REPUBLICA DE CHILE

JUNTA NACIONAL DE JARDINES INFANTILES

Vicepresidencia Ejecutiva

REFLEXIONES A PROPOSITO DE HABER OBTENIDO EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

DE LOS SERVICIOS PUBLICOS

VERSIÓN 1999-2001

Ofelia Reveco Vergara

Educadora de Párvulos

Magíster en Ciencias Sociales

Doctora en Educación

INTRODUCCION

La JUNJI, como institución del Estado, que fue creada para realizar su gestión en calidad, y en cuya Misión los temas de un Estado Moderno están presentes, ha hecho suyo y comprometidamente esta gran tarea de los Gobiernos de la concertación. Por ello, en este documento nos introduciremos en algunos conceptos.

El Proyecto Modernizador del Estado de Chile define a un Estado Moderno como aquel que es “eficiente, eficaz, probo, igualitario, transparente, participativo y que realiza sus procesos de un modo simple”

Respecto de la eficiencia se señala que: “describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto” [1] Por ejemplo: n° de supervisores/ n° de supervisiones realizadas; recursos asignados para la atención de los párvulos / cantidad de párvulos atendidos, entre otros.

La eficacia se refiere “al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir en qué medida el área o la institución como un todo, está cumpliendo sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello”(op. cit)Por ejemplo: asistencia promedio de párvulos, % de focalización en pobreza, % de logro de los objetivos de aprendizaje, etc.

Con relación a la probidad se plantea que: “adquiere un sentido en la lucha más amplia contra la corrupción. Se relaciona con el significado de la responsabilidad funcionaria, el profesionalismo y objetividad en el desempeño de esta función; la obligación de rendir cuentas sobre el empleo de los recursos y de anteponer el interés colectivo sobre el particular” [2]

La característica o condición de igualitario, refiere a la consideración por el otro como un legítimo otro, por lo cual la relación con la diversidad de personas con las cuales debemos relacionarnos debe darse en el marco de la equidad, de la consideración y del respeto. El mismo trato respetuoso y considerado debe entregarse a la autoridad y del mismo modo al más pobre de nuestros apoderados.

La Transparencia dice relación con “poner la información sobre el quehacer del Estado al alcance de todos los ciudadanos”(op. cit. Pág:41) En el caso nuestro, poner la información institucional al alcance de nuestros funcionarios / as, apoderados, y sociedad en general. Nada en nuestro quehacer es escondido, por ende debe ser público. En nuestra Memoria o Informe Institucional lo hacemos público, también en la página web, sin embargo desde este principio se explica que las actas del Consejo de Bienestar y del Directorio Nacional sean públicas.

Un Estado participativo, es aquel que se construye y opera a partir de las ideas, sugerencias y aportes de todos los que son funcionarias y funcionarios. Y también un Estado que recoge las ideas, sugerencias y reclamos de nuestros usuarios externos para ir mejorando permanentemente nuestras instituciones.

Y finalmente, un Estado que realiza sus procesos de un modo simple. Si nuestro Norte son resultados, por ejemplo; proporcionar una educación de calidad a los párvulos y sus familias o mantener relaciones armónicas y un buen ambiente laboral, será la búsqueda de estos resultados lo que guiará nuestro actuar, más que engorrosos o lentos procedimientos.

Para lograr un Estado conformado por instituciones modernas, un aspecto fundamental en el cual se deben introducir cambios es en la gestión, desde el Comité de Modernización ello significa “ impulsar una transformación fundamental al interior de las instituciones chilenas, herederas de una tradición que ponía el acento en las normas, procedimientos y procesos más que en los resultados” [3]

En JUNJI, desde hace ya bastantes años hemos empezado a trabajar por resultados referidos a cobertura, focalización y en el último tiempo nos hemos propuesto metas referidas a la calidad de la atención a los usuarios, enfatizando en un trabajo pedagógico basado en principios y en sectores de aprendizaje y también avanzando en lograr en los niños y niñas que viven en estilos de vida saludable.

Es en el marco de este Proyecto Modernizador del Estado chileno que se inserta El Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos y pretende ayudar a los servicios públicos del país a conocer e implementar una gestión de calidad, moderna y eficaz. Se evalúan 8 grandes variables, con sus rspectivas variables y cada una con un puntaje ideal, los siguientes

VARIABLES Y PUNTAJES PREMIO A LA CALIDAD

VARIABLE PUNTAJE

Liderazgo y compromiso de la Dirección 100

Satisfacción del Usuario 170

Desarrollo de las Personas y la Organización 170

Planificación 150

Gestión de la Calidad de los servicios 100

Información y Análisis 70

Relación con la comunidad y el Medio Ambiente 70

Resultados 170

El proceso de postulación considera primeramente la elaboración y posterior entrega del Informe de Auto evaluación, el cual luego es evaluado por evaluadores externos, se hace una segunda revisión de consenso y luego un grupo de jueces decide los preseleccionados. Una tercera etapa considera visitas a terreno y un informe del comité de jueces al jurado. En una cuarta etapa se seleccionan los ganadores.

El Premio considera cuatro categorías de postulantes: servicios nacionales con atención directa al público y más de 501 funcionarios, servicios nacionales sin atención directa al público y un mínimo

de 35 funcionarios, servicios nacionales con atención directa al público con un máximo de 500 funcionarios y unidades regionales de los servicios.

JUNJI vivió todo este proceso y obtuvo el premio más importante. Servicios con atención Directa al Publico y más de 501 funcionarios.

En el presente documento se explicitaran las razones para obtener el Premio, considerando las mismas variables que este utiliza, para terminar con con una reflexión sobre las razones del avance en calidad.

I. ANTECEDENTES PREVIOS

La Junta Nacional de Jardines Infantiles ( JUNJI) es una corporación autónoma, con personalidad jurídica de derecho público y funcionalmente descentralizada que se relaciona con el Gobierno a través de la Ministra de Educación.

Su creación se encuentra en la Ley 17.301 del 22 de Abril de 1970. Esta Ley, por una parte sistematiza la historia y las tradiciones pedagógicas del nivel y surge de una amplio proceso de participación ciudadana en su gestación, especialmente desde organizaciones de mujeres y del consenso de todos los sectores políticos en su promulgación. En lo principal, le establece dos grandes funciones en el ámbito nacional: la promoción, generación de normas y supervigilancia de la Educación Parvularia y la ejecución de Programas de Atención, para los niños y niñas desde su nacimiento hasta el ingreso a la Educación Básica.

El tema de la calidad está ya presente en el reglamento de la Ley, en la medida que define la atención de los niños / as como integral, entendiéndola como educación de acuerdo a la edad, cuidado de la salud y alimentación adecuada.

La Misión de JUNJI se sustenta en el mandato legal y en la visión que tenemos de la institución, la hemos definido en los siguientes términos:

Desde la Misión es posible destacar dos grandes procesos de acción:

Primer Proceso: Creadora y Ejecutora de Programas de atención integral al párvulo. Ello se desarrolla a través de la ejecución directa de doce Programas diferenciados de atención y tres modalidades diferentes de administración.

Los Programas de Atención surgen en la medida que la institución ha ido escuchando y observando las necesidades específicas de sus usuarios y a partir de ello ha generado los Programas más adecuados para dar respuesta a dichas necesidades. Desde una perspectiva curricular, los Programas de Atención son:

· Jardín Infantil Clásico para niños y niñas entre 85 días. Y 5 años de sectores urbanos y se ubican en lugares con gran concentración poblacional,

· Jardín Infantil Laboral para niños / as de 2 a 5 años, sectores urbanos cuyas madres trabajan,

· Jardín Infantil Familiar para niños de 2 a 6 años de sectores rurales, cuyas madres quieren participar activamente en la educación de sus hijos / as,

· Patio Abierto, para niños de 2 a 6 años, de sectores urbanos densamente poblados cuyas madres requieren Educación Parvularia y quieren participar activamente en la educación de sus hijos / as,

· Jardín Infantil Estacional para niños / as de 2 a 6 años cuyas madres trabajan en la temporada agrícola y turística,

· Jardín Infantil a la Distancia para niños / as de entre 0 y 6 años de sectores de ruralidad aislada(XII, XI y X región) cuyas madres requieren Educación Parvularia pero por la distancia no los pueden llevar a un establecimiento educativo;

· Jardín infantil Aprendiendo Juntos y A Domicilio para niños / as entre 0 y 6 años cuyas madres quieren proporcionar Educación Parvularia a sus hijos / as pero en la casa recibiendo el apoyo de una educadora a través de la radio en el primer caso o de la televisión en el segundo,

· Sala Cuna en el Hogar, dirigido a niños / as entre 0 y 3 años, de sectores urbanos cuyas madres quieren capacitarse para educar a sus hijos en la casa,

· Sala Cuna en el Consultorio, para niños entre 0 y 2 años cuyas madres quieren proporcionar Educación Parvularia a sus hijos y aprovechan la visita al Consultorio o Posta de salud para capacitarse y llevarse actividades educativas a desarrollar en el hogar,

· Jardín Infantil Comunitario, para niños / as entre 0 y 6 años que provienen de comunidades organizadas que han decidido generar un Jardín Infantil en su territorio y están dispuestos a participar desde el diseño del Programa,

· Jardín Infantil para Comunidades Indígenas, dirigido a niños / as entre 2 a 6 años provenientes de sectores con alta densidad de población indígena, cuyos padres quieren fortalecer la cultura indígena.

En la medida que JUNJI cree que la función de la educación de los párvulos es una responsabilidad de toda la sociedad, apoya la participación de diversos actores, por ello, desde la perspectiva de la Administración de los Jardines Infantiles, JUNJI utiliza tres modalidades:

· Administración Directa, en este caso la totalidad de los aportes y de la administración dependen de JUNJI.

· Administración por Convenios, son jardines Infantiles que funcionan con aportes compartidos en Bienes entre una institución u organización local y JUNJI;

· Administración por Transferencia de Recursos son Jardines que dependiendo de Municipios reciben un aporte mensual en dinero para operarlos.

Como se puede observar, nuestro rubro es el de la Educación Parvularia Integral de Calidad, gestionada tanto en nuestros propios Programas de Atención(Salas Cunas y Jardines Infantiles de diversos tipos), como en el sector particular.

Por ello, todos los Programas de la JUNJI y cualquiera sea su tipo de administración deben cumplir dos grandes requisitos: focalizar en pobreza o vulnerabilidad social y entregar educación integral de calidad, entendida como educación de acuerdo a la edad considerando todos los sectores de aprendizaje, cuidado de la salud a través de la coordinación con hospitales, consultorios, postas o rondas de salud y alimentación equilibrada, la calidad, está asegurada por el cumplimiento de 5 grandes criterios de calidad curricular. Podemos señalar que JUNJI es la Institución dedicada a la Educación Parvularia que en Chile y en Latino América e presenta una mayor diversificación de su cartera de servicios

Segundo Proceso de Acción: Como rectora, promotora, supervisora y coordinadora del sector de Educación Parvularia. Ello se realiza a través de la generación de políticas, normativas, orientaciones y la supervisión de su cumplimiento por parte de nuestros Jardines Infantiles y por parte de las Salas Cunas y Jardines infantiles del sector particular. Para lograrlo, JUNJI realiza cuatro grandes acciones:

· Crea políticas, normativas y orientaciones,

· Difunde publica políticas, normativas y orientaciones, a través de documentos específicos, seminarios, reuniones y asesorando a tomadores de decisiones respecto de ellas,

· Empadrona Salas Cunas y Jardines Infantiles particulares, que consiste en reconocer que las salas Cunas y los Jardines Infantiles que lo solicitan cumplen los criterios técnicos de calidad de la atención proporcionada en la medida que cuentan con una infraestructura de acuerdo a la norma, con un personal idóneo, con un Proyecto Educativo y Nutricional acorde a las necesidades de los párvulos atendidos y cuentan con un material didáctico y un equipamiento que asegura el currículo presentado en el proyecto educativo.

· Supervisa Salas Cunas y Jardines Infantiles particulares, asesorándolos, capacitándolos y constatando el cumplimiento de los criterios técnicos de calidad

Ambos Procesos se dan en el marco de la Integralidad y de la Calidad del servicio a los niños y niñas menores de 6 años en el contexto de sus familias(nuestros principales usuarios) asegurándose a través de las siguientes medidas que se realizan en el ámbito nacional, regional y local:

· Se planifican estratégicamente tanto los procesos principales como los de apoyo, en forma participativa y producto del trabajo de equipos multidisciplinarios

· Las políticas, normativas y orientaciones se difunden especialmente a través de medios escritos, radiales e informáticos(Web y casillas electrónicas) y se reflexiona en torno a ellas en el marco de la capacitación a funcionarios y usuarios(familias, trabajadores de Salas Cunas y jardines particulares) actividades que son periódicas;

· Se realiza capacitación y perfeccionamiento permanente a través de cursos, talleres, simposium y en la acción

· Se supervisa su cumplimiento a través de equipos multidisciplinarios que existen en el ámbito nacional y regional formado por educadoras de Párvulos, Nutricionistas, Asistentes Sociales, Arquitectos, Constructores Civiles, Profesionales del Area Financiera, Administrativa y de la Informática;

· Se hace seguimiento y se evalúan metas y resultados en el ámbito nacional, regional, local y de cada niño a través de instrumentos estandarizados y de procesos cualitativos. Estos procesos consideran los indicadores, las metas, y los resultados planteados en el Plan estratégico;

· Se entrega asesoría, se apoya con bibliografía existente en las Centrales Pedagógicas (1 por Región) y se reciben sugerencias y reclamos a través de las Oficinas de Información a Usuarios Tanto las Centrales Pedagógicas como las oficinas de atención a Usuarios están dirigidas a funcionarias y usuarios;

· La información entregada por el seguimiento, la evaluación y por las Oficinas de Atención a Usuarios es analizada en el ámbito nacional, regional, local y de cada sala, retroalimentando lo planificado

En lo que respecta al tamaño y presencia Institucional se debe señalar que nuestro servicio cuenta con una dotación de 6.700 funcionarias / os aproximadamente, se atienden directamente a 120.000 párvulos y 20784 a través del reconocimiento de Salas Cunas y Jardines particulares, a lo largo y ancho de todo el territorio nacional.

