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Proyectos de Construcción de Viviendas Unifamiliares

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA (LUZ)

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO

DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA GERENCIA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

SISTEMA DE GESTION DE COSTOS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL

CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN

CABIMAS ESTADO ZULIA.

Trabajo presentado como requisito para optar al grado de magister en Gerencia de

Proyectos de Construcción

Autor: Ing. Díaz F. Dayana T.

C.I: 14.951.871

Tutor Académico:

Mgs. Octavio Molero

C.I: 7.629.370

Tutor Metodológico:

Dr. William J. Castillo

C.I. 7.904.753

Maracaibo, Febrero 2013

2 .


SISTEMA DE GESTION DE COSTOS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL

CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN

CABIMAS ESTADO ZULIA.

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DEDICATORIA

Dios, eres grande, me pusiste en mi camino muchos obstáculos, muchas pruebas las cuales

supere con tu ayuda ya que iluminaste mis pensamientos a la hora de avanzar en mis metas y

sueños trazados, GRACIAS……..

A mis padres, gracias por ser un pilar fundamental en mi vida, porque me enseñaron que la

vida hay que vivirla luchando por lo que uno quiere y que las piedras están puestas en el camino

para caerse, pero también para levantarse y seguir adelante formando el futuro deseado.

GRACIAS LOS AMO.

A mis hijas Fabiana y Lucia, que son la luz de mi vida, son dos las dos personitas más bellas

que Dios ha puesto en mi cuerpo y ha hecho que su nacimiento llene mis pensamientos de un

hermoso recuerdo y ahora que las tengo en mis brazos puedo decir que es el regalo más bello que

tengo y por ustedes vivo y muero, todos mis logros serán en honor ustedes hijas.

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AGRADECIMIENTO

A Dios ante todo agradezco el darme salud y vida para luchar día a día por mis sueños y

metas, por iluminar mi camino ante cualquier adversidad y darme las fuerzas para seguir

adelante.

A mis padres, Teresa y Faustino, fue demasiado su amor y comprensión, apoyo económico y

esfuerzos para conmigo, “Son los merecedores de este triunfo, infinitas gracias”.

A mis dos hijas que son el motor de mi vida y por quien lucho cada día al levantarme para

darle lo mejor de mí para un futuro próspero. Las Amo.

A mi tutor Octavio Molero quien me brindó su apoyo incondicional, conocimientos y quien

siempre estuvo dispuesto a ayudarme cuando lo necesite le agradezco de verdad. “Muchas

gracias por toda su colaboración”.

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INDICE GENERAL

VEREDICTO………………………………………………………………………..04

DEDICATORIA………………………………………………………………….....05

AGRADECIMIENTO………………………………………………………………06

ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………...07

ÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS………………………………………………10

ÍNDICE DE GRÁFICOS……………………………………………………………11

RESUMEN…………………………………………………………………………..12

ABSTRACT…………………………………………………………………………13

INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………..14

CAPITULO I: EL PROBLEMA

1.1- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………...17

1.2- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………...20

1.3- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………..21

1.3-1. Objetivo General……………………………………………………..21

1.3.2- Objetivos Específicos………………………………………………..21

1.4- JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………...22

1.5- DELIMITACIÓN…………………………………………………………...23

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………25

2.2. BASES TEÓRICAS…………………………………………………………...34

2.2.1. Proyecto……………………………………………………………...34

2.2.1.1- Gestión de Proyectos………………………………………38

2.2.1.2- Gestión de Costos………………………………………….40

2.2.1.3- Administración de Costos…………………………………55

2.2.2. Estrategia Competitiva………………………………………………86

2.2.3. Implementación de Estrategias……………………………………....89

2.2.4. Cronograma de Actividades…………………………………………92

2.2.5. Línea Base del Proyecto……………………………………………..94

8 .


2.2.6. Factores ambientales que producen cambios en el proyecto……….103

2.3. SISTEMA DE VARIABLES………………………………………………...115

2.3.1. Definición Nominal………………………………………………...115

2.3.2. Definición Conceptual……………………………………………...115

2.3.3. Definición Operacional…………………………………………….116

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN. ……………………………..118

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN. ……………………………………………120

3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ……………………………………121

3.4. POBLACIÓN. ……………………………………………………………122

3.5. TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. …...123

3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD………………………………………....125

3.7. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS. ………………………………..127

3.8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………131

CAPITULO IV: ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS……………………………………….135

4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS……………………………………..148

CAPITULO V: PROPUESTA

5.1. INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA………………………………….152

5.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA………………………………………...152

5.3. CONTENIDO DE LA PROPUESTA……………………………………….152

CONCLUSION.…………………………………………………………………154

RECOMENDACIONES……………………………………………………….156

BIBLIOGRAFIAS……………………………………………………………...158

ANEXOS………………………………………………………………………..162

9 .


- Instrumento de Validación,

- Instrumento tal como fue aplicado a la población.

- Carta de validación de experto

- Hoja de cálculo de confiabilidad

- Hoja de Tabulación

10 .


INDICE DE CUADROS Y TABLAS

Cuadro 1- Síntesis de Antecedentes…………………………………………………33

Cuadro 2- McKinsey “Business System ………………………………………………..44

Cuadro 3- Cadena de Valor Mckinsey……………………………………………….46

Cuadro 4- Cadena de Valor Porter ……………………………………………………..47

Cuadro 5- Fundamentación Teórica………………………………………………...110

Cuadro 6- Operacionalización de la Variable……………………………………….116

Cuadro 7- Características de la Empresa……………………………………………123

Cuadro 8- Asignación de Puntaje de Respuesta…………………………………….124

Cuadro 9- Asignación de Puntaje de Respuesta…………………………………….124

Cuadro 10- Baremo para el Promedio………………………………………………128

Cuadro 11- Baremo para la Desviación Estándar…………………………………..129

Tabla 1- Seguimiento y Monitoreo del tiempo del Proyecto. Item 1………………135



Tabla 4- Dirección del Proyecto. Item 4……………………………………………138



Tabla 7- Identificar Riesgos. Item 7………………………………………………..141



Tabla 10- Elementos Tangibles e Intangibles (internos-externos). Item 10……….144



Cuadro 12- Resumen de los Resultados de Indicadores……………………………147

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INDICE DE GRAFICOS Y FIGURAS

Figura 1- Procesos y Etapas del Proyecto…………………………………………….38

Figura 2- Esquema de Componentes Básicos de Gestión de Costos…………………42

Figura 3- Cadena de Valor Mckinsey…………………………………………………44

Figura 4- Cadena de Valor Porter………………………………………………..……45

Figura 5- Esquema de Estimación de Costos…………………………………………56

Figura 6- Estimación de Costos: entradas, herramientas y técnicas y salidas………..57

Figura 7- Resumen de las Técnicas de Estimación de Costos ……………………….67

Figura 8- Técnicas dentro del Presupuesto…………………………….……………..70

Figura 9- Grafico de Flujo de Caja. Línea Base de Costos y Financiamiento……….72

Figura 10- Control de Costos: entrada, herramientas y técnicas y salidas……………75

Figura 11- Esquema de Control de Costos.…………………………………………..76

Figura 12- Informe Grafico Ilustrativo del Rendimiento……………………….…….80

Figura 13- Esquema de Dirección de Proyectos……….……………………………..99

Figura 14- Esquematización de Bases Teóricas…………………………………….109

Grafico 1- Cronograma de Actividades. Item 1……………………………………..135

Grafico 2- Monitoreo del Proyecto. Item 2………………………………………….136

Grafico 3- Plan de Gestión. Item 3…………………………………………………..137

Grafico 4- Seguimiento Constante. Item 4…………………………………………..138

Grafico 5- Alcance del Proyecto. Item 5…………………………………………….139

Grafico 6- Estrategias. Item 6………………………………………………………..140

Grafico 7- Riesgos. Item 7…………………………………………………………...141

Grafico 8- Seguimiento Constante. Item 8…………………………………………..142

Grafico 9- Líder del Proyecto. Item 9……………………………………………….143

Grafico 10- Factores Ambientales. Item 10…………………………………………144

Grafico 11- Condiciones del Mercado. Item 11……….…………………………….145

Grafico 12- Riesgos Internos y Externos. Item 12…………………………………..146

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Díaz Dayana (2013). “SISTEMA DE GESTION DE COSTOS COMO ESTRATEGIA

COMPETITIVA EN EL CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE

VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN CABIMAS ESTADO ZULIA.”. Trabajo especial Grado

para optar al grado de Magister en Gerencia de Proyectos de Construcción. Universidad del

Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo,

Venezuela.

RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo analizar el sistema de gestión de costos como

estrategia competitiva en el control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en

Cabimas estado Zulia. El marco teórico se desarrolló bajo criterios de autores como Porter,

Palacios, la Guía del Pmbok, Yamal Chamoun, entre otros, así como también se utilizó la

metodología del Pmbok quien aborda la dirección de proyectos en sus 5 procesos y las 9 areas de

conocimiento, de igual manera se aplicó un estudio de tipo descriptivo con modalidad de campo,

y de paradigma positivista o cuantitativo, también se enmarca en un diseño no experimental,

transversal, empleándose para ello la técnica de observación por encuesta la cual está constituida

por 12 ítems , donde 6 ítems fueron de tipo dicotómico(si o no) y 6 ítems de alternativas de

respuestas, el cual se sometió a validación por parte de 5 expertos en el área de gerencia de

construcción, dirigido a una población de 8 empresas constructoras, destacando ser confiable. Los

resultados de los datos se desarrollaron a través del análisis estadísticos de los resultados

reflejando que estas empresas aplican estrategias que le permiten llevar el control de los costos en

el proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia, lo que permite

entregar un proyecto dentro de los parámetros deseados por el cliente tanto en tiempo, costo y

calidad, obteniendo así la satisfacción del usuario.

Palabras Claves: Construcción de Viviendas, Estrategias, Costos, Viviendas Unifamiliares,

Administración de Costos.

Dirección electrónica: [email protected]

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Díaz Dayana (2013). " Cost management system as a competitive strategy in the Control of

Single-family House Constructions in Cabimas- Zulia". Dissertation for the degree of Master of

Construction Project Management. Universidad del Zulia. Arquitecture and Design Faculty. Graduate

Students Division. Maracaibo, Venezuela.

ABSTRACT

The present study had as objective the analysis of cost management system as a competitive strategy

in the Control of Single-Family House Constructions in Cabimas- Zulia. The theoretical framework

was developed under criteria of authors like Porter, the PMBOK guide, Yamal Chamoun, among others, as

well as the methodology used PMBOK who addresses the project management in their 5 processes and 9

knowledge areas, similarly applied a descriptive study with field mode, and of positivist or quantitative

paradigm as its design is framed as a non experimental, transversal design, being used for this

observation technique survey which consists of 12 items, where 6 items were of dichotomous type (yes or

no) and 6 items were multiple choice, which was subjected to validation by five experts in the area of

management, construction, addressed to a population of 8 construction companies, highlighting be

reliable. The data result was developed through statistical analysis of the results reflecting that these

companies are implementing strategies that allow them to control costs in the project of building Single-

family Houses in Cabimas- Zulia, which led us to deliver a project within the desirable parameters for

the client within time, budget and quality, thus getting user satisfaction.

Key words: Housing Construction, Strategies, Costs, Single-Family houses, Cost Management.

Email: [email protected]

14 .


INTRODUCCION

La actividad de las organizaciones así como sus técnicas para el control de gestión se han

visto sometidas a una serie de cambios en las últimas décadas, debido a la globalización de los

mercados y el incremento de la competitividad de las empresas.

Asimismo, la Gestión de Proyectos como la planificación, el seguimiento y el control de las

actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de cualquier

proyecto, es decir, que con el pasar del tiempo, la gestión de proyectos implica organización y

administración de los recursos que intervienen en un proyecto de manera tal que éste se pueda

culminar dentro del alcance, tiempo y costo definido.

Seguidamente Palacios (2009), expone que en mundo de hoy se dan una serie de

circunstancias que hacen que la Gerencia de Proyectos una profesión cada vez más solicitada,

todas las empresas establecidas que desean mantenerse competitivas en el mercado están

obligadas a definir sus planes estratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la

situación actual y de una visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar, para

ello se fijan una serie de estrategias que determinaran los cambios que deben lograrse, bien sea en

la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos.

Por otra parte, la gestión de proyectos tiene la metodología del PMBOK, quien aborda la

dirección de los proyectos en cinco procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y

control, y cierre; apoyándose en las nueve áreas del conocimiento, Alcance, Tiempo, Costo,

Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Abastecimiento, Integración, buscando

minimizar los cambios en el desarrollo de proyecto y las pérdidas monetarias que este puede

acarrear sino se le realiza una buena planificación.

Igualmente, las empresas constructoras apoyan el desarrollo económico y social del país,

tanto en el sector público como en el privado, buscando un crecimiento sostenible que brinde

confiabilidad y beneficios a nuestros clientes, empleados, proveedores y socios en su constante

evolución en el desarrollo de proyectos de construcción de viviendas.

No obstante, una buena estrategia parte de estudiar con detenimiento todo el alcance del

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proyecto, esto con el propósito de atacar cualquier amenaza de riesgo tanto en tiempo, costo y

calidad y sin embargo implementar acciones que le permitan al proyecto avanzar

satisfactoriamente en sus fechas previstas de culminación obteniendo así la satisfacción del

interesado en el entregable.

Partiendo de esto, el presente trabajo contiene cuatro capítulos que se desglosan de la

siguiente manera: el capítulo I titulado el problema haciendo referencia al planteamiento del

problema y formulación del mismo, objetivos, justificación, delimitación de la investigación, el

capítulo II abarca los antecedentes de estudio, las bases teóricas y el sistema de variables, el

capítulo III planteará la metodología en la cual se indicará el tipo y diseño de la investigación, la

población, técnicas de recolección de datos, diseño y elaboración del instrumento, validez,

confiabilidad y análisis de datos.

El capítulo IV, establecerá los resultados en función del análisis de los datos, discusión de

los resultados, el último capítulo se plasmara las propuestas que orientaran a las empresas en el

sistema de gestión de costo como estrategia competitiva en el control de los proyectos de

construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia y finalizando con las

conclusiones y anexos.

16 .


CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

17 .


EL PROBLEMA

1.1- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para poder competir en el ambiente de los negocios en el día a día, las empresas deben

definir primero que todo, el alcance de sus objetivos, estableciendo así estrategias que le permitan

controlar el ciclo de vida del proyecto que se desea ejecutar, alcanzado los requerimientos

plasmados en las especificaciones técnicas en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr,

obteniendo calidad en los entregables.

Igualmente, las empresas que incursionan en el negocio de la construcción de viviendas

unifamiliares, requieren contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del

proyecto, permitiendo tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada; información

que sirve de base a la alta dirección y a la gerencia de una empresa para buscar maximizar su

rendimiento.

Es por ello, que a nivel mundial la adopción de un Sistema de Gestión de Costos y la

implementación de estrategias, constituye un elemento de suma importancia para la economía de

nuestras empresas. Según Daniele Bassi, PMP (2008), un buen sistema de gestión de costos se

lleva a cabo a través de estimar, presupuestar y controlar los costos, de forma que la obra se

pueda desarrollar en el tiempo y en el presupuesto aprobado.

En todo caso, el control de proyectos de construcción de viviendas requiere de estrategias

que permitan llevar a cabo y de manera audaz los objetivos específicos que ayudaran a lograr las

metas propuestas para la culminación de dichos proyectos, para ello se requiere a gran escala la

http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo

18 .


planeación, programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas, así

como también una línea base del proyecto y una programación antes y después de la puesta en

marcha con el fin de evitar riesgos que nos causen un retraso en los entregables y la calidad de

ellos.

“Las estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra

cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de

estrategias, de corto, mediano y largo plazos. Su adaptación a la planeación obedece a la

necesidad de dirigir la conducta a través de líneas de acción adecuadas a las empresas, en

situaciones diferentes y hasta opuestas. Es así que la estrategias de negocios contraponen

los efectos negativos a los que se enfrentan las pequeñas empresas frente a las grandes,

éstas se deben cuestionar su posición estratégica; su supervivencia y éxito, dependerán en

gran medida, de la capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar nuevas

ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnológica, innovación, capital humano,

conocimiento, etc.) con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificación (Grant,

1996)”

Por otra parte, el vertiginoso cambio del entorno empresarial venezolano reciente ha

producido un incremento en la competencia en todos los niveles y en las exigencias de la

clientela por productos de calidad que satisfagan sus expectativas. De ahí que, para mantener la

competitividad en este tipo de escenarios las empresas han comenzado a incursionar en el área de

los costos, dándoles la composición y formas de optimización que les permita tomar las mejores

decisiones. La gestión de costos, no se queda a nivel del cálculo de los mismos, sino que

incorpora conceptos de estrategia y administración con un enfoque más global y completo.

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

19 .


En este caso es necesario identificar algunas estrategias que sirvan para potenciar el

desarrollo de sectores de actividad y a su vez promuevan el crecimiento económico y la

capacidad competitiva entre las empresas destinadas a proyectos de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia.

Según Yamal Chamoun APP, considerar exitoso un proyecto se necesita cumplir y

superar las expectativas de los clientes, lo cual implica concluir en el tiempo establecido, dentro

de lo presupuestado de acuerdo con los requerimientos de calidad estipulados y desarrollar

relaciones a largo plazo con proveedores.

Entonces se puede decir, que el objetivo de esta investigación, es el de analizar el sistema

de gestión de costo como estrategia competitiva en el control de proyectos de construcción de

viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia, con el fin de cumplir con exactitud los

objetivos trazados y así obtener un resultado final que cumpla con los requerimientos y

necesidades del usuario, logrando así el nivel requerido de calidad del producto.

Por esta razón, se quiere analizar el sistemas de gestión de costos como estrategia

competitiva en el control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas

estado Zulia, ya que manejar proyectos no es de gran de facilidad requiere de enfoques tanto

practico como profesional, requiere de monitoreo y seguimientos constantes al ciclo de vida del

proyecto, estableciendo así un control en las estrategias a implementar, con el fin de lograr el

alcance del proyecto, ya que dicha línea base puede estar expuesta a cambios constantes, debido a

variaciones del presupuesto base, (incrementos o disminuciones de obra y partidas no previstas),

incremento de precios producto de la inflación, la escases de productos de construcción, que

20 .


pueden causar riesgos en el retraso de tiempo, calidad y costo, y por ende ocasionar

insatisfacción en los clientes a la hora de los entregables.

1.2- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Según con lo planteado anteriormente esta investigación pretende analizar El SISTEMA

DE GESTION DE COSTOS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL CONTROL DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN CABIMAS

ESTADO ZULIA. Para cumplir dicho propósito se hizo necesario responder las siguientes

interrogantes.

¿Cuáles serán los tiempos establecidos para cada actividad, con el fin de llevar el control del

cronograma del proyecto y así optimizar los entregables, en la entrega de viviendas unifamiliares

en Cabimas estado Zulia?

¿Cuáles serán las herramientas necesarias que permitirán controlar la línea base del proyecto de

construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia y a su vez implementar

estrategias que cumplan con las metas y dirección del proyecto?

¿Cuáles serán las condiciones del mercado en cuanto a su disponibilidad de recursos necesarios

para la realización del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia?

¿Cuáles serán las estrategias aplicadas por las empresas constructoras de viviendas unifamiliares

en Cabimas estado Zulia durante toda la fase del proyecto con el fin de proporcionarle calidad y

satisfacción en los entregables?

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1.3- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1- Objetivo General.

Analizar el sistema de gestión de costos como estrategia competitiva en el control de

proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia.

1.3.2- Objetivos Específicos

1. Evaluar el cronograma de actividades del proyecto de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia, con el fin de controlar los tiempos establecidos para cada

actividad.

2. Evaluar la línea base del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas

estado Zulia, aplicando herramientas que permitan controlar e implementar estrategias que

cumplan con las metas y dirección del proyecto.

3. Evaluar las condiciones del mercado y su disponibilidad de recursos necesarios para la

realización del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia.

4. Proponer estrategias de control de proyectos para las empresas constructoras de viviendas

unifamiliares de Cabimas del estado Zulia, durante toda la fase del proyecto proporcionándole

calidad y satisfacción en los entregables.

Variable Gerencial.

Sistema de Gestión de Costos como estrategia competitiva

Variable Técnica.

Control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares.

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1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación realizada tiene como propósito analizar el sistema de gestión de costos

como estrategia competitiva en el control de proyectos de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia, que permita conocer de qué manera se lleva a cabo la

planificación y seguimiento del proyecto con el propósito de controlar su ciclo de vida e

implementar ideas que logren mejorar el sistema de gestión y su control en los proyectos de

construcción.

Entonces, resulta de extrema prioridad e importancia el análisis de sistemas de gestión de

costos, ya que de alguna manera se deben prevenir riesgos y a su vez poner en práctica estrategias

que le permitan a las empresas en corto o mediano plazo, un buen rendimiento tanto financiero

como en la eficiencia y calidad de los entregables, cumpliendo con las expectativas y

especificaciones del proyecto y su línea base.

Es por esta razón que se quiere analizar un sistema de gestión que nos permita controlar

los costos a través de la supervisión, monitoreo y planificación de los proyectos de construcción

de viviendas controlando el tiempo, costo y calidad del producto final así como también

implementar estrategias que permitan mantener una buena comunicación con el equipo de

trabajo, minimizando así los inconvenientes que puedan atrasar el logro del objetivo del proyecto.

Al mismo tiempo, el sistema que se implementará así como las estrategias, ayudará desde

el punto de vista social como empresarial a obtener un beneficio final lleno de eficiencia y

eficacia en el alcance del proyecto, dentro de su presupuesto y satisfacción del cliente, logrando

así la culminación del producto en el tiempo específico, con una excelente calidad y dentro de la

línea base planteada.

23 .


