respuesta a los riesgos

Bienvenido al curso La respuesta a los riesgos!

Introduccin del curso

Una vez realizados los anlisis cuantitativos y cualitativos, se tienen todos los elementos para definir el plan de respuesta a los riesgos. En este plan se deben proveer las directrices para los casos en los que el riesgo se materialice y se define quin hace qu, cmo, cundo y hasta dnde debe llegar su esfuerzo.

El plan incluye el caso extremo de abortar un proyecto, con claridad en cuanto a qu condiciones deben cumplirse para tomar esa decisin.

Es necesario contemplar los riesgos que pueden considerarse normales, como los extraordinarios, de tal modo que no se tengan sorpresas o que stas sean mnimas.

Este curso detalla el proceso de planeacin de respuesta a los riesgos y proporciona, adems una propuesta de modelo para llevarlo a cabo, considerando entre sus elementos de reflexin sucesos recientes como el de la crisis hipotecaria que se dio en los Estados Unidos pero que tuvo afectaciones a nivel mundial.

Objetivo del curso

El curso tiene como objetivo dar una visin al participante de qu es lo que se debe definir previo a la aparicin del riesgo para que cuando ste se materialice, se tenga un plan claro y especfico de qu se debe hacer, quin lo debe hacer, cmo debe hacerse, cundo se debe hacer y hasta dnde emplear esfuerzos, tiempo y recursos para sacar adelante un proyecto, considerando entre las posibilidades el abortar un proyecto.

Contenido: Tema 1. La respuesta a los riesgos Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales

Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Antecedentes del curso

Revise a continuacin el siguiente caso de la explosin ocurrida en la plataforma Horizonte en Aguas Profundas. El artculo, es la segunda parte de una investigacin del The Wall Street Journal.

Nadie estaba a cargo

Despus de la explosin, la plataforma flotante Horizonte en Aguas Profundas fue averiada por una compleja cadena de mando, una joven de 23 aos de edad irrumpe en la radio solicitando Auxilio.

Esta es la segunda parte de una investigacin del The Wall Street Journal (WSJ) que concluye que la plataforma petrolera arruinada no estaba preparada para un desastre, afectado por una compleja cadena de mando y una estructura reacia a tomar decisiones.

Andrea Fleytas, una trabajadora de 23 aos de edad, quien ayudaba a operar la sofisticada maquinaria de navegacin de la plataforma, de repente not un descuido evidente: nadie haba emitido una seal de auxilio al resto del mundo, recuerda en una entrevista. La Srta. Fleytas agarr la radio y comenz a llamar a travs de una seal de control por la Guardia Costera y otras embarcaciones. "Auxilio, Auxilio. Se trata de Horizonte en Aguas Profundas. Tenemos un incendio incontrolable.

Cuando el capitn Kuchta se dio cuenta de lo que haba hecho, le reprendi, dice. "Yo no te autoric hacer eso", dijo, de acuerdo a la Srta. Fleytas, quien respondi: "Lo siento".

Un examen realizado por WSJ de lo que ocurri a bordo del Horizonte en Aguas Profundas, justo antes y despus de las explosiones sugiere que la plataforma no estaba preparada para el tipo de desastre que le afect y la sobrepas completamente. Los acontecimientos en el puente plantean preguntas sobre si los lderes de la plataforma estaban preparados para el manejo de esta emergencia con rapidez y para la evacuacin de la plataforma y, ms ampliamente, si EE.UU.


tiene reglas de seguridad suficientes para tales operaciones de perforacin complejas en aguas muy profundas.

La cadena de mando se rompi en ocasiones durante la crisis, de acuerdo con muchos miembros de la tripulacin. Ellos informan que haba desorden en el puente y un pandemonio en el rea de los botes salvavidas, donde algunas personas saltaron por la borda y otras exigieron partir en balsas que se alejaron de la plataforma, slo parcialmente llenas.

Los procedimientos de seguridad documentados para la plataforma mvil parecen haber hecho difcil el responder a un desastre que se intensific con rapidez y a lo vertiginoso de los acontecimientos del 20 de abril. Por ejemplo, las directrices requieren que un trabajador de plataforma intentando contener una emergencia de gas de la plataforma tuviera que llamar a dos funcionarios superiores, antes de decidir qu hacer. Uno de ellos estaba en la ducha durante los minutos crticos, de acuerdo con varios miembros de la tripulacin.

Los procedimientos por escrito requeran que varias personas participaran para tomar decisiones sobre cmo responder a los niveles "peligrosos" de gas, un trmino que no se ha definido con precisin, y algunos miembros de la tripulacin no tenan claro quin tena autoridad para iniciar una paralizacin de emergencia del pozo.

Este recuento de lo que ocurri a bordo de la plataforma en el momento de las explosiones, que mataron a 11 personas, se basa en entrevistas con los sobrevivientes, sus testimonios por escrito, un testimonio de la Guardia Costera y los documentos internos del operador de la plataforma Transocean Ltd. y el propietario del pozo BP PLC (Public Limited Company).

En respuestas escritas al WSJ, Transocean dijo que el tiempo entre la primera seal de problemas y la catastrfica explosin fue demasiado corto para que la tripulacin pudiera hacer algo para prevenir eficazmente o minimizar el desastre. La compaa tambin dijo que la cadena de mando de la plataforma estaba en su lugar y "no limit o puso en peligro el tiempo o actividad de respuesta.


