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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
MANUAL DE GESTIÓN DE CRISIS Y DIAGNÓSTICO DE
LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA INTERNA PARA EL
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
Trabajo de grado previo a la obtención del título de Licenciado en
Comunicación Social
Patricio Daniel Cruz Salazar
TUTOR: Arturo Virgilio Estrella Osorio, MPDE
Quito, mayo 2017
ii
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi familia, a Dios por permitirme haber llegado hasta este punto de mi
vida, a mi abuelita Carmita Aguas, por ser como mi madre y mi pilar fundamental, porque creyó en
mí en los momentos más difíciles.
A mi hermana María Agusta, quién es mi ángel, mi amiga, parte de mi alma y en donde quiera que
estés no pares de reír, tu presencia siempre estará conmigo, doy gracias a Dios, por haberte puesto a
mi lado durante el poco tiempo que estuvimos juntos porque me enseñaste lo valiosa que es la vida.
A mis hermanos Cesitar y Anahy porque siempre estuvieron conmigo apoyándome y alentándome
a cumplir mis sueños, con sus abrazos y sonrisas, son mis eternos compañeros de vida.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por haberme guiado durante toda la carrera y sobre todo por darme sabiduría
para superar las dificultades a lo largo de toda mi vida.
A mi abuelita Carmita, que con su sabiduría me dio consejos sabios, los cuales me sirvieron
durante mi vida estudiantil para no desfallecer y lograr mis objetivos.
A mis padres Patricio y Alba que de una u otra forma no dejaron de creer en mí, por su apoyo y por
demostrarme la fe que tenían en mí.
A mis tres hermanos María Augusta, Cesitar y Anahy por brindarme su cariño y compresión en los
momentos más importantes de mi vida.
A Ivvi quién me ha dado su apoyo incondicional y ha estado junto a mí compartiendo mis sueños y
ayudándome a que se haga realidad mi anhelo profesional.
A mi compañera de trabajo Euge, quién ha sido mi maestra en la vida profesional, compartiendo
conmigo sus conocimientos y experiencias.
Gracias a todos.
iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Patricio Daniel Cruz Salazar en calidad de autor del trabajo de investigación realizado sobre
“Manual de gestión de crisis y diagnóstico de la comunicación estratégica interna para el Ministerio
de Educación”, por la presente autorizo a la Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos
los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
Quito, 2 de mayo de 2017
Patricio Daniel Cruz Salasar
CI: 1715969422
Telf. 0987942249
E-mail: [email protected]
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria ii
Agradecimientos iii
Autorización de autoría intelectual iv
Índice de contenido v
Índice de cuadros vii
Índice de gráficos vii
Resumen x
Abstract xi
Introducción 1
Justificación 3
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
1.1 Metodología y método 4
1.2 Teoría de la comunicación 4
1.3 Comunicación institucional 5
1.4 Comunicación interna 6
1.4.1 Comunicación ascendente 10
1.4.2 Comunicación descendente 10
1.4.3 Comunicación horizontal 11
1.4.4 Comunicación transversal 11
1.4.5 Comunicación formal e informal 12
1.5 Comunicación externa 12
1.6 El rumor organizacional 14
1.7 La cultura organizacional 18
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
vi
2.1 Las crisis 23
2.2 Tipos y magnitudes de crisis 26
2.3 Medios de comunicación 28
2.3.1 Intereses informativos de los medios de comunicación 32
2.3.2 La construcción de la noticia 34
2.3.3 El contexto mediático 36
2.4 La opinión pública 38
2.5 El comité de crisis 40
2.6 Estrategias comunicativas 42
2.7 Identificación de los públicos 45
2.8 Estrategias y actitudes ante una crisis 48
CAPÍTULO III
CRISIS INSTITUCIONALES
3.1 Antecedentes de crisis 50
3.2 El Ministerio de Educación 54
3.2.1 Historia institucional 56
3.2.2 Incidencia y relevancia en la educación nacional 58
3.3 Diagnóstico de la comunicación interna 72
3.3.1 Herramientas de diagnóstico 74
3.3.2 Tipos de comunicación interna utilizados en el Ministerio de Educación 75
3.3.3 Análisis situacional: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 77
CAPÍTULO IV
MANUAL DE GESTIÓN DE CRISIS PARA EL MINISTERIO DE EDUCACIÓN (ECUADOR)
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 123
5.2 Recomendaciones 124
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 126
vii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Gasto público en educación, 2000-2012 (en porcentajes del PIB) 69
Cuadro 2. Medios de comunicación interna MinEd 76
Cuadro 3. FODA institucional 87
Cuadro 4. Preguntas dirigidas 100
Cuadro 5. FODA Ministerio de Educación 104
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Funciones de la cultura organizacional 19
Gráfico 2. Crisis organizacional 28
Gráfico 3. Ministerio de Educación. Organigrama Planta Central 59
Gráfico 4. Subsecretaría de Educación 60
Gráfico 5. Dirección Distrital 61
Gráfico 6. Mapa de procesos 62
Gráfico 7. Planificaciones curriculares 66
Gráfico 8. Reducción de carga horaria 67
Gráfico 9. Presupuesto asignado para educación inicial, básica y bachillerato respecto al PIB
nominal (millones de dólares) 67
Gráfico 10. Incremento de salarios a docentes 68
Gráfico 11. Reestructuración Ministerio de Educación 71
Gráfico 12. Logros de reestructuración 72
Gráfico 13. Planificación estratégica institucional 73
Gráfico 14. Categoría de funcionario del Ministerio de Educación 77
Gráfico 15. Ejes estratégicos de la comunicación interna del Ministerio de Educación 78
Gráfico 16. Conocimiento y cumplimiento de las políticas de comunicación interna 78
Gráfico 17. Factores de desarrollo del Ministerio de Educación 79
Gráfico 18. Valores significativos de la institución 79
Gráfico 19. Canales de comunicación utilizados con frecuencia en la institución 80
viii
Gráfico 20. Mayor eficiencia de los canales de comunicación 81
Gráfico 21. Comunicación habitual en el Ministerio de Educación 81
Gráfico 22. Periodicidad de comunicación entre directivos, jefes de área y funcionarios 82
Gráfico 23. Formas de comunicación entre directivos 82
Gráfico 24. Conocimiento de actividades por parte de los funcionarios 83
Gráfico 25. Recepción de opiniones hacia los directivos 83
Gráfico 26. Cumplimiento de ofrecimientos 84
Gráfico 27. El rumor institucional 85
Gráfico 28. Eficacia de la información 85
Gráfico 29. Estructura de la institución para una comunicación eficaz 86
Gráfico 30. Motivación institucional 86
Gráfico 31. Calidad y efectividad de los canales de comunicación 88
Gráfico 32. Canales de comunicación 88
Gráfico 33. Relaciones comunicacionales 89
Gráfico 34. Aceptación de propuestas 89
Gráfico 35. Discusión de problemas 90
Gráfico 36. Enfrentamiento de problemas internos 90
Gráfico 37. Sinceridad del personal ante un problema interno 91
Gráfico 38. Despidos institucionales 91
Gráfico 39. Imagen del Ministerio de Educación 92
Gráfico 40. Tiempo de información 92
Gráfico 41. Problemas internos por rumores 93
Gráfico 42. Conocimiento de información 93
Gráfico 43. Concentración de la información 94
Gráfico 44. Acuerdos internos laborales 94
Gráfico 45. Identificación de crisis al interior del Ministerio de Educación 95
Gráfico 46. Reacción ante crisis institucional 95
Gráfico 47. Rol ante una crisis 96
ix
Gráfico 48. Capacitación ante crisis 96
Gráfico 49. Formas de instrucción ante crisis institucional 97
Gráfico 50. Gestión de crisis 97
Gráfico 51. Protocolo de crisis 98
Gráfico 52. Socialización de protocolos ante crisis 98
Gráfico 53. Importancia de un Manual de Gestión para el Ministerio de Educación 99
Gráfico 54. Socialización interna de un Manual de Gestión ante crisis institucional 99
x
TEMA: Manual de gestión de crisis y diagnóstico de la comunicación estratégica interna para el
Ministerio de Educación
Autor: Patricio Daniel Cruz Salazar
Tutor: Arturo Virgilio Estrella Osorio
RESUMEN
Dentro de las políticas adoptadas por el Gobierno actual (2008-2017), las instituciones del sector
público constantemente deben fortalecerse en la eficacia y eficiencia de sus servicios, al tiempo que
revitalizan permanentemente la imagen y la cultura institucional. De ahí la necesidad de desarrollar
orgánicamente lineamientos y medidas que prevean elementos o factores que deterioren la
organización institucional. En este sentido, el interés del presente proyecto de investigación es
proponer un Manual de Gestión de Crisis y diagnóstico de la comunicación estratégica interna para
el Ministerio de Educación. El objetivo general del Manual de Gestión de Crisis es optimizar la
gestión de herramientas eficientes para hacer frente a situaciones de crisis. El desafío al que se
enfrenta el presente Manual es la posible sobredimensión de las expectativas, ya que buscaría
encontrar en él "soluciones" para todos los casos particulares de crisis institucional. El Manual de
Gestión no es un libro de recetas, sino una Guía que tiene la función de proporcionar conceptos
básicos y herramientas prácticas para hacer frente a escenarios institucionales de crisis (Ministerio
de Educación de Ecuador).
PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN INTERNA / CRISIS INSTITUCIONAL / MANUAL
DE GESTIÓN DE CRISIS / MINISTERIO DE EDUCACIÓN.
xi
TITTLE: Crisis management and diagnosis of internal strategic communication manual for the
Ministry of Education
Author: Patricio Daniel Cruz Salazar
Tutor: Arturo Virgilio Estrella Osorio
ABSTRACT
Within the policies adopted by the current Government (2008-2017), public sector institutions must
constantly strengthen their effectiveness and efficiency, while permanently invigorating the image
and institutional culture. Hence the need to organically develop guidelines and measures that
foresee elements or factors that deteriorate the institutional organization. In this sense, the interest
of the present research project is to propose a Manual of Crisis Management and diagnosis of the
internal strategic communication for the Ministry of Education, so that the Ministry can go ahead
with possible risk situations that harm Its institutional image.The overall objective of the Crisis
Management Handbook is to optimize the management of efficient tools to deal with crisis
situations. The challenge facing the present Manual is the possible oversolding of expectations, as
it would seek to find in it "solutions" for all particular cases of institutional crisis. The Manual of
Management is not a recipe book, but it is a Guide that has the function to provide basic concepts
and practical tools to face institutional crisis scenarios (Ministry of Education Ecuador).
KEYWORDS: INTERNAL COMMUNICATION / INSTITUTIONAL CRISIS / CRISIS
MANAGEMENT MANUAL / MINISTRY OF EDUCATION.
1
INTRODUCCIÓN
Se debe entender a la comunicación como la herramienta fundamental para llevar a cabo estrategias
políticas y organizacionales. De estas depende la imagen corporativa que se proyecta hacia los
públicos externos, quienes se convierten en clientes potenciales. Así, la imagen institucional
refuerza el sentido de confianza y credibilidad de la organización, siendo aceptada por la calidad
del servicio o producto que oferta. Este es el eje fundamental que está inmerso en la visión y
misión de toda organización.
La imagen corporativa de las organizaciones puede verse afectada a consecuencia de situaciones de
crisis internas y externas que, siendo de diversas causas, se manifiestan principalmente en el ámbito
comunicacional. Esto sucede porque, es mediante los medios de comunicación de masas que se
efectúan campañas de ataque y descrédito mediáticos, dirigidas a dañar la imagen corporativa de la
organización, a provocar en los públicos la pérdida de confianza y, por ende, su credibilidad.
De esto se deduce la necesidad de las organizaciones de prever situaciones de crisis
comunicacional que deben ser enfrentadas con medidas funcionales y, también, mediáticas para
resolver todo tipo de problemas, incluso los que se tornan críticos. Generalmente, las acciones
mediáticas de ataque y defensa organizacional establecen escenarios que generan crisis
comunicacionales. Es aquí donde las organizaciones deben tener estrategias de intervención, para
lograr rescatar su imagen, recuperar su prestigio y fortalecer la confianza pública.
Esta es la particularidad de la gestión comunicacional en situaciones de crisis, misma que
constituye el tema del presente proyecto de investigación, desarrollado en el Ministerio de
Educación del Ecuador. Este trabajo consta de cuatro capítulos, diseñados de la siguiente manera:
El Capítulo I se enfocará en definiciones pertinentes para llevar a cabo la propuesta planteada, así
como también en los métodos, teorías, escuelas y/o corrientes necesarias para la comprensión de la
misma.
El Capítulo II, siendo el marco referencial del presente proyecto, se centra en definir qué es la crisis
organizacional, la actuación de los medios de comunicación en este escenario y las medidas
comunicativas (estrategias de comunicación) para llegar a enfrentarla.
2
En el Capítulo III se desarrollará un análisis situacional del Ministerio de Educación para elaborar
un diagnóstico que llevará a conocer la realidad interna y externa en la que está inmersa la
institución.
El Capítulo IV estará centrado en la propuesta de este proyecto de investigación, respaldado por el
Manual de crisis, elaborado por el investigador.
Dentro del presente proyecto de investigación se consideran los siguientes actores. Principalmente,
quienes están involucrados directamente con la institución: directivos y personal. También se
considera como actores al personal de las instituciones educativas, gremios, asociaciones,
proveedores y otras instancias del Estado, que participan de manera conjunta con las acciones
desarrolladas por el Gobierno de turno frente al sistema educativo. Finalmente, y como parte
importante, se mira a los medios de comunicación como participantes indispensables de la
comunicación relacional entre la institución y la opinión pública.
Desde el punto de vista práctico, metodológicamente el escenario estará determinado por distintas
instituciones educativas de la ciudad de Quito y, fundamentalmente, por el Ministerio de Educación
como gestor de la organización comunicacional.
3
JUSTIFICACIÓN
Las crisis son situaciones que nunca avisan, vienen inesperadamente. Algunas instituciones han
logrado constituirse y mantenerse, pese a la poderosa capacidad destructiva que estas tienen sobre
la imagen institucional u organizacional. Esto se debe a planificaciones estructuradas linealmente,
en las que no se cuenta con determinadas posibilidades de contingencia, caracterizadas por la
incertidumbre y el caos.
El Ministerio de Educación del Ecuador es una institución pública, que depende de las políticas
adoptadas por el Gobierno de turno. En este sentido, la institución está sujeta a recortes
presupuestarios, conforme a las crisis económicas que normalmente se presentan en el sector
educativo y se manifiestan con la escasez de apoyo en temas relacionados a infraestructura escolar,
capacitación docente, alfabetización, alzas salariales, jubilación voluntaria, falta de inmobiliario,
textos escolares, contratación docente, lo que deviene en serias crisis con un sinnúmero de
enfrentamientos, manifestaciones, paros, suspensión de clases, afectando la imagen institucional y,
sobre todo, al sistema educativo. Estas situaciones están mediadas por la comunicación
organizacional de dicha institución.
En este contexto, y en vista de la revitalización de todo el sector público por parte del Gobierno de
turno, la imagen de las instituciones públicas debe fortalecerse en la eficacia y eficiencia de sus
servicios. Por ello, en este contexto impredecible, el Ministerio de Educación del Ecuador debe
estar preparado. De allí la necesidad de desarrollar, en el presente proyecto de investigación, un
manual de crisis con el que esta institución podrá salir avante ante cualquier contingencia que se
presente y que pueda perjudicar su imagen institucional.
4
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
1.1 Metodología y método
Se entiende por metodología a “[…] la ciencia que nos enseña a dirigir determinado proceso de
manera eficiente y eficaz para alcanzar los resultados deseados y tiene como objetivo darnos la
estrategia a seguir en el proceso” (Cortés e Iglesias, 2004: 8). Es decir que, con la metodología el
investigador adquiere conceptos, leyes y principios para enrumbar de manera eficaz el objetivo de
su investigación.
En cuanto al método, Hugo Cerda (1991) dice que “[…] es un instrumento de la actividad científica
de que nos servimos para conocer la naturaleza y la sociedad, este se encuentra íntimamente
vinculado con las diversas disciplinas y áreas del conocimiento que nos procuran los medios
lógicos y operativos propios de la lógica, la epistemología, la sociología […]” (Cerda, 1991: 119).
Entonces, con el método se puede descubrir las fases de desarrollo de los procesos, mirando sus
enlaces internos y las conexiones que se generan con otros procesos. También se puede profundizar
los conocimientos, mediante las acciones que se desarrollan entre los diferentes procesos.
El presente proyecto de investigación será desarrollado con base en el método deductivo, mismo
que para Cerda (1991) “[es] el procedimiento que se utiliza para establecer teorías científicas y su
particularidad se asienta en la capacidad de aplicar la técnica deductiva de la conclusión, la cual se
asocia y se vincula con la inferencia y la deducción. Por lo general se utiliza en la estructuración
del conocimiento científico y se usa cuando se han acumulado y se han interpretado ya
teóricamente los hechos y datos de carácter empírico […]” (Ibíd.: 118). Este autor explica que, con
el método deductivo se logra sistematizar el material empírico de cualquier investigación para,
desde allí, inferir rigurosa y sistemáticamente.
Este proyecto también utilizará las técnicas de la entrevista y entrevista no dirigida, que serán
llevadas a cabo a líderes de opinión, jefes de departamentos, personas especializadas y funcionarios
del Ministerio de Educación, mismo que se desarrollará en el tercer capítulo.
1.2 Teoría de la comunicación
Para hablar de una teoría de la comunicación basada en las organizaciones es necesario tener
presente que estas se fundan en conceptos comunicativos pensados desde tendencias conceptuales
5
contemporáneas. Así, se ha pensado en el presente proyecto de investigación acogerse a la teoría de
los sistemas heurísticos, propuesta por Abraham Nosnik (1991).
Este autor parte de la idea que los sistemas comunicacionales en las organizaciones deben
conservar tanto aspectos funcionales como estructurales. Señala que “en la medida en que se
explica la comunicación organizacional sistemáticamente, puede estudiarse como proceso y ser
analizada de manera más completa como dinámica organizacional y formadora de estructuras
organizacionales” (Nosnik,1991: 180).
Nosnik (1991) entiende a los sistemas heurísticos como valores o creencias que las organizaciones
asumen como válidas y deseables. Esto depende de la orientación de su rol orientador, en donde se
definirán estrategias, modelos y consecuencias prácticas de productividad, mismas que forman la
funcionalidad organizacional. Desde esta visión, el autor se plantea tres niveles de abstracción:
En el primero, mira a la organización como sistema, analizando su estructura y funcionalidad. Un
segundo nivel son los aspectos funcionales de la organización, en donde clasifica dos partes
estructurales: personas y elementos impersonales, y las relaciones entre ellas. El último nivel de
abstracción lo constituyen las características de los sistemas de comunicación en las
organizaciones, mismas que se clasifican en descriptivas, evaluadoras y de desarrollo.
Nosnik (1991) finaliza asegurando: “Haber caracterizado el sistema de comunicación
organizacional como se ha hecho, nos lleva a pensar que, por lo menos en el contexto de la presente
teoría, la comunicación es un medio importante que tiene la organización para adaptarse a los
cambios que experimenta como sistema, tanto desde dentro, como desde fuera de ella, y tratar de
sobrevivir de manera exitosa” (Nosnik, 1991: 189).
1.3 Comunicación institucional
La comunicación institucional, según Horacio Andrade (2002), es “[…] el conjunto de mensajes
que se intercambian entre los integrantes de una organización y entre esta y los diferentes públicos
que tiene en su entorno” (Andrade, 2002: 12). Esta comunicación posee técnicas y actividades que
agilizan y facilitan los flujos comunicacionales entre los integrantes de la organización y, también,
entre la organización y su medio. De la misma manera, la comunicación institucional influye en las
opiniones, conductas y actitudes tanto de públicos internos como externos de la institución, con el
fin de que esta última cumpla con sus objetivos de manera eficaz y eficiente.
6
Es importante tener presente que la comunicación institucional debe adecuarse a las metas, criterios
y propósitos de la institución y, a su vez, con actividades básicas de integración y desarrollo
internas y externas. Aquí, los procesos comunicativos juegan un rol fundamental, pues estos
inciden en la productividad y logros de públicos internos y externos con los objetivos
institucionales.
Capriotti (1999) llama a la comunicación institucional como corporativa y dice que esta “[…] se ha
convertido en uno de los elementos estratégicos más importantes de las organizaciones para lograr
los objetivos finales que se han propuesto” (Capriotti, 1999: 35). Se entiende que con la
comunicación institucional se coordina, gestiona y aprovecha la comunicación interna y externa en
beneficio de la institución, convirtiéndose en el pilar de la relación existente entre públicos internos
y externos. Esta coordinación debe funcionar de manera adecuada para la concreción de los
objetivos planteados por la institución, mismos que responden a una planificación estratégica
desarrollada previamente.
La comunicación institucional es necesaria porque, como dicen Harold Koontz y Heinz Weihrich
(1992), se puede “1) establecer y difundir las metas de la empresa, 2) desarrollar planes para su
consecución, 3) organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz, 4)
seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización, 5) dirigir, motivar y crear un
clima en que las personas desean contribuir y 6) controlar el desempeño” (Koontz y Weihrich,
1992: 522). Pensando de esta manera, se le da a la comunicación institucional el reto de concebir
posibles escenarios para fomentar la comunicación y fortalecer sus certezas al interior de la
institución.
La comunicación institucional da origen a una política de comunicación, a un proyecto
organizacional que impulsa los actos del habla. Armoniza el decir y el hacer, es decir, lo que se
enuncia y lo que se practica. Con estos elementos, se mira que las organizaciones tienen tanto
procesos de comunicación interna como externa, mismos que deben ser entendidos de forma
integral y de los que se hablará a continuación.
1.4 Comunicación interna
La comunicación interna tiene su campo de acción en la propia institución. Su objetivo es mejorar
el funcionamiento de las organizaciones para cumplir con el servicio a la comunidad. Las
organizaciones reconocen a la comunicación interna como el factor principal para la rentabilidad y,
al mismo tiempo, como una estrategia para conseguir sus objetivos en momentos de cambio. Dice
Francisca Morales Serrano (2000): “La correcta gestión de la comunicación dentro de las
7
organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así
en un alto grado el riesgo de conflicto” (Morales Serrano, 2000: 1).
Se suele confundir a la comunicación interna con modelos de comunicación unidireccionales. En
este sentido, se la debe entender como una herramienta que compete a todos los componentes que
conforman una organización. Cuenta a sus públicos internos lo que hace la organización; procura
un clima donde las personas se integren a sus empresas; y, también, incrementa la motivación y la
mejora la productividad. En sí, la comunicación interna pretende “generar valor” al interior de las
organizaciones.
Es importante señalar que, en la actualidad se cuenta con mecanismos tecnológicos que permiten
que la comunicación interna de las organizaciones sea más desarrollada y facilita el progreso de las
mismas. Las nuevas herramientas tecnológicas permiten que conceptos como cultura organizativa,
resolución de conflictos, clima laboral, en la práctica, sean definidos de manera más rápida.
La comunicación interna, como parte instrumental de la organización, está orientada a los
siguientes aspectos que son parte de la gestión:
a) Como instrumento de mejora de la eficiencia. […] concepto de eficiencia y la incidencia de la
comunicación interna en la misma.
b) Como agente transmisor de la cultura organizativa. […] se examina profusamente la cultura
organizativa y la comunicación interna encaminada al cambio cultural.
c) Como herramienta activa en la resolución de los conflictos organizativos. […] se analizan diversos
métodos de resolución de conflictos, deteniéndonos específicamente en el aspecto semántico de la
comunicación humana y en la visión creativa del conflicto.
d) Como elemento integrante de las estrategias de calidad organizativa. La comunicación interna
contribuye a mejorar la calidad de la organización (Ongallo, 2007: 5-6).
De acuerdo a la gestión comunicacional que desarrollen las organizaciones, se podrán considerar
dos tendencias: “La visión de la organización como forma particular de agruparse, de entrar en
acuerdos, interactuar y generar espacios de encuentro. Otra es la visión de la organización como
una unidad estructurada y planificada en torno a objetivos interconectados, con un eje cohesionador
que va más allá de una relación cooperativa” (Ramos, 2012: 53). Esto logrará que las
organizaciones cuenten con escenarios participativos en mayor medida.
Las organizaciones deben considerar, siguiendo lo anterior, que la comunicación interna se hace
efectiva al momento que se da valor a las diferentes expresiones simbólicas de sus integrantes, es
decir, al considerar las diferentes creencias, objetivos conjuntos, valores, los que generarán el
fortalecimiento de la cultura corporativa y el buen clima laboral.
8
Para Marisol Gómez (2007), una gestión de comunicación interna eficaz debe responder a los
siguientes tipos de información:
Información sobre la empresa o institución, saber cuál es el pasado, presente y futuro de la
organización, así como sus objetivos y sus políticas.
Información personal relacionada con [el] puesto de trabajo en la organización, como el
salario, las normativas de la empresa y las condiciones laborales.
Información sobre [el] puesto en concreto, para que sepan lo que deben hacer y cómo
hacerlo, información específica y complementaria para desarrollar [el] trabajo de una forma
eficiente, tales como normativas del sector, información del mercado, competencia,
información bursátil, nuevos avances, informes o estudios, etc. (Gómez, 2007: 194).
Se entiende que la comunicación interna debe ser proactiva y reactiva, al mismo tiempo que
dinámica y asertiva. Si las organizaciones logran concretar sus objetivos planteados, se asegura que
han cumplido con un proceso de comunicación interna eficaz. De allí que el primer paso sea
alcanzar el éxito organizacional y reflejarse con los públicos externos como una organización
sólida.
Pero la comunicación interna también es una herramienta con una función importante: hace que los
integrantes de las organizaciones creen sentidos de pertenencia, así como que se sientan motivados
y confiados en su lugar de trabajo. Entonces, se evitan los conflictos, la propagación de rumores y,
por ende, el descrédito de las organizaciones. Para lograr este cometido, la comunicación interna
debe ser precisa, prioritaria, completa y, fundamentalmente, debe circular de manera libre y así
conseguir escenarios dinámicos, en donde se considere la multiplicidad de opiniones.
La comunicación interna implica el reconocimiento del valor que tiene la comunicación directa y
personal entre todos los integrantes de la organización, es decir, que debe también considerarse la
participación de los empleados en la proposición de opiniones, así como en las iniciativas
interrelaciones y, por supuesto, de comunicación. Entonces, desde aquí se puede mirar a la
comunicación interna como el intercambio de información entre todos los participantes de la
organización.
Dice María Belén Prendes (2015), que “[la] gestión actual de la Comunicación Interna se
caracteriza por su integralidad y por tener multitud de propósitos. Tiene un papel clave en los
procesos de cambio (fusiones, compras, etc.), en las crisis internas (despidos, huelgas, etc.), en el
reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la
búsqueda de sintonía entre las diferentes áreas, y en la difusión de la visión de negocios y la cultura
e identidad corporativa” (Prendes, 2015: 22). Esto se logra mediante la planificación estratégica de
9
la comunicación, que implica elaborar diagnósticos, planes de acciones, seguimientos y
evaluaciones.
Por otra parte, la comunicación interna tiene diferentes funciones, clasificadas de la siguiente
manera:
Impulso: La comunicación es esencial para que se alcancen los resultados y objetivos de la
organización, es fundamental a la hora de motivar a los trabajadores y permite canalizar la
voluntad de impulsar cambios.
Innovación: La comunicación permite dinamizar el proceso de incorporación de las
innovaciones en las empresas, ya sean tecnológicas, estructurales, etc.
Implicación: La Comunicación interna permite que los miembros participen en el proceso y se
involucren en la toma de decisiones, por lo que se sienten identificados con el proyecto común.
Información: Es uno de los principales objetivos de la comunicación interna. La adecuada
gestión permite la llegada de la información importante a todos los niveles de la organización
reduciendo, entre otras cosas, la incertidumbre entre los miembros de la organización
Identidad: Una comunicación que funcione adecuadamente genera valor para la organización,
puesto que contribuye a que los miembros de la misma asuman los valores, estilo organizativo y
manera de hacer de la organización (Prendes, 2015: 31).
Estas funciones determinarán los objetivos globales que pretenden concretar las organizaciones con
la comunicación interna. Uno de ellos, y quizá el más importante, es el de retener talentos
humanos, mediante la potenciación de sus capacidades. Esto hace que los empleados sean fieles a
la organización y no piensen en abandonarla en algún momento, salvo que el tiempo o la misma
organización así lo requieran.
Del Pozo (1997) asegura que el proceso comunicacional no finaliza cuando alguien de la dirección
transmite un mensaje, sino cuando este recepta las respuestas que provocó en los receptores. De
esta afirmación, Villafañe (2008) dice que la comunicación interna acaba con la desidia de los
receptores, quienes se ven sometidos a esta. Y aclara: “[…] la información operativa -la
relacionada con el desempeño y con la mejora- es necesaria, pero debe diferenciarse claramente de
la comunicación, que persigue la modificación o el cambio de actitudes humanas dentro de la
organización” (Villafañe, 2008: 302-303).
A pesar de todo lo dicho, Juan García (2012) dice que “[…] la comunicación interna es aún una
disciplina profesional y de conocimiento en estado incipiente. […] se encuentra en un estado
larvario que requiere de un proceso de maduración que pasa por ahondar en […], sus herramientas,
sus púbicos y su papel en procesos como el impulso de la participación de la comunidad […] en la
consecución de un modelo de calidad e, incluso, de gobierno abierto” (García, 2012: 7).
10
Dentro de la comunicación interna de las organizaciones, se pueden establecer tipos diferentes de
llevarla a cabo. Estos son de tipo, ascendente, descendente, horizontal, transversal, formal e
informal.
