revisiÓn de procesos para la asignaciÓn de camas a
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REVISIÓN DE PROCES OS PARA LA ASIGNAC IÓN DE CAMAS A PACIENTES
PROVENIENTES DE URGENCIAS EN UN HOS PITAL PRIVADO DE BOGOTÁ
SONIA ARD ILA PORRAS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUS TRIAL
BOGOTÁ D.C. JULIO DE 2009
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REVISIÓN DE PROCES OS PARA LA ASIGNAC IÓN DE CAMAS A PACIENTES
PROVENIENTES DE URGENCIAS EN UN HOS PITAL PRIVADO DE BOGOTÁ
SONIA ARD ILA PORRAS
Proyecto de Grado para optar por el título de Ingeniera Industrial
AS ESORES
Ciro Alberto Amaya Ph.D.
Nubia Velasco Ph.D.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUS TRIAL
BOGOTÁ D.C. JULIO DE 2009
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AGRADECIMI ENTOS
A mis padres y hermano por su infinita confianza, paciencia y apoyo durante mi carrera.
A Ángela M aría Jiménez por su apoyo, acompañamiento, confianza y dedicación a mi
proyecto de grado.
A mis asesores Ciro A. Amaya y Nubia Velasco por su orientación y sus consejos a lo
largo del proyecto y de la investigación.
A Dorian Feo por su tiempo y acompañamiento durante el desarrollo del proyecto.
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Contenido
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 8
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 10
3. SITUACIÓN PROBLEMA......................................................................................... 14
3.1. Asignación de camas............................................................................................ 15
3.2. Salida de Pacientes ............................................................................................... 16
3.3. Alistamiento de Habitaciones .............................................................................. 17
4. M ETODOLOGÍA ....................................................................................................... 18
4.1. Identificación y Análisis de Procesos .................................................................. 19
4.1.1. Asignación De Camas: ................................................................................. 19
4.1.2. Salida de pacientes........................................................................................ 21
4.1.3. Alistamiento de Habitación .......................................................................... 22
4.2. Clasificación de procesos..................................................................................... 23
5. ANÁLISIS................................................................................................................... 25
5.1. Diagnóstico Inicial ............................................................................................... 25
5.2. Análisis de Mejora ............................................................................................... 26
5.2.1. Flujo de procesos: ......................................................................................... 26
5.2.2. Flujo de información..................................................................................... 29
5.2.3. Estrategias y Políticas ................................................................................... 29
5.2.4. Plataforma tecnológica ................................................................................. 29
6. PROPUESTA .............................................................................................................. 31
6.1. Recomendaciones Generales................................................................................ 31
6.2. Recomendaciones Puntuales ................................................................................ 31
6.3. Características del software ................................................................................. 32
5
6.4. Variables, parámetros y usuarios ......................................................................... 33
6.5. Ventajas esperadas a partir del software .............................................................. 35
7. CONCLUSIONES....................................................................................................... 36
8. TRABAJO FUTURO .................................................................................................. 37
REFERENCIAS ................................................................................................................. 38
ANEXOS ............................................................................................................................ 41
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Lista de Figuras
Figura 1. M acro-procesos que interactúan.......................................................................... 15 Figura 2. M etodología basada en revisión bibliográfica .................................................... 18
Figura 3. Distribución de Hospitalizaciones 2008.............................................................. 20
Figura 4. Déficit de Camas 2008 ........................................................................................ 20 Figura 5. Tiempo de salida: Enero-Noviembre 2008 ......................................................... 21
Figura 6. Tiempo Promedio de salida: Enero-Noviembre 2008......................................... 22
Figura 7. Tiempo promedio en minutos de alistamientos por piso 2008............................ 23
Figura 8. Flujo de Información ........................................................................................... 29
Lista de Tablas
Tabla 1. Descripción de la clasif icación de procesos ......................................................... 24 Tabla 2. Lista de variables a tener en cuenta para software ............................................... 34
Tabla 3. Usuarios que interactúan con el software ............................................................. 34
Tabla 4. Parámetros para alimentar el software.................................................................. 34 Tabla 5. Comparación de procesos antes y después de la implementación del software ... 35
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RESUMEN
El departamento de urgencias de un hospital privado de Bogotá desea reducir la
congestión que se presenta y que es causada por demoras en el proceso de asignación de
camas a pacientes que requieren ser hospitalizados desde esta unidad. El presente estudio
busca hacer una revisión de los macro-procesos relacionados con la asignación de camas
con el f in de detectar los problemas logísticos y organizacionales críticos y posteriormente
plantear una serie de recomendaciones basadas en metodologías de gestión de procesos y reingeniería. Los dos anteriores brindan las herramientas adecuadas y suficientes para
diagnosticar la situación actual y plantear mejoras que se pueden realizar mejorando los
sistemas de gestión de indicadores y la forma en que los macro-procesos interactúan. Hasta el momento se ha identificado que los sistemas de comunicación podrían ser
mejorados ya que estos dependen de la comunicación telefónica, la cual se presta para
congestiones en líneas y errores humanos, entre otros. También fue establecido que la falta
de gestión de algunos indicadores de servicio no crea confianza en el sistema y así mismo imposibilita la agilidad en la asignación de camas.
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1. INTRODUCCIÓN
El departamento de urgencias es una de las unidades más importantes en los hospitales, no
sólo por la recepción de pacientes en situaciones delicadas de salud, sino porque además
contribuye con la atención integral del hospital brindada al paciente y a su familia que
acude al servicio buscando calidez, eficiencia y oportunidad (López Alba, 2006).
La congestión del área de urgencias es un problema común en la mayoría de los hospitales
de Colombia debido a que debe tratar no solamente casos graves sino también debe dar
diagnósticos que regularmente deberían ser atendidos en consulta externa. Esta situación
ha generado un incremento en la demanda de los servicios de urgencias, quienes, por Ley,
tienen la obligación de atender a los usuarios independientemente del diagnóstico que éstos presenten.
En instituciones que prestan servicios de atención médica se integran varios tipos de
actividades donde se construyen equipos multidisciplinarios y así ser más útiles a la hora
de atender a los pacientes. Este hecho en ocasiones genera variabilidad en el comportamiento y en los procedimientos que se deben seguir para llegar a un servicio y la
calidad asistencial esperada por el paciente. La revisión de los procesos es uno de los
caminos para coordinar y estructurar la forma en que se deben aprovechar los recursos
para optimizar un macro-proceso.