Desde el punto de vista práctico, se debe analizar la problemática que existe en el sistema

de gestión de costo como estrategia competitiva en el control de proyectos de construcción de

viviendas unifamiliares en la ciudad de Cabimas, aportando beneficios y a su vez proponiendo

estrategias que le permitan a las empresas la forma más idónea de cómo deben utilizar un sistema

de gestión de costo, con el objeto de ayudar a controlar de manera más óptima y eficaz los

proyectos de construcción de viviendas.

Para finalizar, desde el punto de vista metodológico y por medio de la aplicación de las

diferentes teorías de apoyo, análisis y evaluación de estrategias básicas sobre los sistemas de

gestión de costo, se puede dar explicación a las interrogantes que dan origen u orientación para

futuros estudios que se realicen en el área gerencial, dentro de un sector con una situación

similar.

1.5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

La presente investigación será realizada en el estado Zulia específicamente en el

Municipio Cabimas con el fin de analizar el sistema de gestión de costos como estrategia

competitividad en el control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares. Igualmente

esta investigación se desarrollara en el periodo comprendido entre Julio del 2010 y Marzo 2013,

enmarcada dentro de los lineamientos que ofrece la Maestría en Gerencia de Proyectos de

Construcción.

24 .


CAPITULO II

MARCO TEORICO

25 .


MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

En este Capítulo se pretende aportar investigaciones que establecen controles o estrategias

que permitan ayudar a través del análisis de sistemas de gestión de costos los diversos factores

que pueden afectar el financiamiento de una empresa a lo largo del ciclo de vida de un proyecto

constructivo. Así, el sistema de gestión cubre los procesos que involucran a todas las fases y

áreas del proyecto y determina indicadores para sus áreas claves.

1) Romero (2009), evaluó el “Control de Gestión de Costos y Calidad en Proyectos

de construcción del Estado Zulia, donde los resultados obtenidos revelaron que las empresas

evaluadas no aplicaban de manera adecuada el control de costos y calidad en su gestión, es decir,

que a pesar que cumplen con los tiempos previstos y que a su vez poseen un sistema

automatizado de control, no disponen de sistemas para controlar la calidad de las obras, sin

embargo se preocupan por verificar las especificaciones de los materiales, asimismo, existe

cohesión entre los diferentes departamentos que conforman la empresa y que la información fluye

a través de ellos, pero no promueven el mejoramiento de su personal a pesar que es primordial

para ellos la satisfacción del cliente, y en base a esto resultados Romero recomendó acciones

pertinentes, a fin de formular lineamientos para el control estratégico de gestión de costo y

calidad en los proyectos de construcción del estado Zulia.

El estudio realizado por Romero sobre el Control de Gestión de Costo y Calidad en

Proyectos de Construcción del estado Zulia, aporta, que es de suma importancia llevar el

seguimiento y monitoreo del financiamiento de un proyecto de construcción, ya que este permite

26 .


mantener la línea base del proyecto dentro de lo presupuestado y a su vez implementar estrategias

que te ayuden al mejoramiento del personal, mantener la calidad del producto, mantenerse en el

mercado de la construcción así como la satisfacción del cliente a la hora del entregable.

2) Asimismo, Méndez (2010) evaluó la Gestión de Costo de los Procesos

Constructivos en Empresas Constructoras de Proyectos Habitacionales, donde los resultados

obtenidos a través de encuestas y validada por expertos dando un porcentaje de 98.9%, reflejaron

que las empresas al evaluar las estrategias de costo que se llevan a cabo no son bien empleadas

por las mismas, ya que existes un alto número que no implementan estrategias para el riesgo de

estimaciones, al analizar la estructura de costo de proyectos habitacionales existe una buena

aplicación, ya que las empresas tienen una descripción clara de los entregables y a su vez tienen

un nivel detallado de las actividades a desarrollas; y al analizar los controles de costos en los

procesos constructivos del sector privado existe buena aplicación de los mismos en los procesos

ya que implementan monitores periódicos de los costos, y realizan ajustes en la línea base en

función del desarrollo de las actividades.

El estudio realizado por Méndez sobre la Gestión de Costo de los Procesos Constructivos

en Empresas Constructoras de Proyectos Habitacionales, aporta a esta investigación que en todo

proyecto de construcción se deben implementar estrategias que abarque todo el terreno que se

estudia, con el fin de atacar los riesgos que se puedan presentar y poder solventar con éxito, todo

esto siempre y cuando se lleve un buen monitoreo de la línea base y el costo de cada actividad y

así poder realizarle los ajustes necesarios en función de cada actividad y lo que se requiera al

momento, para satisfacer al cliente y así mismos con la entrega del producto de manera exitosa y

con calidad.

27 .


3) Por otra parte, Alvarado (2005), se enfocó en Diseño de un Sistema de

Administración de Costos para la Fabricación de Viviendas en la empresa INCOPRECA, que

permitirá a las organizaciones identificar sus actividades y procesos de este modo evitar defectos

internos y externos en sus diferentes áreas de producción y aumentar su rentabilidad. Los

resultados obtenidos en el análisis efectuado a la empresa objeto estudio dio como resultado una

investigación factible donde el sistema de costos se apega a las bases teóricas investigadas, mas

sin embargo se propone mejorar este sistema a través de un diseño administrativo de costos para

aumentar su eficiencia y veracidad. El cual consiste en un sistema de información integrado que

identifica y elimina las actividades innecesarias, para disminuir los costos de la empresa

INCOPRECA.

El enfoque y el análisis de un diseño de un Sistema de Administración de Costos para la

Fabricación de Viviendas en la empresa INCOPRECA, aporta a dicha investigación, que se

deben realizar sistemas de información que vayan acorde a las bases teóricas con el fin de

identificar y a su vez eliminar las actividades innecesarias con el propósito de disminuir costos y

así mejorar de manera eficiente los sistemas administrativos de costo.

4) Mientras tanto, Badell (2002), propuso un Sistema de Control Presupuestario de

Proyectos para Empresas de Ingeniería de Consulta en la Región Zuliana; como parte del

esfuerzo para minimizar problemas en la estimación y control de costos en el desarrollo de los

proyectos, reducir tiempos de respuesta, de conformidad con las exigencias del mercado y las

políticas de la empresa. Las técnica utilizada para la recolección de los datos fue una entrevista

estructurada de cuarenta y ocho (48) Items, treinta y siete (37) dicotómicas y nueve (9) abiertas,

el cual se validó de acuerdo al criterio de cinco (5) expertos. Para su confiabilidad se utilizó la

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Formula 20 de Kuder Richarson, dando como resultado 0.83 de confiabilidad. Esto permitió

hacer un diagnóstico sobre los sistemas de las Empresas estudiadas y fijar un marco de referencia

para plantear una solución práctica. Como resultado se propone un sistema para el control de la

gestión presupuestaria de los proyectos, una organización típica y una metodología de trabajo

aplicable para la elaboración de los informes de gestión, que permitan el seguimiento gerencial y

medir la eficiencia en el uso de los recursos asignados. Este estudio se orientó principalmente

para ser usado en el control y gestión presupuestaria, de los proyectos industriales, así como para

evaluar los resultados en el uso de recursos, aplicar correctivos que permitan maximizar el

beneficio sobre la inversión.

Badell nos aporta, orientarnos sobre cómo se debe llevar el control y el seguimiento

presupuestario de un proyecto a través de informes, esto con el fin de medir la eficiencia de los

recursos asignados a las actividades y así aplicar correctivos necesario que permitan el beneficio

de la inversión.

5) Al mismo tiempo, Di Bartolomeo (2003), evaluó el proceso presupuestario de la

empresa ONICA, S.A, proyectos y construcciones civiles. Los resultados indicaron que para la

empresa ONICA. CA, es necesario reestructurar su manual de presupuestos, racionalizar sus

recursos, mantener capacitado y adiestrado su personal, diseñar un manual de planes de

contingencia, realizar informes periódicos sobre la evolución presupuestaria, realizar

seguimientos y evaluaciones continúas a todas las actividades presupuestarias con el propósito de

optimizar su proceso presupuestario, realizando las estimaciones necesarias para lograr disminuir

sus costos, obtener mayores beneficios, aumentar sus niveles de ventas y satisfacer las

necesidades requeridas por su cartera de clientes.

29 .


La evaluación hecha por Di Bartoloméo, aporto que todo proyecto de construcción debe

ser monitoreado, llevar un seguimiento a las actividades que se están ejecutando, capacitar al

personal, diseñar estrategias que nos permitan resolver contingencias que se presenten así como

también establecer estimaciones de costos que nos permitan su disminución obteniendo

beneficios y la satisfacción de los clientes al momento de la culminación de producto de manera

eficiente.

6) No obstante, Segovia (2010), analizó las estrategias de precios para la

competitividad de las empresas del sector construcción de viviendas unifamiliares en Ciudad

Ojeda. Al examinar las Dimensiones estratégicas, compuestas, los resultados reflejaron la

aplicación de las diferentes estrategias de precio de venta, bajo una metodología totalmente

empírica alimentada netamente de la experiencia de los gerentes encuestado, se definió la clara

relación entre el precio de mercado con el efecto de precio razonable mas el beneficio final. Se

identificó la mejor relación precio confort directamente con el confort térmico, donde la variable

con mayor peso dentro de la estructura de costo la determina el costo de los materiales. Asimismo

la estrategia de precios que más favorece tanto al cliente como al sector construcción es

establecer la mejor relación precio valor y en segundo plano activar una estrategia de

multisegmento para atacar el segmento de clientes de clase media baja.

El análisis realizado por Segovia según las estrategias de precios, aporta la aplicación de

estrategias puntuales sobre el costo tanto de las actividades como de los materiales a utilizar ya

que todo tiene relación una con la otra, de igual forma estas estrategias que se deben implementar

nos ayudaran a satisfacer tanto al cliente como al sector de construcción.

30 .


7) Igualmente, Arevalo (2008), Propuso un modelo de control de costo para los

proyectos de infraestructura en PDVSA Occidente, Estado Zulia. Se obtuvo como resultado, que

la situación actual del proceso de control de costos resultó con un alto nivel de eficiencia

presentan debilidad en la administración sobre todo en la supervisión continua, control en los

cambios y en la gestión de éstos cuando ya han sido aprobados. Por otro lado, al identificar los

parámetros de control utilizados en los costos de los proyectos, se concluye que tienen un alto

nivel de eficiencia, con tendencia bajas, pues el presupuesto base resultó con bajo nivel. Al

establecer las etapas del modelo de control de costo resultó con un alto nivel de eficiencia; no

obstante, la comprobación sobre la ejecución resultó con un bajo nivel, de ahí, poco se realizan

estudios comparativos y medición en la ejecución de los proyectos, y surge la necesidad de

diseñar el modelo de control de costo para los proyectos de infraestructura en PDVSA Occidente,

para optimizar su gestión.

Lo propuesto por Arevalo nos aporta la realización de estudios así como llevar el control

tanto de los costos como de la ejecución de las actividades, con el fin de obtener una eficiencia

tanto en los productos como en la administración de ellos, optimizando la gestión de los

proyectos.

8) Sin embargo Galvis, (2009), propone un modelo gerencial para el seguimiento y

control en la ejecución de proyectos civiles de la Gobernación del Estados Zulia. La población

estuvo conformada por profesionales de las diferentes gerencias de los entes públicos en estudio

y la muestra igual a la población puesto que se consideró un censo poblacional. Los resultados

obtenidos en la investigación evidenció que los indicadores de la dimensión seguimiento y

control pareciera estar más negativamente en relación al comportamiento de sus otros

indicadores, llegándose a la conclusión de que la organización debe mejorar la integración y

31 .


comunicación entre las unidades durante el proceso de seguimiento y control en la ejecución de

los proyectos civiles, por lo cual se propone un modelo gerencial de administración de proyectos,

haciendo énfasis en las etapas de seguimiento y control, diseñado de acuerdo a las necesidades y

deficiencias que presentó los organismos en estudio (OPE e INZUVI).

Glavis propuso un modelo gerencial para el seguimiento y control de proyectos,

aportando a la investigación que el personal que esté al frente de proyectos civiles deben de

integrarse como uno solo, monitoreando y controlando la ejecución del mismo.

9) Maduro (2009), evaluó el “Plan de gestión para el control de proyectos de

construcción de viviendas en el municipio Maracaibo del estado Zulia”, dicha investigación fue

transaccional, descriptiva, no experimental, los resultados obtenidos fueron a partir de la técnica

de recolección de datos utilizada, se presentaron tal cual fueron obtenidos, sin interrupción, ni

manipulación de la variable. Se utilizaron encuestas conformadas por diecinueve (19) ítems.

Llegando a las siguientes conclusiones, el gerente debe fijar el rumbo, administrar las relaciones

y los recursos, tiene que ser capaz de comunicar, motivar y liderar, hacer que su grupo de trabajo

tenga la voluntad de hacer un gran esfuerzo por alcanzar los objetivos del proyecto.

Maduro con su investigación, ayuda a tomar en cuenta que la buena dirección de los

líderes es fundamental para el logro del alcance y los objetivos de cualquier proyecto, sobre todo

tener una buena comunicación y motivación con el equipo de trabajo, ya que todo estos recursos

son esenciales para llegar al éxito.

10) Sosa A. (2002), diseño una estructura de costo estándar para los servicios de

laboratorios clínicos de la empresa SERDILABCA., con la finalidad de obtener los costos de

32 .


cada uno de los servicios ofrecidos por el laboratorio a sus clientes. La metodología empleada fue

la descriptiva, de carácter aplicada de campo, calificándose el diseño como no experimental

descriptivo transaccional o transversal, con una población constituida por trece (13) sujetos,

integrantes de la empresa de laboratorio clínico, debido a lo reducido del tamaño de la población

fue catalogada la misma como finita, accesible y determinada. La recolección de datos se llevo a

cabo a través de una entrevista estructurada de catorce (14) preguntas, las cuales fueron

analizadas e interpretado a través de análisis cualitativo y cuantitativo este ultimo empleado las

estadísticas descriptivas de acuerdo a variaciones absolutas y relativas. La información aportada

por los sujetos refleja la necesidad de una estructura de costo estándar ya que en la actualidad no

se cuenta con esta para estimar y clasificar los costos. El diseño propuesto se sugiere su

aplicación y evaluación.

Sosa (2002), refleja que todo análisis debe estar estructurado de modo tal que se pueda

estimar y clasificar los costos y así llevar un control en la empresa, estos resultados ayudan a

establecer una necesidad importante en los mecanismos de evaluación y en la mejora de los

procesos de diseños con el propósito de posicionar a la empresa en el mercado competitivo.

33 .


Cuadro de Síntesis de Antecedentes

N° Autor Año Titulo Aporte

1 Romero 2009

Control de Gestión de Costos y

Calidad en Proyectos de construcción del Estado Zulia

Es de suma importancia llevar el seguimiento y monitoreo del financiamiento de un proyecto de construcción, ya que este

permite mantener la línea base del proyecto dentro de lo

presupuestado.

2 Méndez 2010

Gestión de Costo de los Procesos

Constructivos en Empresas Constructoras de Proyectos

Habitacionales

Todo proyecto de construcción se deben implementar estrategias que abarque todo el terreno que se estudia, con el fin de atacar

los riesgos que se puedan presentar y poder solventar con éxito,

todo esto siempre y cuando se lleve un buen monitoreo de la línea base y el costo de cada actividad

3 Alvarado 2005

Diseño de un Sistema de

Administración de Costos para la

Fabricación de Viviendas en la empresa INCOPRECA

Se deben realizar sistemas de información que vayan acorde a

las bases teóricas con el fin de identificar y a su vez eliminar las actividades innecesarias con el propósito de

disminuir costos y así mejorar de manera eficiente los

sistemas administrativos de costo.

4 Badell 2002

Sistema de Control Presupuestario

de Proyectos para Empresas de Ingeniería de Consulta en la Región

Zuliana

Permite orientarnos sobre cómo se debe llevar el control y el seguimiento presupuestario de un proyecto a través de

informes, esto con el fin de medir la eficiencia de los recursos

asignados a las actividades y así aplicar correctivos necesario que permitan el beneficio de la inversión.

5 Di

Bartolomeo 2003

Proceso presupuestario de la

empresa ONICA, S.A, proyectos y

construcciones civiles

Todo proyecto de construcción debe ser monitoreado, llevar un

seguimiento a las actividades que se están ejecutando, capacitar

al personal, diseñar estrategias que nos permitan resolver

contingencias que se presenten así como también establecer

estimaciones de costos que nos permitan su disminución

obteniendo beneficios y la satisfacción de los clientes al momento de la culminación de producto de manera eficiente.

6 Segovia 2010

Estrategias de precios para la

competitividad de las empresas del

sector construcción de viviendas unifamiliares en Ciudad Ojeda

Aplicar estrategias puntuales sobre el costo tanto de las

actividades como de los materiales a utilizar ya que todo tiene relación una con la otra, de igual forma estas estrategias que se

deben implementar nos ayudaran a satisfacer tanto al cliente

como al sector de construcción.

7 Arevalo 2008

Modelo de control de costo para los

proyectos de infraestructura en PDVSA Occidente, Estado Zulia.

Se debe llevar el control tanto de los costos como de la ejecución de las actividades, con el fin de obtener una eficiencia tanto en

los productos como en la administración de ellos, optimizando

la gestión de los proyectos.

8 Galvis 2009

Modelo gerencial para el seguimiento y control en la

ejecución de proyectos civiles de la

Gobernación del Estados Zulia

El personal que esté al frente de proyectos civiles debe de

integrarse como uno solo, monitoreando y controlando la ejecución del mismo.

9 Maduro 2009

Plan de gestión para el control de

proyectos de construcción de viviendas en el municipio

Maracaibo del estado Zulia”

La buena dirección de los líderes es fundamental para el logro del alcance y los objetivos de cualquier proyecto, sobre todo

tener una buena comunicación y motivación con el equipo de

trabajo, ya que todo estos recursos son esenciales para llegar al éxito.

10 Sosa 2002

Diseño una estructura de costo

estándar para los servicios de laboratorios

El aporte de esta investigación refleja que todo análisis debe

estar estructurado de modo tal que se pueda estimar y

clasificar los costos y así llevar un control en la empresa, estos resultados establecen una necesidad importante en los

mecanismos de evaluación y en la mejora de los procesos de

diseños con el propósito de posicionar a la empresa en el mercado competitivo.

Cuadro N°1- Síntesis de Antecedentes. Fuente Díaz (2012)

34 .


2.2. BASES TEORICAS

La práctica actual en la industria de la construcción requiere que los profesionales que se

dedican a ella, no sólo dominen los conceptos técnicos, sino que también tengan habilidades

gerenciales.

En este capítulo se darán a conocer distintas opiniones de diferentes autores con relación a

la temática estudiada y sus variables, con el fin de detallar las estrategias y sistemas de gestión

utilizados para el logro de objetivos. Estas bases teóricas estarán fundamentadas conceptualmente

y operativamente según el objeto de la investigación.

2.2.1- PROYECTO.

Según Carrillo (2004), un proyecto empresarial es una serie de actividades que persiguen

un único objetivo con el fin de lograr un beneficio a la organización, por lo general, el maximizar

la rentabilidad de sus operaciones y a su vez es necesario analizar su viabilidad desde varias

perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis del entorno en donde se desarrolla el

proyecto.

Asimismo Carrillo (2004), menciona que para evaluar un proyecto, es necesario analizar

su viabilidad desde varias perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis de entorno

en donde se analizan las variables externas que puedan afectar el resultado final o el

cumplimiento satisfactorio del objetivo del proyecto.

Según el libro Preparación y Evaluación de Proyectos de los autores Nassir Sapag Chain y

Reinaldo Sapag Chain (2007); "Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana."

35 .


Según (Parodi, 2001, p. 13) Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto

de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, es alcanzar objetivos

específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente

y un lapso de tiempo previamente definidos.

Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que

apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión

de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza

cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos

disponibles.

Por otra parte, según la Guía de Pmbok (cuarta edición) 2008, es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de

los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los

objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos nos e cumplirán o no

pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Según el PMI los siguientes factores deben ser balanceados para lograr la calidad del

proyecto.

1. Tiempo

2. Alcance

3. Costos

36 .


Gerencia de Construcción

Según Mata, la Construcción es un proceso técnico para alcanzar un objetivo (Obra),

dirigido (Contratante-Inspector) y ejecutado por profesionales (Residente-Constructor), cuyo

resultado es la ejecución acertada una obra de ingeniería (Proyectista) mediante la aplicación de

ciertas Normas y de metodologías constructivas adecuadamente comprobadas.

Igualmente, la Gerencia de Construcción es la función de planificar, coordinar y

supervisar acertadamente las fases de construcción de un Proyecto de Ingeniería, alcanzando

satisfactoriamente los objetivos establecidos.

Construcción de Viviendas Unifamiliares

Una vivienda unifamiliar, es aquella vivienda en la que habita una familia por lo general

de uno o más pisos, esta también puede ser una residencia habitual permanente o temporal, para

una sola familia; estas se las pude encontrar en conjuntos residenciales o en barrios normales.

Cuando se habla de construcción, se refiere a diversas formas y combinaciones de cómo

hacer o crear varios tipos de estructura. La construcción se dirige hacia el terreno donde la mano

de obra se trabaja con aparatos superiores y más integrados; y así dejando atrás la mano de obra

tradicional. Además, la construcción actual se complementa o se integra, a un más en la

coordinaciones de las dimensiones, por lo tanto, es por esto que se diseña las edificaciones y los

aparatos se elaboran en una diversidad de patrones estándar, lo que disminuye los errores y las

malas edificaciones en la construcción.

37 .


En los campos de la Arquitectura e ingeniería, la construcción es el arte o técnica de

fabricar edificios e infraestructuras. En un sentido más amplio, se denomina construcción a todo

aquello que exige, antes de hacerse, disponer de un proyecto y una planificación predeterminada.

Las viviendas Unifamiliares pueden ser:

- Aislada.

Se encuentra aislada en su perímetro exterior de cualquier otra edificación. Es aquel

edificio habitado por una única familia que no está en contacto físico con otras edificaciones.

