Santa Cruz, Ro Hondo, Zacapa 09 de febrero de 2011

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

10 LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES

10.1 VENTAJAS Por la planeacin 1. Se piensa en todas las actividades que se pueden analizar en el futuro 2. Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones 3. Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones 4. Se fijan estndares frente a la actuacin futura 5. Se planean las actividades y la actuacin del personal Por el presupuesto 1. Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y / o se procura la consecucin de los mismos 2. Se escogen aquellas decisiones que traigan mayores beneficios a la empresa 3. Se aplican estos estndares de la determinacin de presupuesto( de uso de materiales y costos, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin ) 4. Se pondera el valor de estas actividades52 De lo anterior, concluimos que quienes emplean el presupuesto como herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados 51 David Noel Ramrez Padilla. Contabilidad Administrativa. Pag 39.Ed McGraw-Hill de Mexico 1981 52 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 14 que aquellas que se alcanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el acontecer futuro. Sus ventajas son notorias: 1. Cada uno de los integrantes de la empresa pensaran en la consecucin d de las metas especficas mediante la ejecucin responsables de las diferentes actividades que fueron asignadas. 2. La direccin de la misma hace un estudio temprano de sus problemas, creando entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisions3. En forma peridica se hace un replanteamiento de poltica cuando al ser revisadas las iniciales y al efectuar un auto examen se concluye que no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. 4. Ayuda ala planeacin adecuada de l os costos de produccin y por consiguiente a buscar el rendimiento del capital. 5. Se procura optimizar resultados a travs del manejo adecuado de los recursos. 6. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa; al tener convencimiento de que estos tienen su costo. 7. Es el sistema ms adecuado para lleva al establecimiento de costos promedios , permite la comparacin de los costos reales con los mismos, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de la variaciones y sirve de incentivo para actuar de forma ms efectiva. 8. Facilita la vigencia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.53 El autor Ponce Dvila, Vicente O. Destaca las siguientes ventajas: - Facilita la determinacin ordenada y sistemtica de: a. Objetivos y metas, coherentes y apropiados para la empresa 9. Se procura optimizar resultados a travs del manejo adecuado de los recursos. 10. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa; al tener convencimiento de que estos tienen su costo. 11. Es el sistema ms adecuado para lleva al establecimiento de costos promedios , permite la comparacin de los costos reales con los mismos, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de la variaciones y sirve de incentivo para actuar de forma ms efectiva. 12. Facilita la vigencia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.53 El autor Ponce Dvila, Vicente O. Destaca las siguientes ventajas: - Facilita la determinacin ordenada y sistemtica de: a. Objetivos y metas, coherentes y apropiados para la empresa b. Poltica adecuadas y oportunas para lograr esas metas 53 Urbano Ruiz, Jorge Presupuesto Enfoque Moderno de planeacin y Control de Recursos Pg.14 - Mejora la estructura organizacional y funcional de la empresa, debido a que: a) Propicia un mantenimiento de un archivo eficiente de los datos histricos y del control. b) Incrementa y mejora la participacin e integracin de las personas que trabajan en ala empresa : Se puede utilizar como herramienta de motivacin, autorrealizacin y compromiso de los individuos Facilita la asignacin d e la responsabilidades en forma determinadas b. Ayuda a identificar obtenciones y utilizaciones optimas de los recursos de la empresa54. Segn el autor Oscar Gmez Bravo, las ventajas ms apreciables son las siguientes55. 2. Ayuda a los altos ejecutivos a conocer ms a fondo los diferentes problemas que se pueden presentar en los diversos departamentos de la produccin y de los servicios, as como la relacin que tiene cada uno de ellos con la organizacin. 3. Es el medio ms eficaz para coordinar todas las actividades de la empresa hacia su mejor rendimiento. 4. Obliga ala empresa a mantener un adecuado registro de todas sus transacciones comerciales, as como informes de sus operaciones 54 Ponce Dvila, Vicente O. Presupuestos. Aplicacin Prctica a la Planeacin. Pg. 30, 31 55 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 284 financieras, con el objeto de poder usar posteriormente todos estos datos en la ms correcta elaboracin de los presupuesto. 4. Da a toda la organizacin una conciencia clara en relacin con la conservacin de los recursos de que se dispone. 5. Muestra la eficiencia o ineficiencia de la utilizacin de los recursos dentro de la organizacin, mediante una comparacin posterior con los datos reales. 6. Suministra a la gerencia una evaluacin de si misma, a la vez que es una medida de progreso dentro de cualquier empresa. 7. Hace sentir a toda la organizacin que se est trabajando con base en algo que es ms que una especulacin.56 Segn el autor Mocciaro, Osvaldo A., El uso del presupuesto para la direccin empresarial posee una serie de ventajas, entre las que pueden mencionar las siguientes: 1. Requiere que se consideren desde un principio los objetivos y las polticas bsicas de la empresa. 2. Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente, vale decir, con una consignacin de responsabilidades claramente establecida para cada una de las funciones.