El presente estudio se realizó un hospital privado de Bogotá que presenta congestión en su
Departamento de Urgencias (DU) debido a la falta de disponibilidad de camas para
pacientes que desde urgencias requieren ser hospitalizados. Las camas de hospitalización
son asignadas por la unidad de Admisiones que también debe asignar camas a otras
unidades del hospital con la misma oportunidad y agilidad que esperan los pacientes que
ingresaron por urgencias. Esta situación afecta directamente a los pacientes que esperan ser atendidos y que por la congestión de camillas, no es posible que sean vistos para el
diagnóstico.
En primera instancia se realiza una revisión global del proceso, se estudia la forma en que interactúan las personas, los equipos y los sistemas de comunicación entre los procesos a
9
manera de diagnóstico. A partir de éste, se plantea una serie de recomendaciones que
desde la ingeniería de procesos pretenden mejorar no sólo tiempos de proceso, sino la organización de los mismos y la forma en que éstos se unen para dar un buen servicio al
paciente. Adicionalmente se estructura y esquematiza el problema global para la
aplicación de herramientas que lleguen a la solución de problemas puntuales.
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2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
La asignación de camas está relacionada directamente con el número de camas totales y la
manera en que éstas son asignadas a las diferentes unidades o especialidades médicas y
quirúrgicas de un hospital. Aunque muchos estudios han profundizado en sugerir cuál es
el número de camas óptimo para un hospital en ciertas condiciones, muchos otros han
propuesto la ramificación ideal de las especialidades que por su naturaleza, requieren
mayor o menor número de camas de disponibles para los pacientes. En cualquiera de los dos casos, se hace necesario aplicar conceptos de distribuciones de probabilidad para la
estimación del tiempo de llegada entre pacientes, la proporción de pacientes que llegan a
cada unidad con el fin de establecer una política de asignación de camas que a largo plazo presenta relación directa con la evaluación de costos y satisfacción del paciente.
(Goldman, Knappenberger, & Eller, Evaluating Bed Allocation Policy with Computer
Simulation, 1988)
A pesar de los avances tecnológicos y científicos en procedimientos médicos, la creciente
demanda y la disminución de recursos, hace que la planeación de la asignación de camas
sea un proceso tedioso y complicado. Definiendo la planeación o la asignación de camas
como el balance ideal entre calidad del cuidado de la salud del paciente con el costo de proporcionar dicho cuidado, las investigaciones tienen como foco principal la disminución
de los costos mediante la utilización de herramientas computacionales de simulación o la
implementación de modelos matemáticos, como en el caso de la investigación de Akcali et al. (2006), donde examinan el problema, desarrollando un modelo que incorpora la
evaluación del desempeño de los implementos destinados para las diferentes actividades,
teniendo en cuenta un presupuesto asignado en un horizonte de planeación finito.
Algunos estudios se han enfocado en el desarrollo de políticas adecuadas para asignación
de camas específicas para alguno de las especialidades médicas. Sin embargo Altmel &
Ulaj (1996) comentan que no todas las investigaciones han sido lo suficientemente
robustas para dar una idea de las implicaciones para la programación de camas y el impacto económico de las operaciones que envuelven la planeación global de una
asignación con una política determinada.
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Al agrupar pacientes con problemas de salud similares en una misma área, se hace uso de la política “Beds-to-room allocation”, en donde se tiene una disposición conveniente a la
hora de proporcionar los servicios de equipos y de elementos de los pacientes requieren.
No sólo es conveniente para los pacientes, los colaboradores de las diferentes áreas
también se verán favorecidos a la hora de proporcionar el cuidado médico que es esperado
por parte de ellos. (Goldman, Knappenberger, & Eller, Evaluating Bed Allocation Policy
with Computer Simulation, 1988)
Algunas desventajas comentadas por Goldman et al.(1988) son: (1) reducción de la
utilización total de camas, (2) un aumento potencial en la cantidad de pacientes esperando
a ser admitidos, (3) la probabilidad de que haya segregación entre pacientes, es decir que
no pueda mantener el agrupamiento por situaciones médicas similares, (4) aumento de pacientes ubicados en camillas temporales (sobrecapacidad de camas).
En hospitales en que la demanda de camas es siempre sobrepasada por la oferta, se suele
hacer uso de la política “Beds-to-service allocation” que hace referencia al caso en que sin
importar el tipo de emergencia médica que se presente, se ubica al paciente en una cama que no necesariamente tiene porqué coincidir con la agrupación mencionada en el caso de
“Beds-to-room”. Aunque no todos los casos permiten la cercanía con otras enfermedades
(por patologías, aislamientos, etc.), esta situación es conocida como “servicios no-
restrictos”, que incluyen servicios médicos, quirúrgicos, ortopédicos, y ginecológicos, y
los “servicios restrictos” son pediátricos, obstétricos y los de cuidados intensivos.
(Goldman, Knappenberger, & Eller, Evaluating Bed Allocation Policy with Computer
Simulation, 1988)
Sin embargo, para la implementación correcta de dichas políticas es necesario tener una
estructura correcta de funcionamiento de cada proceso, quiénes son los actores principales,
qué espera cada uno de ellos y la manera en que el hospital dirige o enfoca sus procesos y actividades a la satisfacción del paciente. Es por esto que se encontró, para el hospital
estudiado, la ingeniería de procesos como medio para la revisión y evaluación de los
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indicadores de servicio y así asegurar una mejor atención al paciente mediante la revisión
y el correcto enfoque e interacción de los macro-procesos.
La gestión de procesos es una metodología que consiste en una forma de organización en
la que es primordial la perspectiva del cliente sobre las actividades de la misma
organización. Aporta herramientas con la que se puede mejorar y rediseñar el flujo de
trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades y preferencias del cliente
(Sescam, 2002). La gestión de un proceso empieza con su identificación, dejando
claramente especificado la delimitación para su posterior actuación sistemática y así
controlarlo, conocerlo y posteriormente mejorarlo (Fundibeq, 2007). Una gestión estructurada permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y
mejorar la calidad asistencial, en el caso de un hospital o de productos que no son bienes
sino servicios.
Un ejemplo del movimiento exitoso organizacional de actividades separadas a atención
por procesos es mencionado en Hollander et al (1994) en donde cuentan que la
implementación de nuevas políticas o metodologías orientadas a procesos como “Gestión
de Procesos” solucionaron problemas y cruzaron las barreras organizacionales que no
permitían que se cambiara el enfoque de un hospital que quería llegar a un enfoque
centrado en cuidado del paciente (patient-centered care).
