emergencia sean estructuras


organizacionales que estén en con-dición de dar respuestas efectivas a las calamidades y tragedias, como indica Piñuel (2011: 28), se deben tener claramente definidos los si-guientes aspectos:

• El nombre de cada uno de

sus integrantes, incluyendo sus remplazos potenciales, por si en el momento de una emergencia alguno de ellos no está disponible (incluso si ha sido víctima de la adversidad).

• El papel que le corresponde a

cada uno de los integrantes, incluyendo el fungir como vocero oficial para efectos de informar a los afectados y demás colaboradores y voluntarios.

• La coordinación que haría el

Comité de Emergencia con el resto de las actividades regulares de la institución, pues en principio, aun cuando en determinado momento una institución de la Administración Pública se aboque a atender una crisis que la afecte a ella o a sus usuarios, dicha institución sigue requiriendo servicios básicos de agua, electricidad, comunicaciones, pago de salarios… es decir, la vida sigue aún durante la crisis y el Comité de Emergencias, y el resto de la organización, deben ser conscientes de esto.

• La liberación de responsabili-dades operativas rutinarias a los integrantes del Comité de Emergencias durante la atención de las mismas. Efectivamente, así como en la medida de lo posible, es necesario que la vida institucional mantenga un mínimo de normalidad, también se debe reconocer que durante una crisis no es de esperar que los miembros del Comité de Emergencias sigan atendiendo labores operativas, que regularmente le consumen su jornada diaria, incluso se puede considerar la posibilidad de que los integrantes de dicho Comité cuenten con un espacio físico aparte de su lugar habitual de trabajo, precisamente para garantizar ese desprendimiento de la rutina. En casos de instituciones de

la Administración Pública con altos niveles de responsabilidad en aten-ción de crisis, emergencias y desas-tres, como lo pueden ser las Secre-tarias o Ministerios de Estado de Salud o de Obras de Infraestructura, puede ser necesario que el Comité de Emergencia cuente con Grupos de Asesores y Equipos Críticos que les ayuden a mantener una perspec-tiva amplia y objetiva de la realidad.

No está de más apuntar que

la realización de arreglos institucio-nales está reconocida como parte de una adecuada gerencia publica


profesional, de manera que se logre “Una esfera de delegación en la que sea factible el ejercicio de un núcleo de discrecionalidad directiva en las materias y decisiones propias de la gestión” (CLAD, 2003: 36), y que la creación formal de Comités de Emergencia, cabe dentro de los arreglos que logran dicha delega-ción, con miras a gerenciar la ope-ración en tiempos de crisis, emer-gencias y desastres.

Aprovechar los voluntarios para generar sinergias

“Mientras tanto, Ana Lorena, una muchacha menuda… ya había calculado que no so-breviviría al impacto de caer desde aquella altura hasta la calle, y también era conscien-te que sus fuerzas serían in-suficientes para derribar la puerta de emergencia, por lo que sin pensarlo dos veces, se dirigió hacia…” A veces, algunas personas,

por su propia iniciativa, realizan acciones sumamente acertadas y oportunas, que marcan la diferencia en el resultado de un asunto, como en la historia inicial lo hizo Ana Lorena. Este tipo de personas pue-den tomar la forma de voluntarios de la sociedad civil, de asociaciones sin fines de lucro, de Organismos No Gubernamentales, ONG, de grupos religiosos e incluso de empresas.

El valor de estos apoyos pue-

de ser muy elevado y significativo

para la población, cuyos efectos de inspiración pueden superar con creces la misma labor realizada, en el tanto permiten despertar senti-mientos sumamente positivos como la solidaridad, consuelo, confianza y esperanza:

“Así, decenas de compatrio-tas, apertrechados con sus manos desnudas, se fundie-ron con el barro para robarles los cuerpos de las víctimas a los escombros. Aún resulta difícil entender su satisfacción al encontrar otro cadáver, pe-ro ciertamente no se trata de una broma sacada de alguna película macabra, sino que los abnegados rescatistas, entendían que para los so-brevivientes, el único consue-lo que les quedaba, ante la calamidad, era el tener la oportunidad de darle el último adiós al padre, la hermana, el hijo, la madre, los amigos y después, brindarles cristiana sepultura.” (Delgado, 2010a) El reconocimiento de la im-

portancia de estos aportes, conduce a integrar los apoyos voluntarios a las labores de las instituciones, de manera que se logren crear siner-gias entre la Administración Pública y la sociedad civil, con lo que se podrían construir verdaderas redes de gestión de crisis, emergencias y desastres. Desarrollar tales siner-gias, implica aceptar que algunas acciones, diseñadas y preparadas por la Administración Púbica, para la atención de calamidades y trage-


dias, podrían ser ejecutadas por terceros, obviamente que con la debida coordinación y supervisión.

Este tema también debe ser

cuidadosa y oportunamente previs-to, lo cual implica, la necesidad de diseñar protocolos de coordinación de voluntariado y de reconocimiento de su aporte dentro de las estrate-gias de comunicación en tiempos de crisis. Dicho reconocimiento puede ser sumamente positivo como re-troalimentación para futuras situa-ciones adversas, en que se vuelvan a requerir.

La recuperación y la sanación de las heridas

“… Mainor pidió traslado de institución y que él y Ana Lo-rena no se volvieron a hablar…” Tratándose de crisis, emer-

gencias y desastres, con frecuencia se pueden identificar, con bastante precisión, su fecha del inicio, sin embargo, no sucede lo mismo con la fecha en que se terminan de sen-tir sus efectos. Situación parecida sucede con los distintos daños que producen, empezando por los económicos y, en general, los mate-riales, ya que su identificación y cuantificación pueden representar cierto grado de complejidad, por lo que se suele recurrir a estimaciones generales que no necesariamente pretenden ser exactas.

Pero, existen toda una amplia

cantidad de otros efectos y daños,

asociados con asuntos más humanísticos, tales como los emo-cionales, familiares, afectivos y espi-rituales, que son de un nivel de complejidad mucho mayor, e incluso en algunos casos pareciera que ni siquiera hay conciencia de los mis-mos. Afortunadamente, en los últi-mos años, es cada vez más fre-cuente identificar que para la atención de calamidades y trage-dias, aparte de los tradicionales cuerpos de socorro, formado por médicos, bomberos, policías, cons-tructores y voluntarios, se agregan trabajadores sociales y psicólogos.

Las heridas emocionales,

afectivas y espirituales no hacen distinción, pueden afectar a niños, adultos, ancianos, hombres, muje-res, pobres, clase media, ricos, así como a todos los géneros y clases sociales; en lo que pueden variar más, es en la forma que se mani-fiestan los daños, por ejemplo, mientras que a un niño le puede generar pesadillas e inseguridades que lo acompañen toda la vida, a una anciana, el ver desaparecer sus seres más queridos, junto con todos sus bienes materiales, puede tradu-cirse en una depresión que la lleve en forma acelerada a la muerte.

Así que, el caso de Ana Lore-

na y Mainor, comentados en la his-toria inicial, no está lejos de la reali-dad y también pueden afectar el desempeño futuro de cualquier insti-tución y población, por lo cual, la sanación de este tipo de heridas deben considerarse entre las estra-tegias de recuperación social e insti-


tucional de cualquier calamidad o tragedia.

Entre las heridas que se de-

ben sanar, intencionalmente se cita-ron las espirituales; pues se consi-dera necesario que se revise ese tema de manera transparente, sin dogmas religiosos ni fanáticos re-chazos. Y es que tratándose de espiritualidad, inmediatamente se llega al tema de la religión, lo que conduce a la discusión y tendencia de las últimas décadas, que orientan las sociedades latinoamericanas hacía la conformación de Estados laicos o seculares, lo cual en la Ad-ministración Pública se puede mal interpretar como que es prohibido tratar o coordinar temas relaciona-dos con religiosidad.

Por ello es pertinente aclarar

que el hecho de que un Estado se declare como laico o secular, no implica que sea ateo. Por el contra-rio, la mayoría de los Estados laicos reconocen y aceptan la libre exis-tencia de diversas religiones, con la única condición que el Estado se mantenga neutral en dichas activi-dades, especialmente en el sentido de no generar ni permitir favoritismo basado en la religión. Situación dife-rente es la de los Estados declara-dos ateos, que rechazan abierta-mente toda práctica religiosa, independientemente del credo que se trate.

La misma Carta Iberoameri-

cana de la Función Pública recono-ce una serie de diversidades como normales, cuando plantea, entre sus

principios rectores, la “Igualdad de todos los ciudadanos, sin discrimi-nación de género, raza, religión, tendencia política u otras” (CLAD, 2003:17). A partir de lo anterior, si se pretende evitar cualquier forma de discriminación, sería censurable no reconocer las particularidades y necesidades fisiológicas de los di-versos géneros y las tradiciones alimenticias de distintas razas, igualmente no sería correcto negar que en situaciones extremadamente difíciles, la población ocupa apoyo espiritual, con la singularidad de que cada cual según sus propios credos religiosos.

Por lo tanto, en lugar de ne-

gar lo evidente, lo que corresponde a la Administración Pública, es dejar los espacios para que cada cual viva la espiritualidad según sus preferencias, sin que ello afecte el desempeño institucional ni genere favoritismo. Independientemente del manejo interno que se realice en las instituciones, tratándose de una calamidad o tragedia, en que parte importante de la población esté su-friendo, y que la misma se caracteri-ce por su aferro religioso. Un abor-daje integral de recuperación, debe dejar espacio a la atención de las heridas espirituales, e incluso valo-rar objetivamente hasta qué punto debería apoyar tal sanación sin comprometer su estado de seculari-dad, pues en no pocos casos, el alivio espiritual es la única ayuda, o mejor dicho, el último alivio, que le queda a quienes han visto perderse todo lo que era importante en su vida.


No se trata de crear púlpito para una u otra religión, sino de reconocer una realidad de la pobla-ción latinoamericana, a la cual la Administración Pública se debe con particular esmero en situaciones de crisis, emergencias o desastres, que junto con las necesidades emocio-nales y familiares, permiten identifi-car algunos cursos de acción como los siguientes:

• Reconocer, sin minimizar ni

maximizar, que la etapa post-traumática es normal y comprensible.

• Evitar caer en la negación, es

decir, no pretender que nada ha pasado u olvidar lo sucedido.

• Identificar posibles aspectos

positivos que deje el cambio producido por la crisis (para una población que tenía ca-minos vecinales en pésimo estado, la recuperación o atención que reciba después de un desastre natural puede ser la única forma de contar con buenos caminos).

• Buscar eventuales enseñan-

zas o aprendizajes que pue-dan ser de utilidad para futu-ras situaciones adversas.

• Trabajar con especialistas de

los campos conductuales, mecanismos, estrategias e in-cluso terapias individuales o grupales, para orientar a los

afectados hacia la recupera-ción de la confianza.

• Exaltar los desempeños des-

tacados durante la crisis, emergencia o desastres. En estas situaciones difíciles es usual que haya héroes ocul-tos, a quienes el reconocerle su mérito sería un acto de jus-ticia, a la vez que sirve de inspiración y sanación para sus semejantes. Volviendo a los daños en ge-

neral, es decir, incluyendo los mate-riales, hay que tener cuidado de distinguir adecuadamente el nivel de desarrollo de la crisis, con la finali-dad de no hacer proclamaciones de victoria tempraneras, ni crisis crónicas:

“… no hay que confundir final técnico de la crisis («el incen-dio» está apagado) y termina-ción de la crisis. Por lo de-más, un viraje de los media no tiene por qué anunciar ne-cesariamente el fin de la cri-sis: siempre son posibles nuevos rebrotes; la crisis puede continuar en otros fren-tes (…). La organización corre en este caso dos riesgos: de-tenerse ante ciertos signos precursores engañosos y pro-clamar demasiado pronto el fin de la crisis, o, por el con-trario, mantener demasiado tiempo una organización de crisis, con todos los inconve-nientes que esto acarrea, tal como un gasto de energía


inútil, o el riesgo de fijar per-manentemente comporta-mientos defensivos y de des-arrollar una cultura post-crisis de verdadera «paranoia»…” (Piñuel, 2011:47).

Comunicación en tiempos de crisis, emergencias y desastres

La comunicación es un as-

pecto fundamental y con frecuencia no adecuadamente reconocido, de la gestión en tiempos de crisis. Un adecuado manejo de la información implica ganarle tiempo a la crisis en materia de reacción y control de la situación, así como de los efectos o daños sobre los afectados.

Durante las crisis, es usual

que se trastornen los mecanismos normales de comunicación, lo que puede hacer que las relaciones de la Administración Pública con de-terminado medio, que regularmente son cordiales, tiendan a tensarse en el contexto de los acontecimientos, tal como describe (Piñuel, 2011:3.):

“en medio de la precipitación: los periodistas quieren noti-cias «calientes», hechos bru-tos, nada de análisis en pro-fundidad. Frente a tal cambio de «atmósfera», los instru-mentos habituales del servicio de comunicación parecen inadaptados, lo que resulta un factor suplementario de desestabilización. En momen-tos de crisis, no solamente los términos, sino también las

formas de comunicación se hallan radicalmente modifica-dos. El estado de emergen-cia, la irrupción de nuevos in-terlocutores, el traumatismo interno causado por la crisis, etc., todos estos fenómenos se suman para deteriorar la calidad de los mensajes emi-tidos (…la institución…): no controla ya su discurso, se ve más obligada a reaccionar que a tomar la iniciativa”. Agrega Piñuel que, aparte de

las relaciones de la comunicación con los medios, también se afecta la calidad de la información, lo que puede conducir a la generación de diversos escenarios de la verdad, es decir, a mayor confusión.

“Además, la crisis le plantea problemas de fondo a los que debe responder: la comunica-ción queda en segundo plano. Por su parte, las medias tien-den a disputarse la primicia informativa, en detrimento de la calidad de la información: en su descargo, hay que decir que los periodistas tienen que trabajar rápido. Apenas tienen tiempo para controlar las in-formaciones que se les pro-porcionan, ni sus fuentes. En este borroso contexto, un ru-mor se convierte rápidamente en información.” (idem). Ante estas situaciones, la

Administración debe tener en cuenta que los comunicados a la ciuda-danía deben ser cuidadosos en cuanto a:


• Ser claros y precisos, por lo que no pueden dejar espacios a la ambigüedad.

• Deben abordar el problema,

su naturaleza y amplitud. • Señalar, en el tanto sea perti-

nente, la diversidad de ries-gos, poblaciones afectadas y gravedad de los daños.

• Indicar de manera concreta

las acciones a seguir, así co-mo los momentos y forma de ejecutarlas.

• Repetido lo suficiente como

para que sea recordado, pero no tanto que genere mayor tensión de la que ya tiene la población.

• Suministrar los mecanismos

para obtener más información o para suministrar información a las autoridades.

• Finalmente, el mensaje debe

ser firme para dar confianza, a la vez que mesurado y res-petuoso, para evitar suscepti-bilidades de los destinatarios.

• Además de todo ello, el men-

saje será exitoso si logra ge-nerar adhesión. Adicional a todo lo anterior,

sobre comunicación debe hacerse la mención especial que merece el equipo humano de la institución pública que está atendiendo la ad-versidad, es decir, que además de informar al público externo, se debe

reconocer que los funcionarios tie-nen necesidades especiales de información, pues pueden estar enfrenando la calamidad o tragedia desde una doble perspectiva: como auxilio o apoyo a los afectados y también como afectado directo o indirecto de la respectiva crisis, emergencia o desastre.

En el caso de las necesida-

des particulares de información de los funcionarios de la Administración Pública, lo primero que se requiere es identificar cuáles son dichos re-querimientos, y al atenderlas, consi-derar otros mecanismos más ágiles y económicos que los usados para el público externo. Así, por ejemplo, en la comunicación hacía adentro, la institución puede aprovechar las circulares, afiches, pizarras, parlan-tes o altavoces, reuniones, confe-rencias en un auditorio o en los par-queos, entre otras alternativas.

Recuento de daños Se ha dicho que ante las cri-

sis, emergencias y desastres, la cuantificación de efectos y daños es bastante difícil y que por lo general, lo mejor que se consigue son esti-maciones. Sin embargo, aún cuando los datos no sean exactos, son va-liosos para valorar la situación, orientar la reconstrucción y tomar medidas para la siguiente calamidad o tragedia, que en algún momento, necesariamente volverá.

Además, la cuantificación es

sumamente valiosa para dotar al


abordaje de las calamidades y tra-gedias de algunos elementos de objetividad, que permitan distinguir su impacto sobre la sociedad, de la cobertura mediática o publicidad que la prensa le brinde, aspectos que deben estar claros para la pre-visión de futuras adversidades.

Así, por ejemplo, se ha logra-

do tener información tan relevante como la suministrada por la Oficina de las Naciones Unidas para la Re-ducción de Desastres (ISDR), que estima que, en la década terminada en el 2010, se tuvieron 3.800 desas-tres naturales, con un costo de 780.000 vidas humanas. De dichos acontecimientos, los de mayor fata-lidad son los terremotos, aunque entre ellos, los resultados pueden variar mucho dependiendo del país donde ocurre y de las condiciones de preparación del mismo; por ejemplo, se estima que un terremoto de la misma magnitud es mayor-mente destructivo si ocurre en paí-ses como Haití y no Japón.

Es altamente conveniente que

estos informes no se limiten a ser simples estadísticas, sino que pro-fundicen en las posibles causas. A razón de ejemplo, se tiene que en los últimos años, ante situaciones como los tsunamis de Asia, los te-rremotos en Pakistán, los huracanes en Nueva Orleans, entre muchos otros, surgen muchas opiniones que ponen a las acciones del ser huma-no como responsables o causantes:

“La mayoría de las fuentes estadísticas indican que se ha pasado de unos 100-150 epi-

sodios catastróficos en la década de los 70, a unos 250-300 en la de los 90. Antonio Cendrero, Catedrático de Geodinámica de la Universi-dad de Cantabria, explica que el número de grandes desas-tres se ha multiplicado por nueve, ´algunos no relaciona-dos con una posible interven-ción humana, pero otros sí´." (Econoticias, 2010) Los recuentos de daños, tam-

bién pueden identificar información valiosa para orientar el desarrollo humano, pero con menores efectos negativos en el futuro:

“David Saurí, profesor titular del Departamento de Geo-grafía de la Universidad Autó-noma de Barcelona (UAB), explica que los desastres au-mentan porque nos expone-mos más a las fuerzas de la naturaleza: "Construimos en zonas peligrosas, acumula-mos personas y bienes mate-riales en áreas de riesgo, etc. (…) El ser humano se ha convertido en agente agrava-dor del peligro." (Econoticias, 2010)

A manera de conclusión: Oración del funcionario público por las vidas que tiene en sus manos

En la presentación de los re-

sultados del trabajo, se trató de ser


relativamente sintético, por lo que al llegar al término del documento, se quiere evitar caer en retomar ideas que puedan parecer reiterativas. En su lugar y considerando que la temática tratada es tan delicada como la vida o la muerte de perso-nas, se ha querido concluir de una manera atípica, como probablemen-te no se hace en ningún informe de la Administración Pública, pero que permita llevar el tema a una dimen-sión que ayude a sensibilizar sobre la magnitud y gravedad del mismo. Así es como, a manera de conclu-sión, se ha preparado una oración, que funda las más delicadas res-ponsabilidades del funcionario público, con sus más sagradas con-vicciones, pues después de todo, lo que aquí se ha tratado es sobre “cuando la administración pública es cuestión de vida o muerte”.

Para formular dicha oración,

se ha partido de que independien-temente de los credos religiosos, la mayoría de los latinoamericanos reconocen la existencia de un ser superior, con orientación hacia el bien y que pregona el amor. Es im-portante advertir, que la siguiente oración no pretende ser incorporada en alguna práctica religiosa, ni si-quiera aspira a que se le reconozca algún valor sagrado; por el contrario, se consideraría más que exitosa, si sirve de inspiración para los funcio-narios públicos en situaciones como las que aquí se han tratado:

Señor Dios Todopoderoso y Sempiterno, te ruego me ayu-des a comprender la magni-

tud de la responsabilidad que me has confiado como fun-cionario público, y más aún, a ejercerla de manera correcta. Te pido lucidez para identifi-car cómo lo que puede pare-cer simples labores rutinarias, en determinados momentos pueden ser determinantes en la vida de otras personas. Concédeme mucho valor para no pretender esconder en normas y procedimientos, mis temores de actuar, mientras otros sufren esperando mis definiciones. Si es del caso, permíteme padecer un poco de amnesia, para en situaciones excepcio-nales, olvidar mis tiempos de comidas, horas de salida, días libres y feriados, cuando otros seres humanos se en-cuentren en trampas morta-les, de los cuales yo tengo forma de ayudarlos a salvarse. También necesito serenidad para, en medio de la confu-sión y caos, encontrar el me-jor camino para socorrer efec-tivamente al necesitado, y discernimiento para distinguir hasta dónde llegan mis capa-cidades laborales y humanas, a fin de no perderme en la frustración cuando me enfren-te a la impotencia. Permíteme suficiente madu-rez para que si no tengo las


habilidades necesarias para superar determinadas situa-ciones difíciles, lo pueda re-conocer sin sentirme dolido en mi autoestima, y conse-cuentemente, ceder de mane-ra trasparente el mando o las funciones a otro funcionario público que sí las tenga. Provee de sabiduría, sí sabi-duría, mucha sabiduría a mis superiores y a todos los órga-nos de control que eventual-mente lleguen a juzgar mis acciones en situaciones como las indicadas, para que cuan-do correctamente correspon-da, reconozcan y avalen mi proceder, si el mismo efecti-vamente respondió a un ge-nuino interés en ayudar o pro-teger al necesitado. Finalmente, concédeme forta-leza para que nunca me rinda y caiga en la indiferencia ante el dolor ajeno, particularmente si el mismo puede aliviarse con el ejercicio de las labores que me han encomendado como empleado público, y por las cuales, de hecho me están pagando un salario. Por mi parte, te ofrezco dar lo mejor de mí, para proteger a quien en una crisis, emergen-cia o desastre, necesite de mis servicios como empleado público, a cambio de la satis-facción de haberle sido útil y de saber que algún día, podré verte con la frente en alto.

Sin embargo, si acaso no cumplo con mis responsabili-dades, y no doy mi mejor es-fuerzo por el hermano necesi-tado, te suplico que, al menos me apartes del camino, para que otros que sí estén dis-puestos a hacerlo, efectiva-mente lo hagan.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Tragedia_de_La_Cresta�

http://es.wikipedia.org/wiki/Tragedia_de_Vargas_(1999)�

http://es.wikipedia.org/wiki/Tragedia_de_Vargas_(1999)�


ANEXO No. 1

ENFOQUE METODOLÓGICO

La teoría de Administración Pública no siempre resulta atractiva, de manera que su lectura tiende a limitarse a los estudiosos y amantes de dicha disciplina. Sin embargo, cuando se está hablando de atender crisis, emer-gencias y desastres, es decir, de situaciones donde la Administración Públi-ca es cuestión de vida o muerte, los planteamientos necesariamente deben llegar al grueso de quienes a diario laboran en ella, aunque para eso, haya que tratar de hacer el tema atrayente.

Consecuentemente, se ha realizado un planteamiento con elementos

llamativos, de manera que aumente su probabilidad de la lectura y llegue a una importante cantidad de trabajadores públicos, para que, mientras disfru-ten la propuesta, tomen conciencia de su papel ante dichas circunstancias y perfilen su accionar en beneficio de la ciudanía. Es así como la presente ponencia inició con una historia sustentada en la realidad, a partir de la cual, se estructura y desarrolla el resto del documento.

No obstante el truco didáctico empleado, el trabajo conserva la riguro-

sidad propia de los procesos de investigación, por ello, continúa con una sección “De la globalización de las crisis, a la Administración Pública (y la metodología aplicada al presente trabajo)”, en lo que de una manera abre-viada pero completa, deja ver lo que muchos autores denominan como mar-co metodológico. De la misma manera, en el apartado “De crisis, emergen-cias, desastres y otras referencias básicas”, se expone el equivalente al marco referencial; los antecedentes se presentan como “Algunas situaciones de crisis, emergencia y desastres (a razón de antecedentes)”, que para hacerlos atrayentes, se escogieron varias situaciones relativamente recientes.

La exposición de los resultados ocupa la mayor parte del contenido y

según lo prometido en el primer apartado, donde intencionalmente se evitan las posiciones demasiado formales, y en su lugar, se esbozan panoramas caracterizados por un realismo tan transparente, que difícilmente algún fun-cionario público no se sentirá identificado con, al menos, alguno de los pun-tos tratados.

Consistentemente con el enfoque didáctico, el trabajo finaliza con una

presentación de los principales resultados de la investigación, en una oración


dirigida a un Ser Supremo (Dios). Al efecto, se aclara que con esta conclu-sión no se pretende levantar púlpito a favor de ninguna religión, sino recono-cer una realidad, Latinoamérica como lo es su cultura religiosa, que ante determinadas calamidades y tragedias, es el último y único consuelo que le queda a la población y, por lo tanto, debe considerarse transparentemente dentro de un enfoque integral de atención de dichas situaciones.

ANEXO No. 2

TABLA: MATRIZ DE CRISIS, EMERGENCIAS Y DESASTRES

Categoría Evento principal Evento complementario Otros eventos Protocolo aplicable

Eventos sísmicos

Temblores Cortes de electricidad … Prot. 01 Revisión al 30-06-2011 Cortes de comunicaciones … Prot. 02 Revisión al 30-06-2011 Incendios … Prot. 03 Revisión al 30-06-2011

Terremotos

Cortes de electricidad … Prot. 04 Revisión al 30-06-2011 Cortes de comunicaciones … Prot. 05 Revisión al 30-06-2011 Incendios … Prot. 06 Revisión al 30-06-2011 Tsunamis … Prot. 07 Revisión al 30-06-2011 Crisis sanitaria … Prot. 08 Revisión al 30-06-2011

Derrumbes … … Prot. 09 Revisión al 30-06-2011

Eventos acuáticos

Tsunamis Terremotos … Prot. 10 Revisión al 30-05-2011 Inundaciones … Prot. 11 Revisión al 30-05-2011 Crisis sanitarias … Prot. 12 Revisión al 30-05-2011

Inundaciones Cortes de electricidad … Prot. 13 Revisión al 30-05-2011 Cortes de comunicaciones … Prot. 14 Revisión al 30-05-2011 Crisis sanitarias … Prot. 15 Revisión al 30-05-2011

Cabezas de agua Inundaciones … Prot. 16 Revisión al 30-05-2011 Derrumbes … Prot. 17 Revisión al 30-05-2011 Crisis sanitaria … Prot. 18 Revisión al 30-05-2011

Eventos tropicales

Frentes fríos Cortes de electricidad … Prot. 19 Revisión al 30-04-2011 Cortes de comunicaciones … Prot. 20 Revisión al 30-04-2011 Inundaciones … Prot. 21 Revisión al 30-04-2011

Tormentas tropicales Cortes de electricidad … Prot. 22 Revisión al 30-04-2011 Inundaciones … Prot. 23 Revisión al 30-04-2011 Crisis sanitaria … Prot. 24 Revisión al 30-04-2011

Huracanes Cortes de electricidad … Prot. 25 Revisión al 30-04-2011 Cortes de comunicaciones … Prot. 26 Revisión al 30-04-2011 Derrumbes … Prot. 27 Revisión al 30-04-2011

Continúa…

…viene

Categoría Evento principal Evento complementario Otros eventos Protocolo aplicable

Eventos sociales

Crisis económica Inflación … Prot. 28 Revisión al 30-06-2011 Desempleo … Prot. 29 Revisión al 30-06-2011 Escasez de bienes y servicios … Prot. 30 Revisión al 30-06-2011

Controversias políticas Golpes de Estado … Prot. 31 Revisión al 30-06-2011 Manifestaciones … Prot. 32 Revisión al 30-06-2011 Represión civil … Prot. 33 Revisión al 30-06-2011

Guerras civiles (internas) Cortes de electricidad … Prot. 34 Revisión al 30-06-2011 Escasez de bienes y servicios … Prot. 35 Revisión al 30-06-2011 Muertes, muertes, muertes … Prot. 36 Revisión al 30-06-2011

Guerras con otros países Crisis económica … Prot. 37 Revisión al 30-06-2011 Muertes, muertes, muertes … Prot. 38 Revisión al 30-06-2011 Destrucción … Prot. 39 Revisión al 30-06-2011

Epidemias Temor, pánico … Prot. 40 Revisión al 30-06-2011 Crisis económica … Prot. 41 Revisión al 30-06-2011 Muertes, muertes, muertes … Prot. 42 Revisión al 30-06-2011

Fuente: Secretaría de la Función Pública de la República de Nicaragua. Revisión al 30 de junio del 2011.

________________________________

Federico Rivera Romero (2012). El proceso y las acciones en análisis de las políticas públicas. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 123-149, 2012 123

El proceso y las acciones en el análisis de las políticas públicas Federico Rivera Romero*

EL ANÁLISIS DE LAS ACCIONES DE LOS ACTORES SOCIALES EN EL PROCESO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DESDE EL TRATAMIENTO DEL PROBLEMA, EL DISEÑO DE LA AGENDA, LA FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA, LA TOMA DE DECISIONES, LA IMPLEMENTACIÓN, LA EVALUACIÓN Y LA COMPARACIÓN DE LA POLÍTICA, REQUIERE DE APROXIMACIONES TEÓRICAS PARA COMPRENDER EL ÉXITO DE LA POLÍTICA A TRAVÉS DEL TIEMPO. EL ESTUDIO DE DIFERENTES TEORÍAS, BRINDA AL ANALISTA DIFERENTES HERRAMIENTAS Y DE UTILIDAD EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS.

PALABRAS CLAVES: POLÍTICA; POLÍTICA PÚBLICA; POLÍTICA COMPARADA; ACTORES SOCIALES

KEY WORDS: POLITICS; PUBLIC POLICY; COMPARATIVE POLITICS; SOCIAL ACTORS

1

Introducción

Los autores Goodin y Klinge-

mann (2001), explican que la palabra política tiene en castellano dos acepciones bien diferentes. La pri-mera corresponde a la expresión inglesa politics con la que se designa la práctica de la competencia políti-ca, especialmente entre partidos y a través de estrategias desarrolladas por los políticos profesionales. Es la actividad dirigida a la conquista, ejercicio y mantenimiento del poder

* Doctor en Gobierno y Políticas Públicas.

Profesor de la Universidad de Costa Ri-ca y Coordinador del Doctorado en Ges-tión Pública y Ciencias Empresariales del Instituto Centroamericano de Admi-nistración Pública, ICAP.

Recibido: 16 de agosto del 2012. Aceptado: 21 de agosto del 2012.

o, como algunos la denominan, es “el arte de lo posible”. La segunda hace referencia al vocablo inglés policy (policies en plural) con signifi-cado de directriz o curso definido de acción, deliberadamente adoptado y perseguido para conseguir un de-terminado objetivo.

La política pública para

Goodin y Klingemann (2001, p. 801) es una aproximación al estudio de la política que analiza el gobierno a la luz de los asuntos públicos más importantes, es decir, es una se-cuencia intencionada de acción seguida por un actor o un conjunto de actores a la hora de tratar con un asunto que les afecta y son aquellas desarrolladas por cuerpos guber-namentales y sus funcionarios. También, la política pública (public policy) es la suma de las actividades


de los gobiernos, por medio de una actuación directa de agentes, en la medida en que tenga una influencia sobre la vida de los ciudadanos. Ahora, el proceso de las políticas públicas (policy process) es un pro-ceso de decisión creativa compuesta de actividades de recomendación, prescripción, invocación, aplicación y finalización. Objetivo general

Analizar las políticas públicas por medio del estudio de las diferen-tes teorías para conocer el proceso de las acciones de los actores socia-les en la formulación, la implementa-ción y la evaluación de las políticas. La formulación y la implementación de la política

De acuerdo a Chaqués (2007), la definición de política públi-ca más amplia que existe es que una política pública es todo lo que el Estado decide hacer y no hacer. En el concepto de política pública, el elemento clave es el Estado, la vo-luntad de intervención por parte del Estado en la gestión de problemas, que pasan a ser públicos con la vo-luntad de crear un impacto, de trans-formar alguna cosa. Esta definición de política pública es un concepto que se puede usar en el ámbito na-cional, regional, local, pues siempre existe esta idea de autoridad con poder político.

Para el autor Salazar (1995), las políticas públicas se pueden en-tender como el conjunto de sucesi-vas respuestas del Estado frente a situaciones consideradas socialmen-te como problemáticas. En este ca-so, casi nunca una política pública es una sola decisión, que por lo ge-neral involucra un conjunto de deci-siones que se pueden dar de mane-ra simultánea o secuencial en el tiempo. Son además decisiones del Estado o, si se requiere, del régimen político. El Estado cuando no toma posición frente a algún problema, o se lo omite, esta actitud es también una toma de posición, es decir, que al no tomar posición, está tomando posición, a la espera de que, por ejemplo; el problema se desenvuelva solo, enfrentándolo de manera muy particular. Sin embrago, no siempre el Estado puede enfrentar a todos los problemas por múltiples razones: falta de recursos, tiempo, circuns-tancias, presiones e intereses. El Estado enfrenta de manera priorita-ria aquellos que socialmente obede-cen a una mayor presión, o tiene una mayor incidencia.

La política pública es la parte

ejecutora de la administración públi-ca, y debe responder a los proble-mas sociales con acciones y deci-siones. La necesidad de definir una política pública representa el interés de la sociedad en su conjunto, de reconciliar los intereses locales di-vergentes y de asegurar un cierto grado de coordinación e integración de las políticas de desarrollo. Los especialistas en ciencias políticas (Goodin y Klingemann, 2001, p. 802)


definen las políticas como las deci-siones más importantes de una so-ciedad, acciones apoyadas sobre una aprobación amplia o amenaza de sanciones, es un proceso con-formado por sistemas y niveles, articulando en etapas: la inicia-ción, la estimación, la selección, la implementación, la evaluación y la terminación.

Para Subirats (1992), el pro-

ceso de elaboración de políticas públicas implica decisiones e inter-acciones entre individuos, grupos e instituciones, influenciadas sin duda por las conductas, las disposiciones del conjunto de individuos, grupos y organizaciones afectadas. No obs-tante, no deberían estudiarse solo intenciones sino también conductas para entender cómo se elaboran las políticas públicas, el autor Lindblom (1991), señala que se deben consi-derar las siguientes preguntas:

• “¿Quiénes y cómo se elaboran

las políticas?,

• ¿Cómo son las características de los participantes?,

• ¿Cuáles fases y qué papeles juegan?,

• ¿De qué autoridad u otro po-der disfrutan?,

• ¿Cómo se relacionan y contro-lan unos a otros?” Para Lindblom (1991, p. 30) la

elaboración de las políticas públicas es analíticamente limitada y debe dejar un espacio a las políticas, en la medida en que:

• Pueda fallar y la gente crea que así es.

• No pueda resolver el conflicto

de los valores y los intereses. • Sea demasiado lenta y

costosa. • No pueda decir de manera

concluyente cuáles problemas confortar. El especialista en políticas

públicas Aguilar (1996) argumenta que las políticas públicas implican también actividades de comunica-ción pública a la implementación de estrategias, convirtiéndose en un conjunto de actividades posteriores a la toma de decisiones iníciales que les dan origen (actividades retros-pectivas), a través de las cuales es posible proveer de elementos evi-denciales, argumentativos y de per-suasión, todos ellos necesarios para la obtención de consensos. En síntesis, una política pública, implica establecer una o más estrategias, orientadas a la resolución de los problemas públicos o a obtener de mayores niveles de bienestar social, resultantes de los procesos de deci-siones tomados a través de la copar-ticipación del gobierno y la sociedad civil, donde se establecen los me-dios, los agentes y los fines de las acciones a seguir, para alcanzar los objetivos señalados.

Para Aguilar (1996, p. 32) lo

referente a las políticas entendidas como estrategias encaminadas a una finalidad determinada, que comúnmente, es la resolución de los


problemas, una política puede ser aquí una regulación, ahí, una distri-bución de diversos tipos de recursos (los incentivos o los subsidios, en efectivo o en especie, presentes o futuros, libres o condicionados), allá, una intervención redistributiva directa, más allá, dejar hacer a los ciudadanos. El proceso amplio de la aplicación de las políticas públicas (es decir, contemplando sus cuatro grandes etapas: el diseño, la elabo-ración, la implementación y la eva-luación), precisamente por su carác-ter público, ofrece una amplia gama de estrategias de acción, que llevan implícita la corresponsabilidad entre el gobierno y los gobernados.

Los actores en las políticas

públicas para Salazar (1995, p. 62) son básicamente de tipo político o social. Los de tipo político son fun-damentalmente, los partidos y los movimientos. Los actores de tipo social se relacionan con aquellos que se consideran como movimien-tos sociales u organizaciones gre-miales, los que pretenden mediante distintas estrategias, presionar al Estado, para que considere un de-terminado problema como político, es decir, con un carácter general y formule las respuestas en términos de políticas públicas. Cualquier pro-blema de un gremio, sea éste em-presarial, de trabajadores o un mo-vimiento social, generalmente, posee respuestas sectoriales, particulares, privadas. La presión sobre el Estado pretende que éste lo considere como importante, como asunto público y que formule respuestas en términos de políticas. Se da un tránsito de una

situación subjetiva considerada, precisamente, por la intervención de actores en su definición y evaluación.

Los actores alternativos para

Salazar (1995, p. 73) constituyen un aspecto relevante, en el proceso integral de las políticas públicas. Aunque no tienen los mayores re-cursos del poder, pueden incidir en las decisiones y lograr que sus pro-puestas sean asumidas parcial o totalmente, por el grupo político do-minante, con el propósito de conver-tirlas en directrices con mayor peso, aceptación o fundamento. Para Alcántara (2007), las responsabilida-des de las instituciones son adminis-trativas y políticas. Las primeras son la adecuada ejecución y desarrollo de los programas de acuerdo a pro-tocolos establecidos y de acuerdo a unos objetivos y finalidades estable-cidas. No obstante, hay mecanismos de control, auditoria, evaluación para llevar a cabo este tipo de análisis, pero las responsabilidades políticas solo se dirimen en los procesos electorales, es decir, a través de la confianza que la gente da periódi-camente a aquellos que son elegidos para poner adelante sus programas que suponen implementar políticas públicas. El estudio de la macro y micro implementación

Para Aguilar (2003) la investi-gación tiene que encarar dos problemas:


• La literatura existente se nutre principalmente de estudios de caso no teóricos, de calidad muy diversa.

• La mayoría de los estudios

abordan los problemas de implementación que surgen en un solo nivel de algún sec-tor de la política o, cuando mucho, entre dos de estos niveles. El análisis de la implementa-

ción carece de un marco conceptual capaz de ubicar a los estudios parti-culares en el sector más amplio al que corresponde y facilitar las com-paraciones intersectoriales. Los es-tudios empíricos parecen estar con-vergiendo en tres zonas de coincidencia:

• Al significado de la implemen-

tación y el problema. • Rechazando las formulaciones

simplistas. • Identificar los mecanismos

políticos fundamentales en la arena de la política social. El dominio del análisis de la

implementación: el primer paso con-siste en identificar las características y las fuentes de dificultada e incerti-dumbre que aparecen durante la implementación, la que consiste en el cumplimiento de una decisión

proveniente de la autoridad. Una política determinada, P, los resulta-dos, R, ocurrirán. El análisis de la implementación es el estudio de las condiciones bajo las cuales las deci-siones de la autoridad conducen efectivamente a los resultados de-seados. La implementación no siem-pre implica problemas serios y, en algunos, ni siquiera constituye un problema en ningún sentido.

El modelo R&D (Investigación

y Desarrollo):

• Invención de un tipo de tecno-logía (un método técnico para lograr un propósito práctico) y aplicación de pruebas “de la-boratorio”.

• Realización de pruebas y de-

mostración en el campo. • Comunicación de la tecnología

a los usuarios potenciales. • Adopción de la tecnología, por

ejemplo; una vez sembrada la semilla, las consecuencias flu-yen automáticamente. En estos casos la tecnología

domina a los resultados. Las políticas públicas de los años sesen-ta y setenta partían con el enfoque R&D que presuponía la dominancia tecnológica e ignoraba la implementación.


Indicador Insumos y los resultados de la política (secuencia)

Eficacia de la implementación Si P, entonces I (donde una opción política, P, conduce a la implementación de un programa particular, I). eslabón perdido

Validez técnica Si I, entonces R (donde el programa implementado, I, condu-ce a determinados resultados, R)

Los analistas parten del su-

puesto de que la política, especial-mente cuando se inscribe en la are-na social, existe únicamente en la medida en la que se le implementa y de que, en consecuencia, la “bon-dad” de la mayoría de las ideas no puede comprobarse prescindiendo de su implementación. Ambas rela-ciones constituyen el dominio del análisis de la implementación. El programa implementado depende de la compleja interacción entre la op-ción política y el contexto institucio-nal de la política.

I = f (P, Institución) La arquitectura de la macro –

implementación: el problema de la macro–implementación consiste en que la implementación de las políti-cas nacionales implica no uno sino dos tipos de problemas. El gobierno debe llevar a cabo sus políticas de tal manera que pueda ejercer in-fluencia sobre las organizaciones locales. El contexto institucional es todo un sector de la política, que abarca desde los niveles del gobier-no hasta los locales. El problema de

la micro–implementación es en res-puesta a las acciones del gobierno, las organizaciones locales tiene que diseñar y poner en ejecución sus propias políticas internas. El contex-to institucional es una organización local.

Para Aguilar (2003, p. 294) la

integración débil indica que:

• Cada organización tiene sus propios problemas, perspecti-vas y propósitos; en ellos se refleja su estructura y cultura particulares.

• Cada organización opera con

mayor o menor autonomía de-ntro de la macro – estructura general de su sector. Los autores “Levine (1972) y

Wildavsky (1973), han advertido que mientras mayor sea la cantidad de organizaciones y de acuerdos inter-organizacionales necesarios para implementar una política, mayores serán también la incertidumbre y la dificultad de la implementación.


La política pasa a través de diversas organizaciones que la im-plementan de manera secuencial, de tal modo que el resultado logrado por una de las organizaciones res-ponsables se convierte en el insumo

que recibirán las demás organiza-ciones. El programa finalmente im-plementado y, en secuencia, el re-sultado final de la política, dependen de esta serie de transacciones.

Indicador Secuencia

Administración Si P, entonces G (donde una decisión política de la autoridad, P, da lugar a un programa gubernamental)

Adopción Si G, entonces A (donde el programa gubernamental, G, conduce a la adopción de un proyecto local, A)

Micro – implementación Si A, entonces I (donde el proyecto local, A, abre paso a la imple-mentación de una determinada práctica, I)

Validez técnica Si I, entonces R (donde la práctica implementada, I, produce resul-tados, R)

La secuencia es un largo pro-

ceso, que va de la política a las ope-raciones. No puede hablarse de un flujo continuo y certero desde la ini-ciación de la política hasta la pro-ducción de los resultados. La admi-nistración consiste en la transformación de una decisión polí-tica en un programa específico del gobierno. La adopción, de los pro-yectos en el nivel local, puede impli-car una fuente adicional de incerti-dumbre en la implementación: una fractura entre los lineamientos pro-gramáticos y la respuesta local. La fractura depende del grado de con-sonancia entre los intereses locales

y los objetivos programáticos del gobierno. La falacia de la adopción es la suposición de que el pro-yecto adoptado equivale y es igual a la práctica implementada. La mutación consiste en la adaptación de un proyecto a su contexto organi-zativo local durante la implementa-ción. Si n localidades adoptan un proyecto, puede esperarse que se produzcan n prácticas implementa-das diferentes.

Sí A, entonces, I1, I2,....,In La macro–implementación

suele ser más compleja:


Un programa gubernamental puede conducir a la adopción de diferentes proyectos, es decir, Sí G, entonces A1..., Am.

Por lo general hay más de un

programa gubernamental imple-mentándose en el mismo sector de la política, es decir, Sí P, entonces G1..., Gp.

La micro–implementación: su-

pone habitualmente la necesidad de un cambio organizativo en el nivel local. La ejecución fiel de los pro-gramas gubernamentales requiere por lo general que se produzcan cambios en los procedimientos nor-males de operación de las organiza-ciones responsables. Supone la necesidad de cambios organizativos. La representación de la micro-implementación se interpreta me-diante la relación:

I = f (A, Organización) Lo que significa que una

práctica implementada en el nivel local depende de la relación entre el proyecto adoptado y las característi-cas de la organización responsable de la implementación.

Indicador Secuencia

Adaptación del pro-yecto (mutación)

I = f (A, Organización)

Adaptación organi-zativa

Organización = f (A, I)

Lo que ocurre con un proyecto depende no solamente de las carac-terísticas del mismo y de la organi-zación que lo ejecuta, sino también de lo que ocurre con la propia orga-nización como consecuencia del proyecto y de la manera que se im-plementa. Las fases del modelo mi-cro-implementación son:

Movilización. Son los funcio-

narios de las organizaciones locales (gerentes, supervisores, superinten-dentes) quienes toman las decisio-nes en torno a la adopción del pro-yecto y plantea su ejecución.

Implementación por parte del

prestador de servicios. Estos planes son puestos en funcionamiento por los prestadores directos de los servi-cios y no por los funcionarios.

Institucionalización. Una prác-

tica implementada podría tener muy corta vida a menos que los funciona-rios emprendan las acciones ade-cuadas para institucionalizarla, es decir, lograr que la práctica imple-mentada pase a formar parte de los procedimientos normales de opera-ción de la organización.

De acuerdo a Bardach (2001)

las políticas públicas se centran en las siguientes preguntas:

• ¿Qué es el análisis de las

políticas públicas? • ¿Cómo se lleva a cabo?

La estructura, desde la defini-

ción del problema hasta la propuesta


concreta y las posibles formas de exponerla y generar consensos para su implementación. El análisis de políticas públicas no es un conoci-miento o modelo especifico, es la manera como utilizamos el conoci-miento de otras ciencias para resol-ver, justa y eficientemente, proble-mas concretos de política pública. En el caso que fuéramos los tomadores de decisiones tendríamos que plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Cuál información es relevante?

• ¿Cómo construir el argumento?

• ¿Cómo empezar?

• ¿Cómo definir el problema?

• ¿Qué tipo de información y cómo clasificarla?

• ¿Cómo evaluar las alternativas?

• ¿Cómo saber quiénes son los autores relevantes

• ¿Cómo lidiar con actores importantes, pero renuentes a colaborar?

TABLA No.1

LOS OCHO PASOS PARA EL ANÁLISIS DE POLÍTICAS

DE ACUERDO A BARDACH EUGENE

Pasos Características

1.Definición del problema • Ayudará a estructurar la argumentación de la propuesta. “Retórica del tema” –primera información-. Enfocarse en un solo problema.

• Excesos y deficiencias –incluir “demasiado”- Ejemplo; cre-ciendo demasiado lento.

• Definición evaluativa -¿Qué tipo de problemas privados merecen ser tratados como asuntos públicos, y por lo tanto, tratar se resolverlos a través de fondos públicos?

• Cuantificar hasta donde sea posible -¿Qué significa cre-ciendo demasiado lento?

• Las condiciones que causan problemas son también un problema, hacer un diagnóstico de estas supuestas cau-sas y definirlas como problemas que deben mitigarse o eliminarse.

• Perder una oportunidad es un problema, ¿Podrían los ana-listas ir más allá de la tediosa labor de remendar y compo-ner problemas? ¿Dónde encontramos oportunidades para perfeccionar políticas creativas que no hayan sido identifi-cadas primero por quejas, amenazas?

Continúa…


…viene


• Trampas comunes en la definición de problemas, definir la solución dentro del problema. Hay que limitar la obtención del problema a una mera obtención y dejar abierta la búsqueda de soluciones.

2. Obtención de información • Tratar de obtener únicamente aquellos datos que puedan convertirse en “conocimiento” que a su vez pueda convertir-se en “información” que tenga que ver con el problema pre-viamente definido. Evaluar la naturaleza y la extensión del problema. Valorar las características particulares y estimar las políticas de algunas personas, que han pensado que funcionaría en situaciones similares.

• ¿Cuál es valor evidente de la información? • La mejor práctica es buscar y utilizar analogías, tienen

similitudes muy instructivas. • Incluir la opinión de críticos potenciales. • Perspectivas para crear un grupo que apoye la propuesta.

3. Construcción de alternativas • Comenzar de lo general a lo particular, ¿dónde debo buscar ideas?

• Anotar las alternativas que están proponiendo o al parecer tienen en mente los actores políticos clave.

• Trate de proponer alternativas que puedan ser mejores que las que en ese momento están siendo discutidas por los ac-tores políticos.

• “No emprender ninguna acción; dejar que las tendencias continúen su curso”.

• Las tendencias en movimiento probablemente persistirán y alterarán el problema.

• Analizar las causas del problema, es útil preguntarse ¿po-demos explicar o entender el “sistema” por el cual este pro-blema se mantiene tal y como está, o bien, se sigue desarrollando?

• Reduzca y simplifique la lista de alternativas, la estrategia de intervención directa debe ser implementada por una o varias organizaciones y contar con una fuente de financia-miento. Las “variantes” de la estrategia “básica” incluyen di-ferentes métodos de implementación y de financiamiento.

• Se puede considerar las “variantes”, tanto en términos de magnitud como de cobertura. “Alternativa” no significa nece-sariamente que las opciones de política se excluyan entre ellas.

4. Selección de criterios • Aplique criterios para juzgar resultados y no alternativas. • Maximice el bienestar de las personas, “Costo – efectividad

y “Costo – beneficio” o criterio de “eficiencia”.

Continúa…


…viene


• Ponderación de los criterios de evaluación conflictivos, a) el proceso político se hace cargo de él (dejar que los procesos gubernamentales y políticos existentes efectúen la pondera-ción), b) el analista impone una solución (modifica pero no reemplaza).

• Criterios prácticos, legalidad, viabilidad política, solidez en condiciones de implementación administrativa y perfectibilidad.

5. Proyección de los resulta-dos (es el paso más difícil)

• La política tiene que ver con el futuro, no con el pasado y presente.

• La proyección de los resultados es otra manera de decir “sea realista”.

• Modelos causales: la proyección depende de la compren-sión de las relaciones causa – efecto. Modelos: a) Un “mercado” (el equilibrio a través del intercambio), b) “pro-ducción” (perspectiva de optimización mediante el modelo investigación de operaciones), c) procesos evolutivos (va-riación, selección y retención aleatorias), y d) modelos or-ganizacionales y políticos.

• El problema del optimismo, formulación de escenarios (estudiar sistemáticamente posibles escenarios adversos). Falta de conocimiento científico y técnico necesario para producir normas racionales y legalmente defendibles.

• La heurística desde la perspectiva del otro – Si yo fuera X ¿Cómo actuaría?

• Efectos secundarios no deseados, el riesgo moral aumen-ta, sobrerregulación, buscadores de renta.

• Los costos éticos del optimismo, ¿cuál podría ser el costo de que me equivocara y quién tendría que cargar con él?

• Matriz de resultados.

6. Confrontación de costos • Problema de atribución múltiple, el hecho de que la alterna-tiva de no solución sea predominante, al mismo tiempo que los criterios evaluativos de las diferentes opciones no sean fácilmente medibles (trasformando su valor equitativo).

• Análisis del mínimo aceptable o punto de inflexión, expre-sar las ponderaciones y balances en términos de magnitud y dirección (estructurar los costos y beneficios).

• Incertidumbre acerca del futuro. • Tenemos que decidir a- cuánta confianza tienen en que se

alcance este punto de inflexión, b- si este grado de con-fianza basta para garantizar una decisión afirmativa.

Continúa…


…viene


• Si la proyección de los resultados no es pos ble confrontar no ponderar, un error común al comparar distintas ponde-raciones es hacerlo en términos de alternativas y no de re-sultados esperados.

7. Decida (Sirve para verificar cuán bien ha realizado su trabajo hasta este momento)

• A menos que pueda convencerse a sí mismo de la viabili-dad de cierto curso de acción, probablemente no podrá convencer a su cliente de ello.

• Limitar sencillamente su historia a explicar las confronta-ciones pertinentes y dejarle la decisión por completo a su cliente (tal vez considere apropiado incluir sus propias recomendaciones).

8. Cuente su historia (Comprobar la realidad con-tando la investigación)

• Evaluar los otros públicos con los que probablemente tendrá que tratar.

• ¿Cuál es la relación entre usted y su cliente?

• ¿Quién cree usted que usará su análisis y con qué propósito?

• Podría alguien utilizar sus resultados para apoyar una propuesta de política?

• ¿Le parecería deseable si algunos actores lo utilizaran e indeseable si lo hicieran otros?

• ¿Quiere hacer algo para segregar su consejo sobre políti-ca en función del tipo de público que podría al que quiere llegar (o no llegar)?

• ¿Está utilizando usted, quizá inadvertidamente, “palabras Smith” que apartarían a cierto público?

• ¿Qué medios de comunicación hay que utilizar?

• Su historia debe tener un estilo narrativo fluido y lógico.

• Trampas comunes: seguir los ocho pasos, matizar com-pulsivamente (una manera de evitar este error es utilizar adjetivos o frases adjetivas como “mucho” o “en prome-dio”), muestre su trabajo (no incluir todos los hechos), enumeración sin explicación (es bueno hacerlo cuando no son muchas), estilo (evitar el burocrático, académico, par-lanchín y enterados. Ejemplo; “todos sabemos lo detestables.....)”.

• Apéndice: las cosas que hace el gobierno, ¿Qué podría hacer usted? ¿Por qué podría hacerlo usted?


Para Bardach (2001) la recopi-lación de información para la investi-gación de las políticas públicas: • Cómo empezar. • Localización de las fuentes

importantes (personas a per-sonas, personas a documen-tos, documentos a documen-tos, documentos a personas). Fuentes de primera y segunda mano.

• Obtención de acceso y uso de la ayuda (acceso a informan-tes que se desea entrevistar).

• Adquisición y uso de la presión (la investigación de políticas se torna un recurso político).

• Protección de la credibilidad

(el objetivo es obtener verda-des aproximadas).

• Los dilemas estratégicos de la

investigación de políticas (hay que acercarse relativamente pronto y tarde al objetivo).

El marco conceptual para Aguilar (2003) es específico en la identificación de las variables bási-cas y presta atención al modo como las características de la obligatorie-dad legal influyen en los aconteci-mientos subsecuentes e intenta cap-tar la naturaleza dinámica de la

1. Bardach y estos autores abordan la im-

plementación desde la perspectiva del comportamiento estratégico de los diver-sos actores.

implementación atendiendo a la for-ma en los cambios de las condicio-nes socioeconómicas. El marco puede aplicarse a los siguientes tipos de políticas a los intentos de modificar el comportamiento de:

• Los burócratas que trabajan

directamente en campo me-diante directrices legales.

• Los funcionarios locales y

estatales mediante la imposi-ción de condiciones para el otorgamiento de fondos.

• Los actores particulares me-

diante la imposición de condi-ciones para el otorgamiento de fondos.

El especialista Aguilar (2003)

recomienda analizar ciertos autores que tratan el tema, tales como Martín Rein y Francine Rabinovitz,1 los que proponían que se examine el proceso de implementación como la puesta en práctica de tres imperativos:

• El respeto a la intención legal. • La preocupación de los em-

pleados públicos por la racio-nalidad instrumental.

• La expectativa generalizada

de que la acción acordada requiere consenso, tanto al interior de las dependencias encargadas de la implementa-ción, como en el sistema político.


La metáfora unificadora que permea su análisis es que el proceso de implementación debe concebirse como una serie de juegos en los que participan numerosos actores semi-autónomos, y en los que cada uno de esos actores se esfuerza por proteger sus intereses y obtener acceso a los elementos del progra-ma que están bajo el control de otros. Los autores Donal van Meter y Carl van Horn ofrecen un modelo sistémico del proceso, incluyendo los siguientes factores, los que condi-ciona el desempeño del programa:

• Los criterios que rigen las

políticas y los recursos (bási-camente los fondos).

• El apoyo que existe en el

ambiente político hacia las políticas.

• Las condiciones económicas y

sociales. • Las características de las

agencias encargadas de la implementación.

• La comunicación de los

estándares de las políticas y de otras decisiones en y entre las agencias encargadas de la implementación.

• Los incentivos para promover

la aceptación de las decisio-nes políticas.

• Las decisiones políticas de los

funcionarios responsables de la implementación.

Los autores Paul A. Sabatier y Daniel A. Mazmanian manifiestan que es preciso ir más allá. En primer lugar, es necesario realizar esfuer-zos adicionales para conceptuar y explorar empíricamente la vincula-ción entre el comportamiento indivi-dual y el contexto político, económi-co y legal de la acción. En segundo lugar, debe notarse que todos los marcos de análisis propuestos sub-estiman seriamente la capacidad que pueda tener una ley para estruc-turar el proceso de implementación. En tercer lugar, ninguno de los mar-cos de análisis disponibles pone atención explicita a lo que podría llamarse la tratabilidad (tractability) de los problemas a los que se rige una política pública. En cuarto lugar, los marcos de análisis de Van Meter y Van Horn, el primero explícitamen-te y el segundo implícitamente, se aplican a programas que pretendan distribuir bienes y prestar servicios, pero desatienden un gran número de programas que buscan abierta-mente regular el comportamiento de actores privados en lo que se refiere, por ejemplo, a la protección del con-sumidor y del ambiente, a la seguri-dad del trabajador y del comercio interestatal. Un marco conceptual del proceso de implementación

La implementación es el cum-plimiento de una decisión política básica. Ésta se plasma por lo gene-ral en un estatuto, aunque también puede presentarse en forma de


órdenes ejecutivas determinantes o como decisiones de los tribunales. El proceso de implementación pasa normalmente a través de varias eta-pas. Comienza con la aprobación de la ley básica; después pasa por la producción de resultados (decisio-nes) por parte de las instancias en-cargadas de la implementación, por el acatamiento de los grupos objetivo a esas decisiones, por los impactos reales de los resultados, tanto los deseados como los no deseados, por los impactos percibidos de las decisiones de la instancia y, final-mente, por las revisiones importan-tes, efectivas y tentativas, a las que se someta la ley básica.

Dificultades de manejo del

cambio: Inconvenientes para medir los cambios en la gravedad de ciertos problemas (Grupos objetivo, tecnología adecuada que permita capacitar). Cualquier programa im-plica costos y la disponibilidad de la tecnología versus los plazos de cumplimiento de los objetivos normativos.

Diversidad del comportamien-

to prohibido: mientras mayor sea la diferencia del comportamiento que se desea regular, más difícil es formular reglamentos claros y, por lo tanto, será menos probable la consecución de los objetivos normativos.

Porcentaje de población en

una jurisdicción política cuyo com-portamiento necesita ser modificado: mientras más pequeño y fácil de circunscribir sea el grupo objetivo

cuyo comportamiento requiera modi-ficaciones, más probable será que el apoyo político pueda movilizarse a favor del programa, y por lo tanto, más factible que se consigan los objetivos normativos.

Alcance de las modificaciones

en el comportamiento de los grupos objetivo: a mayor cantidad de cam-bios requeridos en el comportamien-to, más difícil será lograr una imple-mentación exitosa. Es más fácil resolver los problemas:

• Si existe una teoría válida que

vincule el cambio en el com-portamiento con la disminu-ción del problema, si existe la tecnología necesaria, y si la medición del cambio en la gravedad del problema es po-co costosa.

• Si existe una variación mínima

en las prácticas conductuales que causan el problema.

• Si el grupo objetivo constituye

una minoría de población fácilmente identificable en una jurisdicción política dada.

• Si la cantidad de cambios en

el comportamiento no es muy grande.

Una ley específica es aquella

decisión política fundamental que debe implementarse, en tanto indica el o los problemas a enfrentar y esti-pular el o los objetivos a alcanzar. Es necesario que el estatuto asigne con claridad a la instancia encargada de


la implementación la prioridad relati-va que las nuevas directrices de-berán tener en el conjunto de los programas que esa agencia ya ope-ra. Mientras más precisas y clara-mente jerarquizadas se presenten las instrucciones de una ley a los funcionarios responsables y al resto de los actores, mayor será la posibi-lidad de que, tanto las decisiones políticas de las dependencias como el comportamiento de los grupos objetivo, sean congruentes con las directrices. En cuanto a la validez de la teoría casual adecuada incorpora-da a la ley requiere de:

• Que los principales vínculos

casuales (imprevisto) entre la intervención gubernamental y el logro de los objetivos del programa sean bien comprendidos.

• Que los funcionarios respon-

sables de la implementación del programa tengan jurisdic-ción sobre una cantidad sufi-ciente de vínculos cruciales para alcanzar los objetivos.

La raíz de muchos fracasos en

la implementación de las políticas son las teorías casuales inadecua-das. En cuanto a los recursos finan-cieros disponibles para la instancia encargada de la implementación se requiere un mínimo de financiamien-to para posibilitar el logro de los ob-jetivos reglamentarios. Uno de los atributos más importantes de cual-quier ley es lograr integrar jerárqui-camente a las agencias encargadas de la implementación. El grado de

integración jerárquica entre las agencias de la implementación está determinado por:

• El número de instancias de

veto o aprobación implicadas en el logro de los objetivos normativos.

• La capacidad que se otorgue

a los promotores de objetivos para ofrecer estímulos e im-poner sanciones que asegu-ren la adhesión de quienes cuentan con poder de veto. La eventual resistencia de las

instancias específicas de veto puede superarse si la ley prevé suficientes medios de sanción o de inducción para convencer al actor, sea éste funcionario responsable o grupo objetivo, de que es preferible que modifique su comportamiento. Una ley puede influir más fuertemente en el proceso de implementación si formula las normas de decisión que las dependencias encargadas de la implementación deberán acatar.

No obstante, un programa

nuevo necesita que quienes lo im-plementan no se limiten a adoptar una posición neutral, sino que estén suficientemente comprometidos, de modo que desarrollen nuevos regla-mentos y procedimientos para hacer operativas las normas y para hacer-las valer frente a la resistencia de los grupos objetivo o hasta de los fun-cionarios públicos renuentes a llevar a cabo los cambios prescritos. Los resultados de la implementación son efectos de la interacción entre la


estructura legal y el proceso político. Si está bien diseñada la Ley, ofrece a esos mismos funcionarios directri-ces políticas suficientes claras y recursos legales para resistir a las presiones de corto plazo que se hagan presentes en la opinión públi-ca; asimismo, les proporciona una considerable capacidad para inducir los cambios conductuales deseados en jurisdicciones locales muy dife-rentes entre sí.

A mayor diversidad económica

y prosperidad de los grupos objeti-vo, mayor probabilidad habrá de implementar con éxito leyes que impongan costos improductivos a esos grupos. Las condiciones socia-les, económicas y tecnológicas son algunas de las principales variables exógenas que influyen en las deci-siones políticas de las agencias en-cargadas de la implementación y, en última instancia, en la consecución de los objetivos estatutarios. Una de

las mayores dificultades en la im-plementación de los programas in-tergubernamentales es que las de-pendencias tienen que responder ante autoridades diferentes, que frecuentemente desean imponer políticas distintas.

La estrecha interrelación de

las políticas aumenta enormemente la responsabilidad de los encargados de supervisar y proteger la aplica-ción de un estatuto particular y, por lo mismo, aumenta la probabilidad de que ese estatuto sea gradual-mente erosionado por una legisla-ción ulterior inadecuada. Es en el ámbito de la implementación en el que se manifiestan las concepciones personales y profesionales de los funcionarios respecto de lo que debe ser la política. La implementación de los programas implica normalmente contratar a nuevo personal e intro-ducir cambios en el comportamiento de los funcionarios involucrados.


ESQUEMA No.1

EL FLUJO DE LAS VARIABLES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Fuente: Aguilar Villanueva, Luis F. (2003).La implementación de las políticas públicas. Tercera

Edición, Editorial Miguel Ángel Porrúa. México. Págs. 323 – 372.


En la figura No.1, se observa el escenario de regulación exitosa de una política y ésta depende (Aguilar, 1996, p. 192) en que las tareas desarrolladas por una organización, sean asignadas en forma óptima de

acuerdo a las responsabilidades entre las unidades subordinadas. Esta asignación maximiza el cum-plimiento general de los objetivos de la organización.

FIGURA No. 1

ESCENARIO DE LA REGULACIÓN EXITOSA

Años transcurridos desde la aprobación de la ley

Concordancia de los

resultados de la

política y conformidad

del grupo objetivo con los

objetivos de

la leyResultados de la

dependencia

Conformidad delgrupo objetivo

Equipo fuerte dedirectivos y de apoyo

de ciudadanos

Salida de losprimeros directivos

Apoyo continuodel públicociudadano

5 10 15 20

0.5

1.0

0

Fuente: Aguilar Villanueva, Luis F. (2003).La implementación de las políticas públicas. Tercera

Edición, Editorial Miguel Ángel Porrúa. México. Págs. 323 – 372.


El proceso de la toma de las decisiones en las organizaciones, consiste en identificar cuál es ese nivel óptimo y a la vez mantenerlo, a través de la adecuación permanente de la distribución interna de las res-ponsabilidades, a los cambios ocu-rridos en el entorno. Además, para Aguilar (1996, p. 192) la implemen-tación consiste, primeramente, en definir un conjunto detallado de los objetivos, que refleje fielmente, la intención fundamental de una políti-ca determinada; posteriormente, se fundamenta en asignar a las unida-des subordinadas, las responsabili-dades y los parámetros del desem-peño, los que sean congruentes con esos objetivos, en supervisar el des-empeño del sistema y en llevar a cabo los ajustes internos necesarios, para elevar el grado del cumplimien-to de los fines de la organización.

Las políticas públicas implican

también actividades de comunica-ción pública a la implementación de estrategias (Aguilar, 1996), convir-tiéndose en un conjunto de activida-des posteriores a la toma de deci-siones iníciales que les dan origen (actividades retrospectivas), a través de las cuales es posible proveer de elementos evidenciales, argumenta-tivos y de persuasión, todos ellos necesarios para la obtención de consensos. En síntesis, una política pública, implica establecer una o más estrategias, orientadas a la resolución de los problemas públicos o a obtener de mayores niveles de bienestar social, resultantes de los procesos de decisiones tomados a través de la coparticipación del go-

bierno y la sociedad civil, donde se establecen los medios, los agen-tes y los fines de las acciones a se-guir, para alcanzar los objetivos señalados.

Lo referente a las políticas en-

tendidas como estrategias encami-nadas a una finalidad determinada, que comúnmente, es la resolución de los problemas, una política puede ser aquí una regulación, ahí, una distribución de diversos tipos de recursos (los incentivos o los subsi-dios, en efectivo o en especie, pre-sentes o futuros, libres o condiciona-dos), allá, una intervención redistributiva directa, más allá, dejar hacer a los ciudadanos (Aguilar, 1996: 32). El proceso amplio de la aplicación de las políticas públicas (es decir, contemplando sus cuatro grandes etapas: el diseño, la elabo-ración, la implementación y la eva-luación), precisamente por su carác-ter público, ofrece una amplia gama de estrategias de acción, que llevan implícita la corresponsabilidad entre el gobierno y los gobernados. Actores sociales y las políticas públicas

Las relaciones entre el proce-so de formulación y la implementa-ción de las políticas públicas y su análisis horizontal no es obligatorio, se utiliza como guía para tener un mejor panorama del proceso de las políticas y sus acciones de los acto-res sociales. Para Garita (2004), es


un instrumento de análisis, ya que las políticas públicas necesitan de un procedimiento y método. La política tiene una relación con el objetivo, el que se puede distorsionar en el en-torno interno por las políticas, los procedimientos, el método y por las tareas. Los objetivos son la razón de la existencia de las organizaciones y la política marca la ruta para lograr el objetivo.

De acuerdo a Subirats (2007) éste no es un proceso tan fragmen-tado y es un instrumento más analí-tico que real, pues para el analista que trabaja algún tema especifico,

los actores no son nada conscientes de que éste es así, ni la realidad va así, sino que es el analista quien de una manera determinada estructura esa realidad y la hace comprensible, ese es el valor añadido del análisis cualitativo. Pero puede ser perfec-tamente, una vez que existe la deci-sión, se vaya hacia atrás. El actor social puede decir que tiene presu-puesto para hacer tal cosa, y hace una campaña para que la gente vea que eso es muy importante, y res-ponde ante ese problema a pesar que la agenda social no exista o exista poco.

ESQUEMA No. 2

LAS ACCIONES DE LOS ACTORES SOCIALES Y EL ANÁLISIS

EN EL PROCESO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

Fuente: Subirats Joan. Análisis de políticas públicas y eficacia de la administración. Ministerio

para la Administración Pública. Madrid, 1992.

Identificación del problema

Formulación de la política

Decisión

Implementación

Evaluación

-¿Cuál es el problema?

-¿Qué sucede si no se actúa?

-¿Cómo formular el plan de ac-

ción? -¿Cuáles objetivos, opciones y efectos?

-¿Cuáles son los factores

políticos?

-¿Cuáles son las influencias en el

proceso de puesta en prácti-

ca e informa-ción?

-¿Cuál es la definición del

éxito, estánda-res de evalua-ción y conse-

cuencias?

ACCIONES

ANÁLISIS


En el esquema No.2, se ob-serva el proceso de las acciones de los actores sociales responsables de identificar el problema, formular, decidir, implementar y evaluar la política pública y cómo los actores en la etapa de la implementación de la política deben regresarse a la etapa de la formulación y considerar las nuevas acciones, posiciones, intenciones y decisiones políticas del Estado, de las empresas cooperati-vas, para replantear y modificar la política, considerando que este mis-mo proceso se pueda repetir en el corto, mediano o largo plazo, des-pués de la nueva implementación, ya que los actores pueden cambiar de posición y decisión en el proceso u otros pueden ser los actores socia-les, con diferentes intereses políticos y económicos.

Para Subirats (2007), las em-

presas son actores más de las políti-cas públicas y por el momento su capacidad de influencia sobre los poderes públicos para generar políti-cas que respondan a sus intereses, es evidentemente muy posible, como esas empresas en ese mercado pueden como otros actores, por ejemplo, los sindicatos, organizacio-nes no gubernamentales, o cualquier otro actor, puede tratar de influir sobre los poderes públicos para conseguir que esos poderes públicos hagan avanzar una política pública que dé respuesta a sus problemas.

El gran elemento diferencial

que tiene una política pública es que cuenta con un recurso que los acto-res privados no cuentan, es el recur-

so normativo. El recurso de la ley, el de la jerarquía que aun sigue siendo importante, y ese recurso no está a disposición de los actores privados, los que tienen mucho interés en influir sobre los poderes públicos para que éstos utilicen uno de los recursos, que es el normativo en beneficio si es posible de sus intereses, para los actores en cual-quier política pública utilizan los re-cursos que tienen algunos actores y que son:

• Económicos. • Políticos, se movilizan en las

calles, hacen manifestaciones y amenazan.

• Cognitivos, pueden pedir in-

formes a expertos para que avalen tu posición o buscar un informe. Esto es un recurso de carácter cognitivo, y se está utilizando un argumento de carácter de conocimiento para tratar de influir en los cambios. Los actores presionan para

conseguir que el poder público utilice el recurso más importante que tiene, que es el recurso de carácter norma-tivo, esto sería un poco la hipótesis. En cuanto a la pregunta ¿pueden las empresas privadas hacer una políti-ca pública?, puede tratar de que los poderes públicos hagan una política pública que los beneficie, pero ellos no pueden hacer una política públi-ca, deben de pasar por el filtro de los poderes públicos.

En el análisis de la política

comparada Subirats (2007) conside-


ra el tema de la regulación. El caso de las políticas de una institución está ante un caso del ámbito de regulación, pues se debe mirar hasta qué punto la lógica de agencia, la teoría de agencia puede servir o no en este sentido. Además, la capaci-dad del agente principal o no de agente del control principal, y hasta qué punto los actores sociales están regulados por el Estado o son acto-res que han capturado al Estado, en este sentido el analista debe de res-ponder a la pregunta ¿Cuál es la lógica de equilibrio?

Los actores en las políticas

públicas (Salazar, 1995: 62) son básicamente de tipo político o social. Los primeros son fundamentalmente, los partidos y los movimientos. Los actores de tipo social se relacionan con aquellos que se consideran co-mo movimientos sociales u organi-zaciones gremiales, los que preten-den mediante distintas estrategias, presionar al Estado, para que consi-dere un determinado problema como político, es decir, con un carácter general y formule las respuestas en términos de políticas públicas. Cual-quier problema de un gremio, sea éste empresarial, de trabajadores o un movimiento social, generalmente, posee respuestas sectoriales, parti-culares, privadas. La presión sobre el Estado pretende que éste lo con-sidere como importante, como asun-

to público y que formule respuestas en términos de políticas. Se da un tránsito de una situación subjetiva considerada, precisamente, por la intervención de actores en su defini-ción y evaluación.

Los actores alternativos cons-

tituyen un aspecto relevante (Sala-zar, 1995:73) en el proceso integral de las políticas públicas. Aunque no tienen los mayores recursos del po-der, pueden incidir en las decisiones y lograr que sus propuestas sean asumidas parcial o totalmente, por el grupo político dominante, con el propósito de convertirlas en directri-ces con mayor peso, aceptación o fundamento. En la entrevista, el es-pecialista en ciencia política Alcánta-ra (2007), manifiesta que las respon-sabilidades de las instituciones son administrativas y políticas. Las pri-meras son la adecuada ejecución y desarrollo de los programas de acuerdo a protocolos establecidos y de acuerdo a unos objetivos y finali-dades establecidas. También, hay mecanismos de control, auditoría, evaluación para llevar a cabo este tipo de análisis, pero las responsabi-lidades políticas solo se dirimen en los procesos electorales, es decir a través de la confianza que la gente da periódicamente aquellos que son elegidos para poner adelante sus programas que suponen implemen-tar políticas públicas.


TABLA No.2

LA CLASIFICACIÓN PROPUESTA POR THEODORE LOWI PARA MEDIR LA ACCIÓN DEL ESTADO Y LAS INSTITUCIONES

EN LAS POLÍTICAS

Aplicación Nivel INDIVIDUAL COLECTIVA de Coerción

DÉBIL Políticas Distributivas Políticas de Infraestructura

FUERTE Políticas Políticas Redistributivas

Fuente: Una elaboración de Carlos Salazar sobre las políticas públicas.

En la tabla No.2, se observa la matriz planteada por Salazar (1995), haciendo referencia al especialista en políticas públicas, Theodore Lowi, quien considera la clasificación propuesta para establecer las cate-gorías del manejo de los parámetros de la coerción, aduciendo que siem-pre, la acción del Estado pretende influenciar el comportamiento de los

individuos, ya sea de manera indivi-dual o colectiva. En este orden de ideas, la coerción puede ser débil o fuerte y su aplicación individual o colectiva. El uso de esta herramienta es para tener una mayor aproxima-ción, sobre el papel del Estado en las acciones, las posiciones y las decisiones políticas.


ESQUEMA No. 3

LAS CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN DE LA AGENDA EN EL PROCESO DE LAS POLÍTICAS

Fuente: Elaboración propia con base a los esquemas analizados del autor Luís Aguilar sobre la

implementación de las Políticas.


Conclusiones

Las diferentes teorías expues-tas por diferentes autores sobre las políticas públicas es una herramienta para comprender a los actores socia-les, cuando inciden, accionan y de-ciden la política a nivel nacional, local y regional. Estas teorías se aproximan al objeto de estudio des-de diferentes enfoques sobre al aná-lisis de las políticas públicas, por lo tanto, no son una fórmula, un mode-lo o un esquema que debe de seguir el analista al pie de la letra, sino más bien, debe de considerarse como herramientas que se deben de usar y combinar de acuerdo al caso, tiempo, espacio, institución y al tipo de actor social en estudio.

En este sentido se puede to-

mar de referencia alguna teoría y complementarla con las teorías que más se aproximen al análisis que se pretende hacer. Las teorías ayudan a entender los pasos a seguir, el proceso de la micro y la macro im-plementación en relación a las cau-sas y efectos, el proceso de las ac-ciones en el tratamiento del problema, el diseño de la agenda, la formulación, la decisión, la imple-mentación y la evaluación. También, se muestran diferentes enfoques por medio del análisis del escenario de una política exitosa y el uso de la matriz para medir los diferentes atri-butos y características de los niveles de coerción, ya sean débiles o fuer-tes y la aplicación individual y la colectiva para conocer la acción del Estado y las instituciones en las

políticas distributivas, infraestructura, reglamentarias y redistributivas.

Además, de entender lo que

conducen y producen las decisiones políticas en el proceso de la forma-ción de la agenda en la etapa de la implementación. Los actores socia-les formulan la agenda con la nece-sidad de modificar una ley que les compete. El actor debe de tener una relación con el Ministro de la Presi-dencia para llevar por medio del Ejecutivo la agenda al Parlamento, o bien, tener un actor estratégico (diputado, asesor de un diputado) dentro del Parlamento para que se discuta como la agenda de gobierno, lo que conduce a la formulación y legislación de la política. Esta deci-sión puede producir cambios en la estructura de poder entre los actores porque los intereses individuales, los comunes y los generales se mani-fiestan. En el momento que ésta conduzca a la implementación de la política, produce acciones de la polí-tica por obtener el actor mayor poder político y económico. Esto conduce al análisis de los efectos de la políti-ca, la evaluación de los efectos y a las decisiones sobre el futuro de la política. Bibliografía Aguilar Villanueva, Luis F. (2003). La

implementación de las políti-cas públicas. Tercera edición, Editorial Miguel Ángel Porrúa. México. pp. 281 – 316.


________________. (1996). El estu-dio de las Políticas Públicas. Estudio introductorio y edición. Segunda edición, Editorial Mi-guel Ángel Porrúa. México. p. 27.

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________________________________

Ana Laura Rodríguez Gustá (2012). De Sísifo a Hércules: la construcción de sistemas de eva-luación de desempeño en las organizaciones públicas modernas. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 151

De Sísifo a Hércules: la construcción de sistemas de evaluación de desempeño en las organizaciones públicas modernas Ana Laura Rodríguez Gustá*

EXPONE UN NUEVO ENFOQUE DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTADO AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y AL CRECIMIENTO PERSONAL, DESARROLLANDO LOS ELEMENTOS Y REQUISITOS NECESARIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN E ILUSTRÁNDOLO CON EXPERIENCIAS DE CHILE, URUGUAY Y ARGENTINA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION PERFORMANCE APPRAISAL

1

desafíos para una gestión La evaluación de personal:

moderna

La evaluación de la gestión y

la labor de las personas en las orga-nizaciones públicas modernas es un desafío político y técnico. Del buen trabajo del cuerpo laboral dependen,

* Doctora en Sociología por la Universi-

dad de Notre Dame, Estados Unidos. Es investigadora del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas, CONICET, y docente de la Universidad Nacional de San Martín (Escuela de Política y Gobierno, UNSAM, Argentina. Ha sido consultora del CLAD en materia de evaluación de desempeño y su tesis doctoral examinó desigualdades de género como fruto de sistemas de calificación de personal en el Estado uruguayo.

Recibido: 13 de junio del 2012- Aceptado: 17 de agosto del 2012.

entre otras cuestiones, la eficacia de una organización en proveer bienes y servicios públicos, el fortalecimien-to de las actividades de la organiza-ción, el empleo eficiente de los re-cursos públicos, etc. En otras palabras, se espera que las micro prácticas laborales cotidianas, en el agregado, afecten la eficacia del Estado. Entre estas micro prácticas se destaca el desempeño de los individuos.

Por ello se han introducido los

denominados sistemas de evalua-ción de personal o de desempeño en el Estado. Incluso, en ausencia de procedimientos formales de eva-luación de las personas, siempre existen prácticas informales valora-tivas que afectan cómo es percibido y retribuido el trabajo de funciona-rios y funcionarias (DeNisi, 1996). En todo caso, siempre es preferible


contar con un sistema formal que además de apuntar a la objetividad y la estandarización, es conocido y sus resultados pueden apelarse mediante sistemas de garantías.

Dada la relevancia de los sis-temas de la evaluación del desem-peño, este artículo argumenta por un sistema eficaz, lo que supone que arroje resultados fiables y asegure el cumplimiento de criterios mínimos de justicia organizacional. Esta reflexión está inspirada en tres casos especí-ficos de sistemas de evaluación, cuatro de los cuales son relativa-mente eficaces y un tercero aún está en estadio de diseño (véase el anexo metodológico). Éstos son: el Sistema de Gestión de Desempeño del Banco Central de la República Argentina, BCRA, el Sistema de Evaluación del Desempeño del Ser-vicio Civil de Chile y el Sistema de Gestión de Desempeño del Instituto Federal Electoral, IFE, de México. El modelo propositivo es el sistema de gestión de desempeño de la Oficina Nacional del Servicio Civil del Uru-guay, ONSC, del que fui partícipe directa en el marco de una misión del Centro Latinoamericano de Ad-ministración para el Desarrollo, CLAD, a fines de 2011.1 Además, este artículo se nutre del trabajo de tesis doctoral sobre sistemas de calificación de personal y desigual-dades de género realizado en cuatro organizaciones del Estado uruguayo.

1. Las opiniones aquí vertidas son de mi

responsabilidad y no comprometen a nin-guno de estos actores.

Históricamente, los sistemas o procedimientos de evaluación de personal, con frecuencia denomina-dos procedimientos de calificación de las personas, han sido estableci-dos con objetivos ambiciosos para nutrir una amplia gama de decisio-nes organizacionales. Entre ellas, se puede mencionar el premiar a quie-nes tienen buen desempeño con mejores perspectivas de carrera funcional (promociones, rotación, etc.), con retribuciones económicas específicas, con reconocimientos simbólicos. En suma, quienes se destaquen por su desempeño laboral (compromiso con la organización, buena calidad de trabajo, relaciones interpersonales respetuosas, entre otras dimensiones) deberían ser visualizados y compensados por sus superiores jerárquicos.

A pesar de las innumerables

bondades asociadas, teóricamente, con los sistemas de evaluación de personal, la realidad de las organi-zaciones públicas muestra un pano-rama complejo respecto de su im-plementación. De hecho, las experiencias de evaluación en la región son ceremoniales, hay rever-sión de sentido, desplazamiento o bien resultan sumamente conflictivas y traumáticas para los grupos de trabajo.

Las bondades que surgirían

con la aplicación de los sistemas de evaluación del personal hacen que las jerarquías del Estado persistan en la tarea, semejante a la de Sísifo, de construir e implementar sistemas de evaluación de personal a pesar


de las llamativas dificultades regu-larmente encontradas. El diagnóstico coordinado por Mercedes Iacoviello (Echeverría, 2006) mostró que el desempeño individual de los servi-cios civiles en América Latina está en un estadio primario de desarrollo e incluso hay resistencia a la adop-ción de evaluaciones por parte de diferentes actores, especialmente las jefaturas y las direcciones.2 Sola-mente Chile y Brasil aparecerían con instrumentos medianamente fiables pero, aún así, recostados en la for-malidad de su aplicación más que en un desarrollo sustantivo de los des-empeños de las personas. Cualquier esfuerzo, por lo general, partirá de un descreimiento en las evaluacio-nes por lo que una primera tarea será dotar de legitimidad a la propia idea de la evaluación (Beltrán, 1988).

La práctica ceremonial refiere a la adopción de un sistema de eva-luación que se cumple formalmente pero en la organización se sabe que sus resultados no está reflejando información del desempeño de las personas; la reversión del sentido es cuando el sistema se aplica pero con otros fines (por ejemplo, compensar económicamente a los grupos con salarios más bajos), por lo que los resultados de desempeño como tal son tergiversados; el desplazamiento

2. A fin de obtener un panorama empírico

general de la región en este aspecto, véase las publicaciones del diagnóstico de los servicios civiles de América Latina y el Caribe coordinado por Mercedes Iacoviello. Entre otras, Iacoviello y Zuvanic (2006) y Echeverría (2006).

es una desviación de la evaluación de los mandos medios a los cuerpos institucionales como tribunales y/o comités por resistencia a utilizar el sistema (Rodríguez Gustá, 2004 y 2009).

Esto muestra que, al momento

de implementarse, los procedimien-tos no se instauran en forma eficaz y precisa. Más aún, aquellos casos en que los procedimientos de evalua-ción son aplicados regularmente y guardan cierto grado de credibilidad y legitimidad respecto de sus resultados, usualmente están cir-cunscriptos a organizaciones públi-cas específicas (bancos centrales, empresas públicas, entes descon-centrados o descentralizados, etc.) Son poco comunes los procedimien-tos de evaluación de personal es-tandarizados que sean aplicables al servicio civil en su totalidad y que cumplan sus objetivos esperados. Por cierto, incluso en aquellos con-textos donde los sistemas son exito-sos, persisten innumerables proble-mas y una constancia para realizar ajustes es clave por parte de las oficinas de recursos humanos.

No hay recetas únicas para

los sistemas de evaluación de per-sonal sino que son altamente de-pendientes de sus contextos organi-zacionales y grupales. Esto es así porque estos sistemas, para funcio-nar, suponen el ejercicio de discre-ción regulada (Rodríguez Gustá, 2009) por parte de evaluadoras y evaluadores. Al identificar y evaluar el desempeño del cuerpo funcional, los sistemas de evaluación deben


recurrir a las percepciones y al juicio de las personas. Son, por tanto, procedimientos formales que intrín-secamente implican componentes subjetivos e informales para su pro-pio uso.3

Por ende, éstos son sis-temas híbridos, al combinar, en forma simultánea, elementos discre-cionales con elementos burocráticos y, por tanto, reúnen una doble condi-ción que los hace desafiantes para una organización.

Respecto de los aspectos formales y estrictamente burocráti-cos, las personas que evalúan de-ben apegarse a pautas previamente establecidas en procedimientos es-tandarizados mediante instructivos y manuales de evaluación (competen-cias y/o factores de evaluación, es-calas, etc.) De esta manera, los cri-terios para ponderar el desempeño del personal no estarían sujetos a las definiciones y prioridades de supervisores y supervisoras indivi-duales sino que responderían a ca-tegorías genéricas reglamentaria-mente estipuladas. Con todo, estas definiciones generales del desempe-ño suponen un juicio por parte de las personas supervisoras respecto de la calidad del trabajo de sujetos con-cretos, al momento de asignar califi-caciones, introduciendo un condi-mento subjetivo en un proceso mentadamente objetivo (López No-vo, 1994). En definitiva, sin la mani-festación de un juicio propio y perso-nal de un supervisor o supervisora,

3. Por reflexiones acerca de este tipo de

procedimientos, véase Manning 2008, Mo-rand 1995, Spilerman 1986, Zhou 1993).

no habría evaluación de desempeño. Es decir, son un punto intermedio entre lo formal y lo informal, entre las reglas y las negociaciones cotidia-nas, entre las personas para llevar a cabo sus tareas, entre lo estandari-zado y lo idiosincrático.

Habida cuenta de estas consi-

deraciones, en este artículo se enfa-tizará en los procesos organizacio-nales que estos sistemas ponen en marcha y sus consecuencias simbó-lico-políticas para la gestión humana en un Estado moderno, más que abordar la arquitectura de los mis-mos (factores o competencias, esca-las y puntajes, capacitación para la evaluación, etc.) El resultado de los sistemas de evaluación es diferen-ciar a las personas y a los grupos según su desempeño, pero deberá lograrse una diferenciación coopera-tiva y no conflictiva, como es gene-ralmente el caso.

Muchas veces las falencias

experimentadas encontrarían su razón de ser en las fallas en el dise-ño del sistema de evaluación y, en todo caso, el problema se adjudi-caría a supervisores poco compro-metidos y a los “ruidos” que los acto-res introducirían al momento de evaluar. Con todo, en nuestra pers-pectiva, un sistema bien diseñado es aquel que toma en cuenta las res-tricciones del contexto y permite su adecuada implementación. Todas las organizaciones públicas son complejas, por lo que se parte de la premisa de que existen condiciones organizacionales, institucionales y políticas que afectan la implementa-


ción del procedimiento. Por ende, el mejor sistema es aquel que puede ponerse en marcha en forma efecti-va, aún bajo condiciones que pue-dan ser adversas, más allá de que no sea un sistema ideal. En términos simples, un buen sistema de evalua-ción es un sistema factible dadas las condiciones organizacionales exis-tentes.

Las modernas concepciones de evaluación del desempeño apun-tan a recuperar que lo fundamental de este proceso es la mejora conti-nua del trabajo desarrollado por las organizaciones del Estado (CLAD, 2010). El valor central del sistema es lograr el mayor desarrollo del cuerpo funcional. Al colocar el desarrollo del cuerpo funcional en el centro, varios autores afirman que será más facti-ble contribuir al bienestar organiza-cional e individual (Daley, 2005).

