Resmen del capitulo 2 del libro Sunil Chopra Por Juan Rosario Quezada CamargoDESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATGICOSEstrategias competitiva y de cadenas de suministroLa estrategia competitiva de una compaa define el grupo de necesidades del cliente que sta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de calidad razonable a bajos precios. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compaa, todas estas funciones desempean un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aqu, la estrategia se refiere a lo que cada proceso o funcin tratar de hacer particularmente bien.

La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que la compaa tratar de desarrollar. Tambin, determina si el esfuerzo de desarrollo se llevar a cabo internamente o se subcontratar. Una estrategia de marketing y ventas especifica cmo se segmentar el mercado y cmo se posicionar, se le fijar precio y se promocionar el producto. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencin de las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compaa, la fabricacin del producto u operacin para proporcionar el servicio y la distribucin del producto al cliente, junto con cualquier servicio de seguimiento y una especificacin que indique si estos procesos se llevarn a cabo de manera interna o se subcontratarn. Dado que las compaas rara vez estn completamente integradas de manera vertical, es importante reconocer que la estrategia de cadena de suministro define tanto los procesos que se realizarn bien dentro de la empresa, como la funcin que desempear cada entidad de la cadena de suministro.

LOGRAR UN AJUSTE ESTRATGICO

Se refiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir.

CMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATGICO?

Una estrategia competitiva deber especificar, ya sea de manera explcita o implcita, uno o ms segmentos de clientes que la compaa desea satisfacer. Para lograr el ajuste estratgico, la compaa debe asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer los segmentos de clientes que desea captar.

Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

Para entender al cliente, una compaa debe identificar las necesidades del segmento de clientes que se estn satisfaciendo. En general, la demanda del cliente de segmentos diferentes vara a lo largo de diversos atributos de la manera siguiente. La cantidad del producto necesario para cada lote. El tiempo de respuesta que los clientes estn dispuestos a tolerar. La variedad de los productos necesarios. El nivel de servicio requerido. El precio del producto. La tasa deseada de innovacin en el producto.

Incertidumbre implcita de la demanda.La distincin que hacemos entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implcita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de slo la porcin de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea.Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades del cliente que la cadena de suministro trata de satisfacer influyen en la incertidumbre implcita de la demanda. En virtud de que cada una de las necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre implcita de la demanda, podemos usar dicha incertidumbre como una mtrica comn can la cual distinguir los diferentes tipos de demanda.Fisher (1997) seal que la incertidumbre implcita de la demanda a menudo se correlaciona con otras caractersticas de la demanda, como se explica a continuacin:

1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competencia directa. Como resultado, los mrgenes tienden a ser altos.2. El pronstico es ms preciso cuando la demanda es menos incierta.3. Un aumento en la incertidumbre implcita de la demanda incrementa la dificultad en igualar la oferta con la demanda. Para un producto dado, esta dinmica puede llevar a una situacin de desabasto o de excedentes de inventario. Esto nos conduce tanto a una tasa alta de excedentes como de faltantes.4. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implcita de la demanda ya que provocan un exceso de oferta.

El primer paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y la de cadena de suministro es entender a los clientes y la incertidumbre de la cadena de suministro. La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden combinarse y ubicarse en el espectro de la incertidumbre.

Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro

El segundo paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y la de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta.

Paso 3: Lograr el ajuste estratgico

Despus de trazar el nivel de la incertidumbre implcita y entender la posicin de la cadena de suministro en el espectro de la capacidad de respuesta, el tercer y ltimo paso es asegurar que el grado de sta corresponda a la incertidumbre implcita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implcita y a la eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implcita.

El paso final para lograr un ajuste estratgico es correlacionar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro con la incertidumbre implcita de la oferta y la demanda. El diseo de la cadena y todas las estrategias funcionales dentro de la compaa deben tambin apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de suministro.