1.4.1 Comunicación ascendente
Este tipo de comunicación es la que se da desde los subordinados hacia los superiores. Su beneficio
reside en “[…] ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de sus subordinados,
permite tener información del ‘clima organizacional’ lo cual conlleva de alguna manera a estar en
contacto con las necesidades de los trabajadores. A su vez, ofrece la oportunidad a los
subordinados de comunicarse hacia arriba, realizar planteos a sus superiores y tener una mayor
participación” (Azpiroz, 2011: 11). En la comunicación ascendente se puede comprobar si la
comunicación descendente se trasladó eficaz y fidedignamente; de igual manera, se puede recoger
información de todos los integrantes de la organización, a ser considerada al momento de diseñar
políticas estratégicas.
Cabe señalar que si no existe una correcta conducción de la comunicación ascendente, no existe
una retroalimentación efectiva. Por eso es preciso que las informaciones a difundirse con este tipo
de comunicación sean precisas.
1.4.2 Comunicación descendente
La comunicación descendente, por su carácter formal, es la que se utiliza tradicionalmente. “Surge
de la alta dirección y desciende de forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta
de gestión muy importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas que se realizan en
las organizaciones” (Morales Serrano, 2000: 2). Este tipo de comunicación pretende asegurar la
comprensión correcta de los objetivos, la organización y la marcha de las instituciones en todos los
aspectos que las conforman.
La comunicación descendente se relaciona con la información. De hecho, su objetivo es “[…]
transmitir a los niveles inferiores de la organización instrucciones, datos, órdenes, sugerencias e
informaciones de diversa índole que afectan a la labor que realizan estos últimos” (Ongallo, 2007:
35). Este tipo de comunicación utiliza, para concretar su desarrollo y funcionamiento, diferentes
soportes y medios para ser transmitida los que, generalmente, son de tipo escritos.
11
1.4.3 Comunicación horizontal
Esta comunicación
[se] produce entre personas y departamentos que están en un mismo nivel o rango, produciendo un
intercambio de información entre compañeros. Es un tipo de comunicación que ocurre con más
frecuencia, ya que los iguales comparten un marco común de referencia, hecho que influye de forma
directa en la transmisión fidedigna de la información. Los mensajes horizontales son principalmente
de naturaleza coordinadora. Para que sean efectivos es imprescindible que existan relaciones
interpersonales ágiles y de cooperación entre los miembros, que les permita desarrollar confianza
entre [ellos] y comunicarse de forma eficaz (Guevara, 2011: 27).
Con la comunicación horizontal se facilita el intercambio y la comunicación personal e
interdepartamental. También se facilitan procesos en los que las organizaciones desarrollan
proyectos basados en la participación de todos sus integrantes. Estos ejercicios comunicacionales
mejoran el desarrollo interno, incrementan la cohesión, agilizan procesos de gestión y,
principalmente, generan equipos multidisciplinarios de trabajo, mismos que coordinan de mejor
manera las actividades a desarrollarse.
1.4.4 Comunicación transversal
Es la comunicación que establece la función de la autoridad práctica o técnica dentro de las
organizaciones. Se da mediante acciones de asesoramiento y apoyo. Permite el ejercicio de la
autoridad funcional. En esta comunicación se configuran lenguajes comunes, para conseguir que
todos los integrantes de las organizaciones realicen actividades coherentes con los valores y
principios de las mismas.
Villafañe (2008) menciona que este tipo de comunicación no suele ser contemplada por otros
autores, pues está originada en el management participativo. El autor dice que entre sus funciones
se tiene:
Promover nuevas mentalidades.
Modificar ciertos comportamientos.
Elevar el espíritu de trabajo en equipo.
Hacer más visible la aportación individual.
Aumentar el rendimiento.
Ganar en eficacia y satisfacción.
Incrementar la competitividad.
Dinamizar el potencial creativo y la innovación (Villafañe, 2008: 259).
12
La comunicación transversal requiere la interacción sistémica de todos los integrantes de las
organizaciones, pues esta tiene como responsabilidad mantener cohesionado el sistema
organizacional. Sin embargo, “[la] transversalidad se muestra como un instrumento
intraorganizativo orientado a gestionar, en el seno de la organización, un tema que no se contempla
explícitamente en la estructura orgánica básica y que exige, para su adecuado tratamiento, la
implicación de todas las unidades verticales o de varias de ellas” (Serra, 2005: 6).
Se entiende, entonces, que la comunicación transversal es una herramienta organizativa que
incorpora el trabajo conjunto de las organizaciones o una parte significativa de ella, en donde se
consideran los problemas, el tratamiento que se da a las políticas internas, los puntos de vista, la
segmentación de los integrantes de las organizaciones, incorporando una estructura orgánica
básica.
1.4.5 Comunicación formal e informal
Según Ángel Freire (2011), la comunicación formal es la herramienta en la que “[…] el mensaje lo
origina un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel
jerárquico superior, inferior o igual, siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa”
(Freire, 2011: 24). Esta comunicación se percibe en murales, teléfonos, correos institucionales,
cartas, informes, publicaciones, reuniones, charlas, reportes, entre otros.
El mismo autor se refiere a la comunicación informal como la herramienta “[que] fluye dentro de la
organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da
alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o
grupos de la organización […]” (Ibíd.). A este tipo de comunicación también se la conoce como
rumor y se utiliza para que las altas esferas institucionales conozcan las condiciones personales de
los integrantes y del entorno de las instituciones.
1.5 Comunicación externa
La comunicación externa está dirigida, principalmente, a accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc. Es el conglomerado de
mensajes que emite toda organización hacia estos públicos, con la finalidad de mantener o mejorar
las relaciones con ellos, proyectándose con una imagen favorable o promoviendo productos y
servicios ofertados.
Para Benito Castro (2007), la comunicación externa “es el apartado de la Comunicación
Corporativa que trabaja en la gestión de la imagen que nuestra empresa quiere ofrecer al mercado o
13
a la sociedad, con la idea de que tal gestión se traduzca en resultados, empresarial o socialmente
hablando” (Castro, 2007: 19).
Se debe tener presente que la comunicación externa parte de los empleados a través del contacto
directo con los clientes. Smith y Mounter (2008) señalan al respecto: “[…] un trabajador bien
informado, tanto sobre la empresa como sobre su sector profesional, también supone un buen
vehículo para construir una imagen positiva sobre la organización o su producto” (Smith y
Mounter, 2008: 25-26). Esto significa que el trabajador deviene en fuente importante de
información para los públicos externos, considerándoles como agentes de comunicación.
La información que las organizaciones difunden a sus públicos es seleccionada, para que se
mantenga una sana relación entre los usuarios y la organización y, de esta manera, poder
desarrollarse y adaptarse a los medios cambiantes. A través de la comunicación externa se da una
armonización de intereses entre las instituciones y los públicos. Se entiende a la armonización
como el conocimiento que poseen las organizaciones sobre las ubicaciones, necesidades y
características de los públicos. También la comunicación externa es utilizada con el fin de
persuadir a la opinión pública acerca de su imagen y, así, poder potenciarla.
Cabe considerar que la comunicación que presentan las organizaciones a sus públicos es
consecuencia de las políticas y estructura interna. La imagen que proyectan las organizaciones
influye de manera directa en las actitudes tomadas por sus públicos.
Victoria Puicón (2005) menciona que “[los] canales de comunicación interna y externa se utilizan
para apoyarse mutuamente y deben operarse conjuntamente para cumplir las metas de la
organización. Los procesos de comunicación interna se dirigen hacia el establecimiento de una
estructura y estabilidad de la organización, al conducir actividades de organización; mientras que
los canales de comunicación externa están dirigidos hacia la innovación” (Puicón, 2005: 19). Esto
quiere decir que es importante mantener interacciones constantes tanto con las personas que están
al interior de las organizaciones, como quienes participan de la misma externamente.
En ese sentido, las organizaciones deben formular ofertas encaminadas a satisfacer a la opinión
pública, para mantener y fortalecer las relaciones informativas existentes, entre personas naturales
y jurídicas, mismas que influyen en la aceptación de sus propuestas. Toda organización debe
mantener su legitimidad a través de los mensajes emitidos y, al mismo tiempo, tiene que estar
preparada a responder cualquier exigencia social de manera inmediata (aunque esta exigencia se
producto de alguna causa inesperada).
14
La comunicación externa cuenta con tres funciones específicas: las relaciones informativas con
medios de comunicación, marketing y publicidad y relaciones con la sociedad. Estas funciones
tienen como objetivo principal proyectar una imagen positiva de las organizaciones hacia los
públicos externos.
Luego de analizar todos los datos obtenidos de la información, se procede a construir estrategias,
planificaciones y políticas que permitirán proyectar la imagen de las organizaciones, basadas en las
dinámicas tanto internas como externas de las mismas. En esta construcción actúan tanto públicos
internos como externos.
Se debe tener presente que la comunicación externa no puede ser, de ninguna manera, consecuencia
de improvisaciones. Al ser fundamental para la concreción de los objetivos de las organizaciones,
debe estar planificada correctamente. Esto significa que los mensajes a ser emitidos deben ser
previamente planificados, caso contrario puede darse una interpretación equivocada por parte de
los públicos externos, lo que puede llevar, en casos extremos, hasta el cierre de las organizaciones.
Al ser la comunicación externa la herramienta que se utiliza para masificar un mensaje, trata de
“[…] relacionarse al mismo tiempo con un gran número de receptores mediante la utilización de
los medios masivos, limitando de alguna manera la posibilidad de interacción directa entre el
emisor y receptor. En este sentido [Portillo Ríos] generaliza el esfuerzo comercial y publicitario
con este tipo de comunicación, impulsando una imagen corporativa adecuada al exterior de la
empresa, mediante el fortalecimiento de sus valores organizacionales” (Portillo Ríos citado por
Granja, 2014: 64).
En este escenario es donde funciona de manera eficaz la unión de la comunicación externa con el
marketing. Desde esta fusión se concretarán acciones y procesos que alcanzar los objetivos
planteados por las organizaciones como, por ejemplo, fortalecer su imagen corporativa.
1.6 El rumor organizacional
El rumor es un medio de comunicación informal que debe ser considerado, inmediatamente
difundido, por los supervisores y/o directivos de las organizaciones. Al inicio, el mensaje que emite
el rumor pude ser verdadero o falso; pero, mientras más rápido se propaga, el contenido inicial se
distorsiona en gran medida. Los partícipes del rumor suelen ser agentes receptores pasivos de las
informaciones y agentes transmisores de enlace que se encargan de difundirlos. Estos agentes de
enlace suelen ser los conocidos ‘empleados problema’ y los líderes informales. El rumor se
propaga, según Carlos Prado (2014) bajo las siguientes circunstancias:
15
1. La historia tiene importancia para el que la dice y el que la oye.
2. Los hechos verdaderos acerca de ella están envueltos en alguna especie de ambigüedad. Y esto
se da porque:
a) Todos los trabajadores desean saber todo aquello que en alguna forma se relacione con
ellos o su trabajo.
b) Representa una válvula de escape para tensiones emocionales ocultas producidas por el
ambiente de trabajo u otros motivos (Prado, 2014: 4).
Los rumores, mensajes informales, son más rápidos y de mayor alcance que los mensajes formales.
Es toda la información no oficial que se desarrolla entre los integrantes de las organizaciones. Esta
información se da boca a boca entre el personal y no tiene confirmación de los altos mandos. Se
debe mirar a los rumores como parte natural de la comunicación de cualquier organización. A pesar
de esto, es importante hacerles frente. En ese sentido, Natalia Ortiz (2015) dice que existen dos
maneras: “evitar que siga avanzando por el organigrama de la empresa y controlar las causas, ya
que los rumores no surgen por sí solos” (Ortiz, 2015: 21). El origen de los rumores, generalmente,
está dado por falta de información, falta de motivación, falta de comunicación y conflictos entre los
integrantes de la organización.
El rumor organizacional es un arma sumamente poderosa, pues se desarrolla en todos los niveles de
la organización, trasciende niveles físicos, esferas privadas y lleva inmerso temas relacionados a
cambios y realidades organizacionales. José Bel (2005) muestra su opinión sobre el rumor,
diciendo: “Es un resultado natural, propio de toda interacción humana, por lo tanto, no debemos
alarmarnos cada vez que lo detectamos, ya que es fruto de la relación social y humana, de la
interacción y comunicación que se produce en todo ámbito empresarial” (Bel, 2005: 144).
El nivel a donde puede llegar el rumor no tiene precedentes, al punto que pueden estar siendo
difundidos entre los familiares, amigos e incluso conocidos de los implicados. El problema radica
en que el rumor, al convertirse en “información general”, cada uno de los participantes o
informantes va tergiversando el mensaje original y el rumor se convierte en un mensaje sin indicios
y, peor aún, sin precisiones.
¿Cuáles son las causas que generan el rumor al interior de las organizaciones? Mónica Guevara
(2011), las explica de la siguiente manera:
1) Falta de información: […] Cuando no tiene conocimiento de una situación lo que comúnmente
se realiza es especular, en consecuencia los servidores tratarán de dar sentido y explicación a lo
que suscita a nivel interno. Por lo tanto se debe fortalecer estos elementos con salarios justos,
dando apertura al diálogo (canales y vías de comunicación abiertos).
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2) Falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral: Estos elementos conjuntamente con
la inestabilidad económica hacen que los empleados estén más receptivos y perciban de manera
más negativa los acontecimientos, e incluso hasta imaginarse lo peor.
3) Conflictos entre los distintos departamentos: Los rumores crecen en situaciones de tensión:
[…]. El rumor es más rápido que la comunicación formal (cadena jerárquica), ya que por su
naturaleza se promueve y se divulga ágilmente; antes de que se prepare la comunicación oficial,
los colaboradores, generalmente, ya están enterados de las noticias. La velocidad con la que
unos se propagan más que otros, depende del fuerte interés del colectivo que siempre buscará
explicar racionalmente (explicar, justificar), en base a sus intereses emocionales (Guevara,
2011: 21-22).
Cuando los integrantes de la organización asumen y aceptan el rumor, se tiende a deformar las
noticias y esto perjudica al mensaje central. Se debe manejar esta herramienta de comunicación,
pues suele ser muy rápida y de mayor alcance. En las organizaciones, se mira al rumor como una
herramienta natural de los sistemas de comunicación y, por esta razón, en ocasiones, se reduce a
especulaciones inofensivas que no tienen mayor trascendencia. Por ello, no son lo suficientemente
serios para llevar una acción en torno a ellos.
El rumor es la comunicación que nace de la espontaneidad de los integrantes de las organizaciones,
es decir, no se cuentan con canales preestablecidos de comunicación. Cuando se le da credibilidad,
puede ser de uso positivo para los altos niveles jerárquicos pues, desde aquí, podrían conocer las
condiciones personales de los integrantes de la organización, así como también de su entorno.
Dice Marín (1997) que: “[la] procedencia del rumor es muy difícil de identificar, siendo más
sencillo identificar a personas o posiciones clave en la difusión de rumores por su situación central
en la organización informal” (Marín, 1997: 186). Esto genera que el proceso comunicativo se
vuelva encadenado y exponencial, en donde el receptor busca otros receptores, hasta que alguno
decida difundir el mensaje.
Ocho son las características fundamentales con las que, según Moral e Igartua (2005), cuenta el
rumor:
1. Aparece en situaciones críticas, marcadas por la convulsión social y experiencias personales de
gran confusión y ansiedad, como un “bálsamo” para el desasosiego colectivo. 2. A menudo surge en un contexto donde los canales oficiales de comunicación no funcionan, o
bien cuando la información es escasa o insuficiente, y se plantea la necesidad de recurrir otras
fuentes que aporten luz a la situación. 3. Suelen ser comunicaciones orales (o electrónicas) de carácter informal entre personas inmersas
en la misma situación. 4. El rumor aparece como respuesta a la necesidad de expresar y satisfacer ciertas emociones y
necesidades, por lo que en su contenido se proyectan actitudes y expectativas de la opinión
pública. 5. La vía por la que se transmite el rumor hace que el mensaje esté sujeto a distorsiones. 6. La temática del rumor, además de ser de actualidad, es cercana en el espacio y en el tiempo a las
personas que participan en él.
17
7. Se propaga con mayor facilidad en los entornos públicos marcados por la monotonía o la
inactividad. 8. La mayoría de rumores son de contenido negativo, debido a que estos alcanzan un mayor
impacto cognitivo y afectivo que los positivos (Moral e Igartua, 2005: 188-189).
Fomentar desinformación en las organizaciones puede causar un efecto boomerang, la que hace
que la comunicación interna se transforme compleja y, en ese sentido, los objetivos perseguidos por
el emisor del mensaje no se logran y los receptores se cuestionan la credibilidad del mismo.
De otra parte, el rumor debe ser visto como el agente generador de crisis en las organizaciones, es
decir, es un elemento de riesgo que puede llegar a perjudicar el clima organizacional, así como la
identidad, la imagen y la cultura corporativa. Es necesario considerar, entonces, que el rumor tal
vez no pueda evitarse, pero sí puede ser contrarrestado, mejorando las formas y los canales de
comunicación.
En definitiva, el rumor es un vacío comunicacional que se presenta e impera cuando existe un
estado de incertidumbre en las organizaciones. Por esto es que se dan espacios de distorsión de los
mensajes. Aquí es importante la importancia que cada individuo asigne a los mensajes emitidos.
Por parte de los receptores, es necesario no confundir rumor con chisme: el primero está referido a
hechos y el segundo a personas ausentes. El chisme es parte de la comunicación interpersonal. El
rumor utiliza canales formales e informales de comunicación.
También se deben diferenciar entre los rumores internos y externos. Los primeros provienen,
mayormente, de la insatisfacción laboral, falta de seguridad y cambio de personal. Los rumores
externos conciernen a la reputación de las organizaciones y a la calidad de productos y servicios
ofertados por estas.
Para Daniela Falconí (2012), las condiciones particulares para que se dé el rumor son:
Que el tema sea de interés.
Que exista una deficiencia de información respecto de dicho tema.
Que la situación global sea de incertidumbre.
Que el medio sea socialmente homogéneo y las diferencias de las pautas culturales entre los
extremos de grupos sociales, no muy acentuadas.
Tensión social generalizada.
Una densidad de población mínima que asegure una propagación generativa importante
(Falconí, 2012: 68).
Dentro del rumor, también se deben considerar los argumentos para su concreción. Falconí (2012)
dice que estos pueden ser:
18
Argumento de temor.- Explotan el miedo, tomando como base la tendencia general de los
individuos a la anticipación temerosa de los sucesos (agravamiento de los hechos,
exageración, falsas expectativas, temor ante lo desconocido, etc.).
Argumento de odio.- Buscan crear antagonismos profundos, vulneran los sentimientos de
solidaridad social y su dialéctica abarca todos los campos del quehacer humano. Sus temas
buscan bloquear el campo volitivo y exacerbar el afectivo e instintivo.
Argumento de esperanza.- Explotan la posibilidad de satisfacer deseos y aspiraciones de los
grupos e individuos como el desarrollo de valores: la familia, la fe en Dios, el deseo de
vivir en paz, etc. (Falconí, 2012: 69-70).
Estos argumentos son producto del estado de tensión existente al interior de las organizaciones.
También el efecto del rumor depende:
Del grado de ansiedad que despierten las expectativas.
Del marco de referencia del receptor y de su estado psíquico en el momento de la
recepción.
De la confiabilidad que acredita al propagador ante el receptor.
De la estructura propositiva del contenido del rumor.
De la ambigüedad que presenta el campo informativo con respecto al tema (Falconí, 2012:
72).
En este escenario se debe diferenciar entre el rumor intencional y el que no lo es. El primero obra
en voluntad de directrices y en el segundo el desarrollo del mismo es natural e inconsciente.
Para contrarrestar el rumor es pertinente eliminar las causas que lo produjeron, suministrando toda
la información de utilidad para todos los integrantes de la organización, elevando la moral,
suavizando las tensiones generadas por la crisis, implementando medidas para disminuir perjuicios
y temores. Finalmente es importante desacreditar al rumor inmediatamente haberlo detectado.
1.7 La cultura organizacional
La cultura organizacional es un conglomerado de significados compartidos por los integrantes de
una organización, mismos que componen un marco de referencia y, por ende, mismos patrones de
comportamiento, es decir, una responsabilidad compartida que fomenta el desarrollo de diversas
habilidades comunicacionales en distintas áreas y niveles de la organización.
La cultura organizacional cumple con funciones primarias, las que Mónica Guevara (2011)
describe de la siguiente manera:
1) La identificación.- Hace referencia a un perfil de personalidad propio de la institución […].
2) La integración.- Hace referencia al proceso de comprensión y entendimiento entre cada uno de
los miembros. Se analizan las diferentes razones, elementos que propician o generan unidad
dentro en la institución.
19
3) Coordinación.- Hace referencia a la coordinación y al manejo de procedimientos en cuanto a la
aplicación de normas y valores […].
4) Motivación.- La cultura organizacional le da sentido al trabajo por lo que es o puede ser un
potente motivador hacia el interior de la organización, lo que se percibirá al exterior (Guevara,
2011: 32)
Estas funciones explican que la cultura organizacional hace partícipe a los integrantes de la
organización, con la finalidad de generar un sentido de identidad. Es decir, la cultura
organizacional debe ser mirada como un vínculo social que mantiene unida a la organización a
través de normas que imprimen estilos de comportamientos. Entonces, la cultura organizacional es
una herramienta de control que da sentido a toda la organización, guiando actitudes de todos los
integrantes y moldeándolas. El siguiente gráfico lo explica de una manera más amplia:
Gráfico 1. Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional La cultura organizacional
como ligación interna. como piloto automático.
La cultura organizacional como comunidad La cultura organizacional
meritocrática y de valores. como personalidad de la
institución.
Fuente: Michael Ritter, Cultura Organizacional, Crujía Ediciones, Argentina, 2008.
La cultura organizacional es el punto de partida para implementar una eficaz gestión que
condiciona la comunicación. También, desde aquí, las organizaciones logran fortalecer valores,
Éxito de la
organización
Integración
Coordinación
Motivación Identificación
20
sentimientos de pertinencia, símbolos, es decir, la armonía interna, la participación de los públicos
internos.
Cuando se habla de cultura organizacional, se debe entender que con esta se puede “[…]
determinar cualquier problema dentro de la organización, integrar al personal, formar equipos de
trabajo y buscar las necesidades del personal, para poder satisfacerlas de la mejor manera” (Viera,
2016: 45). Para desarrollar la cultura organizacional, se deben llevar a cabo lineamientos para que
los integrantes de la organización adopten un sentido de pertenencia, un compromiso con la
organización y mejora la estabilidad del sistema organizacional.
Dentro de la cultura organizacional están inmersos la misión, visión, principios, valores, objetivos
corporativos, etc. de las organizaciones. En ese sentido, Joan Costa (1999) señala: “La identidad no
puede desligarse de la cultura como signos y elementos significativos de una institución, estos
ayudan a definir un estilo, un modo propio de comportamiento en el contexto, el modo de ser y
hacer de una empresa ante la sociedad” (Costa citado por Fita, 1999: 65). Así, si la identidad
organizacional no fuese la base de toda organización, la cultura se vería superficialmente.
Las organizaciones cuentan con una cultura que se basa en los siguientes principios:
Integración y motivación.- Es el resultado de una ardua labor por parte del directivo y de su equipo
de trabajo por conseguir que el personal se sienta parte de la entidad y haga suya la organización.
La integración y motivación se logra mediante políticas de motivación, participación y formación
del personal.
Fomentar un espíritu emprendedor.- Los dirigentes de la organización promueven el espíritu
emprendedor permitiendo la iniciativa individual y departamental. Delegan funciones y
responsabilidades. Fomentan la acción de los trabajadores para que los directivos no sean los únicos
encargados [de] las decisiones, crean las condiciones para que cada miembro sea un potencial líder.
Dan paso a la creatividad en cada proceso dejando las puertas abiertas a nuevas ideas. Estos aspectos
van de la mano con una buena comunicación para mantener motivado al personal.
Sistemas de valores.- Los valores culturales son los pilares de una institución. Estos varían de una
organización a otra. Su manifestación ideal se vería en el comportamiento honesto, serio y cordial
por parte de la alta dirección hacia los trabajadores y en su totalidad con los usuarios. En la práctica
la realidad es repetidamente comunicada y reafirmada ante sus públicos mediante premios,
sanciones, o también evadiendo responsabilidades, ocultando realidades, eludiendo problemas e
incumpliendo tareas. Los valores trazan rumbos y definen comportamientos propios de la
organización (Orellana y Pillco, 2010: 48-49).
Estos principios llevan a las organizaciones a tener bases para una comunicación interna eficaz. De
allí que la cultura organizacional, dicen Orellana y Pillco (2010), clasifiquen a la cultura
organizacional en:
Las culturas autoritarias.- Se identifican por la forma centralizada que los directivos tienen para
tomar decisiones y luego darlas a conocer al resto de departamentos, los cuales se encuentran
organizados de diferentes maneras y en ocasiones las decisiones tomadas por parte de los directivos
21
hacen que las funciones de dichos departamentos choquen entre sí por el hecho de acatar órdenes.
Las culturas autoritarias son cerradas y conservadoras, se resisten y en la mayoría de los casos se
niegan a los cambios que vienen desde fuera de la organización.
Las culturas participativas.- Las organizaciones que cuentan con este tipo de culturas se
caracterizan porque sus miembros trabajan en equipo. Dentro de estas instituciones los empleados
son más partícipes, se sienten parte importante a la hora de tomar decisiones, no solo se limitan a
esperar órdenes que son enviadas desde la dirección (Orellana y Pillco, 2010: 50).
Estas diferenciaciones plantean que las organizaciones deben considerar un trabajo interno
coordinado. De aquí se conseguirán los objetivos, las metas y los miembros planteados por todos
los integrantes de la organización. La cultura organizacional es efectiva cuando las metas
alcanzadas son un logro tanto de quienes están al frente de la organización, cuanto de su equipo de
trabajo.
La cultura organizacional se genera asintiendo la libertad de expresión y el flujo de ideas. Francisco
Garrido (2008) dice al respecto, que la cultura organizacional
[…] cobra valor estratégico como el resultado de un proceso que la empresa busca deliberadamente
potenciar para el logro de sus objetivos estratégicos. Lo que se denomina cultura [organizacional] no
es solo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en el sistema, sino que
además es resultado de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites que la organización
permite a sus empleados en función de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y
estratégicos (Garrido, 2008: 3).
Se entiende, según las palabras de Garrido (2008), que la cultura organizacional es un recurso que
se utiliza para alcanzar objetivos. Esta es producto de la interacción de todos los integrantes de una
organización y se debe construir diariamente. Al ser la cultura un recurso, esta debe posibilitar
cierto grado de cohesión entre los valores internos existentes.
Cuando la cultura organizacional es humana y abierta, efectiviza la participación de todos los
integrantes de la organización. Esto conduce al compromiso y responsabilidad organizacional, lo
que permite que toda organización se encamine hacia el éxito y la calidad. Esto se resume en cuatro
principios fundamentales: el liderazgo, la comunicación, el mejoramiento continuo y la
capacitación. La cultura organizacional enlaza la imagen y la comunicación.
En definitiva, la cultura organizacional es un recurso con el que los integrantes de las
organizaciones piensan y actúan ante los acontecimientos que enfrentan a diario. Para comprender
las dinámicas inmersas en la cultura organizacional, es necesario tomar en cuenta los procesos de
aprendizaje humano. Por esto, la cultura organizacional es un elemento importante en la gestión de
comunicación y la imagen organizacional.
22
A manera de conclusión, se puede decir que la comunicación interna facilita la integración
armónica de todos los miembros de una institución, misma que se la entiende como formada no
solo por individuos, por un espacio físico determinado, sino, y fundamentalmente, activada por un
conjunto de inteligencias proactivas relacionadas en una red de información y comunicación fluida,
motivante, que estimula la eficacia de la organicidad diaria en función de entregar calidad
productiva y de servicio tanto a sus públicos internos como externos.
A más de esta dimensión informativa, la comunicación interna va más allá al determinar, en cierta
medida de implicancia, el desarrollo de la cultura institucional, “creando”, como dice Bel Mallél
(2005: 139), “una identidad propia”. Por tanto, comunicación interna y cultura organizacional están
implicadas mutuamente. En momentos de contingencias críticas, el grado de implicación que
tengan los miembros con la institución posibilitará que la imagen corporativa no se vea afectada o
debilitada externamente. Se requiere, entonces, una sólida y positiva cultura organizacional
trabajada estratégicamente por la comunicación interna institucional.
23
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 Las crisis
Cuando se habla de crisis organizacional, se la define como “[…] eventos negativos de muy alto
impacto, capaces de afectar significativamente el valor de una organización e incluso aniquilarla”
(Remy, 2013: 2). El tema en cuestión no sería preguntarse si las organizaciones pasarán por
eventos de crisis, sino cómo y cuándo se hará presente. Con este escenario presente, se debe
analizar los diferentes esquemas de evolución de la crisis para, desde allí, buscar las reglas más
efectivas para enfrentarlas. Aquí, se utilizan herramientas de prevención, contención y recuperación
para salir de ellas.
Una crisis puede ser evitable, señala Remy (2013), cuando se puede “[…] advertir tempranamente
eventos que pueden desencadenar [la] mediante la comprensión de factores subyacentes y las
percepciones dominantes, entender e incluso pronosticar las motivaciones y posiciones de los
grupos de interés, crear competencias tácticas que le permitan manejar la fase aguda, y prever la
intensidad así como la clase de cobertura que los medios de comunicación darán a las potenciales
crisis” (Remy, 2013: 3). Esto quiere decir que, el primer paso para resolver una crisis es
comprender su propia naturaleza, lo que conlleva tratar de definir sus diferentes concepciones y
construir una serie de clasificaciones.