Por su parte, la reingeniería de procesos es un vehículo con el que es posible mejorar el
desempeño de una organización haciendo cambios de rediseño de procesos de forma
radical, táctica y operacional. Este método ofrece una variedad de beneficios de diferentes
índoles como mejoras en la calidad de sus productos, procesos, flexibilidad ante sus
clientes, reducción de costos y una eficiencia y eficacia mejorada a todo nivel. (Irani,
Hlupic, & Gialis, 2000) (Hammer & Champy, 1993).
Para profundizar en la definición y los términos que ésta comprende, se recomienda
revisar Hammer et al (1993) y Chumacero et al (2007).
Aunque Hammer y Champy en su escrito definen muy bien la forma de caracterizar el
proceso aplicación de esta metodología, es posible notar que su enfoque es mayormente
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empresarial, es decir, dir igido a empresas u organizaciones con una estructura empresarial
bien marcada. Esta es la razón por la que Osorio y Paredes (2001) en su escrito “Reingeniería de procesos en los hospitales Públicos: reinventando la Rueda” aseguran
que la incorporación indiscriminada de tendencias modernas para la gestión de empresas
del tipo de los hospitales públicos puede acarrear efectos no sólo contraproducentes sino
que también contradictorios al no evaluarse en detalle previamente a su incorporación. También es mencionado que el deseo de mejorar las organizaciones no es nuevo, y que
desde principios del siglo XX salieron al conocimiento público metodologías que también
buscaban la disminución de costos sólo con la racionalización de los procesos y la caracterización de las personas idóneas para realizar las tareas consolidadas en ellos.
(Osorio & Paredes, 2001)
Uno de los retos más grandes en hospitales es la ubicación rápida y oportuna en pacientes en habitación cuando su condición de salud lo requiera. Tal y como lo menciona Boyer
(2007), se ha demostrado que el hecho de aumentar el personal en admisiones o la
cantidad de camas no es la solución más adecuada para enfrentar este problema, al
contrario, Boyer en su escrito demuestra que la implementación de tecnologías que
permitan asegurar que la información está llegando de manera efectiva a lo largo del flujo
del proceso es la solución a un problema tan común. Ahora, ¿qué pasaría si el sistema de
información fuera eficiente pero la forma en que las diferentes unidades se integran para hacer uso de la información no es la adecuada? Es en este punto en donde se evidencian
casos como la duplicación de la información, información errónea, sin oportunidad y en el
peor de los casos, información que nunca llega a su destinatario final, haciendo necesario la aplicación de metodologías que solucionen problemas con los procesos internos.
La gestión de procesos es un método que proporciona el sustento teórico necesario para la
revisión del macro-proceso que requiere enfrentar el problema. Dicha revisión da lugar a
otra metodología como la reingeniería de procesos que permite implementar cambios
radicales en una organización. Los macro-procesos del hospital que se identificaron como
parte esencial de la asignación de camas se prestan para que la gestión y reingeniería de
procesos sean aplicados y así perseguir una mejora tanto en el proceso como en los indicadores de gestión.
14
3. SITUACIÓN PROBLEMA
La capacidad del departamento de urgencias (DU) de un hospital para brindar un servicio
oportuno a los pacientes depende de varios factores, algunos de ellos provenientes de otras
unidades del hospital y otros que vienen ligados al contexto de los servicios de salud local.
La congestión en DU es un problema al que se deben enfrentar varios hospitales públicos
y privados, sin embargo cada hospital tiene un funcionamiento interno diferente, por lo
tanto no siempre una solución es adaptable de uno a otro hospital.
En el caso del hospital estudiado existe un importante flujo de pacientes desde el área de
urgencias hacia las habitaciones que conforman el área de hospitalización.
Aproximadamente el 70% de los pacientes que se encuentran hospitalizados, ingresaron al hospital haciendo uso del servicio de urgencias. Aunque hasta el momento el hospital ha
identificado algunas de las actividades que son ineficientes en el proceso de asignación de
camas, no se ha detallado la manera de eliminar tiempos muertos en la comunicación entre
procesos, aumentar la eficiencia y disminuir errores en la información.
Se creía que para reducir el tiempo de espera de un paciente para que la cama sea
asignada, bastaba con revisar el proceso de asignación, sin embargo, procesos como
alistamiento de habitación y salida de pacientes están directamente relacionados con la
asignación de camas mostrando que para disminuir la congestión en urgencias, se hace
necesario revisar no sólo los criterios y procesos de asignación de camas, sino también los
macro procesos conectados. La Figura 1 muestra la relación de los procesos indicando que la falla en uno de ellos, generaría problemas de la operación de los otros dos.
15
Figura 1. Macro-procesos que interactúan
3.1. Asignación de camas El proceso de asignación de camas, comienza en el momento en que el médico hace la
solicitud de la hospitalización del paciente, la información pertinente debe ser ingresada al
sistema de información del DU y entregada al asistente de urgencias; se informa al
familiar del paciente que debe acercarse a urgencias para suministrar la información
necesaria para llevar a cabo el proceso de hospitalización. En admisiones de urgencias,
revisan el convenio de salud que tiene el paciente y piden autorización a su entidad prestadora de servicios de salud para que el hospital preste la atención médica que
requiere el paciente. De ser aprobada la hospitalización se procede al registro de
autorización y del paciente. La comunicación con las entidades de salud de cada paciente de hace de forma telefónica sujeto a inconvenientes como que las líneas estén ocupadas,
que se caiga el medio de comunicación, entre otros.
Para casos como el anterior, se aplica el Decreto 4747 de 2007 en el que se obliga a los
hospitales colombianos que en caso de que hayan transcurrido 6 horas y no se tenga
respuesta acerca de la aprobación o no del convenio para hospitalización, el hospital está
en la obligación de ingresar al paciente y la entidad prestadora de salud está en obligación
de pagar al hospital los gastos de la atención médica prestada. Aunque de esta manera se
asegura y agiliza la calidad del servicio, sigue siendo un problema para DU tener un
paciente esperando a ser remitido a otro hospital (en caso de que no sea aprobado) o seguir
en espera porque no hay camas disponibles.
Asignación de Camas
Alista‐miento
de Habi tación
Salidade Paci entes
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De ser autorizado, se informa a la unidad de Admisiones Central (AC) la solicitud de la
cama y se especifica las condiciones del paciente, como edad, sexo, enfermedad, tipo de convenio y otro tipo de información relevante para cada caso en particular. En AC siguen
el protocolo de asignación de camas con base a la disponibilidad de camas y el tipo de
cama disponible y necesaria. Lo anterior lo verifican en un tablero que es alimentado de
manera manual por Admisiones Central, en el cual tienen un mapa que les permite una visión global de la ocupación de los 4 pisos de hospitalización con los que cuenta el
hospital, de ser necesario se pone al paciente en lista de espera o se asigna la cama e
informan de manera telefónica a admisiones de urgencias (AU) qué cama y en qué piso fue asignada. AU registra el ingreso, e imprime la manilla con la información del paciente.
