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Universidad de Cuenca Escuela de Economía�

Paola Urgiles E.

1

RESUMEN

Al iniciar cualquier proceso es de vital importancia, plantear los objetivos de

forma clara y correcta, por lo cual se da a conocer, que la principal razón del

desarrollo de la presente investigación; es el de determinar la viabilidad técnica

y económica desde la perspectiva de la identificación y formulación de

estrategias de desarrollo para sectores estratégicos en el cantón Biblián,

cantón caracterizado por poseer una gran diversidad, relacionada a sectores

productivos, orientados hacia la producción agrícola, derivados de lácteos,

cárnicos, productos artesanales, entre otros; que sirven como medio de

subsistencia para la mayoría de hogares. Dichos sectores en la actualidad no

cuentan con estrategias de desarrollo que incentiven su desempeño

empresarial, en un contexto de competitividad.

El objetivo principal del tema a tratar, es identificar y formular estrategias de

desarrollo que fortalezcan la estructura productiva en el cantón Biblián,

promoviendo la competitividad territorial como elemento generador de bienestar

económico, social, cultural y ambiental.

Hoy en día, las organizaciones deben contar con una estrategia como método

anticipatorio y sistemático para mejorar su calidad. Una estrategia se basa en

el pensamiento estratégico que consiste en la determinación de los objetivos,

políticas y líneas de acción coherentes.

En la práctica, la formulación de la estrategia implica la recolección de

información del entorno de la organización y la adopción de las decisiones

necesarias para definir los objetivos y las operaciones a aplicar. Las nuevas

estrategias y estructuras organizacionales, hacen que estas puedan competir

gracias a un proceso constante de aprendizaje y creatividad.


Paola Urgiles E.

2

PALABRAS CLAVES

Competitividad, Desarrollo, Estrategia, Estructura Productiva, Fortalecimiento,

Productores.


Paola Urgiles E.

3

ABSTRACT

You are vitally important when initiating any process, presenting the objectives

of definite and correct form, for which makes itself known, than the main reason

of the development of present investigation; It is the one with Biblián,

characterized canton to have a great diversity determining the technical and

cost-reducing viability from the perspective of the identification and formulation

of strategies of development for strategic sectors at the canton, once productive

sectors was related, guided toward the agricultural produce, by-products of

lactic, meat, craft products, between other ones; That they serve like means as

subsistence for the majority of homes. The aforementioned sectors as of the

present moment do not have strategies of development than motivate your

entrepreneurial performance, in a context of competitiveness.

The main objective of the theme to try, it is identifying and to formulate strategies of development that strengthen the productive structure at the canton Biblián, promoting the territorial competitiveness like generating element of economic welfare, social, cultural and environmental. Nowadays, organizations should have a strategy like anticipatory and systematic method for the better your quality. A strategy is based on the strategic thought that consists in the determination of the objectives, policies and lines of action coherent. In practice, the formulation of strategy implies the information retrieval of the surroundings of the organization and the adoption of the necessary decisions to define objectives and the operations to be applicable. The new strategies and organizational structures, they make that these can compete thanks to a constant learning process and creativity.


Paola Urgiles E.

4

ÍNDICE

Introducción 11

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES 13

1.1. Reseña histórica del sector productivo del cantón Biblián 13

1.1.1. Información General 13

1.1.2. Sector Productivo 15

1.2. Producción según parroquias 20

1.2.1. Parroquia Nazón 20

1.2.2. Parroquia Sageo 23

1.2.3. Parroquia Turupamba 27

1.2.4. Parroquia Jerusalén 30

1.3. Otros datos de interés 33

1.3.1. Turismo Comunitario en Biblián 33

1.3.2. Organizaciones entorno al Sector Lácteo en Biblián 33

CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DETALLADO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA EN EL CANTÓN BIBLIÁN 36

2.1. Diagnóstico Interno de la Estructura Productiva en Biblián 40

2.1.1. Matriz de Línea Base 44

2.1.2. Matriz de Involucrados 52

2.2. Diagnóstico Externo: Diseño de un esquema referente a

oportunidades y amenazas 59

CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN EL CANTÓN BIBLIÁN 63

3.1. Consolidación de información, síntesis y planteamientos preliminares

respecto a Estrategias Agropecuarias 63

3.1.1. Sector Agropecuario 68

3.2. Socialización y Validación del diagnóstico, retroalimentación con nuevos

aportes de información 69

3.2.1. Características básicas de las empresas encuestadas 70

3.2.2. Análisis de los resultados obtenidos 71


Paola Urgiles E.

5

3.2.3. Tablas de Contingencia 78

3.3. Definición de tipo de estrategias para el logro de objetivos dentro del

Sector Agropecuario 82

3.3.1. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento 82

3.3.2. Estrategias Defensivas 83

3.3.3. Estrategias Globales 84

3.3.4. Estrategias Concéntricas 84

3.3.5. Estrategias de Desarrollo para el Sector Agropecuario 85

CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL

FORTALECIMIENTO DEL SECTOR ARTESANAL, DE COMERCIO Y DE

INDUSTRIAS LÁCTEAS 89

4.1. Consolidación de información, síntesis y planteamientos preliminares

respecto a Estrategias Comerciales, de Industrias y Artesanías 89

4.1.1. Sector Comercial 89

4.1.2. Sector de Industrias Lácteas 89

4.1.3. Sector Artesanal 90

4.2. Definición de tipo de estrategias para el logro de objetivos dentro del

Sector de Artesanías, Comercial y de Industrias Lácteas 95

4.2.1. Estrategias de Desarrollo para el Sector Artesanal 95

4.2.2. Estrategias de Desarrollo para el Sector de Comercio 98

4.2.3. Estrategias de Desarrollo para el Sector de Industrias Lácteas 101

4.3. Regresión con Variables Dicótomas para determinar la importancia de

los sectores 104

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 111

5.1. Conclusiones 111

5.1.1. Sector Artesanal 111

5.1.2. Sector Agropecuario 112

5.1.3. Sector de Comercio 113

5.1.4. Sector de Industrias Lácteas 114

5.2. Recomendaciones 115

Bibliografía 117

Anexos 120


Paola Urgiles E.

6

Diseño de Tesis 151

Paola Jaqueline Urgiles Espinoza, reconozco y acepto el derecho de la Universidad de Cuenca, en base al Art. 5 literal c) de su Reglamento de Propiedad Intelectual, de publicar este trabajo por cualquier medio conocido o por conocer, al ser este requisito para la obtención de mi título de Economista. El uso que la Universidad de Cuenca hiciere de este trabajo, no implicará afección alguna de mis derechos morales o patrimoniales como autor.

Paola Jaqueline Urgiles Espinoza, certifica que todas las ideas, opiniones y contenidos expuestos en la presente investigación son de exclusiva responsabilidad de su autor/a.


Paola Urgiles E.

7

UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ECONOMÍA

“IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA DEL

CANTÓN BIBLIÁN PERÍODO 2011-2015”

Tesis previa a la obtención

del Título de Economista.

AUTORA: PAOLA JAQUELINE URGILES ESPINOZA.

DIRECTOR: ECO. FABIÁN CORDERO M.

CUENCA – ECUADOR

2011


Paola Urgiles E.

8

DECLARACIÓN:

Las ideas expuestas en el contenido de la presente tesis son propias de la

autora y de su absoluta responsabilidad.

_____________________

Paola Jaqueline Urgiles Espinoza


Paola Urgiles E.

9

AGRADECIMIENTO:

Un sincero agradecimiento a todas las personas que hicieron posible la

culminación exitosa de este trabajo, de manera especial al Eco. Fabián

Cordero Méndez Director de Tesis y Catedrático de la Escuela de Economía,

quien supo orientarme con sus sabios conocimientos.

De igual manera, un extensivo agradecimiento a todos y cada uno de los

catedráticos de la facultad de la Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas.


Paola Urgiles E.

10

DEDICATORIA:

Después de haber concluido una de mis metas, quiero dedicar el presente trabajo a personas que ocupan un lugar muy importante en mi vida; a mis padres quienes me supieron ayudar con sus sabios consejos y múltiples enseñanzas de humildad, sencillez, sinceridad y responsabilidad en mis momentos de desconcierto, de tristeza y de soledad. Gracias por brindarme todo el apoyo incondicional y los mejores ejemplos para ser una mujer de bien, gracias por los esfuerzos que hacen día a día por forjar el mejor futuro para mí y mis hermanos.

Con cariño Paola.


Paola Urgiles E.

11

INTRODUCCIÓN

Los nuevos paradigmas del desarrollo, conllevan a las instituciones a sumar

esfuerzos para sistematizar sus requerimientos en una investigación que

contenga las diferentes necesidades insatisfechas no solo materiales sino

sociales, donde el hombre y la naturaleza son los actores sobre la faz de la

tierra.

La identificación y formulación de estrategias de desarrollo es un espacio

inédito de reflexión sobre nuestra realidad de quienes somos, como estamos,

que tenemos y a donde podemos proyectarnos; será el inicio del aprendizaje

interno de desarrollo organizacional con la clara convicción de impulsar y

fortalecer la planificación participativa.

La participación social aplicada a la planificación permite definir y localizar

acciones y proyectos de desarrollo en comunidades y asentamientos humanos

específicos, donde la población en su conjunto serán los responsables y los

actores principales de su desarrollo individual y colectivo.

El planteamiento de estrategias de desarrollo debe convertirse en una

herramienta que posibilite la coordinación de acciones entre: gobierno nacional

y los gobiernos tanto seccionales como locales, instituciones públicas y

privadas, y las organizaciones comunitarias; con el propósito de racionalizar y

optimizar los siempre limitados recursos destinados al desarrollo de cada una

de sus parroquias y comunidades, encontrar nuevas fuentes de financiamiento

y procurar la equidad y solidaridad de cada ciudadano.

Aquí radica la necesidad de que agentes de desarrollo fortalezcan capacidades

para analizar sus dinámicas tanto productivas como económicas, y generar

propuestas que permitan impulsar la competitividad de los pequeños

productores agropecuarios y/o empresarios locales y regionales.

De ahí, lo atractivo de una estrategia de desarrollo a partir de los recursos

naturales, que potencie no tanto la extracción y procesamiento más simple de


Paola Urgiles E.

12

los recursos naturales, sino que acelere el desarrollo de esa multiplicidad de

actividades que tiende a aglomerarse naturalmente en torno a los recursos

naturales.

En suma, se procura de alguna forma contribuir de manera real y efectiva con

el fortalecimiento de los diferentes eslabones de la cadena productiva

agropecuaria, artesanal, comercial e industrial; fomentando así el desarrollo

económico de los pequeños productores de la zona.


Paola Urgiles E.

13

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES

1.1. RESEÑA HISTÓRICA DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CANTÓN BIBLIÁN.

1.1.1. INFORMACIÓN GENERAL

Límites:

Biblián se ubica en el sur de la Sierra Ecuatoriana en la provincia del Cañar,

está a 7 Km de Azogues la capital provincial, tiene una superficie de 232 Km2,

limita al Norte con el cantón Cañar, al Sur con el Cantón Déleg y el Cantón

Cuenca, al Este con el Cantón Azogues y al Oeste el Cantón Cañar.

El río principal es el Burgay, que nace en Patococha, en las alturas del Galuay;

la utilidad que presta este río con sus afluentes es imponderable: sirve para el

regadío de grandes extensiones de terreno, situación que mejora la obtención

agrícola del cantón, y además aporta a la producción de energía eléctrica.

El clima de Biblián es templado, oscila entre los 12 y 16 grados centígrados;

conforme avanza a las alturas se siente el frío de las elevaciones,

constituyendo este aspecto un factor determinante en la agricultura,

costumbres y salud de la población.

División Política:

En la actualidad el cantón Biblián está integrado por cinco parroquias, una

urbana y cuatro rurales.


Paola Urgiles E.

14

Cuadro Nº 1

PARROQUIAS DEL CANTÓN BIBLIÁN

PARROQUIA SUPERFICIE TIPO DE PARROQUIA Biblián 66.7 Km2 Urbana

Nazón 63.8 Km2 Rural

Sageo 4.5 Km2 Rural

Turupamba 6.4 Km2 Rural

Jerusalén 63.9 Km2 Rural

Fuente: Municipio de Biblián. Elaboración: La Autora.

Población:

Según el censo de población realizado por el INEC el 28 de noviembre de

2010, el cantón Biblián cuenta con 20.817 habitantes, distribuidos de la

siguiente manera:

Cuadro Nº 2

POBLACIÓN DEL CANTÓN BIBLIÁN

PARROQUIA HABITANTES

Biblián 13.309

Nazón 2.832

Sageo 1.671

Turupamba 1.198

Jerusalén 1.717

Fuente: INEC, Censo 20011. Elaboración: La Autora.

La raza predominante en el cantón es la mestiza y existe un gran porcentaje de

indígenas que habitan en varios sectores rurales de Biblián; la mayoría de las

personas habla el idioma castellano y en ciertas áreas el kichwa. 1 Información estadística tomada del Censo de Población y Vivienda en el año 2001 como base, puesto que al momento de iniciar con la presente investigación el INEC no disponía de información con respecto al Censo realizado en el año 2010.


Paola Urgiles E.

15

1.1.2. SECTOR PRODUCTIVO

La ganadería es la actividad productiva que dinamiza este cantón, y que a la

vez ha dado origen a algunas organizaciones productivas de trascendencia en

la producción láctea de la provincia del Cañar.

Figura Nº 1

ZONAS GANADERAS DEL CANTÓN BIBLIÁN

Fuente: Estudio de Cadenas Productivas en la Provincia del Cañar. Elaboración: La Autora.

En el cantón Biblián, las actividades productivas de mayor importancia se

complementan con el comercio y la prestación de servicios. Los flujos

comerciales se producen principalmente desde la ciudad hacia el campo y

viceversa.

El territorio integra las actividades humanas, dentro de las zonas urbana y rural.

En Biblián los espacios físicos en los que se desarrollan las distintas formas de

uso y acceso a los recursos naturales por parte de la población y sus ejes de

enlace son:

• La zona urbana, principalmente áreas de residencia que tienden a


Paola Urgiles E.

16

concentrar el flujo poblacional.

• Las áreas agrícolas, se presentan como sustento de la producción

cantonal.

• Las áreas de recarga del acuífero, fuentes naturales, ecosistemas de

páramo, aseguran la estabilidad ecológica.

• La red hídrica que forma parte de la subcuenca del río Burgay,

originando zonas de protección y preservación ambiental, integra el

biocorredor de la Cuenca del río Paute.

El Cantón Biblián se basa en una economía de producción primaria, con

aprovechamiento agrícola – ganadera y rica en huellas de la cultura incaica.

Los sistemas de producción en el cantón, se basan en la producción ganadera

por las condiciones propias del área geográfica; amplias pampas de fincas

privadas y de los campesinos. Luego la agricultura de subsistencia, mediante la

producción de variedad de productos y el cultivo de frutales así como también

pequeños huertos hortícolas y de plantas medicinales. Esta producción no se

reinvierte para acumular capitales, más bien se usa para mantener parcelas

junto a la compra de insumos.

El campesino de este cantón es eminentemente agricultor por las condiciones

climáticas que facilitan, especialmente el cultivo del maíz asociado con fréjol,

haba, zambos y otros productos propios de la zona.


Paola Urgiles E.

17

Cuadro Nº 3

POBLACIÓN DEL CANTÓN BIBLIÁN

Sector Nº Personas %

Agricultura, silvicultura, caza, pesca. 3.790 52.42

Industrias Manufactureras 786 10.87

Construcción 649 8.98

Enseñanza 188 2.6

Comercial mayor y menor 500 6.92

Otras actividades 1.317 18.22

Total 7.230 100.00

Fuente: INEC, Censo 2001, INFOPLAN. Elaboración: La Autora.

La actividad comercial tanto formal como informal, se desarrolla principalmente

en el mercado de artículos primarios como elaborados.

Producción de leche en los últimos años

Los inventarios del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en lo

referente a producción de leche en la provincia del Cañar, muestran la

tendencia productiva en los últimos seis años según la encuesta de superficie y

producción agropecuaria continua ESPAC:


Paola Urgiles E.

18

Cuadro Nº 4

PRODUCCIÓN DE LECHE EN LA PROVINCIA DEL CAÑAR EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS.

Fuente: INEC, ESPAC. Elaboración: La Autora.

La información presentada en el cuadro anterior es la más actualizada en el

INEC, sin embargo para los fines pertinentes de este estudio se recabó

información más detallada y actualizada de fuentes ligadas directamente a las

organizaciones productoras de leche.

Destino de la producción de leche

Según la ESPAC 2009, se considera que el destino principal de la leche es la

venta en líquido. En el siguiente cuadro presentamos los datos de la

producción de leche y su destino.

Año Descripción Unidades Cañar

2002 – 2003 # de animales Has. 45.642

Producción Lts. 23.654

2003 – 2004 # de animales Has. 41.700


2004 – 2005 # de animales Has. 45.545


2005 – 2006 # de animales Has. 49.205


2006 – 2007 # de animales Has. 48.809


2007 – 2008 # de animales Has. 37.793



Paola Urgiles E.

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Cuadro Nº 5

CANTIDAD Y DESTINO DE LA LECHE EN LA PROVINCIA DEL CAÑAR.

AÑO: 2009 CAPÍTULO:GANADO

VACUNO

PRODUCTO: GANADO VACUNO

CARACTERÍSTICA: CANTIDAD Y DESTINO

DE LA LECHE

ÁMBITO: PROVINCIAL PROVINCIA: CAÑAR

CARACTERÍSTICA TOTAL

PRODUCCIÓN TOTAL DE LECHE (litros) 251.153,00

Procesada en la UPA 4.320,00

Consumo en la UPA 22.330,00

Alimentación al balde 1.227,00

Número total de vacas ordeñadas 39.134,00

Vendida en líquido 223.024,00

Destinada a otros fines 251,00

Fuente: INEC, ESPAC 2009. Elaboración: La Autora.

Distribución de la Población Productora de leche

La población productora de leche se encuentra dispersa en las distintas

parroquias de Biblián, exceptuando la parroquia Sageo, donde la producción es

residual.

Según estimaciones realizadas por un estudio de cadenas productivas en la

provincia del Cañar durante el proceso de identificación de las mismas, se

calcula que son aproximadamente 5.000 familias las que cuentan con

producción de leche en el cantón Biblián. Sin embargo este dato sólo puede ser

tenido en cuenta a modo orientativo.


Paola Urgiles E.

20

1.2. PRODUCCIÓN SEGÚN PARROQUIAS

1.2.1. PARROQUIA NAZÓN2

Son 2.832 los habitantes registrados en esta parroquia, localizada a orillas del

río Burgay, la mayor parte de las familias tienen sus fincas o terrenos

dedicados a la agricultura y la ganadería en la parte alta junto a las

estribaciones de la cordillera y el cerro.

Agricultura y crianza de animales menores

Los principales cultivos son: maíz, fréjol, papa y hortalizas; también existen

pequeños huertos junto a las viviendas, donde se cultiva especialmente plantas

medicinales y ornamentales; el suelo es nutrido principalmente con abonos

orgánicos.

La agricultura a nivel parroquial es baja, debido a que existen grandes

extensiones de pajonales, vegetación nativa, pastos y potreros.

En lo referente a los animales menores prevalece la crianza de cuyes, seguida

de aves, chanchos y en menor medida los conejos y gansos; en particular los

cuyes constituyen ingresos adicionales para las familias de Nazón.

2Información tomada del Plan Estratégico de Desarrollo de la Parroquia Nazón.


Paola Urgiles E.

21

Gráfico Nº 1

Principales productos cultivados en la Parroquia Nazón.

Fuente: FUDESS3 Elaboración: La Autora.

Gráfico Nº 2

Animales que se originan en la Parroquia Nazón.

Fuente: FUDESS Elaboración: La Autora.

3FUDESS: Fundación de Desarrollo Social Sustentable.


Paola Urgiles E.

22

Gráfico Nº 3

Productos que se comercializan en la Parroquia Nazón.

Productos que comercializan

57,1

57,1

42,9

42,9

35,7

35,7

35,7

35,7

28,6

0 10 20 30 40 50 60

Maíz

Fréjol

Papas

Cuyes

Leche

Cebollas

Coles

Zanahoria

Lechuga

%


Los gráficos muestran que existe una diversificación productiva en las parcelas

de los agricultores que permite que el 65% de ellos pueda poner a la venta sus

excedentes luego del autoconsumo.

Son varios los espacios donde comercializan su producción: el Mercado Sucre,

el Mercado de Biblián y el Mercado Parroquial.

Los cuyes a su vez, son vendidos en el Recinto Ferial de Azogues y en

ocasiones entre familiares y vecinos. La producción de leche se vende

mayoritariamente a intermediarios.

Ganadería

La actividad productiva más realizada en esta parroquia es la ganadería.

La organización comunitaria para el trabajo conjunto en ganadería es muy


Paola Urgiles E.

23

limitada, no obstante, existen productores organizados a través de la

Asociación de Lácteos y Cárnicos de Biblián que mejoran la posición del

productor frente al mercado.

La mayoría de ganaderos de Nazón, que no están organizados, tienen que

vender su leche a través de intermediarios. Según los productores el precio de

compra de la leche está sujeto a la especulación, que oscila entre los $0.20 y $

0.35.

Existen dos centros de acopio, uno de Nutrileche y otro de Rey Leche.

En la parroquia se han ejecutado varios proyectos con ECOHOMODE4 y

CGPAUTE5, instituciones que han apoyado la mejora productiva de los

ganaderos.

Artesanías

La principal actividad artesanal detectada es el tejido de paja toquilla. Esta

producción es como en todas las parroquias, individual y poco rentable.

1.2.2. PARROQUIA SAGEO6

De acuerdo al último censo de población y vivienda, la población de Sageo se

estima en 1.671 habitantes.

La principal actividad productiva es la agricultura, que se desarrolla en

minifundios y la actividad ganadera no tiene tanta relevancia en comparación

de otras parroquias del cantón. Cabe mencionar que los minifundios se

subdividen de las propiedades a causa de las herencias y la venta, impidiendo

la producción sustentable de las familias.

4ECOHOMODE: Fundación Ecología, Hombre y Desarrollo. 5 CGPAUTE: Consejo de Gestión de aguas de la cuenca del Paute. 6Información tomada del Plan Estratégico de Desarrollo de la Parroquia Sageo.


Paola Urgiles E.

24


En Sageo la producción agrícola es fundamentalmente para el autoconsumo.

La falta de riego es uno de los mayores limitantes en la producción agrícola. Se

puede utilizar sobrantes del sistema de agua potable para el riego de las 22

vertientes para el consumo humano con el que cuenta la parroquia.

Cabe señalar que la Junta Parroquial de Sageo, está realizando actividades de

coordinación interinstitucional para gestionar la construcción de un canal de

riego para 450 socios.

La Comuna Jurídica de Tarcuriacu se encuentra organizada y dedicada al

cultivo de papas y al manejo de pastos con el apoyo del MAGAP (Ministerio de

Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca).

También la crianza de animales menores es destacable en la zona y al igual

que la agricultura, sirve fundamentalmente para satisfacer el consumo familiar.

Gráfico Nº 4

Principales productos cultivados en la Parroquia Sageo.



Paola Urgiles E.

25

Gráfico Nº 5

Animales que se originan en la Parroquia Sageo.


Gráfico Nº 6

Productos que se comercializan en la Parroquia Sageo.


83,3

50

33,3

37,5

0 20 40 60 80 100

Fréjol

Cuyes

Ninguno

Maíz

%


Los gráficos dan a conocer que los principales productos que comercializan

son el maíz, el fréjol y cuyes en los mercados de Biblián, Azogues y del centro


Paola Urgiles E.

26

parroquial.

Ganadería

Debido al minifundio la actividad ganadera en esta parroquia es la menor de

entre las cuatro parroquias rurales de Biblián. La escasa producción, es para el

consumo familiar, con algunos excedentes que se venden a través de

intermediarios.

Las familias poseen propiedades mayores a media hectárea con 4 o 6 cabezas

de ganado, donde predomina el ganado vacuno y existen escasos ejemplares

de ganado lanar, porcino, caballar y asnal.

