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RESIDENCIAS EN CEMENTERA

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  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    1

    INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE XALAPA

    CARRERA:

    INGENIERA INDUSTRIAL

    TEMA:

    ELABORACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO PARA LA

    EMPRESA EDIFICACIONES Y MULTISERVICIOS S.A DE C.V.

    ALUMNA:

    OLMOS LEN PAMELA

    NO. DE CONTROL:

    097O0177

    ASESOR INTERNO:

    ING. VICTOR ANTONIO VLIZ JASPE

    ASESOR EXTERNO:

    ING. JESS ARROYO TORRES

    LUGAR Y FECHA:

    XALAPA, VER. A 28 DE MAYO DE 2014

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    2

    INDCE

    CAPTULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

    1.1 Antecedentes de la Empresa.. 5

    1.1.1 Datos de la Empresa................................. 5

    1.1.2 Historia 6

    1.1.3 Macrolocalizacin. 7

    1.1.4 Microlocalizacin............. 7

    1.2 Filosofa de la Empresa............................. 8

    1.2.1 Misin. 8

    1.2.2 Visin................ 8

    1.2.3 Poltica integral....................... 8

    1.3 Estructura organizacional.............. 9

    CAPTULO II: MARCO TERIC CONCEPTUAL

    2.1 Metodologa 5 S. 11

    2.1.1 Qu es?.................................................................................................. 11

    2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios.. 13

    2.1.3 Orden (seiton): situar necesarios............. 14

    2.1.4 Limpieza (seiso): suprimir suciedad........................ 15

    2.1.5 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala. 15

    2.1.6 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.. 16

    2.2 MRP.............. 16

    2.2.1 Planeacin de requerimiento de los materiales.. 16

    2.2.2 Objetivos.... 18

    2.2.3 Procedimiento........... 19

    2.2.4 El sistema MRP.. 20

    2.3 El carcter de los servicios. 21

    2.3.1 Clasificacin operativa de los servicios.... 22

    2.3.2 Planos de los servicios y proteccin contra fallas............. 23

    2.3.3 Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado.. 25

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    3

    2.4 Control de costos. 27

    2.4.1 Control de costos de materiales.. 29

    2.4.2 Control de costos de mano de obra 29

    2.4.3 Control de costos generales 30

    CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

    3.1 Diagrama de flujo.. 32

    3.1.1 Flujograma de proveedores en la Empresa Edificaciones y

    Multiservicios, S. A de C. V.......................

    33

    3.1.2 Flujograma del proceso de compras en la Empresa Edificaciones y

    Multiservicios, S. A de C. V.....

    36

    3.1.3 Flujogramas del proceso de nmina en la Empresa Edificaciones y

    Multiservicios, S. A de C. V....

    39

    CAPTULO IV: RESULTADOS

    4.1 Diagramas de procesos (Mtodos Propuestos) 41

    4.1.1 Flujograma de proceso de Proveedores (Mtodo Propuesto). 41

    4.1.2 Flujograma de proceso de pago a Proveedores (Mtodo Propuesto)... 43

    4.1.3 Flujograma de proceso de compras (Mtodo Propuesto) 44

    4.1.3 Flujograma de proceso de nmina (Mtodo Propuesto).. 45

    BIBLIOGRAFA. 48

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    4

    CAPITULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    5

    1.1 Antecedentes de la Empresa

    1.1.1 Datos de la Empresa

    DIRECTOR GENERAL: Ing. Jess Arroyo Torres.

    DOMICILIO: Carretera Aeropuerto Tepetzingo Km. 1.5 Int. A. S/N

    Col. Tepetzingo, Emiliano Zapata, Morelos. C.P. 62767.

    R.F.C. EMS-090310-C16.

    TELEFONO: 279-1066124.

    NUM. DE CUENTA: 07738025681 SUC. TEMIXCO MORELOS 0773.

    INICIO DE OPERACIONES: 21/Diciembre/2005

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    6

    1.1.2 Historia

    La constructora Edificaciones y Multiservicios, S.A. DE C.V. surge como apoyo

    para la construccin de la empresa de Cementos Moctezuma, el 21 de

    Diciembre del ao 2005 en la cuidad de Tepetzingo, Municipio de Emiliano Zapata

    en Cuernavaca, Morelos. La empresa inicia sus labores bajo las rdenes del Ing.

    Jess Arroyo Torres, proporcionando los servicios de mantenimiento a edificios y

    reas comunes de Cementos Moctezuma. Como los servicios que realiza

    Edificaciones y Multiservicios se volvieron ms demandantes, la Plantilla del

    personal creci rpidamente, de acuerdo al ritmo de trabajo, lo cual provoc que

    Edificaciones se volviera una de las empresas contratistas ms demandante

    dentro de la planta de Cementos Moctezuma. Tres aos ms tarde surge un gran

    proyecto para la planta de Cementos, y es ah cuando Edificaciones toma la parte

    principal de dicho proyecto, viaja al estado de Veracruz, y llega a la comunidad de

    Cerro Colorado, municipio de Apazapan, tan solo con 20 empleados. Es as como

    la empresa Edificaciones y Multiservicios toma poder y comienza a ser la

    constructora responsable del rea de obra civil, la empresa continua creciendo ya

    que la demanda de trabajo es grande, y esta va aumentando el nmero del

    personal llegando a 50 trabajadores del rea civil y comenzando con 15 personas

    encargadas del mantenimiento de la planta. Es as como se da la construccin de

    la empresa de Cementos Moctezuma, planta Apazapan.