Normalmente están rodeadas por todos sus lados por un terreno perteneciente a la vivienda,

en el que se suele instalar un jardín privado. En este aspecto hay variantes; así, la vivienda puede

tener uno, varios o todos sus lados alineados con la vía pública.

- Pareada.

Aquella edificación en contigüidad con otra edificación, quedando el resto de su perímetro

exterior aislado de cualquier otra edificación colindante. Se construyen dos viviendas

unifamiliares que exteriormente están en contacto, aunque en su distribución interior son

totalmente independientes, teniendo cada una de ellas su propio acceso desde la vía pública.

- Adosada o en hilera (continuas).

Aquella edificación en contigüidad con otras dos edificaciones colindantes, quedando el

resto de su perímetro exterior aislado de cualquier otra edificación. Similar a la pareada, pero esta

vez cada vivienda está en contacto con otras dos (una a cada lado). Este tipo de viviendas se

http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Edificio

http://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructura_urbana

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Terreno

http://es.wikipedia.org/wiki/Jard%C3%ADn

http://es.wikipedia.org/wiki/V%C3%ADa_p%C3%BAblica

38 .


suelen caracterizar por tener una planta estrecha y alargada y por la presencia de ventanas

únicamente en los extremos de la casa.

En este caso, cuando hablamos de construcción de viviendas unifamiliares, se enfocará a

la construcción de viviendas adosadas (continuas).

Cuando se refiere a este tipo de construcción o cualquier otro, debemos de disponer de

un proyecto de arquitectura y de ingeniería de detalle y una planificación predeterminada que nos

permita tener todo las especificaciones, cómputos métricos, presupuesto, análisis de precios

unitarios, entre otros, necesarias para comenzar con la ejecución y construcción de este tipo de

estructuras adosadas, cada vivienda está en contacto con otras dos (una a cada lado).

A continuación los procesos y etapas de un Proyecto.

Figura N° 1- Procesos y etapas del proyecto. Fuente Díaz (2012)

2.2.1.1- GESTIÓN DE PROYECTOS.

Project management (2008) explica, que la gestión de proyectos también conocida como

gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de

planificar, captar, dinamizar y organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar

GESTION DE PROYECTOS

GESTION DE COSTOS

ADMINISTRACION DEL COSTO

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Planta_(geometr%C3%ADa)&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Casa


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerencia_o_administraci%C3%B3n_de_proyectos&action=edit&redlink=1

39 .


todo el trabajo requerido para desarrollar todo el proyecto y cumplir con el alcance, dentro de

límites de tiempo, y costo definidos: sin stress y con buen clima interpersonal.

En consecuencia, se requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las

acciones necesarias y suficientes. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo,

emprendido para crear un producto bien o servicio, también único o una serie de ellos, con

objetivos y metas también pre-definidos.

Según el PMI las áreas guía para especificar objetivos son:

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Las Técnicas y Herramientas de la Gestión de proyectos según el PMI son:.

Para el Alcance: WBS, project charter, documento de Alcance.

Para el Tiempo: Diagramas Gantt y red, análisis de ruta y calendario crítico.

Para el Costo: Estimación de costos, administración del valor ganado.

Según Osorio (1998), la gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar

recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido dentro del alcance; el

tiempo y costo definidos.


40 .


Asimismo, Guerrero (2004) plantea que los procedimientos de gestión deben ser aplicados

bajo un proceso sistemático, continuo e integral que permitan guiar y buscar una solución óptima

o satisfactoria a un posible problema dentro del proyecto de construcción, proporcionando de esa

manera, diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyándose en las medidas

y bases de los procedimientos, al igual que las disposiciones o políticas institucionales.

2.2.1.2- GESTIÓN DE COSTOS.

Para Osorio (1998) las técnicas de gestión son procedimientos que se utilizan para

alcanzar el uso óptimo de los recursos de la empresa, orientados a lograr un objetivo, que sin

duda sería la competitividad. Tales técnicas se sustentan en una tecnología nueva, constituida por

un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicables al diseño y fabricación de

bienes y servicios.

Por otra parte, Palacios (2007) establece que la gerencia del costo implica manejar

efectivamente el costo del proyecto, para lo cual hay que planificar los recursos involucrados,

estimar el costo de su uso, preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorería y controlar

las variaciones.

Por lo consiguiente, Palacios (2007) realiza el análisis económico de los proyectos desde la

planificación financiera del recurso donde se contemplan los ingresos, el costo de producción y la

inversión inicial, como lo son el costo de la mano de obra, el saldo u honorarios del equipo del

proyecto el costo de los materiales y equipos, el costo de las herramientas y maquinarias de

construcción.

41 .


No obstante, es de suma importancia y es necesario conocer y llevar a cabo una correcta

gestión de costos de cada uno de los productos para poder analizar la rentabilidad de cada uno de

ellos.

Sin embargo, Valenzuela (2008) define conceptos por separado de gestión de costos

tendremos:

Gestión.

Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,

implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el

proceso y los productos que se deseen obtener.

Costos.

Son los gastos incurridos en la producción, administración y venta de los productos o

servicios.

Según (Ramírez, 1997, p. 62), su misión principal es hacer más competitivo un producto

al tener un bajo costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su

confiabilidad en la operación o al dar la solución a un problema específico del cliente.

Al mismo tiempo, la guía de Pmbok (2008), explica que la gestión de costo son los

procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de

costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado,

Asimismo, el Pmbok (2008), expone que la gestión de los Costos del Proyecto debe tener

en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos

interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes, así

42 .


como también trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las

actividades del proyecto.

En este caso es necesario que esta investigación identifique estrategias que le permita a las

empresas encargadas de la construcción de viviendas unifamiliares controlar los sistemas gestión

de costos antes y durante la ejecución del proyecto obteniendo así una posición ventajosa en el

mundo empresarial.

SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTO

Según (Castillo y Escalona, 2009, Nº 122), un sistema de Gestión de Costos constituye un

elemento de suma importancia para la economía de nuestras empresas. Las características de las

mismas, donde la mayoría están enfrascadas en un proceso de diversificación de la producción y

búsqueda de negocios, hacen que este elemento se convierta en una necesidad impostergable para

la toma de decisiones administrativas vinculadas a la eficiencia económica.

Componentes Básicos de Gestión de Costos

Figura Nº2 .Esquema de Componentes Básicos de Gestión de Costos. Fuente: Díaz

(2012)

Analisis de la Cadena de Valor

Analisis de Posicionamiento

Estrategico

Analisis de las Causales de Costo

43 .


Análisis de la Cadena de Valor.

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan

dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Las dos “cadenas” tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de este

concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey (figura 3) y la

elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard (figura 4).

LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

Según el enfoque de la cadena de McKinsey (2005), tiene una perspectiva que es una

mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta medida,

este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizó la citada consultora para

definirla: "el sistema de negocio".

Sin embargo, hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas

dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra

alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad

productiva; el control de las operaciones; la apreciabilidad de la imagen; y los costes a la hora de

realizar la actividad.

Por tanto, la elección de “hacer o comprar” depende de los recursos disponibles y de la

importancia de esa actividad para que la empresa sea más competitiva. El procedimiento a seguir

para la utilización de esta herramienta de análisis, es ir incluyendo dentro de las “columnas”

definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a

analizar. Lógicamente, habrá que destacar aquellos aspectos que son distintos de la forma en que

44 .


los resuelven, o definen, los competidores, y que conducen a una posición ventajosa en costos o a

una mayor diferenciación de nuestra empresa.

En definitiva, se comparan las distintas “arquitecturas” de las cadenas de valor de los

distintos competidores, para determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la Ventaja

Competitiva de las empresas del sector. (Cuadro Nº2, figura Nº3)

Figura Nª 3- Cadena de Valor McKinsey. Fuente: McKinsey “Business System

TEMAS RELEVANTES

Fuente

Sofisticación

Patentes

Elecciones de

Producto/proceso

Funcionalidad

Características

físicas

Estética

Calidad

Integración

Mat. Primas

Capacidad

Localización

Aprovisionam.

Producc.de

comp.

Ensamblado

Precios

Public/ promoc.

Fuerza de

Ventas

Envasado

Marca

Canales

Integración

Almacenes

Inventarios

Transporte

Garantía

Rapidez

Cautivo/ indep

Integración

Precios

Cuadro Nº 2. Fuente: McKinsey “Business System”

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Ahora bien, el enfoque de la cadena del profesor Porter (2005), tiene una perspectiva más

interna, centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de

Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la

categoría que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa

con sus proveedores y clientes, a través de los “eslabones” que denomina “logística de entrada” y

“logística de salida”. (Figura nº 4),

Tecnología Diseño del

Producto

Producción Marketing Distribución Post-Venta

45 .


Figura Nº 4- Cadena de Valor .Fuente: Michael Porter

Igualmente, esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización, es

también más compleja a la hora de su aplicación. En ella se representan los distintos tipos de

actividades que, según Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara

vez coinciden con la clasificación que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la

empresa, factores que dificultan su identificación.

A tal efecto, los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que

den valor desde un punto de vista estratégico, son: que utilicen la misma tecnología; y que los

factores que condicionen el costo de la realización de la actividad, sean los mismos.

Vinculado al concepto, para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la

cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando

aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificación no es tan sencilla como

puede parecer, el problema reside en cómo definir esas actividades, hasta qué nivel de

desagregación se ha de llegar, qué actividades seleccionar, etc. La solución no es fácil, en

principio se deben agrupar actividades con la misma "tecnología" y similar comportamiento de

Actividades Primarias

Gestión de Recursos Humanos

Infraestructura de la Compañía

Desarrollo de la Tecnología

Aprovisionamiento

Logística

de Entrada

Operaci

ones

Logística

de Salida

Marketing

y ventas

Servicios

M A

R

G E

N

Actividades

de Apoyo

46 .


los costos, haciendo especial énfasis a la hora de desagregación y análisis en aquellas actividades

que representan una parte importante de los costos, y en aquellas que tienen un alto impacto en la

diferenciación.

Como conclusión, y utilizando las palabras del profesor Porter: "la ventaja competitiva de

una empresa, proviene del conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseño,

producción, marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio". Cada una de estas

actividades, pueden contribuir a mejorar la posición competitiva de menores costos o de reforzar

las bases para una mayor diferenciación.

Por tanto, la cadena de valor es la herramienta que ayuda a realizar un análisis sistemático

y riguroso de esas actividades, desagregando la empresa en sus actividades estratégicamente

relevantes con el fin de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes

existentes y potenciales de diferenciación. Una empresa mejora su ventaja competitiva por medio

de realizar esa actividad estratégica más barata o mejor que sus competidores.

Cuadro Resumen de las Dos Cadenas Comparadas

Cuadro Nº 3- Cadena de valor de MCKINSEY

VENTAJAS

Sencilla de realizar

Base del diagnóstico de la Ventaja Competitiva y de

su evolución comparativa.

Ayuda a establecer prioridades.

Se comunica con facilidad a la organización

INCONVENIENTES

Falta de rigor.

Difícil: Concepto/diseño.

Fronteras de la empresa difusa

47 .


Cuadro Nº 4- Cadena de Valor de PORTER

VENTAJAS

Rigurosa.

Base del diagnóstico de la Ventaja Competitiva.

Fuente de ideas para actuar estratégicamente

- Coordinación

- Más allá de las fronteras de la empresa.

- El Margen está explícito

INCONVENIENTES

Compleja.

Difícil encontrar la información en la empresa

con estos criterios.

Se comunica con dificultad a la organización.

Por su parte, en los enfoques estratégicos actuales, en los que se da más énfasis a la

perspectiva interna de la empresa como fuente de la ventaja competitiva, se puede utilizar las

filas “actividades de apoyo “del esquema de Porter, como sustentadoras de las claves

competitivas.

No obstante, las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una

empresa, Porter las clasifica en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

A) Actividades Primarias

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la elaboración del

producto.

Dentro de estas actividades podemos distinguir:

1.- Logística de entrada: Actividades asociadas con la recepción, inventario, y la

distribución interna de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje

intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los horarios de recepción

de vehículos y devolución a proveedores.

48 .


2.- Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de los inputs en el producto

final. Ejemplos: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles,

impresión, empaquetado, y operaciones dentro de las instalaciones.

3.- Logística de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto final, su

inventario y su distribución física a los compradores. Ejemplos: almacenamiento del producto

terminado, acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega, procesamiento

de las órdenes de pedido y planificación de las entregas.

4.- Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la provisión de medios que permitan a

los compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan. Ejemplos: promociones,

fuerza de ventas, selección del canal, relaciones con el canal y política de precios.

5.- Servicio: Actividades asociadas con la provisión de servicios para mantener, o aumentar

el valor del producto. Ejemplos: instalación, reparación, oferta de material de enseñanza y ajuste

"in situ" del producto.

B) Actividades de Apoyo

1.- Aprovisionamiento: El aprovisionamiento se refiere a la función de compra de los

inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs comprados.

La función está diseminada por toda la compañía y el criterio para especificarla, es que utiliza la

misma "tecnología", como son los procedimientos para relacionarse con los proveedores, las

reglas de calificación y el sistema de información de las compras.

El costo de esta actividad de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero su efecto sobre

el costo o la calidad del producto pueden ser clave. La mejora de las prácticas de aprovisiona-

49 .


miento puede mejorar el costo y calidad de la compra de inputs, así como también el costo de la

realización de otras actividades como por ejemplo la logística interna, operaciones y relaciones

con compradores.

2.- Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor tiene incluida una "tecnología", sea ésta

"know-how", unos procedimientos determinados o una tecnología incluida en el equipo del

proceso; por tanto, según este enfoque, el abanico de tecnologías que utiliza una empresa es muy

amplio, pero a la hora de definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella todas aquellas

actividades que están relacionadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso.

Lógicamente esta agrupación es más amplia que la actividad del departamento de I&D.

3.- Gestión de los Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades relacionadas con el

reclutamiento, contratación, formación, desarrollo y retribución de todo tipo de personal. Esta

actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la empresa global, por lo que la

dispersión de estas actividades puede llevar a unas políticas inconsistentes que encarecen el costo

de la actividad agregada. También es corriente que no se analicen los costos agregados de unas

políticas inconexas, como por ejemplo puede ser la comparación del ahorro en la nómina por

salarios bajos, frente al costo de formación producido por una mayor rotación.

4.- Infraestructura de la Empresa: Dentro de este apartado incluimos actividades como la

dirección general, la planificación, finanzas, contabilidad, asesoría legal, relaciones con las

administraciones públicas y la gestión de la calidad. Si la empresa está diversificada, muchas de

estas actividades están divididas (o repetidas) entre la unidad de negocio y la corporación.

50 .


Metodología de la cadena de valor.

Para Rodríguez (2000), construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

Identificar la cadena de valor de la empresa y asignarles costos, ingresos y activos

a las actividades de valor.

Diagnosticar cuales son las causales de costos que regulan cada actividad de valor.

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales

de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

De acuerdo con los pasos mencionados, Rodríguez (2000) explica: la ventaja competitiva

no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la

cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos,

genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante

porcentaje de los diferentes costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades

son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para

crear la diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos

para cada actividad de valor.

En este caso Rodríguez (2000), ve necesario identificar las causales de costos que

expliquen las variaciones de costos de cada actividad de valor. En contabilidad gerencial

tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En

la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del

comportamiento de los costos.

51 .


De igual manera, coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a

través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.

Las primeras se pueden definir como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan

el costo del producto. Estas son:

a) La escala, es decir, la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de

fabricación, investigación, recursos de marketing, entre otras.

b) Extensión, es decir, el grado de integración vertical.

c) Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha

realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.

d) Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la

cadena de valores.

e) Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se

ofrecerán a los clientes.

En cuanto a las segundas, las causales ejecucionales, son aquellas que son decisivas para

establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para

ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos mencionar las siguientes:

a) Compromiso con el grupo de trabajo.

b) Gerencia de calidad total.

c) Utilización de la capacidad.

d) Eficiencia en la distribución de la planta.

e) Configuración del producto.

52 .


f) Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de

la cadena de valores de la empresa.

Sin embargo, el tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las

causales de costo de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio

de dos formas:

i- Controlando las causales de costo mejor que los competidores, es decir, se puede

analizar las causales y mejorar su rendimiento, empleando Benmarching, sobre los competidores,

sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el

competidor operara de la misma forma.

ii- Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone

las causales de costos habrá que redefinir dicha cadena en las actividades en donde sea necesario.

En consecuencia, existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de

valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular precio (ingresos) para los

productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y

clientes y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.

Análisis del Posicionamiento Estratégico.

Según Gayle, (1999) El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la

empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene características

distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la

empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia

53 .


consistente al producto o a las características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben

creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.

Asimismo, las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión

estratégica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que

reflejan la compleja relación entre las múltiples actividades que conforman la cadena de valor.

Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas

requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de productos

respecto de la competencia. Esta diferenciación se da cuando los consumidores consideran que

los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por su diseño, por la prestación de un

servicio, por la calidad, etc.

En este sentido, una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y

diagnosticado los impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja

competitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o

reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un análisis de los costos.

Según Rodríguez (2000) las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los

controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La mezcla entre los

controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

a) Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de

tareas, factores claves para el éxito, experiencia y perspectiva y comportamientos.

b) Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen al comportamiento

de las personas cuyas actividades están siendo medidas.

54 .


c) Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia

entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

De lo anteriormente dicho, el análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados,

relativos a la visión, misión, objetivos y estrategias que operan a modo de vértice principal en la

elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas y cuidados en la

cadena de valor.

Uniendo conceptos se debe insistir en que el control gerencial depende de la estrategia

elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto a la cadena

de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.

En síntesis, una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado

maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, dichos costos

del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental. Así cada

organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un

sistema de control tomando en consideración otros factores como son, la tecnología, la cultura, el

contexto externo del ambiente, entre otros.

Análisis de los Causales de Costos.

El tercer elemento constitutivo de la GEC (Gerencia Estratégica de Costo) es el concepto

de las causales del costo.

Según Mallo (2000 p.26), explica que los causales de costos son los factores que provocan

la incurrencia de un costo, y “deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relación

http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cade

http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cade

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml

55 .


causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo además la

explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa”

En este sentido, un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de

cursos de acción que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de

los productos.

Por su parte, algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la

inversión que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la

extensión (grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de

valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos ofrecidos a los clientes. Los

causales de costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones en los costos

de cada actividad de valor.

2.2.1.3- ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

ESTIMACIÓN DE COSTOS.

Según la guía del PMBOK cuarta edición 2008, la estimación de costos de las actividades

del cronograma implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios

para completar cada actividad del cronograma. Al hacer una aproximación de los costos, el

estimador debe considerar las posibles causas de variación de las estimaciones de costos,

incluyendo los riesgos.

Asimismo, la estimación de costos incluye la identificación y consideración de diversas

alternativas de costos. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que el

56 .


trabajo adicional durante la fase de diseño tiene el potencial de reducir el costo de la fase de

ejecución y de las operaciones de productos. El proceso de estimación de costos evalúa si las

reducciones de costos esperadas pueden compensar el costo del trabajo adicional de diseño.

Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades monetarias (dólar, euro,

yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o

los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las

fluctuaciones de las divisas.

Igualmente, la estimación de costos debe refinarse durante el transcurso del proyecto para

reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen disponibles. La exactitud de la

estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo

de vida. En la figura N°5 se muestran los puntos más importantes que se desarrollaran en la

estimación de costos.

Figura N° 5- Esquema de Estimación de Costos. Fuente: Díaz (2012)

ESTIMACION DE COSTOS

Factores Ambientales de la Empresa

Activos de los Procesos de la Organizacion

Enunciado del Alcance

Estructura del desglose del Trabajo

Diccionario de la EDT(Estructura de desglose del trabajo)

Plan de Gestion del Proyecto

57 .


Por consiguiente, la estimación de costos es un proceso iterativo de fase en fase. Un

proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada de orden de magnitud

(ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con más

información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de ±10%. En algunas organizaciones,

existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos refinamientos y cuál es el grado de exactitud

esperado.

Según el PMBOK (2004), las fuentes de información de entrada derivan de las salidas de

los procesos del proyecto en otras áreas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta

información permanecerá disponible como entradas para los tres procesos de Gestión de los

Costos del Proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto.

Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así

como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia.

Una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos

necesarios para completar la actividad.(figura Nº 6)

Figura N° 6. Estimación de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente:

Guía Pmbok 3° edición.

58 .


Por otra parte, en el caso de inversión pública los costos, su estimación y valores están

establecidos por empresas del estado como precios referenciales y para organismos públicos y

según la ubicación de la construcción a ejecutar la ley de contrataciones públicas regula los

trámites de variaciones de precios.

En virtud, la ley de contrataciones públicas (2010), establece y hace mención de:

Artículo 40

Sistema Referencial de Precios:

El Ejecutivo Nacional podrá designar al órgano o ente responsable de crear un sistema

referencial de precios que facilite la elaboración de los presupuestos base, y consolidar la

información relacionada con los precios de bienes, servicios y obras que deberán mantener

actualizado y a disposición de todos los órganos o entes contratantes.

Articulo 41

Valor Aplicable de la Unidad Tributaria

A los efectos de la presente Ley, el valor de la unidad tributaria a emplear será el vigente

para el momento de iniciar el procedimiento de contratación en cualquiera de las modalidades de

selección de contratistas.

De igual manera el Pmbok (2004), explica que para lograr una eficiente estimación es

necesario determinar algunos factores que afectaran directamente este proceso, estas entradas se

describen a continuación:

59 .


Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos

incluyen, entre otros:

Condiciones del mercado.

Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién los tiene y en

qué términos y condiciones.

Bases de datos comerciales.

Generalmente, la información sobre los ratios de costos de recursos se puede obtener de

bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de recursos

humanos, y proporcionan costos estándar para materiales y equipos. Las listas de precios

publicadas del vendedor son otra fuente.