Desde la perspectiva de su organización, la Institución está presidida por la Vicepresidenta Ejecutiva, existen 6 Departamentos en el ámbito nacional; Técnico, Fiscalía, Comunicaciones, Administración Financiero e Informática y en cada región del país que son trece, existe una Directora Regional, y en cada Jardín Infantil una Directora.

JUNJI en su preocupación por mejorar la calidad del servicio entregado, ha participado desde sus inicios de todas las propuestas Modernizadoras del Estado de Chile: Programa de Mejoramiento de la Gestión, Flexibilidad Presupuestaria, Feria de Modernización, Dirección Publica y Comité de Jefes de Servicios en el marco del Comité de Modernizaciones, ha generado un proceso de planificación estratégica participativo, ha capacitado a la totalidad de los funcionarios a través de un curriculum semipresencial que nos ha permitido llegar a los lugares mas alejados del país.

En el quehacer JUNJI se destaca que todas las acciones institucionales se realizan con la participación de los funcionarios, aunque es una de las mayores instituciones públicas del país.

Ocupa un excelente posicionamiento en la comunidad, frente a: autoridades de gobierno, líderes de opinión, parlamentarios y organismos extranjeros dedicados a la Educación Parvularia y familias. Da fe de esto, reportajes en diarios, revistas, radio y televisión chilena como también participar como organizadora de los 4 Simposium Latinoamericano (Desarrollo de una Atención Integral Pertinente a América Latina para el niño menor de 6 años), de un Simposium Mundial y 8 Simposium Nacionales. También dan prueba de ello que tenemos convenios con todos los organismos internacionales dedicados a la educación de párvulos: UNICEF, UNESCO, OEA, Fundación Van Leer y la realización de pasantías internacionales en: Innovación educativa, Currículo para Pueblos Indígenas, Uso de los Medios de Comunicación en la Educación Parvularia, entre otros.

IIII.. LA PERSPECTIVA ETICA DEL MODELO DE GESTION

El modelo de gestión desarrollado por JUNJI, recupera la concepción que esta a la base de la Educación Parcelaria chilena y por ello, pone como centro a la persona: los niños y niñas, las madres y los padres, las funcionarias y funcionarios.

Se busca equilibrar la entrega de un servicio de calidad por parte de los funcionarios, con la preocupación por ellos, por sus condiciones de trabajo, por la cercanía con sus autoridades. En JUNJI siempre esta explícito que nadie sobra, que el aporte de cada una y cada uno es indispensable para la buena marcha de la institución. De ello se deriva una política de participación que debe permear todas nuestras actividades.

Las familias de los niños, son también importantes, por ello, el Jardín Infantil debe estar abierto a ellos, ser también su casa. A la vez son parte de la comunidad educativa pues se reconoce en ellos un conocimiento que junto al conocimiento de los funcionarios permite generar en cada Jardín Infantil un currículo más pertinente.

En JUNJI existen muchísimos valores que sustentan nuestro actuar, sin embargo, es necesario explicitarlos y definirlos del modo más cercano a quienes trabajamos en JUNJI, esta condición de cercanía, de comunicabilidad posiblemente nos aleja del lenguaje axiológico habitual, sin embargo importa más hacerlo comprensible.

El otro como un legítimo otro. Este primer valor nos habla de la centralidad de la persona en JUNJI. Por una parte el niño y la niña en convivencia en una familia como eje de todo nuestro quehacer en la medida que lo consideramos sujeto de derechos y ciudadano hoy, aunque no tenga derecho a voto. Y por otra, quiénes trabajamos en JUNJI, las funcionarias y funcionarios. Este valor implica mirar, evaluar cada una de nuestras acciones desde esta perspectiva, preguntarnos

permanentemente ¿en esta toma de decisiones, en esta forma de actuar estamos considerando a los párvulos, a sus familias, a nuestros funcionarios como legítimos otros?

Igualdad de cada funcionaria/o y usuario/a. Reconocemos que todas y todos somos iguales, más allá de las diversas responsabilidades que tengamos, no existiendo diferencias de derechos. En JUNJI no puede existir discriminación por situaciones políticas, raciales, de género y/o religiosas, ni de otra índole; siendo la capacidad y el mérito la única discriminante para el ingreso y desarrollo de las personas en la Institución. Con relación a los niños y niñas este valor se concreta en la integración de discapacitados, en la generación de Programas para comunidades indígenas y en la incorporación de la perspectiva de género en todo nuestro quehacer.

Participación. En la medida que consideramos al otro como un legítimo otro, cada funcionario y funcionaria, cada madre y padre, cada niño y niña es un ser único con una rica y variada experiencia, insustituible e irremplazable. En la medida que generamos espacios de participación real, las opiniones, los saberes, las expectativas, los intereses, de cada uno de ellos nos permitirá enriquecer nuestro quehacer. Por ello, adquiere especial importancia la participación de todos los funcionarios y funcionarias en el diseño, gestión, seguimiento y evaluación desde la perspectiva de la calidad, incluyendo a la Asociación de Funcionarios. Y el

Trabajo en Equipo, como un estilo de trabajo en el cual confluyen los conocimientos y la experiencia de toda la comunidad educativa, de los diversos Departamentos, personas con distintas formaciones y años de servicio, de niños y adultos, de madres y educadoras, entre otros. Creemos que podremos mejorar aún más nuestra gestión en la medida que todos nos sintamos involucrados y donde los conocimientos diferentes no se vean en competencia sino que confluyan para el logro de nuestra Misión.

Los principios de probidad, transparencia, responsabilidad, de eficacia y el de eficiencia. Somos funcionarios del Estado, los recursos con los cuales se nos cancelan nuestros sueldos y con los cuales podemos realizar nuestro trabajo con los párvulos y sus familias provienen de los fondos del presupuesto nacional y nos son entregados para que podamos lograr los objetivos propuestos con el máximo de eficiencia, en forma proba y con transparencia; lo que hacemos puede ser conocido por cualquiera porque nos debemos a la sociedad. Por ello, estos cuatro valores deben estar presentes en todo nuestro quehacer; en el trabajo que realizamos con los niños / as y familias, con la comunidad y también con y entre los funcionarios / as.

Orientación a la calidad. La obligación de quienes trabajamos en instituciones del Estado es ofrecer la máxima calidad en nuestros servicios tanto para nuestros usuarios externos como internos. La meta, los resultados deben primar por sobre los procedimientos, aunque siempre en el marco del Estatuto Administrativo y de las restantes legalidades y normas que enmarcan el servicio público. Nuestros Planes Estratégicos vienen a operacionalizar el tema de la calidad en objetivos, metas, resultados, indicadores y responsables. En JUNJI existen criterios de calidad explícitos respecto de lo técnico, lo financiero, lo administrativo; en el rol que se le asigna al seguimiento, a la evaluación y al control de nuestro Plan Estratégico nacional, regional y de cada jardín Infantil que viene a retroalimentar nuestro quehacer para su mejoramiento continuo.

Ampliación de cobertura con calidad. Estamos conscientes que aún quedan muchas niñas y niños socialmente vulnerables que requieren de nuestra educación integral, sin embargo para JUNJI no existe la opción de ampliar cobertura sin calidad en la medida que creemos que los párvulos más pobres o socialmente vulnerables son los que requieren de parte del país la mejor oferta, la una educación integral de máxima calidad.

Focalización en pobreza y en párvulos socialmente vulnerables a través de nuestros Programas Educativos, sin olvidar nuestra responsabilidad con los restantes párvulos. Los recursos del Estado son escasos, aún existen aproximadamente 600.000 párvulos en situación de pobreza, por ende, nuestra atención directa debe estar dirigida a los que más lo necesitan, por ello, nuestros recursos

debemos focalizarlos en los párvulos provenientes de los primeros quintiles de pobreza y socialmente vulnerables. Sin embargo, no podemos olvidar que nuestras políticas, normativas, seminarios, difusión, entre otros debe estar dirigida a la totalidad de los párvulos del país en convivencia con sus familias, velando porque la educación que reciben desde otras instituciones también debe ser de calidad.

Conciencia ecológica. El ecosistema es responsabilidad de toda la sociedad y en ese contexto las instituciones del Estado a través de sus funcionarias y funcionarios tienen una especial responsabilidad respecto de la promoción de políticas medioambientales y la prevención a través de procesos educativos intencionados. Tenemos una gran responsabilidad de propiciar a través de nuestro quehacer educativo con los párvulos, sus familias, las comunidades y los funcionarios / as una conciencia ecológica. En este contexto debemos potenciar la participación en el nivel nacional y local en campañas de arborización, de limpieza de la basura, de un medio ambiente limpio, entre otras. Así mismo, en JUNJI debemos cuidar que nuestros procesos, los productos que utilizamos consideren el cuidado del medio ambiente.

Existe una diversidad de otros valores que para la institución son importantes: la solidaridad entre nosotros y con la población que atendemos, el compromiso con el trabajo y con nuestros usuarios, la comunicación veraz y transparente, entre otros.

Por otra parte, la misión institucional releva expresamente los conceptos de integralidad, calidad, excelencia de la gestión, diversificación y servicio a los clientes. Este conjunto de conceptos rectores llevan implícito los valores destacados en el punto precedente, cuales son la orientación a la calidad, no-discriminación, compromiso del personal y conciencia ecológica.

Dichos valores, ya sea implícita o explícitamente se han destacado y resaltado en los objetivos estratégicos institucionales y en consecuencia se encuentran presentes en todo el quehacer institucional ya sea desde la creación de programas, elaboración de políticas macro hasta la realización de actividades en cada Jardín Infantil, generación de metas e indicadores.

III. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTION

III.1 UN LIDERAZGO QUE BUSCA LA CALIDAD

El tipo de liderazgo que se propicia en la institución es un liderazgo que buscando la calidad se caracterice por ser: democrático, participativo e informado.

Lo de democrático se operacionaliza en relaciones igualitarias, en la importancia de la participación, en la promoción de los derechos y deberes de funcionarias y padres, entre otras.

La participación se concreta en la existencia de espacios permanentes y especiales que permiten explicitar opiniones y puntos de vista con el poder necesario para que dichos aportes sean parte de la decisión final

Lo de informado se hace operativo al poner a disposición den los funcionarios y padres la información existente y a la vez toda acción institucional es pública y por ende puede ser conocida por cualquiera.

Por otra parte, el liderazgo debe ser científico, es decir sustentado en información validad y confiable para la toma de decisiones, de ahí la importancia que se asigna a:

· La evaluación como medio para verificar objetivamente nuestra gestión en término de fortalezas, debilidades, obstáculos y facilitadores en todos los ámbitos del quehacer Institucional: técnico, administrativo, financiero, informática y comunicaciones.

· El escuchar, constatar en terreno, recibir las opiniones y sistematizar la información de nuestros usuarios internos y externos a través de las oficinas de atención a usuarios, entrevistas diarias de la Vicepresidenta, Directores Nacionales y Directoras Regionales sin pedir audiencia, reuniones en todas las regiones con los funcionarios de los jardines, los representantes de los Centros de Padres, las Directoras Regionales y los funcionarios de las Direcciones Regionales, reuniones mensuales con la Asociación de funcionarios y el capítulo JUNJI del Colegio de Educadoras de Párvulos, línea abierta de comunicación a través de Internet con las Vicepresidenta y cada Directivo

· Que las metas nacionales, regionales y locales estén sustentadas, en los antecedentes que entrega la evaluación y la sistematización de la gestión, de tal forma que apunten cada año a mejorar lo que tenemos.

· Que nuestro trabajo de cada año se traduzca en un Plan Estratégico Nacional, uno por cada Dirección a nivel Nacional y Regionales, construidos participativamente y donde se explicitan responsables con nombres y apellidos de tal forma que la totalidad de los funcionarios JUNJI nos involucremos y nos hagamos responsables de la tarea.

· La realización de capacitaciones enfocadas a mejorar la calidad y que surjan de las debilidades detectadas

· La realización de seguimiento permanente de lo propuesto para evaluar logros y enriquecer el Plan Estratégico.