En una audiencia de la Guardia Costera el jueves Jimmy Wayne Harrell, alto ejecutivo de Transocean en la plataforma, reconoci al ser interrogado que una cadena de mando dividido en la plataforma podra llevar a "confusin", pero no impidi la respuesta de emergencia. En la misma audiencia, el capitn Kuchta dijo que las comunicaciones no haban sido un problema.

En los minutos antes de que el Horizonte en Aguas Profundas explotara, casi nadie a bordo se dio cuenta de que se estaban gestando problemas graves, excepto unos pocos hombres en el piso de perforacin, la parte ms alta de los tres niveles de la estructura masiva.

A eso de las 21:47, los trabajadores de la plataforma oyeron un silbido repentino de gas metano. El metano a menudo est presente en el suelo y en los depsitos cercanos de petrleo crudo, y administrar las amenazas es parte normal de los trabajos de perforacin. Los registros de perforacin indican que en dos minutos, la presin causada por el gas en la tubera del pozo se haba incrementado de manera espectacular y un torrente de gas metano sacudi la plataforma dejndola sin energa elctrica. "Todo empez a saltar y balancearse", dijo Kevin Senegal, de 45 aos, un limpiador del depsito, en una entrevista. Arriba en la gra, el Sr. Sandell vio a otro trabajador en la cubierta, ayudante perforista Donald Clark quien era un antiguo agricultor de soya de 48 aos de edad proveniente de Newellton, Luisiana, desplazarse por las escaleras que conducen a la zona donde los trabajadores luchaban por controlar el pozo.

La Srta. Fleytas, una de las slo tres trabajadoras de la tripulacin de 126 miembros, estaba en el puente monitoreando la estabilidad y la ubicacin exacta del equipo de perforacin. En pocas palabras, todo el equipo se puso negro y luego una batera de reserva salt. Ella y sus compaeros de trabajo comprobaron sus monitores, que indicaron que no haba motores o hlices en funcionamiento. Las mltiples alarmas de gas sonaban. Uno de los seis motores enormes que mantiene estable la plataforma flotante se estaba acelerando violentamente.

No se haba detectado metano en el Horizonte en Aguas Profundas antes de la sacudida de gas masiva. As que no hubo notificacin de emergencia de gas de "Nivel 1", que es la clasificacin que de acuerdo con las normas de seguridad


Transocean, debe darse cuando son detectados niveles de gas "peligrosos" en el pozo, segn miembros de la tripulacin. Eso significaba que la tripulacin no haba recibido ninguna alerta general para prepararse para un problema, ni hubo solicitud de cerrar cualquier cosa que pudiera incendiar el gas.

Las regulaciones de la plataforma establecen que en el caso de este tipo de emergencia, los dos ms altos directivos el 20 de abril eran un alto directivo de BP en la plataforma, Donald Vidrine, y el gerente de instalacin de Transocean, el Sr. Harrell- deban ir al piso de perforacin y evaluar la situacin de manera conjunta. Pero una vez que el gas de golpe, ninguno fue capaz de llegar a la zona.

Cuando la presin en el pozo se increment de repente y en forma aguda, el equipo de perforacin tena opciones limitadas y poco tiempo para actuar. Jason Anderson, de 35 aos de edad "herramientero", que estaba supervisando la tripulacin en el piso de perforacin de la plataforma petrolera, trat de desviar el gas fuera de la plataforma mediante el cierre de la bolsa," una gruesa membrana que rodea una parte clave del mecanismo de perforacin pero no funcion.

Se hicieron cuatro llamadas de emergencia desde el piso de la torre a los miembros de la tripulacin de alto nivel en los momentos previos a la explosin, segn un documento de BP revisado por el WSJ. Una era para el Sr. Vidrine, de acuerdo con notas sobre una declaracin que dio a la Guardia Costera que fueron revisados por el diario. El trabajador de equipo de perforacin, quien no se identifica en las notas, le dijo que el equipo de perforacin estaba "recibiendo de regreso el lodo", una seal de que el gas estaba inundando el pozo. En ese momento, el Sr. Vidrine corri para el piso de perforacin, pero ya "el lodo estaba en todas partes", dijo la Guardia Costera.

Dos trabajadores de la plataforma que ms tarde discutieron el asunto con el Sr. Ezell dijeron que a l le haban mencionado que el Sr. Anderson iba a activar el mecanismo de prevencin reventn (BOP), un dispositivo de 450 toneladas diseado para cortar la tubera de perforacin en el fondo del mar y sellar el pozo en menos de un minuto. Si se hubiera activado a tiempo, podra haber sido suficiente para prevenir las explosiones, o al menos limitar la magnitud del


desastre, dicen algunos expertos de perforacin. El Sr. Ezell se prepar para ir al piso de perforacin, de acuerdo con su declaracin.

Segundos ms tarde, el metano prendi fuego posiblemente encendido por el motor en marcha. Eso desencaden una explosin que destroz y arroj secciones crticas del Horizonte en Aguas Profundas, destroz por lo menos un motor, encendi un gran fuego en la plataforma y arroj al mar grandes cantidades de petrleo.