Artesanías y Turismo

La población de la parroquia, en particular de las comunidades se ha

caracterizado por la elaboración de variadas y coloridas artesanías, que

representan para algunas familias la fuente principal de ingresos, se destacan

en confeccionar sombreros de paja toquilla, monederos, canastas, carteras,

joyeros, adornos de navidad, juguetes de paja toquilla, entre otros.

Por lo general este trabajo está a cargo principalmente de las mujeres.

La actividad artesanal ha propiciado la organización de un grupo de mujeres

tejedoras de paja toquilla que cuenta con una caja comunal llamada “Nueva

Esperanza”, aunque ésta atraviesa conflictos internos fundamentalmente por la

falta de organización y destrezas en su administración.

En cuanto al ámbito turístico existe un grupo de personas interesadas en

potenciar esta actividad aprovechando escenarios como el Santuario de la

Virgen del Rocío y parajes que pueden resultar atractivos para los turistas,

aunque no ha existido una propuesta concreta hasta el momento y los servicios

en relación a este sector son nulos en la parroquia.


Paola Urgiles E.

27

1.2.3. PARROQUIA TURUPAMBA7

La Parroquia Turupamba cuenta con 1.198 habitantes, en esta parroquia la

economía familiar se sustenta en la producción de leche y en la agricultura.


Existe una importante producción hortícola en la parroquia, cuyo principal

limitante es el mercado para los productos.

La parroquia cuenta con un sistema de agua potable con notables excedentes

de agua, pero requieren de asesoramiento técnico e insumos para la

construcción de sistemas de riego.

A nivel familiar los animales que se crían fundamentalmente son cuyes,

chanchos, aves, conejos y borregos; de los cuales se comercializan los

chanchos y las aves, quedando el resto para la alimentación de la familia.

Debido al alto índice de migración de hombres, las mujeres han tomado un rol

protagónico en el desarrollo de la parroquia; se detecta un buen potencial en la

organización de grupos de mujeres productoras para la asociatividad de éstas

en compras de insumos para la producción y la comercialización de productos.

7Información tomada del Plan Estratégico de Desarrollo de la Parroquia Turupamba.


Paola Urgiles E.

28

Gráfico Nº 7

Principales productos cultivados en la Parroquia Turupamba.


Gráfico Nº 8

Animales que se originan en la Parroquia Turupamba.



Paola Urgiles E.

29

Gráfico Nº 9

Productos que se comercializan en la Parroquia Turupamba.


36,4

36,4

36,4

36,4

31,8

31,8

31,8

27,3

27,3

27,3

27,3

0 10 20 30 40

Chanchos

Coles

Gallinas

Fréjol

Cebollas

Zanahoria

Maíz

Brócolis

Colif lor

Papas

Lechuga

%


Los productores registran excedentes que son vendidos a nivel de vecindad, en

el mercado de Turupamba, en el mercado Sucre de Azogues, en el mercado

de Biblián y en el Recinto Ferial.

Ganadería

La producción lechera es significativa en la parroquia y se comercializa

fundamentalmente a través de intermediarios.

En promedio se manejan de 3 a 4 cabezas de ganado por familia y no existe

una organización que agrupe a los pequeños productores.

Artesanías

El sector artesanal gira en torno a la producción de sombreros de paja toquilla,


Paola Urgiles E.

30

el tejido en lana de alpaca y la fabricación de muebles.

1.2.4. PARROQUIA JERUSALÉN8

La población de la parroquia Jerusalén es de 1.717 habitantes. La principal

actividad de la parroquia es la ganadería, aunque gran parte de la población

cuenta con producción agrícola para el autoconsumo con pequeños

excedentes para el mercado.


Los principales productos de la zona son: las papas, el maíz y las hortalizas,

también se producen plantas nativas como la chicaza, quinua, achira, oca,

melloco y mazhua, para su cultivo se emplean abonos orgánicos y en menor

medida los químicos por el alto precio de los insumos.

Existe una asociación denominada como Asociación de Trabajadores Agrícolas

de Cebada Loma y Chica Despensa – La Esmeralda, estructurada de manera

correcta y con un buen desempeño.

Con respecto al sistema de riego para el cultivo parcelario, existe un canal de

riego (en la comunidad Cachi Galuay) que beneficia a unas 350 familias. El

canal se encuentra en un estado regular ya que el mantenimiento es escaso y

la construcción antigua.

Por otro lado, la crianza de animales menores está relacionada con cuyes,

aves, chanchos, borregos; y en las zonas altas se está fomentando la crianza

de alpacas (Cebada Loma).

8Información tomada del Plan Estratégico de Desarrollo de la Parroquia Jerusalén.


Paola Urgiles E.

31

Gráfico Nº 10

Principales productos cultivados en la Parroquia Jerusalén.


Gráfico Nº 11

Animales que se originan en la Parroquia Jerusalén.



Paola Urgiles E.

32

Gráfico Nº 12

Productos que se comercializan en la Parroquia Jerusalén.

Productos que se comercializan

92,3

44,4

44,4

30,8

0 20 40 60 80 100

Leche

Cebollas

Coles

Ninguno

%


La ganadería, es la principal vocación parroquial, tanto en producción de leche,

como en la comercialización minoritariamente a través de la Asociación de

Lácteos y Cárnicos de Biblián o mayoritariamente a intermediarios y a

Nutrileche.

En cuanto a los productos de cultivo, éstos abastecen fundamentalmente el

consumo familiar. La comercialización la realizan entre vecinos, en el Mercado

Sucre, Mercado de Biblián y Recinto Ferial.

Ganadería

La mayoría de productores, no están organizados a través de la Asociación de

Lácteos y Cárnicos de Biblián, que vende su leche directamente a Nutrileche.

Artesanías

No se detecta actividad artesanal importante en la parroquia, puesto que las

familias se han dedicado a otra actividad productiva; sin embargo, en las

comunidades ven la posibilidad de fortalecer aquellas actividades de artesanía.

Por lo que, en esta parroquia las mujeres han iniciado la elaboración de


Paola Urgiles E.

33

productos derivados de lana de alpaca.

Hilan, tejen y confeccionan prendas de vestir como son bufandas, chompas

chalecos, chales, guantes, etc. Todas estas prendas constituyen un producto

de exportación.

1.3. OTROS DATOS DE INTERÉS:

1.3.1. Turismo Comunitario en Biblián

En la comunidad de Charón Ventanas se ha detectado durante la identificación,

el interés de incursionar en el área de turismo comunitario. La comunidad

cuenta con el apoyo del programa Codesarrollo Cañar-Murcia (AECI), sin

embargo, se requiere de una fuerte inversión para que este proyecto despunte

y resulte atractivo para los turistas, pues se deben ofertar una serie de

actividades, dotar de la infraestructura adecuada y mejorar las vías9.

1.3.2. Organizaciones entorno al Sector Lácteo en Biblián

La mayor parte de los productores, no se encuentran organizados, siendo una

minoría los que forman parte de las 4 organizaciones comunitarias productoras

de leche en el área de estudio.

Las 4 organizaciones detectadas son:

1. Asociación de lácteos y Cárnicos de Biblián (Centro): Esta

asociación, está conformada por socios de la parroquia de Jerusalén,

Nazón y Turupamba; y se dedican principalmente a la producción de

lácteos y a su posterior venta, sin transformación a la Empresa

Nutrileche.

9Información tomada del Estudio de Cadenas Productivas en la Provincia del Cañar.


Paola Urgiles E.

34

2. UNORLACT (Aguarongo): Esta planta de procesamiento pertenece a la

Unión de Organizaciones Campesinas del Buerán, UNORCAB. Los

socios de esta organización son del sector de Aguarongo que pertenece

al territorio de Biblián Centro; no obstante cuenta con socios individuales

y corporativos de otras zonas aledañas.

3. HUASILAC (Charón Ventanas): Es el nombre que tiene la planta de

procesamiento, pertenece a la Asociación de Pequeños Productores

Agrícolas 3 de mayo, y su zona de incidencia es la comunidad de

Charón-Ventanas dentro del territorio de Biblián Centro.

4. El Cañarejo (Cungapite): Es el nombre de la planta de procesamiento

propiedad de la Asociación de Productores Agrícolas de Cungapite. Esta

asociación está emplazada en la comunidad de Cungapite,

perteneciente al igual que la Huasilac al territorio de Biblián Centro.10

En el siguiente cuadro caracterizamos a cada una de las organizaciones,

exponiendo el número de socios por organización:

10Información tomada del Estudio de Cadenas Productivas en la Provincia del Cañar.


Paola Urgiles E.

35

Cuadro Nº 6

POBLACIÓN PRODUCTORA DE LECHE.

Nombre de la planta

Organización Ubicación Socios Familias involucradas

Huasilac

Asociación de

trabajadores

agrícolas 3 de

Mayo

CharónVen

tanas 40 40

El Campesino Cañarejo

Asociación de

trabajadores

agrícolas

Cungapite

Cungapite

35 35

Unorlact

Unión de

organizaciones

campesinas de

Buerán

Aguarongo

32* 32

Asociación de productores lácteos y cárnicos del cantón Biblián

Asociación de

productores

lácteos y cárnicos

del cantón Biblián

Jerusalén

28 28

Total de la población productora de leche 135 135

Fuente: Consorcio Lácteo del Austro CONLAC. Elaboración: La Autora.

El presente listado muestra únicamente las organizaciones comunitarias

involucradas en la producción de leche, el resto de población productora de

leche, como habíamos dicho, son personas que realizan producción de manera

independiente; existiendo también empresas privadas (no comunitarias) que

cuentan con producción y procesamiento propio.


Paola Urgiles E.

36

CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DETALLADO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA EN EL CANTÓN BIBLIÁN.

Antes de iniciar con el desarrollo del presente capítulo, es fundamental conocer

cuáles son las empresas e industrias involucradas directamente en el tema.

Una forma de conocer mejor el área geográfica y sus características es

construir indicadores relacionados con la población total, la población

económicamente activa, sus actividades productivas, la ubicación de las

instituciones, las oficinas matrices y sucursales, entre otros. Esta información

es georeferenciada.

A continuación se presenta un cuadro con la información necesaria con

respecto a la caracterización de la zona de cobertura en el cantón Biblián.

Cuadro Nº 7

ASOCIACIONES AGRICOLAS Y GANADERAS DEL CANTÓN BIBLIÁN.

ORGANIZACIÓN CANTÓN PARROQUIA

Asociación de Productores Agropecuarios Jesús del Gran Poder Biblián Biblián

Asociación de Productores Lácteos y Cárnicos del Cantón Biblián Biblián Biblián

Asociación de Trabajadores Agrícolas 3 de Mayo Biblián Charón Ventanas

Asociación de Trabajadores Agrícolas Aguarongo Tinguicocha Biblián Aguarongo

Asociación de Trabajadores Agrícolas Cungapite de Molobog Biblián Molobog

Fuente: MAGAP. Elaboración: La Autora.

Tanto las asociaciones agrícolas como ganaderas juegan un rol importante en

la estructura productiva del cantón, puesto que las actividades que realizan son

el único medio de subsistencia de la mayoría de hogares. Por lo general, las

personas que realizan este trabajo tienen como actividad principal la crianza de


Paola Urgiles E.

37

ganado vacuno y bovino, seguido de cultivos de huertos pequeños, los mismos

que en su totalidad son destinados para su autoconsumo.

En el siguiente cuadro se enumeran todas las industrias lácteas autónomas y

no autónomas existentes en el cantón Biblián, caracterizadas por la

comercialización de leche y la elaboración de productos derivados de la misma.


Paola Urgiles E.

38

Cuadro Nº 8

INDUSTRIAS LACTEAS DEL CANTÓN BIBLIÁN.

NOMBRE DE LA INDUSTRIA

CANTÓN PARROQUIA

Lácteos “Emanuels” Biblián Biblián Lácteos “José Salamea” Biblián Biblián

Centro de Acopio de Leche “Divino Niño”

Biblián Nazón

Fábrica de Quesos “San Carlos”

Biblián Biblián

“Huasilac” Productos Lácteos Biblián Charón Ventanas

Fábrica de Quesos “Jerusalén”

Biblián Jerusalén

“UNORLACT Productos Lácteos”

Biblián Aguarongo La Salle

Fábrica de Quesos “El Salto” Biblián El Salto

Fábrica de Quesos “GILOSMAR”

Biblián Babarcote

Lácteos “La Virgen” Biblián Biblián

Fábrica de Quesos “Cristo Pobre”

Biblián Biblián

Lácteos “Los Pinos” Biblián Mosquera

Fábrica de Quesos “PAME” Biblián Mosquera

Centro de Acopio José Pulgarín

Biblián Mosquera

Fábrica de Quesos “La Dolorosa”

Biblián Biblián

Fábrica de Quesos “El Rocío” Biblián Biblián

“Fábrica de Lácteos El Campesino-Queso Cañarejo” *

Biblián Cungapite

Esta fábrica pertenece a la Asociación de Trabajadores Agrícolas Cungapite de Molobog, de igual forma HUASILAC Productos Lácteos pertenece a la Asociación de Trabajadores Agrícolas 3 de Mayo.

Fuente: MAGAP Y AGROCALIDAD. Elaboración: La Autora.

En lo que concierne al sector artesanal, hoy en día en el cantón existen 2


Paola Urgiles E.

39

cooperativas de producción artesanal ubicadas en el sector urbano, las mismas

que por falta de apoyo y organización interna con el pasar de los días irán

desapareciendo.

Cuadro Nº 9

ASOCIACIONES ARTESANALES DEL CANTÓN BIBLIÁN.

NOMBRE DE LA ASOCIACION

UBICACIÓN Nº de Socios

Cooperativa de Producción y Mercado Artesanal 1º de Junio

Biblián 11

Cooperativa de Producción y Comercialización Artesanal Biblián Arte

Biblián 11

Fuente: MIES. Elaboración: La Autora.

Por otro lado, el Sector Comercial se encuentra conformado por 55 socios

activos que abarca toda el área urbana del cantón. Cada socio se distingue de

otro de acuerdo a su tipo de negocio o razón social. En este sentido, se ha

visto oportuno encuestar únicamente a los socios que conforman el directorio

de la Cámara de Comercio, quienes están al tanto de lo que ocurre en las

distintas actividades comerciales.

Cuadro Nº 10

DIRECTORIO DE LA CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIAS DEL CANTÓN BIBLIÁN.

NOMBRE CARGO QUE DESEMPEÑA

TIPO DE NEGOCIO

Ing. Pedro Solórzano Presidente Imprenta Gráfica Sra. Esperanza Calle Vicepresidente Bazar Sr. Miguel Zhagñay Secretario Ferretería Licda. Rosa Lozano Tesorero Farmacia

Fuente: Cámara de Comercio e Industrias del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora.


Paola Urgiles E.

40

2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA DEL CANTÓN BIBLIÁN:

Para que las empresas puedan comprender el presente y prever el futuro, es

esencial que comprendan tanto el entorno externo como el interno de forma

integral.

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el

acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados

regulados, aunque en menor medida, siguen siendo fuente de ventaja

competitiva11. Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es

que los competidores pueden superar la ventaja que se deriva de estas fuentes

más tradicionales aplicando una estrategia internacional y utilizando los

recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global. La necesidad de

identificar otras fuentes de ventaja competitiva, o tal vez fuentes nuevas,

recalca la importancia de conocer cuáles son los recursos y las capacidades

que posee una empresa.

Es necesario que las personas cada vez que analizan el entorno interno de su

empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo

sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país o

cultura.

Las personas que tienen una mentalidad integral reconocen que sus empresas

deben contar con los recursos y las capacidades que les permitirán

comprender las situaciones de competencia que se deben a las culturas

sociales únicas y a los factores específicos de un país para así poder

responder de manera correcta.

Los recursos son fuente de capacidades, algunas de las cuales conducen al

desarrollo de las competencias centrales de una empresa o a sus ventajas

competitivas. Un resultado básico que buscan las personas que toman

11Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando decide implementar una estrategia que sus competidores no pueden imitar, la misma que también puede ser costosa.


Paola Urgiles E.

41

decisiones cuando analizan el entorno interno es comprender cómo apalancar

el paquete de sus recursos y capacidades únicos.

En la siguiente figura se ilustra la relación que existe entre los recursos, las

capacidades y las competencias centrales, y se muestra cómo las empresas lo

utilizan para presentar una competitividad estratégica12.

Figura Nº 2

“Componentes del Análisis Interno que conduce a la Ventaja Competitiva y a la Competitividad Estratégica”

El Reto del Análisis Interno

Los directivos que toman decisiones estratégicas en cuanto a recursos,

capacidades y competencias centrales de la organización no son nada

comunes, puesto que tienen implicaciones éticas y también influyen de forma

notable en la capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al

12HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane.; HOSKISSON, Robert E., 2008, “Administración Estratégica. Competitividad y Globalización”, Cengage Learning Editores, México.

Recursos: Tangibles Intangibles

Capacidades

CompetenciasCentrales

Descubrir competencias

centrales

Ventaja Competitiva

CompetitividadEstratégica

Cuatro criterios para las ventajas sostenibles

Análisis de la cadena de

valor

• Valiosas • Singulares • Caras de imitar • Insustituibles

• Subcontratar


Paola Urgiles E.

42

promedio13. Tomar estas decisiones con el fin de identificar, desarrollar, aplicar

y proteger los recursos, las capacidades y las competencias centrales, es una

tarea difícil y a la vez desafiante como cualquiera de las otras que

habitualmente desempeñan los gerentes.

La evidencia preliminar de algunos estudios indica que, de las decisiones que

se toman en las organizaciones, la mitad fracasa, lo cual indica el reto y la

dificultad que entraña tomar decisiones efectivas. En ocasiones los errores se

cometen durante el análisis del entorno interno de la empresa. Por ejemplo, los

gerentes podrían considerar como competencias centrales ciertas capacidades

que no crean una ventaja competitiva. Cuando las personas que toman las

decisiones se equivocan, deben tener tanta confianza en sí mismas como para

admitir su error y aplicar acciones correctivas. Una empresa puede crecer por

medio de sus errores bien intencionados, porque el aprendizaje que se deriva

de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas

competitivas. Más aún, las empresas pueden aprender del fracaso que se

deriva de un error; es decir, lo que no deben hacer cuando buscan una ventaja

competitiva.

Los gerentes que quieren facilitar el desarrollo y la utilización de las

competencias centrales deben tener la confianza en sí mismos, la integridad y

la capacidad para lidiar con la incertidumbre y la complejidad, y también deben

estar dispuestos a exigir que las personas asuman la responsabilidad de su

trabajo y a admitir que sean ellas quienes se hagan responsables. Por

consiguiente, las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los

recursos, las capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres

condiciones:

• La Incertidumbre,

• La Complejidad; y,

• Los Conflictos Internos de la

Organización.

13 Los rendimientos superiores al promedio son aquellos que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar.


Paola Urgiles E.

43

Figura Nº 3

“Condiciones que afectan las decisiones gerenciales relacionadas con los recursos, las capacidades y las competencias centrales”.

Los gerentes enfrentan la incertidumbre debido a las nuevas tecnologías

patentadas, las tendencias económicas y las políticas que cambian con

rapidez, las transformaciones de los valores sociales, entre otros. La

incertidumbre del entorno aumenta la complejidad y la gama de cuestiones que

deben analizar cuando estudian el entorno interno. Los sesgos en su forma de

afrontar la incertidumbre afectarán sus decisiones relacionadas con los

recursos y las capacidades que serán el fundamento de la ventaja competitiva

de la empresa.

Por último, los conflictos internos de la organización surgen cuando deciden

cuáles son las competencias centrales que se deben nutrir y la forma de

nutrirlas.

Cuando estas tres condiciones influyen en la toma decisiones, los gerentes

Condición

Incertidumbre Respecto a las características del entorno general y el de la industria, así como a las acciones de los competidores y a las preferencias de los clientes.

Condición

Condición

Complejidad Respecto a las causas interrelacionadas que dan forma a los entornos de la empresa y las percepciones de los entornos.

Conflictos dentro de la Organización Entre las personas que toman las decisiones gerenciales y las que son afectadas por ellas.


Paola Urgiles E.

44

tienen que aplicar un buen juicio. En este contexto juicio significa la capacidad

para tomar buenas decisiones cuando no hay un modelo que indique cuáles

son las correctas o cuándo los datos relevantes no son confiables ni están

completos.

En estas circunstancias los gerentes que toman las decisiones deben estar

conscientes de que existe la posibilidad de que haya sesgos cognitivos o

conocedores. Por ejemplo, el exceso de confianza en sí mismos muchas veces

disminuirá el valor si la decisión correcta no es evidente, como cuando utilizan

su buen juicio para determinar si un recurso interno es una fortaleza o una

debilidad.

2.1.1. MATRIZ DE LÍNEA BASE:

En la matriz de línea base se trata de centrar el diagnóstico en el entorno más

inmediato, es decir en el territorio y en el conjunto de personas e instituciones

potencialmente beneficiarias y partícipes o que puedan verse afectadas por el

tema en cuestión. De esta manera, hay que acercarse a dicho entorno y

obtener información pertinente, actualizada y contrastada en cuanto a:

• Situación de la población

potencialmente beneficiaria, con especial énfasis en todo aquello

directamente relacionado con los componentes del proceso.

• Las capacidades e iniciativas de las

instituciones y organizaciones implicadas en el desarrollo de la población

en general, que destaquen por aspectos cuantitativos o cualitativos ya

sea en los mismos o en distintos sectores.

El análisis deberá ser especialmente profundo en aquellas variables

directamente relacionadas con los problemas que se busca conocer y corregir.

A continuación se presenta el esquema de la matriz de línea base.


Paola Urgiles E.

45

MATRIZ DE LINEA BASE

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

INDICADORES OBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DE

VERIFICACIÓN

Enunciado del Problema

específico 1.

1.1.OV del problema

1.2.OV del problema

1.1.V

1.2.V

1.1. roblema que provoca el

Problema específico 1.

1.1.1.

OV

1.1.2.

OV

1.1.3.

OV

1.1.1.

V

1.1.2.

V

1.1.3.

V



1.2.1.

OV

1.2.2.

OV

1.3.3.

V

1.3.4.

V

Enunciado del Problema

específico 2.

2.1. IOV del problema 2.1. FV



La matriz de línea base intenta presentar así los problemas encontrados en la

identificación del proyecto, cuantificando la intensidad en que ellos se expresan

en la población o entidades identificadas como beneficiarias (IOV) e indicando

de donde se obtuvo la información (FV).

De esta manera los componentes de la matriz de línea base se refieren


Paola Urgiles E.

46

específicamente a los siguientes elementos:

Problemas.-Uno de los primeros pasos de la identificación y diseño de

proyectos es la elaboración del llamado árbol de problemas que jerarquiza las

limitaciones y dificultades que caracterizan la situación en la que viven las

personas y las entidades presentes en el territorio y su clasificación en causas

y efectos relacionados.

Indicadores Objetivamente Verificables (IOV).- Son la medida de las

variables referidas a un territorio y a unas personas, y que caracterizan los

problemas sobre los que el proyecto incidirá. Por tanto establecen el punto de

partida del Problema en la zona de intervención, con especial énfasis en los

beneficiarios. Es decir, se entienden como los niveles de partida de la situación

de cada uno de los problemas que se pretenden atacar con el proyecto.

El objetivo de contar con esa información, antes de ejecutar el proyecto es

mejorar el seguimiento y la evaluación. Las fuentes de verificación deben

permitir la constatación de la evolución de los problemas, orientar la gestión y

aprender de manera sistemática.

Los IOV de la Línea Base deberán ser precisos en cuanto a la caracterización

de los problemas, claros, fácilmente verificables, no excesivamente numerosos

y que sean válidos para ser el eje del seguimiento y las evaluaciones

intermedias y finales del proyecto.

Un indicador incluye:

• El nivel o característica (cuantificable

aunque se refieran a un aspecto cualitativo) del problema que afecta a la

población potencialmente beneficiaria o integrante de un grupo de

control.

• El grupo específico de la población al

que hace referencia.

• Especificar tiempo (momento o


Paola Urgiles E.

47

período de referencia) y ubicación territorial.

Fuentes de Verificación (FV).- Junto a cada IOV se debe señalar su fuente de

verificación, que es el soporte o instrumento a partir del cual se obtiene y nos

permitirá conocer el estado de los indicadores al momento del seguimiento y la

evaluación. La calidad de los indicadores depende de las fuentes de

verificación.