Dicha manilla debe ser colocada en el paciente con su nombre, cédula, habitación. AU
entrega los documentos de hospitalización a la enfermera jefe de urgencias, quien informa
a la familia acerca del traslado y revisa la formulación para luego “entregar al paciente vía
telefónica” a la enfermera del piso en que se hará la hospitalización.
Para el traslado, debe también informar a farmacia para cerrar la cuenta del paciente en
urgencias y abrir otra en hospitalización. La enfermera jefe del piso de hospitalización
debe recibir al paciente y verif icar que el nombre del paciente que se relacionó en la
manilla coincida con los documentos que se entregaron en urgencias, también debe revisar
que el paciente cuente con los insumos médicos y con las medicinas necesarias para su cuidado. En este punto se termina el subproceso de hospitalización, sin embargo también
se revisará el proceso de salidas de los pacientes (altas de pacientes) y el proceso de
alistamiento de habitación.
3.2. Salida de Pacientes
La salida de los pacientes es concedida por el médico tratante, quien ingresa al sistema la
autorización de la salida del paciente, informa a la enfermera asistente acerca de la autorización y elabora epicrisis del paciente entregándole la conducta a seguir en casa y la
formulación médica. La as istente avisa a la caja de pago del piso para que prepare la
cuenta del paciente y originar el “paz y salvo” para que sea autorizada su salida en el piso.
Adicionalmente, la asistente de enfermería se comunica vía telefónica con farmacia para
cerrar la cuenta del paciente. En el momento en que el paciente paga su cuenta, termina el
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proceso de salida. Se resalta que las comunicaciones entre las unidades involucradas se
hacen vía telefónica, prestándose para fallas en la notificación del proceso terminado.
3.3. Alistamiento de Habitaciones El alistamiento de habitaciones está a cargo de la operaria de hotelería y comienza con la
revisión de la planilla de salidas futuras. La ejecución de este proceso consta de unas tareas secuenciales que no están sujetas a cambios y que se hacen con base al protocolo de
alistamiento que se maneja en la unidad de hotelería. Sobre las tareas que se realizan no se
hará mayor énfasis ya que están plasmadas en los anexos. Sin embargo se hará hincapié en las tareas que involucra comunicación para informar que la habitación lista su limpieza y
cuando la habitación lista para ser asignada (ya que dentro del protocolo de asignación de
camas, está explícitamente demarcado que las habitaciones no pueden ser asignadas en
tanto no estén perfectamente limpias y listas para que un paciente las ocupe).
18
4. METODOLOGÍA
Como se mencionó, la mejora de la asignación de camas en hospitales se aborda en su
mayoría de casos mediante la implementación de políticas que son verificadas mediante
métodos computacionales de simulación, sin embargo algo más importante que la
definición de una técnica, se hace necesario repasar el proceso global y las unidades del
hospital que están involucradas y son participantes activos del proceso por medio del cual
se quiere reducir la congestión presente en la unidad de urgencias.
La gestión de procesos es un método que proporciona el sustento teórico necesario para la
revisión del macro-proceso que requiere enfrentar el problema que se delimitó
anteriormente. Dicha revisión da lugar a otra metodología como la reingeniería de
procesos que permite implementar cambios radicales en una organización. Los macro-
procesos del hospital que se identificaron como parte esencial de la asignación de camas
se prestan para que la gestión y reingeniería de procesos sean aplicados y así perseguir una
mejora tanto en el proceso como en los indicadores de gestión.
En la Figura 2 se presenta el esquema por medio del cual se hará la evaluación y la
identificación de los procesos basada en las metodologías de Gestión de Procesos y
Reingeniería de Procesos.
Figura 2. Metodología basada en revisión bibliográfica
19
4.1. Identificación y Análisis de Procesos
4.1.1. Asignación De Camas:
Comienza con la solicitud de la cama para un paciente, solicitud que puede ser hecha por
las unidades de urgencias, cuidado intensivo, cirugías ambulatorias, o ser programada por
el hospital. Dependiendo de las condiciones del paciente (edad, sexo, tipo de enfermedad y convenio médico para hospitalización) la asignación de camas se hace basada en los
siguientes criterios, que fueron estipulados en el estándar operacional del proceso de
asignación de camas que fue revisado por última vez en M arzo de 2009:
a. Pacientes programados de Oncología y Trasplantes
b. Asignación de camas en hospitalización para pacientes de cuidado intensivo con salida
c. Traslados de pacientes en habitaciones múltiples para habitación privada en los casos en que el convenio lo cubre
d. Pacientes que amanecieron en urgencias o Unidad Obstétrica o recuperación con
orden de hospitalización
e. Ingresos de cirugía ambulatoria de corta estancia f. Ingresos programados
g. Ingresos del día en la Unidad obstétrica, hemodinamia y Urgencias
h. Ingresos no programados
Con base en los criterios mencionados, la frecuencia de las hospitalizaciones que se
llevaron a cabo en 2008 se graficó y se puede ver en la Figura 3, construida con base en la
información proporcionada por el departamento de calidad del hospital). Dicha estadística muestra que la mayor frecuencia de hospitalizaciones se encuentra en urgencias con un
65,7% de las hospitalizaciones totales. Pese a lo anterior, el DU no cuenta con la prioridad
para la asignación de camas.
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Figura 3. Distribución de Hospitalizaciones 2008
A manera de justificación del estudio de proceso se presenta la consolidación del déficit
de camas que se presentó durante 2008 en la Figura 3. En esta figura se puede identificar
los picos de ocupación de camas que presenta el hospital, lo que es concordante con las
líneas superiores en la gráfica de la Figura 4, que hacen referencia al total de
hospitalizaciones y al total de salidas que se presentó durante el año.
Figura 4. Déficit de Camas 2008
21
Vale la pena mencionar que los picos más notorios de déficit se presentan en los periodos
de vacaciones en Colombia (Inicio de Año, Semana Santa, M itad de Año, y Fin de Año), indicando un comportamiento estacional que podría ser previsto por el hospital.