Parafraseando a Paul Remy (2016), las crisis organizacionales tienen varias etapas: una silente, en
donde ya está producida pero no tiene síntomas visibles; una de escalada donde se presenta su
mayor impacto y daño; y, una de descenso donde esta disminuye. Cada una de estas etapas puede
variar o, incluso, ser el punto de partida de una crisis. Sin embargo, las organizaciones no pueden
hacer mucho ante el aparecimiento de una crisis, sobre todo cuando esta está en su momento más
álgido. Solamente cuando la crisis se va disipando, las organizaciones pueden retomar su manejo y
control. Cada etapa mencionada debe cumplir con acciones de resolución. En la etapa silente, se
accionan tanto la prevención y la preparación. Durante la etapa de escalada se activan las acciones
de identificación, contención y solución. Y, en la etapa de descenso se deben utilizar las acciones
de recuperación y aprendizaje.
Por otra parte, Remy (2013) menciona que las “crisis vienen del llamado ‘yo oculto’ de las
organizaciones. Se refiere a la existencia de algún factor sumamente negativo a bordo de la
24
organización, conocida por esta pero desconocida para los demás. He aquí cuando se enfrenta el
apasionante dilema del disclosure: anticiparse y reconocer el problema públicamente o jugársela a
que nadie se entere” (Remy, 2013: 5). Es aquí donde se debe mirar, conscientemente, las
condiciones de riesgo tanto internas como externas de las organizaciones, como una de las
prácticas más saludables para enfrentar cualquier inconveniente.
A pesar de lo dicho, también se puede mirar a las crisis organizacionales como una oportunidad, en
el sentido que estas pueden reforzar las medidas de prevención ante una crisis de mayor magnitud.
También sirven para entender las nuevas adaptaciones que llevan a cabo las organizaciones para
mantenerse vigentes dentro de la sociedad.
Antes de que la crisis se haga presente en las organizaciones, es necesario que estas configuren un
mapeo de riesgos, con el objetivo de llevar a cabo acciones de prevención y preparación ante la
misma. Desarrollar este mapeo previo, permitirá que las organizaciones conozcan la información
sobre lo que la generó y el tiempo de propagación, para tomar acciones desde la dirección y buscar
objetivos necesarios para contrarrestarla. El mapeo se realiza, primeramente, preguntando cuál
piensan los integrantes de la organización es el origen de la crisis. De las respuestas dadas, surgirán
una serie de riesgos, ya sean determinados por nivel de impacto y probabilidad, a ser resueltos.
Una vez detonada la crisis, las organizaciones no pueden bloquearse. Deben identificar la crisis,
contenerla y controlar el daño para darle una solución al problema. Esta tarea es difícil de llevar a
cabo, pues a la par que se da la crisis otras situaciones van apareciendo (presencia de medios de
comunicación, inconformidad de los integrantes, públicos externos se preocupan por las
consecuencias, etc.). Entonces, las organizaciones deben considerar medidas inmediatas para
enfrentar la crisis.
Una vez enfrentada, las organizaciones deben recuperar su credibilidad y reputación e, incluso,
superarlos, mirando a la reputación como el principal soporte para legitimar socialmente a las
organizaciones. En cuanto a la recuperación, se deben resolver los problemas ocasionados en los
lugares donde más se vieron afectados, analizando también cómo se actuó frente a la crisis.
No existe un modelo específico para el manejo de crisis, pero estas se maniobran desde dos frentes:
operacional (o funcional) y comunicativo. Al respecto, dicen Haydeé Guzmán e Ivonne Rosío Ortiz
(2012): “El primero atacará el origen mismo de la situación que, indefectiblemente, implicará el
manejo, desde la comunicación, porque la crisis se convierte en crisis de imagen al poner en riesgo
la reputación, el desarrollo, la expansión y/o crecimiento de la empresa o institución, la imagen de
la corporación y la imagen de marca (producto, un líder, país, etc.)” (Guzmán y Ortiz, 2012: 43).
25
Esta situación puede generar que las organizaciones vean acercarse una ruptura, un desequilibrio
interno que puede dar lugar a tensiones y cortes en el dinamismo habitual. Esto afectará su
funcionamiento y, de acuerdo a Guzmán y Ortiz (2012), esto deberá ser resuelto desde tres etapas:
Precrisis: […] se manifiestan los primeros síntomas, pero la organización debe encontrarse
preparada para afrontarla, lo cual significa que este plan está integrado a los procesos de
planificación estratégica corporativa. Y esa preparación, desde la comunicación, incluye formar
parte del comité de crisis, preparar la organización para la situación, elaborar el manual de crisis,
establecer un centro de crisis y entrenar a los voceros […].
Crisis: En la crisis se efectúa un diagnóstico riguroso de su origen, se movilizan todos los recursos
para combatirla y se anticipan las consecuencias que, en todos los órdenes, afectarán la actividad de
la organización. […] trasciende al exterior a través de los medios de comunicación y comienza el
escrutinio público en torno a la organización. [Son] cinco las estrategias de comunicación en una
crisis: del silencio, de negación, de transferencia de responsabilidades, de confesión y de discreción
controlada.
Poscrisis: […] En la poscrisis, que se prolonga durante un largo período de tiempo, los principales
objetivos son recuperar rápidamente la normalidad previa a la situación, restablecer el equilibrio,
restablecer la imagen y la reputación corporativas, comprobar las compensaciones a terceros, hacer
un balance de la eficacia y retroalimentar el dispositivo anticrisis frente al Comité. La misión en esta
etapa es devolver la confianza a todos los públicos (comunidad, sociedad, opinión pública, medios
de comunicación, en las empresas, internos, externos, etc.) (Guzmán y Ortiz, 2012: 44-46).
En lo concerniente al presente proyecto de investigación, el sector público entiende a estas tres
etapas de la siguiente manera:
Durante la precrisis, se comunica a los públicos internos sobre los diferentes riesgos y planes de
contingencia, mediante correos, campañas o un manual de comunicación. Sin embargo, se nota las
falencias que adoptan con los públicos externos pues suelen unificar el mensaje. En este momento,
se suele escoger un vocero, quien será el portavoz de la situación (generalmente, esta función la
cumple el director de comunicación de la organización). Por otra parte, el manual es la herramienta
fundamental para dar a conocer los procesos de gestión comunicacional a desarrollarse.
En el momento de la crisis, el sector público considera a los medios como “aliados” o como
generadores del “deceso de la organización”. Las instituciones del sector público cuentan con “[…]
áreas y profesionales dedicados al manejo exclusivo de las redes sociales, especialmente por sus
características de impacto y de respuesta inmediata […]” (Ibíd.: 50). Es decir que, el sector público
está haciendo uso de las nuevas tecnologías con fines informativos y, sobre todo, para tener
presencia en espacios sociales importantes. El sector público, durante la crisis, es la primera y única
fuente oficial de cualquier tipo de información, misma que transmite a los medios de
comunicación.
En cuanto a la poscrisis, el sector público se encarga de analizar las estrategias y líneas de acción
llevadas a cabo para recuperar su imagen ante la opinión pública. Generalmente, las acciones que
26
se desarrollan están vinculadas con programas sociales, presentación de proyectos, rendición de
cuentas. Es decir, mantienen una relación permanente con sus públicos meta, mostrándoles obras
realizadas en su beneficio.
Las instituciones del sector público, generalmente, manejan las crisis mediante el desarrollo de
manuales y políticas de comunicación que aplican a la situación generada. Sin embargo, en algunos
casos, para tomar decisiones finales toman en cuenta opiniones de especialistas en el tema y de
consultores internacionales. El objetivo final del sector público es aprender de la crisis para
neutralizar situaciones posteriores.
2.2 Tipos y magnitudes de crisis
Para hacer una clasificación de las crisis, es importante primero mencionar que estas se originan de
situaciones dadas por el accionar de las personas, mismas que pueden ser negligencias u omisiones
sobre algún tipo de actividad o falta de instrucción en un área determinada. Desde esta
caracterización, la crisis se clasifica en de función y/o de proceso. “De proceso por las
circunstancias que impactan el desarrollo normal de las actividades y de función por la acción u
omisión de las personas que desarrollan dichos procesos, lo cual señala un debilitamiento de los
mecanismos de control. Esta tipología implica distintos grados de compromiso y de efectos en el
funcionamiento institucional, en la prospectiva y, en algunos casos, en la propia supervivencia de la
organización” (Guzmán y Ortiz, 2012: 47).
Por su parte, Jaume Fita (1999) dice que las crisis, según su origen, se clasifican en:
a) objetivos/subjetivos;
b) técnicos/políticos; y,
c) exógenos/endógenos.
También, las crisis pueden ser clasificadas de acuerdo a su duración en:
a) fase preliminar;
b) fase aguda;
c) fase crónica.
Esta última puede ser la más peligrosa por cuanto desencadena un sinnúmero de acciones y
reacciones.
De otra parte, Mitroff y Pearson (2002) dicen que la clasificación puede estar dada acorde a la
“familia de las crisis”, y son:
27
- Ataques económicos externos […]: Se caracterizan por ser de tipo técnico/económico y de
origen sospechoso.
- Megadaños: De tipo técnico/económico y de origen extremadamente sospechoso e irregular.
- Ataques informáticos externos: De tipo técnico/económico y de origen relativamente cotidiano.
- Averías: De tipo técnico/económico o humano/social y de origen relativamente cotidiano.
- Factores ocupacionales: De tipo técnico/económico o humano/social y de origen poco normal,
pero no sospechoso.
- Psicopatología: De tipo humano/social y de origen sospechoso.
- Imagen Corporativa: De tipo humano/social y de origen casi normal.
- Recursos Humanos: De tipo humano/social y de origen cotidiano (Mitroff y Pearson citados por
Pinto, 2010: 33).
Los autores señalan que las organizaciones deben estar atentas a más de una de esta clasificación,
con la finalidad de disminuir su vulnerabilidad al presentarse cualquiera de estas situaciones, ya
sean estas dadas por emergencias o no.
Otra clasificación la hace Reinhardt (1987), señalando que son: “[…] inmediatas, es decir, la
empresa no tiene tiempo ni para investigar ni desarrollar un plan de acción; en desarrollo, en la que
se cuenta con tiempo para la investigación y desarrollo, el ejecutivo sabe que en cualquier
momento estalla la crisis; permanentes, pueden durar años y la aparición continua en los medios
mantiene viva la situación” (Reinhardt citado por Pinto, 2010: 34).
En todo caso, cualquiera sea la clasificación de la crisis, esta es generada y provocada por los seres
humanos, ya sean parte integrante de la organización o públicos externos de la misma.
En cuanto a la magnitud de la crisis, García (1999) plantea tres niveles, producto de los resultados
económicos desfavorables presentados en las organizaciones:
a) Crisis superficiales: aquellas ocurridas con mayor frecuencia y que son propias de la actividad
cotidiana, muchas veces la administración de la empresa no les otorga gran importancia.
b) Crisis medias: provienen de la acumulación de crisis superficiales no resueltas. Los efectos
económicos negativos son manejables con los propios recursos de la empresa.
c) Crisis profundas: suelen producir graves daños hasta llegar incluso a la destrucción de la
empresa. Los recursos propios de la empresa son insuficientes y muchas veces no pueden tener
acceso al crédito financiero (García citado por Pinto, 2010: 36).
Otra clasificación que se suele hacer de la crisis organizacional está dada de acuerdo a su nivel de
credibilidad y competitividad. De acuerdo a esto, se la puede clasificar: de modelos, de funciones,
de proyectos. Estas clasificaciones pueden afectar en mayor o menor medida el mantenimiento y
funcionamiento de las organizaciones. En este escenario pueden aparecer momentos de
incertidumbre, en lo referido a los comportamientos de los integrantes de la organización. Lo
importante, como ya se mencionó, es detectar la crisis para contrarrestar situaciones perjudiciales
en las organizaciones en un futuro.
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Cabe señalar que estas clasificaciones están referidas, fundamentalmente, a crisis
comunicacionales, es decir, se alejan de una clasificación de tipo técnica, misma que debería ser
estudiada en otro espacio. A continuación se muestra la relación existente entre los diferentes tipos
de crisis organizacionales:
Gráfico 2. Crisis organizacional
Fuente: Verónica Luna, Gestión de comunicación de crisis: una necesidad integrada a la estrategia de
comunicación del Ministerio de Educación, Tesis, Universidad Central del Ecuador, Quito, 2014, p. 29.
2.3 Medios de comunicación
Cuando se presenta una crisis al interior de las organizaciones, de los medios de comunicación
dependerá la clase de cobertura que hagan de esta. El rol que los medios de comunicación cumplen
en la sociedad ha hecho que sus mensajes no sean siempre de fácil comprensión. Este papel será
decisivo, ya que lo que difundan puede generar mayor polémica o llamar a la calma. Esto significa
que “[un] buen manejo de las comunicaciones puede neutralizar o amortiguar el efecto negativo de
la crisis, enmarcando (framing) adecuadamente los hechos en la mente de la opinión pública y así
contener el daño y acortar su duración […]” (Remy, 2013: 9).
En este apartado se mira a los medios de comunicación como públicos internos fundamentales, ya
que ellos son generadores de mensajes con incidencia para la opinión pública. Al respecto, Pulgar
(1999) dice que “[para los medios de comunicación] la empresa es una de sus fuentes más
importantes porque genera noticias baratas, accesibles y recurrentes, cuando no cargadas de interés
informativo” (Pulgar, 1999: 94). Las organizaciones deben mantener buenas relaciones con los
29
medios de comunicación para que estos difundan informaciones beneficiosas y de interés de las
primeras.
La relación entre los medios de comunicación y las organizaciones está dada a través de los
responsables de la comunicación interna. Ellos serán vistos por los medios de comunicación como
los voceros, es decir, como los encargados de atender las necesidades planteadas por los medios de
comunicación. El vocero de la organización tiene la obligación de compartir, con los medios,
informaciones fundadas en los principios de veracidad y honestidad, con la finalidad de conseguir
una posterior cobertura favorable y/o positiva.
La influencia de los medios de comunicación, al momento de hacer pública una crisis
organizacional, es sumamente importante ya que “las informaciones que difunden los medios es
fundamental y puede llegar a generar alarmas sociales” (Saura, 2005: 380). Al estar establecidas las
informaciones mediante una agenda setting, los medios difunden lo que consideran relevante para
que la opinión pública le dé mayor o menor a un tema específico. Con esto, se entiende que, de
entre todos los públicos externos que conforman una organización, los medios de comunicación
son los protagonistas principales.
También, los medios de comunicación pueden llevar a cabo campañas de descrédito de las
organizaciones, a través del ataque mediático permanente, lo que produce la pérdida de confianza y
credibilidad de la opinión pública y, consecuentemente, la destrucción de la imagen corporativa.
Por esto, es necesario que las organizaciones prevean los momentos de crisis enfrentado con
medidas igualmente mediáticas, para lograr frenar la crisis cuando esta se torna crítica. Verónica
Luna (2014) dice: “[…] Comúnmente las acciones mediáticas de ataque y defensa de torno a una
institución configuran el escenario habitual de las crisis comunicacionales, para lo cual las
organizaciones deben contar con estrategias de intervención en esta esfera, que les permitan
rescatar su imagen y recuperar su prestigio y la confianza pública” (Luna, 2014: 1). Esta es la base
de la gestión comunicacional de las organizaciones ante las crisis.
En este punto es clave destacar que, siguiendo a Verónica Luna (2014), para la Escuela de
Frankfurt, los medios de comunicación no deben ser vistos únicamente como aparatos ideológicos,
sino también como agentes culturizadores, mismos que hacen uso de procesos con los que la
opinión pública analiza y evalúa su realidad, la somete a críticas y determina si es conveniente
integrarse a ella, de manera consciente, o encamina su transformación. Entonces, si los medios de
comunicación pretenden que la opinión pública genere su propio razonamiento, es preciso que los
mensajes a difundir sean entendibles, es decir, que los códigos tengan significados capaces de ser
decodificados por la opinión pública y puedan ser incorporados a su conciencia. La Escuela de
30
Frankfurt mira a los medios de comunicación como recursos tecnológicos en los que se apoya la
comunicación social. También los mira como soportes en los que se sustentan las crisis
organizacionales mediáticas.
Cuando la crisis se hizo presente en los medios de comunicación, es necesario que, a la par, las
organizaciones evalúen su nivel de trascendencia, planifiquen acciones desde el peor de los
escenarios, realicen un seguimiento detallado del entorno para visualizar las acciones
comunicacionales a desarrollarse para contrarrestar las problemáticas en curso. Una estrategia que
se utiliza de manera constante, en este escenario, es la coordinación de entrevistas y contacto
permanente entre las organizaciones y los medios de comunicación. Una vez planificadas las
estrategias, las organizaciones deben ir calculando la magnitud de la crisis, a través de un
monitoreo de los medios de comunicación.
Como se mencionó anteriormente, el vocero de la organización es la herramienta fundamental para
tratar de contrarrestar la crisis. Es quien debe difundir el mensaje sobre lo que está ocurriendo en la
organización. Su reto principal es “[tener en cuenta] el tiempo disponible de respuesta para asumir
el control de la comunicación y evitar la aparición de ‘expertos’ o voceros ajenos a la institución
que pueden complicar el escenario, así como la transmisión de información errónea y
malintencionada que surge de inmediato en este tipo de situaciones” (Luna, 2014: 76).
Ya que los medios de comunicación pueden difundir una información en tiempo real, antes de
contrarrestar la crisis, es importante que las organizaciones procuren evitar cualquier tipo de rumor.
Como las crisis son inoportunas, es importante que los voceros de las organizaciones reaccionen
ante el problema y busquen soluciones a corto plazo. Esta podría ser considerada como una
estrategia con la que las organizaciones recuperarían el control sobre las difusiones de los medios
de comunicación. Aquí, los integrantes de las organizaciones plantean en ocasiones que “[para]
dialogar con los medios de comunicación se los debe conocer, es decir, tener contactos con
periodistas que cubren la fuente, para facilitar el trabajo en momentos de crisis y así cuidar la
imagen de la institución” (Zurita, 2013: 23). La crisis debe ser enfrentada con la difusión de
informaciones inmediatas.
Las informaciones o mensajes entregados a los medios de comunicación, por parte de la Dirección
de Comunicación de las organizaciones, deben propender a minimizar cualquier tipo de
especulación o crítica para que los medios no tengan confianza solamente en testigos oculares. Para
efectivizar lo dicho, las organizaciones deben tener el siguiente protocolo con los medios de
comunicación:
31
a) Tratarlos como las organizaciones quieren ser tratadas.
b) Contestar llamadas con cortesía y rapidez.
c) Ser la fuente principal de información.
d) Ser pacientes y comprensivos.
e) Contestar inquietudes relajadamente.
f) Tratarlos con respeto.
g) Corregir errores de manera adecuada.
Si las organizaciones toman la decisión de no responder ante los medios de comunicación, estos
interpretan este silencio como una actitud de culpabilidad y/o no tiene capacidad de reaccionar ante
el problema. En ese momento los medios de comunicación se ven forzados a interpretar la crisis a
su manera, pues no cuenta con las aportaciones necesarias desde las organizaciones. En ese
momento, son los medios de comunicación quienes construyen la imagen corporativa.
Con todo lo señalado, se confirma que la relación existente entre los medios de comunicación y las
organizaciones es la base fundamental en el manejo de las crisis, pues es desde los medios donde
sale toda la información, positiva o negativa, de la que se va a hacer eco la opinión pública para
asumir una postura. Entonces, es importante que las organizaciones desarrollen estrategias de
comunicación para contrarrestar, afrontar y corregir una crisis existente. Al mismo tiempo, estas
estrategias deben servir para control lo que sea difundido en los medios de comunicación.
En la relación existente entre las organizaciones y los medios de comunicación, también debe
considerarse ciertos principios que deben ser considerados, según Ferrer (2000) por el Director de
Comunicación, a saber:
Ofrecer una información completa y contextualizada, que no dé lugar a distintas
interpretaciones.
No expresar favoritismos entre los medios de comunicación.
Contactar con los medios de comunicación que no se hayan comunicado con la empresa.
Entregar a los/las operadores/as telefónicos/as un documento con la información que
pueden facilitar al público y con instrucciones sobre cómo actuar en cada caso si se
producen llamadas de periodistas, autoridades, clientes… (Ferrer, 2000: 176).
Entonces, la relación entre medios de comunicación y organizaciones debe ser previamente
planeada y estudiada, ya que los primeros serán los encargados de darle un rumbo diferente a la
crisis existente al interior de la organización. En otras palabras, las organizaciones deben mirar a
los medios de comunicación como aliados necesarios, al momento de iniciar con la resolución de
las crisis.
32
En definitiva, los medios de comunicación en su relación con las organizaciones, sobre todo al
momento de ser difusores de una crisis ante la opinión pública, son quienes cumplen un rol
fundamental ante la sociedad: son quienes reciben la información y dan lugar a que la opinión
pública construya sus propios criterios, posturas, opiniones y conclusiones, lo que incidirá en las
actitudes y toma de decisiones que tome cada individuo. Esto conlleva a que los integrantes de la
sociedad sean también partícipes activos del desarrollo de la información. Lo que hace fuerte esta
relación es que los medios llaman la atención de la opinión pública, para desde este espacio mirar
los tópicos relevantes a ser tratados en la resolución de una crisis.
2.3.1 Intereses informativos de los medios de comunicación
La principal información que difunden los medios de comunicación ante la presencia de una crisis
está referida al sector o actividad afectada por la misma. Aquí, se preocupan por informar sobre las
tensiones que se producen entre los integrantes y de las organizaciones y las consecuencias de las
crisis, mismas que pueden llegar hasta la inspección o control por parte de entidades
gubernamentales.
Los medios de comunicación tienen agendas establecidas, con las que determinan cuál debe ser la
información a la que la opinión pública debe prestar mayor o menor atención. Saura (2005) señala
que “[los] medios son los que presentan al público la lista de todo aquello en torno a los que deben
tener una opinión” (Saura, 2005: 380). Se entiende que los medios de comunicación son los
encargados, en momentos de crisis organizacional, de que la opinión pública se haga juicios sobre
una organización y, al mismo tiempo, producen una imagen favorable o no de esta. Es decir, de los
mensajes emitidos por los medios de comunicación dependerá la influencia y efectos que se vean
en los grupos sociales.
El papel de los medios de comunicación es el de difundir noticias que sean de sumo interés para la
opinión pública. Entonces, “[las] crisis institucionales implican acontecimientos conflictivos, que
son noticiosos, en tanto que los lectores se sienten especialmente atraídos por las noticias sobre
conflictos, y más si los actores involucrados son conocidos o próximos geográficamente. Estos
factores aumentan la probabilidad de que una crisis institucional trascienda a los medios de
comunicación y así a la opinión pública” (Micaletto y Gallardo, 2015: 97). Los medios de
comunicación buscan, deseosamente, todo lo concerniente a un suceso y los aspectos afectados.
El interés principal de los medios de comunicación es “[…] extraer información de lo que ocurre y
si la empresa no ha sentado correctamente las bases de comunicación con el personal pueden ser
creadores de posibles rumores, o bien, pueden tomar posiciones que afectarán notablemente a la
33
estabilidad de la empresa” (Enrique, 2007: 174). Dependiendo del tratamiento que den los medios a
la información, se visualizará la repercusión obtenida por la opinión pública, misma que, en la
mayoría de los casos, hace eco de lo receptado.
Para poder entender el interés que los medios de comunicación tienen para difundir un mensaje, es
necesario considerar la coyuntura que presenta Cánovas (2000) sobre las realidades en las que se
fundamentan los medios:
a) Entretienen informando.
b) Sirven a un público e intentan fidelizarlo.
c) Compiten por la audiencia para captar publicidad.
d) Ganan dinero (o al menos lo intentan).
e) Utilizan el poder que todos les concedemos (Cánovas, 2000: 37).
Analizando esta coyuntura, se comprende que los medios de comunicación tienen como interés
principal que las informaciones difundidas vendan. Para que esto se logre es necesario que la
opinión pública se interese por dichas informaciones, mismas que deben tener un carácter proactivo
para llegar al fin deseado.
Por otra parte, parece ser que los medios de comunicación tienen interés por manifestar su propia
visión de lo acontecido. Es en este escenario donde se puede dar una relación precaria entre
organizaciones y medios de comunicación pues, al tener muy poca información sobre un suceso,
los medios suelen asumir una actitud crítica sobre el tema. Generalmente, los medios de
comunicación recogen toda la información del suceso, la canalizan y la trasladan a la opinión
pública sobre sus intereses personales en cuanto al interés sobre la recepción del mensaje.
Lo señalado quiere decir que, los medios de comunicación publican o difunden informaciones con
la finalidad de generar conciencia en la opinión pública y mirar la forma de actuar de las
organizaciones durante momentos de adversidad. Por esto es importante que las organizaciones
distribuyan informaciones claras y veraces, para no ser objeto ni de rumores ni de percepciones
personales de los mass media.
Ahora bien, para conocer el interés de difusión de los medios de comunicación ecuatorianos, es
pertinente anotar que, según Roberto Izurieta (2001), “la noticia se ha transformado en una simple
mercancía que se vende según la lógica del mercado dominante y es incapaz de reflejar las
realidades culturales y políticas de los hechos” (Izurieta, 2001: 125). Esto debería convocar a que
los comunicadores actúen, en cualquier tipo de acontecimiento y bajo cualquier circunstancia,
acorde a su conciencia personal.
34
Lamentablemente, los medios de comunicación, dentro de sus prácticas, suelen difundir
informaciones
[…] sobre riesgos [que] puedan contener sesgos o distorsiones: los medios tienden a ignorar
explicaciones científicas y probabilidades de ocurrencia para centrarse en el miedo, la furia, el
escándalo y demás aspectos dramáticos y sensacionalistas. Estas prácticas periodísticas […] son
mayoritariamente resultado de la aplicación de una serie de criterios arraigados en sus valores
institucionales: la búsqueda de culpables, misterio, interés humano, protagonistas conocidos,
conflictos, presagios y miedos, muchas víctimas y mejor cuanto más próximas, imágenes
impactantes, sexo, crimen y violencia (Lopera, 2011: 29-30).
Entonces, las organizaciones tienen la responsabilidad de entregar a los medios de comunicación
las informaciones reales de los acontecimientos para, de esta manera, evitar cualquier tipo de
conflicto o el desprestigio de estos con sus mensajes ante la opinión pública.
Sin embargo, existen medios de comunicación que son imparciales o independientes. Estos
difunden sus diferentes informaciones seleccionando los temas con seriedad, pues están conscientes
de la responsabilidad que tienen con la opinión pública. En ese sentido, informan equilibrada y
exactamente sobre los sucesos de interés, independientemente si esta información perjudica o
favorece a las organizaciones o a las personas que las integran.
Se entiende que los medios de comunicación se interesan, mayormente, por difundir informaciones
conocidas como de alto impacto, pues con estas obtienen más audiencias y, por ende, más
publicidad (es decir, mayores recursos económicos). Además, algunos medios no cuentan con
personal especializado en ciertos temas, lo que les obliga a trabajar bajo presión de tiempo,
impidiéndoles realizar investigaciones a fondo. En ese sentido, es pertinente que los medios de
comunicación procuren sensibilizarse en cuanto a la complejidad e importancia de ciertos temas,
así como también a la trascendencia que tiene un tratamiento informativo eficaz, para evitar
preocupación en la opinión pública.
2.3.2 La construcción de la noticia
El primer paso que toman los medios de comunicación en la elaboración de sus noticias es buscar
acontecimientos de impacto que capten la atención de la opinión pública, lo que para ellos se
concretaría en mayores audiencias o lectores. En este caso, la claridad de la información debe ser
considerada como la base fundamental de toda acción informativa.
El papel y la misión de los medios de comunicación es buscar información. Para el cometido,
parafraseando a Penning-Rowsell y Handmer (1990), envían a sus periodistas o reporteros a
35
diferentes organizaciones, mismas que se convierten en su fuente principal de información. La
información que buscan los medios de comunicación la llegan a obtener de todas las vías
existentes; por ello, es necesario que las organizaciones estén atentas a la información “filtrada”
que se difunde por parte de sus integrantes, ya sea de casual o intencionadamente. Esto deviene en
que los medios de comunicación, muchas veces, difundan noticias erradas, confirmadas o falsas.
Cuando los periodistas cuentan con las fuentes necesarias, pasan inmediatamente a la elaboración
de las noticias. Penning-Rowsell y Handmer (1990) mencionan: “Una vez que los periodistas
elaboran las noticias, los medios, por el modo en el que están constituidos, llevan a cabo un tipo de
comunicación unidireccional aunque están inmersos dentro de un proceso bidireccional, ya que la
reacción e interpretación de la audiencia de sus informaciones suele influir en sus contenidos”
(Penning-Rowsell y Handmer citados por Lopera, 2011: 14). Esta afirmación está basada en
modelos preestablecidos en los contextos culturales y sociopolíticos de la relación comunicador-
audiencia.
En ocasiones, los medios de comunicación suelen construir sus notas informativas orientándose en
el suceso en sí, es decir, en los aspectos más sensacionalistas, dejando de lado las explicaciones que
puedan darse de este, lo que puede generar versiones imprecisas o no tan certeras sobre lo acaecido.
También, los medios suelen usar un lenguaje más literario, ilustrativo e incluso simbólico al
momento de difundir una noticia, sobre todo enfocada a una crisis organizacional (es decir, no
utilizan datos técnicos para mostrar las probabilidades de algún tipo de riesgo).