Las fuentes de verificación más comunes son informes y estudios

gubernamentales, análisis estadísticos, actas, recuentos, encuestas, listas de

control, resultados de trabajos con grupos focales y otros.


Paola Urgiles E.

48

MATRIZ DE LINEA BASE DEL SECTOR AGROPECUARIO



VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIÓN

1. sistencia Técnica.

1. ultivo Tradicional.

1.ntrevistas a dirigentes de las asociaciones.

1.1. alta de Asistencia Técnica y Acompañamiento.

1.1.l productor actúa de manera tradicional.

1.1.ntrevistas a dirigentes de las asociaciones.

1.2. usencia de capacitaciones para la siembra y cuidado del pasto.

1.2.usencia de criterios innovadores.


2. nstituciones Gubernamentales.

2. o se plantean propuestas para impulsar el sector productivo.


2.1. as instituciones no se involucran adecuadamente en el desarrollo productivo del sector.

2.1.usencia de profesionales comprometidos con el sector rural fundamentalmente.


3. redominio de cultivos agrícolas tradicionales sin criterios de rentabilidad.

3. gricultura de Autoconsumo.



Paola Urgiles E.

49

3.1. o se incorporan nuevos productos agrícolas.

3.1.e desconocen nuevas formas de cultivo.


4. ctividad agrícola carente de criterios de rentabilidad.

4. os beneficios que obtienen no mejoran sus condiciones de vida.


4.1. ostos de producción elevados.

4.1.usencia de mano de obra.


Fuente: Talleres con el Sector Agropecuario del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora.

MATRIZ DE LINEA BASE DEL SECTOR ARTESANAL



VERIFICABLES


1. alta de Organización Interna.

1. sociaciones carentes de fortalecimiento socio organizativo

1.ntrevistas a socios.

1.1. alta de Cooperación y ayuda mutua entre los socios.

1.1.ccionar individualizado.

1.1.ntrevistas a socios.

1.2. alta de Asesorías Empresariales para promover emprendimientos locales.

1.2.o se cuenta con un centro de apoyo al emprendedor.


2. ercado

2. esconocimiento del mercado local, regional, nacional e internacional.



Paola Urgiles E.

50

2.1. resencia exagerada de intermediarios.

2.1.ntermediarios locales y de otros sectores.


3. nstituciones Gubernamentales desarrollando un accionar ajeno al sector artesanal.

3. obiernos locales y parroquiales no cuentan con políticas de apoyo.


3.1. alta de incentivos para la promover la producción artesanal con criterios de rentabilidad.

3.1.o cuentan con infraestructura, equipos, ni implementos adecuados.


Fuente: Talleres con el Sector Artesanal del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora.

MATRIZ DE LINEA BASE DEL SECTOR COMERCIAL

PROBLEMAS ESPECÍFICOS INDICADORES OBJETIVAMVERIFICABLES

1. Falta de políticas claras de Gobiernos locales.

1.manifiesta de instrumentos lega(Ordenanzas)

1.1. Ausencia de políticas para el sector comercial.

1.1.apoyo (ordenanzas) del gobier

2. Capacitaciones 2.de criterios de fortalecimiento.

2.1. Inexistencia de eventos de orientación y formación permanentes.

2.1.propuestas orientadas a conocimiento de los involucrad


Paola Urgiles E.

51

3. Fuentes de Financiamiento.

3.financieras locales ajenas a lsector comercial.

3.1. Inadecuadas fuentes de financiamiento.

3.1.a las condiciones de crédito po

Fuente: Talleres con el Sector Comercial del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora.

MATRIZ DE LINEA BASE DEL SECTOR DE INDUSTRIAS LÁCTEAS



VERIFICABLES


1. ompetencia Local.

1.1. as industrias lácteas se ven afectadas por la competencia local, ya que algunos casos se venden los productos a precios sumamente bajos, lo que genera baja rentabilidad.

1.1.as industrias lácteas se ven afectadas por la alta incidencia de competencia.

1.2.ajo porcentaje de utilidades en el año.

1.1.ncuestas a cada una de las industrias.

1.2.

ncuestas dirigidas a propietarios.

2. obreproducción.


Paola Urgiles E.

52

2.1. as industrias tienen sobreproducción de leche, a causa de los repentinos cambios climáticos.

2.1.as industrias donde entregan la leche tienen un límite de acopio del producto.

2.1.ncuestas a centros de acopio.

3. ontaminación de la leche.

3.1. lgunos centros de acopio no operan en condiciones favorables y competitivas.

3.1.usencia de personal calificado.

3.2.alta de capacitaciones

3.1.ncuestas dirigidas a los propietarios.

3.2.ncuestas dirigidas a los propietarios.

4. alta de apoyo de parte de las instituciones involucradas en el desarrollo económico y productivo.

4.alta de apoyo en la comercialización de leche y de sus derivados.

4.ncuestas dirigidas a los propietarios.

Fuente: Talleres con el Sector de Industrias Lácteas del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora. 2.1.2. MATRIZ DE INVOLUCRADOS:

En el pasado, el diseño de proyectos con impacto en el desarrollo socio

económico, se hacía directamente desde las oficinas públicas, sin considerar la

participación activa de la sociedad civil. Esta concepción centralista por un lado

y poco eficiente por otro, al no determinarse a cabalidad la existencia de

recursos locales, ha primado durante décadas; las consecuencias derivadas de

este diseño y ejecución de proyectos no participativo, eran desde el no uso de

la infraestructura porque no contempla las prácticas locales, su poco uso por

una mala estimación de los beneficiarios.

Bajo estos mecanismos de diseño, por lo general se encontraba resistencia


Paola Urgiles E.

53

local o la falta de apoyo a los equipos ejecutores del proyecto, lo cual

conspiraba para el logro de los objetivos o impacto en el desarrollo local.

En la última década las exigencias de los organismos de cooperación

internacional en torno a la participación local, han obligado a los diseñadores

de proyectos a desarrollar esquemas participativos de diagnóstico local, que

permitan detectar los problemas y posteriormente plantear alternativas de

solución que cuenten con el respaldo local. La herramienta más usada para

obtener información sobre los actores locales y punto de partida del diseño de

proyectos sociales, se denomina análisis de involucrados, el mismo que puede

ser desarrollado en reuniones grupales abiertas o bajo diversas entrevistas de

campo a los actores relevantes en una comunidad. El análisis de involucrados

consiste en llenar la siguiente matriz:

MATRIZ DE INVOLUCRADOS GRUPOS INTERESES PROBLEMAS

PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

Grupos.- Se refieren a todos aquellos actores sociales representativos y con

influencia local, por ejemplo de irrigación local, los actores relevantes pasan por

representantes de los usuarios del agua de riego o agricultores, las autoridades

políticas locales, las autoridades representantes del gobierno que están

involucrados en el tema agrario, entre otros. Es vital identificar bien a los

grupos relevantes para un proyecto, excluir a alguno puede generar problemas

de validez en los acuerdos que serán llevados adelante en el proyecto, tener

grupos irrelevantes puede ocasionar desviaciones en torno a la problemática y

sesgar las reuniones hacia demandas que pueden ser no cubiertas, generando

rechazo en los actores locales.

No debemos olvidar que los grupos que se sientan identificados con el equipo


Paola Urgiles E.

54

de diseño del proyecto movilizarán sus recursos para apoyar el trabajo a

realizar. Aquellos grupos excluidos o minimizados en las reuniones grupales,

pueden movilizar sus recursos para obstaculizar el proyecto, de modo que

conocer los grupos es de suma importancia a la hora de negociar el apoyo o

tener salidas frente a posibles grupos opositores.

Conocer los grupos de interés o involucrados, no es una tarea general, es un

trabajo que implica un diagnóstico detallado de la zona.

Intereses.- Hace referencia a las motivaciones de cada grupo en torno al

problema de desarrollo que tiene la comunidad. Por ejemplo, si en la

comunidad existe un déficit de cobertura de salud, los intereses de cada grupo

invitado se orientan a como ellos se ven influenciados por este problema o

como les afecta su solución.

Los intereses no sólo se enfocan en las necesidades o motivaciones de los

miembros de la comunidad, sino también en los intereses que tengan los

miembros de las organizaciones de apoyo que trabajarán en el proyecto.

El análisis de los intereses nos ayuda a visualizar de mejor manera que grupos

son los principales implicados, aquellos que podrían ser beneficiarios directos

o afectados de modo directo.

Problemas Percibidos.- Son todos aquellos que los involucrados han

detectado, es como se ven afectados ellos por la situación de déficit social o

económico en la que se encuentran; estos problemas son la base para armar

progresivamente el proyecto, puesto que los problemas de mayor incidencia

serán los que el proyecto buscará resolver. Al invitar a los actores sociales a

plantear sus problemas y con ellos construir de ese modo la posible solución

futura, los involucrados adquieren pertenencia con el proyecto de modo que lo

defenderían en su diseño y en su ejecución, este es un objetivo importante

además para poder ser lo más eficiente posible en el uso de los recursos que el

proyecto aporte.

Recursos y Mandatos.-Son referidos al poder o influencia que tienen los


Paola Urgiles E.

55

diversos grupos, además de su representatividad jurídica y los recursos

financieros y no financieros que pueden poner en el proyecto. La relevancia de

esta parte radica en que se involucra actores con arraigo social y más

importante aún, actores relevantes legalmente de modo que pueda ser sujetos

de acuerdos contractuales entre el estado y los beneficiarios. Muchas veces no

basta con el mandato legal, sino que además se requiere que la organización

tenga una estructura formal que realmente funcione y con mayor relevancia es

si la estructura tiene continuidad y elección participativa, esto se conoce como

el grado de fortaleza organizacional o institucional que tiene el grupo; a mayor

fuerza mucho más será requerido como contraparte en los proyectos de

cooperación.

En esta fase es bueno conocer la influencia en los medios de comunicación

que poseen los involucrados, esto se hace necesario para poder movilizar a

todos mediante mecanismos de comunicación masiva o también para saber el

grado de influencia social de un grupo de actores sociales.

Por lo tanto, la matriz de involucrados es el punto de partida del diseño del

proceso , de ella emanarán la problemática de la zona en donde se trabajará el

proyecto, problemática que será tomada en cuenta para ir diseñando el

propósito.

A continuación se presenta la Matriz de Involucrados aplicada a los cuatro

sectores productivos del cantón, donde la información proporcionada se obtuvo

mediante entrevistas personales a los dirigentes y socios de cada una de las

asociaciones, industrias y cooperativas; quienes dieron a conocer sus

problemas actuales y sus posibles soluciones.


Paola Urgiles E.

MATRIZ DE INVOLUCRADOS DE LOS SECTORES PRODUCTIVOS

GRUPOS

INTERESES

PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS Y MANDATOS

Asociaciones Agrícolas y

Ganaderas • Mejorar la producción

agropecuaria que les proporcione

mayor rentabilidad.

• Aumentar la productividad.

• Apoyo por parte del Gobierno.

• Contar con espacios propicios

para la comercialización y venta

de los productos.

• Insuficiente desarrollo

agropecuario.

• Falta de Asistencia Técnica y

Asesoramiento.

• Cultivo Tradicional sin semillas

de calidad.

• Insumos costosos.

• Agricultura de Autoconsumo.

R: Estructura

organizativa eficiente.

Apoyo y colaboración

mutua entre los socios.

M: Representar a sus

asociados para mejorar

sus condiciones de

vida.

Cooperativa de

Producción y Mercado

Artesanal 1º de Junio

• Mejorar la comercialización de

productos elaborados en paja

toquilla abriendo mercados a nivel

regional, nacional e internacional.

• Comercialización con la

presencia de intermediarios.

• No existe apoyo de Instituciones

Gubernamentales.

• La artesanía de paja toquilla es

barata.

R: Eficiente estructura

organizativa.


asociados y velar por su

bienestar.

Cooperativa de • Mejorar la producción artesanal a • Falta de organización y R: Débil estructura


Paola Urgiles E.

Producción y

Comercialización

Artesanal Biblián Arte

través de un adecuado proceso

de asistencia técnica con

acompañamiento que conduzca a

la sostenibilidad de la asociación.

colaboración entre las socias.

• Falta de oportunidades de

acceso al crédito.

• Escasos recursos económicos.

organizativa.

M: Identificar

alternativas que

contribuyan a la

supervivencia de la

asociación.

Cámara de Comercio e

Industrias del cantón

Biblián

• Mejorar la actividad comercial por

medio de una alianza estratégica

con una institución financiera que

cumpla con las expectativas

requeridas de los socios.

• Ausencia de políticas claras

para el sector.

• No existen capacitaciones

permanentes.

• Falta de colaboración.

R: Aportaciones de sus

socios. Estructura

organizativa eficiente.


asociados y generar

mejores posibilidades

para el desarrollo de la

actividad comercial.

Industrias Lácteas • Mejorar la producción láctea y

sus derivados de forma que les

proporcione mayores beneficios,

implementando un sistema de

control de calidad, procurando

• Contaminación de la leche.

• Competencia local.

• Bajo precio de la leche.

R: Organización

fortalecida. Compromiso

de mejora continua por

parte de los

involucrados.


Paola Urgiles E.

generar una oferta de calidad y a

precios justos.

• Mejorar el hato ganadero, los

pastos y la rentabilidad del

producto.

M: Obtener mejores

beneficios que garantice

la sostenibilidad de las

unidades de

producción.

Fuente: Talleres con Sectores Productivos del Cantón Biblián. Elaboración: La Autora.


Paola Urgiles E.

59

2.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO: DISEÑO DE UN ESQUEMA REFERENTE A OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Hoy en día, en la economía global las condiciones del entorno que prevalecen

no son las mismas que antes enfrentaban las empresas. Los cambios

tecnológicos y el crecimiento continuo de las capacidades para obtener y

procesar información exigen acciones y respuestas más oportunas y efectivas

para competir. Los cambios sociales que están ocurriendo en muchos países

afectan tanto a las prácticas laborales como a la naturaleza de los productos

que demandan diversos consumidores.

Los cambios en los gobiernos locales no sólo afectan el entorno general de la

competencia, sino también las decisiones estratégicas que toman las empresas

que compiten en el ámbito global. Para poder presentar una competencia

estratégica y progresar, las empresas deben conocer y comprender las

distintas dimensiones del entorno externo.

Las empresas comprenden el entorno externo cuando adquieren información

acerca de empresas competidoras así como cuando la utilizan para crear su

propia base de conocimiento y capacidades. Con base en la nueva

información, las empresas pueden emprender acciones para crear nuevas

capacidades, las cuales le servirá para establecer relaciones con los grupos de

interés que los rodean. Por consiguiente, para poder emprender acciones

exitosas deben analizar el entorno externo de manera efectiva.

Análisis del Entorno Externo

Casi todas empresas enfrentan entornos externos muy complejos y estas

condiciones han dificultado cada vez más su interpretación. El análisis del

entorno externo es un proceso continuo que implica cuatro actividades:

exploración, monitoreo, pronóstico y evaluación. Las personas que se dedican


Paola Urgiles E.

60

a analizar el entorno externo saben que este análisis es una actividad difícil

pero muy importante14.

Cuadro Nº 11

COMPONENTES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Exploración Identificar las primeras señales de tendencias y cambios en el entorno.

Monitoreo Detectar el significado por medio de la observación permanente de las tendencias y los cambios del entorno.

Pronóstico Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados.

Evaluación Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tienen para las estrategias de las empresas y su administración.

Un objetivo importante del estudio del entorno externo radica en identificar

oportunidades y amenazas. Donde una oportunidad es una condición presente

en el entorno general que, si es explotada por la empresa le ayudará a lograr

una competitividad estratégica. Mientras que, una amenaza es una condición

presente en el entorno general que podría entorpecer las actividades de la

empresa para lograr competitividad estratégica. Se pueden utilizar diversas

fuentes para analizar el entorno general, entre otras una amplia gama de

materiales impresos como periódicos, publicaciones de negocios, resultados de

investigaciones académicas y de sondeos de opinión, exposiciones

comerciales y proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector

público.

Exploración: La exploración implica estudiar todos los segmentos del entorno

general, donde las empresas pueden identificar las primeras señales de los

cambios que podrían ocurrir en el entorno general y detectar otros que ya están

ocurriendo. Con la exploración, la empresa a menudo tiene que manejar

información y datos ambiguos, incompletos e incoherentes. La exploración del

entorno tiene una importancia central para las empresas que compiten en

14 Aspecto que no se llevó a cabo en la investigación por el motivo de que no se contaba con fuentes primarias de información, optando de esta manera por utilizar fuentes secundarias como es el caso de la encuesta dirigida a los 4 sectores productivos.


Paola Urgiles E.

61

entornos muy volátiles. Además, las actividades de la exploración deben

concordar con el contexto de la organización; un sistema de exploración

diseñado para un entorno volátil no es adecuado para una empresa que está

en un entorno estable.

Monitoreo: Con el monitoreo, los analistas observan los cambios que están

ocurriendo en el entorno para ver si, de entre las tendencias que han detectado

mediante la exploración, está surgiendo alguna importante. Sin embargo, el

éxito del monitoreo depende de la capacidad que tenga la empresa para

interpretar el significado de distintos hechos y tendencias del entorno. Un

monitoreo efectivo requiere que la empresa identifique a los grupos de interés

que son importantes para ella. Dado que la importancia de distintos grupos de

interés varía a lo largo del ciclo de vida de la empresa es recomendable que

ésta preste mucha atención a sus necesidades y a las de sus grupos de interés

conforme transcurre el tiempo.

La exploración y el monitoreo adquieren especial importancia cuando la

empresa compite en una industria en la que existe mucha incertidumbre

tecnológica. La exploración y el monitoreo no sólo proporcionan información a

la empresa sino que sirven como medio para importar nuevos conocimientos

acerca del mercado y de la forma en que podrá comercializar con éxito las

nuevas tecnologías que haya desarrollado.

Pronóstico: La exploración y el monitoreo se ocupan de los hechos y

tendencias presentes en el entorno general en un momento determinado.

Cuando los analistas elaboran pronósticos, preparan proyecciones viables de lo

que podría ocurrir, y de que tan pronto ocurrirá como consecuencia de las

tendencias y los cambios que han detectado por medio de la exploración y el

monitoreo. Por ejemplo, los analistas podrían pronosticar el tiempo que una

nueva tecnología tardará en llegar a los mercados, el plazo que transcurrirá

antes de que la empresa necesite distintos procedimientos de capacitación

para enfrentar los cambios que se esperan en la composición de la fuerza de

trabajo y el tiempo que pasará hasta que los cambios que el gobierno haya


Paola Urgiles E.

62

hecho en las políticas fiscales afecten los patrones de compra de los

consumidores.

Evaluación: Busca determinar los tiempos y la importancia que tendrán los

efectos de las tendencias y los cambios del entorno en la administración

estratégica de la empresa. Los analistas comprenden el entorno general

gracias a la exploración, el monitoreo y los pronósticos. El siguiente paso es la

evaluación, que intenta especificar las implicaciones que esa comprensión

tiene para la empresa. Sin una evaluación, la empresa se quedaría con datos

que podrían ser interesantes, pero no sabría qué tan importantes son para la

competencia. La evaluación también es importante para confirmar si la

estrategia es correcta o no.


Paola Urgiles E.

63

CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO DEL CANTÓN BIBLIÁN.

El desarrollo local se está convirtiendo en la actualidad en una de las

estrategias de crecimiento endógeno más importantes, especialmente en el

marco de la inserción socio-laboral. Su importancia obliga a dedicar un estudio

sobre dicho concepto bajo un planteamiento desde abajo; esto es, destacando

y analizando el papel que desempeñan el conjunto de agentes de una

determinada localidad en su desarrollo y crecimiento económico y social,

aprovechando de la forma más eficiente posible los recursos disponibles.

Hoy por hoy, el cambio constituye la característica básica de la sociedad

moderna y el proceso de globalización económica y cultural ha dinamizado

aún más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institución puede

sobrevivir y menos aún, tener éxito sin prestar atención a las variaciones del

entorno en el que se desenvuelve.

En esta perspectiva, el planeamiento estratégico debe estar basado en la

definición de políticas de largo plazo por parte de los organismos de gobierno y

la selección de objetivos de mediano y corto plazo.

3.1. CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN, SÍNTESIS Y PLANTEAMIENTOS PRELIMINARES RESPECTO A ESTRATEGIAS AGROPECUARIAS.

Para entender mejor este y los próximos capítulos es necesario definir:

I. Estrategia15 se le define como el “establecimiento de políticas

gubernamentales y supranacionales que modifican las relaciones socio-

económicas y científico-técnicas del país respecto a sus componentes

internos y aquellos que conforman la economía mundial, distribuyendo

los recursos entre las principales industrias, territorios y la población.

15SILVA L, Iván, 2003,”Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local”, Editorial Alianza, Chile.


Paola Urgiles E.

64

Esta noción establece vínculos entre lo local, lo nacional, lo regional y lo

global, en lo concerniente a estructuras de producción y políticas que

conectan un país a la sociedad global, y a decisiones que toman en

consideración aspectos ecológicos, culturales, étnicos, políticos, éticos y

en general de dimensión social”.

Esto implica la determinación de un programa de acción y vías de solución a

los problemas del desarrollo, lo cual incluye transformaciones en la base

técnico-material en correspondencia con las demandas del progreso social. El

resultado de una estrategia así definida daría lugar a un concepto de

desarrollo.

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf definen a la estrategia como “un patrón de

decisiones coherente, unificador e integrativo, y que determina y revela el

propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de

acción y prioridades en la asignación de los recursos. Se puede agregar que

permite seleccionar las actividades consideradas prioritarias para el crecimiento

y desarrollo de una firma; y que, con la estrategia se intenta alcanzar ventajas

sostenibles en sus actividades productivas que posean un potencial para

expandirse”.

Lo anterior implica enfrentar dos tareas esenciales: identificar las oportunidades

y amenazas que provienen del medio externo; y, las fortalezas y debilidades

que originan en el medio interno.

Se podría aceptar que el concepto de estrategia se maneja de una manera

adecuada, en la medida que más se acerque al perfil que se presenta a

continuación:

a) Las decisiones u orientaciones que emanan de la estrategia siguen un

modelo integrativo, unificador y coherente.

b) Determina el propósito organizacional en términos de objetivos de largo

plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.

c) Comprende a los competidores con los cuales tendrá que enfrentarse la


Paola Urgiles E.

65

empresa, es capaz de adaptar dinámicamente la estrategia formulada a

los cambios de ambiente, reconoce sus fortalezas y debilidades, intenta

alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo sobre sus competidores

principales en las actividades que resulten determinantes para el éxito

de la estrategia.

d) Permite a los actores involucrados percibir los beneficios que obtendrán

de la ejecución de la estrategia.

II. Desarrollo “hay que percibirlo como un proceso multidimensional que

lleva consigo la reorganización y reorientación de los sistemas

económicos y sociales, que no se limita a elevar los niveles de renta y

producción sino que da lugar, además, a transformaciones importantes

de las estructuras institucionales, sociales y administrativas; modifica las

actitudes de la gente y en muchos casos incluso las costumbres y

creencias. Por último, aunque el desarrollo se suele definir en un

contexto nacional, su difusión puede requerir modificaciones del sistema

económico y social internacional.16”

Otra definición planteada por connotados tratadistas latinoamericanos.17

“Desarrollo implica la expansión de las potencialidades individuales y

colectivas, las que hay que descubrir y fomentar. No hay que desarrollar a la

persona, la persona tiene que desarrollarse. Para lograrlo, como condición

fundamental cualquier persona ha de tener las mismas posibilidades de

elección, aunque no tenga los mismos medios.”

Por otra parte y sin considerarlo como un aspecto externo, consideramos

oportuno partir entendiendo también el significado de competitividad18, a la cual

Michael Porter la define como “la capacidad para producir bienes y servicios de

mayor calidad y de menor precio que los competidores domésticos e

16TODARO, Michael P., 1988, “El Desarrollo Económico del Tercer Mundo”, Alianza S.A. Editorial, Madrid. 17Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Jurgen Schuldt, José Luis Corragio. 18PORTER, Michael, 1991, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”, Javier Vergara Editor, Buenos Aires.


Paola Urgiles E.

66

internacionales, lo cual debe traer como consecuencia mayores ingresos y

mayor bienestar de la población”.