Una serie de detonaciones seguidas, la sala de motores estaba deshecha. Las puertas de acero volaron arrancadas de sus goznes. La rueda de una puerta sali volando y golpe a un trabajador. Miembros de la tripulacin fueron arrojados a travs de las habitaciones, dejando a muchos con huesos rotos, heridas y quemaduras graves.

Desde el puente, el Oficial en Jefe, David Young sali corriendo para investigar y vestirse para combatir incendios. Despus de que se encontr con slo un miembro de la tripulacin listo, volvi al puente. Los miembros de la tripulacin dicen que no se llevaron a cabo esfuerzos significativos de lucha contra incendios. "No tenamos las bombas contra incendio. No haba nada que hacer ms que abandonar el barco", dijo el capitn Kuchta, en un testimonio en una investigacin de la Guardia Costera el jueves.

De acuerdo a muchos trabajadores, la mayora de los miembros de la tripulacin no tuvieron durante varios minutos rdenes claras desde el puente sobre qu hacer. Por ltimo, el sistema de megafona comenz a sonar: "Fuego. Fuego. Fuego. Fuego en el piso de la torre. Este no es un simulacro".

Muchos miembros de la tripulacin no pudieron llegar a sus zonas designadas de concentracin. En lugar de eso la gente se arremolinaba hacia los dos nicos botes salvavidas accesibles, que colgaban de los cables a 22 metros sobre el agua en un lado de la plataforma. Cada embarcacin cerrada y motorizada poda contener cerca de 75 pasajeros. "La escena era muy catica", dijo el trabajador Carlos Ramos en una entrevista. "La gente estaba en un estado de pnico". Las llamas salan del agujero del pozo hasta una altura de 76 metros o ms. Los


escombros fueron cayendo. Una gra pluma en la plataforma fue derretida y doblada por el calor.

Los trabajadores lesionados estaban esparcidos por la cubierta. Otros gritaban que la plataforma iba a explotar. "No hubo ninguna cadena de mando. Nadie a cargo", dijo Ramos.

"La gente estaba saliendo de la nada y tratando de subir a los botes salvavidas", dijo Darin Rupinski, uno de los operadores del sistema de posicionamiento de la plataforma, en una entrevista. "Un tipo estaba literalmente colgando de la barandilla... la gente deca que tenamos que salir de all.

En un momento dado, un ejecutivo de Transocean estaba de pie en el bote salvavidas, en parte ayudando a los trabajadores lesionados de la plataforma y dicindole al Sr. Rupinski que no bajara el bote todava. Los trabajadores del equipo de perforacin gritaban para que l bajara el bote. "Debi haber al menos 50 personas en el barco, gritando y gritando que se bajara el barco", record el Sr. Rupinski. Y hay alguien diciendo: "Tenemos que esperar".

Aterrorizados, los trabajadores comenzaron a saltar directamente al mar, un salto de 23 metros en la oscuridad. El Sr. Rupinski habl por radio al puente informando que los trabajadores estaban tirndose por la borda.

El capitn Kuchta y cerca de otros 10 ejecutivos y miembros de la tripulacin, incluyendo a la Srta. Fleytas, se reunieron en el puente que an no estaba amenazado por el fuego. Cuando la noticia de que los trabajadores estaban saltando lleg al puente, un supervisor de la Srta. Fleytas emiti una llamado de "hombre al agua".

La desconexin de emergencia, que rompera la tubera de perforacin y cerrara el pozo, no se haba disparado con xito. Algunos miembros de la tripulacin en el puente dijeron que la desconexin era necesaria, y un gerente de alto rango orden realizarla, segn un informe presentado a la Guardia Costera. Luego, otro miembro de la tripulacin dijo que el corte no poda ser llevado a cabo sin el permiso del seor Harrell, quien dio el visto bueno. A las 9:56 p.m., el botn


finalmente fue empujado, sin ningn efecto aparente, segn un documento interno de la BP.

El Sr. Young, el primer oficial que haba abandonado el puente para vigilar el fuego, dijo al capitn Kuchta que el incendio era "incontrolable", y que era necesario que todos abandonaran la plataforma de inmediato, de acuerdo a dos trabajadores en el puente. Bajo las normas de seguridad de Transocean, la decisin de evacuar iba a ser hecha por el capitn Kuchta y el seor Harrell.

El capitn Kuchta no dio de inmediato la orden de evacuacin, a pesar de que al menos un bote salvavidas haba zarpado ya, de acuerdo a varias personas en el puente. En la audiencia del jueves en la Guardia Costera, varios miembros de la tripulacin dijeron que no estaban seguros de que se haba emitido o no la orden de abandonar la nave. El capitn Kuchta no devolvi las llamadas en busca de comentarios, pero en su testimonio dijo que era obvio para todos en ese momento que la tripulacin deba ser evacuada.

Alarmada por la situacin, la Srta. Fleytas record en la entrevista, que se volvi hacia el sistema de megafona y dijo: "Vamos a abandonar la plataforma." El capitn Kuchta dijo a todos los que se quedaron en el puente que se dirigieran a los botes salvavidas, segn una persona que estaba all. Un bote haca tiempo se haba ido. Cuando llegaron a la zona de embarque, el segundo bote se estaba alejando, segn varios testigos. Diez personas fueron abandonadas en la plataforma, entre ellos el Sr. Wheeler, el herramentalista herido, que yaca en una camilla.