3. Exige que todos los sectores coordinen sus actividades para una planificacin armnica de la empresa en su conjunto. 4. Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con informacin permanentemente actualizada. Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 284 5. Promueve la eliminacin de la incertidumbre entre los niveles ms bajos de la direccin, respecto de las polticas bsica de la empresa57. 6. Facilita el uso de criterios y de la direccin por objetos, juntamente con la administracin por excepcin. 7. Propende al constante auto anlisis de los diversos sectores de la compaa. 8. Mide el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas. 9. Permite que los ejecutivos se liberen de gran cantidad de problemas habituales, mediante la instrumentacin de polticas preestablecidas y claras relaciones jerrquicas, brindndoles mayor tiempo para las tareas de planificacin y creatividad58.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. Ladireccinde la firma realiza un estudio un estudio temprano de susproblemasy crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de loscostosproduccin. Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar coneficacialos limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos. Es elsistemams adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia dela administracinen el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.DESVENTAJAS Susdatosal ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Es slo una herramienta de lagerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a laadministraciny no para que la suplante". Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOSEntre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar encompetenciacon ella.El presupuesto no debe ser una camisa defuerzaimplantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar laautoridadadecuada.La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente laresponsabilidadadministrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuadacoordinacinentre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Distinto presupuestos EconmicosPresupuestos de VentasEs el punto de partida del proceso de presupuestacin integral, siendo sus volmenes los determinantes de los niveles que habrn de alcanzar la mayora de los presupuestos parciales.Se analiza cada uno de los productos y para cada mes, atendiendo a las fluctuaciones de carcter estacional, estableciendo el pronstico de entregas en unidades fsicas.Estas estimaciones tendrn que compatibilizarse con las posibilidades existentes en el sector produccin, para lo que se delinear a su vez la poltica de inventarios.En los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronstico de ventas habr de supeditarse a los volmenes mximos que puedan ser fabricados, en este supuesto el presupuesto de Produccin pasar a ser condicionante de la estimacin de las ventas.La preparacin de este presupuesto estar a cargo del rea de comercializacin, se puede partir de estimaciones de los vendedores, para ir conformando la informacin en un proceso ascendente dentro de la organizacin, otra alternativa es la fijacin de los volmenes por los estratos superiores de la empresa, descendiendo en la elaboracin detallada en sentido inverso.Obtenidas las cantidades fsicas hay que continuar con la asignacin de los precios de venta. La poltica de fijacin de precios de venta se establecer teniendo en cuenta los costos variables de cada uno de los productos, adems de aquellos costos de estructura que puedan ser asignados a lneas de productos o artculos especficos.En la elaboracin de la informacin sern examinados: canales de distribucin, descuentos a otorgar por volumen, zonas geogrficas lneas de producto artculos destinados a la exportacin.Los factores internos que pueden influir en la estimacin de las ventas: capacidad de planta, conservacin de materias primas y otros elementos, contar con el personal necesario, disponibilidad de capital suficiente.Ejemplo Prctico:Para todo el desarrollo del presupuesto se contar con la Empresa Tesina S.A. que se incluir en un Anexo adjunto.

Presupuesto de ProduccinLas necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en las actividades de las otras funciones principales que servirn de sustento a dicho presupuesto de ventas.Segn la actividad de la empresa el presupuesto de ventas debe expresarse:Tipo de EmpresaExpresarse

Prestadora de ServiciosEn capacidad de prestacin de servicios

ComercialNecesidad de compra de mercadera

De ProduccinNecesidad de produccin

En una empresa fabril se debe determinar un presupuesto de produccin adoptando una serie de suposiciones sobre: polticas de niveles de produccin, nivel de utilizacin de la capacidad productiva, nivel de inventarios para productos en procesos, nivel de inventarios para productos terminados.