Activos de los Procesos de la Organización

Las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales existentes relacionadas

con la estimación de costos se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de costos,

seleccionar las herramientas de estimación de costos, y los métodos de seguimiento y control que

deberán utilizarse.

Políticas de estimación de costos.

Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en cuanto a la estimación de costos.

Cuando éstos existen, el proyecto opera dentro de los límites definidos por estas políticas.

60 .


Plantillas de estimación de costes.

Algunas organizaciones han desarrollado plantillas (o formularios estándar) para su uso

por el equipo del proyecto. La organización, basándose en su aplicación y utilidad en proyectos

anteriores, puede mejorar continuamente la plantilla.

Información histórica.

La información que pertenece al producto o servicio del proyecto, y que se obtiene de

diversas fuentes dentro de la organización, puede influir en el costo del proyecto.

Archivos del proyecto.

Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto llevarán registros del

rendimiento de proyectos anteriores que estén lo suficientemente detallados como para ayudar al

desarrollo de las estimaciones de costos. En algunas áreas de aplicación, es posible que miembros

individuales del equipo mantengan tales registros.

Conocimiento del equipo del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto pueden recordar costos reales o estimaciones de

costos anteriores. Aunque tales recuerdos pueden ser útiles, son generalmente menos fiables que

el rendimiento documentado.

Lecciones aprendidas.

Las lecciones aprendidas podrían incluir estimaciones de costos obtenidas en proyectos

anteriores similares en alcance y tamaño.

61 .


Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto describe la necesidad de negocio, justificación,

requisitos y límites actuales del proyecto. Proporciona información importante acerca de los

requisitos del proyecto que se tiene en cuenta durante la estimación de costos. El enunciado del

alcance del proyecto incluye las restricciones, las asunciones y los requisitos. También

proporciona la lista de productos entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus

productos, servicios y resultados. Al desarrollar la estimación de costos para el proyecto se tienen

en cuenta todos los factores.

Asimismo, la descripción del alcance del producto, dentro del enunciado del alcance del

proyecto, proporciona descripciones de productos y servicios, e información importante acerca de

todos los temas o aspectos técnicos que se consideran durante la estimación de costos. Las

restricciones son factores específicos que pueden limitar las opciones de la estimación de costos.

Una de las restricciones más comunes para muchos proyectos es un presupuesto de

proyecto limitado. Otras restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos

especializados disponibles y políticas de la organización.

Estructura de Desglose del Trabajo

La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe

ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables

requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más

detallada del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza una vez que se establecen las cuentas de

control para los paquetes de trabajo y un identificador único de un código de cuentas. Estos

62 .


identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de los costos, del

cronograma y de la información sobre los recursos.

Al mismo tiempo, una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el

alcance, el costo y el cronograma se integran y comparan con el valor ganado para la medición

del desempeño. Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la

EDT. Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de

trabajo debe estar asociado a una sola cuenta de control.

En tal efecto, es una técnica aplicada para descomponer los objetivos de alto nivel de un

proyecto en las muchas tareas requeridas para alcanzarlo.

Diccionario de la EDT.

El diccionario de la EDT, es el proceso que consiste en subdividir los entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La

estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los

entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del

proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando

una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Seguidamente, la EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el

trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente y los

enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados proporcionando una identificación de

los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para

producir cada entregable.

63 .


En todo caso, la información adicional que puede contener la línea base del alcance del

proyecto y que incluye requisitos con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con

la salud, la seguridad, el desempeño, el medio ambiente, los seguros, los derechos de propiedad

intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe tomarse en cuenta para la

elaboración de las estimaciones de costos.

Plan de Gestión del Proyecto

El plan de gestión del proyecto suministra el plan general para ejecutar, supervisar y

controlar el proyecto, e incluye planes subsidiarios que proporcionan orientación e instrucciones

para la planificación y el control de la gestión de costos. En el caso de que estén disponibles otras

salidas de planificación, se tienen en cuenta durante la estimación de costos.

Plan de gestión del cronograma.

El tipo y la cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican

para concluir el trabajo del proyecto, son una parte importante de la determinación del costo del

proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como

entradas clave a este proceso. La Estimación de Recursos de las Actividades implica determinar

la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal, equipos y material para realizar las

actividades del cronograma.

Sin duda, está estrechamente coordinada con la estimación de costos. La Estimación de la

Duración de las Actividades afectará a las estimaciones de costos de cualquier proyecto donde el

presupuesto del proyecto incluya una asignación para el costo de financiación, incluyendo los

64 .


cargos por intereses, y donde los recursos se apliquen por unidad de tiempo durante la duración

de la actividad del cronograma.

Por otra parte, las estimaciones de la duración de la actividad del cronograma también

pueden afectar a las estimaciones de costos que incluyen costos variables en función del tiempo,

como por ejemplo, trabajadores sindicados con convenios colectivos de trabajo con vencimientos

regulares, materiales con variaciones de costos estacionales, o estimaciones de costos con costos

relacionados con el tiempo, como por ejemplo, costos indirectos de campo relacionados con el

tiempo durante la construcción de un proyecto.

Plan de gestión de personal.

Los atributos de selección del personal del proyecto y los costos de personal son

componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costes del cronograma.

Registro de riesgos.

El estimador de costos tiene en cuenta la información sobre respuestas al riesgo al

elaborar las estimaciones de costos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades, en

general ejercen un impacto tanto en la actividad del cronograma como en los costos del proyecto.

Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, el

costo del proyecto casi siempre aumenta, y se produce un retraso en el cronograma del proyecto.

En tal sentido, la estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de

los costos probables de los recursos necesarios para contemplar las actividades del cronograma

del proyecto.

65 .


Técnicas de Estimación de Costos.

Según Osorio (1998), menciona algunas técnicas utilizadas para la estimación de costos:

Estimación por Analogía

La estimación de costos por analogía implica usar el costo real de proyectos anteriores

similares como base para estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por

analogía se utiliza frecuentemente para la estimación de costos cuando la cantidad de información

detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de

costos por analogía utiliza el juicio de expertos.

Asimismo, la estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa que otras

técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos

anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan

las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

Determinación de Tarifas de Costos de Recursos

La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer

las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo del material a

granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costos de la

actividad del cronograma. Reunir cotizaciones es un método de obtener las tarifas. Para los

productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas

estándar con factores de escalamiento en el contrato.

66 .


Asimismo, la ley de contrataciones públicas (2010) menciona:

Artículo 110

Variaciones de precios

Todas las variaciones de precios que hayan afectado realmente el valor de los bienes y

servicios suministrados u obra contratada, debidamente aprobadas por el órgano o ente

contratante, se reconocerán y pagarán al contratista de acuerdo a los mecanismos establecidos en

los contratos, aplicables según su naturaleza y fines, entre los cuales se señalan el calculado con

base en las variaciones de índices incluidos en fórmulas polinómicas o el de comprobación

directa.

Sin embargo, las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los

vendedores son otra fuente de tarifas de costos. Si no se conocen las tarifas de costos reales,

entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.

Estimación Ascendente

Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del

cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se resume o

“acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo y la exactitud

de la estimación de costos ascendente en general están motivados por el tamaño y la complejidad

de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades

con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costos de las

actividades del cronograma. 7

67 .


Estimación Para métrica

La estimación para métrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los

datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construcción, líneas de códigos

en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de

costos para un recurso de la actividad del cronograma.

Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la

complejidad, así como también de la cantidad subyacente de recursos y la información de costos

incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el costo supone multiplicar la cantidad

planificada de trabajo a realizar por el costo histórico por unidad, a fin de obtener el costo

estimado.

Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de

estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y

estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos. Dichas

herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, por

consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de estimación de costos.

Análisis de Propuestas para Licitaciones

Entre otros métodos de estimación de costos se incluyen el análisis de propuestas para

licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto. En los casos en los que los

proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto

68 .


un trabajo de estimación de costos adicional para examinar el precio de los productos entregables

individuales, y obtener un costo que respalde el costo total final del proyecto.

Actualmente esta técnica es llamada según la ley de contrataciones públicas (2010),

contrataciones de obras proyectos, bienes o servicios.

De acuerdo a la Ley de contrataciones públicas (2010):

Artículo 51

Contratación Conjunta de Proyecto y Obra

No se podrá iniciar las modalidades de selección de contratistas para ejecución de obras,

si no existiere el respectivo proyecto. Sólo se podrá contratar conjuntamente el proyecto y la

ejecución de una obra, cuando a ésta se incorporen como parte fundamental equipos altamente

especializados; o cuando equipos de esa índole deban ser utilizados para ejecutar la construcción,

y el órgano o ente contratante considere que podrá lograr ventajas confrontando el diseño y la

tecnología propuesta por los distintos oferentes.

Artículo 73

Procedencia de la consulta de precios

Se puede proceder por Consulta de Precios:

En el caso de ejecución de obras, si el contrato a ser otorgado es por un precio estimado

de hasta veinte mil unidades tributarias (20.000 UT.).

69 .


RESUMEN TECNICAS DE ESTIMACION DE COSTOS

Figura N° 7. Resumen de las Técnicas de Estimación de Costos. Fuente: Díaz 2012.

PRESUPUESTO

Es la tabulación de costos de recursos asignados a cada actividad, permitiendo relacionar

el desarrollo del trabajo a nivel detallado. Es un cronograma de costos, integrado con los niveles

de la EAT que corresponde con el sistema financiero-contable (contabilidad por centros de

costos).

• La estimación de costes por analogía implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. Estimación por Analogía

• Se debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma.

Determinación de Tarifas de Costes de Recursos

• Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle Estimación Ascendente

• La estimación para métrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la actividad del cronograma

Estimación Para métrica

• Son todas aquellas las aplicaciones de software de estimación de costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes.


• Es un análisis de lo que debería costar el proyecto, son los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos

Análisis de Propuestas para Licitaciones

70 .


Según Yamal 2002, el presupuesto base es una herramienta que sirve de base para aplicar

la técnica de Valor Ganado (Earned Value), que mide el desempeño del proyecto tanto en tiempo

como en costo, el cual sirve como gráfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y

además servirá como base contra la cual comparar el desempeño del proyecto en tiempo y costo.

En tal sentido, se puede decir que es el resultado final de la estimación de costos. La

preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del

cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin

de medir el rendimiento del proyecto.

Seguidamente, el enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen.

Sin embargo, las estimaciones de costos de las actividades del cronograma o de los paquetes de

trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización

de trabajo.

En la siguiente figura se mostraran los términos más relevantes de Presupuesto y el

desarrollo de ellos.

Figura N° 8. Términos dentro del Presupuesto. Fuente: Díaz (2012)

PRESUPUESTO

Linea Base de Costo

Requisitos para el Financiamiento del Proyecto

Plan de Gestion de Costos (actualizaciones)

Cambios Solicitados

71 .


Línea Base de Costo

Según el Pmbok (2004), explica que la línea base de costo es un presupuesto distribuido

en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el

rendimiento general del costo en el proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por

período y normalmente se representa por una curva S, tal como se ilustra en la Figura Nº9. La

línea base de costo es un componente del plan de gestión del proyecto.

En este sentido, muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples

líneas base de costo o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros

cúbicos de hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto. Por

ejemplo, la dirección puede requerir que el director del proyecto haga un seguimiento de los

costos internos (mano de obra) por separado de los costos externos (contratistas y materiales de

construcción) o de la cantidad total de horas de mano de obra.

Requisitos para la Financiación del Proyecto

Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales),

se derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para excederlos, en general por un

margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos. En general, la

financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo tanto, aparece

como una función escalonada (Figura Nº9).

No obstante en el Pmbok (2004), explica que los fondos totales necesarios son aquellos

incluidos en la línea base de costo más la cantidad de reserva para contingencias de gestión. Una

parte de la reserva para contingencias de gestión puede incluirse de forma incremental en cada

72 .


paso de la financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas

de la organización.

Aunque la Figura Nº 9 muestra la cantidad de reserva de gestión al final del proyecto, en

realidad, la línea base de costo y las líneas de flujo de caja se incrementarán cuando se autorice

una parte de la reserva de gestión y cuando se gaste. Cualquier diferencia al final del proyecto

entre los fondos asignados y las cantidades de la línea base de costo y de flujo de caja muestra la

cantidad de la reserva de gestión que no fue utilizada.

Figura N° 9. Gráfico de Flujo de Caja, Línea Base de Costo y Financiación. Fuente: (Guía del

PMBOK) Tercera Edición 2004.

En definitiva, si el capital de trabajo que es la capacidad que tiene una empresa para

continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo no es suficiente, se debe

estudiar y asegurar las posibles fuentes de financiamiento del proyecto a realizar, factor

imprescindible al momento de iniciar el mismo, ya que si los recursos no existen deben buscarse

por medio de fuentes externas como la banca privada, gobierno, cooperativas o entes privados.

73 .


Plan de Gestión de Costos (Actualizaciones)

Si del proceso preparación del presupuesto de costos resultan solicitudes de cambio

aprobadas, el componente plan de gestión de costos, del plan de gestión del proyecto, se actualiza

si esos cambios aprobados causan un impacto sobre la gestión de costos.

Cambios Solicitados

El proceso preparación del presupuesto de costos puede generar cambios solicitados que

afecten al plan de gestión de costes u otros componentes del plan de gestión del proyecto. Los

cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso control

Integrado de cambios.

Asimismo, la ley de contrataciones públicas (2010) menciona en el:

Artículo 109.

Variación del presupuesto

Se consideran variaciones del presupuesto original las fundamentadas por el contratista,

por hechos posteriores imprevisibles a la fecha de presentación de la oferta, debidamente

aprobadas por el órgano o ente contratante. En el caso de contratos para la ejecución de obras,

también se considerarán variaciones los aumentos o disminuciones de las cantidades

originalmente contratadas; así como las obras adicionales.

El Reglamento de la presente Ley, establecerá los elementos para considerar las

variaciones de precios que por diversos motivos sean presentadas a los órganos o entes

contratantes.

74 .


CONTROL DE COSTOS

Para llevar el control de una empresa o proyecto es necesario sostenerlo y obtener grandes

utilidades, es necesario tener una vida financiera fuerte y estable que permita tener costos

aceptables, así como un flujo de caja sólido y constante con el cual se puedan realizar

transacciones para el normal funcionamiento de los proyectos de construcción; por consiguiente,

tenemos que conseguir un equilibrio en nuestros costos y gastos, a la hora de producir, invertir o

crear un nuevo proyecto, a partir de un análisis de costos que nos permita tomar acciones en

forma oportuna.

Sin embargo, se tiende a confundir la optimización de costos con su disminución, cuestión

que repercute directamente en la calidad de nuestros proyectos y/o producto(s) final(es) ya que, al

querer reducir nuestros costos, podemos caer en el error de comprar materias primas e insumos

más baratos pero de menor calidad, contratar personal no calificado y sin experiencia. Al querer

ahorrar dinero de esta forma se deteriora la calidad de lo que se ofrece, perdiendo competitividad

en el mercado; muy probablemente esto nos lleva a la pérdida de clientes o, en el peor de los

casos, a la liquidación de nuestra empresa.

Según la Guía del PMBOK Cuarta Edición (2008), controlar los costos es el proceso por

el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar

cambios a la línea base de costo.

El control de costos del proyecto incluye:

• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

• Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.

• Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

75 .


• Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada periódica y

total para el proyecto.

• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las

variaciones con respecto a la línea base de costo.

• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.

• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo o en

el uso de recursos informados.

• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes.

• Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.

El control de costos del proyecto según el Pmbok (2004), busca las causas de las

variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios .Por ejemplo,

una respuesta inapropiada a variaciones del costo puede ocasionar problemas de calidad o de

cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto.

(Figura Nº 10)

Figura N° 10.- Control de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: (Guía

del PMBOK®) Tercera Edición 2004

76 .


Según Palacios (2007), el control efectivo de los costos implica hacer una revisión

contable de los costos acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el

presupuesto definitivo de trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar correctivos

necesarios y aprender las lecciones pertinentes.

En tal sentido se puede decir, que es el seguimiento de cada una de las actividades que se

encuentran en el proyecto, evaluando el costo de mano de obra, los precios del mercado en la

compra de materiales e insumos y el alquiler o la compra de maquinarias, equipos y herramientas,

donde la suma de todo garantice un producto de alta calidad y la suma de ellos no se desvíen

considerablemente del presupuesto base ya estimado. Es por ello que se desarrollan los aspectos

técnicos más importantes del control de costo, tal como se muestra en la figura N° 11.

Figura N° 11. Esquema de Control de Costos. Fuente: Díaz (2012)

CONTROL DE COSTO

Sistema de Control de Cambios del Costo

Analisis de Medicion del Rendimiento

Proyecciones

Revisiones del Rendimiento del Proyecto

Software de Gestion de Proyectos

Gestion de Variacion

Mediciones del Rendimiento

Conclusion Proyectada

Cambios Solicitados

Acciones Correctivas Recomendadas

77 .


Sistema de Control de Cambios del Costo

Según el Pmbok (2004), hace mención en su guía, que un sistema de control de cambios

del costo, documentado en el plan de gestión de costos, define los procedimientos por los cuales

la línea base de costo puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los

sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El

sistema de control de cambios del costo está integrado con el proceso de control integrado de

cambios.

Análisis de Medición del Rendimiento

La guía Pmbok (2004), explica las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a

evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del

valor ganado (EVT) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado

(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del

trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta técnica

es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción.

Asimismo, una parte importante del control de costos es determinar la causa de una

variación, la magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. La

técnica del valor ganado usa la línea base de coste incluida en el plan de gestión del proyecto para

evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca.

En este sentido, el Pmbok (2004), menciona que la técnica del valor ganado implica

desarrollar los siguientes valores clave para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o

cuenta de control:

78 .


Valor planificado (PV).

Según la guía del Pmbok (2004), el PV es el costo presupuestado del trabajo programado

para ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.

Valor ganado (EV).

El Pmbok (2004) explica en su guía que el EV es la cantidad presupuestada para el trabajo

realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un

período de tiempo determinado.

En cuanto, Palacios (2009), explica que el valor ganado consiste en revisar no solo lo que

se ha gastado en un proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho. Hay que previamente

plantear los lineamientos de lo que es un sistema integrado de control de proyectos.

Coste real (AC).

El AC es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del

cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Este AC

debe corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el PV y el

EV (por ejemplo, sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos

indirectos).

Estimación hasta la conclusión (ETC) y estimación a la conclusión

(EAC).

El Pmbok (2004) plasma en su guía el desarrollo de ETC y EAC, descrito en la siguiente

técnica sobre proyección.

79 .


Asimismo, los valores PV, EV y AC se usan en combinación para proporcionar medidas

de rendimiento de si el trabajo se está llevando a cabo o no de acuerdo con lo planificado, en un

momento determinado. Las medidas más comúnmente usadas son la variación del coste (CV) y la

variación del cronograma (SV). La cantidad de variación de los valores CV y SV tiende a

disminuir a medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto compensatorio que

tiene la realización de mayor cantidad de trabajo.

Igualmente, los valores de variación predeterminados aceptables que disminuirán a lo

largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión pueden establecerse en el

plan de gestión de costos.

Variación del Costo (CV).

La CV es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La variación del costo al

final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad

realmente gastada. Fórmula: CV = EV – AC.

Variación del Cronograma (SV).

La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). La variación del

cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán

ganado todos los valores planificados. Fórmula: SV = EV – PV.

Sin embargo, estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia

que reflejan el rendimiento del costo y del cronograma de cualquier proyecto.

80 .


Índice de Rendimiento del Costo (CPI).

Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un

valor del CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

En este sentido, el CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El CPI es el indicador de

eficiencia de costos más comúnmente usado. Fórmula: CPI = EV/AC.

CPI Acumulativo (CPIC).

El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para predecir los costos del proyecto a la

conclusión. El CPIC es igual a la suma de los valores ganados periódicos (EVC) dividida por la

suma de los costos reales individuales (ACC). Fórmula: CPIC = EVC/ACC.

Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI).

El SPI se utiliza, además del estado del cronograma para predecir la fecha de conclusión,

y a veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del

proyecto. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV/PV.

A continuación, en la Figura N° 12 se presentan curvas S para presentar los datos del EV

acumulativo de un proyecto que excede el presupuesto y está atrasado con respecto al plan de

trabajo.

Figura 12. Informe Gráfico Ilustrativo del Rendimiento. Fuente (Pmbok)

81 .


Por su parte, la técnica del valor ganado, en sus diversas formas, es un método de

medición del rendimiento comúnmente usado. Integra medidas del alcance del proyecto, del

costo (o recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar el

rendimiento del proyecto.

Proyecciones

Las proyecciones según la guía Pmbok (2004) consisten en realizar estimaciones o

predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los

conocimientos disponibles en el momento de la proyección. Las proyecciones se generan, se

actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo

suministrado a medida que el proyecto se ejecuta y avanza. La información sobre el rendimiento

del trabajo trata sobre el rendimiento anterior del proyecto y cualquier otra información que

podría causar un impacto sobre el proyecto en el futuro, por ejemplo, la estimación a la

conclusión y la estimación hasta la conclusión.

Asimismo, las técnicas de proyección ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo

necesario para completar las actividades del cronograma, lo cual se denomina EAC.

Igualmente, las técnicas de proyección también ayudan a determinar la ETC, que es la

estimación para concluir el trabajo restante correspondiente a una actividad del cronograma,

paquete de trabajo o cuenta de control. Aunque la técnica del valor ganado para determinar la

EAC y la ETC es rápida y automática, no es tan valiosa ni exacta como las proyecciones

manuales del trabajo restante que ha de realizar el equipo del proyecto. La técnica de proyección

para la ETC basada en el suministro de la estimación hasta la conclusión por parte de la

organización ejecutante es:

82 .


ETC basada en una nueva estimación.

La ETC es igual a la estimación revisada para el trabajo restante, determinada por la

organización ejecutante. Esta estimación de la conclusión más exacta y completa es una

estimación hasta la conclusión independiente y no obtenida mediante cálculos para todo el trabajo

restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la producción de los recursos hasta la fecha.