· Estar en diálogo permanente con otros servicios del país y del extranjero de tal forma de aprovechar su experiencia en el tema de la calidad

· Involucrar a la institución en las diversas propuestas de Modernización en el contexto de la Calidad, de tal forma de ponernos nuevos desafíos y recibir retroalimentación desde la externalidad de la institución.

III.2 SATISFACCION DEL USUARIO

MODALIDADES PARA LA ATENCIÓN AL USUARIO

Nuestros usuarios son los niños, familias y ciudadanos que requieren de nuestro aporte especializado. Para responder a ellos lo siguiente:

· Existencia de las oficinas de Información al Usuario en las 13 regiones del país, en las cuales se detectan los requerimientos de los diferentes usuarios por género y grupo etáreo, respecto de los diferentes programas de atención, de empadronamiento, además de consultas generales (ubicación de Jardines Infantiles, procedimientos de denuncia por problemas de funcionamiento de Jardines particulares y de la Institución), orientación sobre temas de infancia y reclamos en general. Esta oficina esta a cargo de Educadoras de Párvulos y cuenta con una computadora conectado a Internet, y conectado a una biblioteca virtual, un pequeño centro de documentación y materiales educativos para párvulos.

· Atención directa en cada Jardín Infantil, donde se aplica un Cuestionario de Intereses y Necesidades a todas las familias, desagregando por género. Los resultados se incorporan en el

Plan de Trabajo del Jardín Infantil y del Centro de Padres, y responde a necesidades de tipo educativo, recreativo y cultural.

· Uso un Cuaderno de registro en el cual las familias pueden registrar sus expectativas y manifestar sus sugerencias y reclamos si es necesario

· Aplicación de la ficha de Postulación a las familias Los diferentes unidades educativas que atienden párvulos, en todos los programas la aplican a quienes se interesan por utilizar los servicios de la JUNJI, lo que permite conocer sus necesidades y requerimientos respecto de los programas de atención. Dicha ficha permite además, realizar la evaluación socioeconómica para la selección de los párvulos.

· Realización de reuniones con los apoderados en cada Jardín infantil mensualmente, en ellas se entrega información, se desarrollan procesos educativos con los adultos y se recogen inquietudes, reclamos y sugerencias respecto de la atención de los párvulos.

· Aplicación de cuestionarios en los eventos destinados a los usuarios en el ámbito nacional y regional(seminarios, simposios), estos detectan necesidades educativas y proyecciones de los procesos iniciados en los eventos.

· Utilización de una pauta de evaluación en los programas educativos comunicacionales(radio y Televisión), esta se ha incorporado una en cada una de las Guías de Apoyo para el Trabajo con la Familia; permite conocer sus opiniones y sugerencias. Complementariamente, se cuenta con una línea telefónica directa, establecida con el mismo fin antes señalado.

· Realización de entrevistas, respuesta de mail y chateo a través del correo electrónico, por parte de la Vicepresidenta Ejecutiva, los Directores Nacionales y Regionales, como un mecanismo permanente A ella acceden entre otros; las docentes, las familias, representantes de diferentes organismos nacionales e internacionales, del ámbito público y privado, Municipios, organizaciones comunitarias, entre otros.

· Realización de jornadas evaluativas con las madres y padres de todas las regiones con el fin que evalúen nuestro servicio y nos sugieran áreas o acciones de mejoramiento.

Estrategias como estas permiten conocer para luego sistematizar la información según temáticas con relación a: sexo, discapacidad, etnia, procedencia urbano-rural, etc. Por otra parte, esta información es recabada a través del uso de diversas técnicas metodológicas tales como: entrevistas, encuestas, conversaciones, etc.

La confiabilidad de la información recabada está dada porque quienes la recolectan, son profesionales debidamente capacitados. Por otra parte, se usan de instrumentos que homogeneizan los datos y finalmente porque se usa una diversidad de fuentes e instrumentos que permiten la triangulación de la información. Finalmente, los criterios para interpretar el dato están estandarizados a través de las capacitaciones ya señaladas. A ello se le suma el proceso de seguimiento realizado por el Departamento Técnico y el de control por parte de la Contraloría interna.

PRINCIPIOS PARA RESPONDER AL USUARIO

El centro de JUNJI es el niño o niña en convivencia en una familia, por ello, nuestro servicio debe responder a los siguientes principios:

· Que los Programas de Atención de la JUNJI den respuesta a las expectativas y necesidades de las familias y sus hijos / as, por ello, contamos con doce Programas diferentes que resuelven necesidades educativas diversas

· Que nuestro servicio sea de calidad, para ello contamos con criterios estándares de calidad pedagógica y nutricional.

· Que recoja las necesidades específicas de cada localidad en términos de horarios, extensión de la jornada y contenidos culturales.

· Que la relación con el sector particular se dé en términos de asesoría integral: arquitectónica, pedagógica y nutricional, recogiendo las expectativas de los usuarios.

· Que existan espacios y medios para recoger las opiniones e ideas de los usuarios y los equipos técnicos respecto de la calidad y oportunidad de nuestras respuestas para introducir los cambios requeridos.

Con el objeto de asegurar que las estrategias respondan a las necesidades expresadas o develadas por los usuarios, los Programas de Atención surgen de las necesidades de los usuarios detectadas en el ámbito nacional o regional, luego se diseña el programa de atención, luego se valida en una fase piloto, y en forma previa a su instalación se desarrolla una labor de información, sensibilización en el ámbito comunitario, coordinación inter-sectorial en el ámbito local, capacitación del personal que se hará cargo del programa o estrategia a implementar, además de la habilitación de los locales

Los usuarios son informados respecto de nuestros servicios a través de diversos medios: afiches, dípticos, trípticos, avisos en la radio y visitas domiciliarias, ello permite que las familias matriculen a sus hijas/os en el tipo de Programa que satisface sus expectativas. A su vez en las reuniones de apoderados, se profundiza en aquello que cada unidad educativa entregará a los párvulos.

A través de la capacitación se refuerza el rol que cada funcionario tiene respecto de sus usuarios, ello es apoyado a través de estrategias de seguimiento, supervisión y control, estableciéndose los aspectos que es necesario afinar respecto del desempeño de los roles del personal de contacto director con los usuarios. De la misma forma se establecen las necesidades técnicas de dicho personal para futuras capacitaciones

Existen estándares específicos (reglas claras y medibles respecto a tiempos de espera, tiempo de respuesta y otros) establecidos para la interacción entre el personal con trato directo con usuarios y éstos, por ejemplo:

· Las oficinas de Información del nivel central tienen estipulado un plazo máximo de 10 días para dar respuesta a los reclamos por escrito

· El proceso de inscripción de párvulos se rige por la normativa que se elabora anualmente para ello, la cual contiene los procedimientos, plazos, etc.

· La entrevista de inscripción se realiza en forma inmediata a la solicitud.

· El proceso de selección de párvulos tiene un plazo estipulado por normativa institucional, que depende de la existencia de vacantes y del inicio del año electivo.

· En el proceso de funcionamiento de los Jardines infantiles se mantiene un horario fijo de atención a las familias de los niños y niñas y en general a la comunidad entre una y dos veces a la semana

· El proceso de empadronamiento, se realiza sobre la base de una normativa denominada “ Guía de funcionamiento para Salas Cunas y Jardines Infantiles Particulares” la cual establece: disposiciones referidas a infraestructura, orientaciones relativas a la prevención de riesgos, equipamiento, material educativo, personal y proyecto educativo y contempla el plazo de 15 día.

· Oficina de Partes se ha organizado, de tal manera de despechar la información que ingresa desde afuera y del interior de los Departamento en un plazo de 4 horas y en caso de urgencia es enviado en forma especial y de inmediato al destinatario.

Estos estándares se han determinado a partir de la experiencia de lo que cada proceso significa y de los recursos humanos disponibles para realizar dichos procesos. Estos estándares son evaluados desde la institución y los usuarios, acortando los tiempos de respuesta. Por ejemplo, el proceso de empadronamiento duraba un mes, hoy nuestra meta son 15 días.

Los métodos para obtener información respecto del cumplimiento de los estándares son: registrar las fechas en las fichas, en la base de datos GESPARVUS, en la base de datos SISFOR, y en minutas o hojas de ruta. A partir de la información registrada, se evalúa el cumplimiento de estándares, contrastando los tiempos de espera con las metas. Ello genera la propuesta de mejoramiento de los procesos que no cumplen los estándares, capacitando o asesorando en la acción.

La elaboración y modificación de estándares se hace desde el nivel nacional, regional y local, informándose a los otros niveles En el nacional participa el Directorio y sus equipos técnicos, en el Regional los equipos de la región y en el nivel local las Directoras con sus equipos y Encargadas de los Jardines Infantiles.

Para conocer el grado de insatisfacción y de satisfacción de los usuarios se utilizan los mismos mecanismos que se usan para conocer sus expectativas, ya que los instrumentos incorporan simultáneamente consultas sobre ambos aspectos. Por ejemplo, el cuaderno de registro de la sala cuna en el hogar registra necesidades, expectativas y las necesidades de las madres.

III.3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LA ORGANIZACION

PARTICIPACIÓN DE LAS FUNCIONARIAS Y FUNCIONARIOS

En el Plan Estratégico de Gestión Institucional, se consideran prácticas, metas e indicadores destinados a materializar los objetivos estratégicos, referidos al avance en el proceso de modernización y a la generación de una política integral de personal

En el ámbito de las prácticas, se ha formalizado distintas instancias de participación, por ejemplo:

· Diseño, capacitación y aplicación del Reglamento de Calificaciones institucional, en el cual se estableció un sistema de participación directa del evaluado durante el proceso de evaluación.

· Reuniones de trabajo en comisiones departamentales e interdepartamentales, con Asociación de funcionarios (Ajunji), Capítulo JUNJI del Colegio de Educadoras de Párvulos y también con los no asociados.

· Reuniones mensuales con la Asociación de Funcionarios y teléfono abierto con su directiva por parte de la Vicepresidenta, Directores Nacionales y Directoras regionales

· Reuniones Técnicas en cada establecimiento, instancia formal y permanente, donde todos los integrantes de una comunidad educativa analizan su quehacer diario en términos del mejoramiento de la calidad de la educación de los párvulos y el apoyo de la familia.

· Reuniones Territoriales, Jardines Infantiles agrupados por comunas, sectores.

· Reuniones con Encargados de Bienestar, locales, regionales y nacionales.

· Visitas a regiones por parte del Directorio, reuniéndose con; funcionarios, con centros de padres y directivas regionales de la Asociación de Funcionarios. Estas son reuniones de trabajo, de información, supervisión y de retroalimentación mutua.

· Validación de las políticas y prácticas. Por ejemplo el reglamento de calificaciones.

· Evaluación de los Proyectos de Mejoramiento Curricular en el ámbito de cada unidad educativa.

Los mecanismos utilizados que promueven la participación son: políticas explícitas e informadas referidas a la participación y al trabajo en equipo; la creación de espacios de participación como comisiones o talleres agrupados; la posibilidad de participar a través de postulación a proyectos de innovación y de capacitación, entre otros.

POLITICAS DE PERSONAL

Existe una política de personal respecto a selección, ingreso, promoción, desvinculación y motivación para la asunción de nuevas responsabilidades

Respecto a la selección de personal, esta está orientada a:Generación y redefinición permanente de perfiles de los cargos en función de asegurar la calidad de los servicios ofrecidos, Realización de concursos públicos e internos, realización descentralizada del proceso de selección de Personal, Generación de comisiones interdisciplinaria, o interdepartamental con el fin de realizar proceso de selección de personal.

Con relación al ingreso, los lineamientos establecidos, se señalan en la Contratación de Personal; se privilegia el reemplazo de los cargos con atención directa al párvulo, como son las técnicos en atención al párvulo, personal a cargo de programas, las manipuladoras de alimentos y los auxiliares de aseo.

Con respecto a la promoción, las Políticas se encuentran determinadas por la Carrera Funcionaria y la Evaluación de Desempeño. Un elemento especial es la asignación de puntajes especiales a los funcionarios de la Institución que postulan a concursos. En el año 1998 se benefició a funcionarios pertenecientes a los los escalafones administrativos y técnicos, con una mejora de los grados según la función y nivel de responsabilidad que estaban desarrollando.

Respecto a las Políticas de desvinculación, la Institución ha privilegiado la desvinculación de los funcionarios que teniendo derecho a indemnización, presentan graves problemas de salud (salud incompatible o irrecuperable) y que expresen voluntariamente su intención de alejarse de JUNJI.

Finalmente con el fin de motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad para innovar o aportar ideas se ha trabajado en tres ámbitos:

· Desconcentración en la definición de la modalidad curricular, diseño de proyectos de mejoramiento curricular, generación de proyectos de capacitación, para todo el personal de la JUNJI; proyectos de actividades recreacionales.

· Capacitación teórica y en la acción en temáticas tendientes a incrementar la capacidad de personal para innovar, diseñar planes estratégicos, destinadas a todo el personal.

· Trabajo en equipo a través de la que se genera responsabilidad colectiva ante la tarea y por lo tanto mayor compromiso.