El presupuesto de produccin surge del siguiente clculo: (+) Presupuesto de Ventas(+) Inventario Final de Productos Terminados(-) Inventario Inicial de Productos Terminados Presupuesto de Produccin

Este presupuesto es la base de los Presupuestos de materias primas y materiales, mano de obra directa y de carga fabril.Habrn de observarse las capacidades mximas que corresponden a cada una de las etapas, ya que aquellos sectores con menores posibilidades pueden crear restricciones en el resto.(ver Anexo II de caso Prctico)

Presupuesto de ComprasSurgidas las necesidades de materiales como consecuencia del anlisis del presupuesto de produccin, deber definirse el presupuesto de compras.Luego de prever los saldos en almacenes de los principales materiales, se calcularn los requerimientos que sern indispensables en cada uno de los meses, con el objetivo de cubrir las necesidades del proceso de fabricacin y mantener las existencias en los niveles que se predeterminen.La contrapartida de estas compras, son los pasivos que se generaran por las mismas, donde habr que tener en cuenta los plazos de financiacin en cada caso, lo cual ser de importancia para el presupuesto financiero, que deber registrar las erogaciones de fondos correspondientes.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTROEl punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica".El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.Enfoques:A) Enfoque de la alta direccin. los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.B) Enfoque sobre la base de la organizacin. l pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.PRESUPUESTO DE VENTASSon estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.Componentes: Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo:El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativosl pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO DE VENTASe inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre.PRESUPUESTO DE PRODUCCIONSon estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.Proceso: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE PRODUCCINConsiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.Componentes: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitariaPRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACINSon estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.Sustentacin: Horas-hombres requeridas. Operatividad de mquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCINSon estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.Caractersticas: Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales.El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.Caractersticas: Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas: No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.Caractersticas Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente.ObservacionesPara calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

Elpresupuestoes el documento o la plantilla que recoge lasestimaciones de ingresos y gastospara un determinado periodo temporal. Por lo general, un presupuesto se utiliza para realizar el clculo de cunto dinero costar concretar un proyecto o desarrollar una actividad.Produccin, por su parte, es un concepto que se emplea para nombrar alproceso de producir(crear, fabricar) algo e incluso para denominar a aquello que se ha producido.Esto nos permite acercarnos a la nocin depresupuesto de produccin, que se utiliza en el mbito de lasempresase industrias. El presupuesto de produccin se vincula alpresupuesto de venta, ya que consiste en calcular cunto costar fabricar la cantidad de productos que una firma prev vender. Esto permite analizar los costos y cotejarlos con los ingresos y las ganancias que se espera obtener.La finalidad del presupuesto de produccin, por lo tanto, es ayudar a que se alcance unequilibrio entre lo que se produce y lo que se vende. Este presupuesto recoge cuntas unidades de unproductodeben ser fabricadas para cubrir las ventas previstas y las necesidades del inventario.El presupuesto de produccin, por lo tanto, desarrolla el siguienteclculo: unidades que se prev vender + las unidades que se pretende tener en el inventario final las unidades que se esperan en el inventario final = cantidad de total de unidades que deben producirse.Para estimar el costo en s de aquello que debe fabricarse, se deben considerar los costos de las materias primas y de su transformacin, incluyendo el uso de recursos tecnolgicos y derecursos humanos.Para desarrollar correctamente un plan de produccin es necesario adoptar ciertas polticas relacionadas conla bsqueda de eficiencia y estabilidad en el proceso de fabricacin, hacer un usoptimode las instalaciones y conseguir un equilibrio de productos finalizados y en construccin. En otras palabras, para obtener resultados positivos en el mercado es esencial prestar igual atencin a la produccin y a los inventarios.El clculo del presupuesto de produccin debe llevarse a cabo para cada tipo de producto en particular y teniendo en cuenta el nmero de unidades fsicas. Las bases para realizarlo con xito son las siguientes:*determinarlas necesidades totales de produccin, lo cual se debe expresar en nmero de productos finalizados;*establecerla capacidad de trabajode lacompaay del equipo o los equipos a los cuales se les haya destinado alguna tarea relacionada con el proceso de produccin;*definirla disponibilidad de mano de obra y de materias primas;*analizar las potenciales consecuencias, tanto negativas como positivas, de laduracin del proceso de fabricacin.Una vez que se ha calculado el presupuesto de produccin por elperodode un ao, se vuelve necesario partirlo en perodos ms cortos, que pueden medirse entrimestres, meses o semanas, por ejemplo, segn las necesidades de cada empresa respecto a las caractersticas del mercado o los mercados en donde opere.Resulta interesante sealar que, a diferencia del presupuesto de ventas, el de produccin debe planearse de manera que mantengala mayor estabilidad posible a lo largo de todo el proceso de fabricacin, independientemente de lascondicionesdel mercado. En otras palabras, si bien una compaa debe pronosticar las ventas de cada perodo del ao aceptando de manera realista las altas y bajas, cuando planea la produccin debe buscar la uniformidad.Con respecto al personal requerido para participar del proceso de produccin, es importante recordar que no siempre es posible contar con todos los empleados, dados ciertos inconvenientes tales comolos problemas de salud y las renuncias imprevistas. Por esta razn, no es conveniente anticipar una capacidad detrabajomayor al 85%.2.3. El Presupuesto de Produccin e InventariosEn el desarrollo del presupuesto de operacin de una empresa manufacturera, los requerimientos del plan de ventas deben convertirse en necesidades de produccin. A su vez, la planeacin de la produccin implica el lograr un adecuado equilibrio entre sta, las ventas y los inventarios.2.3.1. Consideraciones generales sobre produccin e inventarios.El presupuesto de produccin constituye un estimado de la cantidad de bienes que la empresa debe fabricar durante un periodo de tiempo determinado. Para esto es necesario convertir el volumen de ventas planeado en trminos de unidades a producir como base para preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la actividad fabril.El desarrollo del plan de produccin supone la adopcin de polticas relacionadas con lograr estabilidad y eficiencia en la fabricacin, una mejor utilizacin de las instalaciones fabriles y niveles adecuados de inventarios de productos terminados y en proceso.Lo anterior implica el considerar dos tipos de problemas especficos: la planificacin de la produccin y la planificacin de los inventarios.Planificacin de la ProduccinEn las empresas manufactureras es necesario establecer con anticipacin y de acuerdo con el presupuesto de ventas, el volumen de produccin a obtener durante el perodo presupuestado.El presupuesto de produccin debe calcularse para cada clase de producto y por departamentos en trminos de cantidades de unidades fsicas.Las bases esenciales para desarrollar un plan de produccin adecuado son:a) Establecer las necesidades totales de produccin en trminos de unidadesde productos terminados.1. Determinar la capacidad de trabajo de la planta y equipo.2. Acorde con lo anterior, estudiar la necesidad o no de aumentar la capacidad actual de la planta.3. Establecer la disponibilidad de materias primas y de mano de obra calificadae) Examinar el efecto de la duracin del proceso de produccin.A continuacin se analiza cada uno de los aspectos arriba sealados.a) Necesidades totales de produccinLas necesidades totales de produccin no son sino la conversin del plan de ventas en trminos de unidades a fabricar, teniendo en cuenta las polticas de la direccin respecto a los inventarios de productos terminadosUna vez establecidas las polticas respecto a los inventarios de productos terminados, las necesidades totales de produccin se obtienen del clculo siguiente:Presupuesto de ventas