4.1.2. S alida de pacientes
A diferencia del proceso de asignación de camas, este proceso no cuenta con tantos
procedimientos para su complexión, sin embargo, luego de entrevistas con los empleados del hospital que están involucrados con este proceso, se reconoce que en la mayoría de
ocasiones las demoras más grandes se presentan porque los pacientes no hacen efectiva su
“alta” en el tiempo esperado por el hospital (aproximadamente 1,5 horas) sino que toman
más tiempo creando una demora en los pacientes que esperan una cama para ser
hospitalizados.Con la información proporcionada por el hospital, se construyó el gráfico
de la Figura 6 con la consolidación de los tiempos entre la orden de salida del médico y la
efectiva salida de los pacientes. (La información de la Figura 6 con que se cuenta
comprende los meses de Enero a Noviembre, datos de Diciembre no están disponibles por
problemas del sistema de información que se presentaron en ese mes de 2008)
Figura 5. Tiempo de salida: Enero-Noviembre 2008
Al ver el notorio desfase que tiene el tiempo esperado de salida y el tiempo efectivo de
salida, el hospital ha desarrollado un programa de educación al paciente para la concientización de que las demoras en la salida de un paciente puede ser el tiempo de
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Media (min) 142,3 143,9 151,7 154,3 155,0 163,5 150,1 157,5 160,1 157,0 149,3
Error típico (min) 2,9 3,2 2,9 3,1 2,8 3,6 3,2 3,5 3,3 3,5 3,4
Mediana (min) 125,0 123,0 131,0 137,0 137,0 134,0 128,5 134,0 139,0 132,0 129,0
Moda (min) 52,0 122,0 110,0 117,0 85,0 125,0 97,0 104,0 152,0 124,0 98,0
Desviación estándar (min) 88,9 99,2 93,3 93,0 93,5 109,3 96,0 108,5 101,4 109,3 92,3
Varianza de la mues tra (min²) 7910,9 9831,2 8699,5 8649,0 8749,1 11936,8 9225,4 11775,5 10283,7 11943,3 8515,8
Rango (min) 677,0 856,0 600,0 517,0 659,0 692,0 861,0 1148,0 788,0 1349,0 537,0
Mínimo (min) 14,0 16,0 12,0 15,0 19,0 11,0 15,0 13,0 20,0 10,0 11,0
Máximo (min) 691,0 872,0 612,0 532,0 678,0 703,0 876,0 1161,0 808,0 1359,0 548,0
Cuenta 935,0 989,0 1020,0 903,0 1081,0 916,0 914,0 953,0 954,0 984,0 753,0
Nivel de confianza(95,0%) 5,7 6,2 5,7 6,1 5,6 7,1 6,2 6,9 6,4 6,8 6,6
22
espera que va a tener que enfrentar el paciente en una indeseada próxima hospitalización,
sin embargo no se tiene aún resultados de la campaña.
Figura 6. Tiempo Promedio de salida: Enero-Noviembre 2008
4.1.3. Alistamiento de Habitación
Es realizado por una operaria quien realiza el alistamiento acorde con un mapa de proceso
y no por una política de limpieza debidamente establecida. No hay prioridad de
habitaciones para alistamiento, éste se lleva a cabo por la política FIFO (first in, first out:
la primera que entra es la primera que sale), sin embargo por medio de entrevistas ha sido
notificado que los sistemas de información que permiten avisar acerca de una cama lista
para alistamiento o lista para asignación son basados en comunicaciones telefónicas que
dependen de la disponibilidad de la línea y de la insistencia de la operaria de hotelería en
caso en que el primer intento de comunicación sea fallido.
23
Figura 7. Tiempo promedio en minutos de alistamientos por piso 2008
El tiempo esperado que debe durar el alistamiento de las habitaciones es de 1 hora. La
información que se presenta en la Figura 7 expresa el tiempo promedio en minutos que toma culminar el alistamiento de una habitación dependiendo del piso. Sin embargo, no
fueron analizados todos los datos de los alistamientos efectivos ya que faltan datos por
registrar, por lo que el análisis de esta información podría ser erróneo en cuanto a que se
requiere la información de todos los datos que comprenden los alistamientos efectivos
para llegar así a conclusiones y recomendaciones acertadas.
4.2. Clasificación de procesos
La clasificación de procesos se hará con base en el método que propone Sescam (2002)
que consiste en la identificación de 3 tipos de procesos:
Clave: “Son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio asistencial y por tanto a la satisfacción del cliente externo (Paciente)”
Estratégicos: “Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la
Institución Sanitaria”
Soporte: “Son todos aquellos que permiten la operación de la Institución Sanitaria y
que sin embargo no son considerados clave por sí misma”
Con respecto a lo anterior se hizo la clasificación de los procesos que se presentan en los
anexos. Se hizo la identificación con los siguientes colores:
1erPiso 2do Piso 3er Piso 4to Piso
Enero 127,6 67,5 67,2 61,2
Febrero 61,5 61,3 60,4 65,1
Marzo 61,6 79,2 31,0 63,6
Abril 54,4 59,0 63,2 60,4
Mayo 57,9 70,5 63,0 69,9
Junio 65,1 59,6 58,3 53,9
Julio 55,7 80,2 53,3 61,4
Agosto 62,7 75,6 64,2 100,1
Septiembre 58,1 65,9 44,1 66,3
Octubre 69,5 64,4 59,9 52,4
Noviembre 51,1 66,4 66,7 71,7
Diciembre 68,9 71,5 58,4 61,6
24
CLAVE: ROJO.
ES TRATÉGICOS : MORADO
SOPORTE: VERDE
En la Tabla 1 se presenta un resumen con los criterios con los cuales se hizo la
clasificación y un ejemplo de cada uno de los tipos de procesos.
Tabla 1. Descripción de la clasificación de procesos
Clasificación Descripción Ejemplo
Claves
Todos los procesos que requieran formasde comunicación en una misma unidad oentre unidades, se clasifica como unproceso clave ya que de la efectividad, yoportunidad de esta comunicacióndepende la aliminación de tiemposmuertos, y por tanto la reducción deltiempo de espera de un paciente , paraquese le asigne una cama
Soporte
Los procesos que se clasif icaron comosorporte son aquellos que permiten quelos procesos claves y los estratégicos seanmejor logrados y oportunos
Estratégicos
Teniendo en cuenta que la estrategia de lainstitución es prestar un servicio cálidohaciendo énfasis en la seguridad delpaciente, los procesos que representenmomentos de verdad con los pacientes ycon su familia se clasificaron como
estratégicos.
Traslada solicitud de hospitalización
hasta AdUrg
Entrega solicitud de hospitalización
impresa a Asistente
Realiza papeleo de hospitalización
con familiar paciente
25
5. ANÁLISIS
5.1. Diagnóstico Inicial
Las actividades que llevan a que una cama sea asignada involucran varias unidades
dentro del hospital, por tanto es necesario que la comunicación entre dichas unidades
sea efectiva, clara y oportuna. Actualmente la falta de oportunidad en la
comunicación está prolongando el tiempo de espera de los pacientes a ser hospitalizados desde urgencias.