RELACION DIRECCION PERSONAL

Se han generado políticas y mecanismos de encuentro directo entre los directivos y el personal y usuarios, tales como:

Desde el ámbito nacional

· Política de puertas abiertas en toda la organización que posibilita que cualquier funcionario pueda dirigirse a sus autoridades respectivas, sean estas Directoras Regionales, Jefes de Departamento o Vicepresidenta Ejecutiva.

· Traslado del Directorio en su totalidad a regiones para realizar reuniones con representantes de todos los estamentos y de los usuarios del servicio.

· Utilización de la casilla electrónica y chateo a Nivel Regional como Nacional, la cual será de libre acceso para los funcionarios y usuarios con la finalidad de fomentar una instancia de comunicación rápida y expedita.

Desde el ámbito regional y local se realizan las siguientes acciones:

· Trabajo directo, entre los distintos estamentos y entre éstos y los usuarios.

· Trabajo en comisiones interestamental para el enfrentamiento de nuevos desafíos.

· Reuniones semanales en cada Jardín Infantil con la participación de todos los funcionarios.

Las relaciones con las organizaciones formales de funcionarios y su incorporación a los procesos de modernización y gestión de calidad. se da a través de la participación en: .

· Los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad formados por tres representantes de los trabajadores y tres de la Institución. Este Comité ha generado comisiones tales como: "Investigación de accidentes laborales" "Capacitación en seguridad laboral" "Prevención de riesgos"

· Comité Bipartito de Capacitación formado por representantes de funcionarios, Ajunji, Este Comité ha generado la "Política de capacitación", convoca a los proyectos de capacitación regionales; generó una propuesta (aprobada) para desconcentración de fondos para proyectos concursables.

· Reuniones mensuales de trabajo de Ajunji con la Vicepresidenta y miembros del Directorio y en regiones con las Directoras Regionales. En estos espacios se concreta la participación de ésta organización en iniciativas tales como la ley de Planta, la aplicación del Acuerdo Anef-Gobierno; la capacitación en el sistema de evaluación de desempeño.

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL.

En la Institución existe una política de personal en la cual se entregan los lineamientos en materia de inducción. Dicha política se traduce en la practica en los siguientes mecanismos:

· El personal Técnico de los establecimientos educacionales, de los programas no presenciales (programas que no cuentan con profesional Educadora de Párvulos) realizan una pasantía en algún Jardín Infantil que cuenta con personal profesional, técnico y de servicios menores.

· El personal que ingresa a trabajar a un Jardín Infantil Clásico, ya sea Educadora de Párvulos, Técnicos en Atención al Párvulos, Auxiliares de Servicios Menores o Manipuladores de Alimentos, es la Directora del establecimiento la que debe entregar la capacitación respectiva.

· Los supervisores, ya sean Educadoras de Párvulos, Asistentes Sociales o Nutricionistas, son capacitados y entrenados por su homólogo de cada región. En las regiones en que existe sólo un profesional del área, éste es capacitado por profesionales del Departamento Técnico de la JUNJI.

Área administrativa / apoyo:

· El personal administrativo trabaja con un funcionario con trayectoria por un período mínimo de 10 días, y visita las diferentes dependencias y establecimientos educacionales.

Para apoyar estas capacitaciones se utilizan Manuales técnicos y administrativos y Diseños de Programas existentes para cada una de las modalidades de atención a los párvulos.

Se considera capacitación toda aquella acción que conduzca a la formación o perfeccionamiento del personal, y que cuenta con un currículum explícito, por ende con objetivos, contenidos y sistemas de evaluación; utilizando estrategias y metodologías diversas, desde los clásicos cursos hasta procesos de capacitación en la acción

El sistema de capacitación del personal está desconcentrado desde 1999, con el propósito de que la capacitación esté orientada a la satisfacción específica de las necesidades regionales. Actualmente, las regiones diagnostican sus necesidades de capacitación, elaboran, ejecutan y evalúan sus programas. Previo a la descentralización se capacitó a todos los encargados regionales de capacitación, en las materias que le son propias, además de construir en conjunto el cuerpo de políticas del área. El Nivel central se reserva un rol supervisor y asesor de la actividad, velando por el cumplimiento de los énfasis en lo técnico, administrativo y financiero que deben observar los programas regionales, dado que éstos están estrechamente ligados con el cumplimiento de objetivos estratégicos Institucionales.

Es importante mencionar que la Institución también otorga capacitación con recursos humanos propios (docentes internos) que no involucran gastos en su presupuesto, como así también logra el apoyo de otras organizaciones para lograr este fin.

El encargado de la capacitación son los Comités de capacitación que existen en todas las regiones, promoviéndose la participación de todos los funcionarios que así deseen hacerlos, sin distinción de sexo, raza u otras razones. Con relación a los contenidos, estos consideran la diversidad por género, etnia y discapacidad, para lo cual existen lineamientos y acciones específicas para considerarlo.

La eficiencia, efectividad y el impacto del proceso de capacitación en los aspectos técnicos a partir del mejoramiento de los currículos que se desarrolla en cada establecimiento educativo, lo que se

avala con la evaluación de los aprendizajes de los niños. El aprendizaje de los niños y niñas que asisten a los diferentes programas JUNJI y se mide con la aplicación de un sistema propio de evaluación “Sistema Integral de Evaluación”, complementado con la evaluación del desarrollo psicomotor, a través de la prueba Denver.

Como método de constatación y de retroalimentación del sistema, se utiliza el seguimiento permanente de los Equipos Técnicos Regionales (E.T.R.) a las unidades educativas, el seguimiento del Equipo Técnico Nacional (E.T.N.) realizan a las regiones y finalmente las auditorias del Departamento de Contraloría Interna.

POLITICAS DE PERSONAL PARA LOGRAR LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

Con el fin de contribuir a la igualdad de oportunidades, la JUNJI desarrolla actividades en diferentes ámbitos de su acción:

· Uno de los criterios de calidad curricular que está presente en todos nuestros Programas de Atención y respecto del cual se ha capacitado todo el personal de la institución es el de Pertinencia Cultural que significa no sólo no discriminar, sino incluir en el currículum de cada unidad educativa los valores, tradiciones, costumbres de cada comunidad, valorizado por este medio dichas culturas frente a los niños / as, las familias, las docentes y las comunidades.

· Existencia de un Programa para atender a las Comunidades Indígenas existentes en el país. El programa consiste en una educación intercultural bilingüe, desarrollando un Currículum en conjunto con los líderes comunitarios, en 9 regiones del país. En este contexto, las docentes provienen de la misma etnia que atienden y se han capacitacitado para el trabajo con las etnias

· Incorporación a las minutas de los niños y del personal alimentos propios de las comunidades mapuche, Rapa Nui y aymara

· Los valores, costumbres, tradiciones de nuestros Pueblos indígenas se han recopilado en un libro de apoyo a la docencia publicación denominada “Historia de los puebles indígenas, el cual es usado en todas nuestras unidades educativas cualquiera sea el Programa de atención.

· Incorporación de la perspectiva de género como un tema transversal en Educación Parvularia, iniciando un proceso de capacitación directa en tres regiones del país, e indirecta en otras a través de módulos que es posible replicar, con el fin de incluir en el currículo este énfasis.

· Realización de un proceso de revisión de los textos que apoyan el trabajo de las docentes en Educación Parvularia. Toda publicación posterior a 1997 ha incluido la perspectiva de género en su lenguaje abstracto y gráfico.

· Ejecución del Proyecto de Integración de Párvulos con Necesidades Educativas Especiales, el cual ha permitido mejoramientos en la planta física de los establecimientos para posibilitar la atención de estos niños y niña;

· Capacitación del 100% de los docentes en el tema de integración de discapacitados, apoyado por una publicación, material de apoyo educativo;

· Coordinación intersectorial en el ámbito nacional y en cada región con organismos especializados

En la Institución labora una gran mayoría de mujeres, dado que en nuestra cultura nacional es la mujer quien se ha dedicado a la Educación de Párvulos, pero ello no impide la contratación de

varones en el área del trabajo directo con los niños. En los establecimientos educativos existen funcionarios de todas las edades, sexo y provenientes de minorías étnicas, sin realizarse ningún tipo de discriminación, salvo la aptitud para el adecuado desempeño del cargo. Es más, la Institución ha creado programas específicos para niños y niñas provenientes de minorías étnicas a cargo de técnicos en atención de párvulos de la misma etnia, y de integración de niños y niñas con necesidades educativas especiales, acondicionando los establecimientos para facilitar una adecuada integración de ellos. Por otra parte, en cada llamado a concurso no se pone límite de edad, ni sexo, es así como en varias Direcciones Regionales hay Asistentes Sociales y Nutricionistas varones, los cuales desarrollan sus labores sin ningún tipo de discriminación. Finalmente, en el Jardín Infantil del Personal, tienen igual derecho a ingresar un hijo o hija de un funcionario varón o mujer.

NIVEL DE COMPROMISO DEL PERSONAL CON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Se estimula permanentemente la vocación de servicio del personal que trabaja directamente con los niños, niñas y sus familias, capacitando y sensibilizando con relación a las características socioeconómicas y culturales de las familias de escasos recursos a las que pertenecen.

Dentro de las estrategias utilizadas están Charlas, Seminarios y toda aquella capacitación que tenga relación con trabajo en equipo, participación y todos aquellos temas referidos al desarrollo técnico de los establecimientos.

Por otra parte, se han desarrollado estrategias de capacitación orientadas tanto a la adquisición de herramientas técnicas para la formulación y ejecución de proyectos presentados a otros organismos, como para la participación en trabajo de redes intersectoriales.

Se realizan reuniones técnicas en los establecimientos donde no sólo participa el personal de ellos, sino que toda la comunidad educativa (personal, Centro de padres, familia. A través de estas reuniones se reconoce y potencia la generación de aportes en el mejoramiento de la gestión.

APORTES A LA CALIDAD DE VIDA DE LAS FUNCIONARIAS Y FUNCIONARIOS

La Institución cuenta con una política que tiene como objetivo propender al mejoramiento de las condiciones de vida de los funcionarios afiliados y sus cargas familiares. Dicha política es ejecutada por el Servicio de Bienestar y entre algunos de los servicios, facilidades y oportunidades que se prestan son: asistencia médica; generación de prestamos; generación de convenios con casas comerciales y farmacias; orientación a la postulación a vivienda; becas escolares; proyectos de actividades recreativas y culturales; convenios con Universidades, con lugares turísticos, entre otros.

Por otra parte desde el encargado de cultura de la institución, se entregan cursos de teatro, música. , Arte, baile y se generan convenios para lograr el acceso gratuito a actividades artístico culturales.

Con el fin de mejorar las condiciones laborales de los funcionarios se participó en un Proyecto de mediciones antropométricas cuyos resultados permite contar con tablas propias para la confección de mobiliario y equipamiento de la Institución para responder a características ergonómicas de los funcionarios.

A su vez se puede mencionar la realización de un proyecto de mejoramiento de la planta física de los jardines infantiles a través del que se incorporó mejoramiento de equipamiento para los adultos.

POLITICAS PARA GENERAR UN AMBIENTE INTERNO DE JUSTICIA EQUIDAD Y BIENESTAR

Las principales Políticas que aseguran propiciar un ambiente interno de justicia, equidad y bienestar son:

· Políticas sistematizadas y difundidas en el ámbito de cada funcionario de tal forma que cualquiera conozca sus deberes y derechos, con el fin de poder exigirlos.

· Política de evaluación de desempeño, desde la perspectiva que al ofrecer mecanismos de participación directa del involucrado genera juicios más justos respecto al desempeño de los funcionarios.

· Política que favorece la participación directa de los equipos regionales a concursos tanto en el ámbito de la capacitación, como de mejoramiento de la calidad de los servicios.

· Política de puertas abiertas de trabajo con la AJUNJI, en pos del del bienestar y desarrollo de los funcionarios de la Institución, lo que será definido en un protocolo de acuerdo integral.

El principal mecanismo de medición de la satisfacción de los funcionarios es la aplicación del Sistema de Evaluación Integral, en el sub-estudio Clima Organizacional, el cual evalúa entre otras variables el clima organizacional en el ámbito de jardines infantiles y Direcciones Regionales, siendo un sistema de corte eminentemente cuantitativo. El análisis de estas mediciones permite tomar medidas y realizar acciones que favorezcan el mejoramiento del ambiente laboral.

Un segundo mecanismo es la implementación de un estudio de Desarrollo Organizacional, que complementa los elementos que entrega el Sistema antes señalado, incorporando una mirada cualitativa.

Un tercer mecanismo de medición es la implementación de un buzón de sugerencias y reclamos en las oficinas de Bienestar y en las Oficinas de Atención al Usuario, cuyos datos son analizados permanente.

Un cuarto mecanismos son políticas y acciones respecto de la prevención de riesgos; gestionadas a través de los Comités paritarios conformados por funcionarias y funcionarios elegidos por votación universal

POLÍTICAS DE RECONOCIMIENTO AL DESEMPEÑO

Entre los mecanismos de reconocimiento del aporte de los trabajadores individuales o en equipo en relación con la calidad.

· Se entrega el premio a los mejores funcionarios de cada estamento por Región sobre la base de la calidad de su trabajo y no del criterio usual de la administración pública que son los años de trabajo en el servicio.