Mas:Inventario final planeado de productos terminados

Necesidad total

Menos:Inventario inicial de productos terminados

Presupuesto de produccin

Una vez desarrollado el presupuesto anual de produccin, el paso siguiente es distribuirlo en perodos intermedios a lo largo del ejercicio.El presupuesto de ventas al ser fraccionado en trimestres, meses y an semanas refleja el comportamiento estacional del mercado. El presupuesto de produccin puede o no estar afectado por estas fluctuaciones; en ltimo trmino, depende de las circunstancias existentes y de la poltica que al respecto adopte la administracin; de todas maneras, sus variaciones no sern similares a las variaciones de las ventas. Un presupuesto de ventas realista debe seguir las altas y bajas que se esperan en el volumen de ventas a lo largo del ao. El presupuesto de produccin tratar de estabilizar la produccin a un mismo nivel, an cuando exista ms de un nivel en el curso del ao. El inventario de productos terminados cubre la diferencia de comportamiento que existe entre las ventas y la produccin ms o menos estable. Esto significa que el inventario reflejar en forma inversa el comportamiento estacional de las ventas.b). Capacidad de trabajo de la planta y equipoLa planificacin de la produccin en una empresa manufacturera obliga a considerar los aspectos relacionados con la capacidad de trabajo de la planta y equipo disponibles y con las nuevas adiciones de activos fijos que deben hacerse, con miras a mantener un adecuado equilibrio entre todos los procesos fabriles.Al hablar de capacidad de la fbrica debe distinguirse entre capacidad mxima, normal y mnima.La capacidad mxima de una fbrica para producir sera la alcanzada funcionando todo el tiempo sin ninguna limitacin por demoras y retrasos de cualquier ndole. Desde el punto de vista prctico, la capacidad normal se encuentra entre el 75 y el 85 % de la capacidad mxima, teniendo en cuenta la naturaleza y circunstancias de cada fbrica y la eficiencia en sus operaciones. La relacin entre la capacidad normal y la capacidad mxima permite estimar la capacidad de trabajo no aprovechada.La capacidad mnima o en el punto de equilibrio es aquella que debe lograrse para no perder y depende del volumen mnimo de ventas, con el cual la empresa ni gana ni pierde. El cabal conocimiento de estos aspectos permite un mejor planeamiento de la produccin y, por lo mismo, la reduccin de los costos.c) Aumento de la capacidad actual de produccinEn estrecha relacin con el presupuesto de produccin y al efectuar el anlisis de la capacidad actual de la fbrica, es preciso formular el presupuesto de inversiones en activos fijos o presupuesto de capital, con miras a satisfacer las exigencias de la produccin, a perfeccionar los procesos actuales o a desarrollar nuevos productos.d) Disponibilidad de materias primas y de mano de obra calificadaExiste una ntima relacin entre el volumen de produccin y la disponibilidad de materias primas. Determinados aspectos relacionados con la adquisicin de materias primas deben evaluarse cuidadosamente; entre estos, merecen destacarse el carcter perecedero o no de las mismas, los precios, la calidad y la cantidad econmica de pedido.La disponibilidad de mano de obra calificada y el tiempo necesario para el entrenamiento de los trabajadores afectan en forma decisiva los planes de produccin.e) Duracin del proceso de fabricacinAl formular el calendario de produccin, dentro del presupuesto respectivo, debe tomarse en cuenta la influencia que sobre el mismo tiene la duracin del proceso fabril. Si la duracin del proceso de elaboracin es corta el presupuesto de ventas se convierte en forma directa a presupuesto de produccin. En situaciones en que el proceso de fabricacin exige un tiempo ms o menos largo, se hace necesario elaborar estados adicionales que sealen esta caracterstica especial y la forma prevista para superarla.Planificacin de los InventariosEn las empresas manufactureras los inventarios representan un activo importante a la vez que influyen decididamente sobre aspectos tales como las ventas, la produccin, las compras y las finanzas. Los responsables de las distintas reas de la empresa tienen diferentes puntos de vista respecto a la cuanta y a la disponibilidad de los inventarios. Cada uno de ellos afecta a los inventarios en forma diferente segn se explica a continuacin:Ventas.El inventario de productos terminados debe ser elevado a fin de satisfacer con prontitud todos los requerimientos del mercado.Produccin.Las fluctuaciones del inventario de productos terminados deben permitir mantener un ritmo de produccin ms o menos estable. Los inventarios elevados de materias primas garantizan un flujo continuo en la actividad de fabricacin.Compras.Las adquisiciones en grandes cantidades reducen tanto el costo por unidad como los gastos relacionados con la gestin de compras.Finanzas.Los inventarios reducidos disminuyen las necesidades de capital de trabajo y los costos de mantenerlos.Las