Los sistemas de evaluación de

personal, en caso de ser instaurados en forma eficaz, constituirían un punto de inflexión para las “formas de ver y de hacer del Estado” res-pecto de sus funcionarios y funciona-rias. Estarían asociados, entre otras cuestiones, a un mayor grado de justicia organizacional y de recono-cimiento personal. Las personas tendrían la posibilidad de ser reco-nocidas por sus aportes, de contar con jefaturas comprometidas con su desempeño, contribuir al trabajo grupal, de recibir insumos para su-

4. En la literatura esta distinción se conoce

como enfoque del juicio (judgemental) y enfoque de desarrollo (developmental).

perar debilidades y apuntalar fortale-zas. Dada las críticas que recibe la cultura de la burocracia pública, el aporte de un sistema de evaluación tendería a desterrar prácticas distor-sivas sedimentadas y remover iner-cias. En vistas de estas considera-ciones, hoy se habla de gestión del desempeño (performance manage-ment) más que de evaluación de desempeño (performance appraisal) (Smither y London, 2009). No solo se trataría de calificar el desempeño sino de gestionar cómo mejorar el trabajo de las personas. Esto no se restringe a la aplicación de un único instrumento de personal en un mo-mento dado del tiempo, sino que supone varios procesos de gestión (como la fijación de metas, la auto evaluación, el seguimiento y la re-troalimentación).

Esta postura difiere de la tra-

dición instalada en varias organiza-ciones del sector público, acostum-bradas a adoptar un enfoque centrado en el juicio evaluativo sobre el cuerpo funcional más que en el desarrollo.4 En el marco de visiones de modelos de “comando y control”, los primeros sistemas han jerarqui-zado los premios y castigos materia-les y externos al desempeño (bonos, promociones, etc.). En los hechos, los resultados de estos sistemas han quedado sujetos a la calidad de la estructura de recompensa existen-tes, muchas veces con una lógica muy disímil a la de la evaluación.

La posición de este trabajo es

dar prioridad al enfoque de desarro-llo: un sistema de evaluación de


personal debería orientarse hacia el aprendizaje organizacional y el crecimiento personal y no basarse en una mirada centrada, exclusiva-mente, en el enjuiciamiento del cuerpo funcional en un período determinado.

Una evaluación laboral debe

visualizarse como un derecho y co-mo una responsabilidad en tanto se crea una conciencia de la necesidad de valorar el desempeño con el propósito de identificar sus resulta-dos y conocer los logros alcanzados. De esta manera, el sistema debería apuntalar una mejora de la calidad del trabajo de las personas, al poder corregir errores, fortalecer destrezas, desarrollar habilidades. Es un dere-cho de las personas el ser reconoci-do por las contribuciones y los talen-tos y poder potenciar capacidad y superar debilidades. En todo caso, se debería pensar, superando el enfoque punitivo, que las evaluacio-nes sirvan para identificar aquellos funcionarios y funcionarias rezaga-dos respecto de los estándares es-tablecidos y como punto de apoyo para implementar medidas correcti-vas y motivacionales adicionales.

Las piezas de este modelo

son las siguientes.

• Visión integral. Un sistema de evaluación debe pensarse en forma integrada con otras me-didas de gestión humana y no en forma aislada, como si se tratara de un instrumento au-to-contenido. Un sistema de evaluación de desempeño no

puede atender todos los as-pectos concernientes a la ca-rrera funcional y dinámica or-ganizacional (promoción, compensación, retroalimenta-ción, vinculación con la capa-citación, etc.) Por ello es pre-ciso vincularlo con los otros procedimientos de gestión humana y no desbordar el sis-tema de evaluación.

• Responsabilización de los

gestores públicos. Como parte de la profesionalización de la gestión pública, la responsabi-lización de las burocracias también se logra mediante el seguimiento al desempeño (CLAD, 2010). Según el CLAD (2010): “El proceso de evalua-ción contiene, en verdad, una doble forma de responder a la sociedad. De un lado, muestra a la población que el gobierno se preocupa de evaluar lo que hace y de divulgarlo pública-mente. Por otro lado, crea mecanismos para aprender y perfeccionar la gestión pública a partir de resultados medi-bles. En la medida que transi-te por esta vía, la administra-ción pública iberoamericana responderá mejor a los dictá-menes de la democratización como a la cualificación de la función pública”.

• Un sistema de evaluación de

desempeño es un conjunto de procesos con una canasta de instrumentos centrales y auxi-liares. El desempeño del


cuerpo funcional es un proce-so continuo y permanente. En consecuencia, un sistema de evaluación de desempeño de-berá concebirse e implemen-tarse como un proceso per-manente y no como un evento puntual o discreto en una or-ganización (con fecha de inicio y culminación que se repite anualmente). El sistema de evaluación será exitoso en la medida en que garantice un ciclo de dedicación al diálogo entre los grupos de trabajo y el cuerpo supervisor. De esta manera, los ajustes y los cambios de comportamiento en las personas se sugieren en la marcha y no al final, es decir, al cierre de la evalua-ción. Un sistema de gestión del desempeño debería con-tener múltiples instancias eva-luativos (Meyer, 1991).

• Un sistema de estas carac-

terísticas no actúa aislada-mente sobre las personas en la organización sino que está vinculado con las estructuras organizacionales, la definición de perfiles, los sistemas de compensación, las prácticas de capacitación, los beneficios funcionales, los mecanismos de promoción, etc. Fundamen-talmente, es importante man-tener en mente que no todo debe esperarse de estos sis-temas ni estos sistemas son un fetiche organizacional que todo lo resuelve. En particular, con base en las experiencias

examinadas en el Uruguay (servicio civil) y en Argentina (Banco Central), se recomien-da desligar el sistema de eva-luación de las remuneraciones económicas e incentivos ma-teriales que han viciado las experiencias previas de eva-luación y se sugiere vincular un sistema de gestión del desempeño con la planifica-ción y la descripción de cargos.

• Respeto de los derechos de

las personas. Un sistema de esta índole es altamente sen-sible: devuelve a funcionarios y funcionarias imágenes de cómo son y/o deberían ser en su trabajo con una atribución valorativa al respecto. En tal sentido, estos procedimientos deben incorporar sistemas de garantía para respetar los de-rechos laborales de las perso-nas, asegurar políticas de re-conocimiento y además generar confianza en la justi-cia del procedimiento.

• Promoción de la equidad so-

cial en el cuerpo funcional. Una preocupación creciente es que exista un trato justo a las diferentes personas del servicio civil. En el Estado existen grupos con desventa-jas sociales, como mujeres, indígenas y afrodescendien-tes, discapacitados y personas con sexualidades diferentes. En vista de que un sistema de evaluación implica discreción


regulada y el juicio evaluativo puede permearse de los pre-juicios socialmente existentes respecto de las destrezas y habilidades de estos grupos, es esencial estar atentos a prácticas de discriminación y desigualdad. De hecho, el es-caso número de mujeres, afrodescendientes e indígenas en puestos de dirección y su-pervisión del Estado en la re-gión develan procesos infor-males que no valorizan adecuadamente las capacida-des de las personas pertene-cientes a estos grupos.

Los requisitos de implementación de los sistemas de evaluación de personal

Las nociones en torno al

desempeño son dispares. Tomando en cuenta que la meta última de una evaluación del desempeño es la expansión de la eficacia organiza-cional, los sistemas han estado construidos a partir de criterios es-pecíficamente vinculados a las tareas del cargo. Más recientemente, y de la mano de los enfoques por competencia, se ha abierto la posibi-lidad de incorporar comportamientos desplegados en el trabajo e incluso atributos personales, aunque no estén vinculados estrechamente a las tareas del cargo, por visualizarse como elementos esenciales de la eficacia organizacional (Escobar Valencia, 2005).

A estos efectos, la práctica y la literatura ponen a consideración un conjunto de requisitos previos:

• Involucramiento del área de

gestión humana y sostén constante. Debe asegurarse el compromiso de las áreas de gestión humana, no solamente para dar un apoyo formal sino para darle contenido sustanti-vo al proceso de evaluación. Un procedimiento de evalua-ción de personal, a diferencia de otros mecanismos de la gestión de recursos humanos, son procedimientos “vivos” al basarse en el juicio de las personas emitido sobre cómo se desempeñan funcionarios y funcionarias. Esto requiere un seguimiento constante y mi-nucioso por parte de las áreas de gestión humana, así como el adecuado equipamiento y jerarquización de las mismas. Esto facilitará, además, aunar concepciones respecto de cómo interpretar los linea-mientos del desempeño que establezca el sistema. La experiencia del Servicio Ci-vil de Chile señala que esta transición de un sistema de calificación a otro de gestión del desempeño es lenta e in-sume tiempo y esfuerzo por parte de los cuerpos centrales de recursos humanos. No es únicamente un cambio en las normas legales sino que hay que renovar mecanismos de interacción entre los actores.


Actores de la Dirección Nacio-nal del Servicio Civil marcaron la necesidad de concurrir re-gularmente a los servicios y conversar con jefes, funciona-rios, “hacer prédica” y “no se le puede sacar el cuerpo a es-te proceso”. En este marco, señalaron que hay que de-mostrar capacidad de respon-der a los compromisos asumi-dos con los actores (“entregar lo prometido”).

• Compromiso político. Los pro-cedimientos de evaluación de las personas no tienen, usualmente, frutos inmediatos y es esperable que las prácti-cas de implementación deve-len problemas que requerirán apoyo sostenido por parte de las jerarquías, convencimiento de supervisoras y superviso-res y ajustes en la marcha. En particular, la literatura y la práctica señala la necesidad de contar con el compromiso manifiesto por parte de las máximas autoridades de la or-ganización pública para sos-tener un sistema de evalua-ción eficaz y creíble. De acuerdo con la Carta Iberoa-mericana de la Función Públi-ca del 2003, la capacitación y sensibilización a las personas evaluadoras en el dominio de las destrezas y la implicación activa de los directivos públi-cos es una condición necesa-ria para un adecuado proceso de evaluación. Todas las ex-periencias en que este trabajo

se basa coincidieron en seña-lar que la “gestión de las per-sonas aún se percibe como una tarea ajena al ejercicio de la función de líder”. En el caso del BCRA fue clave iniciar la implementación del Sistema de Gestión del Desempeño, SGD, con un proceso de “generación de conciencia” de la herramienta, por lo que el primer paso fue la capacitación. Se conformó un grupo de instructores inter-nos del Banco (con aproxima-damente 25 personas de dife-rentes áreas) que capacitó a más de 1.900 empleados que, a su vez, fueron “formadores”. Para los actores entrevistados “la capacitación fue una expe-riencia importante. Era difícil mostrar la herramienta como algo diferente a lo que ante-riormente tenía el Banco”. Actores de la Dirección Nacio-nal del Servicio Civil de Chile consideran que es fundamen-tal contar con un cuerpo direc-tivo en los servicios con visión estratégica puesto que esto es un requisito para lograr un uso con coherencia de los instru-mentos de gestión. Este cuer-po directivo es “indispensable para poder avanzar”. A su vez, esto implica una inversión de tiempo y de recursos en la formación de jefaturas que “tienen que tener mucha con-ciencia de que son gestores de personas”.


• Sistemas de registro e in-formáticos actualizados. Las experiencias que inspiran esta reflexión señalan que cuentan con sistemas informáticos y de actualización de expedientes y legajos que permiten una ade-cuada implementación de un sistema de evaluación de per-sonal. Los sistemas informáti-cos amplifican la capacidad de registro de actividades coti-dianas, dando los fundamen-tos para dejar constancia obje-tiva de lo actuado en lugar de recurrir a los esfuerzos de la memoria. El seguimiento se ve facilitado por las tecnologías de información.

Algunos componentes fundamentales

Del análisis de las experien-

cias nacionales, se han identificado algunos componentes fundamenta-les que las mismas comparten.

Las metas o expectativas de desempeño

¿Por qué es útil establecer algún tipo de expectativa de desem-peño, plan de desarrollo o incluso metas? Algunas investigaciones empíricas han identificado que un sistema de evaluación es más eficaz cuando las metas han sido previa-mente especificadas y no se deja liberada al azar la emisión del juicio evaluativo (Smihter y London, 2009).

Las experiencias examinadas de la región muestran que es fundamental comenzar con un proceso de diálogo entre supervisores y empleados que aclare qué se espera de ellos y cómo hay que lograrlo.

Las metas o expectativas de

desempeño (según el caso nacional) deben estar aclaradas y documenta-das. Esto supone proyectar expecta-tivas y logros concretos respecto del trabajo de las personas, en forma acordada con supervisores y super-visoras.

Las metas: utilidad y cautela

• La experiencia del BCRA mostró que hay confusión en-tre definir qué son tareas y qué son responsabilidades y “hubo que enseñarle a la gen-te a escribir una responsabili-dad y separarlo de las tareas”.

• La experiencia del IFE señala

que es poco práctico y genera confusión fijar un alto número de metas.

• En el Servicio Civil de Chile, el establecimiento de metas indi-viduales de desempeño aún no se ha instalado universal-mente en todos los servicios. Con todo, hay varias expe-riencias de servicios que han iniciado un trabajo con metas vinculándolas con los perfiles de cargo, las metas colectivas de los grupos y la planificación estratégica institucional.


Para el sistema diseñado en la ONSC del Uruguay, las expectativas de desempeño son productos espe-rados, que pueden ser resultados tangibles o procesos. Lo importante es asegurar que las metas puedan documentarse y, por ende, sean verificables con el propósito de no ser construcciones arbitrarias o difí-ciles de evaluar.

Las metas y el desempeño

deben ser congruentes y esto supo-ne un importante esfuerzo organiza-cional en la planificación inicial de los objetivos buscados. De hecho, el establecimiento de metas para las personas implica que éstas se han establecido para los grupos y las áreas de trabajo y para la organiza-ción en su conjunto. Esto, a su vez, permite que las metas sean precisas y que faculte evaluar resultados.

La experiencia del IFE es cla-

ra al respecto. Las metas se esta-blecen en las oficinas centrales pero luego hay un arduo trabajo de ajuste y revisión con la finalidad de que estén claramente establecidas y representen el desempeño de las personas. El número de metas fija-das debe ser razonable puesto que un alto número de ellas luego lleva a evaluaciones ficticias. Pero todo este proceso, a partir de las experiencias estudiadas, muestra que las oficinas centrales deben ser capaces de trabajar con una metodología de metas y colaboren con las jefaturas en definirlas con claridad.

Además, es fundamental revi-

sar el contenido de las metas. Las mismas no deben ser ritualistas, que

enfaticen los procedimientos sino que deben estar orientadas a la cali-dad en la provisión de bienes y de servicios públicos. Tienen que tener un claro sentido sustantivo y que representen impacto institucional.

Auto evaluación La auto evaluación es la pro-

pia evaluación de desempeño efec-tuada por la persona y allí establece cómo considera que se viene desempeñando, emitiendo así un juicio evaluativo documentado. Esta práctica permite la participación acti-va de funcionarios y funcionarias en la valoración de su propio desempe-ño. En el marco de las modernas concepciones de gestión humana, la auto-evaluación es un derecho y una responsabilidad. Generalmente, esta práctica va de la mano de “acuerdos de desempeño”, con el potencial de que los mismos tengan un efecto de cadena.

Como parte de un proceso de

evaluación del desempeño en las organizaciones públicas, la auto evaluación reúne un conjunto de virtudes. En primer término, implica un compromiso por parte de la per-sona evaluada, quien se transforma en un sujeto activo en el proceso de evaluación. De este modo, las per-sonas son responsables por su pro-pio desempeño, no pudiéndose desentender de la evaluación como una cuestión de las jefaturas. En segundo término, la práctica muestra que se reduce la inflación de las evaluaciones (tanto las conceptuales


como las numéricas), por lo que se logra un juicio evaluativo más con-sistente y realista. En tercer lugar, la auto evaluación implica medios de documentación y verificación que sustenten el juicio. Algunas investi-gaciones empíricas han mostrado que esta participación activa en la evaluación es beneficiosa para la efectividad del sistema, especial-mente cuando la auto evaluación incorpora la práctica de identificación de metas y, por tanto, las propias personas pueden colaborar con la planificación institucional al ubicar sus propias expectativas de desem-peño en el marco de objetivos orga-nizacionales más amplios (Smither y London, 2009).

Ejemplos de prácticas de auto evaluación en la región

La auto evaluación del Servicio Civil de Chile

No es una práctica plenamen-

te difundida, pero ha sido adoptada por algunos servicios y es apreciada por los diferentes actores organiza-cionales. Su resultado más palpable es que se ha cambiado la mirada del desempeño individual al haberse obtenido una mayor dispersión de las calificaciones entre las personas. En particular, se redujo el porcentaje de personas calificadas en la máxi-ma categoría (“lista 1”). La auto eva-luación ha sido útil con el propósito de instalar una mayor conciencia de la necesidad de contar con una valo-ración realista del desempeño de las personas.

La auto evaluación en el Banco Central de la República Argentina

En el BCRA, todo el proceso

de gestión de desempeño “comienza con el colaborador y se cierra allí”. “El puntapié lo da el colaborador” con la auto evaluación. Esta práctica ha posibilitado que el proceso de gestión del desempeño sea visto como parte de las responsabilidades individuales y no como una cuestión a delegar en las jefaturas. El proceso de evaluación pasa a ser así parte de las tareas de las personas y no un procedimiento externo sobre el que no se ejercería control más que reactivo.

En tal dirección, la planifica-

ción de las tareas con el horizonte de metas está presente en el día laboral como “parte de lo que hay que hacer”. El resultado es que la planificación no queda aislada sino que es una responsabilidad cotidiana de la totalidad de las personas de la organización. Procesos de retroalimentación: entrevistas y seguimiento

¿Qué es la retroalimentación?

Las jefaturas deben justificar su jui-cio evaluativo ante las personas de su grupo de trabajo y esta práctica implica un intercambio de opiniones para mejorar el desempeño de las personas. La retroalimentación es una instancia de apoyo intermedia, que debe darse en diferentes momentos del ciclo evaluativo y como inicio del ciclo siguiente. Se


asume que la retroalimentación está inscrita en el marco del desempeño visto como un proceso susceptible de mejora continua y desde el ángu-lo de perfeccionamiento de las personas.

Las prácticas de retroalimen-

tación acarrean un conjunto de be-neficios. Investigaciones previas muestran que el seguimiento y las reuniones intermedias disminuyen las sorpresas y fomentan un estilo de intercambio asociado con la eficacia de las evaluaciones (Viswesvaran, 2001). El seguimiento permite recordar a las jefaturas y al cuerpo funcional acerca de las ex-pectativas previamente acordadas y, por lo tanto, hace posible mantener presentes los estándares a cumplir.

La retroalimentación del

desempeño ha sido identificada co-mo un aspecto que da cuenta de la efectividad de los sistemas de eva-luación. Ahora bien, encierra el de-safío de diseñar e implementar ade-cuadamente estas instancias con la finalidad de asegurar sus efectos correctivos y de desarrollo sobre el cuerpo funcional. Prácticas de retroalimentación y procesos de alerta

Las prácticas de SGD en el

BCRA sugiere que sería necesario que al menos tres veces al año la persona colaboradora y su jefe/jefa se “sienten a hablar”: al inicio de la planificación, durante el seguimiento y al momento de la devolución de la

evaluación o cierre. La retroalimen-tación debe darse en la entrevista y hacerla constar por escrito, en el propio formulario de calificación. Deberán diseñarse herramientas auxiliares de apoyo. El hecho de que sea por escrito ha sido sumamente beneficioso para el BCRA puesto que “la gente tiene en dónde hacer pie” si hay alguna disconformidad o diferencia. En esta experiencia, la entrevista fue una forma de nutrir el canal de comunicación entre las jefaturas y el grupo colaborador, ya que el mismo, previamente, “estaba cerrado”. La entrevista está visuali-zada como una herramienta y como un proceso en construcción.

Según actores de la Dirección

Nacional del Servicio Civil de Chile: “El modelo o visión estratégica del Servicio Civil en materia de desem-peño, entrega una gran relevancia al espacio de diálogo permanente entre jefatura y colaborador/a. En efecto, la entrevista de planificación inicial, la retroalimentación de proceso y la entrevista final para planificar, tanto los nuevos compromisos como el plan de mejora, apuntan a aprove-char el valioso momento de interac-ción, para que constituya un real espacio de aprendizaje que posibilite la mejora. Se trata de un proceso en marcha, sin que existan mediciones que permitan dar respuesta formal a la pregunta planteada”.

Ahora bien, el proceso de re-

troalimentación puede fracasar (lle-vando a conflictos) y para ello es fundamental una institucionalidad evaluativa que lo sostenga, la que no


estaría conformada, únicamente, por los comités o tribunales de evalua-ción sino, además, por grupos espe-cializados de las oficinas de recursos humanos con dedicación exclusiva a la gestión de desempeño. El modelo de la Oficina Nacional del Servicio Civil prevé una institucionalidad ex-pandida con el propósito de imple-mentar adecuadamente el sistema.

Paralelamente, Daley (2005)

en un estudio empírico en organiza-ciones públicas y privadas de los Estados Unidos encontró que la retroalimentación centrada en las tareas de la persona es más eficaz que aquella centrada en las cualida-des personales, ya que se distrae el foco del desempeño de las labores y la organización hacia temas inter-personales de variada índole. Por su parte, Viswesravan (2001) identificó que los efectos positivos de la re-troalimentación son más palpables si se ofrece un panorama balancea-do del desempeño individual, con-signando igualmente fortalezas y debilidades.

Las dimensiones grupales del desempeño

Una novedad es la evaluación

del desempeño grupal y esta carac-terística está presente en las cuatro experiencias examinadas. Esto su-pone no solamente contar con metas colectivas sino que, además, los participantes de un grupo serán eva-luados de la misma forma respecto del trabajo del colectivo. De esta forma, se respeta la interdependen-cia que existe en el cumplimiento de

las tareas del sector público. Esto facilita el seguimiento de los directi-vos respecto del conjunto de las personas del área y refuerza los grupos respecto del cumplimiento de las tareas.

Un énfasis en el desempeño

grupal, además, pone de relieve las nuevas formas de trabajo público, donde ya no es posible contar con cargos excesivamente delimitados sino que deben tener perfiles más flexibles que permitan una vincula-ción con diferentes puestos con la finalidad de realizar las tareas. Además, el desempeño grupal y la evaluación de los grupos generan mayores grados de cooperación y hace más factible asumir diferencias entre las personas, procurando la diferenciación cooperativa (en lugar de la conflictiva) inicialmente señalada.

Por cierto, personal del IFE

nota que es necesario trabajar con las metas grupales y aquí es importante también la experiencia de esta organización de la evaluación de las personas subordinadas a las jefaturas. De alguna manera, la eva-luación grupal supone, en última instancia, una evaluación de 360 grados o, al menos, la perspectiva de las personas “colaboradoras” de la organización.

Cierre Al inicio este artículo señaló

que entre las micro prácticas signifi-cativas para una organización está el


desempeño de los individuos que, en su agregado, hace a la eficacia y la calidad del Estado. Se señaló tam-bién que siempre es mejor contar con procedimientos formales de gestión del rendimiento y de la eva-luación. Para ello hay requisitos ne-cesarios que cumplir y que afectarán el buen uso de un sistema de ges-tión del desempeño. En tanto siste-ma altamente contextual, es muy sensible a las capacidades de las oficinas de recursos humanos, al compromiso político de direcciones y jefaturas y a las habilidades de plani-ficación de una organización.

Un sistema de gestión del

desempeño moderno debería des-centrar el papel de las calificaciones, los puntajes o las notas para cen-trarse en los procesos de seguimien-to y retroalimentación. Esto da ma-yor relevancia al desarrollo personal y a la calidad de las tareas y otorga un menor peso relativo a los siste-mas de recompensa externos que han gobernado hasta ahora, la gran mayoría de los diseños evaluativos de la región. En este sentido, las experiencias de distribuciones forza-das observadas en algunos casos han sido sumamente conflictivas y han arrojado resultados ficticios (Rodríguez Gustá, 2004).

Un sistema de evaluación de

desempeño o, mejor dicho, de ges-tión de desempeño, propone un ciclo organizacional completo y no es un episodio anual. Pero esto requiere mayores grados de madurez por parte de los actores organizaciona-les y el apoyo de una institucionali-

dad que acompañe los diferentes procesos puestos en marcha.

Dado el desafío en cuanto a

requisitos para su implantación y la alta sensibilidad de estos sistemas respecto de su contexto de imple-mentación, una posible ruta es su instalación en módulos de creciente complejidad (como lo prevé la ONSC de Uruguay). Por cierto, lograr cali-brar cómo se introduce y mantiene un sistema de gestión del desempe-ño es una tarea fundamental que sin dudas implicará identificar aliados estratégicos para lograrlo. Los sis-temas de evaluación de desempeño, a pesar de sus resistencias, cuentan en el seno de las organizaciones a aliados latentes, como los propios funcionarios y funcionarias que habrá que conquistar mostrando la utilidad del mismo como un garante de sus derechos y una vía de reafir-mar sus responsabilidades. Habien-do dejado tras sí un enfoque puniti-vo, será posible argumentar en pos de un enfoque centrado en la gestión de las personas y en su compromiso como aspecto ineludible de un Esta-do democrático de derechos. Por ello es preciso dejar de hacer es-fuerzos que siempre vuelven a em-pezar, como el mito de Sísifo, para pasar a contar con cuerpos públicos robustos para tareas análogas a las de Hércules en el mundo moderno.

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ANEXO

BREVE INFORMACIÓN DE LOS CASOS El Servicio Civil de Chile. El Sistema de Evaluación de Desempeño,

SED, se sustenta en la Ley 18.575 y la Ley 18.834 (Estatuto administrativo) y el Programa de Mejoramiento de Gestión, PMG, (Ley 19.553) que impulsó varias innovaciones. El PMG de Recursos Humanos contiene el Sistema de Capacitación, de Evaluación y de Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Am-bientes de Trabajo. En el 2010 egresó el Sistema de este programa. Los PMG dieron la posibilidad de evaluar el desempeño de grupos de trabajo y de las propias instituciones y aunarlos con la evaluación del desempeño indivi-dual. El programa avanzado de PMG implicaba una certificación que para la Evaluación del Desempeño debía garantizar la existencia de la definición de competencias por cargos. El SED introduce tres factores comunes para to-dos los servicios, los que pueden agregar factores de desempeño con dife-rente ponderación. Actualmente se han construido perfiles de cargos por competencias en algunos servicios pero el Servicio Civil aún no tiene una definición oficial.

El Banco Central de la República Argentina, BCRA. En el 2006 se pro-

duce un cambio en el sistema de evaluación y en el 2008 se introduce el Sistema de Gestión de Desempeño, SGD, como un sistema continuo y per-manente con proyección a futuro. Este sistema introduce la gestión por com-petencias y fue un “quiebre” respecto de la evaluación anterior que enfocaba casi exclusivamente en el número de resultados. El SGD está centrado en lo que se hace y cómo se hace. Todo el año transcurre en torno a la evaluación. Se procura promover cambios en los comportamientos de las personas (“co-laboradores”) en la marcha y no esperar al final del período de evaluación. Por lo tanto, en el correr del año, el SGD habrá transitado las etapas de plani-ficación, seguimiento y evaluación. El proceso comienza con una reunión entre el colaborador y el jefe para la planificación y el Plan de Desarrollo y termina con la entrevista de devolución.

El Instituto Federal Electoral de México, IFE. El sistema de evaluación

del desempeño en el IFE está inscripto en una serie de cambios orientados a la profesionalización de servicio. En el 2008 se introduce un nuevo estatuto del Servicio Profesional Electoral y del Personal del Instituto Federal Electo-ral. En el 2010 tiene lugar una reforma integral del Servicio Profesional Elec-toral y del Personal del Instituto Federal Electoral. Se va del enfoque Evalua-ción del Desempeño a Gestión del Desempeño. Cabe señalar que el IFE es un organismo público autónomo.


La Oficina Nacional del Servicio Civil del Uruguay. Es la responsable por el diseño de un sistema de gestión de desempeño para el conjunto del servicio civil nacional. Desde el 2011 viene trabajando en su formulación y se ha arribado a un diseño de implementación modular con su centro en el de-sarrollo del personal. Pero antes de su puesta en marcha, se ha optado por fortalecer a las áreas de gestión humana de los ministerios a efectos de que puedan acompañar los cambios que trae el nuevo sistema, especialmente el trabajo en torno a expectativas de desempeño establecidas ex ante entre el cuerpo supervisor y el funcional.

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Ana Laura Rodríguez Gustá (2012). Una nueva generación de sistemas de evaluación de desempeño en América Central. Panoramas de un recorrido reciente. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 171-187, 2012 171

Una nueva generación de sistemas de evaluación de desempeño en América Central. Panoramas de un recorrido reciente* Ana Laura Rodríguez Gustá**

EXAMINA LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA NUEVA GENERACIÓN DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN COSTA RICA, EL SALVADOR, GUATEMALA, HONDURAS, NICARAGUA Y REPÚBLICA DOMINICANA. SE PROCURA IDENTIFICAR SI LOS MISMOS HAN TOMADO ELEMENTOS DE UN ENFOQUE CENTRADO EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (MÁS QUE EN UN ENFOQUE DE “COMANDO Y CONTROL”). EL RECORRIDO REALIZADO ES IMPORTANTE PERO HAY PENDIENTES Y DESAFÍOS CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR UN SISTEMA EFECTIVAMENTE CENTRADO EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, EL CRECIMIENTO DEL PERSONAL Y LA CONSOLIDACIÓN DE LOS GRUPOS LABORALES EN EL SECTOR PÚBLICO. PALABRAS CLAVES: EVALUACION DEL DESEMPEÑO; AMERICA CENTRAL

KEY WORDS: PERFORMANCE APPRAISAL; CENTRAL AMERICA

1

del desempeño? ¿Qué es la evaluación

En el Estado, del buen trabajo

del cuerpo funcional dependen, entre otras cuestiones, la eficacia de la * Conferencia técnica ofrecida en el XVI

Foro de la Función Pública de Centro-américa, Panamá y República Domini-cana que se realizó en Panamá, Pa-namá, los días 9, 10 y 11 de julio del 2012, que se nutrió de material previa-mente enviado por los países, de inter-cambios on-line así como de los co-mentarios realizados en el evento.

** Doctora en Sociología por la Universi-dad de Notre Dame, Estados Unidos. Es investigadora del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas, CONICET, y docente de la Universidad

provisión de bienes y servicios, el uso eficiente de los recursos públi-cos, la transparencia de la gestión, el trato adecuado a la ciudadanía, etc. Aún admitiendo que la calidad insti-tucional obedece a múltiples dinámi-cas, las micro prácticas laborales

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Nacional de San Martín (Escuela de Política y Gobierno, UNSAM). Argentina. Ha sido consultora del Centro Latinoa-mericano de Administración para el De-sarrollo, CLAD, en materia de evalua-ción de desempeño y su tesis doctoral examinó desigualdades de género co-mo fruto de sistemas de calificación de personal en el Estado uruguayo.

Recibido: 6 de agosto del 2012. Aceptado: 13 de agosto del 2012


cotidianas influyen claramente en ella. Entre estas micro prácticas se destaca el desempeño de los indivi-duos. Por ello la evaluación de la labor de las personas en las organi-zaciones públicas modernas es un desafío político y técnico.

A efectos de conseguir un cuerpo funcional eficaz, eficiente y comprometido con sus tareas, se han introducido, entre otros proce-dimientos de gestión humana, siste-mas de evaluación de desempeño. Estos sistemas, mediante la adminis-tración de calificaciones, procuran nutrir una amplia gama de decisio-nes organizacionales. Entre ellas, se puede mencionar la adjudicación de oportunidades de carrera funcional, la distribución de retribuciones económicas extraordinarias y el re-conocimiento simbólico a quienes muestren un desempeño destacado. El resultado esperado de los siste-mas de evaluación es identificar las variaciones en el comportamiento laboral de las personas y los grupos, por lo que se apunta a una diferen-ciación cooperativa y no conflictiva (como es generalmente el caso). Particularmente, las personas que resulten evaluadas en forma sobre-saliente deberían ser visualizadas y compensadas por la organización.

En este artículo se presentan

dos enfoques predominantes en la literatura y en las prácticas de eva-luación, el enfoque de comando y control o de juicio (judgemental) y el

1. Véase Manning 2008, Morand 1995,

Spilerman 1986, Zhou 1993).

de desarrollo (developmental), con énfasis en este último. Posterior-mense te examinan las característi-cas de la nueva generación de sis-temas de evaluación de desempeño de América Central con la finalidad de identificar cuáles de sus elemen-tos parecerían corresponderse con un enfoque orientado al desarrollo de las personas.

En aras de comprender el al-

cance y las transformaciones de los procedimientos de evaluación de desempeño, se debe señalar que éstos suponen el ejercicio de discre-ción regulada (Rodríguez Gustá, 2009) por parte de quienes evalúan. Los sistemas de evaluación recurren a las percepciones y al juicio de las personas. Son, por tanto, procedi-mientos formales que para su puesta en marcha requieren de componen-tes subjetivos, que son las interpre-taciones respecto de cómo trabajan los otros (por reflexiones acerca de este tipo de procedimientos.1 Por ende, estos son sistemas híbridos, al combinar, en forma simultánea, ele-mentos discrecionales con elemen-tos burocráticos y, así, reúnen una doble condición que los hace desa-fiantes para cualquier organización.

Por un lado, las personas eva-

luadoras suelen apegarse a pautas previamente establecidas en proce-dimientos estandarizados mediante instructivos y manuales de evalua-ción (competencias y/o factores de evaluación, escalas, etc.) De esta manera, los criterios para ponderar el desempeño del personal no que-dan sujetos a las definiciones y prio-


ridades de las jefaturas, sino que responderían a categorías reglamen-tariamente estipuladas. Por otro lado, las definiciones generales del desempeño sirven para emitir un juicio respecto de la calidad del tra-bajo de sujetos concretos, al mo-mento de asignar calificaciones, introduciendo un condimento subjeti-vo en el proceso (López Novo, 1994). En definitiva, sin la manifes-tación de un juicio propio y personal por parte de las jefaturas, no habría evaluación de desempeño. En otras palabras, estos sistemas son un punto intermedio entre lo formal y lo informal, entre las reglas rígida-mente establecidas y las negocia-ciones cotidianas en torno a las ta-reas, entre lo estandarizado y lo idiosincrático.

Cambiando enfoques: el desarrollo del cuerpo funcional al centro del sistema de evaluación

Históricamente, los sistemas

de evaluación de desempeño han adoptado un enfoque centrado en el juicio evaluativo taxativo sobre el cuerpo funcional más que en su desarrollo. En el marco de visiones de modelos de “comando y control”, estos sistemas han jerarquizado los premios y castigos materiales y ex-ternos al desempeño (bonos, pro-mociones, etc.). En los hechos, los resultados de estos sistemas han quedado sujetos a la calidad de las estructuras de recompensa existen-

tes, muchas veces con una lógica muy disímil a la de la evaluación. Este ha sido el enfoque que aquí denominamos punitivo.

No sorprende, entonces, que

al implementarse hayan surgido resistencias por parte de los actores. De hecho, varias de las experiencias de evaluación que descansan en el modelo de “comando y control” arro-ja resultados ceremoniales, con re-versión de sentido, desplazamiento o bien conflictivos y traumáticos para los grupos de trabajo. La práctica ceremonial refiere a la adopción de un sistema de evaluación que se cumple formalmente pero en la or-ganización se sabe que sus resulta-dos no reflejan información del desempeño de las personas. La reversión del sentido se produce cuando el sistema se aplica pero con otros fines, por ejemplo, se califica con el propósito de compensar económicamente a las ocupaciones con los salarios más deprimidos. Así, los resultados de desempeño como tal son tergiversados.

El desplazamiento es una

desviación de la evaluación de los mandos medios a los cuerpos insti-tucionales como tribunales y/o co-mités por la resistencia de las jefatu-ras a utilizar el sistema (Rodríguez Gustá, 2004 y 2009). Esto muestra que, al momento de implementarse, los procedimientos no se instauran en forma eficaz y precisa. En vistas de esta evidencia, el modelo de “comando y control”, de alguna ma-nera, parecería agotado. De hecho,


el diagnóstico coordinado por Mer-cedes Iacoviello (Echeverría, 2006) mostró que el desempeño individual de los servicios civiles en América Latina está en un estadio primario de desarrollo e incluso hay resistencia a la adopción de evaluaciones por parte de diferentes actores, espe-

cialmente las jefaturas y las direc-ciones. Solamente Chile y Brasil aparecerían con instrumentos me-dianamente fiables pero, aún así, recostados en la formalidad de su aplicación más que en un desarrollo sustantivo de los desempeños de las personas.

TABLA No. 1

CONTRAPUNTO ENTRE DOS ENFOQUES ALTERNATIVOS

Enfoque punitivo Enfoque centrado en el desarrollo

Disciplina: lógica de premios y castigos Derechos: lógica evolutiva y de desarrollo del personal

Corrección de errores y prevención de desvíos Aprendizaje

Homogeneidad Desigualdades

Empleados/as son receptores de las sugeren-cias de las jefaturas

Colaboradores/as son activos partícipes en la definición de su trabajo

Calificación como evento puntual y discreto y un fin en sí mismo

Pocos instrumentos

Calificación es un estadio intermedio en un proceso más amplio de mejora y un proceso continuo

Canasta de instrumentos

Premios y castigos tangibles Reconocimientos intang bles

Sistema auto-contenido Subsistema vinculado con el resto de la ges-tión humana e institucional

Papel formal de las áreas de gestión humana Papel sustantivo para las áreas de gestión humana e institucionalidad evaluativa ampliada

Centrada exclusivamente en la labor de individuos

Centrada en la labor de las instituciones, los grupos y los sujetos

Fuente: elaboración propia.


Las modernas concepciones de evaluación del desempeño recu-peran la relevancia de la mejora continua del trabajo desarrollado por las organizaciones del Estado (CLAD, 2010). Incluso se habla de gestión del desempeño (performan-ce management) más que de eva-luación de desempeño (performance appraisal) (Smither y London, 2009). En la región, este enfoque ha venido acompañado por una creciente orientación hacia la “responsabiliza-ción” de los gestores públicos (CLAD, 2010). Según el Centro Lati-noamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, (2010):

“El proceso de evaluación contiene, en verdad, una do-ble forma de responder a la sociedad. De un lado, muestra a la población que el gobierno se preocupa de evaluar lo que hace y de divulgarlo pública-mente. Por otro lado, crea mecanismos para aprender y perfeccionar la gestión pública a partir de resultados medi-bles. En la medida que transi-te por esta vía, la administra-ción pública iberoamericana responderá mejor a los dictá-menes de la democratización como a la cualificación de la función pública”.

A fin de implantar un modelo

centrado en el desarrollo, la literatura y la práctica apuntan a la necesidad de contar con un compromiso mani-fiesto por parte de las máximas auto-ridades de la organización pública para sostener un sistema de evalua-

ción eficaz y creíble (véase la tabla No. 1). De acuerdo con la Carta Ibe-roamericana de la Función Pública del 2003, la capacitación y sensibili-zación a las personas evaluadoras en el dominio de las destrezas y la implicación activa de los directivos públicos es una condición necesaria para un adecuado proceso de eva-luación. La gestión de las personas pasa a ser una condición insepara-ble del ejercicio de la función de liderazgo.

Con estas precisiones en

mente, los modernos sistemas de evaluación de desempeño están orientados hacia el aprendizaje or-ganizacional y el crecimiento perso-nal y no están centrados, exclusiva-mente, en el enjuiciamiento del cuerpo funcional en un período de-terminado. Al colocar el desarrollo del cuerpo funcional en el centro del sistema de evaluación de desempe-ño, varios autores afirman que será más factible contribuir al bienestar organizacional e individual (Daley, 2005). De hecho, no solo se trataría de calificar el desempeño sino, pri-mordialmente, de gestionar cómo mejorar el trabajo de las personas. El sistema de evaluación será exito-so en la medida en que garantice la dedicación al diálogo entre los gru-pos de trabajo y el cuerpo supervi-sor. De esta manera, los ajustes y los cambios de comportamiento en las personas se sugieren son el cur-so del trabajo y no con el cierre de la evaluación.

Otro aspecto del enfoque del

desarrollo es el reconocimiento de


que el sistema de evaluación de desempeño no puede atender todos los aspectos concernientes a la ca-rrera funcional y dinámica organiza-cional (promoción, compensación, retroalimentación, vinculación con la capacitación, etc.) Por ello es preci-so vincularlo con los otros procedi-mientos de gestión humana y no desbordar el sistema de evaluación. Además, el sistema debe pensarse en forma integrada con otras medi-das de gestión humana y no en for-ma aislada, como si se tratara de un instrumento auto-contenido.

El desempeño del cuerpo fun-

cional es un proceso continuo y permanente y, en consecuencia, un sistema de evaluación de desempe-ño no es un evento puntual o discre-to en una organización. Por lo tanto, la evaluación no queda restringida a la aplicación de un instrumento de personal en un momento dado del tiempo, sino que supone varios pro-cesos de gestión (como la fijación de metas, la auto evaluación, el segui-miento y la retroalimentación). Un sistema orientado al desarrollo de-bería contener múltiples instancias e instrumentos evaluativos (Meyer, 1991).

La retroalimentación continua

adquiere un lugar central bajo el enfoque centrado en el desarrollo. Las jefaturas deben justificar su jui-cio evaluativo ante las personas de su grupo de trabajo y esta práctica conlleva un intercambio de opiniones para mejorar el desempeño de las personas. La retroalimentación es

una instancia de apoyo intermedia, que debe darse en diferentes mo-mentos del ciclo evaluativo y como inicio del ciclo siguiente. Se asume que la retroalimentación está inscrip-ta en el marco del desempeño visto como un proceso susceptible de mejora continua y desde el ángulo de perfeccionamiento de las perso-nas. Investigaciones previas mues-tran que el seguimiento y las reunio-nes intermedias disminuyen las sorpresas y fomentan un estilo de intercambio asociado con la eficacia de las evaluaciones (Viswesvaran, 2001). El seguimiento permite recor-dar a las jefaturas y al cuerpo fun-cional acerca de las expectativas previamente acordadas y, por lo tanto, hace posible mantener pre-sentes los estándares a cumplir. Adecuadamente diseñadas, la re-troalimentación da cuenta de la efectividad de los sistemas de evaluación.

Un elemento distintivo del en-

foque orientado al desarrollo es la visualización de la evaluación laboral como derecho y responsabilidad: es un derecho de las personas ser re-conocidas por sus contribuciones y talentos y potenciar sus capacidades y superar debilidades. Viswesravan (2001) identificó que los efectos po-sitivos de la retroalimentación son más palpables si se ofrece un pano-rama balanceado del desempeño individual, consignando igualmente fortalezas y debilidades. Superando el enfoque de “comando y control”, las evaluaciones servirán para identi-ficar aquellas personas rezagadas respecto de los estándares estable-


cidos para iniciar medidas motiva-cionales usualmente positivas.

La óptica de los derechos ha

inspirado una preocupación crecien-te hacia el trato justo y equitativo de funcionarios y funcionarias. En el Estado existen grupos con desventa-jas sociales, como mujeres, indíge-nas y afrodescendientes, discapaci-tados y personas con sexualidades diferentes. Dado que un sistema de evaluación implica discreción regu-lada y el juicio evaluativo puede permearse de los prejuicios social-mente existentes respecto de las destrezas y habilidades de estos grupos, es esencial estar atentos a prácticas de discriminación y des-igualdad. De hecho, el escaso núme-ro de mujeres, afrodescendientes e indígenas en puestos de dirección y supervisión del Estado en la región develan procesos informales que no valorizan adecuadamente las capa-cidades de estos grupos.

Al concebir el sistema de eva-

luación como un derecho, es más factible introducir formas de gestión novedosas como los acuerdos de desempeño. Las personas son res-ponsables por su labor y son sujetos activos en su evaluación. Por cierto, algunas investigaciones empíricas han identificado que un sistema de evaluación es más eficaz cuando las metas han sido previamente especi-ficadas y no se deja liberada al azar la emisión del juicio evaluativo (Smihter y London, 2009). En un enfoque de comando y control, las metas son usualmente ritualistas, con énfasis en un cumplimiento for-

mal sin vinculación con el impacto institucional.

También de la mano con el

enfoque de derechos está la práctica de auto evaluación. Esta es la eva-luación del desempeño efectuada por la persona quien tiene “voz” en el proceso. La auto evaluación implica un compromiso por parte de la per-sona evaluada, quien se transforma en un sujeto activo en el proceso de evaluación. De este modo, las per-sonas son responsables por su pro-pio desempeño, no pudiéndose desentender de la evaluación como si fuera un asunto exclusivo de las jefaturas. Con esta práctica algunos casos muestran que se reduce la inflación de las evaluaciones (tanto las conceptuales como las numéri-cas), por lo que se logra un juicio evaluativo más consistente y realis-ta. Además, pone en marcha medios de documentación y verificación para sustentar el juicio. Algunas investi-gaciones empíricas han mostrado que esta participación es beneficiosa para la efectividad del sistema, es-pecialmente cuando la auto evalua-ción incorpora la práctica de identifi-cación de metas y, por tanto, las propias personas pueden colaborar con la planificación institucional al ubicar sus propias expectativas de desempeño en el marco de objetivos organizacionales más amplios (Smither y London, 2009).

Es propio de un enfoque de

desarrollo la evaluación del desem-peño grupal. Esto supone no sola-mente contar con metas colectivas sino que, además, la evaluación del


comportamiento del grupo en tanto colectivo. Esta forma de evaluación está en sintonía con la interdepen-dencia de las tareas del sector públi-co. En efecto, el énfasis en el des-empeño grupal pone de relieve las nuevas formas de trabajo público, donde ya no es posible contar con cargos excesivamente delimitados sino que deben tener perfiles más flexibles que permitan una vincula-ción con diferentes puestos con la finalidad de realizar las tareas. Además, el desempeño grupal y la evaluación de los grupos generan mayores grados de cooperación y hace más factible asumir diferen-cias entre las personas, procurando la diferenciación cooperativa (en lugar de la conflictiva) inicialmente señalada.

En el enfoque centrado en el

desarrollo, el papel de las áreas de gestión humana es sustantivo por-que la evaluación de personal, a diferencia de otros mecanismos de la gestión de recursos humanos, es un proceso “vivo” al basarse en el juicio de las personas. Esto requiere un seguimiento constante y minucio-so por parte de las áreas de gestión humana, así como el adecuado equipamiento y jerarquización de las mismas. Este tipo de enfoque invita a una institucionalización ampliada, al incursionar en formas novedosas de difundir la evaluación de lo hecho, por ejemplo, mediante la incorpora-ción de grupos de ciudadanos/as.

Una mirada a los sistemas de evaluación de desempeño de América Central

En esta sección indagamos

los sistemas de evaluación de desempeño de Costa Rica, Guate-mala, Nicaragua, El Salvador, Hon-duras y República Dominicana. In-teresa analizar en qué medida la nueva generación de sistemas de evaluación ha adoptado un enfoque centrado en el desarrollo del cuerpo funcional, en qué aspectos y cuáles serían sus pendientes.

Lógica evolutiva La fundamentación de los

nuevos sistemas de evaluación des-cansa en la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003), fuente normativa de inspiración explícita-mente señalada. Entre otros argu-mentos, se destaca que los sistemas de evaluación abren la posibilidad de aprendizajes organizacionales, la mejora del trabajo de las personas, el cambio de culturas hacia resulta-dos y la oportunidad de brindar me-jores servicios a la ciudadanía. Asi-mismo, casi unánimemente, todos los casos nacionales argumentan que estos sistemas puedan ser una “palanca” para apuntalar otros cam-bios. De esta forma, más que cen-trarse únicamente en aspectos indi-viduales del desempeño, existe una


reflexión en torno a las repercusio-nes más amplias del sistema de evaluación.

“El Sistema de Evaluación se considera uno de los sistemas de gestión del capital humano con mayor potencial para construir una verdadera pa-lanca de cambio y mejora con-tinua en la administración pública. Su correcta aplicación para la mejora continua y co-municación introducen modifi-caciones positivas y duraderas en las instituciones al actuar directamente sobre el compor-tamiento de las personas” (El Salvador, 2012). Para las instituciones del Po-

der Ejecutivo, la evaluación “les permite conocer el potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada servi-dor público. Además, por medio de la evaluación del desempeño, pue-den identificar las necesidades de cambio y/o perfeccionamiento en determinados procesos administrati-vos de recursos humanos. Asimis-mo, las instituciones pueden dar mayor dinámica a su política de re-cursos humanos, ofreciendo oportu-nidades para los servidores públicos de poder ser capacitados y de esta manera, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo” (Guatemala, 2012).

“Lo que se pretende es desarrollar la gestión del desempeño que no es un sim-ple proceso analítico, sino un

proceso de aprendizaje creati-vo basado en una visión es-tratégica, en nuevos valores y nuevas normas. Incluye, además, la mejora organiza-cional a partir de la mejora de los procesos y la mejora de las personas a través de la profesionalización” (República Dominicana, 2012).

De hecho, los objetivos que

procuran los sistemas de evaluación de desempeño son de diferente or-den y abarcan, tanto lo organizacio-nal y lo individual. En todos los paí-ses, el abanico de propósitos de estos sistemas es amplio y diverso pero las expectativas colocadas en las consecuencias organizativas son altas. A diferencia de un enfoque de “comando y control”, no se trataría únicamente de mirar hacia los suje-tos individualmente considerados. Hay objetivos que vinculan el desempeño con aspectos institucio-nales más globales, como la eficien-cia y eficacia de una organización, su productividad, la mejora de los servicios, etc. En tal dirección, los documentos de los países destacan el potencial de los sistemas para mejorar el clima de trabajo, introducir la retroalimentación y la comunica-ción laboral. Entre las finalidades más inmediatas para las personas, se menciona el hecho de que las evaluaciones puedan servir para influir en las decisiones de carrera (promociones, traslados), en los premios económicos, en la identifi-cación de necesidades de capacita-ción, desvinculación, etc.


“Son objetivos del Sistema: propiciar estilos de Dirección que contribuyan a mejorar los servicios que presta la Admi-nistración del Estado; facilitar el desarrollo de los servidores públicos y proporcionar infor-mación objetiva para la ges-tión del personal, que sirva de insumo para su desarrollo so-bre la base del mérito”. El sis-tema podrá tener incidencia en: i) desarrollo de la carrera, ii) compensación salarial y ca-pacitación, iii) toma de deci-siones respecto de funciona-rios con evaluaciones insatisfactorias en dos evalua-ciones anuales (Nicaragua, 2012). En tanto un derecho de las

personas, los sistemas propuestos por los países suponen la evaluación del desempeño de la totalidad de los grupos ocupacionales. Esto incluye los directivos, en cuyo caso el siste-ma adquiere características más específicas con el propósito de pon-derar las responsabilidades de ges-tión de este grupo. En Nicaragua, por ejemplo, este grupo tiene un factor específico denominado “Lide-razgo”, que apunta a captar el des-empeño gerencial. En El Salvador, el factor es “Calidad Directiva”, a efec-tos de medir el estilo de dirección por parte de quienes tienen personal a cargo. Costa Rica establece que el rasgo distintivo del nuevo sistema es la evaluación del cuerpo supervisor.

Adicionalmente, Costa Rica

incorpora a las propias personas

evaluadas como partícipes con res-ponsabilidad en este proceso de un modo mucho más explícito que el resto de los casos nacionales. Esto es un punto importante: las respon-sabilidades de funcionarios y funcio-narias están dadas por su obligación de tener una evaluación de sus tareas pero también por el “derecho” a ser evaluados. Este énfasis en los derechos es un aspecto que desta-camos como necesario de ser incor-porado en el lenguaje que funda-menta los sistemas de evaluación. Así, la evaluación es un “derecho y un deber” (Costa Rica, 2012).

Aprendizajes Queremos destacar que a di-

ferencia de sistemas de evaluación previos que fueron introducidos co-mo procedimientos terminados, esta nueva generación de instrumentos parecería transitar cierta experimen-tación antes de su plena instalación, dando lugar a aprendizajes y correc-ciones. Nicaragua comenzó con un piloto en tres organizaciones en el 2009 que ya finalizaron su experien-cia, por lo que a partir de 2012 se implantará en forma sistemática en ellas. Para el 2012 se prevé la eje-cución de pilotos en diez organiza-ciones más (habiéndose completado en seis de ellas). A efectos de desarrollar el piloto, hubo que prepa-rarse. Se realizaron capacitaciones dirigidas a autoridades superiores, instancias de recursos humanos, personal directivo y organizaciones sindicales. Se fortalecieron las capa-cidades técnicas de las organizacio-


nes. El beneficio del piloto en Nica-ragua fue que las personas pudieran apropiarse de la metodología. En esto colaboró la participación com-prometida del personal directivo.

República Dominicana tam-

bién ha desarrollado experiencias piloto significativas en siete organi-zaciones y, además, ha realizado un sinnúmero de talleres con jefaturas y funcionarios en general. Esto ha permitido tener una idea más clara de qué supone un sistema de eva-luación del desempeño con base en competencias. La metodología es más compleja, por lo que es necesa-rio un fortalecimiento previo de las instituciones y de las personas. Además, hay que desmontar una cultura previa por otra orientada a los Acuerdos de Desempeño. En particular, el sistema de evaluación implica contar con estructuras de cargos y manuales de cargos actualizados y se ha optado por simplificarlo.

En Guatemala, si bien no se

han instrumentado pilotos, se ha dado un significativo ajuste a partir de procesos de interlocución con las jefaturas. Vinculación con los otros sistemas de gestión humana

El material recabado muestra

que en todos los países el sistema de evaluación de desempeño sería un subsistema dentro de la gestión más general de recursos humanos.

Se sabe que tendrá incidencia en el desarrollo de la carrera, la compen-sación, la capacitación, la desvincu-lación e incluso la planificación. A título ilustrativo, por ejemplo, el in-forme de Nicaragua califica que el Sistema de Gestión de Desempeño es el “más delicado” a la hora de su gestión y por ello es uno de los últi-mos en implantarse, con el desarro-llo de pilotos. En esta vinculación con el resto de la gestión humana, los países concuerdan en señalar que la buena implantación de los sistemas de evaluación del desem-peño depende de la colaboración del conjunto de los actores, del com-promiso de los cuerpos directivos y de la conciencia de su relevancia. En particular, las direcciones y jefaturas tienen una responsabilidad central en el buen desarrollo del proceso de evaluación del desempeño de las personas.

Labor conjunta de las instituciones, los grupos y las personas

Un aspecto novedoso de es-

tos sistemas y estrechamente vincu-lado con el enfoque del desarrollo es la capacidad de relacionar la evalua-ción con la planificación organizacio-nal. De esta forma se lograría una consistencia institucional significativa a partir de la visualización de las tareas de las personas en el marco de las tareas organizacionales y del Estado en general.

“Conceptualmente el Sistema de Gestión del Desempeño es


un proceso sistemático de planificación y seguimiento del desempeño de las personas al servicio de la administración del Estado, a las que se les asignan objetivos de rendi-miento, derivados de los obje-tivos organizacionales, que se les comunican claramente y cuyo cumplimiento se evalúa con mecanismos eficientes y equitativos. Por tanto, la eva-luación constituye la fase final del proceso de gestión” (Nica-ragua, 2012). “El proceso de aplicación para la evaluación del desempeño inicia con el establecimiento de políticas y objetivos institu-cionales por parte del máximo jerarca y que a su vez son la base para la definición de ob-jetivos por Direcciones y/o Departamentos, hasta ser identificadas a nivel individual o grupal, previendo priorida-des, recursos y necesidades institucionales” (Costa Rica, 2012). Los sistemas de evaluación de

los países analizados se inician con una fase que es la planeación del trabajo de las personas y con ello se cerraría el ciclo de gestión por obje-tivos. Una de las mayores innova-ciones planteadas es la inclusión de expectativas de desempeño para las personas y metas concretas y es el paso fundamental de la nueva gene-ración de sistemas. Esto es un enorme avance frente a prácticas previas de evaluación, donde la

identificación de metas ex ante era un escaso ejercicio y, normativamen-te, raramente prevista. De esta ma-nera, las personas saben qué se espera de ellas en términos de cómo hacer la tarea y hacia qué debería derivar su esfuerzo.

Los planes nacionales e insti-

tucionales son la base para comen-zar el ejercicio. Por ejemplo, El Sal-vador prevé que las metas de las organizaciones se deriven del Plan Quinquenal del Gobierno, a partir del cual se edifican los Planes Anuales Estratégicos y los Planes Anuales Operativos. A partir de estos planes, podrán identificarse las metas indivi-duales. En Costa Rica, se partiría del Plan Nacional de Desarrollo, PND, del Plan Estratégico Institucional y del Plan Anual Operativo con la fina-lidad de introducir una “evaluación participativa por objetivos (EPO)”. En forma semejante, el Acuerdo de Desempeño en República Dominica-na supone que las organizaciones cuenten con un Plan Estratégico.

Interesa entonces destacar

que los países proponen un verda-dero esquema concatenado según el cual las metas institucionales son las de mayor alcance, seguidas por las organizacionales más específicas derivadas de las anteriores, poste-riormente vinculadas con objetivos de las unidades desde las que final-mente se derivarían las metas indivi-duales, las que quedarían estableci-das en Acuerdos de Desempeño, Compromisos de Desempeño, Acuerdos de Compromisos Labora-les (según el país) entre jefaturas y


direcciones y las personas. Así las cosas, las metas de trabajo son fruto de una “negociación” entre las jefatu-ras y las personas colaboradoras. Junto con las metas, se establece la necesidad de acordar qué tipo de evidencia será necesaria para verifi-car su cumplimiento.

El sistema de evaluación “in-

forma a los trabajadores de las ex-pectativas que tiene la organización con respecto a su rendimiento. A veces, los trabajadores dedican tiempo y esfuerzo a tareas que han dejado de ser prioritarias porque nadie les ha informado de la modifi-cación de los objetivos o prioridades” (Honduras, 2012).

A los servidores públicos el

sistema “les permite conocer su po-tencial laboral y las áreas que deben ser reforzadas a través de capacita-ciones y otros sistemas de entrena-miento laboral, cuáles son las expec-tativas de su jefatura acerca de su desempeño; no obstante la evalua-ción del desempeño promueve el desarrollo humano y profesional de los servidores públicos en la institu-ción” (Guatemala, 2012).

Para dar un ejemplo, Repúbli-

ca Dominicana prevé que los Acuer-dos de Desempeño Individual inclu-yan objetivos de diferente orden. En primer lugar están los Objetivos de Desarrollo Institucional que impacta en desarrollo de la institución com-pleta o bien del conjunto de una unidad organizacional. En segundo término están los Objetivos de Inno-vación y Mejora Continua que procu-

ran cambiar “las formas de hacer las cosas” del servicio y mejorar sus resultados. En tercer lugar encon-tramos los Objetivos de Desarrollo de Capital Humano orientados a fortalecer capacidades en este sen-tido, tanto entre jefaturas como cola-boradores. En cuarto lugar están los Objetivos de Solución de Problemas que procuran solucionar problemas específicos. Finalmente, están los Objetivos Rutinarios referidos a los aspectos establecidos de la unidad organizacional.

Retroalimentación y proceso de mejora continua

Asimismo, y siguiendo el en-

foque de desarrollo, hay un renova-do énfasis y centralidad de los pro-cesos de retroalimentación y mejora continua, con base en las entrevistas entre las personas colaboradoras y sus jefaturas. Los sistemas de los países coinciden en culminar el pro-ceso de evaluación con una devolu-ción de la persona evaluadora a su colaborador o colaboradora. Se es-pera que ésta sea una instancia de comunicación y de aprendizaje, así como un intercambio acerca del desempeño logrado en virtud de las metas previamente establecidas.

“La entrevista de evaluación consiste en una conversación planificada entre el empleado y el evaluador, con el propósi-to de analizar el desempeño laboral del empleado en un período determinado” (Re-pública Dominicana, 2012).


“La retroalimentación efectiva del desempeño es una herra-mienta motivacional y, a la vez, una fuente eficaz para el desarrollo del individuo y la organización, que han de fun-damentar sus planes de mejo-ra en este ámbito que solucio-nes brechas del rendimiento demostrado” (Costa Rica, 2012). Además de las entrevistas de

cierre, los países promueven diver-sas instancias de intercambio y prácticas de registro de lo actuado. El Salvador establece la realización de entrevistas de seguimiento. Éstas son de dos tipos, colectivas e indivi-duales. Las colectivas deberían rea-lizarse cada dos o tres meses y las individuales en forma regular. Las recomendaciones de mejora no de-berían esperar hasta la fecha de la evaluación. Ambas entrevistas de seguimiento son fundamentales:

“Esta fase es esencial para que pueda cumplirse la finali-dad del sistema y tomar el pulso periódicamente al cum-plimiento de los objetivos plan-teados y al desarrollo de las competencias y estilos de di-rección propuestos a desarro-llar” (El Salvador, 2012). República Dominicana pro-

mueve la metodología de “incidentes críticos”. Ésta consiste en el registro que las jefaturas deben tener de los hechos vinculados con el cumpli-miento de los objetivos establecidos, lo que se formaliza en un formulario

específico. Esta metodología debe ser un importante insumo para la evaluación. En este país, además, las jefaturas reciben retroalimenta-ción de cómo ha sido la evaluación por parte de analistas del Ministerio de Administración Pública, MAP, y, con base en ello, las organizaciones deben formular planes de mejora para la implementación de los sistemas.

El sistema de Costa Rica

prevé un “expediente de evaluación de desempeño”, el que incluye do-cumentación relevante como el Acuerdo de Compromisos Laborales, los ajustes y modificaciones corres-pondientes, notificaciones, cartas de encomio por el trabajo eficiente, llamadas de atención y otro incidente significativo. Toda inclusión en el expediente deberá tener la notifica-ción previa a la persona evaluada.

Desafíos y pendientes

Indudablemente, la nueva ge-neración de sistemas de evaluación de desempeño ha traído elementos innovadores que descansan en un enfoque de desarrollo. El recorrido, sin embargo, aún no es completo: ¿cuáles serían algunos de estos desafíos y asuntos pendientes?

En primer término, la adecua-

da implantación de un sistema de evaluación bajo un enfoque de desa-rrollo requiere de suficientes dota-ciones de recursos técnicos, huma-nos y materiales, así como una plataforma institucional consolidada


para que los mismos no se vean como “truncos”. Entre otras cuestio-nes, esto supone reforzar los esfuer-zos de sensibilización a las jefaturas y al personal en general, por lo que la jerarquía de los departamentos de recursos humanos debe estar acor-de. Además, es preciso contar con las dotaciones de personal suficiente para estas tareas. A ello se suma la urgencia de disponer de sistemas informáticos para el registro y el procesamiento de las evaluaciones.

En segundo lugar, la imple-mentación del trabajo en torno a metas y acuerdos de desempeño encierra varios desafíos. Uno de ellos es cómo controlar la consisten-cia de la cadena de metas dado que las mismas son de diferentes niveles y los actores participan por nivel. A ello se suma el número óptimo de metas a establecer, es decir, un número que pueda manejar la per-sona evaluadora y la evaluada.

En tercer término, algunas de-

finiciones requieren de trabajo adi-cional. Por ejemplo, varios de los países mencionan la medición de “resultados” asociados con el desempeño de las personas. Ahora bien, no queda claramente estable-cido qué serían resultados y si estas concepciones irían de la mano con un enfoque de desarrollo. Agrega-mos que un énfasis exagerado en resultados puede producir malos procesos de trabajo que, a la larga, afecten negativamente la consolida-ción de una cultura de calidad. En el desempeño, los procesos de realiza-ción de las tareas son tan valiosos como los resultados, en particular

cuando los resultados de la eficacia organizacional son intangibles y de largo plazo.

Ninguno de los países incor-

pora la auto evaluación ni la evalua-ción grupal. Como se ha señalado anteriormente, estas son prácticas eficaces que contribuyen con la jus-ticia organizacional al desarrollar la evaluación y recuperan los saberes colectivos.

Respecto de la institucionali-

dad del sistema, los casos muestran arreglos de gestión bastante clásicos y en este punto se observa un menor grado de innovación relativo. Los países señalan el liderazgo de las oficinas de recursos humanos, la relevancia de sensibilizar a las jefa-turas (y al personal) mediante talle-res, la conformación de cuerpos que ofrezcan garantías jurídicas, etc. Incluso, existen indicios de búsque-da de una institucionalidad más am-pliada que la tradicional al proponer el trabajo conjunto de las áreas de recursos humanos, planificación y recursos financieros.

Ahora bien, no hay arreglos

específicos que incorporen a la ciu-dadanía de modo de alcanzar algún tipo de veeduría sustantiva en estos procesos. Tampoco hay una clara institucionalidad que asegure que los sistemas colaboren con la rendición de cuentas a la ciudadanía generan-do información pública ciudadana. En esta línea podrían pensarse cuerpos colegiados encargados de agregar los resultados de evaluación obtenidos y darle plena difusión para que sean útiles como información


pública ciudadana. Por ejemplo, podría interesar a organizaciones de la sociedad civil cuáles son las orga-nizaciones que en promedio cuenta con las personas de mejor califica-ción, o cómo son las calificaciones de los diversos grupos organizacio-nales, o en qué unidades organiza-cionales se producirían calificaciones más bajas.

Una institucionalidad expandi-

da y fortalecida es fundamental para la puesta en marcha de mecanismos de control que aseguren una aplica-ción fehaciente del sistema de eva-luación. Además, la institucionalidad ampliada dará legitimidad al sistema y permitirá las correcciones necesa-rias. Los mecanismos de control y de ajuste son esenciales para un buen curso del sistema que deja de ser estático para adaptarse a las nece-sidades organizacionales.

Finalmente, las desigualdades de grupos, como las de género, no están problematizadas en los siste-mas y no hay provisiones específi-cas al respecto. Este es un punto significativo para atender puesto que la región experimenta importantes niveles de desigualdad política, económica y social. Bibliografía CLAD (Centro Latinoamericano de

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Nota sobre fuentes de información

Los informes de país fueron recibidos en junio de 2012, corres-pondientes a: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Esta información se complementó con una ronda de con-sulta adicional on-line y con notas tomadas en el XVI Foro de la Fun-ción Pública de Centroamérica, Pa-namá y República Dominicana: Res-ponsabilidad Social, participación ciudadana y función pública. El mis-mo tuvo lugar en la ciudad de Pa-namá, del 9 al 11 de julio de 2012 ◊

________________________________

Instituto Centroamericano de Administración Pública (2012). Estadísticas de Servidores Públicos de Centroamérica, Panamá y República Dominicana. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 189-254, 2012 189

cifras Estadísticas de Servidores Públicos de Centroamérica Panamá y República Dominicana* ICAP**

PRESENTA INFORMACIÓN CONCERNIENTE A CIERTAS CARACTERÍSTICAS DE LA COMPOSICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE LABORAN EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS DE LOS PAÍSES MIEMBROS DEL ICAP E INTEGRANTES DEL FORO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; RECURSOS HUMANOS: AMERICA CENTRAL: REPUBLICA DOMINICANA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; HUMAN RESOURCES; CENTRAL AMERICA; DOMINICAN REPUBLIC

1

Introducción

Una marcada necesidad de la realidad de la administración pública

∗ Documento presentado en el XVI Foro

de la Función Pública de Centroaméri-ca, Panamá y República Dominicana “Responsabilidad Social, Participación Ciudadana y Función Pública”, realiza-do en la ciudad de Panamá del 9 al 11 de julio del 2012 y organizado por el Instituto Centroamericano de Adminis-tración Pública, ICAP y la Dirección Ge-neral de Carrera Administrativa, DIGECA, de Panamá.

** Instituto Centroamericano de Adminis-tración Pública, ICAP.


regional es la búsqueda de mayor eficiencia en el desempeño de los aparatos estatales, tal como lo muestra el Barómetro de la Profe-sionalización del Empleo Público en Centroamérica, Panamá y República Dominicana (2012). Sin embargo, se desconoce en forma precisa y detallada la composición, caracterís-ticas y organización de la institucio-nalidad pública de cada uno de los países del Área centroamericana. De ahí la perentoriedad de recolectar estadísticas de forma sistematizada y contar con una base de datos so-bre el empleo en el sector público. A pesar de que la presente sección es una muestra para abordar esta


necesidad, se requieren mayores esfuerzos nacionales de profundiza-ción y estandarización en las fuentes de información, en los instrumentos para la recolección de datos, en las metodologías aplicadas, etc., orien-tadas a fortalecer una articulación con respecto a la información es-tadística de empleo público en la región.

En esta sección se presenta información concerniente a ciertas características de la composición de los recursos humanos de las admi-nistraciones públicas de los países miembros del ICAP e integrantes del Foro de la Función Pública de Cen-troamérica, Panamá y República Dominicana.

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 193-, 2012 191

GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO SEGÚN INSTITUCIÓN

PERÍODO 2010

Institución

Año 2010

Renglón 011

Renglón 022

Renglón 022 Direc-

tivos y tempo-rales

Renglón 021

Total

Presidencia y Vicepresidencia de la República

73 - 8 - 81

SECRETARIAS 3,441 305 446 1,177 5,369 MINISTERIOS Relaciones Exteriores 575 - - - 575 Gobernación 32,304 596 144 33,044 Finanzas Públicas 1,067 355 - - 1,422 Educación 160,261 7,070 246 37,347 204,924 Salud Pública 20,489 231 90 1,240 22,050 Trabajo y Previsión Social 709 43 16 - 768 Economía 368 84 - - 452 Agricultura Ganadería y Alimentación

489 86 94 - 669

Comunicaciones Infraestructu-ra y Vivienda

3,623 25 162 109 3,919

Energía y Minas 335 - 14 - 349 Cultura y Deportes 953 180 1 445 1,579 Ambiente y Recursos Naturales 399 81 8 - 488 OTRAS DEPENDENCIAS Procuraduría General de la Nación

174 181 - - 355

GRAN TOTAL POR AÑO 225,260 9,237 1,229 40,318 276,044

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 021 "Personal Supernumerario" y Renglón 031, Renglón 022 "Personal por Contrato", “Jornales” (información no disponible para los años 2010 y 2012).

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remune-raciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas a diciembre de cada año, el año 2012 información hasta abril. Incluye puestos de tiempo parcial.


GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO

SEGÚN INSTITUCIÓN PERÍODO 2011

Institución

Año 2011

Ren-glón 011

Ren-glón 022

Renglón 022 Direc-

tivos y tempo-rales

Ren-glón 021

Ren-glón 031

Total


73 - 8 - 81

SECRETARIAS 3,631 307 402 1,194 468 6,002 MINISTERIOS

Relaciones Exteriores 568 - - - 102 670 Gobernación 32,484 367 106 37 44 33,038

Finanzas Públicas 1,172 250 - - - 1,422

Educación 160,246 7,067 312 31,241 1,391 200,257

Salud Pública 20,481 231 90 1,407 1,641 23,850

Trabajo y Previsión Social 709 43 16 - 82 850

Economía 368 85 - - - 453

Agricultura Ganadería y Alimentación

777 86 94 - 289 1,246


3,623 25 162 109 2,738 6,657

Energía y Minas 335 - 9 - - 344

Cultura y Deportes 915 176 1 467 1,092 2,651 Ambiente y Recursos Naturales

378 73 8 - 459

OTRAS DEPENDENCIAS - Procuraduría General de la Nación

174 181 - - - 355

GRAN TOTAL POR AÑO 225,934 8,891 1,208 34,455 7,847 278,335

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 021 "Personal Supernumerario" y Renglón 031, Renglón 022 "Personal por Contrato", “Jornales” (información no dispon ble para los años 2010 y 2012).


ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 193-, 2012 193

GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO SEGÚN INSTITUCIÓN

PERÍODO 2012

Institución

Año 2012

Renglón 011

Renglón 022

Renglón 022 Direc-

tivos y tempo-rales

Renglón 021

Total


73 - 8 - 81

SECRETARIAS 3,631 307 402 1,194 5,534 MINISTERIOS

Relaciones Exteriores 568 - - - 568 Gobernación 32,484 367 106 37 32,994

Finanzas Públicas 1,172 250 - - 1,422

Educación 160,246 7,067 312 31,241 198,866

Salud Pública 20,481 231 90 1,407 22,209

Trabajo y Previsión Social 709 43 16 - 768

Economía 368 85 - - 453

Agricultura Ganadería y Alimentación

777 86 94 - 957


3,623 25 162 109 3,919

Energía y Minas 335 - 9 - 344

Cultura y Deportes 915 176 1 467 1,559 Ambiente y Recursos Naturales 378 73 8 - 459 OTRAS DEPENDENCIAS Procuraduría General de la Nación

174 181 - - 355

GRAN TOTAL POR AÑO 225,934 8,891 1,208 34,455 270,488

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 021 "Personal Supernumerario" y Renglón 031, Renglón 022 "Personal por Contrato", “Jornales” (información no disponible para los años 2010 y 2012).


GUATEMALA ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN INSTITUCIÓN

PERÍODO 2010 AL 2012

Institución Año 2010 Año 2011 Año 2012 (abril)

Renglón 011

Renglón 022 Total Renglón

011 Renglón

022 Total Renglón

011 Renglón

022 Total

Consejo Nacional para la Protección de Antigua

142 4 146 141 4 145 142 4 146

Contraloría General de Cuentas 1,192 - 1,192 1,502 - 1,502 1,192 - 1,192 Cuerpo Voluntario de Bomberos 408 200 608 413 38 451 408 200 608 Ferrocarriles de Guatemala - 11 11 - 11 11 - 11 11 Instituto General de Cooperativas, INGECOP 153 - 153 153 - 153 153 - 153 Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícola, ICTA 212 - 212 212 37 249 212 - 212 Instituto Nacional de Administración Pública, INAP

62 11 73 62 11 73 62 11 73

Instituto Nacional de Comercialización Agrícola

25 12 37 25 12 37 25 12 37

Instituto Nacional de Cooperativas, INACOP 229 - 229 230 - 230 229 - 229 CONALFA 861 - 861 - 861 861 861 861 Instituto Nacional de Estadística 270 75 345 270 75 345 270 75 345 Zona de L bre Comercio e Industria, ZOLIC 114 2 116 115 - 115 114 2 116 GRAN TOTAL POR AÑO 3,668 315 3,983 3,123 1,049 4,172 2,807 1,176 3,983

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 022 "Personal por Contrato"

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorias Administrativas, con base al Presu-puesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas a diciembre de cada año, el año 2012 información hasta abril. Incluye puestos de tiempo parcial.


NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN INSTITUCIÓN

PERÍODO 2010 AL 2012

Institución Renglón 011

Renglón 022

TOTAL Renglón 011

Renglón 022

TOTAL Renglón 011

Renglón 022

TOTAL

Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP)

643 4.115 4.758 643 4.115 4.758 643 4.115 4.758

Instituto Técnico de Recreación para los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala (IRTRA)

4.405 4 4.409 4.405 4 4.409 4.405 4 4.409

Aporte para la Descentralización Cultural (ADESCA) - 12 12 - 12 12 - 12 12 Comité Permanente de Exposiciones (COPEREX) 55 461 516 55 330 385 55 330 385 Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT) 238 - 238 239 - 239 239 - 239 Instituto de Fomento Municipal (INFOM) 351 - 351 351 - 351 351 - 351 Instituto Nacional de Bosques (INAB) - 68 68 - 68 68 - 68 68 Fondo de Tierras (FONTIERRAS) - 249 249 - 254 254 - 254 254 Confederación Deportiva Autonoma de Guatemala, (CDAG)

382 265 647 382 265 647 182 265 647

Instituto de Previsión Militar (IPM) 131 131 132 26 158 132 26 158 Empresa Guatemalteca de Telecomunicaciones (GUATEL)

11 12 23 11 12 23 11 12 23

Empresa Portuaria Nacional Santo Tomas de Castilla (EMPORNAC)

786 786 916 3 919 916 3 919

Empresa Portuaria Quetzal (EPQ) 741 741 748 2 750 748 2 750 Empresa Portuaria Nacional Champerico 23 23 23 23 23 23 Instituto Nacional de Electrificación (INDE) 1.660 1.660’ 1.661 1.661 1.661 1.661 Plan de Prestaciones del Empleado Municipal (PPEM) 32 32 34 34 34 34 Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA) 72 1 73 72 1 73 72 1 73 Corporación Financiera Nacional (CORFINA) 16 16 6 6 6 6 Crédito Hipotecario Nacional (CHN) 839 478 1.317 839 478 1.317 839 478 1.317 10.385 5.665 16.050 10.517 5.570 16.087 10.517 5.570 16.087º

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 022 "Personal por Contrato" Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupues-

to Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas a diciembre de cada año, el año 2012 información hasta abril. Incluye puestos de tiempo parcial.



COSTO TOTAL DE SALARIOS POR INSTITUCIÓN PERÍODO 2010 AL 2012

Institución Años

2010 2011 2012

Presidencia y Vicepresi-dencia de la República

Q112.762.213,00 Q112.489.254,00 Q123.764.411,00

SECRETARIAS Q460.241.376,00 Q348.128.718,00 Q409.049.777,00 MINISTERIOS Relaciones Exteriores Q126.127.573,00 Q155.704.704,00 Q161.544.070,00 Gobernación Q1.903.449.732,00 Q2.006.100.881,00 Q2.175.236.436,00 Finanzas Públicas Q129.423.559,00 Q124.449.525,00 Q153.957.383,00 Educación Q4.953.018.530,00 Q5.970.380.030,00 Q7.404.460.066,00 Salud Pública Q1.309.586.876,00 Q3.676.905.053,00 Q4.213.163.674,00 Trabajo y Previsión Social Q37.028.465,00 Q32.136.041,00 Q33.273.044,00 Economía Q63.321.679,00 Q65.138.965,00 Q88.892.934,00 Agricultura Ganadería y Alimentación

Q91.410.233,00 Q184.183.642,00 Q205.324.899,00

Comunicaciones Infraes-tructura y Vivienda

Q259.434.613,00 Q387.142.903,00 Q369.398.484,00

Energía y Minas Q33.862.322,00 Q41.291.685,00 Q42.429.236,00 Cultura y Deportes Q147.832.052,00 Q259.646.604,00 Q145.086.264,00 Ambiente y Recursos Naturales

Q44.804.409,00 Q108.567.132,00 Q71.785.279,00

OTRAS DEPENDENCIAS Procuraduría General de la Nación

Q39.047.317,00 Q40.120.454,00 Q41.664.314,00

GRAN TOTAL POR AÑO Q9.709.350.949,00 Q13.512.385.591,00 Q15.639.030.271,00

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remune-

raciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas.


GUATEMALA

COSTO TOTAL DE SALARIOS POR AÑO ENTIDADES DEL ORGANISMO EJECUTIVO CUBIERTAS

POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL

PERÍODO 2010-2012

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remu-

neraciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Suel-dos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finan-zas Públicas.


GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO COSTO TOTAL DE SALARIOS POR INSTITUCIÓN DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL

DE SERVICIO CIVIL PERÍODO 2010 AL 2012

Institución Años

2010 2011 2012

Consejo Nacional para la Protec-ción de Antigua

Q 6,484,118.00 Q 4,485,968.00 Q 4,485,968,00

Contraloría General de Cuentas Q242,285,218.00 Q214,247,453.00 Q272,551,826.00

Cuerpo Voluntario de Bomberos Q 26,666,977.00 Q 28,555,093.00 Q285,555,093.00

Ferrocarriles de Guatemala Q 3,449,438.00 Q 2,694,720.00 Q 4,224,989.00

Instituto General de Cooperativas, INGECOP

Q 8,934,698.00 Q 8,064,830.00 Q 8,911,234.00

Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícola, ICTA

Q 13,343,492.00 Q 12,604,586.00 Q 14,889,927.00

Instituto Nacional de Administra-ción Pública, INAP

Q 3,229,720.00 Q 3,802,356.00 Q 7,679,250.00

Instituto Nacional de Comercializa-ción Agrícola

Q 5,707,036.00 Q 5,482,338.00 Q 5,883,933.00

Instituto Nacional de Cooperativas, INACOP

Q 10,106,301.00 Q 8,064,830.00 Q 9,569,750.00

Comité Nacional de Alfabetización, CONALFA

Q 65,050,096.00 Q 68,128,007.00 Q 71,330,738.00

Instituto Nacional de Estadística, INE

Q 24,194,162.00 Q 32,449,816.00 Q 30,224,320.00

Zona de Libre Comercio e Indus-tria, ZOLIC

Q 6,585,122.00 Q 7,055,270.00 Q 7,530,319.00

GRAN TOTAL POR AÑO Q416,036,378.00 Q395,635,267.00 Q722,837,347.00 Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remu-



GUATEMALA

COSTO TOTAL ANUAL DE SALARIOS POR AÑO

ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA

NACIONAL DE SERVICIO CIVIL

PERÍODO 2010-2012

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remu-neraciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Suel-dos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finan-zas Públicas.


GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO COSTO TOTAL DE SALARIOS POR INSTITUCIÓN DE ENTIDADES

DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL

PERÍODO 2010 AL 2012 Institución Años

2010 2011 2012 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, INTECAP

Q 125,220,941.00 Q 131,520,902.00 Q 142,052,385.00

Instituto Técnico de Recreación para los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala, IRTRA

Q 214,608,863.00 Q 201,678,600.00 Q 201,678,600.00

Aporte para la Descentralización Cultural, ADESCA

Q 2,195,462.00 Q 1,798,928.00 Q 1,813,849.00

Comité Permanente de Exposiciones, COPEREX

Q 7,929,817.00 Q 7,956,490.00 Q 9,194,702.00

Instituto Guatemalteco de Turismo, INGUAT

Q 51,879,728.00 Q 51,485,288.00 Q 58,510,728.00

Instituto de Fomento Municipal, INFOM

Q 73,902,619.00 Q 20,262,152.00 Q 64,679,729.00

Instituto Nacional de Bosques, INAB Q 22,246,334.00 Q 35,916,307.00 Q 36,978,107.00 Fondo de Tierras, FONTIERRAS Q 31,514,708.00 Q 25,185,122.00 Q 27,544,622.00 Confederación Deportiva Autónoma de Guatemala, CDAG

Q 65,325,780.00 Q 59,644,398.00 Q 59,644,398.00

Instituto de Previsión Militar, IPM Q 11,787,267.00 Q 13,719,334.00 Q 15,020,252.00 Empresa Guatemalteca de Teleco-municaciones, GUATEL

Q 15,386,755.00 Q 7,772,117.00 Q 6,661,456.00

Empresa Portuaria Nacional Santo Tomas de Castilla, EMPORNAC

Q 132,519,465.00 Q 123,031,188.00 Q 163,501,349.00

Empresa Portuaria Quetzal, EPQ Q 115,529,981.00 Q 117,062,609.00 Q 149,611,453.00 Empresa Portuaria Nacional Champerico

Q 921,190.00 Q 1,025,827.00 Q 1,200,140.00

Instituto Nacional de Electrificación, INDE

Q 254,572,962.00 Q 305,947,843.00 Q 361,993,502.00

Plan de Prestaciones del Empleado Municipal, PPEM

Q 3,208,450.00 Q 3,905,489.00 Q 4,227,319.00

Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas, FHA

Q 14,896,728.00 Q 15,100,599.00 Q 17,644,841.00

Corporación Financiera Nacional, CORFINA

Q 2,266,284.00 Q 1,737,960.00 Q 1,785,286.00

Crédito Hipotecario Nacional, CHN Q 89,154,840.00 Q 73,256,000.00 Q 82,305,000.00 Q 1,235,068,174.00 Q 1,198,007,153.00 Q 1,406,047,718.00 Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y

Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Di-rección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas.


GUATEMALA

COSTO TOTAL DE SALARIOS POR AÑO

ENTIDADES DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA OFICINA

NACIONAL DE SERVICIO CIVIL




GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

SERIE Y CLASES DE PUESTOS CUBIERTOS POR EL PLAN

DE CLASIFICACIÓN ADMINISTRADOS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL

SERIE OPERATIVA 1020 Trabajador Operativo II 1030 Trabajador Operativo III 1040 Trabajador Operativo IV 1060 Trabajador Operativo Jefe I 1070 Trabajador Operativo Jefe II SERIE ESPECIALIZADA 2010’ Trabajador Especializado I 2016 Trabajador Especializado I 6 HRS. 2020 Trabajador Especializado II 2024 Trabajador Especializado II 4 HRS. 2030 Trabajador Especializado III 2034 Trabajador Especializado III 4 HRS. 2035 Trabajador Especializado III 5 HRS. 2036 Trabajador Especializado III 6 HRS. 2060 Trabajador Especializado Jefe I 2070 Trabajador Especializado Jefe II SERIE TÉCNICA 3010 Técnico I 3015 Técnico I 5 HRS. 3020 Técnico II 3023 Técnico II 3 HRS. 3024 Técnico II 4 HRS. 3026 Técnico II 6 HRS. 3030 Técnico III 3034 Técnico III 4 HRS. 3036 Técnico III 6 HRS. 3060 Jefe Técnico I 3070 Jefe Técnico II SERIE TÉCNICO PROFESIONAL 4010 Técnico Profesional I 4014 Técnico Profesional I 4 HRS. 4016 Técnico Profesional I 6 HRS. 4020 Técnico Profesional II 4021 Técnico Profesional II 1 HRA. 4030 Técnico Profesional III

4060 Jefe Técnico Profesional I 4064 Jefe Técnico Profesional I 4HRS. 4070 Jefe Técnico Profesional II 4080 Jefe Técnico Profesional III SERIE INFORMÁTICA 4110 Técnico en Informática I 4120 Técnico en Informática II 4210 Técnico Profesional Informática I 4220 Técnico Profesional Informática II 4220 Técnico Profesional en Informática II 4230 Técnico Profesional Informática III 4240 Técnico Profesional Informática IV 4250 Jefe Técnico Profesional en Informática SERIE PROFESIONAL 5010 Profesional I 5012 Profesional I 2 HRS. 5013 Profesional I 3 HRS. 5014 Profesional I 4 HRS. 5016 Profesional I 6 HRS. 5017 Profesional I 7 HRS. 5020 Profesional II 5021 Profesional II 1 HRA. 5022 Profesional II 2 HRS. 5024 Profesional II 4 HRS. 5026 Profesional II 6 HRS. 5030 Profesional III 5033 Profesional III 3 HRS. 5034 Profesional III 4 HRS. 5036 Profesional III 6 HRS. 5060 Profesional Jefe I 5064 Profesional Jefe I 4 HRS. 5066 Profesional Jefe I 6 HRS. 5070 Profesional Jefe II 5080 Profesional Jefe III 5084 Profesional Jefe III 4 HRS.

Continúa…


…viene

SERIE OFICINA 6010 Oficinista I 6020 Oficinista II 6030 Oficinista III 6040 Oficinista IV 6060 Secretario Oficinista 6090 Secretario Ejecutivo I 6100 Secretario Ejecutivo II 6200 Secretario Ejecutivo III 6210 Secretario Ejecutivo IV 6220 Secretario Ejecutivo V 6230 Secretario Ejecutivo Ministerial I 6240 Secretario Ejecutivo Ministerial II SERIE TÉCNICO ARTÍSTICA 7010 Técnico Artístico I 7020 Técnico Artístico II 7021 Técnico Artístico II 1 HRA. 7024 Técnico Artístico II 4 HORAS 7030 Técnico Artístico III 7034 Técnico Artístico III 4 HRS. 7060 Jefe Técnico Artístico I 7070 Jefe Técnico Artístico II SERIE EJECUTIVA 8010 Subdirector Técnico I 8020 Subdirector Técnico II 8030 Subdirector Técnico III 8060 Director Técnico I 8067 Director Técnico I 7 HORAS 8070 Director Técnico II 8080 Director Técnico III 8084 Director Técnico III 4 HORAS 8087 Director Técnico III 7 HRS.