La cubierta lata con el calor, el aire estaba lleno de humo y la superficie de agua debajo de la plataforma se vea cubierta con petrleo y gas en llamas. Miembros de la tripulacin agregaron una tabla de salvacin de 7.5 metros a una gra, la columpiaron sobre una barandilla y la inflaron. El Sr. Wheeler fue levantado y otros subieron con l. Mientras comenzaba a descender la balsa, la Srta. Fleytas salt. La gente que qued en la plataforma, incluyendo el capitn Kuchta, salt hacia el mar.


Una vez que la balsa salvavidas baj al mar, no se movi, mientras tanto el fuego se propagaba por el agua. Algunos que se aferraban a sus lados pensaron que el calor de la plataforma estaba creando una succin que arrastraba la balsa hacia la plataforma. Aterrorizada, la Srta. Fleytas sali rodando de la balsa hacia el agua impregnada de petrleo. "Todo lo que vi era humo y fuego", record. "Nad alejndome de la plataforma para salvar mi vida."

Minutos ms tarde, el bote de rescate de la Bankston sac a la Srta. Fleytas y a otros del agua. La tripulacin del pequeo barco vio que una lnea conectada a la balsa salvavidas estaba unida a la plataforma en llamas. "Corta la lnea", grit un miembro de la tripulacin Bankston. Otro pas un cuchillo, la balsa fue liberada y los ltimos sobrevivientes fueron alejados del fuego. En total, el Bankston rescat a 115 personas, incluyendo 16 que fueron heridas de gravedad.

Un portavoz de Transocean dice que el hecho de que tantos hayan sobrevivido "es un testimonio del liderazgo, entrenamiento y acciones heroicas" de los miembros de la tripulacin. La tripulacin del Horizonte en Aguas Profundas, vieron desde la cubierta de la Bankston cmo la plataforma de perforacin arda durante toda la noche. Ms de 24 horas despus, se hundi.

Jason Womack, Ben Casselman, Russell Gold, Jennifer Levitz, Bustillo Miguel y Jeffrey Ball contribuyeron a este artculo.

Desarrollo del curso

Tema 1. La respuesta a los riesgos

Introduccin del tema

Un trabajo correcto que anticipa a la ejecucin de un proyecto incluye el anlisis de los riesgos, la estimacin de la probabilidad de los mismos y el impacto que tendrn sobre los objetivos del proyecto.


El siguiente paso es definir quin se encargar de qu actividades y con qu recursos enfrentar los riesgos en la etapa de su ejecucin.

El plan de administracin de riesgos, dentro de sus procesos y herramientas, debe permitir la obtencin de los siguientes elementos:

1. Resultados de la identificacin y estimacin de riesgos.

2. Respuestas planeadas (preventivas o de contingencia) para cada riesgo.

3. Responsables de cada rea de riesgo.

4. Estimacin de un fondo de contingencia.

5. Determinacin de los posibles imprevistos.

6. Estimacin de reserva para enfrentar los imprevistos posibles.

Algunos de estos elementos quedan satisfechos con los anlisis cualitativo y cuantitativo, el resto sern el resultado de una correcta planeacin de la respuesta a los riesgos.

Objetivo del tema

Conocer el proceso de respuesta a los riesgos (entradas, salidas, procesos, herramientas y tcnicas) para el diseo de respuesta a riesgos.

Temario

1. Planeacin de la respuesta a los riesgos. 2. Entradas para planear la respuesta a los riesgos. 3. Herramientas y tcnicas para planear la respuesta a los riesgos. 4. Salidas de planear la respuesta a los riesgos. 5. Controlar el plan de accin de respuesta a los riesgos. 6. Responsabilidades en todo el proceso.

Desarrollo del tema


1. Planeacin de la respuesta a los riesgos.

*El proceso Planeacin de la respuesta a los riesgos consiste en el desarrollo de opciones y acciones para enfrentar todos los riesgos del proyecto, sean stos amenazas u oportunidades a los mismos.

Este proceso se efecta despus de los procesos de realizar el anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos (en el caso de que ste ltimo se aplique).

Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) que ser quien asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

El proceso Planear la respuesta a los riesgos toma en cuenta la prioridad de los riesgos y en funcin de sta, les asigna recursos y actividades segn se requiera.

De acuerdo a la importancia de los riesgos es que se definen las respuestas correspondientes. Estas deben tener una adecuada relacin costo-beneficio con relacin al reto por enfrentar, ser realistas dentro del contexto del proyecto, y contar con el acuerdo de las partes involucradas. Finalmente, deben estar a cargo de una persona responsable.

Con frecuencia se debe seleccionar una respuesta a los riesgos entre varias opciones y es necesario elegir la que mejor se adapte a la situacin enfrentada.

El proceso de planear la respuesta a los riesgos asegura que los riesgos identificados van a ser atendidos apropiadamente. La efectividad de la planeacin de la respuesta determinar si los riesgos del proyecto se incrementarn o decrecern.

Una vez que se han identificado y evaluado los riesgos, se deber desarrollar el plan de administracin de riesgos que acompaar al plan general del proyecto para que sea comunicado a todos los integrantes del equipo administrativo del proyecto.