consideraciones anteriores revelan el conflicto que existe en el problema del inventario en las empresas. Los inventarios excesivos ocasionan costos de operacin, riesgos e inversin que afectan el rendimiento de la empresa y su liquidez. Los inventarios reducidos impiden realizar las ventas y la produccin en armona con los requerimientos del mercado y la capacidad productiva de la empresa.El desarrollo del presupuesto de produccin obliga a considerar por anticipado el problema de los inventarios. Como punto de partida para atacar este problema, las polticas relativas a los inventarios deben expresarse de la manera ms precisa posible.Existen varios mtodos para desarrollar y expresar una poltica de inventario especfica. Entre los mtodos ms utilizados se encuentran el de limites mximos y mnimos y el de las razones de rotacin de inventarios.Inventario MnimoSe define como la cantidad de inventario por debajo de la cual ste no debe descender a fin de no interferir con la atencin de los pedidos o con el proceso fabril.El inventario mnimo se establece tomando en cuenta las costumbres de los clientes o de los proveedores, el tamao usual de los pedidos, la posibilidad de pedidos ocasionales, etc. Adems, deben considerarse factores tales como la duracin del proceso fabril y el tiempo empleado en transporte, almacenamiento y entrega. Si las ventas o las compras son altamente estacionales puede ser necesario fijar ms de un lmite de inventario mnimo.Inventario mximoSe define como la cantidad de inventario que ste no debe superar con miras a evitar inversiones excesivas que perturban el rgimen financiero de la empresa.Rotacin de inventariosLas razones de rotacin de los inventarios expresan el nmero de veces que los productos terminados, los productos en proceso o las materias primas circulan en un ao y se convierten en activos ms lquidos, tales como efectivo o cuentas por cobrar.La razn de rotacin de las materias primas se obtiene dividiendo el costo de las materias primas consumidas por el valor del inventario promedio de las mismas.Para calcular la rotacin de productos en proceso se divide el costo total de productos elaborados para el inventario promedio de la produccin en proceso.La rotacin de los productos terminados se calcula dividiendo el costo de ventas por el valor del inventario promedio de productos terminados.El siguiente ejemplo ilustra el procedimiento de clculo de la rotacin de productos terminados:Costo de ventas: $ 120 000Inventario promedio de productos terminados: $ 40 000Rotacin de productos terminados: 120 000 / 40 000 = 3 vecesEsto significa que durante el ao el inventario de productos terminados se ha renovado tres veces.Un procedimiento similar se sigue para calcular las razones de rotacin de materias primas y de productos en proceso.Si la razn de rotacin de productos terminados se calcula con la relacin:Costo de Ventas (o Ventas) / Inventario promedio de productos terminadosresulta obvio que el inventario promedio de productos terminados puede calcularse con esta otra:Costo de Ventas (o Ventas) / Razn de rotacinEn consecuencia, conociendo la rotacin normal o estndar de los productos terminados, se puede calcular el inventario promedio que debe mantenerse a fin de satisfacer las necesidades de un determinado volumen de ventas, con lo cual es posible comprobar si el inventario es excesivo, normal o insuficiente.Si se divide los meses del ejercicio para la razn de rotacin, se obtiene el nmero de meses de duracin terica del inventario promedio de productos terminados.En el ejemplo anterior el inventario medio alcanzar para atender 4 meses de ventas, siempre y cuando las operaciones se mantengan en un nivel normal.Anlogo razonamiento se sigue para determinar el inventario medio de productos en proceso y el de materias primas, utilizando las relaciones adecuadas en cada caso.La rotacin de inventarios constituye un buen instrumento para determinar el nivel adecuado de los mismos frente a un volumen dado de ventas o de produccin. Tal relacin da una medida por la cual es posible cuantificar el volumen del inventario de productos terminados con relacin a las ventas o el volumen del inventario de las materias primas con relacin a la produccin.En base a la experiencia de la empresa es posible determinar una razn de rotacin estndar del inventario, que sirve como auxiliar en la formulacin del presupuesto de inventario y como medio de comparacin con los resultados reales.Un punto importante en la determinacin de la rotacin estndar del inventario es la seleccin de la unidad apropiada para medir los componentes de la frmula. Algunas ocasiones se utilizan datos expresados en unidades fsicas. El uso de las cifras en unidades monetarias, si bien estn influenciadas por las variaciones del precio de venta o por el mtodo que se siga en la valuacin del inventario, tienen la ventaja de que pueden agruparse y combinarse sin dificultad.2.3.2. Cantidades a producir y capacidad de la planta