SERIE PARAMÉDICA 9540 Paramédico I

9542 Paramédico II 2 HRS. 9544 Paramédico I 4 HRS. 9550 Paramédico II 9560 Paramédico III 9564 Paramédico III 4 HRS. 9570 Paramédico IV 9574 Paramédico IV 4 HRS. 9590 Paramédico Jefe I 9610 Paramédico Jefe II 9620 Paramédico Jefe III

SERIE ASISTENCIA PROFESIONAL 9710 Asistente Profesional I 9720 Asistente Profesional II 9730 Asistente Profesional III 9740 Asistente Profesional IV 9760 Asistente Profesional Jefe SERIE ASESORÍA PROFESIONAL ESPECIALIZADA 9810 Asesor Profesional Especializado I 9814 Asesor Profesional Especializado I 4 HRS. 9816 Asesor Profesional Especializado I 6 HRS. 9817 Asesor Profesional Especializado I 7 HRS. 9820 Asesor Profesional Especializado II 9824 Asesor Profesional Especializado II 4 HRS. 9826 Asesor Profesional Especializado II 6 HRS. 9827 Asesor Profesional Especializado II 7 HRS. 9830 Asesor Profesional Especializado III 9834 Asesor Profesional Especializado III 4 HRS. 9836 Asesor Profesional Especializado III 6 HRS. 9837 Asesor Profesional Especializado III 7 HRS. 9840 Asesor Profesional Especializado IV 9844 Asesor Profesional Especializado IV 4 HRS. 9846 Asesor Profesional Especializado IV 6 HRS. 9847 Asesor Profesional Especializado IV 7 HRS.




GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

CLASES DE PUESTOS NO CUBIERTOS POR EL PLAN DE CLASIFICACIÓN ADMINISTRADOS POR LA OFICINA NACIONAL

DE SERVICIO CIVIL

AGENTE DE SEGURIDAD I AGENTE CIVIL DE SEGURIDAD PRESIDENCIAL I AGENTE CIVIL DE SEGURIDAD PRESIDENCIAL II AGENTE CIVIL DE SEGURIDAD PRESIDENCIAL III AGENTE CIVIL DE SEGURIDAD PRESIDENCIAL IV AGENTE CIVIL DE SEGURIDAD PRESIDENCIAL AGENTE DE PRESIDIOS I AGENTE DE SEGURIDAD II AGENTE DE SEGURIDAD AGENTE POLICIA NACIONAL CIVIL ANALISTA DE INFORMACION I ANALISTA DE INFORMACION II ANALISTA DE INFORMACION III ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS I ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS II ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS III ANALISTA DE SISTEMAS ARMERO I ARMERO II ASESOR DEL DESPACHO. ASESOR ESPECIFICO PRESIDENCIAL (6 HORAS) ASESOR ESPECIFICO VICEPRESIDENTE ASESOR JEFE PRESIDENCIAL ASESOR JEFE ASESOR JURIDICO 7 HORAS. ASESOR PRESIDENCIAL ASISTENTE ADMINISTRATIVO I ASISTENTE ADMINISTRATIVO I ASISTENTE ADMINISTRATIVO II ASISTENTE ADMINISTRATIVO II ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ASISTENTE DE CONTROL MAESTRO ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

ASISTENTE DE SUBSECRETARIO ASISTENTE EJECUTIVO II ASISTENTE EJECUTIVO II ASISTENTE EJECUTIVO ASISTENTE EJECUTIVO AUDITOR INTERNO AUXILIAR ADMINISTRATIVO II AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE CONTABILIDAD I AUXILIAR DE CONTABILIDAD II AUXILIAR DE CONTABILIDAD III AUXILIAR DE FARMACIA I AUXILIAR DE OFICINA AUXILIAR DE RESCATE AUXILIAR DE RESCATE AUXILIAR DE SERVICIO DE ALIMENTOS AUXILIAR DE SERVICIO SOCIAL AUXILIAR DE SERVICIOS AUXILIAR DE SERVICIOS AUXILIAR EN PREPARACION DE ALIMENTOS II AUXILIAR ENFERMERIA SALUD PUBLICA AUXILIAR JURIDICO I I AUXILIAR JURIDICO I AUXILIAR JURIDICO I AUXILIAR JURIDICO II CAMAROGRAFO CAPELLAN CARPINTERO I CATEDRA 10 PERIODOS CATEDRA 15 PERIODOS CATEDRA 2 PERIODOS CATEDRA 20 PERIODOS CATEDRA 3 PERIODOS CATEDRA 4 PERIODOS CATEDRA 5 PERIODOS CATEDRA 6 PERIODOS CATEDRA 7 PERIODOS CATEDRATICO AUXILIAR

Continúa…


…viene

CATEDRATICO DE ARTES 15 PERIOD CATEDRATICO DE DEPORTES 5 PERI CATEDRATICO ESPECIALIZADO T. C COCINERO I COMISARIO GENERAL P N C COMISARIO P N C CONDUCTOR DE COMITIVA CONDUCTOR DE VEHICULOS I CONDUCTOR DE VEHICULOS I CONDUCTOR DE VEHICULOS II CONSEJERO CONSERJE II CONSERJE CONSULTOR ESPECIFICO PRESI. 6 HRS. CONTADOR I COORDINADOR DE EDUCACION ASISTEMATICA. DELEGADA REGIONAL DELEGADO DEPARTAMENTAL DELEGADO REGIONAL DE LA PROCURADURI A DELEGADO REGIONAL DE LA PROCURADURIA DIRECTOR DE EDUCACION POSTPRIMARIA DIRECTOR DE AREA DE SALUD DIRECTOR DE CONSULTORIA DIRECTOR DE DISPENSARIO I 4 HRS. DIRECTOR DE EDUCACION POST PRIMARIA DIRECTOR DE ESCUELA REGIONAL DIRECTOR DE GRANJA PENAL DIRECTOR DE HOSPITAL DISTRITAL DIRECTOR DE HOSPITAL I 4 HRS. DIRECTOR DE HOSPITAL I DIRECTOR DE HOSPITAL II DIRECTOR DE LA ONSEC DIRECTOR DE PROCURADURIA DIRECTOR DE SEGURIDAD DIRECTOR EDUCACION CIENCIAS CO DIRECTOR EJECUTIVO 6HRS DIRECTOR EJECUTIVO DE COPREDEH DIRECTOR EJECUTIVO I DIRECTOR EJECUTIVO I DIRECTOR EJECUTIVO II DIRECTOR EJECUTIVO II DIRECTOR EJECUTIVO III DIRECTOR EJECUTIVO III 7 HORAS DIRECTOR EJECUTIVO III DIRECTOR EJECUTIVO III DIRECTOR EJECUTIVO IV 7 HORAS

DIRECTOR EJECUTIVO IV DIRECTOR EJECUTIVO IV DIRECTOR EJECUTIVO V DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR ESCUELA FEDERAL 2 DIRECTOR ESCUELA FEDERAL 3 DIRECTOR ESCUELA NORMAL REGION DIRECTOR FINANCIERO DIRECTOR GENERAL ADJUNTO P N C DIRECTOR GENERAL DE DELEGACIONES REGIONALES DIRECTOR GENERAL DEL SISTEMA PENITE DIRECTOR GENERAL P N C DIRECTOR GENERAL DIRECTOR INSTITUTO NIVEL BASICO DIRECTOR PROF. ESTUDIANTINA 5 PER DIRECTOR PROFESOR EMPIRICO DIRECTOR PROFESOR TITULADO DIRECTOR REGIONAL DIRECTOR TECNICO DIRECTOR ECONOMO ELECTRICISTA I ELECTRICISTA II ELECTRICISTA III EMBAJADOR EXTRA. Y PLENIPOTE 4 HRS EMBAJADOR EXTRAORDINARIO Y PLENIPOTE ENCARGADO CENTRO DE DOCUMENTACION ENCARGADO DE CAJA FISCAL ENCARGADO DE INVENTARIOS ENCARGADO DE LOGISTICA ENCARGADO DE PERSONAL I ENFERMERO ENTRENADOR DEPORTIVO 3 PERIODO ENTRENADOR DEPORTIVO 5 PERIODO ESCRIBANO DEL GOBIERNO FONTANERO FOTOGRAFO I FOTOGRAFO PRESIDENCIAL GUARDALMACEN I GUARDALMACEN INSPECTOR GENERAL DE PRESIDIOS INSPECTOR P N C INSTRUCTOR CONJU. MUSICAL 5 HRS. INSTRUCTOR DE DEFENSA PERSONAL INSTRUCTOR TECNICAS POLICIACAS INTERVENTOR INVESTIGADOR DE PERSONAL II INVESTIGADOR DE PERSONAL III

Continúa…


…viene

INVESTIGADOR DE PERSONAL IV INVESTIGADOR DE SEGURIDAD JEFE DE ABOGACIA DEL ESTADO CIVIL JEFE DE ABOGACIA DEL ESTADO JEFE DE ABOGACIA LABORAL JEFE DE ADMINISTRACION DE NOMINAS JEFE DE AREA JEFE DE ASUNTOS CONSTITUCIONALES JEFE DE COMPRAS JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE DEPARTAMENTO JEFE DE EDUCACION FISICA NIVEL M JEFE DE MEDIO AMBIENTE JEFE DE RECURSOS HUMANOS JEFE DE SEGURIDAD JEFE DE SERVICIOS GENERALES JEFE DE TRANSPORTE JEFE DEPTO DE CATALOGACION JEFE PROCURADURIA DE MENORES JEFE SECCION SEGURIDAD JEFE UNIDAD DE LA MUJER JEFE CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO MAESTRO DE ADIESTRAMIENTO MAESTRO I MARIMBISTA MECANICO DE EQUIPO AUTOMOTRIZ MEDICO 4 HORAS MEDICO DE COMITIVA MENSAJERO MENSAJERO MESERO PRESIDENCIAL I MESERO PRESIDENCIAL II MINISTRO CONSEJERO MINISTRO DE SALUD PUBLICA Y

ASISTENCIA SOCIAL MOTORISTA MENSAJERO NUTRICIONISTA ODONTOLOGO 4 HORAS OFICIAL MAYOR OFICIAL PRIMERO P N C OFICIAL SEGUNDO P N C OFICIAL TERCERO P N C OPERADOR DE PLANTA TELEFONICA I OPERADOR DE PLANTA TELEFONICA II ORIENTADOR ESCUELA Y VOCACIONAL ORIENTADOR TECNICO SOCIO

EDUCATIVO PRESIDENTE EJECUTIVO PRESIDENTE REGIONAL PRIMER SECRETARIO PROFESIONAL JEFE I 4 HORAS PROFESIONAL ADMINISTRATIVO II

PROFESIONAL DE LA PROCURADURIA PROFESIONAL EN TRABAJO SOCIAL PROFESIONAL EN TRABAJO SOCIAL PROFESIONAL ESPECIALIZADO I 4 HORAS PROFESIONAL FINANCIERO II PROFESIONAL FINANCIERO III PROFESIONAL JEFE PROFESOR CONJ. MARIMBISTICO 5 PER. PROFESOR CONJUNTO BANDA 5 PER. PROFESOR DE EXT. CULTURAL 5 PER. PROFESOR EDUCACION ESTETICA 15 PER PROFESOR EDUCACION ESTETICA 5 PERIODOS PROFESOR EDUCACION FISICA 5 PERIODOS PROFESOR EDUCACION FISICA T.C. PROFESOR GIMNASIA 10 PER PROFESOR NATACION PROMOTOR EDUCATIVO PSICOLOGO PSICOLOGO REGISTRADOR MERCANTIL REGISTRADOR PROPIEDAD INTELECTUAL REGISTRADOR SECRETARIA EJECUTIVA I SECRETARIA EJECUTIVA I SECRETARIA EJECUTIVA II SECRETARIA EJECUTIVA II SECRETARIO CONTADOR SECRETARIO EJECUTIVO

VICEPRESIDENCIA SECRETARIO EJECUTIVO SECRETARIO GENERAL DE LA COGUANOR SECRETARIO GENERAL REGISTRO MERCANTIL SECRETARIO GENERAL SECRETARIO JUNTA CALIFICADORA SECRETARIO NACIONAL SEGUNDO SECRETARIO SUB COMISARIO P N C SUB DIRECTOR DE HOSPITAL I SUB DIRECTOR DE HOSPITAL II SUB DIRECTOR DE LA ONSEC SUB DIRECTOR EDUCACION

POSTPRIMARIA SUB DIRECTOR EJECUTIVO I SUB DIRECTOR EJECUTIVO II SUB DIRECTOR EJECUTIVO III SUB DIRECTOR EJECUTIVO IV SUB DIRECTOR EJECUTIVO

Continúa…


…viene

SUB DIRECTOR ESCUELA NACIONAL SUB DIRECTOR GENERAL P N C SUB DIRECTOR GENERAL SUB INSPECTOR P N C SUB SECRETARIO SUBDIRECTOR DE EDUCACION POSTPRIMARIA SUBDIRECTOR DE SEGURIDAD I SUBDIRECTOR DE SEGURIDAD II SUBDIRECTOR DE SEGURIDAD III SUBDIRECTOR DE SEGURIDAD IV SUBDIRECTOR EJECUTIVO I SUBDIRECTOR EJECUTIVO I SUBDIRECTOR EJECUTIVO II SUBDIRECTOR EJECUTIVO II SUBDIRECTOR EJECUTIVO III (6 HORAS) SUBDIRECTOR EJECUTIVO III SUBDIRECTOR EJECUTIVO III SUBDIRECTOR EJECUTIVO IV (6 HORAS) SUBDIRECTOR EJECUTIVO IV SUBDIRECTOR EJECUTIVO IV SUBDIRECTOR EJECUTIVO IV SUBDIRECTOR FINANCIERO SUBDIRECTOR GENERAL DEL SISTEMA PEN SUBDIRECTOR GENERAL SUBDIRECTOR TECNICO III SUBDIRECTOR TECNICO. SUBINTERVENTOR SUBREGISTRADOR PROPIEDAD INTELECTUAL SUBSECRETARIO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL SUBTESORERO NACIONAL SUPERVISOR EDUCATIVO

TECNICO ARTISTICO II 25 PERIODOS TECNICO ARTISTICO II 4 PERIODOS TECNICO ARTISTICO II 5 PERIODOS TECNICO EN AYUDAS AUDIOVIS. II TECNICO EN AYUDAS AUDIOVISUALES TECNICO EN MANTENIMIENTO I TECNICO EN MANTENIMIENTO II TECNICO EN MANTENIMIENTO III TECNICO EN PREPARACION DE ALIMENTOS I TECNICO EN PREPARACION DE ALIMENTOS II TECNICO EN PREPARACION DE ALIMENTOS III TECNICO EN PREPARACION DE ALIMENTOS IV TECNICO EN SOPORTE I TECNICO EN SOPORTE II TECNICO ESPECIALIZADO EN ARMERIA TECNICO ESPECIALIZADO EN TELESECUNDARIA TECNICO INVESTIGADOR TÉCNICO INVESTIGADOR TECNICO PROFESIONAL EN INFORMATICA II TERCER SECRETARIO TESORERO NACIONAL TRABAJADOR DE LAVANDERIA I TRABAJADOR DE MANTENIMIENTO TRABAJADOR SOCIAL I TRABJADOR DE MANTENIMIENTO VICEMINISTRO VICEPRESIDENTE JUNTA CALIF PER VOCAL 1 JUNTA CALIFICADORA PER VOCAL 2 JUNTA CALIFICADORA PER


neraciones y Auditorias Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Suel-dos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finan-zas Públicas


GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

NIVEL ACADÉMICO DEL SERVIDOR PÚBLICO DE LOS PUESTOS CUBIERTOS POR EL PLAN DE CLASIFICACIÓN

2012

SERIE OPERATIVA hasta 3er grado de educación primaria.

SERIE ESPECIALIZADA hasta 6to grado de educación primaria.

SERIE TÉCNICA título o diploma de una carrera del nivel de educación media (diversificado).

SERIE TÉCNICO PROFESIONAL desde el segundo hasta el sexto semestre de una carrera Universitaria.

SERIE INFORMÁTICA desde diploma de bachiller en computación, titulo de perito en compu-tación o carrera de nivel medio con orientación en computación hasta cursos equivalentes al sexto semestre de una carrera Universitaria en el campo Informático.

SERIE PROFESIONAL título Universitario a nivel de Licenciatura.

SERIE OFICINA título o diploma del nivel de educación media; secretaria oficinista o bilingüe.

SERIE TÉCNICO ARTÍSTICA desde un año de estudios en la disciplina o género del arte que se requiera hasta maestro o bachiller en artes.

SERIE EJECUTIVA título Universitario a nivel de Licenciatura.

SERIE PARAMÉDICA diploma de capacitación específica hasta titulo de enfermera profesional.

SERIE ASISTENCIA PROFESIONAL desde el quinto hasta el octavo semestre de una carre-ra Universitaria.

SERIE ASESORIA PROFESIONAL ESPECIALIZADA título Universitario a nivel de Licenciatura.





RÉGIMEN O LEGISLACIÓN POR LA CUAL ESTÁN REGULADOS O SUJETOS

2012

En Guatemala, en lo referente a la Administración del Recurso Humano en el Sector Público la mayoría de Instituciones se rigen por: ∗ Decreto 1748 del Congreso de la República de Guatemala, Ley del Servicio Civil. ∗ Acuerdo Gubernativo 18-98, Reglamento de la Ley de Servicio Civil. ∗ Decreto 11-73 Ley de Salarios de la Administración Pública. ∗ Decreto 114-97 Ley del Organismo Ejecutivo.


GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS EN CARRERA ADMINISTRATIVA DEL ORGANISMO EJECUTIVO

2012

Actualmente 35,924 servidores públicos comprendidos dentro del Plan de Clasificación Admi-nistrado por la Oficina Nacional de Servicio Civil, se encuentran dentro del proceso de la Carre-ra Administrativa del Sector Público. El desarrollo de los mismos en las distintas instituciones dependerá del desempeño laboral, experiencia, capacidad y formación académica.



GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

PARTICIPACIÓN DE GÉNERO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS QUE CONFORMAN EL ORGANISMO EJECUTIVO

La participación de género en Guatemala en el Sector Público actualmente está representado por un 46% de hombres y un 54% para mujeres.



EL SALVADOR

CANTIDAD DE PUESTOS POR INSTITUCIÓN

Abril del 2012

46.611

40.455

2.242 2.484.335 1.780 933 995

843

699 412 28

Cantidad de puestos Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defensa

Nacional.

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0


EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR INSTITUCIÓN Y SALARIOS PAGADOS

Abril del 2012

Institución Cantidad de puestos

Masa salarial

Presidencia de la República

Ministerio de Hacienda

Ministerio de Relaciones Exteriores

Ministerio de Gobernación

Ministerio de Seguridad y Justicia

Ministerio de Educación

Ministerio de Salud

Ministerio de Trabajo y Previsión Social

Ministerio de Economía

Ministerio de Agricultura y Ganadería

Ministerio de Obras Publicas

Ministerio del Medio Ambiente

Ministerio de Turismo

Ministerio de la Defensa Nacional1

TOTAL

2,242

2,943

933

2,484

3,535

46,611

40,455

843

699

995

1,780

536

28

412

104,496

$25799,684.76

$37703,482.08

$21030,385.44

$16813,367.76

$25607,892.36

$350204.618.28

$405918.439.20

$7166,773.68

$7919,130.12

$7871,852.16

$13688,201.16

$6064,205.16

$507,211.20

$3108,303.00

$929403.546.36

1. Información proporcionada por el Ministerio de la Defensa Nacional.

Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defensa

Nacional.


EL SALVADOR

MONTO SALARIAL ANUAL EN MILLONES

Abril del 2012

Monto salarial anual en millones

Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defensa Nacional.

EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR NIVEL ACADÉMICO Abril del 2012


$500,00 $400,00 $300,00 $200,00 $100,00

$0,00 $3,11 $6 06 $7 87

$16,81 $25 80

$405,92

EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR NIVEL ACADÉMICO

Abril del 2012

Institución Educación Básica

Tercer Ciclo

Bachillerato Tecnológico Universitario Postgrados Plazas

Presidencia de la República 319 198 889 186 638 12 2.242

Ministerio de Hacienda 536 114 654 211 1,380 48 2,943

Ministerio de Relaciones Exteriores 79 25 258 124 428 19 933

Ministerio de Gobernación 705 316 1,026 80 357 0 2,484

Ministerio de Seguridad y Justicia 566 820 1,535 98 491 25 3.535

Ministerio de Educación 500 252 2,532 23,744 19,518 65 46,611

Ministerio de Salud 2,908 3,359 12,563 8,494 12,971 160 40,455

Ministerio de Trabajo 235 51 173 49 306 29 843

Ministerio de Economía 175 36 149 46 287 6 699

Ministerio de Agricultura y Ganadería 115 104 301 97 370 8 995

Ministerio de Obras Públicas 429 425 436 69 418 3 1,780

Ministerio del Medio Ambiente 109 72 110 19 224 2 536

Ministerio de Turismo 2 1 3 1 17 4 28

Ministerio de Defensa Nacional 30 63 167 11 139 2 412

6,708 5,836 20,796 33,229 37,544 383 104,496 Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defensa Nacional.


EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR GÉNERO

Abril del 2012

Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defen-sa Nacional.


EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR GÉNERO

Abril del 2012 Institución Sexo Cantidad de

puestos Masa salarial

Presidencia de la República F 916 $11283,809.04 M 1,326 $14515,875.72

Ministerio de Hacienda F 1,286 $15546,738.24 M 1,657 $22156,743.84

Ministerio de Relaciones Exteriores F 487 $10591,379.64 M 446 $10439,005.80

Ministerio de Gobernación F 725 $5024,537.16 M 1,759 $11788,830.60

Ministerio de Seguridad y Justicia F 1,112 $8835,836.52 M 2,423 $16772,055.84

Ministerio de Educación F 31,014 $230981,107.92 M 15,597 $119223,510.36

Ministerio de Salud F 24,693 $253604,322.84 M 15,762 $152314,116.36


F 354 $3072,979.44 M 489 $4093,794.24

Ministerio de Economía F 284 $3165,391.80 M 415 $4753,738.32

Ministerio de Agricultura y Gana-dería

F 288 $2398,208.40 M 707 $5473,643.76

Ministerio de Obras Públicas F 406 $3793,468.68 M 1,374 $9894,732.48

Ministerio del Medio Ambiente F 178 $2623,139.16 M 358 $3441,066.00

Ministerio de Turismo F 18 $326,858.40 M 10 $180,352.80

Ministerio de Defensa Nacional F 101 $766,864.32 M 311 $2341,438.68

TOTAL 104,496 $929403,546.36 Fuente: Ministerio de Hacienda, DINAFI, Desarrollo SIRH y Ministerio de la Defensa

Nacional.


EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR RÉGIMEN DE CONTRATACIÓN

Abril del 2012



EL SALVADOR

DETALLE DE PUESTOS POR RÉGIMEN DE CONTRATACIÓN

Abril del 2012

Forma pago Cantidad de

puestos Masa salarial anual

Presidencia de la República Contrato 1,241 $17307,575.28 Ley de Salario 1,991 $8492,109.48

Ministerio de Hacienda Contrato 722 $11187,735.00 Ley de Salario 2,221 $26515,747.08

Ministerio de Relaciones Exterio-res

Contrato 503 $15028,495.32 Ley de Salario 430 $6001,890.12

Ministerio de Gobernación Contrato 2,482 $16755,116.16 Ley de Salario 2 $58,251.60

Ministerio de Seguridad y Justicia Contrato 3,533 $25549,640.76 Ley de Salario 2 $58,251.60

Ministerio de Educación Contrato 1,331 $18404,869.32 Ley de Salario 45,280 $331799,748.96

Ministerio de Salud Contrato 9,478 $61099,077.00 Ley de Salario 30,977 $344819,362.20



Ministerio de Economía Contrato 343 $5102,202.84 Ley de Salario 356 $2816,927.28

Ministerio de Agricultura y Gana-dería


Ministerio de Obras Públicas Contrato 1,629 $12617,322.12 Ley de Salario 151 $1070,879.04

Ministerio del Medio Ambiente Contrato 514 $5722,744.44 Ley de Salario 22 $341,460.72

Ministerio de Turismo Contrato 20 $348,118.92 Ley de Salario 8 $159,092.28

Ministerio de Defensa Nacional Contrato 0 Ley de Salario 412 $3108,303.00

TOTAL 104,496 $929403,546.36



HONDURAS

ENCUADRE FUNCIONAL DE LAS DOTACIONES DEL EMPLEO PÚBLICO

2011

Fuente: Dirección General de Servicio Civil.

HONDURAS

NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL

2011

Fuente: Dirección General d e Servicio Civil.


HONDURAS

MASA SALARIAL POR INSTITUCIÓN EN RELACIÓN A SU NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS

2011

Institución Régimen Servicio Civil

Estatutos Masa salarial anual

Secretaría de Despacho Presidencial 165 43,374,947

Secretaría del Interior y Población 446 90,105,701

Secretaría de Educación 5,379 59 800,686,881

Centro Nacional de Educación para el Trabajo 33 78,567

Secretaría de Salud 13,018 4,026 4,776,966,286

Secretaría de Seguridad 167 2 37,620,015

Secretaría de Relaciones Exteriores 235 68,978,013

Secretaría de Defensa Nacional 47 13,928,987

Secretaría de Finanzas 687 1 187,701,588

Secretaría de Industria y Comercio 198 47,454,605

Secretaría de Obras Públicas, Transporte y Vivienda

875 192,131,635

Secretaría de Trabajo y Seguridad Social 501 19 103,662,964

Secretaría de Agricultura y Ganadería 515 4 106,582,984

Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente 271 61,235,511

Secretaría de Cultura, Artes y Deportes 256 49,787,016

Secretaría de Turismo 3 3,173,100

Secretaria Técnica de Planificación y Coope-ración Externa

121 62,954,304

Secretaría de Justicia y Derechos Humanos 59 22,584,917

Secretaría de los Pueblos Indígenas y Afro.Hondureños

51 15,661,515

TOTAL 23,027 4,111 6,692,259,536



HONDURAS

MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS Y SALARIOS

QUE UTILIZA EL SISTEMA “HAY”

2011

Grupo Directivo Niveles Salariales del XII al XV): Grupo profesional que abarca los puestos de dirección general, de carácter claramente estratégico.

Grupo Profesional Niveles Salariales del X al XI: Puestos de dirección o jefatura a los que corresponde la responsabilidad de un área especializada.

Grupo Técnico Niveles Salariales del V al IX: Responsabilidad por una sección especializada y/o trabajos en procedimientos técnicos y/o administrativos complejos o muy complejos.

Grupo Operativo Administrativo Niveles Salariales del I al IV: Puestos que desarrollan su actividad en el plano operativo proporcionando a puestos Superiores apoyo administrativo o bien operati-vo. Trabajos rutinarios sujetos a instrucciones de trabajo constantes.



HONDURAS

DISTRIBUCIÓN DE GÉNERO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

2011


NICARAGUA GOBIERNO CENTRAL

OCUPACIÓN Y REMUNERACIÓN POR SEXO DICIEMBRE 2011

Elaborado: Administración Nómina Fiscal Fuente: Ministerio de Hacienda. Base de datos Sistema Nómina Fiscal.

NICARAGUA ENTES DESCENTRALIZADOS

OCUPACIÓN Y REMUNERACIÓN POR SEXO DICIEMBRE 2011

Elaborado: Administración Nómina Fiscal Fuente: Ministerio de Hacienda. Base de datos Sistema Nómina Fiscal.


TABLA No. 1 COSTA RICA

POBLACIÓN NACIONAL 2010-2012

Género Año

2010 2011 2012

Hombres 2 314 234 2 340 003 2 365 454

% del total 50,71% 50,70% 50,68%

Mujeres 2 249 304 2 275 643 2 301 748

% del total 49,29% 49,30% 49,32%

Total 4 563 538 4 615 646 4 667 202

% del total 100% 100% 100% Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos.


RESUMEN. POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR INSTITUCIONAL 2010-2011

1. Incluye Organismos Internacionales. Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos.

Años 2010 - 2011

Año Total

Sector Público Sector

privado1 No bien

especificado Total Gobierno Central

Resto del Sector Público

2011 1. 989. 530 302. 544 140. 645 161. 899 1. 680. 863 6. 123

% del total 100% 15,20% 7,07% 8,13% 84,49% 0,31%

2010 1. 902 164 288. 531 135. 613 152. 918 1. 610 591 3. 042

% del total 100% 15,17% 7,13% 8,04% 84,67% 0,16%


TABLA No. 3

COSTA RICA

FUERZA DE TRABAJO POR INSTITUCIONES Y DESEMPLEO

NÚMERO DE PERSONAS A JULIO DE CADA AÑO

2011

Fuerza de trabajo (FT) 2.154.545

Ocupados 1.989.530

Sector privado 1.678.040

Sector público 302.544

Gobierno Central 140.645

Resto del sector público 161.899

Organismos internacionales 2.823

No bien especificadas 6.123

No. personas desempleadas 165.015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos.


TABLA No. 4

COSTA RICA

POBLACIÓN OCUPADA POR AÑO Y SEXO SEGÚN SECTOR INSTITUCIONAL

2009-2010

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos.

Sector institucional 2009 2010

Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres

Población ocupada 1 879 058 1 187 013 692 045 1 902 164 1 193 355 708 809

Sector Público 272 452 137 414 135 038 288 852 147 489 141 363

Gobierno Central 134 592 55 601 78 991 135 613 56 302 79 311

Resto de Sector Público 137 860 81 813 56 047 153 239 91 187 62 052

Sector Privado 1 601 871 1 047 706 554 165 1 607 482 1 042 509 564 973

Organismos internacionales 2 656 826 1 830 2 788 1 638 1 150

No bien especificadas 2 079 1 067 1 012 3 042 1 719 1 323

Valores relativos 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Sector Público 14,5 11,6 19,5 15,2 12,4 19,9

Gobierno Central 7,2 4,7 11,4 7,1 4,7 11,2

Resto de Sector Público 7,3 6,9 8,1 8,1 7,6 8,8

Sector Privado 85,2 88,3 80,1 84,5 87,4 79,7

Organismos internacionales 0,1 0,1 0,3 0,1 0,1 0,2

No bien especificadas 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,2



POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR INSTITUCIONAL SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL

JULIO DEL 2011


Grupo ocupacional Total

Sector Público Sector

privado1/

No bien especifi-

cado Total Gobierno Central


Total 1. 989. 530 302. 544 140. 645 161. 899 1. 680. 863 6. 123 Nivel direc ivo de la administración pública y de la empresa privada

55 986 15 435 8 401 7 034 40 551

Nivel profesional, científico e intelec-tual

204 936 108 301 65 283 43 018 96 635

Nivel técnico y profesional medio 267 697 64 644 18 472 46 172 202 364 689 Apoyo administrativo 158 433 37 475 9 851 27 624 120 958 Venta en locales y prestación de servicios directos a personas

303 036 38 164 25 710 12 454 264 872

Agropecuarias, agrícolas y pesqueras, "calificadas"

90 529 1 247 220 1 027 89 282

Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufactu-ras "calificadas"

188 447 6 575 833 5 742 181 872

Montaje y operación de instalaciones y de máquinas

152 984 9 267 1 883 7 384 143 717

Ocupaciones no calificadas 561 700 21 088 9 896 11 192 540 612 No bien especificadas 5 782 348 96 252 5 434 Total 100,0 15,2 7,1 8,1 84,5 0,3 VALORES RELATIVOS Nivel direc ivo de la administración pública y de la empresa privada

100,0 27,6 15,0 12,6 72,4 0,0

Nivel profesional, científico e intelec-tual

100,0 52,8 31,9 21,0 47,2 0,0

Nivel técnico y profesional medio 100,0 24,1 6,9 17,2 75,6 0,3 Apoyo administrativo 100,0 23,7 6,2 17,4 76,3 0,0 Venta en locales y prestación de servicios directos a personas

100,0 12,6 8,5 4,1 87,4 0,0


100,0 1,4 0,2 1,1 98,6 0,0

Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufactu-ras "calificadas"

100,0 3,5 0,4 3,0 96,5 0,0


100,0 6,1 1,2 4,8 93,9 0,0

Ocupaciones no calificadas 100,0 3,8 1,8 2,0 96,2 0,0 No bien especificadas 100,0 6,0 1,7 4,4 0,0 94,0



POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR INSTITUCIONAL SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL

JULIO DEL 2010


Grupo ocupacional Total

Sector Público

Sector privado1/

No bien especifi-

cado Total Gobierno Central


Total 1 902 164 288 531 135 613 152 918 1 610 591 3 042

Nivel directivo de la administración pública y de la empresa privada

69 649 20 421 10 289 10 132 49 099 129

Nivel profesional, científico e intelectual 189 307 106 803 62 828 43 975 81 770 734 Nivel técnico y profesional medio 233 486 51 042 15 020 36 022 182 444 Apoyo administrativo 159 668 33 396 8 507 24 889 126 143 129 Venta en locales y prestación de servicios directos a personas

295 428 35 471 24 939 10 532 259 957


88 860 626 227 399 88 234

Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufacturas "calificadas"

191 057 8 358 1 795 6 563 182 270 429


150 550 9 235 1 298 7 937 141 315

Ocupaciones no calificadas 513 303 22 875 10 692 12 183 490 347 81 No bien especificadas 10 856 304 18 286 9 012 1 540 Total 100,0 15,2 7,1 8,0 84,7 0,2 VALORES RELATIVOS Nivel directivo de la administración pública y de la empresa privada

100,0 29,3 14,8 14,5 70,5 0,2

Nivel profesional, científico e intelectual 100,0 56,4 33,2 23,2 43,2 0,4 Nivel técnico y profesional medio 100,0 21,9 6,4 15,4 78,1 0,0 Apoyo administrativo 100,0 20,9 5,3 15,6 79,0 0,1 Venta en locales y prestación de servicios directos a personas

100,0 12,0 8,4 3,6 88,0 0,0


100,0 0,7 0,3 0,4 99,3 0,0

Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufacturas "calificadas"

100,0 4,4 0,9 3,4 95,4 0,2


100,0 6,1 0,9 5,3 93,9 0,0

Ocupaciones no calificadas 100,0 4,5 2,1 2,4 95,5 0,0 No bien especificadas 100,0 2,8 0,2 2,6 83,0 14,2



GOBIERNO CENTRAL CANTIDAD DE PUESTOS

PRESUPUESTO NACIONAL 2011

Descripción Cantidad de puestos 1. Superior 199

2. Ejecutivo 51

3. Administrativo 8.057

4. Profesional universitario 17.419

5. Técnico 8.740

6. Docente 57.585

7. Policial 17.329

8. Servicio 15.025

Total general 124. 405

Fuente: Ministerio de Hacienda, Dirección General de Presupuesto Nacional


CANTIDAD DE FUNCIONARIOS EN EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL DATOS COMPARATIVOS

SECTOR PÚBLICO Y GOBIERNO CENTRAL 2010-2011

Año Sector Público

Total Gobierno Central Resto del Sector Público

Régimen de Servicio Civil

2011 302. 544 140. 645 161. 899 90.000

100% 46,48% 53,51% 29,74%

2010 288. 531 135. 613 152. 918 89.000

100% 47,00% 53,00% 30,85,% Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos.


TABLA No. 9

COSTA RICA

SEGÚN RAMA DE ACTIVIDAD, GRUPO OCUPACIONAL, POSICIÓN EN EL EMPLEO Y SECTOR INSTITUCIONAL

Julio del 2010

Fuente: Contraloría General de la República.

Rama de actividad, grupo ocupacional, posi-ción en el empleo y sector institucional

Total de trabajadores en el Sector

Público y Privado

Tipo de ingreso promedio mensual en colones

Ingreso total

Ingreso por empleo

Ingreso en la ocupación principal

Grupo Ocupacional 1 867 491 380 008 359 639 350 144

Nivel directivo de la administración pública y de la empresa privada 69 386 1 176 023 1 121 241 1 072 211 Nivel profesional, científico e intelectual 188 856 857 224 809 848 786 811 Nivel técnico y profesional medio 231 649 517 026 488 317 474 892 Apoyo administrativo 158 121 338 905 327 189 323 881 Venta en locales y prestación de servicios direc-tos a personas 287 876 267 531 251 093 246 578 Agropecuarias, agrícolas y pesqueras, "califica-das" 86 340 260 111 237 969 228 459 Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufacturas "calificadas" 189 132 283 418 270 844 261 983 Montaje y operación de instalaciones y de máquinas 149 859 305 261 295 498 291 332 Ocupaciones no calificadas 495 509 184 964 172 261 168 380 No bien especificadas 10 763 217 388 216 459 216 459

Posición en el empleo 1 867 491 380 008 359 639 350 144

Independientes 419 846 367 249 325 258 313 175 Empleadora 64 301 822 314 733 295 693 439 Cuenta Propia 355 545 284 950 251 464 244 404

Asalariados 1 447 645 383 709 369 610 360 866 Asalariada de empresas e instituciones 1 312 133 408 121 394 532 385 121 Asalariada de hogar privado 135 512 147 331 128 294 126 015

Sector Institucional 1 867 491 380 008 359 639 350 144

Sector público 288 531 685 512 667 382 649 172 Gobierno Central 135 613 610 402 596 393 583 048 Resto sector público 152 918 752 122 730 338 707 813

Sector privado 1 573 130 323 054 302 426 294 583

Organismos internacionales 2 788 1 000 526 890 977 841 431 No bien especificada

3 042 287 573 270 435 270 435



POBLACIÓN OCUPADA CON INGRESO CONOCIDO E INGRESO PROMEDIO POR EMPLEO MENSUAL, POR SEXO, SEGÚN RAMA

DE ACTIVIDAD, GRUPO OCUPACIONAL, POSICIÓN EN EL EMPLEO Y SECTOR INSTITUCIONAL

Julio del 2010


Rama de actividad, grupo ocupacio-nal, posición en el empleo y sector

institucional

Total Hombres Mujeres

Personas Ingresos¢ Personas Ingresos¢ Personas Ingresos¢ Grupo Ocupacional 1 867 491 359 639 1 173 653 382 999 693 838 320 123 Nivel directivo de la administración pública y de la empresa privada 69 386 1 121 241 48 881 1 186 096 20 505 966 636 Nivel profesional, científico e intelectual 188 856 809 848 86 967 893 994 101 889 738 026 Nivel técnico y profesional medio 231 649 488 317 154 015 516 415 77 634 432 575 Apoyo administrativo 158 121 327 189 72 081 347 559 86 040 310 125 Venta en locales y prestación de servi-cios directos a personas 287 876 251 093 138 003 312 867 149 873 194 213 Agropecuarias, agrícolas y pesqueras, "calificadas" 86 340 237 969 80 082 247 817 6 258 111 941 Producción artesanal, construcción, mecánica, artes gráficas y manufactu-ras "calificadas" 189 132 270 844 158 323 296 393 30 809 139 553 Montaje y operación de instalaciones y de máquinas 149 859 295 498 136 010 302 697 13 849 224 789 Ocupaciones no calificadas 495 509 172 261 291 305 192 755 204 204 143 027 No bien especificadas 10 763 216 459 7 986 241 244 2 777 145 183 Posición en el empleo 1 867 491 359 639 1 173 653 382 999 693 838 320 123 Independientes 419 846 325 258 290 349 377 067 129 497 209 095 Empleadora 64 301 733 295 52 436 756 128 11 865 632 389 Cuenta Propia 355 545 251 464 237 913 293 522 117 632 166 400 Asalariados 1 447 645 369 610 883 304 384 949 564 341 345 600 Asalariada de empresas e institucio-nes 1 312 133 394 532 870 192 388 763 441 941 405 890 Asalariada de hogar privado 135 512 128 294 13 112 131 849 122 400 127 914 Sector Institucional 1 867 491 359 639 1 173 653 382 999 693 838 320 123 Sector público 288 531 667 382 147 168 700 440 141 363 632 968

Gobierno Central 135 613 596 393 56 302 631 805 79 311 571 255 Resto sector público 152 918 730 338 90 866 742 967 62 052 711 845

Sector privado 1 573 130 302 426 1 023 128 336 259 550 002 239 488 Organismos internacionales 2 788 890 977 1 638 1 124 703 1 150 558 069 No bien especificada 3 042 270 435 1 719 318 740 1 323 207 673


GRÁFICO No. 1

COSTA RICA

ESTADÍSTICAS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL, RSC

POBLACIÓN TOTAL DEL PAÍS

2011-2012

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.


GRÁFICO No. 2

COSTA RICA


TOTAL DE FUNCIONARIOS EN EL SECTOR PÚBLICO

2011



GRÁFICO No. 3

COSTA RICA

FUERZA DE TRABAJO Y NIVEL DE OCUPACIÓN POR SECTOR

2011



GRÁFICO No. 4

COSTA RICA


POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR

2010


1.613.312,85


GRÁFICO No. 1

PANAMÁ

CANTIDAD DE SERVIDORES PÚBLICOS DEL SECTOR GUBERNAMENTAL

PROMEDIO MENSUAL

2010-2011

Fuente: Datos suministrados por la Contraloría General de la República.

e


Instituciones Descentralizadas, Empresas Públicas e Intermediarios Financieros

2,000,000

1,800,000

1,600,000

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

GRÁFICO No. 2

PANAMÁ

SALARIO BRUTO ACUMULADO DEL SECTOR PÚBLICO

EN MILLONES DE BALBOAS

2010-2011


Total del Sector Público Gobierno Central


GRÁFICO No. 3

PANAMÁ

SALARIO BRUTO ACUMULADO DEL SECTOR PÚBLICO

EN PORCENTAJE

2010-2011



GRÁFICO No. 4

PANAMÁ

TOTAL DE SERVIDORES PÚBLICOS DEL SECTOR GUBERNAMENTAL

EN PORCENTAJE

2011



GRÁFICO No. 5

PANAMÁ

SALARIO PROMEDIO ANUAL DEL SECTOR PÚBLICO

EN PORCENTAJE

2010


$ $


GRÁFICO No. 6

PANAMÁ

SALARIO PROMEDIO ANUAL DEL SECTOR PÚBLICO

EN PORCENTAJE

2011


$ $


GRÁFICO No. 7

PANAMÁ

CANTIDAD DE SERVIDORES PÚBLICOS PERMANENTES Y EVENTUALES

2010-2011



GRÁFICO No. 8

PANAMÁ

DIFERENCIAS DEL NÚMERO DE EMPLEADOS PERMANENTES Y EVENTUALES Y EL SUELDO BRUTO MENSUAL

EN EL SECTOR PÚBLICO

2010-2011



GRÁFICO No. 9

PANAMÁ

CANTIDAD DE SERVIDORES PÚBLICOS INCLUIDOS EN CARRERA ADMINISTRATIVA

Restablecimiento de Status de Carrera Administrativa a Servidores Públicos Desacreditados: 876



REPÚBLICA DOMINICANA

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS

ESTADÍSTICAS BÁSICAS CONSOLIDADAS

DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR INSTITUCIÓN*

JULIO 2012

Institución Siglas Actualmente

implemen-tadas

En proceso de imple-

mentación

Total

Ministerio de la Presidencia MINPRE 1.071 - Sede Central 67

- Dirección de Información, Análisis y Programación Estratégica

DIAPE 57

- Oficina de Ingenieros Supervisores de Obras del Estado

OISOE 947

Dependencias de la Presi-dencia

3.134

- Administración de Subsi-dios Sociales

ADESS 172

- Consejo Nacional de Discapacidad

CONADIS 61

- Despacho de la Primera Dama

DEPRIDAM 814

- Gabinete de Coordinación de Políticas Sociales

GABINETE SOCIAL

111

- Programa Solidaridad SOLIDARIDAD 1.711

- Sistema Único de Benefi-ciarios

SIUBEN 265

Contraloría General de la República

CGR 1.528

- Sede Central 1.528

Ministerio de Hacienda 733 - Dirección General de

Catastro Nacional DGCN 353

- Dirección General de Contrataciones Públicas

DGCP 97

Continúa…


viene

Institución Siglas Actualmente implemen-

tadas


mentación

Total

- Dirección General de Presupuesto

DIGEPRES 283

Ministerio de Agricultura 9.303 - Sede Central 8.624

- Dirección General de Ganadería

89

- Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario

FEDA 590

Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecno-logía

MESCYT 563

- Sede Central 563

Ministerio de Administra-ción Pública

MAP 308

- Sede Central 221

- Instituto Nacional de Ad-ministración Pública

INAP 87

Ministerio de Interior y Policía

MIP 2.218


Ministerio de la Juventud MJ 661 - Sede Central 661

Ministerio de la Mujer 489 - Sede Central 489

Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo

MEPYD 1.118

- Sede Central 647

- Consejo Nacional de Competitividad

33

- Consejo Nacional de Reforma del Estado

CONARE 84

- Coordinación de la Coope-ración Internacional

26

- Dirección General de Ordenamiento y Desarrollo Territorial

DGODT 64

- Oficina Nacional de Es-tadísticas

ONE 264

Continúa…


…viene


tadas


mentación

Total

Ministerio de Trabajo 1.094 - Sede Central 973

- Dirección General de Empleo

81

- Dirección General de Higiene y Seguridad In-dustrial

18

- Dirección General de Trabajo

22

Ministerio de Deportes, Educación Física y Recrea-ción

5.801


Ministerio de Relaciones Exteriores

2.980


- Dirección General de Pasaportes

597

Ministerio de Cultura 2.645 - Sede Central 1.171

- Acuario Nacional 51 - Biblioteca República Do-

minicana 7

- Casa de Academias CAC 15 - Centro Cultural Narciso

González CCNG 29

- Centro de Cultura de Santiago

CCS 61

- Centro Nacional de Arte-sanía

CENADARTE 37

- Centro Nacional de Con-servación de Documentos

CNCD 25

- Cinemateca Nacional CINEMATECA 14 - Comisión de Espectáculos

Públicos y Radiofonía 77

- Comisión para la UNESCO

10

- Comisión Permanente para la Feria del Libro

CPFL 11

Continúa…


…viene


tadas


mentación

Total

- Complejo Cultural Fortale-za de Santo Domingo “Fortaleza Ozama”

CCFO 11

- Conservatorio Nacional de Música

64

- Dirección General de Bellas Artes

BA 287

- Dirección Nacional de Patrimonio Cultural

DNPC 95

- Escuela Elemental Elia Mena

EEEM 38

- Gobernación del Monu-mento a los Héroes de la Restauración

GMHR 37

- Gobernación Plaza de la Cultura

GPC 41

- Gran Teatro del Cibao GTC 65

- Museo Alcázar de Colón MAC 41

- Museo de Arte Moderno MAM 55

- Museo de Historia y Geo-grafía

MHG 18

- Museo de la Familia Casa de Tostado

MFD 11

- Museo de la Casas Reales

MCR 41

- Museo del Faro a Colón MFC 112

- Museo del Hombre Domi-nicano

MHD 50

- Oficina Nacional de Dere-cho de Autor

ONDA 26

- Patrimonio Sub-Acuático PSC 12

- Patronato de la Ciudad Colonial

PCC 27

- Teatro Nacional TN 106

Ministerio de Turismo MITUR 768 - Sede Central 768 Ministerio de Industria y Comercio

MIC 944

- Sede Central 395 Continúa…


…viene


tadas


mentación

Total

- Consejo de Coordinación de la Zona Especial

21

- Dirección General de Minería DGM 166

- Dirección General de Siste-mas y Normas de Calidad

DIGENOR 149

- Promoción y Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

PROMIPYME 90

- Remediación Ambiental Mina Pueblo Viejo

123

Ministerio de Ambiente y Re-cursos Naturales

MARENA 3.172


- Dirección General de Servicio Nacional de Protección Am-biental

92

Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones

MOPC 6.663


- Dirección General Adminis-trativa

19

- Dirección General de Control, Mantenimiento y Supervisión del Sistema de Peajes Na-cionales

22

- Dirección General de Edifica-ciones

51

- Dirección General de Estu-dios y Diseño de Infraestruc-tura y Presupuesto

26

- Dirección General de Opera-ciones y Mantenimiento Vial

215

- Dirección General de Planifi-cación y Desarrollo

24

- Dirección General de Regla-mentos de Sistemas

13

- Dirección General de Super-visión y Fiscalización de Obras

324

- Dirección General de Tránsito Terrestre

67

Continúa…


…viene


tadas


mentación

Total

Ministerio de Salud Pública MSP 62.718 - Sede Central 62.718

Ministerio de Educación MINERO 113.524 - Sede Central 113.222

- Instituto Nacional de Bienes-tar Magisterial

INABIMA 73

- Instituto Nacional de Educa-ción Física

INEFI 131

- Instituto Nacional de Forma-ción y Capacitación del Ma-gisterio Nacional

98

Policía Nacional PN 30.070 - Sede Central 30.070

Procuraduría General de la República

PGR 5.816


Organismos Descentralizados o Autónomos

775

- Cuerpo de Bomberos de Santo Domingo

429

- Instituto Tecnológico de las Américas

ITLA 346

TOTAL DE EMPLEADOS 221.442 36.654 258.096 No. DE INSTITUCIONES 91 3

∗ Instituciones bajo columna “Actualmente implementadas” corren sus nóminas de pago en el

Sistema de Administración de Servidores Públicos, SASP. Instituciones bajo columna en “Proceso de implementación” han iniciado trabajo de coordi-nación pero sus nóminas de pago aún no corren en el SASP.

Fuente: Sistema de Administración de Servidores Públicos, SASP, julio 2012.



DESEMBOLSO SALARIAL EN EL GOBIERNO CENTRAL

2010

RD$4.054.848.497,39

RD$3.783.692.343,03

RD$2.978.565.583,36

RD$2.639.460.640,64 RD$2.584.028.639,10

RD$2 225.955.784,69

RD$1 848.644.215,94

RD$1.602.528.651,90 RD$1.499.822.148,37

RD$1.262 965.208,16 RD$1.071.870.130,97

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Series 1 Desembolsos

Fuente: Sistema de Administración de Servidores Públicos, SASP, abril 2012.



OTROS INDICADORES DEL SERVICIO CIVIL DOMINICANO

ABRIL 2012

1. Tasa de Designaciones Políticas

I. Cargos que prevén designación política en la Administración Central

815

II. Total de cargos administrativos de la Administración Central 358.219 I / II (en porcentaje) 0.22

2. Comprensión vertical de los salarios

I. Asignación mensual de la máxima categoría (mensual US$) 14.358,83 II. Asignación mensual de la categoría mínima (mensual US$) 131.22 I/II Número de veces que el salario más alto equivale al más bajo 109

3. Sueldo gubernamental promedio del Gobierno Central / PIB per cápita

I. Sueldo promedio Administración Central 5,387.23 II. PBI per cápita 5,000.00 I/II 1,08

4. Número total de empleados públicos en el Gobierno Central /población total

I. Número total de empleados públicos en la Administración Cen-tral

358.219

II. Población total 9.445.000 I/II en porcentaje 3,79

5. Gasto público total del Gobierno Central (excluye pensiones y servicio de la deuda / Número total de empleados públicos del Gobierno Central

I. Gasto público total de la Administración Central (millones US$) 8,161,879,998.13 II. Número total de empleados públicos de la Administración Cen-

tral 358.219

I/II 22,784.00

Valores convertidos en dólares a la tasa de cambio de 39.00 x 1 dólar. Fuente: Contraloría General de la República.



INGRESO PROMEDIO POR HORAS TRABAJADAS POR SECTOR

ABRIL 2012

Categoría ocupacional Horas promedio semanales Ingreso promedio (RD$)

Empleado del Estado 37.65 90.77

Empleado privado 43.38 65.23


________________________________

Jennifer Isabel Arroyo Chacón (2012). Logros y retos de la Contraloría General de la República de Costa Rica en el ejercicio de su potestad sancionatoria por faltas cometidas en concepto de cargos por corrupción, rendición de cuentas y transparencia en la función pública. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 255-297, 2012 255

Logros y retos de la Contraloría General de la República de Costa Rica en el ejercicio de su potestad sancionatoria por faltas cometidas en concepto de cargos por corrupción, rendición de cuentas y transparencia en la función pública* Jennifer I. Arroyo Chacón**

ANALIZA LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LOS PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS INSTAURADOS POR LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA, CGR, DE COSTA RICA, EN VIRTUD DE FALTAS TIPIFICADAS EN LA LEY CONTRA LA CORRUPCIÓN Y EL ENRIQUECIMIENTO ILÍCITO EN LA FUNCIÓN PÚBLICA, QUE FUE APROBADA EN EL 2005 Y ENTRÓ EN VIGENCIA EN EL 2006, LA QUE HA SIDO UN AVANCE IMPORTANTE EN EL TEMA DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y RESGUARDO DE LOS PRINCIPIOS DE TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, Y REFORZANDO LA POTESTAD SANCIONATORIA QUE POSEE EL ÓRGANO CONTRALOR EN ESTA MATERIA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; CORRUPCION; FUNCION PUBLICA; RENDICION DE CUENTAS; COSTA RICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; CORRUPTION; CIVIL SERVICE; ACCOUNTABILITY; COSTA RICA

Introducción

La lucha contra la corrupción y la promoción de los principios de transparencia y rendición de cuentas en la función pública son actualmen-

∗ Galardonada con la Primera Mención

Honorífica al Premio ICAP a la Investi-gación en Administración Pública, 2012, otorgado por el ICAP y el Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, y en-tregado en el marco de la celebración del XVI Foro de la Función Pública, en Panamá, Panamá, julio del 2012.

te temas de mayor relevancia en la función pública, y aspectos que la ciudadanía exige cada vez con mayor ahínco a los funcionarios públicos.

Para lograr que estos esfuer-

zos sean efectivos resulta necesario ejercer una labor sancionatoria efec- _____________________________

** Máster en Administración Pública. Actualmente labora en la Contraloría General de la República, CGR, de Costa Rica.

Recibido: 21 de mayo del 2012. Aceptado: 30 de julio del 2012


tiva a los funcionarios públicos que incurren en estas prácticas. En este punto, es que entra en juego la CGR como órgano fiscalizador de la Hacienda Pública en Costa Rica; así como la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública aprobada en el 2005 y que constituye un instrumento jurídico muy importante en materia, en el que le otorga instrumentos al órgano contralor para que ejecute de mejor manera su función de control y fisca-lizador de la Hacienda Pública.

A raíz de ello, es que surge

la siguiente iniciativa que pretende analizar los resultados arrojados de la potestad sancionatoria ejercida por el órgano contralor en aquellas faltas vinculadas con actos de co-rrupción o que son contrarias a la transparencia o rendición de cuen-tas, a partir de la entrada en vigencia de la ley citada.

Se pretende por lo tanto,

cuantificar la proporción de procedi-mientos disciplinarios tramitados por estas causales, identificar las más importantes, las sanciones impues-tas y los sectores que más faltas han cometido, todo con el propósito, de enlistar los logros alcanzados por el órgano contralor en esta materia, así como los principales retos que este campo de acción le genere para años futuros.

Todo lo anterior con el obje-

tivo final de contribuir a mejorar la aplicación de la labor sancionatoria que ejerce el órgano contralor, y fortalecer su papel como órgano de

control y fiscalizador de la Hacienda Pública, así como en la lucha contra la corrupción y en la promoción de los principios de transparencia y rendición de cuentas en la función pública. Desarrollo: La potestad sancionatoria de la Contraloría General de la República de Costa Rica

La CGR es uno de los acto-

res más importantes en la lucha contra la corrupción y en promover la transparencia y rendición de cuentas en la función pública costarricense. Según el Artículo 183 constitucional, el órgano contralor es el órgano auxiliar de la Asamblea Legislativa encargado de fiscalizar el origen y uso de los fondos públicos. Dicho numeral textualmente dice:

ARTÍCULO 183.- La Contra-loría General de la República es una institución auxiliar de la Asamblea Legislativa en la vi-gilancia de la Hacienda Públi-ca; pero tiene absoluta in-dependencia funcional y administrativa en el desempe-ño de sus labores. La Contraloría está a cargo de un Contralor y un Subcontra-lor. Ambos funcionarios serán nombrados por la Asamblea Legislativa, dos años después de haberse iniciado el período presidencial, para un término de ocho años; pueden ser re-


electos indefinidamente, y go-zarán de las inmunidades y prerrogativas de los miembros de los Supremos Poderes. El Contralor y Subcontralor responden ante la Asamblea por el cumplimiento de sus funciones y pueden ser remo-vidos por ella, mediante vota-ción no menor de las dos ter-ceras partes del total de sus miembros, si en el expediente creado al efecto se les comprobare ineptitud o proce-deres incorrectos. (Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1949)

Asimismo, el Artículo 4 de la Ley N° 7428 denominada Ley Orgá-nica de la Contraloría General de la República establece el ámbito de competencia del órgano contralor en los diversos sectores que competen el Sector Público, el cual es amplio y diverso, pero que siempre mantiene la potestad de control y fiscalización del órgano contralor en materia de administración de fondos públicos.

ARTÍCULO 4.- ÁMBITO DE SU COMPETENCIA La Contraloría General de la República ejercerá su compe-tencia sobre todos los entes y órganos que integran la Hacienda Pública. La Contraloría General de la República tendrá competencia facultativa sobre:

a) Los entes públicos no esta-tales de cualquier tipo.

b) Los sujetos privados, que

sean custodios o adminis-tradores, por cualquier títu-lo, de los fondos y activida-des públicos que indica esta Ley.

c) Los entes y órganos ex-

tranjeros integrados por entes u órganos públicos costarricenses, dominados mayoritariamente por és-tos, o sujetos a su predo-minio legal, o cuya dotación patrimonial y fi-nanciera esté dada princi-palmente con fondos públi-cos costarricenses, aun cuando hayan sido consti-tuidos de conformidad con la legislación extranjera y su domicilio sea en el extranjero. Si se trata de entidades de naturaleza bancaria, aseguradora o fi-nanciera, la fiscalización no abarcará sus actividades sustantivas u ordinarias.

d) Las participaciones minori-

tarias del Estado o de otros entes u órganos públicos, en sociedades mercantiles, nacionales o extranjeras, de conformidad con la pre-sente Ley.

e) Si se trata de entidades

de naturaleza bancaria o financiera de las con-templadas en este artículo


y que sean extranjeras, la competencia facultativa de la Contraloría se ejer-cerá según los siguientes principios:

i) El control se efectuará

a posteriori, para verificar el cumpli-miento de su propia normativa.

ii) No comprenderá as-

pectos de la organiza-ción administrativa del ente ni de la actividad propia de su giro ordinario.

iii) No les serán aplica-

bles la Ley de Admi-nistración Financiera de la República, ni el Reglamento de la Contratación Adminis-trativa; tampoco de-berán presentar, a la Contraloría, presu-puestos para su aprobación.

iv) El respeto al secreto y

a la confidencialidad bancarios, de confor-midad con la Constitu-ción Política y con la ley.

v) El respeto al ámbito

de competencia de entidades fiscalizado-ras o contraloras, a que se encuentren su-

jetos los entes en sus respectivos países.

vi) Las funciones de fis-

calización encomen-dadas actualmente por ley a otras autoridades fiscaliza-doras, las seguirán ejecutando éstas, en la materia propia de su competencia.

vii) El respeto a los regí-

menes de auditoría a los cuales estén so-metidos, sin que que-pan conflictos de competencia con los jerarcas de esas enti-dades extranjeras, en cuanto a las directri-ces, las normas y los procedimientos de au-ditoría vigentes en los respectivos países.

viii) El ejercicio de su

competencia por parte de la Contraloría no modifica la naturaleza jurídica ni la nacionali-dad del ente u órgano.

Se entenderá por sujetos pa-sivos los que están sometidos a la fiscalización de la Contra-loría General de la República, de acuerdo con este artículo. Los criterios que emita la Con-traloría General de la Repúbli-ca, en el ámbito de su compe-tencia, serán vinculantes para


los sujetos pasivos sometidos a su control o fiscalización.

Igualmente, se destaca la “po-

testad de investigar” cualquier ac-tuación administrativa con la finali-dad de determinar si se ha presentado alguna falta o comisión de un acto de corrupción, consagra-da en el Artículo 22 de la Ley Orgá-nica de la Contraloría General de la República; la que carecería de im-pacto si no viniera acompañada de la “potestad para ordenar y reco-mendar sanciones”, contemplada en el Artículo 68 de su Ley Orgánica, y es la que le permite tramitar un pro-cedimiento disciplinario contra los funcionarios que producto de la in-vestigación realizada presuntamente vulneraron el ordenamiento jurídico y ordenar que se le imponga una san-ción.

Por su parte, el órgano con-

tralor posee un abanico de posibili-dades sobre cómo resolver un pro-cedimiento administrativo, que son las siguientes:

Dichos procedimientos pue-

den resolverse en los siguientes sentidos:

• Absolver: se presenta cuando

el imputado presenta pruebas de descargo que desacreditan la comisión de la falta, o bien, demuestran que el mismo se encontraba dentro de un su-puesto de excepción que lo eximen de responsabilidad por la comisión de la falta.

• Archivo: un expediente se archiva cuando se consideran que existen elementos que hacen improcedente la conti-nuidad del procedimiento ad-ministrativo. Esta situación se puede presentar cuando se carece de una investigación profunda, o bien, se posee una fundamentación jurídica débil.

• Amonestación escrita: en este

caso se publica un anuncio en el diario oficial La Gaceta, amonestando por escrito al infractor.

• Suspensión sin goce de sala-

rio, dieta o estipendio: la sus-pensión se aplica en tractos según la gravedad de la falta, que pueden ser por 8, 15, 20 y 30 días.

• Despido sin responsabilidad:

se aplica para los funcionarios que se encuentran en régimen laboral y cuya falta es tan gra-ve que amerita la separación del cargo sin responsabilidad patronal.

• Cancelación de credenciales:

para el caso específico de los puestos de elección popular, se le otorga al órgano contra-lor la potestad de cancelación de credenciales cuando se compruebe la comisión de una falta al ordenamiento jurídico, de conformidad con el Artículo 73 de la Ley Orgánica de la


Contraloría General de la Re-pública.

• Prohibición de ingreso o rein-

greso a un cargo de la Hacienda Pública: si bien, técnicamente una sanción, se debe destacar la potestad de imponer la “prohibición de in-greso o de reingreso del in-fractor a un cargo de la Hacienda Pública”, que con-siste en la imposibilidad de que el funcionario público en-contrado culpable dentro de un procedimiento administrati-vo vuelva a ocupar un cargo de la Hacienda Pública por un período que va de dos a ocho años según la gravedad de la falta cometida, todo según el Artículo 72 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República. Dicha prohibición tiende a aplicarse de manera conjunta con el despido sin responsabilidad patronal o la cancelación de credenciales.

La imposición de estas san-

ciones se aplica según criterios de razonabilidad y proporcionalidad, según la gravedad de la falta cometida.

Ahora bien, dentro el marco

de la lucha contra la corrupción que se ha generado a nivel mundial, Costa Rica aprobó la Ley N° 8422 denominada “Ley contra la Corrup-ción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública, la que entró a regir en el 2005. El fin que persigue esta Ley, es básicamente combatir la

corrupción, como un mal que dete-riora los cimientos de la instituciona-lidad costarricense, ya que opera en contraposición a los intereses de la ciudadanía, y por lo tanto, erosiona el buen y eficaz ejercicio de la fun-ción pública.

La normativa incluye medidas

preventivas, detectivas y sancionato-rias, se destaca por su importancia el Numeral 38 de esta ley, pues es-tablece de manera expresa las faltas que serán causales de responsabili-dad administrativa. Literalmente dice:

ARTÍCULO 38. Causales de responsabilidad administrati-va. Sin perjuicio de otras cau-sales previstas en el régimen aplicable a la respectiva rela-ción de servicios, tendrá res-ponsabilidad administrativa el funcionario público que: a) Incumpla el régimen de

prohibiciones e incompati-bilidades establecido en la presente Ley.

b) Independientemente del régimen de prohibición o dedicación exclusiva a que esté sometido, ofrez-ca o desempeñe activida-des que comprometan su imparcialidad, posibiliten un conflicto de intereses o favorezcan el interés pri-vado en detrimento del in-terés público. Sin que esta ejemplificación sea taxati-va, se incluyen en el su-


puesto los siguientes ca-sos: el estudio, la revisión, la emisión de criterio ver-bal o escrito, la prepara-ción de borradores rela-cionados con trámites en reclamo o con ocasión de ellos, los recursos admi-nistrativos, las ofertas en procedimientos de contra-tación administrativa, la búsqueda o negociación de empleos que estén en conflicto con sus deberes, sin dar aviso al superior o sin separarse del conoci-miento de asuntos en los que se encuentre in-teresado el posible em-pleador.

c) Se favorezca él, su

cónyuge, su compañera o compañero, o alguno de sus parientes, hasta el tercer grado de consan-guinidad o afinidad, por personas físicas o jurídi-cas que sean potenciales oferentes, contratistas o usuarios de la entidad donde presta servicios, de acuerdo con lo dispuesto en el Artículo 20 de esta misma Ley.

d) Debilite el control interno

de la organización u omita las actuaciones necesa-rias para su diseño, im-plantación o evaluación, de acuerdo con la norma-tiva técnica aplicable.

e) Infrinja lo dispuesto en el Artículo 20 de esta Ley, en relación con el régimen de donaciones y obsequios.

f) Con inexcusable negli-

gencia, asesore o aconse-je a la entidad donde pres-ta sus servicios, a otra entidad u órgano públicos, o a los particulares que se relacionen con ella.

g) Incurra en culpa grave en

la vigilancia o la elección de funcionarios sometidos a sus potestades de direc-ción o jerarquía, en cuanto al ejercicio que éstos hayan realizado de las fa-cultades de administración de fondos públicos.

h) Omita someter al conoci-

miento de la Contraloría General de la República los presupuestos que re-quieran la aprobación de esa entidad.

i) Injustificadamente, no pre-

sente alguna de las decla-raciones juradas a que se refiere esta Ley si, vencido el plazo para su entrega, es prevenido una única vez por la Contraloría Ge-neral de la República para que en el plazo de quince días hábiles cumpla con su presentación.

j) Incurra en falta de veraci-

dad, omisión o simulación


en sus declaraciones de situación patrimonial.

k) Retarde o desobedezca,

injustificadamente, el re-querimiento para que acla-re o amplíe su declaración de situación patrimonial o de intereses patrimonia-les, dentro del plazo que le fije la Contraloría Gene-ral de la República.

l) Viole la confidencialidad

de las declaraciones jura-das de bienes.

m) Perciba, por sí o por

persona física o jurídica interpuesta, retribuciones, honorarios o beneficios patrimoniales de cualquier índole, provenientes de personas u organizacio-nes que no pertenezcan a la Administración Pública, por el cumplimiento de la-bores propias del cargo o con ocasión de éstas, dentro del país o fuera de él.

n) Incumpla la prohibición del

Artículo 17 de la presente Ley para ejercer cargos en forma simultánea en la Administración Pública.

ñ) Incurra en omisión o re-

tardo, grave e injustifica-do, de entablar acciones judiciales dentro del plazo

requerido por la Contra-loría General de la Re-pública. (Asamblea Legis-lativa de Costa Rica, 2005)

Igualmente, resulta de gran

importancia el Artículo 39 de esta Ley, pues señala las faltas que podrán ser aplicables a quienes incurran en alguna de las faltas enlistadas en el numeral anterior.

ARTÍCULO 39.—Sanciones administrativas. Según la gra-vedad, las faltas anteriormente señaladas serán sancionadas así: a) Amonestación escrita pu-

blicada en el Diario Oficial.

b) Suspensión, sin goce de salario, dieta o estipendio correspondiente, de quin-ce a treinta días.

c) Separación del cargo

público, sin responsabili-dad patronal o cancela-ción de la credencial de regidor municipal, según corresponda. (Asamblea Legislativa de Costa Rica, 2005)

Todo lo anterior, sin perjuicio

de las responsabilidades civiles o penales que pudieran imputárseles a los funcionarios involucrados por la comisión de estas faltas.


Análisis de los resultados de la potestad sancionatoria de la CGR por faltas vinculadas con corrupción, rendición de cuentas y transparencia en la función pública

Con la entrada en vigencia de la Ley contra la Corrupción y el Enri-quecimiento Ilícito, se dio un impulso significativo a la potestad sanciona-toria del órgano contralor, en virtud de que se abrió un abanico de posi-bilidades para sancionar conductas de los funcionarios públicos que atentaran contra los principios éticos de la función pública, la transparen-cia y la rendición de cuentas.

En este apartado interesa

analizar la manera en que esta nor-

mativa ha incidido en la labor que realiza el órgano contralor en la fis-calización de fondos públicos y en la lucha contra la corrupción. De la labor sancionadora ejercida en virtud de la Ley contra la Corrupción

Lo expuesto se demuestra en

el hecho de que de los 527 procedi-mientos disciplinarios tramitados por la CGR entre los años 2006 y 2011, 387 se refieren a faltas vinculadas con la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito, y solo 140 casos se refieren a violaciones de otro tipo de normativa.

Los datos por año se pueden

apreciar en el siguiente cuadro:

TABLA N° 1

Fuente: Elaboración propia con resultados de la investigación.

Causales 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total por clasificación

Procedimientos abiertos por otras faltas

13 23 22 25 33 24 140

Procedimientos abiertos por faltas vinculadas a la Ley contra la Corrupción

26 131 40 50 91 49 387

Total por año 39 154 62 75 124 73 527


De los anteriores datos se concluye que cerca del 73% de los procedimientos administrativos dis-ciplinarios han utilizado como parte de su sustento esta normativa, lo que refleja el respaldo que esta Ley le ha dado a la labor sancionatoria

del órgano contralor, y a su vez, evidencian el incremento en los casos de faltas cometidas por temas de corrupción, o en contra de los deberes de transparencia y rendición de cuentas de la función pública.

GRÁFICO No. 1

PROCEDIMIENTOS ABIERTOS POR FALTAS VINCULADAS

CON LA LEY CONTRA LA CORRUPCIÓN Y EL ENRIQUECIMIENTO ILÍCITO EN LA FUNCIÓN PÚBLICA


Ahora bien, para poder reali-zar un análisis más profundo de las implicaciones que este hallazgo po-see se debe dividir los procedimien-tos iniciados con base en la Ley contra la Corrupción y el Enriqueci-miento Ilícito en la Función Pública en dos grandes grupos.

Por un lado, se tiene un gru-po muy importante que correspon-den a aquellos procedimientos san-cionatorios iniciados por faltas vinculadas con la declaración jurada de bienes, y los deberes de transpa-rencia y rendición de cuentas en la función pública, siendo este tema un


pilar para el correcto ejercicio de la función pública.

En el segundo grupo, se ubi-

can aquellos procedimientos discipli-narios abiertos por otras causales más concretas de actos administrati-vos de corrupción, y contrarios a la transparencia y la rendición de cuen-tas en la función pública.

Por la importancia que po-

seen ambos grupos se analizarán de manera individual en el siguiente apartado.

De los procedimientos disciplinarios tramitados por faltas al deber de declarar

La declaración jurada de

bienes es un instrumento utilizado en la lucha contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública y se basa en los principios de transparencia y rendición de cuentas que debe respetar todo fun-cionario público.

Por esta razón, la Conven-

ción Interamericana de lucha contra la corrupción de la Organización de Estados Americanos, OEA, ratificado por la Asamblea Legislativa el 9 de

mayo de 1997, incluye la obligación de los países firmantes a incluir el deber de declarar de sus funciona-rios públicos.

En consecuencia, la Ley

contra la Corrupción y el Enriqueci-miento Ilícito en la Función Pública incluyó el deber de declarar de los funcionarios públicos que adminis-tren fondos públicos, y conjuntamen-te, instauró una serie de faltas contra este deber de declarar como causa-les de responsabilidad administrativa en contra de los funcionarios públi-cos que infrinjan este deber de de-clarar y los principios de transparen-cia y rendición de cuentas.

Este importante instrumento

ha acaparado la labor sancionatoria del órgano contralor, toda vez que de los 387 procedimientos abiertos con base en la Ley contra la Corrup-ción y el Enriquecimiento Ilícito del año 2006 al 2011, 329 se refieren a faltas vinculadas con la declaración jurada de bienes, y los restantes 58 se refieren a otras faltas de corrup-ción, o contrarias a la transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

El detalle anual se puede

apreciar en la siguiente tabla:


TABLA No. 2


Como se desprende de los

datos antes expuestos, cerca de un 85% de los procedimientos tramita-dos con base en esta Ley se refieren

precisamente a faltas vinculadas con el deber de declarar, y únicamente el 15% se refieren a otras causales concretas de corrupción.

GRÁFICO No. 2

PROCEDIMIENTOS POR DECLARACIONES JURADAS Y PROCEDIMIENTOS POR FALTAS DE CORRUPCIÓN


2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total por causal Procedimientos abiertos por declaraciones jura-das de bienes

21 128 30 38 70 42 329

Procedimientos abiertos por faltas de corrupción, transparencia y rendi-ción de cuentas

5 3 10 12 21 7 58

Total por año 26 131 40 50 91 49 387


Adicionalmente interesa co-nocer exactamente cuáles han sido las causales concretas que han ori-ginado la apertura de estos procedi-mientos, las que se pueden resumir en tres categorías, que son:

• No presentación: incurre en

falta administrativa el funcio-nario público que estando obligado a declarar no presen-ta su declaración a la CGR.

• Presentación extemporánea:

se constituye la falta de pre-sentación extemporánea de la declaración jurada de bienes cuando el funcionario público una vez que ha sido prevenido por el órgano contralor pre-senta su declaración después del plazo de 15 días hábiles que le otorga la ley.

• Omisión en la declaración jurada: esta falta se presenta cuando el declarante ha cum-plido en presentar su declara-ción en el tiempo legalmente establecido, pero cuando el órgano contralor verifica los datos suministrados en la de-claración encuentra situacio-nes en donde el declarante ha omitido datos en su declara-ción o bien, ha consignado in-formación no congruente con la realidad. Esta falta se identi-fica en el momento en que el órgano contralor confronta los datos declarados con otras fuentes de información impor-tantes y con visitas de campo.

De la descripción antes dada

se puede agrupar dichas causales en dos tipos que son: faltas formales y faltas sustantivas.

GRÁFICO No. 3



Dentro de las faltas formales se ubican la no presentación o pre-sentación extemporánea de la decla-ración, pues se refieren únicamente a si se presentó o no la declaración, o bien, si ésta se entregó en tiempo, pero no implica una labor de análisis, ni fiscalización del contenido de la declaración.

Como falta sustantiva se

clasifica la causal de omisión en la declaración que se da cuando se omiten datos o bien, se plasman aspectos erróneos; puede conside-rarse como una falta sustantiva, pues involucra una labor de inspec-ción y verificación de los datos de-clarados, exige para su detección que el órgano contralor realice un trabajo de campo y de seguimiento de la declaración.

Se le otorga el carácter de

sustantiva en virtud de que el princi-

pal objetivo que persigue la declara-ción jurada de bienes es que el órgano de control y fiscalización de la Hacienda Pública revise los datos declarados y los confronte con la realidad con el propósito de identifi-car si algún funcionario público está incurriendo en enriquecimientos ilícitos que puedan explicarse en la comisión de actos de corrupción.

Igualmente, la declaración

jurada pretende garantizar los princi-pios de transparencia y rendición de cuentas del funcionario público, lo que se materializa no solo con la presentación de este instrumento, sino con la verificación de un ente de control de que los datos plasmados en ella corresponden a la realidad.

El detalle del comportamien-

to de estas causales en los años en estudio se muestra en la siguiente tabla:

TABLA No. 3

Causales 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total por

causal

No presentación 5 53 19 20 14 18 129 Presentación extemporánea 15 75 10 16 56 23 195 Omisión de información en la declaración

1 0 1 2 0 1 5

Total por año 21 128 30 38 70 42 329 Fuente: Elaboración propia con resultados de la investigación.


De los anteriores datos se puede concluir que la causal predo-minante para la apertura de los pro-cedimientos disciplinarios es la pre-sentación extemporánea con un

59%, seguida por la no presentación con un 39% y finalmente, la omisión de información en la declaración corresponde únicamente al 2%.

GRÁFICO No. 4

CAUSALES DE FALTAS VINCULADAS CON LA DECLARACIÓN DE BIENES


Se deriva de estos datos, que el 98% de los procedimientos administrativos tramitados por faltas vinculadas con el deber de declarar se refieren a faltas formales, y solo un 2% versa sobre faltas sustanti-vas, lo que constituye un reto para la CGR en el sentido de que debe pa-sar de instaurar responsabilidades por las meras faltas formales de presentación extemporánea o no

presentación, a realizar una revisión de los datos declarados y una verifi-cación de dicha información con la realidad.

En otras palabras, un reto

importante para el órgano contralor es utilizar la declaración jurada de bienes como un verdadero instru-mento de lucha contra la corrupción y garante de los principios de rendi-


ción de cuentas y transparencia, haciendo una inspección de los da-tos declarados con la realidad con el fin de prevenir, detectar y sancionar enriquecimientos ilícitos en la fun-ción pública.

También interesa conocer la manera en que el órgano contralor ha resuelto dichos procedimientos durante el período en estudio. Lo anterior se refleja en el siguiente Gráfico:

GRÁFICO No. 5

SANCIONES APLICADAS A FALTAS VINCULADAS

CON LA DECLARACIÓN JURADA DE BIENES


Si bien, la aplicación de san-ciones ha sido diversa, se denota que la sanción más impuesta ha sido la suspensión sin goce de salario o estipendio de 8 a 30 días con un

30%, seguida por la amonestación escrita publicada en La Gaceta.

Las absoluciones y archivos

también poseen una posición impor-


tante, y se debe destacar que su aplicación se incrementó en los años 2010 y 2011. Las sanciones de des-pido sin responsabilidad patronal, cancelación de credenciales y la imposición de la prohibición de in-greso y reingreso a un cargo de la Hacienda Pública ocupan los últimos lugares dentro de estas sanciones.

Interesa destacar los sectores

del sector público que más han cometido faltas vinculadas con el deber de declarar y que pueden considerarse como áreas críticas con respecto a la labor sancionatoria.

Se destaca el sector municipal

como el que más faltas comete con-tra el deber de declarar y contra los principios de transparencia y rendi-ción de cuentas en la función pública pues abarca el 53% de los casos tramitados en este sentido; le siguen

las instituciones autónomas con un 21% y que son instituciones de mu-cha importancia en el país, y que por lo general maneja una importante cantidad de recursos, por lo que resulta fundamental que se respeten los principios de transparencia y rendición de cuentas perseguidos por la declaración jurada de bienes; y el tercer lugar con un 14% se en-cuentran los ministerios y órganos adscritos a los ministerios que co-rresponden al Gobierno Central.

Finalmente, en los últimos lu-

gares se ubican los demás sectores como entes públicos no estatales, instituciones semiautónomas, em-presas públicas y el Tribunal Supre-mo de Elecciones, TSE.

La cuota de participación de

cada uno de estos sectores se re-presenta en el siguiente gráfico:


GRÁFICO No. 6

SECTORES QUE MÁS FALTAS COMETEN VINCULADOS CON LA DECLARACIÓN JURADA DE BIENES


Finalmente, como último te-ma de análisis se debe mencionar la introducción de la oralidad en la tra-mitación de los procedimientos dis-ciplinarios vinculados con el deber de declarar a partir del 2010, que si bien corresponde apenas un 4% del total de procedimientos tramitados,

resulta una primera introducción de los principios de oralidad en la eje-cución de la potestad sancionatoria del órgano contralor; igualmente, es un ensayo importante que más ade-lante pretende ser replicado en la potestad sancionatoria vinculada con otras faltas.


GRÁFICO No. 7

PROCEDIMIENTOS RESUELTOS DE FORMA ORAL EN FALTAS

VINCULADAS CON EL DEBER DE DECLARAR


A manera de cierre se puede afirmar que el órgano contralor ha realizado importantes esfuerzos en su labor sancionatoria con la finali-dad de exigir que se respeten los principios de transparencia y rendi-ción de cuentas en la función pública a través de la declaración jurada de bienes.

Ahora bien, también posee re-

tos importantes tales como pasar de las meras faltas formales (no presen-tación o presentación extemporánea) a las faltas sustantivas (omisión de la declaración) que implican una revisión profunda de la declaración y una verificación de campo de dichos datos.

Igualmente, se debe dar prio-

ridad en la atención de sectores que más faltas están cometiendo en este sentido, tales como el sector munici-

pal, con el propósito de determinar las causas e instaurar acciones para tratar de minimizar la problemática en este sector.

De los procedimientos disciplinarios tramitados por faltas de corrupción, y contrarias a la transparencia y rendición de cuentas

La Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Fun-ción Pública pretendió tipificar como conductas ilícitas una serie de prácticas consideradas como actos de corrupción, y contrarias a la transparencia y rendición de cuentas en la función pública, con lo que amplió el ámbito de actuación del órgano contralor para poder ejercer su potestad sancionatoria.


Este tipo de procedimientos, si bien, se han aplicado en mucho menor medida que los procedimien-tos vinculados con el deber de decla-rar, revisten de una mayor importan-cia, pues se trata de acciones concretas que pueden considerarse como actos de corrupción y que para detectarlas y probarlas resulta nece-sario una labor de investigación pro-funda, recopilación de prueba y un papel más activo del órgano contra-lor, por lo que corresponde analizar-los de manera detallada.

En primer lugar se debe se-ñalar que del 2006 al 2011 se han iniciado 58 procedimientos por estas causales, y se destaca un incremen-to sostenido conforme avanzan los años, lo que demuestra que con el tiempo el órgano contralor ha ido adquiriendo experiencia en este tipo de investigaciones, y aplicando de manera más firme su papel de fisca-lizador de la Hacienda Pública, y lucha contra la corrupción.

Interesa de manera predo-minante estudiar cuáles han sido las causales que han llevado a la aper-tura de este tipo de procedimientos, la que si bien ha sido variada se pueden agrupar trece categorías que son:

1. Contrataciones irregulares.

2. Beneficios salariales.

3. Otorgar autorizaciones impro-cedentes.

4. Faltas por no omisión.

5. Mal manejo de activos institu-cionales.

6. Incumplimiento de disposicio-nes o normativa emitida por la CGR.

7. Violación a la prohibición del ejercicio liberal de la profesión.

8. Violación al régimen de in-compatibilidades.

9. Auditor que ejerce funciones de administración activa.

10. Superposición horaria.

11. Violación al deber de confi-dencialidad del denunciante.

12. Conflicto de intereses.

13. Suspensión a Alcalde sin ser competente para ello.

Dichas causales porcentual-

mente ocupan las siguientes posiciones:


GRÁFICO No. 8

PRINCIPALES CAUSALES DE PROCEDIMIENTOS POR FALTA DE CORRUPCIÓN, TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS


De estas trece categorías se destacan las faltas vinculadas con contrataciones irregulares, que co-rresponde el 36,21%, seguidas por la categoría de beneficios salariales, que posee un 15,52%, en tercer lugar las faltas por omisión que po-see un 10,34% y finalmente, las faltas de otorgar autorizaciones im-procedentes y mal manejo de activos comparten un 8,62% del total.

Estas cinco categorías en su conjunto corresponden a casi el 80% de procedimientos tramitados, por lo que ameritan ser analizadas de ma-nera individual, pues constituyen las faltas más reiteradas en la función pública.

En primer lugar, tenemos a las faltas vinculadas con contrata-ciones irregulares, y que a su vez se compone de las siguientes prácticas:


GRÁFICO No. 9

DETALLE DE CAUSALES VINCULADAS CON CONTRATACIONES IRREGULARES


En la lucha contra la corrup-ción, la contratación con fondos públicos, resulta en un área crítica pues muchas veces se prestan para la comisión de actos de corrupción, dentro de esta causal destacan las faltas vinculadas por una inadecuada tramitación de las licitaciones para la contratación de bienes y servicios, la contratación de sistemas y equipos informáticos, área de grandes ries-gos para la administración pública costarricense en donde se invierten muchos recursos y los resultados no

son los esperados, seguidos por faltas vinculadas con la contratación de servicios profesionales, y la auto-rización de pagos improcedentes a contratistas.

Esta situación es un llamado

de atención, tanto para el órgano contralor como para la administra-ción activa, que debe implementar sistemas de control adecuados con la finalidad de prevenir, detectar y sancionar los actos de corrupción y contrarios a la transparencia y rendi-


ción de cuentas que se cometan en temas de contratación.

Le sigue las faltas vincula-

das con beneficios salariales, que también es un área vulnerable para la comisión de actos de corrupción, dentro de cuyas prácticas se desta-can el pago improcedente de pluses salariales, tales como pago de prohibición, y dedicación exclusiva de forma improcedente, o cuando no

se cumplen los supuestos legalmen-te establecidos para ello, la cual constituye la causa más común dentro de este tipo.

Prosigue el pago improce-

dente de derechos laborales, y fi-nalmente, el nombrar funcionarios sin cumplir los requisitos o poseer las competencias necesarias para ocupar dichos cargos, y otorgar va-caciones de forma improcedente.

GRÁFICO No. 10

DETALLE DE FALTAS VINCULADAS CON BENEFICIOS SALARIALES



Como tercera causal impor-tante se ubican las faltas por omi-sión, es decir, aquellas faltas en donde se castiga, no por haber eje-cutado un acto, sino más bien, cuando se tiene la obligación de efectuar una actuación y ésta no se realiza.

Esta categoría es sumamen-

te importante, pues generalmente se atacan aquellos actos de corrupción que son por acción; es decir, por hacer, y se deja de lado el hecho de que se comete falta también por no actuar de forma oportuna, por no

cumplir con obligaciones y deberes inherentes al cargo.

Ahora bien, también se debe

comprender que la carga probatoria en este tipo de faltas resulta más difícil de recuperar pues no existe un acto en sí mismo, lo que complica esta tarea; no obstante, es un área que se debe reforzar pues en mu-chas ocasiones se cometen faltas en la administración pública precisa-mente cuando quien tiene que tomar decisiones, ejecutar acciones, im-plementar controles, verificar, y otras afines, no lo hace, descuidando así los bienes y recursos públicos.

GRÁFICO No. 11

DETALLE DE FALTAS POR OMISIÓN



Dentro de las faltas por omi-sión se destacan el no aprobar opor-tunamente el presupuesto institucio-nal, y no presentar este presupuesto a aprobación del órgano contralor, en tercer lugar se tiene el no asistir a las sesiones de Junta Directiva y no realizar acciones para nombrar audi-tor cuando dicha plaza estaba va-cante; y finalmente, con solo un ca-so, se tiene la responsabilidad por no establecer procedimientos de control adecuados y cuya ausencia permitió que se diera un manejo irregular de los fondos públicos.

Este último caso, reviste de

importancia ya que es la primera vez que se achaca responsabilidad dis-ciplinaria por no establecer un ade-cuado sistema de control interno, respaldando así la obligación de los jerarcas institucionales con este tema y resaltando el papel del Sis-tema Institucional de Control Interno para prevenir, detectar y sancionar

actos de corrupción, y como un ins-trumento para garantizar la transpa-rencia y la rendición de cuentas en la función pública.

El tema de las autorizacio-

nes y permiso es un área de alto riesgo para la comisión de actos de corrupción, y contrarios a la transpa-rencia y rendición de cuentas, de ahí que ésta constituye la cuarta cate-goría en importancia de los procedi-mientos administrativos tramitados por el órgano contralor.

Dentro de esta causal se

destacan la de otorgar autorizacio-nes o permisos de forma improce-dente, seguidas de autorizar cobros y aumentos contrarios a la normativa aplicable y otorgar avales cuando se carece de competencia suficiente para ellos.

Lo anterior se puede ver en

el siguiente gráfico:


GRÁFICO No. 12

DETALLE DE FALTAS POR OTORGAR AUTORIZACIONES IMPROCEDENTES


Lo anterior demuestra que la potestad de otorgar autorizaciones y conceder permisos, por ser de alto riesgo para la comisión de corrup-ción y contrarios a la transparencia y rendición de cuentas, debe contar

con rigurosos sistemas de control y ser fiscalizada adecuadamente.

Finalmente, encontramos el manejo inadecuado de activos insti-tucionales, que posee dos causales fundamentales que son:


GRÁFICO No. 13

DETALLE DE FALTAS POR MANEJO INADECUADO DE ACTIVOS


Igualmente, junto con las causales que han originado la apertura de estos procedimientos interesa conocer la manera en que el

órgano contralor ha resuelto dichos procedimientos, que se distribuyen porcentualmente de la siguiente manera:


GRÁFICO No. 14

SANCIONES APLICADAS A FALTAS VINCULADAS CON CORRUPCIÓN,

TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS


Nuevamente, la suspensión sin goce de salario constituye la sanción más aplicada con un 40% de los casos; no obstante, sobresale el hecho de que la segunda sanción más impuesta es la de Despido sin responsabilidad patronal, y la aplica-ción de la Prohibición de ingreso o reingreso a un cargo de la Hacienda Pública, ambas sanciones son re-servadas para los casos que se con-sideran más graves y ofensivos a la función pública.

Seguidos de las demás san-

ciones, tales como la cancelación de credenciales con un 11% que se

aplican a alcaldes, regidores y de-más puestos de elección popular, así como, la amonestación escrita publi-cada en La Gaceta, y los archivos y absoluciones que comparten un 7%.