El proceso de asignación de camas es uno de los más importantes del hospital ya que
está relacionado con varias áreas del hospital. Por tanto se estableció un protocolo con
las condiciones y el razonamiento que se debe hacer para asignar una cama de manera
adecuada. Este razonamiento debe hacerse manualmente, convirtiendo al proceso en
una actividad operativa que depende de personal con experiencia y autonomía para
hacer la asignación. Si la asignación de camas beneficia a varias unidades, todas ellas están en necesidad
de ver la disponibilidad de camas con que cuenta el hospital. Es necesario un sistema
de información que permita la comunicación clara y directa mediante la participación de todas las unidades involucradas y que todas ellas puedan ver la información
administrada: necesidad de una cama, disponibilidad de una cama, cama en
alistamiento, cama reservada, cama fuera de servicio, etc.
Los indicadores de servicio en el proceso de alistamiento están basados en la
información que las operarias de hotelería proporcionan llenando la planilla y algunas
veces no es registrada la totalidad de la información. La gestión para el mejoramiento
de un proceso depende de la claridad y la calidad de la información para que tales indicadores sean una medida de la efectividad y eficacia con que un proceso es
llevado a cabo.
Los actores principales de cada proceso deben velar no sólo por la forma en que su
trabajo es llevado a cabo, sino el empalme con los procesos relacionados. De esta
manera se asegura la sinergia necesaria que un sistema hospitalario debe proporcionar
a sus pacientes mediante los procesos en que ellos son beneficiados.
26
Basada en la misión y visión del hospital, cada departamento o unidad de servicio
debe establecer cuáles son sus prioridades y los indicadores de gestión que llevan a la complexión de la visión del hospital.
La magnitud del tiempo que un paciente tarda desde que es dado de alta hasta la
salida efectiva del hospital es un indicador que puede ser mejorado mediante la
educación al paciente, como lo está haciendo al hospital. Sin embargo, desde que se inició la campaña de educación no se han tenido reportes de mejora o de efectividad
de la misma.
5.2. Análisis de Mejora
5.2.1. Flujo de procesos:
Con base en la clasificación que se hizo durante la revisión de la gestión de procesos, se revisan los procesos clave de cada macro-proceso.
Los procesos que se marcaron como Clave son aquellos que involucran o requieren
comunicación entre unidades o entre actores de la misma unidad.
Asignación De Camas:
→ Traslado de solicitud de hospitalización a Urgencias: es realizado por la asistente
de urgencias, es un proceso que podría ser efectuado con un sistema de información
en que al ingresar al sistema de urgencias que el médico tratante ordenó la
hospitalización, las asistentes de admisiones urgencias puedan ver la solicitud y hacer los trámites de la autorización por parte de la entidad promotora de salud o de salud
prepagada.
→ Informe a Admisiones Central la solicitud de una Cama: este informe es hecho
por las asistentes de AU. Se hace vía telefónica indicando claramente la condición
médica del paciente y si necesita soporte médicos. Esta solicitud debería hacerse de
manera automática y en caso en de que no haya cambios en la política de asignación,
en el momento en que el médico dé la orden de hospitalización, debería informarse acerca de la solicitud de la cama aprovechando el tiempo de verificación de
convenios.
27
→ Verificación de disponibilidad de Camas: la verificación es llevada a cabo por AC,
en donde por medio del tablero con el mapa de los pisos de hospitalización se revisa
la ocupación actual de las habitaciones. En la verificación es donde AU recibe la
notificación de que el paciente debe esperar en urgencias a que una cama sea
desocupada para que sea asignada. Este proceso podría eliminarse con un sistema que
permita a urgencias ver la disponibilidad de camas de los pisos, así bastaría con hacer la solicitud de la cama y esperar la confirmación de la misma.
→ Asignación de Camas: Las personas encargadas de esta labor llevan varios años en el
área de AC por tanto tienen la experticia, conocimiento y autonomía necesarios para
tomar decisiones. Con base en el protocolo, la asignación de se hace de manera
manual y nunca se ha contemplado la posibilidad de dejar que se haga de manera
automática por medio de un software. Dado que el protocolo no especifica a los
pacientes de urgencias como prioridad esta es una de las razones de la congestión que
se presenta en urgencias. → Se imprime manilla de identificación para el paciente. La impresión la hace AU y
es un sistema para la correcta identificación del paciente en hospitalización. Este
sistema de información por medio de manillas podría ser más robusto si funcionara
también con un código de barras que pudiera ser leído y así identificar que el paciente ha abandonado la habitación y tiene paz y salvo para salir del hospital.
→ Entrega al paciente telefónicamente: la entrega la hace la enfermera jefe de AU y es
hecha a la asistente del piso en que el paciente fue asignado. De nuevo, esta
comunicación es hecha de manera telefónica y sería más recomendable si desde el
piso de hospitalización pudieran revisar la historia clínica del paciente y así mismo
tener la misma previsión sin depender de una línea telefónica.
→ Verificación de la disponibilidad de jefe de enfermería de piso: la verificación la
hace AU, y es hecha para que sea ella quien reciba al paciente y lo instale en la habitación que ha sido asignada. Las reglas internas del hospital especifican que debe
ser ella quien reciba al paciente y verifique que la información que proporcionaron
por teléfono coincida con la información consignada en la manilla.
Salida de Pacientes:
28
→ Informe a enfermera y a asistente de la orden de salida: este informe lo debe hacer
el médico tratante. En el hospital tienen la restricción de que las salidas se deben
hacer antes de las 12:00 pm con el fin de planear la disponibilidad de camas del día.
Sin embargo, también debería ser permitido que las salidas se den por la tarde, puede
que no sea eficiente para otras unidades pero para los pacientes que esperan en
urgencias puede ser de gran ayuda. → Se prepara la cuenta del paciente: la persona encargada de la caja de pago de cada
piso, una vez es informado acerca de la dada de alta del paciente, prepara la cuenta
para agilizar los trámites y los familiares del paciente se acerquen a pagar para recibir
paz y salvo. Este proceso no tiene una mejora obvia aparente, el hecho de que la
cuenta sea preparada con anterioridad disminuye los tiempos muertos posibles
inherentes al proceso como tal.