7Alternativamente, para calcular la ETC usando los datos sobre el valor ganado,

generalmente se aplica una de las dos fórmulas:

ETC basada en variaciones atípicas.

Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las variaciones actuales se consideran

atípicas, y las expectativas del equipo de dirección del proyecto son que no se producirán

variaciones similares en el futuro. La ETC es igual al BAC menos el valor ganado acumulativo

hasta la fecha (EVC). Fórmula: ETC = (BAC - EVC).

ETC basada en variaciones típicas.

Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las variaciones actuales se consideran

como típicas de las variaciones futuras. La ETC es igual al BAC menos el EVC acumulativo (el

PV restante) dividido por el índice de rendimiento del costo acumulativo (CPIC). Fórmula: ETC

= BAC - EVC) / CPIC.

En este sentido, una EAC es una proyección del valor total más probable basada en el

rendimiento del proyecto y la cuantificación del riesgo. La EAC es el valor final total proyectado

o previsto para una actividad del cronograma, componente de la EDT o proyecto cuando se com-

83 .


pleta el trabajo definido del proyecto. Una técnica de proyección para la EAC se basa en el

suministro de una estimación hasta la conclusión por parte de la organización ejecutante:

EAC utilizando una nueva estimación.

La EAC es igual a los costos reales hasta la fecha (ACC) más una nueva ETC que

proporciona la organización ejecutante. Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando el

rendimiento anterior muestra que las asunciones de las estimaciones originales eran básicamente

defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio en las condiciones. Fórmula: EAC =

ACC + ETC.

Las dos técnicas de proyección más comunes para calcular la EAC usando los datos sobre

el valor ganado son una variación de:

EAC usando el presupuesto restante.

La EAC es igual a la ACC más el presupuesto necesario para completar el trabajo

restante, que es el presupuesto hasta la conclusión (BAC) menos el valor ganado (EV). Este

enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y

las expectativas del equipo de dirección del proyecto son que no se producirán variaciones

similares en el futuro. Fórmula: EAC = ACC + BAC – EV.

EAC usando el CPIC.

La EAC es igual a los costos reales hasta la fecha (ACC) más el presupuesto necesario

para completar el trabajo restante del proyecto, que es el BAC menos el EV, modificado por un

factor de rendimiento (a menudo el CPIC). Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las

84 .


variaciones actuales se consideran típicas de las variaciones futuras. Fórmula: EAC = ACC +

((BAC – EV) / CPIC).

En relación, cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier proyecto

dado, y le proporcionarán al equipo de dirección del proyecto una señal si las proyecciones para

la EAC no están dentro de las tolerancias aceptables.

Revisiones del Rendimiento del Proyecto

Las revisiones del rendimiento comparan el rendimiento del costo a lo largo del tiempo,

las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son inferiores al

presupuesto (valor planificado), los hitos vencidos y los alcanzados.

Igualmente, las revisiones del rendimiento son reuniones en las que se evalúa el estado y

progreso de la actividad del cronograma, el paquete de trabajo o la cuenta de costos, y en general

se usan en combinación con una o más de las siguientes técnicas de informe del rendimiento:

Análisis de variación.

El análisis de variación implica comparar el rendimiento real del proyecto con el

rendimiento planificado o esperado. Las variaciones del costo y del cronograma son las que se

analizan más frecuentemente, pero las variaciones respecto del plan en las áreas de alcance del

proyecto, recursos, calidad y riesgo a menudo son de igual o mayor importancia.

Análisis de tendencias.

El análisis de tendencias implica examinar el rendimiento del proyecto a lo largo del

tiempo para determinar si el rendimiento está mejorando o se está deteriorando.

85 .


Técnica del valor ganado.

La técnica del valor ganado compara el rendimiento planificado con el rendimiento real.


El software de gestión de proyectos, como por ejemplo las hojas de cálculo

computarizadas, se usa a menudo para supervisar el PV frente al AC, y para predecir los efectos

de los cambios o las variaciones.

Gestión de Variación

El plan de gestión de costos describe cómo se gestionan las variaciones del costo, por

ejemplo, aplicando respuestas diferentes a los problemas, según sean importantes o secundarios.

Por otra parte, la cantidad de variación tiende a disminuir a medida que se lleva a cabo

más trabajo. A medida que el proyecto se acerca a su conclusión, las variaciones más grandes

permitidas al inicio del mismo pueden reducirse.

En conclusión, como resultado del control de costo, se obtienen salidas de diversas

índoles, bien sea actualizaciones de procedimientos previamente hechas tales como: estimación

de costos, línea base de costos, activos de los procesos de la organización y plan de gestión del

proyecto, generando productos y salidas nuevas, tales como:

Mediciones del Rendimiento

Los valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la EDT, en

especial los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los

interesados.

86 .


Conclusión Proyectada

Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por

la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un

valor de ETC calculado o bien un valor de ETC proporcionado por la organización ejecutante, y

se comunica este valor a los interesados.

Cambios Solicitados

El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de cambio en algún

aspecto del proyecto. Los cambios identificados pueden requerir un aumento o una disminución

del presupuesto. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del

proceso Control Integrado de Cambios.

Acciones Correctivas Recomendadas

Una acción correctiva es todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro

esperado del proyecto con el plan de gestión del proyecto. Una acción correctiva en el área de

gestión de costos con frecuencia implica ajustar los presupuestos para la actividad del

cronograma, como por ejemplo, llevar a cabo acciones especiales para equilibrar las variaciones

del costo.

2.2.2- ESTRATEGIA COMPETITIVA.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de

desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía

87 .


puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las

condiciones del mercado.

Según Porter (1986), establece las llamadas estrategias genéricas, en las cuales las

empresas pueden conseguir ventajas competitivas mediante los costos bajos o el liderazgo en

costos, es decir, participar en el mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los

clientes; la diferenciación, a través de la incorporación de atributos tangibles o intangibles, los

cuales permiten que el producto sea percibido por los clientes como único; y mediante la

estrategia de alta segmentación, enfocándose en un grupo de compradores en particular, en un

segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.

Asimismo, H. Koontz (1991), las estrategias son programas generales de acción que

llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son

patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de

darle a la organización una dirección unificada".

Según H.Mintzberg et al. (1997) la estrategia empresarial se define como un plan que

integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar. Una buena estrategia ayuda a poner orden y asignar, con

base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización

con el fin, de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el

entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

88 .


Por otra parte, dentro de las estrategias empresariales están las llamadas estrategias

competitivas, las cuales según Porter (1999) buscan posicionar a la empresa para maximizar el

valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.

A todo ello, la estrategia competitiva significa elegir deliberadamente un conjunto de

actividades diferentes para prestar una combinación única de valor. Sin embargo, hoy en día ya

no es suficiente formular estrategias para ser competitivo solo a nivel de la empresa, mediante la

construcción de una cadena de valor para la misma, pues cada vez se hace más necesaria la

conformación de sectores que permitan la interacción conjunta y el fortalecimiento de sus

empresas, propiciando la libre competencia, pero además favoreciendo la articulación productiva

a través de cadenas empresariales y asociaciones, y como entes de enlace eficaz ante los

gobiernos, promoviendo de esta manera la permanencia de las empresas que los conforman en el

largo plazo.

Atendiendo a estas consideraciones, para alcanzar los objetivos de un proyecto, existen

distintas maneras de dirigir la acción de la estrategia que viene a significar la visión global de la

empresa, la orientación general que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que se tomara para

el proyecto, así como también adecuar recursos disponibles de la mejor manera posible para

alcanzar los objetivos, es decir, tomar en cuenta los factores tanto internos como externos y así

alcanzar la mejor posición competitiva en el mercado de la construcción.

Sin duda, las industrias de la construcción, a diferencia de otras industrias, son actividades

donde cada producto es diferente, es decir, ningún proyecto es o será igual a otro. En esta

89 .


diferencia influyen aspectos como variabilidad de los materiales, variabilidad de la mano de obra,

variabilidad del clima, variabilidad de la tecnología, etc.

Para tal efecto, esta condición particular hace que cada proyecto de construcción sea único

y especial. Sin embargo, hay generalidades que es posible aplicar a cada proyecto con el objetivo

de mejorar los procesos y por ende, el producto final.

2.2.3- IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Según Michael Porter (1986), renombrado experto en estrategia, hay dos requisitos

fundamentales para lograr el éxito en la implementación de la estrategia:

– tener una estrategia adecuada

– tener efectividad operacional

En este sentido, ambos requisitos son esenciales para el éxito de la empresa y tienen

mucha dependencia e interacción, además deben ser congruentes y convergentes.

En todo caso, el tener una estrategia adecuada puede ser relativo, ya que se diseña con el

criterio, experiencia y expectativas de los ejecutivos de la Alta Dirección, además de analizar la

información disponible tanto de hechos del pasado y presentes como de proyecciones y

estimaciones a futuro. Sin embargo, no se sabrá si fue buena o no hasta que se llegue a ella y sean

tangibles los resultados.

90 .


No obstante, en la efectividad operacional recae la implementación de las estrategias,

implica hacer las cosas correctamente (con eficiencia), ya que no es suficiente hacer las cosas

correctas (con eficacia). La efectividad operacional trata de optimizar recursos (tiempo, personas,

dinero, etc.) y tener aprendizajes incrementales partiendo de prácticas o estilos de dirección. Esto

es lo que hace funcionar la estructura organizacional de la empresa y es el motor de gestión de la

organización y de adquisición de aprendizaje organizacional. Podemos entender que la

efectividad operacional es la adecuada y conveniente integración de personas, procesos, sistemas

y recursos para hacer llegar al destino deseado.

En síntesis, implementar un sistema de gestión de costos podría ser una estrategia

eficiente en el control de los costos en los proyectos de construcción de viviendas, ya que

permitiría analizar las estrategias internas utilizadas y adecuarlas al medio exterior permitiendo

así implementar e innovar estrategias eficaces que nos permitan competir con empresas

constructoras y sobre todo alcanzar los objetivos trazados en el proyecto.

Implementar estrategias como:

1- Visualizar en todo momento el alcance del proyecto y los objetivos a cumplir para

finalizar los proyectos de construcción con éxito.

2- Un buen seguimiento en el control de los costos y la administración de los

proyectos.

3- Escoger un líder del proyecto que cree un ambiente de motivación y comunicación

entre el equipo de trabajo.

4- Identificación de posibles riesgos y solucionar las principales causa.

91 .


5- Elaborar un plan del proyecto, mantener y controlar su ejecución, para lograr los

objetivos dentro del tiempo y del presupuesto establecido.

6- Seguimiento constante en la ejecución de las actividades claves del proyecto con el

propósito de prevenir posibles retrasos en los tiempos de entrega.

7- Estar en constante comunicación con los interesados en el proyecto con el fin de

estar informados sobre posibles actividades que puedan alterar la línea base del proyecto tanto en

tiempo, calidad y costo del proyecto.

Sobre la base de las ideas expuestas, estas estrategias ayudarían a solventar posibles

inconvenientes presentados en los proyectos de construcción de viviendas, logrando así una

buena ejecución, dando como resultado el alcance y el logro de los objetivos requeridos.

Según Gido Clements (1999), el esfuerzo principal en la administración de un proyecto

tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para

indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo

de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada

por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de

trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan

como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del

trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas

por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo,

identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.

92 .


3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada

paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada

actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso se

necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.

5. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y

cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

2.2.4- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Seguimiento y monitoreo del tiempo del proyecto (Inicio- Fin).

Según la Guía Pmbok (2004) el desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo,

determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo

del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los

recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a

la cual poder medir el avance.

Asimismo, el desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el

trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados

ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.

Al mismo tiempo, el correcto control y monitoreo de los recursos en general de obra, es

parte importante de cualquier avance de proyecto de construcción, debido a que con este

seguimiento y monitoreo de las actividades, se tienen que ir revisando y reprogramando cada una

de ellas para que se logre alcanzar los objetivos.

93 .


En la guía Pmbok (2004) el control del cronograma implica:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma

• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

En todo caso, el líder del proyecto debe pensar en todo lo relacionado a la obra, es decir,

debe estar atento a todos los posibles hechos que puedan afectar el avance de la obra y su tiempo

de ejecución, es por ello que debe realizar un plan de estratégico y a su vez analizar los riesgos

que en este se puedan presentar.

Igualmente, realizar el seguimiento y monitoreo del proyecto nos permite llevar un

control desde el inicio hasta el fin de la obra. Lograr un buen avance de obra depende del

seguimiento que se le dé a cada actividad que se encuentre en el programa del proyecto y a su vez

permite el equilibrio de tres palabras claves que son el éxito del producto que son costo, tiempo y

calidad, y que el retraso de una de ellas se ve reflejado en las demás.

Sin embargo, un factor muy importante en este punto es la comunicación que debe existir

entre el equipo de trabajo, se deben implementar reportes, fotografías, entre otras, que permitan y

muestren al líder del proyecto cómo va el avance de la obra, esto servirá para mantener

identificado los puntos en donde se pondrá más énfasis y tomar acciones en cuanto a posibles

riesgos que puedan presentarse y alterar el tiempo de culminación de la obra.

Es por ello, que para que un proyecto de construcción se lleve en los tiempos establecidos

desde el inicio hasta el fin, debe existir un constante seguimiento y control en todo el proceso del

94 .


proyecto, con el fin de evitar retrasos en la obra y en la entrega del producto proporcionándole

satisfacción al cliente, por ende una buena comunicación entre el equipo de trabajo trae como

consecuencia un mejor desempeño en el proyecto en general y sus entregables.

2.2.5- LÍNEA BASE DEL PROYECTO

La línea base de un proyecto es el conjunto de actividades o tareas que la conforman, su

calendarización, sus costos, y los requerimientos técnicos que se necesitan. Con la línea base de

un proyecto, es posible medir su avance real conforme se van realizando cada una de sus tareas.

Según Linda Russell (2009), cuando se ha finalizado la planeación de un proyecto y se

tienen previstas las fechas, horas y costos acordados, sin duda, resulta buena idea almacenar estos

valores. Es positivo e importante realizar la Base de Medidas Fundamentales de Comparación o

la Línea Base en un proyecto.

Las ventajas principales de tener una Línea Base de proyecto son:

Capacidad de evaluar el desempeño.

Cálculo del valor devengado.

Estimación exacta del futuro mejorado

Evaluación del desempeño

Si tenemos los conocimientos sobre una planificación anterior, podemos compararla con

los planes actuales y hacer una estimación para sondear si estamos o no en el camino correcto.

95 .


Para tener más certeza respecto a esto, el software utilizado por el líder de proyecto puede

contener una metodología que así lo indique, lo que proveerá de discrepancias de información,

las cuales pueden ser útiles para estimaciones futuras.

Valor Devengado

Con esta técnica existe la posibilidad de comparar las horas y los costos planeados de un

proyecto anterior, en contraste con los costos y el tiempo de un trabajo actual, tomando en cuenta

el avance de cada tarea y el proyecto como un todo. Frecuentemente éste incluye el cálculo de un

indicador de desempeño.

Asimismo, esto permitirá observar las tendencias en el desempeño y de este modo

predecir los recorridos potenciales. En un nivel de tarea individual, el valor devengado es un buen

indicador para conocer el tiempo y costo utilizado hasta el momento; comparado con la cifra

tiempo/costo que en realidad ha sido gastada.

Sin embargo, se aconseja no transmitir demasiada confianza sobre tales previsiones, sobre

todo en las etapas iníciales del ciclo de vida del proyecto, ya que pocas tareas han sido iniciadas o

completadas; a medida que el tiempo avanza la exactitud de las predicciones se irán

incrementando gradualmente.

Por otra parte, cuando una tarea es completada, el valor devengado calculado será igual a

las cifras planificadas, de manera que esta medida no puede ser utilizada para mejorar la

exactitud de la estimación.

96 .


Estimación mejorada

Cuando se crea un plan se estima cuánto tiempo tomará la realización de cada tarea y

cuánto esfuerzo requerirá completar cada una de éstas. El líder de proyecto también puede

calcular los costos probables, y si está cobrando por el trabajo hecho podrá conocer cuál será el

ingreso. Las herramientas más comúnmente usadas están basadas en la experiencia previa.

En todo caso, se puede mejorar la exactitud de la estimación si se cuenta con un registro

de estimaciones previas comparadas con los resultados actuales. Esto puede darnos un margen de

error (tal vez en porcentaje) el cual puede incorporar todas las estimaciones futuras.

Concluyendo y tomando en cuenta lo antes expuesto se puede decir que toda líder debe

tener en cuenta que todo proyecto debe tener una línea base, ya que esto permite llevar el control

a través del seguimiento constante del desempeño del mismo, así como también mejorar la

exactitud de estimaciones futuras.

Dirección de Proyectos.

Según el Pmbok cuarta edición (2008), La dirección de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir

con los requisitos del mismo.

También admitió que la dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e

integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente,

que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son (ver figura 13):

97 .


Figura 13. Esquema de dirección de Proyectos. Fuente: Díaz (2012)

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos

• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

según se planifica y efectúa el proyecto.

• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros

aspectos, con:

El alcance

La calidad

El cronograma

El presupuesto

Los recursos y

El riesgo

A todo ello, la guía del Pmbok (2008), explica estos cinco grupos de procesos cuentan con

dependencias bien definidas y normalmente se los ejecuta en la misma secuencia en cada

proyecto. Son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias. Los

grupos de procesos individuales y los procesos individuales que los constituyen a menudo se

repiten antes de concluir el proyecto.

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento

y Control Cierre

98 .


Grupo del Proceso de Iniciación

La guía del Pmbok Cuarta edición (2008), explica que el Grupo del Proceso de Iniciación

está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase

de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho

proyecto o fase.

Asimismo, dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se

comprometen los recursos financieros iníciales. Se identifican los interesados internos y externos

que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Cuando el

acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el proyecto se considera autorizado

oficialmente. Aunque el equipo de dirección del proyecto pueda colaborar en la redacción de esta

acta, la aprobación y el financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto.

De manera general el proceso de iniciación según el PMI desde otra expectativa:

Facilita la autorización formal de inicio de un proyecto o fase

Generalmente están por fuera del proyecto.

Documentan los objetivos del proyecto, por qué las especificaciones escogidas son

las mejores para cumplir con los requerimientos

Descripción de alcance inicial y recursos necesarios

Documentan las restricciones iníciales

Grupo del Proceso de Planificación

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados

para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea

99 .


de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el

plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a

cabo.

Igualmente, la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de

retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional. A medida que se recopilan o se

comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una

mayor planificación.

Asimismo, los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto

generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente,

algunos de los procesos de iniciación. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la

dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar

que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos.

En tal efecto, el equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los

interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la

dirección y documentos del proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución

El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las

especificaciones del mismo. Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así

como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección

del proyecto.

100 .


En consecuencia, durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se

actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en

la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de recursos,

así como en los riesgos no anticipados.

Los procesos de ejecución según el PMI son:

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Ejecutar el aseguramiento de la calidad

Selección y definición del equipo del proyecto

Administración del equipo del proyecto.

Distribución de la información

Respuestas de solicitud de vendedores

Selección de vendedores.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Este grupo que requiere todo proyecto, son procesos requeridos para supervisar, analizar y

regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera

cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

En consecuencia, el beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño

del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones

respecto del plan para la dirección del proyecto. El grupo de procesos de seguimiento y control

también incluye:

101 .


• Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles

problemas.

• Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la

dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto.

• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo

que únicamente se implementen cambios aprobados.

Por otra parte, el seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos

sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. Además de

dar seguimiento y controlar el trabajo que se está realizando dentro de un grupo de proceso, este

grupo de proceso da seguimiento y controla la totalidad del esfuerzo del proyecto. En proyectos

de fases múltiples, el grupo de proceso de seguimiento y control coordina las fases del proyecto a

fin de implementar acciones correctivas o preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el

plan para la dirección del proyecto.

Resumiendo, todo proyecto debe llevar a cabo procesos como este, que permita observar

la ejecución de las actividades, monitoreando el avance de las mismas y así determinar el área

que requiera mayor atención.

Los Procesos necesarios para el seguimiento y control son:

Monitoreo y control del trabajo.

Control de integración de cambios

Verificación del alcance

Control del alcance

102 .


Control de programación.

Control de costos

Control de ejecución de calidad

Gestión del equipo del proyecto

Gestión de stakeholders

Monitoreo y control de riesgos

Gestión del contrato.

Grupo del Proceso de Cierre

El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de

proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones

contractuales.

Del mismo modo, este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos

definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto

o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del

mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador,

• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.

• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso,

• Documentar las lecciones aprendidas,

• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.

103 .


• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para

la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos.

• Cerrar las adquisiciones.

2.2.6- FACTORES AMBIENTALES QUE PRODUCEN CAMBIOS EN EL

PROYECTO

Identificar Riesgos (Costo, tiempo y calidad)

Según Javier del Carpio (2006), consiste en conocer e identificar qué acciones podrían

suponer un problema o riesgo (y también aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer

una oportunidad de éxito) en las distintas partes del proyecto. Es conveniente que se adviertan los

riesgos lo antes posible durante la consecución del proyecto para así poder cambiar los aspectos

necesarios de éste y mejorarlo. Para poder identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la

documentación del proyecto, así como los antecedentes históricos que puedan precederlo sacando

los riesgos potenciales del proyecto.

En cuanto, PMI, (2006) a la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto

consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho

proyecto y, por tanto, su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los

proyectos futuros que se realicen.

Del mismo modo, Moya (2010), explica que el papel del director de proyecto en una

correcta gestión de riesgos, es responsable absoluto de toda la planificación y realización del

proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para

ejercer de director, se requieren unas habilidades específicas y muy bien desarrolladas, como

puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisión y

104 .


liderazgo, pero una de las habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del

proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo

durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la

planificación, ejecución, control y supervisión de éste para finalmente acabar con su cierre).