Otro tema importante para la

presente investigación es el cobro de responsabilidad civil a favor de la Hacienda Pública por las pérdidas provocadas en la comisión de estas faltas, la que ha sido escasa, y se ha aplicado únicamente en los casos iniciados en el 2009 y 2010, tal y como se aprecia en el siguiente gráfico.


GRÁFICO No. 15

PROCEDIMIENTOS DONDE SE ACHACÓ EL COBRO

DE RESPONSABILIDAD CIVIL


Llama la atención este dato, máxime si se considera que dentro de las causales más importantes para la apertura de procedimientos disciplinarios se encuentran causa-les que se refieren a pagos realiza-dos de manera improcedente, o bien, manejo de activos públicos, en donde se puede concluir que junto con el daño administrativo se causó uno económico a la Hacienda Pública.

Nótese que entre estas cau-

sales se encuentran aquellas vincu-ladas con contrataciones irregulares

con veintiún casos, beneficios sala-riales con nueve casos, otorgar auto-rizaciones improcedentes con cinco casos y el inadecuado manejo de activos con cinco casos, es decir, de los cincuenta y ocho procedimientos tramitados a la fecha, al menos en cuarenta de ellos se pudo haber causado un daño patrimonial, que una vez identificado y cuantificado se pudo achacar como parte de la responsabilidad de los funcionarios públicos investigados.

No obstante, la responsabili-

dad civil se imputó en solo nueve


casos, lo correspondiente a apenas un 12% de los cincuenta y ocho ca-sos tramitados por actos de corrup-ción, y faltas contrarias a la rendición de cuentas y transparencia.

Finalmente, interesa desta-car cuáles han sido los sectores del

sector público que más faltas han cometido por actos de corrupción, o contrarios a los principios de trans-parencia y rendición de cuentas.

El detalle se puede apreciar

en el siguiente gráfico:

GRÁFICO No. 16

SECTORES QUE MÁS FALTAS COMETEN VINCULADAS

CON CORRUPCIÓN, TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS


Nuevamente, el sector muni-

cipal ocupa el primer lugar, posi-cionándose como un sector de aten-

ción prioritaria, pues se permite la comisión de actos contrarios a los deberes de la función pública y por


ende, requieren una fiscalización más exhaustiva.

Lo siguen las instituciones

autónomas, en donde se manejan importantes cantidades de recursos públicos y por ende, resulta más atractivo para la comisión de este tipo de actos, y los ministerios y órganos adscritos a los ministerios con doce casos cada uno.

Finalmente, se encuentran

las Instituciones Autónomas, los Entes Públicos No Estatales y los Poderes de la República.

A manera de conclusión se

puede señalar que la labor sanciona-toria que ha realizado el órgano con-tralor en los casos vinculados con faltas por corrupción y contrarias a la transparencia y rendición de cuentas resulta muy importante, y que con el transcurso de los años se ha ido consolidando más y adquiriendo más experiencia.

No obstante, dentro de los

retos están el poder hacer más in-vestigaciones y tramitar más proce-dimientos disciplinarios por dichas faltas, pues si bien se han hecho esfuerzos importantes, lamentable-mente aún quedan muchos actos de corrupción sin sancionar.

Además, se deben redoblar

esfuerzos en el tema de responsabi-lidad civil, con el propósito de no solo aplicar sanciones administrati-vas, sino también lograr recuperar los fondos públicos perdidos por dichos actos.

Descripción de los logros y retos de la CGR en el ejercicio de su potestad sancionatoria por faltas vinculadas con corrupción, transparencia y rendición de cuentas

Una vez analizados los re-sultados de la labor sancionatoria ejercida por la CGR por faltas vincu-ladas con actos de corrupción, y contrarias a los principios de trans-parencia y rendición de cuentas en la función pública a partir de la en-trada en vigencia de la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública se pue-de enlistar los siguientes logros y retos que posee el órgano contralor en esta materia.

Principales logros

Dentro de los principales lo-

gros alcanzados se destacan:

Reforzar la potestad sanciona-toria del órgano contralor:

Uno de los principales logros alcanzados con la aprobación de la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública es que tipi-fica una serie de conductas contrarias a los principios éti-cos que deben regir la labor del funcionario público como causales de responsabilidad disciplinaria; lo que le permite al órgano contralor ejercer su potestad disciplinaria sobre este tipo de conductas que an-


teriormente quedaban sin cas-tigo por no estar expresamen-te contemplada en una ley como conducta generadora de responsabilidad.

Incremento del número de

procedimientos tramitados por el órgano contralor: Derivado de esta situación se incrementó el número de pro-cedimientos tramitados por el órgano contralor en virtud de faltas vinculadas con actos de corrupción y contrarias a los principios de transparencia y rendición de cuentas en la función pública, a tal punto, que del 2006 al 2011 el 73% de los procedimientos tramita-dos por el órgano contralor se debían a estas faltas. Igualmente, se debe destacar que este crecimiento se ha mantenido de manera relati-vamente sostenida, lo que demuestra que el órgano con-tralor ha ido adquiriendo experiencia en este tipo de in-vestigaciones e implementan-do mejor esta potestad sancionatoria.

Refuerza el deber de declarar

de los funcionarios públicos:

A través de los cambios intro-ducidos en la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimien-to Ilícito en la Función Pública a la declaración jurada de bie-nes, en virtud de la exhaustiva

labor que ha realizado el órgano contralor en sancionar a aquellos funcionarios que incumplen al no presentar o hacerlo de manera tardía su declaración jurada de bienes, ha formado conciencia en los funcionarios públicos de su obligación de rendir declara-ción jurada de bienes. Se debe recordar que la de-claración jurada de bienes es un instrumento que se basa en los principios de transpa-rencia y rendición de cuentas en la función pública, de ese deber de los funcionarios públicos de ser honestos y transparentes en el ejercicio de su gestión, y por lo tanto, al reforzar el deber de declarar se está consolidando estos principios en el ejercicio de la función pública.

Introducción de la oralidad

en los procedimientos admi-nistrativos: Si bien hasta la fecha de la presente investigación la reso-lución oral de los procedimien-tos administrativos solo se realizaba en aquellos casos que versaran por presentación extemporánea o no presenta-ción de la declaración, y en una pequeña porción, resulta importante destacar este ejer-cicio pues constituye una pri-mera aproximación del órgano contralor en la resolución oral de los procedimientos.


Se insta para que esta prácti-ca continúe y se haga extensi-va no sólo a la mayoría de ca-sos vinculados con faltas sobre el deber de declarar, si-no que se traslade a procedi-mientos basado en otras cau-sales, siempre con el objetivo de mantener los principios del debido proceso, inmediatez y celeridad en la resolución de estos casos.

Principales retos Como principales retos se

puede enlistar los siguientes:

Mayor aprovechamiento de la declaración jurada:

La declaración jurada de bie-nes es un instrumento y como tal, debe ser aprovechado al máximo y ello implica una re-visión más exhaustiva del con-tenido de la declaración y veri-ficación de los datos con la realidad, es decir, realizar una fiscalización de campo de la declaración jurada de bienes. Al realizar este tipo de análisis se detectan faltas sustantivas a la declaración jurada de bie-nes, es decir, aquellas que versan por omisión de infor-mación en la declaración, por no incluir la totalidad de los bienes que usufructúa, por in-cluir datos falsos en su decla-ración, por evadir o esconder bienes, por incurrir en enri-

quecimientos inexplicables y demás similares. Hasta la fecha la potestad sancionatoria del órgano con-tralor en el tema del deber de declarar se ha centrado en perseguir las faltas formales como no presentación o pre-sentación extemporánea de la declaración; no obstante, re-sulta necesario avanzar en es-tos esfuerzos y enfocarse en las faltas sustantivas, de tal manera que se tramiten más procedimientos disciplinarios por este tipo de conductas irregulares, que es el verdade-ro fin de la declaración jurada de bienes.

Instaurar procedimientos por

faltas sustantivas al deber de declarar: Como consecuencia de un mayor aprovechamiento de la declaración jurada de bienes, se incrementarían las causa-les para la apertura de proce-dimientos disciplinarios por faltas sustantivas a la declara-ción jurada de bienes, y no so-lo en las meras faltas formales de no presentación o presen-tación extemporánea, y que versarían sobre violaciones graves a los deberes de transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

Instrucción y coordinación

jurídica en la fase de investigación:


Para poder ejecutar de forma adecuada la potestad sancio-natoria la parte de la investi-gación es vital con la finalidad de desarrollar casos sólidos, en donde se identifiquen cla-ramente a todos los actores, se tenga prueba suficiente y competente, se tenga clara cuál es la normativa vulnera-da, las obligaciones de las partes incumplidas, y una teoría del caso consolidada para evitar que se lleguen a archivos casos luego de haber invertido recursos en ellos. Para realizar una investigación eficiente y adecuada resulta necesario contar con una buena instrucción jurídica du-rante toda la fase de la inves-tigación, de tal manera que se cuente con el criterio técnico legal necesario para recopilar la prueba e identificar la nor-mativa vulnerada, incluso, de-terminar desde el inicio de la investigación si se cuentan o no con todos los elementos de prueba necesarios para la apertura de un procedimiento disciplinario, y en caso negati-vo detener la investigación de manera pronta, para evitar in-vertir recursos humanos, tiempo y otros en indagacio-nes que no van a resultar en un procedimiento fuerte. De esta manera se logra un mayor aprovechamiento de los recursos públicos pues se in-vierte en una investigación

profunda solo en aquellos ca-sos en donde se cuenten con todos los elementos de prueba necesarios para plantear una teoría del caso sólida que amerite la apertura de un procedimiento disciplinario sancionatorio.

Incrementar la labor investiga-

dora y sancionadora del órga-no contralor:

Continuamente se denuncian actos de corrupción y contra-rios a los principios de trans-parencia y rendición de cuen-tas propios de la función pública, y en múltiples casos versan sobre temas que son competencia del órgano con-tralor investigar, y de determi-narse algún grado de respon-sabilidad, aplicar la sanción correspondiente. De ahí la necesidad de refor-zar la labor sancionatoria, que implica incrementar y mejorar los procesos de investigación y en caso de determinarse responsables aplicar la potes-tad sancionatoria con todo el rigor necesario, para lograr es-te objetivo se debe reformar la labor sancionatoria, sea dotar de adecuado equipo humano, tecnológico, e incluso marco legal necesario para imple-mentar esta función de mejor manera.

Extender la cobertura de la

oralidad:


Si bien, se considera un logro importante la introducción de la oralidad en los procedimien-tos sancionatorios que versan sobre faltas formales en la de-claración jurada de bienes, re-sulta necesario hacer extensi-va esta práctica a los demás procedimientos disciplinarios que se tramitan en virtud de otras faltas vinculadas con la Hacienda Pública. Los principios de oralidad, in-mediación de la prueba y de-más propios de este sistema poseen mayores garantías para el encausado, de tal ma-nera, que resulta oportuno que el órgano contralor con ente sancionador se garantice de respetar todos los derechos de los funcionarios públicos sobre los cuales ejerce su po-testad sancionatoria, en con-secuencia, la implementación de la oralidad se vuelve un instrumento importante en ese sentido.

Promover reformas legales

que amplíen las potestades de investigación del órgano contralor:

Si bien, la Ley contra la Co-rrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública le amplió el ámbito de actuación del órgano contralor en su pa-pel de lucha contra la corrup-ción y garante del respeto de los principios de rendición de cuentas y transparencia, resul-

ta necesario que aparejado a esta potestad legal también se le atribuyan herramientas le-gales más eficaces para que pueda desempeñar su labor de investigación. Por naturaleza los casos de corrupción no son difíciles de demostrar por lo que se re-quieren de mayores potesta-des de investigación con el propósito de lograr indagar en áreas que no son de acceso público, y que en múltiples ocasiones corresponden a la prueba vital para determinar la veracidad de un hecho. Hasta la fecha el órgano con-tralor posee potestades de in-vestigación limitadas lo que dificulta esta labor de indaga-ción e incluso de determinar la comisión de actos contrarios a los principios y deberes de los funcionarios públicos y en consecuencia, éstos quedan sin recibir sanción alguna; en consecuencia, si se pretende ser más efectivo en esta mate-ria resulta vital que se le otor-guen los instrumentos y potes-tades legales suficientes como para poder realizar esta tarea de mejor manera.

Cobro de la responsabilidad

civil: En los últimos años la CGR ha incrementado su labor de in-vestigación de aquellos actos contrarios a los adecuados


deberes de un funcionario público; no obstante, esta la-bor sancionatoria no ha ido aparejada de la recuperación de los daños económicos y patrimoniales causados a la Hacienda Pública, lo que es un pilar de la función sancionatoria. Si bien, imponer sanciones a los funcionarios públicos res-ponsables de causar un per-juicio al patrimonio público es importante, resulta indispen-sable que se logre la rescisión del daño y se le reintegre a la Administración Pública los fondos públicos utilizados de forma incorrecta, por lo que el tema de responsabilidad civil debe incluirse necesariamente en todos los procedimientos administrativos incoados por daños a la Hacienda Pública. Ahora bien, quizás uno de los motivos por lo que no siempre se incluye es porque resulta necesario hacer una investi-gación más profunda con la fi-nalidad de determinar un mon-to líquido y exigible, en otras palabras, lograr cuantificar el daño para así poder cobrárse-lo a los responsables, lo que es una tarea en la que se re-quiere más experiencia. Asimismo, llama la atención el hecho que dentro de las cau-sales más reiteradas para la apertura de procedimientos disciplinarios se encuentran

aquellas que versan precisa-mente sobre la disposición de bienes públicos, sea contrata-ción administrativa, beneficios laborales, inadecuado manejo de activo, y demás similares en los que pareciera razona-ble se causó un daño patrimo-nial a la Hacienda Pública que una vez contabilizado podría llevar al cobro de la responsa-bilidad civil a quienes lo causaron. De tal manera, que realmente resulta necesario que se le otorgue un papel relevante a la determinación de la respon-sabilidad civil y se achaque durante los procedimientos disciplinarios, con el propósito de imponer no solo una san-ción administrativa sino tratar de recuperar el daño patrimo-nial causado a la Hacienda Pública.

Medidas alternativas para

atender los sectores más sus-ceptibles para la comisión de estas faltas:

En la presente investigación se logró determinar que exis-ten áreas dentro del sector público que presentan mayo-res problemas en torno a la comisión de actos contrarios a los principios de transparencia y rendición de cuentas en la función pública, por múltiples razones, sea desconocimien-to, por ausencia de controles adecuados, o por la pérdida


de los valores públicos de par-te del funcionario infractor. Ante esta situación, el órgano contralor deberá determinar cuáles son esos sectores más susceptibles, tales como el sector municipal, los ministe-rios y sus órganos adscritos, las instituciones autónomas, a fin de estudiar cada una de manera individual para encon-trar las causas que provocan esta situación, y diseñar me-didas alternativas tendientes a prevenir la violación de los deberes propios de transpa-rencia y rendición de cuentas, tomando en consideración las características propias de es-tas instituciones.

Medidas alternativas para

atender las áreas más suscep-tibles para la comisión de es-tas faltas: Existen áreas dentro de la función pública que posee mayores riesgos de ser objeto de actos de corrupción o viola-torios de los principios de transparencia y rendición de cuentas, y que por ende, constituyen las causales más frecuentes para la apertura de procedimientos disciplinarios de parte del órgano contralor, temas tales como contratación administrativa, beneficios la-borales improcedentes, inade-cuado manejo de activos.

En consecuencia, identifican-do las áreas de mayor riesgo, se podrían diseñar e imple-mentar mecanismos de control especiales con la finalidad de disminuir los actos de corrup-ción que se comenten en su contra, o bien, prevenir, detec-tar y sancionar cuando éstos se ejecutan de manera más eficaz

Aprobación de una Ley de

Información Pública y Trans-parente: La Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública ha sido un gran avance en esta materia, aún nos falta instrumentos más contundentes para exigir el fiel cumplimiento del respe-to a los principios de transpa-rencia y rendición de cuentas. Resulta necesaria la aproba-ción de una Ley de Informa-ción Pública y Transparencia que establezca claros meca-nismos para exigir que se ponga a disposición de los ciudadanos información públi-ca y veraz, y que a su vez, imponga sanciones a aquellos funcionarios públicos que in-cumplen esos deberes legales y éticos propios de la función pública, y le otorgue mayores potestades de investigación y sanción al órgano contralor cuando se presenten estos actos.


Conclusiones

Producto de esta investigación se determinó que la labor sanciona-toria del órgano contralor se ha con-centrado en aquellas faltas vincula-das con el deber de declarar, tomando en consideración que la declaración jurada de bienes consti-tuye un importante instrumento mundialmente reconocido en la lu-cha contra la corrupción y una mate-rialización de los deberes de trans-parencia y rendición de cuentas en la función pública.

Ahora bien, el segundo grupo

de procedimientos disciplinarios instaurados a partir de la entrada en vigencia de la Ley contra la Corrup-ción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública corresponden a las demás faltas tipificadas en esta ley, y que versan sobre actos de corrup-ción, y contrarios a la transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

Si bien, este grupo de causa-

les ocupan un segundo lugar, se debe destacar que han tenido un crecimiento sostenido lo que de-muestra que el órgano contralor con el pasar de los años adquiere expe-riencia en este tema y cada vez le asigna mayor importancia a la tarea de sancionar este tipo de faltas.

Para terminar, se debe desta-

car el gran esfuerzo que ha realizado la CGR por cumplir con su obligación como el garante de la Hacienda Pública así consagrado a nivel cons-

titucional, y los deberes que se le impusieron en la Ley contra la Co-rrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública, y al ser uno de los principales actores en la lucha contra la corrupción y los actos con-trarios a los deberes de transparen-cia y rendición de cuentas en la fun-ción pública.

Ahora bien, no se debe olvidar

que también se encuentra ante grandes retos y áreas de mejora para que pueda continuar ejecutan-do su labor investigadora y sancio-natorio cada vez de mejor manera, más efectiva, eficaz y eficiente, siempre en procurar de garantizar el adecuado servicio público a la ciu-dadanía en general y el respeto de los principios éticos de transparencia y rendición de cuentas de parte de los funcionarios públicos.

Al final de la presente investi-

gación se pudieron obtener las si-guientes conclusiones: Conclusiones generales • La labor sancionatoria del

órgano contralor a partir de la entrada en vigencia de la Ley contra la Corrupción y el Enri-quecimiento Ilícito en la Fun-ción Pública se ha concentra-do en las faltas vinculadas con el deber de declarar, como un medio a través del cual se puede exigir el fiel cumpli-miento de los deberes de transparencia y rendición de cuentas en la función pública.


• Ahora bien, aun cuando los procedimientos disciplinarios vinculados con otras faltas de corrupción y contrarias a los principios de rendición de cuentas y transparencia ocu-pan un segundo lugar, se de-be destacar que han tenido un crecimiento sostenido lo que demuestra que el órgano con-tralor adquiere experiencia en este tema y cada vez le asig-na mayor importancia a la ta-rea de sancionar este tipo de faltas.

• La implementación de la orali-

dad en la tramitación de pro-cedimientos disciplinarios ha tenido un primer ensayo en los procedimientos vinculados con las faltas al deber de declarar, lo que se considera uno de los principales logros alcanzados por el órgano contralor en esta materia. No obstante, con el objetivo de respetar el debido proceso y demás derechos de los imputados, resulta necesa-rio hacer extensiva esta moda-lidad a procedimientos vincu-lados con otras faltas.

• Como uno de los principales

logros alcanzados con la en-trada en vigencia de la Ley contra la Corrupción y el Enri-quecimiento Ilícito en la Fun-ción Pública en Costa Rica se encuentra el haber reforzado la potestad sancionatoria que ejerce el órgano contralor al ampliar el abanico de opcio-nes que posee para actuar y

en otorgarle un mayor prota-gonismo en la lucha contra la corrupción y el resguardo de los principios de transparencia y rendición de cuentas.

• Igualmente, se considera un

logro alcanzado por la CGR en los últimos años, el incre-mento del número de proce-dimientos disciplinarios trami-tados con base en la Ley contra la Corrupción y el Enri-quecimiento Ilícito en la Fun-ción Pública; así como refor-zar el deber de declarar de los funcionarios públicos como una materialización de los principios de transparencia y rendición de cuentas.

• Dentro de los retos principales

que posee el órgano contralor en esta materia está lograr un mayor aprovechamiento de la declaración jurada de bienes, y utilizarla realmente como un instrumento para materializar los deberes de transparencia y rendición de cuentas en la función pública, ello con el propósito de incrementar el número de procedimientos instaurados por faltas sustan-tivas a la declaración y no úni-camente por faltas formales.

• Le continúan como uno de los

principales retos el lograr una mejor instrucción y coordina-ción jurídica en la fase de in-vestigación la que es vital para poder tramitar correctamente un procedimiento disciplinario


y realizar un mayor aprove-chamiento de los recursos in-vertidos por el órgano contra-lor en la materia. Igualmente, se debe incrementar la labor investigadora y sancionadora para lograr atender dentro de las posibilidades de la institu-ción las múltiples denuncias que día a día se dan contra los funcionarios públicos que han olvidado sus deberes y obligaciones legales y morales en el ejercicio de su función.

• Igualmente, le resulta necesa-

rio al órgano contralor promo-ver las reformas legales nece-sarias para que le otorguen mayores potestades para po-der investigar este tipo de ac-tos adecuadamente, así como instaurar los mecanismos al-ternativos de control para atender a los sectores y áreas más susceptibles de ser obje-to de este tipo de faltas.

• Finalmente, el cobro de la

responsabilidad civil en con-junto con la aplicación de las sanciones administrativas co-rresponde a una importante labor que debe realizar el órgano contralor e incluir en sus investigaciones y proce-dimientos disciplinarios.

Conclusiones sobre los procedimientos vinculados con el deber de declarar • Las faltas formales (presenta-

ción extemporánea y no pre-sentación de la declaración) han acaparado la labor san-cionatoria del órgano contra-lor, porque resulta necesario avanzar a una verificación y revisión más profunda de la declaración con la finalidad de detectar omisiones en la de-claración u otro tipo de faltas sustantivas, que es el verda-dero objetivo de la declaración jurada de bienes, servir como un instrumento para prevenir, detectar y sancionar los actos de corrupción y contrarios a los principios de transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

• Las sanciones más impuestas

por estas faltas son las de suspensión sin goce de salario y amonestación escrita publi-cada en el diario oficial La Ga-ceta; dejando de último las sanciones de cancelación de credenciales, despido sin res-ponsabilidad patronal y la im-posición de la prohibición de ingreso o reingreso a un cargo de la Hacienda Pública, lo que


pareciera congruente con la gravedad de la falta que en la mayoría de los casos se debió a presentaciones extemporá-neas de la declaración, pero que finalmente fueron entre-gadas al órgano contralor.

• El sector municipal constituye

un área crítica en esta mate-ria, pues corresponde a aquel que más faltas comete en con-tra del deber de declarar, de ahí la necesidad de instaurar acciones alternativas para ca-pacitar y fiscalizar de mejor manera este sector que ha demostrado ser deficiente en esta área. Le siguen las insti-tuciones autónomas y los mi-nisterios y órganos adscritos que por ende, requieren una mayor atención en este sentido.

Conclusiones sobre los procedimientos vinculados con faltas por corrupción, contrarias a los principios de transparencia y rendición de cuentas.

• Dentro de las causales más

importantes para la apertura de estos procedimientos en-contramos aquellas en donde existe una disposición de re-cursos públicos, tales como contrataciones administrativas irregulares, asignar beneficios laborales de manera improce-dente, otorgar autorizaciones y permisos de manera impro-cedente e inadecuado manejo

de activos, razón por la que se deben considerar estas áreas como prioritarias para instau-rar mecanismos de control efi-cientes, tendientes a prevenir, detectar y sancionar la comi-sión de actos de corrupción y contrarios a los deberes de transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

• Nuevamente, la sanción de

suspensión sin goce de salario o estipendio de 8 a 30 días es la más usada, no obstante, en concordancia con la gravedad de las faltas que se tramitan en este tipo de procedimien-tos, en segundo lugar se ubi-can las sanciones de cancela-ción de credenciales y despido sin responsabilidad patronal, así como la imposición de prohibición para el ingreso o reingreso a un cargo de la Hacienda Pública, ello en vir-tud de que este tipo de faltas se consideran gravosas y con-trarias a los deberes legales y morales de todo funcionario público.

• Como uno de los principales

retos que posee el órgano contralor en esta materia está el cobro de la responsabilidad civil en forma concomitante con la aplicación de la respon-sabilidad disciplinaria, por lo que se requiere realizar es-fuerzos para determinar el monto líquido y exigible que se pretende resarcir a favor de la Hacienda Pública.


• Nuevamente, el sector muni-cipal ocupa el primer lugar en-tre los que más faltas cometen en este sentido, lo que reitera la necesidad de que el órgano contralor le preste una aten-ción especial para prevenir, detectar y sancionar más efi-cientemente este tipo de fal-tas, igualmente, le continúan las instituciones autónomas, las que disponen de importan-tes recursos públicos y ello las hace especialmente vulnera-bles para la comisión de este tipo de faltas, y los ministerios y órganos adscritos en condi-ciones similares, incremen-tando el deber de vigilancia del órgano contralor hacia ellas.

A manera de conclusión final

se debe destacar el gran esfuerzo que ha realizado la CGR por cumplir con su obligación como el garante de la Hacienda Pública, y los debe-res que se le impusieron en la Ley contra la Corrupción y el Enriqueci-miento Ilícito en la Función Pública, y al ser uno de los principales actores en la lucha contra la corrupción y los actos contrarios a los deberes de transparencia y rendición de cuentas en la función pública.

No obstante, también se en-

cuentra ante grandes retos y áreas que debe mejorar con el propósito de continuar ejecutando esta tarea cada vez de mejor manera y de for-ma más eficiente en pro del servicio público y la ciudadanía en general.

Bibliografía Asamblea Legislativa de Costa

Rica. (2005). Decreto Ejecu-tivo N° 32333-MP-J deno-minado Reglamento a la Ley Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública. San José, Costa Rica: Asamblea Legis-lativa de Costa Rica .

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denominada Ley contra la Corrupción y el Enriqueci-miento Ilícito en la Función Pública. San José, Costa Rica: Asamblea Legislativa de Costa Rica.

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Costa Rica: Diagnóstico y propuesta de sistematización. San José, Costa Rica: Editorial Juricentro.

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Seijo Suárez, C., & Añez Tellería, N. (2008). La Gestión Ética en la Administración Pública: Base fundamental para la gerencia ética del desarrollo. Vene-zuela: Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales ◊

________________________________

Varinia Arévalo Quinteros (2012). La institucionalización del Acceso a la Información y la Rendi-ción de Cuentas en el Órgano Ejecutivo de El Salvador. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 299-356, 2012 299

La institucionalización del Acceso a la Información y la Rendición de Cuentas en el Órgano Ejecutivo de El Salvador* Varinia Arévalo Quinteros**

DOCUMENTA LA EXPERIENCIA DE EL SALVADOR A PARTIR DEL 2010 CONCERNIENTE A LA INSTITUCIONALIZACIÓN DEL ACCESO A LA INFORMACIÓN Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS, PRÁCTICAS QUE ABONAN AL FORTALECIMIENTO DEL ESTADO DEMOCRÁTICO.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; ACCESO A LA INFORMACION; GESTION; RENDICION DE CUENTAS

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; ACCESS TO INFORMATION; GOVERNANCE; ACCOUNTABILITY

1

Introducción

Poco a poco en las últimas

décadas la finalización de conflictos

∗ Galardonada con la Segunda Mención

Honorífica al Premio ICAP a la Investi-gación en Administración Pública, 2012, otorgado por el ICAP y el Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, y en-tregado en el marco de la celebración del XVI Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, en Panamá, del 9 al 11 de julio del 2012.

** Maestría en Ciencia Política. Universi-dad Centroamericana “José Simeón Cañas” de El Salvador. Integrante del equipo de Transparencia Institucional de la Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción de la Secretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secre-taría de Asuntos Estratégicos de El

armados internos en los países de Latinoamérica permitió iniciar un proceso de instauración de regíme-nes democráticos. Si bien, todas esas democracias son aún jóvenes y frágiles en su mayoría, es necesario destacar los esfuerzos desarrollados en pro de su consolidación.

Es así como la celebración re-

gular de eventos electorales y el

_____________________________________

Salvador. Encargada de la implemen-tación de mecanismos de Acceso a In-formación y Rendición de Cuentas de la Subsecretaría y de la coordinación de las acciones para la implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública en las instituciones del Órgano Ejecutivo y de la Red Interinstitucional de Transparencia de El Salvador.

Recibido: 16 de mayo del 2012. Aceptado: 3 de agosto del 2012.


respeto a sus resultados, el fortale-cimiento y la modernización de las instituciones públicas han constituido algunos de los grandes retos en los que se continúa avanzando con pa-so lento pero firme.

Varios son los elementos que

permiten hablar de esfuerzos en la modernización y democratización de los Estados. La utilización de más y mejor tecnología, la modernización de los procesos y la búsqueda de su eficiencia, así como la profesionali-zación del servicio civil son algunos de ellos; pero hay un elemento que responde a ambos objetivos: demo-cratizar y modernizar, y ese es la transparencia.

La transparencia tiene efectos

en la vida institucional que van mu-cho más allá de lo que a primera vista puede identificarse. El abrir las instituciones al escrutinio público obliga a mostrarse lo mejor posible. Pareciera que al permitirle a la po-blación conocer lo más íntimo del funcionamiento de la gestión pública nos avergonzamos de nuestros des-aciertos y nos vemos obligados a rectificarlos y a impedir que los mis-mos se repitan.

En tal sentido, dos herramien-

tas de la transparencia son funda-mentales en esto: el acceso a la información y la rendición de cuen-tas. Ambos forman parte, aunque de manera incipiente, de la vida institu-cional de la gestión pública en la mayoría de países latinoamericanos, y El Salvador, desde el 2010 no es la excepción.

El presente documento pre-tende presentar la experiencia de El Salvador en la institucionalización de ambas prácticas, mostrando los aciertos, resultados y desaciertos de dicho proceso y contribuir con ello al conocimiento de las experiencias de conducción y coordinación en la implementación de esas herramien-tas, convencidos que la instituciona-lización de estas prácticas abona al fortalecimiento democrático del Es-tado. Esperamos que este documen-to cumpla su propósito.

Generalidades de la investigación

El trabajo consiste en una in-

vestigación descriptiva enfocada en las acciones desarrolladas para insti-tucionalizar el acceso a la informa-ción y la rendición de cuentas en el Órgano Ejecutivo en El Salvador; estrategias implementadas, resulta-dos, logros y desafíos pendientes.

La investigación abarca el es-

pectro de estos esfuerzos en el ámbito de las instituciones del Órga-no Ejecutivo durante los dos años de trabajo en pro de la institucionaliza-ción de dicho esfuerzo. En tal senti-do se ha tenido a disposición toda la documentación interna relativa a la temática y conocimiento de primera mano del sentir de los operadores.

La investigación no pretende

comprobar ni refutar ningún plan-teamiento teórico, aunque si en la experiencia ha quedado demostrada la importancia de desarrollar correc-


tamente la planeación estratégica y los requerimientos temporales que implican la institucionalización de nuevas prácticas en la gestión públi-ca. Más bien se pretende dar a co-nocer la experiencia y que esto sirva para motivar a las instituciones públicas de Centroamérica a que desarrollen todo su liderazgo y a que las instancias a cargo de los temas de rendición de cuentas y acceso a la información puedan encontrar elementos prácticos que contribuyan a desarrollar o mejorar sus propios procesos de institucionalización. Objetivos • Dar a conocer la experiencia

en El Salvador1

en el proceso de institucionalización del ac-ceso a la información y la ren-dición de cuentas

• Presentar el estado anterior al inicio del proceso de institu-cionalización y el estado actual.

• Mostrar los principales logros

y desaciertos resultantes de este proceso.

1. Enmarcado en el ámbito del Órgano

Ejecutivo. 2. Véase Anexo 1: Fechas de adopción de

normativas sobre Acceso a la Información Pública en el mundo y Anexo 2: Índice del Marco Legal vigente.

3. Datos según estudio realizado por el AccesInforEurope y el Centre forLaw and Democracy con sede en Canadá. Estudio disponible en http://www.access-info.org/es/rti-rating

• Exponer los principales de-safíos aún pendientes de abordar.

Parte uno: Contexto

El Salvador ha sido de los últimos países en Latinoamérica en adoptar una normativa de Acceso a la Información Pública.2 Sin embar-go, esta aparente desventaja permi-tió que la norma adoptada tuviera como referentes normativas herma-nas de países como México y Hon-duras y fuera catalogada como la cuarta mejor Ley de Acceso a Infor-mación del Mundo.3 A pesar de tener por delante la experiencia de una buena cantidad de países en imple-mentar normativas de este tipo, no existe una receta o un manual para implementar una Ley, menos en un país que dispone de más de 3,000 normativas, muchas de las cuales una vez formuladas, aprobadas y sancionadas no han dispuesto de ningún mecanismo para garantizar su correcta aplicación.

El Salvador implementa esta nueva Ley con el firme propósito de instaurar la transparencia en el país; un país inmerso en medio de un proceso de consolidación de su de-mocracia, joven y frágil, que requiere precisamente de este tipo de esfuer-zos para consolidarla, pero que a su vez, cuenta con una población bas-tante escéptica y desconfiada de sus autoridades y de sus débiles institu-ciones. Adicionalmente, la historia de la gestión pública estaba marcada por una permanente opacidad,

http://www.access-info.org/es/rti-rating�



prácticamente nulo acceso a la in-formación, ausencia de prácticas de rendición de cuentas, etc. En sínte-

sis, la transparencia no constituía, hasta antes de 2009, más que pro-mesas de campaña.4

FIGURA No. 1

CONTEXTO PREVIO A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TRANSPARENCIA EN EL SALVADOR

Fuente: Elaboración propia.

4. Hasta antes de 2009 ningún candidato presidencial llevaba dentro de sus pro-puestas la transparencia o el acceso a la información. Durante la campaña de 2009 el candidato presidencial opositor Mauricio Funes propuso un gobierno transparente, elemento que se retoma en el Plan de

Gobierno propuesto y promesa documen-tada en la firma de un compromiso ante el Capítulo de Transparencia Institucional de El Salvador. Para más información véase http://www.diariocolatino.com/es/20090303/nacionales/64335/?tpl=69

http://www.diariocolatino.com/es/20090303/nacionales/64335/?tpl=69�

http://www.diariocolatino.com/es/20090303/nacionales/64335/?tpl=69�


Este círculo vicioso de casi 200 años, acarreado desde la época post independentista, impidió a la ciudadanía conocer cuestiones im-portantes de su administración. Adi-cionalmente, la reserva sistemática de la información pública, contribuyó al desinterés ciudadano por conocer el funcionamiento de sus institucio-nes y por ende a una poca exigencia social hacia el Estado.

5. Véase Anexo 3: Calificación de El Salva-

dor en diferentes Índices de Transparen-cia de 2002 a 2012.

La conjun-ción de estos tres factores: vacío legal, reserva sistemática de la in-formación y poca exigencia social debilitaron el control ciudadano so-bre quienes administran el poder público, desgastaron la construcción de ciudadanía, estimularon la discre-cionalidad y la corrupción y socava-ron los valores democráticos. Por su parte, las instituciones públicas ado-lecían de debilidad institucional y desconfianza por parte de la pobla-ción, debido precisamente a su poca capacidad y cumplimiento de sus funciones. Todo esto se tradujo en falta de transparencia institucional y gubernamental y generó un círculo vicioso que a su vez alimentaba la opacidad del sistema, una opinión pública débil, y un nivel muy bajo de incidencia ciudadana. Estas condi-

6. La iniciativa provino de la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social de El Salvador, FUSADES, un centro de pensamiento e investigación en conjunto con el Instituto Interamericano de Derecho Constitucio-nal. Pocos meses antes que esta pro-puesta fuera presentada como antepro-yecto de Ley por el partido oficial se unen a las instituciones proponentes otra serie

ciones le han valido al país regis-trar, durante los últimos años, un comportamiento mediocre en varios índices de transparencia, nacional e internacional.5

Los primeros esfuerzos en pro

de la transparencia en la gestión pública se concretaron en 1997 con la ratificación de El Salvador a la Convención Interamericana de Lu-cha contra la Corrupción. Desde entonces se hicieron otros esfuerzos dispersos e insostenibles en esta materia. Por una parte se originó una iniciativa ciudadana de colocar el tema del Acceso a la Información en la agenda política. Sin embargo, el esfuerzo solo logra desarrollar una pequeña campaña ciudadana y con-cluir con la publicación de un libro denominado “El derecho de Acceso a la Información en El Salvador”. El tema no es retomado sino hasta septiembre de 2008 cuando se pre-sentan dos proyectos de Ley de Transparencia y Acceso a la Infor-mación Pública. Por un lado, presen-ta un anteproyecto de Ley, con las formalidades e implicaciones legales del caso, la fracción legislativa del entonces partido de oposición Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional, FMLN; y por otro, una propuesta de ley (sin formalidad de iniciativa) por parte de una reconoci-da Fundación alrededor de cuya iniciativa posteriormente se unen una serie de organizaciones civiles.6 _____________________________ de instituciones las que conforman el Grupo Promotor de la Ley de Transparencia y Acce-so a la Información Pública.


Parte dos: El punto de partida: a falta de normativa, voluntad

En marzo de 2009, como re-

sultado de las elecciones presiden-ciales, en El Salvador se produce la alternancia en la conducción del país. El nuevo partido gobernante, el Frente Farabundo Martí para la Libe-ración Nacional, FMLN, se ve enton-ces ante el escenario de cumplir con las promesas de campaña e imple-mentar su Plan de Gobierno,7

dentro de los que se contemplaba el tema de la transparencia y el comba-te a la corrupción. Adicionalmente, el nuevo presidente había suscrito públicamente un acuerdo ante el Capítulo en Formación de Transpa-rencia Internacional El Salvador donde se comprometía a trabajar en este tema.

La materialización de los compromisos del nuevo gobierno da sus primeros pasos con la creación de la Subsecretaría de Transparen-cia y Anticorrupción, SSTA, como ente a cargo de ver los temas de transparencia y anticorrupción8 del gobierno. El marco normativo de la 7. El Programa de Gobierno 2009 – 2014

Nace la Esperanza, contempla en sus páginas 91 y 92 los elementos y principa-les líneas de acción en materia de trans-parencia y anticorrupción.

8. La Subsecretaría se crea al interior de la Secretaría para Asuntos Estratégicos. Pa-ra más información sobre las competen-cias de ambas instancias véase Regla-mento Interno del Órgano Ejecutivo, Art. 53-E

9. Véase Lineamientos estratégicos de trabajo de la Subsecretaría de Transpa-rencia y Anticorrupción.

nueva institución estaba conformado por los compromisos de país asumi-dos en materia anticorrupción, como son la Convención Interamericana de Lucha Contra la Corrupción, CICC, y la Convención de las Nacio-nes Unidas contra la Corrupción, CNUC; se contaba, además, con la propuesta de la Ley de Transparen-cia y Acceso a la Información Públi-ca, LTAIP, la que se encontraba en discusión en el seno del Órgano Legislativo.

Las líneas estratégicas de tra-bajo de la SSTA9 se desarrollan en-tonces sobre la base de convencio-nes suscritas e incumplidas en el tema de lucha contra la corrupción, una norma aún en estudio en mate-ria de acceso a información y una ausencia de regulación en materia de rendición de cuentas. La nueva instancia decide en los primeros meses de su gestión, abordar estos tres ámbitos de la siguiente manera:

• Incidir en el combate a la co-rrupción mediante el estable-cimiento de una instancia in-terna que permita la apertura de espacios para la denuncia de casos de corrupción.

• Lograr un posicionamiento en el tema de la LTAIP, pues hasta entonces el gobierno anterior no había tenido nin-guna incidencia en la formula-ción de la ley.

• Iniciar las acciones para insti-tucionalizar las Rendiciones de cuentas.

En esta lógica, se crea para cumplir el primer objetivo la “Oficina


de Fortalecimiento al Control Interno” a la que meses más tarde se le es-tablece con toda formalidad sus funciones.10

Para el segundo elemento se desarrollan una serie de acciones de cara a lograr que el Ejecutivo se posicione como un actor fundamen-tal en la discusión de la LTAIP asu-miendo con estos primeros pasos su responsabilidad y compromiso con el tema. Y para el tercero, la institucio-nalización de las Rendiciones de cuentas, se valora que al no contar con regulación, el esfuerzo mostraría la voluntad del gobierno de avanzar en la institucionalización de la trans-parencia en la gestión pública, por lo que se plantea como el objetivo más inmediato a cumplir.

Dado que no es el objeto del

presente estudio abordar los esfuer-zos anticorrupción la labor en esta esfera, correspondiente al primer objetivo, no se desarrolla en el pre-sente documento. En relación al segundo propósito, la LTAIP no hab-ía sido discutida más allá de los gru-pos que la propusieron por lo que la SSTA, en marzo de 2010, decide como primer paso abrir la discusión 10. Véase Reglamento Interno del Órgano

Ejecutivo Artículo 53 E letra B. 11. Se abrió un espacio de consulta con

sectores que no habían sido incluidos co-mo las municipalidades, las Organizacio-nes No Gubernamentales, ONG, y las mismas instituciones del Órgano Ejecuti-vo.

12. Véase Anexo 4. Sectores participantes de la consulta de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

13. Grupo de instituciones que impulsaban una de las dos propuestas de ley.

sobre la normativa a otros sectores de la sociedad que no habían parti-cipado en su formulación.11 La con-sulta se realiza por dos medios prin-cipales: a través de un Foro electrónico público y mediante el desarrollo de talleres con sectores específicos de la sociedad.12 Con esto se logra lo siguiente:

• Colocar a la SSTA como refe-

rente del Órgano Ejecutivo en el tema.

• Socializar, sensibilizar y des-

pertar el interés sobre la Ley en otros sectores de la socie-dad civil.

• Posicionar a la SSTA ante

reconocidos expertos interna-cionales en la materia que co-laboraron en la conducción de la discusión de la Ley, así como ante los medios de comunicación.

• Colocar como uno de los

principales puntos de discu-sión el elemento del ente rector de la actual ley. Mien-tras el Grupo Promotor13 pro-ponía un ente nuevo, la SSTA sugería darle esta facultad al ya existente Tribunal de Ética Gubernamental.

• Reformar el nombre de la Ley

titulándola “Ley de Acceso a la Información Pública” sobre la consideración que el Acceso a la Información es un elemento de la transparencia pero no lo es todo, y sobre la base que la propuesta de ley se centraba


en éste y no en el tema de la transparencia con toda su amplitud.

• Producir más de 150 observa-

ciones al texto, tanto de forma como de fondo.

La Subsecretaría logra con es-

tas acciones su segundo objetivo. El tercero, la institucionalización de las Rendiciones de cuentas da inicio mediante el establecimiento de un mecanismo de adhesión voluntaria que se detalla en el siguiente apartado.

Parte tres: El camino de la implementación de la Rendición de Cuentas y del Acceso a Información Implementación de la Rendición de Cuentas

La Rendición de Cuentas, como primer elemento de institucio-nalización de prácticas de transpa-rencia en la gestión pública, tomó como base la manifiesta intención de ciertas instituciones de gobierno en desarrollar mecanismos de transpa-rencia. Algunas de ellas,14 habían avanzado en iniciativas internas de este ámbito, de manera voluntaria y autónoma. Son precisamente estos 14. Como la Defensoría del Consumidor, El

Fondo de Inversión Social para el Desa-rrollo Local, y la Lotería Nacional de Beneficencia.

15. La convocatoria se realizó a cuarenta y cinco instituciones logrando la asistencia de treinta y nueve de ellas.

dos factores los que se retoman para proponer a un grupo de cuarenta y cinco15 instituciones el desarrollo de eventos públicos de rendición de cuentas sobre el primer año de gestión.

En ese momento, y a la fecha,

no existía ninguna normativa que obligara a las instituciones a rendir cuentas a la ciudadanía, por lo que el mecanismo para motivar a las instituciones y lograr que se desarro-llaran los eventos de rendición de cuentas era fundamental.

Las características de la con-

vocatoria fueron un elemento impor-tante para lograr el objetivo. La con-vocatoria se hizo formalmente y encaminada a que el titular asistiese a una reunión informativa acompa-ñado de un equipo institucional. La propuesta de rendición de cuentas se ofrece entonces al más alto nivel y a mandos medios de las diferentes instituciones. Esto derivó en que rápidamente se dimensionara al interior de las instituciones las impli-caciones de incorporarse a esta iniciativa. El primer cuestionamiento planteado fue la inexistencia de normativa respecto a las Rendicio-nes de cuentas. Efectivamente, en ese momento, y aún ahora, el país no tenía ninguna norma que obligase a las instituciones a rendir cuentas, hubo consultas y cuestionamientos sobre la falta de obligatoriedad de desarrollar dichos ejercicios, es de-cir, si este era un mandato presiden-cial, si tal decisión estaba formaliza-da en un decreto ejecutivo o instrumento similar.


Y ante la falta de normativa la invita-ción fue a que prevaleciera la volun-tad, una opción que si bien carecía de fuerza institucional contenía en sí misma un gran poder al plantear como alternativa la opción de lo co-rrecto sobre lo legalmente obligato-rio, convirtiéndose la voluntad en el

elemento principal y más valioso de esta nueva práctica.

Se ofreció también una pro-puesta metodológica para la organi-zación de los ejercicios de rendición de cuentas, el que consistía en siete pasos:

GRÁFICO 1 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA PRESENTACIÓN

DE LOS EVENTOS DE RENDICIÓN DE CUENTAS

Fuente: Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secretaría de Asuntos Estratégicos de El Salvador.


Además de la invitación a par-ticipar de un esfuerzo ético, de-mocrático, participativo y novedoso se establecieron otros elementos que permitieron dar cierta seguridad a las instituciones para “tomar el riesgo” de exponerse a la población. En tal sentido, se desarrollaron las siguientes acciones estratégicas las que constituyeron factores críticos de éxito.

• Convocatoria a una cantidad

representativa de institucio-nes, en especial aquellas que históricamente se mantienen más expuestas ante los me-dios, políticamente han sido cuestionadas, tienen gran im-pacto de la vida de la socie-dad, etc.

• Orientación a conformar

“Equipos de Rendición de Cuentas” con el propósito de no delegar en una sola perso-na de la institución esta res-ponsabilidad.

• La disposición de recursos

didácticos16

16. Se desarrolla una breve guía que sirve de

base para desarrollar por primera vez Rendiciones de Cuentas de parte del Órgano Ejecutivo. Se desarrolla un forma-to para la presentación de los Informes a la población y para desarrollar el evento.

que, aunque básicos, permitieron homolo-gar conceptos, contenido y ca-lidad en las rendiciones de cuentas.

17. Véase Anexo 5. Contenidos estándares para los informes de Rendición de Cuentas.

• El planteamiento de los fun-damentos para desarrollar el primer ejercicio de Rendición de Cuentas los cuales fueron:

o El principio democrático

que establece la obliga-ción de todas las institu-ciones públicas de rendir cuentas a la población sobre su actuación.

o El deber legal y ético que

tiene todo funcionario de responder e informar por la administración de los fondos, bienes o recursos públicos asignados y los resultados en el cumpli-miento del mandato que le ha sido conferido.

o La necesidad de generar

y entregar a los asisten-tes un documento de res-paldo de la información presentada, es decir, un Informe de Rendición de Cuentas.

o La obligación de identifi-

car y convocar a los sec-tores contraparte de la función desarrollada por la institución, incluyendo a sus propios sindicatos.

• Establecimiento de contenidos

estándares17 para los informes de rendición de cuentas de las instituciones.

• Acompañamiento y asesoría

técnica de parte de la SSTA durante todo el proceso.


• Presentación del Informe de Rendición de Cuentas por par-te del Titular de la institución.

Asistencia y respaldo político

de parte del Subsecretario de Transparencia y Anticorrup-ción durante cada una de las rendiciones de cuentas y asis-tencia de parte del equipo técnico de la SSTA.

• Evaluación estandarizada de los eventos de rendición de cuentas por parte de la SSTA.

• Publicación en la página web

de Casa Presidencial del ca-lendario de Rendición de Cuentas, el que se actualizaba a medida que se agregaban nuevas instituciones o que de-finían fechas y lugares de sus eventos.

• Difusión en la página web de

Casa Presidencial de los in-formes de rendición de cuen-tas de cada una de las institu-ciones parte del esfuerzo.

La meta planteada fue lograr

convencer a veinte instituciones del Ejecutivo a que rindieran cuentas pero la misma dinámica de adhesión voluntaria hizo que ese número fuera superado logrando que el primer año treinta y cuatro instituciones se inte-graran a la iniciativa. Se lograron incluso aspectos que no se habían considerado como que las institucio-

18. Véase Anexo 6. Instituciones que rindie-

ron cuentas durante el 2010 y 2011.

nes desarrollaran más de un evento y se desplazaran al interior del país.

En tal sentido, el primer ejerci-

cio de rendición de cuentas desarro-llado por la administración pública fue voluntario y vertical.

Otro elemento importante para

lograr posicionar el esfuerzo no solo al interior de la institución sino, y principalmente, ante la opinión públi-ca, fue el momento para desarrollar las rendiciones de cuentas. Dado que tradicionalmente el Presidente presenta su informe anual el 1º de junio, se decide desarrollar las rendi-ciones de cuentas posteriormente a la presentación del informe anual presidencial. Durante los meses de junio a septiembre se desarrollan los treinta y cuatro18 ejercicios de Ren-dición de Cuentas. Las principales características de este primer ejerci-cio fueron:

• Un público mayoritariamente

del sector gobierno. • Aprovechamiento del espacio

para presentar los logros institucionales no así los desaciertos.

• Ejercicios con carácter infor-

mativo más que explicativo. • Énfasis en los números y

el uso de los recursos financieros.

• Ninguna institución presentó

fallas ni incumplimientos en sus competencias.


• Mayoritariamente en las rendi-ciones de cuentas participaron instituciones autónomas (tanto en términos absolutos como porcentuales).

Pese a que en la primera jor-

nada no se logró la calidad en el contenido de las Rendiciones de Cuentas, el desarrollo de los mismos constituyó un paso de suma impor-tancia para la gestión pública del país. Algunas de las principales con-secuencias de haberlo desarrollado fueron:

• El efecto dominó que genera-

ba que las instituciones fueran rindiendo cuentas públicamen-te ya que varias de las que inicialmente no se habían su-mado a la iniciativa posterior-mente lo hicieron.19

Esto in-cluye haber motivado a que el Órgano Legislativo y la Sala de lo Constitucional de la Cor-te Suprema de Justicia tam-bién desarrollaran ejercicios de Rendición de Cuentas por primera vez.

• La incorporación del concepto, o al menos del término, en la mentalidad de los funciona-rios, en las instituciones así como en los medios de comunicación.

• La cobertura mediática de los

eventos y como consecuencia

19. Esto se vio reflejado con mayor intensidad

en el ejercicio de Rendición de Cuentas de 2011.

de los principales proyectos desarrollados por cada una de las instituciones.

• El conocimiento y participa-

ción de organizaciones de la Sociedad Civil y su expresión de reconocimiento sobre los mismos, así como su crítica y cuestionamientos hacia la necesidad de mejorar sus contenidos.

El desarrollo de los ejercicios,

aún con las deficiencias naturales de la primera experiencia, tuvo recono-cimiento en organizaciones de la sociedad civil relacionadas con el tema y lograron ganar espacio en los medios de comunicación. El esfuer-zo fue reconocido por la Subsecre-taría y al cierre de la primera jornada de rendición de cuentas, el 8 de septiembre de 2010, se publicó en uno de los periódicos de mayor cir-culación el listado de las institucio-nes que habían rendido cuentas ante la población.

Para el ejercicio del 2011 se desarrolló nuevamente la misma metodología. Se hizo una convocato-ria masiva a las instituciones del Órgano Ejecutivo y en esta ocasión se logró la asistencia de sesenta y seis dependencias. La publicación en el periódico se retoma como me-canismo de impulso y divulgación a la ciudadanía pero se sustituye la publicación a posteriori con una pu-blicación previa de las instituciones que desarrollarían ejercicios de ren-dición de cuentas, con fecha, hora y lugar. El aumento de instituciones


que se sumaron a la práctica de rendición de cuentas fue significati-vo. Se pasó de treinta y cuatro en el 2010 a sesenta y dos20

en el 2011. Asimismo, se incrementó la cantidad de rendiciones de cuentas desarro-lladas al interior del país, de siete en el 2010 a treinta en el 2011.

Los apoyos fueron básicamen-te los mismos que en el primer año, pero a esto se agregó el inicio del desarrollo de un Manual de Rendi-ción de Cuentas con mayor rigor metodológico, más contenido teórico y elementos prácticos retomados de la sistematización de la experiencia del 2010 a través de talleres e intereses ciudadanos recogidos a través de grupos focales.

El impulso de la iniciativa

permitió avanzar incluso en otro tipo de rendiciones específicas21 y que hasta entonces ningún gobierno había desarrollado. Es así como en el marco de una emergencia nacio-nal decretada a raíz de la depresión tropical 12E que dejó al país pérdi-das por más de 800 millones de dólares, se desarrolla una rendición de cuentas interinstitucional donde se explican los daños de la tormenta pero principalmente el destino de los fondos de emergencia, de la coope-ración internacional y de las dona-

20. Véase Anexo 6. Instituciones que rindie-

ron cuentas durante el 2010 y 2011. 21. El 6 de diciembre de 2011 se desarrolló la

rendición de cuentas de la atención de la emergencia. Asistieron agencias de cooperación, embajadas, funcionarios y representantes de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

ciones. Esto significó un gran es-fuerzo para las instituciones inmer-sas más directamente en la atención a la emergencia nacional en siste-matizar la información relacionada con el evento y en articular los es-fuerzos de integración de los datos de cada dependencia. El esfuerzo se concretó en un informe oficial de rendición de cuentas a la atención de la emergencia.

El desarrollo de dos jornadas

de rendición de cuentas, durante el 2010 y 2011, ha logrado los primeros cambios al interior de las institucio-nes como son: • Compromiso de desarrollar

sus eventos al menos una vez al año.

• Percepción y aceptación del

deber ético de rendirle cuen-tas a la población mandante y de la contribución de esta práctica en el fortalecimiento democrático.

• La comprensión que la rendi-

ción de cuentas es una herramienta que va más allá de hacer un evento público cada año. Aunque en este as-pecto los esfuerzos son aún incipientes y no han logrado tener orientaciones más preci-sas de la SSTA.

• Trabajo integrado a nivel in-

terno de las instituciones entre las unidades administrativas involucradas en el ejercicio.


• Valoración sobre la importan-cia del resguardo documental de las principales decisiones institucionales y sistematiza-ción de información relevante.

• Interés y esfuerzo en procurar

llevar los ejercicios de rendi-ción de cuentas al interior del país.

A la fecha las rendiciones de cuentas no tienen aún una base legal. Implementación del Acceso a la Información Pública

El acceso a la información en el país era, hasta antes del 2009, un tema de muy poca difusión, discu-sión, regulación y conocimiento, tanto en el sector público como en el resto de sectores de la sociedad. Si bien algunas instituciones habían desarrollado mecanismos concretos para facilitar el acceso de la pobla-ción a la información institucional, éste no constituía una práctica en la gestión pública.

22. La Ley de Transparencia y Acceso a la

Información, que era el nombre original de la Ley, tuvo a su base dos propuestas presentadas por sectores diferentes, por un lado la fracción del FMLN, en ese en-tonces partido opositor y actualmente par-tido de gobierno y FUSADES, una reco-nocida fundación a quien posteriormente se le unen otra serie de instituciones académicas, sociales y de medios de co-municación conformando el Grupo Promo-tor de la Ley.

No es sino hasta con la discu-sión, posterior aprobación y entrada en vigencia de la Ley de Acceso a la Información Pública que el acceso a la información cobra vida en la ad-ministración de gobierno y logra dar los primeros pasos en la ruta hacia su institucionalización. Este apartado tiene por objeto describir ese proceso.

Posicionamiento político de la Subsecretaría en el tema

Coincidentemente la Primera Jornada de Rendición de Cuentas finalizó en el momento en que se daban las últimas discusiones al interior de la Asamblea Legislativa sobre la Ley de Acceso a la Informa-ción Pública, lo que permitió desarro-llar una consulta rápida interna con los titulares, así como la opinión pública hacia sectores externos.

La consulta fue fundamental

para posicionar a la Subsecretaría como el referente dentro del gobier-no en la temática. Esto era un ele-mento necesario de sortear ya que la LTAIP, pese a haber sido el resulta-do del consenso de propuestas pro-venientes de dos sectores diferen-tes,22 era relacionada con solo uno de ellos. Políticamente el gobierno no tenía en este esfuerzo ningún reconocimiento pese a que el otro sector era precisamente el partido gobernante. Esto generaba un des-balance de fuerzas y perspectivas para discutir la ley y debilitaba la capacidad del gobierno de impulsar-la y de mostrar el verdadero com-promiso en el tema.


En tal sentido, la consulta le dio al proceso de discusión de la Ley de Acceso a la Información, veloci-dad y profundidad. La discusión al interior del Órgano Legislativo se aceleró y se logró que la posición del Ejecutivo fuera escuchada. La pro-puesta inicial de ley presentaba pla-zos que muy difícilmente podían cumplirse23

y la creación de una nueva institución como ente garante. Para ello se trabajó con un análisis técnico sólido presentando a la Asamblea los siguientes elementos:

• Respaldos del compromiso político real para lograr una aplicación efectiva.

• Reflexiones en relación a la

relación entre acceso a infor-mación e indicadores de per-cepción de la corrupción.

• Experiencias de otros países

en relación a los plazos nece-sarios para implementar leyes de acceso a información.

• Listado de factores que dificul-

taron la entrada en vigencia de leyes de acceso a informa-ción en otros países.

• Opiniones de expertos.

23. El Borrador Único de Ley planteaba la

publicación de información oficiosa y la apertura de la información a la población a los seis meses de entrada en vigencia.

24. Los plazos aprobados, tanto para la publi-cación de la información oficiosa, como para la apertura de las Unidades de Acce-so a la Información Pública fue de un año.

• Análisis de tiempos mínimos para la conformación del Insti-tuto de Acceso a la Informa-ción Pública (ente rector de la ley).

• Listado de instituciones del

Órgano Ejecutivo obligadas a su cumplimiento.

• Listado de acciones de obliga-

torio desarrollo para las insti-tuciones del Órgano Ejecutivo.

Como resultado del lobby se

lograron cambios importantes: la modificación de los plazos para la publicación de la información oficio-sa, la notificación de los plazos para la apertura de las Unidades de Ac-ceso a la Información Pública24 y el cambio de nombre de la norma su-primiendo la palabra transparencia de la misma. La construcción del liderazgo y la estrategia institucional para la implementación de la Ley

La consulta pública y las modi-ficaciones en los plazos ante la Asamblea, permitieron darle a la SSTA el liderazgo en el tema, pero una vez posicionada se planteaba el compromiso de responder a la nueva norma por lo que la decisión política sobre el rol de la Subsecretaría en el proceso de implementación de la Ley era imperativa. Una vez logra-das las modificaciones y mientras el proceso de aprobación de ley seguía su curso la Subsecretaría continuó su trabajo. Para llevar a buen térmi-


no la implementación de la ley y facilitar su entrada en vigencia se requirió de la formulación de una estrategia que incluyera todos los aspectos que la ley aborda, acciones a desarrollar, identificación de los actores involucrados, establecimien-to de un mecanismo apropiado para su implementación y la definición de los tiempos requeridos para cada actividad.

La estrategia planteada obli-gaba al desarrollo de acciones con-cretas al interior de las instituciones, así como a garantizar los elementos condicionantes para su cumplimien-to. Esto implicaba trabajar en dife-rentes áreas a su interior: procesos, archivos, planificación, presupuesto, informática, recursos humanos, co-municaciones, jurídico, entre otros. Los cambios institucionales a los que obligará la entrada en vigencia de la ley comprendían la modificación de actitudes, conductas, procesos y comportamientos culturales y organizacionales.

A nivel externo también sería

necesario desarrollar diferentes ac-ciones que permitieran que la ciuda-danía conociera la Ley, se empode-rara de la misma y supiera de las acciones que el Órgano Ejecutivo desarrollaba para su efectivo cum-plimiento. La estrategia incluía los aspectos antes mencionados con la finalidad que la implementación de la Ley se garantizase de la mejor ma-nera logrando que las instituciones estuvieran en condiciones y capaci-dades para cumplirla efectivamente. En tal sentido, los objetivos genera-

les y específicos de la estrategia fueron: Objetivos generales • Garantizar que las institucio-

nes del Órgano Ejecutivo estén en condiciones y en ca-pacidad de dar efectivo cum-plimiento a la Ley de Acceso a la Información Pública.

• Disponer de una agenda única

de trabajo de manera que to-das las instituciones del Órga-no Ejecutivo desarrollen las acciones identificadas como necesarias.

Objetivos específicos • Desarrollar las acciones nece-

sarias con el propósito de ga-rantizar que las instituciones del Órgano Ejecutivo cuenten con las condiciones institucio-nales para el cumplimiento de la Ley de Acceso a la Informa-ción Pública.

• Aumentar las acciones nece-

sarias a fin de garantizar que las instituciones del Órgano Ejecutivo cuenten con las ca-pacidades institucionales para el cumplimiento de la Ley de Acceso a la Información Pública.

• Incrementar las acciones ne-

cesarias con la finalidad de hacer visible ante la población


la voluntad política del gobier-no de cumplir con la Ley de Acceso a la Información Pública.

• Fomentar la normativa nece-

saria para implementar la Ley de Acceso a Información de la mejor manera.

Además del escenario general expuesto anteriormente, el contexto de implementación de la Ley de Ac-ceso a la Información Pública no era nada favorable pues no se disponía de un refuerzo presupuestario para su cumplimiento. El factor económi-co constituía un condicionante de mucha importancia obligando a dos cosas: centralizar la mayor cantidad de esfuerzos posibles y desarrollar la mayor cantidad de acciones con recursos propios. Estas decisiones se vieron reforzadas por el factor tiempo ya que solo se tenía disponi-ble un año para desarrollar todo el trabajo.

Por otro lado, otro par de as-

pectos serán de relevancia en la implementación de la Ley de Acceso 25. Véase Anexo 7. Listado de instituciones

del Órgano Ejecutivo inicialmente identifi-cadas. (2010)

26. Algunas instituciones si bien no eran parte de otro órgano pertenecían al sector justi-cia, otras como los hospitales se valoró que fueran atendidas por el Ministerio de Salud, la Universidad de El Salvador no se incluyó debido a la autonomía universi-taria que la rige.

27. Durante el proceso de implementación la Presidencia de la República aglutinó a sus Secretarías y se dio además la fusión de tres superintendencias por mandato legislativo.

a la Información Pública: la cultura organizacional, hasta ahora con bastante opacidad en el manejo de la información pública y el empleo de los documentos institucionales, flujo de información y manejo de archi-vos, que en la misma lógica de la opacidad, habían sido manejados con negligencia.

La implementación de la estra-tegia tuvo a la base las siguientes acciones preliminares:

• Mapeo del universo de institu-

ciones a atender

Hubo que partir prácticamente de cero. Ninguna institución disponía del listado oficial de las instituciones que confor-man el Órgano Ejecutivo. Existían diferentes clasifica-ciones pero ninguna abarcaba la totalidad de dependencias por lo que se levantó un inven-tario de instituciones sin lograr validar el mismo. Inicialmente se identificaron 132 depen-dencias25 a partir de las cuales se seleccionaron ochenta y tres.26 Sin embargo, una vez iniciado el esfuerzo se suma-ron algunas instituciones, in-cluyendo algunas del sector justicia, por lo que en algún momento se llegó a trabajar con noventa y una institu-ciones. Finalmente, ya en la recta final del proceso se tra-bajó con setenta y nueve27

instituciones.

• Análisis de la Ley, identifica-ción de las áreas de impacto


institucional y de las acciones necesarias a desarrollar

Mediante un análisis de la ley se identificaron las áreas insti-tucionales de impacto y se es-tablecieron las acciones que todas las instituciones debían desarrollar28 para estar prepa-radas para su cumplimiento.

• Establecimiento de un presu-puesto tentativo necesario

Con base principalmente a las acciones a desarrollar, así como las grandes áreas de impacto se estableció un pre-supuesto tentativo para im-plementar la Ley en todas las instituciones de gobierno.

• Determinación del mejor me-canismo de abordaje

Finalmente, se determinó y estableció el mejor mecanis-mo de abordaje.

El análisis exhaustivo de la

Ley permitió identificar las cinco grandes áreas de impacto de la misma en la vida de las instituciones públicas: organizacional, documen-tal, tecnológico, cultural y normativo. Estas áreas de impacto de la Ley, se tradujeron dentro de la estrategia en ejes de abordaje.

28. Véase Anexo 9. Listado de las veintiocho

acciones a desarrollar.

• Divulgación y sensibilización

Acciones relacionadas para el logro de la divulgación de la Ley, sus implicaciones y la sensibilización a los funciona-rios y población sobre la ne-cesidad de institucionalizar el acceso a la información.

• Asesoría y acompañamiento

Acciones destinadas a la ase-soría de las instituciones y al acompañamiento durante el proceso de implementación de la Ley.

• Gestión de archivos y docu-

mental

Atención al tema de la gestión de archivos y al manejo do-cumental de las instituciones de gobierno como herramienta facilitadora del cumplimiento de la Ley.

• Soporte tecnológico

Utilización de la tecnología en la construcción de soluciones estándares para la divulgación de la información oficiosa, ca-pacitaciones y gestión de las solicitudes.

• Capacitación y formación

Capacitación en la Ley de Ac-ceso así como en otras áreas necesarias para su debida im-plementación.


FIGURA 2

EJES DE ABORDAJE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY

DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA

Fuente: Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secretaría de Asuntos Estraté-gicos de El Salvador.

La estrategia estableció además cuatro componentes o ele-mentos condicionantes:

• Creación de condiciones insti-

tucionales

Comprendió el abordaje de los cambios necesarios, la cons-trucción, desarrollo y fortale-cimiento de las condiciones que al interior de las institu-ciones se requerían para cumplir la Ley en al menos los siguientes ámbitos: infraes-tructura, recursos humanos,

financieros y tecnológicos, procesos, manuales y norma-tiva interna.

• Creación de capacidad institu-cional

Abarcó la construcción, desa-rrollo y fortalecimiento de las capacidades que las institu-ciones requerían para cumplir la Ley en otros aspectos me-nos tangibles como es la cul-tura y los conocimientos. Asi-mismo, el abordaje del tema de los archivos y la gestión documental.

Implementación de la Ley


• Construcción de la institucio-nalidad necesaria

Incluyó la construcción de la normativa complementaria a la Ley de Acceso a la Informa-ción Pública que regulara as-pectos específicos que no se plantean en la misma. En tal sentido, a nivel macro se in-cluyó el desarrollo de los re-glamentos de la Ley y el ins-tructivo para la elección de los comisionados que dirigirían el Instituto de Acceso a la Infor-mación Pública. Además, al interior de cada institución se contemplaba la creación o modificación de la normativa

ya existente como manuales de puestos y funciones, perfi-les, reglamentos internos o di-seños de procesos.

• Visibilidad de la voluntad

política

Comprendió las acciones que permitieran hacer visible la vo-luntad política del Órgano Eje-cutivo de cumplir con la Ley de Acceso a la Información Pública, como por ejemplo el desarrollo de una campaña de divulgación de la Ley y el empoderamiento de la ciuda-danía de su derecho de acce-so a información.

FIGURA 3

ELEMENTOS CONDICIONANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE LA LEY DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA

Fuente: Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secretaría de Asuntos Estraté-

gicos de El Salvador.


Para implementar la estrategia

se definieron y desarrollaron cinco acciones principales.

• Conformación de mecanis-

mos de coordinación y comunicación:

Se estableció una “Red Inter-institucional para la implemen-tación de la Ley de Acceso a la Información Pública” inte-grada por los equipos institu-cionales29de cada una de las ochenta y tres instituciones del Órgano Ejecutivo inicialmente seleccionadas. Dichos equi-pos institucionales fueron los encargados de dirigir y coordi-nar las acciones al interior de sus instituciones. La Red fun-cionaría como un mecanismo coordinador con enfoque de construcción participativa y en el que se compartirían las ex-periencias de cada institución. Este mecanismo tendrá las si-guientes funciones:

29. Para la integración de los equipos institu-

cionales se solicitó a cada institución de-legar a cuatro de sus funcionarios que se desempeñen en las siguientes áreas: pro-cesos (o su equivalente), tecnología (o su equivalente), planificación (o su equivalen-te), y del área de archivos (o su equivalen-te). Esto obedeciendo a las áreas en que la Ley obligaba a desarrollar acciones o procesos concretos. Por otra parte en los casos en que las instituciones ya dispon-gan de un encargado del tema en transpa-rencia o acceso a información también se solicitará su incorporación a la red y será el encargado o representante principal.

o Recibir las orientaciones emanadas de la SSTA.

o Dirigir las actividades a

desarrollar para la imple-mentación de la Ley de Acceso a Informa-ción al interior de las instituciones.

o Compartir la experiencia

o las soluciones a situa-ciones concretas o accio-nes específicas acaeci-das en las instituciones.

La red desarrollaría sus fun-ciones mediante reuniones de trabajo previamente convoca-das por la SSTA y desarrolla-das bajo el formato de Talle-res de trabajo o Foros taller en cuyo caso de acuerdo a la temática a abordar contarían o no con presentaciones o ex-posiciones previas de especia-listas en el tema a tratar.

Las convocatorias a trabajo de la red fueron responsabilidad de la SSTA. Para facilitar la labor se dividieron a las insti-tuciones en cuatro o cinco grupos. Sin embargo, a las dependencias de naturaleza o con competencias similares se les invitó a establecer sus propios espacios de comuni-cación y cooperación.

• Conformación de un equipo asesor de especialistas. Para la conducción de la estrategia


se conformó un equipo asesor integrado por especialistas de diferentes materias (jurídica, acceso a información, tecno-logía y archivos) pertenecien-tes a la Subsecretaría de Transparencia, la Dirección de Innovación Tecnológica de la Presidencia y el Archivo General de la Nación. De esta manera se atendían los as-pectos más relevantes de la Ley y se garantizaba el desa-rrollo de las acciones identifi-cadas de soluciones para las diferentes instituciones.

• Desarrollo de Diagnósticos sobre la situación institucio-nal. Posterior a la creación de los equipos institucionales, como segunda gran acción se orientó a las instituciones a desarrollar tres tipos de diagnósticos30 que les permi-tieran tener una radiografía sobre el estado de su institu-ción de cara al cumplimiento de la Ley.

• Ejecución de las acciones. Cada institución con base a su propio diagnóstico desarro-llaría las acciones orientadas por la SSTA y el equipo de especialistas.

30. Los diagnósticos, institucional, tecnológico

y documental tenían por objetivo determi-nar las capacidades en los aspectos de in-fraestructura, humanos, financieros, tec-nológicos y de anejo de los archivos o documentos institucionales.

• Implementación de la LAIP. Ya en la fase de implementa-ción de la Ley se requeriría desarrollar instrumentos de monitoreo de las acciones de cada institución, así como mantener los mecanismos de comunicación y discusión. Pa-ra ello desde la Subsecretaría se diseñaron las siguientes herramientas:

o Un calendario de imple-

mentación de la Ley de Ac-ceso, donde se puntualiza-ron las fechas principales establecidas en la Ley, las fechas propuestas de inicio y de fin de cada actividad, así como fechas de accio-nes específicas de apoyo de la Subsecretaría de Transparencia.

o Un mecanismo de monito-

reo del avance de las ac-ciones necesarias para la implementación de la Ley.

o Dos mecanismos de co-

municación periódicos para los integrantes de la Red Interinstitucional: Un foro virtual con la finalidad que la Red Interinstitucional dispusiera de un mecanis-mo permanente de inter-cambio, comunicación y discusión virtual; y un bo-letín electrónico.

Adicionalmente, el esfuerzo

planteaba la necesidad de apoyos externos para desarrollar acciones o herramientas específicas que requi-


rieran de un especialista o de con-sultorías ad-hoc. Para ello, la SSTA elaboraría los términos de referencia con el apoyo del grupo de especialis-tas de la Red y buscaría los recursos financieros para su ejecución. El

plazo para desarrollar la estrategia era de poco más de un año; hasta la plena entrada en vigencia de la Ley de Acceso a la Información Pública.31

FIGURA 4

PRINCIPALES ACCIONES PARA DESARROLLAR EL PROCESO DE

IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY

Fuente: Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secretaría de Asuntos Estraté-gicos de El Salvador.

31. La Ley de Acceso a la Información Pública

entró en vigencia el 8 de mayo de 2011. Sin embargo, la obligatoriedad de publici-tar la información y de habilitar las Unida-

des de Acceso a la Información Pública se planteaba hasta un año después, el 8 de mayo de 2012.

Establecimiento de mecanismo de comunicación y coordinación

Levantamiento de diagnóstico institucional

Ejecución (de las acciones necesarias)

Implementación (de la LAIP)

1

2

3

4

5

Definición de acciones a desarrollar, responsables y fuentes de finan-

ciamiento


Como resultado del análisis minucioso de la Ley al interior de la SSTA se habían identificado veintio-cho acciones necesarias32 que las instituciones públicas debían des-arrollar para garantizar el cumpli-miento de la ley. Estas acciones constituían la “agenda única” plan-teada dentro de los objetivos de la estrategia Resultados de la estrategia para la implementación de la Ley33

Como resultado de la estrate-gia para el proceso de implementa-ción se logró lo siguiente. • Divulgación y sensibilización

La divulgación y sensibiliza-ción de la Ley dio inicio aún antes de su aprobación por el Órgano Legislativo. El primer paso en esta vía fue el desa-rrollo de charlas dirigidas a los equipos institucionales34 de las diferentes dependencias. Los talleres tuvieron por objeto explicar los principales ele-mentos de la Ley de Acceso a la Información Pública: con-

32. Véase Anexo 8. Listado de veintiocho

acciones necesarias. 33. Un resumen cuantitativo del esfuerzo

puede encontrarse en el Anexo 8 del pre-sente documento.

34. Éstas se desarrollaron entre febrero y abril del 2011. Estuvieron representadas noventa y una instituciones y se contó con la participa-ción de 244 personas.

35. Este apoyo abarcó incluso a instituciones del sector justicia que posteriormente se integraron a todo el esfuerzo bajo la con-ducción de la SSTA, así como a algunas municipalidades.

ceptos, tipos de información, mecanismos de acceso, san-ciones, entre otros. Poste-riormente se desarrolló la so-cialización de la Ley ante ministros y presidentes de ins-tituciones autónomas. Final-mente, se dio apoyo a las ins-tituciones que lo solicitaron para dar charlas en sus de-pendencias.35 La labor de di-vulgación ha llegado a la fe-cha a más de 2,000 funciona-funcionarios y servidores públicos. Por otra parte se im-primieron más de 20,000 ejemplares de la Ley.

• Asesoría y acompañamiento

Una vez finalizados los talle-res de socialización se desa-rrollaron las jornadas de traba-jo dirigidas a los mismos equipos institucionales con el propósito de: o Explicar las implicaciones

de la Ley de Acceso a la Información Pública.

o Presentar la estrategia a

desarrollar. o Presentar, validar y discu-

tir, en mesas de trabajo, los diferentes instrumen-tos para la implementa-ción de la Ley.

Se instruyó y asesoró a las instituciones sobre las accio-nes necesarias a la creación de condiciones y capacidades


frente a la entrada en vigencia de la Ley, se orientó al levan-tamiento de sus diagnósticos36 por medio de los cuales se identificaron sus condiciones de partida.

Posteriormente, se desarrolla-ron una serie de instrumentos normativos37

que evacuaban varios aspectos de dudas en el proceso de implementación de la Ley y que funcionaron como directrices u orientacio-nes al trabajo. Finalmente, la labor de asesoría permanente tuvo diferentes mecanismos de canalización:

o Por medio del Foro Virtual.

o Presencial o en reuniones ad-hoc.

o Telefónica.

o Por email.

• Gestión documental

Durante el proceso de imple-mentación de la Ley se aten-

36. Los diagnósticos antes mencionados

y correspondientes a tres ámbitos diferentes: institucional, tecnológico y documental.

37. Véase Anexo 10. Listado de instrumentos normativos.

38. El seminario de gestión documental contó con la asistencia de setenta y una institu-ciones y la participación de 190 funciona-rios y servidores de las instituciones del Órgano Ejecutivo.

39. Los otros talleres contaron con la asisten-cia de setenta y seis instituciones y la par-ticipación de 120 funcionarios.

dió de manera particular el tema de los archivos, mismo que se identificó como la ma-yor debilidad a enfrentar de la gestión pública. Las necesi-dades en este sentido consti-tuyeron un gran reto a resolver debido al estado de abandono en el que se encontraban. Adicionalmente, el país no dispone de profesionales sufi-cientes en la materia, ni de ofertas académicas adecua-das. En pro de atender esta área institucional se desarrollaron las siguientes actividades.

o Seminario Taller en ges-

tión documental para el Órgano Ejecutivo38

Este evento constituyó un hito en la historia de los archivos de gobierno pues fue el primero de este tipo contando con la participación de es-pecialistas costarricen-ses. Se llevó a cabo una jornada de trabajo de tres días y medio con ponencias magistra-les y talleres. Como resul-tado se generó un docu-mento de conclusiones y metas basado en los aportes de todos los y las participantes.

o Otros talleres39

Se desarrollaron cuatro talleres para profundizar sobre temas relacionados


con la gestión de archivo tales como: el Sistema Institucional de Archivo, la Tabla de Clasificación Institucional y la elabora-ción de la Tabla de Re-tención Documental.

• Soporte tecnológico

El abordaje de las necesida-des tecnológicas que la Ley de Acceso a la Información Pública establecía para las instituciones implicaba el de-sarrollo de soluciones tec-nológicas para todas las insti-tuciones del Órgano Ejecutivo. Esto era decisivo para el cum-plimiento de los aspectos más visibles de la Ley. Es así co-mo, dentro del esfuerzo cen-tralizado de construcción de soluciones únicas, se desarro-llaron tres grandes proyectos. o Ampliación del proyecto

de estandarización de si-tios web

Desde el 2009 se había iniciado un esfuerzo de parte de la Presiden-cia40

40. A través de su Dirección de Innovación

Tecnológica e Informática.

por estandarizar las páginas web de las instituciones del Gobierno Central.41 Este esfuerzo no estaba enmarcado en

41. Con este esfuerzo se había logrado la estandarización de cuarenta y cinco pági-nas web institucionales.

42. Se refiere a la información oficiosa deta-llada en el Artículo 10 de la Ley.

la lógica de mejorar el acceso a la información, sino más bien en la lógica de la modernización del Estado y de la creación de bases para desarrollar el e-goverment. Sin em-bargo, con la entrada en vigencia de la Ley de Ac-ceso a la Información Pública, que obliga a las instituciones a poner a disposición de la ciuda-danía mucha de su infor-mación42 por cualquier medio, dentro de los cua-les se incluye las páginas electrónicas conocidas como páginas web, se vio la necesidad de impulsar el proyecto de estandari-zación de sitios web al resto de instituciones del Órgano Ejecutivo. Esto permitió tener la base pa-ra desarrollar el siguiente esfuerzo.

o Desarrollo de portal “Go-

bierno Transparente”

Algunas de las lecciones aprendidas por países hermanos que han im-plementado leyes de ac-ceso a la información in-cluían la utilización de las plataformas web como medio de divulgación de la mayor cantidad de in-formación pública posible. Con el objetivo de facilitar a la ciudadanía el acceso a la información pública y


dar cumplimiento a la publicación de la informa-ción oficiosa, se desa-rrolló una solución tec-nológica única para todas las entidades. Este es-fuerzo incluyó la defini-ción de estándares de transparencia y el desa-rrollo de componentes de gobierno electrónico para finalmente construir el Portal “Gobierno Trans-parente” que actualmente ya está disponible.43

Aprovechando el esfuer-zo, el Portal incluyó otros elementos no obligados por la Ley44 pero que constituyen parte del es-fuerzo de institucionalizar la transparencia en las instituciones del Gobier-no. La creación del Portal Gobierno Transparente permitiría a la ciudadanía tener en un solo lugar ac-ceso a la información pública oficiosa de las instituciones del Órgano Ejecutivo.

43. El Portal Gobierno transparente fue

lanzado públicamente el 8 de mayo del 2012. Su sitio web es www.gobiernotransparente.gob.sv

44. Éstos eran un sitio web de transparencia focalizada.

o Desarrollo del sistema de gestión de solicitudes

En la misma lógica de proveer de herramientas estándares a las institu-ciones y de centralizar los esfuerzos del área de tecnología, se desarrolló un sistema de gestión de solicitudes que podrá ser utilizado por todas las ins-tituciones del Órgano Ejecutivo con la finalidad de dar cumplimiento a los plazos de respuesta que la Ley estipula así otras obligaciones, como llevar estadísticas entre otras.

• Capacitación y formación

La capacitación y formación en el tema fue otro de los elementos atendidos mediante dos modalidades diferentes: informal y formal. La modali-dad informal incluyó jornadas de capacitación en temáticas específicas, charlas de exper-tos internacionales y asisten-cias a eventos de organiza-ciones de la sociedad civil o académicas. Mientras que en la modalidad formal se imple-mentó un diplomado presen-cial en Transparencia y Acce-so a la Información Pública en conjunto con una prestigio-sa institución de educación superior.

http://www.gobiernotransparente.gob.sv/�


FIGURA 5

ESQUEMA DE LAS PRINCIPALES ACCIONES DESARROLLADAS

SEGÚN EJES DE ABORDAJE

Fuente: Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción, Secretaría de Asuntos Estratégicos de El Salvador.

Asesoría y acompañamiento

1. Charlas 2. Instrumentos normativos 3. Boletín Red LAIP 4. Instrumentos de medición 5. Asesorías

Capacitación y formación

Divulgación y sensibilización

Divulgación y sensibilización en: 1. Ley de Acceso a la Información Pública 2. Derecho de Acceso a la Información

Soporte Tecnológico

1. Plantilla para información oficiosa 2. Portal Gobierno Transparente 3. Sistema de gestión de solicitudes

1. Diplomado en Transparencia y Acceso a la Información Pública

2. Capacitación en temas específicos a las y los Oficiales de Información

3. Boletín Red LAIP

Gestión Documental

1. Sensibilización y capacitación 2. Desarrollo de herramientas archivísticas 3.Asesoría y acompañamiento


Paralelamente, se desarrolla-ron otras acciones en el marco de concretar el resto de componentes de la estrategia: la creación de insti-tucionalidad y la visibilidad de la voluntad política.

• Concepción de las Oficinas de Información y Respuesta, OIR

Este esfuerzo inició antes de la aprobación de la Ley y vio en el proceso de implementa-ción de la misma la posibilidad de enlazarse. Una de las ac-ciones del Plan de Gobierno era la instalación de Oficinas de Información y Respuesta con el objetivo de disponer de una unidad administrativa al interior de las instituciones del Órgano Ejecutivo que tuviera a cargo la implementación de los mecanismos de transpa-rencia. Este constituía un mandato de la SSTA por lo que ya se había avanzado en su definición. Las OIR además de tener bajo su responsabilidad la operati-vidad de la Ley de Acceso a la Información Pública se conci-bió entonces como la ventana institucional de relación con la ciudadanía y el canal de inter-locución entre el ente público

45. Según lo establece la normativa, el IAIP

estará conformado por cinco concejales propietarios y cinco suplentes provenien-tes de diferentes sectores de la sociedad. Cinco instituciones del Gobierno son las responsables de velar por la elección de dichas autoridades.

y el ciudadano. En tal sentido, las OIR establecerían meca-nismos de recepción de que-jas, reclamos, sugerencias, propuestas de proyectos; así como tendrán a su cargo el establecimiento de mecanis-mos de rendición de cuentas y de participación ciudadana.

• Participación de la elaboración del Reglamento de la Ley

La elaboración del Reglamen-to de la Ley constituía un pun-to importante en el fortaleci-miento del marco normativo. Si bien, ésta es una compe-tencia expresa de la Presiden-cia de la República, desarro-llada por la Secretaría para Asuntos Legislativos y Jurí-dicos, la Subsecretaría de Transparencia y Anticorrup-ción tomó parte activa del pro-ceso de elaboración del Re-glamento, mostrando con ello credibilidad y voluntad política de avanzar en el tema.

• Creación del Instituto de Ac-

ceso a la Información Pública, IAIP 45

De manera similar al Regla-mento, la creación del Instituto de Acceso a la Información Pública constituía un punto fundamental en el proceso de institucionalizar el acceso a la información. En tal sentido, la Subsecretaría tomó el lideraz-go en este proceso orientando y coordinando a los entes res-


ponsables del proceso de se-lección de candidatos a comi-sionados, las máximas autori-dades de la nueva institución. Esto permitió cumplir con la presentación al Presidente de la República de los candidatos a comisionados que la ley manda.

• Nombramiento de los Oficiales de Información

El proceso de nombramiento de los Oficiales de Información en las instituciones del Órgano Ejecutivo era otro elemento fundamental en la instituciona-lización del acceso a la infor-mación pública, una figura es-tablecida por mandato de ley y cuya función es en términos generales garantizar el acceso a la información. Este proceso tuvo el acompañamiento y asesoría de la Subsecretaría de Transparencia y Antico-rrupción. Dos de los documen-tos normativos distribuidos a las instituciones tuvieron que ver con ello. Por medio de es-tos documentos orientadores se procuró que las institucio-nes desarrollasen las acciones relacionadas con dicho nom-bramiento planteando las fe-chas y los procesos que la Ley establece, así como dispo-niendo de una propuesta de perfil de las personas funcio-narias que a la luz de la nueva normativa, fungirán como Ofi-ciales de Información.

Como resultado se nombró a más del 95% de los Oficiales de Información en el plazo es-tablecido por la ley y con un perfil bastante superior a las exigencias de la nueva norma-tiva. Para reafirmar el com-promiso político en el tema se desarrolló un acto de jura-mentación simbólica de los Oficiales de Información don-de se presentó a los medios de comunicación un informe del avance en las acciones de implementación de la Ley, así como las acciones pendientes antes de la plena entrada en vigor de la misma.

Dificultades y fallas en la aplicación de la estrategia de implementación de la Ley

Si bien, como resultado de la estrategia para el proceso de imple-mentación se alcanzaron varios de los objetivos planteados, también se presentaron fallas que impidieron una implementación 100% exitosa. Veamos algunas de estas causas.

En primer lugar, las funciones

establecidas en el Reglamento Inter-no del Órgano Ejecutivo para la Subsecretaría de Transparencia y Anticorrupción no contemplan que ésta tenga mandato o potestad so-bre el resto de dependencias. Sus funciones son asesoras y orientado-ras por lo que aún con el liderazgo ganado la capacidad de exigir resul-tados o compromisos a las institu-ciones era sumamente limitado.


En segundo lugar, la estrate-gia propuesta fue bastante general y no detallaba en muchos de los plan-teamientos la forma de su concre-ción. En tal sentido, puede citarse por ejemplo, que la conformación del grupo de especialistas se dio de manera informal. No tuvo a la base acuerdos interinstitucionales que le dieran fuerza y permitieron lograr un esfuerzo y compromiso sostenido en el tiempo. Asimismo, no se delegó formalmente un coordinador del esfuerzo por lo que las acciones desarrolladas no llevaban un solo enfoque ni había unidad de criterio en cuanto a las prioridades o impor-tancia de las diferentes actividades por parte del personal involucrado en el proyecto.

En tercer lugar, no se dispuso

de los recursos humanos y financie-ros necesarios. Esto provocó la ne-cesidad de buscar permanentemente el apoyo de organismos de coopera-ción, ayuda que, si bien fue propor-cionada en casi todas las solicitudes, estuvo en la mayor de las veces atendida con extemporaneidad.

A medida que se fue avan-

zando en atender cada uno de los ejes de abordaje, la SSTA fue incor-porando más recurso humano pero no se le dio la inducción necesaria para un proceso que ya estaba en marcha y que tenía características a considerar como era la cantidad de instituciones a coordinar, la necesi-dad de tener un solo estilo de traba-jo, entre otros. El esfuerzo se frag-mentó a medida que pasó el tiempo

originando fallas que impactaron a todas las instituciones.