2. Entradas para planear la respuesta a los riesgos

A. Registro de riesgos

La caracterizacin de los riesgos queda documentada en el registro de riesgos. Este registro incluye los riesgos identificados, sus causas, la lista de respuestas potenciales, tanto para los riesgos individuales como para grupos de riesgos, y los propietarios de los riesgos.

Los propietarios del riesgo deben ser involucrados en el desarrollo de las respuestas al riesgo. Los registros deben incluir los sntomas y seales de advertencia, la calificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos, la definicin de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, los riesgos que demandan un anlisis adicional y una respuesta, las tendencias de los resultados del anlisis cualitativo y una lista de monitoreo a los riesgos de baja prioridad.

B. Plan de administracin de riesgos

Dentro del plan de administracin de riesgos se definen los roles y las responsabilidades de los agentes participantes, las implicaciones del anlisis de riesgos, la frecuencia con que se realizarn las revisiones a los riesgos y los umbrales de riesgo para todos los riesgos cualquiera que sea su naturaleza, probabilidad e impacto.

La definicin de umbrales de riesgo permite establecer en qu momento debe actuarse con relacin a cada riesgo especfico. Dentro de esta visin a detalle de los riesgos se incluye el anlisis probabilstico del proyecto.

Para poder administrar mejor los riesgos es conveniente contar con informacin sobre las causas comunes de riesgo y las tendencias en resultados de anlisis de riesgo cuantitativo y cualitativo.

Causas comunes de riesgo


Varios riesgos pueden ser generados por una causa comn. Esta situacin puede revelar oportunidades para mitigar dos o ms riesgos de proyectos con una respuesta genrica.

Tendencias en resultados de anlisis de riesgo cuantitativo y cualitativo

Ya fueron descritas anteriormente; las tendencias en los resultados pueden hacer que la respuesta al riesgo o el anlisis posterior pueda volverse ms o volverse menos urgente o importante. Los elementos clave a considerar en la evaluacin del riesgo son: Qu tan alta es la exposicin al riesgo?, Cul es la probabilidad de ocurrencia?, Cul ser su impacto, en caso de ocurrir?, Cmo se expresar en el tiempo?, En cunto tiempo respondera a una accin?

En cuanto a las acciones que se derivan de la administracin del riesgo, es necesario responder a las preguntas: Cmo se manejar el riesgo?, Quin es responsable?, Qu mecanismos de reporteo son necesarios?

Impacto del riesgo Existen tres niveles de impacto del riesgo; a continuacin se explica en qu consiste cada uno.

Alto Impacto significativo en costo, programa y/o desempeo. Requiere acciones radicales y atencin de alta prioridad de parte de la administracin.

Moderado Impacto moderado. Requiere atencin especial y necesita alguna atencin adicional de la gerencia.

Bajo Impacto mnimo. Con monitoreo normal puede mantenerse el riesgo bajo.

3. Herramientas y tcnicas para planear la respuesta a los riesgos

Para cada riesgo identificado, se debe seleccionar la estrategia o la combinacin de estrategias de respuesta a los riesgos con mayor probabilidad de xito. Las herramientas de anlisis de riesgos, como por ejemplo, el anlisis Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

mediante rbol de decisiones o la simulacin pueden utilizarse para seleccionar las respuestas ms apropiadas.

La implementacin de la estrategia o respuesta seleccionada implica la planeacin y desarrollo de acciones especficas; dichas acciones pueden considerarse como parte de las estrategias principales o de las estrategias de refuerzo.

Adems, puede ser conveniente desarrollar un plan de contingencia o reserva, que se implementar en el caso en el que la estrategia aplicada no resulte completamente efectiva o si se produce un riesgo adicional. Tambin deben revisarse los posibles riesgos secundarios, que son los riesgos provocados por las estrategias. Con frecuencia se crea una reserva para contingencias de tiempo o costo. Para estos casos, es conveniente que el plan incluya la identificacin de las condiciones que determinan su utilizacin.

A. Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

De las estrategias descritas a continuacin, las tres primeras aplican a las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto, y la cuarta estrategia, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 259).

Evitar Evitar implica hacer los ajustes necesarios para eliminar por completo la amenaza. Al detectar el riesgo, el administrador del proyecto debe buscar blindar los objetivos del proyecto con relacin a los riesgos o modificar los objetivos que se encuentran en peligro de no ser alcanzados.

Entre las respuestas incluidas en esta estrategia estn la ampliacin del programa, el cambio de mtodos de operacin o la reduccin del alcance. La estrategia extrema en esta clasificacin consiste en anular por completo el proyecto.

El mejorar la comunicacin y la calidad de la informacin en los proyectos son estrategias que van en la lnea de evitar los riesgos; otras estrategias adicionales Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

en la misma lnea son agregar recursos o tiempo al proyecto, as como usar mtodos y recursos ya probados y conocidos en lugar de probar nuevos.

Transferir Transferir implica trasladar a un tercero el impacto negativo de una amenaza en forma parcial o total, as como la manera en que ste responder; esto es, traslada completamente la responsabilidad de la administracin del riesgo. Su uso ms frecuente es en los riesgos financieros.