Siguiendo el tema anterior, los medios de comunicación redactan sus noticias, en algunos casos,
cuando tienen un comunicado enviado por el vocero oficial de la organización, cuando se convoca
a una rueda de prensa o se les concede una entrevista. Es decir, los medios de comunicación
emplean “[…] poco tiempo en investigar cualquier situación, en parte porque no disponen de dicho
tiempo y, en parte, por la apretada agenda de los periodistas y por la competitividad entre los
medios que desvía la atención de los periodistas hacia temas más atractivos, aunque de menor
importancia” (Cook, 1997). Lo que generalmente hacen los medios de comunicación es acercarse a
un vocero oficial, a una fuente específica (que no necesariamente es confiable) y/o esperar que
llegue información que pueda ser contrastada.
Por otra parte, mientras una noticia está en desarrollo, “[…] los periodistas tienen que aplicar las
técnicas de redacción para que los mensajes sean claros, concisos y, sobre todo, que sigan las
pautas establecidas sobre lo que debe contener una noticia. Una vez preparado el mensaje, se le
comunica al lector mediante el medio de transmisión seleccionado, ya sea el papel impreso, la
televisión, la radio o Internet […]” (Ibíd.). A continuación, los periodistas deben esperar que la
36
reacción al mensaje se torne en un feedback que influya en el proceso comunicativo para la toma de
decisiones, en lo concerniente a crisis organizacionales.
Se debe señalar, también, que los medios de comunicación procuran tener la primicia informativa,
dejando de lado la calidad de la información. Esto puede conllevar a que los medios de
comunicación cometan errores porque, si consideran una primicia como noticia principal, pueden
perder fiabilidad. Al no contar con tiempo suficiente para contrastar la información ni autentificar
sus fuentes, pueden provocar que los rumores se conviertan en noticias de manera rápida.
De todos modos, como señala Fink (1986), “[los] medios de comunicación van a conseguir una
buena historia con o sin tu ayuda. Con tu ayuda, dispondrás de mejores opciones para controlar el
mensaje. Sin ella, la historia que finalmente se imprima o emita podría ser no solo perjudicial para
ti o tu compañía, sino también incorrecta” (Fink, 1986: 115). Por esto, para mantener la imagen
organizacional y proteger su reputación se debe emitir mensajes honestos y veraces, conservando la
credibilidad y confianza de la opinión pública y de los integrantes de la organización.
2.3.3 El contexto mediático
El contexto mediático está referido, en el presente proyecto de investigación, a la relación de los
medios de comunicación con las organizaciones cuando en estas se ha presentado una crisis. Piñuel
(1997) destaca: “La gestión de las relaciones con los media es, en este contexto, un ejercicio
particularmente delicado: mientras la situación de urgencia tenga en jaque al equipo directivo de la
empresa, el periodista vivirá en y de la situación de urgencia” (Piñuel, 1997: 181). Por esta razón,
tanto medios de comunicación y organizaciones deben estar en contacto regularmente. También,
Ramos (2002) dice que “[los] medios de comunicación son algo más que vehículos de información,
ya que van a influir en la percepción del problema que exponen; por lo tanto, es fundamental
mantener una buena relación con todos ellos” (Ramos, 2002: 90). Entonces, la relación con los
medios de comunicación se torna relevante, ya que ellos interpelan a las organizaciones inmersas
en situaciones de crisis.
Mientras los medios de comunicación preparan sus agendas informativas, las organizaciones deben
construir sus márgenes de comunicación. Esto permitirá que los mensajes emitidos sean un factor
de influencia en la opinión pública a nivel local, nacional e internacional. De esta manera, se
logrará visualizar las respuestas necesarias y determinantes para llegar a un objetivo positivo para
contrarrestar la crisis.
Es preciso mencionar que en esta relación de medios de comunicación-organizaciones existe un
actor fundamental: el portavoz. Él “es la voz y el rostro de la organización en todo momento,
37
especialmente ante los medios de comunicación, mismo que debe estar preparado para responder
cualquier tipo de requerimiento por parte de los periodistas, adaptando los mensajes a la lógica de
los medios. Además debe ejercer la función de presencia pública relevante y de información en
todo momento y situación, […]” (Garcés, 2013: 116). El vocero debe actuar de manera clara y
óptima frente a los medios de comunicación, al tiempo que debe emitir informaciones constantes
de interés general.
Los medios de comunicación, por su parte, pueden lograr que una crisis nazca, se prolongue o
muera. Es aquí donde las organizaciones deben dar su versión sobre los acontecimientos, a través
de una cobertura mediática equilibrada para fortalecer, de manera rápida y efectiva, la credibilidad
de la opinión pública. Se debe mantener relaciones sólidas entre los medios de comunicación y las
organizaciones para conseguir una imagen externa favorable tanto de la organización como de
quienes la integran. “[…] Para ello, las relaciones con los medios de comunicación deben ser un
determinante a tener en cuenta en los programas de comunicación. Cuándo aparecer, dónde y por
qué son preguntas que el responsable de comunicación de la empresa debe plantearse procurando
que estas apariciones en los medios respondan favorablemente a los intereses de quien representa”
(Enrique, 2007: 85). En este aspecto, es importante que la relación con los medios de comunicación
no sea improvisada, es necesario desde la organización hacer una investigación previa sobre su
entorno.
En cuanto a las organizaciones, si la crisis está siendo difundida en los medios de comunicación,
estas tienen que evaluar su nivel de trascendencia, llevar a cabo planes basados en el peor de los
escenarios y realizar un seguimiento minucioso del entorno, con la finalidad de desarrollar las
acciones comunicacionales necesarias para contrarrestar la crisis. Cuando los medios se acerquen a
las organizaciones solicitando información, estas deben considerar el tratamiento que se les dará y
se les debe entregar todo lo requerido.
En el contexto mediático es importante que las organizaciones y los medios de comunicación se
fijen en tres puntos fundamentales para la difusión de cualquier tipo de información, a saber: “[…]
a) qué es lo que ya sabe la gente; b) qué es lo que quiere conocer; c) qué es lo que la organización o
institución quiere que se sepa” (Lopera, 2011: 26). Estos tres aspectos pueden ser aceptados o
rechazados por la opinión pública, dependiendo los juicios previos que esta se ha venido haciendo
de las organizaciones.
En definitiva, el contexto mediático entre las organizaciones y los medios de comunicación debe
estar dado por el flujo de información, mismo que debe ser ordenado, sistemático y difundido a
tiempo, recordando que el interés principal es que toda información sea receptada por la opinión
38
pública y que sea esta quien genere sus propios juicios de valor. Aquí, el portavoz es quien va a
fortalecer esta relación. Para el efecto, él debe tener facilidad de palabra, trato adecuado con los
medios de comunicación y, principalmente, conocimiento sobre los temas a tratarse.
La opinión pública suele considerar a los medios de comunicación no solamente como fuente de
información, sino también como líderes de opinión. Por esta razón, es fundamental que las
organizaciones mantengan contacto directo y constante con los medios y que les faciliten toda la
información necesaria para fortalecer su imagen organizacional, al tiempo que la credibilidad por
parte de la sociedad.
2.4 La opinión pública
Se entiende a la opinión pública como el conjunto de opiniones de la sociedad ante un tema que
consideran relevante. La información sobre este se recibe de los medios de comunicación y otras
fuentes. Tiene influencia directa en la postura, opiniones y toma de decisiones de los diferentes
grupos sociales. Esta se somete a variables de tipo demográficos, de intereses e incluso de
condiciones socioeconómicas y políticas.
Una característica fundamental de la opinión pública es el interés público, mismo que está referido
a los temas de influencia y/o utilidad común de los grupos sociales, afectándolos ya sea de manera
positiva o negativa, generando diferentes puntos de vista. De esta manera, Rivadeneira (1995) dice:
“Lo que por convención llamamos opinión pública es un cuerpo heterogéneo de personas ligadas
por situaciones mutables, intereses efímeros, expectativas circunstanciales; individuos presionados
por la pertenencia grupal” (Rivadeneira, 1995: 48). El autor asume que la opinión pública surge de
opiniones individuales sobre un tema que es de interés común, originándose en diferentes grados de
acuerdo a la naturaleza de la información difundida y compartida.
Soledad Teixidó (2001) menciona que para que la opinión pública tenga credibilidad en las
organizaciones, es fundamental que se presenten las siguientes condiciones previas:
Definición de estrategias de Responsabilidad Social y valores asociados a la empresa.
Vinculación con la estrategia organizacional. Es decir, el desarrollo organizacional debe
constituir parte importante de la estrategia de la empresa.
Compromiso de alta dirección, referente a la motivación y estímulo de logro de objetivos.
Es necesario que la empresa tenga una legitimidad social ganada, ya que esto le brindará
estabilidad y permanencia en el tiempo.
Credibilidad y confianza. Iniciativa proactiva y voluntaria.
Clima social interno favorable e involucramiento de los miembros de la organización
(Teixidó, 2001: 24).
39
Esto significa que la imagen que presenta cualquier organización es fundamental en la percepción
de la sociedad. Por lo tanto, es necesario que las organizaciones muestren una imagen de unidad y
de identidad compartida por todos sus integrantes.
En un ámbito general, la opinión pública es considerada como una descripción numérica, es decir,
cuántas personas opinan qué sobre otras que opinan lo contrario o no están de acuerdo. Como decía
Horace Gallup (1948): “La opinión pública es algo muy simple: es lo que miden los sondeos”
(Gallup, 1948). En otras palabras, es la calificación de la naturaleza de la opinión por encima de la
cualidad de la misma.
Sin embargo, la opinión pública es mucho más compleja que lo expresado anteriormente. Se debe
considerar, en este aspecto, la masa, el control social y el público (es decir, es preciso llevar a cabo
análisis y estudios sobre diferentes actitudes sociales). Se entiende, entonces, a la opinión pública
como “[…] una clara expresión de la subjetividad de quien la expresa; sin embargo, curiosamente,
una vez materializada en acto decisorio adquiere carácter objetivo, fáctico, concreto, medible,
aislable y mensurable. Esta realidad objetiva de quien la observare vuelve a subjetivizarse en el
análisis de quien la observa, interpreta y decodifica” (Di Génova, 2012: 22). Entonces, el estudio
de la opinión pública es de difícil comprensión, pero no imposible.
Lo anterior se podría expresar como una especie de control social en donde los individuos ajustan
sus comportamientos a las condiciones predominantes sobre lo que se acepta y lo que no. Sería,
entonces, una especie de presión sobre la mentalidad de todos acerca de la inteligencia de cada uno.
Antiguamente, la opinión pública era vista como un diálogo entre el poder político y el poder
económico, siendo estos los únicos legitimadores del poder. Solo estos dos podían opinar, es decir,
la opinión pública no estaba constituida como la opinión de toda la sociedad: el poder de decidir no
estaba en manos de la ciudadanía. Es a partir del aparecimiento de la imprenta que se democratiza
el concepto de opinión y la opinión pública se entiende como la interacción entre las opiniones
publicadas y los públicos que tienen acceso a estas.
Este tema ha sido estudiado por varios autores a lo largo de la historia. Tal es el caso de Jürgen
Habermas, quien decía que la opinión pública es un debate sobre críticas y propuestas de diversos
grupos sociales. En contraposición a las posturas de este autor, la historiadora francesa Arlette
Farge menciona que la opinión pública no solo surge desde la burguesía, sino que también nace del
resto de la población dando valor a conceptos como “libertad de opinión” y “soberanía popular”.
40
Por su parte, Pierre Bourdieu afirmaba que “la opinión pública no existe”, pues las estadísticas no
pueden ser consideradas como garantías de imparcialidad. Decía que la opinión pública, al
considerársele un análisis social, no consta de neutralidad valorativa al momento de formular un
cuestionario. Sin embargo, en la actualidad, la opinión pública tiene un alto grado de confianza
sobre los sondeos gracias, en mayor medida, a la influencia de los medios de comunicación.
Considerando los anteriores puntos de vista, también se podría considerar que la opinión pública se
está centrando en la teoría de Noëlle-Neuman sobre la espiral del silencio, misma que se
fundamenta en el silencio del individuo, es decir, en el renunciamiento de su opinión si esta no
responde a la opinión dominante o a los criterios socialmente establecidos y considerados como
“normales”. Aquí, se mira a la opinión pública como un proceso de aislamiento de ciertos
individuos con respecto a la colectividad.
En lo que concierne a las crisis organizacionales, Marín (2000) menciona que “[la] opinión pública
demanda conocer el desarrollo de los acontecimientos y el tipo de decisiones que se adoptan para
afrontarlos; siendo el hecho de tener que decidir bajo la presión del ritmo rápido de los
acontecimientos, lo que obliga a implementar un abanico de acciones de comunicación para
justificar esas decisiones y, al mismo tiempo, explicar los motivos y la incidencia de la crisis”
(Marín, 2000: 269). Esto quiere decir que la comunicación a ser utilizada en situaciones de crisis no
puede ser improvisada, requiere preparación o prevención para que el mensaje final llegue a la
opinión pública de manera efectiva y positiva.
2.5 El comité de crisis
El comité de crisis es la instancia de las organizaciones que “[…] se basa en el principio de
exclusividad: un lugar reservado para la recogida y otro para el tratamiento de la información,
separando igualmente las instancias de decisión y las de consulta por expertos, etc. […]
protegiéndoles de las solicitaciones eminentemente perturbadoras de los periodistas, anticipándoles
a estos la publicación de resultados […] y asegurándose hacia el exterior la propia credibilidad
[…]” (Piñuel, 1997: 23). El comité de crisis se compone de responsables y expertos de varios
niveles, quienes conducen las acciones y reacciones ante las crisis organizacionales. No solamente
se encargan de impulsar y coordinar soluciones, también asumen la gestión cotidiana de las crisis.
Esta instancia debe ser de carácter operativa. Debe estar liderada por el Director de Comunicación
y apoyada por el Departamento Legal de la organización (y, en caso de ser requerido, de acuerdo al
tema a tratarse, de los demás departamentos). Por su parte, Ezequiel Di Génova (2012) señala: “Es
una actitud inteligente formar un Comité de Crisis, integrado por altos directivos de la empresa,
41
que serán los encargados de tomar las decisiones más importantes. Los expertos en manejo de crisis
sugieren como miembros básicos del Comité al Gerente General, Gerente de Recursos Humanos,
Gerente de Relaciones Públicas, Asesor Legal, Director Financiero y Jefe de Seguridad. Según el
tipo de crisis que la empresa afronte, será necesario agregar más especialistas en el momento
oportuno” (Di Génova, 2012: 5). No se puede dejar de lado la necesidad de incluir un portavoz,
quien tendrá contacto permanente y directo con los medios de comunicación.
Cuando el Comité de Crisis se reúne, debe considerar, dentro de su agenda, los siguientes temas a
ser tratados:
1. Revisar los principales hechos a partir de la información ya recopilada.
2. Revisar la visión del caso por parte de los miembros [del Comité].
3. Definir el mapa de públicos afectados o que podrían tener interés en la situación.
4. Identificar posibles respuestas a la situación que se ha presentado.
5. Definir las estrategias comunicacionales necesarias hacia los distintos públicos involucrados en
la situación.
6. Definir quiénes sumirán el/los rol(es) de vocero(s) (Zeña y Segura, 2009: 15).
Una vez considerados estos puntos, es pertinente que el Comité de Crisis implante los canales y
mensajes inevitables para mantener informados a todos los integrantes de la organización acerca de
los planes a llevarse a cabo. En este punto, esta instancia debe analizar cuáles fueron las actividades
bien desarrolladas y subrayar los errores, con el fin de que no se presenten en momentos de otras
crisis. Se debe, entonces, sacar mejoras para poder actualizar los planes de gestión de crisis
existentes en la mayoría de las organizaciones.
Según Westphalen (1993), las ventajas que tienen los integrantes del Comité de Crisis se resumen
de la siguiente manera:
1. Este órgano, distinto de la dirección general, permite aislar el tratamiento de la crisis de otros
órganos funcionales de la empresa, pudiendo estos desarrollar sus actividades habituales.
2. El comité de crisis se beneficiará de la sinergia creada por diferentes áreas o departamentos de
la empresa.
3. Este equipo centraliza totalmente la gestión de la crisis, siendo un grupo que no ejerce otra
función o actividad que la de gestionar la crisis (Westphalen, 1993: 115).
De esto se deduce que las crisis organizacionales se resuelven más rápidamente trabajando en
grupo que de manera individual. Cabe señalar que, de acuerdo al tema a ser tratado se necesitarán
personas especializadas en este, pero siempre habrá un grupo base (o fijo) quienes darán sus
diferentes puntos de vista para solucionar las crisis.
42
El Comité de Crisis debe estar establecido antes que la crisis se haga presente. Una vez esta
presentada, el Comité debe activarse. Por ello es conveniente que esta instancia se reúna de manera
constante, asigne funciones a cada uno de sus integrantes y los mensajes clave a ser difundidos con
la finalidad de que las organizaciones estén prevenidas. Cabe señalar que cada acción a ser tomada
por el Comité debe tener un orden establecido. El Comité de Crisis tiene la función principal de
adoptar las primeras medidas para resolver los conflictos.
Cuando el Comité de Crisis está activado, este tiene la responsabilidad de poner en marcha todos
los dispositivos de comunicación que posea para hacer llegar los mensajes de la organización, tanto
de manera interna como externa, ya sea frente a los medios de comunicación como a interlocutores
sociales. Las herramientas a ser utilizadas deben crear una cultura estratégica que realce la imagen
de la organización.
Cuando la crisis se hace presente, el Comité debe llevar a cabo los siguientes pasos:
1. Detección del problema.
2. Reunión del Comité.
3. Toma de decisiones.
4. Plan de acción.
5. Comunicación estratégica.
6. Actuación del vocero.
7. Seguimiento de procesos.
8. Evaluación y control (Zurita, 2013: 94).
Es importante señalar que las reuniones del Comité de Crisis deben desarrollarse con la más
posible brevedad y la convocatoria debe alertar a sus integrantes sobre una posible presencia de
crisis. Toda información a ser difundida por el vocero del Comité debe estar documentada y
coordinada por una sola persona. El vocero, por su parte, debe encargarse de informar internamente
las medidas que se están adoptando para resolver el conflicto y, al mismo tiempo, debe sensibilizar
a los integrantes de la organización de que su colaboración es importante para contrarrestar la
crisis.
2.6 Estrategias comunicativas
Las estrategias de comunicación de las organizaciones están basadas en tres momentos claves:
durante la precrisis, durante la crisis y durante la poscrisis. En las tres etapas el actor principal es el
representante del Departamento de Comunicación, pues él es quien trabaja con las altas jerarquías y
es su principal enlace con el resto de integrantes de la organización. Además, es el principal enlace
con el Comité de Crisis y también trabaja en la prevención y solución de conflictos.
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Las estrategias comunicativas que deben desarrollarse para evitar una crisis organizacional son: a)
definir la tipología de crisis que pueda presentarse; b) conformar un Comité de Crisis y determinar
actores para intervenir conforme el contexto; c) establecer un sistema de comunicación integral
para difundir información para enfrentar y superar la crisis; d) coordinar con instituciones y
organizaciones aliadas para obtener el apoyo necesario para la organización, e insertar las piezas y
productos comunicacionales en diferentes medios de comunicación.
Las estrategias comunicativas, necesariamente, deben estar inmersas dentro de una dinámica
realista, misma que debe tener la capacidad de aproximarse a una predicción y detección de crisis.
Estas estrategias deben ser efectivas al momento de tomar decisiones al interior de la organización.
Morales (2002) dice que la comunicación en sí tiene un valor estratégico, al afirmar:
La Dirección de Comunicación debería participar activamente del proceso estratégico de la
compañía, convirtiéndose en un punto de apoyo para la Dirección General, asegurándose del
correcto planteamiento de las estrategias, estableciendo con claridad el concepto de identidad de la
compañía, conociendo cómo es vista dentro y fuera por todos sus públicos y su entorno, así como
investigando sobre esa percepción y cómo afecta a los objetivos generales de la organización la
imagen que todo ello genera (Morales, 2002: 54).
En una situación de crisis, es pertinente que el Director de Comunicación elabore estrategias de
comunicación dependiendo de cada tipo de público, es decir, se debe hacer un estudio previo de los
sectores más afectados en momento de crisis. Esto significa que no todos los públicos de la
organización están preocupados por el mismo tema, lo que llevará a reaccionar de forma distinta
ante la crisis.
Según Cánovas (2000), las estrategias de comunicación pueden estar divididas en cuatro
modalidades:
a) Reactividad: comunicar solamente cuando existe un requerimiento concreto por parte de sus
públicos.
b) Proactividad: liderar la información que se ofrece de la crisis, es decir, ofrecer la información
antes de que te la pidan.
c) Accesibilidad: aplicar la política de transparencia informativa de la empresa y atender las
peticiones inmediatamente.
d) Consistencia: difundir únicamente la declaración oficial y los argumentos en torno a los
mensajes básicos (Cánovas, 2000: 31).
Las estrategias comunicativas deben ser veraces, precisas, no pueden manipular ninguna
información y, fundamentalmente, debe perseguir un objetivo comunicacional, es decir, la
estrategia debe conseguir un logro. La comunicación, desde esta perspectiva, debe ser vista como
44
una herramienta que interviene en la resolución de conflictos y en la configuración de valores que
marcan a las organizaciones.
Para Vives y Peinado-Vara (2003), las estrategias de comunicación deben desempeñar las
siguientes funciones: “a) obliga a una reflexión y análisis sobre la relación de una organización con
sus públicos; b) define una línea directriz de la comunicación; c) establece los distintos territorios
de aplicación; d) da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización; e)
determina criterios de evaluación de resultados” (Vives y Peinado-Vara, 2003: 568).
Por su parte Pascale Weil (1992) dice que al momento de desarrollar estrategias comunicacionales,
se debe considerar como principio la filosofía de la organización, es decir, la misión, los valores y
la ética organizacional. El autor divide esta filosofía en cuatro etapas: “a) De la soberanía: Digo lo
que soy; b) De la actividad: Digo lo que hago y cómo lo hago; c) De la vocación: Digo para quién
lo hago; d) De la relación: Digo a la vez lo que hago y lo que esto me permite hacer” (Weil citado
por Andersen, 2007: 23).
Pensar en estrategias comunicacionales significa llevar a cabo planes sin perder de vista el objetivo
fundamental que es llevarlas a la acción. Esta acción responde a lineamientos claros que buscan
metas que preparen el camino para la concreción de los objetivos planteados.
A pesar que información y comunicación no son lo mismo, Juan Camilo Jaramillo (2011)
menciona que “[lo] interesante es que sin la información no es posible la comunicación pero la
información por sí sola no constituye comunicación, de donde se desprende que además de
garantizar la transmisión de información es necesario generar capacidad de convertir esa
información en apropiación del sentido y toma de posición frente a él. Esto es, finalmente, lo que
hace estratégica la comunicación: su potencia como fuerza creadora que sirve para que el ser
humano tome decisiones y actúe” (Jaramillo, 2011: 6).
Las estrategias comunicacionales se desarrollan centradas en tres elementos fundamentales:
identificación del problema, formulación de una pregunta y definición del objetivo comunicativo.
Estos elementos tienen una secuencia lógica y no permite error. Si esto último se visibiliza, quiere
decir que la estrategia a llevarse a cabo es insuficiente, no tiene valor o está equivocada en su
planteamiento. Con lo dicho anteriormente, se pueden entender a las estrategias comunicativas
como hipótesis, estableciendo premisas que deben ser cumplidas para conseguir el objetivo
planteado.
45
En definitiva, la comunicación debe plantearse resolver problemas, obtener resultados. El carácter
estratégico que se dé a esos problemas o resultados determinará las preguntas precisas para
concretar objetivos mediante los cuales las organizaciones tracen estrategias y definan acciones.
Dicho esto, las estrategias comunicativas se dividen, siendo estructurantes de la acción
comunicativa y operativa, de la siguiente manera:
Son estructurantes de la acción comunicativa las estrategias:
1. Políticas: que crean condiciones propicias y aseguran recursos en el nivel de decisión para darle
viabilidad a la acción comunicativa.
2. Organizativas: que articulan y organizan alianzas y sinergias orientadas a darle legitimidad y
sumar esfuerzos y aportes que hagan posible la acción comunicativa.
3. Masivas: que promueven, difunden o socializan mensajes o contenidos en los circuitos
adecuados para que lleguen a sus destinatarios […].
Y operativas, las estrategias:
1. Informativas: que entregan información.
2. Pedagógicas: que ponen en marcha procesos de formación.
3. Movilizadoras: que buscan promover acciones conjuntas con grupos de interés externos, a
través de convocatorias, actividades, eventos o campañas (Jaramillo, 2011: 11-12).
Casi siempre las estrategias comunicativas se combinan, puesto que las organizaciones no se
abastecen con el uso de una solamente al momento de resolver un problema. Se van trazando a la
par de los problemas existentes o de los resultados esperados. Las estrategias, entonces, son una
función que cumple con la resolución de un conflicto que definirá sus contenidos y características.
Para este cometido, las estrategias se adoptan desde la perspectiva de los acontecimientos y desde
la perspectiva de representaciones subjetivas generadas por los propios hechos. Aquí, se puede
tener razón o no. Esto dará paso a una batalla de la comunicación de crisis.
2.7 Identificación de los públicos
Los públicos son actores fundamentales, ya que ellos tienen la facultad de desarrollar acciones que
influyen en la actividad organizacional, afectándola de manera positiva o negativa y causando
posibles efectos. Es decir, los públicos son personas que están situados dentro de una línea de
acción. La relación entre públicos y organizaciones debe ser lo más equilibrada posible y se debe
evitar cualquier clase de conflicto.
Blumer (2000) menciona que los públicos son un conjunto de personas que:
1. Se ve enfrentado a un problema o tema.
2. Está dividido en sus ideas respecto a la manera de hacer frente al problema.
3. Discute sobre el problema (Blumer citado por Gruning y Hunt, 2000: 237).
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Por su parte, Dewey (2000) mira a los públicos como una asociación de personas que:
1. Se enfrenta a un problema similar.
2. Reconoce que el problema existe.
3. Se organiza para hacer algo al respecto (Dewey citado por Gruning y Hunt, 2000: 237).
Los dos autores coinciden en que los públicos reconocen un problema y tienen un interés común.
Por otro lado, Gruning (2000) define a los públicos clasificándolos en cuatro tipos:
- Público activo: es aquel público que se organiza para discutir y hacer algo respecto al problema.
- Público informado: es aquel público latente que reconoce el problema.
- Público latente: cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema creado por las
consecuencias de la organización pero no detectan el problema.
- No-público: es aquel que no tendrá ninguna consecuencia sobre la organización, o viceversa, la
organización no tendrá consecuencia alguna sobre el público (Gruning, 2000: 238).
De otro lado, Urzáiz (1997) clasifica a los públicos en dos tipos:
a) Según la naturaleza de las relaciones con la empresa se pueden distinguir dos clases de
públicos:
1. Público decisivo: grupo de personas capaces de tomar decisiones concernientes a la vida de
la empresa.
2. Público concerniente: grupo de personas que no tienen relaciones vitales con la empresa,
pero que le conciernen.
b) Según la situación de los públicos frente a la empresa pueden ser:
1. Públicos internos:
-El personal: empleados y cuadros directivos.
-Los sindicatos: el personal se organiza en sindicatos, los cuales han adquirido mucha
importancia y constituyen ellos mismos un poder y un público específicos.
2. Públicos internos o externos (ambivalentes):
-Accionistas: dueños reales de la empresa, ostentan el poder interno más elevado, pero no
ejercen ningún poder efectivo. El poder se ejerce mediante el peso de los paquetes y
porcentajes accionariales.
-Socios capitalistas: los proveedores del dinero; bancos, el Estado con sus subsidios y
créditos oficiales.
Cuando el socio capitalista es un sencillo prestamista que no se considera ligado a los
intereses vitales de la empresa constituye entonces un público externo.
-Distribuidores e intermediarios.
3. Públicos externos:
-Clientes: en esta categoría se debe distinguir entre consumidores y usuarios, efectivos o
potenciales, ya que se puede ser consumidor del producto sin ser cliente de una marca.
Debemos hacer referencia aquí a las asociaciones de consumidores.
- Proveedores: de bienes o servicios (publicidad, seguros, abogados,…).
- Competidores.
- Poderes públicos a todos los niveles: internacional, nacional, regional y local.
47
- Enseñanza.
- Medios de comunicación: escritos, hablados, audiovisuales (Urzáiz, 1997: 155).
También Noguero (1995) hace un modelo de Públicos de acuerdo al marco sectorial de las
organizaciones, separándoles en tres categorías:
a) Empresa agrícola, industrial o de servicios.
b) Organismo o servicio de la Administración pública; y,
c) Universidades e instituciones culturales (Noguero, 1995: 101).
Sea cualquiera de estas clasificaciones, la finalidad de las organizaciones es que los públicos
comprendan y acepten las acciones que estas llevan a cabo en su beneficio. De estas
clasificaciones, Cutlip y Center (1996) plantean una serie de factores que pueden ser utilizados al
momento de convencer a los públicos sobre el accionar eficaz de las organizaciones. Denominan a
estos factores las siete “C” de las Relaciones Públicas y las definen:
1. Credibilidad: la comunicación ha de efectuarse en una atmósfera de credibilidad y confianza.
2. Contexto: el programa ha de adaptarse a las realidades del entorno local.
3. Contenido: el mensaje debe tener significado para el receptor y constituir una revelación para
este.
4. Claridad: el mensaje ha de transmitirse con sencillez.
5. Continuidad y consistencia: La comunicación requiere un proceso reiterativo.
6. Canales de Comunicación: deberán emplearse los habituales, que son los que el receptor utiliza.
7. Capacidad del auditorio: la comunicación tiene la máxima efectividad cuanto menor esfuerzo
se requiere (Cutlip y Center citados por Barquero, 1996: 51).