Generalmente la competitividad tal como se la define, es un concepto

principalmente económico, se refiere al logro del objetivo del crecimiento

económico. Se entiende por tanto, que la competitividad no es equivalente al

desarrollo sino es una condición previa para su logro.

III. Concepto de Estrategia de Desarrollo.-“es el establecimiento de

políticas gubernamentales y supranacionales que modifican las

relaciones socio-económicas y científico-técnicas del país respecto a sus

componentes internos y aquellos que conforman la economía mundial,

distribuyendo los recursos entre las principales industrias, territorios y la

población”. Esta noción establece vínculos entre lo local, lo nacional, lo

regional y lo global, en lo concerniente a estructuras de producción y

políticas que conectan un país a la sociedad global ya decisiones que

toman en consideración aspectos ecológicos, culturales, étnicos,

políticos, éticos y en general de dimensión social19.

Esto implica la determinación de un programa de acción y vías de solución a

los problemas del desarrollo, lo cual incluye transformaciones en la base

técnico-material en correspondencia con las demandas del progreso social.

Es necesario también advertir que en términos conceptuales existe una notable

diferencia entre estrategia de desarrollo y patrón de desarrollo, debido a que la

estrategia básicamente se refiere a una muestra ideal existente en el ámbito de

los diseñadores de la política económica y social, mientras que el patrón de

desarrollo consiste en una secuencia dada de eventos y de resultados en las

diferentes esferas del desarrollo en su concepción integral. La distinción es

relevante en la medida en que una gran parte de la polémica acerca de las

estrategias gira alrededor de lo que pueden hacer los gobiernos, de modo que

en el estudio del pasado los patrones de desarrollo revelan lo que fueron 19GONZÁLEZ, Mario, 2003, “Estrategias alternativas frente a la globalización y al mercado: la experiencia socialista”.


Paola Urgiles E.

67

capaces o no de hacer los gobiernos y por tanto ofrece la posibilidad de que

esas experiencias puedan ser asumidas como una condición de partida para el

diseño de nuevas estrategias en correspondencia con la época económica20.

La identificación de estrategias permite disminuir el grado de improvisación y

aumentar las posibilidades de éxito; permite asumir un compromiso con los

objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades; proyectar implicaciones

antes de que ocurran; reducir el número y gravedad de los errores. La

planificación debe definir con precisión y claridad el objetivo estratégico a ser

logrado; identificar el contexto particular externo e interno; identificar los

actores, factores y acciones relevantes para alcanzar el objetivo; definir la

secuencia de pasos o prioridades para combinar actores, factores y acciones.

Figura Nº 4

Características de la Estrategia

20DORE, Ronald, “Reflections on Culture and Social Change”, en Gereffi, Gary y Donald L. Wyman (compiladores), Citado por Pedro Monreal González. Los dilemas de las trayectorias económicas de Cuba. Apuntes sobre una polémica. Centro de Investigaciones de la Economía Internacional, (Mimeo) La Habana, Enero del 2000.

Define el objetivo a ser logrado

Identifica el contexto particular interno y

externo ESTRATEGIA Identifica actores,

factores, acciones para lograr el objetivo.

Define la secuencia de pasos para combinar

actores, factores y acciones.


Paola Urgiles E.

68

3.1.1. SECTOR AGROPECUARIO

El Sector Agropecuario en el cantón Biblián atraviesa procesos que afectan

tanto a la producción agrícola como ganadera en el sentido de que la principal

actividad productiva de los campesinos del cantón se ha deteriorado, puesto

que los costos de producción se incrementan por los procesos inflacionarios de

insumos agropecuarios.

En la actualidad este sector productivo carece de asistencia técnica y fuentes

de financiamiento para transformar su sistema de producción a fin de mejorar

su competitividad. En efecto, las tasas de interés en un sistema dolarizado se

mantienen muy altas y no son accesibles debido a los trámites burocráticos,

limitando así el acceso a entidades financieras por su ubicación (lejanía).

En este marco, ha existido un masivo abandono de las actividades productivas

agropecuarias, optando por actividades que ofrecen mejor ingreso como la

migración extranjera desplazando de esta manera a la agricultura hacia un

plano secundario.

El sector agropecuario tiene pocas oportunidades para acceder a nichos de

mercado mediante la exportación, situación que obedece a la desigual

inserción.

De igual forma las actividades productivas tienen un bajo nivel en innovación

tecnológica y de carácter de autoconsumo, siguen privilegiando la producción

de bienes primarios en tanto que los ingresos de la migración estimulan el

consumo y no la inversión dando lugar a la falta de condiciones para

desarrollar cadenas productivas que liguen la producción, la agroindustria y la

comercialización.


Paola Urgiles E.

69

3.2. SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN DEL DIAGNÓSTICO, RETROALIMENTACIÓN CON NUEVOS APORTES DE INFORMACIÓN.

La investigación efectuada a los sectores: agropecuario, artesanal, de comercio

e industrias lácteas en el cantón Biblián, tuvo como finalidad realizar un sencillo

pero integral diagnóstico de cada uno de los sectores a través de la descripción

de sus variables más importantes, las mismas que servirán en la formulación

de estrategias de desarrollo para el fortalecimiento de la estructura

productiva21.

Si bien es cierto que los resultados que se revelarán a continuación, están

basados en una muestra de 25 empresas dirigidas principalmente a los

directivos de asociaciones, socios, propietarios, entre otros.

Cabe especificar que la presente investigación no contó con información

suficiente como para generar un análisis más extenso, y que únicamente se

utilizaron datos conseguidos a través de encuestas dirigidas a los 4 sectores

productivos. De igual manera se utilizó información recopilada de fuentes

secundarias.

Para el levantamiento de la información se procedió a diseñar la encuesta22

para los 4 sectores respectivamente, tomando como modelo a la encuesta

realizada por la Cámara de la Pequeña Industria del Azuay (CAPIA) y la

Universidad de Cuenca para el proyecto “Diagnóstico de las empresas afiliadas

a la Cámara de la Pequeña Industria del Azuay, año 2006”.

21 Los resultados y análisis del presente trabajo fueron procesados en el programa estadístico PASW STATISTICS 18. 22 Ver ANEXOS Nº1, Nº2, Nº3 y Nº4.


Paola Urgiles E.

70

3.2.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS

En el cantón Biblián, la mayoría de empresas existentes pertenecen al Sector

de Industrias Lácteas en un número de 14 que representan un 63,6%; seguido

del Sector Comercial con 18,2%, donde la encuesta se realizó a los directivos

de la Cámara de Comercio e Industrias del Cantón.

En lo referente a los Sectores Artesanal y Agropecuario, en la actualidad

existen un número reducido de empresas existentes, esto debido a la falta de

incentivos para promover tanto la producción agropecuaria como artesanal con

criterios de rentabilidad.

Para el análisis de los Sectores Productivos, se contó con una muestra final de

22 empresas, cabe especificar que de la muestra total, algunas de las

empresas impidieron el levantamiento de la información puesto que reservan

su opinión a terceras personas con respecto al negocio que poseen.

Cuadro Nº 12 Sector Económico

Sectores Frecuencia Porcentaje Lácteo 14 63,6 Artesanal 2 9,1 Comercio 4 18,2 Agropecuario 2 9,1 Total 22 100,0

Fuente: Encuesta Sectores Productivos Biblián 2011. Elaboración: La Autora.

De una muestra total de 22 empresas encuestadas, el 43% de las mismas

lleva contabilidad y el 57% restante no lo hace debido a que son empresas

familiares o en sociedad conyugal.


Paola Urgiles E.

71

Gráfico Nº 13


3.2.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS:

Ventas Netas en miles de USD.- De acuerdo con la encuesta realizada a los

distintos sectores productivos en el cantón Biblián, es interesante notar que

cerca del 43% de las empresas encuestadas tuvieron ventas entre $10000 y

superiores a $20000 durante el año 2010. De aquel 43% que tiene ventas

superiores a $20000, el 14% representa a ventas entre $10000 y $20000; por

otro lado el 29% restante tiene ventas superiores a $20000. Destacándose así

en ese intervalo el Sector Lácteo con mayor porcentaje de ventas durante el

año.


Paola Urgiles E.

72

Gráfico Nº 14


Compras Netas en miles de USD.- En lo referente a la variable Compras

Netas, se revela que el 29% de las empresas entrevistadas destinan dinero

para compras entre $10000 y superiores a $30000 anuales. De este 29%, el

10% de las empresas realizan compras entre $10000 y $20000; y, el 19%

restante compras superiores a los $30000.


Paola Urgiles E.

73

Gráfico Nº 15


Sueldos y Salarios.- Se puede dar a conocer que de las empresas entrevistas,

el 73,3% pagan una remuneración menor a $400, mientras que el 26,7%

pagan un sueldo entre $400 y $1200 aproximadamente a sus trabajadores.

Gráfico Nº 16



Paola Urgiles E.

74

Capital Invertido en el Negocio.- En concreto, el capital invertido de las

empresas durante el año 2010 presentó una media de 14586,36 dólares

anuales, donde el 37% que representa el porcentaje más alto nos revela que

algunas empresas invierten en el negocio cantidades superiores a $12000.

Comparado con la media, este valor da cuenta de la alta proporción de

empresas con un alto capital invertido, específicamente empresas de los

sectores lácteo (22,73%) y de comercio (13,64%).

Gráfico Nº 17


Utilidad Bruta en miles de USD.- En promedio, las empresas consideradas

tuvieron durante el ejercicio 2010 utilidades positivas. En concreto, las

utilidades brutas presentaron una media de 6629,05 dólares anuales, las

mismas que denotan una alta concentración en los intervalos más bajos de su

distribución. Del gráfico se puede notar que el 33,3% de las empresas dijeron

tener utilidades entre $1000 y $3000 en el 2010, donde también el 26,1%

tienen utilidades entre $3000 y $6000. Comparando dichos valores con la


Paola Urgiles E.

75

media, se puede afirmar que existen empresas que poseen bajas utilidades

durante el año como es el caso de las cooperativas de producción artesanal

que tienen utilidades inferiores a los $1000.

Gráfico Nº 18


Frecuencia de Capacitación al personal.- Un aspecto preocupante lo

constituye el débil interés que demuestran las empresas del cantón Biblián en

la capacitación del personal a su cargo. Ante la pregunta de si los trabajadores

de la empresa reciben algún tipo de capacitación, y en caso de hacerlo con qué

frecuencia se lo realiza; el 45% respondió que lo hace periódicamente y el 41%

respondió que no capacita a su personal. Solamente el 14% da una

capacitación esporádica a sus trabajadores.


Paola Urgiles E.

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Gráfico Nº 19


Acceso al Crédito.- Los resultados obtenidos de la Encuesta a Sectores

Productivos en el cantón Biblián, revelan que el 87,5% de las empresas

consultadas han optado por solicitar créditos de mediano plazo, mientras que el

12,5% restante lo hace a corto plazo.

Por otro lado, al 75% de los empresarios que recibieron un crédito hasta el

2010, las tasas que tuvieron que cancelar les parecieron inadecuadamente

altas, mientras que el 25% restante fueron tasas de interés adecuadas. Cabe

especificar que la mayoría de las empresas solicitan créditos por necesidad,

donde se sujetan a las tasas de interés que se les plantea al momento de

solicitar un crédito.


Paola Urgiles E.

77

Gráfico Nº 20


Capacidad Utilizada de la Industria.- Por otro lado, la capacidad instalada no

se utiliza de manera homogénea en todas las unidades empresariales

entrevistadas. Ciertamente existe una sola empresa que utiliza su capacidad

instalada en un 100%, en tanto que el resto divide sus respuestas en un amplio

rango de valores, entre los que se destacan 30%, 40% y 50% de capacidad

utilizada. Las principales razones que identifican las empresas como causas

para mantener capacidad ociosa son: competencia local con 63,6%, baja

demanda 27,3% y el 9,1% otros factores.


Paola Urgiles E.

78

Gráfico Nº 21


3.2.3. TABLAS DE CONTINGENCIA

Cuando se analiza conjuntamente el comportamiento de dos variables

cualitativas o cuantitativas, la información se dispone en una tabla de doble

entrada, en cuyos márgenes, superior e izquierdo se recogen los valores de las

variables o modalidades de los atributos y en la parte central las frecuencia

conjuntas.

Ésta consiste en una tabla de doble entrada con I filas y J columnas, siendo I y

J el número de categorías de cada una de las variables.

Se procedió a elaborar una tabla de contingencia del Sector Económico con

relación a la variable Capital Invertido, donde los resultados generados nos dan

a conocer que algunas empresas del Sector Lácteo que representan el 22,73%

invierten una cantidad superior a los $12000, seguido de empresas del Sector

Comercial con un 13,64% respectivamente.


Paola Urgiles E.

79

Cabe recalcar que el Sector Artesanal tiene un porcentaje sumamente bajo de

capital invertido que representa un valor inferior a los $2000, esto debido a la

falta de Asesorías Empresariales para promover emprendimientos locales.

Gráfico Nº 22


La tabla de contingencia de la variable Utilidad Bruta con relación a cada uno

de los sectores económicos, se puede afirmar que el 28,57% de las empresas

lácteas obtienen utilidades entre $1000 y $3000 durante el año. Mientras que

el 9,52% de las cooperativas de producción artesanal poseen utilidades

inferiores a $1000 debido a la ausencia de fortalecimiento socio organizativo.

Por otro lado, empresas del sector comercial tienen utilidades entre $9000 y

$12000 (9,52%), ya que estas empresas en promedio invierten valores


Paola Urgiles E.

80

superiores a los $12000.

Gráfico Nº 23


Se puede constatar que las empresas del sector artesanal, tienen ventas

inferiores a los $1000 a consecuencia de que tienen un porcentaje bajo en

inversión de capital. Por su parte, las empresas del sector lácteo tienen ventas

superiores a $30000 tomando en consideración que estas empresas invierten

altas sumas de dinero para así obtener mejores ganancias durante el año.

De acuerdo con el sector agropecuario, existen ventas superiores a los

$30000, especificando que dichas empresas pertenecen a asociaciones de


Paola Urgiles E.

81

trabajadores agrícolas donde su actividad principal es la elaboración de

productos lácteos y derivados, dejando en un segundo plano a la actividad

agrícola.

Gráfico Nº 24



Paola Urgiles E.

82

3.3. DEFINICIÓN DE TIPO DE ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DENTRO DEL SECTOR AGROPECUARIO:

“La estrategia es el compromiso de seguir un conjunto de acciones en lugar de

otro”.23 Son grandes acciones, caminos o medios a seguirse para el logro de

los objetivos de la institución y hacer realidad los objetivos esperados. Permiten

concretar y ejecutar los objetivos definidos. Son el cómo hacer realidad cada

objetivo.

Por lo tanto, las estrategias se pueden dividir en:

3.3.1. OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO.-Este tipo de estrategias buscan la

consolidación de la institución en su mercado (concentración,

integración, fusiones, adquisiciones, operaciones conjuntas,

innovaciones, alianzas estratégicas, etc.).Estas estrategias tratan de

obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra

rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una

estrategia defensiva.

Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

• Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.

Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.

• Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.

• Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

• Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y

debilitar la del rival.

• Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

23Sharon Oster, profesora especialista en teoría de estrategia competitiva, organización industrial, economía de regulación y estrategia antimonopolista, y sin fines de lucro. Ella es la autora del libro La Gerencia de Análisis Competitivo Moderno y Estratégico para Organizaciones sin Fines de Lucro.


Paola Urgiles E.

83

3.3.2. DEFENSIVAS.-En un mercado competitivo todas las empresas pueden

sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es

la de reducir el riesgo de un ataque y disminuir el impacto negativo.

• Ampliar la gama de productos.

• Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.

• Mantener precios reducidos.

• Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

Estas estrategias se aplican para anticiparse a los problemas y evitar

catástrofes institucionales (reducción, desinversión, liquidación, recuperación,

etc.).

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están

sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos

tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el

mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y

debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva

no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

• Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los

nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

• Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la

competencia.

• Mantener precios bajos en dichos modelos.

• Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

• Capacitación barata o libre de costo.

• Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

• Reducir los tiempos de entrega.

• Aumentar las coberturas de garantías.

• Patentar tecnologías alternativas.

• Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.


Paola Urgiles E.

84

• Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

• Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los

procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una

compañía, sino que también presentan a los competidores un objetivo

móvil.Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes

condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o

dificultar los movimientos de los posibles agresores.

3.3.3. GLOBALES.-Señalan la dirección por áreas globales (productividad

laboral, modernización tecnológica, orientación al mercado, comercio

internacional, etc.).Convertir una colección de negocios nacionales en un

solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los

retos más serios para los administradores de hoy. Una industria es

global en el grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia

es Global en el grado en que está integrada entre diversos países.

El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que

los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les

permitan competir más eficazmente.

3.3.4. CONCÉNTRICAS.-Estas afectan a toda la organización y apoyan las

estrategias globales (calidad, servicio y capacitación). La ventaja de la

estrategia concentrada es que tiene una alta participación en el mercado

concentrándose y es recomendable para empresas con presupuestos

muy limitados. La principal desventaja es que al concentrarse en pocos

segmentos, tiene mayor riesgo.


Paola Urgiles E.

85

3.3.5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO

a. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento.

Problema Identificado

Las instituciones no se involucran adecuadamente en el desarrollo productivo

del sector agropecuario.

Estrategias

1. Fomentar el criterio de asociatividad que conduzca a una gestión asociada

a través de desarrollar verdaderos procesos de fortalecimiento socio

organizativo.

2. Implementar procesos participativos de identificación y formulación de

proyectos sustentables y sostenibles que sean consecuencia del sentir de

los involucrados constituyéndose de esta manera en iniciativas con

empoderamiento.

3. Crear fondos de cofinanciamiento que permitan el acceso a crédito,

reemplazando el criterio de donación por el de obligación adquirida,

poniendo a disposición de las unidades de producción recursos que

permitan financiar costos de inversión y capital de trabajo.

4. Desarrollar adecuados procesos de comercialización sustentados en

iniciativas de economía social y solidaria24, procurando establecer

adecuados canales de comercialización que pongan en contacto directo a

productor y consumidor, erradicando consecuentemente la intermediación.

24 La economía solidaria abarca las distintas formas de organización por las que optan los ciudadanos con el propósito de crear sus propias fuentes de trabajo o para acceder a bienes y servicios de calidad al costo más bajo posible. Los trabajadores comparten la estrategia de producción y se sienten corresponsables por las condiciones de vida de todos. La Economía Solidaria hace referencia al ser humano, incorporar dentro de la economía el criterio de solidaridad; es decir que no solo prevalece el criterio de rentabilidad sin importar la explotación de los unos hacia los otros.


Paola Urgiles E.

86

5. Procurar el establecimiento de alianzas estratégicas entre diversas

instituciones públicas y privadas enmarcadas dentro del apoyo al sector

agropecuario.

6. Diversificación de la producción agrícola especialmente agroecológica y

cultivos de huertos, árboles frutales y medicina natural.

Responsables

• Centro Agrícola de Biblián.

• Gobiernos Seccionales.

• Directivos y socios de las Asociaciones Agropecuarias.

• Entidades Financieras.

b. Estrategias Defensivas.


Falta de Asistencia Técnica y Acompañamiento.

Cultivo Tradicional sin semillas de calidad.

Estrategias

1. Incursionar en procesos de innovación tecnológica y actualización

permanente de conocimientos, que desemboquen en la competitividad de

las unidades de producción.

2. Diversificación de la producción procurando una sintonía permanente con

los gustos y preferencias de los consumidores.

3. Establecer acuerdos comerciales que permitan incursionar en nuevos

nichos de mercado que rebasen la barrera de lo local.

4. Asumiendo una adecuada cultura tributaria las unidades de producción

deben apuntar a constituirse en las principales proveedoras del estado a

través de satisfacer la demanda de los diferentes programas existentes en

ministerios tales como el MIES.

5. Desarrollar permanentes sondeos de mercado que permitan conocer a


Paola Urgiles E.

87

ciencia cierta el comportamiento de la oferta, la demanda y la competencia.

Responsables

• Directivos y socios de las Asociaciones Agrícolas y Ganaderas.

• Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES).

c. Estrategias Globales.


Actividad agrícola carente de criterios de rentabilidad.

Agricultura de Autoconsumo.

Estrategias

1. Orientar los esfuerzos hacia procesos de producción con características de

exportación.

2. Identificar posibles aliados estratégicos comerciales a nivel regional,

nacional e internacional.

3. Desarrollar iniciativas que conduzcan a la conformación de organizaciones

de segundo grado con características de clúster25.

4. Implementar la posibilidad de trabajar con marcas conjuntas en

determinados productos cuyas características así lo posibiliten,

estandarizando los procesos de producción.

5. Hacer uso de la posibilidad que brindan instituciones como el ministerio de

relaciones exteriores, aprovechando demandas puntuales identificadas en

países vecinos.

25La palabra “clúster” hace referencia a la concentración sectorial y/o geográfica de empresas

en las mismas actividades estrechamente relacionadas, con aglomeración de productores,

proveedores y mano de obra especializada, de servicios anexos específicos al sector con la

posibilidad de acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva.


Paola Urgiles E.

88

Responsables

• Directivos y Socios de las Asociaciones Agrícolas y Ganaderas.

• Ministerio de Relaciones Exteriores


d. Estrategias Concéntricas.


Predominio de Cultivos agrícolas tradicionales sin criterios de rentabilidad.

Estrategias

1. Desarrollar procesos de producción basados en criterios estrictos de calidad

sin que esto implique incremento en el precio de venta y reducción del

margen de utilidad.

2. Desarrollar una cultura de atención al cliente no solamente con criterios de

calidad sino de excelencia.

3. Fortalecimiento permanente del capital humano mediante el desarrollo de

procesos de capacitación en temas relacionados a la producción,

comercialización y otros afines.

4. Impulsar la agricultura orgánica como nueva forma de energía verde; todo

esto incrementará la brecha tecnológica entre países tercermundistas y los

desarrollados.

Responsables

• Directivos y socios de las Asociaciones Agrícolas y Ganaderas.

• Centro Agrícola de Biblián.


Paola Urgiles E.

89

CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR ARTESANAL, DE COMERCIO Y DE INDUSTRIAS LÁCTEAS DEL CANTÓN BIBLIÁN

4.1. CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN, SÍNTESIS Y PLANTEAMIENTOS PRELIMINARES RESPECTO A ESTRATEGIAS COMERCIALES, DE INDUSTRIAS Y ARTESANÍAS.

4.1.1. SECTOR COMERCIAL:

El Sector Comercial hoy en día se encuentra relacionado a la Cámara de

Comercio e Industrias del Cantón Biblián, institución con personería jurídica

que cuenta con el apoyo y colaboración de 55 socios activos, diferenciándose

unos de otros por su razón social.

De acuerdo con la encuesta dirigida a los directivos de esta entidad, quienes

supieron dar a conocer sus principales problemas y dificultades, se pudo

constatar que existe una falta de organización interna, derivada del hecho de

que algunos socios no asisten a las asambleas que regularmente se les

convoca con el único fin de buscar mejoras para dicho sector.

Otro aspecto que de igual forma se lo considera como un problema, es la

ausencia de capacitaciones permanentes en campos inherentes a Relaciones

Humanas, servicio y atención al cliente, por ejemplo, buscando así implementar

una atención eficiente a los usuarios y colectividad en su conjunto.

4.1.2. SECTOR DE INDUSTRIAS LÁCTEAS:

Dentro del cantón Biblián, existen numerosas fábricas de productos lácteos que

elaboran queso fresco, manjar de leche, yogurt, entre otros; ubicados en

distintos sectores especialmente de la vía panamericana. En varios lugares

como el denominado Mosquera, se puede adquirir uno de estos productos a

precios módicos, los mismos que se caracterizan por su excelente calidad y

exquisito sabor.


Paola Urgiles E.

90

En el cantón también existen algunos centros de acopio y almacenamiento de

leche, ubicados tanto en el sector urbano como rural; cuya actividad principal

es el almacenamiento de este producto, mismo que proviene de diversas

comunidades para luego someterse a un riguroso proceso de enfriamiento y a

su posterior comercialización hacia Plantas de Procesamiento de la ciudad de

Cuenca y la región.