    En la actualidad la constructora Edificaciones y Multiservicios, S. A. de C. V.

    cuenta con personal base y participa en el desarrollo tambin de Cementos

    Moctezuma, ya que presta personal para que participen como Brigadista de

    emergencia dentro de la planta. Como la empresa y sus servicios son muy

    verstiles ha crecido y ha permitido participar en obras de gran importancia para

    la cementera. Adems la empresa cuenta con una amplia gama de herramienta

    para la construccin y con proveedores reconocidos los cuales proporcionan

    material de muy buena calidad, a un buen precio y con un excelente servicio. La

    empresa Edificaciones y Multiservicios cuenta con la herramienta necesaria y con

    el personal capacitado para la correcta ejecucin de sus trabajos dentro de la

    planta de Cementos Moctezuma.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    7

    1.1.3 Macrolocalizacin (Ver imagen 1).

    La oficina central de EDIFICACIONES Y MULTISERVICIOS S.A DE C.V. se

    encuentra ubicada en Carr. Aeropuerto- Tepetzingo Km. 1.5 Tepetzingo.

    Municipio Emiliano Zapata, C.P. 62767. En el estado de Morelos.

    Imagen 1. Macrolocalizacin

    1.1.4 Microlocalizacin (Ver imagen 2).

    Las oficinas centrales de la empresa Edificaciones y Multiservicios, S.A. de C.V.

    se encuentra en la calle El Lencero No. 53 Cd. Primavera, Municipio de Emiliano

    Zapata, Veracruz. C.P 91637

    Imagen 2. Microlocalizacin.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    8

    1.2 Filosofa de la Empresa

    1.2.1 Misin

    Prestar el servicio privado de construccin y mantenimiento a la empresa de

    Cementos Moctezuma, con criterios de competitividad y sustentabilidad,

    comprometidos con la satisfaccin de sus clientes y con la preservacin del medio

    ambiente.

    1.2.2 Visin

    Ser una empresa reconocida por su compromiso y atencin al cliente,

    competitividad, transparencia, calidad en el servicio, capacidad de su personal,

    vanguardia tecnolgica y aplicacin de criterios de desarrollo sustentable.

    1.2.3 Poltica integral

    Proporcionar el servicio de construccin y mantenimiento a la empresa de

    Cementos Moctezuma, entre otros servicios relacionados de acuerdo con los

    requerimientos de la empresa, teniendo el compromiso de:

    Controlar los riesgos, para prevenir lesiones y enfermedades al personal y

    daos a las instalaciones.

    Cumplir con la legislacin, reglamentacin y otros requisitos aplicables.

    Prevenir la contaminacin y aprovechar de manera responsable los

    recursos naturales.

    Realizar acciones sociales.

    Apoyados en la innovacin y desarrollo tecnolgico.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    9

    1.3 Estructura organizacional

    Director general

    Ing. Jess Arroyo Torres

    Contador

    C. Angel G. Pablo Moyano

    Oficinista

    Mauricio Jimenez Casas

    Auxiliar administrativo

    Pamela Olmos Len

    Auxiliar de servicios

    Pablo Dominguez Macegoza

    Gerente de la empresa

    Ing. Juan A. Vlez Arroyo

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    10

    CAPTULO II: MARCO TERICO CONCEPTUAL

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    11

    2.1 METODOLOGA 5`S

    Despus de la Segunda Guerra Mundial, en Japn, la actividad econmica estaba

    tan destruida como el pas. Un pas de ciento quince millones de personas, con

    pocos recursos naturales, si materia prima, sin energa y con escasez de

    alimentos, era un pas sin futuro.

    Consientes de poseer una industria que no proporcionaba productos de calidad y

    sin diseos propios que mostraran alguna ventaja competitiva para entrar en el

    mundo moderno, crearon, En 1949, la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e

    Ingenieros) con el objetivo de desarrollar y difundir las ideas del Control de

    Calidad en todo el pas. A tal fin organizaron varios seminarios que trataban sobre

    estos temas, invitando, en 1950, al Dr. William Edwards Deming (uno de los

    grandes expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa

    basada en mtodos estadsticos). La exitosa participacin de Deming en esas

    jornadas inspir al JUSE para crear el premio Deming para la calidad y continuar

    con su actividad.

    2.1.1 Qu es?

    Es una tcnica de calidad que se basa en el orden, la limpieza y los hbitos para

    implantar mtodos de organizacin y productividad en las plantas y lugares de

    trabajo.

    El desorden en la manera de vivir, genera

    desorden en la manera de pensar y enfocar la

    vida

    La metodologa 5S

    Caractersticas:

    o Conceptos sencillos

    o Capacitacin parcial

    o No requiere expertos Imagen 3.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    12

    Requerimientos:

    o Implementacin rigurosa

    o Disciplina

    o Perseverancia Imagen 4.

    Implementacin de cada S

    Preparacin

    Pasar a la accin

    Imagen 5.

    Analizan y realizar propuestas

    Documentar decisiones

    Imagen 6.

    Es necesario aquellos elementos que sin

    duda empleamos prximamente.

    Preguntar al operario.

    Realizar inventarios de uso de

    equipos.

    Verificar el uso de cada elemento.

    Imagen 7.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    13

    2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios.

    Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar

    los elementos que son necesarios en el rea de trabajo,

    separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos

    ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se

    comprueba que se dispone de todo lo necesario.

    Imagen 8.

    Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

    Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos

    de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa

    de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible

    reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y

    deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la

    idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede

    desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y

    comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de

    compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la

    tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y

    equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste

    lo requiere.

    De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta

    (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).

    De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se

    aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de

    almacenamiento en la fbrica).

    De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el

    puesto de trabajo.

    De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el

    puesto de trabajo, al alcance de la mano.

    Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el

    operario.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    14

    Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la

    siguiente etapa, destinada al orden (seiton).El objetivo particular de esta etapa es

    aprovechar lugares despejados.