En lo relacionado al Regla-

mento de la Ley, se lograron introdu-cir varios elementos reguladores de gran importancia; otros no pudieron ser incorporados, en particular en lo relacionado al procedimiento y la regulación de los requerimientos que permiten dar legitimidad democrática a los candidatos a Comisionados al Instituto de Acceso a la Información que permitiera dar al público una apertura del proceso desde el primer momento de la elección de los can-didatos en sus propios sectores. En esta misma línea, no se tomó en cuenta que posiblemente los veinti-cinco días entre la convocatoria a inscripción de candidatos a comisio-nados y el último día para presentar las elecciones no sería suficiente.

Adicionalmente a esto, no se

tuvo la suficiente fuerza para impedir la inclusión de algunos artículos fuertemente cuestionados por orga-nizaciones de la sociedad civil al punto de interponer una demanda de inconstitucionalidad. En tal sentido, no se tuvo la capacidad para prever tales consecuencias ni para exponer al público las verdaderas propuestas de la SSTA en el Reglamento y des-ligarse de las acusaciones.

Algunas de las acciones, en especial las relacionadas con la visi-bilidad de la voluntad política, evi-denciaron la diferencia de criterio al interior de la Presidencia y la desigualdad en los niveles de com-promiso político con el tema. Si bien


la Subsecretaría ganó una gran cre-dibilidad ante las instituciones públi-cas y ante organizaciones de la so-ciedad civil vinculadas con la transparencia y el acceso a informa-ción, esto no fue suficiente para impedir que cargase con los costos políticos y mediáticos de ac-ciones desarrolladas fuera de tiem-po.46

Asimismo, su trabajo es afec-tado por los cuestionamientos en relación al Reglamento de la Ley y al nombramiento de los comisionados al Instituto de Acceso a la Informa-ción Pública.

46. A pesar de haber estado listo con más de

dos meses de anterioridad el Reglamento fue aprobado y publicado por el señor Presidente el mismo día que se debían hacer las convocatorias para el desarrollo de Asambleas de elección de candidatos a los ternas que se propondrían al Presi-dente de la República. Esto obligó a que se diera una primera recalendarización del proceso de elección pero siempre respe-tando los plazos establecidos por la Ley. De esta manera, los entes proponentes contarían con el tiempo necesario para realizar sus procesos internos de elección cumpliendo así con sus propios estatutos. Para dar a conocer estos cambios se rea-lizó una conferencia de prensa el 29 de septiembre en la que se presentó un cro-nograma detallado del proceso de elec-ción respetando las fechas y establecien-do un período de cincuenta y siete días para que los entes proponentes pudieran actualizar su personería ante los registros correspondientes, llamar a asambleas ge-nerales, extraordinarias o reuniones de juntas directivas (según sus estatutos lo determinaran) para poder elegir a los can-didatos que desearan proponer y de la misma forma permitirle al candidato reali-zar los trámites correspondientes para la obtención de los documentos que debía presentar para su inscripción como tal.

Al tener a la base la voluntad política, y no un mandato presiden-cial, el proceso de implementación de la Ley fue dispar en las institucio-nes. Mientras algunos equipos se mantuvieron trabajando hasta el final, otros se desintegraron o cam-biaron a sus integrantes lo que obli-gaba a “reiniciar” el proceso con esa institución en particular. Otros reto-maron el trabajo hasta que fue nom-brado el Oficial de Información y hubo algunos que una vez nombrado se desentendieron de sus responsa-bilidades, aunque finalmente la reali-dad se impuso y tuvieron que rein-corporarse al proceso.

En esa misma lógica, no todos los equipos institucionales y Oficiales de Información tuvieron el mismo apoyo del titular. Esto ha sido visible al evaluar el grado de preparación con el que las instituciones llegaron al 8 de mayo del 2012, la fecha lími-te para publicar la información oficio-sa institucional y dar inicio a la recepción de solicitudes de informa-ción por parte de la población.

Esta falta de institucionalidad

en el proceso constituyó una dificul-tad para la apertura de plazas al interior de las instituciones que aten-dieran este tema. Adicionalmente, las limitadas finanzas del Estado no posibilitaron en la mayoría de los casos un refuerzo presupuestario a las instituciones para enfrentar las necesidades de la Ley de Acceso a la Información Pública.

Sin embargo, pese a las difi-

cultades de todo el proceso en la


implementación del acceso a la información se lograron la mayoría de objetivos trazados; algunos con la mayor calidad y otros con ciertas deficiencias. Dentro de los principa-les logros destacan:

• El nombramiento de todos los

oficiales de información. • La apertura de todas las ofici-

nas de información y respues-ta de las instituciones.

• La estandarización de las

páginas web de las institucio-nes de gobierno.

• La disponibilidad y concentra-

ción de toda la información oficiosa en un solo portal, el Portal Gobierno Transparente y la vinculación de éste a cier-tas instituciones del sector justicia.

• La divulgación de un directorio

de Oficinas de Información y Respuesta y de sus respecti-vos Oficiales de Información en un medio de comunicación escrita de circulación nacional.

Esto permitió que el ente rec-tor del esfuerzo consolidara su cre-dibilidad, tanto al interior de las insti-tuciones de gobierno, como los otros órganos del Estado, ante las organi-zaciones de la sociedad civil y los mismos medios de comunicación pese a que el nombramiento de los comisionados que dirigirán el Institu-to de Acceso a la Información Públi-

ca, y por ende la ausencia del ente rector aún no ha sido resuelto.

Parte cuatro: La lógica del operador. Implicaciones y análisis de la institucionalización del Acceso a la Información Pública y de la Rendición de Cuentas

Sin duda los implementadores

de las acciones en pro de la institu-cionalización del Acceso a la Infor-mación y de la Rendición de Cuen-tas han sido fundamentales en este proceso. En ese sentido, su visión de las implicaciones de la institucio-nalización resulta de gran relevancia.

Con seguridad el elemento

más importante en relación a las implicaciones institucionales del establecimiento de la rendición de Cuentas y del Acceso a la Informa-ción Pública ha sido la demarcación entre el “antes” y el “después”. La implementación de los ejercicios de rendición de cuentas y del acceso a la información han permitido recono-cer la necesidad de avanzar en el tema de la transparencia en general y de cómo esto contribuye a la mo-dernización y democratización de la función pública.

Estos mecanismos han puesto

en evidencia, además, la necesidad que las instituciones mejoren sus procesos, organicen y sistematicen su información; reduzcan la asi-


metría en la misma; mejoren sus mecanismos y enfoques comunica-cionales dirigiéndolos más hacia su público meta; optimicen sus recur-sos; mejoren los mecanismos de coordinación y comunicación interna, atiendan temas como la gestión de los archivos, entre otros.

Ha sido relevante entre los operadores el reconocimiento de la necesidad del compromiso y apoyo de la máxima autoridad para que los mecanismos de rendición de cuentas y de acceso a la información se con-creten. En tal sentido, la ausencia de esta expresión clara ha implicado que sea una persona, o un grupo reducido, el que haya tenido que enfrentarse a una dinámica institu-cional que históricamente tiene una cultura instaurada opuesta.

Ya sea que se haya tenido

el apoyo o no de las máximas autoridades de la institución, las personas involucradas en este pro-ceso tienen ya un nivel de reconoci-miento interno e incluso de empode-ramiento del tema, ya sea por cumplir con la voluntad del titular, o por concluir con los lineamientos de “Casa Presidencial”.

47. En una de las cátedras del II Diplomado

de Transparencia y Acceso a la Informa-ción se desarrolló un ejercicio de análisis de implementación de la LAIP en las instituciones.

48. Luego del 4 de noviembre, fecha límite para el nombramiento de los Oficiales de Información, la labor de orientación se di-rigió hacia los nuevos funcionarios.

Otra de las implicaciones generalizadas es que, la mayoría de obstáculos o frenos para que el tema avance se ha encontrado en los mandos medios, lo que ha provocado la necesidad de un acompañamiento permanente y más cercano de parte de la institución conductora del tema hacia esas de-pendencias de gobierno.

Otro elemento ha sido la poca

dedicación de recursos financieros a la implementación de estos dos me-canismos, lo que ha conllevado a la creatividad institucional para dismi-nuir los costos.

De manera particular, un aná-

lisis del proceso de implementación del Acceso a la Información Pública desarrollado por un grupo de Oficia-les de Información47 arrojó aspectos positivos, negativos, desafíos y aprendizajes a nivel del responsable directo, institucional y de gobierno sin duda muy interesantes dentro de los que destacan los siguientes:

• La relevancia de la conduc-

ción y del acompañamiento de un ente (en este caso de la SSTA) durante todo el proceso.

• La creación de la Red que

permitió y facilitó el apoyo in-terinstitucional, especialmente cuando en la Red se conforma prácticamente con los Oficia-les de Información.48

• La creación de comités o

equipos institucionales que ”prepararon el camino”.


• La resistencia de mandos medios en la institucionaliza-ción del acceso a la informa-ción pública.

• La necesidad de involucrar

más a los usuarios y aplicado-res de la Ley en los instrumen-tos masivos.

• Las limitaciones en el nivel

jerárquico del ente rector del esfuerzo.

• El reto de influir en la cultura

ciudadana. • La puesta en balanza de dos

derechos en colisión: el dere-cho del Estado de resguardar cierta información contra el derecho de la población a conocerla.

Parte cinco: Colocando las últimas piezas: los desafíos pendientes para la institucionalización de la transparencia

Los pasos iniciales en pro de institucionalizar dos mecanismos fundamentales de la transparencia, como son el Acceso a la Información Pública y la Rendición de Cuentas, se han dado pero éstos solo consti-tuyen los primeros. Hay muchas otras cosas más que se pueden y deben concretar para dar firmeza a este proceso de institucionalización de la transparencia.

Desde la lógica de lo formal se requiere lograr lo siguiente:

• Dotación de mayores potesta-

des al ente rector del tema, de manera que si bien sea la vo-luntad la dinámica para que las instituciones avancen, en los momentos que se requie-ra, puedan exigirse ciertos resultados.

• Creación de una política de

transparencia que le dé cuer-po y concrete la voluntad polí-tica del gobierno para avanzar en el tema.

• Modificación de la Ley de Ac-

ceso a la Información de ma-nera que se convierta en una Ley de Transparencia donde se incorporen y regulen los mecanismos de rendición de cuentas, acceso a información y participación ciudadana.

• Disposición de más recursos

financieros para el tema. • Fortalecimiento de aspectos

institucionales como la gestión documental y los archivos, el uso de herramientas tecnoló-gicas de divulgación.

• Establecimiento de mayores

espacios que faciliten el in-tercambio institucional de experiencias.

• Desarrollo de capacitaciones

masivas en las temáticas.


• Atención al tema cultural así como al de la cultura organi-zacional.

Desde la lógica de lo informal

se requiere:

• Lograr mayor observación, participación y exigencia de la sociedad civil y de las Organizaciones No Guber-namentales, ONG.

• Desarrollar una fuerte campa-

ña ciudadana, un elemento contemplado en la estrategia que finalmente no pudo desarrollarse.

Parte seis: Conclusiones

La experiencia de estos dos años de trabajo en la institucionali-zación del Acceso a la Información Pública y de las Rendiciones de Cuentas nos permite concluir lo si-guiente:

• La institucionalización de

cualquier práctica en la ges-tión pública es un proceso difícil de alcanzar. Implica po-der garantizar que la misma ha cobrado vida al interior de una institución y que los cos-tos de suprimirla son dema-siado altos.

• No es posible asegurar aún

que el acceso a la información y la rendición de cuentas

estén institucionalizadas en El Salvador. En el caso de las rendiciones de cuentas ape-nas este 2012 se desarrollará la tercera jornada y el acceso a la información recién se es-trena. Sin embargo, los prime-ros pasos están dados y esto ha constituido el inicio de un proceso de cambio profundo en la gestión pública.

• La institucionalización implica

no solo la existencia de oferta, sino también de la demanda que le da vida. En relación a este último elemento cuando la sociedad no tiene suficiente exigencia social se requiere que el mismo Estado desarro-lle las acciones necesarias pa-ra empoderarla.

• Sí es posible implementar

nuevas prácticas sin que se cuente con todas las condicio-nes, pero esto implica tener el siguiente escenario:

o Personal comprometido y

convencido del tema para hacer lo que sea necesa-rio, el tiempo y las veces que sean necesarias.

o Organismos de coopera-

ción comprometidos con la temática que puedan suplir las necesidades fi-nancieras que el erario público no puede.

o Responsabilidades cla-

ramente establecidas, así


como definido un solo es-tilo de trabajo, fechas de cumplimiento e indicado-res de medición.

o Mecanismos de supervi-

sión efectivos, de control de calidad y de medición de avances.

• De igual modo, la experiencia

nos ha dicho que si es posible invertir el orden para desarro-llar un proceso como éste en el sentido de: “primero hace-mos después formalizamos”; pero esto requiere poner especial cuidado a no dejar pasar los momentos en que las cosas deben formalizarse, así como no pretender que todo puede hacerse sin un mínimo de formalidad o institucionalidad.

• El liderazgo institucional, aún

cuando no se tengan las atri-buciones, es clave para desa-rrollar procesos de cambio ya que con ello se llena el vacío y las expectativas institucionales y sociales que se tienen creando respeto y provocando el cumplimiento voluntario de los compromisos.

• El trabajo en red es un meca-

nismo que, si bien impone un alto volumen de trabajo a las instancias conductoras de los esfuerzos, facilita la creación de sinergias, la divulgación de experiencias, el trabajo inter-institucional, la cooperación e

incluso la solidaridad. Asimis-mo, facilita el trabajo articula-do entre las instancias involu-cradas e instituciones hermanas.

• La implementación de esfuer-

zos como éstos a nivel de personal técnico, equipos o delegados presenta como ventajas la desburocratización del esfuerzo y la facilidad de encontrar “suelo fértil” pero sin duda tiene sus limitaciones ya que, si bien en un primer mo-mento todo parece atractivo a la institución, a medida que se exigen acciones, las cosas se complican y se requiere en-tonces de la intervención de la voluntad política de las máxi-mas autoridades.

• Si bien es importante tener

claro el “qué” igualmente rele-vante resulta acertar en el “cómo” y el “cuándo”. Los desaciertos y fallas en el pro-ceso de implementación de la Ley obedecieron en esta ex-periencia a la desatención de estos factores.

• Procesos de cambio y de con-

solidación democrática como estos requieren de una buena vinculación con las ONG y con la población. No es posible que solo uno de los actores se prepare y se empodere. Se requiere que los mandantes también lo hagan. Omitir esta labor solo provocará la des-confianza y las críticas poco


constructivas de parte de Or-ganizaciones de la Sociedad Civil, población y medios de comunicación, lo que no abo-na a la consolidación del proceso.

• La implementación del acceso

a la información y de la rendi-ción de cuentas han puesto de manifiesto la voluntad política de avanzar en el tema de la transparencia. Al respecto se debe puntualizar que los be-neficios han ido más allá del conocimiento de la población sobre el quehacer institucional logrando lo siguiente:

o Disminuir la asimetría ins-

titucional interna en el manejo de la institución.

o Desarrollar un trabajo

coordinado y conjunto en-tre unidades adminis-trativas claves de las instituciones.

o Posicionar a la institución

ante la ciudadanía y los medios de comunicación.

o Iniciar un proceso de

cambio cultural al interior de la función pública, la población y los medios de comunicación.

o Comenzar el proceso pa-

ra la apertura de más y mejores mecanismos de participación ciudadana.

• Si bien cada institución ha desarrollado sus ejercicios de rendición de cuenta con sus propias características, y hecho énfasis en diferentes aspectos de la gestión pública, el contenido aún no cumple con todos los elementos de lo que algunos autores estable-cen como una “verdadera” rendición de cuentas. El reto ahora es trabajar no solo en la cantidad sino en la calidad. A la fecha aún se adolece de fal-ta de autocrítica en estos ejercicios.

• Con seguridad las rendiciones

de cuentas y el acceso a la in-formación ha llenado un vacío en la gestión pública y en la vida democrática del país. Se ha logrado en corto tiempo instaurar ambos mecanismos y que se espera que en los tres años de gobierno restante se consolide y se convierta en una práctica natural de las instituciones.

• Al valorar los dos mecanismos

sin duda alguna la rendición de cuentas es de más fácil implementación. La idea de mostrar a la población institu-ciones abiertas resulta mucho más atractiva que la idea de abrirse por completo al escru-tinio ciudadano.

• La puesta en marcha de pro-

cesos masivos como los que hemos tenido, la experiencia de implementar nos ha ense-


ñado que esto genera condi-ciones como para aprovechar el impulso para proveer otras acciones; como fue el caso de desarrollar rendiciones de cuentas en los gabinetes de-partamentales, hacer una ren-dición de cuentas especial so-bre la emergencia nacional y establecer un concepto más amplio como es el de las OIR en plena implementación de la Ley.

• La aplicación de los mecanis-

mos de rendición de cuentas y acceso a la información, y de manera particular la imple-mentación de la Ley de Acce-so a la Información Pública, ha sido un proceso único en el país que ha permitido eviden-ciar que la mayoría de las le-yes no se cumplen porque adolecen de un acertado pro-ceso de implementación. No existen mecanismos ni institu-ciones en la gestión pública que garanticen, de esta mane-ra, que las normas cobren vida.

• Si bien todos los elementos de

la estrategia son relevantes, la voluntad pareciera ser un componente que tiene más peso que otros logrando com-pensar, aunque no sustituir, en ciertos momentos las pie-zas faltantes. No obstante, la efectividad en la implementa-ción de una estrategia requie-re de la correcta alineación

entre los recursos y los objeti-vos de la misma.

Bibliografía Ackerman, J.; Sandoval, I. (2005).

Leyes de Acceso a la Informa-ción en el Mundo. Cuadernos de Transparencia 07. IFAI, México.

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de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Públi-ca y Reformas a la Ley de Éti-ca Gubernamental- Informe Final.

FMLN (2009). Plan de gobierno 2009

– 2014. Nace la Esperanza. FUNDE (2010). Indicadores de Ac-

ceso a la Información. FUSADES (2010). Informe de coyun-

tura legal segundo semestre de 2010.

_________________ (2011). Infor-

me de coyuntura legal primer semestre de 2011.

Gobierno de El Salvador (2001).

Reglamento Interno del Órga-no Ejecutivo.

Grupo Promotor (2010). Ley de

Transparencia y Acceso a la Información Pública: una ley desde la sociedad civil salva-doreña.


Iniciativa Social para la Democracia – Observatorio Ciudadano de transparencia (2010). Informe de monitoreo de transparencia al primer año de gestión del gobierno del presidente Mauricio Funes.

______________ (2011). Informe de

monitoreo de transparencia al segundo año de gestión del gobierno del presidente Mauricio Funes.

Schedler, A. (2008). ¿Qué es la ren-

dición de cuentas? Cuadernos de Transparencia 03. IFAI, México.

Secretaría para Asuntos Estratégi-

cos de la Presidencia (2012). Rendición de Cuentas 2010-2011. El Salvador.

Subsecretaría de Transparencia y

Anticorrupción (2009). Linea-mientos estratégicos de traba-jo. El Salvador.

_______________ (2010). Guía para

la elaboración y presentación de Informes de Rendición de Cuentas del Órgano Ejecutivo. El Salvador.

_________________. Informe sobre

la “Primera Jornada de Rendi-ción de Cuentas de la Gestión Pública del Órgano Ejecutivo 2010”. El Salvador.

_________________ (2011). Estra-

tegia para la implementa-ción de la Ley de Acceso a

la Información Pública. El Salvador.

_________________. Presentación

a la Asamblea Legislativa so-bre las observaciones en torno a la implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública. El Salvador.

_________________. Primer infor-

me la implementación de la Ley de Acceso a la Informa-ción Pública. El Salvador.

_________________. Segundo in-

forme la implementación de la Ley de Acceso a la Informa-ción Pública. El Salvador.

_________________. Tercer informe

la implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública. El Salvador.

_________________ (2012). Regis-

tro de charlas sobre la Ley de Acceso a la Información Públi-ca. El Salvador.

_________________.Manual para la

rendición de cuentas del Órgano Ejecutivo. El Salvador.

Vergara R. La transparencia como

problema. (2005). Cuadernos de Transparencia 05. IFAI, México.

www.wikipedia.org

www.fusades.org

www.transparency.org http://www.access-info.org/es/rti-rating ◊

http://www.wikipedia.org/�

http://www.fusades.org/�

http://www.transparency.org/�




ANEXO 1

FECHAS DE ADOPCIÓN DE NORMATIVAS SOBRE ACCESO

A LA INFORMACIÓN PÚBLICA EN EL MUNDO

Fuente: Ackerman, J.; Sandoval, I. (2005). Leyes de Acceso a la Información en el mundo.

Cuadernos de Transparencia 07 IFIA, México. Actualización propia.

Año País Año País Año País Año País

1766 Suecia 1994 Bélgica 2001 Polonia 2005 Honduras

1888 Colombia 1995 Hong Kong Rumanía Azerbaiyán

1951 Finlandia 1996 Islandia 2002 Panamá 2005 Alemania

1966 Estados Unidos Lituania Pakistán India

1970 Dinamarca Corea del Sur México Montenegro

Noruega 1997 Tailandia Jamaica Paraguay

1978 Francia Irlanda Perú República China

1982 Australia 1998 Israel Tayikistán Uganda

Nueva Zelandia Letonia Uzbekistán 2006 Macedonia

1983 Canadá 1999 República Checa

2002 Zimbawe 2007 Nicaragua

1987 Austria Albania Angola República Popular China

Filipinas Georgia 2003 Croacia 2008 Chile

1989 Corea del Sur Grecia India Guatemala

1990 Italia Trinidad y Tobago

Kosovo Bangladesh

1991 Holanda Sudáfrica Armenia Islas Cook

1992 Japón 2000 Inglaterra Eslovenia Uruguay

Leichtestein Bosnia y Herzegovina

Turquía 2009 Islas Caimán

Hungría Bulgaria 2004 República Dominicana

2010 Liberia

Ucrania Lituania Serbia 2011 El Salvador

España Moldavia Suiza Malasia

1993 Portugal Eslovenia Ecuador Nigeria

1994 Belice Estonia 2012 Brasil


ANEXO 2

ÍNDICE DEL MARCO LEGAL VIGENTE

Resultado IML Descripción

General 0.3529 Regular

Instituciones del Ministerio Público e Independientes 0.1429 Inexistente

Órgano Ejecutivo 0.4286 Regular

Instituciones Adscritas o Descentralizadas 0.3810 Regular

Empresas Públicas Financieras 0.2857 Regular

Empresas Públicas No Financieras 0.2857 Regular

Fuente: Encuesta de Acceso a la Información Pública. FUNDE.

ANEXO 3

CALIFICACIÓN DE EL SALVADOR EN DIFERENTES ÍNDICES DE TRANSPARENCIA DE 2002 A 2012

CUADRO 3A.

CALIFICACIÓN DE EL SALVADOR SEGÚN TRANSPARENCIA

INTERNACIONAL

Índice 2002 2203 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Índice de percep-ción de la corrup-

ción (Transpa-rencia

Internacional)

3.2 3.4 3.7 4.2 4.0 4 0 3.9 3.4 3.6 3.4

Barómetro Global de la Corrupción1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 3.6

1. En la escala del barómetro Global de la Corrupción 1 es menos corrupto y 5 más corrupto. Fuente: Informes de Transparencia Internacional. Elaboración propia.


CUADRO 3B.

ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE TRANSPARENCIA (DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS1 EN EL SALVADOR)

2009 Y 2010

Resultados 2009 2010

General 0.2406 0.3280

Ministerio Público 0.1364 0.4091

Órgano Ejecutivo 0.2879 0.4470

Instituciones Adscritas o Descentralizadas 0.2357 0.2559

Empresas Públicas Financieras 0.2727 0.3333

Empresas Públicas No Financieras 0.2727 0.3333 1. Estudio desarrollado con ochenta y una instituciones públicas de diversos sectores a saber:

Órgano Legislativo, Órgano Judicial y Ministerio Público, Instituciones de Control, Órgano Ejecutivo, Instituciones Descentralizadas, Empresas Públicas No Financieras, Empresas Públicas Financieras, Fondos Especiales, Consejos y Comisiones Especiales, Concejos Municipales e Instituciones de Apoyo.

Fuente: FUNDE (2010). Indicadores de acceso a información en El Salvador 2010.


GRÁFICO 3A.

DIAMANTE DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA (2010)1

1. Con el Diamante de Acceso a la Información Pública se trata de mostrar los avances en materia de cada categoría (presupuesto, planificación, servicio civil y desempeño institucional). En el ideal de los casos cada eje debería tener un re-sultado de 100 y el peor resultado 0 en cada uno de los ejes. La categoría de presupuesto incluye: presupuesto asignado a la institución 2010, ejecución Pre-supuestaria a Junio 2010, programación de ejecución presupuestaria Julio-Diciembre 2010. La categoría de planeación incluye: el Plan Estratégico Institu-cional 2009-2014, el Plan Operativo Anual 2010 y el Diagnóstico Institucional 2009-2010. La categoría de Servicio Civil incluye: Listado de plazas por Ley de Salario por nivel salarial, funciones y dependencia, Listado de plazas por Contra-to por nivel salarial, funciones y dependencia, y el Listado de personal por Con-trato de Servicios Profesionales Permanentes o Contratos de Consultorías Per-manentes por cualquier fuente de recursos por nivel de pago mensual, funciones y dependencia. La categoría de Desempeño Institucional está conformado por la Memoria de Labores 2009-2010, el Listado de Proyectos y % de avance físico a Jun 2010 y/o Plan de Compras Institucional y % de ejecución a Junio 2010 y/o In-forme de Ejecución de PAO a Junio 2010 y el Informe de Evaluación del Desem-peño del Personal 2009-2010.

Fuente: FUNDE (2010).


GRÁFICO 3B.

GOBIERNO ABIERTO Y REGULACIÓN (2010)

Fuente: FUSADES.

GRÁFICO 3C.

GOBIERNO QUE RINDE CUENTAS (2010)

Fuente: FUSADES (2010).


GRÁFICO 3D.

GOBIERNO ABIERTO Y CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES (2011)

Fuente : FUSADES (2011).

GRÁFICO 3E.

GOBIERNO QUE RINDE CUENTAS (2011)

Fuente: FUSADES (2011).


ANEXO 4

SECTORES PARTICIPANTES DE LA CONSULTA DE LA LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN

PÚBLICA, LTAIP

Fecha Actividad Participantes

06 Mayo Taller con representan-tes de la sociedad civil

• 20 Organizaciones no Gubernamentales.

• 3 Universidades.

• 1 Institución de Cooperación Internacional.

• 3 Instituciones de Gobierno.

10 Mayo Reunión con represen-tantes de gremiales empresariales

• Asociación Nacional de la Empresa Privada, ANEP.

• Cámara de Comercio e Industria de El Salva-dor.

• Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción, CASALCO.

11 Mayo Reunión con gobiernos locales

• Alcaldía de Santa Cruz Michapa.

• Alcaldía de Sacacoyo.

• Alcaldía de Chalatenango.

• Alcaldía de Santa Tecla.

Fuente: AFAN Consultores (2010). Consulta del Órgano Ejecutivo sobre la Ley de Acceso a la

Información Pública y reformas a la Ley de Ética Gubernamental. Informe Final.


ANEXO 5

CONTENIDOS ESTÁNDARES PARA LOS INFORMES

DE RENDICIÓN DE CUENTAS PRESENTADOS POR LA SUBSECRETARÍA DE TRANSPARENCIA

Y ANTICORRUPCIÓN, SSTA, A LAS INSTITUCIONES

INFORME 1. Cómo encontramos

la entidad en junio 2009

• Condiciones financieras ( por grandes rubros). • Condiciones de infraestructura y equipamiento. • Condiciones de personal. • Compromisos que estaban adquiridos y en proceso de ejecución o sin

ejecutar. 2. Los grandes com-

promisos que se asumieron por la entidad en el marco del programa de go-bierno, el presu-puesto disponible y los primeros cam-bios de personal para alcanzarlos.

3. Lo que hemos hecho en el marco de estos compromisos

• Listado de proyectos (programas o rubros) encontrados en ejecución y que siguen en ejecución o que se finalizaron. (Nombre, monto y fuente de fi-nanciamiento, beneficiarios, resultados o % de avances, fecha en que se finalizó o fecha en que se tiene proyectado finalizar).

• Listado de proyectos (programas o rubros) que se detuvieron y ya no se ejecutaron (explicar razones de dichas decisiones).

• Listado de proyectos (programas o rubros) nuevos que siguen en ejecu-ción o que se finalizaron. (Nombre, monto y fuente de financiamiento, be-neficiarios, resultados o % de avances, fecha en que se finalizó o fecha en que se tiene proyectado finalizar) En este punto puede tratarse de proyec-tos nuevos, reorientados o retomados, en ese caso es necesario explicar el por qué de la reorientación.

• Licitaciones y/o contrataciones y/o adquisiciones celebradas, separadas por 2009 y 2010 y clasificadas de acuerdo a tipo de servicio o bien. (Servi-cio o bien contratado, a quién, monto, período de ejecución, objetivo).

• Servicios institucionales ofrecidos en el período y los costos que repre-sentan para la entidad.

• Procesos o espacios de involucramiento ciudadano que se han aplicado, cómo, desde cuándo, y resultados.

4. Dificultades encon-tradas

• Financieras. • Técnicas. • Otras. Agrupadas en relación con la forma u orden del abordaje en los temas anteriores.

5. Proyecciones para el período 2010-2011

• En cuanto al presupuesto. • En cuanto a los compromisos adquiridos y competencias de la entidad.

ESPACIO DE PRE-GUNTAS Y RES-PUESTAS

• Se sugiere recoger preguntas escritas y contar con un equipo institucional que las agrupe, elimine repetidas y las entregue ordenadas al titular.

• Se promoverá una sola ronda de preguntas y una sola intervención del titular para responder, en forma breve y ordenada.

CIERRE • Agradecimientos, compromiso de convocarles el próximo año.


ANEXO 6

INSTITUCIONES QUE RINDIERON CUENTAS 2010 -2011

CUADRO 6A.

CANTIDAD DE INSTITUCIONES QUE RINDIERON CUENTAS 2010-2011

Tipo de institución

Cantidad que desarro-llaron rendiciones de

cuentas Total en el Órgano

Ejecutivo Porcentaje sobre el total de institucio-

nes existentes

2010 2011 2010 2011 2010 2011

Ministerio 91 13 13 13 69 100

Autónomas 24 46 67 65 36 71

Secretarías 1 2 8 8 1 2.5

Total 34 62 88 86 39 72

Rendiciones de cuentasss al interior del país

7 30

1. También rindió cuentas un vice ministerio.

Fuente: Informe de rendición de cuentas del Órgano Ejecutivo 2010. Elaboración propia.


CUADRO 6B.

LISTADO DE INSTITUCIONES QUE RINDIERON CUENTAS 2010

No. Institución

Fecha del

evento

Local Asistentes 1. Hotel 2. Auditorio propio 3. Auditorio ajeno 4. CIFCO 5. Otro lugar

1. Menos de 100 2. Entre 100 y 150 3. Entre 150 y 200 4. Entre 200 y 300 5. Más de 300

1 Defensoría del Consumidor 4 de junio 2010 1 2 2 Ministerio de Obras Públicas 10 de junio 2010 4 5

3 Fondo de Inversión Social para el Desa-rrollo Local 15 de junio 2010 1 3

4 Ministerio de Economía 16 de junio 2010 1 3 5 Lotería Nacional de Beneficencia 17 de junio 2010 1 4 6 Vice Ministerio de Cooperación 18 de junio 2010 2 ND 7 Instituto Salvadoreño del Seguro Social 23 de junio 2010 1 3 8 Superintendencia de Pensiones 30 de junio 2010 1 2 9 Superintendencia de Valores 30 de junio 2010 1 1 10 Ministerio de Turismo 6 de julio 2010 1 5 11 Corporación Salvadoreña de Turismo

6 de julio 2010

1

5

12 Instituto Salvadoreño de Turismo

13 Policía de Turismo (Unidad Especializa-da de la Policía Nacional Civil)

14 Fondo Social para la Vivienda 7 de julio 2010 1 3 15 Ministerio de Trabajo y Previsión Social 12 de julio 2010 1 2 16 Ministerio para la Defensa Nacional 14 de julio 2010 2 4 17 Superintendencia del Sistema Financiero 19 de julio 2010 1 ND

18 Instituto Salvadoreño para el Desarrollo de la Mujer 20 de julio 2010 1 5

19 Centro Nacional de Registros 21 de julio 2010 2 3 20 Ministerio de Medio Ambiente 21 de julio 2010 1 ND 21 Banco Central de Reserva 22 de julio 2010 2 3

22 Instituto Nacional de Pensiones de Empleados Públicos 23 de julio 2010 1 ND

23 Banco de Fomento Agropecuario 27 de julio 2010 3 ND 24 Secretaría para Asuntos Estratégicos 28 de julio 2010 3 2 25 Banco Multisectorial de Inversiones 29 de julio 2010 3 1

Continúa…


…viene

No. Institución

Fecha del

evento

Local Asistentes 1. Hotel 2. Auditorio propio 3. Auditorio ajeno 4. CIFCO 5. Otro lugar

1. Menos de 100 2. Entre 100 y 150 3. Entre 150 y 200 4. Entre 200 y 300 5. Más de 300

26 Ministerio de Salud y Asistencia Social 29 de julio 2010 3 4

27 Fondo Solidario para la Salud 29 de julio 2010 3 4

28 Comisión Ejecu iva Portuaria Autónoma 30 de julio 2010 1 ND

29 Instituto Salvadoreño de Bienestar Magisterial

12 de agosto 2010

1 4

30 Ministerio de Educación 18 de agosto

2010 3 ND

31 Instituto Salvadoreño para el Desarrollo integral de la Niñez y la Adolescencia

19 de agos-to 2010

2 ND

32 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional

24 de agosto 2010

1 5

33 Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Municipal, ISDEM

30 de agosto 2010

3 ND

34 Fondo Solidario para la Familia Micro-empresaria

31 de agosto 2010

ND ND

35 Ministerio de Agricultura y Ganadería 31 de agosto

2010 ND ND

36 Fondo del Milenio 28 de septiem-

bre. 2010 ND ND

37 Comisión Ejecu iva Hidroeléctrica del Río Lempa

29 de septiem-bre 2010

ND ND


ANEXO 7

LISTADO DE INSTITUCIONES DEL ÓRGANO EJECUTIVO

INICIALMENTE IDENTIFICADAS, 2010

No. Nombre de la Institución Criterio jurídico

Criterio organizacional

Criterio sectorial

1 Presidencia de la República Autónoma

Grande (Incluida en Presidencia)

Presidencia

2 Secretaría de Cultura Desconcentrada Presidencia

3 Secretaría de Comunicacio-nes Desconcentrada Presidencia

4 Secretaría de Inclusión Social Desconcentrada Gabinete Social

5 Secretaría de Asuntos Legis-lativos y Jurídicos Desconcentrada Presidencia

6 Secretaria Privada Desconcentrada Presidencia

7 Secretaría Técnica Desconcentrada Gabinete Económico

8 Secretaría para Asuntos Estratégicos Desconcentrada Presidencia

9 Ministerio de Educación Ministerio MEGA Gabinete social

10 Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio Mediana Desarrollo y Proyección

11 Ministerio de Gobernación Ministerio Grande Contraloras y Reguladoras

12 Ministerio Justicia y Seguri-dad Pública Ministerio MEGA Gabinete de Seguridad

13 Ministerio de Hacienda Ministerio Grande Gabinete Económico

14 Ministerio de Economía Ministerio Mediana Gabinete Económico

15 Ministerio de Defensa Ministerio Pequeña Gabinete de Seguridad

16 Ministerio de Trabajo y Previsión Social Ministerio Mediana Desarrollo y Proyección

17 Ministerio de Agricultura y Ganadería Ministerio Grande Desarrollo y Proyección

18 Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social Ministerio MEGA Gabinete Social

19 Ministerio de Obras Públicas, Transporte y Vivienda Urbana Ministerio Mediana Infraestructura y

Servicios Básicos

20 Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales Ministerio Mediana Desarrollo y Proyección

21 Ministerio de Turismo Ministerio Micro Desarrollo y Proyección

22 Academia Nacional de Seguridad Pública Autónoma Mediana Gabinete de Seguridad

23 Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados Autónoma Grande Infraestructura y

Servicios Básicos 24 Autoridad de Aviación Civil Autónoma Micro Contraloras y Reguladoras

25 Autoridad Marítimo Portuaria Autónoma Micro Contraloras y Reguladoras

26 Banco Central de Reserva Autónoma Superintendencias y Financieras

27 Banco de Fomento Agrope-cuario Autónoma Superintendencias y

Financieras

Continúa…


…viene



Criterio sectorial

28 Banco Hipotecario Autónoma Superintendencias y Financieras

29 Banco Multisectorial de Inversiones Autónoma Superintendencias y

Financieras

30 Caja Mutual de Empleados del Ministerio de Educación Autónoma Micro Superintendencias y

Financieras

31 Centro Farmacéu ico de la Fuerza Armada Autónoma Instituciones de

Protección

32 Centro Internacional de Ferias y Convenciones Autónoma Micro Desarrollo y Proyección

33 Centro Nacional de Registros Autónoma Grande Contraloras y Reguladoras

34 Centro Nacional de Tecno-logía Agropecuaria y Forestal Autónoma Mediana Desarrollo y

Proyección

35 Comisión Ejecutiva Hidro-eléctrica del Río Lempa Autónoma Mediana Infraestructura y

Servicios Básicos

36 Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma Autónoma Mediana Infraestructura y

Servicios Básicos

37 Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa Autónoma Gabinete Económico

38 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología Autónoma Micro Desarrollo y Proyección

39 Consejo Nacional de Energía Autónoma Micro Infraestructura y Servicios Básicos

40 Consejo Salvadoreño de la Agroindustria Azucarera Autónoma Contraloras y Reguladoras

41 Consejo Salvadoreño del Café Autónoma Micro Contraloras y Reguladoras

42 Consejo Superior de Salud Pública Autónoma Contraloras y Reguladoras

43 Corporación Salvadoreña de Inversiones Autónoma Desarrollo y Proyección

44 Corporación Salvadoreña de Turismo Autónoma Micro Desarrollo y Proyección

45 Defensoría del Consumidor Autónoma Pequeña Contraloras y Reguladoras

46 Dirección General de Centros Penales Autónoma Contraloras y Reguladoras

47 Dirección General de Migra-ción y Extranjería Autónoma Contraloras y Reguladoras

48 Escuela Nacional de Agricul-tura Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

49 Fondo Ambiental de El Salvador Autónoma Desarrollo y Proyección

50 Fondo de Conservación Vial Autónoma Infraestructura y Servicios Básicos

51 Fondo de Inversión Nacional en Electricidad y Telefonía Autónoma Micro Desarrollo y Proyección

52 Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

53

Fondo de Protección de Lisiados y Discapacitados a consecuencia del Conflicto Armado

Autónoma Instituciones de Protección

54

Fondo de Saneamiento y Fortalecimiento de Bancos Comerciales y Asociaciones de Ahorro y Préstamo

Autónoma Gabinete Económico

Continúa…


…viene



Criterio sectorial

55 Fondo del Milenio Autónoma Desarrollo y Proyección

56 Fondo Especial de los Recur-sos provenientes de la Privatización de ANTEL

Autónoma Desarrollo y Proyección

57 Fondo Nacional de Vivienda Popular Autónoma Infraestructura y

Servicios Básicos

58 Fondo Salvadoreño para Estudios de Preinversión Autónoma Desarrollo y Proyección

59 Fondo Social para la Vivienda Autónoma Infraestructura y Servicios Básicos

60 Fondo Solidario para la Familia Microempresaria Autónoma Desarrollo y Proyección

61 Fondo Solidario para la Salud Autónoma Gabinete Social

62 Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal Autónoma Desarrollo y Proyección

63 Instituto de Previsión Social de la Fuerza Armada Autónoma Instituciones de Protección

64 Instituto Nacional de los Deportes de El Salvador Autónoma Pequeña Gabinete Social

65 Instituto Nacional de Pensio-nes de Empleados Públicos Autónoma Pequeña Instituciones de Protección

66 Instituto Salvadoreño de Bienestar Magisterial Autónoma Micro Instituciones de Protección

67 Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo Autónoma Micro Desarrollo y Proyección

68 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

69 Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de Inválidos Autónoma Instituciones de

Protección

70 Instituto Salvadoreño de Transformación Agraria Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

71 Instituto Salvadoreño de Turismo Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

72 Instituto Salvadoreño del Seguro Social Autónoma MEGA Gabinete Social

73 Instituto Salvadoreño para el Desarrollo de la Mujer Autónoma Pequeña Instituciones de Protección

74 Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Integral de la Niñez y la Adolescencia

Autónoma Grande Instituciones de Protección

75 Lotería Nacional de Benefi-cencia Autónoma Pequeña Desarrollo y Proyección

76 Policía Nacional Civil Autónoma Gabinete de Seguridad

77 Registro Nacional de las Personas Naturales Autónoma Pequeña Contraloras y Reguladoras

78 Superintendencia de Compe-tencia Autónoma Micro Superintendencias y

Financieras

79 Superintendencia de Pensio-nes Autónoma Micro Superintendencias y

Financieras

80 Superintendencia de Valores Autónoma Micro Superintendencias y Financieras

81 Superintendencia del Sistema Financiero Autónoma Superintendencias y

Financieras

Continúa…


…viene



Criterio sectorial

82 Superintendencia General de Electricidad y Telecomunica-ciones

Autónoma Pequeña Superintendencias y Financieras

83 Tribunal de Ética Guberna-mental Autónoma Contraloras y

Reguladoras

84 Unidad Técnico Ejecu iva del Sector Jus icia Autónoma Micro Contraloras y Reguladoras

85 Secretaría para la Vulnerabi-lidad (Dirección de Protección Civil) Desconcentrada

Instituciones de Protección

86 Comisión de Acreditación de la Calidad de la Educación Superior Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

87 Comisión Nacional de Pro-moción de las Exportaciones e Inversiones Desconcentrada

Desarrollo y Proyección

88 Consejo de Vigilancia de la Profesión de la Contaduría Pública Desconcentrada Micro Contraloras y Reguladoras

89 Consejo Nacional de Áreas Naturales Protegidas Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

90 Consejo Nacional de Aten-cion Integral de la Persona con Discapacidad Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

91 Dirección General de Adua-nas Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

92 Dirección General de Impues-tos Internos Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

93 Dirección General de Regis-tros Desconcentrada Contraloras y Reguladoras

94 Junta de Vigilancia de la Profesión de Química y Farmacia Desconcentrada

Contraloras y Reguladoras

95 Instituto Libertad y Progreso Desconcentrada Instituciones de Protección

96 Superintendencia de Obliga-ciones Mercantiles Desconcentrada

Superintendencias y Financieras

97 Consejo Nacional de Seguri-dad Pública Desconcentrada Gabinete de Seguridad


ANEXO 8

RESUMEN CUANTITATIVO DE LOS PRINCIPALES ESFUERZOS DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LAIP

Mecanismo / Actividad Cantidad

Funcionarios que conformaron inicialmente la Red Interinstitucional para la implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública

244

Personal capacitado en el Seminario de Gestión Documental 190

Personal inscrito en el Foro Virtual 300

Asistentes a jornadas de archivística 120

Servidores públicos en el Diplomado Virtual 45

Oficiales de Información nombrados 76

Asistentes de instituciones públicas a charlas de divulgación de la Ley de Acceso a la Información Pública

2000

Cantidad de instituciones coordinadas en el esfuerzo de implementación 85


ANEXO 9

LISTADO DE LAS 28 ACCIONES QUE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

DEBÍAN DESARROLLAR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA

1. Conformación del equipo institucional de implementación de la Ley. 2. Desarrollo de los Diagnósticos Institucional, Documental y Tecnológico. 3. Establecimiento de la Unidad de Acceso a Información Pública (Artículo 48). 4. Nombramiento del Oficial de Información (Artículo 48 y 49). 5. Nombramiento del resto del equipo (si es el caso). 6. Designación del responsable de archivos (Artículo 43). 7. Levantamiento de inventario de información por unidad organizacional. 8. Aseguramiento del adecuado funcionamiento de los archivos. 9. Creación del cuadro de clasificación institucional. 10. Creación de la tabla de retención documental. 11. Clasificación de la información (Artículo 6). 12. Compilación de la información (Artículo 10). 13. Disposición en los archivos de la información del año en curso (impresa, digitalizada

o en medio electrónico) (Artículo 44). Acción No. 13 b) Disposición en los archivos de la información del año anterior al año en curso (de manera electrónica y organizada de acuerdo a los principios ar-chivológicos) (Artículo 44).

14. Elaboración de las declaratorias de reserva. 15. Elaboración del índice de información reservada (Artículo 50 literal m). 16. Establecimiento de los mecanismos y recursos para la custodia de la información

restringida (Artículo 27). 17. Establecimiento de procesos de gestión de información (Artículo 50 literal k). 18. Levantamiento de Manuales de Puestos y Funciones de la Unidad de Acceso a

Información Pública. 19. Preparación de versiones públicas de la información reservada (Artículo 30). 20. Elaboración del listado de registros o sistemas de datos personales (Artículo 35). 21. Adopción de procedimientos adecuados para el manejo de datos personales

(Artículo 32). 22. Adopción de medidas de seguridad adecuados para el manejo de datos personales

(Artículo 32). 23. Publicación de la información oficiosa (Artículo 103). 24. Capacitación de los servidores en materia de acceso a información, protección de

datos personales y otros (Artículo 45). 25. Divulgación y publicidad de la aprobación de la Ley y establecimiento de los meca-

nismos de acceso a información en las instituciones del Órgano Ejecutivo. 26. Establecimiento de los mecanismos de acceso a información pública y de datos

personales. 27. Elaboración de guías e instructivos para la ciudadanía. 28. Definición de los costos de reproducción (Artículo 61).


ANEXO 10

LISTADO DE INSTRUMENTOS NORMATIVOS Y FORMATOS DESARROLLADOS

Proceso de implementación 1. Principales plazos de la Ley de Acceso a la información Pública. 2. Acciones necesarias. 3. Calendario de implementación. 4. Instrumento para el levantamiento del Diagnóstico Institucional. 5. Instrumento para el levantamiento del Diagnóstico Documental. 6. Instrumento para el levantamiento del Diagnóstico Tecnológico. 7. Auto monitoreo de avance en las acciones de implementación de la Ley. 8. La Ley de Acceso a la Información Pública artículo por artículo. Conceptos y perfiles 9. Definiciones de la información oficiosa. 10. Perfil del Oficial de Información. 11. Perfil de archivista. Gestión documental

12. El sistema institucional de archivos.

13. Tabla para el levantamiento de inventario de información por unidad organizacional.

14. Compilación de normas jurídicas de archivística y gestión documental.

15. Procedimiento para la selección y eliminación de documentos.

16. Elaboración de la tabla de clasificación institucional.

Procesos y formularios

17. Formato de inventario de información por unidad organizacional.

18. Formato de registro de sistemas de datos personales.

19. Formato de Cuadro de Clasificación Institucional.

20. Formato de Tabla de Retención Documental.

21. Formato de Índice de Información reservada.

22. Formato para declaraciones de reserva.

23. Formato para solicitud de información.

24. Formato de solicitud de datos personales.

25. Formato de presentación de denuncias/ quejas / reclamos.

26. Formato de presentación de sugerencias y propuestas de proyectos.

27. Formatos de resoluciones (11 formatos diferentes según la Ley).

28. Formatos de respuestas (4 formatos diferentes según las competencias de la OIR).

________________________________

Jorge Córdoba Ortega (2012). El derecho de acceso a la información pública y la existencia de herramientas que posibilitan la transparencia en la gestión administrativa en Costa Rica. Una visión legislativa. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 357-407, 2012 357

El derecho de acceso a la información pública y la existencia de herramientas que posibilitan la transparencia en la gestión administrativa en Costa Rica. Una visión legislativa* Jorge Córdoba Ortega**

ESTUDIO DE SITUACIÓN DEL ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA EN COSTA RICA, TOMANDO COMO BASE EL DESARROLLO DOCTRINAL, LEGISLATIVO, JURISPRUDENCIAL Y EL AVANCE QUE HA TENIDO LA REGULACIÓN DE ESTE DERECHO FUNDAMENTAL EN ESTE PAÍS, ANALIZANDO SUS REPERCUSIONES REALES EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO Y EN LA SOCIEDAD.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; ACCESO A LA INFORMACION; LEGISLACION; COSTA RICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; ACCESS TO INFORMATIONS AND REGULATIONS; COSTA RICA

1

Introducción

Este artículo presenta aspec-tos básicos que nos permitirán dar al lector una radiografía de lo que ocu-rre a nivel legislativo y administrativo en Costa Rica sobre esta temática.

∗ Galardonada con la Tercera Mención

Honorífica al Premio ICAP a la Investi-gación en Administración Pública, 2012, otorgado por el ICAP y el Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, y en-tregado en el marco de la celebración del XVI Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, en Panamá, del 9 al 11 de julio del 2012.

Los puntos básicos serán: principios del acceso a la informa-ción pública; base constitucional, desarrollo legal, propuestas legislati-vas presentadas en la Asamblea Legislativa, y por último, un análisis sobre la existencia de herramientas que posibilitan la transparencia en la

_____________________________ ** Doctor en Derecho. Profesor Catedráti-

co de la Universidad de Costa Rica, Maestro de la Universidad Autónoma de Centroamérica y Profesor del Doctora-do Académico de la Universidad Escue-la Libre de Derecho. Asesor de la Asamblea Legislativa de Costa Rica.

Recibido: 14 de mayo. Aceptado: 3 de agosto del 2012.


gestión administrativa, partiendo del Artículo 11 constitucional que se verá más adelante.

Ahora bien, se debe afirmar

que en un Estado democrático de Derecho, es esencial el pleno goce de los derechos fundamentales, en especial en una sociedad que lleva un ritmo vertiginoso por el desarrollo de las tecnologías de la información y del conocimiento. Es en este con-texto en que el legislador debe tomar en consideración la inclusión de instrumentos eficientes que posibili-ten una gestión administrativa trans-parente y real acceso a la informa-ción pública por parte de los ciudadanos.

Desde el punto de vista meto-

dológico, nos hemos planteado la siguiente hipótesis: “En Costa Rica está dispersa la legislación que regu-la el derecho de acceso a la infor-mación pública, no existiendo una Ley Marco que regule la materia, pese a la existencia de algunos pro-yectos de ley que buscan este propósito. Pese a lo anterior, varias de las leyes aprobadas incluyen herramientas que buscan garantizar la transparencia en la gestión pública.”

Partiendo de esta idea, se de-

be indicar que es el legislador el que debe retomar todos estos elementos del derecho de acceso a la informa-ción para garantizar formalmente en el ámbito legal, tanto su reconoci-miento como la inclusión de herra-mientas que mejoren la transparen-

cia, publicidad, la buena gestión administrativa y la lucha contra la corrupción en las Administraciones Públicas.

El objetivo general es: “Dar a

conocer un estado actual del dere-cho de acceso a la información pública en Costa Rica, abordando tanto el ámbito legislativo como constitucional.” Entre los objetivos específicos tenemos:

• Estudiar los principios que dan

sustento al derecho de acceso a la información pública.

• Revisar la legislación costarri-

cense que regula aspectos re-lativos al acceso a la informa-ción pública.

• Estudiar algunos de las inicia-

tivas que se encuentran en discusión en la Asamblea Le-gislativa costarricense. Desde el punto de vista meto-

dológico, se utilizará el método de-ductivo, así como el histórico, sis-temático y comparativo en esta investigación.

El problema que nos plantea-

mos se fundamenta en el siguiente cuestionamiento: ¿Es necesario aprobar una legislación marco o general, que regule los aspectos esenciales del derecho de acceso a la información pública y que incluya herramientas que garanticen la transparencia en la gestión adminis-trativa costarricense?


Finalmente debo agregar que en el presente artículo, se ha tomado como base lo ya investigado en al-gunos de mis libros sobre este te-ma,1

1. En mi propuesta, tomo de referencia

algunos de mis estudios y experiencia en la materia derivada, tanto de mi quehacer profesional en la Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica, como académico en la Universidad de Costa Rica, procurando presentar al ICAP as-pectos novedosos de la materia en el ámbito legislativo y mecanismos de trans-parencia implementados en la Administra-ción Pública, ya sea incorporados por ley o por decisiones administrativas. En este sentido, se brindará un resumen sobre lo acontecido durante años en nuestro país, donde no encontramos una Ley Marco o General que regule el tema del derecho de acceso a la información pública, sino varias leyes en importante cantidad que en uno o varios de sus artículos buscan llenar este vacío en nuestra legislación.

entre ellos: El libre acceso a los departamentos administrativos y el secreto de Estado (1996); El dere-cho de petición como garantía fun-damental (1997); La Legislación costarricense y el derecho de acceso a la información pública. Un estudio actual (2004); Cuadernos de Juris-prudencia Constitucional. Derecho de petición - Concepto. Característi-cas. Naturaleza Jurídica e Informa-ción Pública (2005); Cuadernos de jurisprudencia constitucional. Dere-cho de petición - Derecho de res-puesta (2006); El derecho de peti-ción en Costa Rica. Un estudio comparado y jurisprudencial (2006); Cuadernos de jurisprudencia consti-tucional. Derecho de petición – Pro-cedimiento administrativo (2007); El derecho de acceso a la información pública en el ordenamiento jurídico costarricense. Situación actual, de-

sarrollo y tendencias (2008), entre otros.

Principios esenciales que sustentan el derecho de acceso a la información pública

En este apartado se estu-diarán algunos de los principios que son esenciales en el funcionamiento de la Administración Pública, pero sobre todo constituyen una garantía para el administrado en la protección de sus derechos fundamentales.

Principio de legalidad

Este principio es uno de los ejes centrales que deben imperar en el ordenamiento jurídico administra-tivo y constitucional, en donde la Administración Pública estará some-tida al bloque de legalidad y de cons-titucionalidad, pudiendo realizar aquellas actuaciones y funciones que estén sustentadas y le permita el ordenamiento jurídico. Lo encon-tramos regulado en el Artículo 11 de la Constitución Política que señala:

“Artículo 11.- Los funcionarios públicos son simples deposita-rios de la autoridad. Están obligados a cumplir los debe-res que la ley les impone y no pueden arrogarse facultades no concedidas en ella. Deben prestar juramento de observar y cumplir esta Constitución y las leyes. La acción para exi-


girles la responsabilidad penal por sus actos es pública.

La Administración Pública en sentido amplio, estará someti-da a un procedimiento de eva-luación de resultados y rendi-ción de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus de-beres. La ley señalará los me-dios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un siste-ma que cubra todas las insti-tuciones públicas.”

(Así reformado mediante Ley Nº 8003 de 8 de junio del 2000, publicada en La Gaceta de 30 de junio del 2000). Lo importante de esta norma

constitucional es que los funciona-rios públicos son depositarios de la autoridad y, en este sentido, están sujetos a un bloque de legalidad en el marco de sus actuaciones, lo que beneficia la certeza y seguridad jurí-dica que deben prevalecer en sus relaciones con los ciudadanos. El párrafo segundo de este Artículo 11 se refiere a la rendición de cuentas, situación que responde a las nuevas tendencias legislativas en materia de transparencia y publicidad en las actuaciones de las administraciones públicas y de sus funcionarios.

Junto a esta norma, se debe

hacer cita de los Artículos 11 y 13 de la Ley General de la Administración Pública, que en forma clara señalan:

“Artículo 11.- 1. La Adminis-tración Pública actuará some-tida al ordenamiento jurídico y solo podrá realizar aquellos actos o prestar aquellos ser-vicios públicos que autorice dicho ordenamiento, según la escala jerárquica de sus fuen-tes. 2. Se considerará autori-zado el acto regulado expre-samente por norma escrita, al menos en cuanto a motivo o contenido, aunque sea en forma imprecisa. Artículo 13.- 1. La Adminis-tración estará sujeta, en ge-neral, a todas las normas es-critas y no escritas del ordenamiento administrativo, y al derecho privado supleto-rio del mismo, sin poder dero-garlos ni desaplicarlos para casos concretos. 2. La regla anterior se aplicará también en relación con los reglamen-tos, sea que éstos provengan de la misma autoridad, sea que provengan de otra supe-rior o inferior competente.” Estos dos artículos comple-

mentan la disposición constitucional, aspecto que es fundamental, sobre todo si consideramos que la Ley General de la Administración Pública (en adelante LGAP) es una de las normativas más importantes que regulan las relaciones jurídico admi-nistrativas entre Administración y administrado.

Del mismo modo, es relevante

indicar que en esta Ley se encuentra


también la referencia de funcionario público, indicando el Artículo 111 lo siguiente:

“1. Es servidor público la per-sona que presta servicios a la Administración o a nombre y por cuenta de ésta, como par-te de su organización, en vir-tud de un acto válido y eficaz de investidura, con entera in-dependencia del carácter im-perativo, representativo, re-munerado, permanente o público de la actividad respec-tiva. 2. A este efecto considéranse equivalentes los términos "funcionario público", "servidor público", "empleado público", "encargado de servicio públi-co" y demás similares, y el régimen de sus relaciones será el mismo para todos, sal-vo que la naturaleza de la si-tuación indique lo contrario. (…).” De esta forma, tenemos un

marco jurídico básico que se refiere al principio de legalidad y a aquellos que son considerados funcionarios públicos.

Principio de transparencia administrativa

Este principio lo vemos sus-

tentado en el Artículo 11 párrafo segundo de la Carta Magna costarri-cense, en donde se indica que la Administración Pública estará some-

tida a “un procedimiento de evalua-ción de resultados y rendición de cuentas”, aspecto que responde a las nuevas tendencias de transpa-rencia en el Derecho Comparado.

La transparencia va dirigida

básicamente a que toda actuación de las administraciones públicas debe ser de conocimiento de los ciudadanos porque éstos son parte activa en la fiscalización y control de las autoridades que detentan el po-der público.

La Sala Constitucional de la

Corte Suprema de Justicia de Costa Rica, ha desarrollado este principio en los Votos 136-03 y 2120-03, indi-cando:

“En el marco del Estado social y democrático de derecho, to-dos y cada uno de los entes y órganos públicos que confor-man la administración respec-tiva, deben estar sujetos a los principios constitucionales implícitos de la transparencia y la publicidad que deben ser la regla de toda la actuación o función administrativa. Las or-ganizaciones colectivas del derecho público –entes públi-cos– están llamadas a ser verdaderas casas de cristal en cuyo interior puedan escrutar y fiscalizar, a plena luz del día, todos los administrados (...)”. En términos generales, el

principio de transparencia de recien-te desarrollo en nuestros países, pero ya bien trabajado en Europa y


en otras instancias del Derecho Comparado, se constituye en un punto de partida para la rendición de cuentas y evaluación de resultados, aspecto que está relacionado direc-tamente con el acceso a la informa-ción pública, ya que la autoridad pública en su actuar debe garantizar el ejercicio de éste, convirtiéndose en una manifestación de transparen-cia en la gestión administrativa.

Sobre la transparencia admi-

nistrativa y su desarrollo por el órga-no constitucional, se nos indica: “La transparencia administrativa, reco-nocida por la Sala Constitucional como un principio constitucional, es:

“(…) en un instrumento para la realización efectiva de otros principios y valores constitu-cionales y derechos al permitir la existencia y fortalecimiento del sistema democrático, la di-versificación de los controles de la función administrativa, la participación política y admi-nistrativa directa, real y efecti-va en el manejo de los asun-tos públicos (…).” (PIZA, PIZA, NAVARRO, 2008, p. 277). Esto nos permite visualizar to-

da una serie de institutos y elemen-tos que cobijan el tema de la trans-parencia administrativa, siendo factor esencial en una democracia participativa, pero sobre todo, un instrumento eficiente para el control y vigilancia de los asuntos públicos.

Principio de igualdad Se encuentra regulado en el

Artículo 33 de la Constitución Políti-ca de la República de Costa Rica, CPCR, el que indica: “Toda persona es igual ante la ley y no podrá practi-carse discriminación alguna contraria a la dignidad humana.” En este sen-tido se constituye en un principio esencial en las relaciones existentes entre la Administración y los admi-nistrados, pues procura garantizar que todos los ciudadanos por igual tienen garantías de acceso a la in-formación de relevancia pública.

Con respecto a este principio,

el jurista Rodolfo Piza Rocafort nos dice:

“(…) la igualdad ante la ley se nos presenta como una exi-gencia de generalidad y como una prohibición de discrimina-ción. En función de ambas exigencias, la igualdad opera como un principio de interpre-tación y aplicación de todos los demás derecho y manifes-taciones de la libertad y, a su vez, como un derecho de carácter autónomo exigible por sí mismo.” (PIZA, 1998, p. 24). En esta línea de criterio, el de-

recho de acceso a la información debe ser aplicado por igual a todos, en forma general, sin discriminación, logrando de esta forma acceso y participación.


Principio de publicidad

Este principio, es un pilar del Estado democrático y de Derecho, siendo esencial para el ejercicio del derecho de acceso a la información pública y la transparencia en la ges-tión pública. Lo encontramos regu-lado en el Artículo 129 CPCR, indi-cando literalmente en lo que interesa:

“Las leyes son obligatorias y surten efectos desde el día que ellas designen; a falta de este requisito, diez días des-pués de su publicación en el Diario Oficial. Nadie puede alegar ignorancia de la ley, salvo en los casos que la misma autorice. No tiene efi-cacia la renuncia de las leyes en general, ni la especial de las de interés público.(…)”.

De igual forma, este principio

es esencial para que el ciudadano esté informado de las actuaciones de los funcionarios públicos y de la normativa que va aprobando en razón de sus competencias y funcio-nes. En el caso de Costa Rica, se da a través de la publicación en el diario oficial La Gaceta, y en el caso del Poder Judicial, del Boletín Judi-cial, que circula junto con La Gaceta, siendo éstos uno de los productos más importantes de la Imprenta Na-cional, y que en la actualidad tam-bién se tiene acceso vía digital.

Principio democrático Este principio deriva de la re-

lación de los Artículos 1º y 9 de la CPCR, indicando el Artículo 1º que: “Costa Rica es una República de-mocrática, libre e independiente” y el Artículo 9 que: “El Gobierno de la República es popular, representati-vo, participativo, alternativo y res-ponsable. Lo ejercen el pueblo y tres Poderes distintos e independientes entre sí. El Legislativo, el Ejecutivo y el Judicial (…).”

Partiendo de estas normas y

del reconocimiento del Estado de-mocrático y de Derecho que preva-lece en Costa Rica, es que afirma-mos que mientras se garantice en mejor forma el acceso a la informa-ción pública y se estimule la creación de herramientas que garanticen la transparencia en la gestión pública, mayor será el nivel democrático del país; procurando eso sí una mayor participación de los ciudadanos en el quehacer público.

Principio de libertad de dirigirse a los órganos públicos

En nuestra investigación par-

timos de la necesidad de observar y ubicar mecanismos que garanticen la transparencia en la gestión públi-ca, este es uno de esos instrumen-tos y de los más utilizados a través del recurso de amparo ante la Sala


Constitucional, el derecho de peti-ción. Del ejercicio de este derecho deriva en forma muy especial, el principio de libertad de dirigirse a los órganos públicos, situación que es común en las actuales democracias, pero que los albores de los Estados o de los Reyes, esto constituía una posible sanción o castigo para aque-llos que solicitaran o pidieran algo a los monarcas. Lo mencionamos porque existe un vínculo intrínseco entre éste y el derecho de acceso a la información pública. El Artículo 27 de la CPCR señala: “Se garantiza la libertad de petición, en forma indi-vidual o colectiva, ante cualquier funcionario público o entidad oficial, y el derecho a obtener pronta reso-lución.” Esto ha sido reafirmado por la Sala Constitucional en diversas ocasiones. A esta norma se debe agregar el Artículo 32 de la Ley de la Jurisdicción Constitucional, que indica:

“Cuando el amparo se refiera al derecho de petición y de ob-tener pronta resolución, esta-blecido en el Artículo 27 de la Constitución Política, y no hubiere plazo señalado para contestar, se entenderá que la violación se produce una vez transcurridos diez días hábiles desde la fecha en que fue presentada la solicitud en la oficina administrativa, sin per-juicio de que, en la decisión del recurso, se aprecien las razones que se aduzcan para considerar insuficiente ese plazo, atendidas las circuns-tancias y la índole del asunto.”

En este sentido, es evidente la relevancia de este principio en el análisis que realizamos.

Se debe de señalar que en el

Decreto No. 33146 de 24 de mayo del 2006 de la Presidencia de la República de Costa Rica, se publica-ron una serie de principios éticos para los funcionarios públicos, haciendo mención de los siguientes: afán de servicio, integridad, objetivi-dad, rendición de cuentas, transpa-rencia, honradez, racionalidad y liderazgo. Consideramos que algu-nos de éstos más bien responden a formas en que deben actuar los fun-cionarios públicos y no necesaria-mente se trata de principios; algunos otros parecen más bien valores. En este mismo decreto, se crea una Comisión de Ética que dará infor-mes al Presidente (a) de la Repúbli-ca, debiendo trasladar las denuncias a la Procuraduría de la Ética cuando corresponda. Citamos este decreto en razón de la importancia que revis-te para el tema que analizamos, en especial porque desde las instancias de gobierno se busca implementar principios éticos en el actuar público.

Principio de probidad

El principio de probidad se constituye en base esencial del sis-tema de rendición de cuenta y eva-luación de resultados, en especial, porque se dirige al funcionario públi-co como parte activa y esencial de la actividad pública. Conforme a este principio el servidor tiene la obliga-ción de trabajar dentro del marco


establecido por el principio de legali-dad y transparencia, buscando siempre el cumplimiento del interés público. En razón de ello su actuar debe ser ejemplo de rectitud, hones-tidad, buena fe y ética. En el caso costarricense, su fundamentación la encontramos en el Artículo 11 de la Carta Magna que ya se ha citado anteriormente. Además una de las normativas de mayor referencia en nuestro ordenamiento jurídico, lo constituye la Ley General de la Administración Pública, que en su Artículo 113 señala:

“1. El servidor público deberá desempeñar sus funciones de modo que satisfagan primor-dialmente el interés público el cual será considerado como la expresión de los intereses in-dividuales coincidentes de los administrados (…)”. Igualmente el Artículo 114 de

la citada Ley nos dice: “1. El servidor público será un servidor de los administrados, en general, y en particular de cada individuo o administrado que con él se relacione en vir-tud de la función que desem-peña; cada administrado de-berá ser considerado en el caso individual como repre-sentante de la colectividad de que el funcionario depende y por cuyos intereses debe velar.” En este mismo criterio, la Ley

Contra la Corrupción y el Enriqueci-

miento Ilícito en la Función Pública (No. 8422 de 6 de octubre de 2004), desarrolla este principio, que a la vez se constituye en un deber del funcionario público, al señalar en su Artículo 3 lo siguiente:

“El funcionario público estará obligado a orientar su gestión a la satisfacción del interés público. Este deber se mani-festará, fundamentalmente, al identificar y atender las nece-sidades colectivas prioritarias, de manera planificada, regular, eficiente, continua y en condi-ciones de igualdad para los habitantes de la República; asimismo, al demostrar rectitud y buena fe en el ejercicio de las potestades que le confiere la ley; asegurarse de que las decisiones que adopte en cumplimiento de sus atribucio-nes se ajustan a la imparciali-dad y a los objetivos propios de la institución en la que se desempeña y, finalmente, al administrar los recursos públi-cos con apego a los principios de legalidad, eficacia, econom-ía y eficiencia, rindiendo cuen-tas satisfactoriamente.” Interesante de esta disposición

es que normativiza este deber de probidad del servidor no solo frente a la Administración sino ante los ciu-dadanos, que puede exigir de éste un comportamiento acorde al cum-plimiento de los intereses públicos.

La violación del deber de pro-

bidad, trae consigo responsabilida-


des administrativas, civiles y penales que sean procedentes. En este sen-tido su infracción, debidamente com-probada y previa defensa se consti-tuirá en justa causa para la separación del cargo público sin res-ponsabilidad patronal conforme al Artículo 4 de la citada Ley.22

Se debe indicar que junto a es-tos principios que se han desarrolla-do, que en nuestro criterio son orien-tadores del tema del acceso a la información, transparencia y rendi-ción de cuentas en su marco general, se encuentran otros principios igual-mente importantes y complementa-rios de estos, que únicamente cita-remos, como son: principio de eficiencia; de razonabilidad y propor-cionalidad; de responsabilidad; de regularidad; de justicia pronta y cum-plida; entre otros (PIZA et al., 2008).

Base constitucional La Constitución Política de la

República de Costa Rica del 7 de noviembre de 1949, incluye en su Artículo 30 lo que podríamos deno-minar el derecho de acceso a la información pública, indicando ex-presamente: “Se garantiza el libre acceso a los departamentos admi-

2. Ver Contraloría General de la República

de Costa Rica. (2004). Directrices gene-rales sobre principios y enunciados éticos. Publicada en el periódico oficial La Gaceta No. 228 del 22 de noviembre del 2004. San José, Costa Rica.

nistrativos con propósitos de infor-mación sobre asuntos de interés público. Quedan a salvo los secre-tos de Estado.” En esta disposición constitucional se garantiza a los ciudadanos el libre acceso a los departamentos administrativos con el objetivo de solicitar información de naturaleza pública, situación que así lo ha entendido el Tribunal Constitu-cional reafirmando este derecho fundamental.

Ahora bien, se debe indicar

que esta norma es muy limitada en su contenido, situación que ha dado lugar a que se estudien otros orde-namientos jurídicos constitucionales, como por ejemplo, el Artículo 6 de la Constitución Política mexicana, que tiene un desarrollo muy completo en materia de acceso a la información pública. En el caso de Costa Rica se requiere de una reforma parcial a la Constitución para mejorar el con-tenido de esta norma.

Actualmente por iniciativa del Diputado Rodolfo Sotomayor Aguilar, de la Asamblea Legislativa costarri-cense, se ha redactado un proyecto de ley de reforma al Artículo 30 constitucional, el que está recogien-do firmas de los diez diputados y diputadas que requiere para su de-bida presentación. Se ha tenido acceso al mismo, y la redacción que se propone es la siguiente:

“Artículo 1.- Para que se re-forme el Artículo 30 de la Constitución Política de la Re-pública de Costa Rica, cuyo texto dirá:


“Se garantiza el libre acceso a los departamentos administra-tivos y el ejercicio del derecho acceso a la información sobre asuntos de interés público, debiendo ser garantizado por el Estado. El derecho de acceso a la in-formación pública se regirá por los siguientes principios y reglas: a. Toda la información que

se encuentre en posesión de cualquier autoridad pública, ya sea nacional o local; central o descentra-lizada; es pública, salvo los secretos de Estado u otro tipo de información que por ley sea califica-da como reservada o confidencial.

b. En el ejercicio, implemen-

tación e interpretación de este derecho, deben pre-valecer en primer término, los principios de publici-dad y transparencia admi-nistrativa.

c. La información referida a

la vida privada y datos personales estará protegi-da por lo establecido en el Artículo 24 de esta Consti-tución y las leyes que así lo regulen.

d. Ninguna persona tendrá la

necesidad de acreditar o justificar interés o derecho

alguno sobre el ejercicio del derecho de acceso a la información pública, a sus datos personales, o a la rectificación de éstos.

e. El Estado deberá estable-

cer y garantizar a través de la ley, los mecanismos y procedimientos adminis-trativos que garanticen el derecho real y efectivo de acceso a la información pública. Se podrán crear por ley órganos o entes especializados e indepen-dientes, que velen por el cumplimiento y protección de este derecho funda-mental en las Administra-ciones Públicas.

f. El Estado deberá utilizar

su plataforma tecnológica para facilitar el ejercicio del derecho de acceso a la información pública.”

Como vemos la iniciativa re-

coge los aspectos de mayor interés del Artículo 6 de la Constitución Polí-tica mexicana, pero en su contenido se agregan aspectos novedosos que son propios del ordenamiento jurídi-co costarricense, situación que dará la posibilidad de un mayor desarro-llo, si se aprueba, de este derecho fundamental.

Ahora bien, el sustento consti-

tucional del derecho de acceso a la información pública, se ve comple-mentado con una serie de normas constitucionales que detallaremos a continuación:


El Artículo 9 de la CPCR, de-talla en su contenido la organización político – administrativa esencial del Estado costarricense indicando: “El Gobierno de la República es popular, representativo, participativo, alterna-tivo y responsable. Lo ejercen el pueblo y tres Poderes distintos e independientes entre sí. El Legislati-vo, el Ejecutivo y el Judicial (...)”. Muestra esta disposición, elementos propios del Estado democrático de derecho, resaltando las característi-cas de: popular, representativo, par-ticipativo, alternativo y responsable; y del que se podría indicar derivan dos principios básicos en el tema del acceso a la información y la transpa-rencia, como son: el principio de participación ciudadana y el de-mocrático, que se sustenta también el Artículo 1º constitucional que señala que: “Costa Rica es un Re-pública democrática, libre e inde-pendiente”.

A lo anterior, se debe de re-

tomar lo indicado en el Artículo 11 CPCR, que como lo indicamos en páginas anteriores, se regula en el primer párrafo el principio de legali-dad, esencial en el tema de acceso a la información pública, y además en el segundo apartado, lo relativo a la rendición de cuentas y evaluación de resultados.

Otras normas constitucionales

que tienen una relación intrínseca con el acceso a la información públi-ca, desde nuestro punto de vista son:

Artículo 24 (derecho a la inti-midad): “Se garantiza el dere-cho a la intimidad, a la libertad y al secreto de las comunica-ciones. Son inviolables los do-cumentos privados y las co-municaciones escritas, orales o de cualquier otro tipo de los habitantes de la República. Sin embargo, la ley, cuya aprobación y reforma reque-rirá los votos de dos tercios de los Diputados de la Asamblea Legislativa, fijará en qué casos podrán los Tribunales de Jus-ticia ordenar el secuestro, re-gistro o examen de los docu-mentos privados, cuando sea absolutamente indispensable para esclarecer asuntos so-metidos a su conocimiento. (...)”. Artículo 27 (derecho de peti-ción). Sobre este ya hicimos mención. Artículo 28 (principio de liber-tad y autonomía de las perso-nas): “Nadie puede ser inquie-tado ni perseguido por la manifestación de sus opinio-nes ni por acto alguno que no infrinja la ley. Las acciones privadas que no dañen la mo-ral o el orden público o que no perjudiquen a tercero, están fuera de la acción de la ley. (...)”. Artículo 29 (libertad de expre-sión): “Todos pueden comuni-car sus pensamientos de pa-labra o por escrito, y


publicarlos sin previa censura, pero serán responsables de los abusos que cometan en el ejercicio de este derecho, en los casos y del modo que la ley establezca”. Artículo 33 (principio de igual-dad): “Toda persona es igual ante la ley y no podrá practicarse discriminación al-guna contraria a la dignidad humana”.

Artículo 41 (principio de res-ponsabilidad y de justicia pronta y cumplida): “Ocurrien-do a las leyes, todos han de encontrar reparación para las injurias o daños que hayan re-cibido en su persona, propie-dad o intereses morales. Debe hacérseles justicia pronta, cumplida, sin denegación y en estricta conformidad con las leyes.”

Artículo 46 párrafo último (de-rechos de los consumidores y usuarios a recibir información adecuada y veraz): “(…) Los consumidores y usuarios tie-nen derecho a la protección de su salud, ambiente, seguri-dad e intereses económicos; a recibir información adecuada y veraz; a la libertad de elección, y a un trato equitati-vo. El Estado apoyará los or-ganismos que ellos constitu-yan para la defensa de sus derechos. La ley regulará esas materias.”

Artículo 121 inciso 23) (crea-ción y facultades de las Comi-siones Especiales de Investi-gación -órganos legislativos de carácter político y no judi-cial, Voto No. 06663-99 de la Sala Constitucional-): “Nom-brar Comisiones de su seno para que investiguen cualquier asunto que la Asamblea les encomiende, y rindan el infor-me correspondiente. Las Co-misiones tendrán libre acceso a todas las dependencias ofi-ciales para realizar las investi-gaciones y recabar los datos que juzguen necesarios. Podrán recibir toda clase de pruebas y hacer comparecer ante si a cualquier persona, con el objeto de interrogarla (...)”.

He querido enumerar según

mi criterio las normas constituciona-les que hacen referencia a otros derechos fundamentales que tienen relación directa con el acceso a la información pública, y que sirven de sustento constitucional al mismo. Se podría hacer mención de otras nor-mas que se vinculan también con el principio de transparencia, como sería el caso de los Artículos 148 y 149 constitucionales que regulan el tema de la responsabilidad del Pre-sidente de la República y de sus Ministros, pero lo dejamos aquí, ya que pasaremos a continuación a estudiar el extenso marco legal que encontramos en Costa Rica.


Desarrollo legal

Debido a la importancia de es-ta artículo y al interés de presentar un estudio completo de la legislación costarricense que ha venido desarro-llando los temas de acceso a la in-formación, transparencia e inclusión de herramientas para garantizarla en la gestión administrativa, control, fiscalización, entre otros; es que se ha tomado de base el estudio legis-lativo que he elaborado durante va-rios años, aunque agregando al pre-sente trabajo un análisis y clasificación novedosa en su trata-miento. (CÓRDOBA, 2008, p.18). Junto a lo anterior, se incluye la nueva legislación aprobada en los últimos años, logrando de esta forma dar originalidad a este apartado, además de actualizar y comentar las nuevas leyes en esta materia.

Es de recibo indicar que en el

caso costarricense nos enfrentamos a una normativa dispersa en esta materia, sin que exista una ley mar-co o general que regule el derecho de acceso a la información pública, el principio de transparencia o herramientas que garanticen una gestión administrativa transparente, aspecto que se debe deducir de leyes específicas que si hacen men-ción a algunos de estos temas y que a continuación iremos comentando a partir de su contenido básico.

Antes bien, se debe indicar

que son diversos los temas relacio-nados con el derecho fundamental de acceso a la información pública

que encontramos en las diversas leyes que citamos, como son: límites al derecho de acceso a la informa-ción pública, la confidencialidad de la información, el secreto de Estado, la seguridad nacional y el derecho a la intimidad, entre otros; y de los cuales comentaremos los que considere-mos relevante para este estudio.

Costa Rica sigue en deuda

con los ciudadanos al no aprobarse y no lograr consenso sobre este punto en el Parlamento. Igual co-mentario se puede hacer con la ne-cesidad de que se apruebe una ley marco en materia de libertad de ex-presión.

En diferentes estudios, se ha

afirmado “que en Costa Rica existen diversas normas insertas en forma independiente en el ordenamiento jurídico, que carecen de una legisla-ción marco –ordenada en forma sistemática y uniforme–, que incluya los distintos aspectos que debe con-tener una ley de este tipo, como concepto, principios y normas que forman parte de este derecho fun-damental” (CORDOBA, 2008, p.30).

Ahora bien, tratándose del te-

ma de acceso a la información, se hace mención en la doctrina y legis-lación comparada sobre la necesi-dad de que los países tengan apro-badas tres leyes específicamente que lo garanticen e implementen, es decir, una ley general sobre archi-vos; una ley sobre protección de datos y una ley marco sobre acceso a la información pública. Esto es lo que se ha denominado el “tridente


de la información”. En el caso de Costa Rica se ha logrado alcanzar la aprobación de las dos primeras, quedando pendiente una ley marco sobre información.

Se ha clasificado este listado

de leyes en tres grupos, el primero de ellos que regula aspectos genera-les sobre los archivos, expedientes, derechos de los administrados y documentación; el segundo que tiene que ver con la base jurídica para el control, fiscalización y herramientas que posibilitan la transparencia en la gestión pública. El tercer grupo, son las leyes apro-badas recientemente y que están relacionadas con lo que se ha venido planteando.

Primera clasificación de leyes

A continuación se verá el pri-mer grupo de leyes relativas a archi-vos, expedientes, derechos de los administrados y documentación, entre otros.

Ley del Sistema Nacional de Archivos (Nº 7202 de 24 de octubre de 1990)

Crea un Sistema Nacional de

Archivos, compuesto por todos los archivos públicos y por aquellos privados o particulares que se inte-gren a éste en Costa Rica. Se regu-la el funcionamiento de los órganos del sistema que nace y, además, incluye los archivos de los Poderes Legislativo, Judicial y Ejecutivo, y demás entes públicos, así como

archivos privados o particulares que custodien documentos de todo tipo con valor científico y cultural, entre los que se pueden citar: documentos textuales, manuscritos o impresos, gráficos, audiovisuales y legibles por máquina que, por su contenido, sir-van como testimonio y reflejen el desarrollo de la realidad costarricen-se, como actas, acuerdos, cartas, decretos, informes, leyes, resolucio-nes, mapas, planos, etc. Pero es el Artículo 10 de la Ley, la que hace mención del acceso a los documen-tos indicando:

“Se garantiza el libre acceso a todos los documentos que produzcan o custodien las ins-tituciones a las que se refiere el Artículo 2º de esta Ley. Cuando se trate de documen-tos declarados secreto de Es-tado, o de acceso restringido, perderán esa condición des-pués de treinta años de haber sido producidos, y podrá facilitarse para investi-gaciones de carácter científi-co-cultural, debidamente com-probados, siempre que no se irrespeten otros derechos constitucionales”.

Esta norma hace especial del derecho de acceso a la información y del secreto de Estado. Los docu-mentos que hayan sido declarados secretos de Estado, pierden dicha característica cuando transcurran treinta años de haber sido produci-dos, siempre que su utilización no irrespete otras garantías funda-mentales. Importante con respecto a terceros, el Artículo 23 inciso i)


que obliga a la Dirección General del Archivo Nacional a suministrar al usuario la información solicita-da, excepto en aquellos casos en que el documento sea de acceso restringido.

Ley General de Policía (Nº 7410 de 26 de mayo de 1994)

Esta ley en su contenido bus-ca garantizar la seguridad pública de la Nación, sin perjuicio de lo estipu-lado en caso de tomar medidas ne-cesarias para garantizar el orden, la defensa y la seguridad del país, así como la tranquilidad y libre disfrute de las garantías públicas y que ya encontramos reguladas en la Consti-tución Política. Se hace mención del Artículo 16 de esta ley que dice:

“Documentos confidenciales y secretos de Estado. Los in-formes y los documentos in-ternos de la Dirección de Se-guridad del Estado son confidenciales. Podrán decla-rarse secreto de Estado, me-diante resolución del Presi-dente de la República”. Se debe resaltar de esta nor-

ma la facultad que se otorga al Pre-sidente de la República para decla-rar secreto de Estado un documento o informe, tema que ha estado un poco disperso con la legislación exis-tente hasta ese momento.

Se debe concluir eso sí, que si

tal disposición no se hubiera limitado únicamente a todos los informes y documentos internos de la Dirección

de Seguridad del Estado, se podría haber constituido en una norma base de naturaleza general dando la po-testad al Poder Ejecutivo para decla-rar secreto de Estado todos aquellos asuntos, hechos, documentos o in-formes relacionados con la actividad general del Estado y no únicamente por razones de seguridad, que-dando por fuera en nuestro criterio, otros asuntos como seguridad públi-ca o las relaciones internacionales, que en determinados momentos deben ser protegidos con este tipo de secreto, aunque nuestro criterio es que en la actuación de las Admi-nistraciones Públicas y en general del Estado, lo que debe prevalecer es el principio de transparencia.

Ley General de la Administración Pública (Nº 6227 de 2 de mayo de 1978)

Esta es una normativa general

que regula los procedimientos admi-nistrativos. La citamos porque la misma incluye aspectos importantes con respecto al acceso al expediente y sus piezas o documentos que se encuentran en los despachos admi-nistrativos. Así, en el Artículo 272.1 se señala la norma general, con la salvedad de los casos establecidos en el Artículo 273 y 274. Al respecto, dicen las normas:

“Artículo 272.1. Las partes y sus representantes, y cual-quier abogado, tendrán dere-cho en cualquier fase del pro-cedimiento a examinar, leer y copiar cualquier pieza del ex-pediente, así como a pedir


certificación de la misma, con las salvedades que indica el artículo siguiente...”. La excepción, la encontramos

regulada en el Artículo 273, que dice literalmente:

“1. No habrá acceso a las pie-zas del expediente cuyo cono-cimiento pueda comprometer secretos de Estado o informa-ción confidencial de la contra-parte o, en general, cuando el examen de dichas piezas con-fiera a la parte un privilegio in-debido o una oportunidad para dañar ilegítimamente a la Ad-ministración, a la contraparte o a terceros, dentro o fuera del expediente. 2. Se presumirán en esta condición, salvo prue-ba en contrario, los proyectos de resolución, así como los in-formes para órganos consulti-vos y los dictámenes de éstos antes de que hayan sido rendidos”. En cuanto a la decisión que

niega el conocimiento y acceso al expediente, puede ser recurrida, según el Artículo 274 de la LGAP. Otra disposición que debemos tomar en consideración, es el Artículo 217 que dice: “Las partes tendrán dere-cho a conocer el expediente con las limitaciones de esta ley...”. Com-plementar la normativa cita, los Artí-culos 111 (concepto de servidor público), 113 (interés público) y 114 (servicio a favor de los administra-dos), que rigen esta materia. Es importante indicar en el ámbito juris-diccional y con respecto al acceso al

expediente administrativo, se debe citar el Artículo 56 inciso 1) del Códi-go Procesal Contencioso Administra-tivo (Ley No. 8508 de 28 de abril del 2006 y cuya vigencia fue a partir del 1º de enero de 2008) y que en lo que interesa manifiesta:

“1) Si en forma antijurídica, cualquier ente u órgano de la Administración Pública, impide u obstaculiza el acceso, el examen, la lectura o la copia del expediente administrativo, el perjudicado podrá requerir, aun antes del inicio del proce-so, la intervención del juez, quien entre otras actuaciones, podrá presentarse directamen-te a la oficina respectiva, por sí o mediante la persona de-signada por él, a solicitar y ob-tener el expediente adminis-trativo completo, el cual será devuelto, una vez reproducido, mediante copia certificada según los términos del Artícu-lo 51 de este Código”.

Lo anterior lo dejamos anota-do, pues complementa lo analizado en la Ley General de Administración Pública.

Ley de la Jurisdicción Constitucional (Nº 7135 de 11 de octubre de 1989)

En el apartado relativo a la base constitucional, se hizo cita del Artículo 32 de la Ley de Jurisdicción Constitucional que complementa el Artículo 27 de la Constitución Políti-ca, y en razón de esto se hace men-ción únicamente de esta Ley.


Ley de Promoción de la Competencia y Defensa Efectiva del Consumidor (Nº 7472 de 20 de diciembre de 1994 y sus reformas)

Se regula en esta ley aspectos

relativos a la protección de los dere-chos de los consumidores y usuarios de servicios, pues se viene a esta-blecer y complementar una serie de derechos que son propios de los ciudadanos, que se encuentran re-gulados expresamente en el Artículo 46 párrafo último de la Constitución Política y que se ha citado anterior-mente. De la normativa revisada, nos interesa hacer cita del Artículo 32 inciso c) garantiza el derecho de acceso a una “información veraz y oportuna, sobre los diferentes bienes y servicios, con especifica-ción correcta de cantidad, caracterís-ticas, composición, calidad y precio”. Esta ley es complementada con la Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites ad-ministrativos que estudiaremos a continuación.

Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos (Nº 8220 de 4 de marzo del 2002 y su reforma mediante Ley No. 8990 de 27 de setiembre del 2011)

En la presentación de esta ley,

se va a citar el Artículo 1º que no fue objeto de reforma de la Ley No. 8990 de la que se hará mención en el apartado de leyes recientes. En

términos generales la Ley de protec-ción al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos, más conocida, como la Ley No. 8220, tiene su base en la defensa de los administrados, especialmente en la irrazonable cantidad de trámites que se tienen que realizar ante las entidades públicas, además de ga-rantizarle a los ciudadanos una información debida, oportuna y veraz para éstos. En este sentido el Artículo 1º señala:

“La presente Ley es aplicable a toda la Administración Públi-ca, central y descentralizada, incluso instituciones autóno-mas y semiautónomas, órga-nos con personalidad jurídica instrumental, entes públicos no estatales, municipalidades y empresas públicas. Se ex-ceptúan de su aplicación los trámites y procedimientos en materia de defensa del Estado y seguridad nacional. Para los efectos de esta Ley, se enten-derá por administrado a toda persona física o jurídica que, en el ejercicio de su derecho de petición, información y-o derecho o acceso a la justicia administrativa, se dirija a la Administración Pública.” Se debe resaltar la mención

directa de los derechos de los admi-nistrados frente a las Administracio-nes Públicas, aspecto que en nues-tro estudio es medular para el análisis de las herramientas para la transparencia en la gestión adminis-trativa, siendo esto en nuestro crite-


rio, un ejemplo de lo que se quiere demostrar con este análisis de la legislación costarricense.