Tambin es importante recordar que:1. No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la correcta.2. Para una estrategia competitiva establecida existe una estrategia de cadena de suministro correcta.TEMAS QUE AFECTAN EL AJUSTE ESTRATGICOMltiples productos y segmentos de clientesLa mayora de las compaas producen y venden diversos productos a mltiples segmentos de clientes, cada uno con caractersticas diferentes. Una tienda departamental puede vender productos de temporada con una alta incertidumbre implcita de la demanda, como abrigos de esquiar, junto con productos de baja incertidumbre implcita de la demanda, como calcetines negros. La demanda en cada caso se ubica en una parte diferente del espectro de la incertidumbre. Ciclo de vida del productoConforme los productos pasan a travs de su ciclo de vida, las caractersticas de la demanda y las necesidades de los segmentos de clientes que atiende cambiarn. Las caractersticas de la oferta tambin se modifican conforme el producto y las tecnologas de produccin maduran. Los productos de alta tecnologa son particularmente propensos a estos cambios en el ciclo de vida en un corto tiempo. Un producto pasa por la fase introductoria de su ciclo de vida cuando slo los clientes vanguardistas estn interesados y la oferta es incierta, hasta el punto en el que se vuelve un producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible. Por lo tanto, si una compaa va a mantener un ajuste estratgico, su estrategia de la cadena de suministro debe evolucionar conforme los productos entran en las diferentes fases. Consideremos los cambios en las caractersticas de la demanda y la oferta en el ciclo de vida de un producto. Hacia las etapas iniciales del ciclo de vida del producto:1. La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible.2. Los mrgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr ventas.3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado.4. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.Por el caso contrario, cuando un producto se vuelve un bien de consumo, las etapas son las siguientes:1. La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible.2. Los mrgenes son ms bajos debido a un incremento en la presin competitiva.3. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.

Globalizacin y cambios competitivos a travs del tiempo

Lo que se tiene que tener en cuenta es que para lograr el ajuste estratgico, la firma debe adaptar su cadena de suministro a fin de satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes. Para mantener su ajuste estratgico, la estrategia de la cadena debe ajustarse durante el ciclo de vida de un producto y conforme cambia el panorama competitivo.

EXPANSIN DEL ALCANCE ESTRATGICO

El alcance del ajuste estratgico se refiere a las funciones dentro de la compaa y a las etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un objetivo compartido. En un extremo, toda operacin dentro de cada rea funcional concibe su propia estrategia independiente, con el objetivo de optimizar su desempeo individual. En este caso el alcance del ajuste estratgico est restringido a una operacin en un rea funcional dentro de una etapa de la cadena. En el extremo opuesto, todas las reas funcionales de todas las etapas de la cadena de suministro idean una estrategia conjunta con el objetivo comn de maximizar las utilidades de la misma. En este caso el alcance del ajuste estratgico se extiende a toda la cadena de suministro.

ALCANCE INTRAOPERACIN INTRACOMPAA: EL ENFOQUEDE MINIMIZAR EL COSTO LOCAL

El alcance ms limitado sobre el cual se considera el ajuste estratgico es una operacin dentro de un rea funcional en el interior de una compaa. A esto se le denomina alcance intraoperacin intracompaa.Aqu, cada operacin dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea una estrategia de manera independiente. En tal entorno, el conjunto resultante de estrategias no se acercar a maximizar la utilidad de la cadena, ya que las diferentes funciones y operaciones tendrn objetivos locales en conflicto.

ALCANCE INTRAFUNCIONAL E INTRACOMPAA: EL ENFOQUE DE MINIMIZAR EL COSTO FUNCIONALLas operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricacin, almacenaje y transportacin, entre otras. Con el alcance intrafuncional e intracompaa, el ajuste estratgico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una funcin.Por ejemplo, el gerente de algn almacn ya no minimiza sus costos, mientras que el gerente de algn transporte minimiza de manera independiente los costos de transportacin. Al trabajar juntos y desarrollar una estrategia conjunta, los dos minimizan el costo funcional total.

ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTRACOMPAA: EL ENFOQUE DE MAXIMIZAR LAS UTILIDADES DE LA COMPAALa debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompaa es que las diferentes funciones pueden tener objetivos en conflicto. Las empresas entendieron la importancia de expandir el alcance del ajuste estratgico a lo largo de todas las funcionesdentro de ellas. Con el alcance interfuncional e intracompaa, la meta es maximizar las utilidades de la compaa.Para lograrlo, todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre s y a la estrategia competitiva.ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTERCOMPAA: EL ENFOQUE DE MAXIMIZAR EL SUPERVIT DE LA CADENA DE SUMINISTROEl alcance interfuncional e intracompaa del ajuste estratgico tiene dos grandes debilidades. Primero, lleva a que cada etapa de la cadena de suministro trate de maximizar sus propias ganancias, las cuales no necesariamente producen la maximizacin del supervit de la misma, ya que esto slo ocurre cuando todas las etapas coordinan la estrategia en conjunto. Esto tiene lugar con el alcance interfuncional e intercompaa, en el cual todas las etapas de la cadena coordinan la estrategia a travs de todas las funciones, asegurando que juntas cumplan mejor las necesidades del cliente y maximicen el supervit de la cadena de suministro.La segunda mayor debilidad del alcance intracompaa se observ en la dcada de los noventa, cuando la velocidad se volvi una directriz clave del xito de la cadena de suministro. En la actualidad, ms y ms compaas tienen xito no porque cuenten con el producto de precio ms bajo, ni porque su calidad sea ms alta o el producto sea de ms alto desempeo, sino porque son capaces de responder con rapidez a las necesidades del mercado y llevar el producto adecuado al cliente indicado en el momento preciso. El alcance intercompaa del ajuste estratgico es esencial en la actualidad debido a que el campo de juego competitivo ha pasado de ser de compaa frente a compaa a cadena de suministro frente a cadena de suministro. Los socios de la cadena de suministro de una compaa bien pueden determinar el xito de sta, ya que la compaa se encuentra ntimamente ligada a su cadena de suministro.Para adoptar este punto de vista se requiere que cada compaa evalu sus acciones en el contexto de toda la cadena de suministro. Esto significa tratar las etapas de la cadena de suministro que la compaa no posee como pertenecientes a ella. Por ejemplo, un tema que ha recibido gran atencin de la prensa en los aos recientes es la reduccin del inventario. Muchas compaas se encuentran inmersas en esta lucha, ya que suponen que tener menos inventario es mejor. Esta suposicin ha llevado a cambios imprudentes en la propiedad del inventario de etapa a etapa en la cadena, sin necesariamente lograr alguna reduccin real del mismo. Los fabricantes sienten que si fuerzan a sus proveedores a que hagan suyas partes del inventario, no tendrn que financiarlo y, por tanto, sus costos bajarn. En muchos casos, sin embargo, los proveedores simplemente tomarn la propiedad de partes del inventario sin hacer cambio alguno en la manera de manejarlo. Debido a que mantener este inventario incrementa los costos de los proveedores, stos se ven obligados a incrementar sus precios al fabricante o a disminuir sus mrgenes.Al final, no existe un incremento real en el supervit de la cadena, ya que sta tan slo mueve los costos de ac para all entre sus vnculos.El alcance interfuncional e intercompaa propone un enfoque diferente. En lugar de slo forzar el inventario en el proveedor, quien luego incrementa el precio, fabricante y proveedor deben trabajar juntos para reducir en realidad la cantidad de inventario que se requiere. El alcance intercompaa del ajuste estratgico requiere que la empresa evale cada accin en el contexto de toda la cadena de suministro. Este amplio alcance incrementa el tamao del supervit que se compartir entre todas las etapas de la cadena.ALCANCE INTERFUNCIONAL INTERCOMPAA GILEl alcance intercompaa gil se refiere a la habilidad de la empresa para lograr un ajuste estratgico cuando entra en sociedad con etapas de la cadena de suministro que cambian con el tiempo. Las compaas deben pensar en trminos de cadenas de suministro que estn constituidas por muchos participantes en cada etapa. Este nivel de agilidad se vuelve ms importante conforme el ambiente competitivo se vuelve ms dinmico.