Si bien en las fincas de los socios que pertenecen a diferentes asociaciones, el

sector lácteo ha alcanzado niveles aceptables de producción, sin embargo los

problemas evidenciados giran alrededor de la comercialización que se presenta

principalmente por las relaciones de inequidad entre productores,

intermediarios e industriales; y que se intensifican en el proceso de distribución

de leche fluida, desfavoreciendo en particular a la mujer cuya baja autoestima

incide en la reducida capacidad de negociación con los intermediarios.

Es importante resaltar la diferencia existente en torno a la negociación de

precios con los productores, ya que al tener un patrón de comportamiento

disociado o separado sin valorar su fuerza de trabajo en el proceso de

distribución y comercialización de la leche, disminuye la potencialidad de

empoderamiento del proceso, lo que ha impedido manejar la capacidad y

volúmenes suficientes como para negociar en mejores condiciones.

Una vez realizado el levantamiento de información en las distintas Industrias

Lácteas, se verificó que el principal problema que se presenta en este sector es

la ausencia de personal calificado que supervise la calidad de la leche en los

diversos procesos a los que se somete.

4.1.3. SECTOR ARTESANAL:

Ecuador es famoso mundialmente por la calidad de sus sombreros de paja

toquilla. Estos sombreros nacen de la habilidad de tejedores, en su mayoría

mujeres, de las provincias de Esmeraldas, Cañar y Manabí. Para la confección

se puede utilizar la hoja tierna o la corteza de la planta, una especie de palma

africana.


Paola Urgiles E.

91

Erróneamente se pensaba que estos sombreros eran originarios de Panamá:

los "Panama Hats", ya que desde principios de siglo Panamá era el país que

más importaba y comercializaba nuestros sombreros dando origen a esta

confusión. El legítimo "PANAMA HAT", es un sombrero netamente ecuatoriano,

tejido a mano con paja toquilla y que se comercializa en más de 30 países en el

mundo.

El sombrero de paja toquilla se convierte en un accesorio ideal para protegerse

del sol, permitiendo a su propietario lucir más elegante. Los sombreros se

comercializan con su color natural o teñidos con vistosos colores.

Otros productos elaborados con paja toquilla son carteras, bolsos, adornos,

vinchas para el pelo, collares, abanicos, muñecos, recipientes, canastas,

animales típicos de cada zona, etc.

La palma de paja toquilla es autóctona de las provincias donde se la trabaja,

por lo que la oferta de productos es estable.

En nuestro país, las artesanías son muy importantes desde un punto de vista

social y económico puesto que:

• Preservan la cultura y las tradiciones.

• Contribuyen al crecimiento de la economía del país.

• Generan ingreso de divisas.

• Generan empleo directo e indirecto.

• Tienen un alto potencial de desarrollo con excelentes productos.

Pero, actualmente el sector artesanal está en crisis. El artesano no está

recibiendo un beneficio económico de la actividad que le permita vivir

dignamente; generándose así una disminución de la rentabilidad del negocio,

disminución de la inversión extranjera y la desinversión en el empresario

nacional.

Más aún, la mayoría de artesanos en el Ecuador se debaten en la pobreza más

extrema. Esto está llevando a que muchos de ellos abandonen la actividad con


Paola Urgiles E.

92

el peligro de que ciertas artesanías desaparezcan.

Paulatinamente, el Ecuador ha ido perdiendo terreno en el mercado mundial de

sombreros de fibra e incluso también ha reducido sus exportaciones de

campanas de sombreros de paja toquilla.


Paola Urgiles E.

93

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Totales por nandina y país Periodo del 2010/01 al 2010/12 EXPORTACIONES TONELADAS F.O.B. TOTAL GENERAL 55.48 4.825.96 6502001000 DE PAJA TOQUILLA O DE PAJA MOCORA 55.48 4.825.96

023 Alemania 3.53 394.36 047 Antillas Holandesas 0.49 3.14 063 Argentina 1.10 94.07 069 Australia 1.34 96.85 097 Bolivia 0.20 0.33 105 Brasil 5.38 352.42 149 Canadá 0.03 2.74 196 Costa rica 0.02 0.11 211 Chile 0.50 52.42 215 China 0.24 14.44 245 España 3.07 265.66 249 Estados Unidos 9.60 791.73 271 Finlandia 0.00 0.04 275 Francia 0.66 131.75 301 Grecia 0.25 8.23 351 Hong Kong 1.40 157.68 386 Italia 17.38 1,643.58 399 Japón 1.67 196.52 493 México 4.12 268.69 580 Panamá 0.51 6.08 611 Puerto Rico 0.27 0.49 628 Reino Unido 3.43 305.97 647 Republica Dominicana 0.05 0.08 750 SRI Lanka 0.08 13.00 764 Suecia 0.08 17.67 767 Suiza 0.00 0.01 815 Trinidad y Tobago 0.06 6.26 845 Uruguay 0.04 1.65 Fuente: Banco Central del Ecuador. Elaboración: La Autora.

La población del cantón Biblián, en particular de las comunidades se ha

caracterizado en la elaboración de variadas y coloridas artesanías, que


Paola Urgiles E.

94

representan para algunas familias la fuente principal de ingresos; se destacan

por confeccionar sombreros de paja toquilla, monederos, juguetes, entre otros,

por lo general este trabajo está a cargo principalmente de las mujeres.

Actualmente, existe un número reducido de artesanos lo que ha provocado que

la confección artesanal se reduzca considerablemente, debido a factores como

la migración, la pobreza y la baja remuneración económica que reciben por sus

artesanías; cuyo trabajo hoy en día lo realizan únicamente las personas de la

tercera edad y un número determinado de adultos que aún conservan su

tradición artesanal a diferencia de los jóvenes que han optado por dedicarse a

otro tipo de actividades que dejan en olvido tan valiosa tradición.

En Biblián existen dos cooperativas de producción y comercialización artesanal

ubicadas en el centro urbano de la ciudad, cada una de ellas están

conformadas por 11 socios, quienes elaboran variadas artesanías en paja

toquilla.

El principal problema que les afecta a estas cooperativas es la carencia de

asesoramiento técnico que fortalezca la estructura organizativa interna de cada

una de las cooperativas.


Paola Urgiles E.

95

4.2. DEFINICIÓN DE TIPO DE ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DENTRO DEL SECTOR DE ARTESANÍAS, COMERCIAL, Y DE INDUSTRIAS LÁCTEAS:

Todos los estamentos políticos definen tendencias para solucionar los

problemas nacionales, a través del consenso de diversos grupos sociales.

La demanda de productos de calidad, brindan buenas perspectivas para

participar en un nuevo desarrollo, mediante la capacitación de productores que

a futuro trabajen en esta nueva línea. Actualmente, se ha creado una

conciencia de no uso de productos químicos que afectan a las personas.

4.2.1. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL SECTOR ARTESANAL:



Asociaciones carentes de fortalecimiento socio organizativo.

Falta de Asesorías Empresariales para promover emprendimientos locales.

Estrategias

1. Fomentar la organización participativa con líderes que respeten la

diversidad ideológica, en la toma de decisiones participativas y

democráticas. 2. Implementar proyectos de microempresas productivas, enfocados a mejorar

la calidad de vida de los involucrados y la sociedad en general.

3. Fomentar la autoestima y el cambio de actitud a través de talleres de

formación continua.


Paola Urgiles E.

96

Responsables

• Directivos y socios de las Cooperativas de Producción Artesanal.





Falta de incentivos para promover la producción artesanal con criterios de

rentabilidad.

Estrategias

1. Cumplir rigurosamente con las normas tributarias existentes.

2. Mejorar la comercialización de productos confeccionados en paja toquilla

abriendo mercados tanto a nivel regional, nacional e internacional.

Responsables





Desconocimiento del mercado local, regional, nacional e internacional.

Estrategias

1. Establecer una producción variada de artesanías con modelos innovadores

y de exportación.


Paola Urgiles E.

97

Responsables



• Ministerio de Relaciones Exteriores.



Instituciones Gubernamentales desarrollando un accionar ajeno al sector

artesanal.

Estrategias

1. Fomentar otras formas de artesanía, como es el caso de la utilización de la

lana de camélidos como alpaca para la elaboración de bufandas, chompas,

chales, entre otras prendas de vestir; esta actividad es propia de la

parroquia de Jerusalén ya que elaboran productos derivados de esta

materia prima.

Responsables


• Dirigentes de las Comunidades.


Paola Urgiles E.

98

4.2.2. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL SECTOR DE

COMERCIO:



Falta de propuestas orientadas a fortalecer el conocimiento de los

involucrados.

Estrategias

1. Mejoramiento de la estructura organizativa interna del sector comercial.

2. Establecer alianzas estratégicas entre instituciones públicas y privadas que

fomenten el desarrollo del comercio.

3. Fortalecimiento de la Cámara de Comercio e Industrias del cantón Biblián a

través de la elaboración de un Plan Estratégico de Desarrollo.

4. Implementar procesos de capacitación permanentes que tiendan a elevar la

fidelidad o pertinencia entre la cámara de comercio como institución para

con los asociados.

Responsables

• Directivos y socios de la Cámara de Comercio e Industrias del Cantón

Biblián.





Inexistencia manifiesta de instrumentos legales de apoyo (Ordenanzas)

Estrategias

1. Estructurar instrumentos de apoyo de tipo legal como ordenanzas que


Paola Urgiles E.

99

tiendan a beneficiar al sector del comercio.

2. Elaborar propuestas que permitan una mejor relación entre las unidades de

comercio y las instancias encargadas de promover su desarrollo.

3. Identificar proveedores que permitan acceder a productos de calidad y a

precios razonables.

Responsables


Biblián.




Ausencia de criterios de fortalecimiento y rentabilidad.

Estrategias

1. Identificar posibles aliados estratégicos comerciales a nivel regional,

nacional e internacional.

2. Implementar la posibilidad de trabajar con productos de marcas reconocidas

tanto a nivel nacional como internacional, mejorando así la rentabilidad de

su negocio.

Responsables


Biblián.



Paola Urgiles E.

100



Entidades financieras locales ajenas a la realidad del sector comercial.

Estrategias

1. Diversificación de los servicios con la posibilidad de adquirir un local propio

que cumpla con las expectativas de los clientes. 2. Identificar posibles entidades financieras aliadas que proporcionen créditos

que impulsen el desarrollo del comercio a nivel local.

Responsables


Biblián.




Paola Urgiles E.

101

4.2.3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL SECTOR DE

INDUSTRIAS LÁCTEAS:



Falta de apoyo en la comercialización de leche y de sus derivados.

Las industrias tienen sobreproducción de leche, a causa de los repentinos

cambios climáticos.

Estrategias

1. Implementar proyectos de reactivación económica, mediante la

diversificación de la producción. 2. Mejorar el seguimiento y control de la calidad de la leche como materia

prima.

3. Establecer adecuados canales de comercialización sustentados en criterios

de economía social y solidaria, que permitan dar fin con los intermediarios.

4. Erradicar la sobreproducción que en ciertas temporadas afecta a las

diversas industrias lácteas, optando por dar un valor agregado a la leche

para de esta manera no incurrir en pérdidas cuantiosas.

5. Impulsar la creación de microempresas comunitarias de producción,

comercio e industrialización.

Responsables

• Directivos y socios de Industrias Lácteas del Cantón Biblián.

• Propietarios de Centros de Acopio de leche.



Paola Urgiles E.

102



Algunos centros de acopio no operan en condiciones favorables y

competitivas.

Estrategias

1. Implementar procesos de innovación tecnológica y actualización

permanente de conocimientos, que especialicen las unidades de

producción.

2. Diversificación de la producción láctea enfocada a dar prioridad a los gustos

y preferencias de los consumidores.

3. Desarrollar permanentes sondeos de mercado que permitan conocer a

ciencia cierta el comportamiento de la oferta, la demanda y la competencia.

Responsables






Las industrias lácteas se ven afectadas por la competencia local, ya que en

algunos casos se venden los productos a precios sumamente bajos, lo cual

genera baja rentabilidad.

Estrategias

1. Desarrollar iniciativas que conduzcan a la conformación de organizaciones

de segundo grado con características de clúster entre las diversas

industrias lácteas.


Paola Urgiles E.

103

2. Fomentar la posibilidad de exportar productos lácteos a diversos países.

Responsables






Falta de apoyo de parte de las instituciones involucradas en el desarrollo

económico y productivo.

Estrategias

1. Implementar la posibilidad de llegar a un acuerdo con el gobierno para que

las asociaciones productoras de derivados de lácteos, sean proveedores de

los diferentes programas públicos y sociales.

2. Mejoramiento genético del ganado vacuno, de potreros y pastos, para de

esta manera ofrecer productos de calidad que sean rentables para el

ganadero.

3. Implementar un sistema de marketing a través del cual se promocione los

productos derivados de la leche.

Responsables





Paola Urgiles E.

104

4.3. REGRESIÓN CON VARIABLES DICÓTOMAS PARA DETERMINAR LA IMPORTANCIA DE LOS SECTORES.

El análisis de regresión trata del estudio de la dependencia de la variable

dependiente, respecto a una o más variables independientes (explicativas), con

el objetivo de estimar y/o predecir la media o valor promedio poblacional de la

variable dependiente en términos de los valores conocidos o fijos (en muestras

repetidas) de las variables explicativas.

Dónde:

En este tipo de regresiones siempre se usa una categoría base, que en este

caso es el sector Agropecuario26, los términos que acompañan a las

variables dicótomas, , muestran si existe un intercepto diferencial, es decir

26 Se usó este sector como base dada su importancia para el Cantón Biblián. Se podría usar cualquier otro sector como base sin afectar la metodología de cálculo.


Paola Urgiles E.

105

cuanto más arriba o abajo se encuentra un sector con relación al sector base,

mientras que los términos, , indican si las pendientes entre los sectores

son diferentes o no, pudiéndose generar cuatro casos.

1) Que todos los sectores tengan el mismo intercepto y la misma

pendiente, llamadas regresiones coincidentes.

2) Que tengan diferente intercepto pero igual pendiente, llamadas

regresiones paralelas.

3) Que tengan el mismo intercepto pero diferente pendiente, llamadas

regresiones concurrentes.

4) Que todos los sectores tengan diferente intercepto y diferente pendiente,

llamadas regresiones no similares.

Cabe especificar que la regresión se construyó con 3 variables dicótomas, las

mismas que recogen los sectores: artesanal, de comercio y de industrias

lácteas, con 1 y 0 respectivamente.

Para obtener la variable Costo Total (X1), se procedió a sumar todas las

variables que implican un costo para la empresa encuestada27.

Entre las variables se encuentran: sueldos y salarios, prestaciones sociales

(décimos, aporte patronal, fondo de reserva) costo de ventas, gastos

operacionales (energía eléctrica, teléfono, alquiler del inmueble, intereses con

el sistema financiero), entre otras.

Por su parte, en la variable Sector Económico se realizó la recodificación de

valores ya que cuando se trabaja con variables codificadas y se quiere

recodificar sus valores, ya sea porque la codificación inicial no es la adecuada,

o porque se desea unificar criterios de recodificación, o porque interesa definir

intervalos de valores (categorizar variables continuas o combinar varias

categorías discretas en una sola) se opta por este procedimiento28.

27 Este procedimiento se llevó a cabo en el programa PASW Statistics 18, mediante la opción Calcular Variable a través de la función Suma. 28 Se elige la opción Recodificar en distintas variables la misma que nos pide que introduzcamos la variable sector económico, en Valores Antiguos y Nuevos ingresamos en


Paola Urgiles E.

106

Este procedimiento nos permite recodificar la variable Sector Económico para

así transformarla en la variable dicótoma29.

Resultados de la Regresión:

Cuadro Nº 13

Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado

R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

Estadísticos de cambio Durbin-

WatsonCambio en R

cuadrado

Cambio en F

1 ,813a 0,662 0,479 1,18E+05 0,662 3,63 1,872a. Variables predictoras: (Constante), Cambio en comercio, Cambio en artesanal, Cambio en lácteos, Sector lácteos, Sector artesanal, Sector comercio, Costo Total b. Variable dependiente: Ventas Netas Fuente: Encuesta Sectores Productivos Biblián 2011. Elaboración: La Autora.

El coeficiente de correlación muestra un buen ajuste lineal del 0,813%, y nos

dice que aproximadamente el 66% de la variación de las ventas netas es

explicada por la variación del costo total y los sectores productivos (variables

dicótomas).

primera instancia los valores antiguos en este caso 1 pertenecía al Sector Lácteo, 2 Artesanal, 3 Comercio y 4 Agropecuario respectivamente. 29Aquellas variables que toman los valores 0 y 1 como recurso para clasificar datos en categorías mutuamente excluyentes, como masculino o femenino.


Paola Urgiles E.

107

Cuadro Nº 14

ANOVAb Modelo Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F Sig. 1 Regresión 3,549E11 7 5,071E10 3,630 ,022a

Residual 1,816E11 13 1,397E10 Total 5,365E11 20

a. Variables predictoras: (Constante), Cambio en comercio, Cambio en artesanal, Cambio en lácteos, Sector lácteos, Sector artesanal, Sector comercio, Costo Total b. Variable dependiente: Ventas Netas


Se observa en el resultado del análisis de la varianza que el modelo resulta

significativo con un valor p30 (0,022) aproximado a cero y un valor F de 3,630.

30Cuando p > α, rechazo la hipótesis nula de que βi = 0. Cuando p < α, rechazo la hipótesis alternativa de que βi ≠ 0.


Paola Urgiles E.

108

Cuadro Nº 15

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes tipificados T Sig.

B Error típ. Beta

1

(Constante) 680957,209 304882,304 2,234 0,044Sector lácteos -710478,528 307744,971 -2,159 -2,309 0,038

Sector artesanal -680207,376 327129,85 -1,249 -2,079 0,058

Sector comercio -668615,21 313723,917 -1,643 -2,131 0,053

Costo Total -60,582 33,818 -3,828 -1,791 0,097Cambio en lácteos 73,356 33,942 4,552 2,161 0,05

Cambio en artesanal 60,645 213,721 0,064 0,284 0,781

Cambio en comercio 61,372 34,436 1,841 1,782 0,098

a. Variable dependiente: Ventas Netas Fuente: Encuesta Sectores Productivos Biblián 2011. Elaboración: La Autora.

El análisis de la regresión estimada tomando en consideración su valor “t” nos

da a conocer que la variable ventas netas es la que mayor significancia

presenta con un 2,234.

Todos los sectores (agropecuario, artesanal, de comercio y de industrias

lácteas) tienen un intercepto; pero solo el Sector de Industrias Lácteas

comparado con el Sector Agropecuario muestra una pendiente creciente. Se

utilizó como categoría base al Sector Agropecuario debido a su alta incidencia

en el desarrollo productivo.


Paola Urgiles E.

109

Gráfico Nº 25

Ventas Netas Estandarizadas

Finalmente, se concluye que existe un sesgo positivo en los datos con relación

al gráfico de la curva normal donde los valores pronosticados nos revelan que

el Sector Artesanal es el sector menos competitivo y el que menor actividad

productiva genera comparado con el resto de sectores involucrados en el

análisis.

De acuerdo con las ventas netas que las distintas empresas esperan tener al

finalizar el año, las Industrias Lácteas son las que obtendrán ventas superiores

en mayor proporción, seguido de los Sectores Comercial y Agropecuario;

dejando en última instancia al Sector Artesanal cuyas ventas que se espera


Paola Urgiles E.

110

tener se presentan con signo negativo. Esto debido a que, en la actualidad una

de las cooperativas de producción artesanal se está liquidando por no cumplir

con las normas tributarias existentes, además de la falta de organización

interna y colaboración de los socios.

Como conclusión general del análisis de la regresión estimada, se afirma que el

Sector de Industrias Lácteas es el más importante y se lo considera como un

sector clave para el desarrollo junto con el Sector Agropecuario.


Paola Urgiles E.

111

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES:

1. Con el desarrollo del presente trabajo se pretendió a más de identificar la

problemática de cada uno de los sectores, determinar alternativas que

ayuden a los involucrados a encauzar su propuesta de forma que

posibiliten la sostenibilidad de los proyectos.

2. Proponer elementos que generen oportunidades a la economía local

para acceder a un sistema financiero que le apoye en el emprendimiento

de propuestas productivas.

3. Identificar procesos innovativos, identificados con el desarrollo de

nuevas tecnologías de la información, de la comunicación, producción y

gestión, incrementarán en forma vertiginosa la estructura productiva de

los distintos sectores involucrados31.

5.1.1. Sector Artesanal

• Las Cooperativas de Producción Artesanal son las que menor actividad

productiva generan, debido a su baja rentabilidad y a la ausencia de

asesorías empresariales que promuevan emprendimientos locales.

• De acuerdo con el análisis que se llevó a cabo, las empresas del Sector

Artesanal obtienen bajas utilidades (menores a $1000) durante al año,

esto a causa de un porcentaje bajo en inversión de capital (9,09%).

• En la actualidad, las cooperativas de producción artesanal atraviesan

circunstancias difíciles que afectan tanto a los socios como a las

cooperativas en sí, puesto que no están cumpliendo con las normas

31 Conclusiones y Recomendaciones son puntos importantes en la elaboración de una tesis, pero en este caso se los podría catalogar como Discusión de Resultados, por la razón de que es un análisis pequeño con información limitada.


Paola Urgiles E.

112

tributarias existentes, razón por la cual les conlleva a liquidar

definitivamente a una de estas cooperativas.

• La comercialización de artículos elaborados en paja toquilla por lo

general se realizan con la presencia excesiva de intermediarios, quienes

negocian directamente con el productor a precios sumamente bajos sin

reconocer todo el esfuerzo y tiempo invertidos. nombre

• A más de la presencia excesiva de intermediarios, este sector mejoraría

su comercialización a través de la búsqueda de nuevos mercados tanto

a nivel regional, nacional e internacional con criterios de rentabilidad.

5.1.2. Sector Agropecuario

• Por lo general la actividad agrícola en el cantón se la destina para el

autoconsumo, debido a la ausencia de instituciones que se involucren

adecuadamente en el desarrollo productivo del sector.

• En relación con los resultados obtenidos, este sector genera ventas

superiores a los $30000, recalcando que estas empresas tienen como

actividad principal la elaboración de productos lácteos pasando a un

segundo plano la actividad agrícola puesto que la mayoría de las

asociaciones de trabajadores agrícolas consideran que no es una

actividad rentable que genere beneficios eficientes.

• La actividad productiva en Biblián con el pasar de los días tenderá a

desaparecer, a consecuencia de que no se plantean propuestas para

impulsar el sector productivo; y, la ausencia de profesionales

comprometidos a fortalecer las actividades productivas donde los

beneficios que se esperan obtener mejoren las condiciones de vida de

cada una de sus integrantes.

.


Paola Urgiles E.

113

5.1.3. Sector de Comercio

• El sector comercial se encuentra carente de propuestas orientadas a

fortalecer el conocimiento de los involucrados, de modo que los socios

sugieren implementar capacitaciones permanentes enfocadas a

Relaciones Humanas y Servicio al cliente.

• En lo que concierne al acceso al crédito, la mayoría de comercios

solicitan préstamos ya sea a corto y a mediano plazo por necesidad

sujetándose obligatoriamente a las tasas de interés32 expuestas por

entidades financieras locales, que hoy por hoy son ajenas a la realidad

de dicho sector.

• La inexistencia de instrumentos legales de apoyo tales como las

ordenanzas hace que en este sector exista una alta incidencia de

comercio informal, mismo que afecta directamente a los negocios

generando una baja rentabilidad.

• De acuerdo con la estructura organizativa interna, la Cámara de

Comercio e Industrias atraviesa dificultades en el sentido de que no

cuenta con el apoyo y colaboración de los 55 socios activos, los mismos

que regularmente asisten a asambleas cuyo objetivo es mejorar la

actividad comercial y ofrecer servicios eficientes.

• Con relación a la inversión en capital, el sector de comercio invierte entre

$4000 y $6000 anuales que representan el 13,64%, donde las utilidades

que se obtienen al final del año serán superiores. Es decir, que a mayor

inversión, mayores serán las utilidades en el año.

32Criterio que concuerdan la mayoría de los encuestados en el levantamiento de la información.


Paola Urgiles E.

114

5.1.4. Sector de Industrias Lácteas

• El rendimiento del ganado lechero se ve afectado por varios factores,

siendo el fundamental la falta de asesoramiento y acompañamiento

técnico en lo que se refiere a un correcto manejo del ganado (crianza y

alimentación).