    2.1.3 Orden (seiton): situar necesarios.

    Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

    materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y

    reponerlos.

    Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los

    elementos y lugares del rea. Es habitual en

    esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para

    cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta

    etapa se pretende organizar el espacio de

    trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas

    de tiempo como de energa.

    Imagen 9.

    Normas de orden:

    Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

    fciles de coger o sobre un soporte, ...)

    Definir las reglas de ordenamiento

    Hacer obvia la colocacin de los objetos

    Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

    Clasificar los objetos por orden de utilizacin

    Estandarizar los puestos de trabajo

    Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero

    en entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el

    primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser

    aqul que entr primero.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    15

    2.1.4 Limpieza (seis): suprimir suciedad.

    Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho

    ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de

    suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,

    asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado

    operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,

    provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.

    Normas de limpieza:

    Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

    Volver a dejar sistemticamente en condiciones

    Facilitar la limpieza y la inspeccin

    Eliminar la anomala en origen

    Imagen 10.

    2.1.5 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala.

    Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas

    sencillas y visibles para todos.

    AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera

    puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden

    y la limpieza deben mantenerse cada da. Para

    conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

    Hacer evidentes las consignas cantidades

    mnimas e identificacin de zonas.

    Favorecer una gestin visual.

    Estandarizar los mtodos operatorios.

    Formar al personal en los estndares. Imagen 11.

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    2.1.6 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.

    Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las

    normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando

    acciones de mejora continua, cerrando el

    ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y

    actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor

    necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

    Imagen 12.

    Establece un control riguroso de la aplicacin del

    sistema. Tras realizar ese control, comparando los

    resultados obtenidos con los estndares y los objetivos

    establecidos, se documentan las conclusiones y, si es

    necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.

    Imagen 13.

    Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de

    la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar

    que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

    2.2 MRP

    2.2.1 Planeacin de requerimiento de

    los materiales

    En la dcada de 1980, la manufactura

    impuls a la economa nacional de los

    sistemas de procesamiento de datos por

    lotes a los sistemas de procesamiento de

    transacciones en lnea. Imagen 14.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    17

    El centro era MRP (primero, planeacin de requerimiento de materiales,

    material requirement planning), que despus evolucion en planeacin de

    recursos de la empresa (Enterprise resource planning, ERP).

    Ha sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un

    descanso. Pero los vientos del cambio vuelven a soplar ahora que un nuevo

    paradigma recorre deprisa la manufactura. En concreto, tratase del cambio de la

    economa de un modelo de negocios de acumulacin de existencias a uno de la

    acumulacin de pedidos. El eslabn dbil del modelo de acumulacin de

    existencias es la administracin de inventarios, la cual puede remontarse a un

    eslabn todava ms frgil: la dependencia en los pronsticos de ventas. Un

    modelo de acumulacin de pedidos comienza con el pedido, no con el pronstico.

    Persiste el viejo problema de coordinar la adquisicin de piezas y elaborar y

    embarcar el producto. Ahora se usa el trmino administracin de flujos para

    describir los nuevos los nuevos sistemas de planeacin hbrida que combinan la

    integracin de la informacin y la capacidad de planeacin de MRP con la

    respuesta de un sistema kanban JIT.

    Los principales proveedores de software para ERP, como Oracle, SAP e i2

    Technologies venden estos nuevos sistemas.

    Bsicamente, el concepto de la administracin de flujos es generar un mezcla

    cambiante de productos, basada en los pedidos del momento, realizada con un

    trnsito continuo de piezas que se suministran justo a tiempo. Es importante no

    caer en la trampa de pensar que todas estas novedosas palabras representan

    verdaderamente algo nuevo. De hecho, los flujos de manufactura combinan cosas

    que se han usado durante aos. En este caso, la combinacin de la lgica kanban

    de JIT, la lgica de MRP para la planeacin de requerimiento de materiales y el

    sistema ERP de servidor y cliente.

    La planeacin de requerimiento de materiales (MRP) ha recorrido un largo

    camino. Desde unos comienzos humildes de clculo de programas y volmenes

    de materiales necesarios, MRP creci y form sistemas totalmente integrados,

    interactivos y en tiempo real capaces de atender aplicaciones en muchos sitios

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    18

    del mundo.

    Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeas, han instalado

    casi universalmente sistemas de planeacin de requerimientos de materiales

    (MRP). La causa es que MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para

    abordar el problema de determinar el nmero de piezas, componentes y

    materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP tambin proporciona

    un programa para especificar cundo hay que producir o pedir estos materiales,

    piezas y componentes.

    2.2.2 Objetivos

    El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que

    llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de

    rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la

    demanda de productos finales.

    Disminuir inventarios.

    Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.

    Determinar obligaciones realistas.

    Incrementar la eficiencia.

    Proveer alerta temprana.

    Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

    Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

    Asegurarse de que los materiales y

    productos solicitados para la produccin son

    repartidos a los clientes.

    Mantener el mnimo nivel de inventario.

    Planear actividades de:

    Fabricacin.

    Entregas.

    Compras.

    Imagen 15.

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    19

    2.2.3 Procedimiento

    El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o

    inventarios) que responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe

    fabricar y/o aprovisionar material.

    El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:

    La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo

    es la de los productos terminados.

    Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas

    estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes

    sencillos:

    1. Las demandas independientes.

    1. La estructura del producto.

    As pues, el MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades netas de

    los artculos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los

    mtodos tradicionales, como es el plazo de fabricacin o entrega de cada uno de

    los artculos, indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los

    componentes respecto a su utilizacin en la siguiente fase del proceso.

    En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda

    independiente y demanda dependiente.

    Esta distincin es importante, debido a que la gestin de stocks de un producto

    vara segn su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican mtodos

    estadsticos de previsin por demanda continua y en las dependientes se utilizan

    los sistemas MRP.