Los principios y mtodos generales descritos constituyen una base para determinar las cantidades a producir conforme a la capacidad de la planta. Los principios bsicos para elaborar los presupuestos de produccin e inventarios se resumen en los siguientes pasos:1.- Para cada producto o grupo de productos se calcula la rotacin estndar.2.- Este razn de rotacin estndar se aplica al plan de ventas a fin de establecer sies necesario aumentar o reducir el inventario inicial de productos terminados.3.- El presupuesto anual de produccin es igual al presupuesto anual de ventas mso menos el aumento o disminucin del inventario de productos elaborados.4.- El presupuesto anual de produccin se fracciona a lo largo del perodo, teniendoen cuenta las necesidades de: a) Estabilizar la produccin de acuerdo con laspolticas de la administracin y b) Mantener el inventario dentro de los limitesprevistos.2.3.3.- Presentacin del Presupuesto de Produccin e InventariosPor cuanto el Presupuesto de Produccin constituye la base para establecer las necesidades de materias primas y mano de obra, las adiciones al activo fijo, los costos de la fbrica y los requerimientos de efectivo, las hojas de trabajo para su preparacin deben proveer espacios para recopilar toda esta informacin.Normalmente la produccin se presupuesta siguiendo el patrn adoptado para el presupuesto de ventas, esto es por articulo o grupos de artculos y fraccionado en trimestres, meses o semanas.Ventajas y desventajas de un presupuesto maestro