Del mismo modo, a la hora de realizar un proyecto, existe un elevado grado de

incertidumbre y prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto

conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas básicas de un director de proyectos y que tiene que

tener muy claras son las siguientes:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con

éxito y en el tiempo establecido.

Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que

aparezcan en el proyecto.

Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre

teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la

ejecución de éste.

Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos

aparecidos.

Asegurarse de que se está realizando un trabajo con la calidad adecuada para el

caso antes de entregarlo.

En este sentido, la misión de un buen director de proyectos, además de detectar los riesgos

como se menciona anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una

oportunidad de éxito mayor para el proyecto.

105 .


Por otra parte, para la realización de un proyecto se deben tener en cuenta muchos

factores tanto internos como externos, identificar amenazas y oportunidades que el ambiente

externo presente, así como las debilidades y fortalezas que presente la organización o empresa

que ejecute los trabajos de construcción, todo esto con el fin de entregar los productos en un

tiempo, a un costo y con una calidad que satisfaga al cliente.

Sin embargo, Sapag Chain (1989), en su guía e preparación y evaluación de proyectos,

menciona que el riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales

respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del

proyecto. De esta forma, el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos del

proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los flujos de caja.

Vinculado al concepto, hay dos conceptos importantes de diferenciar: riesgo e

incertidumbre. El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria, en

que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles, cada uno de los cuales tiene

asignada una probabilidad. La incertidumbre caracteriza a una situación donde los posibles

resultados de una estrategia no son conocidos y en consecuencia, sus probabilidades de

ocurrencia no son cuantificables.

En cuanto a, Guido Clements(1999) en su guía Administración exitosa de proyectos,

plantea que el objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para

una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo,

es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; éste debe incluir tareas de trabajo,

los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este

106 .


tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del

presupuesto y a tiempo.

Mientras que, una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas

que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo o el programa.

Algunos de los riesgos que se puedan presentar en la ejecución de un proyecto de

construcción de viviendas es:

o Que el presupuesto de los materiales que requiere el proyecto para su realización

puede ser más alto de lo estimado originalmente.

o La inclemencia del tiempo puede ocasionar retrasos en la culminación del

producto final.

Elementos Tangibles e Intangibles (internos y externos)

Según el Pmbok (2008) los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos

tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o

influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el

proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la

dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Se

consideran entradas para la mayoría de los procesos de planificación.

El Pmbok (2008), describe que “se deben tener en cuenta todos y cada uno de los factores

ambientales de la empresa y de los sistemas de la organización que estuvieran relacionados con

el éxito del proyecto o pudieran influir sobre él de alguna manera."

107 .


Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:

• Procesos, estructura y cultura de la organización.

• Normas de la industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de

control, códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricación).

• Infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);

• Recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y conocimientos

como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras);

• Administración de personal (por ej., pautas de retención y manejo de personal,

revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de horas extras y

registro de horas trabajadas).

• Sistemas de autorización de trabajos de la compañía.

• Condiciones del mercado.

• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;

• Clima político.

• Canales de comunicación establecidos en la organización.

• Bases de datos comerciales (por ej., datos para estimación estandarizada de costos;

información de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos).

• Sistemas de información para la dirección de proyectos (por ej., herramientas

automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión

de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces web a

otros sistemas automáticos en Línea).

108 .


Asimismo, la dirección del proyecto se puede ver afectada en muchos ámbitos así como

también estos pueden ser utilizados en su beneficio propio tratando de que estos factores sean

positivos y no negativos en el desempeño del proyecto. El director del proyecto debe tomar en

consideración los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la

empresa.

En este sentido, los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y

criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores

ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.

Por otra parte, los proyectos de construcción de viviendas tienen siempre descrito un

alcance y el logro de sus objetivos, todo esto si se lleva una buena gestión del proyecto y la

realización de todas las actividades que el conlleva y por ende una excelente administración y

control de los recursos que abarca su realización.

Finalmente, las fases que tiene cada proyecto de construcción deben ser monitoreadas

constantemente ya que la mayoría de las veces está expuesta a cambios y estos pueden afectar

tanto la línea base, como el tiempo y el costo del proyecto, todo esto puede ser causado por

factores ambientales tantos internos como externos a la empresa y que pueden altera la calidad

del entregable y la satisfacción del cliente. (ver figura Nº 14)

109 .



Figura 14- Esquematización de Bases Teóricas. Fuentes: Díaz (2012)

GESTION DE COSTOS

Analisis de la Cadena de Valor

Analisis de Posicionamiento

Estrategico

Analisis de las Causales de Costo

ESTIMACION DE COSTOS

Factores Ambientales de la Empresa

Activos de los Procesos de la Organizacion

Enunciado del Alcance

Estructura del desglose del Trabajo

Diccionario de la EDT

Plan de Gestion del Proyecto

PRESUPUESTO

Línea Base de Costo

Cambios Solicitados

Requisitos para el Financiamiento del

Proyecto

Plan de Gestión de Costos (actualizaciones)

CONTROL DE COSTOS

Sistema de Control de

Cambios del Costo

Análisis de Medición

del Rendimiento

Proyecciones

Revisiones del

Rendimiento del

Proyecto

Software de Gestión

de Proyectos

Gestión de Variación

Mediciones del

Rendimiento

Cambios Solicitados

Acciones Correctivas

Recomendadas

110 .


FUNDAMENTACION TEORICA

PARADIGMA AUTOR AÑO APORTE

CONTROL DEL TRABAJO

.

PALACIOS, L .

2009

Es fundamental medir regularmente el avance del proyecto con el fin de detectar

variaciones con respecto al plan de trabajo, por ello, es vital comprender que no puede

existir control si no existe un plan previo que sirva como base de comparación. Controlar

el proyecto implica medir y reportar el avance de los principales parámetros.

PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

SAPAG , SAPAG

1989

Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de la persona. Es

ella la que importa, son sus necesidades las

que se deben satisfacer a través de una adecuada asignación de los recursos,

teniendo en cuenta la realidad social, cultural

y política en la que el proyecto pretende desarrollarse.

DIRECCION DE PROYECTOS

PMBOK

2008

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto

de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas,

cuyo nombre y número se determinan por las

necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan

en el proyecto,

ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS

YAMAL CHAMOUN 2002

El presupuesto base es una herramienta que

sirve de base para aplicar la técnica de Valor

Ganado (Earned Value), que mide el desempeño del proyecto tanto en tiempo

como en costo, el cual sirve como gráfica del

presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y además servirá como base contra la cual

comparar el desempeño del proyecto en

tiempo y costo.

ESTRATEGIA COMPETITIVA PORTER 1986

La estrategia competitiva significa elegir

deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación

única de valor. Para alcanzar los objetivos de

un proyecto, existen distintas maneras de dirigir la acción de la estrategia que viene a

significar la visión global de la empresa, la

orientación general que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que se tomara para el

proyecto

PROYECTO CARRILLO 2004

Un proyecto empresarial es una serie de actividades que persiguen un único objetivo

con el fin de lograr un beneficio a la

organización, por lo general, el maximizar la rentabilidad de sus operaciones y a su vez es

necesario analizar su viabilidad desde varias

perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis del entorno en donde se

desarrolla el proyecto.

111 .


PROYECTO NASSIR SAPAG CHAIN Y

REINALDO SAPAG CHAIN

2007

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema

tendiente a resolver, entre tantas, una

necesidad humana.

PROYECTO PARODI 2001

Un proyecto es una planificación que

consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas,

es alcanzar objetivos específicos dentro de

los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un

lapso de tiempo previamente definidos.


PROJECT MANAGEMENT 2008

Es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar y

organizar talentos y administrar recursos, con

el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar todo el proyecto y cumplir

con el alcance, dentro de límites de tiempo, y

costo definidos: sin stress y con buen clima interpersonal.

GESTION DE PROYECTOS OSORIO 1998

La gestión de proyectos es la disciplina de

organizar y administrar recursos de manera

tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido dentro del alcance; el tiempo y

costo definidos.

GESTION DE PROYECTOS GUERRERO 2004

Plantea que los procedimientos de gestión

deben ser aplicados bajo un proceso sistemático, continuo e integral que permitan

guiar y buscar una solución óptima o

satisfactoria a un posible problema dentro del proyecto de construcción, proporcionando de

esa manera, diferentes opciones para manejar

la información y evaluarla, apoyándose en las medidas y bases de los procedimientos, al

igual que las disposiciones o políticas

institucionales.

GESTION DE COSTOS OSORIO 1998

Las técnicas de gestión son procedimientos

que se utilizan para alcanzar el uso óptimo de

los recursos de la empresa, orientados a lograr un objetivo, que sin duda sería la

competitividad. Tales técnicas se sustentan en una tecnología nueva, constituida por un

conjunto organizado de conocimientos y

experiencias aplicables al diseño y fabricación de bienes y servicios.

GESTION DE COSTOS PALACIOS 2007

Establece que la gerencia del costo implica

manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo cual hay que planificar los recursos

involucrados, estimar el costo de su uso,

preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorería y controlar las variaciones.

GESTION DE COSTOS VALENZUELA 2008

Gestión: Es coordinar todos los recursos

disponibles para conseguir determinados

objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el

entorno, las estructuras, el proceso y los

productos que se deseen obtener. Costos: Son los gastos incurridos en la

producción, administración y venta de los

productos o servicios.

112 .


GESTION DE COSTOS RAMÍREZ 1997

Su misión principal es hacer más competitivo

un producto al tener un bajo costo de

fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la

operación o al dar la solución a un problema

específico del cliente.

GESTION DE COSTOS PMBOK 2008

La guía de explica que la gestión de costo

son los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del

presupuesto y control de costos de forma que

el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado,

SISTEMA DE GESTION DE COSTOS

CASTILLO Y ESCALONA

2009

Constituye un elemento de suma importancia para la economía de nuestras empresas. Las

características de las mismas, donde la

mayoría están enfrascadas en un proceso de diversificación de la producción y búsqueda

de negocios, hacen que este elemento se

convierta en una necesidad impostergable para la toma de decisiones administrativas

vinculadas a la eficiencia económica.

CADENA DE VALOR MCKINSEY 2005

Tiene una perspectiva que es una mezcla de

las funciones internas de la empresa y de la

visión global del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el

nombre inicial que utilizó la citada

consultora para definirla: "el sistema de negocio".

CADENA DE VALOR PORTER 2005

Tiene una perspectiva más interna,

centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de

Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que

agrupa en la categoría que denomina las

actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus

proveedores y clientes, a través de los

“eslabones” que denomina “logística de entrada” y “logística de salida”

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

GAYLE 1999

El posicionamiento estratégico se refiere a la

ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su

producto tiene características distintas a las

de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa.

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

RODRÍGUEZ 2000

Las estrategias difieren en los diversos tipos

de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las

estrategias elegidas

CAUSALES DE COSTO MALLO 2000

Explica que los causales de costos son los

factores que provocan la incurrencia de un

costo, y deben elegirse entre los coeficientes

que conduzcan la relación causal del

consumo de recursos para obtener los

productos y servicios, permitiendo además la

explicación integrada y acumulativa de

creación de valor de la empresa.

113 .


ESTIMACION DE COSTOS PMBOK 2008

La estimación de costes de las actividades del cronograma implica desarrollar una

aproximación de los costes de los recursos

necesarios para completar cada actividad del cronograma.

ESTIMACION DE COSTOS PMBOK 2004

Las fuentes de información de entrada

derivan de las salidas de los procesos del

proyecto en otras áreas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta información

permanecerá disponible como entradas para

los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto.

TECNICAS DE ESTIMACION DE

COSTOS

OSORIO 1998

Menciona algunas técnicas utilizadas para la

estimación de costos:

-Estimación por Analogía

-Determinación de Tarifas de Costes de

Recursos -Estimación Ascendente

-Estimación Para métrica

-Software de Gestión de Proyectos -Análisis de Propuestas para Licitaciones

LINEA BASE DEL PROYECTO PMBOK 2004

La línea base de coste es un presupuesto

distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir,

supervisar y controlar el rendimiento general

del coste en el proyecto.

CONTROL DE COSTOS PMBOK

2008

Controlar los costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para

actualizar el presupuesto del mismo y

gestionar cambios a la línea base de costo.

CONTROL DE COSTOS PMBOK 2004

Busca las causas de las variaciones positivas

y negativas, y forma parte del Control

Integrado de Cambios.

CONTRO EFECTIVO DE COSTOS PALACIOS 2007

El control efectivo de los costos implica hacer una revisión contable de los costos

acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto

definitivo de trabajo.

VALOR PLANIFICADO (PV) PMBOK 2004

El PV es el coste presupuestado del trabajo

programado para ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un

momento determinado.

VALOR GANADO (EV).

PMBOK 2004

El EV es la cantidad presupuestada para el

trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT

durante un período de tiempo determinado.

VALOR GANADO PALACIOS 2009

El valor ganado consiste en revisar no solo

lo que se ha gastado en un proyecto, sino

combinado con lo que se ha hecho. Hay que

previamente plantear los lineamientos de lo

que es un sistema integrado de control de proyectos

PROYECCIONES PMBOK 2004

Consisten en realizar estimaciones o

predicciones de las condiciones en el futuro

del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el

momento de la proyección.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS H. KOONTZ 1991

Las estrategias son programas generales de

acción que llevan consigo compromisos de

énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los

cuales se han concebido e iniciado de tal

manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada".

114 .


ESTRATEGIAS EMPRESARIAL H.MINTZBERG 1997

La estrategia empresarial se define como un plan que integra las principales metas y

políticas de una organización y, a la vez,

establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

ESTRATEGIAS EMPRESARIAL PORTER 1999

Dentro de las estrategias empresariales están

las llamadas estrategias competitivas, las

cuales buscan posicionar a la empresa para maximizar el valor de las capacidades que la

distinguen de sus competidores.

IMPLEMENTACION DE

ESTRATEGIAS CLEMENTS 1999

El esfuerzo principal en la administración de

un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que

proporcione un plan de ruta para indicar

cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PMBOK 2004

El desarrollo del cronograma del proyecto,

determina las fechas de inicio y finalización

planificadas para las actividades del proyecto.

LINEA BASE DEL PROYECTO RUSSELL 2009

Cuando se ha finalizado la planeación de un

proyecto y se tienen previstas las fechas,

horas y costos acordados, sin duda, resulta buena idea almacenar estos valores. Es

positivo e importante realizar la Base de

Medidas Fundamentales de Comparación o la Línea Base en un proyecto.

DIRECCION DE PROYECTOS PMBOK

2008

La dirección de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

IDENTIFICAR RIESGOS CARPIO 2006

Consiste en conocer e identificar qué

acciones podrían suponer un problema o

riesgo (y también aquellas partes que, por el

contrario, puedan suponer una oportunidad

de éxito) en las distintas partes del proyecto

IDENTIFICAR RIESGOS PMI 2006

A la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso

continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y, por

tanto, su buena gestión supone una

importante contribución al éxito de los proyectos futuros que se realicen.

IDENTIFICAR RIESGOS MOYA 2010

El papel del director de proyecto en una

correcta gestión de riesgos, es responsable

absoluto de toda la planificación y realización del proyecto que se le asigne

IDENTIFICAR RIESGOS SAPAG CHAIN 1989

En su guía e preparación y evaluación de

proyectos, menciona que el riesgo de un

proyecto se define como la variabilidad de

los flujos de caja reales respecto a los

estimados. Mientras más grande sea esta

variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto.

ELEMENTOS TANGIBLES E

INTANGIBLES (INTERNOS Y

EXTERNOS)

PMBOK 2008

Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles,

tanto internos como externos que rodean el

éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las

empresas implicadas en el proyecto. Los

factores ambientales pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de

proyectos, de manera positiva o negativa.

Cuadro Nº 5- Cuadro de resumen del Marco Teórico. Fuente: Dayana Díaz 2012

115 .


2.3. SISTEMA DE VARIABLES

2.3.1. Definición Nominal

Sistema de Gestión de Costos como Estrategia Competitiva

2.3.2. Definición Conceptual

Estrategia Competitiva.

Porter (1986), el cual se constituye en el paradigma base de este tipo de estrategia, en este

modelo el autor establece las llamadas estrategias genéricas, en las cuales las empresas pueden

conseguir ventajas competitivas mediante los costos bajos o el liderazgo en costos, es decir,

participar en el mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los clientes; la

diferenciación, a través de la incorporación de atributos tangibles o intangibles, los cuales

permiten que el producto sea percibido por los clientes como único; y mediante la estrategia de

alta segmentación, enfocándose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la

línea de producto o en un mercado geográfico.

Sistema de Gestión de Costo

Según (Castillo y Escalona, 2009, Nº 122), un sistema de Gestión de Costos constituye un

elemento de suma importancia para la economía de nuestras empresas. Las características de las

mismas, donde la mayoría están enfrascadas en un proceso de diversificación de la producción y

búsqueda de negocios, hacen que este elemento se convierta en una necesidad impostergable para

la toma de decisiones administrativas vinculadas a la eficiencia económica.

116 .


2.3.3. Definición Operacional

Un Sistema de Gestión de Costo como Estrategia Competitiva no es más que procesos que

se involucren en la planificación y estimación del presupuesto, con el fin de controlar los

sistemas administrativos del proyecto así como también conseguir ventajas competitivas

mediante los costos bajos o el liderazgo en costos, es decir, participar en el mercado con una

ventaja económica que sea atractiva y eficiente a los clientes.

CUADRO DE OPERACIONALIZACION

Cuadro N° 6- Cuadro de Operacionalización. Fuente: Díaz (2012).

N° Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores

1

Evaluar el cronograma de

actividades del proyecto de

construcción viviendas

unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, con el fin de controlar los

tiempos establecidos para cada

actividad.

Sistema de Gestión de

Costos como estrategia

competitiva en la

construcción de viviendas

unifamiliares

Cronograma de

Actividades

Seguimiento y monitoreo

del tiempo del proyecto

(Inicio- Fin).

2

Evaluar la línea base del proyecto

de construcción de viviendas


Zulia, aplicando herramientas que

permitan controlar e implementar

estrategias que cumplan con las

metas y dirección del proyecto.

Línea base del

Proyecto

Dirección del Proyecto

3

Evaluar las condiciones del mercado

y su disponibilidad de recursos

necesarios para la realización del

proyecto de construcción de

viviendas unifamiliares de Cabimas

del estado Zulia.

Factores

Ambientales que

producen cambios

en el proyecto

Identificar riesgos (Costo,

tiempo y calidad)

Elementos Tangibles e

Intangibles (internos y

externos)

4 Se desarrollara en el tema

Proponer estrategias de control de proyectos para

las empresas constructoras de viviendas

unifamiliares de Cabimas del estado Zulia, durante

toda la fase del proyecto proporcionándole calidad

y satisfacción en los entregables.

117 .


CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

118 .


MARCO METODOLOGICO

3.1- PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN

Según Briones, (1988) paradigma de investigación es lo que constituye la ciencia para el

conocimiento de la realidad a la cual se refiere, es decir es la concepción del objeto de estudio de

una ciencia, de los problemas para estudiar, de la naturaleza de sus métodos y de la forma de

explicar, interpretar o comprender los resultados de la investigación realizada.

En este sentido señala Hurtado (2001), que los paradigmas constituyen la lógica de la

actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de desmenuzar, la

complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al investigador las

manera de actuar.

Según Aguado (2003), cada paradigma establece reglas que a su vez formulan vías de

investigación, obedeciendo a premisas, supuestos y postulados. Estas vías desarrolladas en cada

paradigma, se le llaman métodos para hacer investigación, los cuales son comúnmente aceptados

por la comunidad científica.

Considerando lo expuesto por Hurtado y Toro (2001), el paradigma positivista o

cuantitativo hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador

busca descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo.

Según el positivismo, el investigador debe desprenderse de los prejuicios y las

presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de la ideología,

para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que solo podría lograrse mediante la verificación

en la experiencia y la observación científica de los hechos.

119 .


La verificabilidad de los hechos, asumida como premisa importante en el paradigma

positivista, se basa en que todo conocimiento para ser considerado científico debe estar

debidamente probado, y dicha comprobación ha de tener como referente la realidad objetiva.

Con base a los supuestos anteriores, la presente investigación se orienta por el paradigma

positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a las variables de estudio a partir de la

percepción de la realidad observable empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos

pertinentes al objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permitan determinar la

naturaleza del problema a fin de generar respuestas validas, para responder así, a las interrogantes

planteadas.

Por ello, la presente investigación se orienta siguiendo los criterios del estudio

cuantitativo, al pretender analizar los sistemas de gestión de costo como estrategia competitiva

con el fin de evaluar, determinar e identificar las diferentes estrategias que implantan las

empresas encargadas de la construcción con el propósito de mantenerse en el mercado así como

también obtener beneficios tanto en costo como en la eficiencia del entregable.

En relación al criterio cuantitativo, Tamayo (2003), enfatiza la necesidad de medir

variables a través de codificaciones requeridas para el análisis de los hechos observados,

valiéndose de procedimientos científicos. La cuantificación se realiza mediante el procesamiento

estadístico de los datos que en su análisis permiten determinar procesos y resultados.

En este sentido, la investigación empleará técnicas cuantitativas y procedimientos

estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de respuestas suministradas por la población

estudiada, según categorías preestablecidas para medir el comportamiento de las variables,

confrontando la teoría en los hechos a través de la observación, verificación y el análisis ciento-

120 .


fico.

3.2- TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es determinada de acuerdo con la naturaleza del problema

planteado, los objetivos a lograr y la disponibilidad de recursos, constituyéndose en las directrices

ejecutorias del proyecto de investigación. En relación con el propósito del estudio, la

investigación puede clasificarse según los distintos criterios a considerar, tal como lo plantea

Tamayo Y Tamayo (2003).