    El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qu y cuanto se debe

    aprovisionar/fabricar y en qu momento para cumplir con los compromisos

    adquiridos.

    El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:

    Horizonte

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    20

    Periodo

    Frecuencia

    2.2.4 El sistema MRP

    Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de

    compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa

    Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las

    condiciones siguientes:

    El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

    ensamble.

    El producto final es costoso.

    El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.

    El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.

    Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.

    El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes

    fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente.

    El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes:

    El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en

    que han de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda

    externa (productos finales y piezas de repuesto).

    El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las

    referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin,

    debiendo conocerse la fecha de recepcin de estas ltimas.

    La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la

    empresa conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias

    que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

    A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente informacin:

    El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,

    especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    21

    fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones

    de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de

    fabricacin.

    El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos

    a proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

    El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin

    van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de

    produccin y en ltima instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a

    los clientes.

    2.3 EL CARCTER DE LOS SERVICIOS

    Un simple vistazo a la seccin de libros de administracin de la librera de su

    localidad ser prueba bastante del

    inters que los profesionales sienten

    por los servicios. Ahora se ve los

    servicios y a la calidad de forma

    parecida: el cliente es (o debera ser)

    el punto focal de todas las decisiones y

    las acciones de la organizacin de

    servicios. El tringulo de los servicios

    que presenta la ilustracin 1.1 capta

    muy bien esta filosofa. Imagen 16.

    En ella el cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los

    empleados que le brindan el servicio. Visto as, la organizacin existe para servirle

    al cliente y lo sistemas y los empleados existen para facilitar el proceso del

    servicio. Hay quienes sugieren que la organizacin de servicios tambin existe

    para servir a sus trabajadores, porque en general ellos determinan como perciben

    el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el tipo de servicio que la

    gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al trabajador ser la

    forma en que el trabajador trate al pblico. Si la gerencia capacita y motiva bien a

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    22

    los trabajadores, estos harn un buen trabajo con sus clientes.

    Dentro del tringulo, la funcin de las operaciones es muy importante. stas son

    las responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e

    instalaciones), as como de administrar la actividad de los trabajadores de los

    servicios que, por lo general, constituyen la mayor parte de los empleados de las

    organizaciones grandes de servicios.

    Ilustracin 1.1

    2.3.1 Clasificacin operativa de los

    servicios

    Por lo general, las organizaciones de servicios se

    clasifican con base en quines son sus clientes,

    por ejemplo, si se trata de individuos o de otros

    negocios, y en el servicio que brindan (financiero,

    mdico, transporte, etctera). Si bien estas

    clasificaciones son tiles para representar datos econmicos agregados, no lo son

    La estrategia del servicio

    El cliente

    Los empleados

    Los sistemas de apoyo

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    23

    mucho para efectos de la AOS porque no dicen mucho del proceso. El trmino

    contacto del cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema y la frase

    creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la presentacin

    del servicio mismo.

    En este caso, cabe definir el grado de contacto, aproximadamente, como el

    porcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro del sistema en relacin con

    el total de tiempo que se requiere para prestarle el servicio. En trminos

    generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre ambos

    durante el proceso de su produccin.

    Dada esta concepcin, es lgico pensar que los sistemas de servicios que tienen

    un grado elevado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de

    racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el cliente. En

    los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la

    naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio porque

    l participa en el proceso.

    2.3.2 Planos de los servicios y proteccin contra fallas

    El instrumento estndar para el diseo del proceso de los servicios, igual que en

    el caso del diseo de los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En

    fecha reciente, los gurs de los servicios han empezado a decir, con la intencin

    de subrayar la importancia del diseo del proceso, que el diagrama de flujo es un

    plano de los servicios. Una caracterstica singular del plano de un servicio es la

    diferencia que establece entre los aspectos del servicio que tiene mucho contacto

    con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las actividades

    que no puede ver. Esta diferencia se marca con una lnea de visibilidad en el

    diagrama de flujo.

    Existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los servicios (poka-

    yoke: procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un

    defecto del servicio; traducido al japons quiere decir, ms o menos, evitar

    errores) las cuales se pueden clasificar como mtodos de aviso, mtodos de

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    24

    contacto fsico o visual y las llamadas tres t: la Tarea que se realizar, el Trato

    dado al cliente, y las caractersticas Tangibles del entorno del local del servicios.

    Por ltimo, a diferencia de los poka-yokes de manufactura, los de los servicios

    muchas veces se aplican para evitar las fallas en las acciones del cliente y del

    trabajador del servicio.

    Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los

    parques de diversin, las charolas con bajorrelieve que usan los cirujanos para

    asegurarse de que no han olvidado un instrumento dentro del paciente, las

    cadenas para configurar la lneas de espera, los sistemas de tome-un-nmero, los

    torniquetes, los timbres de los cajeros automticos para recordar a las personas

    que saque su tarjeta, los espejos en los telfonos para asegurar un voz

    sonriente, las llamadas para recordar citas, los seguros en las puertas de los

    baos de las lneas areas que activan la luz interior, los pequeos regalos en

    sobres con tarjetas de comentarios para fomentar que los clientes proporcionen

    realimentacin acerca de un servicio.

    Es importante mencionar que, estos procedimientos no pueden garantizar el

    grado de proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero si pueden

    reducir estos errores en muchas situaciones de servicios.

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    25

    2.3.3 Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien

    diseado

    1.- Cada elemento del sistema del

    servicio es congruente con el enfoque

    de las operaciones de la empresa. Por

    ejemplo, cuando el enfoque es la

    velocidad de la entrega, cada paso del

    proceso debe contribuir a acelerar la

    velocidad.