· Se generaron las Pasantías Nacionales a través de las cuales equipos concursan con sus proyectos de gestión de calidad y si ganan posterior a una evaluación de un Jurado externo se trasladan de una región a otra a compartir su proyecto y a conocer otros con todos los gastos pagados por la institución

· Existencia de incentivos que hemos denominado "simbólicos", de tal forma de reconocer explícitamente los aportes de cada funcionario, a través de apariciones en la revista, felicitaciones para el cumpleaños, etc.

· Incentivos monetarios institucional e individual para dos tercios de funcionarios mejor calificados.

· Anotaciones positivas para los funcionarios y los equipos que a través de observaciones en terreno se constata la calidad del servicio prestado. Esto lo realizan desde la Vicepresidenta, todos los Directivos y jefes directos.

IIIIII..44.. LLAA PPLLAANNIIFFIICCAACCIIOONN,, EENN UUNN EESSTTIILLOO PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVOO

PLAN ESTRATÉGICO

El grupo objetivo de la institución son los párvulos (niños y niñas de 0 a 6 años) y ha estado definido desde su creación mediante la ley 17.301 y considera dos grandes grupos.

El grupo objetivo de primer orden para la Junta Nacional de Jardines Infantiles corresponde a los niños y niñas de 0 a 6 años y sus familias, provenientes principalmente de sectores en situación de pobreza. En la medida en que los recursos del Estado son escasos, se focaliza en la atención directa de párvulos de sectores pobres y vulnerables socialmente. aplicando para los efectos de selección el método integrado de pobreza.

En ese marco legal, y considerando nuestra misión, y a partir de diagnósticos propios y de otras instituciones, se va focalizando la atención en los párvulos de determinados grupos. Así, por ejemplo el Plan de Igualdad de Oportunidades generado desde el Servicio nacional de la Mujer, señala como foco de atención a los párvulos hijos de Jefas de Hogar. Por otra parte el servicio proporciona la posibilidad de extensión horaria a las madres que lo requieren por sus jornadas laborales. , En este mismo marco existe el Programa Jardín Estacional destinado a atender a los hijos e hijas de mujeres temporeras.

Igualmente, se focaliza en aquellos grupos hacia los cuales existen políticas gubernamentales en pro de su integración y no-discriminación. Así, tenemos actualmente dos programas específicos destinados a grupos con necesidades especiales: el Programa Jardín Infantil Étnico, destinado a apoyar el conocimiento, la integración y la valorización de la cultura propia de los niños indígenas; y el programa de Integración, destinado a dotar a la infraestructura de nuestros establecimientos de las facilidades requeridas para integrar a párvulos con discapacidad física.

En la medida que se cuenta con recursos para ampliar cobertura esta se focaliza sobre la base de macro datos proporcionados por el Ministerio de Planificación Nacional, el Programa Chile Barrios, el Plan Nacional de la Pobreza. A su vez se utilizan micro datos proporcionados por las Listas de Espera que tenemos en nuestros Jardines Infantiles y las peticiones de los grupos organizados de la comunidad; es la conjunción de micro y de macro datos la que nos permite llegar a focalizar en el ámbito local.

Como grupo - objetivo de segundo orden se encuentran los Jardines Infantiles Particulares que deciden empadronarse, Municipalidades, Consultorios, Universidades, Organismos Internacionales y Particulares en general que solicitan a las Direcciones Regionales y Dirección Nacional, información o apoyo técnico.

En el caso de las Salas Cunas, corresponde a la JUNJI y a la Dirección del Trabajo velar por el cumplimiento de las disposiciones sobre Protección a la Maternidad contenidas en el Título II del Código del Trabajo.

Nuestra Misión se define en los siguientes términos

Nuestra Visión Institucional es la de una organización moderna en su gestión,

con especial énfasis en la transparencia de sus operaciones, en el proceso

continuo de mejoramiento de la calidad del Servicio dando respuestas pertinentes

a sus usuarios y en el contexto de políticas humanistas de personal

Actualmente contamos con un Plan Estratégico nacional, regionales y locales a 5 años plazos cuyos objetivos son

Este Plan Estratégico institucional es producto del trabajo de Dirección Nacional, Direcciones Regionales y Niveles Locales. Su construcción se sustenta en tres principios básicos.

· Participación de la totalidad de las funcionarias / os de la institución en su formulación, mejoramiento, ejecución, seguimiento y evaluación.

· Trabajo en equipo de la diversidad de especialidades, estamentos y comunidades educativas de la totalidad de los Programas de atención.

· Elaboración procesual de la Planificación, posible de ser mejorada y enriquecida en forma permanente

La elaboración del Plan Estratégico se inicia con una jornada en la que participan todos los Jefes de Departamento de la Dirección Nacional, las Directoras Regionales y los Coordinadores regionales y nacionales. A partir del diagnóstico desarrollado a través de un análisis FODA, se formula una primera propuesta de Plan Estratégico Institucional. Esta versión inicial es sometida a sucesivas revisiones en los ámbitos regionales y local, enriqueciéndose y proponiéndose los ajustes necesarios. De allí surge una versión corregida del Plan, la que es enviada nuevamente a las Direcciones Regionales para ser enriquecido nuevamente, posterior a la sistematización de estos nuevos aportes se aprueba en Directorio y posteriormente adquiere el status de referente para la elaboración de los Planes Estratégicos Regionales y locales.

De las reuniones con el Centro de Padres y con agrupaciones de Centros de Padres convocados por la Dirección de las Unidades Educativas, por los Equipos Técnicos Regionales y por cada Dirección Regional.

De las reuniones que Vicepresidencia y Directorio sostienen con representantes de los Centros de Padres en cada región.

De las reuniones sostenidas con los líderes indígenas, en aquellas localidades donde funcionan Jardines Étnicos.

También aporta al diagnóstico la sistematización de la información obtenida a través de las Oficinas de atención a Usuarios presentes en todas las regiones del país.

Otras fuentes importantes de información sobre el estado de la organización son el Sistema de Evaluación Institucional y el Sistema de Información de Párvulos (GESPARVU), estudios sobre clima laboral realizados en 1998 y 2000 y a su vez, cada Departamento elabora su propio diagnóstico en el ámbito nacional y regional, el que también sirve de sustento al planteamiento de objetivos estratégicos, de gestión y Metas.

También se utiliza la información proporcionada por los proveedores se reciben aportes de nuevos productos los que son evaluados en las Unidades Educativas para su posterior integración en la norma.

PLANES OPERATIVOS

A partir de los planes estratégicos construidos en los niveles nacional, regional y local, cada Departamento, Dirección Regional y Unidad Educativa elaboran su propio plan operativo.

Para cada objetivo estratégico institucional se definen objetivos de gestión, de cuyo cumplimiento son responsables los Departamentos de Dirección Nacional. A partir de estos objetivos de gestión, cada Departamento elabora su propio plan operativo.

En el ámbito regional, cada Plan Estratégico recoge los lineamientos generales de la institución, haciendo suyos aquellos objetivos institucionales que tienen directa relación con su gestión. De esta forma, cada Plan Estratégico Regional recoge los objetivos institucionales, especificándolos de acuerdo a sus propias necesidades, responsabilidades y posibilidades de acción.

Los planes operativos de los Departamentos de Dirección Nacional expresan los objetivos de sus respectivos Planes Estratégicos, los que, a su vez, se enmarcan y hacen suyos los objetivos estratégicos de la institución. Lo mismo ocurre con las Direcciones Regionales y los Jardines Infantiles.

Así, la planificación operativa se desarrolla en la institución como un proceso circular donde cada nivel se relaciona con el nivel superior respectivo, cada nivel superior con el nivel de base, lo que asegura su integración e interrelación.

En la medida en que la totalidad de los funcionarios de la institución participa en el proceso de planificación estratégica, se garantiza el despliegue de los objetivos institucionales, pues éstos están involucrados en su cumplimiento, dado que se asignan responsabilidades individuales y grupales para la ejecución y evaluación de los planes estratégicos.

Los criterios de calidad están desplegados en todos nuestros objetivos estratégicos y de gestión. En el Área Técnica se han definido tres criterios de calidad fundamentales: aprendizajes significativos y relevantes en materia de quehacer pedagógico y estilos saludables de vida; trabajo en equipo; y generación de conocimiento (seguimiento, sistematización y evaluación de las experiencias relevantes.

En el Área Organizacional, en el proceso de planificación estratégica institucional están presentes los aspectos claves que afectan la calidad de la operación de la organización y que determinan la obtención de adecuados niveles de calidad. Ellos son: mejoramiento del clima organizacional en las distintas instancias o estructuras y, por otro lado, incorporación del tema de la calidad de atención al usuario externo.

En la medida en que las necesidades de los usuarios y su nivel de satisfacción son parte del diagnóstico que sirve de base a la formulación del Plan Estratégico y que éste se traduce en objetivos de gestión con resultados medibles y evaluables, se garantiza la integración de los criterios de satisfacción de los usuarios en los planes operativos.

Los principales cambios que se esperan en el funcionamiento de la organización como consecuencia de la ejecución del plan operativo de calidad son:

· Mayor difusión de políticas y normativa técnica en materia de Educación Parvularia, así como presencia de la institución en la opinión pública nacional e internacional.

· Ampliación de cobertura, según presupuesto autorizado, focalizando en sectores pobres y de vulnerabilidad social.

· Mayor satisfacción con alta calidad del servicio de la población demandante.

· Avance en la modernización de la institución en una concepción humanista, participativa y proactiva de la administración general.

· Mejoramiento en la implementación de una política integral de personal, con énfasis en el aumento de la participación, el desarrollo y el clima laboral.

· Avance en desconcentración administrativa, financiera y técnica.

· Desarrollo de la informática que facilite los esfuerzos de modernización.

IIIIII..55.. GGEESSTTIIOONN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS

SERVICIOS QUE DAN RESPUESTA AL USUARIO

JUNJI se propone satisfacer los requerimientos de sus usuarios y, en particular, garantizar el acceso en igualdad de condiciones por género, discapacidad, edad, raza u otras, ello se puede observar en:

· La existencia de 12 Programas de Atención diferentes que están orientados a satisfacer las necesidades de familias diferentes. El tipo de niños matriculados demuestra que el tipo de usuarios a los cuales convoca cada Programa corresponde a aquel al cual va dirigido. Ejemplo el Programa Jardín Estacional, tiene alrededor de un 85 % de hijos de madres temporeras.

· La matricula de discapacitados que tenemos integrados en nuestras unidades educativas y el tipo de discapacidad que presentan estos 1600 párvulos que corresponden al 20% de la población de párvulos discapacitados del país y el año recién pasado obtuvimos el Premio Nacional a la Integración de Discapacitados.

· La atención del 100% de las etnias del país a través de nuestro Programa para Comunidades Indígenas: Atacameños, Aymaras, Coyas, Rapa Nui, Huilliches, Kawaskar, Mapuches, Pehuenches y Yaganes

Por otra parte, se está permanentemente atento a generar nuevos servicios cuando así se requieren generándose a través del siguiente proceso

El nivel regional o nacional detecta necesidades no satisfechas en los usuarios tales como población no atendida hasta el momento por los programas existentes, frente a ello se realiza el siguiente proceso:

· Análisis de macro indicadores que dan cuenta de grandes necesidades de una población, en el ámbito nacional o regional. Actividad que es realizada por equipos multiprofesionales

· Análisis de expectativas y necesidades sentidas por las usuarias, realizado por equipos multiprofesionales

· Análisis de bibliografía existente sobre el tema, en término de respuestas a las necesidades detectadas

· Diseño curricular, financiara y administrativa de la propuesta

· Validación de la propuesta(el programa de atención) en una fase piloto

· Seguimiento y evaluación participativa de la propuesta en su fase piloto, rediseñando la propuesta

· Masificación paulatina del Programa de Atención

El proceso de introducción en la comunidad de un nuevo Programa de atención(el producto)se realiza a través de reuniones de coordinación con organizaciones comunales, y con sujetos individuales, la mayoría de ellos son los mismos actores desde donde se levantó la información respecto a demandas insatisfechas.

El rediseño de los Programas de Atención se da fuertemente durante la fase piloto del Programa y a la vez cada región y cada localidad rediseña el Programa de tal forma de responder adecuadamente a las necesidades de los usuarios. Por esta razón en JUNJI hablamos que posemos 12 Programas Básicos de Atención, en la medida que estos se dan con una gran variabilidad en cada región y localidad, manteniéndose los principios básicos del Programa. Algunos ejemplos de esto es la política de extensión horaria, el programa educativo para hijos de mujeres temporeras, la política de atención a discapacitados.

En la medida que los Programas de Atención de JUNJI surgen como respuesta a las necesidades de los usuarios, por ende sus características y los estándares para evaluarlos corresponden a especificaciones de dichas necesidades. Por ejemplo, el Jardín Infantil Estacional, está dirigido a Hijas/os de mujeres temporeras, por ello: funciona sólo en los meses de la temporada agrícola y turística, tiene jornada extendida en la medida que dichas madres la requieren, se ubican en sectores agrícolas y en los lugares donde existe una población numerosa del nivel sala cuna, también se implementa este nivel.