Asumiendo el criterio del citado autor, la investigación se considera descriptiva, por que

se orienta a caracterizar, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual de las variables

investigadas, tal como son observadas por el investigador. Al respecto, Hernández, Fernández y

Baptista (2006, pp.103-106), definen este tipo de investigación, como la manera de buscar,

especificar propiedades, características y rasgos importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

Cabe destacar también, que, en cuanto al nivel de conocimiento a obtener a partir de este

estudio, la investigación trasciende la descripción de los hechos, situándose en un nivel analítico,

orientándose a recolectar ordenar e interpretar los datos de forma sistemática, reflexionando sobre

el significado de los factores y componentes asociados a las variables abordadas, intentando

comprender las interconexiones que explican su integración. Según refieren Hurtado y Toro

(2003), un estudio analítico, trata de entender el problema en términos de sus componentes

esenciales intentando descubrir las interconexiones que explican su integración.

De allí, que la investigación presenta un aspecto que lo relaciona con el paradigma

positivista presentando un enfoque cuantitativo e interpretativo, es decir, que el primero cuantifi-

121 .


ca y el segundo califica utilizándose comúnmente para interpretar situaciones y opiniones,

buscando una forma de sistematizar la investigación.

Se concluye que la investigación es descriptiva con modalidad de campo, aplicada y de

paradigma positivista o cuantitativo.

3.3- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación, es la estructura a seguir en el estudio, a fin de encontrar

resultados confiables que respondan a las interrogantes formuladas, constituyendo una estrategia

a desarrollar por el investigador para obtener soluciones positivas ante el problema planteado.

Para Arias (2004), el diseño de investigación es la estrategia adoptada por el investigador

para responder al problema planteado, es decir, el procedimiento concebido para obtener la

información deseada. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus

objetivos de estudio y dar respuesta a las interrogantes de conocimiento planteado.

Considerando la naturaleza de la presente investigación, se enmarca en un diseño no

experimental, transversal, por cuanto no se realiza manipulación intencional de la variable

sistema de gestión de costo como estrategia competitiva ya que las mismas serán medidas y

analizadas en sus condiciones naturales, en una sola oportunidad buscando obtener la

información necesaria para el logro de objetivos planteados, empleando técnicas apropiadas al

contexto del estudio a desarrollar

Para definir el diseño no experimental, Sabino (2003), expresa que estos estudios miden la

variable sin manipularlas deliberadamente, observando los fenómenos tal y como se presenta en

la realidad. En este caso, los variables objeto de estudio se medirán sin alteración de las mismas

122 .


por parte del investigador a través de un plan definido sistemáticamente que permita recoger las

información, procesarla y dar resultados de acuerdo a los objetivos propuestos.

Por su parte Bavaresco (2001), afirma que los estudios de campo, se realizan en el propio

sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo del

problema por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con más seguridad.

Asimismo, Sapag (1989), explica los proyectos surgen de las necesidades individuales y

colectivas de la persona. Es ella la que importa, son sus necesidades las que se deben satisfacer a

través de una adecuada asignación de los recursos, teniendo en cuenta la realidad social, cultural

y política en la que el proyecto pretende desarrollarse.

3.4- POBLACIÓN

La población es definida por Tamayo y Tamayo (2000) “como el conjunto de

características definitorias del universo en estudio, comprendiendo un conjunto de elementos los

cuales reúnen un grupo de propiedades comunes que son estudiadas por el investigador” (p.

114). Para este trabajo de investigación, la población estará constituida por los diferentes

Propietarios y socios de las empresas constructoras de Cabimas Estado Zulia. Esta población

reúne las siguientes características: (Ver cuadro 7).

Cabe destacar, que la población se presenta finita y accesible, por lo cual no se requiere de

procedimientos de muestreo, por lo tanto se asumirá el censo poblacional, el cual de acuerdo al

criterio de Veliz (2004), consiste en la enumeración completa de la población, es decir el análisis

del universo del estudio.

123 .


Este planteamiento es corroborado por Tamayo y Tamayo (2003), el cual acota que, censo

poblacional es el recuento de todas las unidades poblacionales consideradas para un objetivo de

estudio, es decir, asume la población completa como muestra de la investigación

Cuadro N°7- CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS. FUENTE: DAYANA DÍAZ (2012)

3.5- TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas en una investigación, implican el conjunto de procedimientos para el

aprovechamiento de los elementos que rodean los fenómenos sobre los cuales se investiga. De

acuerdo con Chávez (2001), las técnicas representan los medios, a través de los cuales el

investigador recolecta, organiza y trasmite el conjunto de datos.

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

POBLACIÓN

PROPIETARIOS

Y SOCIOS

SEXO

F M

SS.21. C.A 1 X

ROVALCA 1 X

COPIAS 1 X

VENMACA C.A 1 X X

OMEGA 1 X

C. M y F 1 X X

ETEICA 1 X X

CONSTRUCCIONES ARO 1 X

TOTAL 8 3 8

124 .


Sin embargo, Para recopilar la información del interés sobre la variable sistema de gestión

de costo como estrategia competitiva, se consideró pertinente aplicar la técnica de observación

por encuesta, definida por Tamayo (2003), como aquella que permite la observación directa, para

la percepción de hechos o fenómenos de interés en la investigación, valiéndose de instrumentos

para tales fines.

Sobre la base de lo referido, se considera necesario construir instrumentos para la

recolección de datos asociados a las variables investigadas a fin de facilitar la medición de las

mismas, empleando herramientas científicas como los cuestionarios, siendo éstos recursos,

utilizados por el investigador para recabar información pertinente al estudio.

Para Parra (2001), los cuestionarios son medios utilizados por el investigador para medir

el comportamiento o atributo de las variables. Por ello, en la presente investigación, se diseñará

un (1) cuestionario con formato tipo escala, para las respuestas de los propietarios y socios,

quienes son los encargados de llevar las riendas de las empresas constructoras.

Asignación de Puntaje de Respuesta

OPCIÓN PUNTAJE

SI 8

NO 2

OPCIÓN PUNTAJE

SIEMPRE 4

CASI SIEMPRE 3

ALGUNAS VECES 2

NUNCA 1

SI 2

NO 1

Cuadro no. 8- ASIGNACIÓN DE PUNTAJE DE RESPUESTA. FUENTE: CASTILLO (2007)

Cuadro no. 9- ASIGNACIÓN DE PUNTAJE DE RESPUESTA. FUENTE: DAYANA DIAZ (2012)

125 .


En este sentido, para los efectos del procesamiento de los datos, los puntajes señalados

serán utilizados para otorgarle un valor medible a las respuestas obtenidas de la aplicación de los

instrumentos, considerando las alternativas seleccionadas en cada reactivo, por cada uno de los

sujetos correspondientes.

3.6- VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Para verificar que los instrumentos medirán los aspectos relativos a la Obligación

tributaria, será necesario estimar su validez. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) la

validez comprende el grado en el cual la variable de estudio es medida por un instrumento de

investigación, arrojando la información de interés para el estudio.

Por otra parte, dentro de los distintos tipos de validez, se estimará la validez de contenido,

la cual consiste de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006) en la verificación de las

áreas y contenidos medidos por el instrumento de estudio, a través de la opinión de expertos en el

área.

Para tal fin, se someterán ambos instrumentos a emplear, en un proceso de validación del

contenido a través de jueces expertos. Estos jueces estarán conformados por profesionales del

área tributaria, Ética y Metodología de la Investigación, quienes evaluaran cada proposición

planteada y calificarán el ajuste de las mismas para medir las variables de interés.

En todo caso, para llevar a cabo este proceso, se construirá un formato de validación, el

cual incluye las instrucciones sobre las cuales deben guiarse los jueces expertos para emitir su

opinión, indicando que debe evaluarse la pertinencia con el objetivo general, objetivos

específicos, narración y ubicación de los reactivos.

126 .


En este caso es necesario, las modificaciones de cada instrumento que consideren

pertinentes los jueces serán realizadas para garantizar que el instrumento medirá los aspectos del

estudio y luego de reestructurados los cuestionarios se procederá a su aplicación.

Asimismo, para determinar la validez discriminatoria, se realizará una prueba piloto con

tantas personas de otras organizaciones financieras con características similares que no serán

incluidos en la muestra final, a fin de estimar el Poder Discriminatorio de los Ítems de ambos

cuestionarios.

En consecuencia, esta prueba piloto se aplicará al instrumento y se empleará la prueba t de

Student con un nivel de significación que se estimará .De este proceso se esperará el resultado

para presentar la versión final del instrumento. El coeficiente de confiabilidad podrá oscilar en

valores entre cero y uno, en donde un coeficiente cero significará nula confiabilidad y 1

representará confiabilidad.

Igualmente, la prueba piloto se utilizará para la estimación de la confiabilidad del

instrumento, con la fórmula de Alpha Cronbach, la cual de acuerdo con Hernández, Fernández y

Baptista (2006) se aplica para estimar la confiabilidad en los cuestionarios tipo Likert. Para ello,

se empleará la siguiente fórmula:

2

2

1

11 i

itt

S

S

K

Kr

Donde:

K = Número de ítems.

St2 = Varianza de los puntajes totales.

127 .


3.7- TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

Una vez obtenidos los datos suministrados por los instrumentos de investigación, se

procederá a su respectiva codificación y tabulación. Sabino (2003), indica que la codificación es

un procedimiento aplicado para agrupar numéricamente los datos a fin de integrarlos, facilitando

su interpretación.

Por su parte Bernal (2002), indica que una vez conocidas las categorías o códigos en los

cuales van a agruparse los datos se hace necesario la tabulación como parte del proceso de

análisis de los mismos. En el caso de la presente investigación, se aplicará un tratamiento

estadístico descriptivo, el cual permite describir, analizar y representar un grupo de datos,

utilizando métodos numéricos y tablas, las cuales dan sentido a la información contenida en ellas.

De esta forma, la aplicación de las estadísticas descriptivas serán de utilidad al

investigador para procesar e interpretar la información obtenida en relación a las variables

negociación del conflicto y desarrollo organizacional, utilizando tablas donde se estimen las

distribuciones de frecuencia absolutas y porcentajes, correspondientes a cada nivel de percepción

de los conceptos medidos en la investigación, referidos a las dimensiones e indicadores de las

variables.

Otro aspecto importante de destacar, es que para determinar con precisión las tendencias

en las cuales se ubican las respuestas emitidas por la población de estudio, se calculará como

medida de tendencias central la media, así como para el estudio de la variabilidad ó medidas de

dispersión referidas a la desviación estándar y la varianza.

128 .


En este orden de ideas, la media, es la medida de tendencia central más utilizada en

cuanto a la interpretación de la categorización de las variables, dimensiones, indicadores e ítem

es de estudio, y, por ser un universo poblacional con una distribución normal, el investigador se

apoyará en un baremo contentivo de rango, intervalo y categoría sobre la base de la puntuación

más alta-más baja de la escala de referencia a utilizar (5-4-3-2-1), mostrados en el cuadro 10.

Rango Intervalo Categoría Descripción

4 4-4,99 Muy Alto

nivel

Indica de acuerdo a la opinión de los encuestados: un muy alto

nivel de negociación y desarrollo organizacional

3 3-3,99 Alto nivel Indica de acuerdo a la opinión de los encuestados: un alto nivel

de negociación y desarrollo organizacional

2 2-2,99 Moderado

nivel

Indica de acuerdo a la opinión de los encuestados: un

moderado nivel de negociación y desarrollo organizacional

1 1-1,99 Bajo nivel Indica de acuerdo a la opinión de los encuestados: un bajo

nivel de negociación y desarrollo organizacional

Cuadro nº 10. Baremo para el promedio. Fuente: Castillo (2007)

Con referencia, a las medidas de dispersión o de variabilidad se tomará en cuenta la

desviación estándar, la cual indicará el grado de dispersión de las respuestas en función de la

escala de medición utilizada, así como su rango representado por las puntuaciones tanto mayor

como menor obtenidas. En este sentido, destaca Hernández y otros (2006, pp.428), que las

medidas de variabilidad son intervalos que indican la dispersión de los datos en la escala de

medición y las más empleadas son rango, desviación estándar y varianza.

129 .


Sin embargo, el investigador, asumirá las medidas de rango y desviación estándar para

describir la dispersión de los datos en la escala de medición, siendo el rango la extensión total de

los datos en la escala y la desviación estándar el promedio de desviación de las puntuaciones con

respecto a la media que se expresa en las unidades originales de medición de la distribución.

Mientras tanto, la aplicación de estas técnicas, permitirá medir la relación entre las dos

variables abordadas, su intervalo, categoría y descripción tal como se muestra en el cuadro No.

11, lo cual contribuirá a la obtención de resultados derivados del estudio, lo que permitirá inferir

sobre aspectos de interés asociados a la investigación.

Igualmente, se tomarán medidas de frecuencias, para reflejar el comportamiento de la

población objeto de estudio, observando su tendencia y finalmente el índice de correlación de

Pearson, para determinar el grado de vinculación existente entre las variables objeto de estudio en

la presente investigación.

Rango Intervalo Categoría Descripción

1 3 – 4 Alta dispersión Alto nivel de dispersión de las respuestas y una muy baja

confiabilidad de las mismas

2 2 – 3,99 Moderada

dispersión

Moderado nivel de dispersión de las respuestas y una baja


3 1 – 1,99 Baja dispersión Bajo nivel de dispersión en las respuestas y una alta confiabilidad

de las mismas

4 0 – 0,99 Muy baja

dispersión

Un muy bajo nivel de dispersión en las respuestas y una muy alta


Cuadro nº11. Baremo para la desviación estándar. Fuente: Castillo (2007)

130 .


Dentro de este marco, los datos recolectados mediante la aplicación del cuestionario serán

previamente codificados y organizados en una tabla de doble entrada con el fin de prepararlos

para su análisis. Para Tamayo y Tamayo (2003) las respuestas obtenidas deben ser codificadas y

vaciadas de manera organizada en una matriz de doble entrada, a fin de completar la tabulación y

facilitar el análisis de la información.

No obstante, para establecer la relación entre las variables, se aplicará el coeficiente de

correlación de Pearson, el cual representa según Hernández y otros (2006), una prueba estadística

que permite analizar la relación cuantitativa entre variables, medidas en un nivel por intervalo de

razón. La fórmula utilizada para calcular el coeficiente de correlación de Pearson es la siguientes

considerando la posición o el criterio de los autores citados.

Donde:

= Coeficiente de correlación

DyDx. = Sumatoria de X y Y

2Dx = sumatoria de X2

2DY = sumatoria de Y2

El coeficiente de Pearson puede variar de 1.00 a + 1.00.

Donde:

-1.00 = Correlación negativa perfecta

-090 = Correlación negativa muy perfecta

2.2

.

DyDx

DyDxxy

131 .


-075 = Correlación negativa considerable

-0.50 = Correlación negativa media

+0.140 = Correlación positiva débil

0.00= No existe correlación

+0.10 = Correlación positiva débil

+050 = Correlación positiva media

+0.75 = Correlación positiva muy fuerte

+1.00 = Correlación positiva perfecta

3.8- PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación, se desarrolla considerando un conjunto de pasos coherentes y

sistemáticos, que describen la evolución del estudio direccionado por los objetivos planteados.

a) Establecer la línea de investigación, a través de la lectura de textos en el área de

ciencias gerenciales.

b) Presentar dichos problemas al asesor de contenido, para evaluar la factibilidad del

estudio.

c) Luego de la selección del problema de investigación, se procedió a redactar el

título para el trabajo de investigación y presentarlo al Comité Académico Universitario, para su

respectiva aprobación.

d) Cuando fue aprobado se comienza a realizar la investigación, para recabar la

mayor información posible sobre el tema, a través de visitas y entrevistas informales a las

instituciones educativas para conocer sobre la problemática existente, información sobre los

132 .


objetivos generales y específicos, así como sondear la posibilidad de participación en el estudio.

e) Recabar información teórica en las bibliotecas y centros de información en línea,

así como adquirir material bibliográfico pertinente al estudio, con el fin de configurar la revisión

de la literatura, estableciendo los antecedentes relevantes y las bases teóricas de la investigación.

f) Visitas a las empresas de construcción con el fin de realizarle las preguntas

pertinentes para la encuesta y recaudar datos.

g) Construcción de la versión preliminar del instrumento, el cual se revisará con el

tutor previamente y posteriormente fue sometido a la validación de contenido del instrumento. La

validación implica la presentación a los jueces expertos y recabar la información sobre las

correcciones necesarias.

h) Aplicar el instrumento a 20 profesionales directivos para estimar la confiabilidad.

i) Solicitar las autorizaciones para proceder a la fase de aplicación del cuestionario,

previa cita para tales efectos, a fin de disponer del tiempo necesario para obtener las respuestas al

instrumento.

j) Organizar los datos en una matriz de doble entrada, con lo cual se presentan para

efectos de iniciar el análisis estadístico de los datos.

k) Proceder a analizar los datos estadísticos obtenidos, realizando la interpretación de

los hallazgos a la luz de los planteamientos teóricos de los autores, permitiendo apoyar, verificar,

contradecir o corroborar los lineamientos teóricos recabados.

l) Elaborar una síntesis de los resultados expresados en términos de conclusiones, así

como las sugerencias derivadas del proceso de estudio para establecer las recomendaciones

pertinentes a la problemática analizada.

133 .


m) Presentar el trabajo de investigación en versión preliminar para sus correcciones

finales, antes de ser asignados los jurados.

n) Realizar las respectivas correcciones y se inscribe el trabajo para su respectiva

defensa.

134 .


CAPITULO IV

ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

135 .


ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

De acuerdo con lo observado en las entrevistas a los diferentes propietarios y socios así

como también a los administradores de las empresas constructoras de viviendas unifamiliares en

Cabimas estado Zulia, se puede exponer los resultados obtenidos en cada una de las preguntas

realizadas.

Variable: Sistema de Gestión de Costo como Estrategia Competitiva.

Dimensión: Cronograma de Actividades.

Indicador: Seguimiento y Monitoreo del tiempo del Proyecto (inicio-fin).

TABLA 1

Seguimiento y Monitoreo del tiempo del Proyecto (inicio-fin).

Realizar el seguimiento y monitorear el cronograma de

actividades del proyecto de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia, en los tiempos

establecidos permitirá que el producto sea entregado en

la fecha prevista.

.

SI NO TOTAL

Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %

4 50 4 50 8 100

Fuente: Díaz (2012)

GRAFICO 1


50% 50%

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SI

NO

136 .


Se puede observar tanto en la tabla como en el gráfico Nº 1, las respuestas relacionadas

con el indicador Seguimiento y Monitoreo del tiempo (inicio-fin), que un 50% de las empresas (4

sujetos) afirman que SI se entregara el proyecto finalizado en la fecha prevista según cronograma

y el otro 50% (4 sujetos) que NO se entregara el proyecto.

TABLA 2


Monitorear el proyecto de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia, desde su inicio

hasta su cierre, evitara posibles alteraciones en los

tiempos de la línea base del proyecto.

SI NO TOTAL


4 50 4 50 8 100


GRAFICO 2


Cuando se trata de que monitorear el proyecto este evitara posibles alteraciones en la línea

base del proyecto, un 50% (4 sujetos) afirma que SI se puede evitar alteraciones, mientras q el

otro 50% (4 sujetos) afirma que No.

50% 50%

MONITOREAR PROYECTO

SI

NO

137 .


TABLA3


Las empresas de proyectos de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia, establecen un

plan de gestión de tiempo con la finalidad de evitar

riesgos en las etapas del desarrollo del proyecto.

SI NO TOTAL


7 87.5 1 12.5 8 100


GRAFICO 3


Con respecto a establecer un plan de gestión de tiempo para el proyecto un 87.5% (7

sujetos) afirma que SI realizan un plan de gestión, mientras que el 12.5% (1 sujeto) niega que NO

realizan dicho plan de gestión.

87.5%

12.5%

PLAN DE GESTION

SI

NO

138 .


Dimensión: Línea Base del Proyecto

Indicador: Dirección del Proyecto

TABLA 4


Las empresas ejecutoras del


viviendas unifamiliares en

Cabimas estado Zulia, realiza

seguimiento constante a las

actividades o tareas que

conforman el proyecto.

S CS ALG.V N TOTAL

Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %

4 50,0 4 50,0 0 0,0 0 - 8 100,0


GRAFICO 4


Las preguntas realizadas a las empresas dieron como resultado y se observa tanto en la

tabla como en el gráfico Nº 4, las respuestas relacionadas con el indicador Dirección de

Proyectos, refiriéndose que las empresas deben realizar un seguimiento constante a las

actividades del proyecto y un 50% aseguran que siempre se le debe hacer seguimiento.

50% 50%

0% 0%

SEGUIMIENTO CONSTANTE

s

cs

alg

n

139 .


TABLA 5


El líder del proyecto de



Zulia, realiza un plan donde se

tome en cuenta el alcance del

proyecto con el fin de estudiar los

objetivos y determinar las

herramientas necesarias para

cumplir con la dirección del

proyecto.

S CS ALG.V N TOTAL


4 50,0 3 37.5 1 12.5 0 - 8 100,0


GRAFICO 5


Del mismo modo se les pregunto a las empresas que si el líder del proyecto realiza un

plan donde se tome en cuenta el alcance del proyecto, un 50% respondió que Siempre se toma en

cuenta el alcance, un 37.5% respondió que Casi Siempre y un 12.5% que algunas veces el líder

del proyecto realiza un plan donde se tome en cuenta el alcance de dicho proyecto.

50%

37%

13%

0%

ALCANCE DEL PROYECTO

s

cs

alg

n

140 .


TABLA 6


Las empresas de proyectos de



Zulia, aplican estrategias que

eviten riesgos en la planificación y

ejecución de las actividades que

conforman el proyecto y su

culminación

S CS ALG.V N TOTAL


3 37.50 5 62.5 0 0 0 - 8 100,0


GRAFICO 6


En relación a que si las empresas aplican estrategias que eviten riesgos en la planificación

y ejecución del proyecto un 37.5% dijo que Siempre se aplica, mientras que un porcentaje de

62.5% asegura que Casi Siempre realizan un plan.

37%

63%

0% 0%

ESTRATEGIAS

s

cs

alg

n

141 .