• La ausencia de entidades financieras aliadas, afecta a los pequeños

productores de leche ya que no cuentan con los recursos necesarios

para mejorar su producción diaria.

• Tomando en consideración el análisis realizado en esta investigación,

las industrias lácteas son aquellas empresas que mayor porcentaje de

inversión en capital poseen; de tal manera que a mayor inversión, mayor

será el porcentaje de ventas netas durante el año.

• La estimación del modelo de regresión planteado nos reveló que, el

sector de industrias lácteas es el que mayor actividad productiva genera

y donde existe mayor competencia, ya que algunas de estas empresas

elaboran productos similares generando una alta demanda de

consumidores.

• De igual manera, la estimación dio a conocer que dicho sector juega un

papel clave dentro de la estructura productiva del cantón; ya que Biblián

se caracteriza por la elaboración de productos lácteos de calidad donde

existe un gran número de empresas (autónomas y no autónomas) que

se dedican tanto a la comercialización de leche entera como a la

fabricación de productos derivados de la misma.


Paola Urgiles E.

115

5.2. RECOMENDACIONES:

1. La implementación y formulación de estrategias de desarrollo pretende

mejorar el nivel de ingresos de las familias así como también su calidad

de vida, implementar la capacidad de gestión productiva y comercial de

los pequeños y medianos productores.

2. El planteamiento de estrategias de desarrollo permite en el cantón

Biblián activar sus potencialidades, que ha futuro ayudarán a superar los

graves problemas que enfrenta su estructura productiva y la población

en su conjunto.

3. De acuerdo con los resultados obtenidos en la estimación de la

regresión, la información proporcionada se utilizará como punto de

partida para posibles investigaciones en el ámbito productivo, como

sería en el caso del sector de comercio donde existen las bases

suficientes para elaborar un Plan Estratégico de Desarrollo, el cual

busque un fortalecimiento institucional de la Cámara de Comercio e

Industrias.

4. Una vez identificados los problemas y sus posibles soluciones, cada

sector productivo pretende mejorar su ritmo de trabajo brindando

productos de calidad y servicios eficientes, para ello se ve en la

necesidad de contar con personal altamente capacitado que controle

minuciosamente cada uno de los procesos de fabricación.

5. Las organizaciones no son el fin, sino al contrario son el medio para

alcanzar la participación voluntaria de personas. De tal manera que se

recomienda alcanzar un fortalecimiento institucional de cada una de las

organizaciones existentes, con el fin de que estas generen mayores

beneficios a cada uno de sus socios y que impulse el acceso de nuevas


Paola Urgiles E.

116

personas a formar parte de este tipo de organizaciones.

6. Esta nueva experiencia se debe poner en práctica y tomar como modelo

para posteriores trabajos con gobiernos seccionales e institucionales, los

mismos que día a día se sumarán en una propuesta única a nivel

provincial y regional. Las instituciones trataran de sumar esfuerzos,

atender a las comunidades de las diferentes latitudes, reducir recursos y

trabajar en minga.

7. La presente planificación que no solo sea un documento de archivo, sino

una herramienta de campesinos, instituciones, gobiernos locales,

ministerios e instituciones de apoyo.El deber no está en ¿quién debe

hacer?, sino ¿cómo se debe hacer? Juntar esfuerzos, para dar

respuesta a las generaciones del futuro.


Paola Urgiles E.

117

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

ASTORGA V, Mario, 1999, “Formación Empresarial: La urgencia de un

enfoque integral”, Editorial FUNDES, Chile.

GUJARATI, Damodar, 2004, “Econometría”, McGraw-Hill Interamericana

Editores, México.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane.; HOSKISSON, Robert E., 2008,

“Administración Estratégica. Competitividad y Globalización”, Cengage

Learning Editores, México.

INDACOCHEA, Alejandro; BAZÁN, Carlos; CASTAÑEDA, Jackeline;

CÉSPEDES, Sonia; GONZÁLEZ C, Enrique; MORALES, Patricia; 2001,

“Ayacucho Competitivo”; CARE Editorial, Perú.

IVANCEVICH, John M.; LORENZI, Peter.; SKINNER, Steven J.; con CROSBY, Philip B., 1996, “Gestión, Calidad y Competitividad”, Editorial Cargraphics S.A.,

México.

PORTER, Michael, 1991, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”, Javier

Vergara Editor, Buenos Aires.

SILVA L, Iván, 2003,”Metodología para la elaboración de estrategias de

desarrollo local”, Editorial Alianza, Chile.

TODARO, Michael P., 1988, “El Desarrollo Económico del Tercer Mundo”,

Alianza S.A. Editorial, Madrid.


Paola Urgiles E.

118

REVISTAS

• Análisis de Competitividad de las Artesanías del Ecuador, información

general 2000.

• Banco Central del Ecuador, información estadística mensual #1882.

• Ecuador Debate: El Buen Vivir, una oportunidad por construir,

información general 2008.

• Plan Estratégico de Desarrollo 2012: Junta Parroquial de Jerusalén,


• Plan Estratégico de Desarrollo 2012: Junta Parroquial de Nazón,


• Plan Estratégico de Desarrollo 2012: Junta Parroquial de Sageo,


PÁGINAS WEB

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

www.bce.fin.ec

CRISIS DE ECUADOR 2000: LA DOLARIZACIÓN Y LOS INDÍGENAS

http://www.caei.com.ar/es/programas/latam/19.pdf

ECUADOR: ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y SITUACIÓN ACTUAL

http://library.jid.org/en/country%20studies/Ecuador.pdf

GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN BIBLIÁN

www.biblian.gob.ec

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS (INEC)

www.inec.gob.ec


Paola Urgiles E.

119

www.inec.gob.ec./estadísticas/

http://redatam.inec.gob.ec:9090/lcds-samples/testdrive-

remoteobject/main.html#app=b4d1&9270-selectedIndex=1

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO CANTÓN SOZORANGA

[email protected]


Paola Urgiles E.

120

ANEXOS


Paola Urgiles E.

121

ANEXO 1: ENCUESTA SECTOR ARTESANAL

1. ACTIVIDAD PRINCIPAL

2. ACTIVIDAD SECUNDARIA

3. INDIQUE LA UBICACIÓN DE SU NEGOCIO O INDUSTRIA

4. APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO DE CAPITAL HA INVERTIDO EN SU NEGOCIO? $

* Entendiéndose por capital a los ingresos destinados para el negocio por un año

(a) PROPIETARIOS Y SOCIOS ACTIVOS NO REMUNERADOS 1

(b) TRABAJADORES FAMILIARES Y OTROS NO REMUNERADOS 2

3

4

DEL TOTAL DEL PERSONAL OCUPADOS EN LA EMPRESA, CUÁNTOS TIENEN ESTUDIOS DE: ¿REALIZA CAPACITACIÓN A SU PERSONAL DE MANERA?

PROFESIONALES TECNÓLOGOS BACHILLERES OBREROS CALIFICADOS

OBREROS NO CALIFICADOS PERIÓDICA ESPORÁDICA NO CAPACITA

Si la respuesta anterior es: Periódica o Esporádicamente señale con una X los lugares donde se realiza dicha capacitación con mayor frecuencia.

LAS FUENTES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL SON: Si la respuesta anterior es: Otras Entidades especifique cuáles son estas.

SECAP ONG´S GREMIOS UNIVERSIDAD ORGANISMOS INTERNACIONALES OTRAS ENTIDADES 1.-

2.-

¿SU EMPRESA LLEVA CONTABILIDAD? (Marque con una X) SI NO

VENTAS NETAS DE ARTÍCULOS, excluye ICE e IVA

EN EL PAÍS

EN EL EXTERIOR

COSTO DE VENTAS DE ARTÍCULOS

MATERIA PRIMA UTILIZADA

INVENTARIO INICIAL DE MATERIAS PRIMAS (Saldo a enero 1 del 2010)

COMPRAS NETAS DE MATERIAS PRIMAS (En el año 2010)

(-) INVENTARIO FINAL DE MATERIAS PRIMAS (Saldo a diciembre 31 del 2010)

MANO DE OBRA DIRECTA

SUELDOS Y SALARIOS BÁSICOS (Incluye horas extras)

SOBRE SUELDOS (13º, 14º; y otros sobre sueldos pactados)

APORTE PATRONAL AL IESS (9,35%)

FONDO DE RESERVA

GASTOS DE FABRICACIÓN

MANO DE OBRA INDIRECTA

OTROS GASTOS DE FABRICACIÓN

INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO (Saldo a enero 1 del 2010)

(-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO (Saldo a diciembre 31 del 2010)

INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS (Saldo a enero 1 del 2010)

(-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS (Saldo a diciembre 31 del 2010)

UTILIDAD BRUTA

CIUDAD % PROVINCIAS CERCANAS %

OTRAS PROVINCIAS %

EXPORTACIONES %

En caso de contestar que Ud. Exporta ¿CUÁL ES EL DESTINO DE SUS EXPORTACIONES?

LOCAL % NACIONAL % IMPORTADA %

Energía electrica, Gas, combistible y lubricantes, Agua

Teléfono

Alquiler de inmueble y maquinaria

Intereses con el sistema financiero

Otros intereses.

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA) COBRADO (12%)

CONCEPTO VALOR EN DÓLARES

IMPUESTOS A LOS CONSUMOS ESPECIALES (ICE)

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA) PAGADO (12%)

CAPITULO VI: IMPUESTOS EN EL 2010

OTROS INGRESOS

UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO 2010 28= (NUMERALES 20-21+27)

15% PARA TRABAJADORES (Participación en las utilidades)

CAPITULO V: VALOR DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS EN EL 2010

VALOR DE LAS COMPRAS DEL 2010 EN DÓLARES

VALOR DE LAS VENTAS DEL 2010 EN DÓLARES

Indique el origen de sus COMPRAS en porcentajes aproximados.

¿CUÁL ES EL ORIGEN DE SUS COMPRAS?

CAPITULO IV: GASTOS OPERACIONALES Y OTROS INGRESOS EN EL 2010

GASTOS OPERACIONALES (De ventas, administrativo y financiero)

Indique sus ventas en porcentajes aproximados.

¿QUÉ DESTINO TIENE SUS VENTAS?

CAPITULO III : VENTAS Y COSTOS DE VENTAS EN EL 2010

TOTAL (NÚMERO DE OCUPADOS NUMERALES 1+2+3+4; TOTAL SUELDOS NUMERALES 6+7) 5=1+2+3+4 8=6+7

(a) Comprende aquellos dueños o socios que participan activamente en los trabajos del establecimiento, sin percibir ninguna remuneración.

(b) Comprende los familiares del propietarios (s) u otro personal no remunerado que labora en el establecimiento, más de 13 horas semanales sin percibir remuneración.

(c) Son aquellos trabajadores vinculados al proceso productivo, incluye envasadores, chóferes de camiones, mensajeros de taller, etc. El personal que debe constar en este numeral es aquel que pertenece a esta empresa. (d) Se refiere al personal administrativo y de ventas que labora en el establecimientos, tales como gerentes, directores a sueldo, ingenieros, personal de laboratorio e investigación, de contabilidad y secretaría, vendedores, personal de limpieza (no fábrica) chóferes (no de camiones) conserjes vigilantes etc siempre y cuando sean parte de la empresa es decir dependen directamente de la empresa

POSTGRADOS

Marcar con una X en la categoría correspondiente

PERSO

NAL

DE

PLANTA (c) OBREROS (Incluye mano de obra directa, indirecta y a contrato) 6

(d) EMPLEADOS (Incluye personal a contrato) 7

ANOTE SI LA ACTIVIDAD SECUNDARIA PERTENECE A UN SECTOR DIFERENTE, POR EJEMPLO: INDUSTRIA (Ventas de Bienes con Transformación)

CAPITULO II: SUELDOS Y SALARIOS BASICOS PAGADOS EN NOVIEMBRE DEL 2010

El personal ocupado y el valor de los sueldos y salarios básicos pagados, deben registrarse de acuerdo con las categorías indicadas. Personal de Planta, comprende los empleados y obreros que dependen directamente de la empresa.

CATEGORÍA OCUPACIONAL NUMERO DE PERSONAS OCUPADAS TOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS (Incluye Horas Extras)

DESCRIBA LA ACTIVIDAD DEL ESTABELECIMIENTO EN BASE AL PRINCIPAL PRODUCTO

ENCUESTA PARA LAS INDUSTRIAS LÁCTEAS EN LA CIUDAD DE BIBLIÁN 2011

La Información proporcionada por el informante será estrictamente confidencial y por consiguiente no podrá darse a conocer información individual de personas o industria, ni podrá utilizarse para fines de tributación u otros distintos a los puramente estadísticos

CAPITULO I: ACTIVIDADES DE LA INDUSTRIA EN EL 2010


Paola Urgiles E.

122

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En

dólares) CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En

dólares)GASOLINA GALONES ACEITES GALONES

DIESEL GALONES GRASAS KILOSGAS LICUADO KILOS OTROS

a) Registre las principales materias primas nacionales y extranjeras utilizadas en el 2010, en orden de importancia por su mayor valor total.b) Cantidad para la elaboración por cuenta de terceros; son aquellas materias primas recibidas de terceros para que el establecimiento las elabore por cuenta de dichos terceros.

CANTIDAD

EQUIVALENCIA DE LA UNIDAD DE

MEDIDA EN KILOS, METROS O LITROS

VALOR (Al Costo) CANTIDAD



VALOR (Al Costo)


ACCIÓN MANUAL SEMI-AUTOMÁTICA AUTOMÁTICA COMPUTARIZADA

%

BAJA DEMANDA COMPETENCIA LOCAL

COMPETENCIA POR

IMPORTACIÓN

DAÑO MAQUINARIA

ESCASEZ MATERIA PRIMA OTROS

SI NO

¿LAS TASAS DE INTERÉS SON?CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO ADECUADAS INADECUADAS

TELEFONÍA FIJA FAX INTERNET* PÁGINA WEB

* HACE REFERENCIA A CORREO ELECTRÓNICO, FACEBOOK, TWITTER QUE POSEA LA EMPRESA

¿USTED PERTENECE HA ALGUNA ASOCIACIÓN DE LÁCTEOS? Si su repuesta es NO explique los motivos.

SI NO 1) ___________________________________________________________

2) ___________________________________________________________

A SU CRITERIO ¿QUE SUGERIRÍA PARA MEJORAR EL SECTOR LÁCTEO? ¿QUÉ ESTRATEGIA APLICARÍA PARA QUE SU NEGOCIO OBTENGA MEJORES BENEFICIOS?

¿CUÁL ES EL PROBLEMA PRINCIPAL QUE TIENE EL SECTOR LÁCTEO?

DE LAS SIGUIENTES HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Y DE COMUNICACIÓN, SEÑALE CON UNA X CON LAS QUE CUENTA SU INDUSTRIA:

FIRMACARGO NOMBRE DEL INFORMANTE

¿QUÉ GRADO DE AUTOMATIZACIÓN UTILIZA SU NEGOCIO O INDUSTRIA? (Marque con una X)

¿CUÁL ES LA CAPACIDAD UTILIZADA DE SU INDUSTRIA? (Como porcentaje de la Capacidad Instalada)

EN CASO DE SUBUTILIZACIÓN SEÑALELAS CAUSAS (Marque con una X)

¿ A RECIBIDO SU EMPRESA ALGÚN TIPO DE FINANCIAMIENTO?

En caso de responder SI ¿EN QUÉ CONDICIONES A RECIBIDO FINANCIAMIENTO SU INDUSTRIA?

TOTAL

SALDO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010DEPRECIACIÓN DEL

EJERCICIO 2010

SALDO AL 1 DE ENERO DE 2010

¿CUÁL ES EL ORIGEN DE SUS MATERIAS PRIMAS?

CAPITULO VII: ACTIVOS FIJOS EN EL 2010 (En dólares)

CONCEPTO TERRENOS

MAQUINARIA Y EQUIPOS EN

MONTAJE Y EN TRANSITO

CONSTRUCCIONES EN CURSO

EDIFICIOS E INSTALACIONES

MAQUINARIA Y EQUIPO

MUEBLES, ENSERES,

EQUIPOS DE OFICINA Y

VEHÍCULOS OTROS ACTIVOS FIJOS

TOTAL

ENVASES Y EMBALAJES

MATERIALES AUXILIARES

REPUESTOS Y ACCESORIOS

CAPITULO VII: COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES UTILIZADOS EN EL 2010

TOTAL COMBUSTIBLES TOTAL LUBRICANTES

CAPITULO VII: MATERIAS PRIMAS, MATERIALES AUXILIARES, REPUESTOS Y ACCESORIOS, ENVASES Y EMBALAJES UTILIZADOS EN EL 2010

MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE MEDIDA

NACIONALES EXTRANJEROS

CANTIDAD PRODUCIDA

POR 3ros


Paola Urgiles E.

123

ANEXO 2: ENCUESTA SECTOR AGROPECUARIO




4. APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO DE CAPITAL HA INVERTIDO EN SU NEGOCIO?* $




3

4






SECAP ONG´S GREMIOS UNIVERSIDAD ORGANISMOS INTERNACIONALES

OTRAS ENTIDADES 1.-

2.-



EN EL PAÍS

EN EL EXTERIOR










FONDO DE RESERVA








UTILIDAD BRUTA


OTRAS PROVINCIAS %

EXPORTACIONES %




Teléfono



Otros intereses.






OTROS INGRESOS
















(c) Son aquellos trabajadores vinculados al proceso productivo, incluye envasadores, chóferes de camiones, mensajeros de taller, etc. El personal que debe constar en este numeral es aquel que pertenece a esta empresa.

(d) Se refiere al personal administrativo y de ventas que labora en el establecimientos, tales como gerentes, directores a sueldo, ingenieros, personal de laboratorio e investigación, de contabilidad y secretaría, vendedores, personal de limpieza (no fábrica), chóferes (no de camiones), conserjes, vigilantes, etc., siempre y cuando sean parte de la empresa, es decir dependen directamente de la empresa.

POSTGRADOS


PERSO

NAL

DE

PLANTA (c) OBREROS (Incluye mano de obra directa, indirecta y a contrato) 6





CATEGORÍA OCUPACIONAL NUMERO DE PERSONAS OCUPADASTOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS (Incluye

Horas Extras)


ENCUESTA PARA EL SECTOR ARTESANAL EN LA CIUDAD DE BIBLIÁN 2011


CAPITULO I: ACTIVIDADES ARTESANALES EN EL 2010


Paola Urgiles E.

124

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD VALOR (En dólares)

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En dólares)

GASOLINA GALONES ACEITES GALONESDIESEL GALONES GRASAS KILOSGAS LICUADO KILOS OTROS


CANTIDAD






VALOR (Al Costo)



%


COMPETENCIA POR

IMPORTACIÓN

DAÑO MAQUINARIA


SI NO



TELEFONÍA FIJA FAX INTERNET PÁGINA WEB


A SU CRITERIO ¿QUE SUGERIRÍA PARA MEJORAR EL SECTOR ARTESANAL? ¿QUÉ ESTRATEGIA APLICARÍA PARA QUE SU NEGOCIO OBTENGA MEJORES BENEFICIOS?

¿CUÁL ES EL PROBLEMA PRINCIPAL QUE TIENE EL SECTOR ARTESANAL?

LA INFORMACIÓN PROVIENE DE: REGISTROS CONTABLES

ESTIMACIONES


NOMBRE DEL INFORMANTE CARGO FIRMA


EJERCICIO 2010









CONCEPTO TERRENOS





TOTAL

TOTALMAQUINARIA Y EQUIPO

MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS

DE OFICINA Y COMPUTACIÓN

VEHÍCULOS OTROS ACTIVOS FIJOS






CANTIDAD PRODUCIDA

POR 3ros


ENVASES Y EMBALAJES



Paola Urgiles E.

125

ANEXO 3: ENCUESTA SECTOR DE COMERCIO




4. APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO DE CAPITAL HA INVERTIDO EN SU NEGOCIO?* $




3

4







OTRAS ENTIDADES 1.-

2.-



EN EL PAÍS

EN EL EXTERIOR










FONDO DE RESERVA








UTILIDAD BRUTA


OTRAS PROVINCIAS %

EXPORTACIONES %




Teléfono



Otros intereses.





CONCEPTO



VALOR EN DÓLARES





(d) Se refiere al personal administrativo y de ventas que labora en el establecimientos, tales como gerentes, directores a sueldo, ingenieros, personal de laboratorio e investigación, de contabilidad y secretaría, vendedores, personal de limpieza (no fábrica), chóferes (no de camiones), conserjes, vigilantes, etc., siempre y cuando sean parte de la empresa, es decir dependen directamente de la empresa.

6

7

(c) Son aquellos trabajadores vinculados al proceso productivo, incluye envasadores, chóferes de camiones, mensajeros de taller, etc. El personal que debe constar en este numeral es aquel que pertenece a esta empresa.

POSTGRADOS

8=6+7

PERSO

NAL

DE

PLANTA

(d) EMPLEADOS (Incluye personal a contrato)








OTROS INGRESOS



ENCUESTA PARA EL PEQUEÑO COMERCIO EN LA CIUDAD DE BIBLIÁN 2011




5=1+2+3+4

TOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS (Incluye Horas Extras)

NUMERO DE PERSONAS OCUPADAS


CAPITULO I: ACTIVIDADES DEL COMERCIO EN EL 2010

CATEGORÍA OCUPACIONAL

(c) OBREROS (Incluye mano de obra directa, indirecta y a contrato)


TOTAL (NÚMERO DE OCUPADOS NUMERALES 1+2+3+4; TOTAL SUELDOS NUMERALES 6+7)


Paola Urgiles E.

126

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En

dólares) CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En dólares)

GASOLINA GALONES ACEITES GALONES

DIESEL GALONES GRASAS KILOS

GAS LICUADO KILOS OTROS

a) Registre las principales materias primas nacionales y extranjeras utilizadas en el 2010, en orden de importancia por su mayor valor total.

b) Cantidad para la elaboración por cuenta de terceros; son aquellas materias primas recibidas de terceros para que el establecimiento las elabore por cuenta de dichos terceros.

CANTIDAD






VALOR (Al Costo)



%


COMPETENCIA POR

IMPORTACIÓN

DAÑO MAQUINARIA


SI NO



TELEFONÍA FIJA FAX INTERNET * PÁGINA WEB


¿USTED COMO SOCIO ACTIVO QUE OTROS SERVICIOS ADICIONALES SUGIERE QUE PRESTE LA CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIAS ?

1) _______________________________________________________________________

2) _______________________________________________________________________

A SU CRITERIO ¿QUE SUGERIRÍA PARA MEJORAR EL SECTOR COMERCIAL? ¿QUÉ ESTRATEGIA APLICARÍA PARA QUE SU NEGOCIO OBTENGA MEJORES BENEFICIOS?

¿CUÁL ES EL PROBLEMA PRINCIPAL QUE TIENE EL SECTOR COMERCIAL?

FIRMA


TERRENOS


SALDO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010


NOMBRE DEL INFORMANTE CARGO






TOTAL



CONCEPTO OTROS ACTIVOS FIJOSVEHÍCULOSMAQUINARIA Y

EQUIPO

MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS

DE OFICINA Y COMPUTACIÓN

DEPRECIACIÓN DEL EJERCICIO 2010

TOTAL





ENVASES Y EMBALAJES




CANTIDAD PRODUCIDA

POR 3ros





Paola Urgiles E.

127

ANEXO 4: ENCUESTA SECTOR DE INDUSTRIAS LÁCTEAS




4. APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO DE CAPITAL HA INVERTIDO EN SU NEGOCIO? $




3

4







OTRAS ENTIDADES 1.-

2.-



EN EL PAÍS

EN EL EXTERIOR










FONDO DE RESERVA








UTILIDAD BRUTA


OTRAS PROVINCIAS %

EXPORTACIONES %




Teléfono



Otros intereses.