    2.- Es fcil para el usuario. Esto

    significa que el cliente puede interactuar

    con l con facilidad; es decir, tiene

    buenos letreros, formas inteligibles,

    pasos lgicos dentro del proceso y

    trabajadores de servicio disponibles para

    contestar preguntas.

    3.- Es slido. Es decir, puede manejar

    con efectividad las variaciones de la

    demanda y las existencias de recursos.

    Por ejemplo, si la computadora se

    colapsa, existen sistemas de respaldo

    efectivos que permiten que el servicio

    contine.

    4.-Est estructurado de modo que

    permite que su personal y sus

    sistemas mantengan un desempeo

    consistente con facilidad. Esto

    significa que las tareas que debe

    desempear los trabajadores son

    factibles y que las tecnologas de apoyo

    son confiables y un verdadero apoyo.

    5.- Ofrece vnculos efectivos entre la

    oficina interior y la abierta al pblico

    de modo que nada quede entre los

    huecos. En trminos de ftbol

    americano: no debe haber pases que se

    caigan de las manos.

    6.- Administra la evidencia de la

    calidad del servicio de modo que los

    clientes puedan ver lo valioso del

    servicio brindado. Muchos servicios

    hacen una estupenda tarea tras

    bambalinas, pero no consiguen que el

    cliente pueda verla. Esto es

    especialmente cierto cuando se mejora

    un servicio. Si los clientes no adquieren

    conciencia de la mejora, con una

    comunicacin explcita al respecto,

    entonces es poco probable que el

    desempeo mejorado tenga su impacto

    mximo.

    7.- Tiene costos efectivos. Casi no se

    desperdicia tiempo ni recurso al brindar

    el servicio. Aun cuando el resultado del

    servicio sea satisfactorio, los clientes

    muchas veces se sienten decepcionados

    de una compaa de servicios que

    parece ineficiente.

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    26

    Estrategias para administrar la variabilidad introducida por los clientes:

    Ilustracin 1.2

    Inclusin clsica Inclusin de bajo costo Reduccin clsica Reduccin sin

    compromiso

    Llegada

    *Asegurarse de que haya

    suficientes empleados

    disponibles.

    *Contratar trabajadores que

    cuesten menos.

    *Automatizar tareas.

    *Subcontratar el contacto con

    los clientes.

    *Crear opciones de

    autoservicio.

    *Requerir reservaciones.

    *Ofrecer buenos precios

    fuera de picos.

    *Limitar la disponibilidad de

    servicios.

    *Crear demanda

    complementaria para

    mitigar las llegadas sin

    requerir que los clientes

    cambien su conducta.

    Peticiones

    *Asegurarse de que haya

    suficientes empleados con

    habilidades especializadas

    disponibles.

    *Capacitar a los empleados

    para que manejen muchos tipos

    de peticiones.

    *Contratar a trabajadores

    especializados que cuesten

    menos. *Automatizar

    tareas. *Crear

    opciones de autoservicio.

    *Requerir que los clientes

    hagan reservaciones para

    clases especficas de

    servicios.

    *Convencer a los clientes de

    que sacrifiquen sus

    peticiones. *Limitar

    la envergadura de los

    servicios.

    *Limitar la envergadura de

    los servicios.

    *Dirigirse a los clientes con

    base en sus peticiones

    Capacidad

    *Asegurarse de que haya

    suficientes empleados capaces

    de adaptarse a los distintos

    niveles de habilidad de los

    clientes.

    *Hacer el trabajo en lugar de los

    clientes.

    *Contratar trabajadores que

    cuesten menos.

    *Crear opciones de autoservicio

    que no requieran de

    habilidades especiales.

    *Requerir que los clientes

    incrementen su capacidad

    antes de utilizar el servicio.

    *Dirigirse a los clientes con

    base en su capacidad.

    Esfuerzo

    *Asegurarse de que haya

    suficientes empleados capaces

    de compensar la falta de

    esfuerzo de los clientes.

    *Hacer el trabajo en lugar de los

    clientes.

    *Contratar a trabajadores que

    cuesten menos.

    *Crear opciones de autoservicio

    mediante una amplia

    automatizacin.

    *Utilizar premios y sanciones

    para conseguir que los

    clientes hagan mayor

    esfuerzo.

    *Dirigirse a los clientes con

    base en la motivacin.

    *Utilizar un enfoque

    normativo para conseguir

    que los clientes hagan

    mayor esfuerzo.

    Preferencia

    subjetiva

    *Asegurarse de que haya

    suficientes empleados capaces

    de diagnosticar las diferentes

    expectativas y de adaptarse en

    consecuencia.

    *Crear opciones de autoservicio

    que permitan hacer las cosas a

    la medida.

    *Convencer a los clientes

    que adapten sus

    expectativas para ceirlas a

    la proposicin de valor.

    *Dirigirse a los clientes con

    base en sus preferencias

    subjetivas.

    Las cuatro estrategias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica que

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    27

    entraa, por ejemplo, un mayor nmero de empleados o empleados que tengan

    habilidades adicionales para compensar las variaciones entre clientes; la inclusin

    a bajo costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre

    a la subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su

    inconclusin; la reduccin clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes

    participen ms en forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservacin o

    adapten sus expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el

    conocimiento del cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen

    servicio, al mismo tiempo que minimiza el efecto que la variabilidad tiene en el

    sistema de prestacin del servicio. La ilustracin 1.2 presenta las tcticas que se

    utilizan en cada una de las cuatro categoras de inclusin.

    2.4 CONTROL DE COSTOS

    El control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar

    su tamao, aunque las compaas pequeas generalmente tienen un control

    monetario ms estrecho,

    principalmente por el riesgo

    econmico que significa el

    tener prdidas en un proyecto.