La calidad de la educación es una necesidad planteada por la totalidad de las madres, por ello, todos nuestros Jardines Infantiles tienen que cumplir los 5 criterios estandarizados de calidad, y por ello ninguno de nuestros Programas de atención presta sólo cuidado, en la medida que las madres no quieren sólo un lugar donde guardar a sus hijas/os.

EVALUACIÓN DE LOS NUEVOS SERVICIOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Existen dos tipos de indicadores para evaluar el sustento de un Programa de Atención. Los principales Macro Indicadores son: Dimensión de la población de párvulos no atendida (censos), Identificación de los sectores en pobreza no atendidos (mideplan, Chile Barrio, estadísticas institucionales), Conocimiento de población seleccionada y en lista de espera (estadísticas JUNJI), Demandas intersectoriales (salud, municipalidades), Evaluaciones de resultados de programas existentes (sistema de evaluación de aprendizajes, desarrollo psicomotor, nutricional), Recursos presupuestarios disponibles, porcentaje de madres que trabajan y jefas de hogar. Los Principales Micro Indicadores son: requerimientos específicos de las familias con relación a edad de los niños/as a atender, Requerimientos específicos de las familias con relación a la jornada de atención, Requerimientos específicos de las familias respecto de la necesidad o no de alimentación, Compromisos de las familias respecto de sus posibilidades de participación en el Programa

III.5. INFORMACION Y ANALISIS

INDICADORES PARA RESPONDER PREGUNTAS SOBRE EFICIENCIA EFICACIA Y CALIDAD DEL SERVICIO

Los indicadores claves que la organización aplica para medir niveles y tendencias de mejoramiento en eficacia, eficiencia y calidad en sus procesos principales son:

Con relación al proceso de Proporcionar atención integral a niños, se utilizan los siguientes principales indicadores:

· Tasa de focalización: se refiere a la relación matricula- total de población seleccionada en pobreza.

· Tasa de cobertura: se refiere a la relación matrícula- capacidad. En la perspectiva de dar cumplimiento del objetivo de utilizar plenamente las capacidades autorizadas, de acuerdo a los recursos disponibles.

· Tasa de desarrollo psicomotor: se refiere a la recuperación del desarrollo psicomotor de los niños y niñas que en el proceso de diagnóstico presentan déficits en una o más áreas del desarrollo.

· Tasa de recuperación de estado nutricional: se refiere a la recuperación del estado nutricional de los párvulos desnutridos.

· Tasa de logros de aprendizajes: se refiere al nivel de logros obtenidos en los diferentes aprendizajes de los niños.

· Tasa de jardines con currículo centrado en los aprendizajes: Relación jardines con administración directa que imparten curriculum con énfasis en aprendizaje, respecto al total de jardines de atención directa de la Institución.

Con relación al proceso de Entregar aportes técnicos a distintos sectores de la comunidad los principales indicadores son:

· Tasa de empadronamiento: se refiere a la relación entre las solicitudes y el número de Jardines Infantiles particulares que finalizan la gestión. Para trabajar este indicador se desagrega los datos por comuna, capacidad, categoría de atención, personal, costo mensualidad, etc.

· Tasa de atención a denuncias frente a Jardines Privados: se refiere al total de denuncias atendidas a través de visitas de supervisión regional.

· Tasa de seminarios realizados: se refiere al total de Seminarios técnicos realizados, en los que participan tanto integrantes del ámbito público, como privado.

· Tasa de inspección a jardines privados: se refiere al total de inspecciones en el terreno a Jardines que solicitan empadronamiento. Se realizan con el fin de verificar que las entidades cumplan con los requerimientos para obtener el reempadronamiento.

Con relación al proceso de generar estrategias de atención que aseguren una igualdad de oportunidades, los principales indicadores son.

· Tasa de egreso de párvulos: se refiere al total de niños que egresan, y se integran a otro establecimiento educacional.

· Tasa de párvulos con discapacidad: se refiere al porcentaje de niños que se integran a la atención de la Junji. Este dato está desagregado por tipo de discapacidad y sexo.

· Porcentaje de establecimientos con ejecución de adaptaciones de planta física para la atención de discapacitados: se refiere al total de establecimientos que han realizado adecuaciones en este aspecto.

· Matricula del programa étnico: se refiere a la matrícula de párvulos incorporados al programa Jardín Infantil para Comunidades Indígenas

· Porcentaje de personal capacitado en temática de género: se refiere al porcentaje de profesionales y técnicos participantes en el programa de capacitación de género.

GESTIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS EN ÁREAS DE APOYO

Hemos definido seis procesos de importancia en áreas de apoyo que tienen directa relación con nuestra misión, “atención integral del párvulo”: la adquisición de material didáctico, equipamiento y aseo, la alimentación y nutrición del párvulo, la capacitación del personal, contabilidad, informática, relaciones públicas.

La adquisición de material didáctico, equipamiento y aseo: Nace de la necesidad expresada por las Direcciones Regionales, y de las definiciones de material didáctico, equipamiento y aseo contenida en la Normativa respectiva requeridos para el período. Su mejoramiento se logra a través del análisis de la información de retroalimentación, (informes de las Direcciones Regionales, cuestionarios dirigidos a distintos establecimientos del país, informes de control de calidad para muestras de selección y calificación), los que inciden año tras año en una actualización de la Norma de Especificación Técnica que rige a nuestro servicio para la adquisición de material didáctico, equipamiento y aseo (normas que en la actualidad son adoptadas por ejemplo por otras instituciones del Estado y por los jardines particulares), además, el trabajo conjunto entre el Departamento Técnico y el Administrativo para la adjudicación (en donde se privilegia la calidad de los elementos), los controles de calidad de los materiales realizado por especialistas, la participación de los distintos actores en el proceso (educadoras de establecimientos, Técnicos supervisores, personal administrativo, etc.) nos aseguran la adquisición de material didáctico de la más alta calidad fundamentado en los criterios de calidad pedagógica, seguridad, y equidad.

Alimentación y nutrición del párvulo: Contempla la determinación de una pauta de alimentación para los párvulos, la que contiene el máximo valor nutritivo dirigido a los diferentes grupos etáreos, procediendo a realizar los respectivos seguimientos y evaluaciones. Las necesidades nutricionales están determinadas en términos de energía y nutrientes específicos de los menores, los que se definen según edad, estado nutricional actual y permanencia en el establecimiento. Teniendo presente estos factores se define el programa, realizando los ajustes que correspondan según la situación nutricional actual de los niños / as. De acuerdo al nuevo perfil nutricional de la población infantil, a partir de 1996 se han realizado modificaciones en este programa, las cuales se relacionan con: una rebaja del aporte calórico de un 80% a un 65% de las necesidades de energía diaria en los niños que asisten a jornada completa y a un 50% para aquellos que asisten a media jornada, ambos aportes diferenciados por grupos de edades y se han hecho modificaciones en cuánto al aumento en cantidad y frecuencia de alimentos de alto valor biológico (leche y carnes frescas) como así mismo el aumento en el consumo de verduras y frutas. Con estos requisitos del programa alimentario, se establecen las Bases Técnicas y Operativas que regirán el mismo, las cuales deben cumplir posteriormente las empresas concesionarias a cargo del suministro de raciones alimenticias a nuestros párvulos. Estas Bases se actualizan cada vez que se llama a propuesta pública para el servicio de alimentación, de acuerdo a las necesidades nutricionales de los niños(as.

Capacitación del personal: Se inicia a partir de una encuesta de detección de necesidades en el ámbito nacional, información que se coteja con los lineamientos estratégicos institucionales, procediendo el Comité Nacional de Capacitación (en el nivel central y regional) a efectuar la priorización de las actividades y a la elaboración del programa definitivo. Con posterioridad, se desarrollan los programas y se efectúa una evaluación de los resultados desde el punto de vista administrativo presupuestario, los cuales son reflejados en un informe de gestión elaborado por la Unidad de Capacitación. Se utiliza como mecanismo de retroalimentación la aplicación de cuestionarios y encuestas sistematizadas y la realización de Jornada Nacional Anual de Encargados de Capacitación. Como resultado de estas iniciativas en la actualidad se dispone de un Reglamento de Funcionamiento de los Comités de Capacitación, Políticas que regulan la

actividad a nivel Institucional y el establecimiento de Disposiciones de carácter general cuyo propósito es mejorar gradualmente el proceso de capacitación.

Contabilidad: Proceso que consiste en el registro de los eventos económicos en el ámbito nacional del nivel central y de regiones dependientes, y en el ámbito regional de aquellas Direcciones Regionales. A partir de la evaluación de este proceso se diseñó un plan de desconcentración paulatina a contar de 1998, de modo de dotar de mayor autonomía a las regiones, posibilitando con esto una mayor rapidez en las respuestas a los usuarios.

Informática: Proceso en donde se concentra la administración de bases de datos relativas al párvulo Gesparvu, al Sistema de evaluación integral, Control Presupuestario, entre otros. El desarrollo de la informática nos permite contar con un registro sistemático de información relativa al párvulo, al personal, a los presupuestos, a los bienes, etc.; antecedentes base que permiten conocer lo que acontece en las regiones y tomar las medidas correctivas, en función de la mayor satisfacción de los menores. A su vez, el año recién pasado generamos una biblioteca virtual, hace dos meses tenemos una red informática que une a todo el país y al interior de cada región y ayer inauguramos la conexión a Internet gratuita

Relaciones Públicas: Proceso relativo a la difusión intra y extrainstitucional, la elaboración de materiales de apoyo para la docencia, las actividades de extensión y atención del usuario. Con el fin de mejorar se evalúan sus producciones a partir de la sistematización de la información entregada por usuarios internos y externos a través de aplicación de pautas de evaluación.

La calidad de estos procesos de apoyo es crucial para el logro de las metas de calidad integral de todo el servicio o unidad regional, por ejemplo:

OTRAS POLITICAS ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Respecto de otras políticas y sistemas de mejoramiento continuo orientadas hacia la calidad integral vigentes están:

· La celebración de Jornadas anuales sostenidas de la Vicepresidenta con las Directoras Regionales.

· El análisis sistemático material didáctico para cautelar los criterios de calidad en la entrega pedagógica, de seguridad en los establecimientos y elementos utilizados por los párvulos y de equidad en nuestro servicio, sin hacer distinción de capacidad física, etnia ni sexo.

· La aplicación anual de Pauta de Evaluación de Material Didáctico.

· La existencia de una política de acercamiento del párvulo al conocimiento Científico-Técnico, incorporándose elementos tales como microscopios, computadoras, el cuerpo humano en dimensiones, lupas, etc.

· La celebración de Jornadas Nacionales periódicas de nutricionistas, educadoras y asistentes sociales a cargo de los programas en el ámbito regional.

· La actualización constante de la cobertura calórica del programa alimentario, sobre la base de las necesidades de energía del párvulo, del sistema de focalización social y de la calidad curricular, para elevar los niveles de competencia de los encargados de programas

· El proporcionar a los funcionarios de la Institución, capacitación y perfeccionamiento para el buen desempeño de sus funciones, además de oportunidades para su perfeccionamiento técnico, cultural, funcional y desarrollo personal.

· El garantizar el acceso igualitario y no discriminatorio a cursos de capacitación a todos los funcionarios de la Institución.

· La optimización de las competencias de los funcionarios con relación a los objetivos estratégicos Institucionales.

· El continuar el proceso de descentralización, desconcentración y flexibilización de la gestión de capacitación.

· El propiciar el establecimiento de alianzas estratégicas y convenios de asistencia recíproca con Instituciones públicas y/o privadas, con el fin de realizar actividades de capacitación que signifiquen optimizar este proceso.

· El velar por que los cursos de capacitación que ejecute la Institución posean excelencia y calidad técnica.

· El evaluar eficientemente las acciones de capacitación con el fin de asegurar un buen aprovechamiento y desarrollo de las capacidades individuales de los funcionarios y su impacto en la gestión institucional.

· Establecer un rol normativo y supervisor de la Unidad Central, a las actividades de capacitación regionales.

· Asegurar el adecuado procesamiento de datos, mediante un sistema ágil, oportuno, y seguro.

· Asesorar en materia de informática a los distintos actores relacionados con el párvulo.

· El Mejoramiento continuo de las publicaciones institucionales y la atención al usuario.

· El incrementar la fiscalización frente a las denuncias efectuadas en las Oficinas de Atención de Usuarios.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

A JUNJI no le basta mejorar en el adentro, requiere y apoya procesos de mejoramiento en las empresas proveedoras, a través de:

La Norma de Especificaciones Técnicas del material didáctico, equipamiento y aseo, que es enriquecida de año en año luego de la adquisición de período anterior, a través de la comunicación directa, consultas por escrito, (existencia de libro de consultas de proveedores) y reuniones con los proveedores, informes de selección de materiales y controles de calidad, nos aseguramos de la óptima calidad de los artículos proporcionados por nuestros proveedores. El seguimiento a la calidad de los materiales, de efectúa utilizando un cuestionario tipo aplicado por cada Dirección Regional, el que es enviado a la Dirección Nacional para su análisis. La institución entrega a los proveedores (concesionarios) las Bases Generales y Bases Técnicas y Operativas de los programas de Alimentación; documentos en los cuales se establecen la totalidad de normas administrativas, especificaciones técnicas, es decir normas nutricionales, alimentarias y operativas del programa.