Ley General de Telecomunicaciones. (Ley No. 8642 de 4 de junio del 2008 publicada en La Gaceta No. 125 del 30 de junio del 2008).

Se puede considerar la Ley

General de Telecomunicaciones, una de las leyes más recientes que empieza a surtir efectos jurídicos con la apertura de las telecomunicacio-nes en Costa Rica. Pese a ser una ley muy especial, dirigida a un sector fuerte de la economía y del servicio público, se considera de relevancia citarla en razón de que al igual que otras leyes, incorpora dos principios rectores vinculados con nuestro análisis, éstos son, el de transparen-cia y el de publicidad, estableciendo literalmente en su Artículo 3 lo siguiente:

“(...) Transparencia: estable-cimiento de condiciones ade-cuadas para que los operado-res, proveedores y demás interesados puedan participar en el proceso de formación de las políticas sectoriales de te-lecomunicaciones y la adop-ción de los acuerdos y las re-soluciones que las desarrollen y apliquen. También, implica poner a disposición del público en general: i) información rela-tiva a los procedimientos para obtener los títulos habilitantes, ii) los acuerdos de acceso e interconexión, iii) los términos

y las condiciones impuestas en todos los títulos habilitan-tes, que sean concedidos, iv) las obligaciones y demás pro-cedimientos a los que se en-cuentran sometidos los opera-dores y proveedores, v) información general sobre precios y tarifas, y vi) informa-ción general sobre los requisi-tos y trámites para el acceso a los servicios de telecomunica-ciones. e) Publicidad: obliga-ción de publicar un extracto de las condiciones generales y de las especificaciones técnicas necesarias para identificar las bandas de frecuencia que se-an objeto de concurso público en el diario oficial La Gaceta y por lo menos en un periódico de circulación nacional. Tam-bién, conlleva la obligación de los operadores y proveedores de realizar las publicaciones relacionadas con propaganda o información publicitaria de manera veraz y transparente, en tal forma que no resulten ambiguas o engañosas para el usuario (...)”. En una materia en donde la

competencia es esencial y sobre todo cuando se da participación de una institución pública como el Insti-tuto Costarricense de Electricidad, frente a empresas privadas de tele-comunicaciones, se hace necesario y urgente el establecimiento de prin-cipios rectores como la transparen-cia y publicidad en razón de causar afectaciones ni desigualdades en la libre competencia.


En términos generales estas son algunas de las leyes que hemos incorporado en esta primera clasifi-cación, pero esto no obsta indicar que existen más de cuarenta leyes que hacen mención al tema, pero que no hemos incluido en razón de abarcar otros puntos de interés en la investigación.

Segunda clasificación de leyes A continuación vamos a ver el

segundo grupo de leyes, según la clasificación que presentamos, bus-can establecer herramientas al operador administrativo y jurídico con el objetivo de que impere la transparencia en la gestión adminis-trativa. El enfoque de esta normati-va es más de control, responsabili-dad y fiscalización. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República (Nº 7428 de 26 de agosto de 1994 y sus reformas)

En sus primeros artículos, la

Ley Orgánica de la Contraloría Ge-neral de la República desarrolla los temas de su naturaleza jurídica y atribución general, su garantía de independencia, su representación, su ámbito de competencia, entre otros. Toda esta normativa susten-tada en el Artículo 183 de la Consti-tución Política que dice en lo que nos interesa:

“La Contraloría General de la República es una institución

auxiliar de la Asamblea Legis-lativa en la vigilancia de la Hacienda Pública, pero tiene absoluta independencia fun-cional y administrativa en el desempeño de sus labores (…)”.- En el tema que nos motiva en

esta investigación, señala el Artículo 13 con respecto a la garantía consti-tucional de acceso y disposición de la información lo siguiente:

“Con las salvedades de orden constitucional y legal para cumplir con sus cometidos, la Contraloría General de la Re-pública tendrá acceso a cualquier fuente o sistema de información, registro, docu-mento, instrumento, cuenta o declaración de los sujetos pa-sivos públicos. Con las salve-dades de orden constitucional y legal, la Contraloría General de la República tendrá acceso a la contabilidad, correspon-dencia y en general a los do-cumentos emitidos o recibidos por los sujetos pasivos priva-dos, para el ejercicio del con-trol y la fiscalización aquí contemplados. Para el cum-plimiento de las anteriores atribuciones, solo estarán in-vestidos de autoridad los ser-vidores de la Contraloría Ge-neral de la República acreditados para ello. Los fun-cionarios, empleados o parti-culares que sean requeridos al efecto, deberán suministrar, en el plazo que ella les fije, la


información o piezas docu-mentales o instrumentales so-licitadas”. Conforme a esta norma, se le

otorgan facultades a los funcionarios de la Contraloría General para acce-der a información pública o privada, esta última sustentada en el Artículo 24 constitucional ya citada, en el que se regula el tema del derecho a la intimidad y el secreto de las comuni-caciones, dejando la salvedad para el órgano contralor y los funcionarios del Ministerio de Hacienda. Del mismo modo, se debe resaltar la obligación de suministrar la informa-ción, piezas documentales o instru-mentales a los funcionarios de la Contraloría encargados para esta labor, conforme se indica en la dis-posición citada.

Revisando la Ley Orgánica de

la Contraloría, se establecen una serie de potestades que se podría considerar herramientas legales para buscar en las instituciones públicas mayor transparencia en su gestión. Así, encontramos a partir del Artículo 16 sus competencias y se individua-liza cada una de las potestades de las siguiente forma: potestad de control de eficiencia (Artículo 17); fiscalización presupuestaria (Artículo 18); potestad de aprobación de actos y contratos (Artículo 20); potestad de realizar auditorías (Artículo 21); po-testad de investigación (Artículo 22); potestad reglamentaria (Artículo 23); potestades de dirección en materia de fiscalización (Artículo 24); potes-tades sobre control de ingresos y exoneraciones (Artículo 25); y po-

testad sobre auditorías internas (Artículo 26). A lo anterior se debe agregar la obligación que tienen algunos de los funcionarios públicos de brindar declaración jurada sobre sus bienes cuando asumen su cargo y actualizarla anualmente, esta obli-gación de los funcionarios públicos se ubica dentro del marco básico de la Contraloría General y se ve com-plementada en la Ley contra la co-rrupción y el enriquecimiento ilícito que estudiaremos más adelante.

Revisando la Memoria Anual

de la Contraloría General de la Re-pública del 2011 (páginas 57 y 58), nos hace mención sobre el marco legal aplicable a la gestión pública en materia sancionatoria, haciendo cita de la Ley de la Administración Financiera y Presupuestos Públicos, de la Ley de Planificación Nacional; de la Ley General de Control Interno; y la Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública. Ahora bien, en cuanto a las acciones de la Contraloría General para promover la aplicación de este marco legal se indica:

“Las acciones que realiza la Contraloría General para pro-mover la aplicación del marco legal de la gestión pública, pueden agruparse en dos. Por una parte, las acciones reali-zadas en el ejercicio de su po-testad de control y fiscaliza-ción superior de la Hacienda Pública, y que tiene por objeti-vo eliminar las debilidades que se detectan en el ejercicio del control posterior, en aras de


su mejora continua (acciones preventivas y correctivas). Por otra parte, las acciones que realiza el órgano contralor en el ejercicio de su potestad para llevar a cabo investiga-ciones y tramitar procedimien-tos administrativos (acciones represivas). Como produc-tos del primer grupo de ac-ciones pueden mencionarse los informes de fiscaliza-ción, el Informe Técnico al proyecto de ley de presu-puesto de la República, el informe de resultados del proceso de aprobación pre-supuestaria, el informe de evaluación fiscal y presu-puestaria del sector público con corte al primer semes-tres, la Memoria Anual, el índice de Gestión Municipal y el Índice de Gestión Insti-tucional.” (Lo resaltado no es del original). En este último párrafo encon-

tramos herramientas que utiliza la Contraloría General con el objetivo de garantizar transparencia, evalua-ción de resultados, rendición de cuentas en la gestión administrativa.

Ley General de Control Interno (Ley Nº 8292 de 31 de julio del 2002)

Esta normativa establece un sistema de control interno que estará dirigido por la Contraloría General de la República, en donde se definen controles para la actividad de las

diferentes instituciones públicas que conforman el Estado costarricense. Así el Artículo 1º dice:

“Esta Ley establece los crite-rios mínimos que deberán ob-servar la Contraloría General de la República y los entes u órganos sujetos a su fiscaliza-ción, en el establecimiento, funcionamiento, mantenimien-to, perfeccionamiento y eva-luación de sus sistemas de control interno”. Del mismo modo en el Artículo 7 se regu-la la obligatoriedad de este sistema en toda la Administra-ción Pública, señalando: “Obligatoriedad de disponer de un sistema de control inter-no. Los entes y órganos suje-tos a esta Ley dispondrán de sistemas de control interno, los cuales deberán ser aplica-bles, completos, razonables, integrados y congruentes con sus competencias y atribucio-nes institucionales. Además, deberán proporcionar seguri-dad en el cumplimiento de esas atribuciones y compe-tencias; todo conforme al pri-mer párrafo del Artículo 3 de la presente Ley.” Partiendo de esta normativa

se debe indicar que en materia de rendición de cuentas y evaluación de resultados, se establecen estas dis-posiciones como el eje central de un sistema de mayor control en la acti-vidad pública. Se debe recordar que esta Ley tuvo como antecedente un Manual que había aprobado la mis-


ma Contraloría para su funciona-miento y que después fue distribuido en todas las demás instituciones públicas con el objetivo de estable-cer controles internos y fortaleciendo las auditorías internas.

En cuanto al tema de la infor-

mación privada o pública, se hace mención de otros artículos relativos a las atribuciones de los auditores, entre ellos: confidencialidad de la información (Artículo 32); libre acce-so a libros, archivos, valores, cuen-tas bancarias y los documentos de los entes y órganos de su compe-tencia institucional, así como de los sujetos privados, únicamente en cuanto administren o custodien fon-dos o bienes públicos de los entes y órganos de su competencia institu-cional (inciso a) Artículo 33).

También se debe hacer men-

ción del Artículo 6 de la Ley de cita, que en relación con nuestro tema de estudio indica:

“Confidencialidad de los denunciantes y estudios que originan la apertura de procedimientos administra-tivos. La Contraloría General de la República, la adminis-tración y las auditorías inter-nas, guardarán confidenciali-dad respecto de la identidad de los ciudadanos que pre-senten denuncias ante sus oficinas. La información, documenta-ción y otras evidencias de las investigaciones que efectúan

las auditorías internas, la ad-ministración y la Contraloría General, cuyos resultados puedan originar la apertura de un procedimiento administra-tivo, serán confidenciales du-rante la formulación del infor-me respectivo. Una vez notificado el informe corres-pondiente y hasta la resolu-ción final del procedimiento administrativo, la información contenida en el expediente será calificada como informa-ción confidencial, excepto pa-ra las partes involucradas, las cuales tendrán libre acceso a todos los documentos y las pruebas que obren en el ex-pediente administrativo. Para todos los casos, la Asamblea Legislativa, en el ejercicio de las facultades contenidas en el inciso 23) del Artículo 121 de la Constitu-ción Política, podrá acceder a los informes, la documenta-ción y las pruebas que obren en poder de las auditorías in-ternas, la administración o la Contraloría General de la República.” Esta norma garantiza lo anó-

nimo de las denuncias ante la Con-traloría General de la República co-mo un mecanismo de protección a aquellos que conocen de una trans-gresión al ordenamiento jurídico pero por temor no denuncian. Al respec-to, se debe de indicar que las perso-nas que son objeto de un procedi-miento administrativo de esta


naturaleza deberán de gozar de su derecho al debido proceso, pero se entiende que esta es una potestad de las más importantes, como es la sancionadora en razón del interés público. Éste en nuestro criterio se constituye también en una herra-mienta que busca la transparencia en la función pública, aunque con consecuencias más severas para aquellos que han violentado el orde-namiento jurídico.

Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública (Nº 8422 de 6 de octubre de 2004)

Encontramos en esta normati-va algunas disposiciones que desarrollan el tema del derecho de acceso a la información pública. Se ha afirmado en otros estudios, que esta ley ha recibido críticas fuertes de diferentes sectores que la consi-deran muy “draconiana” en sus dis-posiciones, aspecto que podría en algún momento afectar su real im-plementación. Pese a lo anterior, en su mayoría esta ley ha resistido la revisión constitucional de sus nor-mas. Es de interés para esta inves-tigación, hacer referencia a varios artículos relativos al libre acceso a la información (Artículo 7); protección de los derechos del denunciante de buena fe y confidencialidad de la información (Artículo 8); limitaciones al expediente administrativo (Artículo 10); acceso a información confiden-cial (Artículo 11); entre otras.

Conforme lo he indicado, se hará mención únicamente del Artículo 7 que se refiere al libre ac-ceso a la información incluyendo en este supuesto la información rela-cionada con el ingreso, la presu-puestación, la custodia, la fiscaliza-ción, la administración, la inversión, el gasto de los fondos públicos, la información necesaria para asegurar la efectividad de esta Ley, y la in-formación relacionada con hechos y conductas de los funcionarios públi-cos. Se hace la salvedad de que la Contraloría General podrá revisar documentos de naturaleza privada según lo dispuesto en el Artículo 24 de la Constitución Política costarri-cense y el Artículo 11 de esta ley que es referido al acceso a la infor-mación privada.

Encontramos otras normas de

igual relevancia que ya se han men-cionado, que buscan en primer término establecer un marco general en cuanto al acceso a la información pública, pero resguardando otros derechos de los ciudadanos, espe-cialmente con respecto al tema de la confidencialidad de la información, la buena fe de los denunciantes, etc. De igual forma, se observan en estas normas una serie de pautas que deben seguir la Contraloría General, la Administración y las auditorías internas de las instituciones públicas, para el respeto de estos derechos y en especial, del principio de legali-dad y del marco constitucional que prevalece en esta materia.


Se retoma aquí el Artículo 10 relativo a las limitaciones de acceso al expediente administrativo, ya que en su contenido hace mención del trámite que se debe de seguir en toda investigación, debiendo la Con-traloría General guardar la reserva del caso en razón de la tutela de los derechos fundamentales de los posi-bles responsables. Se debe brindar el debido proceso, a las partes, abogados, defensores, garantizando un debido acceso al expediente administrativo.

Tomando estas tres leyes que

se han mencionado en esta aparta-do, se considera que encontramos diversos instrumentos o herramien-tas que posibilitan la transparencia en la gestión pública y la lucha con-tra la corrupción, que se constituye en uno de los principios esenciales del quehacer público.

Tercera clasificación. Leyes aprobadas recientemente

En este punto, se hará men-ción básicamente de dos leyes refe-ridas, a la modificación de la Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrati-vos; y a la Ley de Protección de la persona frente al tratamiento de sus datos personales, haciendo énfasis en el tema que nos interesa sobre la inclusión en el ámbito legislativo de herramientas que garanticen la transparencia en la gestión pública.

Ley de modificación de la Ley No. 8220, protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos. (No. 8990 de 29 de setiembre del 2011)

Como se había indicado en páginas anteriores, la Ley de protec-ción al ciudadano tuvo una importan-te modificación con el propósito de darle mayor dinámica a sus disposi-ciones, tomando en consideración la experiencia que se ha tenido de ésta en los últimos años, en donde las Administraciones Públicas no la han venido aplicando como se requería y siguen pidiendo excesivos trámites a los administrados.

En términos generales, se re-

forman los Artículos 4 (publicidad de los trámites y sujeción a la ley), 5 (obligación de informar sobre el trámite), 6 (plazo y calificación úni-cos), 7 (procedimiento para aplicar el silencio positivo) y 10 (responsabili-dad de la Administración y el funcio-nario); todos de la Ley 8220. Además en esta ley se adicionan los Artículos 11 (rectoría); 12 (evalua-ción costo o beneficio); 13 (criterio del órgano rector) y 14 (que es refe-rido a los criterios que emita la Di-rección de Mejora Regulatoria).

De las anteriores disposicio-

nes, nos interesa comentar el Artículo 4 que se refiere a la publici-dad de los trámites y sujeción a la ley, y en donde el administrado que realice cualquier trámite (y requisi-


tos) tendrá derecho a que se indique por parte de la institución pública su fuente normativa (ley, decreto ejecu-tivo o reglamento), su publicación en el diario oficial (que incluya procedi-mientos a seguir, instructivos, ma-nuales, formularios y demás docu-mentos que corresponda); pudiendo ser divulgados los trámites o requisi-tos por medios electrónicos. Aunque no se crea directamente en este artículo, sino que únicamente hace mención de una Oficina de Informa-ción al ciudadano en cada institu-ción, interpretamos que a partir de esta disposición cada entidad públi-ca tendrá que tener una oficina que cumpla con brindar la información requerida por los usuarios o adminis-trados; especialmente cuando se trate de requisitos, procedimientos, solicitudes, permisos, licencias o autorizaciones. Como se observa, si se logra hacer efectiva esta disposi-ción que es más detallada que el Artículo 4 de la Ley 8220 anterior, se lograría la consecución de una herramienta importantísima para facilitar el derecho de acceso a los administrados; y además desde el punto de vista legal, en una herra-mienta de transparencia de la ges-tión pública. Se complementa lo que se ha señalado, con lo dispuesto en el Artículo 5 de la ley en estudio, que al respecto señala:

“Todo funcionario, entidad u órgano público estará obligado a proveerle al administrado in-formación sobre los trámites y requisitos que se realicen en la respectiva unidad adminis-trativa o dependencia. Para

estos efectos, no podrá exigir-le la presencia física al admi-nistrado, salvo en los casos en que la ley expresamente lo re-quiera (…)”. Se considera que esta reforma

está planteada con el objetivo de crear mayor incidencia en las Admi-nistraciones Públicas de lo que se logró con la Ley 8220 inicial, aspecto que de todas formas beneficiaría la posición del administrado frente a la autoridad pública.

Finalmente, es muy importan-

te lo consignado en el Artículo 13 de esta modificación a la Ley 8220, que establece como vinculante el criterio del órgano rector en materia regula-toria, indicando la norma:

“El criterio que emita el Minis-terio de Economía, Industria y Comercio, MEIC, por medio de la Dirección de Mejora Re-gulatoria, sobre los trámites existentes cubiertos por esta ley, así como sobre la emisión de nuevas regulaciones o re-formas a las ya existentes que contengan trámites requeridos a los ciudadanos, tendrá carácter vinculante para la Administración Pública central. Cuando los entes autónomos, semiautónomos o con auto-nomía universitaria emitan nuevas regulaciones o refor-mas a las ya existentes que contengan trámites requeridos a los ciudadanos, consultarán al órgano rector la conformi-dad de éstas con los principios


y objetivos de la mejora y sim-plificación de los trámites y a la Ley N.° 8220 y su Regla-mento. EI criterio que vierta el órgano rector para estos ca-sos será con carácter de re-comendación”. Esto obliga a las instituciones

públicas a mejorar su normativa de gestión administrativa, especialmen-te, trámites, requisitos y procedi-mientos, con la finalidad de brindar a los usuarios un mejor servicio a su solicitud.

Ley de protección de la persona frente al tratamiento de sus datos personales. (No. 8968 de 7 de julio del 2011)

Desde hace varios años se ha venido trabajando en la Asamblea Legislativa costarricense esta inicia-tiva, hasta que en el 2011 fue apro-bada. Se considera que éste es uno de los aciertos más relevantes que se han incorporado al ordenamiento jurídico, en especial, porque se están retomando las nuevas ten-dencias legislativas y doctrinales sobre la protección de la persona frente al tratamiento de sus datos personales en los registros informá-ticos o redes, como Internet y otras. Desde su Artículo 1º, la normativa establece su marco de competencia señalando:

“Esta ley es de orden público y tiene como objetivo garanti-zar a cualquier persona, independientemente de su

nacionalidad, residencia o domicilio, el respeto a sus de-rechos fundamentales, con-cretamente, su derecho a la autodeterminación informativa en relación con su vida o acti-vidad privada y demás dere-chos de la personalidad, así como la defensa de su liber-tad e igualdad con respecto al tratamiento automatizado o manual de los datos corres-pondientes a su persona o bienes.” Bien hace el legislador de

darle protección en la sociedad tec-nológica del siglo XXI a la persona y sobre todo, a su autodeterminación informativa, en especial cuando las autopistas de la información cada día se hacen más anchas y exten-sas. Se entiende por autodetermi-nación informativa en esta ley, lo indicado en su Artículo 4, al mani-festar:

“Toda persona tiene derecho a la autodeterminación infor-mativa, la cual abarca el conjunto de principios y ga-rantías relativas al legítimo tratamiento de sus datos per-sonales reconocidos en esta sección. Se reconoce también la autodeterminación informa-tiva como un derecho funda-mental, con el objeto de controlar el flujo de informa-ciones que conciernen a cada persona, derivado del dere-cho a la privacidad, evitando que se propicien acciones discriminatorias.”


Ahora bien, se debe ubicar-nos en el Artículo 7 que hace men-ción a los derechos que le asisten a la persona, y en donde se garantiza su acceso a sus datos personales, rectificación o supresión de éstos, consintiendo la cesión de sus datos cuando corresponda. En cuanto al tema del acceso a la información, la disposición es expresa en cuanto a que la persona responsable de la base de datos debe cumplir con lo solicitado por la persona solicitante, de forma gratuita y resolver en un plazo de cinco días hábiles a partir de la recepción de la solicitud. Así el inciso 1) dice literalmente:

“Acceso a la información. La información deberá ser alma-cenada en forma tal que se garantice plenamente el dere-cho de acceso por la persona interesada. El derecho de ac-ceso a la información perso-nal garantiza las siguientes facultades del interesado: a) Obtener en intervalos razona-bles, según se disponga por reglamento, sin demora y a título gratuito, la confirmación o no de la existencia de datos suyos en archivos o bases de datos. En caso de que sí existan datos suyos, estos deberán ser comunicados a la persona interesada en forma precisa y entendible. b) Reci-bir la información relativa a su persona, así como la finalidad con que fueron recopilados y el uso que se le ha dado a sus datos personales. El in-forme deberá ser completo,

claro y exento de codificacio-nes. Deberá estar acompaña-do de una explicación de los términos técnicos que se utili-cen. c) Ser informado por es-crito de manera amplia, por medios físicos o electrónicos, sobre la totalidad del registro perteneciente al titular, aun cuando el requerimiento solo comprenda un aspecto de los datos personales. Este in-forme en ningún caso podrá revelar datos pertenecientes a terceros, aun cuando se vin-culen con la persona intere-sada, excepto cuando con ellos se pretenda configurar un delito penal. d) Tener co-nocimiento, en su caso, del sistema, programa, método o proceso utilizado en los tra-tamientos de sus datos per-sonales. El ejercicio del de-recho al cual se refiere este artículo, en el caso de datos de personas fallecidas, le co-rresponderá a sus sucesores o herederos.” Además de lo anterior, se ga-

rantiza en la misma norma el dere-cho de rectificación de los datos personales y su actualización o eli-minación como corresponda. Co-mo vemos esto se constituye en una ley novedosa que vendrá a darle a los administrados una garantía de protección de sus derechos funda-mentales, especialmente la autode-terminación informativa, y para ello se crea la Agencia de Protección de Datos que será el órgano público que la implementará y velará por su


cumplimiento, haciendo más trans-parente el actuar de la Administra-ción sobre todo cuando nos encon-tramos frente a información que se encuentra almacenada en un regis-tro o base pública.

Si se analiza esta tercera cla-

sificación que se propone, la misma responde más bien a un tema de actualidad y novedad, en la que el legislador busca una mayor dinámica y eficiencia del aparato administrati-vo simplificando su regulación nor-mativa (trámites, requisitos, etc); eso sí, protegiendo en lo mejor posible los derechos fundamentales de los ciudadanos como lo vemos plasma-do en esta segunda ley de protec-ción de datos de las personas.

A continuación se estudiarán

dos proyectos de ley que se consti-tuyen en una referencia en la mate-ria y que se encuentran inmersos en la agenda legislativa.

Proyectos de ley presentados en la Asamblea Legislativa costarricense

En razón de la importancia de

la discusión que se presenta en la Asamblea Legislativa sobre iniciati-vas que incorporan elementos sobre el derecho de acceso a la informa-ción, como de la transparencia ad-ministrativa, se han escogido dos proyectos de ley que aunque ambos ya se encuentran archivados por diferentes circunstancias del proce-

dimiento legislativo, son en mi crite-rio, dos de los proyectos de ley que se acercan más a lo pretendido en materia de acceso a la información y la inclusión de un sistema general de rendición de cuentas y transparencia. En este sentido, am-bas iniciativas podrían ser retoma-das con el objetivo de dar la posibili-dad de su incorporación en el ordenamiento jurídico costarricense. Se debe aclarar que se han revisado otras, pero las mismas son muy limi-tadas en su contenido y para el obje-tivo que se busca que es establecer un normativa marco en los temas mencionados.

Proyecto de ley de acceso a la información para la transparencia en la gestión pública. Expediente No. 15079. Ex – Diputado Humberto Arce. 2003

Proponía una normativa que regulaba aspectos relativos al conte-nido y principios aplicables del dere-cho de acceso a la información de interés público (derecho de acceso y gratuidad), los procedimientos apli-cables (formalidad de la solicitud, plazos, entrega de la información, silencio, denegatoria, denegatoria fundada), acceso a información pública en posesión de sujetos pri-vados (personas jurídicas sujetas a las presentes disposiciones, formali-dades, denegatoria de la entrega de la información pública) y tipos de información y su regulación (tipos de información, información de carácter público, obligación de informar de


parte del Estado, información de publicación obligatoria, información de carácter confidencial, protección de la información confidencial, dere-cho al acceso a la información de carácter personal, información de acceso restringido, declaratoria del carácter restringido de la informa-ción, deber de entrega de informa-ción parcial, negación al acceso a la información). Además incluye dis-posiciones relativas al secreto de Estado, su declaratoria, formalidad y efectos.

Se busca incluir en este pro-

yecto de ley el recurso de hábeas data en la legislación costarricense, así como la creación del Centro Na-cional de Información Pública, que estaría adscrito a la Defensoría de los Habitantes, y tendría entre sus funciones la de receptor, compilador, actualizador y reproductor de toda la información pública que le sea sumi-nistrada en los términos establecidos en esta propuesta. La creación de este centro debe ser analizada muy detalladamente, pues muchas de sus funciones ya las ha venido desempeñando durante años la Di-rección General de Archivo Nacional, de ahí que se debe revisar con sumo cuidado, con el objetivo de que exista uniformidad en una normativa tan relevante para la defensa de los derechos esenciales de los ciudadanos.

Hemos considerado citar este

proyecto de ley pese a que fue ar-chivado, pues constituía un impor-tante avance hacia una Ley marco de acceso a la información, pero su

trámite no fue positivo y fue enviado a su archivo. Pese a ello, considero que ha sido una de las iniciativas de mayor efecto y contenido en este tema.

Creación del Sistema General de Transparencia y rendición de cuentas en el Estado Costarricense. Expediente No. 16455. Varios Diputados y diputadas. 2006

Ésta puede considerarse una

de las únicas iniciativas presentadas en la Asamblea Legislativa que bus-can crear un sistema general de transparencia y rendición de cuentas sustentado en los preceptos de una democracia participativa.

En su Artículo 1º sobre el ob-

jeto y marco de aplicación de la ley, se crea el Sistema General de Transparencia y Rendición de Cuen-tas, siendo calificado como de orden público e interés social. Su objeto se desarrolla en varios incisos indican-do literalmente:

“a) Hacer efectivo el cumpli-miento de lo estipulado en el Artículo 11 de la Constitución Política. b) Articular las distin-tas instituciones y órganos es-pecializados para fortalecer la rendición de cuentas horizon-tal y vertical, así como la obli-gatoria rendición de cuentas y evaluación de resultados con-signados en el artículo consti-tucional citado en el inciso a) del presente artículo. c) Po-


tenciar que la información que se produce en la Administra-ción Pública se analice e in-forme adecuadamente a la ciudadanía y a los órganos nacionales de representación popular. d) Acentuar la colabo-ración y la articulación entre instituciones para fortalecer el régimen de responsabilidad de los y las funcionarias públicas en el ejercicio de sus funcio-nes. e) Establecer el marco operativo para regular y prever la creación gradual de otros mecanismos especiales de rendición de cuentas. El ámbi-to de aplicación del Sistema será el referido en el Artículo 11 de la Constitución Política.” Como se ve en la norma, se

parte del principio de legalidad, bus-cando articular el sistema entre las instituciones públicas, buscando una rendición de cuentas hacia varios espacios, potenciando el derecho de acceso a la información e incluyendo un principio esencial entre las insti-tuciones como es la coordinación interinstitucional.

Incluye el numeral segundo,

los componentes funcionales y orgá-nicos del sistema, ubicando desde el punto de vista funcional del Sistema General de Transparencia y Rendi-ción de Cuentas a: la Red Nacional de Información de la Gestión y el Desempeño Público Institucional, que será el mecanismo de transpa-rencia del Sistema; las Auditorías de Calidad, la Carta de Derechos Ciu-dadanos y el Código de Conducta

para funcionarios y funcionarias públicas; y desde el punto de vista orgánico, se crea el Consejo Nacio-nal de Transparencia y Rendición de Cuentas, entidades de control verti-cal y horizontal, entre ellas, la De-fensoría de los Habitantes y la Con-traloría General de la República; así como la ciudadanía.

Es indudable que los objetivos

son esenciales para un buen funcio-namiento del sistema, incluyendo dentro de éstos los siguientes:

• Fortalecer la democracia, me-

diante la verificación del ejercicio de la autoridad depositada.

• Consolidar el derecho ciuda-

dano a conocer y a vigilar so-bre el uso que se hace de los recursos públicos.

• Vigilar las acciones de los

gobernantes y funcionarios públicos para responsabilizar-los por sus acciones a nivel de logros y alcances así como de fracasos u omisiones.

• Recomendar acciones que

fortalezcan el sistema insti-tucional.

• Promover una ética de la fun-

ción pública. • Combatir la corrupción. • Promover la transparencia en

la actuación de las y los funcionarios públicos y la ges-


tión de las instituciones y po-deres del Estado de cara a la ciudadanía.

• Generar procesos participati-

vos con las instituciones y la ciudadanía.

• Articular, mediante acciones

estratégicas, las funciones ac-tuales de las entidades de control vertical y horizontal que facilitan el proceso de rendición de cuentas en el Es-tado costarricense de cara a la ciudadanía.

Es indudable que en el caso

nuestro, donde tratamos de analizar los temas de acceso a la información y herramientas para la transparencia en la gestión administrativa, estos objetivos son esenciales para el buen funcionamiento de un sistema formal y ordenado de transparencia para los ciudadanos y también dentro de la misma Administración Pública.

El artículo es amplio, pero

hemos querido presentar los aspec-tos que más nos llaman la atención, siendo los principios rectores del Sistema General de Transparencia y Rendición de Cuentas, uno de los puntos medulares, que también son puntualizados como aspiraciones del Sistema de Rendición de Cuentas. Entre estos tenemos: transparencia, integralidad, imparcialidad, universa-lidad, confiabilidad, autonomía y continuidad.

En nuestro criterio, éste es un proyecto de ley que debe ser consi-derado por los legisladores costarri-censes. Lastimosamente el mismo fue archivado conforme a lo regulado en el Reglamento de la Asamblea Legislativa, pero vale la pena reto-marlo, pues se hace necesario uni-formar y sistematizar en una sola normativa herramientas que hacen posible y real la transparencia en la Administración Pública.

Debo aclarar que hemos revi-

sado una importante cantidad de proyectos de ley que llevan en su mención el término transparencia, pero casi en su mayoría regulan aspectos muy particulares que no serían de interés para un análisis como el que planteamos en esta investigación. Citamos algunos de éstos:

• Proyecto de Ley de idoneidad,

transparencia y ética en la función pública. (1998). Expe-diente No. 13385.

• Proyecto de Ley de Código de Ética del funcionario público costarricense. (2002). Expe-diente No. 14922.

• Proyecto de ley de Código de

Normas de conducta del ser-vidor público. (2002). Expe-diente No. 14943.

• Proyecto de Ley de transpa-

rencia en la gestión de las so-ciedades anónimas con res-pecto a la Administración


Pública. (2006) Expediente No. 16107.

• Proyecto de Ley de reforma

de los Artículos 37 inciso 1 de la Ley General de la Adminis-tración Pública y 8 de la Ley de Jurisdicción Constitucional para la eliminación del secre-tismo y efectiva publicidad de las sesiones del Consejo de Gobierno y de la Sala Consti-tucional. (2006). Expediente No. 16283.

• Proyecto de Ley para el con-

trol de la mal praxis guberna-mental y la efectiva rendición de cuentas. (2007). Expedien-te No. 16684.

• Proyecto de Ley para el cum-

plimiento del estándar de transparencia fiscal. (2010). Expediente No. 17677.

• Proyecto de Ley de reforma

de la Ley No. 8056 de 21 de diciembre de 2000, para ga-rantizar la transparencia y el derecho a la información de la ciudadanía costarricense en las negociaciones comerciales internacionales. (2011). Ex-pediente No. 17948.

• Proyecto de Ley para garanti-

zar la transparencia en la Ad-ministración de Justicia públi-ca y privada. (2011). Expediente No. 18260.

Como se observa hay varie-

dad de iniciativas vinculadas con el tema de transparencia, acceso a la

información, rendición de cuentas y códigos de ética o de conducta de los funcionarios públicos, tema que se constituyen en elementos que brindan algunas luces a su análisis. Reiteramos que no los hemos desarrollado en su contenido pues establecen disposiciones muy parti-culares sobre la materia.

Herramientas derivadas del ordenamiento jurídico que posibilitan la transparencia en la gestión administrativa costarricense

Al igual que no tenemos en nuestro país una Ley marco de ac-ceso a la información pública como se ha demostrado hasta el momento, se debe señalar que tampoco se tiene un listado uniforme y sistemáti-co de herramientas para garantizar la transparencia en la gestión admi-nistrativa, sino que se tienen accio-nes aisladas en la normativa consti-tucional y legal, así como en las instituciones que las incluye más que por un asunto de planificación por responder a las nuevas tendencias de transparencia a nivel latinoameri-cano y mundial.

Lo que se puede observar es

que existe una tendencia a nivel institucional por implementar medi-das o mecanismos de transparencia en las instituciones (democracia participativa), ya sea por ley, reglamento u otras disposiciones normativas.


Sin pretender hacer un listado cerrado de herramientas que garan-tizan la transparencia en la gestión pública, se podría señalar entre las más importantes: informes de fun-cionarios públicos; declaraciones juradas de algunos funcionarios públicos e informes o memorias anuales de las instituciones públicas; entre otras.

Con el objeto de brindar un

planteamiento novedoso y ordenado sobre este punto, se ha dividido este apartado en tres aspectos básicos: manifestaciones de transparencia derivadas de la Constitución Política y en las leyes; rendición de cuentas por los Ministerios y entidades des-centralizadas; y por último lucha contra la corrupción (indicadores).

Manifestaciones de transparencia derivadas de la Constitución Política

Una de las últimas reformas a la Constitución Política, fue la efec-tuada en el Artículo 9 que agrega que el Gobierno de la República es además de representativo, “partici-pativo”, esto nos lleva a derivar una serie de lineamientos dirigidos a una mayor participación de los ciudada-nos en la gestión pública y conse-cuentemente mayor supervisión y vigilancia sobre el patrimonio y re-cursos públicos.

Lo anterior se ve complemen-

tado con el Artículo 11 de la Carta Magna y del que ya hemos hecho referencia en páginas anteriores, en

donde el funcionario público es un simple depositario de la autoridad y están “obligados a cumplir los debe-res que la ley les impone y no pue-den arrogarse facultades no conce-didas en ella. Deben prestar juramento de observar y cumplir esta Constitución y las leyes.” Es decir, el cumplimiento del principio de legalidad.

En el segundo párrafo del

Artículo 11 constitucional se muestra claramente la incorporación del prin-cipio de transparencia al orden cons-titucional al establecer como obliga-torio para la Administración Pública un sistema de rendición de cuentas y evaluación de resultados, aspecto que posibilitará mayor eficiencia y transparencia en la gestión pública.

Es relevante agregar, que esta

misma norma constitucional indica que: “La ley señalará los medios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las institu-ciones públicas”, situación que dio lugar a la aprobación por parte de la Asamblea Legislativa de la Ley Ge-neral de Control Interno, que como se ha indicado marca los primeros pasos hacia una Administración con mayores controles en el actuar inter-no de las instituciones públicas y cuya rectoría corresponde a la Con-traloría General de la República.

Los Artículos 27 (derecho de

petición ante funcionarios públicos) y el Artículo 30 (derecho de acceso a los departamentos administrativos y a la información pública), se consti-


tuyen en normas que garantizan la transparencia en las Administracio-nes Públicas, prueba de ello, es que la Sala Constitucional costarricense ha resuelto una importante cantidad de recursos de amparo que buscan proteger estos derechos fundamen-tales, estableciendo en esta materia una tendencia a la jurisprudencia de desarrollo y protección de estos de-rechos. Son disposiciones que se constituyen en herramientas para la transparencia en la gestión pública.

Antes bien, podríamos partir

de la Constitución Política de la Re-pública de Costa Rica que obliga a distintos funcionarios públicos de mayor jerarquía a emitir determinado tipos de informes a otros Poderes del Estado. Se detalla a continua-ción algunos que se consideran de relevancia y que en nuestro criterio se constituyen en manifestación de transparencia y rendición de cuentas:

Informe anual del Presidente (a) a la Asamblea Legislativa

Cada primero de mayo el Pre-sidente (a) de la República debe acudir a la Asamblea Legislativa a rendir su informe de labores anual. Este lo encontramos en el Artículo 139 CPCR, que establece los debe-res y atribuciones exclusivos de quien ejercer la Presidencia la Re-pública, indicando en su inciso 4) lo siguiente:

“Presentar a la Asamblea Le-gislativa, al iniciarse el primer

período anual de sesiones, un mensaje escrito relativo a los diversos asuntos de la Admi-nistración y al estado político de la República y en el cual deberá, además, proponer las medidas que juzgue de impor-tancia para la buena marcha del Gobierno, y el progreso y bienestar de la Nación”. Ésta se ha interpretado como

una rendición de cuentas anual que realiza el Presidente o Presidenta de la República. Por ejemplo, el 1º de mayo del 2012, la Presidenta Laura Chinchilla en su discurso manifiesta con respecto al tema de rendición cuentas:

“Al cumplirse el segundo año del mandato otorgado por el pueblo de Costa Rica, me presento ante ustedes para rendir cuentas de mi gestión y plantear iniciativas necesarias para la buena marcha del Gobierno, y el bienestar de las y los costarricense (…) Es por esto que, además, de rendir cuentas, deseo referir-me de manera especial al estado de la política y de los instrumentos de que dispone nuestra democracia, para la negociación, la construcción de acuerdos, la toma de de-cisiones y su adecuada implementación.” En su discurso, la Presidenta

de la República abordó cuatro temas esenciales como son: seguridad económica y competitividad; seguri-


dad social y bienestar, seguridad ciudadana y paz social, y seguridad ambiental. Este discurso es analiza-do posteriormente durante dos días en la Asamblea Legislativa por parte de los señores diputados y señoras diputadas, constituyendo esto parte de la democracia y del equilibrio que debe imperar entre los poderes del Estado. Pero desde el punto de vista material, se constituye en una rendición de cuentas por parte de la mandataria.

Informe al Poder Ejecutivo. Presidente (a) y Ministro del ramo

En el mismo sentido, el Artículo 140 inciso 11), establece como obligación del Presidente (a) y del Ministro (a) que corresponda, el: “Rendir a la Asamblea Legislativa los informes que ésta le solicite en uso de sus atribuciones.” Este tipo de informes son requeridos por los dipu-tados especialmente en el apartado de control político, ya sea en Comi-siones Ordinarias, Comisiones Es-peciales o hasta en el mismo Plena-rio Legislativo.

Memoria de la Contraloría General de la República

El Artículo 184 inciso 3) de la CPCR, señala entre los deberes y atribuciones de la Contraloría:

“Enviar anualmente a la Asamblea Legislativa, en su primera sesión ordinaria, una memoria del movimiento co-

rrespondiente al año económi-co anterior, con detalle de las labores del Contralor y expo-sición de las opiniones y su-gestiones que éste considere necesarias para el mejor ma-nejo de los fondos públicos”.

Manifestaciones de transparencia derivadas de la legislación

En este apartado se mostrará dos ejemplos de informes que deben rendirse conforme a la legislación existente, así se mencionará la Ley de la Defensoría de los Habitantes de la República y la Ley de Planifi-cación Nacional.

Ley de la Defensoría de los Habitantes de la República (No. 7319 del 17 de noviembre de 1992 y sus reformas)

La Defensoría de los Habitan-tes, conforme al Artículo 1º de su Ley de creación, es el órgano encar-gado de proteger los derechos y los intereses de los habitantes. Entre sus funciones tendrá la de velar porque el funcionamiento del sector público se ajuste a la moral, justicia, Constitución Política, leyes, convenios, tratados, pactos suscri-tos por el Gobierno y a los principios generales del derecho, debiendo entre sus aspectos principales pro-mocionar y divulgar los derechos de los habitantes.

En el Artículo 15 de esta nor-

mativa se establece expresamente la


obligación de rendir su informe anual, indicando la norma: “El De-fensor de los Habitantes de la Re-pública debe rendir, anualmente, a la Asamblea Legislativa, un informe escrito, en la primera semana de junio, sobre el cumplimiento de sus labores. Y en la última semana de junio, debe comparecer ante la Asamblea Legislativa, para defender oralmente su informe”.

Es importante indicar que los diferentes Defensores y Defensoras de los Habitantes de Costa Rica, respetuosos del orden jurídico, acu-den a su cita ordinariamente cada año, normalmente su defensa oral es pacífica, pero en su informe conside-ramos que si responde en su conte-nido a una rendición de cuentas de la labor que se realiza en la defensa de los derechos de los habitantes. La crítica fuerte a esta normativa y a la función de la Defensoría, es que sus criterios no son vinculantes, aspecto que da lugar a que sus ac-ciones no tengan los frutos debidos ante los funcionarios públicos. Pero en general, ha venido cumpliendo una labor relevante.

Bajo su dirección se crea la

Red Interinstitucional de Transpa-rencia a la cual participan volunta-riamente varias instituciones públi-cas y se constituye en un aporte notable para el mejoramiento de las páginas web de las instituciones públicas y la información que brin-dan. (Córdoba, 2008: 131).

Ley de Planificación Nacional (No. 5525 de 2 de mayo de 1974) y Ley de Reestructuración del Poder Ejecutivo. (No. 6812 del 14 de setiembre de 1982). Plan Nacional de Desarrollo y páginas web, como herramientas para la rendición de cuenta y transparencia

La Ley de Planificación Nacio-nal No. 5525 crea el Sistema Nacio-nal de Planificación, cuyos objetivos son intensificar el crecimiento de la producción y de la productividad del país; promover la mejor distribución del ingreso y de los servicios socia-les que presta el Estado; y propiciar una participación cada vez mayor de los ciudadanos en la solución de los problemas económicos y sociales.

El Ministerio de Planificación

Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, anteriormente denomi-nado Oficina de Planificación Nacio-nal y Política Económica, fue creado mediante Ley No. 6812 del 14 de setiembre de 1982. En este sentido, el MIDEPLAN es el órgano compe-tente que le corresponde la redac-ción cada cuatro años del Plan ¡Nacional de Desarrollo, debiendo coordinar con todas las demás insti-tuciones públicas, en cuanto a me-tas, acción estratégica, objetivos, meta del período, indicador, línea base, estimación presupuestaria e institución ejecutante, dentro del Programa de políticas, metas secto-riales y acciones estratégicas del Plan Nacional de Desarrollo.


Conforme a la revisión que hemos hecho del último estudio del MIDEPLAN en su página web (http://www.mideplan.go.cr/index.php/la-organizacion-y-modernizacion/89/832), en Costa Rica tenemos más de 324 institucio-nes públicas al 2011, aspecto que hace más complejo un análisis en esta materia. Lo importante es que la mayoría de éstas tienen sus pági-nas web o portales que han facilitado el acceso a información básica de las mismas, entre ellas: su organiza-ción, trámites, requisitos, presupues-to, contrataciones, documentos, legislación que las ampara, entre otros. Lo anterior, nos permite afir-mar que el desarrollo de las TICs y la confección de páginas web en la mayoría de instituciones nos ha permitido ver en ésta una herramien-ta importantísima para la transpa-rencia en la función administrativa que beneficia el acceso a la informa-ción por parte de los administrados o usuarios de sus servicios. Se debe indicar que se ha citado únicamente de la página web de MIDEPLAN, pues en esta encontrarán las refe-rencias de los sitios web de la Admi-nistración Pública costarricense.

Ahora bien, revisando el Plan

Nacional de Desarrollo, PND, 2011-2014 “María Teresa Obregón Zamo-ra”, del Gobierno de Costa Rica (MIDEPLAN, 2010, p.19), se nos indica que:

“El PND así concebido, se presenta como el marco orien-tador del Gobierno, en el cual se recoge las prioridades de

desarrollo nacional, sectorial y regional y se establecen, de una manera coherente y con carácter vinculante para los entes y órganos del Estado, las políticas, objetivos, accio-nes y metas prioritarias, que definirán el quehacer del Po-der Ejecutivo. En la misma línea, el PND constituye el marco global para la política presupuestaria del sector público y la base de la que de-rivan los Plantes Operativos Institucionales, así como en el marco orientador para pro-gramas y proyectos de inver-sión pública y las agendas de crédito externo y cooperación internacional.” En lo que nos interesa demos-

trar, se plantea en la introducción del Plan Nacional que hemos citado, al indicar en el Capítulo 1 que:

“La elaboración del PND, co-mo parte inherente al proceso de gobernar, se constituye así en el instrumento fundamental para la definición de políticas, programas, prioridades y me-tas de una acción sostenida del Gobierno para vincular la formulación presupuestaria y evaluación de la gestión pública, la rendición de cuentas y la transparencia”. (MIDEPLAN, 2010, p. 23). (Lo resaltado en negrita no es del original). En fin, lo anterior nos muestra

el contenido y relevancia del Plan

http://www.mideplan.go.cr/index.php/la-organizacion-y-modernizacion/89/832�




Nacional de Desarrollo, y sobre todo sus efectos en la gestión pública, procurando de esta forma una real rendición de cuentas y mayores ámbitos de transparencia en la acti-vidad pública.

Rendición de cuentas y presentación de memoria por los Ministros de Gobierno

Esta rendición de cuentas por parte de los Ministros tiene sustento en la Constitución Política, que seña-la en su Artículo 144 constitucional lo siguiente:

“Los Ministros de Gobierno presentarán a la Asamblea Legislativa cada año, dentro de los primeros quince días del primer período de sesio-nes ordinarias, una memoria sobre los asuntos de su de-pendencia”. Se constituye esta memoria

en una especie de rendición de cuentas anual, y es revisada y eva-luada por los señores legisladores.

Además de esta memoria, los

Ministros pueden ser llamados en cualquier momento por la Asamblea Legislativa para que respondan a una interpelación planteada por los diputados y diputadas.

Del mismo modo, se debe

agregar que los Ministros se hacen presentes en la Asamblea Legislati-va cuando vienen a defender su

Presupuesto para el siguiente año, debiendo justificar en su exposición ante la Comisión Permanente Ordi-naria de Presupuesto, el aumento de recursos y la liquidación del presu-puesto que están llevando a cabo. Esto se constituye en un instrumento muy particular de control político, pero también de transparencia y evaluación de la eficiencia en la ges-tión pública.

Lucha contra la corrupción La lucha contra la corrupción

se constituye en un tema central del desarrollo del derecho en la actuali-dad. Es por ello que se harán algu-nas referencias normativas aproba-das en Costa Rica, pero la intención de este apartado es mostrar una de las herramientas más importantes de transparencia en la Administración Pública como lo es las declaraciones juradas de los funcionarios públicos, que se encuentra regulada en la Ley contra lo corrupción y el enriqueci-miento ilícito de los funcionarios.

Es evidente que la corrupción

es uno de los temas que genera mayores problemas en el ámbito, tanto nacional como internacional, teniendo efectos graves en las de-mocracias modernas y en sus finan-zas públicas.

En el caso costarricense, se

han aprobado varios instrumentos internacionales que buscan la lucha contra este flagelo, entre ellos se pueden citar: Convención Interame-ricana contra la Corrupción (Ley No.


7670); Aprobación de la Convención de Naciones Unidas contra la corrupción (Ley No. 8557); Aproba-ción de la Convención de las Nacio-nes Unidas contra la Delincuencia Organizada Transnacional (Ley No. 8302). Estos tres instrumentos in-ternacionales reafirman la intención de los diferentes Estados de comba-tir la corrupción, especialmente en la gestión pública, para lo que adoptan medidas de cooperación y de san-ción para quienes transgreden esta normativa.

En el marco constitucional

costarricense ya se ha citado el Artí-culo 11 que hace referencia al prin-cipio de legalidad e instrumentos de rendición de cuentas y evaluación de resultados. Partiendo de esto se hará mención de la Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública de la que ya se ha hecho mención en materia de acceso a la información, pero ahora nos centraremos en el tema de las declaraciones juradas.

El tema de la declaración ju-

rada sobre la situación patrimonial se encuentra regulada en el Capítulo III de la Ley contra la corrupción, regulando a partir de su Artículo 21 los funcionarios que están obligados a declarar su situación patrimonial. Así entre las normas que referen-ciamos tenemos: Presentación de las declaraciones inicial, anual y final (Artículo 22); Declaración jurada por orden singular (Artículo 23); Confi-dencialidad de las declaraciones (Artículo 24); Registro de declaracio-nes juradas (Artículo 25); Condicio-

nes de los sujetos obligados a pre-sentar declaración jurada de bienes (Artículo 26); Modificación de la des-cripción del puesto o de la nomen-clatura administrativa (Artículo 27); Deber de informar sobre funcionarios sujetos a la declaración jurada (Artículo 28); Contenido de la decla-ración (Artículo 29); Autorización para acceso a información (Artículo 30); Ámbito temporal de la declara-ción jurada (Artículo 31);Simulación (Artículo 32); Recibo (Artículo 33); Constatación de veracidad de la declaración (Artículo 34); Facultad de investigación aun ante existencia de responsabilidades (Artículo 35); Acceso a cargos públicos (Artículo 36). Este es en nuestro criterio uno de los instrumentos de transparencia en la gestión pública, siendo encar-gado a un Departamento de la Con-traloría General de la República que se encarga de recibir y archivar toda la información que brindan los fun-cionarios públicos que deben decla-rar sus bienes. En cuanto a las de-nuncias ante la Contraloría por transgresión de la declaración jurada o información falsa o que no corres-ponda, se encuentra regulado en los Artículo 8 y 9 de la Ley de cita.

En el 2007, las Licenciadas

Cinthya Chaves y Fabiola Rojas, culminaron un estudio exhaustivo para la obtención de su Licenciatura en Derecho en la Universidad de Costa Rica, para lo cual desarrolla-ron el tema del derecho de acceso a la información y el tema de las decla-raciones juradas, entre las conclu-siones se citan las siguientes, ya que se considera que es uno de los aná-


lisis más objetivos y actuales sobre la materia. Al respecto indican:

“Es nuestra opinión que el de-recho a la intimidad es de vital importancia para las personas, el que los funcionarios públi-cos que manejen fondos de la Hacienda Pública deban de realizar la Declaración Jurada, no es violatorio de este dere-cho, sino más bien es un ins-trumento idóneo para determi-nar si un funcionario público, durante sus labores, ha perci-bido algún tipo de aumento en su patrimonio que no sea del todo normal o que lleve a pen-sar que existe la posibilidad de que ese funcionario ha reali-zado actos corruptos o de en-riquecimiento ilícito. Respecto de la posibilidad que se da en la Declaración Jurada (al final de la misma) y en el Artículo 30 de la Ley 8422 donde se autoriza a la Contraloría para requerir información pertinente a las empresas y organizacio-nes financieras o bancarias, nacionales o extranjeras, con las que el declarante posea vínculos o intereses económi-cos o participación accionaria relevantes para los fines de la Ley; consideramos que dicha autorización no viola de mane-ra alguna el derecho a la inti-midad, sino más bien, como se dijo anteriormente, es un medio útil y necesario para prevenir, detectar y sancionar actos corruptos. Justamente la idea de que el funcionario

administrativo realice la decla-ración inicial y la vaya actuali-zando, es ir conociendo el comportamiento de su patri-monio y así evaluar el movi-miento que tiene, para de esta manera lograr ver si se está en presencia de un incremen-to injustificado o de causas que se ignoran. Hemos ob-servado a lo largo del presen-te estudio que la declaración jurada de bienes constituye un mecanismo de transparencia administrativa, en el tanto que sea utilizado a lo largo de los años como un medio de con-trol del actuar de los funciona-rios públicos para prevenir la corrupción. Sin embargo con-sideramos que el problema con esta declaración radica en el hecho de que la misma no brinda una transparencia total, puesto que la confidencialidad que la cobija impide el acceso de particulares a ella, en virtud del derecho a la intimidad consagrado en el Artículo 24 de la Constitución Política.” (Chaves y Rojas, 2007, pp. 381 - 382). En términos generales, los cri-

terios de las Licenciadas Chaves y Rojas, nos permiten culminar con el criterio de que las Declaraciones Juradas definitivamente se constitu-yen en uno de los instrumentos más valiosos para determinar la transpa-rencia en la gestión pública, pero se hace necesario dar más recursos, funcionarios y apoyo a las oficinas públicas encargadas de esta tarea.


Antes de finalizar este aparta-do, es interesante mencionar que Costa Rica según el índice de per-cepción de la corrupción que elabora la Organización No Gubernamental, ONG, Transparencia Internacional, en el 2011, aparece en el lugar 50 con un 4.8 de porcentaje. (Transpa-rencia Internacional, 2011). Este también en nuestro criterio se consti-tuye en una herramienta que se en-cuentra en el ámbito internacional para la revisión de la transparencia que impera en nuestros países, es decir, se trata de un parámetro inter-nacional que revisa objetivamente la situación de los distintos países en esta materia, formando parte de esta evaluación 183 naciones.

Dentro de este contexto, tam-

bién se debe dejar anotado la labor que ha realizado la Procuraduría General de la República que por medio de la Procuraduría de la Ética, que desde su creación ha llevado a cabo una gestión eficiente contra los funcionarios a que violentan el deber de probidad en la función pública, constituyéndose en una pilar esen-cial en la lucha contra la corrupción.

Medios de comunicación colectiva. Función social

En los últimos años los me-

dios de comunicación colectiva de Costa Rica han venido a realizar una labor de gran interés en un Estado democrático, y es la investigación periodística en la función pública, situación que ha dado lugar a que

grandes casos de corrupción en este ámbito hayan surgido a la luz públi-ca. En este sentido, se hace men-ción únicamente de este hecho, pues esto en nuestro criterio es obje-to de otro estudio que se espera plantear más adelante, en forma responsable y sistemática.

Rendición de cuentas como marco esencial de la transparencia

Finalizaremos este artículo in-

dicando que los conceptos de acce-so a la información, transparencia y rendición de cuentas tienen una relación intrínseca en el estudio del tema que se propone. En este sen-tido, existen varios aspectos en los cuales llamamos la atención.

En muchos países se ha veni-

do desarrollando toda una serie de estudios y normativa dirigida a incor-porar la rendición de cuentas como parámetro de evaluación, control y tutela del actuar de los servidores públicos y de las instituciones públi-cas en general.

En este sentido, la rendición

de cuentas en el ámbito del Derecho Público, se puede considerar como un instrumento o figura jurídica de reciente regulación que aparece como parámetro de legalidad, trans-parencia y ética del actuar del fun-cionario público o de las instituciones públicas en general. En esta línea más iuspublicista que privada se podría afirmar que esta rendición de cuentas y evaluación de resultados


involucran: tutela, control, vigilancia, información, entre otros.

Revisando la doctrina, muchos

han visto el origen de la rendición de cuentas y evaluación de resultados en el ámbito de las políticas financie-ras, otros la ubican en el Derecho Penal, estableciendo disposiciones normativas que busquen penalizar las actuaciones contrarias a la auto-ridad y manejo de los recursos públi-cos. Igualmente otros enfocan el tema en el deber de los funcionarios públicos, autoridades públicas y de gobierno de informar a los ciudada-nos sobre sus actos en la adminis-tración de la cuestión pública. Es en este último contexto en que se enfo-ca nuestro planteamiento, en el de-sarrollo de un Estado social, de-mocrático y derecho.

En este sentido nos interesa ci-

tar a la Profesora Susan Rose Ackerman, que su estudio “Rendición de cuentas y el estado de derecho en la consolidación de las democracias”, señala sobre el tema lo siguiente:

“En una sociedad que opera bajo “el estado de derecho” las reglas son claras, aceptables para todos, y bien aplicadas contra los infractores de la ley. Los gobiernos que rinden cuentas divulgan sus acciones, escuchan las opiniones y res-ponden a las preocupaciones de los ciudadanos. Estas con-diciones son difíciles de cum-plir para todas las sociedades. (…) La mayoría de los análisis de la rendición de cuentas y el estado de derecho para conso-

lidar la democracia se concen-tran en uno de los dos acer-camientos muy diferentes. Por una parte, quienes atienden el crecimiento y desarrollo económicos centran sus re-flexiones en la construcción de un marco legal para la activi-dad económica privada que es-tablece límites legales, tanto civiles como penales, para las interacciones entre particula-res. Por la otra, las organiza-ciones de derechos humanos con frecuencia subrayan la im-portancia de hacer rendir cuen-tas a los responsables de los abusos del régimen no de-mocrático anterior. (…) Los ciudadanos comunes y los grupos organizados deberían poder observar lo que hacen los actos del Estado dentro de los poderes Ejecutivo, Legisla-tivo y Judicial. De esta forma, los ciudadanos podrían pedirle cuentas a un gobierno en ple-no ejercicio.” (Ackerman, 2005, pp. 10-11). Partiendo de este criterio, la

rendición de cuentas se constituye en un instrumento propio de los ciuda-danos que busca garantizar transpa-rencia y legalidad en las actuaciones de los funcionarios públicos, como elemento propio de nuestras demo-cracias participativas, aspecto que se considera es esencial en el Estado social, democrático y de derecho.

El investigador Andreas

Schedler, refiriéndose al tema de la rendición de cuentas señala:


“La palabra mágica, el concep-to clave, se llama ‘accountabili-ty’. Como otros conceptos polí-ticos en inglés, se trata de un término que no tiene un equi-valente preciso en castellano, ni una traducción estable. A veces se traduce como control, a veces como fiscalización, otras como responsabilidad. Sin embargo, la traducción más común y la más cercana es la rendición de cuentas. (…) El atractivo de la rendición de cuentas deriva de su amplitud. El concepto es comprensivo. Lejos de denotar una técnica puntual para domesticar al po-der, la rendición de cuentas abarca de manera genérica tres maneras diferentes para prevenir y corregir abusos de poder: obliga al poder a abrirse a la inspección pública; lo fuer-za a explicar y justificar sus ac-tos, y lo supedita a la amenaza de sanciones. Los tres as-pectos en su conjunto –información, justificación y cas-tigo- convierten a la rendición de cuentas en una empresa multifacética. La convierten en una casa conceptual amplia que hospeda una muchedum-bre de términos afines, como la vigilancia, auditoría, la fisca-lización o la penalización.” (Schedler, 2004) Así, del concepto planteado

por el autor Schedler se debe hacer mención de tres aspectos que lo conforman como son: información, justificación y castigo, esto porque el

tema de la rendición de cuentas tiene un vínculo directo con la transparen-cia y legalidad en el actuar público, y en donde el ciudadano podrá exigir con fundamento en el marco jurídico su participación en el acontecer de las Administraciones Públicas y del Estado en general. Información ne-cesaria para el ejercicio pleno de los derechos fundamentales; justifica-ción, pues toda actuación del servidor deberá estar motivada y sustentada en una norma jurídica; y castigo, pues su incumplimiento trae consigo violentar principios básicos de convi-vencia y democracia, necesarios para el buen caminar de la sociedad. En este sentido, la rendición de cuentas se ha establecido definitivamente como un medio de control a favor de los ciudadanos. (Córdoba, 2009).

Como corolario de lo plantea-

do, citamos al Lic. Jimmy Bolaños, Fiscalizador de la Contraloría General de la República de Costa Rica, que en su estudio sobre “Bases concep-tuales de la rendición de cuentas y el r ol de la entidades de Fiscali-zación Superior”, nos dice sobre el concepto y elementos de más carac-terización de la rendición de cuentas lo siguiente:

“La Rendición de Cuentas (RC) es la obligación de toda perso-na a la que le es conferida una responsabilidad, de dar cuenta del encargo recibido, haciendo un descargo que puede ser sa-tisfactorio o insatisfactorio, de-biendo provocar en el primer caso reconocimiento o efectos favorables, y en el segundo ca-


so desaprobación o conse-cuencias negativas (…) La RC es consustancial a la democra-cia, es decir, constituye un elemento no accesorio sino esencial a esta forma de go-bierno, de modo que los go-bernantes y todo funcionario debe responder por sus actos u omisiones graves ante el pue-blo o los órganos públicos de control.” (Bolaños, 2010, p.110). De esta forma, se concluye in-

dicando que se ha tratado de brindar aportes generales al tema en cues-tión, pero queda bastante por hacer en una materia tan dinámica como lo es la protección de los derechos fun-damentales y la transparencia en la gestión pública.

Conclusiones

Han sido muchos los aspectos que se han querido tratar en la pre-sente investigación, pero siempre quedan muchos temas por abordar, especialmente por la complejidad e importancia del mismo. En fin, con-sideramos que se ha cumplido des-de el punto de metodológico, lo plan-teado al inicio, comprobando que la hipótesis en el sentido de que: “En Costa Rica está dispersa la legisla-ción que regula el derecho de acce-so a la información pública, no exis-tiendo una Ley Marco que regule la materia, pese a la existencia de al-gunos proyectos de ley que buscan este fin. Pese a lo anterior, varias de

las leyes aprobadas incluyen herra-mientas que buscan garantizar la transparencia en la gestión pública.”

Del mismo modo, el objetivo

general junto con los específicos, se han cumplido, ya que se ha presen-tado el “estado actual del derecho de acceso a la información pública en Costa Rica, abordando tanto el ámbito legislativo como constitucio-nal”, estudiando en detalle los prin-cipios que dan sustento al derecho de acceso a la información pública, como son: principio de legalidad, transparencia, igualdad, publicidad, democrático, libertad de dirigirse a los órganos públicos, y probidad. Se ha revisado la legislación costarri-cense proponiendo una novedosa clasificación para su análisis y que se vincula con actividades propias de las Administraciones Públicas, como: fiscalización, control, rendi-ción de cuentas, derechos de los administrados, entre otros.

Tratando de responder el pro-

blema planteado e investigado hace ya varios años, se considera que si es necesario aprobar una legislación marco o general en Costa Rica, que regule los aspectos esenciales del derecho de acceso a la información pública y que incluya herramientas que garanticen la transparencia en la gestión administrativa costarricense, en forma sistemática y ordenada, tomando como referencia el desarro-llo jurisprudencial de la Sala Consti-tucional, tema este último que no se ha abordado en esta investigación y que quedará para un estudio posterior.


Con respecto al tratamiento que le da la Constitución Política al derecho de acceso a la información se considera que es muy limitado, de ahí que esperaremos que el Diputa-do Rodolfo Sotomayor Aguilar (2012-2014) presente su reforma constitu-cional que tiene como base el Artículo 6 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que en nuestro criterio es una de las más completas en el derecho com-parado. Pese a lo anterior, se ela-boró en esta investigación un marco constitucional general aplicable al tema del acceso a la información y a la transparencia en la gestión pública.

En el marco legal estudiado,

nos centramos en la legislación ex-puesta en la segunda clasificación, que es la que fortalece el tema de transparencia y rendición de cuen-tas, partiendo del control de la Hacienda Pública, pero también de la gestión administrativa propiamen-te. En este sentido, en Costa Rica, la Ley de la Contraloría General de la República y su fundamento consti-tucional, la Ley General de Control Interno; la Ley contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la fun-ción pública, constituyen una base legal de relevancia notoria para bus-car en la gestión administrativa, con-trol, eficiencia, rendición de cuentas y transparencia. No se puede dejar de lado que la reforma a la Ley No. 8220 se constituirá en un instrumen-to legal que posibilitará a los ciuda-danos trámites y requisitos más ágiles ante las Administraciones Públicas.

Pero sin lugar a dudas, mi propuesta más novedosa y que re-coge un interés actual sobre la mate-ria es el apartado dedicado a las herramientas derivadas del ordena-miento jurídico costarricense que posibilitan la transparencia en la gestión administrativa, tomando co-mo análisis el ordenamiento jurídico y derivando de este manifestaciones de transparencia derivadas, tanto de la Constitución Política como de la legislación, así estudiamos los dife-rentes informes que se brindan ante la Asamblea Legislativa como el informe anual de la Presidenta; el informe que brinda el Poder Ejecuti-vo; la memoria de la Contraloría General de la República; la Defen-soría de los Habitantes, entre otros.

Quedan además planteados

temas transversales en la materia como la lucha contra la corrupción, la función social de los medios de comunicación colectiva y la rendición de cuentas como marco esencial de la transparencia.

Del mismo modo, queda claro

que en el caso del ordenamiento jurídico costarricense se encuentran diversas herramientas que garanti-zan la transparencia en la gestión pública, de ahí la importancia del marco legal analizado, pero se hace necesario la inclusión de una manual que uniforme, sistematice y enumere estas herramientas con el objetivo de que sean implementadas por las Administraciones Públicas de nues-tro país. Pese a que no se desarrolló en el contenido, es de interés citar que se están realizando esfuerzos


para dar mayor transparencia a los gobiernos locales y esto se imple-menta con instrumentos tecnológicos e Internet inserta en la gestión municipal.

Finalmente, como en todo es-

tudio, quedan muchos temas por analizar, pero se espera que este breve estado de la cuestión que exponemos de Costa Rica en la materia de acceso a la información, transparencia y rendición de cuen-tas, se constituya en una base para posteriores investigaciones.

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Derecho de Acceso a la Información Pública. Herramientas para la Gestión de la Transparencia y la Rendición de Cuentas Ruth Piedra Marín*

SISTEMATIZA A PARTIR DEL 2006 LA EXPERIENCIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA, CON RESPECTO AL DESARROLLO DE MECANISMOS QUE INSTRUMENTEN LA APLICACIÓN DE NORMATIVAS QUE GARANTIZAN EL CUMPLIMIENTO DEL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA ACCESO A LA INFORMACION; DERECHOS HUMANOS; RENDICION DE CUENTAS; COSTA RICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION, ACCESS TO INFORMATION, HUMAN RIGHTS, ACCOUNTABILITY; COSTA RICA

1

Introducción

El Acceso de la ciudadanía a

la Información Pública, es un dere-cho que ha sido consagrado en di-versos instrumentos nacionales y supranacionales. El Artículo 19 de la Declaración Universal de los Dere-chos Humanos, el Artículo 19 del Acuerdo Internacional de Derechos Civiles y Políticos, el Artículo 13 de la Convención Americana sobre los Derechos Humanos, y el Artículo 9 de la Carta Africana de Derechos * Licenciada en Periodismo y Bachiller

en Relaciones Públicas. Asesora de Prensa y Comunicación de la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica.


Humanos y de los Pueblos respecti-vamente, establecen el derecho de buscar, recibir, e impartir informa-ción, entendiendo ésta como el de-recho “a recibir una comunicación veraz, objetiva e imparcial; a tener la oportunidad de hacer escuchar su voz; a expresarse libremente a través de diferentes medios, por lo que la información resulta ser un instrumento para el mejor conoci-miento y comprensión entre los pue-blos”. (Carrera 2007).

Asimismo, el Artículo 10 de la

Convención Europea sobre los De-rechos Humanos y el Artículo 13 de la Convención Americana sobre los Derechos Humanos, reconocen el derecho general de acceso a infor-mación y establecen que los Estados


tienen la obligación de implementar sistemas para el ejercicio de dicho derecho. Por otra parte, el Consejo Europeo, la Organización de Esta-dos Americanos, y la Comisión Afri-cana de Derechos Humanos y de los Pueblos han adoptado sentencias y declaraciones claras acerca del de-recho de acceso a la información y, la Convención Interamericana contra la Corrupción (de las Naciones Uni-das) hace un llamado a todos los Estados para que garanticen que el público cuente con acceso efectivo a la información.

Todos estos instrumentos reconocen que el derecho de acceso a la información es fundamental “para la participación ciudadana, el buen gobierno, la eficiencia en la administración pública, la eficiencia en los mercados, la inversión comer-cial, la competencia en las licitacio-nes públicas, y el cumplimiento con las leyes y reglamentaciones…”1 por tanto, se espera que cada Estado desarrolle mecanismos que instru-menten la aplicación de este derecho.

1. Declaración de Atlanta y Plan de Acción

para el avance del Derecho de Acceso a la Información. Documento firmado 125 miembros de la comunidad global del ac-ceso a información provenientes de cua-renta países distintos, representantes de gobiernos, organizaciones de la sociedad civil, agencias e instituciones financieras internacionales, agencias donantes y fun-daciones, compañías del sector privado, medios de comunicación y académico re-unidos en Atlanta, Georgia del 27 al 29 de febrero de 2008 con el auspicio del Centro Carter.

Costa Rica como país sus-criptor de los acuerdos citados, ha incorporado también en su legisla-ción, normativa que garantiza el cumplimiento de los mismos, tal y como lo establecen los Artículos 27 y 30 de la Constitución Política. No obstante, la verdadera aplicación de estos instrumentos en la función pública requiere del desarrollo de políticas o el crecimiento de nuevas tecnologías para facilitar el acceso a la información sin que todavía el alcance de las mismas sea óptimo.

En el presente artículo se abordan las acciones realizadas por la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, de Costa Rica, a partir del 2006, con el propósito de valorar los resultados obtenidos. Estas herramientas van desde la refunda-ción de la Oficina de Comunicación Institucional, el fortalecimiento de la Contraloría de Servicios, el desarro-llo de la página web, entre otros servicios. Justificación

Debido a la competencia que la DGSC tiene en la gestión de los recursos humanos del Poder Ejecu-tivo costarricense, resulta pertinente analizar hasta qué punto las accio-nes emprendidas por la institución, a partir del 2006, han contribuido con el Derecho de Acceso a la Informa-ción Pública.

Resulta relevante más aún, a partir de la convocatoria que en el 2010 le hiciera la Procuraduría Ge-neral de la República de Costa Rica


y la Secretaría General de la Organi-zación de Estados Americanos, OEA, para analizar el Plan de Acción sobre la Implementación de las Re-comendaciones formuladas por un Comité de Expertos del Mecanismo de Seguimiento de la Implementa-ción de la Convención Interamerica-na contra la Corrupción, MESICIC, en el que participaron cinco funcio-narios de la DGSC y del que fueron asignadas tareas específicas.

Las áreas temáticas dentro de las cuales la DGSC, debió hacer sus aportes están: normas de con-ducta orientadas a prevenir conflic-tos de intereses y mecanismos para hacer efectivo su cumplimiento; for-talecer el régimen de acceso e in-greso al servicio de la Administración Pública y el régimen de incompatibi-lidades; instruir normas jurídicas y medidas que apoyen el acceso a la información pública, el fortalecimien-to de las contralorías de servicios, el acceso de la ciudadanía para reali-zar consultas públicas y mecanismos que alienten a las organizaciones de la sociedad civil al seguimiento de la gestión pública. (MESISIC 2010).

Actualmente, las recomen-daciones dadas por las instituciones participantes están siendo imple-mentadas y corresponde a la Procu-raduría General de la República vigilar por su cumplimiento. Planteamiento y delimitación del problema

La DGSC es la institución

rectora en el campo de la gestión del

talento humano y del empleo en la función pública de Poder Central de la República.

Por lo tanto, considerando la

relevancia de las funciones que eje-cuta la DGSC ante la sociedad cos-tarricense, grupos políticos, acade-mia, organismos internacionales, funcionarios públicos y Oficinas para la Gestión de los Recursos Huma-nos, es de suma importancia identifi-car si las acciones ejecutadas por la Dirección General de Servicio Civil en materia de comunicación institu-cional, tecnologías de infocomunica-ción, Contraloría de Servicios, Ges-tión de Prensa, entre otros, facilitan el cumplimiento del Derecho de Ac-ceso a la Información Pública, por tanto la gestión de la transparencia y la rendición de cuentas.

Desde esta perspectiva y

con el ánimo de que la información aquí suministrada abone el terreno para desarrollar en el país, políticas de comunicación institucional orien-tadas a garantizar el derecho de Acceso a la Información Pública, se plantean los siguientes objetivos:

Objetivo general

• Aportar al conocimiento gene-ral, las acciones realizadas por la DGSC para garantizar el derecho de acceso a la in-formación pública, en temas de empleo público, recursos humanos y régimen de méri-tos, a partir del 2006, que faci-liten una mayor comprensión de la realidad institucional.


Objetivos específicos • Sintetizar los principios históri-

cos, teóricos y metodológicos, nacionales, internacionales, que tutelan el Derecho de Ac-ceso a la Información Pública en Costa Rica.

• Describir las acciones que la

Dirección General de Servicio Civil (DGSC), ha desarrollado para garantizar el derecho de acceso a la información pública.

• Identificar los efectos reales

de las acciones realizadas por la DGSC, en materia de Acce-so a la Información Pública y determinar el grado de cum-plimiento de acuerdo con la normativa vigente.

El presente trabajo se enfoca

en determinar si las acciones reali-zadas por la DGSC se ajustan a los principios básicos del derecho a la información. Seguidamente se pre-senta el marco teórico conceptual; más adelante se detalla la metodo-logía utilizada y se expone una des-cripción de las diferentes acciones realizadas por la institución en con-cordancia con el Derecho de Acceso a la Información Pública; finalmente se presenta las conclusiones y recomendaciones.

Marco Teórico Conceptual Información y Derechos Humanos

El 10 de diciembre de 1948,

la Asamblea General de las Nacio-nes Unidas, aprobó y proclamó la Declaración Universal de los Dere-chos Humanos, en la que incorporó un artículo que ya desde décadas atrás había sido contemplado en otras legislaciones: el Derecho a la Información. Considerado un dere-cho de doble vía, el Artículo 19 dice lo siguiente:

Artículo 19: “Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinión y de expresión; este derecho incluye el de no ser molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir informaciones y opinio-nes, y el de difundirlas, sin li-mitación de fronteras, por cualquier medio de expresión”.

Este artículo incluye derechos

y obligaciones a nivel individual, institucional y colectivo. “A nivel indi-vidual, implica el derecho a informar y a ser informado, a la protección de la privacidad, a la libertad de movi-miento, al derecho de asamblea, a la libertad de opinión y de expresión, y al libre acceso a la información. A


nivel institucional, implica el derecho a publicar, al libre acceso a fuentes de información, y a mantener el se-creto profesional. A nivel colectivo, implica el derecho al flujo libre y equilibrado de información, el dere-cho a preservar la integridad cultural, el derecho al intercambio cultural y el derecho de réplica. (Servaes, 1998). Asimismo, este derecho incluye el derecho de las personas de acceder y operar cualquier medio de comuni-cación (Acuerdos de San Andrés).

Por su parte, la Organización

de las Naciones para la Educación, la Cultura y la Comunicación, UNESCO, en su Declaración de noviembre de 1978, señala:

"…los medios de comunica-ción deben responder a las preocupaciones de los pue-blos y de los individuos, favo-reciendo así la participación del público en la elaboración de la información",

delimitando, desde esta perspectiva, el derecho a la comunicación como un complemento entre el derecho a la información; es decir la posibilidad de opinar y poder expresarse; los derechos culturales, que permiten la libre participación en la vida cultural de la comunidad, los derechos de protección, para que no se interfiera en la privacidad de las personas y los derechos colectivos, que garanti-za el acceso a la comunicación pública libre de manipulación e in-

fluencias que trastoquen su pensa-miento e ideas. (Carrera 2007)

Además de lo suscrito por la Organización de las Naciones Uni-das, ONU, en 1948, existen otros instrumentos jurídicos (Convencio-nes, Declaraciones conjuntas, etc.) que buscan garantizar la circulación libre de la información.

Algunos de esos otros instru-

mentos son: Declaración de la UNESCO; Informe MacBride-1980; Declaración de Milán sobre la comu-nicación y los derechos humanos-AMARC - 29 de agosto de 1998; Artículo 19 de la Convención de Derechos políticos y civiles; Artículo 13 de la Convención Americana de Derechos Humanos; Artículo 9 de la Carta Africana de los Derechos Humanos y de los pueblos; Artículo 10 de la Convención Europea para la protección de los Derechos Huma-nos y las Libertades; Declaraciones de Windhoek, Alma Ata, Santiago de Chile, Sana ‘a y Sofía; la Carta de Comunicación de los Pueblos; la Declaración sobre Comunicaciones y Derechos Humanos, adoptada en el Seminario sobre Democratización del Espectro Electromagnético-Venezuela 1996; la Declaración de Principios de AMARC, adoptada en la Conferencia de AMARC en Mana-gua en 1988; la Carta Europea para las Radios Comunitarias-AMARC-Europa (Eslovenia 1994) y Declara-ción del Festival Latinoamericano y del Caribe de Radioapasionados y Televisionarios-Quito 1996.


El Acceso a la Información Pública

En su artículo Acceso a la in-

formación pública: El principio es la publicidad y el secreto la excepción, Ramírez (2009).2

analiza el acceso a la información y su respectiva comprensión desde la perspectiva del desarrollo jurídico e internacio-nal, su institucionalización, los dife-rentes ordenamientos jurídicos exis-tentes en Latinoamérica, y el papel que podría tener en la democratiza-ción de los regímenes políticos.

En su ensayo, Ramírez indica que palabras como publicidad, transparencia, rendición de cuentas y acceso a la información, son cada vez más utilizadas por la ciudadanía; “la ciudadanía, en su calidad de con-tribuyente, cliente o usuario,-indica- “requiere conocer más a detalle los procesos, instancias, recursos y las formas como la gestión de lo público puede o afecta el desarrollo de sus proyectos de vida y la de su entorno social, político y económico”.

“El acceso a la información

pública es un pilar del desarrollo de la autonomía personal y el ejercicio ciudadano”. No obstante, afirma el mismo autor, “las deficiencias estruc-turales e institucionales de los go-biernos no permiten que la informa-ción fluya libremente o cuando logra llegar, se presenta con graves asi-metrías que limitan o imposibilitan su apropiada utilización”.

2. ICAP-Revista Centroamericana de Admi-

nistración Pública (56-57): 31-98 31.

Argumenta que para afrontar esos retos es pertinente la construc-ción de una verdadera conciencia de rendición de cuentas, transparencia y apertura por parte de los estamen-tos burocráticos, políticos y el empo-deramiento del derecho por parte de la sociedad, educando al aparato burocrático, en cuanto a los alcances y límites del Derecho a la Informa-ción, la forma de gestionar y admi-nistrar la información para ponerla al alcance del público y la capacitación a la ciudadanía, promovida, tanto por el Estado, como por la misma socie-dad, orientada a saber sus derechos, hacerlos efectivos y sobre todo, sa-ber qué hacer con la información.

En este mismo sentido el Ins-

tituto Nacional de Administración Pública de España y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, (2006), han sos-tenido que en los países miembros de la citada organización, la Admi-nistración ha tendido a ser cada vez más transparente, accesible y recep-tiva, fenómeno traducido en nueva legislación e instituciones y una am-plia gama de medidas de políticas públicas. Se estima que al 2006 el 90% de los países disponían de una Ley de Libertad de Información y un Defensor del Pueblo, además de que el 50% contaba con normas de aten-ción al usuario.

“Las leyes que establecen el derecho a acceder a la infor-mación, así como los meca-nismos institucionales para que se cumplan, son una pieza clave para reforzar ga-rantizar la exposición del go-


bierno y la Administración al escrutinio público y conse-cuentemente al control de-mocrático” (INAP-OCDE 2006: 45).

El Derecho a la Información

no cuenta con un concepto uniforme y universalmente aceptado, sin em-bargo, según Ramírez (2009), exis-ten diversos elementos que permiten construir una definición compatible con las definiciones recurrentes for-madas desde la doctrina jurídica clásica.

Toma como punto de partida

el texto del Artículo 19 de la Decla-ración Universal de Derechos Humanos de 1948, para encontrar una conceptualización universalmen-te aceptada, la que reconoce como una garantía fundamental que toda persona posee para investigar, reci-bir y difundir información.

Desde esta perspectiva, el

autor define “el derecho al acceso a la información pública desde dos interpretaciones: en un sentido am-plio, como un derecho individual que posibilita el acceso a la información libremente sin restricciones (salvo las que la ley prevé) permitiendo la realización de un plan de vida y en un sentido estricto, como derecho colectivo para una mejora de con-ciencia ciudadana, el empleo instru-mental de la información como un mecanismo de control frente a las autoridades”. (2009:47)

Ramírez (2009: 48-49) anali-

za el tema desde el sujeto y el objeto

del derecho. En cuanto al sujeto indica que en el derecho de acceso a la información pública concurren dos sujetos: a) el sujeto activo y b) el sujeto pasivo. El activo es el titular del derecho o de la legitimación acti-va, y en el caso del pasivo; es quien tiene la obligación legal de propor-cionar la información solicitada o el titular de la legitimación pasiva.

En cuanto al sujeto activo,

dice, la tendencia internacional, lide-rada por la Ley Modelo de Acceso a la Información y los 10 Principios del Derecho al Acceso a la Información Pública; busca uniformar las legisla-ciones al dejar por sentado que el derecho de acceso a la información es de naturaleza tal que puede ser reclamado por cualquier persona, sin necesidad de demostrar nacionali-dad y justificación. Y en lo relativo al sujeto pasivo, cuyas leyes inicial-mente lo limitaban al Poder Ejecuti-vo, en la actualidad “buena parte de las legislaciones nacionales, abar-cando las latinoamericanas, incluyen como sujeto pasivo a los tres pode-res y a empresas privadas o entida-des del Tercer Sector que ejercen gasto público”.

Lo anterior según lo estable-

ce el Artículo 1º de la Ley Modelo de Acceso a la Información Administra-tiva para la Prevención de la Corrup-ción de la OEA que dice:

Artículo 1º: Derecho de Infor-mación y de Acceso a los Ex-pedientes y Actas de carácter administrativo. Toda persona tiene derecho a solicitar y a


recibir información completa, veraz, adecuada y oportuna, de cualquier órgano pertene-ciente a la administración central, descentralizada de en-tes autárquicos, empresas y sociedades del Estado, socie-dades anónimas con partici-pación estatal mayoritaria, empresas e instituciones autónomas, órganos des-concentrados de la adminis-tración, y en todas aquellas otras organizaciones empre-sariales donde el Estado tenga participación en el capi-tal o en la formación de deci-siones societarias; así como del Poder Legislativo y Judi-cial, salvo disposición en con-trario, en cuanto a su actividad administrativa.

Finalmente, en cuanto al Ob-jeto del Derecho, Ramírez indica que éste se refiere a la información ad-ministrada por el Estado que le per-tenece al público. Es decir, no se trata solo que los datos e informa-ciones le sirvan al ciudadano para conocer mejor los diversos procesos de funcionamiento del Estado y ge-nerar un mayor control de las actua-ciones de los representantes al pro-mover un gobierno más abierto y transparente que rinde cuentas, sino que esta información sirva para las decisiones del día a día de las per-sonas, en el desarrollo de sus vidas.

3. Sala Constitucional, Voto 711-2001 de las

11:21 del 26 de enero de 2001.

El derecho de acceso a la información en poder de los orga-nismos públicos ha ganado gran reconocimiento internacional y es considerado un pilar fundamental de la democracia. En la legislación cos-tarricense el derecho de petición y el derecho al libre acceso a los depar-tamentos administrativos con propó-sitos de información, se encuentran regulados en los Artículos 27 y 30 de la Constitución Política.

El Artículo 30 garantiza el

derecho del individuo de tener acce-so a la información y a los departa-mentos y oficinas administrativas sobre fines de interés público, ex-ceptuando los secretos de Estado. La Sala Constitucional (Sala IV) ha delimitado el ejercicio de ese dere-cho al afirmar que:

“Se pueden derivar tanto de-rechos a favor de los habitan-tes de la República, así como límites al ejercicio de esos de-rechos. En cuanto a los prime-ros se puede indicar que el texto constitucional establece una máxima en relación con la información cuya naturaleza revista un interés público y su gestión, o porque la actividad desplegada por un ente u órgano público posea un al-cance general que eventual-mente pueda lesional o bene-ficiar al interés general, actividad que, entonces, todos los habitantes de la República pueden monitorear mediante el ejercicio de este derecho”.3


Ahora bien, en criterio del Instituto Centroamericano de Gober-nabilidad (ICG: 2007), en Costa Rica “debe depurarse el concepto del llamado secreto de Estado, pues no hay una delimitación precisa sobre ese concepto, aún cuando existan interpretaciones restringidas sobre la figura. En términos globales, el término secreto de Estado es un arcaísmo jurídico de los modelos dictatoriales de décadas pasadas, el cual tiende a desaparecer en los sistemas jurídicos modernos”.4

Por otra parte, el Artículo 325 de la Ley de Jurisdicción Constitu-cional regula el procedimiento me-diante el cual las personas pueden exigir la información de interés públi-co al señalar un plazo de diez días hábiles siguientes a la recepción de la solicitud de información para que

4. ICG, I Informe Centroamericano de Go-

bernabilidad. Costa Rica, 2007. p 111. 5. Artículo 32.- Cuando el amparo se refiera

al derecho de petición y de obtener pronta resolución, establecido en el Artículo 27 de la Constitución Política, y no hubiere plazo señalado para contestar, se enten-derá que la violación se produce una vez transcurridos diez días hábiles desde la fecha en que fue presentada la solicitud en la oficina administrativa, sin perjuicio de que, en la decisión del recurso, se aprecien las razones que se aduzcan para considerar insuficiente ese plazo, atendi-das las circunstancias y la índole del asunto.

6. Artículo 71.- Se impondrá prisión de tres meses a dos años, o de veinte a sesenta días multa, a quien recibiere una orden que deba cumplir o hacer cumplir, dictada en un recurso de amparo o de hábeas corpus, y no la cumpliere o no la hiciere cumplir, siempre que el delito no esté más gravemente penado.

ésta sea suministrada por el funcio-nario concerniente.

Al respecto, el citado Informe Centroamericano de Gobernabilidad, llama la atención de que en lo relati-vo a los plazos de entrega de infor-mación “los funcionarios buscan prorrogarlos injustificadamente, emi-tiendo en algunas ocasiones, res-puestas insustanciales, por cuanto no existen sanciones para los reinci-dentes en el incumplimiento de la normativa, a pesar de lo que dispone el Artículo 716 de la Ley de Jurisdic-ción Constitucional”.

El Derecho de Acceso a la Información Pública: las Cartas Iberoamericanas

Establecer mecanismos para

garantizar el acceso a la Información Pública es también objeto de interés para las administraciones públicas de Iberoamérica. Las Cartas Ibe-roamericanas de la Función Pública, de la Calidad en la Gestión Pública, del Gobierno Electrónico y de la Participación Ciudadana, aprobadas por los Jefes de Estado de todas las naciones suscritas, contemplan tam-bién este principio como elemento fundamental en la construcción de la democracia y en la gestión de la transparencia en las instituciones públicas. Razón por la cual conviene destacar sus principales aspectos.

Carta Iberoamericana de la Función Pública

La Carta Iberoamericana de la Función Pública, principal referente


para la gestión de las administracio-nes públicas, estipula lo siguiente:

La gestión de los procesos de

acceso al empleo público se ha de llevar a cabo en todo caso de acuer-do con los principios siguientes:

• Publicidad, entendiendo por

tal la difusión efectiva de las convocatorias en unas condi-ciones que permitan que sean conocidas por la totalidad de candidatos potenciales.

• Libre concurrencia, de acuer-

do con unos requisitos gene-rales de acceso al empleo público y sin más restricciones que las derivadas del perfil de competencias.

Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública

La Carta Iberoamericana de la Calidad plantea una gestión públi-ca orientada a la calidad cuando se encuentre referenciada a los fines y propósitos últimos de un Gobierno democrático, esto es, cuando se constituya en:

• Una gestión pública centrada

en el servicio al ciudadano; y, • Una gestión pública para re-

sultados.

Esto implica que,

Artículo 6) Las Administracio-nes Públicas tienen que ser transparentes en su gestión, abiertas al escrutinio público, tolerantes a la crítica y per-meables a las propuestas de mejora y de cambio prove-nientes de la ciudadanía.

Artículo 9) Una gestión pública de calidad implica la obser-vancia de valores éticos que la orientan, tales como la voca-ción de servicio público, la probidad, la honradez, la bue-na fe, la confianza mutua, la solidaridad y la corresponsabi-lidad social, la transparencia, la dedicación al trabajo, el respeto a las personas, la es-crupulosidad en el manejo de los recursos públicos sobre el privado.

Adiciona que “los ciudadanos

tienen derecho a una gestión pública de calidad”, que estará reconocida por los ordenamientos jurídicos na-cionales. En consecuencia, los ciu-dadanos podrán:

• Solicitar y obtener información

pública de interés general, en especial aquella referida a los resultados de la gestión públi-ca y al desempeño de los órganos y entes de la Admi-nistración Pública, que sea completa, veraz y actualizada. Con dicho objetivo, se podrá acceder a aquella información contenida en archivos y regis-tros, con las excepciones con-templadas en la ley.


• Conocer el esquema de orga-nización de los órganos y entes de la Administración Pública, los servicios y presta-ciones que ofrecen y los re-quisitos, condiciones, trámites y procedimientos administrati-vos y medios para acceder a ellos.

• Identificar a las autoridades,

funcionarios públicos encar-gados de las prestaciones o servicios públicos a que ten-gan derecho, o bajo cuya competencia se tramiten sus peticiones, solicitudes, recla-mos o procedimientos.

• Presentar con facilidad las

peticiones, solicitudes o re-clamos a los órganos y entes de la Administración Pública, así como recibir oportuna y adecuada respuesta a tales peticiones o solicitudes, inde-pendientemente del derecho de ejercer los recursos admi-nistrativos o judiciales corres-pondientes, de conformidad con la ley nacional.

• Acceder fácilmente a los datos

que la Administración Pública dispone sobre el mismo, con las excepciones contempladas en la ley y solicitar la modifi-cación que corresponda, así como la preservación de su privacidad.

Dentro del concepto de Cali-

dad Institucional la Carta relaciona las acciones políticas y programas

con las actividades vinculadas a la racionalización del gasto, la comuni-cación de resultados alcanzados, la transparencia y responsabilidad pública y la rendición de cuentas a la sociedad.

Adicionalmente, propone el

uso de las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios al Ciudadano, documentos públicos con los que un órgano o ente público expresa sus compromisos asumidos en la presta-ción del servicio, especificando pla-zos de ejecución, estándares de calidad para el sistema de informa-ción y comunicación y los mecanis-mos de participación ciudadana.

Finalmente, establece que la

Administración debe instaurar meca-nismos adecuados para la comuni-cación y la difusión de información relevante para los ciudadanos. Esto incluye los servicios que presta la Administración Pública y la forma de acceder a ellos, así como los dere-chos y deberes de los ciudadanos como destinatarios. Entre los posi-bles instrumentos, se pueden con-templar los siguientes: formularios, guías de servicios, publicaciones, folletos divulgativos, hojas de ins-trucciones, circulares, páginas de información sobre la organización, entre otros.

Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico

Esta Carta establece que la

Administración Pública buscará la “optimización de las tecnologías de la información y la comunicación,


para la mejora y acercamiento del servicio a las necesidades ciudada-nas, así como de la propia gestión pública, mejora de la atención, trámites en línea, participación y transparencia”.

Es explícita en señalar la ne-

cesidad de que las administraciones públicas, establezcan modalidades de acceso y realización de trámites, así como el intercambio documental y de información en ambos sentidos Administración-ciudadano, propiciar la interconexión entre las diferentes Administraciones orientada a la sim-plificación de trámites para el ciuda-dano y el desarrollo de procesos sistemáticos y organizados para obtener información a través de su-gerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos con respecto al servicio prestado, y la capacidad de escucha y de respuesta efectiva y eficaz.

Dichos sistemas, indica la

Carta, estarán formalizados y tendrán definido un procedimiento específico, en el que se asignen encargados, y estarán integrados en un proceso de evaluación, revisión y mejora continua de la calidad del servicio.

Además, pretende aproximar

a los Gobiernos y sus respectivas Administraciones con la ciudadanía mediante instrumentos de comuni-cación mismos por medios electróni-cos a saber:

• Incrementar la calidad de los

servicios y productos públicos que el Estado tiene que sumi-nistrar a los ciudadanos al me-

jorar la eficiencia, la eficacia y una mayor transparencia de la gestión pública, aprovechando la utilización de las TIC en el Gobierno y en la Administra-ción Pública.

• Contribuir a que los países iberoamericanos accedan en plenitud a la sociedad de la in-formación y del conocimiento mediante el impulso que, para la misma, supone el efectivo establecimiento del Gobierno.

Para concluir, dentro del los

Principios del Gobierno Electrónico se establece el Principio de transpa-rencia y accesibilidad con miras a que la información de las Adminis-traciones Públicas y el conocimiento de los servicios por medios electró-nicos se haga en un lenguaje comprensible según el perfil del destinatario.

“Acceder por medios electró-nicos a información pública de alto valor agregado que sirva a aumentar la competitividad de los países, lo que supone garantizar estándares consen-suados entre los Estados ibe-roamericanos respecto al mo-do en que esa información debe ser procesada y difundi-da con la ayuda de las nuevas tecnologías disponibles”.

Carta Iberoamericana de la Participación Ciudadana

La Carta Iberoamérica de la

Participación Ciudadana, establece


en el Capítulo Primero, el objeto, fundamentos, principios de la parti-cipación ciudadana en la gestión pública, donde se menciona el tema del Acceso a la Información Pública, con total amplitud:

• Objeto: Recrear el necesario

vínculo de confianza de los Gobiernos y sus respectivas Administraciones, en los ámbi-tos nacional, regional y local, con los ciudadanos y las ciu-dadanas, facilitando la infor-mación, la comunicación y la participación de éstos.

• Adecuación tecnológica: con

el fin de incrementar la cali-dad, accesibilidad y eficacia de la participación ciudadana en la gestión pública, los po-deres públicos promoverán la adaptación y la universaliza-ción del acceso a las nuevas tecnologías de información y comunicación como herra-mientas para la participa-ción de los ciudadanos y las ciudadanas.

• Formas de participación: Para

garantizar la participación individual y colectiva las Administraciones Públicas propiciarán:

o El acceso a información de

interés general, su difusión activa y la posibilidad de consulta a través de me-dios físicos, audiovisuales y electrónicos.

o La difusión pública de los canales de comunica-ción abierta y permanente con cada área de la Administración.

o La invitación pública a la

ciudadanía a vincularse con la Administración sin otro requisito que su condición de ciudadano y ciudadana.

o La respuesta en tiempo y

forma adecuada a toda consulta, solicitud o pro-puesta presentada.

• El mecanismo 34, citado en

la Carta Iberoamericana de la Participación Ciudadana, indica que las Administra-ciones Públicas propenderán a: o Fortalecer o facilitar el

acceso a la información y documentos públicos, así como su compren-sión, según diferentes públicos.

o Garantizar la transparen-

cia en la gestión pública. o Institucionalizar la pla-

neación participativa y la toma de decisiones me-diante formas deliberati-vas.

o Desarrollar la rendición

de cuentas a la ciudadan-ía como un proceso per-manente que promueva,


en lenguajes comprensi-bles, la interlocución y evaluación de la gestión pública de acuerdo con los intereses ciudadanos.

o Diseñar políticas que

permitan y promuevan presupuestos participati-vos, esto es decisiones de la comunidad sobre inversiones públicas.

o Propiciar la generación

de redes de comunica-ción social desde las en-tidades públicas cuya mi-sión encierre obligaciones frente a la promoción y protección de la partici-pación ciudadana y en corresponsabilidad con todas las organizaciones públicas o particulares con funciones públicas.

• Componentes básicos del

derecho de participación ciu-dadana en la gestión pública: o Solicitar y obtener infor-

mación pública necesaria, referida a la gestión pública, que sea comple-ta, oportuna, veraz y actualizada.

o Ser informado expresa-

mente sobre el derecho de participación ciudadana en la gestión pública, sus con-tenidos, las formas y pro-cedimientos para su ejerci-cio y los entes y órganos

de la respectiva Adminis-tración Pública competente con la que se pueden rela-cionar para participar.

• Participación ciudadana en la

gestión pública a través de las tecnologías de información y comunicación: La aplicación de las tecnologías de informa-ción y comunicación a los pro-cesos de participación ciuda-dana en la gestión pública posibilita el desarrollo del de-recho ciudadano a relacionar-se y comunicarse electróni-camente con sus Gobiernos y Administraciones Públicas. A tales efectos, los Estados ibe-roamericanos promoverán el acceso universal a las tecno-logías de información y comu-nicación.

• Derecho de acceso a la infor-

mación como sustento de la participación: El acceso a la información es un derecho que sustenta el adecuado fun-cionamiento de la democracia puesto que es condición para garantizar otros derechos y, en particular, el de participa-ción ciudadana en la gestión pública. Como tal, estará protegido jurídicamente. Cual-quier excepción al libre ac-ceso a la información pública estará prevista expresamente en los ordenamientos jurídicos nacionales.

Para hacer efectivo el derecho de acceso a la información


pública, los ciudadanos y las ciudadanas podrán ejercer los derechos siguientes, de acuerdo con lo previsto en los ordenamientos jurídicos nacionales:

o Acceder a la información

que obre en poder de las Administraciones Públicas, sin que para ello estén obligados a declarar un in-terés determinado.

o Acceder a los archivos y

registros de las Administra-ciones Públicas.

o Ser asistidos en su

búsqueda de información. o Recibir la información que

soliciten, en los plazos máximos establecidos en la norma correspondiente.

o Recibir la información soli-

citada en forma o formato accesible para quienes la demanden.

o Conocer los motivos por

los cuales no se les sumi-nistra total o transparencia es un principio que debe orientar la relación de la Administración con los ciu-dadanos y las ciudadanas en el manejo de la gestión pública.

• Propiedades de la información

para la transparencia en la gestión pública:

o Transparencia activa. Los Estados adoptarán las medidas adecuadas para que la información puesta a disposición de los ciudadanos y las ciuda-danas garantice el prin-cipio de transparencia, en particular su rele-vancia, exigibilidad, ac-cesibilidad, oportunidad, veracidad, sencillez, com-prensibilidad y máxima divulgación.

o El Estado pondrá a dis-

posición, sin que necesa-riamente medie solicitud de los ciudadanos y las ciudadanas, información actualizada referida a la ejecución y resultados de las políticas públicas.

o Las Administraciones Pú-

blicas pondrán a disposi-ción de los ciudadanos y ciudadanas la informa-ción relativa a los servi-cios y prestaciones que ofrecen y los requisitos, condiciones, trámites y plazos de los procedi-mientos administrativos y los medios para acceder a ellos.

o Los entes y órganos

públicos dispondrán de sistemas de organización y producción de informa-ción básica sobre su ges-tión, para facilitar la parti-cipación ciudadana.


Mecanismo de Seguimiento para la Implementación de la Convención Interamericana contra la Corrupción

Se concluye este segmento

con el enfoque propuesto por el Me-canismo de Seguimiento para la Implementación de la Convención Interamericana contra la Corrupción, liderado por la OEA en conjunto, para el caso de Costa Rica, con la Procuraduría General de la Repúbli-ca. Dentro de sus acciones propues-tas para estimular la participación de la sociedad civil y de las Organiza-ciones No Gubernamentales, ONG, en los esfuerzos destinados a pre-venir la Corrupción (Artículo III, Párrafo 11) los siguientes aspectos:

La Recomendación 4.2.1

menciona las normas jurídicas y medidas que se deben Instituir y que apoyen el acceso a la información pública (en Costa Rica):

• Medida sugerida a) : Asegu-

rar, a través de programas de capacitación y actualización, que los funcionarios públicos tengan conocimiento y puedan aplicar, debida y oportuna-mente, las normas y disposi-ciones que protegen el acceso a la información pública y co-nozcan las consecuencias, tanto para la Administración como para el propio servidor público, cuando injustificada-mente niegue ese acceso.

• Medida sugerida b): Contem-

plar la conveniencia de inte-

grar y sistematizar en un solo cuerpo normativo las disposi-ciones que garantizan el ac-ceso a la información pública.

Sobre este aspecto la pro-puesta incluyó la aprobación de una ley de acceso a la in-formación pública, de acuerdo con el modelo de la OEA que contemplare como mínimo: o Una diferenciación entre

diversas modalidades de información, según la de-nominación que se convenga: información pública, información re-servada, información res-tringida.

o Determinación de autori-

dades responsables de custodiar, rectificar y en-tregar información.

o Un mecanismo expedito

para acceder a la infor-mación pública.

o Un régimen de infraccio-

nes y sanciones, inclu-yendo administrativas y penales; reglamentar la ley de acceso a la infor-mación pública, solventar la carencia de personal que existe para la custo-dia y manejo de la docu-mentación pública de acuerdo a perfiles de lu-cha contra la corrupción, capacitar a funcionarios en la Ley de Acceso a la


Información y su Regla-mento y realizar campa-ñas de comunicación pa-ra informar a la ciudadanía sobre los principales derechos y obligaciones derivados de la Ley y su Reglamento.

• Medida sugerida c) Continuar

fortaleciendo, tanto la creación como la labor, de las Contra-lorías de Servicios, dotándolas de recursos humanos, técni-cos y financieros y divulgando el sistema y los servicios que ofrecen, según lo sugiere un estudio, que al efecto realizó el País analizado.

• Medida sugerida d): Fortalecer

los mecanismos que garanti-cen el ejercicio del derecho de acceso a la información públi-ca, de manera tal que el mis-mo no pueda ser negado por causales diferentes a las que determine la ley o con base en criterios diferentes a los que en ella se establezcan.

• Medida sugerida e): Continuar

fortaleciendo y ampliando los sistemas de información que operan a través de las distin-tas páginas creadas por las instituciones públicas en Inter-net, como un medio eficaz de divulgar el quehacer de la ges-tión estatal.

Al respecto, el Comité recono-

ció el amplio espectro de recursos informáticos que impulsa la Repúbli-ca de Costa Rica que permiten el

acceso a una amplia información pública. Generalidades de la Dirección General de Servicio Civil

“La Dirección General de Ser-vicio Civil es la institución rec-tora del Régimen de Servicio Civil de Costa Rica, encarga-da de orientar la aplicación de la doctrina, los principios, las normas estatutarias y las polí-ticas de Servicio Civil, en los diferentes organismos del Po-der Ejecutivo, así como aseso-rar, controlar y mantener una posición de liderazgo técnico en la administración de perso-nal de cada uno de ellos (Ramírez, 2011).

Funciones: • Promover la modernización de

la gestión de Recursos Huma-nos en los organismos del Régimen de Servicio Civil.

• Establecer y mantener políti-

cas uniformes y criterios científicos en el análisis, clasi-ficación y valoración de puestos.

• Dirigir y promover la capacita-

ción de los servidores del Po-der Ejecutivo.

• Instaurar procedimientos e

instrumentos técnicos requeri-dos para una mayor eficiencia de la gestión de Recursos Humanos del Estado.


• Seleccionar, con base en la idoneidad comprobada, a los candidatos elegibles para ocupar cargos del Poder Ejecutivo.

• Administrar el régimen salarial

de los servidores del Poder Ejecutivo.

• Asesorar a los organismos del

Poder Ejecutivo acerca de las distintas áreas de la gestión de Recursos Humanos y de la aplicación del Estatuto de Servicio Civil.

• Efectuar las investigaciones

requeridas por el Tribunal de Servicio Civil en los casos de despidos y reclamaciones.

Misión de la Dirección General de Servicio Civil (2010-2015)

• Somos la institución rectora de

la Gestión de Recursos Humanos del Régimen del Servicio Civil que contribuye con la eficiencia de la Admi-nistración Pública y la gober-nabilidad democrática de Cos-ta Rica, inspirada en los principios de igualdad, publici-dad, mérito y estabilidad.

Visión de la Dirección General de Servicio Civil (2010-2015) • En el 2015 seremos una Insti-

tución líder en la Gestión de Recursos Humanos en la Ad-

ministración Pública y recono-cida internacionalmente por la prestación de servicios de calidad.

Principios y Valores • Efectividad, Estabilidad, Igual-

dad, Mérito, Publicidad; Com-promiso, Equidad, Excelencia, Flexibilidad, Servicio, Solidari-dad y Transparencia.

Desde su establecimiento en

1953, la organización de la DGSC ha variado considerablemente, hasta alcanzar la estructura orgánica fun-cional que hoy tiene. Actualmente, la DGSC está organizada de la siguien-te manera: • Un Director General. • Una Subdirectora General. • 9 Áreas Funcionales. • 3 Oficinas Desconcentradas

de Servicio Civil para la aten-ción de las funciones de Re-cursos Humanos en las insti-tuciones del Poder Ejecutivo.

Áreas funcionales • Asesoría Jurídica.

• Centro de Capacitación y De-sarrollo, CECADES.

• Gestión de Recursos Humanos.

• Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos.


• Carrera Docente. • Desarrollo Estratégico. • Administración de Servicios

Institucionales. • Reclutamiento y Selección de

Personal. • Salarios e Incentivos.

Por su parte el Régimen de Servicio Civil está integrado por cua-tro elementos:

• El Estatuto de Servicio Civil, su

Reglamento y las leyes co-nexas, que constituyen su base jurídica.

• La Dirección General de Servi-

cio Civil. • El Tribunal de Servicio Civil. • Las Oficinas de Recursos

Humanos.

Con base en el Artículo 191 de la Constitución Política de Costa Rica, el 30 de mayo de 1953 se pro-mulgó el Estatuto de Servicio Civil, actualmente conformado por:

• Título I. De la Carrera Adminis-

trativa. Ley No. 1581 de 1953. • Título II. De la Carrera Docen-

te. Ley No. 4565 de 1970. • Título III. Tribunal de Servicio

Civil. Ley No. 6155 de 1977. • Título IV. De la Carrera Artísti-

ca. Ley No. 8555 del 2006.

La DGSC es un órgano de desconcentración máxima en aque-llos ámbitos propios de su compe-tencia. En ese sentido, la normativa que emite es de carácter vinculante para todas las entidades y órganos del Estado donde el Estatuto de Servicio Civil, su Reglamento y de-más legislación conexa, tienen juris-dicción y el citado órgano ejerce sus competencias legales. Públicos institucionales (target) Sobre la base de estas res-ponsabilidades y competencias, los públicos de la DGSC se agrupan en las siguientes categorías: • Públicos Internos: personal

institucional, Jefes de Recur-sos Humanos de las institu-ciones cubiertas por el Régi-men de Servicio Civil y funcionarios del área adminis-trativa de la Presidencia de la República.

• Públicos externos: personas

aspirantes a obtener un pues-to dentro del Poder Ejecutivo, funcionarios públicos de las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, Gobierno Central, partidos políticos, grupos sindicales, organismos internacionales, organismos cooperantes, uni-versidades, medios de prensa y la ciudadanía en general.


Dirección General de Servicio Civil, DGSC, y Derecho de Acceso a la Información Pública

A partir de la normativa citada supra, así como lo establecido en las Cartas Iberoamericanas, además de los compromisos asumidos por el Estado costarricense, con respecto de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, el Pacto de Derechos Civiles y Políticos, la Con-vención Interamericana de los Dere-chos Humanos, entre otros instru-mentos, conviene determinar la responsabilidad de la DGSC de Costa Rica.

Soto (2010) realizó un análisis

pormenorizado de los alcances y obligaciones que tendría la DGSC con respecto del Derecho a la Infor-mación vigente en la normativa cos-tarricense. Sobre el particular el especialista concluye que esa nor-mativa no establece tareas específi-cas a la DGSC en esta materia, sal-vo el principio de Publicidad, propio de todo Régimen de Servicio Civil,

7. Criterios emitidos a partir de una consulta

realizada por el Director General de Servi-cio Civil a la Asesoría Jurídica de la DGSC.

8. Sobre el particular indicó la Sala Constitu-cional, mediante voto 136-2003 de 15: 22 hrs. de 15 de enero de 2000, reafirmada por la N ° 2120-2003 de 13:30 hrs. de 14 de marzo de 2003. “… acceder cualquier información en poder de los respectivos entes y órganos públicos, independiente-mente, de su soporte, sea documental –expedientes, registros, archivos, ficheros-, electrónico o informático –bases de datos, expedientes electrónicos, ficheros auto-matizados, disquetes, discos compactos-, audiovisual, magnetofónico, etc”.

pero al formar parte del Estado cos-tarricense, su cumplimento es de obligado acatamiento.

De acuerdo con su análisis, la

DGSC al ser un ente que cuenta con desconcentración máxima de la Pre-sidencia de la República, “siendo su misión, fondos, patrimonio y control de sus gastos y actividades de índo-le totalmente estatal, por lo que debe regirse por los principios de publici-dad y transparencia, toda informa-ción generada es de interés público”.7

Desde esta perspectiva, la in-

formación administrada por la DGSC está amparada por el derecho de acceso a la información pública.8 No obstante ese derecho, indica el especialista, no es absoluto, ya que cuenta con límites precisa-mente delimitados como por ejemplo el carácter confidencial de la información.

“Es precisamente este límite

de la confidencialidad, el que es estudiado por el ente consultor muy recientemente, mediante el criterio C-019-2010, del 25 de enero del presente año, el cual explica la ne-cesidad de contar con la declaratoria de confidencialidad de información pública, así como la obligatoriedad de la publicidad de los documentos que cargan sobre sus hombros las diferentes dependencias estatales”.

La “declaratoria de confiden-

cialidad”, está respaldada en el Artí-culo 24 de la Constitución Política, que resguarda derechos fundamen-


tales como el derecho a la intimidad y a la vida privada, la inviolabilidad de los documentos privados, el se-creto de las comunicaciones y el derecho a la autodeterminación in-formativa o derecho a tener control sobre las informaciones que terceros ostenten sobre la persona de que se trate.

De acuerdo con el estudio,

estos derechos de rango constitu-cional están protegidos por el princi-pio de reserva de ley en materia de Derechos Fundamentales lo que implica que su régimen jurídico debe ser establecido por la ley. Por lo que cualquier restricción o limitación para el ejercicio del derecho debe prove-nir de una norma de rango legal.

De este modo, si la Adminis-

tración requiere de información con-fidencial para alcanzar sus fines, claro está, en procura únicamente del beneficio de la colectividad, podrá utilizar toda la información de los particulares con carácter confi-dencial que requiera, no obstante, esta información no podrá ser utili-zada para otros fines ni tampoco podrá ser transferida a diferentes entidades o terceros, exceptuando la posibilidad de que el particular desee que su información sea transmitida abiertamente.

Si se toma en cuenta, toda la

teoría y comentarios citados a lo largo de este marco teórico, es claro que la DGSC debe actuar procu-rando el derecho fundamental al acceso a la información y documen-

tos públicos, facilitando por los me-dios adecuados la información a los particulares.

“La Dirección General no está facultada para revelar infor-mación personal privada que conste en ninguna de sus áreas, salvo las excepciones del interés público o la anuen-cia del particular, no obstante, tiene el deber de facilitar cual-quier otra información que no pueda ubicarse en esa clasifi-cación. Se deberá de hacer el análisis en cada caso en parti-cular para determinar cual in-formación puede ser conocida por cualquier tercero, y cual tiene carácter confidencial”. (Soto: 2010: 11)

Metodología

Para el análisis de las accio-

nes realizadas por la DGSC con el objetivo de garantizar el derecho de acceso a la información pública, en temas de empleo público, recursos humanos y régimen de méritos, que faciliten una mayor comprensión de la realidad institucional, se tomarán como base las acciones recomenda-das por el Mecanismo para la Im-plementación de la Convención In-teramericana contra la Corrupción, MESISIC, en esta materia, así como otras acciones realizadas desde el ámbito de la comunicación institu-cional, para garantizar la transparen-cia y la rendición de cuentas:


Acciones recomendadas por el MESISIC

• Programas de capacitación y actualización de funcionarios públicos.

• Integrar y sistematizar en un solo cuerpo normativo las dis-posiciones que garantizan el acceso a la información pública.

• Fortalecer la labor de las Contralorías de Servicios.

• Afianzar los mecanismos que garanticen el ejercicio del de-

recho de acceso a la informa-ción pública.

• Fortaleciendo los sistemas de

información que operan a través de las distintas páginas creadas por las instituciones públicas en Internet.

Se trata de una investigación

descriptiva-documental, a partir de la normativa nacional e internacional vigente, investigaciones e informes de la DGSC, análisis de noticias, entre otros.


PROBLEMATIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Objetivos específicos

Preguntas de investigación

Fuentes Informativas Variables de estudio

• Sintetizar los prin-cipios históricos, teóricos y meto-dológicos, nacio-nales, internacio-nales, que tutelan el Derecho de Acceso a la In-formación Pública en Costa Rica.

¿Qué elementos jurídicos confor-man el Derecho de Acceso a la Información Públi-ca?

Declaración Universal de los Derechos Humanos. (1948) Cartas Iberoamericanas de la Función Pública, de la Calidad en la Gestión Pública, del Gobierno Electrónico, de la Partici-pación Ciudadana en la Gestión Pública. Informes del ICG, OCDE, INAP, OEA, MESISIC. Constitución Política de Costa Rica. Revisión b bliográfica adicional.

Tipología de normas y leyes que tutelan el Derecho a la Infor-mación. Tipología de normas y leyes que tutelan el Derecho de Acceso a la Información Pública.

• Describir las acciones que la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, ha desa-rrollado para ga-rantizar el dere-cho de acceso a la información pública.

¿Qué actividades ha realizado la DGSC que permi-tan cuantificar?

Oficios, Informes y Pla-nes Estratégicos realiza-dos por la DGSC. Consulta electrónica rea-lizada al Ing. Reinier Hernández Li, UTIC-DGSC

Cantidad de proyectos y/o actividades desa-rrolladas por la DGSC relacionadas con el Derecho de Acceso a la Información Pública.

• Identificar los efectos reales de las acciones reali-zadas por la DGSC, en materia de acceso a la Información Pú-blica y determinar el grado de cum-plimiento de acuerdo con la normativa vigente.

¿Garantizan el Derecho de Acce-so a la Informa-ción Pública, las acciones realiza-das por la Direc-ción General de Servicio Civil, en la relación con sus diferentes públi-cos? ¿Qué docu-mentos lo de-muestran?

Informe de la Contraloría de Servicios de la DGSC. Investigación sobre la Imagen de la DGSC realizado por la Unidad de Investigación y Desa-rrollo, UNIDE, de la DGSC. Investigación realizada sobre las noticias publi-cadas sobre la DGSC en el periodo 2006-2010.

Cantidad de consultas e inconformidades reportadas y resueltas por la Contraloría de Servicios de la DGSC. Opiniones emitidas por públicos externos de la DGSC. Percepción de la DGSC a partir del análisis de noticias relativas. Cantidad de visitas a la página web.


Resultados de la Investigación A partir de la revisión de do-cumentos de las Áreas o Procesos posiblemente involucrados en la temática abordada y la consulta a especialistas de la DGSC es posible identificar los siguientes resultados. Acciones ejecutadas de acuerdo con el MESISIC

Programas de capacitación y actualización de funcionarios públicos

En relación con este punto, mediante Oficio DG-425-2012 del 19 de abril de 2012, el Director General de Servicio Civil, José Joaquín Ar-guedas Herrera, informa a la Procu-raduría de la Ética de Costa Rica, sobre las acciones realizadas para la promoción del ejercicio ético de la función pública, la transparencia y la rendición de cuentas mediante talle-res, seminarios, charlas y foros.

Detalla que el Lic. Augusto

Orias Orias, ex funcionario de la Asesoría Jurídica de la DGSC, ela-boró un Manual de Ética que fue distribuido a las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil, ac-tualmente vigente. Este documento incluye dentro de su contenido, apar-te de las Generalidades, los siguien-tes aspectos:

• Normas y principios éticos del

servicio y la función pública;

• Deberes éticos del servicio público;

• Prohibiciones a los deberes

éticos del servidor público; • Procedimiento para denuncias

y sanciones por el incumpli-miento de las normas, princi-pios y deberes éticos por parte de servidores públicos.

Además, se cita en el Informe

la firma de la Resolución DG-076-97, publicada en La Gaceta Nº145 del 30-06-97, Aviso 61-SC), donde indi-ca, entre otras cosas, que el Poder Ejecutivo ha declarado de interés nacional el Plan de Rescate de Valo-res Morales, Cívicos y Religiosos, creando unidades ejecutoras corres-pondientes en los ministerios y otras instituciones del sector público.

La actividad surge como pro-

ducto del proyecto estratégico: “Promoción de valores para el Forta-lecimiento de la Imagen y la Dignifi-cación de la Función pública”, cuyo objetivo es contribuir con el fomento de la dignificación de la Función Pública, mediante acciones formati-vas y de sensibilización que faciliten a los servidores y servidoras el co-nocimiento y el fomento de la ética, los valores y los principios requeri-dos para el ejercicio de los cargos públicos. El proyecto es coordinado y ejecutado por el CECADES de la DGSC.

Con respecto a los cursos promovidos o impartidos por la DGSC a lo largo de los años en ma-


teria de Ética y Valores, Transparen-cia y Rendición de Cuentas se citan los siguientes:

• Charlas sobre Ética y Valores

en la Función Pública imparti-dos al funcionariado del Régimen de Servicio Civil, desde el 2000. Se enmarcan en un programa de capacita-ción permanente que, sobre dicha materia impulsa la DGSC, con la participación del CECADES y la Comisión Insti-tucional de Valores.

• En años anteriores, esta ca-pacitación ha tratado el tema desde los siguientes enfo-ques: la Realización de Valo-res como Pilar Fundamental de la Ruta hacia la Excelencia del Servidor Público; Ética y Dignificación de la Función Pública Costarricense; Hacia una Cultura de Valores en la Función Pública; La Ética co-mo Factor Dinamizador del Desarrollo Humano de la Fun-ción Pública; Los Valores en la Perspectiva de la Función Pública.

“La capacitación permanente en dicha materia se visualiza, también, como un compromiso de la DGSC con el principio de idoneidad de los servidores y servidoras públicas cubiertos por el Estatuto de Servicio Ci-vil, de conformidad con las

9. Anexo No. 2 del Oficio DG-425-2012.

disposiciones del numeral 192 de la Constitución Política de la República. Las actividades se dimensionaron desde una perspectiva antropológica, en la que la ética y los valores convergen en torno al SER HUMANO, visualizado como persona con valor, dignidad y trascendencia consustan-ciales a su naturaleza”.9

A partir de la información des-crita, es posible indicar que si bien la DGSC no ha incorporado dentro de su oferta de capacitación del tema del Derecho de Acceso a la Informa-ción Pública, sí demuestra un claro interés por promover postulados éticos que hagan de la función dentro del Régimen de Servicio Civil un compromiso permanente con el decálogo de la función pública que incluye los siguientes principios: juramento constitucional, lealtad, vocación de servicio, probidad, hon-radez, responsabilidad competencia, eficacia, eficiencia, civismo y transparencia. Integrar y sistematizar en un solo cuerpo normativo las disposiciones que garantizan el acceso a la información pública Esta materia no es competen-cia de la DGSC. El enunciado se refiere a la posibilidad de crear una Ley especial sobre Derecho de Ac-ceso a la Información Pública, pro-puesto por el MESISIC, pero que no ha prosperado.


Fortalecer la labor de las Contralorías de Servicios El fortalecimiento de las Con-tralorías de Servicio en el Estado costarricense, se considera un ele-mento clave para la atención de la ciudadanía, quien espera una reso-lución rápida y eficaz de las adminis-traciones públicas. En Costa Rica, el sistema de Contralorías está dirigido por el Ministerio de Planificación

Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, entidad que exige la presentación de Informes Anuales sobre los casos y las disconformida-des atendidas por período.

En relación con la Dimensión de Información, el Informe Anual de la Contraloría de Servicios de la DGSC señala como inconformidades presentadas en el 2011, las que se detallan en las siguientes tablas:

TABLA No. 1

DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL CONTRALORÍA DE SERVICIOS: SOLICITUDES DE INFORMACIÓN

PERÍODO 2011

No.

Principales Consultas/Solicitudes de información 2011

Detalle Total Recibidas Total Resueltas Total Resueltas

(%)

1 Información General 292 292 100,00

2 Aplicación de Procedimientos 209 209 100,00

3 Aplicación de Pruebas 401 401 100,00 4 Resultados de Pruebas 718 718 100,00

5 Aplicación del Estatuto 6 6 100,00 6 Normativa y Documentación 18 18 100,00

7 Registro de Elegibles 344 344 100,00

8 Reclutamiento Área Docente 662 662 100,00 Total

2650 2650 100,00

Fuente: Informe Contraloría de Servicios, DGSC-2011


De la información anterior se desprende que las principales con-sultas/solicitudes de información están los resultados de las pruebas que las y los oferentes realizan una vez que han participado en algún concurso ordinario o en pruebas extraordinarias relativas al Título I del Régimen de Servicio Civil es decir, aquel que incluye los puestos administrativos del Poder Ejecutivo costarricense. En segunda instancia, se co-loca la información solicitada con respecto al reclutamiento del Área

de Carrera Docente, el que resulta concordante con la cifra de personas reclutadas en el concurso ordinario realizado en marzo de 2012.

De acuerdo con la Contraloría de Servicios, dos aspectos por mejo-rar son entonces el tiempo de dura-ción para obtener los resultados de los concursos y procurar una aten-ción más adecuada y oportuna a las consultas de las personas que pre-sentan inconformidades. Aspectos que se demuestran de seguido, con los datos presentados en la Tabla No. 2.

TABLA No. 2

DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL

CONTRALORÍA DE SERVICIOS: DIMENSIÓN INFORMACIÓN, INCONFORMIDADES

PERÍODO 2011

No.

Principales Inconformidades presentadas por Usuarios Externos (Dimensión Información) 2011

Detalle

Términos Absolutos Términos Relativos Resuel-

tas En pro-

ceso Total

Recibi-das

Re-sueltas

%

En Pro-ceso

%

Total Recibi-

das %

1 Telefónica 342 0 342 100 0 100 2 Información deficiente o

incompleta por parte de los funcionarios

169 0 169 100 0 100

3 Requisitos incompletos 40 0 40 100 0 100 4 Información poco accesible

en la página web Institucional 172 0 172 100 0 100

Total 723 0 723 100 0 100

Fuente: Informe Contraloría de Servicios, DGSC, 2011.


Se desprende de lo anterior que es deseable un mejor manejo de la información que suministra la DGSC a sus usuarios, tanto desde el servicio que se ofrece en ventanilla como la que se encuentra disponible en la página web. Fortalecer los mecanismos que garanticen el ejercicio del derecho de acceso a la información pública Al respecto la DGSC ha reali-zado las siguientes acciones: Refundación de la Oficina de Comunicación Institucional y establecimiento de una Política de Información Pública

Con ocasión del XXV Aniver-sario de la DGSC, un grupo de fun-cionarios especialistas en las Cien-cias Políticas, elaboraron un documento titulado “El Servicio Civil en la escena política costarricen-se”10

en el que propusieron una se-rie de acciones para catapultar la imagen de la DGSC, a diferentes públicos.

Una de sus propuestas fue la creación de una Unidad de Relacio-

10. Comentarios presentados por los politólo-

gos, funcionarios de la DGSC durante el Seminario Conmemorativo del 33 Aniver-sario de la Promulgación del Estatuto de Servicio Civil. 24-26 de mayo de 1988.

11. Román (1991). Proyecto de Creación de una Oficina de Relaciones Públicas; De-partamento de Adiestramiento de Perso-nal, Dirección General de Servicio Civil. Costa Rica: 1991, p. 3.

nes Públicas debido a que la imagen proyectada por la DGSC, no era la mejor11 y que estando entre los obje-tivos de las Relaciones Públicas, el desarrollar una opinión pública, “con-tribuiría en gran medida a lograr el mejoramiento necesario, debido a que podría estimular a los ejecutivos de líneas operativas a mejorar sus comunicaciones internas y externas con el objeto de obtener eficiencia y eficacia en su gestión”.

En 1991, la Licenciada Heidy

Román Ovares, propone entonces un Proyecto de Creación de una Oficina de Relaciones Públicas con el objeto de “fomentar una imagen institucional favorable, tanto en el ámbito interno como en el externo, para el logro de la identificación de sus funcionarios con los objetivos de la DGSC, así como para mantener una opinión pública positiva”. (Román, 1991)

De acuerdo con su plantea-

miento, la Unidad de Relaciones Públicas desarrollaría dos Progra-mas, el primero dirigido hacia el for-talecimiento de la comunicación interna y el segundo, hacia la comu-nicación externa. En cuanto al prime-ro, se propusieron con subprogra-mas el establecimiento de mecanismos para la comunicación interna; realización de eventos espe-ciales y deportivos.

El segundo proponía meca-nismos para la gestión de la comuni-cación externa con un énfasis pe-riodístico, mecanismos para la comunicación directa, desde la ac-ción educativa y comunitaria. Adicio-


nalmente, Román Ovares, destacó la necesidad de que la Unidad contara con Apoyo Administrativo y se con-cibiera como Unidad Staff de la Di-rección General. La iniciativa prosperó y en abril de 1994, se contrató un profe-sional en Relaciones Públicas, quien por dos años desarrolló las siguien-tes actividades: promoción de las Relaciones Públicas, actividades para la integración de funcionarios, actividades de comunicación interna como boletines y pizarras informati-vas, proyección de la imagen institu-cional hacia medios de prensa, in-teracción con otras organizaciones, entre otros. La conducción estuvo a cargo de Harold Hütt Herrera hasta el año 1995. Posteriormente, asumió estas labores la Máster Selenia Pacheco quien se desempeñó en el cargo de 1997 al 2001, realizando actividades de comunicación interna, relaciones públicas, atención de prensa y el apoyo a Congresos de Recursos Humanos realizados por la DGSC en conjunto con la Universidad de Cos-ta Rica, UCR, y Foros Económicos, en colaboración con el Colegio de Profesionales en Ciencias Económi-cas. La funcionaria se trasladó al CECADES y consecuentemente, la Oficina de Relaciones Públicas y/o comunicación se cerró. De Oficina de Relaciones Públicas a Oficina de Comunicación Institucional En el 2006, se refunda la Oficina de Relaciones Públicas y ya

no solo se retoman las anteriores actividades de comunicación sino que se amplía a un colectivo mayor. Se define entonces, una Política de Comunicación Institucional de la DGSC sustentada en la misión, vi-sión, política de calidad, ejes y obje-tivos estratégicos de la DGSC, visto desde el concepto de Administra-ción Abierta, por tanto congruente con los principios de Transparencia, Accesibilidad y Receptividad, así como la Rendición de cuentas y la Lucha contra la corrupción. Este nuevo enfoque se caracteriza por el cumplimiento de cuatro premisas: • Principio de Publicidad: Los

cargos públicos con objeto de adecuada publicidad, median-te la difusión de los concursos internos y externos para ocu-par plazas vacantes.

• Información como derecho

humano: Expresado claramen-te en el Artículo 19 de la De-claración Universal de los De-rechos Humanos; Artículo 20 del Pacto de Derechos Civiles y Políticos de las Naciones Unidas.

• Derecho de Acceso a la In-

formación Pública: Artículos 27 y 30 de la Constitución Política de Costa Rica, Con-vención Interamericana contra la Corrupción.

• Seguimiento a las Cartas

Iberoamericanas CLAD-UNDESA: de la Función Pública; de la Calidad en la


Gestión Pública; del Gobierno Electrónico y de la Participa-ción Ciudadana.

Para efectos del presente estudio las actividades asumidas por la Oficina de Comunicación Institu-cional, en relación con el Derecho de Acceso a la Información se clasifican de la siguiente manera: • Actividades de Prensa e

Informativas En éstas se incluyen el moni-

toreo del entorno noticioso, gestión de entrevistas, derechos de respues-ta, elaboración o supervisión de con-tenidos en artículos de opinión, re-gistro, análisis y archivo de noticias; cobertura de actividades instituciona-les producción y difusión de materia-les informativos mediante comu-nicados de prensa, boletines informativos, entre otros.

Al respecto cabe destacar que la DGSC ha enviado a un total de 474 boletines informativos a sus diferentes públicos con la siguiente distribución: 2006:60; 20047:83;

2008:90; 2009:74; 2010:66; 2011:78 y a mayo de 2012:23.

Sánchez y Hernández (2011) realizaron un estudio para determi-nar la imagen de DGSC, según la percepción de los usuarios, a saber Directores de Recursos Humanos y Oficiales Mayores de las institucio-nes cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, así como cinco Diri-gentes Sindicales, debido a que poseen conocimiento de los temas en estudio. Uno de los aspectos evaluados fue precisamente la co-municación y proyección de la DGSC mediante el uso de diferentes instrumentos de información, entre ellos los boletines y la página web.

Con respecto a los boletines, según muestra la investigadora en el siguiente gráfico, se observa que de la clasificación propuesta, el mayor porcentaje se ubica en la opción «No sabe», representada por un 29% de la muestra. Esto indica que casi la tercera parte de los funcionarios entrevistados desconocen los boleti-nes o no han tenido contacto con ellos.


GRÁFICO No. 1

CALIFICACIÓN DE LOS BOLETINES DE LA DIRECCIÓN GENERAL

DE SERVICIO CIVIL, DGSC n=38

Fuente: Hernández, Priscilla. Estudio de Imagen, DGSC-2011.

De acuerdo con este estudio, es posible notar que pese a que una tercera parte de los entrevistados no tiene conocimiento acerca de los boletines, quienes sí lo poseen los califican de manera positiva resca-tando, tanto el esfuerzo de quienes los confeccionan, como los temas alusivos al interés de la gestión de recursos humanos y del empleo público vinculantes del Régimen de Servicio Civil, RSC, incluidos en este medio.

12. Estudio elaborado en el marco de la

Maestría en Gestión y Finanzas Públicas de la UNA-CINPE y consiste en un análi-sis del tratamiento que dan los medios es-critos a la DGSC por medio de las noticias publicadas.

Como recomendación señalan la posibilidad de mercadear mejor este medio de comunicación, “ya que es un instrumento por el cual la institución se da a conocer, tanto interna como externamente debido, precisamente, a los temas incorpo-rados en éste”.

Con respecto a las otras acti-

vidades mencionadas, cabe indicar que un estudio realizado sobre las noticias publicadas por los medios escritos nacionales La Nación, Al Día, Diario Extra, La Prensa Libre y La República, en el período junio 2006-2010 registran un total de 276 noticias relacionadas con la DGSC y sus competencias (Piedra y Sandí, 2012).12


Las noticias se recortaron, se archivaron en el momento en que fueron publicadas; posteriormente se levantó un registro en una hoja electrónica y se creó una base de datos en la que originalmente se indicó la siguiente información: fecha de publicación de la noticia, periódi-co, sección del periódico, título de la noticia, área temática, extensión, fuente informativa, ilustración, califi-

cación (positiva, negativa, descripti-va y errónea), y una síntesis de la noticia publicada.

Con base en esta información se analizó la variable de impacto para determinar si esas noticias for-talecían, descalificaban, invisibiliza-ban a la DGSC, o bien se limitaban a hacer una descripción de los hechos, se extrajo lo siguiente:

GRÁFICO No. 2

EFECTO DE LAS NOTICIAS EN LA IMAGEN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL, DGSC

2006-2010 n=76

Fuente: Piedra Marín y Sandí Ramírez con base en el registro de noticias, Co-municación Institucional DGSC. Junio-diciembre 2006-2010.


Se desprende del gráfico No. 2 que el 47% de las noticias sobre o en relación con la DGSC es el periódico, no emiten criterios, es decir, se supeditan a describir las actividades de la DGSC, o bien a mencionarla en un contexto donde participan diversas instituciones públicas. Si este resultado se suma al porcentaje de noticias que fortale-cen a la DGSC, es decir un 30%, es posible inferir que la imagen de la DGSC es positiva, lo que puede dar muestra de que la apertura institucional a compartir informa-ción pública cumple con los princi-pios periodísticos de veracidad y oportunidad.

Por supuesto que no es po-sible desestimar los porcentajes de noticias que descalifican o invisibili-zan a la DGSC. En este sentido es pertinente realizar una segunda in-vestigación donde se determine, por medio de las palabras utilizadas, dónde subyace la crítica. En un nivel más descriptivo, la siguiente tabla muestra cuál periódico tiende más a publicar noticias consideradas de impacto positivo o de impacto nega-tivo. Como puede observarse, en términos nominales, el periódico La Nación publicó más noticias que fortalecieron a la DGSC e igualmen-te la descalificaron.

TABLA No.3

CANTIDAD DE NOTICIAS POR PERIÓDICO DEL TOTAL

DE LA MUESTRA

2006-2010 N=76

Periódico La fortalece NE La invisibiliza La descalifica Total

general

La Nación 12 11 3 5 31

La Prensa Libre 5 13 1 4 23

Al Día 3 5 1 1 10

Diario Extra 2 5 2 9

La República 1 2 3

23 36 5 12 76 Fuente: Piedra Marín y Sandí Ramírez con base en el registro de noticias, Comunicación

Institucional DGSC. Junio-diciembre 2006-2010.


Porcentualmente, estos datos se observan de la siguiente forma:

GRÁFICO No. 3

PARTICIPACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN EL TOTAL DE PUBLICACIONES

2006-2010

n=76

Fuente: Piedra Marín y Sandí Ramírez con base en el registro de noticias, Comunicación Institucional DGSC. Junio-diciembre 2006-2010.


• Programa de Publicaciones

Como resultado de un incre-mento en el presupuesto de la DGSC para publicaciones, desde el 2008, la DGSC incrementó sus publicaciones en prensa, para informar a la ciudadanía en general y al sector docente en particular, sobre los concursos que realiza periódicamente. Para citar un caso, de acuerdo con las disposiciones Estatutarias y su Reglamento el Área de Recluta-miento y Selección realizó el Con-curso 01-2011 con el propósito de remozar los Registros de Elegibles vigentes en cerca de cincuenta y ocho grupos de especialidad inclu-yendo subespecialidades, para un total de cuarenta y tres clases, reci-biéndose una oferta que ronda los 28.000 oferentes. Estas personas ingresaron al proceso de recluta-miento vía Internet para continuar con la fase de evaluación y aplica-ción de pruebas de idoneidad como lo ordena el Estatuto de Servicio Civil.13

En cuanto al sector docente, en marzo de 2012 se realizó el Con-curso Ordinario Propiamente Docen-te (PD-01-2012) en el que presenta-ron sus ofertas a través de la página 13. Oficio ARSP-642-2011 del 12 de diciem-

bre del 2011. 14. Boletín Informativo DGSC 015-2012. 15. Declaraciones de la Defensora de los

Habitantes, Lisbeth Quesada, publicadas en un boletín informativo de la DGSC el 9 de marzo de 2007, durante la ceremonia de incorporación de varias instituciones públicas a la Red de Transparencia.

web, http://www.sercivi.go.cr, un total de 43.149 personas. El Concurso arrancó el 5 de marzo y durante las veinticuatro horas del día estuvo abierto a las personas que tenían interés en reclutarse por primera vez o bien, actualizar sus datos.14 Fortaleciendo los sistemas de información que operan a través de las distintas páginas creadas por las instituciones públicas en Internet

En materia de Gobierno

Electrónico destaca la puesta en marcha de la página web a partir del año 2007, ejecutándose un rediseño y actualización en el 2010 cuyo for-mato es el que prevalece. La página de la DGSC se rediseñó tomando en cuenta un Manual de Marca Institu-cional, el uso de instrumentos que garanticen la accesibilidad de perso-nas con discapacidad visual necesi-dades informativas de usuarios y usuarias. Por otra parte, a partir del 1º de marzo de 2007, la DGSC forma parte de la Red de Transparencia, programa especial coordinado por la Defensoría de los Habitantes de Costa Rica, cuyo objetivo de crea-ción fue fortalecer el desarrollo efec-tivo de la rendición de cuentas y que la ciudadanía tuviese acceso a la mayor cantidad de información sobre las instituciones públicas”.15 En este espacio, insertado en la página electrónica http://www.sercivil.go.cr con acceso a la Red, se mantienen datos relacionados con Estructura

http://www.sercivi.go.cr/�

http://www.sercivil.go.cr/�


Ocupacional por Clase de Puesto, Estructura ocupacional por nivel, Índices Salariales, Presupuestos asignados, Informes a la Presidencia de la República, entre otros.

Por otra parte, la web se uti-liza como mecanismo para el reclu-tamiento de personas por Internet desde el 2006. Actualmente la pági-na electrónica de la DGSC, fuera de concursos, tiene capacidad de aten-der alrededor de 12 mil visitas dia-rias, recibiéndose en promedio 2500 vistas diarias. Adicionalmente, de acuerdo con cifras de la Unidad de Tecnologías de Infocomunicación de la DGSC entre el 1º de enero y el 10

de mayo de 2012, se han recibido un total de 514,954 visitas, de las cuales son consultadas las siguien-tes secciones: Servicios Institucio-nales, Área de Reclutamiento y Se-lección, Resultados de Calificación, Área de Carrera Docente y Pregun-tas Frecuentes. Sánchez y Hernández (2011), incluyeron en su investiga-ción sobre la Imagen de la DGSC el alcance de la página electrónica. El siguiente gráfico presenta la distribu-ción porcentual en cuanto a la califi-cación general de la página web de la DGSC.

GRÁFICO No. 4

CALIFICACIÓN DE LA PÁGINA WEB DE LA DGSC n=38

Fuente: Hernández, Priscilla. Estudio de Imagen DGSC-2011.


Como se aprecia, los resulta-dos indican que el mayor porcentaje lo obtuvo la calificación de «Bueno», representado por un 32%, cataloga-do como un porcentaje relevante en cuanto a los otros rangos. Seguida-mente, se encuentra la calificación de «Muy Bueno» representada por un 29% y con un 21% la calificación de «Excelente».

“Ante la situación anterior, se deduce que la página web, se en-cuentra en condiciones para satisfa-cer las necesidades de los usuarios, ya que su presentación está acorde con la imagen de la DGSC, como institución rectora; y los temas in-cluidos en los diversos rubros del sitio son oportunos y relevantes, lo cual incrementa su utilidad para las labores diarias de los usuarios ex-ternos; lo anterior no obstante que es necesaria mayor información y capacitar al usuario acerca de cómo funciona el sitio web, para convertirlo en un sitio más “amigable, el tiempo de espera es extenso, y los rubros vigentes son complicados” (Sánchez y Hernández, 2011).

No obstante estos resulta-

dos, las páginas web son considera-das organismos vivos que requieren una actualización permanente, de manera que la información esté siempre fácil de acceder. Conclusiones y recomendaciones

Al contraponer la información recolectada durante el proceso de

investigación con los objetivos pro-puestos inicialmente es posible afir-mar que las acciones realizadas por la DGSC para garantizar el derecho de acceso a la información pública, en temas de empleo público, recur-sos humanos y régimen de méritos, a partir del 2006, cumplen con as-pectos esbozados en las normas principios que regulan el Derecho de Acceso aunque haría falta una mayor sistematización y enfoque teórico.

Si partimos de los principios históricos, teóricos y metodológicos, esgrimidos en las normas nacionales e internacionales que tutelan el De-recho de Acceso a la Información Pública a nivel internacional y en Costa Rica, es decir, establecer me-canismos para acceder a la informa-ción generada por las instituciones públicas, de acuerdo con sus com-petencias a la ciudadanía interesa-da, la DGSC como órgano rector del empleo en el Régimen de Servicio Civil costarricense, muestra una apertura y actitud permanente a cumplir esos preceptos.

El hecho de que en el 2006 se

reabriera la Oficina de Relaciones Públicas, hoy de Comunicación Insti-tucional y se decidiera informar a la ciudadanía, a través de comunica-dos y boletines dirigidos a los me-dios de prensa, listas de correos electrónicos de públicos relaciona-dos con la institución, organismos internacionales, grupos políticos y sindicales, entre otros y además iniciara un política permanente de


información a través de la página electrónica, muestra esa apertura.

Es claro que una institución

basada en una Administración Abier-ta que facilite el acceso de la ciuda-danía y demás sectores de la socie-dad civil a la información pública, (de la que hacen mención el Instituto Nacional de Administración Pública, INAP de España y la OCDE), supo-ne el riesgo de la crítica por parte de ese colectivo y como consecuencia una mayor exigencia en el cumpli-miento de las tareas para la cual fue creada.

La DGSC no ha escapado a esa crítica y mucha de ella se puede constatar al realizar una lectura rápi-da sobre las informaciones publica-das en los medios de prensa, entre el 2006 y el 2012, mismas que reco-gen inconformidades (también ala-banzas) expuestas públicamente por los diferentes grupos; inconformida-des que las altas autoridades han tenido que salir al paso y en algunos casos, realizar explicaciones públi-cas y/o ejecutar acciones correcti-vas, siempre en el marco de ofrecer al conglomerado una buena calidad 16. Véase: Servicio Civil denuncia ‘botín’ con

plazas interinas del MPE, La Nación, 15 de febrero del 2007; 29.000 docentes die-ron información hace un año por Internet, La Nación, 10 de octubre del 2008; Pen-sionados no podrán disfrutar del incentivo, La Nación, 17 de octubre del 2009; 4.500 empleados públicos son interinos, La Prensa Libre, 10 de octubre del 2010; Comunicado de Prensa-Gobierno Digital, Gobierno Digital invita a sector público a abrir y divulgar su información pública, 24 de abril del 2012, il-se.chango@gobierno_digital.go.cr

en el servicio y transparencia en sus acciones. La prensa es y seguirá siendo el espacio óptimo para que los sectores sociales se pronuncien sobre el quehacer de las institucio-nes.16

La página electrónica se con-

vierte cada día más en una aliada para la gestión de la transparencia y la rendición de cuentas, al convertir-se en el espacio abierto para el re-clutamiento de miles de oferentes que esperan una oportunidad de ser evaluados y acceder a puestos dentro del Poder Ejecutivo, en con-diciones de igualdad y sobre la base de idoneidad y capacidad.

En igual apertura, la Contra-

loría de Servicios institucional se ha comprometido en cursar toda de-nuncia, disconformidad o crítica a las autoridades competentes para su solución.

El camino es amplio y las

oportunidades ilimitadas (salvo aquellas que requieran indefectible-mente de presupuestos asignados) para mejorar el acceso de la ciuda-danía a la información pública. Como bien lo apuntan Lester Ramírez Irías, el INAP, la OCDE, la OEA y la Pro-curaduría General de la República de Costa Rica, la capacitación de las y los funcionarios públicos es fun-damental para comprender la amplia normativa existente, sus aplicacio-nes, pero también las sanciones.

El conocimiento de esta mate-

ria parece estar aún reservado a quienes ejercen el Derecho como

mailto:ilse.chango@gobierno_digital.go.cr�

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profesión y no a toda la administra-ción pública, la que, día a día le co-rresponde transar con el colectivo social.

En este sentido la DGSC, por

medio del Centro de Capacitación y Desarrollo de la DGSC en conjunto con la Procuraduría General de la República, la Contraloría General de la República, la Defensoría de los Habitantes, el Colegio de Abogados y el Colegio de Periodistas, entre otros, podrían unir esfuerzos y proponer actividades formativas específicas.

Más aún, cuando la Secre-

taría de Gobierno Digital anuncia la puesta en marcha del programa Gobierno Abierto, compromiso que adquirió Costa Rica en enero de 2012 al agremiarse al Open Government Partnership, una aso-ciación conformada por cincuenta y cinco países comprometidos con reformas innovadoras de “gobierno abierto”, un esfuerzo global para mejorar la gobernanza, acelerar el crecimiento económico y empoderar a los ciudadanos, a través de meca-nismos de transparencia y la utiliza-ción de nuevas tecnologías.

El movimiento es abandera-

do del derecho a la información, propio de los ciudadanos en las so-ciedades democráticas. Ha identifi-cado a las nuevas tecnologías de la información como el instrumento idóneo para hacer efectivo el acceso del ciudadano a la información públi-ca y para promover su participación en las decisiones comunes.

A nivel regional, el Instituto Centroamericano de Administración Pública, el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo a través de la Escuela Iberoamerica-na de Administración Pública, la Organización de Estados America-nos, entre otros, podrían también unir esfuerzos en este programa. Y ¿por qué no? proponer la redacción de la Carta Iberoamericana de In-formación Pública.

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________________________________

Nicolás Jerome (2012). Un acercamiento a la experiencia panameña en innovación tecnológica, participación ciudadana y responsabilidad social. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 451-459, 2012 451

Un acercamiento a la experiencia panameña en innovación tecnológica, participación ciudadana y responsabilidad social Nicolás Jerome*

DESTACA LA IMPORTANCIA DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN, TIC’S EN LA GESTIÓN PÚBLICA PARA PROMOVER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, HACIENDO ALUSIÓN EN ALGUNOS CASOS, A LAS SITUACIONES DE AVANCE QUE HA EXPERIMENTADO PANAMÁ, INDICANDO A LA VEZ, LA NECESIDAD DE CONTINUAR PROFUNDIZANDO ESTA LÍNEA DE TRABAJO.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA SOCIEDAD TECNOLOGIA PARTICIPACION SOCIAL

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION CIVIL SOCIETY TECHNOLOGY POPULAR PARTICIPATION

1

* Post-Grado en Supervisión del Currículo

CASE-1992; Maestría en Economía del Trabajo; Post Grado en Relaciones Económica-Universidad de la Habana. Decano, Facultad de Administración Pública de la Universidad de Panamá.

“Promover una administra-ción más eficiente, eficaz y transpa-rente por parte de los gobiernos a todo nivel, mediante el ofrecimiento en línea de información a los ciuda-danos, mecanismos de control de gestión, servicios, trámites y contra-tación estatal de bienes y servicios a través de las redes digitales” fue el compromiso asumido por los gobier-nos latinoamericanos en la Confe-rencia de Florianápolis, Brasil, efec-tuada en el año 2000.

Recibido: 29 de junio del 2012. Aceptado: 3 de agosto del 2012.

Un gran camino se ha recorri-do desde entonces, pero todavía los países de nuestro continente no han logrado el desarrollo acorde con “la sociedad del conocimiento y la in-formación” denominada así por Naisbitt y Drucker, entre otros auto-res de nuestra época.

Las experiencias en innova-ciones tecnológicas destacan los avances fundamentalmente en los procesos del e-gobierno, los que han facilitado la transparencia y el se-guimiento de asuntos que interesan en la ciudadanía; sin embargo, que-da aún un gran espacio para ade-cuar un aparato público que pro-mueva la participación ciudadana y la responsabilidad social, apoyándo-se precisamente en las innovaciones tecnológicas.


De allí, el énfasis otorgado al gobierno abierto, como una visión que prioriza la participación ciudada-na como el objetivo y prioridad, la innovación tecnológica como el ins-trumento para asegurarla y la res-ponsabilidad social como la vía para concitar el compromiso y acción del sector privado y de las organizacio-nes de la sociedad civil, como partí-cipes y en apoyo a la gestión guber-namental. Calderón afirma que los gobiernos deben tener la capacidad para conversar con las personas y evolucionar desde un Gobierno Electrónico hacia uno donde la cola-boración, la participación y la trans-parencia sean los ejes centrales en la elaboración de las políticas públi-cas (CEPAL, 2012: 8).

Los principios establecidos pa-

ra esta nueva visión se resumen en tres, a saber: la transparencia o sea la oferta de información clara y ac-tualizada en formatos abiertos, estándar y reutilizables; la participa-ción ciudadana que se refiere a la intervención de la ciudadanía en todas las actividades del Gobierno; y el empoderamiento de la ciudadanía, es decir, dar poder a la ciudadanía en la solución de los problemas, porque éstos le atañen directa o indirectamente. Estos principios fueron recogidos en la 5ª Conferen-cia Ministerial sobre Administración Electrónica de noviembre de 2009. Este proceso que se presenta de manera muy sintética continúa pro-fundizándose con la adopción en el 2009, el concepto de gobierno abier-to por parte de los Estados Unidos (2009), seguido por varios esfuerzos

similares en países latinoamericanos como Uruguay (2010) y Chile (2011) y otros gobiernos del continente que hayan desarrollado sus propias es-trategias. No obstante, el punto culminante ocurre en el sexagésimo sexto período de sesiones de la Asamblea de las Naciones Unidas, al lanzarse la iniciativa denominada Open Government, liderada por los Estados Unidos y Brasil, en octubre del 2011 con el respaldo de cuarenta y seis países, entre ellos diez países de nuestro continente. En este mar-co los países se comprometen a elaborar sus planes de acción pero sujetos éstos a mecanismos, tanto en línea como presenciales, pero de consulta pública (CEPAL, 2012: 7).

Esta panorámica histórica se

ha presentado con el propósito de resaltar que una de las considera-ciones fundamentales que hay que tener presentes al abordar el tema que nos ocupa es que el elemento clave de estas discusiones es el servicio a la ciudadanía y la partici-pación de ésta en los procesos públicos. Por lo tanto, una primera pregunta que surge naturalmente es hasta dónde están preparados nues-tros sistemas de administración pública para asumir este reto? Los funcionarios públicos tienen claridad sobre esa visión de la importancia de la ciudadanía, a la que deben su esfuerzo y la entrega de un servicio eficiente y de calidad? Están los procesos de modernización e inno-vación tecnológica al servicio de los procesos técnicos solamente? O al servicio de los intereses y preocupa-ciones de la ciudadanía?


La modernización se define en general como “el conjunto de cam-bios en la esfera política, económica y social que ha caracterizado los últimos dos siglos” (Bobbino, 2002). Sin embargo, la revisión de las expe-riencias de innovación tecnológica indican que ésta se explica más por ser el producto de los líderes que la promueven, que como resultado de valores favorables al cambio por parte de las mismas organizaciones. De allí, la importancia de un lideraz-go que no solo tenga una visión es-tratégica clara y acorde con los prin-cipios del gobierno abierto y la innovación tecnológica, sino que también esté compenetrado con las demandas de los distintos sectores del país, así como con las políticas de desarrollo, basadas en los intereses y necesidades de los dis-tintos grupos sociales, a las que el Estado debe responder, en función precisamente de otorgarle su priori-dad principal a la ciudadanía. Un liderazgo que sume y no que reste a los actores sociales, en función de la responsabilidad social, que a cada uno le cabe.

Adentrándonos propiamente

en la experiencia en innovación tec-nológica se puede señalar que la “nueva economía” se centra en la TRANSFORMACIÒN TECONOLO-GÌCA Y ORGANIZATIVA que esta-blecen procesos sociales e institu-cionales, la base de nuestra convi-vencia y de nuestras vidas. Hoy se habla de Economía del Conocimien-to la que se caracteriza por tres grandes rasgos interrelacionados:

• Economía Centrada en el Conocimiento y en la Innova-ción (como bases de cada una de sus cadenas: producción, productividad, competitividad, países, regiones, ciudades y empresas).

• Economía Global (globaliza-

ción de los mercados inter-conectados por medios electrónicos).

• Economía que funciona en

redes sociales. Es así que no enfrentamos a

una economía más compleja donde destaca la base tecnológica de in-formación y comunicación micro electrónica cuya forma central de organización cada vez mayor es la Internet. Las empresas, los gobier-nos, funcionan con y a través de Internet. Se organizan en torno a la red de relaciones que está estre-chamente conectada y basada en la información.

Vemos así que se redefinen

los modelos organizacionales, trans-formando el conocimiento de los individuos, de sus relaciones de trabajo, el papel del Estado como regulador. En este nuevo contexto las fronteras estatales son inexisten-tes y se ha debilitado la posición del ciudadano quien tiene una mayor dificultad para reclamar y hacer va-ler, de modo efectivo, sus derechos y libertades, acentuándose esta fra-gilidad en el campo de la integración social. De allí la necesidad de su empoderamiento y de entender que


el servicio público se debe a la ciudadanía.

Los gobiernos han introducido

las nuevas tecnologías de la infor-mación y la comunicación en el pla-neamiento de las políticas públicas y en el propio ejercicio del gobierno. Ello ha producido cambios en diver-sas instancias sociales: seguridad; educación; justicia; relaciones per-sonales; economía; etc.

Las nuevas relaciones entre el

gobierno, los ciudadanos y las em-presas, así como los cambios per-manentes en el escenario social, el contexto mundial globalizado, las modificaciones que acompañan a la implantación de las tecnologías de información y comunicación, llevan a buscar maneras de comunicar, en este caso, mediante un sitio electró-nico de gobierno, procurando gene-rar procesos de transparencia y par-ticipación ciudadana.

Se trata de un instrumento de

gobierno que se concreta a través de una plataforma tecnológica interco-nectada a una red mundial de datos, donde la red permite generar espa-cios de participación social mediante servicios, temas e informaciones que incumben a la ciudadanía; en una interrelación entre gobierno y ciuda-danos, gobierno y empresas, ciuda-danos entre sí, gobierno y emplea-dos y gobiernos entre sí. Tiene por objeto conseguir una forma de go-bierno más participativa, ágil, eficien-te, donde se promueve el desarrollo de capacidades, en fin con el resul-tado de organizaciones inteligentes.

Su permanente evolución (las Nuevas Tecnologías del Conoci-miento, NTIC) permite desarrollar nuevas y mejores formas en la prestación del gobierno y surge el gobierno electrónico, (e-gobierno) ya que el sitio está disponible 24 horas al día, 365 días del año, proporcio-nando infinidad de información, dis-minuyendo costos de prestación de servicios y redundando en procesos de transparencia, eficiencia y mayor posibilidad para el usuario/cliente, hablándose así, de la Democracia Electrónica.

Ahora se suma el gobierno

móvil (m-gobierno), donde se em-plea la comunicación e información móviles/inalámbricas en el sector público: teléfonos celulares móviles, computadoras portátiles y asistentes personales digitales, conectados a las redes locales inalámbricas.

El e-gobierno (e-Government)

que impone niveles de exigencias a la gestión organizacional, necesitan-do, por su evolución, de una conti-nua adaptación y modernización en lo que se refiere a los procesos tec-nológicos. Estas tecnologías facili-tan, agilizan procesos, permiten la prestación en tiempo útil, la flexibili-zación de horarios, interactuar con los ciudadanos, reducir costes, favo-recer el ambiente ecológico permi-tiendo la eficiencia y la eficacia, sur-giendo así modelos, aplicados a servicios y a relaciones que incorpo-ran las tecnologías de información y de innovación orientados a la satis-facción de los clientes ciudadanos.


La administración pública, en su afán de acompañar esta evolu-ción, se moderniza, existiendo una preocupación y una tendencia hacia el e-gobierno, siendo cada vez más los servicios que disponen de porta-les web, en el caso de Panamá te-nemos que a través de la Autoridad Nacional para la Innovación Guber-namental, proyectos de Moderniza-ción de Gobiernos Locales: Proyecto MuNeT, auspiciado por la Organiza-ción de Estados Americanos, OEA, y la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, ACDI.1

De hecho, al integrar portales web y Servicios Online se busca crear un canal de información y co-municación o de prestación de servi-cios, para satisfacer a todos los ciudadanos.

En el sector público, además

de lo expuesto, se deben considerar, otros factores en donde la innova-ción tecnológica contribuya a apor-tar mejoras significativas, a saber:

• Muchos de los servicios son

esenciales al bienestar económico y social: la salud, la educación, la seguridad, la vida ambiental.

• Los clientes son todos los

ciudadanos, teniendo a dife-rentes edades, formación y condiciones y por lo tanto, ne-cesidades distintas.

1. MUNET e Gobierno y veintiocho portales

municipales a nivel nacional.

• Los organismos públicos se basan en leyes y se encuen-tran muchas veces limita-dos por reglamentaciones desactualizadas.

• Los gestores tienen normal-

mente una menor autonomía, esencial para la implementa-ciones de programas de calidad.

• La disponibilidad financiera

puede constituir otra restric-ción al desarrollo e implemen-tación de programas innova-dores, entre ellos nuevos canales de prestación y de medidas de calidad. Los ciudadanos, clientes in-

ternos y externos, conscientes de sus aportaciones y pago de impues-tos se vuelven cada vez más exigen-tes y solicitan la adecuación de los servicios, su modernización e innovación.

En torno a lo expuesto pode-

mos preguntarnos:

• ¿Es posible que los portales web, existentes de informa-ción y de comunicación, y aquellos que posibilitan la prestación online, tengan cali-dad y cumplan los objetivos últimos a que se destinan?

• ¿Cuál es la percepción de los

ciudadanos? • ¿Qué factores y dimensiones

se deben entonces tener en


cuenta para implementar la innovación de servicios de modo a que respondan a los requisitos de los usuarios? En Panamá la estrategia de

gobierno digital, por ejemplo, tam-bién conocido como e-gobierno constituye un componente importan-tes y así tenemos el Proyecto 3-1-1 de Atención Ciudadana 24/7.

Frente a lo expuesto vemos

que la sociedad actual, cada vez más virtual, presenta nuevos retos basados en la tecnología de la in-formación y la innovación, en esta sociedad expresiones como “capital intelectual”, “gestión del conocimien-to”, “calidad de servicios”, ganan una nueva dimensión. La disponibilidad de servicios y productos a través de la red web es una realidad hoy en día, en que las tecnologías de infor-mación se reafirman como caracteri-zadoras y dinamizadoras del cre-ciente escenario económico y social.

Esto ha dado origen a nuevos

niveles de exigencias y calidad por parte de la ciudadanía, obligando así a la gestión organizacional a evolu-cionar, necesitando así de un conti-nuo adaptarse, modernizarse e inno-varse en lo que se refiere a los procesos tecnológicos (transforma-ción de las estructuras organizacio-nales, tradicionales en virtuales).

La Administración Pública en

su afán de evolucionar se moderni-za, existiendo una preocupación y una tendencia hacia el e-gobierno, siendo cada vez más los servicios que disponen de portales web, aun-

que en el caso de algunos países la disponibilidad de servicios online es todavía limitada.

Lo planteado hasta aquí nos

lleva a señalar que el tema de la innovación, cuando de innovación en la gestión pública se trata, no se limita únicamente a la “innovación tecnológica”, sino que requiere que esta innovación comprenda aspectos tales como la descentralización y desconcentración, el fortalecimiento de la gestión local (municipal) permi-tiendo así una elevada participación ciudadana, pudiendo señalar que el fortalecimiento de la gestión pública local es el verdadero punto de parti-da de la innovación. En este proce-so se requiere un mejoramiento en la gestión del recurso humano, adapta-bilidad, flexibilidad y óptimo finan-ciamiento. Obviamente, esto ameri-ta dinamizar la ley sobre la descentralización aquí en Panamá.

Estas tecnologías brindan

oportunidad en múltiples aspectos:

• Hacia el interior de la adminis-tración pueden tornar ágil la tramitación de procedimientos burocráticos, por ejemplo la implementación de la firma digital.

• El gobierno electrónico cen-

traliza información; guías de trámites, ventanillas úni-cas, códigos únicos de identificación.

• Realizar consultas, iniciar

tramitaciones, formular recla-


mos, tramitar documentación, producir pagos, todo esto puede hacerse con menores costos, en menos tiempo desde una computadora.

• Vincular más fácilmente la

administración y la ciuda-danía, mejorar los actos de gobierno, conocerse qué fun-cionarios están a cargo de ca-da tema y peticionar ante ellos.

• Conocer qué compras realiza

el Estado seguidas online y saber quiénes son los provee-dores e interactuar con una administración tradicionalmen-te distante e inaccesible.

• La Internet posibilita, por

ejemplo, la formación a dis-tancia, lo que permite poner a disposición de las instituciones públicas distintas actividades de capacitación para su per-sonal, reduciendo problemas geográficos y de horarios, permitiendo así un ahorro sig-nificativo de tiempo, costo y mayor cobertura.

• Mayor transparencia y eficien-

cia de las compras guberna-mentales, la transparencia en las contrataciones públicas, permitiendo conocer qué con-trata cada organismo del Es-tado, junto a los montos de cada operación, así como los datos de los proveedores y a su vez le permite al Estado comparar distintos bienes y

contrataciones, optimizando el uso de los recursos públicos y a los proveedores competir en igualdad de condiciones en un marco de transparencia en las compras públicas. Es decir que la modernización

y la innovación tecnológica contribu-yen a la calidad del funcionamiento estatal y por ende a la calidad de la democracia en una ciudadanía cada vez más consciente de tener información que satisfaga sus requerimientos.

Con respecto al eje de la res-

ponsabilidad social, ésta se ha con-solidado en la última década como la política ética que toda institución debe promover en sus actividades. La responsabilidad social articula todas las partes orgánicas del Esta-do con el propósito de contribuir y superar las debilidades en materia de innovación tecnológica, permi-tiendo el acceso a la sociedad de la información. El propósito es cerrar la brecha digital que se constituye en una limitante del desarrollo de las comunidades afectadas. De ahí la promoción de las info-plazas en Panamá país.

No solo corresponde esta res-

ponsabilidad a las empresas, sino que el Estado como tal debe enfren-tar el desafío urgente y contribuir a través de todas sus instituciones a su solución.

Queremos terminar con una

reflexión de Enrique Cusba en el documento sobre Gobierno Abierto,


auspiciado por la CEPAL cuando advierte:

La colaboración es vista como una forma de práctica partici-pativa, como un cambio en la forma en que se gestionan los intereses públicos; ya no solo se hacen cosas entre institu-ciones públicas, ahora se hace un llamado a los ciuda-danos a compartir lo que sa-ben y a generar soluciones en las áreas donde tienen cono-cimientos. Por ello, este tipo de colaboración tiene como eje principal la innovación, ya que es lo que permitirá atraer a actores de diversos sectores a participar. Esta innovación no es posible sin una gama de datos abiertos que serán la base de esta nueva cultura participativa donde destacan la co-creación para entender necesidades de usuarios, el uso de la opinión pública para ordenar ciertos datos y la creación de nuevos métodos de financiamiento.

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Rolando Bolaños Garita (2012). Evolución Administrativa en Costa Rica: de las Unidades de Organización y Métodos hasta las Unidades de Planificación Institucional. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 461-477, 2012 461

Evolución administrativa en Costa Rica: de las Unidades de Organización y Métodos hasta las Unidades de Planificación Institucional Rolando Bolaños Garita*

LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS A NIVEL LATINOAMERICANO HAN SUFRIDO EVOLUCIÓN. EN EL CASO DE COSTA RICA, EL PODER EJECUTIVO GOZA DE POTESTADES PARA LIDERAR UNA MODERNIZACIÓN A NIVEL DE TODA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, CON EL FIRME OBJETIVO DE LOGRAR UN MEJOR DESEMPEÑO DE ÉSTA, BAJO ESTÁNDARES DE UNIDAD, COHERENCIA Y SISTEMATICIDAD, POR LO TANTO, CONVIENE ACLARAR TALES POTESTADES BAJO LA RECTORÍA DEL MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN NACIONAL Y SU CORRESPONDIENTE BRAZO TÉCNICO: LAS UNIDADES DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL.

PALABRAS CLAVES: MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA; MIDEPLAN; ANÁLISIS ADMINISTRATIVO; PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; ADMINISTRATIVE REFORM; MIDEPLAN; NATIONAL PLANNING; COSTA RICA

1 Introducción

Durante la década de los cin-cuenta1 surge en nuestro país la * Licenciado en Administración de Nego-

cios con énfasis en Recursos Humanos y en Finanzas. Director Administrativo Financiero en la Dirección Nacional de Desarrollo de La Comunidad, DINADECO, de Costa Rica. Profesor de la Universidad de las Ciencias y el Arte de Costa Rica y Tutor de Proyectos de Graduación en la Universidad Nacional de Educación a Distancia, UNED. Re-dactor Jefe de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública patrocinada por el Cen-tro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico, Fundación CEDDET,

necesidad de revisar las acciones administrativas que realizaban las instancias públicas, como conse-cuencia de la proliferación de las mismas. Conforme se daba un cre-cimiento social, económico e incluso demográfico, nuevos organismos públicos veían su nacimiento y pos- _____________________________________ y el Instituto Nacional de Administración Pública, INAP, ambos de España, para los Nos. 6 y 7 del 2010. Recibido: 15 de enero del 2011 Aceptado: 30 de enero del 2012. 1. Es efectivamente en los años cincuenta

donde inicia la creación de instituciones públicas, sobre todo descentralizadas al amparo del Artículo 188 constitucional.


teriormente crecían en ocasiones desordenadamente, tanto en tamaño como en funciones, tareas y actividades.

A través de los años, y consi-derando que una de las bases del accionar de la Administración Públi-ca es la documentación de “preferi-blemente” todo proceso, procedi-miento y/o tarea, la complejidad de las instancias públicas aumentó ex-ponencialmente y es cuando empie-za a darse la crítica sobre el desem-peño de éstas y prolifera por lo tanto el estribillo “el problema de la buro-cracia pública”, como expresión pe-yorativa del modelo de funciona-miento organizativo establecido por el sociólogo y economista alemán Max Weber.

2. Entropía: término proveniente de la Teoría

General de Sistemas que significa el des-gaste natural que presenta un sistema a lo largo del tiempo, por lo que son necesa-rias acciones que regeneren su accionar normal.

3. Tendencia establecida para la mejora de las condiciones de desarrollo socioe-conómico en Latinoamérica y nacida al amparo e impulso de instancias interna-cionales como la Alianza para el Progre-so, antecesora ésta de la actual Agencia Internacional para el Desarrollo, AID, la que tiene su génesis durante la adminis-tración del expresidente estadounidense John F. Kennedy, a partir de su discurso del 13 de marzo de 1961 en una recep-ción en la Casa Blanca para los embaja-dores latinoamericanos. La Alianza para el Progreso se extendería por 10 años y se proyectaba una inversión de 20.000 millo-nes de dólares, siendo sus fuentes los Es-tados Unidos por medio de sus agencias de ayuda, las agencias financieras multila-terales y el sector privado canalizados a través de la Fundación Panamericana de Desarrollo.

No solo las instituciones públi-cas comienzan a perderse ellas mismas en su propio accionar y en su producción abismal de documen-tos, sino que, como consecuencia de la entropía2 e igualmente como re-sultado de la afectación de elemen-tos exógenos (presiones políticas, aperturas comerciales, luchas socia-les, etc.), el funcionamiento de su organización estructural decae y ya no se está en la seguridad de que la cantidad o tipo de sus unidades ad-ministrativas fuera la correcta, ni que los procesos, procedimientos y/o tareas fueran tampoco los más indi-cados o incluso necesarios para concretar una adecuada provisión de bienes o servicios públicos. Durante esa época, al no existir unidades técnicas que asesoraran a los entes públicos, en muchas ocasiones, inexpertos jerarcas sobre mecanis-mos de organización pública recurrían al sentido común y a la conveniencia política.

Fundamentación de las Unidades de Organización y Métodos

La necesidad de acciones de racionalización administrativa pública que coinciden con la premisa de la Administración para el Desarrollo,3 derivan en el surgimiento a nivel internacional de las Unidades de Organización y Métodos, en adelan-te O&M, las cuales como veremos, son las antecesoras de las actuales Unidades de Planificación a nivel costarricense y como consecuencia


del empuje que la entonces Oficina de Planificación Nacional y Política Económica, OFIPLAN, hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, diera a éstas.

Las preguntas por responder entonces son: 1) ¿qué son Unidades de Organización y Métodos?, 2) ¿por qué resultaban ser necesarias? y, 3) ¿qué funciones desempeñaban? Para responderlas, nos apoyaremos en una obra editada por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, la cual recomenda-mos a todo aquel que se interese en auscultar los hilos históricos de las funciones administrativas públicas actuales.

1. En cuanto a la definición de

Unidades de Organización y Métodos (O&M): “Una publicación oficial británi-ca define O&M de la siguiente manera: “Término generalmen-te usado para describir la acti-vidad de grupos de personas en el gobierno u otros cuerpos públicos…a quienes se les pi-de aconsejar a administradores o gerentes en cuestiones de organización y métodos, con el fin de incrementar la eficiencia del trabajo del cual el gerente

4. Se recomienda la lectura de la obra del

Dr. Meoño titulada Introducción al análisis de la burocracia pública (Meoño, 1980), en la cual desarrolla profusamente lo rela-cionado con los términos eficiencia y efi-cacia en el contexto de la Administración Pública y detallando sus diferencias para con la Administración Privada.

es responsable, ya sea dando un servicio mejor, más barato, o ambos”.” “El Director de O&M de la India suministró la siguiente definición del trabajo de su di-visión en 1957: “La división ha sido concebida como una uni-dad permanente encargada de la función especial de atender continuamente el diseño de la maquinaria gubernamental, sus procesos de trabajo y el mantenimiento de su eficien-cia. Ninguna de estas defini-ciones es exhaustiva o univer-sal, pero ambas tratan esencialmente, de unidades permanentes que aconsejan a administradores sobre cuestio-nes de eficiencia.” (Smith, 1971, p.9-10) Dichas definiciones arrojan luz

sobre el grado de tecnicidad de que gozaban dichas unidades, muy a pesar de su concentración en la búsqueda de la eficiencia en cuanto a las acciones desarrolladas por las instituciones públicas. A pesar de esto, debe tenerse en cuenta que en la Administración Pública no siempre es posible el ahorro de recursos para la concreción de funciones o la pro-visión de bienes y servicios a los ciudadanos, fin éste que persigue la eficiencia en términos generales. Expresamos lo anterior apoyándo-nos en lo indicado por el académico costarricense Johnny Meoño Segu-ra,4 al aclarar que a nivel de cumpli-miento de fines por los cuales han sido creadas las instituciones públi-


cas, en la mayoría de los casos re-sulta imprescindible gestionar bajo el principio de eficacia, al cual lo con-cebimos como: ser asertivos en el momento de detectar y solventar las necesidades sociales de los habitan-tes, más que preocuparse por el nivel de gastos operativos o presu-puestarios en que se incurre para solventar las mismas.

Valga acotar que en la actua-

lidad se ha dado una explosión de tendencias administrativas que igualmente han brindado instrumen-tos de gestión muchas veces efecti-vos para con el ámbito público, pero en el momento de extenderse la creación de las O&M, tal explosión ni siquiera era imaginable y más bien se estaba dando un descubrimiento de cómo actuar administrativamente. Tampoco existían los mecanismos actuales que han posibilitado el ac-ceso a la información producida por las unidades administrativas, como es el caso de la informática, la cual desarrolla sistemas ágiles de infor-mación y comunicación, por lo que las O&M desarrollaban su función sobre todo en el nivel de análisis estructural, emisión de documentos, uso de formularios, etc.

2. En cuanto a su importancia: “Cada administrador tiene una clara responsabilidad de ase-gurar que su sector en los ne-gocios públicos sea conducido eficientemente, y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organización y

crear los instrumentos apro-piados (o métodos) para llevar a cabo la función. Nada, desde luego, se estanca, y es nece-sario revisar las prácticas de trabajo de vez en cuando, a fin de ver si todavía son las apro-piadas para el trabajo que se efectúa. No hay duda que la responsabilidad por la eficien-cia de una unidad de Gobierno descansa sobre quien ocupa el cargo de mayor jerarquía de la unidad y el personal que lo respalda.” (Smith, 1971, p.10) Las estructuras administrati-

vas, concebidas como subsistemas de un sistema organizacional mayor, tienden por efecto de la entropía antes indicada, a perder funcionali-dad y se diluye su impacto para el cumplimiento de objetivos y funcio-nes institucionales, incurriendo en el incumplimiento de metas estableci-das las cuales, se infiere, se esta-blecen con el propósito de coadyu-var en el logro del desarrollo nacional. Este desgaste puede de-berse al efecto de elementos endó-genos o exógenos que circundan la organización.

Según lo antes esbozado, re-

sulta nocivo para cualquier institu-ción pública que sus funcionarios, los cuales por razones legales, so-ciales y morales deben desempe-ñarse bajo los más altos parámetros de calidad, eficiencia, eficacia, transparencia y probidad, entre otros, pierdan la noción en cuanto al impacto de sus funciones para con los administrados (ciudadanos). En


igual forma, es inconveniente que las herramientas administrativas que emplean o incluso la estructura ad-ministrativa que sustenta su accio-nar, no estén calibradas con el con-texto de la institución y, por ende, con el cumplimiento de las necesi-dades comunales del país.

De ahí que las O&M enfilaran

sus recursos a concretar estudios técnicos que permitieran asesorar a los jerarcas y funcionarios públicos, acerca de la posibilidad de mejorar las acciones administrativas realiza-das por ellos en pos de la mejor gestión organizacional.

Dicha razón de ser de las uni-

dades sujetas de estudio, no ha per-dido vigencia o preponderancia, ya que en la actualidad sigue siendo imprescindible concretar adecuados estudios técnicos para determinar cómo se desempeñan las organiza-ciones en lo relativo a su estructura, funciones, métodos o instrumentos de gestión, etc. Contrario sensu, se incurre en pérdida y despilfarro de limitados recursos públicos puestos al servicio de una organización anacrónica y anquilosada, incapaz de articular estrategias coherentes que respondan a las necesidades de la población costarricense.

Continúa siendo responsabili-

dad del máximo jerarca y de los titu-lares subordinados (jefaturas institu-cionales), valorar constantemente el impacto de su gestión a nivel de funciones, tareas, e instrumentos internos de gestión, con la diferen-cia en que ahora se ven acuerpados

por la asesoría técnica de las Unida-des de Planificación Institucional.

3. En cuanto a sus funciones: 1. “Control y diseño de formu-

larios

. Los formularios son las herramientas básicas de la administración, pero su familiaridad frecuente-mente opaca los sentidos críticos; pocas administra-ciones carecen de formula-rios que no se requieren o de otros innecesariamente elaborados.

2. Equipo y máquinas de ofi-cina

. La gama de modelos es muy considerable y po-cas personas tienen el tiempo necesario para mantenerse al día con el mercado. O&M requiere actualizar sus conocimien-tos en el ramo, lo que uni-do a su experiencia le permite seleccionar rápi-damente la máquina apro-piada para un trabajo, o, quizá más importante, le permite indicar otras mane-ras de lograr los mismos propósitos, más simple-mente, (vgr. simplificando los procesos de oficina existentes).

3. Muebles, disposición de oficinas, etc. El ambiente físico de una oficina es tan importante para su funcio-namiento como lo son los


procedimientos que sigue, o los formularios que pro-cesa. Pero no solamente debe ser confortable, en el sentido de que tenga venti-lación adecuada, luz y es-pacio; los muebles y su dis-tribución, deben facilitar la función…Ninguno de estos factores es ajeno al trabajo en sí, o a su flujo de un lu-gar a otro, y un estudio del trabajo por parte de O&M siempre tomará en cuenta la adecuidad del ambiente.

4. Comunicaciones

. La rapi-dez de comunicación es esencial en la buena admi-nistración y de los sistemas de transmisión dependen en gran medida de su efec-tividad…Por esta razón, O&M puede ser consultada e invitada a contribuir y participar en estudios de comunicación, no solamen-te para establecer la naturaleza del equipo (lo que puede involucrar as-pectos sumamente técni-cos) sino también relacio-nados con otras necesidades, (vgr. la nece-sidad de comunicación, o de comunicación rápida, o la posibilidad de alternati-vas a un costo más bajo).

5. Promoción de nuevos me-dios y técnicas de adminis-tración

día con nuevas ideas, y frecuentemente está en posición de reconocer la aplicación potencial de una técnica en desarrollo, o, en un nivel más sencillo, un nuevo método en las prácticas de archivo.” (Smith, 1971, p. 29-31)

. En términos de su propia justificación, O&M tendrá que mantenerse al

Al analizar la anterior cita, se

denota cómo las O&M ostentaban un crisol de funciones, de las cuales algunas en la actualidad bien pue-den ser responsabilidad de las Uni-dades de Salud Ocupacional, tal y como la asesoría sobre la forma en que se distribuyen los muebles de oficina. Otras estaban más relacio-nadas con un enfoque eficientista o mecanicista como los Estudios de tiempos y movimientos que bien pueden concebirse como resultado del planteamiento de Frederick W. Taylor.

Conforme con su deber de

asesoría a los jerarcas públicos, la idea era que cada O&M se ubicara bajo la dirección inmediata de éstos, aún y cuando muchas más bien fue-ron ubicadas dependientes de uni-dades presupuestarias o de otro tipo. Incluso fueron consideradas como contraparte técnica de la entonces OFIPLAN para concretar adecuadas propuestas de Reforma Administrati-va, tal y como lo indicara esta última en su obra “Documentos sobre Re-forma Administrativa”, la que citamos a continuación:

“9.2.1 Consulta con unidades de O&M institucionales, con


Comisiones Sectoriales o In-tersectoriales.