    Las compaas grandes se

    pueden dar el lujo de repartir

    las prdidas que se tengan en

    los diferentes proyectos que

    se estn realizando.

    Imagen 18.

    El control de costos no es solamente el monitorear los costos y recopilar grandes

    cantidades de informacin, sino que es necesario analizar dicha informacin para

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    28

    tomar las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. El control de

    costos puede ser desarrollado por todo el personal que tenga relacin con los

    costos, no solamente el personal de proyectos.

    El control de costos implica tener una buena administracin de costos, la cual

    debe incluir:

    Estimacin de costos

    Contabilidad de costos

    Flujo de efectivo del proyecto

    Flujo de efectivo de la compaa

    Costo directo de la mano de obra

    Cantidad de sobrecostos

    Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.

    El control de costos se considera un subsistema del sistema de administracin y

    control de costos, este subsistema se representa como un proceso de dos ciclos:

    ciclo de planeacin y ciclo de operacin.

    Cualquier sistema de control de costos es tan efectivo en la medida de la

    eficiencia de la planeacin original con el que se compara el trabajo realizado, as

    mismo cualquier sistema de planeacin diseado por una empresa debe tomar en

    cuenta el control de costos.

    Los sistemas de planeacin y control seleccionados deben ser capaces de

    satisfacer los requerimientos de la administracin de manera que puedan

    determinar acertadamente el estado del proyecto e impulsarlo hacia la obtencin

    de los objetivos del mismo, el propsito de cualquier sistema de administracin y

    control de costos es el de establecer polticas, procedimientos y tcnicas que

    permitan ejecutar el proyecto, satisfaciendo necesidades y cumpliendo con la

    calidad esperada.

    Los costos productivos se pueden clasificar en materiales, mano de obra y

    generales. Cada una de estas reas se presenta como una oportunidad para el

    control de costos. Es importante mantener un registro detallado y preciso si se

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    29

    desea realizar un control de costos serio en las operaciones productivas. Los

    registros y el papeleo ayudarn a comprender los posibles medios para reducir los

    costos productivos ya que le facilitar informacin que podr ser utilizada para el

    seguimiento de costos y mejoras.

    2.4.1 Control de Costo de Materiales

    Para controlar los costos de los materiales, debes asegurarte de conseguir los

    mejores precios, y ser consciente en cuento a la reduccin y eliminacin de

    desperdicios. Se debe consultar una variedad de proveedores con el fin de

    conseguir los mejores precios para los materiales de manufactura.

    Compra en cantidad cuando se pueda siempre y cuando cuentes con el espacio

    para guardarlos y el capital suficiente para guardar una reserva en caso de

    inversin. Controla los desperdicios mediante la bsqueda de errores y el

    desarrollo de estrategias para evitar errores similares en el futuro, y a la vez

    desarrolla procesos para el uso ms efectivo de los materiales por ejemplo la

    forma de aprovechar lo que ms se pueda cada pieza de metal, tela o masa de

    galleta.

    2.4.2 Control de Costo de Mano de Obra

    Para controlar el costo de mano de obra, se debe buscar la forma de aumentar la

    eficacia de los trabajadores, debes mantener un registro de la produccin que se

    alcanza por persona por hora, y buscar las variables que se relacionan con un

    incremento en la productividad tal como el nmero de empleadores que se

    encuentran en la planta de trabajo al mismo tiempo, o los trabajadores que

    participan en un proceso de fabricacin en concreto. Ten en cuenta las fortalezas

    y las habilidades de los trabajadores para as ubicar a stos en las posiciones en

    las que puedan desempear al mximo sus habilidades.

    Es importante detectar los obstculos en los procesos de produccin, o los pasos

    que retardan ms que otros y as dan lugar al atraso de trabajo. En este caso, se

    debe considerar nuevamente los contratos de personal para as disminuir los

    obstculos mediante bien el traslado de empleados hacia las reas donde ms se

  • Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y Multiservicios S.A. de C.V.

    30

    los necesita, o la programacin de recreos de personal en los perodos en los que

    el trabajo se acumula en otro sector en el proceso de produccin.

    2.4.3 Control de Costos generales

    La reduccin de los costos generales se puede lograr utilizando al mximo las

    instalaciones y buscando maneras de ahorrar energa. La programacin de un

    turno noche en el caso de tener pedidos suficientes es mejor que adicionar das o

    semanas para poder cubrirlos. En las pocas en las que el negocio no est

    operando, es una buena opcin sub-alquilar las instalaciones a otra empresa.

    Revisa el uso de energa.

    Es importante buscar la forma de reemplazar de manera econmica los equipos

    que consumen muchsima energa por alternativas energticas ms efectivas.

    Apaga las mquinas y las luces cuando no se usen.

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    31

    CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

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    32

    3.1 Diagrama de flujo

    Un flujograma, tambin denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de

    una lnea de pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el

    flujograma consiste en representar grficamente, situaciones, hechos,

    movimientos y relaciones de todo tipo a partir de smbolos.

    Bsicamente, el flujograma hace que sea mucho ms sencillo el anlisis de un

    determinado proceso para la identificacin de, por ejemplo, las entradas de los

    proveedores, las salidas de los clientes y de aquellos puntos crticos del proceso.

    Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e

    identificar las oportunidades de mejorar la situacin actual; disear un nuevo

    proceso en el cual aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la

    comunicacin entre las personas intervinientes; y para difundir de manera clara y

    concreta informaciones sobre los procesos.

    Una de las caractersticas de los flujogramas es la utilizacin de smbolos para

    representar las diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados,

    la secuencia de las operaciones y la circulacin de documentos y de datos.