Normalmente el transferir el riesgo implica el pago de una prima de riesgo a quien asume ste. Ejemplos de esto son los seguros, las garantas, las fianzas, etc. Los contratos son medios para transferir responsabilidad de riesgos a terceros. Estos pueden usarse por parte de compradores o de vendedores para protegerse de posibles riesgos.

Los contratos a precio fijo transfieren riesgos a los vendedores, mientras que los de margen sobre el costo lo transfieren a los compradores en un proyecto. La idea es protegerse, aunque en ocasiones puede implicar costos adicionales.

Mitigar Mitigar el riesgo implica reducir a un nivel aceptable la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso o sus consecuencias. Es mejor prevenir que reparar. La simplificacin de los procesos, la bsqueda de proveedores confiables, el ensayo de opciones, las pruebas piloto, son medios que caen en este tipo de estrategia.

Un enfoque es reducir la probabilidad del riesgo, por ejemplo incrementando los recursos aplicados a reducir su probabilidad, incrementando los controles, generando elementos con funciones redundantes, haciendo verificaciones dobles. Si no se puede reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, al menos se intenta reducir sus consecuencias.

Es importante hacer notar que lo que se invierta en esta estrategia debe ser compatible con el nivel de riesgo que se intenta mitigar.


Aceptar Aceptar implica no alterar el plan de administracin del proyecto para eliminar o reducir un riesgo. Esto puede ser consecuencia de que no se ha podido identificar una respuesta mejor para enfrentar un riesgo. La aceptacin del riesgo puede ser pasiva o activa.

La aceptacin pasiva implica no hacer absolutamente nada, salvo documentar la estrategia. La aceptacin activa prepara planes de contingencia, define reservas para contingencias, tanto de tiempo, dinero y recursos para enfrentar el riesgo. Es de esperarse que la aceptacin implique una correcta estimacin de probabilidad e impacto del riesgo, de tal forma que sea razonable el uso de esta estrategia.

Contar con un plan de contingencia puede hacer que el enfrentar los riesgos sea relativamente menos costoso. Observar el comportamiento de los disparadores de riesgo, o sea, variables o situaciones que advierten la presencia del riesgo, por ejemplo el no cumplir una fecha definida, o rebasar el presupuesto en alguna compra o perodo del proyecto, son disparadores claros del riesgo.

Para los riesgos de alto impacto deben desarrollarse planes de emergencia que pueden incluir generar opciones alternativas al objetivo original o un cambio en alcance u objetivos del proyecto.

B. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

Los riesgos positivos u oportunidades permiten mejorar o ampliar los objetivos de un proyecto. Las estrategias que aplican a este tipo de riesgos son: explotar, compartir, mejorar o aceptar. La cuarta estrategia, aceptar, es comn tambin a los riesgos negativos.

Explotar Esta estrategia se aplica cuando la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Su enfoque es eliminar la incertidumbre, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplos de esta estrategia son el allegarse talento a la organizacin, el adquirir tecnologa de punta


para actividades crticas del proyecto y mejorar el posicionamiento ante el mercado o algn cliente en particular.

Compartir Compartir implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 260).

Entre los casos ms citados se encuentran los joint venture o empresas de asociacin, en las que dos empresas que complementan capacidades se unen para desarrollar un proyecto o crear una empresa.

Mejorar Al mejorar, lo que se busca es elevar la probabilidad o el impacto positivo de una oportunidad. Estar alerta ante las condiciones ambientales de un proyecto es lo que permite detectar las posibilidades de mejora, y la estrategia lleva a actuar en consecuencia.

Aceptar Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 260).

C. Estrategias de respuesta para contingencias

Las estrategias de respuesta para contingencias se elaboran siempre que pueda definirse un patrn de comportamiento en el proyecto que anticipe la inminencia de un riesgo, o an el caso en el que sin anticipacin, un riesgo previsible aparezca. Lo que buscan estas estrategias es contar con una respuesta de aplicacin inmediata que minimice el impacto del riesgo ya materializado, de una manera efectiva en tiempo, costo y uso de recursos.

En el momento en el que los disparadores de riesgo definan su inminencia, se desatar la estrategia de respuesta a las contingencias. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Fondos de contingencia

Estos fondos son reservas que se debern sumar a la estimacin de los costos de las actividades (que resultan con mayor frecuencia) para mantener la probabilidad de exceder el presupuesto en un lmite aceptable. Los mtodos recomendados para estimar el fondo de contingencia de costos son:

Sumas estadsticas.

Simulacin, basada en el mtodo Monte Carlo, que considera las distribuciones de probabilidad de las variables sujetas a riesgo.

Los mtodos recomendados para la estimacin de la reserva de tiempo son:

PERT Simulacin

*Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Anlisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos

Los fondos de contingencia incluyen compensaciones a los recursos originalmente asignados para cubrir imprevistos, tales como cambios en: el costo de los materiales, en el rendimiento de los materiales y equipos, en la productividad de la mano de obra, en el diseo, que no sean cambios en el alcance, errores y omisiones en el diseo cuando ste est incluido en el contrato, retrasos en la programacin (ingeniera, entrega de material, ejecucin), problemas en la ejecucin, incluyendo problemas de clima dentro de lo previsible, e inexactitudes en la estimacin entre otros.