Un presupuesto maestro te dar una visin colectiva del presupuesto de la empresa.business report image by Christopher Hall from Fotolia.comUnpresupuestomaestro es el conjunto de todos los presupuestos individuales de cada departamento de una mismaempresa, y sirve para obtener una visin general de las finanzas. Esto puede incluir departamentos tales como: atencin al cliente, mercadotecnia y todas las dems reas que manejan presupuestos individuales, los cuales sumados componen un nico presupuesto maestro. Esto tiene tanto ventajas como desventajas.Presupuesto general de la empresaUna de las razones principales por la cual se utiliza un presupuesto maestro es proveer al dueo y a los ejecutivos de una visin general financiera de la empresa. Puesto que los presupuestos individuales de cada departamento slo abarcan los gastos e ingresos de esa rea, un ejecutivo debera sumar todos los presupuestos departamentales para obtener el general y as poder determinar los ingresos y los gastos totales de la empresa. El presupuesto maestro revela la totalidad de gastos e ingresos de la empresa, y si est en una buena situacin financiera o no.Planificar con anticipacinOtra de las ventajas de contar con un presupuesto maestro es que brinda la capacidad de identificar problemas y planificar el futuro. Por ejemplo, puede revelar si un departamento est gastando ms de su lmite, causando que la empresa gaste ms de lo que gana mensualmente. Con el fin de solucionar este tema del presupuesto, los ejecutivos de la empresa pueden identificar cul departamento gasta en exceso controlando los presupuestos de cadaunoy planear con anticipacin, ya sea mediante la reduccin de gastos o implementando otros recortes presupuestarios en otros departamentos en los gastos adicionales. Es ms difcil detectar los problemas si slo se observan los presupuestos individuales de cada departamento.Falta de especificidadUna de las desventajas de un presupuesto maestro es la falta de especificidad. Las sumas en dlares y los nmeros escritos se presentan en una suma colectiva de los gastos e ingresos de todos los departamentos. Por ejemplo: el lector no podr observar cul es el gasto mensual del departamento de marketing, pues la cantidad aparecer en eltotalde gastos junto con los de los otros departamentos.Es difcil de leer y actualizarOtra desventaja del presupuesto maestro es que presenta dificultades de actualizacin. Esto se debe a la cantidad de categoras y nmeros que se incluyen en ese presupuesto. Debido a las extensas descripciones y grficos, tambin puede resultar difcil leerlo y entenderlo. Ten en cuenta que se incluyen todos los gastos e ingresos, por lo cual puede ser bastante extenso si es una corporacin o si se cuenta con cientos de empleados distribuidos en varios departamentos.

13.3 ETAPAS A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.

Formalmente el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificacin 1. Preiniciacin (Diagnostico interno y externo, objetos, estrategias y polticas.) 2. Elaboracin del presupuesto 3. Ejecucin 4. control 5. Evaluacin Las cinco etapas tiene ntima relacin y dentro de un ao, no se podra dar la una sin la otra. 94 Burbano, Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 36 AO ANTERIOR AO SIGUIENTE PREINICIACIN EVALUACIN ELABORACIN CONTROL EJECUCIN EJECUCIN CONTROL ELABORACIN EVALUACIN PREINICIACIN Las experiencias obtenidas en un ao y an ms la evaluacin de estas, sirven de base en las etapas del siguiente ao. Por consiguiente tienen continuidad en el tiempo y slo cesan cuando se decida no emplear el sistema