Las empresas postulan presentando sus Proyectos Técnicos, los cuales se evalúan sobre la base de una pauta estandarizada y común a todos. Este instrumento mide todos los aspectos técnicos y operativos que se solicitan en las bases, a los cuales se les asigna un valor, determinándose así un puntaje final al proyecto. A mayor puntaje mejor calidad técnica del sistema que se ofrece. La pauta de evaluación de proyectos es conocida por los proveedores, por tanto, ellos pueden conocer el puntaje de postulación como empresa.

Una manera en la que constantemente se está evaluando el desarrollo de nuestros proveedores hacia procesos de mayor calidad, es mediante la calificación de muestras a cargo de especialistas en control de calidad, procedimiento realizado en una primera etapa en la instancia de selección y finalmente luego de ser adjudicado el material. De no cumplir los requerimientos en estas etapas los elementos son devueltos con el detalle de las mejora necesarias.

La Evaluación y Desarrollo del Programa de Alimentación, se realizan en todos los niveles de la organización, aplicándose en cada uno de ellos un instrumento que permite cumplir con este propósito.

Nivel Central = Pauta de Evaluación de Proyectos.

Nivel Regional = Acta de supervisión y Acta de seguimiento de Proyectos.

Nivel Local = Certificación de raciones y calidad del servicio.

Para asegurar la transparencia y la no-discriminación con los proveedores de material didáctico, equipamiento y aseo, el servicio cuenta con un registro, al cual pueden acceder todos aquellos oferentes interesados. Las compras directas de materiales son cotizados de preferencia en los proveedores que se encuentran registrados en nuestra Institución. De la misma manera se procede para los llamados a propuesta privada, utilizando el registro de proveedores como base. Finalmente, frente a los llamados a propuestas públicas, y pueden participar todos aquellos oferentes interesados. En general, los procesos de adquisiciones están regulados por la normativa del servicio público, asegurando la no-discriminación y transparencia en los procesos.

En lo referente a la alimentación y nutrición, la transparencia esta dada por procesos del servicio descritos son conocidos por los proveedores, existiendo una retroalimentación permanente entre ellos y el Servicio. Mensualmente se les informa del comportamiento de cada uno de los establecimientos que les corresponde atender. La institución invita a participar a los profesionales Nutricionistas de regiones quienes en conjunto con el nivel central realizan la evaluación de las empresas que se presentan al llamado de propuesta para el servicio de alimentación.

III.6. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA INFORMACIÓN

JUNJI cuenta con criterios para seleccionar información y los datos incluidos en el sistema de información utilizados en la planificación, gestión y evaluación de los procesos de calidad. Los criterios utilizados son:

· Generar información para el sistema gubernamental y para el análisis interno de los diversos departamentos y áreas de conocimiento

· Conocimiento de las necesidades de los usuarios específicos.

Los distintos departamentos utilizan diversos tipos de información, la que según sea el caso es desagregada por tipo de usuario; tipo de fuente; tipo de programa de atención de la Institución; género de los usuarios, tipo de comunicación llevada a cabo con el usuario; o tipo de gestión realizada por la institución. A modo de ejemplo se puede señalar que la Oficina de Relaciones Pública selecciona la información con relación al tipo de usuario que la envía (información obtenida a través de las Oficinas de atención al público); al tipo de fuente de donde proviene (caso de información extraída de la prensa, conversaciones informales, oficina de atención. al publico. Por su parte del Departamento Técnico selecciona la información para su uso a partir de los tipos de usuarios (familias de los párvulos, párvulos mismos, género); el tipo de información (edad, sexo, relación peso-talla) el ámbito del quehacer institucional al que corresponde la información (programas de atención tradicional o no convencional. El Departamento. De Fiscalía a partir del tipo de comunicación a través de la que se ha comunicado con el usuario (información o aclaración legal)

Estos distintos tipos de datos son integrados en los diversos departamentos a través de la utilización de información que responde simultáneamente a la necesidad de varios departamentos, dada la relación con los aspectos productivos de la institución. A modo de ejemplo, los datos relacionados con los párvulos atendidos son utilizados por el Departamento Técnico para toma de decisiones y evaluación de los procesos de atención al usuario; por departamento financiero para efectos de distribución de fondos y evaluación de la gestión de cada región y cada unidad operativa con relación a dicho aspecto.

TIPOS DE INFORMACIÓN

Entre algunos de los datos considerados para la toma de decisiones están: Demandas de los usuarios internos y externos, Caracterizaciones, tipificaciones y procesos tanto educativos, de capacitación o de desarrollo según sea el caso de ambos grupos de usuarios, Sistematización de las acciones de respuesta llevadas a cabo por la institución, historia individual de los funcionarios en el tema de capacitación, Demandas de las diversas unidades operativas, Movimiento de recursos económicos, Requerimientos en software y hardware, Tipo de acciones legales que se han llevado a cabo: respuestas y asesorías legales, generación de convenios.

En general la información existente tanto en el ámbito de los usuarios internos como externos, posee una alta importancia en la toma de decisiones. Esto se refleja en el hecho, que el sustento para la toma de decisiones para la gestión interna está dado por este tipo de información. Por ejemplo, la toma de decisiones respecto del párvulo y su familia se realiza a partir de los datos incorporados en el Sistema de Información Gesparvu, del Sistema de Evaluación integral. En ambos casos se obtiene información desagregada por regiones, provincias y unidades de atención (programas, jardines y otros. Estos datos permiten la toma de decisión con relación a acciones directas desde el nivel central y regional.

Los sistemas de información poseen, mayoritariamente estrategias de validación interna, tal es el caso del sistema computacional de ingreso de datos para el tema de contabilidad, que posee una hoja de control de validación de datos internos. O el caso del sistema de Gesparvu que posee estrategias internas de validación de la información, las que son mensualmente aplicadas. Del mismo modo la estrategia de supervisión sistemática en terreno del Departamento de Contraloría Interna y del Departamento Técnico, permite la validación permanente de la información generada desde regiones.

Por otra parte, la información se encuentra en actualización permanente, ya sea en el ámbito central o según sea el caso. Por ejemplo la información referente al tema de remuneraciones y procesos de personal, a cargo del Departamento de Recursos Humanos, se encuentra a partir de la resolución 1789, descentralizada en las tareas de pago de sueldos e imposiciones. Se puede señalar que existe en la Institución un Sistema Integrado de gestión, el que está constituido por los Módulos: Información de párvulos; personal y remuneraciones, contabilidad activo y finanzas,

presupuesto, bienestar, y dos módulos que se encuentran en estudio. La existencia de estos sistemas permite el acceso rápido de los usuarios de los diversos niveles internos.

Con relación al acceso, se puede acceder a la información institucional a través de cualquiera de las computadoras que se encuentran conectados al servidor central. Esta información analizada da lugar a informes de gestión específicos, a los cuales también puede acceder quienes lo solicite. Por ejemplo el tema de focalización, la información sobre la macro gestión institucional, etc.

MECANISMOS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Los principales sistemas de comunicación interna son: Sistemas formales de comunicación escrita tales, como los oficios, minutas y otros, Sistema telefónico, Sistema de fax, Red Lun, Internet, Cartas y otros, Diarios murales, Revista Institucional, Libros, Serie Temas pedagógicos, Serie Estudios, Boletines

Este sistema de información, se evalúa a partir de las opiniones y demandas explícitas de éstos, por vías de comunicación informal y formal. Lo anterior se realiza a partir de evaluaciones periódicas contrastándolos con los objetivos y las metas institucionales. Por ejemplo frente a la demanda de incorporar datos referentes a los nuevos programas de atención, se responde generando afiches y dípticos respecto de cada uno de ellos.

El sistema de información con relación a los usuarios externos, es evaluado a partir de las opiniones y demandas de estos, las que son recogidas a través de las diversas estrategias ya señaladas en los puntos precedentes y de reuniones directas con algunos de los usuarios, como es el caso de los proveedores. Por ejemplo la Guía de Funcionamiento para Salas Cunas y jardines Particulares, se elaboró a partir de estos datos, considerando aspectos nutricionales y pedagógicos y el diseño de muebles que en la anterior guía no estaban presentes.

El mejoramiento de los sistemas se ha realizado a través de dos estrategias principales: la descentralización de los sistemas de información y la modernización de los mismos, en los casos en que esto es posible en consideración al presupuesto institucional.

Con relación a los usuarios externos la información se analiza a nivel del Directorio, de los Departamentos Nacionales, de la Direcciones Regionales y de cada Jardín Infantil, con el fin de detectar niveles de satisfacción alcanzada, tanto desde la perspectiva de la satisfacción ante los servicios, como con relación a las respuestas dadas por la Institución a las demandas realizadas. Por ejemplo, en el primer caso el análisis ha permitido generar propuestas educativas innovadoras, que permitan responder a usuarios a los cuales no se estaba llegando con las estrategias tradicionalmente ofrecidas por el sistema. Un ejemplo de respuesta a la demanda, el análisis de la información ha permitido determinar ámbitos en los que es necesario generar estrategias de modernización para enfrentar dicha demanda de una forma eficiente y efectiva, tal es el caso del análisis de la imagen institucional a partir de las fuentes de información provenientes de los medios de comunicación, o la determinación de la profundización del rol fiscalizador de la Institución hacia el ámbito privado, a partir de la detección de la demanda del usuario de ese tipo de servicios.

La información ha sido empleada en el mejoramiento de los sistemas de atención al usuario: Disminuyendo los tiempos de atención, En la generación de nuevas formas de posicionamiento de la imagen corporativa determinando los niveles de necesidad de los funcionarios en el ámbito de capacitación, entre otros.

INDICADORES QUE APOYAN LA TOMA DE DECISIONES

Indicadores como los siguientes orientan la obtención de información para apoyar la toma de decisiones y para prevenir problemas: Matrícula de párvulos con relación a la oferta, Nivel de logro

de aprendizajes, Estado nutricional de los párvulos atendidos, Nivel de desarrollo psicomotor, Nivel de Focalización de la institución desagregada por categorías de pobreza y vulnerabilidad social con relación a su población objetivo, Tipo de necesidades de conocimiento de los funcionarios, Oportunidad en el uso de los recursos, Tiempo de respuesta frente al requerimiento de los usuarios, Nivel de logro de las metas institucionales.

Esta información se utiliza permanentemente en el ámbito nacional, regional y local con relación a la evaluación de la extensión y alcance del servicio a la población objetivo, tanto en el ámbito educativo como nutricional y de salud:

Semestralmente en el ámbito nacional, regional y local respecto de desarrollo psicomotor y nutricional. Esta información se utiliza para hacer ajustes en la planificación a mediano plazo del trabajo pedagógico con la familia y los párvulos, en el ámbito local y del seguimiento y apoyo en el ámbito regional.

Mensual o quincenalmente en el ámbito local respecto del desarrollo de aprendizajes de los párvulos. Esta información se utiliza para hacer ajustes en la planificación a corto plazo del trabajo pedagógico con la familia y los párvulos, en el ámbito local.

Mensualmente para revisar los lineamientos respecto a la estrategia d relaciones públicas; para revisar los ámbitos financieros y de remuneraciones, con el fin establecer los aspectos que requieren de un ajuste; satisfacción a usuarios externos, etc.

III.7. RELACION CON LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE

INFORMACION DIRIGIDA A LA COMUNIDAD

La JUNJI informa a la comunidad nacional a través de: Publicaciones Informativas como Afiches, dípticos y Trípticos de los diversos Programas de Atención, Publicaciones de Resultados como compendios estadísticos, memorias e informes de evaluación, Internet, a través de la página Web y casillas electrónicas pública, incluyendo nuestra participación en link en la página web del Estado, Medios de Comunicación como radio, televisión, prensa, videos y teléfono. De hecho tenemos espacios semanales en radio y televisión. Y línea abierta telefónica para el uso del público, Participación en ferias y exposiciones abiertas a todo público, Publicación de una Memoria Anual referida a servicios prestados, resultados obtenidos y metas logradas dirigida a instituciones y tomadores de decisiones, Publicación de un anuario estadístico integral de resultados dirigida a instituciones y tomadores de decisiones, Publicación de un anuario estadístico financiero dirigida a instituciones y tomadores de decisiones, Publicación de una Revista bimensual en el ámbito nacional dirigida a instituciones, tomadores de decisiones, organismos especializados, gobiernos regionales y locales y funcionarios, entregando información relevante de la institución, actividades y resultados en el ámbito nacional, regional y local, Publicación de revistas regionales y boletines locales (iv, XII y VIII) dirigida a instituciones, tomadores de decisiones, organismos especializados, gobiernos regionales y locales y funcionarios, entregando información relevante de la institución, actividades y resultados en el ámbito nacional, regional y local, Vídeo Institucional, muestra a la institución respecto de los servicios que presta, Firma Pública de Convenios e inauguración de nuevos servicios, abiertos a la comunidad, con el fin de informar s y motivar sobre un nuevo servicio institucional, y en los Simposium anuales.

A través de todos estos medios se da a conocer a la institución, se muestran resultados y a su vez los incumplimientos sobre la base de los resultados obtenidos de año en año.