Los fondos de contingencia no incluyen compensaciones para cubrir desperdicios, cambios en el alcance, eventos catastrficos, huelgas, entre otros. Esto es, con los fondos de contingencia se cubren situaciones inciertas pero previsibles, no son para situaciones completamente imprevisibles.


D. Juicio de expertos

Existen muchos campos del conocimiento que son de difcil acceso a la mayora por su complejidad, dificultad tcnica, difcil conceptualizacin terica, o porque simplemente requieren de gran experiencia y discernimiento. En estos campos, el juicio de expertos permite definir las acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo especfico y definido.

El juicio de expertos es proporcionado por un grupo o hasta por una sola persona con una formacin especializada que cuente con los conocimientos, habilidades, experiencias o capacidades en la elaboracin de respuestas a los riesgos. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 260).

Como se ha visto con anterioridad, ante los riesgos podemos ejercer acciones preventivas, aplicadas para que el riesgo no suceda; acciones correctivas, que son medidas no planeadas aplicadas cuando el riesgo sucede; y acciones contingentes, que son medidas planeadas para ser aplicadas cuando el riesgo sucede.

4. Salidas de planear la respuesta a los riesgos

A. Actualizaciones al registro de riesgos

El registro de riesgos contiene las respuestas apropiadas a los riesgos identificados. Este registro llevar un nivel de descripcin razonable de acuerdo a la probabilidad e impacto de cada riesgo. Mientras ms alto, ms detalle.

Dentro del registro de riesgos se definen especficamente:

Los riesgos identificados incluyendo descripcin, reas afectadas, causas, e impacto en objetivos. Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades. Las salidas del proceso de realizar el anlisis cualitativo de riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los riesgos del proyecto.


Las estrategias de respuesta acordadas. Las acciones especficas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada. Los disparadores, los sntomas y las seales de advertencia respecto a la ocurrencia de riesgos. El presupuesto y las actividades del programa necesarios para implementar las respuestas seleccionadas. Los planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecucin. Los planes de reserva (emergencia) para usarse como una reaccin a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada. Los riesgos residuales que se espera que permanezcan despus de la ejecucin de las respuestas planificadas, as como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente. Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos. Las reservas para contingencias. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 261).

B. Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos

Los acuerdos para transferencia de riesgos, tales como seguros, servicios y contratos apoyan para reducir el impacto de los riesgos. Estas decisiones constituyen entradas para el proceso de planear las adquisiciones.

Los acuerdos mediante contrato permiten definir la responsabilidad de cada parte en cada riesgo especfico en caso de que ocurra.

C. Actualizaciones al plan para la administracin del proyecto

A continuacin, se mencionan los planes que deben ser actualizados.

Plan de administracin del programa La intencin es reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades de asignacin de


cargas de trabajo, reevaluacin de la tolerancia al riesgo y actualizaciones al programa en s.

Plan de administracin de costos Su actualizacin mostrar los cambios en el proceso y en la prctica como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades relacionadas a la contabilidad de los costos, el seguimiento y los informes, as como actualizaciones al presupuesto, reevaluacin de la tolerancia al riesgo y a la utilizacin de las reservas para contingencias.

Plan de administracin de calidad Su actualizacin es para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye cambios que afectan la tolerancia al riesgo o el comportamiento de la organizacin en relacin con los requisitos, el aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a la documentacin de requisitos.

Plan de administracin de las adquisiciones Su actualizacin se realiza para reflejar cambios a nivel de la estrategia. Incluye decisiones de comprar o hacer, definiciones de qu tipos de contratos se harn con clientes y proveedores, todo en funcin de las respuestas establecidas para enfrentar los riesgos.

Plan de administracin de los recursos humanos Este plan se actualiza para reflejar los cambios en la estructura organizacional del proyecto y en las aplicaciones de recursos, como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye cambios que afectan la tolerancia al riesgo o el comportamiento de la organizacin en relacin con la asignacin del personal, as como actualizaciones a la carga de recursos.

Estructura de la divisin del trabajo (EDT) Como consecuencia de cambios en las cargas de trabajo, generados por las respuestas a los riesgos, la EDT debe actualizarse.

Lnea base del programa


Como consecuencia de la creacin o eliminacin de actividades, as como de las respuestas a los riesgos, la lnea base del programa puede actualizarse para reflejar estos cambios.

Lnea base del desempeo de costos Como consecuencia de la creacin o eliminacin de actividades, as como de las respuestas a los riesgos, la lnea base del desempeo de costos puede actualizarse para reflejar estos cambios.

D. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los principales documentos a ser actualizados son los siguientes.

Actualizaciones al registro de supuestos Al irse recopilando informacin adicional que surge de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los supuestos consecuentemente cambiarn. Esto implica que el registro de supuestos debe revisarse para cambiarlo en funcin de esta nueva informacin. Los nuevos supuestos pueden ser parte del enunciado del alcance o documentarse en un registro de supuestos separado.

Actualizaciones a la documentacin tcnica Al irse recopilando informacin adicional que surge de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los mtodos usados en el proyecto y los entregables pueden cambiar. Toda la documentacin debe actualizarse en funcin de esta nueva informacin.