    Entre los smbolos ms comunes se destacan: elipse-lmites (identifica el inicio y

    el fin de un proceso), rectngulo-operaciones (representa una etapa del

    proceso; tanto el nombre de la etapa como de quien se encarga de ejecutarla, se

    inscriben dentro del smbolo), cuadrado recortado por debajo-

    documentos (documento que resulta de la correspondiente operacin; en el

    interior se anota el nombre que corresponda) y rombo-decisin (representa al

    punto del proceso en el cual hay que tomar una decisin.

    La pregunta se inscribe dentro del rombo y dos flechas que salen del mismo

    ensean la direccin del proceso en funcin de la respuesta real.

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    33

    Imagen 19.

    Ahora bien, se analizarn los flujogramas de los procesos de nminas, compras,

    ingresos y egresos que se efectan dentro de la Empresa Edificaciones y

    Multiservicios. De esta manera se conocern los pasos efectuados en dichos

    procesos, y si estos son correctamente ejecutados.

    3.1.1 Flujograma de Proveedores en la Empresa Edificaciones Y

    Multiservicios

    En el siguiente se muestra paso a paso como se lleva a cabo el proceso de

    compras con ciertos proveedores en la Empresa Edificaciones y Multiservicios. El

    primer paso es tener listado los materiales que se requieren, como segundo paso

    y en cuestiones financieras y de calidad, es de suma importancia indagar cual es

    el proveedor que ofrece un mejor costo, calidad y servicio de entrega de dichas

    compras.

    Como se muestra en la figura, el diagrama de flujo de proveedores es un proceso

    muy complejo y fcil de comprender, el cual muestra con claridad el proceso que

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    34

    lleva a cabo. En el diagrama de flujo siguiente se mostrar la secuencia que se

    sigue en el proceso de pago a proveedores.

    Imagen 20. Flujograma de proveedores (E Y M)

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    35

    Imagen 21. Flujograma pago a proveedores (E Y M).

    El asistente revisa que la factura est en orden, esto quiere decir que,

    corresponda a la fecha, al total, subtotal e IVA correspondiente, as como tambin

    que contenga los datos correctos de la empresa, en este caso se revisa que la

    factura tenga la razn social de la Empresa Edificaciones y Multiservicios.

    El contador procede a realizar el segundo paso, siempre y cuando la factura

    cumpla con los requisitos ya mencionados. Se da la orden de anexar la factura a

    la carpeta de la contabilidad perteneciente a ese mes.

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    36

    3.1.2 Flujograma del proceso de compras en la Empresa Edificaciones Y Multiservicios

    El proceso de compras consta de las siguientes fases:

    Planificacin de las compras: consiste en hacer un estudio anticipado de

    las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

    Anlisis de las necesidades: el departamento de compras recibe los

    boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones

    para tramitar su gestin.

    Solicitud de ofertas y presupuesto: es un paso obligatorio para evitar tomar

    decisiones que puedan afectar a la economa de la empresa.

    Evaluacin de las ofertas recibidas: una vez recibidas las ofertas hay que

    estudiarlas, analizarlas, comprarlas y examinarlas.

    Seleccin del proveedor: los factores que se comparan durante la fase de

    seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas

    personales de la empresa que suministrar el producto.

    Negociacin de las condiciones: durante esta fase se comentan y

    especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

    Solicitud del pedido: cuando el comprador y el ventilador llegan a un

    acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes

    (contrato de compraventa o pedido firme).

    Seguimiento del pedido y los acuerdos: se hace para verificar que hemos

    recibido todo el material solicitado, que corresponde a las caractersticas

    detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.

    El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La

    empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar

    el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un

    precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable principal

    es satisfacer las necesidades del cliente.

    Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para

    tomar una decisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.

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    37

    Imagen 22. Secuencia del proceso de compras (E Y M)

    Las compras al igual que todos los procesos que se llevan a cabo en esta

    empresa son sumamente importantes para poder cumplir con los pedidos del

    cliente mayoritario, que en este caso es Cementos Moctezuma.

    La empresa Edificaciones y Multiservicios realiza sus compras para poder cumplir

    con los pedidos hechos por Cementos, si hablamos de compras nos referimos al

    suministro de todo lo necesario para el mantenimiento de la planta, como es el

    caso de:

    Accesorios de limpieza (escobas, bolsas p/basura, etc.)

    Herramienta de jardinera

    Productos qumicos para las reas verdes

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    38

    Accesorios de plomera

    Artculos de papelera

    Estos son solo algunos ejemplos de las compras que se efectan dentro de la

    empresa para poder cumplir con ciertos pedidos de la planta. Es por ello que las

    compras que se efectan a diario en la empresa tienen que ser bien elaboradas,

    comenzando desde el pedido que se realizar, analizando el proveedor que

    ofrezca mejores precios y servicios. Realizando un proceso de facturacin que

    cumpla con los requisitos de contabilidad que solicita la empresa.

    El siguiente diagrama de flujo es del proceso de compras, en cual se da a conocer

    de forma clara como se solicita la adquisicin de bienes por medio del rea de

    compras en el interior de la empresa.

    Imagen 23. Flujograma de proceso de compras (E Y M)

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    39

    3.1.3 Flujogramas del proceso de nmina en la Empresa Edificaciones

    y Multiservicios

    El proceso de nmina es, al igual que todos los anteriores un proceso de

    mucha importancia, ya que si decimos nmina, estamos hablando de los

    das de raya de los trabajadores, por ende, este proceso debe ser lo ms

    exacto posible para no presentar problemas el da de cobro. En

    Edificaciones el proceso de nmina no es el adecuado, ya que se han

    presentado muchas anomalas debido al proceso inadecuado que se sigue

    para realizar pago.

    I

    Imagen 24. Diagrama de flujo del proceso de nmina (E Y M).

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    40

    .