ENCUESTA PARA EL SECTOR AGROPECUARIO EN LA CIUDAD DE BIBLIÁN 2011


CAPITULO I: ACTIVIDADES DEL SECTOR AGROPECUARIO EN EL 2010




CATEGORÍA OCUPACIONAL NUMERO DE PERSONAS OCUPADAS TOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS (Incluye Horas Extras)

(c) OBREROS (Incluye mano de obra directa, indirecta y a contrato) 6






(c) Son aquellos trabajadores vinculados al proceso productivo, incluye envasadores, chóferes de camiones, mensajeros de taller, etc. El personal que debe constar en este numeral es aquel que pertenece a esta empresa. (d) Se refiere al personal administrativo y de ventas que labora en el establecimientos, tales como gerentes, directores a sueldo, ingenieros, personal de laboratorio e investigación, de contabilidad y secretaría, vendedores, personal de limpieza (no fábrica), chóferes (no de camiones), conserjes, vigilantes, etc., siempre y cuando sean parte de la empresa, es decir dependen directamente de la empresa.

POSTGRADOS











OTROS INGRESOS



PER

SON

AL

DE

PLA

NTA







Paola Urgiles E.

128


CANTIDAD VALOR (En dólares)

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR (En dólares)

GASOLINA GALONES ACEITES GALONES

DIESEL GALONES GRASAS KILOS

GAS LICUADO KILOS OTROS


CANTIDAD






VALOR (Al Costo)



CANTIDAD VALOR (EN DÓLARES)


CANTIDAD VALOR (EN DÓLARES)

FUNGICIDAS ABONOS ORGÁNICOS

PESTICIDAS ABONOS QUÍMICOS

OTROS OTROS


%


COMPETENCIA POR

IMPORTACIÓN

DAÑO MAQUINARIA


SI NO

¿LAS TASAS DE INTERÉS SON?

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO ADECUADAS INADECUADAS

TELEFONÍA FIJA FAX INTERNET * PÁGINA WEB


¿USTED COMO SOCIO ACTIVO QUE OTROS SERVICIOS ADICIONALES SUGIERE QUE PRESTE LA ASOSIACIÓN A LA CUAL PERTENECE?

1) _______________________________________________________________________

2) _______________________________________________________________________

A SU CRITERIO ¿QUE SUGERIRÍA PARA MEJORAR EL SECTOR AGROPECUARIO? ¿QUÉ ESTRATEGIA APLICARÍA PARA QUE SU NEGOCIO OBTENGA MEJORES BENEFICIOS?

¿CUÁL ES EL PROBLEMA PRINCIPAL QUE TIENE EL SECTOR AGROPECUARIO?


CONCEPTO TERRENOS





NACIONALES EXTRANJEROSCANTIDAD

PRODUCIDA POR 3ros


ENVASES Y EMBALAJES




TOTAL FERTILIZANTES TOTAL ABONOS


MAQUINARIA Y EQUIPO

MUEBLES, ENSERES,

EQUIPOS DE OFICINA Y

Ó

VEHÍCULOS OTROS ACTIVOS FIJOS TOTAL

CAPITULO VII: FERTILIZANTES Y ABONOS UTILIZADOS EN EL 2010

NOMBRE DEL INFORMANTE CARGO FIRMA










EJERCICIO 2010


TOTAL


Paola Urgiles E.

ANEXO # 5: BASE DE DATOS


Paola Urgiles E.


Paola Urgiles E.

136

ANEXO # 6: VARIABLES RECODIFICADAS

1. Ventas Netas durante el 2010.

Ventas Netas Agrupadas

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Menor a $1000 2 8,7 9,5 9,5Entre $1000 y $2500

2 8,7 9,5 19,0

Entre $2500 y $5000

3 13,0 14,3 33,3

Entre $5000 y $10000

5 21,7 23,8 57,1

Entre $10000 y $20000

3 13,0 14,3 71,4

Mayor a $20000 6 26,1 28,6 100,0Total 21 91,3 100,0

Missing System 2 8,7 Total 23 100,0


Paola Urgiles E.

137

2. Sueldos y Salarios durante el 2010.


Paola Urgiles E.

138

Sueldos y Salarios Agrupados

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent


1 4,3 6,7 80,0

Entre $800 y $1200

1 4,3 6,7 86,7

Mayor a $1200 2 8,7 13,3 100,0Total 15 65,2 100,0



Paola Urgiles E.

139

3. Capital Invertido en el negocio durante el año 2010.


Paola Urgiles E.

140

Capital Invertido Agrupado

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent


2 8,7 9,1 36,4

Entre $ 4000 y $6000

4 17,4 18,2 54,5

Entre $6000 y $8000

2 8,7 9,1 63,6

Mayor a $12000 8 34,8 36,4 100,0Total 22 95,7 100,0



Paola Urgiles E.

141

4. Utilidad Bruta durante el año 2010.

Utilidad Bruta Agrupada

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent


7 30,4 33,3 47,6

Entre $3000 y $6000

6 26,1 28,6 76,2

Entre $6000 y $9000

1 4,3 4,8 81,0

Entre $9000 y $12000

3 13,0 14,3 95,2

Mayor a $18000 1 4,3 4,8 100,0Total 21 91,3 100,0


Paola Urgiles E.

142



Paola Urgiles E.

143

5. Compras Netas durante el año 2010.

Compras Netas Agrupadas

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent


4 17,4 19,0 28,6

Entre$2500 y $5000

7 30,4 33,3 61,9

Entre $5000 y $10000

2 8,7 9,5 71,4

Entre $10000 y $20000

2 8,7 9,5 81,0

Mayor a $30000 4 17,4 19,0 100,0Total 21 91,3 100,0



Paola Urgiles E.

144

ANEXO # 7: REGRESIÓN CON VARIABLES DICÓTOMAS


Paola Urgiles E.

145

El análisis de la regresión estimada con variables dicótomas nos reveló la

ausencia de Multicolinealidad debido a la razón de utilizar una categoría base.

Diagnósticos de colinealidad (a) Modelo

Autovalores Índice de condición

Proporciones de la varianza

(Constante) Sector lácteos

Sector artesanal

Sector comercio

Costo Total

Cambio en

lácteos

Cambio en

artesanal

Cambio en

comercio

1 3,156 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,001,761 1,339 ,00 ,00 ,02 ,00 ,00 ,00 ,12 ,001,608 1,401 ,00 ,00 ,00 ,01 ,00 ,00 ,00 ,01

,712 2,106 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,02 ,00,395 2,828 ,00 ,00 ,00 ,03 ,00 ,00 ,00 ,02,296 3,263 ,00 ,00 ,10 ,00 ,00 ,00 ,82 ,00,071 6,656 ,03 ,04 ,04 ,04 ,01 ,01 ,00 ,01,001 50,157 ,96 ,95 ,84 ,92 ,99 ,99 ,03 ,96

(a) Variable Dependiente: Ventas Netas.

Estadísticos sobre los residuosa


Paola Urgiles E.

146

Mínimo Máximo Media

Desviación típica N

Valor pronosticado -9843,8535 510650,031 71167,3333 1,33217E5 21

Residual -2,23586E5 2,73625E5 ,00000 95281,2248 21Valor pronosticado tip.

-,608 3,299 ,000 1,000 21

Residuo típ. -1,892 2,315 ,000 ,806 21

a. Variable dependiente: Ventas Netas

El gráfico Estandarizado de las Ventas Netas nos demuestra una curva que no es

normal, con sesgo positivo.

El siguiente gráfico nos dice que mientras más cercano son los valores a la recta,

es más normal y por ende tiene un sesgo positivo las Ventas Netas.


Paola Urgiles E.

147

ANEXO 8: FOTOGRAFÍAS


Paola Urgiles E.

148

1. Cultivo de papas de la Asociación de Trabajadores Agrícolas Cungapite de Molobog.

2. Taller para la elaboración de la Matriz de Línea Base y de Involucrados.


Paola Urgiles E.

149


Paola Urgiles E.

150

DISEÑO DE TESIS

1. ANTECEDENTES

1.1. IMPORTANCIA Y MOTIVACIÓN


Paola Urgiles E.

151

El Cantón Biblián se caracteriza por tener una gran diversidad de recursos

naturales como productos agrícolas, lácteos, cárnicos, artesanales entre otros;

que sirven como medio de subsistencia para la mayoría de los hogares. Los

mismos que podrían utilizarse mejor, desde el punto de vista económico

considerando incentivos en la productividad, diversificación, etc. Dicha

situación se debe a que los negocios e industrias del cantón no cuentan con

estrategias de desarrollo empresarial que potencialicen su desempeño y

estructura productiva y que les permita mejorar su nivel de ingresos.

La identificación y formulación de estrategias de desarrollo para el

fortalecimiento de la estructura productiva, como instrumento orientador de las

acciones necesarias para el fortalecimiento y sostenibilidad del cantón, la viene

desarrollando la Cámara de Comercio e Industrias de Biblián.

1.2. DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

CONTENIDO: Identificación y Formulación de Estrategias de Desarrollo

CAMPO DE APLICACIÓN:

Fortalecimiento de la Estructura Productiva

ESPACIO: Cantón Biblián

PERÍODO:

2011-2015

TÍTULO:


Paola Urgiles E.

152

“Identificación y Formulación de Estrategias de Desarrollo para el

fortalecimiento de la Estructura Productiva del Cantón Biblián período 2011-

2015.”

1.3. JUSTIFICACIÓN

CRITERIO ACADÉMICO

La Identificación y Formulación de Estrategias de Desarrollo para el

fortalecimiento de la Estructura Productiva, es un tema relativamente amplio

que produce diversos efectos en la sociedad, en la economía, en el individuo,

etc. El tema en cuestión, puede servir como material de apoyo para la

docencia universitaria en el ámbito económico y productivo, como fuente de

consulta sobre como diseñar Estrategias de Desarrollo que busquen mejorar la

estructura productiva de comercios e industrias y que corrija su evolución y

desenvolvimiento en la sociedad. También resulta de mucha utilidad al

considerarlo como fuente de consulta para estudiantes universitarios.

CRITERIO INSTITUCIONAL

El presente estudio de investigación se relaciona directamente con entidades

tales como la Ilustre Municipalidad de Biblián y la Cámara de Comercio e

Industrias del Cantón, ya que dichas instituciones como actores clave de este

estudio no cuentan con Estrategias de Desarrollo Empresarial que mejore el

desempeño y la estructura productiva de negocios, industrias y artesanías; y

que a la vez fortalezca el desarrollo socio económico del cantón en su

conjunto.

IMPACTO SOCIAL

El tema referido, beneficiaría en forma directa a los comercios e industrias,

puesto que se pretende mejorar su desempeño a través de iniciativas de


Paola Urgiles E.

153

Desarrollo Empresarial que fortalecerán la estructura productiva. Por lo tanto,

la Cámara de Comercio e Industrias es la entidad que analizará y tomará las

decisiones necesarias con respecto a la situación económica de los negocios

llegando así de manera indirecta a la colectividad en general.

CRITERIO PERSONAL:

APTITUD Se cuenta con los conocimientos académicos necesarios para el estudio y

análisis respectivo del tema, ya que se encuentra en condiciones de

recolectar, ordenar y procesar la información.

ACTITUD El mayor entusiasmo del tema en cuestión es el hecho de que involucra

tanto a la colectividad en general como a los negocios e industrias

existentes en el cantón, ya que la inclusión de los mismos ayudaría en la

toma de decisiones inherentes al fortalecimiento requerido.

FACTIBILIDAD

En primera instancia, cabe mencionar que los socios potenciales con los que

cuenta la institución radican en el cantón Biblián, lo cual facilita su análisis y

por ende la posibilidad de aglomerar crecimiento. Aspecto que además se

sustenta en la total predisposición de directivos y sociosde la Cámara puesto

que al constituirse en una necesidad prioritaria se cuenta con el apoyo y

respaldo incondicional de sus socios y directivos.

1.4. DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO


Paola Urgiles E.

154

BREVE ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA EN EL CANTÓN BIBLIÁN

Biblián se ubica en el sur de la Sierra Ecuatoriana en la provincia del Cañar, está a

7 Km de Azogues la capital provincial, tiene una superficie de 232 Km2, limita al

Norte con el cantón Cañar, al Sur con el Cantón Déleg y el Cantón Cuenca, al este

con el Cantón Azogues y al Oeste el Cantón Cañar.

En el cantón Biblián, las actividades productivas de mayor importancia se

complementan con el comercio y la prestación de servicios. Los flujos comerciales

se producen principalmente desde la ciudad hacia el campo y viceversa.

El territorio integra las actividades humanas, dentro de las zonas urbana y rural.

En Biblián los espacios físicos en los que se desarrollan las distintas formas de

uso y acceso a los recursos por parte de la población y sus ejes de enlace son:

• La zona urbana, como áreas de residencia principal que tienden a

concentrar el flujo poblacional.

• Las áreas agrícolas, se presentan como sustento de la producción cantonal.

• Las áreas de recarga del acuífero, fuentes naturales, ecosistemas de

páramo, aseguran la estabilidad ecológica.

• La red hídrica que forma parte de la subcuenca del río Burgay, originando

zonas de protección y preservación ambiental, integra el biocorredor de la

Cuenca del río Paute.

El Cantón Biblián se basa en una economía de producción primaria, con

aprovechamiento agrícola – ganadera y rica en huellas de la cultura incaica. Los

sistemas de producción en el cantón, se basan en la producción ganadera, por las

condiciones propias del área geográfica; amplias pampas de fincas privadas y de


Paola Urgiles E.

155

los campesinos. Luego la agricultura de subsistencia, mediante la producción de

variedad de productos y el cultivo de frutales así como también pequeños huertos

hortícolas y de plantas medicinales. Esta producción no reinvierte para acumular

capitales, sino para mantenerlas parcelas y compra de insumos.

El campesino de este cantón es eminentemente agricultor por las condiciones

climáticas que facilita, especialmente para el cultivo del maíz asociado con fréjol,

haba, sambos y otros productos propios de la zona.

La base del comercio de mercado formal e informal representa los diferentes tipos

de mercaderías y procedencias de los artículos primarios como elaborados.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Las formas de producción se basan en la ganadería, principalmente en la

producción de leche y derivados.

Dentro de la agricultura la producción de maíz, fréjol, trigo, cebada, arveja, entre

otros está dedicada principalmente al autoconsumo.

Biblián: Ocupación de la Población Sector Nº

Personas %

Agricultura, silvicultura, caza, pesca.

3.790 52.42

Industrias Manufactureras 786 10.87 Construcción 649 8.98 Enseñanza 188 2.6


Paola Urgiles E.

156

Comercial mayor y menor 500 6.92 Otras actividades 1.317 18.22 Total 7.230 100.00

Fuente: INEC, Censo 2001, INFOPLAN.

Los terrenos existentes en el cantón son ricos para la producción agrícola en la

parte baja y pecuaria en la parte alta del mismo, la variedad de nichos ecológicos

y hábitat donde se cultiva variedad de productos en las distintas comunidades.

Cada una de las propiedades están rodeadas de plantas frutales como son de

manzana, pera, durazno, tomate de árbol, nogal, entre otros; en los linderos y

cercas existen árboles de capulí y algunas plantas forestales.

Los valles del Burgay se hallan poblados de haciendas ganaderas, para

producción de carne y leche; actividad que beneficia a ciertas familias que se

dedican a la industrialización y comercialización de productos lácteos y la

fabricación de quesos.

En lo que concierne a la producción ganadera, la principal actividad del campesino

es la ganadería, debido a que las condiciones climáticas y el terreno son

determinantes para la actividad ganadera. Producen 22.425 litros diarios de leche

específicamente de la Parroquia Jerusalén y que son entregados a las empresas

de lácteos en la ciudad de Cuenca.

Para la alimentación del ganado lechero, constituye las parcelas según el hato

ganadero con pastos de kikuyo, trébol, algunos pastos mejorados y otros

tradicionales según la condición económica.

El ordeño se realiza en la mayoría de la población en forma tradicional, en

embaces de plástico y de metal, utilizan los embaces de metal para entregar al

intermediario. A diferencia de las haciendas, donde se realiza el ordeño mecánico.


Paola Urgiles E.

157

REPERCUSIONES

El trabajo les brinda a las personas la posibilidad de mejorar sus ingresos, por

tanto acceder a bienes y servicios, y así satisfacer sus necesidades. En la medida

que logren satisfacer mejor sus necesidades, mejor será su nivel de vida. Es por

eso que existe un fuerte vínculo entre la baja producción y diversificación

agropecuaria y la falta de medios de producción para generar trabajo.

Cabe destacar que la falta de créditos para incentivar la producción agrícola y

ganadera, ha provocado que la producción agrícola en su mayor parte sea

destinada al autoconsumo; es decir, las familias labran la tierra con el único fin de

cubrir necesidades y para su alimentación diaria, ya que en un reducido porcentaje

se destina para su comercialización pues las ganancias no justifican la inversión.

2. MARCO TEÓRICO

En la actualidad, el cambio constituye la característica básica de la sociedad

moderna y el proceso de globalización económica y cultural ha dinamizado aún

más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institución puede

sobrevivir y menos aún, tener éxito sin prestar atención a las variaciones del

entorno en el que se desenvuelve.

En esta perspectiva, el planeamiento estratégico debe estar basado en la

definición de políticas de largo plazo por parte de los órganos de gobierno y la

selección de objetivos de mediano y corto plazo.


Paola Urgiles E.

158

Si en el presente tema de investigación, a la identificación y formulación de

estrategias de desarrollo se le otorga un rol protagónico, es importante partir

comprendiendo el significado de las mismas; en este sentido, a la estrategia33 se

le define como el establecimiento de políticas gubernamentales y supranacionales

que modifican las relaciones socio-económicas y científico-técnicas del país

respecto a sus componentes internos y aquellos que conforman la economía

mundial, distribuyendo los recursos entre las principales industrias, territorios y la

población. Esta noción establece vínculos entre lo local, lo nacional, lo regional y

lo global, en lo concerniente a estructuras de producción y políticas que conectan

un país a la sociedad global, y a decisiones que toman en consideración aspectos

ecológicos, culturales, étnicos, políticos, éticos y en general de dimensión social.

Esto implica la determinación de un programa de acción y vías de solución a los

problemas del desarrollo, lo cual incluye transformaciones en la base técnico-

material en correspondencia con las demandas del progreso social. El resultado

de una estrategia así definida daría lugar a un concepto de desarrollo.

Por tanto, el desarrollo34implica la expansión de las potencialidades individuales y

colectivas, las que hay que descubrir y fomentar. No hay que desarrollar a la

persona, la persona tiene que desarrollarse. Para lograrlo, como condición

fundamental cualquier persona ha de tener las mismas posibilidades de elección,

aunque no tenga los mismos medios.

Porotra parte y sin considerarlo como un aspecto externo, consideramos oportuno

partir entendiendo también el significado de competitividad35, a la cualMichael

Porter la define como la capacidad para producir bienes y servicios de mayor

calidad y de menor precio que los competidores domésticos e internacionales, lo

33SILVA L, Iván, 2003,”Metodología para la elaboración de estrategias dedesarrollo local”, Editorial Alianza, Chile. 34 Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Jurgen Schuldt, José Luis Corragio. 35PORTER, Michael, 1991, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”, Javier Vergara Editor, Buenos Aires.


Paola Urgiles E.

159

cual debe traer como consecuencia mayores ingresos y mayor bienestar de la

población.

Generalmente la competitividad tal como se la define, es un concepto

principalmente económico, se refiere al logro del objetivo del crecimiento

económico. Se entiende por tanto, que la competitividad no es equivalente al

desarrollo sino es una condición previa para su logro.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Transformar la realidad es una tarea compleja que requiere, entre otros aspectos,

del análisis de las condiciones del entorno, de los cambios que se dan en él y de

las oportunidades que se pueden y se deben aprovechar. Pero, la transformación

de la realidad se convierte en una empresa infructuosa si al mismo tiempo no se

construye una visión de futuro que señale de manera clara y precisa hacia dónde

ir y de una misión que acompañe cotidianamente los pasos que hay que dar. En

la planificación el largo plazo es una condición para la superación de los

problemas pues éstos ya sean económicos, políticos o sociales generalmente

tienen un origen histórico y se relacionan con injustas estructuras de organización

de la sociedad. El planificar de manera estratégica significa además, realizar una

construcción colectiva de una propuesta de desarrollo que supere las urgencias

del día a día, por tanto la planificación es una actitud conscientemente asumida.

De allí, la planificación estratégica36 es una poderosa herramienta de diagnóstico,

análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el

camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, comunidades, etc. No

solo para responder a los cambios y demandas que impone el entorno y lograr el

máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones sino también para proponer y

36BURGWAL, Gerrit; CUELLAR, Juan Carlos, 1999,”Planificación Estratégica y Operativa Aplicada a gobiernos locales”, Editorial Abyayala, Holanda.


Paola Urgiles E.

160

concretar las transformaciones que requiere el entorno. Es un instrumento que

ayuda no únicamente a reaccionar frente a los cambios (lo que se conoce como

dimensión reactiva) sino y sobre todo, proponer y delinear propuestas de cambio

(dimensión pro-activa).

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En consideración a lo anotado, la importancia de la planeación estratégica, radica

en el hecho de que esta proporciona el marco teórico para la acción que se halla

en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los

gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las

situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y

decidan sobre las acciones que se deben emprender en un período razonable.

De igual manera, la planeación estratégica incrementa la capacidad de la

organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.

Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor

comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde

PLANIFICACIÓN EL FUTURO DESEADO (PLAN

ESTRATÉGICO)

SITUACIÓN ACTUAL

(DIAGNÓSTICO)

DONDE

QUÉ HACER


Paola Urgiles E.

161

funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y

limitaciones.

Uno de los instrumentos de mayor trascendencia de la planeación estratégica, es

justamente el plan estratégico de desarrollo, al mismo que se lo define en los

siguientes términos:

Es un esfuerzo común para tomar decisiones y acciones que configuran y guían

los objetivos de la localidad u organización, empezando por la situación existente,

dentro de un marco de futuros escenarios. El Plan Estratégico es un proceso, que

no se hace en una sola reunión, para tener éxito en su elaboración y más tarde en

su ejecución es necesario tener presente un conjunto de condiciones

indispensables para lograr el éxito; entre ellas:

Liderazgo.

Participación de todos los actores,

organizaciones, sectores.

Independencia política.

Negociación y consenso.

Modelo organizativo y metodológico.

La planificación estratégica es útil porque en primer lugar, se relaciona con la idea

de identificación y promoción del desarrollo. Un proceso de planificación sirve de

marco para identificar y promocionar con los participantes, una visión de desarrollo

que guarde relación con las características económicas, ambientales y sociales

que son necesarias potenciarlas a nivel organizativo o local. Es útil también,

porque tiene que ver con la idea de una apreciación clara del entorno, de las

oportunidades que pueden aprovecharse, de los riesgos que hay que enfrentar, de

las fortalezas y debilidades que pueden apoyar o dificultar la tarea de lograr el

desarrollo, todo ello, aumenta las posibilidades de éxito. Es útil porque

contrariamente a las rutinas de las organizaciones, los presupuestos sólo tienen


Paola Urgiles E.

162

sentido en tanto éstos se inscriban en un marco más global de planificación

estratégica.

CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Lo estratégico implica un enfoque que supera a la planificación sin adjetivos por el

énfasis que pone en cuatro aspectos claves como son: futuro, entorno, estrategia

y gestión.

• El futuro es una construcción social permanente; necesita ser construido

diaria y colectivamente. El futuro es una visión; una promesa que necesita

de un contrato de planificación, de gestión, de seguimiento y evaluación de

las acciones colectivas para hacerlas realidad. La construcción del futuro

empieza hoy.

• El desarrollo del entorno (de la realidad que nos circunda y de los

problemas que obstaculizan mejores condiciones de vida) es la razón para

la existencia de las organizaciones. Es la referencia permanente para los

cambios de misión, objetivos, políticas, prioridades y estrategias

institucionales. El desarrollo es un proceso complejo producto de la

intervención. De ahí que se debe enfatizar en la importancia de los factores

externos. En la exploración de la complejidad de la realidad. Actuar bajo los

requerimientos de la interdisciplinariedad e interinstitucionalidad. Monitorear

los factores críticos externos relevantes de manera permanente, pensar y

actuar bajo un modelo centrado en el entorno.

• La identificación de estrategias permite disminuir el grado de improvisación

y aumentar las posibilidades de éxito; permite asumir un compromiso con

los objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades; proyectar

implicaciones antes de que ocurran; reducir el número y gravedad de los

errores. La planificación debe definir con precisión y claridad el objetivo


Paola Urgiles E.

163

estratégico a ser logrado; identificar el contexto particular externo e interno;

identificar los actores, factores y acciones relevantes para alcanzar el

objetivo; definir la secuencia de pasos o prioridades para combinar actores,

factores y acciones.