En la actualidad, muchos autores han decidido relacionar a los públicos con los stakeholders, es
decir, con los públicos que son afectados o se ven afectados por las decisiones tomadas por las
organizaciones para conseguir sus objetivos. Son grupos prioritarios a nivel comunicacional, pues
la empresa interactúa con ellos la mayoría del tiempo. Este concepto está dirigido a los públicos
no-tradicionales de los que se quiere conocer qué esperan de las organizaciones y cuáles son sus
necesidades.
En consecuencia, los públicos son quienes decidirán recibir o rechazar los mensajes emitidos por
las organizaciones. En ocasiones, le dan más atención al emisor que al mensaje en sí ya que ellos
interpretan el significado del mensaje de acuerdo a las actitudes y comportamientos de la
organización. Por esto, las organizaciones deben conocer a sus públicos prioritarios y secundarios,
porque desde allí establecerán su acción comunicativa.
48
2.8 Estrategias y actitudes ante una crisis
Las crisis organizacionales provocan desequilibrios a todos los niveles. Se debe buscar posturas
comunicativas que despierten en los públicos respuestas favorables sobre la postura adquirida por
la organización acerca de la crisis. A continuación se definen las actitudes de comunicación que
acogen las organizaciones, según José Luis Piñuel (1997):
Actitud de silencio: Las organizaciones no responden a acusaciones. Sin embargo, la
actitud de silencio se la lleva a cabo en un corto plazo, es decir, es efectiva cuando el caso
de la crisis es menor o la medida tomada ejerce una presión débil.
Actitud de la negación: Las organizaciones niegan el incidente y no le dedican ni interés
ni tiempo. Cuando la información es equivocada, esta actitud facilita que la crisis se
detenga. Sin embargo, cuando la información es justificada, las organizaciones se
desacreditan. La negación es producto de situaciones irracionales, por ello debe ser
utilizada para casos puntuales.
Actitud de transferencia de responsabilidades: Por protección a la empresa, se busca
que un tercero acepte la responsabilidad. Esta actitud, desde el ámbito moral, es poco
recomendable pues puede ser interpretada como la negación de las organizaciones para
asumir sus errores y responsabilidades.
Actitud de la confesión: Las organizaciones reconocen su responsabilidad, colaborando
con los medios de comunicación. Esta actitud debe estar acompañada de explicaciones y
reacciones que no lleven al “suicidio” de la organización. Con esta actitud se pueden
plantear, inmediatamente, acciones de “reconstrucción” de la imagen organizacional.
Actitud de la discreción controlada: Se debe dar información poco a poco, con la
finalidad que las organizaciones mantengan firme su discurso. Es la mejor postura a ser
utilizada: es la menos extrema y la más modulable. Se utiliza únicamente en crisis de
mediana importancia y solo por organizaciones que sepan controlar las técnicas de
comunicación.
Desde el lado sicológico, las personas pueden tomar los siguientes tipos de actitudes durante una
crisis organizacional:
a) Una actitud pasiva, tendiendo a considerar la crisis como si fuera un hecho del destino, acerca
del cual no se puede hacer nada. Y por tanto, no se intenta modificar el fenómeno motivado por
49
la paralización que se produce debido al pánico frente a acontecimientos externos. Se considera
que no puede haber otro tipo de realidad. Esta actitud de parálisis producida por el pánico es
propia de los seres humanos que se resisten a admitir otra realidad distinta a la marcada en estos
momentos.
b) Una actitud reflexiva y analítica de la situación que acontece. De esta manera, se hace cargo del
cambio. Profundizando en el conocimiento, basándose en observaciones realistas, permite
controlar de forma consciente y planeada los efectos potencialmente desintegradores de la
crisis. Y en este caso el miedo es controlado (Schlemenson, 1987: 234-235).
Esto significa que el rumbo que decidan tomar las organizaciones es un cambio que compromete a
la sociedad en su conjunto, ofreciendo alternativas nuevas que permitan estabilizar la situación
actual. Por su parte los públicos darán su juicio de valor sobre cualquier acción emprendida por las
organizaciones para contrarrestar una crisis lo que, a la par, hará notar el grado de afectación de los
públicos.
Como conclusión se destaca la gestión de la comunicación en situaciones de crisis que comienza
con pasos previos como el identificar cuáles son las áreas más débiles para prevenir los riesgos y
prever las estrategias a utilizarse para establecer una fuerte cultura identitaria para que una posible
situación de crisis no vulnere la imagen institucional.
En cuanto a los mensajes a ser difundidos por los medios de comunicación, estos deben ser claros,
precisos y, sobre todo, coherentes y que manejen un mismo discurso para todos los públicos,
evitando las ambigüedades que, seguramente, serán las más transmitidas por los periodistas a la
opinión pública. Esta estrategia comunicativa, ante todo, agrega Piñuel (1997: 171), que “[…] la
pérdida de crédito y de capital en imagen, ocasionada por la crisis, sea mínima”.
Entonces, en la estrategia de crisis el contexto aparece definido desde el escenario público. Según
Elizalde (2004: 57), quien conceptualiza a la crisis como la pérdida de poder, la solución
estratégica para la crisis se resume en:
1. Observar las relaciones de poder en las que se encuentra implicada la institución en ese
momento coyuntural de riesgo.
2. Analizar los tiempos de acción de acuerdo a las reacciones y percepciones de los agentes
que participan en la crisis.
3. Definir y atenerse a un plan de gestión de crisis que programe paso a paso las acciones a
llevarse a cabo antes, durante y después de la crisis.
50
CAPÍTULO III
CRISIS INSTITUCIONALES
3.1 Antecedentes de crisis
El Ministerio de Educación, el 18 de agosto de 2016 disuelve la UNE a través de la Subsecretaría
de Educación, por considerarla no un sindicato, sino una organización social de carácter educativo
y que debe ajustarse a las normativas vigentes para este tipo de gremios. También lo relacionado a
la jubilación de los docentes y la nueva propuesta del saliente ministro, Augusto Espinosa, con
respecto a la jubilación voluntaria, lo que trajo algunos conflictos a nivel interno del Ministerio,
como lo que se explicará más adelante.
Imagen 1. Afueras Ministerio de Educación
Fuente: El Comercio (http://bit.ly/2i10V0m)
1. Ministerio de Educación y las protestas de la UNE por su disolución
De acuerdo a la noticia publicada por El Telégrafo, el 18 de agosto de 2016, el Ministerio de
Educación, a través de la Subsecretaría de Educación del Distrito Metropolitano de Quito, decidió
disolver a la Unión Nacional de Educadores (UNE), por considerar falta de cumplimiento a los
“[…] artículos 18 y 22 numeral 7 del Reglamento para el Funcionamiento del Sistema Unificado de
Información de las Organizaciones Sociales y Ciudadanas. Dichos apartados se refieren a infringir
‘las obligaciones previstas en la Constitución, la ley y este Reglamento, o por incurrir en las
51
prohibiciones aquí establecidas’ y a la elección de la directiva y su respectivo registro” (tomado de
El Telégrafo, http://bit.ly/2i0SpyP).
El proceso administrativo se inició, según el Ministerio de Educación, el 21 de julio de 2016,
solicitando a la UNE y otras organizaciones presentar descargo, máximo en quince días, para no
declarar la nulidad de su agrupación gremial. La UNE no respondió a esta demanda y, de acuerdo
al Reglamento, “[…] su liquidación se ejecutaría 5 días después” (Ibíd.). Cabe señalar que el
Ministerio de Educación le ha solicitado a la Unión Nacional de Educadores, por el período de dos
años, que regularice el registro directivo, pues no hacerlo denotaba una clara violación al
reglamento jurídico que rige a las organizaciones sociales.
Por su parte, la UNE, el 31 de agosto de 2016, interpuso una acción de protección contra la
resolución del Ministerio de Educación para que deje sin efecto jurídico su disolución y que no se
conforme la Comisión Liquidadora, que era la encargada de incautar los bienes activos y pasivos
del gremio.
Las medidas ejecutorias dispuestas por el Ministerio serían demandadas por el abogado de la UNE,
Ciro Guzmán, debido a que el allanamiento de sus instalaciones, en Quito y Guayaquil, es “[…] un
asalto que se llama en materia penal delito de usurpación” (tomado de El Universo,
http://bit.ly/2hGBRzs).
Según un editorial publicado en la página de El Universo, el 21 de agosto de 2016, la Unión
Nacional de Educadores, desde sus inicios, tuvo desacuerdos con los gobiernos de turno y con el
Ministerio de Educación en particular, creando “[…] una imagen negativa y la sensación de que la
educación no podía mejorar por causa de su activismo” (tomado de
http://www.eluniverso.com/opinion/2016/08/21/nota/5752908/disolucion-une). En este editorial se
piensa que esto no es causa para no permitir que este gremio deje de realizar sus actividades
conforme a sus intereses organizativos pues,
[…] tal como lo señala el artículo 96 de la Constitución, ‘se reconocen todas las formas de
organización, como expresión de la soberanía popular…’ y, en ese sentido, se deben agotar todas las
posibilidades de diálogo y acuerdos, antes de tomar decisiones que disuelvan una asociación de
ciudadanos con intereses comunes, que también son expresión de la soberanía de la que habla la
Constitución (Ibíd.).
Haciendo uso de su libertad de expresión, Rosana Palacios, presidenta de la Unión Nacional de
Educadores, presentó ante los medios de comunicación una carta, según ella, de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) dirigida al presidente Correa, en la que el director de ese
52
organismo, Guy Ryder, le solicita “[…] información sobre la disolución de la organización de
maestros, ejecutada el 18 de agosto pasado” (tomado de Radio Huancavilca,
http://bit.ly/2gX0lTU).
La intervención de la OIT fue pedida por la Confederación Sindical de las Américas (CSA) y la
Internacional de Servicios Públicos (ISP), pues estas dos instancias fracasaron en proponer “[…]
una comisión de diálogo para evitar la disolución, […]” (Ibíd.). Según Palacios, en la carta se
señala que “[…] la disolución administrativa de organizaciones sindicales es contraria al Convenio
número 87 de la OIT, […]” (Ibíd.). Finalmente, este organismo pide que el Gobierno dé una
respuesta, lo más pronto posible, a sus observaciones.
Para el Ministerio de Educación, la UNE no es un gremio sindical, sino una organización social de
carácter educativo y que está sujeta al proceso de regularización de este tipo de organizaciones. El
ex ministro Espinosa habla al respecto de esta regularización que tiene como fin la actualización de
dichos gremios y dice:
La Unión Nacional de Educadores (UNE) es una de las organizaciones sociales que fueron
notificadas, y como tal está regida bajo el Reglamento para el Funcionamiento del Sistema
Unificado de Información de las Organizaciones Sociales. Espinosa señaló que la UNE ha sido
registrada en el [Ministerio de Educación] y no como un sindicato. “Si fuese un sindicato, [la UNE]
estaría regulada por el código de trabajo y debería estar registrada en el Ministerio del Trabajo”,
indicó (tomado de Ministerio de Educación, http://bit.ly/2hKP6MC).
Por lo tanto, la UNE no está sujeta a los convenios firmados por el Gobierno ecuatoriano y la
Organización Internacional de Trabajo y debe responder a la normativa de las organizaciones
sociales, prevista en la Constitución. Está sujeta, de este modo, a la Comisión Liquidadora, que
tiene la obligación de analizar los activos y pasivos que tiene la UNE.
Entonces, la crisis se hace presente cuando el Ministerio de Educación no reconoce a la UNE como
sindicato y esta organización, a su vez, se rectifica en contradicción a sus propios principios
enunciados. En el artículo 1 de los estatutos de la UNE, el gremio “[…] se autodefine como una
organización social [SIC] que agremia a docentes fiscales, particulares, universitarios, politécnicos,
municipales, militares, policiales y otros que por escrito expresen su voluntad de afiliación. Por lo
cual, la propia autodefinición de la UNE aclara que no es un sindicato protegido por la legislación
laboral, sino una organización social de carácter educativo” (tomado de ALDIA,
http://bit.ly/2gWS7eC).
En respuesta al Director de la OIT, quien solicitó explicaciones del Gobierno ecuatoriano sobre la
disolución de la UNE, el Ministerio del Trabajo aclara que al no estar sujeta, la UNE, a este
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Ministerio, sino que desde sus inicios se registró en el Ministerio de Educación, “[…] no es
susceptible de la protección de los Convenios Internacionales ratificados por el Ecuador ante la
OIT, […]” (Ibíd.). Y como posible solución al conflicto, el documento del Ministerio del Trabajo
sugiere que “[…] la UNE tenía la obligación legal de cambiar su razón o buscar la acreditación
[…]” (Ibíd.). Al no ser respetado este punto, la organización fue disuelta por ley.
2. La jubilación voluntaria para los docentes
Primero, se debe explicar que el Ministerio de Educación cuenta con tres tipos de jubilaciones, a
saber: por enfermedad catastrófica, por invalidez y obligatoria. A partir de estos parámetros, en el
año 2015 nace la propuesta de crear la jubilación voluntaria. Las tres primeras formas de jubilación
se acogen al reglamento estipulado en la Seguridad Social. La de enfermedad catastrófica y la de
invalidez debían ser justificadas por un certificado entregado por el IESS, mientras que la tercera se
justifica por el tiempo de servicio laboral.
El ex ministro Augusto Espinosa señalaba en ese entonces que la jubilación voluntaria consiste en
considerar un cierto número de jubilaciones al IESS y, al mismo tiempo, cumplir la edad estipulada
entre los 60 y 65 años. Esta jubilación fue mirada, inicialmente, como un beneficio al momento que
los docentes decidan retirarse, pues se encuentran amparados por la Ley Orgánica de Educación
Intercultural (LOEI) y reciben una jubilación más alta en el sentido económico.
La crisis se genera porque, sabiendo que este proceso de jubilación es de carácter personal y
gratuito, hubo gente que se aprovechó de ciertos profesores, empezando a cobrar en su nombre,
explicándoles que ellos iban a colaborar en el proceso de jubilación. Lo que sucede es que, parte
del gremio de maestros, al parecer, desconocían que para ejecutar el proceso de jubilación debían
ingresar a la página web del Ministerio para, desde allí, aplicar al tipo de jubilación deseada.
Lamentablemente, al ser personas de edad avanzada, otros aprovecharon de su ingenuidad y
empezaron a cobrar por la realización de estos trámites.
Normalmente, en los distintos distritos del Ministerio de Educación hay mucho personal que rota
hacia otras oficinas o departamentos, debido al cumplimiento del periodo laboral o no cumplen el
año que estipula el contrato. En ese sentido, no existe personal fijo que brinde información a los
docentes, generando desinformación y maltrato. Desarrollando una inspección, personal del
Ministerio de Educación pudo observar que existía gente en los diferentes distritos que
desinformaban, maltrataban y dirigían a los docentes hacia los tramitadores.
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Por otro lado, se pudo detectar que no había personal capacitado a profundidad sobre el tema de la
jubilación, es decir, el personal no sabía explicar cuáles son los pasos para acceder al proceso de
jubilación. Ante el desconocimiento y la falta de información, desde las oficinas centrales del
Ministerio se empezó a llevar a cabo estrategias para resolver el conflicto. Primero se compartió
con los docentes la información de que el proceso era gratuito. Esto se desarrolló mediante la
ejecución de campañas llevadas desde las redes sociales, explicando que el proceso de jubilación es
gratuito, personal y los docentes no tenían la necesidad de acercarse a los distritos, pues podían
inscribirse a través del portal web.
La segunda estrategia desarrollada fue enviar oficios a las diferentes direcciones distritales para que
socialicen con los planteles educativos la forma de acceso al proceso de jubilación y cuáles son los
requisitos necesarios para ser beneficiarios de este proceso, exceptuando a las personas que han
aplicado a la jubilación obligatoria.
En ese sentido, el Ministerio de Educación planteó, desde su departamento de comunicación
interna, enviar un oficio dirigido a los rectores de las diferentes instituciones educativas inscritas en
el Ministerio, con el fin de explicarles el proceso a seguir, reafirmando la idea principal de que este
es un trámite gratuito. Entonces, mediante oficio se desmintió que existía un cobro por el trámite y
se les aseguró a los docentes la jubilación por ley.
Un punto importante señalar es que, después de la desinformación generada, personal del
Ministerio de Educación se encargó de generar encuentros personalizados con los docentes, con el
fin de darles a conocer la valoración que el Ministerio les estaba dando con este proceso. Por otro
lado, se les explicó a los docentes que el desembolso económico de la jubilación debía cumplir un
cronograma. Estos pasos se dieron no solamente para explicar el proceso de jubilación sino,
fundamentalmente, para hacerlo transparente, lo que ha generado un cambio positivo por parte de
algunos integrantes del gremio educativo.
3.2 El Ministerio de Educación
El Ministerio de Educación es un ente u organismo oficial que tiene la obligación de gestionar las
tareas administrativas relacionadas con el ámbito educativo de las naciones. Se encarga de
proponer y ejecutar las políticas de gobierno en materia educativa, formación profesional, así como
también de la dirección de las políticas de cohesión e inclusión social, en atención a lo estipulado
en el Plan Nacional del Buen Vivir. Al mismo tiempo, al Ministerio le corresponde impulsar
acciones de cooperación de las relaciones internacionales en lo concerniente a temas de educación.
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El Ministerio de Educación, actualmente, responde a una misión y visión, mismos que los define de
la siguiente manera:
Misión. Garantizar el acceso y calidad de la educación inicial, básica y bachillerato a los y las
habitantes del territorio nacional, mediante la formación integral, holística e inclusiva de niños,
niñas, jóvenes y adultos, tomando en cuenta la interculturalidad, la plurinacionalidad, las lenguas
ancestrales y género desde un enfoque de derechos y deberes para fortalecer el desarrollo social,
económico y cultural, el ejercicio de la ciudadanía y la unidad en la diversidad de la sociedad
ecuatoriana.
Visión. El Sistema Nacional de Educación brindará una educación centrada en el ser humano, con
calidad, calidez integral, holística, crítica, participativa, democrática, inclusiva e interactiva, con
equidad de género, basado en la sabiduría ancestral, plurinacionalidad, con identidad y pertinencia
cultural que satisface las necesidades de aprendizaje individual y social, que contribuye a fortalecer
la identidad cultural, la construcción de ciudadanía, y que articule los diferentes niveles y
modalidades del sistema de educación (tomado de https://educacion.gob.ec/valores-mision-vision/).
Por su parte, los valores considerados como ejes principales del trabajo del Ministerio de
Educación comprenden:
Honestidad, para tener comportamientos transparentes -honradez, sinceridad, autenticidad,
integridad- con nuestros semejantes y permitir que la confianza colectiva se transforme en
una fuerza de gran valor.
Justicia, para reconocer y fomentar las buenas acciones y causas, condenar aquellos
comportamientos que hacen daño a los individuos y a la sociedad, y velar por la justicia a
fin de que no se produzcan actos de corrupción.
Respeto, empezando por el que nos debemos a nosotros mismos y a nuestros semejantes, al
ambiente, a los seres vivos y a la naturaleza, sin olvidar las leyes, normas sociales y la
memoria de nuestros antepasados.
Paz, para fomentar la confianza en nuestras relaciones con los demás, para reaccionar con
calma, firmeza y serenidad frente a las agresiones, y para reconocer la dignidad y los
derechos de las personas.
Solidaridad, para que los ciudadanos y ciudadanas colaboren mutuamente frente a
problemas o necesidades y se consiga así un fin común, con entusiasmo, firmeza, lealtad,
generosidad y fraternidad.
Responsabilidad, para darnos cuenta de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o
dejamos de hacer, sobre nosotros mismos o sobre los demás, y como garantía de los
compromisos adquiridos.
Pluralismo, para fomentar el respeto a la libertad de opinión y de expresión del
pensamiento, y para desarrollar libremente personalidad, doctrina e ideología, con respeto
al orden jurídico y a los derechos de los demás (Ibíd.).
Los objetivos estratégicos que rigen la labor del Ministerio de Educación son:
1. Incrementar la cobertura en Educación Inicial (para niños de 3 a 5 años).
2. Incrementar la cobertura en Educación General Básica, con énfasis en primero, octavo, noveno
y décimo años.
3. Incrementar la cobertura en el Bachillerato.
4. Reducir la brecha de acceso a la educación de jóvenes y adultos con rezago escolar.
5. Incrementar la calidad de aprendizaje de los estudiantes con un enfoque de equidad.
6. Incrementar la calidad de la gestión escolar.
7. Incrementar las capacidades y el desempeño de calidad del talento humano especializado en
educación.
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8. Incrementar la pertinencia cultural y lingüística en todos los niveles del sistema educativo.
9. Incrementar el servicio educativo para los estudiantes con necesidades educativas especiales
(asociados o no a la discapacidad) en todos los niveles del sistema educativo.
10. Incrementar la rectoría del Ministerio de Educación.
11. Incrementar la eficiencia operacional del Ministerio de Educación con énfasis en la
desconcentración administrativa y financiera.
12. Incrementar el desarrollo del talento humano del Ministerio de Educación.
13. Incrementar el uso eficiente del presupuesto del Ministerio de Educación (tomado de
https://educacion.gob.ec/objetivos/).
Considerando las propuestas y planteamientos señalados por el Ministerio de Educación, se
procede, en el presente trabajo de investigación, a detallar la historia del mismo, con su respectiva
incidencia y relevancia para, posteriormente, analizar el diagnóstico de comunicación interna sobre
esta institución.
3.2.1 Historia institucional
Para hablar del Ministerio de Educación es necesario remontarse a la época de formación de la
República. Así lo cuenta Emilio Uzcátegui (1975):
Cuando se constituye el Ecuador en 1830, la entidad estatal encargada de la organización del sistema
educativo era la Dirección General de Estudios, institución de origen bolivariano que se adaptó a las
necesidades del nuevo Estado-Nación. También de aquella época data la primera ley orgánica de
Instrucción Republicana. Hay que esperar al advenimiento del gobierno del presidente Vicente
Rocafuerte (1835-1839) para que se desarrollen las primeras políticas educativas propiamente
republicanas. En 1836, a través de dos decretos de crucial importancia, Rocafuerte crea la Dirección
General de Instrucción e Inspección de Estudios para cada provincia y el Decreto
reglamentario de Instrucción Pública […] (Uzcátegui, 1975: 298-299).
Durante 1863, la Legislatura transfiere la organización de la instrucción pública hacia un Consejo
General que estaba integrado por un “Ministro” del ramo y representantes de la Iglesia, la
Universidad y de academias científicas y literarias. Este Consejo contaba con extensiones
provinciales, lo que generó una descentralización de la educación. Sin embargo, el presidente
Gabriel García Moreno (1861-1865/1869-1875) toma otras medidas y “[entre] sus disposiciones
[…] con la Ley de 1871, […] se ordena la abolición de los Consejos en las provincias, la no
intervención de los municipios en materia educativa y la transferencia al Ejecutivo de todas las
facultades directivas en educación, […]” (Ayala Mora, 1988: 129).
En el año 1884, en la presidencia de José María Plácido Caamaño (1883-1888), “se crea el
Ministerio de Instrucción Pública. Pero el verdadero impulso para su ampliación y fortalecimiento
es consecuencia de la revolución liberal de 1895, encabezada por Eloy Alfaro, y del proceso de
consolidación del Estado laico en las décadas subsiguientes. El Ministerio de Instrucción […]
forma parte de las cinco carteras de estado establecidas por el presidente liberal Leonidas Plaza
57
durante su primera administración (1901-1905). La mayor parte de los 1.726 empleados que tiene
el Ministerio en esos años está compuesta por profesores […] (Archivo Ministerio de Educación,
2010: 2). En 1906, el ministro alfarista José Peralta emprende la tarea de reformar la educación y
esto fue de gran éxito, al punto que se crean los Institutos Pedagógicos o Normales, lo que devino
en el uso de una gran parte del presupuesto del Estado en la instrucción pública.
En la década del 60, el Ministerio de Educación da paso a la modernización y se crea el
departamento de Planeamiento Integral de la Educación. Entre 1970 y 1980, esta institución
consolida su rectoría creando 21 Direcciones nacionales (mismas que funcionan en la actualidad).
Durante las décadas de 1980-1990, el entonces Ministerio de Educación y Cultura centra sus
políticas en campañas de alfabetización y dar prioridad a la educación preescolar. En estas épocas
se da mayor importancia a la calidad de la enseñanza, como una reacción a las grandes cifras de
deserción o repetición al interior del sistema escolar.
Pero también, estos años denotan el único interés de quienes conforman el Magisterio por
concentrar cuotas de poder y participar, desde el Estado, en la vida política del país. Es a finales de
2006, durante el mandato presidencial de Alfredo Palacio, que desde el Ministerio de Educación se
pone en marcha una consulta popular con el objetivo central de formular políticas que estuvieran
encaminadas hacia la mejora de la calidad de la educación.
Es desde 2007, con la llamada revolución educativa, que se han llevado a cabo distintos procesos
entre los cuales se pueden mencionar: “[…] diversificación de la oferta para la formación continua
de los docentes y mejoramiento de los salarios de los maestros; pero también incremento de la
jornada laboral docente, implementación de sistemas informáticos para el control de la gestión,
incremento del número de docentes, asignación de roles específicos a los miembros de la
comunidad educativa, reordenamiento de la oferta educativa y desconcentración de los servicios
administrativos y de control antes centralizados” (tomado de Eumed.net, http://bit.ly/2hHocpi).
Estas medidas trastocaron, de manera ostensible, las dinámicas con las que se manejaban ciertos
integrantes del Magisterio, quienes vieron amenazados sus intereses particulares.
El Ministerio de Educación está dando prioridad a la educación de calidad y ha dejado de lado los
intersticios políticos y económicos con los que funcionaba en épocas pasadas.
58
3.2.2 Incidencia y relevancia en la educación nacional
Un punto importante que ha tratado el Ministerio de Educación, en los últimos años, es lo que
respecta a la inclusión educativa, misma que “[…] demanda un cambio radical tanto en la forma de
concebir y desarrollar la educación en sus aspectos curriculares, como en la actitud de los maestros
y maestras frente a los estudiantes” (Santos y Portaluppi, 2011: 5). El Ministerio de Educación basa
la inclusión educativa en el precepto planteado por la UNESCO (2005) que define este término de
la siguiente manera:
Inclusión es el proceso de identificar y responder a la diversidad de las necesidades de todos los
estudiantes a través de la mayor participación en el aprendizaje, en las culturas y en las
comunidades, y reduciendo la exclusión en la educación.
Involucra cambios y modificaciones en contenidos, enfoques, estructuras y estrategias, con una
visión común que incluye a todos los niños y niñas del rango de edad apropiado y la convicción de
que es responsabilidad del sistema educativo regular educar a todos los niños y niñas (UNESCO,
2005).
Con lo dicho, el Ministerio de Educación busca que los educadores reconozcan y analicen su propia
percepción sobre su rol, con la finalidad de fortalecer los procesos educativos en el país. En ese
sentido, el Ministerio “[…] ha avanzado en la construcción de indicadores y ha implementado el
Sistema Nacional de Evaluación y Rendición Social de Cuentas del Sistema Educativo Nacional,
mediante la implementación de las Pruebas Ser. Dicho sistema focaliza su acción de evaluación en
los estudiantes, docentes y directivos” (Orbe, 2011: 11). Desde allí se espera incrementar,
progresivamente, la calidad de todo el sistema educativo.
Sin embargo, lamentablemente, hasta la actualidad, se ha visto que la docencia ecuatoriana todavía
tiene un desarrollo incipiente en sus capacidades de formación, debido a la educación informal y a
un abandono de la formación constante por parte del Ministerio de Educación en gobiernos
pasados. Por ello se ve la necesidad de capacitar a los docentes, de manera constante, para lograr
mayores y mejores avances en el ámbito educacional.
En este punto es pertinente mirar ciertos parámetros importantes para comprender los avances
internos que ha desarrollado la institución para su mejor funcionamiento.
1. Estructura
La estructura del Ministerio de Educación está dividida en tres partes: el Ministerio (propiamente
dicho), la Subsecretaría de Educación (que comprende el Distrito Metropolitano de Quito, el
Distrito de Guayaquil y la Coordinación Zonal) y la Dirección Distrital. Cada una de estas
divisiones tiene otras que se detallan a continuación:
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Gráfico 3. Ministerio de Educación. Organigrama Planta Central
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2hdQl6c)
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Gráfico 4. Subsecretaría de Educación
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2hHvucH)
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Gráfico 5. Dirección Distrital
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2gXObdC)
Para entender de mejor manera cómo está organizado el Ministerio de Educación, el siguiente
gráfico demuestra la organización de la institución mediante los procesos que se desarrollan al
interior de la misma. Estos procesos son de carácter gobernantes, sustantivos y adjetivos. Cada uno
de estos procesos debe generar requisitos, expectativas y satisfacciones por parte de los usuarios.
62
Gráfico 6. Mapa de procesos
Fuente: Ministerio de Educación, Manual de gestión organizacional por procesos, versión 3, s.f., p. 11.
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El Acuerdo Ministerial 020-12, y “[en] ejercicio de las atribuciones que confieren los artículos 154,
numeral 1, de la Constitución de la República, 22, literal u), de la Ley Orgánica de Educación
Intercultural y 17 de Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva,
acuerda: expedir el ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR
PROCESOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN” (Ministerio de Educación, 2012: 2). Esto
quiere decir que los cuadros anteriormente señalados pasaron por un acuerdo para el cumplimiento
de su ejecución. Este acuerdo fue parcialmente reestructurado en 2015 por el ex ministro Augusto
Espinosa.