Dimensión: Factores Ambientales que producen cambios en el Proyecto

Indicador: Identificar Riesgos (costo, tiempo y calidad).

TABLA 7

IDENTIFICAR RIESGOS

Existirán riesgos en el proyecto de construcción de

viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia

sino se desarrolla un buen plan de gestión

SI NO TOTAL


3 37.5 5 62.5 8 100


GRAFICO 7


Las respuestas relacionadas con el indicador Identificar Riesgos (costo, tiempo y calidad)

y observando la gráfica y la tabla 7, los encuestados arrojan que un 37.5% de las empresas de

construcción sino se desarrolla un buen plan de gestión Si existirán riesgos en el proyecto,

mientras que un 62.5% aseguran que No es necesario desarrollar un plan de gestión que evite

riesgos en el proyecto.

37.5%

62.5%

RIESGOS

SI

NO

142 .


TABLA 8

IDENTIFICAR RIESGOS

Realizan un seguimiento constante al cronograma de

actividades con el fin de tomar acciones a posibles

inconvenientes que podrían ser un riesgos para las

distintas partes del proyecto (costo, tiempo y calidad) y

así controlar y mejorar a tiempo aspectos perjudiciales

para el proyecto de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia

SI NO TOTAL


4 50 4 50 8 100


GRAFICO 8


Cuando se trata de realizar un seguimiento constante al cronograma de actividades con el

fin de evitar posibles inconvenientes en el proyecto un 50% responde que Si es necesario un

seguimiento, y el otro 50% asegura que No es necesario.

50% 50%

SEGUMIENTO CONSTANTE

SI

NO

143 .


TABLA 9

IDENTIFICAR RIESGOS

El líder del proyecto de construcción de viviendas

unifamiliares en Cabimas estado Zulia tendrá presente

el alcance del proyecto con el fin de completar los

objetivos dentro del presupuesto determinado así como

la calidad adecuada para la satisfacción del cliente.

SI NO TOTAL


5 62.5 3 37.5 8 100


GRAFICO 9


En relación a la responsabilidad que debe tener el líder presente en el alcance del proyecto

un 37.5% afirma que No debe tener conocimiento sobre su alcance, mientras que un 62.5% de las

empresas responde que Sí..

62.5%

37.5%

LIDER DEL PROYECTO

SI

NO

144 .


Dimensión: Factores Ambientales que producen cambios en el proyecto.

Indicador: Elementos Tangibles e Intangibles (internos y externos).

TABLA 10

ELEMENTOS TANGIBLES E INTANGIBLES (INTERNOS Y EXTERNOS)

Las empresas de construcción de

viviendas unifamiliares en

Cabimas estado Zulia, toman en

cuenta los factores ambientales que

podrían influir en el éxito del

proyecto.

S CS ALG.V N TOTAL


4 50 4 50 0 0 0 - 8 100,0


GRAFICO 10


En la tabla Nº 10 se puede observar que un 50% de las empresas Siempre toman en cuenta

los factores ambientales, al igual que el otro 50% que Casi Siempre toman en cuenta dichos

factores.

50% 50%

0% 0%

FACTORES AMBIENTALES

s

cs

alg

n

145 .


TABLA 11


En la etapa del anteproyecto de



Zulia, las empresas toman en

cuenta las condiciones del mercado

y su disponibilidad de venta.

S CS ALG.V N TOTAL


5 62.5 3 37.5 0 0 0 - 8 100,0


GRAFICO 11


En referencia a las condiciones del mercado se le realizo esta pregunta a 8 empresas y se

dictamino que el 62.5% (5 sujetos) afirmo que Siempre en la etapa del anteproyecto toman en

cuenta las condiciones del mercado y su disponibilidad de venta y el 37.5% (3 sujetos)

contestaron que Casi Siempre se toman en cuenta estas condiciones.

62.5%

37.5%

0% 0%

CONDICIONES DEL MERCADO

s

cs

alg

n

146 .


TABLA 12


Las empresas realizan un plan

de gestión para el buen

desarrollo del proyecto de


unifamiliares en Cabimas

estado Zulia evitando riesgos

internos y externos.

S CS ALG.V N TOTAL


6 75 2 25 0 0 0 - 8 100,0


GRAFICO 12

.


En el grafico nº 12 se ilustra que el 75% (6 sujetos) de los encuestados explico que

Siempre las empresas realizan un plan de gestión con respecto a los riesgos internos y externos

que puede presentar la construcción de viviendas unifamiliares y el 25% (2 sujetos) que Casi

Siempre realizan un plan de gestión para dichos riesgos.

75%

25%

0% 0%

RIESGOS INTERNOS Y EXTERNOS

s

cs

alg

n

147 .


CUADRO DE RESUMEN DE LOS RESULTADOS

SISTEMA DE GESTION DE COSTOS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL CONTROL DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN CABIMAS ESTADO

ZULIA.

OBJETIVOS DIMENSION INDICADOR RESULTADO

1. Evaluar el

cronograma de

actividades del proyecto

de construcción viviendas


estado Zulia, con el fin de

controlar los tiempos

establecidos para cada

actividad.

Cronograma de

Actividades

Seguimiento y

monitoreo del tiempo

del proyecto

(Inicio- Fin).

La mayoría de las empresas

encuestadas están de acuerdo que se

debe establecer un plan de gestión de

tiempo lo cual permitirá atacar riesgos

desde su inicio hasta su cierre, evitando

así posibles alteraciones en los tiempos

de la línea base del proyecto y en las

etapas del desarrollo del mismo.

Asimismo, se debe supervisar las

actividades del proyecto cumpliendo

con la fecha prevista de entrega.

2. Evaluar la línea

base del proyecto de



estado Zulia, aplicando

herramientas que

permitan controlar e

implementar estrategias

que cumplan con las

metas y dirección del

proyecto.

Línea base del

Proyecto


En este objetivo se nota un porcentaje

elevado donde las empresas realizan

un plan en el que toman en cuenta el

alcance del proyecto con el fin de

estudiar los objetivos y determinar las

herramientas necesarias para cumplir

con la dirección del proyecto,

aplicando estrategias que eviten

riesgos en la planificación y

ejecución de las actividades que

conforman el proyecto y su

culminación.

3. Evaluar las

condiciones del mercado y

su disponibilidad de

recursos necesarios para

la realización del proyecto

de construcción de

viviendas unifamiliares

de Cabimas del estado

Zulia.

Factores

Ambientales que

producen

cambios en el

proyecto

Identificar riesgos

(Costo, tiempo y

calidad)

Las encuestas arrojaron que no todas

las empresas de construcción

desarrollan un buen plan de gestión

que evite riesgos en el proyecto y que

a su vez es necesario realizar

seguimientos a las actividades con el

fin de tomar acciones a posibles

inconvenientes que podrían ser un

riesgos para las distintas partes del

proyecto (costo, tiempo y calidad) y

así controlar y mejorar a tiempo

aspectos perjudiciales para el


viviendas.

Elementos Tangibles e

Intangibles (internos y

externos)

El mayor porcentaje de las empresas

toman en cuenta las condiciones del

mercado y su disponibilidad de venta,

así como también realizar un plan de

gestión donde se percatan de los

riesgos internos y externos que puede

presentar la construcción de viviendas

unifamiliares.

Cuadro nº 12- Cuadro de Resumen de los Resultados. Fuente: Díaz (2013)

148 .


4.2. Discusión de los resultados de la Investigación.

Para esta fase se analizaron los resultados y se utilizaron los diferentes autores que

sustentaron las bases teóricas de esta investigación, tales como el PMBOK, Poter, Yamal, entre

otros.

Tal es el caso, al evaluar el sistema de gestión de costos y sus estrategias en relación al

control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia, los

resultados obtenidos ayudaron a constatar que las estrategias utilizadas por las empresas van

dirigidas directamente al alcance, dirección y ejecución de los proyectos de construcción dentro

del presupuesto aprobado, en los tiempos establecidos y presentando la calidad esperada por los

interesados.

Del mismo modo, las estrategias empleadas por las empresas están enfocadas en el control

de los tiempos establecidos para cada actividad, planteando un seguimiento y monitoreo

constante del tiempo del proyecto desde su inicio hasta su culminación, así mismo aplicar

herramientas que permitan controlar e implementar estrategias que cumplan con la línea base del

proyecto, es decir, con sus diferentes etapas y su dirección, del mismo se tomaron en cuenta las

condiciones del mercado y su disponibilidad en cuanto a los recursos necesarios para la

realización del proyecto, enfocándose en los factores ambientales, identificando los riesgos tanto

en tiempo, costo y calidad y en los elementos internos y externos que pueden afectar cambios en

el proyecto.

Según el PMBOK, la gestión de costos del proyecto debe tener en cuenta los requisitos de

los interesados para la obtención de los costos. Los diversos interesados medirán los costos del

proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes, esto trata principalmente de los recursos

149 .


necesarios para completar satisfactoriamente las actividades del proyecto de modo que los

procesos sean eficientes y coordinados.

Según Porter se establece las llamadas estrategias genéricas, en las cuales las empresas

pueden conseguir ventajas competitivas mediante los costos bajos o el liderazgo en costos, es

decir, participar en el mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los clientes; y la

diferenciación, a través de la incorporación de atributos tangibles o intangibles.

Según el PMBOK los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles

e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él.

Por consiguiente, estos indicadores están relacionados ya que los interesados en el proyecto

deben evaluar las condiciones del mercado y su disponibilidad de recursos para la realización del

mismo, tomando en cuenta siempre los riesgos que se puedan presentar en cuanto a tiempo,

costo, calidad y a elementos externos e internos que puedan afectar el desarrollo del proyecto.

Según el Pmbok, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Asimismo, el seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos

sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención.

De igual manera, a lo largo del ciclo de vida del proyecto se genera la necesidad de

reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos

de iniciación para la dirección del proyecto.

150 .


En este sentido, el equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los

interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la

dirección y documentos del proyecto.

Asimismo, el control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas

estado Zulia, evalúa indicadores que van de la mano como lo es el cronograma de actividades que

permite llevar a cabo un seguimiento y monitoreo constante de los tiempos del proyecto desde el

inicio hasta su culminación, esto con el fin de controlar la línea base del proyecto, aplicando

herramientas que permitan implementar estrategias que cumplan con las metas y la dirección del

proyecto.

En este sentido, Yamal y la Guía del PMBOK, coinciden en el enunciado del alcance que

proporciona el presupuesto resumen y señala que la línea base es un presupuesto distribuido en el

tiempo que se usa como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento general del

proyecto.

Tal como lo muestran los autores, es importante resaltar que en todo proyecto de

construcción de viviendas, todos los indicadores están estrechamente relacionados, uno depende

del otro y la buena aplicación de uno se reflejara en los siguientes indicadores, es por ello que es

de suma importancia llevar un control y establecer estrategias que nos permitan cumplir con

todas las metas y sobre todo con lo establecido en el alcance del proyecto.

151 .


CAPITULO V

PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTION DE COSTO COMO ESTRATEGIA

COMPETITIVA EN EL CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE

VIVIENDAS UNIFAMILIARES.

152 .


CAPITULO V

5.1. INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA

A continuación, se presentaran una serie de propuestas que le permitirán a las empresas

que se encargan de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, emplear estrategias que le permitan llevar a cabo un control tanto en costo, tiempo y

calidad en dichos proyectos, con el fin de atacar con antelación, los posibles, riesgos o amenazas

a las que puede estar expuesta las fases de ejecución del proyecto.

Por otra parte, se plantea la necesidad de analizar con detalles cada etapa del proyecto así

como la división del proyecto en varias fases dentro del mismo proyecto, con el propósito de

llevar un seguimiento a las actividades a desarrollar, enfocándose en las debilidades y amenazas,

así como también en las fortalezas y oportunidad de avance del proyecto, proporcionándole así

satisfacción y calidad a los entregables.

5.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Proporcionar a las empresas ideas o estrategias que le permitan de una u otra forma el

llevar un control en los costos de los proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en

Cabimas estado Zulia, empleando mesas técnicas donde se plasmen informes quincenales o

mensuales sobre la situación del proyecto y su avances y así tomar las previsiones necesarias

cubriendo cualquier riesgos o alteración en el alcance de dicho proyecto.

5.3. CONTENIDO DE LA PROPUESTA

1- Que las empresas encargadas del desarrollo de proyectos de construcción de viviendas

unifamiliares, establezcan un departamento de infraestructura que permita llevar a cargo la

supervisión única de los proyectos que abarquen obras civiles y arquitectura con el propósito

supervisar su ejecución y las actividades desde su inicio hasta su culminación.

153 .


2- Que se realicen mesas técnicas de trabajo cada 15 días o cuando sea necesario según su

magnitud, que permitan a los líderes del proyecto e interesados conocer con detalle el avance del

proyecto.

3- Implementar estrategias no solo a nivel de proyecto y su puesta en marcha, sino también

a nivel de equipo de trabajo, tanto gerencial como obrero, con el fin de aumentar el rendimiento

de las actividades, obteniendo la calidad del producto en el menor tiempo posible, a menor costo

resultando una mayor ganancia y satisfacción del usuario.

4- Incentivar al personal que labora en las actividades del proyecto tanto personal capacitado

como personal que ejecuta la puesta en marcha del proyecto, con el propósito de obtener un

mayor rendimiento en la ejecución de los trabajos.

5- Evaluar antes y después del inicio del proyecto, los factores ambientales que puedan ser

un factor de cambio en el presupuesto del proyecto, con el fin de atacar con anticipación los

posibles riesgos que puedan afectar la línea base del proyecto.

6- Llevar el control de los aumentos que se presenten en el desarrollo de las actividades del

proyecto, con la finalidad de modificar el presupuesto de la obra y lograr el alcance de la misma.

7- Dividir el proyecto en varias etapas y entregables, lo cual servirá de entrada para la

siguiente etapa y esta permitirá analizar e identificar las actividades involucradas, destacando las

debilidades existentes, reforzando detalles y lograr así un mejor alcance en el proyecto y

satisfacción en el entregable final.

8- Mantener una excelente comunicación entre los ingenieros que se encuentran a cargo del

proyecto y los que se encuentran al frente del desarrollo del mismo, a fin de mantener un

ambiente lleno de armonía y en miras de un mismo propósito el alcance de los objetivos del

proyecto.

154 .


CONCLUSION

Luego de la investigación realizada y el análisis de las herramientas utilizadas para la

gestión de costo y el control de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares, se

demostró que las empresas dedicadas a dichas construcciones, desarrollan con éxito estas

herramientas, utilizando estrategias que le permiten llevar el control del alcance del proyecto

trazando metas dentro de él, los objetivos orientados a alcanzar dichas metas y el alcance general

del proyecto, durante la etapa del ante-proyecto y en desarrollo del mismo, a fin de iniciar los

trabajos con el conocimiento previo de lo que se quiere lograr mediante la realización del

proyecto. Buscando con todo esto, que el equipo de trabajo caminen hacia una misma dirección.

Por lo consiguiente, a medida que se va ejecutando un proyecto de construcción es vital

hacer un seguimiento de las actividades ya realizadas y estimar lo que falta por hacer,

comparándolo con el plan inicial y así implementar estrategias que conlleven a la satisfacción de

los interesados en los entregables.

Las encuestas reflejan la problemática que pueden o que presentan algunas empresas

constructoras que no toman en cuenta y que a su vez es de suma importancia el alcance del

proyecto antes y después de su inicio. Por ello es de vital importancia medir variables, una de

ellas es el tiempo, ya que en sí el tiempo es incontrolable y no se puede recuperar, es decir, el

equipo de trabajo debe medir el avance del proyecto en el tiempo y recuperar el retraso.

Es por ello, que se muestra un porcentaje donde las empresas constructoras presentan

deficiencia en relación con el desarrollo conveniente de las fechas de inicio y terminación de la

obra, una planificación inadecuada del presupuesto, sin el establecimiento de estándares exigidos

155 .


por los entes competentes, lo que conlleva a una problemática en el producto final.

Por esta razón y de acuerdo a los resultados de la población encuestada, se observó que

las empresas que se encargan de la construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, realizan seguimiento constante al desarrollo del cronograma de actividades, de igual

manera monitoreando evitan posibles alteraciones en los tiempos de la línea base del proyecto.

Asimismo, un porcentaje elevado de las empresas afirman que para un buen desarrollo del

proyecto se debe realizar un plan de gestión de tiempo con el fin de evitar riesgos, del mismo

modo, se observó que el líder del proyecto debe de estar informado sobre el alcance de los

objetivos y determinar herramientas necesarias para cumplir con la dirección del mismo.

Igualmente, el mayor porcentaje de las empresas encuestadas afirmaron que si

implementan estrategias que le permitan solventar posibles riesgos en la planificación y ejecución

de las actividades, así como también las condiciones del mercado, los factores internos y externos

que puedan afectar la dirección del proyecto.

En definitiva, es de suma importancia antes de la ejecución del proyecto, la creación de

un plan de gestión donde tomen en cuenta todos los aspectos que rodean a un proyecto de

construcción de viviendas, implementar estrategias, la comunicación entre los interesados y los

que se encuentran a cargo del desarrollo de las actividades, el monitoreo durante el inicio, la

puesta en marcha y culminación de la construcción, todo esto conlleva a un entregable de buena

calidad, dentro de los tiempos y costos establecidos y sobre todo la satisfacción del usuario.

156 .


RECOMENDACIONES

Realizar un plan de gestión que abarque los aspectos que rodean al proyecto de

construcción de viviendas unifamiliares.

Realizar un cronograma de actividades llevando así un control en el desarrollo de las

actividades que se ejecutan en el proyecto de construcción de viviendas unifamiliares.

Estudiar el mercado y los factores que puedan causar riesgos resaltando ventajas y

desventajas de la empresa en la puesta en marcha del proyecto y la culminación del entregable

final cuidando así la calidad del producto el cual..

Implementar un sistema de gestión de tiempo donde se desarrollen etapas o fases dentro

del mismo proyecto, con el fin de atacar con tiempo posibles riesgos que puedan retrasar el

tiempo de entrega.

Realizar presupuestos basados en los costos del mercado actual y no por debajo de ellos,

ya que esto evita aumentos excesivos en las valuaciones realizadas a la ejecución del proyecto.

Mantener una buena comunicación entre los líderes del proyecto y el personal a cargo de

la ejecución y desarrollo de las actividades, permitiendo un ambiente entusiasta y agradable para

trabajar

La empresa debe ser capaz de cumplir con su propio modelo de gestión de innovación en

cuanto a estrategias, tecnologías, basado en sus necesidades, y en las necesidades de los usuarios

tomando en cuenta la visión del futuro.

Para optimizar el desarrollo de productos es necesario partir de una buena definición y

estructuración del proceso, la cual debe incluir la utilización de equipos multifuncionales, un

157 .


fuerte liderazgo del jefe de proyecto, el seguimiento y apoyo cercano de la Gerencia General y la

utilización de herramientas actualizadas.

Integrar al personal como parte del proceso de innovación y mejoramiento continuo,

comunicando periódicamente los resultados que la empresa ha obtenido gracias a la aplicación

del plan.

158 .


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http://uvero.adm.ula.ve/contrataciones/images/recursos_contenidos/leyes_reglamentos/lrplcp.pdf

163 .


ENCUESTA

Al momento de Iniciar un proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en

la empresa, se considera:

1. Realizar el seguimiento y monitorear el cronograma de actividades del proyecto de

construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia, en los tiempos establecidos

permitirá que el producto sea entregado en la fecha prevista.

SI ____ NO____

164 .


7.- Existirán riesgos en el proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia sino se desarrolla un buen plan de gestión.

SI____ NO____

2. Monitorear el proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, desde su inicio hasta su cierre, evitara posibles alteraciones en los tiempos de la línea base

del proyecto.

SI ______ NO_____

3. Las empresas de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, establecen un plan de gestión de tiempo con la finalidad de evitar riesgos en las etapas del

desarrollo del proyecto.

SI____ NO_____

4. Las empresas ejecutoras del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas

estado Zulia, realiza seguimiento constante a las actividades o tareas que conforman el proyecto.

Siempre___ Casi siempre___ Algunas Veces ____ Nunca_____

5. El líder del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia,

realiza un plan donde se tome en cuenta el alcance del proyecto con el fin de estudiar los

objetivos y determinar las herramientas necesarias para cumplir con la dirección del proyecto.

Siempre___ Casi siempre___ Algunas Veces ____ Nunca____

6..- Las empresas de proyectos de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, aplican estrategias que eviten riesgos en la planificación y ejecución de las actividades que

conforman el proyecto y su culminación.


165 .


8.- Realizan un seguimiento constante al cronograma de actividades con el fin de tomar acciones a

posibles inconvenientes que podrían ser un riesgos para las distintas partes del proyecto (costo,

tiempo y calidad) y así controlar y mejorar a tiempo aspectos perjudiciales para el proyecto de

construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia.

SI_____ NO____

9.- El líder del proyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia tendrá

presente el alcance del proyecto con el fin de completar los objetivos dentro del presupuesto

determinado así como la calidad adecuada para la satisfacción del cliente.

SI ______ NO____

10. Las empresas de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia, toman en

cuenta los factores ambientales que podrían influir en el éxito del proyecto.


8. 11. En la etapa del anteproyecto de construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado

Zulia, las empresas toman en cuenta las condiciones del mercado y su disponibilidad de venta.

Siempre___ Casi siempre___ Algunas Veces ____ Nunca___

12. Las empresas realizan un plan de gestión para el buen desarrollo del proyecto de

construcción de viviendas unifamiliares en Cabimas estado Zulia evitando riesgos internos y

externos.


166 .


TABLA DE CONFIABILIDAD

Sujetos Primera Prueba Segunda Prueba Productos Cruzados

1 31 34 1054

2 29 30 870

3 28 29 812

4 30 33 990

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

Sum X1 X2/n 465,75

Media 14,75 15,75 232,3125

Desvestand 15,79104629 16,90942256 267,0174744

Numerador 233,4375

Denominador 267,0174744

Resultado 0,874240536

167 .


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