Alistamiento de Habitación:
→ Revisión de planilla de salidas y futuras salidas: la operaria de hotelería revisa la
planilla con el f in de prever la utilización de su carro hotelero y así distribuir mejor su
tiempo. Sólo hay una operaria por piso. Se ha presentado el caso en que dos
habitaciones queden disponibles a la vez, sin embargo al haber sólo una operaria
habrá una habitación que estará vacía en cola para ser alistada. → Reporte a AC vía telefónica: este reporte lo hace la operaria de hotelería vía
telefónica luego de haber terminado su labor en el alistamiento. Adicional a este
reporte telefónico, al terminar las operarias deben llenar una planilla en donde
reportan la habitación, la hora en que empezó su alistamiento y la hora de la finalización del mismo. La información que se reporta allí no es validada con la
información que es reportada a la salida del paciente (hora en que empezó el
alistamiento) ni con la información que es proporcionada a AC (hora en que finaliza el alistamiento) y sabiendo que el tiempo esperado de alistamiento es de 1 hora, las
operarias llenan las planillas con información errónea que refleja que su labor se
cumple en el tiempo esperado, aún cuando las personas en AC tienen el registro de
que una habitación ha durado 2 horas y hasta más en alistamiento.
29
5.2.2. Flujo de información
Para describir el flujo de información, se construyó la Figura 7 en la que se enuncia gráficamente cómo es el flujo de información.
La solicitud de una hospitalización se da en urgencias, quien informa a admisiones central
que un paciente con ciertas condiciones requiere una habitación. Al mismo tiempo,
admisiones central espera a que las operarias de alistamiento le informen acerca de una
cama desocupada de ciertas condiciones (piso, tipo de habitación, etc.) que está lista para
ser asignada. Cuando eso sucede, admisiones central informa a urgencias qué cama ha
sido ha sido asignada.
Figura 8. Flujo de Información
5.2.3. Estrategias y Políticas
Las políticas que se manejan dentro del hospital están basadas en las decisiones que se toman luego de las reuniones de los diferentes comités. Cada unidad tiene sus propios
protocolos por medio de los cuales se busca estandarizar las operaciones. Sin embargo la
revisión periódica de dichos protocolos podría ser conveniente para que en el caso de los pacientes de urgencias a hospitalizar, se pueda contar con prioridades diferentes, al menos
en las épocas del año en que se ha observado mayor afluencia de pacientes en urgencias.
No se hará comentarios al respecto de las políticas o protocolos ya que no está al alcance
del proyecto que se hagan cambios directamente.
5.2.4. Plataforma tecnológica
La información debe ser íntegra, confidencial, y disponible. Los datos deben ser
accesibles, pero a la vez estar protegidos. Se debe asegurar la integridad mediante las
Admisiones Central
Urgencias
Salidas
Hotelería
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copias de respaldo y los back ups que se hacen luego de la digitalización de la
información.
Se debe asegurar la confidencialidad mediante claves y contraseñas de acceso. Sólo los
responsables de las tareas específicas deben tener acceso a la información y las personas
que estén relacionadas entre tareas deberían tener acceso a la información más no poder de
modificación.
La disponibilidad debe ser periódicamente auditada y debe formar parte del proceso de
control de gestión. Las necesidades de un sistema de información son (Intramed, 2006):
Crear el ambiente adecuado para que puedan ser responsables de la captura e introducción de datos, así corno de su uso y explotación posterior.
Desarrollar y utilizar el sistema porque esto permite conocer la potencia del mismo.
Liberar a los profesionales de la salud de las tareas administrativas y comerciales que
interfieran en la creación de su valor añadido, que es el intelecto.
31
6. PROPUESTA
6.1. Recomendaciones Generales
El proceso de comunicación dentro de hospital debe ser un flujo constante, sin principio ni
fin, y más cuando de la eficacia de la comunicación depende el servicio y la atención al
paciente. La información que se maneje en cada unidad debe ser clara y transparente para
las otras unidades sin necesidad de ser procesada de nuevo, de lo contrario se crean re-procesos de información, aumentando el tiempo total de espera para el paciente.
No debe plantearse la informatización en forma aislada sino abierta, completa y global,
cubriendo las necesidades de obtención de historias clínicas, generación de informes de
ingresos y de salidas, etc.
Anteriormente, los sistemas de información se crearon para que funcionaran como soporte
de bases de datos en un sistema matriz que fuera central para todos, ahora se hace
necesario más que una base de datos para almacenar información médica del paciente, un
sistema que permita la administración de dicha información como insumo a todas las
unidades en las que se analiza y se procesa la información como base para la toma de
decisiones.
6.2. Recomendaciones Puntuales
Para hacer seguimiento a los indicadores de cada unidad, es necesario que la
información no sea proporcionada por los mismos operarios, sino por un sistema que permita la cuantificación, cualificación y mejora de tales indicadores.
Implementación de un sistema de información que permita la gestión de indicadores y
pacientes proveyendo una visión global de los procesos de cada unidad médica que
permita anticipar cuellos de botella y retrasos, tomando las decisiones adecuadas y a
tiempo.
Para el trabajo futuro, es recomendable atacar los problemas puntuales de manera que se establezcan recomendaciones basados en sub-procesos y no en macro procesos,
32
con el fin de depurar pequeños problemas y así enfrentar los problemas globales será
más sencillo. El plan de implementación de los software o los sistemas de información que den
versatilidad a las unidades involucradas, deben incluir no sólo indicadores de control
y gestión, sino un cronograma que permita a las personas familiarizarse con el sistema
y que minimicen los errores con la ayuda de los entes humanos y electrónicos. Fortalecer los métodos de educación al paciente en que se concientice a los mismos a
colaborar con los tiempos esperados de salida de los pacientes hospitalizados.
6.3. Características del software
Con el fin de mejorar los mecanismos de comunicación, y así asegurar la sinergia entre las
unidades interesadas en la correcta asignación de camas, se propone la implementación de un software que permita capturar la información mediante la interacción entre talento
humano y la tecnología con que se cuenta. Un software proporciona herramientas para el
monitoreo de las actividades de todo el hospital y la gestión de los sistemas en cada
unidad con el fin de controlar las actividades logísticas y un flujo de pacientes adecuado brindando la calidad del servicio que permite al hospital cumplir con las expectativas de
los pacientes. A continuación, se mencionan las características que se espera que el
software proporcione a los macro-procesos identificados:
ASIGNACIÓN CAM AS:
Evitar errores en la comunicación entre unidades interesadas.
Balancear la demanda entre unidades demandantes de camas. (Urgencias, cuidado intensivo, cirugía ambulatorias, oncología).
Realizar asignación de camas prioritarias de acuerdo a la condición médica o tipo de
convenio para el pago.
Eliminar demoras en admisiones central y agilizar los procesos de salida que
necesitan del talento humano para ser llevados a cabo.