13.3.1 Preiniciacin : Se inicia en el ltimo trimestre el cual como es obvio, antecede a aquel que se va a presupuestar. En esta etapa se evalan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un anlisis de factores sociales, polticos y econmicos que hayan marcado pauta en la economa nacional, se analiza el comportamiento de la empresa con el propsito de de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la administracin ya sea a corto o largo plazo (completamente el anlisis de entorno). Una reducida lista de objetos generales que pueden darse en cualquier clase de empresa son: 1. Elaborar artculos que sean de sufriente demanda en el mercado y colocarlos a precios tales que permitan alcanzar unas buena o utilidad marginal. 2. Aumentar las zonas de distribucin de los productos. 3. Ganar un nmero de clientes responsables en las zonas donde distribuyen los productos. (Algunas empresas usan el sistema 80 -20 que consiste en colocar el 80% de sus productos en el 20 % de los clientes seleccionados). 4. Proporcionar al accionista una tasa atrayente de rendimientos construir para ellos una compaa ms tarde y ms dinmica. 5. Actuar en el mercad, en forma tal que su participacin sea cada vez ms importante distribuyendo productos de buena calidad y buenos precios. 6. Crear y mantener una ambiente organizacional que permita alcanzar los objetivos de las personas que trabajan para la empresa. Objetivos especficos a. Un crecimiento de una X% en el volumen anual de ventas. b. Obtener un rendimiento sobre la inversin de un X % antes de impuesto73. c. El presupuesto de efectivo debe generar internamente los suficientes fondos para las operaciones normales de la empresa. d. Otros propios de cada empresa. 73 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Una vez definido estos objetivos, la gerencia asigna recursos escogiendo aquellos que en primer trmino deba alcanzar en el periodo a presupuestar y luego a fijar estrategias. Despus ser conveniente fijar polticas que puedan relacionarse ya sea con los inventarios requeridos al comienzo o al final de un periodo, con las compras o pagos de materiales, con las ventas o crditos, con las inversiones en activos fijos, o en lo referente a financiacin, etc. Debe existir coordinacin entre los objetivos y estrategias fijadas, as por ejemplo: 1. Si el objetivo en lograr un Incremento en las ventas conveniente prever las estrategias indispensables para lograr ese incremento ya sea en aspectos relacionados con distribucin; con precios. Calidad de productos o vendedores. Adems importa conocer algunos datos sobre lo que hacen los competidores en el mercado. 2. Si el objetivo es adquisicin de activos deber fijarse que parte se adquiere con recursos propios y que parten con crditos. 3. Si el objetivo es minimizar los cotos de mantenimiento de inventarios deberemos analizar la capacidad de almacenaje y riesgo; an ms tratar de determinar ventas ocasionales para fijar polticas en cuanto a stock mnimo de inventarios Los objetivos y polticas propuestas por la gerencia y su comit asesores debern ser entregados para conocimiento tanto del personal administrativo como operativo. Con base en ellos cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los completa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tenga otros jefes de departamento. Se hace una revisin de los planes de cada departamento y con los ajustes correspondientes se entregan a gerencia, la cual los revisa, evala y decide su publicacin. Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los objetivos de la compaa en cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reduccin de costos etc. Completamente a ello adjuntar un estado de prdidas y ganancias de los ltimos aos, un anlisis comparativo de utilidades y rendimientos de cada producto. Esta etapa es demasiado importante pues no slo sirve para centrar la atencin en los aspectos econmicos, sociales y polticos, que en forma alguna inciden en el comportamiento de la empresa sino que obliga a pensar en objetivos correlacionados e integrar al personal para que todos luchen por lograr esos objetivos. 13.3.2 Elaboracin Puede iniciarse en los 30 o 45 das anteriores a la iniciacin del ao o periodo presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al director de presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y polticas fijados y determinan con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el periodo sujeto a presupuestacin74.

La cuantificacin de los programas a su vez se plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes as. El jefe de ventas, en colocacin con su personal, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los precios, las zonas de distribucin de los productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promocin y gastos de venta, y dems planes operativos relacionados con la funcin de ventas. 74 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 41, 42 El jefe de produccin deber preparar sus programas de cantidad a producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la capacidad normal de produccin de la empresa. El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las mejores condiciones ofrecidas, elaborar su presupuesto de compras. El jefe de personal debe determinar las necesidades de ste, explorar fuentes de reclutamiento y segn la disponibilidad de personal, elaborar su presupuesto de mano de obra. El tesorero prepara un pronstico de requerimientos de efectivo en forma de estado de flujo de caja indicando si es el caso, las fuentes de financiamiento adicional. Los programas de inversin de capital requeridos por los diferentes jefes de departamento para llevar a cabo sus programas operativos, tambin deben enviarse al director de presupuesto. Una vez haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos, el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes programas departamentales usando las clulas que para el efecto haya diseado75. Terminada sta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez hecho su anlisis y la discusin de las conveniencias financieras, se hacen los ajustes necesarios y se publican. 75 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 42 13.3.3 Ejecucin Al hablar del proceso administrativo, la ejecucin es una etapa que consiste en poner en marcha los planes. En el campo presupuestal la etapa de control se puede determinar hasta qu grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta dnde es capaz de marchar la firma con ese patrn de media llamado presupuesto. En esta etapa conviene destacar las actividades ms importantes a realizar. 1. Preparacin de informes de ejecucin parcial y acumulativa, comparando lo real con lo presupuestado. 2. Anlisis y explicacin de variaciones. 3. implementacin de medidas correctivas o modificacin del presupuesto cuando se juzgue necesario. 13.3.5 Evaluacin Una vez termine el periodo sometido a presupuesto se debe hacer un informe global critico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitar slo a mostrar variaciones de la empresa, frente a la nueva situacin que se plante con el sistema presupuestario. Sera necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales para preparar el informe presupuestal como aquellas que se destacaron en su ejecucin, reconocer tambin los xitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual, se debe hacer, pues como se coment inicialmente el personal es quien ms se opone en muchas ocasiones al cambio y a tener un vigilante institucionalizado. Las expectativas obtenidas no slo en el ao, sino las que pueden vislumbrarse en sus evaluacin debern capitalizarse para posteriores aos.