2. Rol
Una de las principales funciones del Ministerio de Educación es la de desarrollar la política
nacional de educación. También debe establecer y regular los criterios y parámetros que deben
contribuir el mejoramiento del acceso, calidad y equidad de la educación. El Ministerio de
Educación, entonces, es el “[…] responsable del funcionamiento del sistema educativo nacional;
[…] y, de la difusión del desarrollo científico y tecnológico” (Sistemas Educativos Nacionales, s.f.:
2). Para concretar esta función, el Ministerio lleva a cabo supervisiones constantes, con las que se
determina si se están cumpliendo las normas y fines educativos.
Por otra parte, el Ministerio debe “[…] promover el mejoramiento de la enseñanza y el desarrollo
de la comunidad mediante acciones sistemáticas y permanentes” (Ibíd.: 4). En ese sentido, la
institución procura considerar, permanentemente, las opiniones vertidas por la comunidad para
lograr que el proceso que se lleva a cabo se desenvuelva basándose en problemas, necesidades y
aspiraciones educativas.
También son funciones permanentes del Ministerio de Educación difundir “[las] innovaciones y
adecuaciones curriculares, derivadas de las investigaciones o de las actividades realizadas por la
dependencia ministerial correspondiente, […] así como elaborar […], en el magisterio nacional,
material científico, pedagógico y tecnológico, particularmente mediante los Centros de
Documentación” (Ibíd.: 5).
Finalmente, el Ministerio de Educación, mediante los Reglamentos pertinentes, es la institución
que regula “[…] el ejercicio docente y el escalafón del magisterio. El escalafón del magisterio
nacional es la clasificación de los profesionales de la educación, según su título, tiempo de servicio
y mejoramiento docente o administrativo, sobre cuya base se determinan las funciones,
promociones y remuneraciones” (Ibíd.).
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3. Obligaciones
En la página web del Ministerio de Educación se puede entender como las obligaciones que cumple
los siguientes ejes estratégicos:
Universalizar la Educación inicial de 0 a 5 años de edad.
Universalizar la Educación General Básica de primero a décimo años.
Incrementar la Matrícula en el Bachillerato hasta alcanzar al menos el 75% de la población
en la edad correspondiente.
Erradicar el analfabetismo y fortalecer la educación continua para adultos.
Mejorar la infraestructura física y el equipamiento de las instituciones educativas.
Mejorar la calidad y equidad de la educación e implementar el Sistema Nacional de
Evaluación.
Revalorizar la profesión docente, desarrollo profesional, condiciones de trabajo y calidad
de vida.
Aumentar el 0,5% anual en la participación del sector educativo en el PIB hasta alcanzar al
menos el 6%.
Además, el Ministerio de Educación plantea que su obligación principal es lograr la
desconcentración de esta Cartera de Estado, entendiendo esto como “[…] transferir competencias
para articular procesos, productos y servicios en los niveles territoriales, y con ello se consigue la
garantía efectiva de los derechos ciudadanos, en este caso, el derecho a la educación” (tomado de
Ministerio de Educación, http://bit.ly/2hHO6vP).
Con base en la Ley Orgánica de Educación Intercultural Bilingüe (LOEI), esta desconcentración se
da, en un primer momento, estableciendo los niveles de gestión que cumple la Autoridad Educativa
Nacional, misma que garantiza y asegura el cumplimiento del derecho a la educación. Los niveles
de gestión se dividen en:
Nivel central intercultural, que se encarga de la rectoría, regulación, planificación y control.
Nivel zonal intercultural y bilingüe. Es el que define la planificación y coordina las
acciones de los distritos educativos. También realiza el control de todos los servicios.
Nivel distrital intercultural y bilingüe. Aquí, se asegura la cobertura y calidad necesarias en
las instituciones educativas. Atiende las particularidades culturales y lingüísticas, realiza
los trámites y brinda atención a la ciudadanía.
65
Circuito educativo intercultural y bilingüe. Es el conjunto de instituciones educativas que
ejecutan los servicios educativos para todos en un territorio delimitado.
La finalidad de desconcentrar y descentralizar es que las instituciones y organizaciones se adecúen
a las diferentes tareas y responsabilidades sociales. En ese sentido, el Ministerio de Educación
siente como obligación la desconcentración por las siguientes razones:
Para que las instituciones educativas estén articuladas a un mismo proyecto educativo, que
responda a las necesidades de la población local.
Para instalar una administración educativa en territorio con autonomía financiera y con
capacidades de respuesta a necesidades urgentes. Toma de decisiones oportunas y eficaces,
sin centralismo.
Para que la ciudadanía acceda a los servicios educativos, de forma más cercana, ágil y
eficiente, a través de ventanillas de servicio.
Para aprovechar de manera eficaz y eficiente todas las capacidades instaladas en los
diferentes niveles de gestión.
Para que exista microplanificación en cada uno de los distritos educativos, para racionalizar
la oferta y la demanda (tomado de Ministerio de Educación, http://bit.ly/2hHO6vP).
4. Alcance
Con base en la participación social en torno al Plan Nacional del Buen Vivir, el Ministerio de
Educación basa sus preceptos en los lineamientos “[…] de la equidad y de la adecuada convivencia
entre los seres humanos y entre la sociedad y la naturaleza, impulsando criterios de solidaridad
colectiva […]” (Isch, 2011: 379). Al mismo tiempo se ha acogido a los preceptos de la
Constitución del 2008, misma que, entre sus artículos relacionados con la educación, plantea:
La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e
inexcusable del Estado. Constituye un área prioritaria de la política pública y de la
inversión estatal, garantía de la igualdad e inclusión social y condición indispensable para
el buen vivir. Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad
de participar en el proceso educativo (art. 26).
La educación se centrará en el ser humano y deberá garantizar su desarrollo holístico, el
respeto a los derechos humanos, a un medioambiente sustentable y a la democracia;
obligatoria, intercultural, incluyente y diversa; impulsará la equidad de género, la justicia,
la solidaridad y la paz; (…) es indispensable para el conocimiento, el ejercicio de los
derechos, la construcción de un país soberano y es un eje estratégico para el desarrollo
nacional (art. 27).
La educación responderá al interés público y no estará al servicio de intereses individuales
y corporativos. Se garantizará el acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin
discriminación alguna y la obligatoriedad en el nivel inicial, básico y bachillerato o su
equivalente (art. 28).
La educación pública será universal y laica en todos sus niveles, gratuita hasta el tercer
nivel de educación superior inclusive (art. 28).
El Estado garantizará la libertad de enseñanza y cátedra y el derecho de las personas de
aprender en su propia lengua y ámbito cultural (art. 29).
La educación como servicio público se prestará a través de las instituciones públicas,
fiscomisionales y particulares (art. 345).
66
Existirá una institución pública, con autonomía, de evaluación integral interna y externa
que promueva la calidad de la educación (art. 346).
El Estado garantizará al personal docente, en todos los niveles y modalidades, estabilidad,
formación continua, mejoramiento pedagógico y académico, y actualización, una
remuneración justa, de acuerdo a la profesionalización, desempeño y méritos académicos.
La ley regulará la carrera docente y escalafón, establecerá un sistema nacional de
evaluación de desempeño y la política salarial en todos los niveles. Se establecerán
políticas de promoción, movilidad y alternancia docente (art. 349).
En estos artículos están recogidas las demandas que venían haciendo, hace mucho tiempo atrás,
maestros, estudiantes y padres de familia. El Ministerio de Educación ha ido cumpliendo con cada
uno de estos artículos desde el inicio de la llamada revolución educativa. Sin embargo, el camino
todavía es largo y queda mucho por hacer.
Entre los diferentes proyectos impulsados por el Ministerio de Educación, en las siguientes
imágenes se puede visualizar los alcances que de estos se han ido desarrollando:
Gráfico 7. Planificaciones curriculares
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2gYeQ9W)
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Gráfico 8. Reducción de carga horaria
Fuente: Andes (http://bit.ly/2hHWdYU)
Gráfico 9. Presupuesto asignado para educación inicial, básica y bachillerato respecto al PIB
nominal (millones de dólares)
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2gO6U7S)
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Gráfico 10. Incremento de salarios a docentes
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2hMhMVA)
Con los gráficos presentados se observa que el Ministerio de Educación busca consolidar el
proceso de transformación del sistema educativo del país. Desde las necesidades del sistema de
educación, esta Cartera de Estado sigue trabajando en el cumplimiento de las normas vigentes. Es
así que los puntos principales a consolidar son los concernientes a la labor educativa, tanto en la
gestión individual como en la participativa. El primer caso corresponde al 65% del total de horas
destinadas a la labor educativa fuera de clase (planificación y revisión de tareas, redacción de
informes, investigaciones, entre otras). El segundo caso está referido al 35% del total de horas
destinadas a la labor educativa en la institución, fuera de clase (reuniones de trabajo entre docentes,
atender representantes estudiantiles, realizar actividades de apoyo con estudiantes que lo necesiten;
y, organización, supervisión y control de diferentes actividades estudiantiles).
5. Resultados
Se nota entonces que, a pesar que falta mucho por hacer, las últimas dos décadas han generado
cambios al interior del Ministerio de Educación, sobre todo en lo que respecta al interés primordial
de la inclusión en educación, en la educación de calidad y, principalmente, en el justo
reconocimiento económico (y la respectiva desconcentración de poder) de los integrantes del
Magisterio.
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Así por ejemplo, en lo que respecta a la tasa de matrícula, desde el año 1996
[…] se apreció un porcentaje de matrícula bruta menor al 55% en el nivel inicial. El nivel primario
registró un 110%, lo que demostró que los alumnos que no cumplían con los requisitos de edad,
igual se matriculaban para para estudiar en este nivel. Finalmente, en el nivel secundario, la tasa fue
del 55%. Para el año 2011, en el nivel inicial, la tasa bruta ascendió al 150%, lo que implicó que un
gran número de matriculados no tenía la edad requerida para este nivel. Mientras, en primaria, la
tasa también aumentó al 120%. El nivel secundario presentó, a su vez, una tasa del 88% para el año
2011 (Konrad, Adenauer y Stiftung, 2014: 179).
Se presentó, entonces, un avance en tema de educación, pero también una gran deserción escolar de
los estudiantes en su paso de la primaria a la secundaria. Esto demuestra que todavía existen
desafíos por cumplir para conseguir que estas cifras se incrementen pues, en promedio, uno de cada
cuatro estudiantes que ingresa al nivel primario, abandonan su educación.
Por otro lado, en lo concerniente al gasto público, “[…] en el año 1998, los gastos en educación
representaron el 14%, valor que aumenta en 2011 llegando al 15,5%. Es decir, la cantidad de
recursos destinados como porcentaje del gasto total del gobierno se ha mantenido relativamente
estable” (Ibíd.: 181). El siguiente cuadro muestra la distribución del gasto público entre los años
2000-2012 en porcentajes del Producto Interno Bruto (PIB).
Cuadro 1. Gasto público en educación, 2000-2012 (en porcentajes del PIB)
2000 2004 2008 2012
Gasto público anual
corriente en
educación como %
del PIB y PIB per
cápita
Gasto público anual en educación
como porcentaje del PIB
(incluyendo el 2% en educación
superior)
2
2
3
4
Gasto público anual en educación
como porcentaje del PIB per cápita
(incluyendo el 2% en educación
superior)
19
32
45
70
Fuente: Observatorio de la Política Fiscal.
En cuanto al tema de políticas públicas, durante los últimos veinte años se ha visto la inversión para
la creación de Escuelas del Milenio. Sin embargo esta “[…] inversión en infraestructura no ha
estado asociada a la inversión en el componente de talento humano. En este caso concreto, los
70
maestros no han recibido la capacitación adecuada, y existen cuestionamientos sobre la ubicación
geográfica de estas escuelas por la insuficiente demanda por parte de los alumnos” (Ibíd.: 183).
Otra de las políticas públicas entró en vigencia en 1994. Fue una reforma curricular para cambiar la
estructura en educación básica. En el año 1998 se otorga un nuevo currículo para educación básica,
considerando los niveles preescolar, primario y ciclo básico. Sin embargo, el impacto sobre calidad
educativa fue limitado pues, ante otros sucesos dados en esa época, los recursos fueron destinados
hacia otros sectores.
El cambio más importante que se dio durante el siglo XXI fue la introducción del Plan Decenal de
Educación en el que se plantea, entre otros objetivos, la universalización de la educación, el
incremento de la matrícula, la erradicación del analfabetismo, el mejoramiento de la infraestructura
física, el equipamiento de las instituciones educativas, el mejoramiento de la calidad y equidad de
educación, la implementación de un sistema nacional de evaluación y rendición de cuentas, la
revalorización de la profesión docente y el aumento del sector educacional en el PIB anual.
En cuanto a la revalorización docente, según
[…] el Ministerio de Educación, en el año lectivo 2009-2010 de un total de 17.231 docentes
evaluados, menos del 1% obtuvo una calificación excelente; un 38% alcanzó una calificación muy
buena, el 60% obtuvo bueno y cerca del 1,5% de insatisfactorio. Mientras que para el año lectivo
2011-2012, de un total de 20.625 maestros evaluados, nuevamente solo el 1% obtuvo una
calificación excelente. Los docentes con calificación muy buena cayeron al 31%, los de calificación
buena pasaron al 65% y los de calificación insatisfactoria crecieron al 2,6% (Konrad, Adenauer y
Stiftung, 2014: 186).
Se puede notar que el sistema de evaluación no se ha expandido y los resultados presentan que la
capacitación docente sigue rezagada. Es decir que la inversión en capital humano es considerada
como un tema generacional.
Actualmente, desde el Ministerio de Educación también se está impulsando el programa de
“jubilación voluntaria” para los maestros de entre los 60 y 68 años de edad. Sin embargo, este
programa está sufriendo resistencias por parte de los integrantes del Magisterio debido al
desconocimiento sobre ciertos lineamientos del programa. Por otro lado, mientras se da este
programa, el Estado ha contratado docentes extranjeros, sobre todo españoles. Esto ha devenido en
críticas sobre la calidad del gasto presupuestario, debido a los sueldos que reciben los docentes
extranjeros en comparación con los integrantes del Magisterio ecuatoriano.
71
También, con la desconcentración de la gestión educativa se ha conseguido que los trámites
pertinentes ya no se realizan en la planta central (Quito), sino también en distritos cercanos a los
domicilios de los usuarios. Con esto se ha facilitado la obtención de servicios educativos en lugares
cercanos a la ciudadanía, ofreciendo mayor rapidez, eficiencia y cobertura.
Finalmente, el Ministerio de Educación, garantizando el derecho a la educación y avanzando en la
desconcentración educativa, ha desarrollado procesos de reestructuración institucional que se puede
analizar en el siguiente gráfico:
Gráfico 11. Reestructuración Ministerio de Educación
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2hxV3iz)
Como resultado de la reestructuración institucional, se ha conseguido lo planteado en el siguiente
gráfico, en el que se muestra el Nuevo Modelo de Gestión Educativa (NMGE):
72
Gráfico 12. Logros de reestructuración
Fuente: Ministerio de Educación (http://bit.ly/2hxV3iz)
Con lo dicho, y acogiéndose a la Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI), el Ministerio de
Educación deberá integrarse con los actuales funcionarios y empleados, previo a un proceso de
selección, mismo que será encargado a la Dirección de Recursos Humanos.
3.3 Diagnóstico de la comunicación interna
El diagnóstico de comunicación interna, en el presente trabajo de investigación, deberá ser
comprendido como una herramienta para conocer los tipos de crisis que se generan al interior del
Ministerio de Educación. Esta herramienta servirá para la posterior aplicación de estrategias
acertadas para un mejor funcionamiento de la comunicación. Para lograr un diagnóstico eficaz, es
importante responder las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
73
Cabe señalar que la realización del diagnóstico estará fundamentado en la visión, misión, valores y
objetivos de la institución (en este caso, el Ministerio de Educación). En ese sentido, se
considerará, prioritariamente, los objetivos estratégicos que son guía del empeño eficaz
institucional. El siguiente cuadro ejemplifica el proceso de desarrollo de diagnóstico, para dar paso
a una planificación estratégica institucional:
Gráfico 13. Planificación estratégica institucional
Fuente: Marianela Armijo (2009). Manual de planificación estratégica e indicadores de
desempeño en el sector público. Serie Manuales. Santiago: ILPES/CEPAL, No. 45.
En este punto, es importante recalcar que un diagnóstico erróneo de la situación comunicacional
interna de la institución puede generar un enfoque equivocado de solución ante cualquier crisis.
En el diagnóstico de comunicación interna se deberán estipular los siguientes ejes:
Reconocimiento de alineamiento de mensajes estratégicos.
74
Evaluación de Dimensiones de [Comunicación Interna] (intrapersonal, interpersonal,
institucional).
Evaluación de Vectores (mensajes, actores soportes).
Evaluación por cargos estratégicos de las comunicaciones (directivos, mandos medios,
colaboradores, área CI) (MeadJohnson, 2013: 3).
Los beneficios a conseguir con el diagnóstico son la concreción de resultados constantes y
comparativos que permitirán hacer un monitoreo y una planificación estratégica eficaz. Al mismo
tiempo, se podrán detectar los problemas de la institución para intervenir con soluciones y
resultados inmediatos.
Con el fin de desarrollar de manera eficiente el diagnóstico de comunicación, es pertinente analizar,
primero, las herramientas de diagnóstico a ser utilizadas y, segundo, los tipos de comunicación
interna que utiliza el Ministerio de Educación para, posteriormente, dar paso a la elaboración de un
análisis situacional.
3.3.1 Herramientas de diagnóstico
Para llevar a cabo un diagnóstico es importante contar las herramientas adecuadas y suficientes.
Con estas herramientas se podrá mirar, a profundidad, las condiciones en las que se encuentra cada
área de la institución.
Se pueden considerar una diversidad de herramientas para elaborar un diagnóstico, tales como la
entrevista, la encuesta, el focus group, el análisis FODA, entre otras. A continuación se estudiará,
rápidamente, a estas herramientas.
Dentro del análisis FODA
[…] se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias del ámbito externo a la institución, que inciden sobre se quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La
previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que
permitan reorientar el rumbo de la Institución.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno y dentro del proceso de planeación se
debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (Tribunal Superior de Justicia del DF,
2012: 12).
Con el análisis FODA, las ventajas a concretar pueden ser: el análisis del quehacer institucional, la
realización de un diagnóstico para construir estrategias de reordenamiento institucional e identificar
la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institucional.
75
La encuesta es una herramienta “[…] de recolección de información más utilizada al momento de
hacer una investigación [con la que] se interrogará, de manera verbal o escrita, a un grupo de
personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación” (tomado
de Crece Negocios, http://bit.ly/2hXg7Qc).
Con la encuesta también se presentan ventajas tales como: reunión y obtención de gran cantidad de
información, obtención de datos confiables y precisos, no requiere de personal calificado para su
aplicación, la contabilización y análisis de la información es relativamente fácil de elaborar.
La entrevista se entiende como “[…] un intercambio de ideas, opiniones mediante una
conversación que se da entre una, dos o más personas donde un entrevistador es el designado para
preguntar. Todos aquellos presentes en la charla dialogan en pos de una cuestión determinada
planteada por el profesional. Muchas veces la espontaneidad y el periodismo moderno llevan a que
se dialogue libremente, generando temas de debate surgidos a medida que la charla fluye” (tomado
de http://concepto.de/que-es-entrevista/).
Entre las ventajas de esta herramienta están: ser adaptable y libre, lo puede generar climas amenos
que faciliten la profundización sobre el tema de interés; es fácil de interpretar, lo que favorece los
análisis comparativos.
3.3.2 Tipos de comunicación interna utilizados en el Ministerio de Educación
Las políticas comunicaciones de las instituciones públicas, que conforman el actual Gobierno,
responden a la institucionalidad de la comunicación del poder central y participan de los servicios
de información que ha desarrollado el Gobierno, tales como Enlace ciudadano, El Ciudadano TV,
plataforma de contenidos, reportajes informativos, intervenciones, sistema para el registro de
preguntas según el conversatorio, estudio de televisión, El Ciudadano Web TV, cadenas nacionales,
El Gobierno a sus Mandantes y Ayudas Memorial/BIT-SPR.
Estos servicios son coordinados desde la Secretaría Nacional de Comunicación del Gobierno como
elementos logísticos de comunicación y no como imposiciones verticales. Se trata,
fundamentalmente, de unificar los criterios y los discursos en función de los objetivos políticos
gubernamentales.
Desde el Ministerio de Educación, la comunicación se lleva a cabo a través de:
76
Cuadro 2. Medios de comunicación interna MinEd
Medios de comunicación Ministerio de
Educación
Descripción
Mail interno (zymbra) Permite intercambio de mensajes internos,
informando a las autoridades sobre las actividades a
desarrollarse y desarrolladas.
Servicio web (quipux) Es un sitio web que tiene su central en la
Presidencia de la República y sirve para mantener
informadas a todas las instituciones sobre la
situación interna, la situación con el gobierno y las
dependencias del mismo.
Carteleras Están localizadas en lugares visibles y contienen
información general de la institución, las
normativas y la información que se intercambia
entre el personal. Las carteleras son claras,
actualizadas y concretas.
Afiches Materiales impresos con los que los integrantes de
la institución conocen qué hace, qué representa y
los productos que elabora y distribuye la
institución.
Reuniones Mantiene informados a los integrantes de la
institución, de todas las actividades que se llevan a
cabo, de manera directa y personal. Con las
reuniones se establecen diálogos en los que se
permiten dar diferentes opiniones y proponer
soluciones a problemas internos.
Boletines Publicación que se centra en proporcionar
información de interés a los integrantes de la
institución.
Página web Documento o información electrónica compuesta,
principalmente, de información de la institución.
También cuenta con hiperenlaces.
Fuente: Investigador.
77
Todas estos tipos de comunicación procuran hacer que las informaciones de la institución se hagan
más interactivas y más concretas, lo que evita rumores institucionales.
3.3.3 Análisis situacional: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Una de las herramientas para el conocimiento de la comunicación interna del Ministerio de
Educación son las encuestas, las cuales aplicadas a diferentes áreas, y bajo un formato único,
dieron los siguientes resultados:
Encuesta 1 dirigida aleatoriamente al personal de la Institución, relacionados de forma directa con
el proceso de la comunicación interna. Por cuestión de método se los clasifica en directivos y jefes
departamentales con la finalidad de conocer, por un lado, el grado de importancia que se da a los
procesos de comunicación interna dentro de la estrategia institucional y, por otro, cuáles son los
canales que se manejan para que el flujo de información llegue a todo el personal.
A. Preguntas generales a directivos y jefes de área
Gráfico 14. Categoría de funcionario del Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
Cada servidor público está clasificado de acuerdo a la escala de remuneración elaborada por el
Ministerio de Trabajo. Esta clasificación determina las funciones, el cargo a desempeñar y los años
de permanencia al interior de la institución. En las respuestas del cuestionario aplicado, se percibe
variedad en los diferentes cargos públicos.
78
Gráfico 15. Ejes estratégicos de la comunicación interna del Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
El 50% de los funcionarios encuestados perciben que el Ministerio de Educación se ajusta a las
políticas comunicacionales del Gobierno, mediante los lineamientos de información establecidos
por la Secretaría Nacional de Comunicación (SECOM). El 25% piensa que el Ministerio se ajusta
al Plan Nacional del Buen Vivir. El 25% restante señala que los ejes comunicacionales estratégicos
de la institución se basan, fundamentalmente, en la Constitución vigente.
Gráfico 16. Conocimiento y cumplimiento de las políticas de comunicación interna
Fuente: Elaboración propia.
El 42% de los funcionarios responde que sí se cumplen las políticas de comunicación de la
institución. Existe un 25% que señala que conocen las políticas comunicacionales, mientras que
otro 25% dice que no conoce la existencia de dichas políticas. De otra parte, el 8% restante dice
que el personal no cumple con las políticas de comunicación. Se percibe que la mayoría cumple y
conoce las políticas de comunicación interna.
79
Gráfico 17. Factores de desarrollo del Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de los encuestados (38%) responde que el factor más importante para el desarrollo
eficiente de la institución es el cumplimiento de objetivos. El 24% piensa que el desarrollo eficiente
de la institución se debe al ajustarse a la visión planteada. No se deja de lado que, para una media
de encuestados (14% respectivamente), es importante la presencia de las autoridades y la
comunicación interna. El último rango de respuesta (10%) corresponde a la importancia que tiene
la competitividad dentro de la institución.
Gráfico 18. Valores significativos de la institución
Fuente: Elaboración propia.
Para los funcionarios del Ministerio de Educación, los valores significativos de la institución son,
principalmente, la integración (17%) y la capacitación institucional (17%). También se destaca, en
segundo lugar, la confianza (14%). Por otro lado, dan importancia a la colaboración (13%), el
respeto (13%) y la información integral (13%) como elementos valorativos institucionales. En
menor medida (10%), los funcionarios del Ministerio señalan a la confianza como un valor de la
institución. En un último plano (3%), los funcionarios consideran a la credibilidad como parte de la
valoración de la imagen del Ministerio de Educación.
80
B. Preguntas a directivos solamente
Gráfico 19. Canales de comunicación utilizados con frecuencia en la institución
Fuente: Elaboración propia.
El primer canal de comunicación interna entre los funcionarios del Ministerio son las reuniones
tanto formales como informales (66,66%). También se utilizan las carteleras (25%) y el boletín
interno (8,33%). Los memorandos y el fax o teléfono, así como el correo electrónico parecen ser
canales de comunicación que no se utilizan al interior de la institución, pues ninguno de los
encuestados los señala.
81
Gráfico 20. Mayor eficiencia de los canales de comunicación
Fuente: Elaboración propia.
La eficacia de las reuniones formales e informales en el flujo de comunicación interna está
señalada por la mayoría de funcionarios (66,66%). Un 25% afirma que las carteleras son elementos
eficaces para la comunicación interna. Los boletines internos son para un 8,33% también parte para
que la comunicación interna sea eficiente.
Gráfico 21. Comunicación habitual en el Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
El 59% de los encuestados responde que la comunicación habitual dentro del Ministerio es formal.
En cambio, para el 25%, la comunicación habitual sí es bidireccional. Tanto para la comunicación
informal como para la comunicación unidireccional hay un 8% que responden que esas son las
formas de comunicación institucional. No hubo respuesta para la comunicación horizontal y
tampoco señalan otra forma de comunicación.
82
Gráfico 22. Periodicidad de comunicación entre directivos, jefes de área y funcionarios
Fuente: Elaboración propia.
Los directivos, jefes de área y funcionarios en general del Ministerio se comunican, según la
mayoría de encuestados, diariamente (75%). Según el 9% se comunican de manera semanal. Los
restantes 8%, respectivamente, responden que las comunicaciones en la institución se llevan a cabo
de manera quincenal y mensualmente. Esto demuestra que la comunicación es continua y
permanente.
Preguntas a jefes de área solamente
Gráfico 23. Formas de comunicación entre directivos
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de encuestados (50%) señala que la comunicación con los directivos se desarrolla
mediante correos electrónicos. Un 25% dice que los directivos se comunican a través de
memorandos, mientras que el 17% de los encuestados afirma que las comunicaciones con los
83
directivos se dan a través de llamadas telefónicas y el 8% restante dice que la comunicación se da
de manera personal. Esto quiere decir que en muy pocas ocasiones se tienen comunicaciones
personales con los superiores de la institución.
Gráfico 24. Conocimiento de actividades por parte de los funcionarios
Fuente: Elaboración propia.
Para el 58% de los encuestados es importante que los funcionarios conozcan todas las actividades
que se llevan a cabo en la institución. El resto de encuestados (42%) dice que los funcionarios
solamente deben conocer algunas de las actividades que el Ministerio de Educación lleva a cabo.
Gráfico 25. Recepción de opiniones hacia los directivos
Fuente: Elaboración propia.
El 75% de los encuestados afirma que las opiniones vertidas por los funcionarios de la institución
son escuchadas, respetadas y valoradas, mientras que el 25% considera que esto no sucede, es
decir, que hay un número considerable de funcionarios que no sienten que sus opiniones sean de
importancia. La opción A VECES no fue considerada por los encuestados.
84
Encuesta 2dirigida aleatoriamente a los funcionarios con relación al proceso de comunicación
interna con la finalidad de percibir dificultades que posiblemente afecten a la institución.
C. Relacionado con la imagen
Gráfico 26. Cumplimiento de ofrecimientos
Fuente: Elaboración propia.
Según la mayoría de encuestados (66,66%), los directivos de la institución cumplen con sus
ofrecimientos A VECES. Es importante denotar que el 33,3% restante de los encuestados afirma
que los directivos cumplen SIEMPRE. No existió encuestados que respondan que nunca lo hacen.
85
Gráfico 27. El rumor institucional
Fuente: Elaboración propia.
El 75% de encuestados afirma que, lamentablemente, A VECES se presentan distintas versiones de
un hecho o un suceso latente al interior del Ministerio y que no existe una aclaración concreta sobre
el mismo. El 25% restante dice que sí existen distintas versiones sin aclaración. Esto puede generar
que se desencadenen rumores en la institución, lo que se debe erradicar rápidamente.
Gráfico 28. Eficacia de la información
Fuente: Elaboración propia.
El 67% de los encuestados señalan que la información llega a tiempo A VECES, mientras que el
25% dice que sí. A pesar de estos datos que parecen ser positivos, existe un 8% que afirma que la
información no llega a tiempo. Esto quiere decir que se debería prestar atención a todos los sectores
equitativamente al momento de comunicar sobre algún hecho institucional.
86
Gráfico 29. Estructura de la institución para una comunicación eficaz
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios encuestados (58%) afirma que la institución no siempre cuenta con una
estructura eficaz que permita la fluidez de la información. Se debe considerar que el resto de
encuestados (42%) señala que la estructura institucional sí favorece la fluidez de la información.