33
Asegurar la complexión de todas y cada una de las tareas realizadas a tiempo y por el
personal adecuado de manera coordinada, con comunicaciones en tiempo real y notificaciones oportunas.
SALIDA:
Confirmación del nombre del médico tratante que autoriza la salida.
Sincronizar las actividades necesarias para asegurar que la salida sea efectiva y a
tiempo.
Da claridad de los posibles cuellos de botellas debido a salidas retrasadas.
Proveer información detallada del estado de la salida del paciente. Permitir a los encargados de la unidad información acerca del flujo de pacientes y si
es posible acelerar las salidas.
ALISTAM IENTO:
Con la planeación de salidas, prever el personal requerido para el alistamiento
oportuno.
Permitir al sistema conocer el estado del alistamiento de una habitación.
Eliminar la posibilidad de errores humanos al sistematizar la comunicación y así
hacer seguimiento a los indicadores de gestión del hospital.
6.4. Variables, parámetros y usuarios
Teniendo en cuenta que la fase inicial del software a implementar no será un reemplazo
del sistema actual de base de datos del hospital, al contrario el nuevo sistema será
alimentado del sistema actual mientras que se prepara la infraestructura tecnológica y locativa para que también se lleve a cabo de manera contraria.
A continuación se listan las variables, parámetros y usuarios que interactuarán con el
software (Ver Tabla 2, Tabla 3 y Tabla 4):
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Tabla 2. Lista de variables a tener en cuenta para sof tware
Tabla 3. Usuarios que interactúan con el software
Tabla 4. Parámetros para alimentar el software
Unidad Variables‐ Tiempo en que se expide la orden de hospi talación‐ Tiempo que admisiones urgencias recibe laautorización de hospi talización‐ Edad, condición médica, tipo de convenio, sexo delpaciente‐ Disponibi lidad de camas‐ Tiempo en i ngresar l a oden de salida en el si stema‐ Tiempo en hacer las devoluciones de las medicinas‐ Tiempo en que el médico da indicaciones alpaciente, y conducta a segui r en casa‐ Tiempo de alistamiento en caja de pago‐ Tiempo de i nformación a la famil ia del paciente‐ Tiempo de transporte‐ Cantidad de operarias de hotelería disponibles‐ Tiempo de alistamiento de habi tación‐ Registro en sal ida‐ Insumos de l impieza‐ Registro de habi tación l impia
Alistamiento
Urgencias
Admisiones Central
Salida
Unidad Usuarios‐ Asistente de urgencias‐ Representante de admisiones urgencias‐ Enfermera Jefe
Admisiones Central
‐ Representante de Admisiones Central
‐ Representante de caja de pago‐ Representante de seguridad (salida del piso)‐ Supervi sora de hotelería‐ Operaria de hotelería
Salida
Urgencias
Alistamiento
Unidad Parámetros
‐ Cri terios de asignación de cama‐ Total camas por piso y por especial idad
Alistamiento ‐ Número de carros hospitalarios
Admisiones Central
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6.5. Ventajas esperadas a partir del software
Luego de la implementación del nuevo sistema de comunicación, y su correcto empalme
con la base de datos actual, se espera cambios en procesos que se pueden ver en la Tabla
5:
Tabla 5. Comparación de procesos antes y después de la implementación del software
Tiempos de proceso más cortos
Menor cantidad de sub-procesos en los macro-procesos
En los procesos basados en comunicación se disminuye la posibilidad del error
humano.
Asignación Camas
Salida Pacientes
Alistamiento habitación
Antes 10/19 4/8 3/15Después 7/15 4/8 2/14
Procesos basados en sist de comunicación /Procesos totales
36
7. CONCLUSIONES
La información como recurso, es abundante en un hospital. Un diagnóstico rápido y el
tratamiento eficaz de un paciente dependen de la transmisión exacta de órdenes y
resultados entre varias unidades dentro del mismo hospital.
La revisión de los procesos relacionados con la asignación de camas permitió identificar
las consecuencias en las falencias de comunicación entre las unidades interesadas e
involucradas con la asignación. Se evidenció la necesidad de sistematizar la manera en
que se comunican las unidades, con el fin de reducir la existencia de tiempos muertos de
proceso debido al error humano.
Se propuso la implementación de un software como la manera adecuada en que no se
perderá el flujo de información. Se caracterizó el software indicando anticipadamente los
usuarios, las variables de entrada y los parámetros necesarios para su funcionamiento.
Con la implementación del software se espera una reducción del número de procesos en
los macro-procesos identificados, reduciendo así también el tiempo total del mismo y eliminando la necesidad de que el personal médico sea quien vele porque la información
llegue a su receptor final.
En las recomendaciones se presentó la estimación de las ventajas de la implementación de un nuevo sistema, en el que para la asignación de camas se reduce de 19 a 15 la cantidad
total de procesos, y de 10 a 7 la cantidad de procesos que requerían un sistema de
comunicación dependiente de un usuario. Por su parte, para el macro-procesos del alistamiento se habitación se redujo de 15 a 14 y de 3 a 2 la cantidad total del procesos y
de procesos con un sistema de comunicación dependiente de un usuario, respectivamente.
Los Hospitales poseen un gran volumen de información dispersa. Su sistematización es
útil para la toma de decisiones. Una adecuada capacitación y aplicación de los recursos en
el área de la Informática M édica obliga a controlar la calidad, cantidad, oportunidad y
accesibilidad de la información.
37
8. TRABAJO FUTURO
El abordar la problemática planteada implicó el involucramiento directamente con la
capacidad del hospital y la disponibilidad de recursos, lo cual abre las puertas a muchos
otros proyectos de investigación, a través de los cuales se puede presentar propuestas de
solución ante problemáticas definidas. Por ejemplo, pueden surgir otros temas de interés
como la capacidad de respuesta del hospital ante desastres ó eventos masivos que
incrementen la demanda de atención médica, la planeación diaria y mensual de personal y de recursos según las tasas de ocupación de los mismos y análisis económicos de los
egresos que representan la administración y el suministro de recursos, entre muchos otros
temas que sin duda alguna pueden surgir a raíz del análisis indirecto de la capacidad del hospital.
38
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41
ANEXOS
Anexo 1. Diagrama de Flujo del proceso de Asignación de camas luego de la Clasificación – Gestión de Procesos
Anexo 2. Diagrama de Flujo del proceso de Salida de pacientes luego de la Clasificación – Gestión de Procesos
Anexo 3. Diagrama de Flujo del proceso de Alistamiento de habitación luego de la Clasificación – Gestión de
Procesos