Sumado a lo anterior, a nivel Regional y Local se le incorporal proceso masivo de difusión para la captación de párvulos, en el cual se informa de los servicios institucionales en los meses de Octubre a Diciembre. Para ello, se utiliza instrumentos y mecanismos tales como póster, dípticos, espacios radiales y televisivos, coordinación intersectorial en el ámbito local, Participación de la Institución en otros programas relacionados con el tema de la Infancia, tales como PMI, RIA y CONAMA, Reuniones con autoridades de instituciones y organizaciones regionales y locales con el propósito de informar, recibir aportes y establecer convenios de colaboración(Intendentes, Gobernadores, Alcaldes, Consultorios, Organizaciones Sociales diversas, ONGS, etc.), Artículos en revistas comunales informando sobre los servicios u opinando sobre temas relevantes de la infancia, Diarios Murales en cada Jardín Infantil, informando a las madres-padres y comunidad, Redes de Comunicación e información a través de los apoderados de los jardines infantiles. Esto se intenciona desde la institución en vistas a que se conozca el servicio que se presta y se cambien prácticas de crianza.

ALGUNAS ACCIONES DE PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

En la medida que JUNJI considera de importancia la protección del medio ambiente y de los recursos naturales, como política la institución adquiere productos que no dañen al medio ambiente y lo promociona con los padres; por ejemplo se compran productos biodegradables, se orienta a los padres a usar pañales de género. Una segunda política refiere al reciclaje del desecho; para estos efectos se ha capacitado al 100% del personal y se elaboró una publicación en 1996 para la elaboración de material didáctico con material de desecho. Una tercera política refiere a la promoción del medio ambiente.

En general, la labor desarrollada por JUNJI, tanto en sus procesos internos como externos, no genera impactos negativos en el medio ambiente, pero contribuye positivamente por cuanto ha definido el tema como uno de sus énfasis para el trabajo pedagógico con párvulos y familias, en los

objetivos de aprendizaje 8 de ellos refieren al cuidado y preservación de medio ambiente. Consistente con lo anterior, ha elaborado documentos de apoyo pedagógico con relación al tema del medio ambiente y sobre métodos y técnicas para consolidarlo al interior del Currículo. Además, ha suscrito un Convenio con la Corporación Nacional del Medio Ambiente, el cual establece el desarrollo de procesos de capacitación para los equipos regionales y la distribución de 10.000 árboles para los establecimientos, ambas acciones ejecutadas durante 1999, acción que continúa hasta el presente.

En el ámbito local, las comunidades educativas desarrollan proyectos específicos de mejoramiento del ambiente del establecimiento; por ejemplo huertos, mini zoológicos, campañas de arborización, de limpieza de basurales existentes en la localidad, construcción de áreas verdes en la comunidad, reciclaje de desechos. Por otra parte, incorporándose también a proyectos comunitarios y/o comunales.

La Política de Reciclaje se evalúa a través del resultado obtenido en cada sala donde se trabaja con párvulos. Para ello se cuenta indicadores específicos presentes en los instrumentos de seguimiento-evaluación, en el módulo de Currículum y en el módulo de aprendizaje del Sistema de evaluación Integral. El libro de Material de Deshecho.

La Política de Promoción del Medio Ambiente, se evalúa a través de la relación entre la cantidad de proyectos de mejoramiento curricular presentados y el porcentaje de ellos referidos a medio ambiente, cantidad de personas capacitadas en el tema y cantidad de jardines infantiles que participan en la promoción de la campaña de arborización.

III.8. ALGUNOS RESULTADOS

DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS NIÑAS Y NIÑOS

Cobertura

EVOLUCIÓN DE LA

COBERTURA DE ATENCION en el ámbito NACIONAL

1996 1997 1998 1999 2000

96.867 103.884 112.397 115.326 120.000

Como se puede observar, la cobertura de atención se ha ido incrementando paulatinamente.

EVOLUCIÓN DEL RECONOCIMIENTO

DE SALAS CUNAS Y JARDINES INFANTILES

En el ámbito NACIONAL

1996 1997 1998 1999 2000

184 448 467 575 720

El reconocimiento ha tenido una evolución sustantiva, en el año 2000 el incremento ha sido de un 300% respecto de 1996

EVOLUCION DE LA ATENCION OFRECIDA A PARVULOS DE COMUNIDADES INDIGENAS

1996 [4] 1997 1998 1999 2.000

714 1.098 1.749 1.833 1899

El esfuerzo de incrementar sustantivamente la atención a los niños y niñas provenientes de comunidades indígenas se ha visto plasmado en un aumento sostenido y significativo de la oferta educativa. En el cuadro que se presenta a continuación se puede observar dicho aumento, destacando un incremento de 158 párvulos entre los años 1997 y 2000. El mayor esfuerzo se demuestra en la variación entre 1997 y 1998, lográndose una variación del 59,3%.

EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE PARVULOS INTEGRADOS

1996 1997 1998 1999

517 777 695 1469

Desde la perspectiva de la cobertura, JUNJI en el año 1996 inició una política intencionada de integración con el apoyo de UNESCO y actualmente es la institución que en Chile atiende a más párvulos con alguna necesidad educativa especial. Como puede observarse, la integración de discapacitados ha tenido un incremento sostenido y entre los años 1998 y 1999 se logro un incremento de casi el 100%

Para lograr la integración plena de estos niños / as, con el apoyo de UNESCO se ha capacitado a los agentes educativos en el ámbito nacional, se ha sensibilizado a las familias y comunidades y se han habilitado los Jardines Infantiles mediante modificaciones de la planta física para eliminar los obstáculos arquitectónicos.

INVERSION EN LA HABILITACION DE LOCALES

PARA LA INTEGRACION DE DISCAPACITADOS

EVOLUCION HISTORICA

1997 1998 1999

411.676 455.505 806.410

Entre los años 1997 y 1999, y en el marco de las prioridades gubernamentales, se desarrolló un programa de inversión especial destinado a la habilitación de establecimientos para la atención de niñas y niños con discapacidad. Cabe destacar que en el año 1999, JUNJI recibió el Premio Nacional a la Integración [5] correspondiente al sector educación como reconocimiento al trabajo realizado en este campo.

Calidad de la Atención

La atención integral de los niños se puede observar por una parte en las inversiones realizadas en material didáctico, equipamiento y alimentación, ello ha tenido una evolución de año en año.

INVERSION EN MATERIAL DIDACTICO DE LOS PARVULOS

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

$324.671 $410.411 $556.829 $671.378

Al comparar esta inversión entre el año 1999 y 1996, se observa un incremento de casi el 100%

INVERSION EN EQUIPAMIENTO DE LOS PARVULOS

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

$150.039 $200.9221 $242.411 $246.633

Este incremento ha sido sostenido si bien no ha tenido grandes diferencias.

INVERSION EN LA ALIMENTACION DE LOS PARVULOS

ATENDIDOS EN EL JARDIN INFANTIL CLASICO

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

65.280niños 66.633niños 63.768niños 64.474niños

$6.057.810 $5.762.2220 $6.821.797 $8.003.735

El incremento de alrededor de un 30% que resulta de comparar el año 1996 con el año 1999 se explica por el mejoramiento de la dieta. Se ha incrementado alimento fresco, proteínas de alto valor nutricional, y las comidas se han hecho pertinentes a las regiones y localidades. A ello se le suma la incorporación de alimentos inaccesibles para niños / as de sectores pobres que constituyen no sólo otro nutriente sino también una experiencia educativa.

DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS FAMILIAS

Características Socioeconómicas

PARVULOS ATENDIDOS POR JUNJI SEGÚN NIVEL SOCIOECONOMICO

Pobreza Integración Social

Pobreza Crónica Carencia Inercial Pobreza Reciente 7.1%

56.9% 7.8% 28.2%

Como se puede observar, un 92.9% de los párvulos atendidos provienen de familias pobres. El 7.1% restante corresponden a niños que viven en familias socialmente vulnerables: drogadicción, violencia intrafamiliar, discapacidad, entre otros.

PARVULOS ATENDIDOS POR JUNJI HIJOS

DE MADRES QUETRABAJAN FUERA DEL HOGAR

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

39.01 42.90 51.24% 54.20

Desde una perspectiva evaluativa se puede señalar que la percepción de las madres y padres respecto del servicio proporcionado es altamente positivo. Estos destacan: la calidad de la educación en la medida que los párvulos aprenden a expresarse, hábitos y llegan mejor preparados a la escuela. En el ámbito nutricional destacan la calidad de la alimentación entregada, sana, equilibrada y con alimentos frescos. Señalan con gran énfasis la calidad afectiva de la relación entre los funcionarios y sus hijos, manifestando " que estos se preocupan de los niños más allá de sus funciones". En general, la opinión es de gran agradecimiento a la JUNJI. Desde los

aportes JUNJI a las familias destacan haber aprendido a comprender mejor a su hijo, sus etapas de desarrollo, sus necesidades de aprendizaje, generándose responsabilidad de parte de la familia respecto de la educación de sus hijos. Valoran fuertemente el trabajo en talleres que les ha permitido tener un oficio y las madres relevan el cuidado durante la jornada laboral que les ha permitido incorporarse al trabajo y mejorar su situación económica.

DESE LA PERSPECTIVA DEL PERSONAL

NUMERO DE FUNCIONARIAS / OS

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

6095 6591 6640 6707

PERSONAL DOCENTE DE JUNJI

TIPO PERSONAL CANTIDAD

COEFICIENTE ADULTO-NIÑO

Educadoras de Párvulos 1.094 1 Educadora Directora por cada establecimiento

1 Educadora por cada dos salas de 32 niños cada una.

1 por cada 20 lactantes.

Técnicos de Educación Parvularia 3.503 1cada 10 lactantes 1 cada 20 niños de 2 a 3 años 1 cada 32 niños de 3 a 5 años 1 por cada extensión horaria.

Auxiliares de Aseo

863 1 cada 160 niños

Manipuladoras de

Alimentos

192 1 cada 160 niños

Para JUNJI, sus recursos humanos son considerados una de las grandes fortalezas, dado su grado de profesionalismo y compromiso, por ello, se cuenta con un a política explícita de personal que valora a cada funcionaria/o, pretende apoyar su trabajo y potenciar los niveles de participación en la vida institucional. Entre otras, se expresa en acciones como las siguientes: elaboración y aprobación de un nuevo reglamento de calificaciones, el que fue trabajado en conjunto con la Asociación de Funcionarios, elaboración y presentación frente al Ministerio de Hacienda del Proyecto de Ley de Planta, elaboración e implementación de Proyecto de Retiro por Salud Incompatible, apoyo a los funcionarios por parte del Servicio de Bienestar a través de bonificaciones, prestamos, becas, convenios con universidades, casas comerciales y seguros, financiamiento de actividades y proyectos que benefician el desarrollo laboral y personal de los funcionarios

INVERSION EN CAPACITACION Y PERFECCIONAMIENTO

EVOLUCION HISTORICA

1996 1997 1998 1999

$41.067 $45.056 $60.833 $64.052

Al comparar el año 1996 con el 1999 se observa un incremento de alrededor del 30% de los recursos invertidos en capacitación. En el año 2000, fruto del diseño de un currículum especial logramos capacitar en el año al 100% de los funcionarios en temáticas tales como: comunicación efectiva, liderazgo democrático, trabajo en equipo, derechos de los trabajadores, entre otros.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

En el caso de la Junta Nacional de Jardines Infantiles, la casi totalidad de los aportes para su funcionamiento provienen del Estado, en forma directa en la medida que es un organismo descentralizado y autónomo. El restante 0.5% corresponde a aportes de Instituciones Nacional e Internacionales, así como de organizaciones privadas sin fines de lucro.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO JUNTA NACIONAL DE JARDINES INFANTILES

FUENTE DE FINANCIAMIENTO

JARDIN INFANTIL CLASICO PROGRAMAS ALTERNATIVOS

Miles de $ % Miles de $ %

Aporte fiscal 34.266.831 99.5 6.892.505 99.7

Otros 175.978 0.5 18.879 0.3

TOTAL 34.442.809 100 6.911.384 100

Este financiamiento es invertido del siguiente modo:

INVERSION DE LA JUNTA NACIONAL DE JARDINES INFANTILES

CONCEPTO JARDIN INFANTIL CLASICO JARDINES INFANTILES ALTERNATIVOS

Inversión Total M $ 33.157.910 M$ 6.825.610

Nº de párvulos atendidos 64.743 50.584

Inversión anual por párvulos $ 512.147 $ 134.936

[1] Ministerio de hacianda.1996. “Indicadores de gestión en los servicios públicos”. Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública sin n° de pág.

[2] Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública. 2000. El Estado al Servicio de la Gente. Imprenta Andros.pág 41

[3] Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública. 2000. El Estado al Servicio de la Gente. Imprenta Andros.

[4] Datos referentes a 1999, extraìdos del Informe Institucional de Junji del año 2.000

[5] El Premio Nacional a la Integración es entregado por el Fondo Nacional para la Discapacidad(FONADIS) para los sectores salud, educación y trabajo, a partir de una evaluación realizada por expertos.