Gráfico 30. Motivación institucional
Fuente: Elaboración propia.
Los funcionarios del Ministerio de Educación en su mayoría (58%) responden que la institución A
VECES motiva, incentiva, capacita, valora a sus miembros. El 34% dice que la institución sí lo
hace. Un 8% desconoce si el Ministerio lleva a cabo estas actividades y, por lo tanto, no responde
esta pregunta.
87
Se ha pedido a los funcionarios encuestados al interior del Ministerio de Educación que señalen,
según sus percepciones, cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
visibilizan en la institución. Estas fueron sus respuestas:
Cuadro 3. FODA institucional
Fortaleza Oportunidades Debilidades Amenazas
Público amplio Acercamiento con la
comunidad Control y seguimiento Integración de la comunidad
educativa
Organización Interacción de todos
los funcionarios Falta de comunicación
interna Falta de comunicación entre
autoridades
Tiene clara la política pública
Presentación de nuevos proyectos No se identifica el problema Ambiente laboral inestable
Eficientes a la reacción de una
crisis
Buscan varias estrategias para los
problemas Falta de semiento a los
problemas Volver a caer en los mismo
problemas casi solucionados
Clara comunicación Reuniones de trabajo Mala interpretación
Falta de competencia comunicacional
Administración del tiempo Cursos de actualización
Falta de comunicación interna Desinformación
Administración del tiempo Cursos de actualización
Falta de comunicación interna Desinformación
Compañerismo Cursos de actualización Falta de respeto
Mal uso de las redes de comunicación
Buen ambiente laboral
Crecer profesionalmente
Falta de inducción de las responsabilidades del
MinEduc Posibles alertas de conflictos
internos
Conocimiento de la cartera de Estado
Relaciona directa con las autoridades Falta de recursos
Posibles alertas de conflictos internos
Buen ambiente laboral Reconocimientos Rotación del personal Riesgos laborarles
Compresión entre las autoridades
Comunicación directa con autoridades
Falta de comunicación interna Alerta de crisis
Fuente: Elaboración propia.
Con relación a la comunicación (herramientas)
88
Gráfico 31. Calidad y efectividad de los canales de comunicación
Fuente: Elaboración propia.
De doce funcionarios encuestados se ha valorado la efectividad de los diferentes canales de
comunicación de la siguiente manera: las carteleras son de uso regular (5) para algunos, mientras
que para otros es bueno y apropiado (3 encuestados respectivamente). Una persona (1) respondió
que su uso es deficiente. La calidad de información en una categoría buena se nota,
mayoritariamente en los correos institucionales (9), seguido de las reuniones (7). Las redes sociales
son un flujo regular de información, según la mayoría de encuestados (7), así como las
conversaciones informales (5). Entonces, se entiende que los correos institucionales son la vía más
efectiva de comunicación.
Gráfico 32. Canales de comunicación
Fuente: Elaboración propia.
Considerando que fueron doce funcionarios encuestados, la mayoría de ellos (8) consideran que
quisieran tener información de la institución a través de reuniones. Los canales menos utilizados
89
según los encuestados son las redes sociales, las videoconferencias. Paradójicamente, algunos
encuestados respondieron que las reuniones no son la vía por la que desearían recibir información,
prefiriendo los eventos internos, los boletines y las revistas institucionales.
Gráfico 33. Relaciones comunicacionales
Fuente: Elaboración propia.
Bajo tres diferentes rangos, los funcionarios del Ministerio de Educación señalan que la relación
comunicacional con directivos, jefes y compañeros de área es BUENA. Sin embargo, anotan que la
relación con el personal de áreas diferentes es DEFICIENTE.
Gráfico 34. Aceptación de propuestas
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios del Ministerio de Educación (42%) consideran que si plantearan una
propuesta para el mejoramiento laboral, esta sería ACEPTADA. El 33% piensa que su propuesta
sería considerada, mientras que el 25% restante de encuestados señalan que sus propuestas serían
aceptadas con poca probabilidad.
90
Encuesta 3 dirigida aleatoriamente a los funcionarios de la institución, con el objetivo de apreciar
percepciones que el personal mantiene, tanto acerca del rumor que existe o no dentro de la
organización y la posibilidad de enfrentar situaciones de crisis.
D. Las implicaciones del rumor
Gráfico 35. Discusión de problemas
Fuente: Elaboración propia.
Al preguntarles a los encuestados si los problemas institucionales se discuten de buena manera, la
mayoría (67%) que sí se logra este cometido. El 17% de funcionarios responde que no se discuten
los problemas en buenos términos y el 16% restante señala que esto ocurre solamente a veces.
Gráfico 36. Enfrentamiento de problemas internos
Fuente: Elaboración propia.
El 42% de los encuestados afirma que al interior de la institución sí se deja pasar un problema y se
procura olvidarlo. El 33% de los encuestados señala que a veces se presenta esta situación y
solamente el 25% restante dice que no se dejan pasar las situaciones que pueden generar problemas
institucionales.
91
Gráfico 37. Sinceridad del personal ante un problema interno
Fuente: Elaboración propia.
Según un 41% de funcionarios de la institución, las opiniones del personal ante el análisis de
problemas sí son sinceras. Para un 17%, las opiniones del personal son sinceras a veces.
Lamentablemente, un 42% de encuestados responde que tanto las opiniones como posiciones del
personal ante el análisis de problemas no son sinceras.
Gráfico 38. Despidos institucionales
Fuente: Elaboración propia.
Se nota que el 50% de los funcionarios encuestados responden que el Ministerio de Educación no
despide con facilidad a su personal. Un 33% dice que a veces se producen despidos con facilidad,
mientras que un 17% señala que sí se despide con facilidad al personal del Ministerio.
92
Gráfico 39. Imagen del Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios encuestados (67%) menciona que a veces se notan comentarios
negativos sobre el Ministerio de Educación. El 17% dice que no se habla negativamente de la
institución y un 16% señala que sí existen comentarios negativos sobre la institución.
Gráfico 40. Tiempo de información
Fuente: Elaboración propia.
Parece ser que las actividades de trabajo solamente son conocidas por los directivos, pues un 75%
de los funcionarios dicen que sí son los últimos en enterarse. Para el 17% esto sucede a veces y un
8% responde que no, que las actividades son de conocimiento público.
93
Gráfico 41. Problemas internos por rumores
Fuente: Elaboración propia.
Una gran parte de funcionarios encuestados (42%) dice que a veces se generan problemas internos
a causa de los rumore. Un 33% señala que esto no sucede y el 25% restante dice que sí se da la
presencia de problemas al interior del Ministerio de Educación ante un rumor.
Gráfico 42. Conocimiento de información
Fuente: Elaboración propia.
El 50% de funcionarios encuestados afirma que la información de la institución no se conoce
fácilmente. El 33% responde que la información es conocida a veces solamente un 17% dice que la
información sobre la institución sí se da a conocer con facilidad.
94
Gráfico 43. Concentración de la información
Fuente: Elaboración propia.
El 58% de los funcionarios encuestados indica que la información ofrecida por la institución se
encuentra a veces concentrada en pocas personas, mientras que el 42% restante comenta que la
información no está concentrada, lo que da a entender que esta es de carácter público.
Gráfico 44. Acuerdos internos laborales
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios encuestados, el 42%, menciona que a veces es sencillo llegar a
acuerdos al interior de cada área de la institución. El 25% asegura que es sencillo ponerse de
acuerdo y un 33% indica que no suele ser sencillo llegar a acuerdos al interior de las áreas del
Ministerio de Educación.
95
Con relación a las situaciones de crisis
Gráfico 45. Identificación de crisis al interior del Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
El 67% de funcionarios encuestados sí puede identificar la presencia de crisis institucional, el 25%
no lo puede hacer y un 8% de encuestados no responde.
Gráfico 46. Reacción ante crisis institucional
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios encuestados (59%) manifiesta que sí sabe qué hacer de presentarse una
crisis institucional. El 8% no sabe qué hacer y el 33% de los encuestados restantes desconoce cómo
se da paso a una crisis institucional, por ende tampoco responde esta pregunta.
96
Gráfico 47. Rol ante una crisis
Fuente: Elaboración propia.
Un 58% de funcionarios encuestados informa que sí tiene conocimiento sobre el rol que debe
cumplir de presentarse una crisis institucional. El 17% no conoce el rol que debe asumir ante una
crisis. El 25% restante de los funcionarios encuestados no responde esta pregunta.
Gráfico 48. Capacitación ante crisis
Fuente: Elaboración propia.
El 34% de los funcionarios encuestados opina que sí ha recibido capacitaciones para reaccionar
ante una crisis. Un 33% considera que en el Ministerio de Educación no se dan capacitaciones de
esta índole y el 33% restante desconoce si al interior de la institución se han dado estos procesos.
97
Gráfico 49. Formas de instrucción ante crisis institucional
Fuente: Elaboración propia.
Según los funcionarios encuestados al interior del Ministerio de Educación, la mayoría (50%)
responde que han recibido instrucciones ante una crisis mediante capacitaciones específicas para el
efecto. Un 34% contesta que han recibido instrucciones de manera personal. 8% de los funcionarios
encuestados dicen que han recibido instrucciones vía mail y el último 8% las ha recibido con
indicaciones al momento de ingresar a la institución.
Gráfico 50. Gestión de crisis
Fuente: Elaboración propia.
Ante las formas de gestionar la crisis, el 34% de los funcionarios encuestados respondió que las
aprendió mediante indicaciones de su jefe inmediato. Un 33% dijo que las aprendió a través de una
hoja de instrucciones y el 33% restante señaló que aprendió las formas de gestionar la crisis con la
ayuda de un compañero de trabajo.
98
Gráfico 51. Protocolo de crisis
Fuente: Elaboración propia.
El 50% de los funcionarios encuestados mencionan que sí conocen el protocolo de crisis del
Ministerio de Educación. Un 33% señala que no tiene conocimiento sobre la existencia de
protocolos internos ante una crisis. El 17% restante no responde a la pregunta.
Gráfico 52. Socialización de protocolos ante crisis
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de funcionarios encuestados (50%) sí socializa los protocolos ante una crisis con los
integrantes de su entorno inmediato. Un 33% de los funcionarios encuestados del Ministerio de
Educación no conocen los procedimientos para hacerlo y el 17% de funcionarios restantes no
responde a esta pregunta.
99
Gráfico 53. Importancia de un Manual de Gestión para el Ministerio de Educación
Fuente: Elaboración propia.
El 67% de los funcionarios encuestados al interior del Ministerio de Educación respondieron que sí
miran importante la creación de un Manual de Gestión para ser aplicado en situaciones de crisis.
Curiosamente, el 33% restante de los funcionarios encuestados no ven la importancia de estos
mecanismos.
Gráfico 54. Socialización interna de un Manual de Gestión ante crisis institucional
Fuente: Elaboración propia.
100
El 58% de funcionarios encuestados señala que sí es importante la socialización de un Manual de
Gestión ante crisis que se pueden producir al interior del Ministerio de Educación. El 42% restante
no ve la necesidad de llevar a cabo estos procedimientos.
Otra herramienta necesaria de aplicar para el conocimiento de la situación institucional del
Ministerio de Educación es la entrevista, misma que fue consultada directamente a los directivos y
jefes de áreas de la institución relacionados fundamentalmente con los procesos de comunicación
interna, gestión de riesgos y aplicación de protocolos de crisis. Se realizaron cinco entrevistas.
Las preguntas dirigidas a los entrevistados se iniciaron con un preámbulo que determinaba el
nombre del funcionario, su cargo y el tiempo laboral dentro de la institución. Las preguntas
realizadas están dirigidas, fundamentalmente, a la percepción de los entrevistados sobre la
comunicación interna, la existencia de rumores y cómo los manejan, y el conocimiento sobre
protocolos que prevengan las crisis. En una segunda parte de la entrevista, las preguntas planteadas
se enfocan en averiguar en qué medida el entrevistado asimila la visión, misión y objetivos del
Ministerio de Educación. También, según ellos se percibe el tipo de comunicación entre los
integrantes de la institución y si para ellos es necesario implementar un modelo de comunicación
directa.
Las preguntas dirigidas que se desarrollaron son las siguientes:
Cuadro 4. Preguntas dirigidas
B. Preguntas dirigidas
1. ¿Qué tan estable se encuentra la institución en los momentos actuales que vive el Ecuador?
2. ¿Cuál es la situación actual de la comunicación interna del Ministerio de Educación?
3. Si han existido rumores dentro de la institución, ¿de qué tipo han sido: graves, leves,
relacionados con factores laborables, imagen, etc.?
4. ¿Qué efectos han producido los rumores a nivel temporal y espacial dentro de la Institución?
5. ¿Por qué piensa que surge el rumor y qué importancia le da?
6. ¿Cómo se maneja el rumor dentro de la Institución?
7. ¿Es únicamente el rumor un aspecto negativo de la organización?
8. ¿Cuáles han sido las crisis que ha sufrido la institución y cuáles son las de mayor impacto?
9. ¿Existe seguimiento a las situaciones de conflictos que surjan dentro de la Institución?
10. ¿Cómo son los flujos de comunicación dentro de la Institución acerca del tema crisis?
11. ¿Existen apuntes guías desde la comunicación interna que prevén superar crisis internas?
12. ¿Conviene implementar un manual de gestión de crisis que proporcione información
institucional sobre este aspecto?
Fuente: Elaboración propia.
Marcelo Revelo Bravo, jefe de la Unidad de Servicios Generales, no está de acuerdo con la
inclusión de personal joven que ha llegado al Ministerio en lugar de antiguos funcionarios, ya que
101
esta situación no permite la estabilidad administrativa del Ministerio. Con respecto a la
comunicación interna afirma que no existe y que los boletines que se expiden no son lo
suficientemente expeditos para que haya una comunicación más eficaz. No da mucha importancia a
los rumores y señala que estos surgen, justamente, por la falta de comunicación interna. Dice que
no se socializa la información ni a nivel interno, ni tampoco hacia el exterior de la institución. Para
él sería importante capacitar a los nuevos funcionarios para facilitar una mayor comunicación.
Plantea que no existe un protocolo de prevención de crisis y, por lo tanto, sería conveniente la
implementación de un Manual de Gestión que determine qué hacer en los momentos de conflictos,
pues hasta ahora solo se actúa desde la experiencia presente.
En cuanto a su conocimiento de la visión, misión y objetivos institucionales, él las resume en la
necesidad de implementar la educación de calidad. La comunicación debe ser, ante todo, vertical y
jerárquica para que su flujo posterior sea horizontal.
Jorge Navarrete Padilla, jefe de área de Control de Bienes (trabaja 21 años en la institución), afirma
que, al momento, el Ministerio se encuentra estable y ha cumplido con los objetivos señalados,
fundamentalmente, en la implementación de la infraestructura educativa. Comenta que los
estudiantes asisten a educarse con dignidad hacia sus centros educativos. La comunicación interna,
para él, es deficiente pues existen muchos filtros para llegar a las autoridades respectivas; en ese
sentido señala que debería buscarse maneras más directas de comunicación como charlas,
seminarios, talleres, etc.
Con respecto a los rumores, dice que durante su permanencia sí han afectado al comportamiento
laboral de los funcionarios, sobre todo cuando están referidos a despidos, cambio de autoridades e
indemnizaciones cuando los funcionarios son cesados de sus cargos. Lo fundamental para manejar
los rumores sería, para Navarrete, que las autoridades se pronuncien explícitamente sobre las
temáticas que producen inseguridad dentro de los equipos de trabajo. Afirma que una de las fallas
administrativas del Ministerio es el nulo seguimiento a los conflictos, cuando estos ya finalizan (no
se les da ningún tipo de prevención, se solucionan los problemas en el momento); por consiguiente,
no hay una guía que informe didácticamente cómo llevar adelante la resolución de conflictos. Para
él es necesario la existencia de un Manual de Gestión, como una herramienta que explicite los tipos
de crisis, cómo enfrentarlos y cómo prevenir los riesgos.
Asevera que el Ministerio es el ente rector de la educación, aunque no sabe a profundidad cuál es la
misión, visión y objetivos de la institución. Lo fundamental, en cuanto a la comunicación, es el
emprender un proceso de socialización que vaya más allá del quipux, pues no es suficiente ya que
102
hay mucha gente que no sabe manejarlo (son “analfabetos informáticos”) y no hay interés para
desarrollarlo.
Ana Isabel Cano, asesora de la Secretaría de Desarrollo Educativo (trabaja en la institución 3 años),
manifiesta que el Ministerio de Educación tiene a su haber una tarea difícil y compleja a
desarrollar, pues su población objetivo necesita de una institución grande y estable. Sin embargo
dice que en los últimos diez años la institución ha respondido a esa exigencia de estabilidad, sobre
todo en los temas de mejoras y de calidad educativa en general. Eso indica que ha habido un
progreso en la educación, ya que hay una política de Estado que está por encima de los cambios de
Ministros que han ocurrido al interior de la institución.
Sostiene que, como toda institución grande (1.000 funcionarios), la comunicación interna es uno de
los ejes más difíciles de llevar adelante y, por supuesto, el rumor, de todo tipo y estilo, es el que
maneja la información a todos los niveles, desde las áreas de capacitación hasta de información no
formal, transmitida diariamente a través de los pasillos de la institución. Como es obvio, para ella,
esto afecta el buen desarrollo de una comunicación interna. Mantiene que el rumor surge por las
diferentes percepciones que los funcionarios tienen de su entorno y porque la sociedad ecuatoriana
está acostumbrada a convivir y trabajar desde la defensiva, con la idea de defender lo que se hace
individualmente. Es por esta razón que las crisis internas han sido graves y en están implicados,
sobre todo en su área de trabajo, alrededor de 150.000 funcionarios (los docentes). Confirma que
no existe un seguimiento a los problemas causados por los conflictos, pues se los resuelve en ese
momento. Apunta que es necesaria la implementación de una guía que maneje estas situaciones de
crisis, misma que debe fundarse en tres momentos: realización, socialización y cumplimiento del
Manual.
Para la entrevistada, educar es la misión de todos y el objetivo de la institución es ser el mejor
sistema educativo de Latinoamérica y del mundo. La comunicación, ante todo, debe responder a un
orden jerárquico y, por supuesto, que su flujo se desarrolle en forma vertical hacia espacios que
permitan cierta comunicación directa, pero siempre con organicidad. Sería necesario, dice Cano, la
presencia de un Comité de Mediación que negocie tanto la información en cascada y filtrada, como
la información directa (horizontal) entre los miembros de la institución.
Danilo Ortiz, director de Carrera Profesional Educativa (trabaja un año y dos meses en el
Ministerio), apunta que la estabilidad del Ministerio de Educación, hasta las próximas elecciones,
está cubierto pues las nuevas autoridades han ratificado a los equipos de trabajo que se han venido
implementando laboralmente. Afirma que sí existe comunicación de las directrices, emitidas desde
las autoridades y que llegan a los funcionarios en forma de cascada. En las áreas de trabajo se
103
posibilita la comunicación horizontal, pero también existe información a través de la página web y
por el quipux.
Señala que dentro de su área, los rumores no han afectado la estabilidad del trabajo y la
comunicación informal no autorizada no ha sido escuchada. Además de los rumores, la falta de
recursos ha sido, según Ortiz, uno de los conflictos que han tenido que enfrentar con otras
alternativas para cumplir con los objetivos de su área, siempre guardando y respetando el nivel
jerárquico. No cree que sea necesario, al momento, la implementación de un Manual de Gestión de
Crisis, pero sí piensa que debería existir ciertos protocolos (“bitácoras”) permanentes para prevenir
los riesgos institucionales.
La visión, misión y objetivos del Ministerio, según él, están apuntados fundamentalmente en los
estatutos de la institución y, en definitiva, aportan para dotar de calidad al sistema educativo. Para
Ortiz, la comunicación horizontal puede ser implementada cuando sea necesaria, pero lo
primordial, según su experiencia, es la información que proviene de la Subsecretaría, ya que esta da
los elementos necesarios para enfrentar cualquier crisis que se presente.
Diana Spencer, a cargo de la Dirección de Gestión de Riesgo (especialista en gestión de riesgo,
trabaja en el Ministerio un año y dos meses), asiente que los cambios de personal a nivel
administrativo y la migración de funcionarios de un área a otra no ha posibilitado un desarrollo más
eficiente en la gestión de riesgos. Dice que la “Sala Espejo” mantiene una buena comunicación con
el Ministro. Sustenta que se hacen boletines y se los envía a los diferentes sectores; el último
viernes de cada mes se gestiona un simulacro, a nivel escolar, para la preparación de cualquier
momento de crisis. Anota que la comunicación se hace a través de charlas constantes y
permanentes (sobre todo distritales). Dice que también se utiliza el Whatsapp como una línea
directa de comunicación entre los funcionarios de su área de trabajo.
Concibe que los cambios de dirección producen ciertas molestias que pueden ser comunicadas
mediante rumores que pueden dañar un trabajo eficiente. Para afrontarlos, según Spencer, es
necesario no acallarlos sino recurrir a las causas que los producen. En su área no pueden existir
rumores, pues ellos se direccionan mediante comunicaciones formales. Precisa que se da
seguimiento a los problemas que surgen y, para superar los mismos, la Dirección del área mantiene
bitácoras diarias y permanentes. Determina que sí es importante implementar un Manual de Crisis
para educar sobre el rol de los funcionarios en momentos de crisis.
Spencer no conoce, a ciencia cierta, la misión, visión y objetivos del Ministerio de Educación, pero
las resume en que la educación llega a todos los niños del país. Para ella, la comunicación al
104
interior de la institución se enfrenta a la presencia de ‘chismes y cuentos’, por ello hay que
manejarla siempre desde una información técnica. Establece que se debe superar la información
filtro y de cascada mediante la implementación de protocolos que conduzcan a una comunicación
directa dentro de la institución.
Desde un planteamiento metodológico, y con base en las entrevistas desarrolladas, se procede a
elaborar un FODA con el que se podrá conocer la situación actual del Ministerio de Educación y,
desde allí, poder plantear estrategias necesarias para su mejor funcionamiento a futuro.
Cuadro 5. FODA Ministerio de Educación
FODA - MINISTERIO DE EDUCACIÓN
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Alta demanda educativa. A1 Manipulación mediática.
MATRÍZ FODA CRUZADA O2 Acceso a la educación gratuita. A2 Generalización de una crisis institucional.
O3 Capacitación eficiente al Magisterio. A3Pérdida de credibilidad de la imagen
institucional.
O4 Mejoramiento de la infraestructura educativa. A4 Retraso en pago de docentes.
FORTALEZAS
F1 Buena imagen institucional.
F2
Diálogo entre distintos sectores y despolarización del debate entre Gobierno y
sindicato docente.
F3 Nivel eficiente de funcionarios.
F4
Interés y predisposición de los profesores por actualizarse ante los cambios en el
conocimiento, dar respuesta racional a las nuevas tecnologías y al aprendizaje
continuo.
DEBILIDADES
D1 Rigidez en la estructura organizacional.
D2 Falta de evaluación de gestión comunicacional.
D3 No existe Manual de Gestión de Crisis.
D4 Falta de estándares de rendimiento institucional.
1. Fortalecer la comunicación interna y externa del Ministerio,
mediante la implementación de herramientas comunicacionales,
como carteleras, redes sociales, afiches, vallas publicitarias, entre
otras, ubicadas en el MinEd, centros educativos, plazas barriales,
que enriquezcan el flujo informativo entre la institución (público
interno) y el usuario del servicio institucional (F1, O1-O3).
2. Gestionar, a través del fortalecimiento de la comunicación
interna, el mejoramiento de la comunicación interdepartamental
que conforma el Ministerio de Educación (F2, O2-O3).
3. Implementar cursos y talleres continuos para profundizar y
actualizar el conocimiento de los docentes (F4, O3).
1. Convertir al M inEd en una noticia de presencia permanente en los
medios de comunicación, mediante la activación de actividades (por
ejemplo, casas abiertas, exposiciones temáticas, campañas
barriales, entre otras) en las que la sociedad se sienta parte
fundamental de la institución (F1, A1).
2. Dotar de herramientas comunicacionales, como boletines,
carteleras, mailings, con información inmediata y veraz sobre los
acontecimientos de interés del M inEd para que, de esta forma, se
pueda contrarrestar los rumores y, por ende, la crisis institucional
(F3, A2).
1. Implementar un Manual de Gestión de Crisis para
prever situaciones de riesgos y conflictos, mediante
conversaciones, diálogos informales y uso de redes
(Whatsapp), con fuerte orientación a redes sociales (D3,
O3).
2. Mejorar el tipo de información institucional, mediante
la creación de plataformas electrónicas y difundir
pastil las informativas en los diferentes medios de
comunicación sobre los avances que se han dado en lo
referente al acceso de la educación gratuita (D2, O2).
1. Fomentar al interior del M inEd conversatorios, reuniones formales
e informales, actividades extraoficiales con la finalidad de pasar de
una conversación vertical a una que se acerque a la transversalidad
de la comunicación y donde todos los integrantes de la institución
sean escuchados (D1, A2).
2. Proponer cambios para que los perfiles profesionales respondan
a negociadores que colaboren en la conformación de un comité
negociador, encargado de conocer las problemáticas del M inEd y
tratar de resolverlas beneficiando por igual a todas las partes
implicadas (D2, A2).
3. Capacitar periódicamente a los funcionarios del M inEd, en lo
referente a sus funciones, para que su rendimiento alcance las metas
y objetivos planteados por la institución (D4, A2).
Fuente: Elaboración propia.
Tanto las encuestas como las entrevistas muestran la importancia de consolidar una comunicación
interna en el Ministerio de Educación, con el fin de solucionar problemas de crisis de información
105
que son avisoradas por los funcionarios que no ven suficientes las herramientas existentes, para
rodearse de un conocimiento más profundo de lo que acontece en la institución. El Manual de
Gestión de Crisis también forma parte de aquel objetivo estratégico que responde, no solo al interés
investigativo de la presente tesis, sino también, como lo explicitan las encuestas y las entrevistas, a
las demandas de los funcionarios del Ministerio de Educación.
Las estrategias que han surgido del análisis FODA también apoyan esa necesidad de implementar
un Manual de Gestión que permita explicar los protocolos necesarios a ser desarrollados para la
actuación de los funcionarios en los momentos de crisis y en la prevención de riesgos, a lo que
apunta el siguiente capítulo.
106
CAPÍTULO IV
MANUAL DE GESTIÓN DE CRISIS PARA EL MINISTERIO DE EDUCACIÓN
(ECUADOR)
Empezamos explicando que el manual de gestión de crisis es una herramienta estratégica que
permite aplicar soluciones llegado el momento de riesgo y/o conflicto. También se lo puede definir
como una hoja de ruta clave que facilita los procesos comunicacionales con base en una
metodología específica y, al mismo tiempo, con rigor y profesionalidad. Entonces, un manual de
gestión de crisis contiene indicaciones necesarias y procedimientos que se recomiendan seguir al
momento que las instituciones se ven enfrentadas a situaciones de conflicto, llamadas ‘crisis’.
Es común que las crisis se presenten sin previo aviso y con un escaso margen de maniobra para
realizar alguna acción rápida. Por ello se establece la necesidad de contar con un manual. Con la
aplicación de esta herramienta se puede contribuir a lograr su objetivo principal: que el impacto de
la crisis sea minimizada rápidamente y en todos los niveles.
La importancia que tiene esta herramienta al interior de las instituciones radica no solamente en el
hecho de gestionar situaciones de riesgo, sino también que puede llegar a producir un fuerte
impacto en lo concerniente a la imagen y reputación institucional. Elaborar un manual implica una
reflexión profunda sobre los temas delicados que se viven al interior de las instituciones. Por ello,
es indispensable conocer los puntos más débiles para estar preparados y poderlos afrontar.
Para poder desarrollar un manual de este tipo es fundamental obtener toda la información relevante,
mediante la ejecución de entrevistas previas a los equipos directivos de la institución (ya sea grupal
o individualmente), con la finalidad de recopilar todos los datos obtenidos y desarrollar un análisis
riguroso y profesional acerca de los aspectos más sensibles que pueden afectar el desempeño
interno de la institución, así como a su imagen, su reputación o a la concreción de resultados
considerando la institución en sí, sus integrantes, el sector en el que se especializa y sus públicos.
Elaborar un manual de gestión de crisis tiene ciertas ventajas que, para Natalia Sara (2014), se
dividen en:
ESTRATÉGICA: La organización está preparada frente a imprevistos/situaciones
que le afecten. Nunca hay que perder de vista la doble vertiente que siempre lleva pareja
una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta […]:
107
- Se invierte tiempo en pensar y sistematizar cómo proceder ante esas situaciones no
deseadas (tanto peligros reales como potenciales) y se facilita, por tanto, el hacerlo con
rapidez, con conocimiento y con responsabilidad.
- Se facilita la gestión de la incertidumbre y de los nervios/estrés.
- Se establece un sistema de alertas específico.
- Se predispone hacia un control de la información.
COMUNICATIVA: La organización mejora globalmente su comunicación en todos
los niveles: - Se trasladan unos conocimientos básicos sobre qué es la comunicación en situaciones de
crisis a personas del equipo directivo que son claves en su resolución y que de normal no
están familiarizados con ello.
- Mejoran los canales de comunicación externos e internos.
- Mejora la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección y entre los
diferentes departamentos.
- Mejora la coordinación de los procesos/acciones que sean necesarios llevar a cabo. Nunca
hay que perder de vista que da igual el tema que se trate, en una estrategia de crisis siempre
la comunicación es la mejor y más valiosa herramienta para despejar dudas y aclarar lo que
proceda (tomado de https://nataliasara.com/2014/09/08/que-es-un-manual-de-crisis-y-para-
que-sirve/).