5. Controlar el plan de acciones de respuesta a los riesgos

Control de las respuestas al riesgo

Dentro de las recomendaciones para el control de las respuestas al riesgo se encuentra tener siempre a la mano los planes de contingencia y asegurarse de la capacidad de implementarlos. Adems, debe llevarse un estricto control de fondos de contingencia, las acciones correctivas deben ser adecuadamente diseadas y ejecutadas considerando el carcter dinmico del ambiente de los proyectos, y finalmente,


se debe llevar un registro de lecciones aprendidas. Proceso de control de los fondos de contingencia

En cuanto al proceso de control de los fondos de contingencia, es conveniente sealar que cada peso no utilizado del fondo de contingencia de costos es un peso adicional de utilidad, y que cada da no utilizado de la reserva de tiempo es un da de ahorro de costos indirectos.

Para controlar el fondo de contingencia en lo referente al dinero, se pueden concentrar los fondos en una sola cuenta para todo el proyecto, o distribuirla en cuentas correspondientes al desglose de los riesgos identificados.

En caso de tener el fondo en una sola cuenta, se tiene la tendencia de usarla en las primeras variaciones de costo negativas y agotarla mucho antes de terminar el proyecto, lo cual es peligroso. Normalmente, cae la responsabilidad de su administracin sobre una sola persona, el administrador del proyecto, el cual tiene a su cargo otras muchas responsabilidades ocasionando con frecuencia que no se administre correctamente.

Si el fondo se deposita en varias cuentas, la idea es que ste se distribuya entre las actividades de acuerdo al riesgo de su desempeo. En este caso, los responsables de la ejecucin de cada actividad son responsables del buen uso del fondo correspondiente. Los excedentes de contingencia a la fecha, pueden cubrirse faltantes de contingencia en cuentas actuales o pasadas en funcin del desempeo en las diferentes reas y proyectos. Si hay faltantes de contingencia a la fecha, se debern realizar pronsticos y reasignaciones del fondo de contingencia.

En lo referente a tiempos, la reserva de duracin se puede usar como una holgura global del proyecto o bien, como holguras asignadas a las metas intermedias (hitos o milestones).

Se recomienda que el equipo involucrado est al tanto del manejo de esta reserva debido al impacto que puede tener el cambio en la programacin de una actividad sobre el resto del proyecto.


En caso de fallar en la administracin de riesgos, a lo que se llega cuando un riesgo se materializa y para el cual no se tiene ninguna proteccin, es a la administracin de crisis, la cual es intensiva en recursos, tiene un conjunto de opciones reducidas exclusivamente a lo que los eventos permitan, y es reactiva por naturaleza.

6 Responsabilidades en todo el proceso

A continuacin se presenta una tabla con los roles de los diferentes puestos relacionados con los procesos de administracin de riesgos

Tareas del Proceso Rol

Patro-

cinador

Gerente de

Programa

y Gerente

de

Proyecto

Administra

dor del

Proyecto

Administrador Asistente

del Proyecto/

Administra

dor

Funcional

Administra

dor de

Tareas Unidad de Apoyo a la

Administracin del

proyecto Planeacin para la

administracin del riesgo

P P R P P P

Identificacin del riesgo P P A P R R

Anlisis de riesgo cualitativo

R P P P

Anlisis de riesgo

cuantitativo (Desarrollado

solo como parte del

Anlisis de Valor)

A P R R

Planeacin de la respuesta al riesgo

P P R, A P

Monitoreo y control del

riesgo

R R R, A P R R

Leyenda: R = Responsable, P = Apoyo, A = Autorizacin. Matriz de responsabilidades relacionadas a los procesos de Administracin de riesgos.

Conclusin del tema

Planear la respuesta al riesgo es un proceso que se enlaza con los dems procesos de administracin de riesgos para formar un todo coherente. El plan de respuesta al riesgo debe considerar todas las alternativas posibles y anticipar las situaciones previsibles, as como especificar qu riesgos sern respondidos, en qu medida, con qu recursos, cundo, y quin se har responsable de cada respuesta, y de la conduccin de este proceso.


Como todo proceso, tiene sus entradas, salidas, tcnicas y herramientas; y debe usarse con una metodologa consistente, robusta y considerando las situaciones especficas por las que un proyecto pasa en un momento dado. Aunque no implica contar con recetas, s implica seguir lineamientos generales que permiten minimizar la prdida en caso de que ocurra, o maximizar la ganancia en el caso opuesto.

Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales

Introduccin del tema

En este tema se presentar un esquema que ilustra varios casos de riesgos en los proyectos y una metodologa propuesta por Sandip Sen para la planeacin de respuesta a los riesgos.

La clave de la propuesta se encuentra en la definicin de los ciclos de tiempo (a ser definidos ms adelante) para medir los riesgos y definir una respuesta a los mismos.

Objetivo del tema

En este tema, se darn ejemplos ilustrativos de cmo empresas reales han enfrentado los riesgos, mediante el uso de metodologas especializadas para la administracin de riesgos en proyectos.

Temario

1. Elementos bsicos en el ciclo de tiempo 2. El rol del administrador de riesgos 3. Las oportunidades tambin crean amenazas 4. Protegiendo el riesgo operativo

Desarrollo del tema


respuesta a los riesgos

Documents