La iniciación de todo estudio de importancia debe comple-mentarse con un acto de con-sulta con unidades de O&M, ya sea a nivel institucional o de comisión. La idea funda-mental sería la de garantizar que los planteamientos de OFIPLAN sean realistas e in-tegrales, o que OFIPLAN bus-que la orientación y participa-ción amplia de aquellas instituciones implicadas en al-guna medida en el estudio.” (OFIPLAN, 1978a, p.75) Este argumento no es com-

partido por Meoño en su obra Teorías Administrativas en América Latina: Perspectivas Críticas.5 La razón de ello, según nuestro enfoque investigativo, se explica con mayor especificidad en una posterior publi-cación de la antigua División de Pla-nes y Política Administrativa de OFIPLAN: Lineamientos para un enfoque integral sobre Planificación Administrativa, División ésta que fuera comandada por Meoño en ese momento, y de la cual retrotraere-mos únicamente aquellos elementos más importantes que nos permitan sustentar y demostrar la evolución

5. En la página 113 de dicho libro se indica:

“El proceso de reforma burocrática en Costa Rica, en que los distintos Gobiernos han estado involucrados desde 1976 con una perspectiva macroanalítica-contraria a la perspectiva micro de esfuerzos de “or-ganización y métodos” que imperó antes de esa fecha”. (Meoño, 1988)

que ergo sufrieron las unidades en-cargadas de concretar valoraciones y planteamientos administrativos.

Según los Lineamientos de re-

ferencia, dentro de los enfoques establecidos para realizar estudios a nivel organizacional se cuentan el Microanálisis y el Macroanálisis, considerado el primero como aquel encargado propiamente de una insti-tución u órgano específico y desde su nivel más general, hasta su míni-mo detalle operativo. El segundo, en cambio, parte de un enfoque global, al considerar a varias instituciones u órganos que conforman un sistema o subsistema administrativo y su ne-cesidad de interrelación.

Las O&M se circunscribieron

al enfoque Microanalítico debido a sus particularidades y si bien los diferentes gobiernos echaron mano a dicho enfoque para concretar pro-puestas de mejora administrativa, surgió posteriormente el Análisis Administrativo, que igualmente pre-sentó ciertas carencias que requirie-ron su replanteamiento por OFIPLAN (1978b:7) y sobre el cual se indicó, en su momento, según los Linea-mientos de marras que:

a) La organización no siempre

reconocía, ni aceptaba su doctrina.

b) Su orientación había sido más

eficientista, y muy poco direc-cionada con la eficacia.

c) Su enfoque tecnológico se

apoyaba en las herramientas y


convencionalismos de la sim-plificación del trabajo y estudio formal de los sistemas.

d) Según los anteriores, su fiso-

nomía se asemejaba más al tipo de unidades de Organiza-ción y Métodos.

e) El proceso de planificación y

control interno de sus proyec-tos era poco consistente y fal-taron estrategias y planes de conjunto para orientar, con una visión de conjunto y selec-tiva, los esfuerzos de mejora-miento que desarrollaban tales unidades.

f) El grado de apoyo que les

otorgaban las autoridades su-periores no siempre era el de-seable, ya que solo ocasio-nalmente les consultaban para problemas de importancia, y

g) Los recursos humanos que les

asignaron fueron escasos, y no siempre los más idóneos.

Unidades de Planificación: Fundamento y rol actual

Posteriormente, al surgir una tendencia más global a nivel de la Planificación Económica y Social, se hacía necesaria una herramienta acorde con la integralidad que pro-mulgaba la misma, definida en su momento por la Junta de Planifica-ción de Puerto Rico y citada por OFIPLAN:

“En términos generales, la ex-presión Planificación Social y Económica se refiere a la pre-paración de planes de desarro-llo de las funciones guberna-mentales; que tiene como finalidad principal el mejora-miento de las condiciones de vida de la población, y de los planes económicos orientados a recomendar programas de acción y formas de financiación para el desarrollo de tales fun-ciones.” (OFIPLAN, 1978b, p.23) Así las cosas, se establece la

Planificación Administrativa como nuevo enfoque complementario y coadyuvante de la realidad guber-namental, por cuanto sus propósitos principales serían: la definición de objetivos institucionales, así como los procedimientos de acción para su logro y, por ende, los mecanismos de evaluación de los primeros, al igual que la determina-ción de los principales problemas administrativos relativos a la gestión institucional.

Y es, a razón de lo anterior,

que van tomando forma las Unida-des de Planificación Institucional encargadas de la planificación admi-nistrativa a nivel costarricense, las cuales nacen a la vida gubernamen-tal desde 1974, a través del Artículo 3 inciso b), y el Capítulo IV ambos de la Ley de Planificación Nacional 5525.

La Ley 5525 deroga íntegra-

mente la anterior Ley de Planifica-ción 3087 debiendo aclarar que pre-


vio a ésta no existía una norma que recogiera aspectos de planificación integral a nivel nacional, donde ya incluso se preveía la necesidad de la mejora continua dentro del aparato administrativo público.6

Y es que habiéndose recono-cido la necesidad de dar mayor flexi-bilidad a OFIPLAN y habiéndose concretado años antes la reforma al Artículo 188 de la Constitución Polí-tica, mediante la cual el Presidente

6. De manera coyuntural debemos señalar

que la anterior Ley de Planificación 3087 establecía en su Artículo 24 el estableci-miento del Departamento de Productivi-dad y Eficiencia Administrativa, el cual tendría a su cargo dos clases de labores: a) Estudiar sistemáticamente los métodos y la organización administrativa de todo sector público, con el propósito de que se eliminen los empleos innecesarios, de que se haga un uso más efectivo de los recur-sos humanos y materiales de la adminis-tración, de que se erradiquen trámites di-latorios en los procedimientos oficiales, de que se equiparen tasas de salarios y be-neficios de funciones similares, y de que se eviten duplicaciones de actividades. Tales estudios los realizará el Departa-mento de Eficiencia Administrativa y Pro-ductividad con la colaboración de otras dependencias de la Administración Públi-ca, de conformidad con el Artículo 5 de esa ley. b) Prestar, a juicio del entonces Director de Planificación, asistencia técni-ca a la empresa privada para elevar su productividad, cuando ésta lo solicite, en cuyo caso atenderá las peticiones según la prelación de las actividades de la em-presa solicitante, dentro de cada plan anual. Según lo anteriormente trascrito, podemos inferir que el “real” antecesor legal de “to-das” las Unidades de Planificación Institu-cional que conocemos en la actualidad, lo fue el Departamento de Productividad y Eficiencia Administrativa de la entonces OFIPLAN.

de la República se arroga la direc-ción de ciertos entes descentraliza-dos, el Poder Ejecutivo presenta un nuevo proyecto de ley que lo faculte, ahora sí, a ampliar su rango de po-testades de planificación, a través no solo de la transformación y búsque-da constante del mejoramiento en las instituciones públicas, sino tam-bién mediante la facultad de OFIPLAN de participar en el estudio y aprobación de los proyectos de inversión de los organismos públicos y del sector privado que requiera del aval del Estado.

Así el entonces Presidente de

la República José Figueres Ferrer y su Ministro de la Presidencia Gonza-lo Solórzano, presentan a la Asamblea Legislativa el proyecto en mención, del cual nos permitimos citar al menos los aspectos más neurálgicos:

“La experiencia adquirida en este lapso ha demostrado que la planificación económica y social requiere de transforma-ciones en las estructuras, funciones y procedimientos administrativos de las entida-des gubernamentales. Además para aprovechar debidamente los recursos humanos y materiales, las entidades esta-tales deben de realizar sus la-bores en forma armónica y coordinada. Desde 1968 la Asamblea Le-gislativa reformó el Artículo 188 de la Constitución Política con el objeto de impulsar la


coordinación del sector públi-co. Este proyecto se propone lograr una unidad de acción del Estado mediante la efecti-va coordinación del Poder Eje-cutivo y de los entes descen-tralizados. …Además, se pretende mejo-rar la clasificación adminis-trativa mediante un plan permanente de Reforma Ad-ministrativa y la creación y coordinación de unidades de análisis administrativo.” (Asamblea Legislativa Expe-diente Legislativo 5651) Según se indica supra, a la fe-

cha, ver Anexo No. 1, las actuales sucesoras de las Unidades de O&M son las Unidades de Planificación Institucional, las cuales igualmente se ubican bajo dependencia directa de la máxima jerarquía institucional, con el propósito de que no se corte la comunión para con ésta y, sobre todo, con el objetivo de que sus es-tudios y propuestas técnicas no se vean afectados por los sujetos admi-nistrativos a los que evalúan, ya que la distorsión en cuanto a los resulta-dos sería evidente, y por lo tanto, las propuestas de reforma y/o moderni-zación muy posiblemente serían desechadas por posibles resisten-cias al cambio.

De igual manera, por impulso

de la entonces OFIPLAN, y teniendo como fundamento la Ley de Planifi-cación Nacional 5525, se oficializa-ron las Unidades de Reforma Admi-

nistrativa, las cuales ostentaban la responsabilidad de interactuar a nivel del Subsistema de Reforma Administrativa, el que estaba inte-grado por una serie de actores con la responsabilidad de lograr adecua-dos planteamientos que lograran la eficiencia y eficacia en la Adminis-tración Pública, tal y como lo indica el Decreto de Creación del Subsis-tema de Reforma Administrativa Decreto Ejecutivo 14311-PLAN, no vigente en la actualidad, y teniendo como órgano central técnico-asesor el Departamento de Reforma Admi-nistrativa de MIDEPLAN. El decreto antes citado preveía la formulación de un Plan de Reforma Administrati-va en cada mandato constitucional, lo que servía como mecanismo de seguimiento para con los instrumen-tos y métodos administrativos im-plementados en las instituciones públicas, buscando ex profeso su modernización y adecuación al Plan Nacional de Desarrollo; de igual forma el decreto permitía aglutinar a las instituciones descentralizadas en esa misma línea, lo que permitía que todo el ámbito de acción supeditado al Presidente de la República o suje-to a la dirección político-administrativa del mismo siguiera una misma dirección en cuanto a la mejora continua.

Reiteramos, son las Unidades

de Planificación Institucional las en-cargadas de concretar estudios y propuestas técnicas que tengan como base la mejora y moderniza-ción de las instituciones públicas, las cuales bien pueden comprenderse como satélites del sistema de planifi-


cación pública, no solo conforme con la ley de cita, sino también con base en el Decreto de Creación del Sub-sistema de Dirección y Planificación Sectorial, Decreto Ejecutivo 14184-PLAN, el que fuera derogado duran-te la anterior administración Arias Sánchez.

En esta misma línea, conside-

ramos que debió darse continuidad al decreto de creación del Subsiste-ma de Dirección y Planificación Sec-torial y no solo derogarlo íntegra-mente sin mayor análisis, ya que éste, por su esencia y según nuestro criterio analítico (siendo que no fui-mos testigos directos de su funcio-namiento), lograba no solo aglutinar a los actores propios de un Sistema de Dirección Gubernamental (Presi-dente de la República, Ministros y el funcionario de más alta jerarquía o su representante, en el caso de los entes descentralizados), sino que posibilitaba la convergencia de éstos en espacios de análisis, coordina-ción y la consiguiente formulación de recomendaciones de manera más ágil. Dicho decreto se constituía en un instrumento de gran valía, que en caso de estar vigente, permitiría contar con un mejor andamiaje técnico-jurídico para la unidad y ac-ción sistémica y concertada del Es-tado. Igualmente, permitiría desarro-llar políticas integrales, evitando o minimizando la duplicidad, inconsis-tencia y superposición de políticas públicas, asegurando aquellas que sean prioritarias y apuntalando la gestión pública hacia la cohesión y coherencia entre las mismas.

En el momento de conclusión del presente trabajo investigativo, no conocemos reglamentación alguna emitida para normar las funciones de las Unidades de Planificación, lo cual consideramos daría coherencia, unidad e integralidad al Sistema Nacional de Planificación creado al amparo de la Ley 5525, tal y como ocurre en el caso de otras instancias administrativas en la Administración Central principalmente con las Pro-veedurías Institucionales, las Unida-des Financieras y las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos.

Conclusiones Nuestra motivación principal

consistió en presentar a todo aquel funcionario público interesado en los procesos de reforma y/o moderniza-ción administrativa pública, un tipo de “radiografía” o espejo al pasado, que permitiera dar una noción sucin-ta de aquellas acciones habidas en el seno de la Administración Pública costarricense para lograr un mejo-ramiento en la gestión administrativa de las instituciones pertenecientes a su ámbito.

Nuestro enfoque analítico e

investigativo nos lleva a presentar esta serie de aspectos histórico-técnicos, ya que somos del criterio de que para comprender la realidad y proyectarse hacia el futuro, deben conocerse las “raíces” de tendencias y/o movimientos actuales que deli-nean el accionar administrativo


público, tal como en el caso que nos ocupa.

Pudimos entonces valorar el

papel que la entonces OFIPLAN, hoy MIDEPLAN, ha jugado para concre-tar estrategias o acciones de mejo-ramiento continuo en el conglomera-do institucional del Aparato Estatal, primeramente al entrelazar a las antiguas Unidades de Organización y Métodos, hasta culminar hoy con el liderazgo técnico que ejerce sobre las Unidades de Planificación Institucional.

En otros espacios,7

7. Para mejor orientación el lector interesado

puede consultar nuestro anterior artículo “Una propuesta técnico-conceptual para el diseño organizacional en la Administra-ción Pública”. (Revista de Ciencias Económicas 27 No 2. 2009).

pudimos defender técnica y jurídicamente el papel preponderante que ostenta MIDEPLAN en aspectos de organización y modernización admi-nistrativa a nivel del Poder Ejecutivo e incluso de Instituciones Descentra-lizadas, prescribiendo igualmente un mecanismo que podría enlazarlas a todas bajo una unificación de pará-metros para el diseño estructural, lo que se materializaría propiamente a

8. De manera subyacente el tema de la Calidad, específicamente en lo concer-niente a la prestación de bienes y servi-cios en la Administración Pública, pode-mos verlo reflejado a través de diversos mecanismos, por ejemplo en materia de gestión presupuestaria y planificación ad-ministrativa pública, tal y como lo enuncia el Artículo 2 del Reglamento a la Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos 8131, Decreto Ejecutivo 32988-MP-H-PLAN que estipula:

través del trabajo técnico de las Uni-dades de Planificación.

Pero denotemos cómo el resto

de funciones transcritas resultan ser indispensables para mantener una óptima gestión institucional. Si valo-ramos a qué tipo de instancia interna le correspondería realizar el análisis, por ejemplo de nuevos medios o técnicas administrativas, podría sur-girnos un conflicto en el tanto de si es necesario asignar tal responsabi-lidad a una unidad en particular o si, por el contrario, cada unidad admi-nistrativa ya existente será la encar-gada de valorar la necesidad de nuevos mecanismos de trabajo para su mejor funcionamiento.

La realidad es que la Adminis-

tración Pública está sujeta a evolu-ción y modernización constantes y es necesario clarificar que esto se logra bajo el amparo y compromiso del Jerarca Institucional el cual, por razones obvias, no es propiamente quien lleva a cabo los procedimien-tos operativos para concretar tal objetivo, sino que actúa a través de instancias administrativas y, en lo concerniente al mejoramiento institu-cional continuo con base en técnicas administrativas, las Unidades de Planificación son las actrices por excelencia, encargadas de analizar su utilidad, de trabajar en la sensibi-lización del personal para su imple-mentación y de evaluar los resulta-dos de su aplicación.

Como ejemplo de lo anterior,

consideremos el tema de la Calidad Total,8 el cual, en otros tiempos, se


ha concebido exclusivo de la gestión de la empresa privada, lo que nos permitimos aclarar al analizar las Normas INTE-ISO, en total concor-dancia con lo establecido en el Artículo 3 inciso a) de la Ley del Sistema Nacional (SNC) para la Calidad 8279, que al efecto estipula:

Artículo 3°- Fines y Objetivos del Sistema. El fin del SNC será ofrecer un marco estable e integral de confianza que, por medio del fomento de la calidad en la producción y comercialización de bienes y la prestación de servicios, propicie el mejoramiento de la competitividad de las acti-vidades productivas, contri-buya a elevar el grado de bienestar general y facilite el cumplimiento efectivo de los compromisos comerciales internacionales suscritos por Costa Rica.

Los objetivos del Sistema serán los siguientes:

a) Orientar, ordenar y articu-

lar la participación de la Administración Pública y el sector privado en las acti-

Gestión institucional: Es la acción que re-laciona la planificación con la ejecución de los procesos internos de cada órgano o ente, según se trate, mediante la asigna-ción de recursos financieros y humanos, para proveer bienes y servicios finales a los ciudadanos. El objetivo de la gestión institucional es garantizar la obtención efectiva de los resultados previstos en los instrumentos de planificación, asegurando la calidad de los bienes y servicios.

vidades de evaluación de la conformidad y de pro-moción de la calidad, inte-gradas al SNC.

Hasta este punto, denótese la

necesidad y responsabilidad de la Administración Pública por ejercer acciones de mejora continua a través de modelos y técnicas admi-nistrativas que permitan asegurar la mejor prestación de los servicios públicos según estándares de cali-dad que brinden satisfacción al usuario. Así por mandato legal, o incluso en razón de compromisos internacionales para con los ciuda-danos y el buen servicio público, las mejores prácticas de gestión pública deben ser constantes y, sobre todo, arraigarse dentro de los sistemas administrativos públicos, tal y como lo establece la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública:

“Concepto de calidad en la gestión pública

2 La calidad en la gestión

pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la Adminis-tración Pública a su mejo-ra permanente para satis-facer cabalmente las necesidades y expectati-vas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetivi-dad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

La calidad en la gestión pública debe medirse en función de la capacidad


para satisfacer oportuna y adecuadamente las ne-cesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preesta-blecidas alineadas con los fines y propósitos superio-res de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad.

La concepción de la cali-dad ha ido evolucionando e incorporando nuevos aspectos hasta conformar una aproximación holística e integradora de la ges-tión, donde cobran espe-cial importancia todas las partes interesadas en sus diferentes formas de rela-ción, así como la sosteni-bilidad y la corresponsabi-lidad social.

La calidad en la gestión pública puede y debe ser constantemente mejorada, buscando elevarla a nive-les de excelencia, es decir obtener resultados soste-nibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente

9. La Carta Iberoamericana de Calidad en la

Gestión Pública fue aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, realizada en El Salvador durante los días 26 y 27 de Junio del 2008.

con los más destacados referentes nacionales e internacionales.9

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Smith, William A. (1971). O&M: un

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Weber, M. (1969). Economía y So-

ciedad II: Esbozo de sociolo-gía comprensiva. —1 reimp. de la 2. ed. México: Fondo de Cultura Económica ◊


ANEXO No. 1

En la actualidad la Asamblea Legislativa cuenta con un Departamento

de Desarrollo Estratégico Institucional, al cual únicamente le realizaron un cambio de nombre, ya que hasta hace menos de un año se denominaba De-partamento de Organización y Métodos el cual, como se indica en su propia página web, constituye una unidad “staff” dependiente de la Dirección Ejecu-tiva e incluso conserva las mismas funciones de cuando se denominaba O&M, tanto así que el lector podrá notar ese detalle particular al ingresar a la dirección electrónica correspondiente y leer el apartado “Estructura Interna” propia de esa unidad administrativa.

Las funciones a las que hacemos referencia son:

• Realizar estudios y colaborar en la implantación de medidas de mejora de la organización de los departamentos, unidades, procesos y siste-mas de la Asamblea Legislativa, acordadas por el Directorio Legislativo y la Dirección Ejecutiva, con la finalidad de aumentar el grado de efi-ciencia y eficacia en el logro de los objetivos de la institución.

• Realizar estudios y evaluaciones sobre el funcionamiento en materia

de organización administrativa de los departamentos y unidades de la Asamblea, con el propósito de lograr una adecuada dotación de me-dios y recursos y un desarrollo eficiente y eficaz de las actividades que éstos realizan.

• Analizar y evaluar los procesos y métodos de trabajo de la estructura

administrativa de la institución, proponiendo mejoras con la finalidad de asegurar las condiciones adecuadas para la prestación de servicios de apoyo a la actividad parlamentaria.

• Participar en la elaboración de manuales de organización, normas y

procedimientos internos de la Asamblea, asegurando una adecuada realización de las tareas de apoyo a la labor parlamentaria.

• Colaborar en el desarrollo de proyectos de informatización de la

Asamblea, realizando los estudios previos que correspondan y apo-yando los procesos de implantación de sistemas.

• Contribuir en el desarrollo de estudios de reorganización requeridos

por la administración.


• Participar y apoyar en la implantación de medidas organizativas que decidan adoptar el Directorio Legislativo y la Dirección Ejecutiva, según corresponda.

• Abogar con la Dirección Ejecutiva, las direcciones de división y las

jefaturas departamentales en la definición del plan estratégico y los planes operacionales, según las directrices de los órganos superiores.

• Realizar otros estudios y propuestas, dentro del ámbito de su compe-

tencia, que le sean requeridos por su superior jerárquico.

________________________________

Héctor Martin Cerrato (2012). Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones del Estado de Honduras. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 479-501, 2012 479

Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones de la República de Honduras Héctor Martín Cerrato*

DA A CONOCER LA CREACIÓN DEL PRIMER CENTRO DE TRANSPARENCIA EN CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES EN HONDURAS, EL QUE PERMITE MOSTRAR LA PROMOCIÓN DE LA TRANSPARENCIA, HACIENDO USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, YA QUE SE HA RECONOCIDO LA IMPERIOSA NECESIDAD DE CONTAR CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES DEL ESTADO TRANSPARENTE, MODERNO Y ACCESIBLE AL CIUDADANO.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA TRANSPARENCIA CONTRATACION ADQUISICIONES HONDURAS

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION TRANSPARENCY PUBLIC CONTRACTS GOVERNMENT PURCHASING HONDURAS

1

Introducción

La transparencia, al ser una

de las funciones más relevantes de la gestión de todo país, propone que el gobierno registre su gestión en la administración pública. Por ende, la contratación administrativa es el canal oficial y formal de la inversión pública y uno de los más importan-tes, en aras de establecer políticas de compras y adquisiciones que * Licenciado en Derecho. Director de la

Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado, ONCAE, de Honduras.

Recibido: 8 de marzo del 2012. Aceptado: 5 de julio del 2012.

vengan a consolidar y propender las mejores prácticas.

En Honduras, la contratación administrativa ha venido mejorando desde los últimos meses, al esta-blecer una serie de leyes, políticas, acciones y medidas, como por ejemplo:

• La obligatoriedad de la elabo-ración de los planes estratégi-cos de las adquisiciones de gobierno, conocidos en nues-tro país como los Planes Anuales de Adquisiciones y Contrataciones, PAAC.

• La consolidación y seguimien-to de interfaces con otros sis-temas de la administración


pública; poniendo en ejecu-ción sistemas de moderniza-ción del Estado, etc., entre otros.

El Sistema Nacional de Con-

trataciones y Adquisiciones del Es-tado es el conjunto de actos adminis-trativos y funcionalidades formales y no formales, encaminados a la justi-ficación legal, técnica y operativa de selección de proveedores y contra-tistas del Estado.

El Sistema Nacional de Con-

trataciones y Adquisiciones del Es-tado tiene como finalidad satisfacer el interés público y de particulares en relación a la contratación para la ejecución de una obra pública, la adquisición de suministros (de bie-nes o servicios), o adquisición de una consultoría (ya sea de una firma o consultoría individual), bajo las siguientes observancias:

• Los principios de legalidad, de

la buena y sana administra-ción del gasto público, publici-dad, eficiencia, eficacia y transparencia.

• Bajo las modalidades de pro-cedimientos de contratación reconocidas en el ordena-miento jurídico nacional, (lici-tación, concurso, compras por cotización o también conoci-das como compras menores, contratación directa).

• Con la obligatoriedad de cum-plimiento de disposiciones le-gales y reglamentarias sobre este tema, bajo el nuevo con-

cepto de auditoría interna, de cada uno de los componentes que contribuyen en la gestión de las contrataciones y adqui-siciones del Estado, y muy especialmente.

• Por el control de la sociedad

en general, que puede ser ejercido de manera gratuita e inmediata, a través de la facili-tación de toda la información relacionada con las compras y adquisiciones del Estado, por medio de Sistemas Electróni-cos de Difusión y Publicidad de los procesos.

La Oficina Normativa de Con-

tratación y Adquisiciones del Estado, ONCAE, nace en el 2001 bajo los Artículos 30 y 31 de la Ley de Con-tratación del Estado, contenida en el Decreto No. 74–2001, pero es hasta en el 2003 que se conforma y ads-cribe a la Secretaría de Estado del Despacho Presidencial. Sin embar-go, tomando en cuenta las nuevas funciones y responsabilidades asig-nadas a dicha oficina de conformi-dad con lo dispuesto en los Artículos 39, 40, y 41 de las Disposiciones Generales del Presupuesto General de Ingresos y Egresos de la Re-pública para el ejercicio fiscal del 2011, se considera pertinente trasla-dar dicha oficina a la Secretaría de Estado en el Despacho de Finanzas mediante Acuerdo Ejecutivo No. 011-2011 de fecha 31 de marzo de 2011. Por lo anterior el Estado con-sidera conveniente en materia de Contratacion y Adquisiciones la mo-dernización del mismo mediante


nuevas formas de contratación im-plementadas por ONCAE. En virtud de lo expuesto anteriormente se crea “El anteproyecto de Ley de Compras por Catálogo Electrónico”.

La ONCAE tiene como res-

ponsabilidad “dictar normas e ins-tructivos de carácter general para desarrollar o mejorar los sistemas de contratación, en sus aspectos ope-racionales, técnicos y económicos. La prestación de asesoría y la coor-dinación de actividades que orienten y sistematicen los procesos de con-tratación del sector público”.1

Fundamentación teórica

El pueblo hondureño tiene el derecho de acceso a la información, así como a la transparencia y rendi-ción de cuentas de la gestión pública y, que además el Estado de Hondu-ras ha ratificado la Convención In-teramericana contra la Corrupción en la que reconocen expresamente estos derechos. La transparencia y la rendición de cuentas son garant-ías para un mejor desempeño del servidor público y del gobierno en general. La administración pública tiene el reto de responder a las de-mandas sociales con eficacia. Una de las demandas claves de parte de la sociedad es la demostración de la transparencia en todos los procesos de compras y adquisiciones del Es-tado y es precisamente, este reto, que la ONCAE apoya la administra-

1. Ley de Contratación del Estado,

Artículo 30.

ción pública al brindar mecanismos de control en la realización de las compras y su publicación adecuada a la sociedad en general. Dos de los mecanismos de control que la ONCAE propone son:

• El Centro de Transparencia en

Contrataciones y Adquisicio-nes de la República de Honduras.

• El Sistema Nacional de Con-

trataciones y Adquisiciones de Honduras “HonduCompras”.

Antecedentes

Pese a que nuestra Constitu-ción de la República data de 1982, desde ese entonces se consideró y reguló, específicamente en su Artículo 360 dos aspectos funda-mentales:

• Estableció que los “los contra-

tos que el Estado celebre en materia de obra pública, ad-quisición de suministros y ser-vicios, previo su ejecución deberán someterse al proce-dimiento establecido legal-mente” para ello;

• Reconoce en ese mismo con-

texto la regulación de norma específica en la materia, sien-do por ello que hasta el 2001 se aprueba el Decreto Ejecuti-vo No. 74-2001 titulado “Ley de Contratación del Estado” y posteriormente la aprobación


de su Reglamento No. 055-2002.

Bajo este contexto, hago de

su conocimiento, que al igual que en muchos de nuestros países herma-nos centroamericanos e incluso lati-noamericanos, y en atención a pro-cesos de modernización del Estado y de análisis, se ameritó realizar y someter a una rigurosa reforma de la normativa nacional en aquel enton-ces vigente, por lo que éstas fueron apoyadas por mecanismos e instru-mentos que aseguraran su viabilidad y sobre todo su sostenibilidad. Es por ello que para el caso en especí-fico de nuestro país, en el 2001 me-diante Decreto precitado se aprueba la reforma a la Ley de Contratación del Estado de 1985, cuyos indicado-res y motivaciones evidenciaron previo a su reforma lo siguiente: • La falta de normativa

moderna.

• La no obtención de procesos eficientes, oportunos, pocos transparentes y públicos.

• Pocos mecanismos efectivos de control y de auditoría. Como bien se indicó anterior-

mente, el Gobierno de la República de Honduras, dentro de sus postula-dos básicos consideró como una prioridad, impulsar acciones que conllevaran a edificar una adminis-tración más eficiente y transparente, en la que las adquisiciones públicas tuvieran un papel preponderante en la ejecución de los recursos financieros.

Este proceso de moderniza-ción de las contrataciones y adquisi-ciones gubernamentales fue y está siendo liderado por la ONCAE, quien es el órgano técnico y consultivo en la materia, teniendo entre sus fun-ciones la de normar, asesorar, y de llevar a cabo actividades de capaci-tación, evaluación y seguimiento dirigidas a mejorar el desempeño de los funcionarios y, consecuentemen-te, la gestión institucional.

Funciones y atribuciones de la ONCAE

Para la realización de sus fun-ciones, la ONCAE, cuenta con la independencia funcional y adminis-trativa.

Corresponde a la ONCAE:

• Establecer y mantener actuali-zado el Registro de Proveedores y Contratistas del Estado.

• Diseñar, poner en ejecución y

evaluar periódicamente normas y procedimientos operativos rela-tivos al sistema de contratación y adquisiciones, para corregir en forma oportuna la operatividad del sistema.

• Esbozar modelos, tipo de pliegos

de condiciones y de contratos, así como, de manuales para precalificación de contratistas.

• Trazar y poner en ejecución

sistemas de registro informático para procurar la información re-


querida en los procesos de con-tratación y adquisiciones.

• Prestar asistencia técnica a las

distintas Secretarías de Estado y demás organismos del sector público para la capacitación del personal y para la puesta en eje-cución de manuales de organi-zación y funciones, y procedi-mientos relativos a la actividad de contratación.

• Preparar anualmente estudios y

análisis del comportamiento de precios de bienes y servicios, para su utilización por las distin-tas dependencias en la prepara-ción de sus proyectos de presu-puesto, teniendo como referencia los análisis estadísti-cos del Banco Central de Hondu-ras, del Instituto Nacional de Es-tadísticas, de la Cámara Hondureña de la Industria y la Construcción y de otras fuentes de información confiables.

• Realizar estudios para actualizar

anualmente los montos de inver-sión que determinan los proce-dimientos de contratación previs-tos en el Artículo 38 de la Ley de Contratación del Estado, o por el Tribunal Superior de Cuentas según corresponda, sobre la aplicación de las normas y los procedimientos diseñados.

• Estudiar y preparar fórmulas

para el reconocimiento de esca-lamiento de precios y de mayo-res costos en la contratación administrativa, según dispone la

Ley de Contratación del Estado, y someterlos al Poder Ejecutivo para su aprobación.

• Elaborar el proceso de selección

para suscribir las compras por Catálogo Electrónico, desde los actos preparatorios, hasta el in-greso de los proveedores adjudi-catarios, sus productos y condi-ciones de los mismos en el Catálogo Electrónico.

• Emitir las Circulares, Reglamen-

tos internos, Publicaciones, Re-soluciones, Políticas o condicio-nes y otros, que la ONCAE emita sobre la materia.

• Evaluar las ofertas técnicas y

económicas presentadas para las modalidades dentro del Catá-logo Electrónico.

• Elaborar los pliegos de condicio-

nes de cada una de las modali-dades de compra dentro del Catálogo Electrónico que se van a realizar.

• Establecer los criterios de eva-

luación aplicables en cada mo-dalidad dentro del Catálogo Electrónico.

• Prestar asistencia técnica a la

administración pública, para la capacitación del personal y puesta en ejecución del Catálo-go Electrónico.

• Preparar anualmente un estudio

de análisis del comportamiento de precios de los bienes y servi-


cios incluidos en el Catálogo pa-ra el servicio y buen manejo de los recursos económicos de la administración pública.

• Valorar las causas por las cuales

un proveedor adjudicatario se excusa de dar cumplimiento al contrato ya establecido con una dependencia del Estado.

• La ONCAE estará facultada para

promulgar las regulaciones de contratación, así como también estará autorizada para promul-gar reglamentos de adquisicio-nes para cumplir con los objeti-vos y para aplicar las disposiciones de la presente Ley.

• La ONCAE podrá descalificar a

un proveedor o contratista si descubre en cualquier momento que la información presentada sobre la cualificación de los pro-veedores o contratista es sus-tancialmente incorrecta.

• Dictar las resoluciones y sancio-

nes, establecidas en la presente Ley y su Reglamento, en caso de incumplimientos por parte de las partes contratantes.

• Estará a cargo de la adminis-

tración del Catálogo Electrónico. • Cumplir otras funciones afines

que dispongan los respectivos Reglamentos.

• Las demás que sean necesarias para la aplicación de la presente Ley y el desarrollo de las moda-lidades de contratación estable-cidas en la misma.

Propósito

El propósito esencial de este artículo es presentar el Centro de Transparencia de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, adscrita a la ONCAE, como herramienta de contribución de promover la transpa-rencia en la contratación administra-tiva del país.

El Centro de Transparencia en

Contrataciones y Adquisiciones del Estado es una iniciativa que facilita la comunicación de los ciudadanos con la administración pública, es un instrumento de buen gobierno y un espacio de consulta donde cada persona puede conocer la informa-ción pública. El Centro de Trans-parencia brindará los siguientes servicios:

• Proveerá información actuali-

zada en relación a los proce-sos de compras y contratacio-nes del Estado de Honduras.

• Brindará apoyo a las institu-

ciones para que publiquen la información requerida en la página de HonduCompras.

• Garantizará acceso a informa-

ción sobre convocatorias.


• Difundirá los planes de adqui-sición de las diferentes institu-ciones del Estado.

• Brindara información sobre los

contratos celebrados por los órganos estatales.

• Ofrecerá información sobre el

proceso de inscripción de con-tratistas y proveedores del Estado.

• Registrará Micro, Pequeñas

y Medianas Empresas, MIPYMES.

• Facilitará los pliegos de condi-

ciones, documentos indispen-sables para participar en los procesos de contratación.

• Dará información sobre el

catálogo de bienes y servicios. • Atención personalizada a la

Red Hospitalaria del País, in-cluyendo regionales.

Antecedentes del Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones

Al analizar la historia constitu-cional de Honduras, encontraremos como en cada una de las diferentes constituciones, incluyendo la actual, se plantea el derecho a la libertad de pensamiento, pero este derecho no contempla la libertad de buscar, recibir o difundir información, sin embargo, no se restringen los dere-

chos o libertades establecidos, además de que en la misma se re-conocen las diferentes declaraciones de las que Honduras forma parte, y esto garantiza la participación ciuda-dana que tiene como objetivo una auténtica democracia.

Ley de Contratación del Estado

El principio de Transparencia en el Artículo 6 de la Ley de Contra-tación del Estado establece que “se garantiza el acceso de los oferentes a la información relacionada con la actividad de contratación administra-tiva; así como, la transparencia en todos los trámites y la posibilidad para los interesados de recibir noti-cia oportuna del inicio de un proce-dimiento o de la necesidad de inscri-birse en el Registro que corresponda...” El Centro de Trans-parencias en Contrataciones y Ad-quisiciones garantiza el acceso a la información, y apoya a las institu-ciones del Estado a través del Sis-tema Nacional de Contrataciones y Adquisiciones de Honduras “Hondu-Compras”. Ley de Transparencia y Acceso a la Información

La Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, expresa que “La transparencia y la rendición de cuentas son garantías para un mejor desempeño del servi-dor público y del gobierno en gene-ral, y además, condiciones necesa-rias para una efectiva participación


ciudadana en la construcción de una auténtica democracia”.

La misma Ley define que

“Transparencia es el conjunto de disposiciones y medidas que garan-tizan la publicidad de la información relativa de los actos de las institucio-nes públicas y el acceso de los ciu-dadanos a dicha información”.

Así como también menciona en el Artículo 4 el deber de informar y el derecho de acceso a la informa-ción pública, en el que se establece que “Todas las instituciones obliga-das deberán publicar la información relativa a su gestión o, en su caso brindar toda la información concer-niente a la aplicación de los fondos públicos que administren o hayan sido garantizados por el Estado”. Para el cumplimiento de su deber de transparencia, las instituciones obli-gadas deberán mantener subsiste-mas con suficiente soporte humano y técnico.

En este sentido, gracias al

Centro de Transparencia en Contra-taciones y Adquisiciones, ONCAE promueve la publicidad de las tran-sacciones financieras del Estado, como un acto de rendición de cuentas.

Ley de Catalogación Electrónica

En la conveniencia para el Es-tado sobre la materia de contratacio-nes y adquisiciones del Estado se considera prioritario la moderniza-

ción del mismo, mediante la regula-ción de nuevas formas de procedi-miento, encaminadas a promover los objetivos de:

• Maximizar la economía y

la eficiencia en las adquisiciones;

• Estimular y fomentar la parti-

cipación en la gestión de ad-quisiciones de proveedores y contratistas sin importar la na-cionalidad, y de este modo promover el comercio inter-nacional.

• Promover la competencia

entre proveedores y contratis-tas para el suministro del obje-to de la adquisición.

• Asegurar el trato justo, iguali-

tario y equitativo de todo pro-veedor y contratista.

• Impulsar la integridad, la equi-

dad y confianza pública en los procesos de adquisición.

• Alcanzar la transparencia en

los procedimientos relativos a las adquisiciones. La Ley de Contratación del

Estado contenida en el Decreto No. 74-2011 de fecha 29 de junio del 2001, no contempló la modalidad de compras por Catálogo Electrónico; por lo tanto, es imperativo establecer su regulación y alcances a través de una normativa que facilite la aplica-ción de la misma de una manera


eficiente, eficaz y transparente, por lo anterior se crea “El anteproyecto de Ley de Compras por Catálogo Electrónico”. Informe anual del Consejo Nacional Anticorrupción, CNA2

La falta de transparencia en los procesos de contrataciones del Estado es una de las principales formas de corrupción en Honduras, según el informe anual presentado el 2 de diciembre de 2009 por el CNA.

El Estado es el principal con-

tratista en Honduras. Al año, el go-bierno destina el 35% de su presu-puesto en la adquisición de bienes y servicios, según los datos publicados en el documento.

Un 81% expresa que la co-

rrupción se da en el desvío de los fondos de proyectos del Estado, y un 79% opina que el soborno de los funcionarios públicos para autorizar compras del Estado es uno de los mayores casos de corrupción.2

Para evitar o disminuir la co-

rrupción en el país el Gobierno esta-bleció un Plan contra la corrupción del Poder Ejecutivo, PCCPE, que se ha venido monitoreando trimestral-mente. El PCCPE señala entre sus principales medidas, el estableci-miento de mecanismos de preven-ción, investigación y sanción como:

2. Fuente: La Prensa.hn_PAÍS 3. Planificación Estratégica 2008-2010 –

Consejo Nacional Anticorrupción.

• Fortalecimiento de la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado, ONCAE.

• La aplicación efectiva de HonduCompras; Creación por medio de la Secretaria de Go-bernación y Justicia, SGJ.

A nivel municipal: • Mecanismos de transparencia

municipal.

• Institucionalización del Siste-ma de Gerencia basado en gestión por resultados esta-bleciendo indicadores de transparencia y gobernabilidad a nivel institucional y sectorial.

• Implementación de la estrate-

gia de profesionalización del servicio público.

Apoyo al Tribunal Supremo

Electoral en la implementación de normativas relacionadas a partidos políticos y el finan-ciamiento de sus campañas para asegurar procesos elec-torales justos y competitivos.3

Actividades del Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones

En vista que el fortalecimiento de la ONCAE es preponderante para reducir la corrupción, la misma ha desarrollado estrategias para cumplir

http://www.laprensa.hn/Pa%C3%ADs/Ediciones/2009/12/09/Noticias/CNA-presenta-informe-nacional-de-corrupcion�


con esa misión, entre ellas se en-cuentra el Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisiciones del Estado, el cual, con cada uno de sus componentes facilita a las orga-nizaciones estatales a transparentar sus procesos de compras y adquisi-ciones a través de lo siguiente: • Proveer información actuali-

zada en relación a los proce-sos de compras y contratacio-nes del Estado de Honduras.

• Proveer información de mane-ra personalizada y a través del portal de HonduCompras, el Sistema de Información de Contratación y Adquisiciones del Estado de Honduras, creado mediante el Decreto Ejecutivo 010/2005 promulga-do en octubre del 2005, es un medio de difusión y gestión obligatoria a través del Inter-net, de los procedimientos de contratación que celebren los órganos comprendidos en el ámbito de aplicación de la Ley de Contratación del Estado, para lo cual el Órgano Res-ponsable de su administración (ONCAE) estableció los me-canismos, plazos y condicio-nes para la incorporación gra-dual de las entidades al Sistema. Este último aspecto se vio fuertemente ratificado mediante la aprobación en el 2006 de la Ley de Transpa-rencia y de Acceso a la Infor-mación Pública, mediante la cual amplía el ámbito de apli-cación a todos los entes

para la obligatoriedad de difundir y gestionar a través del Sistema de HonduCom-pras, los procedimientos de contratación celebrados por los diferentes entes contratan-tes, independientemente de la fuente de financiamiento, del objeto, y destino de la contra-tación en aplicación al Artículo 4 de dicha Ley.

• Brindar apoyo a las institucio-

nes para que publiquen la in-formación requerida en el Sistema Nacional de Contra-taciones y Adquisiciones de Honduras “HonduCompras”.

El Centro de Transparencia en Contrataciones y Adquisicio-nes del Estado brindará apoyo a funcionarios del Estado y proveedores para ingresar al Portal del Ciudadano, espacio que invita a la ciudadanía en general a que participe en los procesos de contrataciones del Estado, ya sea como parte involucrada en los mismos por ser proveedor o contratis-ta, o simplemente como un elemento activo de auditoría de la gestión de compras gubernamentales.

• Brindar información sobre los contratos y garantías celebra-dos por los órganos estatales. El Sistema de HonduCompras ya tiene dispuesto este módu-lo, el cual viene a suplir la ges-tión particular de los funciona-


rios y empleados públicos, re-cayendo de alguna manera la responsabilidad de éstos con la ayuda de este módulo que facilita el control de cumpli-miento de disposiciones con-tractuales, y la supervisión de ejecuciones de los mismos, incluyendo la administración de los contratos y las ga-rantías ofrecidas en dichos procesos. Este último módulo pese que ya está contemplado en la actualidad falta por im-plementar, así como también elaborar su conceptualización respectiva.

• Difundir los Planes de Adqui-

siciones y Contrataciones, PACC, de las diferentes insti-tuciones del Estado.

El Centro de Transparencia brindará información a la ciu-dadanía en general sobre los PACC´s de las instituciones del Estado. Además a través del Sistema de HonduCom-pras se tiene conceptualizado el espacio para la publicación por parte de todas las institu-ciones en cumplimiento al Artículo 5 de nuestra Ley de Contratación del Estado y que enmarca el Principio de Efi-ciencia, de que toda la Admi-nistración Pública programe, organice, ejecute, supervise y controle las actividades pro-pias de planificación anual a adquirir.

• Brindar información sobre el Expediente Electrónico y Catálogo Único de Bienes y Servicios, CUBS. El Centro de Trasparencia dará acceso e información al respecto al Expediente Electrónico y al CUBS, así-mismo, el Sistema de Hondu-Compras posee estos dos módulos. Es pertinente enun-ciar que, tanto el expediente electrónico como la cataloga-ción única de los bienes y servicios requieren la contri-bución gigantesca en la armo-nización de los procesos y do-cumentos estandarizados que permitirán tener un panorama general de las mejores prácti-cas desarrolladas por los en-tes contratantes.

• Garantizará acceso a informa-

ción sobre convocatorias. En el Centro de Transparencia se brindará información al sec-tor público y privado respecto a los procesos de compras y adquisiciones que realice el Estado, además el Portal de HonduCompras poseen dos módulos que apoyan esta estrategia:

o Difusión o Sistema de Reportes y

Estadísticas

Ambos módulos están funcio-nando de manera activa, ya que desde la creación del Sis-tema de HonduCompras era


necesaria esta herramienta para que por medio de éste se difundieran y publicaran todos los procesos, siendo su prime-ra característica que el mismo no tiene imputación con otros sistemas y muy especialmente con el desarrollado en la Se-cretaría de Finanzas en cuan-to a los pagos del Estado. An-teriormente, la obligatoriedad de publicar los procedimientos abarcaba únicamente aquellos procesos con financiamiento nacional, sin embargo como un logro reciente se amplió di-cha obligación para los proce-sos llevados a cabo con fondos de organismos multila-terales como son (Banco Mundial, BM, Banco Interame-ricano de Desarrollo, BID, la Comunidad Europea, etc.).

• Brindará información sobre el

proceso de inscripción de con-tratistas y proveedores del Estado. El Centro de Transparencia otorgará apoyo a las empre-sas y personas naturales y jurídicas para inscribirse en el Registro de Proveedores y Contratistas. En el caso del Sistema de HonduCompras, se encuentra creado este módulo, que al igual que el de Difusión, es el que pondera-damente se está cumpliendo y ejecutando casi al 100% en relación a la generación de in-formación por parte de los

usuarios internos y externos de la Administración Pública.

• Brindar servicio y atención

personalizada El Centro de Transparencia contará con personal altamen-te capacitado, tanto en la normativa, como en técnicas de atención a clientes. El por-tal de HonduCompras, no se queda atrás, ya que también brinda el espacio para tener mayor interrelación con los usuarios, conocido como “Centro de Atención y Servi-cio”, CAS, cuyos integrantes y facilitadores han sido capaci-tados muy fuertemente en la materia para brindar la asis-tencia requerida.

• Registrar MIPYMES. Tanto el Centro de Transpa-rencia como el Sistema de HonduCompras brindará el apoyo a las MIPYMES para que éstas puedan inscribirse y así tener la oportunidad de ofrecer sus productos y servi-cios al Estado.

• Facilitar los pliegos de condi-

ciones, documentos indispen-sables para participar en los procesos de contratación. La ONCAE, el BID, y BM han preparado los modelos de pliegos de condiciones para suministros y obras en ar-monía a la Ley de Contrata-ciones de Honduras, Normas


del BID y Normas del Banco Mundial. Estos modelos per-miten a los operadores del Sistema de Contrataciones y Adquisiciones del Estado con-tar con instrumentos únicos y homologados a las normas.

• Convenio Marco

Es una modalidad de contra-tación mediante la cual el Estado a través de la ONCAE, seleccionará a uno o más proveedores, según dispongan los Pliegos de Condiciones, para ser incorpo-rados dentro del Catálogo Electrónico.

Reseña de las funciones de HonduCompras

A continuación se transcribe un listado de funciones desde el Sistema Nacional de Compras de Honduras “HonduCompras”:

• Establecer y mantener actuali-

zado el Registro de Proveedo-res y Contratistas del Estado.

• Diseñar, poner en ejecución y

evaluar periódicamente nor-mas y procedimientos operati-vos relativos al Sistema de Contratación y Adquisiciones, para corregir en forma oportu-na la operatividad del sistema.

• Trazar modelos, tipo de plie-

gos de condiciones (carteles)

y de contratos, así como, de manuales para precalificación de contratistas y otros docu-mentos.

• Esbozar y poner en ejecu-

ción sistemas de registro in-formático para procurar la in-formación requerida en los procesos de contratación y adquisiciones.

• Prestar asistencia técnica a

las distintas Secretarías del Estado y demás organismos del sector público para la capacitación del personal re-lativos a la actividad de contratación.

• Preparar anualmente estudios

y análisis del comportamiento de precios de bienes y servi-cios, para su utilización por las distintas dependencias en la preparación de sus proyectos de presupuesto, teniendo como referencia los análisis estadísticos del Banco Central de Honduras, del Instituto Na-cional de Estadísticas, de la Cámara Hondureña de la In-dustria y la Construcción y de otras fuentes de información confiables;

• Realizar estudios para actuali-

zar anualmente los montos de inversión que determinan los procedimientos de contrata-ción previstos en el Artículo 38 de la presente Ley.

• Informar al Presidente de la

República, a los órganos res-


ponsables de la contratación y al Tribunal Superior de Cuen-tas según corresponda, sobre la aplicación de las normas y los procedimientos diseñados.

• Estudiar y preparar fórmulas

para el reconocimiento de es-calamiento de precios y de

mayores costos en la contra-tación administrativa, según dispone la presente Ley, y someterlos al Poder Ejecutivo para su aprobación.

• Cumplir otras funciones afines

que disponga el reglamento.

DATOS ESTADÍSTICOS DE HONDUCOMPRAS

11,169 personas han visitado este sitio 23,779 visitas 11,169 visitantes únicos 320,782 páginas vistas 13,49 páginas por visita 00.06:14 media. Tiempo en el sitio 32,38% porcentaje de rebote 41,25 porcentaje de nuevas visitas

41,32% visitantes nuevos 9.826 visitas 58,68% usuarios recurrentes 13,953 visitas


Conectividad con otros sistemas del sector público:

HonduCompras aplica la nor-mativa del Estado y permite interac-tuar con los diferentes entes que manejan información personal de los proveedores lo que hace más fácil y expedita la inscripción, dicho sistema contiene entre otras las siguientes herramientas que se constituyen en ayuda importante para los usuarios, tanto en el sector privado como público: • Difusión y búsqueda de pro-

cedimientos de adquisición vi-gentes e históricos.

• Registro de proveedores, el

cual contiene información le-gal, financiera, técnica (inclu-yendo la experiencia del proveedor).

• Registro de contratos. • Listado de instituciones garan-

tes habilitadas. • Listado de compradores (ad-

ministración centralizada y descentralizada).

• Normativa aplicable y diagra-

mas de los procedimientos utilizados.

• Pliegos y formularios modelos. • Guía para usar el sitio web

oficial. • Posibilidad de registrarse en el

área de interés para recibir in-formación por correo electró-nico acerca de las licitaciones relacionadas.

• Novedades en el área de

compras y contrataciones del Estado.

Preeminencias del sistema

Mediante el Sistema de Hon-duCompras, el Estado de Honduras ha logrado, entre otros:

• Mayor transparencia. • Gran participación de pro-

veedores. • Importante eficiencia en la

gestión. • Mejor capacidad operativa y

de gestión. • Rendición de cuentas y dispo-

nibilidad de información. • Acceso al control guberna-

mental, político y social.


La evaluación realizada en el 2008-2009, fue sustentada funda-mentalmente por la aplicación del instrumento denominado “Electronic Government Procurement Readiness Self Assessment” en la versión de noviembre del 2004, la perte-neciente a los bancos de desarro-llo: Asiático, Interamericano y Banco Mundial. Se complementó lo ante-rior con la evaluación a modo piloto de la Red Interamericana de Com-pras Gubernamentales, RICG, y naturalmente de la información le-vantada en entrevistas y documen-tos investigativos.

Bajo la Aplicación del Instru-

mento de Bancos Multilaterales se focalizó en nueve componentes que constituyen el modelo que sustenta

una aproximación de eficiencia y efectividad de las compras guber-namentales. Fue desarrollado a través de la investigación y la expe-riencia acumulada de la práctica de las adquisiciones de diferentes paí-ses. La evaluación proporciona una visión estratégica sobre el nivel de preparación de las adquisiciones en relación a los nueve componentes.

El instrumento no entra en

demasiados detalles en cada Sub-componente concentrándose más en la consistencia y cuán bien maneja-dos están los diferentes procesos.

A continuación se describen

brevemente cada uno de los compo-nentes del modelo:


1. Liderazgo de Gobierno: mide el grado en el cual se hayan articulado una visión y unos objetivos nacionales en mate-ria de adquisiciones, por la existencia de una agencia líder con responsabilidad de las políticas y orientaciones de las adquisiciones y por una estrategia integral de imple-mentación para la reforma en las adquisiciones y el cambio.

2. Gestión de Recursos Huma-nos: determina los esfuerzos del gobierno para proveer educación y entrenamiento a ejecutivos y personal de ad-quisiciones incluyendo a los proveedores. Además asegura el desarrollo de una estructura de carrera viable.

3. Planificación y Gestión: verifi-ca la existencia de un plan es-tratégico y su implantación considerando las conexiones con otros planes afines del gobierno. El Plan debe haber sido desarrollado con el con-curso de todos los involucra-dos. En cuanto a la gestión, deben existir procesos, guías y procedimientos documenta-dos y difundidos. La informa-ción de las adquisiciones debe estar debidamente consolida-da para tomar buenas deci-siones y ser accesible para fa-cilitar procesos de auditoría externa.

4. Políticas: comprueba la exis-tencia de políticas que permi-tan orientar el quehacer de las adquisiciones del país con el

propósito de satisfacer los ob-jetivos de obtener el mejor va-lor por el dinero, estableciendo énfasis, prioridades, flexibili-dades en la aplicación de la ley, etc.

5. Legislación y Regulación: compara la existencia de una regulación moderna de las adquisiciones donde se reco-nozcan las transacciones electrónicas. Asimismo, se ve-rifica la existencia de procesos de auditoría independiente sobre cualquier agencia.

6. Infraestructura y Servicios Web: precisa la existencia, ca-lidad y costo razonable de ac-ceso del soporte básico de las transacciones electrónicas que son las conexiones a Internet. Deben existir recur-sos capaces de dar un ade-cuado soporte a tales redes. Los términos “adecuado” y “razonable” señalados en esta parte, se intentan objetivisar a través de un listado de están-dares de niveles de velocidad y calidad de acceso.

7. Estándares: mide la existencia de estándares a nivel de las adquisiciones como la docu-mentación asociada a las lici-taciones, codificación de pro-ductos y otros. Además se mide la existencia de estánda-res asociados al recurso in-formático para garantizar su actualización, seguridad, con-fiabilidad y calidad.

8. Integración con el Sector Pri-vado: la integración con el


sector privado es una pieza fundamental en las compras electrónicas dándole susten-tabilidad a los mercados electrónicos. La integración es medida de varias maneras: existencia de canales expedi-tos de reclamos, acceso equi-tativo y transparente a las oportunidades de negocio, apoyo a la elaboración de catálogos de productos, en-trenamiento, entre otros.

9. Sistemas: este componente mide la existencia de las fun-cionalidades específicas más relevantes asociadas al portal de compras electrónicas. Ta-les funcionalidades deben estar alineados con una estrategia global de las adquisiciones.

Relación entre la Estrategia de Compras Electrónicas con la Estrategia de Gobierno Electrónico y la Transparencia

La identificación entre la estra-tegia de desarrollo de las Compras

Electrónicas con la estrategia de Gobierno Electrónico se justificó puesto que no siempre ambas estra-tegias marchan de la mano, alinea-das. Una estrategia de gobierno electrónico debiera en rigor, orientar los lineamientos estratégicos de las iniciativas de las compras electróni-cas, puesto que representa, como se sabe, una parte del gobierno electrónico que relaciona particular-mente a las empresas que actúan como proveedores del Estado.

No obstante, se encontró que

no existe formalmente una estrategia oficial de gobierno electrónico en Honduras.

Sin embargo, si se han identi-

ficado iniciativas aisladas y algunos documentos o intentos para construir una estrategia digital, pero que no han sido aprobados ni oficializados todavía.

Y de ahí la evidente participación preponderante del Sistema de HonduCompras.


Percepción del Sistema Nacional de Adquisiciones

Fortalezas Oportunidades

• Se perc be: a) La existencia de una Ley de Contratación

del Estado y Reglamento. b) La existencia de ONCAE como ente nor-

mativo. c) La existencia de un Comité Consultivo

(CCONCAE) colegiado para asesora-miento y toma de decisiones.

d) La creación de HonduCompras ha sido como una herramienta básica para el pro-ceso de la modernización del Estado y para que los procesos sean más transpa-rentes.

e) La utilización de la herramienta SIAFI pa-ra un mejor control de proveedores y pa-gos del Estado por medio de la Secretaria de Finanzas.

f) ONCAE desempeña bien sus funciones como ente normativo.

• Se percibe: a) La constante socialización, capaci-

tación y apoyo técnico a los diferen-tes usuarios del Sistema Nacional de Compras, SNC, por parte de ONCAE como ser: mesas redondas con los diferentes proveedores es-tatales, la impartición de un Diplo-mado sobre Compras y Contrata-ciones del Estado avalado por la Universidad Tecnológica Centroa-mericana, UNITEC, y asesoramien-to a diferentes organizaciones civi-les y privadas.

b) Que la ciudadana manifiesta que ONCAE es independiente en sus funciones por lo que la hace más confiable y eficaz en sus acciones.

c) Que ha habido un mejoramiento en la lucha contra la corrupción gracias a la intervención de ONCAE, Tribu-nal Superior de Cuentas y Transpa-rencia Internacional.

Debilidades Amenazas

• Existe una percepción de que: a) Las protestas no son equitativas. b) En un grado mínimo, no hay confidencia-

lidad en las evaluaciones. c) La administración de los contratos no es

equitativa. d) Hay temor al presentar una protesta por-

que puede ser excluido como proveedor. e) Las compras directas o de emergencia

del Gobierno y el Congreso no se están manejando con base en la ley.

• Se percibe: a) Que no existe un manual para las

comisiones sobre las medidas de anticorrupción y fraude.

b) Que no existe un mecanismo de control interno y preventivo eficaz y eficiente entre las entidades usua-rias del sistema.

c) Que debe de existir una mejor so-cialización en referencia a las medi-das de anticorrupción de manera de que todos puedan participar y en-tenderla.

d) Que a veces falla la aplicación de la ley y la justicia.


En buena parte las siguientes conclusiones que se enuncian en este capítulo se fundan en las debili-dades identificadas y se han hecho pensando en la actual fase de desa-rrollo en que se encuentra Hondu-Compras.

Estas recomendaciones se

clasifican a continuación por áreas temáticas:

• Desarrollo de Funcionalidades

Tecnológicas para Hondu-Compras o Incorporar un canal en

HonduCompras para co-nocer reclamos de pro-veedores y derivarlos al Tribunal Superior de Cuentas cuando sea pertinente.

o Añadir la funcionalidad de

bloqueo de plazos de lici-taciones cuando sean menores a los permitidos por la Ley.

o Agregar las plantillas de

Pliegos que faltan en HonduCompras, espe-cialmente las de Sadepro.

o Desarrollar un sistema de

aviso temprano y selecti-vo a proveedores cuando se produzcan oportunida-des de negocio.

o Impulsar un Sistema de

agregación de demanda para productos simples

de alta demanda (contra-tos marco).

• Mejoramiento en Temas de

Planificación y Gestión o Desarrollar un Plan es-

tratégico a tres años con sistemas de seguimiento y control.

o Para incentivar el uso del

Sistema, se propone desarrollar un estudio que incluya una encuesta pe-riódica donde pueda co-nocerse en forma más precisa el nivel de uso del Sistema de Hondu-Compras en cada una de las instituciones compra-doras inscritas. El porcen-taje de uso del sistema por cada institución de-bería rankearse periódi-camente a modo de observatorio.

o Implantar un sistema de

evaluación de proveedo-res por cada transacción.

o Evaluación del Sistema

de Compra (segunda evaluación).

• Desarrollo de los Recursos Humanos

o Desarrollar un curso pe-

riódico de adquisiciones estratégicas para funcio-narios directivos.


o Impulsar curso de ca-pacitación especialmente diseñado para poten-ciales proveedores de la pequeña y mediana empresa.

o Revisar y rediseñar la ca-rrera funcionaria del per-sonal de adquisiciones.

o Desarrollar mecanismos de incentivos a los fun-cionarios de adquisicio-nes para los eventuales ahorros en las compras.

La impresión general es que el

Sistema HonduCompras va bien encaminado, considerando las nece-sarias etapas o fases que son reque-ridas recorrer en el proceso de ma-durez de este tipo de portales. La razón principal de ello es que existe un organismo rector que se ha ga-nado un cierto prestigio y que tiene la capacidad técnica y el suficiente poder político para llevar a cabo las reformas requeridas. Asimismo, que-remos destacar un proyecto que habitualmente corresponde a un desarrollo de portales más maduros, nos referimos a la integración de HonduCompras con el Sistema Inte-gral de la Administración Financiera, SIAFI, que ha tenido logros y que está ad-portas de culminar con éxito. Aunque el proceso ha tenido sus dificultades, éstas no se habrían superado si no hubiera existido un liderazgo y una voluntad política de los responsables directos y de los Secretarios de Estados respectivos (Ministros).

En cuanto a los desafíos pen-dientes, tenemos la no existencia de un Plan Estratégico de largo plazo que oriente y le dé sentido a las acti-vidades planificadas.

Otro tema que es necesario

avanzar más, es la necesidad de cuantificar y disponer de métricas más precisas para medir el avance que se está logrando en el uso de HonduCompras. Se estima que el módulo “Indicadores Estadísticos”, planificado para su término a fines de este año, pueda suplir en parte esta deficiencia.

Las demás debilidades no nos

sorprenden, puesto que correspon-den al desarrollo normal de un portal que aun no entra en la fase transac-cional, pero que está intentando avanzar y convencer a las institucio-nes públicas que se sumen a HonduCompras, primeramente bajo el punto de vista legal y en segundo por las ventajas y bonanzas que el Sistema representa y genera.

Hay importantes iniciativas en

curso que le debieran dar un fuerte impulso a HonduCompras: una de las más relevantes es la iniciativa de reforma a la Ley de Compras y Con-trataciones que permitirá el recono-cimiento de las transacciones electrónicas. Otra es la recepción electrónica de ofertas, actualmente no es posible subir archivos de pre-guntas por ejemplo, ni menos pro-puestas u ofertas.

Existe una valiosa experiencia

en la región que es muy importante


seguir aprovechando para aprender de las lecciones de otros países que ya han recorrido el mismo camino.

Asimismo, se tiene en

consideración: • La percepción ciudadana en

materia de adquisiciones públicas en un 70% aceptable y con buen manejo y supervi-sión, podría ser favorable a la lucha contra la corrupción.

• Es bien importante el constan-

te apoyo técnico y financiero de los organismos internacio-nales de cooperación como es el Banco Interamericano de Desarrollo, BID, el Banco Mundial, BM, el Programa de Naciones Unidas para el De-sarrollo, PNUD y la Unión Eu-ropea, UE, para ONCAE.

• ONCAE es miembro del plan

anticorrupción patrocinado por la Organización de Estados Americanos, OEA, y la Comi-sión Nacional de Anticorrup-ción del país participa en gru-pos de trabajos continuos con la Oficina en pro de la erradi-cación de las prácticas ilícitas.

• Acceso a base de datos de

proveedores y contratistas mediante sistematización en conjunto con el registro de la Cámara de Comercio y Direc-ción Ejecutiva de Ingresos de la República.

• Ha sido bien importante el

desenvolvimiento y el enfoque

de ONCAE con respecto al apoyo a la lucha anti-corrupción y a la transparencia nacional.

• Actualmente los usuarios del

Sistema de Adquisiciones están mas consientes de lo importante que es la normati-va de la Ley de Contratación del Estado.

• El apoyo y coordinación de

ONCAE para la ejecución de las diversas consultorías de esta evaluación ha sido efi-ciente y de mucha ayuda.

• Se debe de mejorar la comu-

nicación entre la sociedad civil de manera de que se mejore la percepción de ellos en cuanto al aporte de ONCAE en la lucha anticorrupción y en general la percepción a nivel del Gobierno de Honduras.

• Se debe de trabajar en una

estrategia de comunicación para poder socializar aún más los procesos de las adquisi-ciones públicas y del Sistema de HonduCompras.

• Junto con el plan de acción se

debe de incluir una planifica-ción de mejoramiento de ima-gen del proceso de adquisi-ción pública, hacer que sea del conocimiento completa-mente público, usuario del sis-tema o no, debiendo ser apo-yado por un departamento de relaciones públicas, publicidad


de imagen y concientización en los diferentes medios masivos.

• Es relevante que a nivel cen-troamericano, el país cuenta con la estandarización de do-cumentos armonizados sobre la materia, consensuados, tan-to con la normativa nacional, como por las del BID y del BM, recayendo este logro por primera vez en Honduras.

• Es necesario trabajar en un manual específico para la pre-vención de fraude y corrupción que sea entendible para todos los responsables directos y así lograr una prevención eficaz.

Y como último, es evidente que de las fortalezas más importan-tes encontradas se refieren al lide-razgo institucional de la ONCAE como organismo rector de las adqui-siciones del país y al trabajo man-comunado de integración entre HonduCompras y el proyecto SIAFI de la Secretaría de Finanzas. El trabajo avanzado de análisis y reco-mendación que ya se cuenta para la reforma de la normativa nacional en materia de contrataciones y adquisi-ciones del Estado, vendrá a situar a Honduras a un nivel de moderniza-ción de los procesos, contribuyendo con ello a la erradicación de prácti-cas corruptivas en los procedimien-tos de la administración pública ◊

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ICAP (2012). Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 503-510, 2012 503

el icap en centroamérica

Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana ICAP*

DESCRIBE BREVEMENTE LA EVOLUCIÓN DEL FORO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y REPÙBLICA DOMINICANA CUYA SECRETARIA TÉCNICA ES EL ICAP, SINTETIZANDO EL DESARROLLO DEL XVI FORO DEDICADO AL TEMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL, PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y FUNCIÓN PÚBLICA, REALIZADO EN PANAMÁ DEL 9 AL 11 DE JULIO DEL 2012.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; FUNCION PUBLICA; AMERICA CENTRAL; REPUBLICA DOMINICANA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; CIVIL SERVICE; CENTRAL AMERICA, CENTRAL AMERICA; DOMINICAN REPUBLIC

1

Introducción

El Foro de la Función Pública,

anteriormente conocido como Reu-nión de Directores de Servicio Civil y de Personal del Istmo Centroameri-cano, inició en los comienzos de los años setentas. De 1972 a 1987, se realizaron siete reuniones, caracteri- * Instituto Centroamericano de Adminis-

tración Pública, ICAP.

Recibido: 5 de julio del 2012. Aceptado: 3 de agosto del 2012.

zadas por ser cerradas y orientadas exclusivamente a temáticas propias de la gestión de servicios civiles y a funcionarios de los Servicios Civiles y Administraciones de Personal de los países de la región, como institu-ciones de corte horizontal y efecto multiplicador al interior del sector público.

Estuvo interrumpido desde

1988 a 1995 por razones contextua-les de la dinámica social. En 1994, a partir de una iniciativa del ICAP, cuyo objetivo fundamental es el


fortalecimiento de las unidades rec-toras de los servicios civiles, función pública y carrera administrativa, se reactivó en 1996 continuando su funcionamiento hasta el momento. Su propósito es mantener un espa-cio para revisar, reflexionar y anali-zar en forma comparada en la Re-gión, los procesos de innovación y mejoramiento emprendidos en rela-ción al servicio civil. y/o función pública, tomando en consideración los cambios del entorno y las nuevas tendencias en las políticas de em-pleo público y recursos humanos.

Está integrado por las siguien-tes instituciones:

• Ministerio de Administración

Pública, MAP, República Do-minicana.

• Subsecretaría de Gobernabili-

dad y Modernización del Esta-do / Secretaría de Asuntos Es-tratégicos de la Presidencia, El Salvador.

• Dirección General de Servicio

Civil / Presidencia de la Re-pública, Costa Rica.


Civil / Presidencia de la Re-pública, Honduras.

• Dirección General de Carrera

Administrativa / Presidencia de la República, Panamá


Civil / Presidencia de la Re-pública, Guatemala.

• Dirección de la Función Públi-ca / Ministerio de Hacienda, Nicaragua. Se caracteriza por su apertura

y mayor equilibrio, tanto de los sis-temas de recursos humanos como de la temática a tratar, al reconcep-tualizar el rol de las Direcciones de Servicio Civil y de Recursos Huma-nos, a la luz de las exigencias del contexto.

A partir del 2004, se acordó

sustituir la denominación de “Reu-niones de Directores Generales de Servicio Civil y de Recursos Huma-nos del Istmo Centroamericano”, por “Foro de la Función Pública del Ist-mo Centroamericano, Panamá y República Dominicana”, así como convertirlo en un evento con multi-actividades, realizadas simultánea-mente, de carácter político-técnico y asumido bianualmente por un país miembro del Foro, en coordinación con el ICAP-Secretaría Técnica y la colaboración de los restantes inte-grantes de este Foro. Durante la celebración del Foro se desarrollan las siguientes actividades:

• Reunión de Autoridades del

Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

• Entrega del Premio ICAP a la

Investigación en Administra-ción Pública para Centroamé-rica, Panamá y República Dominicana.

• Encuentro de Técnicos en

Evaluación del Desempeño y


Rendimiento en la Función Pública.

• Seminario Internacional. • Comunicación a la ciudadanía

mediante el uso de los medios de comunicación escrita, vir-tual, televisión, etc.

En el 2002, República Domini-

cana somete a consideración de los miembros del Foro de la Función Pública, el interés de formar parte del mismo, es así como a partir del 2006, se integra en forma oficial como miembro de este Foro.

Algunos de los principales lo-

gros del Foro son: • La creación del “Premio ICAP

en Investigación sobre Admi-nistración Pública para Cen-troamérica, Panamá y Re-pública Dominicana”, en el 2006, con la finalidad de forta-lecer académicamente el de-sarrollo del Foro, así como ofrecer a los países miembros guías de acción que puedan ser implementadas en sus respectivos países, con el ob-jetivo de modernizar la gestión pública. Hasta el momento se han implementado tres edicio-nes exitosas de ese Premio.

• La institucionalización de las

Reuniones de Autoridades del Foro y de las Reuniones In-termedias de Autoridades del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

• El fortalecimiento, visibiliza-ción y protagonismo de las instancias rectoras del Foro.

• La creación de opinión pública

con respecto al empleo públi-co en general y la función pública en particular.

• Creación de la Red de la

Función Pública de Centro-américa, Panamá y República Dominicana.

• El fomento de la cultura de la

calidad en la administración pública.

Asimismo, el ICAP, ha firmado

Convenios de Cooperación Interinsti-tucional con diferentes instituciones gubernamentales y organismos in-ternacionales en relación a la imple-mentación y ejecución de los Foros:


Civil, DGSC, de Costa Rica. • Ministerio de Administración

Pública, MAP, de República Dominicana.

• Centro Latinoamericano de

Administración para el Desa-rrollo, CLAD.

• Ministerios de Planificación de

varios países de la Región.

• Ministerios de Hacienda de diferentes países de Centro-américa, Panamá y República Dominicana.


Celebración exitosa del XVI Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana

Durante los días 9 al 11 de

julio del 2012, se celebró el “XVI Foro de la Función Pública de Cen-troamérica, Panamá y República Dominicana” con el tema central “Responsabilidad Social, Participa-ción Ciudadana y Función Pública”, organizado por el Instituto Centroa-mericano de Administración Pública, ICAP, conjuntamente con la Direc-ción General de Carrera Administra-tiva, DIGECA, de Panamá, en la Ciudad de Coclé, República de Panamá.

Este Foro, incluyó una serie de eventos, que se detallan a continuación: • Evento uno. Reunión de Auto-

ridades del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Domini-cana.

• Evento dos. Seminario Inter-

nacional “Responsabilidad Social, Participación Ciudada-na y Función Pública”.

• Evento tres. Entrega del Pre-

mio ICAP a la Investigación en Administración Pública para Centroamérica, Panamá y República Dominicana, Terce-ra Edición, 2011-2012.

• Evento cuatro. Encuentro de

Técnicos en Evaluación del

Desempeño de Centroaméri-ca, Panamá y República Do-minicana.

• Evento cinco. Estrategia de

Opinión Pública. El interés y esfuerzo mostrado

por DIGECA y el ICAP en la realiza-ción de este magno evento, así co-mo la participación activa de todos los asistentes, favoreció el éxito obtenido. Propósito

El propósito general de este Foro ha sido el crear un espacio con la comunidad regional, para el intercambio y discusión de los prin-cipales avances en materia de res-ponsabilidad social, participación ciudadana y función pública en la región. Este propósito, ha sido cumplido certeramente, consti-tuyéndose el Foro en uno de los principales espacios por excelen-cia para la transferencia de cono-cimientos.

Objetivos

Generales • Crear un espacio de reflexión

y discusión sobre la gestión del desarrollo de los recursos humanos al servicio del sector público en el área centroame-ricana, con la finalidad de constituir una capacidad técni-ca institucional para un Estado eficaz, eficiente y efectivo.


• Propiciar el acercamiento insti-tucional fortaleciendo el inter-cambio de ideas, experiencias y avances derivados de la función de la Administración de Recursos Humanos, bajo el régimen de Servicio Civil y de Carrera.

• Apreciar el progreso en la

aplicación de principios y técnicas modernas de desa-rrollo de la gestión de recur-sos humanos de las adminis-traciones públicas de la Región.

Específicos

• Configurar un marco genérico

de principios rectores, políti-cas y mecanismos, orientado a constituir un lenguaje común sobre la profesionalización de la función pública en los paí-ses del Istmo Centroameri-cano, Panamá y República Dominicana.

• Compartir lecciones apren-

didas en la implantación, in-novación y reformas del ser-vicio civil, así como su contribución, tanto a la insti-tucionalidad gubernamental, como a las administraciones públicas del Istmo Centroa-mericano, Panamá y Re-pública Dominicana.

• Reflexionar sobre las bases

que configuran un sistema profesional y eficaz de fun-

ción pública, entendiendo a ésta como una pieza clave para la gobernabilidad de-mocrática de la sociedad contemporánea, y para el buen gobierno.

Ceremonia inaugural

La inauguración oficial del “XVI Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana” y del “Seminario Inter-nacional sobre Responsabilidad Social, Participación Ciudadana y Función Pública”, se realizó el 9 de julio del 2012, a partir de las 17:30 horas. Durante el acto inaugural, se llevaron a cabo dos actividades de mucha importancia: la firma de Con-venio de Cooperación entre el ICAP y el CLAD, y el homenaje en el que se entregó un reconocimiento al Lic. Gregorio Montero, en nombre del ICAP y los miembros del Foro, por su labor y esfuerzo en pro del forta-lecimiento de la función pública de la región, durante el desempeño de su cargo como Viceministro del Ministe-rio de Administración Pública, MAP. Una vez finalizados los actos solemnes, se dio inicio con la confe-rencia inaugural denominada: “Go-bernanza Pública: El Desafío de la Participación Ciudadana, la Rendi-ción de Cuentas y la Responsabili-dad Social en la Función Pública del Nuevo Milenio”, a cargo del Señor Jonas Rabinovitch, Asesor Principal sobre Gestión del Conoci-


miento para el Desarrollo y Gober-nanza de la División de Administra-ción Pública y Gestión del Desarro-llo, DPADM, del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de Naciones Unidas, UNDESA. Desarrollo de los eventos Evento No. 1 Reunión de Autoridades del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana

El objetivo de esta reunión se concentró en brindar a las Autorida-des rectoras del tema de función pública de la región y miembros del Foro, un espacio para deliberar so-bre problemáticas comunes, con el propósito de aunar esfuerzos y lazos de cooperación para enfrentar retos.

La Prof. Mariela Jiménez, Pre-

sidenta y Anfitriona del XVI Foro, dio las palabras de bienvenida a sus homólogos, instando a los miembros del Foro a realizar una jornada productiva.

El MSc. Fremi Mejía Canelo,

en calidad de representante del ICAP y en asumo de la Secretaría Técnica de este Foro, dio las pala-bras de apertura de la Reunión, so-metiendo seguidamente a conside-ración de la Señora Presidenta del XVI Foro y de las Autoridades pre-sentes, la agenda presentada.

Adicionalmente, durante esta

intervención se manifestó abierta-

mente la relevancia del Foro y de las instituciones representadas en esta Reunión, para fortalecer los proce-sos de Modernización del Estado, señalando la necesidad de adecuar las instancias de empleo público, mediante profesionalización del ser-vidor público y un régimen de mérito.

Producto de las deliberaciones

de la Reunión de Autoridades del XVI Foro, se destacan entre otros puntos, los acuerdos para llevar a cabo acciones conjuntas para mejo-rar la administración pública, apro-vechar los conocimientos y desarro-llar cooperación horizontal, para aunar esfuerzos entre las diferentes instancias que integran este Foro.

Evento No. 2 Seminario Internacional: Responsabilidad Social, Participación Ciudadana y Función Pública

Este Seminario, se desarrolló en el marco del “XVI Foro de la Fun-ción Pública de Centroamérica, Pa-namá y República Dominicana”, y contó con la asistencia de 300 parti-cipantes, entre ellos: • Expositores internacionales,

regionales y nacionales, que abordaron diferentes aspec-tos, por medio de conferen-cias, paneles, ponencias e in-formes sobre la problemática concerniente a la innovación y la calidad en la función pública y/o el servicio civil.


• Autoridades y funcionarios públicos regionales y naciona-les del Servicio Civil, Función Pública, Carrera Administrati-va, Recursos Humanos y/o Personal; de las instancias de Modernización del Estado y de las Direcciones de Presupues-to de la Región.

El Seminario Internacional logró su cometido de constituirse en un espacio para:

• Compartir lecciones aprendi-

das de la implementación de innovaciones y reformas al servicio civil, así como su con-tribución, tanto a la institucio-nalidad gubernamental como a la gestión pública del Istmo Centroamericano.

• Analizar las nuevas tenden-

cias de las políticas de gestión del empleo público, y su perti-nencia en el accionar de los aparatos administrativos de la Región.

El Seminario concluyó con la

clausura respectiva el 11 de julio del 2012. Durante esta actividad, se llevó a cabo la entrega de un reco-nocimiento al Lic. Ramón Ventura Camejo, Ministro de Administración Pública de República Dominicana, en nombre del ICAP y los miembros del Foro, por su labor y esfuerzo en pro del fortalecimiento y solidaridad con la función pública de la región.

Evento No. 3 Entrega del Premio ICAP a la Investigación en Administración Pública. Tercera edición, 2011-2012

Durante la ceremonia de inauguración del XVI Foro, se otorgó el Premio ICAP a la Investigación en Administración Pública, Tercera Edición, 2011-2012, organizado por el Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana y el ICAP, cuyos resultados de la convocatoria al concurso estipulados, por la Comisión Calificadora al Premio ICAP, fueron los siguientes:

• Licda. Jennifer Isabel Arroyo Chacón, MPA, de Costa Rica, la Primera Mención Honorífica al Premio ICAP a la Investiga-ción en Administración Públi-ca, por su contribución con el tema: Logros y Retos de la Contraloría General de la Re-pública de Costa Rica en el Ejercicio de su Potestad San-cionatoria por Faltas Cometi-das por Cargos por Corrup-ción, Rendición de Cuentas y Transparencia en la Función Pública.

• Ing. Rogelia Varinia Arévalo Quinteros, de El Salvador, la Segunda Mención Honorífica al Premio ICAP a la Investiga-ción en Administración Públi-ca, por su estudio denomina-do: La Institucionalización del Acceso a la Información y la Rendición de Cuentas en


el Órgano Ejecutivo de El Salvador.

• Dr. Jorge A. Córdoba Ortega,

de Costa Rica, la Tercera Mención Honorífica al Premio ICAP a la Investigación en Administración Pública, por su estudio denominado: El Dere-cho de Acceso a la Informa-ción Pública y la Existencia de Herramientas que Posibilitan la Transparencia en la Gestión Administrativa en Costa Rica. Una Visión Legislativa.

Evento No. 4 Encuentro de Técnicos en Evaluación de Desempeño de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana De manera paralela a la Reu-nión de Autoridades, se llevó a cabo

un Encuentro en que se convocaron a los funcionarios encargados de implementar los métodos de evalua-ción del desempeño. Dicha actividad se desarrolló en tres momentos: en la primera parte, se realizó una pre-sentación por parte de la experta internacional invitada Ana Laura Rodríguez, con el tema “Las Nuevas Tendencias en la Implementación de la Evaluación del Desempeño en la Función Pública”. Un segundo mo-mento contó con la participación de seis funcionarios regionales en dos mesas de trabajo Evento No. 5 Estrategia de Opinión Pública

La estrategia de opinión públi-

ca se caracterizó por una fuerte pre-sencia en medios de comunicación principalmente radio y televisión ◊


referencias CRIA del ICAP*

LISTA ALGUNAS PUBLICACIONES RECIENTES SOBRE LA TEMÁTICA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA: ACCESO A LA INFORMACIÓN, TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, TEMAS DE OBJETO DE LOS NÚMEROS DE ESTA REVISTA.

PALABRAS CLAVES: FUNCIÓN PUBLICA; ACCESO A LA INFORMACION; RENDICION DE CUENTAS; RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

KEY WORDS: CIVIL SERVICE; ACCESS TO INFORMATION; ACCOUNTABILITY; CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Aguilar, L. (2010). Percepción y acti-

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∗ Centro de Recursos de Información y

Aprendizaje, CRIA, del Instituto Cen-troamericano de Administración Públi-ca, ICAP.

en Salud). Instituto Centroa-mericano de Administración Pública.

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nología de la Información (TI) para facilitar la transfor-mación de la gestión del go-bierno. Inglaterra Premium Publishing ◊


Lineamientos para los colaboradores de la Revista Centroamericana

de Administración Pública del ICAP*

NORMATIVAS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS, CON EL PROPÓSITO DE ORIENTAR A LOS COLABORADORES DE LA REVISTA CENTROAMERICANA DE ADMI- NISTRACIÓN PÚBLICA QUE EDITA EL INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINIS- TRACIÓN PÚBLICA, ICAP.

Introducción

La Revista Centroamericana de Administración Pública, es una publi-cación semestral del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, con sede en San José, Costa Rica. Su propósito consiste en promover una mejor comprensión de los asuntos gubernamentales y de la administra-ción pública. Con este fin, publica los resultados inéditos, de creación propia y originales concernientes a investigaciones, estudios comparados de interés regional, artículos firmados, cifras e información documental, destinadas a facilitar perspectivas y antecedentes sobre la actualidad y los fenómenos novedosos; así como reseñas de libros de reciente aparición en esta materia. Propósito

El propósito de la Revista es publicar lo mejor del material pertinente y relevante a las áreas del conocimiento que más frecuentemente apoyan los trabajos académicos, políticos y técnicos de esa especialidad de las ciencias sociales denominada Administración Pública, que a la vez sean de interés particular para la región centroamericana. Para permitir la mayor profundiza-ción posible en los trabajos de los eventuales colaboradores, se aclara que las opiniones expresadas en los artículos no tienen que reflejar necesaria-mente la política de las entidades para las cuales trabajan, así como tampoco

* Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.

516 ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 515-517, 2012

la orientación del ICAP, o la Editora de la Revista Centroamericana de Admi-nistración Pública.

Esta Revista es la única publicación a nivel regional especializada en

Administración Pública, está incluida en varios índices bibliográficos de circu-lación mundial y en bancos electrónicos de datos: Indicadores Bibliométricos de la Bibliografía Latinoamericana de la Universidad Autónoma de México; la base de datos de la Red de Naciones Unidas en Administración Pública co-nocida como UNPAN por sus siglas en inglés; SIDALC; METABASE y en la biblioteca del Centro de Recursos de Información y Aprendizaje, CRIA, del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP. A partir de los números 32 y 33 estará disponible en versión digital en el sitio web del ICAP: www.icap.ac.cr Instrucciones para los colaboradores

Además de su papel central en la educación y de su objetivo funda-

mental de proveer un medio de difusión de la información concerniente a las instituciones gubernamentales, realiza esfuerzos para promover la excelencia en la preparación de los manuscritos para publicación. Así las orientaciones aquí contenidas son producto del ajuste para cumplir con los requisitos inter-nacionales de publicaciones de las ciencias sociales: • Los artículos deben enviarse a la Editora de la Revista en original im-

preso o vía electrónica a la siguiente dirección: [email protected] Se reciben trabajos en disquete (programas Word XP, Power Point XP y Office 2002 bajo Windows), con su correspondiente documento impreso. La extensión máxima es de cuarenta páginas a doble espacio y en tamaño carta. En casos especiales, el Comité Editorial acepta tra-bajos más extensos según la importancia del tema.

• Si el artículo incluye gráficos, diagramas, cuadros estadísticos o cual-

quier otro anexo, se deben suministrar originales impresos y electróni-cos suficientemente nítidos para el proceso de edición.

• De acuerdo con la naturaleza de los artículos y documentos presenta-

dos, éstos pueden ampliarse con anexos, cuya incorporación depen-derá del criterio del Comité Editorial.

• Toda colaboración debe estar acompañada de un resumen de conte-

nido en que se presenten las ideas más significativas del artículo. Además, debe adicionarse una nota en la que aparezca el nombre



completo del autor, calidades profesionales, su experiencia profesional reciente y relacionada con el artículo, su afiliación institucional, y sería conveniente adicionar una síntesis de su hoja de vida en la que se des-taque su preparación académica y experiencia profesional.

• Con respecto a los artículos y documentos enviados para su publica-

ción, merecen especial atención las notas al pie de página y la biblio-grafía al final, para lo cual, se deben seguir únicamente las normas APA sobre presentación de informes científicos. Para más información sobre estas normas consultar http://www.apastyle.org/index.aspx. Las notas deben limitarse a las estrictamente necesarias; se ruega revisar cuidadosamente las citas al pie de página y al final del texto.

• Cada autor tiene derecho a recibir (5) ejemplares del número de la

revista en la cual aparezca su contribución:

° Pueden presentarse revisiones bibliográficas, ensayos, casos, tra-bajos de investigación, de creación propia, no sometidas anterior o simultáneamente a publicación en otra fuente.

° Podrán someterse a consideración, artículos o documentos pre-

sentados en reuniones o congresos siempre que se indique el evento.

° Asimismo, se podrán presentar trabajos basados en tesis de

grado, monografías u otras ponencias de carácter académico y creación propia, que no hayan sido objeto previo de publicaciones en revistas o libros.

Procedimiento para la aceptación de las colaboraciones

Los trabajos sometidos a consideración del ICAP serán evaluados por el Comité Editorial, quien se reserva el derecho de aceptarlos o rechazarlos para su publicación, y quien recurre a especialistas internos y/o externos en su campo, para complementar sus criterios. La decisión final del Comité Edi-torial es inapelable.

Todos los trabajos aceptados para su publicación en la Revista podrán

ser reproducidos en libros u otras revistas, mencionando la fuente respectiva. No se devolverá el manuscrito al autor, quien debe guardar copia, ya

que la Revista no se hace responsable de daños o pérdidas del mismo ◊

http://www.apastyle.org/index.aspx�

Instituto Centroamericano de Administración Pública Teléfono (506) 2234-1011 (506) 2253-4059 (506) 2253-2287 Fax (506) 2225-2049 Sitio web www.icap.ac.cr

¿Qué es el ICAP? El Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), es un organismo internacional de carácter intergubernamental, al servicio de la región centroamericana, creado en 1954 bajo el nombre de Escuela Superior de Administración Pública de América Central (ESAPAC), por los gobiernos de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. Panamá se incorporaría como miembro pleno en 1961.

Para 1967, como resultado de un Plan de Operaciones suscrito con la Organización de las Naciones Unidas, dicha Escuela se transformó en el Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP). Su propósito ha sido desarrollar al personal del sector gubernamental y de asesorar a los gobiernos miembros, en el estudio e implantación de reformas tendentes a modernizar y sistematizar las administraciones públicas de sus respectivos países, así como apoyar la integración centroamericana.

Por más de cinco décadas, la Institución ha logrado cimentar y consolidar sus destrezas y ofertas académicas, mediante la ejecución de programas de formación, capacitación, investigación, consultoría, asistencia técnica e información y difusión.

En la actualidad, el ICAP ofrece diversos programas de formación académica a nivel de doctorado, maestría y especialidades, en temas de Administración Pública como Gestión de Compras Públicas, Gestión Ambiental Local, Gerencia de la Calidad, Gerencia de Proyectos, Gerencia de la Salud, Gerencia Social, Gestión Pública y Ciencias Empresariales, las cuales han contribuido en el mejoramiento del perfil intelectual y el incremento de la productividad de los profesionales en sus diversas disciplinas, requeridos por organizaciones, tanto públicas como privadas, en un contexto social, altamente competitivo y transformador.

Asimismo, el ICAP realiza proyectos de investigación, divulgando el conocimiento generado, acompaña a las instituciones de las administraciones públicas de la región en sus procesos de modernización y apoya la integración centroamericana.

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