• La gestión hace relación, a la construcción y práctica de un marco

orientador con principios, conceptos y enfoques que incidan en la forma de

pensar y actuar de la organización. Busca crear y fortalecer la cultura del

cambio. Contribuye al surgimiento de un nuevo comportamiento

institucional que va más allá de un plan, establecimiento para ello un

sistema integrado de planificación, seguimiento y evaluación para la toma

de decisiones. La gestión, así planteada, estimula la construcción y

apropiación colectiva del conocimiento y reemplaza el viejo y pasivo

concepto de “recursos humanos” por el dinámico y creativo concepto de

“talentos humanos”, capaces de pensar e innovar más allá de sus

especialidades experiencias previas.

3. PROBLEMATIZACIÓN

3.1. PROBLEMAS

1. Falta de políticas de incentivos hacia las actividades productivas locales.

2. Baja producción y diversificación agropecuaria.

3. Limitada inversión en actividades productivas.

4. Agricultura intensiva y de autoconsumo.

5. Falta de créditos para incentivar la producción agropecuaria, las actividades

comerciales, industriales y artesanales.


Paola Urgiles E.

164

6. Baja rentabilidad en actividades agropecuarias.

7. Creciente fenómeno migratorio que afecta a la mayoría de la población.

8. Reducidos niveles de ingresos en las familias

9. Carencia de sistemas de riego.

10. Ausencia de asistencia técnica con acompañamiento.

11. Canales de Comercialización con predominio de intermediarios.

12. Uso inadecuado de recursos tales como: agua, tierra, vegetación y extinción

constante de la biodiversidad.

3.2. INTEGRACIÓN

Problema 1.- La falta de incentivos hacia las actividades productivas locales se

traduce en la baja producción y diversificación de la actividad agropecuaria,

comercial, industrial y artesanal, a la que se suman los limitados niveles de

inversión en este tipo de actividades (1+2+3).

Problema 2.- Las familias tienen reducidos niveles de ingresos a consecuencia de

una baja rentabilidad en las actividades productivas locales, lo cual es

consecuencia también de inadecuados canales de comercialización con

predominio de intermediarios, notándose en el caso de la agricultura una actividad

intensiva y de autoconsumo; lo que a su vez da lugar a un creciente proceso

migratorio en procura de mejorar la calidad de vida de su familia (8+6+11+4+7).


Paola Urgiles E.

165

Problema 3.- El uso inadecuado de recursos no renovables tales como: agua,

tierra, vegetación y extinción constante de la biodiversidad, sumado a la falta de

riego, ausencia de productos financieros diseñados en función de las actividades

productivas locales, así como; la falta de asistencia técnica con acompañamiento

se traducen en bajos niveles de competitividad (12+9+5+10).

3.3. UBICACIÓN

Problema Central

El Cantón Biblián no es indiferente al contexto general y carece de políticas de

incentivos, lo que da lugar a una baja productividad y diversificación de las

actividades productivas locales; traduciéndose en bajos niveles de ingresos en las

familias, obligando así a los jefes de hogar y población económicamente activa a

buscar nuevas fuentes de trabajo.

Problema Complementario 1

La baja rentabilidad en actividades productivas en el cantón Biblián se genera por

una actividad agrícola intensiva y de autoconsumo, un sector pecuario con

predominio de intermediarios en los canales de comercialización y sectores de

comercio, industria y artesanía carentes de incentivos por la falta de políticas y

estrategias claras y definidas.


Limitada inversión en actividades productivas que se traduce en la ausencia de

componentes claves como riego, crédito y asistencia técnica con

acompañamiento.


Paola Urgiles E.

166

3.4. REDACCIÓN

Problema Central

Descripción: En los últimos años, se ha podido constatar que el cantón Biblián no

cuenta con políticas de incentivos que ayuden con el desarrollo eficiente de

actividades agropecuarias, comerciales, industriales y artesanales; lo que conlleva

a buscar alternativas de solución para lograr el fortalecimiento de la estructura

productiva en todo el cantón a través de la identificación y formulación de

estrategias de desarrollo.

Características: El Cantón Biblián se caracteriza por su actividad comercial y por

generar gran diversidad de productos agrícolas, pecuarios, artesanales, entre

otros; que sirven como medio de subsistencia en la mayoría de los hogares pero

por la falta de políticas de incentivos para este tipo de actividades y la baja

rentabilidad que esta genera, la mayor parte de familias se ven en la obligación de

buscar otras fuentes de ingresos, dentro o fuera del país para mejorar sus

condiciones de vida.

Repercusiones: La falta de políticas de incentivos hacia las actividades

productivas locales, produce graves efectos socioeconómicos en las condiciones

de vida de la población, siendo evidente entre otras manifestaciones tales como la

pérdida de capital humano, el creciente proceso migratorio que se da tanto dentro

como fuera del país por falta de fuentes de trabajo.


Descripción.- El sector agropecuario del cantón Biblián presenta características

diferentes en sus actividades tanto agrícolas como pecuarias, la primera se


Paola Urgiles E.

167

caracteriza por su nivel de subsistencia, puesto que 7 de cada 10 familias37

cultivan los productos y lo destinan para su autoconsumo, por su parte en la

actividad pecuaria a más de iniciativas que generen valor agregado a la materia

prima, es notoria la presencia mayoritaria de intermediarios en el proceso de

comercialización.

Características.- Una agricultura intensiva y de autoconsumo se refiere a trabajar

la tierra, sembrar productos, cosecharlos y destinarlos para la alimentación diaria

de las familias. La población que se dedica a este tipo de actividad, opta por una

actividad intensiva y de autoconsumo como medio de subsistencia, por su parte en

los eslabones de la cadena productiva del sector pecuario, existe un nudo crítico

identificado con un proceso de comercialización con predominio de intermediarios.

Repercusiones.- La falta de políticas y estrategias claras y definidas, trae como

resultado una agricultura intensiva y de autoconsumo, y una actividad pecuaria

con predominio de intermediarios, consecuentemente baja rentabilidad ajena a un

efectivo mejoramiento de las condiciones de vida de la población involucrada.


Descripción.- En el cantón Biblián existe una limitada inversión en las actividades

agrícola, pecuaria, comercial, industrial y artesanal, ya que no cuentan con el

apoyo de instituciones que impulsen de manera decidida su productividad. Pese a

todo esto, las distintas unidades de producción, en su mayoría han optado por salir

adelante brindando productos y servicios de calidad con el objetivo de subsistir y

obtener además un margen aceptable de rentabilidad.

Características.- La estructura productiva en el cantón está caracterizada por

limitados niveles de inversión en las distintas actividades, puesto que no existen

37 Plan Estratégico de Desarrollo de la Parroquia Jerusalén


Paola Urgiles E.

168

entidades tanto públicas y privadas con políticas claras de incentivos, orientadas

hacia el fomento de la competitividad, que garantice a su vez un adecuado

desarrollo empresarial.

Repercusiones.- La limitada inversión en actividades productivas locales da como

resultado la ausencia de componentes claves como son sistemas de riego,

productos financieros, asistencia técnica, etc. que sirvan para el fortalecimiento de

la estructura productiva en todo el cantón.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar y formular estrategias de desarrollo que fortalezcan la estructura

productiva en el Cantón Biblián, promoviendo la competitividad territorial como

elemento generador de bienestar económico, social, cultural y ambiental.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONTENIDOS BÁSICOS

1) Establecer un diagnóstico

socioeconómico del sector

productivo del Cantón Biblián como

proceso sistemático que permite

conocer y describir la situación de

Análisis de los procesos de

intervención y alternativas de

solución


Paola Urgiles E.

169

los recursos locales.

2) Elaborar estrategias de desarrollo

que sirvan para el fortalecimiento

del sector agropecuario del Cantón

Biblián.

Estrategias de desarrollo para el

fortalecimiento del sector

agropecuario del cantón Biblián

3) Orientar las acciones y estrategias

necesarias en el fortalecimiento de

negocios, industrias y artesanías

como elementos fundamentales de

la estructura productiva local.

Estrategias de desarrollo para el

fortalecimiento del sector comercial,

de industrias y artesanías del

cantón Biblián

5. ESQUEMA TENTATIVO

INTRODUCCIÓN

CAP. I:ANTECEDENTES

1.1. Reseña histórica del Sector

Productivo del cantón Biblián.

1.2. Producción según parroquias.

1.3. Otros datos de interés.


Paola Urgiles E.

170

Objetivo Específico 1.- Establecer un diagnóstico

socioeconómico del sector

productivo del Cantón Biblián

como proceso sistemático que

permite conocer y describir la

situación de los recursos locales.

CAP. II: DIAGNÓSTICO DETALLADO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA EN EL CANTÓN BIBLIÁN.

2.1. Diagnóstico Interno de la Estructura

Productiva del Cantón Biblián:

• Matriz de Línea Base y Matriz de

Involucrados, para conocer en base a la

información anterior las fortalezas y

debilidades de las actividades

agropecuarias como sector clave y que

arrastra a la actividad Comercial,

Industrial y Artesanal.

2.2. Diagnóstico Externo: Diseño de un

esquema referente a oportunidades y

amenazas.

Objetivo Específico 2.- Elaborar

estrategias de desarrollo que

sirvan para el fortalecimiento del

sector agropecuario del Cantón

Biblián.

CAP. III: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO DEL CANTÓN BIBLIÁN

3.1. Consolidación de información, síntesis

y planteamientos preliminares respecto a

estrategias agropecuarias.

3.2. Socialización y validación del

diagnóstico, retroalimentación con nuevos

aportes de información.

3.3. Definición de Tipo de Estrategias para

el logro de los objetivos dentro del sector


Paola Urgiles E.

171

agropecuario:

• Ofensivas o de crecimiento.

• Defensivas.

• Globales.

• Concéntricas.

Objetivo Específico 3.- Orientar

las acciones y estrategias

necesarias en el fortalecimiento de

negocios, industrias y artesanías

como elementos fundamentales

de la estructura productiva local.

CAP. IV: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR COMERCIAL, DE INDUSTRIAS Y ARTESANÍAS DEL CANTÓN BIBLIÁN

4.1. Consolidación de información, síntesis

y planteamientos preliminares respecto a

estrategias comerciales, de industria y

artesanías.

4.2. Definición de Tipo de Estrategias para

el logro de los objetivos dentro del sector

comercial, de industria y artesanías:


• Defensivas.

• Globales.

• Concéntricas. 4.3. Regresión con variables dicótomas

para determinar la importancia de los

sectores.

CAP. V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones


Paola Urgiles E.

172

5.2. Recomendaciones

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

6. VARIABLES, INDICADORES Y CATEGORÍAS 6.1. CUADRO

ESQUEMA VARIABLES INDICADORES CATEGORÍAS

CAP. II: DIAGNÓSTICO DETALLADO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA EN EL CANTÓN BIBLIÁN.

2.1. Diagnóstico Interno de la

Estructura Productiva del Cantón

Biblián:

• Matriz de Línea Base y Matriz

de Involucrados, para

conocer en base a la

información anterior las

fortalezas y debilidades de las

actividades agropecuarias

como sector clave y que

arrastra a la actividad

Comercial, Industrial y

Artesanal.

2.2. Diagnóstico Externo:

Diseño de un esquema

Ingresos

PEA

Pobreza

Productividad

0 – 100

100 – 200

200 – 300

400 y más

0 – 100

100 – 200

200 – 300

400 y más

10% - 20%

30% - 40%

50% - más

10% - 20%

30% - 40%

50% - más

Cultura

Educación

Ocupación

Sexo


Paola Urgiles E.

173

referente a oportunidades y

amenazas.

CAP. III: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO DEL CANTÓN BIBLIÁN

3.1. Consolidación de

información, síntesis y

planteamientos preliminares

respecto a estrategias

agropecuarias.

Eficiencia

Efectividad


Paola Urgiles E.

174

3.2. Socialización y validación del

diagnóstico, retroalimentación

con nuevos aportes de

información.

3.3. Definición de Tipo de

Estrategias para el logro de los

objetivos dentro del sector

agropecuario:


• Defensivas.

• Globales.

• Concéntricas.

Garantías

CAP. IV: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR COMERCIAL, DE INDUSTRIAS Y ARTESANÍAS DEL CANTÓN BIBLIÁN

4.1. Consolidación de

información, síntesis y

planteamientos preliminares

respecto a estrategias

comerciales, de industria y

artesanías.

4.2. Definición de Tipo de

Estrategias para el logro de los

objetivos dentro del sector

Eficiencia

Efectividad

Garantías


Paola Urgiles E.

175

comercial, de industria y

artesanías:


• Defensivas.

• Globales.

• Concéntricas. 4.3. Regresión con variables

dicótomas para determinar la

importancia de los sectores.

6.2. LISTADO DEPURADO

VARIABLES CATEGORÍAS

Ingresos Cultura

PEA Educación

Pobreza Efectividad

Productividad Eficiencia

Garantías

Ocupación

Sexo

6.3. DEFINICIÓN DE CADA UNA DE LAS VARIABLES Y

CATEGORÍAS

VARIABLES


Paola Urgiles E.

176

Ingresos.- Los ingresos pueden clasificarse en ordinarios y extraordinarios. Los

ingresos ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y

consuetudinaria; por ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un

trabajo estable, o las ventas de una empresa a un cliente que compra

periódicamente o de forma habitual. Los ingresos extraordinarios son aquellos que

provienen de acontecimientos especiales; por ejemplo un negocio inesperado por

parte de una persona o una emisión de bonos por parte de un gobierno.38

Los Estados también reciben ingresos, llamados ingresos públicos. El Estado

recibe ingresos por el cobro de impuestos, por la venta de bienes producidos por

empresas públicas, por utilidades que generan éstas mismas, por ventas o

alquileres de propiedades, por multas impuestas, por emisión de bonos u

obtención de créditos, entre otros. Cuando los ingresos provienen de impuestos se

denominan ingresos tributarios, por el contrario, cuando provienen de fuentes

distintas a los impuestos se denominan ingresos no tributarios. Con los ingresos,

los gobiernos pueden realizar sus gastos, sus inversiones, etc.

Población Económicamente Activa (PEA).- Esun término para describir, dentro

de cierto universo de población delimitado, al grupo de personas que son capaces

de trabajar, o sea las que trabajan y las desempleadas que buscan trabajo. Se

refiere a la fracción perteneciente a la Población activa (también llamada

Población en edad económicamente activa o PEEA), que actualmente tiene

trabajo o que se encuentra buscando trabajo.39

Pobreza.- Es una situación o forma de vida que surge como producto de la

imposibilidad de acceso y/o carencia de los recursos para satisfacer las

necesidades físicas y psíquicas básicas humanas que inciden en un desgaste del

38 Definición tomada del portal web Wikipedia. 39 Definición tomada del portal web del INEC.


Paola Urgiles E.

177

nivel y calidad de vida de las personas, tales como la alimentación, la vivienda, la

educación, la asistencia sanitaria o el acceso al agua potable.40

Productividad.- Es la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,

superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.41

CATEGORÍAS

Cultura.- Es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones,

explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad regula el

comportamiento de las personas que la conforman. Como tal incluye costumbres,

prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión,

rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. El concepto de

cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la

sociedad, en especial para la antropología y la sociología.La Cultura, constituye un

conjunto de prácticas sociales, económicas, políticas, religiosas, étnicas,

manifestadas a través de una complejidad de relaciones comunitarias,

organizativas, relaciones familiares, interfamiliares, relación con la tierra y los

recursos naturales, así como la simbolización de valores expresados en el idioma,

la danza, música, festividades y actos religiosos. Aspectos que en su conjunto y

dinamismo determinan la identidad de los pueblos y comunidades, como también

la historia del desarrollo.42

Educación.- Proceso de socialización formal de los individuos de una sociedad.

La educación se comparte entre las personas por medio de nuestras ideas,

cultura, conocimientos, etc. respetando siempre a los demás. El proceso

multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores,

40 Definición tomada del portal web Wikipedia. 41 Definición tomada del portal web Wikipedia 42 Definición tomada del portal web Wikipedia.


Paola Urgiles E.

178

costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la

palabra, está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.

Existen tres tipos de educación: la formal, la no formal y la informal. La educación

formal hace referencia a los ámbitos de las escuelas, institutos, universidades,

módulos. Mientras que la no formal se refiere a los cursos, academias, etc. y la

educación informal es aquella que abarca la formal y no formal, pues es la

educación que se adquiere a lo largo de la vida.43

Efectividad.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.Realidad,

validez.44

Eficiencia.- Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.45

Garantías.- Una garantía es un negocio jurídico mediante el cual se pretende

dotar de una mayor seguridad al cumplimiento de una obligación o pago de una

deuda. Las garantías son muy importantes para los consumidores. Permiten tener

la certeza de que, en caso de vicios o defectos que afecten el correcto

funcionamiento del producto, los responsables seharán cargo de su reparación

para que la cosa vuelva a reunir las condiciones óptimas de uso.46

Ocupación.- La palabra ocupación puede tener distintos significados: En el ámbito

de los servicios:

• Empleo, es decir, trabajo asalariado, al servicio de un empleador;

• Profesión, acción o función que se desempeña para ganar el sustento que

generalmente requiere conocimientos especializados;

43 Definición tomada del portal web Wikipedia. 44 Definición tomada del Diccionario de la Real Academia Española. 45 Definición tomada del Diccionario de la Real Academia Española. 46 Definición tomada del portal web Wikipedia.


Paola Urgiles E.

179

• Vocación Profesional, deseo de emprender una profesión u otra actividad

cuando todavía no se han adquirido todas las aptitudes o conocimientos

necesarios;

• Terapia Ocupacional, asistencia a personas que tienen dificultades para

ejercitar funciones ocupacionales;

• Ciencia Ocupacional, el estudio de los humanos como seres ocupacionales.

Sexo.- Condición orgánica masculina o femenina de los seres humanos. Variable

muy importante dentro de los estudios económicos.47

47 Definición tomada del portal web Wikipedia.


Paola Urgiles E.

7. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

MATRIZ DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN TÉCNICAS CUANTITATIVAS TÉCNICAS CUALITATIVAS

VARIABLES CATEGORÍAS

ESTADÍSTICAS

ENCUESTA

REGISTRO ECONÓMICO

ESCALAS NUMÉRICAS

ENTREVISTAS

GRUPOS FOCALES

INV. PARTICIP

ATIVA OTRAS Ingresos PEA Pobreza Productividad Cultura Educación Efectividad Eficiencia Garantías Ocupación Sexo

SIMBOLOGÍA 100% 75% 50% 25%


Paola Urgiles E.

181

8. DISEÑO METODOLÓGICO

RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO:

1. Elaborar los instrumentos.- Los instrumentos a utilizarse para realizar el

presente trabajo de investigación será:

• Obtener datos estadísticos proporcionados por el Banco Central del

Ecuador.

• Indagar la información pertinente para nuestro estudio mediante el

Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC).

• Utilización de documentos publicados por el Banco Central del

Ecuador, Municipalidad de Biblián y Cámara de Comercio e

Industrias.

• Análisis de las estadísticas de la Comisión Económica para América

Latina (CEPAL) sobre los indicadores sociales.

• Realización de encuestas para la recolección de información

complementaria al trabajo de investigación.

• Como último instrumento realizaremos entrevistas con expertos

sobre el tema, para adentrarnos más en el proceso por el cual está

atravesando el Cantón Biblián.

2. Diseño de la muestra.-La población a ser estudiada son los productores

agrícolas, los comerciantes y las empresas que prestan servicios en el

cantón Biblián, para la estimación correspondiente de cada uno de los

parámetros que influirán en la identificación y formulación de estrategias de

desarrollo, donde es necesario calcular una muestra representativa en la

ciudad de Biblián, objeto de estudio. Los criterios que se utilizan para la

selección de la muestra pretenden garantizar que la ciudad de Biblián


Paola Urgiles E.

182

represente con la máxima fidelidad a la totalidad de la que se ha extraído,

así como hacer posible la medición de su grado de probabilidad.

Para determinar el tamaño de la muestra utilizaremos herramientas técnicas

de Investigación de Mercados a través de los cálculos respectivos y como

está distribuida la muestra en el campo de estudio, con la finalidad de

facilitar el desarrollo de este estudio.

3. Recolección de datos.- Para la recolección de datos realizaremos un

programa de trabajo conjuntamente con las instituciones públicas quienes

nos facilitarán los datos siendo así el factor más importante en el desarrollo

de la tesis.

4. Diseño del procesamiento de datos.- Para el procesamiento de los datos

se utilizará los programas estadísticos y analíticos de computación, y otros

programas complementarios para facilitar el análisis.

5. Diseñar la representación de los datos.- Para facilitar la compresión del

presente estudio, se realizará gráficos que representarán la evolución de

las variables socio-económicas y su impacto en la economía local.

ANÁLISIS Y PROPUESTA

1. Diseñar la descripción de datos.- se comenzará por las definiciones y

características de las variables y categorías tanto cuantitativas como

cualitativas a utilizarse en el desarrollo de la tesis.

2. Diseñar análisis cuantitativos.- se procederá a realizar los cuadros y

gráficos necesarios para explicar la evolución de la Estructura Productiva


Paola Urgiles E.

183

en la ciudad de Biblián para facilitar la comprensión de este tema a la

sociedad.

3. Diseñar análisis cualitativos.- a través de encuestas se puede conocer los

sentimientos, emociones de los individuos y sus percepciones respecto a la

identificación y formulación de estrategias de desarrollo para el

fortalecimiento de la estructura productiva en el cantón.

4. Diseñar la propuesta.- para llegar al diseño de la propuesta, se enfocará

en el estudio de la información recolectada a través de los métodos antes

mencionados sobre el fortalecimiento de la estructura productiva y su

importancia para con la sociedad.

REDACCIÓN DE TESIS

I. Preliminar

• Portada

• Firmas de responsabilidad

• Dedicatoria

• Agradecimientos

• Resumen Ejecutivo (español e inglés)

• Índice de contenidos

II. Principal

• Introducción

• Capítulos y sus respectivos contenidos

• Conclusiones

• Recomendaciones


Paola Urgiles E.

184

III. Referencial

• Bibliografía

• Anexo


Paola Urgiles E.

9. CRONOGRAMA DE TRABAJO


Paola Urgiles E.

186

10. BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

BERNANKE, Ben S.; FRANK, Robert H, 2000,”Macroeconomía”,

Alianza editorial,México.

BLANCHARD, Oliber, 2004,”Macroeconomía”, Editorial Alapsa, México. BURGWAL, Gerrit; CUELLAR, Juan Carlos, 1999,”Planificación

Estratégica y Operativa Aplicada a gobiernos locales”, Editorial Abyayala,

Holanda. HOLAHAN, William L, 1999,”Microeconomía”, Alianza editorial, México. PORTER, Michael, 1991, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”,

Javier Vergara Editor, Buenos Aires.

RAZETO M, Luís, 1986, “Pobreza, desarrollo social y Economía de

Solidaridad”, Editorial Alianza, Chile.

SILVA L, Iván, 2003,”Metodología para la elaboración de estrategias

de

desarrollo local”, Editorial Alianza, Chile.

REVISTAS

Banco Central del Ecuador, Información Estadística Mensual #1882.

Plan de Ordenamiento Territorial Urbano ciudad de Biblián, Información general 2006.


Paola Urgiles E.

187

PÁGINAS WEB

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

www.bce.fin.ec

CRISIS DE ECUADOR 2000: LA DOLARIZACIÓN Y LOS INDÍGENAS

http://www.caei.com.ar/es/programas/latam/19.pdf

ECUADOR: ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y SITUACIÓN ACTUAL

http://library.jid.org/en/country%20studies/Ecuador.pdf

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS (INEC)

www.inec.fin.ec

ILUSTRE MUNICIPALIDAD DEL CANTÓN BIBLIÁN

www.biblián.gov.ec

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO CANTÓN SOZORANGA

[email protected]

RESUMEN EJECUTIVO: ANÁLISIS DE VARIABLES CRÍTICAS EN LA

PUESTA EN OPERACIÓN DE UNA DEPENDENCIA DE LA CAJA MUNICIPAL

DE TRUJILLO EN EL ECUADOR

http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/MA2005/mal120052.pdf

resumen - universidad de cuencadspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1021/1/teco717.pdf ·...

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