    CAPTULO IV: RESULTADOS

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    41

    4.1 Diagramas de procesos (Mtodos Propuestos)

    4.1.1 Flujograma de proceso de Proveedores (mtodo propuesto).

    Cuarto y ltimo captulo, donde se desarrollarn paso a paso cada uno de los

    flujogramas anteriores. Estos ltimos sern los diagramas de flujo propuestos

    para la empresa donde se ha ido trabajando, Edificaciones y Multiservicios, S.A.

    de C.V. como se explic anteriormente, presenta ciertos errores al efectuar sus

    distintos procesos, errores que pueden ser evitados con un diseo bien elaborado

    y por supuesto con su correcta ejecucin. En este caso el diagrama de flujo

    siguiente demuestra el desglose de los pasos correctos para el proceso de

    seleccin de Proveedores en la empresa.

    Descripcin de los pasos correctos en el diagrama de flujo propuesto:

    o Requisicin de materiales (saber claramente cules son los materiales a

    comprar).

    o Seleccin del proveedor (analizar los beneficios que proporcionan todos los

    proveedores, para poder seleccionar el de conveniencia).

    o Se procede a la compra de los materiales y/o servicios.

    o Se solicita la factura de dicha compra.

    o Se manda al archivo.

    o Se registra la salida de los artculos de compra.

    o se procede al registro de la informacin financiera.

    o Si no se encuentra algn error, llegamos al Fin.

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    Imagen 25. (Diagrama de flujo de proceso de Proveedores propuesto).

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    4.1.2 Flujograma de proceso de pago a Proveedores (mtodo

    propuesto)

    El proceso de la propuesta del diagrama de flujo de pago a proveedores, es uno

    de los procesos ms sencillos:

    El asistente tiene que revisar la factura, que esta cuente con todos los

    datos correctos del cliente y

    del vendedor, (es sumamente

    importante que este paso se

    efectu a detalle).

    Se procede a verificar que

    estn en orden, si es as

    podemos continuar con el

    siguiente paso, de lo contario

    debemos regresar al segundo

    paso.

    Al verificar que no hay

    errores continuamos con la

    programacin del pago.

    Si la cuenta es cancelada, se

    contina con el siguiente

    paso, si no lo es, se tiene que

    regresar al paso anterior.

    Se guarda la cuenta en

    carpeta cancelada.

    Fin Imagen 26. (Flujograma de pago a Proveedores propuesto).

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    4.1.3 Flujograma de proceso de compras (mtodo propuesto).

    Ahora bien conoceremos la propuesta del diagrama de flujo de compras, este

    proceso es sumamente importante, ya que de su buena ejecucin depende que

    las ganancias de la empresa no se vean afectadas. En este proceso se debe

    conocer a fondo los proveedores, las ofertas, la calidad del producto y/o servicio

    entre muchas cosas ms, para poder obtener un excelente proceso de compras.

    Imagen 27. Flujograma de proceso de compras (mtodo propuesto).

    Pasos para la ejecucin del proceso de compras:

    Como primer paso se elabora la requisicin del pedido.

    Se solicita una cotizacin.

    Se aprueba la cotizacin y se ordena la compra.

    Se genera el ingreso de los bienes comprobados, si los pasos anteriores

    aprobados se continua con

    La recepcin de la factura

    Cancelacin de la factura

    Se recibe la entrega de los bienes y/o servicios

    Fin

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    4.1.4 Flujograma de proceso de nminas (mtodo propuesto).

    Finalmente terminaremos con el mtodo propuesto para el proceso de

    nmina, en la empresa Edificaciones y Multiservicios, el cual se puso a

    prueba un par de semanas y pudimos notar que se reportaron grandes

    ventajas con la implementacin del proceso de nminas propuesto que

    anteriormente, al efectuar la implementacin se pudo analizar y comprender que

    las fallas en dicho proceso se encontraban en el desorden de los pasos, por

    ejemplo: anteriormente el trabajador no entregaba ningun reporte donde reflejara

    sus horas trabajadas, el departamento de Recursos Humanos slo contabilizaba

    las horas trabajadas en relacin al reporte capturado por el hand ponch, pero ste

    no resultaba 100% efectivo ya que algunos trabajadores olvidan pasar a checar.

    Esto provocaba que el pago de la nmina se efectuara ma de dos veces al da, ya

    que no solo era un trabajador los que cada semana reportaban errores en sus

    pagos.

    Ahora cada trabajador llena un reporte semanal con el desgloce de sus horas

    trabajadas y el hand ponch sirve para cotejar que este sea correcto. A la hora de

    efectuar el pago de nmina resulta mas efectivo ya que se cuenta con el dato

    exacto de las horas trabajadas de cada uno de los trabajadores.

    Es as, como concluimos con el proceso de nmina, mencionando que se obtuvo

    una gran mejora en la implementacin de dicha propuesta.

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    Imagen 28. Flujograma del proceso de nmina (mtodo propuesto).

    Una vez expresadas las mejoras obtenidas con la ejecucin del mtodo propuesto

    del proceso de nminas, se concluye con este tema, esperando que las

    propuestas anteriores sean de gran utilidad logrando obtener mejoras en los

    procesos, como: menor tiempo en la ejecucin del proceso, ahorro de gastos,

    aumento en la calidad de los servicios y/o productos, rendimiento del personal, as

    como la eficiencia y eficacia de los procesos.

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    BIBLIOGRAFA

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    Educacin de Cali.

    3.-The 5S Pocket Guide, by Jim Peterson and Roland Smith, Ph. D. / 5 S para

    todos, 5 pilares de la fbrica visual; Creado por el equipo de desarrollo de

    productivity press. Editorial: Series production.

    4.- http://gestionemprendedora.wordpress.com/2007/09/23/hablando-de-calidad-

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    5.- http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sietemas/estrategia_5_S.pdf

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