Además de lo señalado, se hace indispensable mencionar que cualquier tipo de manual posee
características específicas, mismas que se detallan de la siguiente manera:
CONFIDENCIALIDAD: Es un documento de uso exclusivo para las personas que hayan
sido asignadas para conocer su contenido. Generalmente es de uso de los equipos
directivos y debe estar aprobado por la Dirección de la institución para su respectiva
ejecución.
UTILIDAD: El Manual es un documento de carácter práctico. Por ello es necesario que se
lo presente con un lenguaje claro, con facilidad de entendimiento. Es una herramienta útil
por cuanto permite a las instituciones tomar decisiones y, de ser necesario, aplicarlo
inmediatamente. Esto último considera que el Manual debe estar en constante
actualización.
ÚNICO: Cada manual debe ser único e intransferible, pues considera la cultura, valores
corporativos e idiosincrasia individual y ‘personal’ de las instituciones.
RIESGOS: Debe considerar todos los escenarios posibles y previsibles de conflicto
interno. Luego se debe clasificar por tipo y grado de importancia. Esto último requiere
considerar que lo que las instituciones consideran como algo grave, no lo es, por ejemplo,
para la opinión pública ni otros públicos o viceversa.
METODOLOGÍA: En este punto es importante saber lo que se debe llevar a cabo:
protocolos de actuación, comunicación/información y las estrategias más pertinentes a ser
activadas de acuerdo a los diferentes escenarios y supuestos de crisis acorde a su
importancia y clasificación.
108
Como elementos clave inmersos en el manual, siguiendo a Natalia Sara (2014), se pueden
considerar:
1. El índice como elemento principal. Es el esqueleto en el que se verá sustentado todo el
contenido del manual. En este apartado se deben considerar las siguientes fases: 1. Fase
inicial o de preparación; 2. Fase de acción o inmersión; y, 3. Fase de recuperación o
poscrisis. Se pueden incluir también anexos, dependiendo de la cultura comunicativa de
cada institución.
2. La conformación de un Comité de Crisis, quienes llevarán a cabo las disposiciones
plasmadas, es decir, serán los altos funcionarios de la institución quienes tendrán capacidad
de decisión. “El comité de crisis es el responsable de la gestión de una situación de crisis
y es quien evalúa la importancia de un incidente/situación para catalogarla si es o no una
crisis, para asignarle su nivel de importancia y poner en marcha el protocolo de actuación
que corresponda […] (tomado de https://nataliasara.com/2014/09/08/que-es-un-manual-de-
crisis-y-para-que-sirve/).
3. Considerar a Internet y a las Redes Sociales como elementos de cambio en las gestiones de
crisis pues estas, al ser un canal utilizado por un sinnúmero de públicos, pueden acelerar,
de manera exponencial, cualquier fase de una crisis. En este escenario, es necesario llevar a
cabo un seguimiento sobre lo que se dice en medios y preparar una respuesta a través de
estos canales.
Entre los temas y/o contenidos que se deben incluir y desarrollar en el manual, Natalia Sara (2014)
señala:
Temas de Detección Los sistemas de detección y alertas / monitorización de un control de escucha.
Cómo se activan dichos sistemas y las primeras medidas.
La definición de los tipos de situaciones más comunes susceptibles de convertirse en crisis
(reales y potenciales).
La definición de los niveles de importancia de la crisis en función de su gravedad y de su
repercusión pública.
La definición de los potenciales escenarios previsibles.
Temas de Gestión y Planificación Estratégica Establecimiento del Comité de Crisis, quién lo compone y su función.
Asignación de portavoces (internos y externos).
Asignación de asesores externos.
Definir todos los públicos externos e internos.
Fijar los objetivos de comunicación de crisis.
Plan de avisos de emergencia.
Protocolo de los niveles de actuación (especificar según situación y nivel de alerta qué se va
a hacer desde el ámbito de gestión de la comunicación).
Temas de Logística Modo de transmisión a nivel interno de la información.
109
Modo de transmitir la información a medios, autoridades, empleados, afectados, etc.
Ubicación y características de la sala de crisis física y materiales necesarios.
Sala de crisis online: espacio de trabajo y para compartir documentos.
Guía rápida de cómo intervenir ante una alerta.
Temas de Contenidos Mensajes claves.
Argumentarios.
Listados actualizados de medios y prescriptores.
Listados de contactos institucionales, sectoriales, profesionales.
Hojas de riesgos.
Modelos de Nota de Prensa.
Modelos de Carta Informativa a autoridades e instituciones.
Modelo de Comunicado Interno a empleados.
Modelo de respuesta en canales y perfiles online (Twitter, Facebook, YouTube, página
web, blog, etc.).
Ficha para centralita/recepción.
Guía para atención telefónica de los medios.
Batería de Preguntas y Respuestas (Q&A) (Ibíd.).
La clave principal para gestionar una crisis es la rapidez con la que se resuelva y esta resolución
debe asentarse en los principios de comunicación efectiva y control de información existentes al
interior de la institución. En ese sentido, un manual de Gestión de Crisis permitirá que las acciones
a llevarse a cabo estén basadas en una política de comunicación abierta y transparente, buscando
minimizar los impactos negativos que presenten estas situaciones. De esta manera, el manual es
una herramienta que servirá para estar preparados, saber cómo proceder y no arriesgarse a un mal
mayor.
110
111
ÍNDICE
OBJETIVOS DEL MANUAL
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
Misión
Visión
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
TIPOS DE CRISIS Y FACTORES DE RIESGO
Averías en infraestructuras
Robo o filtración de información
COMITÉ DE CRISIS
Objetivos
MIEMBROS DEL COMITÉ DE CRISIS
GUÍA DE ACCIÓN DEL COMITÉ DE CRISIS
Acciones
ROL DEL VOCERO OFICIAL
Ámbito de acción del vocero oficial
Restricciones del vocero oficial
PROCESO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
Públicos
Estrategia
MATERIALES INFORMATIVOS
PLAN DE ACCIÓN PARA GESTIONAR LA CRISIS
Investigar
Organizar al Comité de Crisis
Evaluación de daños
Determinar las causas del evento adverso
Posturas de los involucrados
Establecer objetivos
Desarrollar Plan de Acción
MATRICES DEL PLAN DE CRISIS
MODELO DE PLANTILLAS DEL MANUAL PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
DE CRISIS
NÚMEROS DE CONTACTO EN CASOS DE EMERGENCIA
MATRIZ DE EVALUACIÓN
112
OBJETIVOS DEL MANUAL
Poner a disposición de los integrantes del Ministerio de Educación una guía que incluya y
socialice procedimientos claros de gestión comunicacional para afrontar una eventual
crisis, que permita a la institución estar mejor preparada para el manejo de estas situaciones
y, así, proteger la imagen y reputación de la institución, tanto a nivel interno como externo.
Fijar políticas de prevención y acción ante una crisis, que prepare a los integrantes del
Ministerio de Educación para llegar a tomar decisiones adecuadas ante la presencia de un
conflicto interno.
Precisar estrategias que faciliten el uso de procedimientos y tácticas de acciones
comunicacionales en momentos de crisis.
Disponer de una herramienta comunicacional que sirva de apoyo durante una crisis interna
y, al mismo tiempo, permita evaluar los resultados ante las decisiones tomadas y las
gestiones realizadas en presencia de estos sucesos.
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
Misión
Garantizar el acceso y calidad de la educación inicial, básica y bachillerato a los y las habitantes del
territorio nacional, mediante la formación integral, holística e inclusiva de niños, niñas, jóvenes y
adultos, tomando en cuenta la interculturalidad, la plurinacionalidad, las lenguas ancestrales y
género desde un enfoque de derechos y deberes para fortalecer el desarrollo social, económico y
cultural, el ejercicio de la ciudadanía y la unidad en la diversidad de la sociedad ecuatoriana.
Visión
El Sistema Nacional de Educación brindará una educación centrada en el ser humano, con calidad,
calidez integral, holística, crítica, participativa, democrática, inclusiva e interactiva, con equidad de
género, basado en la sabiduría ancestral, plurinacionalidad, con identidad y pertinencia cultural que
satisface las necesidades de aprendizaje individual y social, que contribuye a fortalecer la identidad
cultural, la construcción de ciudadanía, y que articule los diferentes niveles y modalidades del
sistema de educación.
113
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
Estructurar los conocimientos en función de las necesidades y la situación comunicacional
del Ministerio de Educación.
Activar toda la información que se posee sobre distintos temas para preparar la
comprensión y socialización institucional.
TIPOS DE CRISIS Y FACTORES DE RIESGO
Averías en infraestructuras
Defectos o desperfectos en obras entregadas a nivel nacional. Mal manejo de situaciones latentes
que no consideran un previo diagnóstico y afectan a la institución en su imagen y reputación.
Robo o filtración de información
Liberación intencional, o sin intención, de información privilegiada de la institución. Se puede
considerar, también, como desechar información de manera inadecuada como resultado de ataques
cibernéticos en las computadoras de la institución.
Crisis circunstanciales
De carácter inesperado, se producen de forma accidental y dependen, fundamentalmente de
factores ambientales. Abarca alteraciones emocionales y conductuales que pueden generar un
ineficiente desempeño laboral.
COMITÉ DE CRISIS
Objetivos
Decidir la política informativa y las estrategias comunicacionales en situaciones de crisis.
Decidir qué hacer y cómo hacerlo para resolver una situación de crisis.
Analizar qué decir y cómo decir en lo concerniente a su gestión comunicativa.
Evaluar las estrategias desarrolladas ante una crisis, con sus respectivas acciones y
resultados.
Proteger la imagen y reputación de la institución ante el impacto negativo que la crisis
pueda generar.
Actuar ante cualquier tipo de acontecimiento considerado como crisis, estableciendo
medidas para solucionar el problema y su consecuente ejecución.
114
MIEMBROS DEL COMITÉ DE CRISIS
CARGO FUNCIÓN
Viceministro de Educación Presidente del Comité
Vocero oficial
Coordinador General de Planificación Asesor técnico
Coordinador General de Gestión Estratégica Especialista en riesgos
Coordinador General de Asesoría Jurídica Temas legales
Coordinador General Administrativo Financiero Asesor económico
Director Nacional de Comunicación Social Asesor de comunicación
Vocero alterno en cuanto a temas
internos (si el Presidente del Comité lo
dispone).
Director Nacional de Auditoría Interna Seguimiento y evaluación
Coordinador General de la Secretaría General Secretaría del Comité
GUÍA DE ACCIÓN DEL COMITÉ DE CRISIS
El siguiente diagrama presenta los pasos que debe seguir el Comité al presentarse una situación de
crisis:
Fuente: Vásquez, M. (2010). Manual de Comunicación de Crisis Petroecuador, p. 15.
115
Acciones
- El vocero oficial es el encargado de convocar a reunión a todos los integrantes del Comité, para
establecer un plan de acción y designar las funciones a ser desarrolladas por cada uno de los
miembros en etapa de precrisis, crisis y poscrisis.
- Cualquier funcionario que descubra una crisis, o situación adversa, deberá comunicar
inmediatamente al vocero oficial o al encargado del área en riesgo.
- Los miembros del Comité tienen la obligación de instruir a sus colaboradores sobre las funciones
y acciones a desarrollarse en caso de crisis.
- El Comité debe realizar un informe sobre las causas y consecuencias de la crisis. Este informe
debe ser entregado al vocero oficial.
- Solo el vocero oficial es el encargado de difundir a los públicos de interés los eventos suscitados,
con sus respectivas circunstancias y escenarios.
- El Comité debe realizar una reunión poscrisis con el fin de analizar debilidades y fortalezas
inmersas en el plan que se desarrolló. Esto para lograr un mejor desempeño en siguientes eventos
de crisis que se puedan presentar.
ROL DEL VOCERO OFICIAL
Siendo la voz oficial de la institución, el vocero o portavoz tiene la obligación de mantenerse
informado sobre todas las actividades que desarrolla la institución, pues él tendrá la responsabilidad
de empoderarse en el papel de “imagen pública”. El vocero es quien asumirá la difusión de los
mensajes tanto a los públicos objetivos como a los medios de comunicación.
En ese sentido, el vocero oficial debe considerar lo que va a comunicar, así como también a quién,
cómo, cuándo, dónde y, fundamentalmente, con quién no debe compartir cierta información. El
vocero debe difundir información consistente y relacionada con los objetivos de la institución y a
los públicos implicados.
Ámbito de acción del vocero oficial
- Tiene la obligación de difundir y posicionar los mensajes clave que la institución le encarga.
- Debe informar de manera veraz y oportuna sobre las acciones y medidas a desarrollarse en un
momento de crisis.
- Transparentar la información respondiendo dudas sobre las acciones a desarrollarse explicando
todo lo sucedido.
- Mantener la compostura sin importar lo complicado del evento o circunstancia.
116
Restricciones del vocero oficial
- Difundir información sin previa autorización del Comité de Crisis.
- Permitir que cualquier integrante de la institución dé declaraciones en su nombre.
- Conceder entrevistas con respecto a la crisis de manera improvisada.
- Caer en preguntas sin opción a dar su punto de vista.
- Discutir temas negativos. Debe hablar de puntos positivos y beneficios.
- Mentir sobre la información oficial para “minimizar” lo ocurrido.
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PROCESOS DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
Públicos
Estrategia
GESTIÓN
DE CRISIS
Identificación de
públicos
Gerencial
Administrativo
Operativo
De información
De opinión
De actitud
De comportamiento
De hábito
Nivel de profundidad de
mensaje (Tipo de
mensaje)
GESTIÓN
DE CRISIS
De persuasión
De disuasión
Emocional
Racional
R
Eventos
Escrito
Web
Reuniones de área
Definición del medio
Definición de la
estrategia
118
En el gráfico anterior se entiende que la gestión de crisis, necesariamente pasa, en un primer
momento, por una identificación de los públicos afectados, con su respectiva categorización y el
tipo de mensaje que puede generar una crisis.
En un segundo momento, se analiza la estrategia a ser utilizada para aminorar o eliminar la crisis.
Se reconoce el tipo de estrategia a ser utilizada, así como el medio por el cual se va a llevar a cabo
la estrategia seleccionada.
MATERIALES INFORMATIVOS
Se debe considerar que los materiales de información necesarios para enfrentar una crisis, ya sean
estos impresos o audiovisuales, deberán desarrollarse con el trabajo conjunto de la Coordinación
General de Imagen Institucional o con el departamento encargado de la comunicación e imagen de
la institución.
PLAN DE ACCIÓN PARA GESTIONAR LA CRISIS
119
MATRICES DEL PLAN DE CRISIS
Contexto: Cuando se habla de las instituciones, hay que remitirse a una serie de elementos que las
conforman. Uno de ellos es el entorno físico que también es parte fundamental de las relaciones
personales y laborales que existen dentro de la organización. Con el tiempo, los cambios y los
nuevos requerimientos de desarrollo que van apareciendo, vuelven cada vez más compleja la labor
que se desarrolla dentro de la institución con el consiguiente deterioro del ambiente material y
físico. Por tanto, se hace necesario proponer ciertos lineamientos que también visibilicen posibles
deficiencias de infraestructura que puedan aparecer y que medien, de manera negativa, en la
relación equilibrada y armónica que debe existir entre los laborantes de la institución y el entorno
ambiental que los cobija cotidianamente. De este modo, en el manual de Gestión de Crisis del
presente proyecto de tesis se presenta, a manera de ejemplo, ciertos indicadores plasmados en una
matriz de plan de crisis, que viene a continuación, que prevean un óptimo mantenimiento de las
instalaciones materiales que sostienen físicamente la laboriosidad del Ministerio de Educación.
Objetivos Estrategias Tácticas Responsables
Óptimo
mantenimiento de la
infraestructura para
brindar mejor
servicio.
1. Control de
trabajo desde
la matriz.
2. Contar con
empresas
calificadas
para la
realización de
mantenimient
o.
1. Revisiones
periódicas,
dependiendo
la necesidad.
2. Contar con
centros
especializados
en este tipo de
trabajo.
Coordinador General
Administrativo
Financiero.
Director Nacional de
Auditoría Interna.
Superintendente de
Obra.
Presupuesto Seguimiento Evaluación
15% del presupuesto anual Control y seguimiento a los
procesos.
Seguimiento a indicadores de
gestión.
MATRIZ DE PLAN DE CRISIS
AVERÍAS EN
INFRAESTRUCTURA
Defectos o desperfectos en obras entregadas a nivel nacional. Mal manejo de
situaciones latentes que no consideran un previo diagnóstico y afectan a la
institución en su imagen y reputación.
120
Contexto: Las instituciones públicas, que actualmente conforman el Gobierno nacional, participan
activamente en el entramado comunicativo establecido mediante la Ley Orgánica de
Comunicación. Obviamente, cada una de las instituciones participa con sus características y
capacidades propias, pero todas se ajustan al discurso oficial coordinado desde la Secretaría
Nacional de Comunicación (SECOM), no como imposiciones verticales, pero sí de orden
estratégico pues se trata de reorganizar y unificar los ejes discursivos y de imagen a cargo de las
dependencias gubernamentales en cumplimiento de objetivos políticos. Vista así la política de
comunicación del Gobierno actual, es de suma importancia tener el necesario cuidado en la
información difundida por las dependencias del Estado, cualquier desinformación que se filtre
inadecuadamente en los canales de comunicación oficiales posibilitaría que el acceso y la
efectividad de la información del Gobierno sean ambiguos o nulos. Por eso, y a manera de ejemplo,
en el manual de Gestión de Crisis del presente trabajo de investigación se ha propuesto una matriz
de plan de crisis (que se detalla a continuación) que prevea el robo o filtración de información
improcedente, ejecutado por ataques cibernéticos al sistema informático del Ministerio de
Educación.
Objetivos Estrategias Tácticas Responsables
Evitar que la
información se filtre.
1. Control sobre
quienes
acceden a la
información.
2. Acceso
restringido a
internet y
puertos USB.
1. Claves de
acceso para
quienes
acceden a
cierto tipo de
información.
2. Acceder a
internet o con
puertos USB
solo con una
clave dada
por un
supervisor.
Encargado de
Sistemas.
Coordinador General
de Planificación.
Representante de
RRHH.
Director Nacional de
Auditoría Interna.
Presupuesto Seguimiento Evaluación
10% del presupuesto anual Control y seguimiento a
procesos.
Medición de niveles de
seguridad informática.
MATRIZ DE PLAN DE CRISIS
ROBO O FILTRACIÓN
DE INFORMACIÓN
Liberación intencional, o sin intención, de información privilegiada de la
institución. Se puede considerar, también, como desechar información de manera
inadecuada como resultado de ataques cibernéticos en las computadoras de la
institución.
121
MODELO DE PLANTILLAS DEL MANUAL PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
Tipología: Crisis y eventos adversos que afectan la imagen de la institución
COMITÉ DE CRISIS Protocolo antes del evento Protocolo durante el evento Protocolo luego del evento
VICEMINISTERIO DE EDUCACIÓN Estar preparados y capacitados para el manejo de crisis. Conocer todos los protocolos.
Convocar a reunión de Comité de Crisis. Pedir al Departamento de Comunicación la elaboración de los respectivos comunicados y que sean enviados a audiencias clave. Mantener constante información a través de los canales regulares.
Elaborar un informe sobre la crisis.
Supervisar que todos los Jefes de Departamentos cumplan y hagan cumplir los protocolos, así como la asistencia a las diferentes socializaciones.
Solicitar que los Jefes de Departamentos envíen reportes a RRHH. Evaluar la necesidad de presencia de Jefes de Departamentos en el lugar de los hechos.
Emitir informes sobre actividades desarrolladas en cada área durante la crisis. Entregar una copia del informe a RRHH, con la finalidad de archivarlo y llevar un registro.
Tipología: Crisis y eventos adversos que afectan la imagen de la institución
COMITÉ DE CRISIS Protocolo antes del evento Protocolo durante el evento Protocolo luego del evento
DIRECCIÓN NACIONAL DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Conocer todos los protocolos respectivos. Garantizar que los instrumentos y herramientas a ser utilizados son efectivos en materia comunicacional para responder ante una situación de crisis. Mantener actualizadas todas las bases comunicacionales. Estar actualizados en el Plan de Contingencia.
Aplicar protocolos de seguridad para evitar fuga de información. Adquirir herramientas necesarias que demande la crisis. Elaborar un plan de respuesta de crisis en el transcurso de las primeras 24, 48 o 72 horas. Garantizar que los equipos de comunicación estén en óptimas condiciones para responder ante una situación de crisis. Realizar las tareas correspondientes al Plan de Contingencia
Realizar un informe general de su gestión. Mantenerse alerta ante una nueva crisis.
122
NÚMEROS DE CONTACTO EN CASO DE EMERGENCIA
CARGO NOMBRE TELÉFONO
GERENTE DE RRHH
GERENTE
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
TRABAJADORA SOCIAL
DIRECTOR NACIONAL DE
COMUNICACIÓN SOCIAL
MATRIZ DE EVALUACIÓN
La siguiente matriz es un prototipo (ejemplo) de cómo sería evaluada la crisis al interior del
Ministerio de Educación. Esta matriz estará dividida por niveles y se analizarán los puntos más
importantes para resolver una crisis institucional.
Nivel 1 Estático
Nivel 2 Reactivo
Nivel 3 Estructurado Proactivo
Nivel 4 Centrado Dirigido
Nivel 5 Mejora continua
Medida del Desempeño
Inexistencia de datos. Utilización de medidas de desempeño desarrolladas a primera vista.
Recopilación de datos de manera rutinaria. La mayoría son de carácter operacional.
Presencia de medidas de análisis de desempeño estratégico (abarca la mayoría de objetivos estratégicos).
Medidas estratégicas utilizadas ampliamente con el fin de mejorar el desempeño e informar sobre la toma de decisiones.
Medidas a desarrollarse son, habitualmente, detalladas y revisadas con base en criterios de mejora continua.
Gestión del Desempeño
No se da énfasis al desempeño como criterio para una gestión eficaz.
Revisiones habituales del desempeño. Sin embargo, no son tomadas en serio, es decir, no existe responsabilidad acerca del desempeño.
Se asignan medidas. El desempeño se gestiona en la institución y a nivel de integrantes de la misma.
Creadores de las medidas de desempeño se responsabilizan. El desempeño es gestionado a todos los niveles.
Medición de la cultura institucional. Decisiones basadas en evidencias. Se pone como énfasis la responsabilidad.
Mejora de los procesos
Procesos sin documentar. Esto genera retrasos.
Pocos procesos documentados. Presencia de algunos modelos de mejora, sobre todo en lo concerniente a la calidad.
Identificación y documentación de procesos clave. La estrategia guía las iniciativas de mejora.
Revisión de todos los procesos con mejoras constantes. Aceptación de ideas para mejorar nuevos procesos.
Los integrantes de la institución están entrenados y autorizados bajo un proceso formal para la mejora en cuanto a gestión de procesos.
Sostenibilidad Falta de estructura y liderazgo, lo que conduce a dar un enfoque de corto plazo.
Líderes de estrategias identificados.
Presencia de estructura formal en la institución, misma que mantiene el foco en la estrategia.
La institución cuenta con un equipo dedicado a la dirección estratégica.
Pensamiento estratégico y gestión se encuentran arraigados en la cultura institucional.
123
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. El Ministerio de Educación, en los últimos años, ha tratado a la inclusión educativa como el
punto primordial de su accionar institucional, con el fin de desarrollar una educación que se
ajuste a la diversidad que demanda el país. Sin embargo, se advierte que la capacitación de los
docentes todavía no alcanza los resultados óptimos que se esperan en este ámbito inclusivo; se
requiere, por tanto, de mayores y mejores ajustes en la conformación de una docencia
ecuatoriana que entregue calidad y actualización de conocimientos en todo el sistema
educativo.
2. El Ministerio de Educación plantea que una de sus obligaciones es lograr la
desconcentración del Ministerio que, en un primer momento, se establece mediante los niveles
de gestión que cumple la Autoridad Educativa Nacional. Sin embargo, los niveles de gestión
referidos a la planificación y coordinación de las acciones de los distritos educativos y sus
respectivas funcionalidad y cobertura no han sido parte de un conocimiento socializado a nivel
de la población. Tampoco se explica las razones de por qué estos cambios que se dan mejoran
y posibilitan una mayor participación ciudadana a los servicios educativos.
3. Los conflictos institucionales a los que se ha enfrentado el Ministerio de Educación, y que
están señalados en este trabajo de investigación (UNE y la jubilación voluntaria), parece que no
han sido solucionados en su totalidad, simplemente se los ha dejado de lado esperando que sea
el paso del tiempo que los elimine. De esta forma, estos conflictos, que en un comienzo podrían
haberse caracterizado y resuelto en el orden administrativo, se han convertido en antagonismos
de orden político y de carácter insoluble.
4. De acuerdo a las encuestas y entrevistas realizadas, se concluye que la imagen corporativa
del Ministerio no tiene el suficiente nivel de identificación con los miembros que lo conforman.
Quizás una de las razones estaría dada por los procesos de desconcentración a que si bien por
un lado son positivos, por otro produce una segmentación y sectorización de funciones: cada
miembro de la institución defiende como suya su área de trabajo, no conociendo a las otras. De
ahí la importancia de reconocer a la comunicación interna como una herramienta útil y eficaz
para solventar no solo la información en coyunturas de crisis, sino también percibirla como una
red que entrame las relaciones segmentadas en una colectividad de enlace real.
124
5. Si bien se concluye que el manual de Gestión de Crisis que se ha propuesto es fruto de un
diagnóstico preliminar de la situación interna en la que está inmersa la institución, sin embargo
el objetivo del manual no es el de detallar las debilidades, fallas a las que se ha llegado quizás
por la falta de una gestión de comunicación interna que solucione este tipo de conflictos y de
riesgos. El manual, en sí, es una guía comunicacional que ayuda a decidir qué hacer en una
situación de crisis y cómo superarla en su ejecución. Mediante matrices de plan de crisis se
establecen las acepciones básicas para solucionar el posible conflicto problematizado referido,
fundamentalmente, a la sustracción de la información como ejemplo de los contextos de crisis
y dando importancia a la conformación y funcionalidad del comité de crisis.
6. En conclusión, el objetivo central del presente proyecto de investigación es la elaboración de
un Manual de Gestión de Crisis para el Ministerio de Educación (Ecuador) con base en un
marco teórico dirigido, fundamentalmente, a los aspectos comunicacionales de la institución, y
desarrollados estratégicamente desde una metodología de inferencia deductiva que destaque,
ante todo, la importancia de la gestión de la comunicación interna en la constitución de una
fuerte cultura identitaria que fortalezca la imagen institucional. El resultado obtenido, con la
propuesta del Manual de Gestión de Crisis, al tiempo que es concluyente al presentarlo como
una herramienta de gestión de crisis, responde también a la necesidad de fortalecer la
comunicación interna del Ministerio de Educación, como así lo demandan sus funcionarios a
través de las encuestas y entrevistas realizadas y adjuntadas en la presente tesis.
5.2 Recomendaciones
1. La prevención para enfrentar una situación de crisis es la base fundamental para activar una
buena gestión de crisis que permita el control de las instancias, un uso adecuado de los recursos
y un eficaz manejo de información en tiempo preciso y adecuado. En el Ministerio de
Educación es esencial los procesos comunicativos para hacer frente a los escenarios de crisis,
son las personas, los funcionarios de la institución con los que se cuenta para llevar adelante
gestiones vigorosas y eficientes que enfrenten antes, en y después los momentos de coyunturas
críticas. En ese sentido, se recomienda que el área de comunicación interna y gestión de riesgos
del Ministerio de Educación elabore pautas de capacitación generalizada sobre estos aspectos,
y con la ayuda del presente manual de Gestión de Crisis se puede desarrollar una guía de
actuación básica para el caso de prevención de situaciones tanto de riesgo y de crisis como
acciones pertinentes al desarrollo eficaz de la comunicación interna y externa en estos
escenarios de conflicto.
125
2. Es necesario que la política educativa, desarrollada por el Ministerio de Educación, sea
socializada y universalizada para que la ciudadanía no solo tenga un real conocimiento de sus
avances y alcances, sino que también participe activamente de la cultura organizacional de la
institución. Para tal efecto, se requiere crear vínculos comunicativos que posibiliten una visión
compartida de pertenencia entre el Ministerio y toda la ciudadanía con el fin que se instaure
una identidad común en el sentido de que se le sienta a la institución como propia del
ciudadano/a. Al respecto, se recomienda realizar, de forma continua, planes estratégicos de
difusión institucional mediante plataformas electrónicas que vayan más allá de las páginas
oficiales ya establecidas, con el fin de canalizar, en forma interactiva, también las opiniones
propias y personales que los diferentes públicos tienen sobre la institución y qué esperan de su
servicio a la comunidad.
3. El Manual de Gestión de Crisis, propuesta central del presente proyecto de investigación,
tiene como objetivo fundamental el manejo preventivo de una situación de crisis y desarrollar
pautas de comunicación tendiente a disminuir los posibles efectos que puedan producir
escenarios de crisis. De este modo es indispensable que se socialice al interior del Ministerio de
Educación el carácter funcional del Manual, en el sentido de que los actores, funcionarios de la
institución, tengan una idea clara de cómo utilizarlo en los momentos que sea requerida su
aplicación. En este sentido, se recomienda campañas de difusión explicativas que consten de
dos aspectos importantes a considerarse: el Manual no es un recetario de soluciones, sino más
bien una guía que proporciona conceptos básicos y herramientas prácticas para la prevención y
disminución de las posibles crisis que puedan presentarse.
4. Como segundo punto de desarrollo de las habilidades de gestión de crisis se recomienda que
se haga una cartelera (en el sentido de listado orgánico y organizado) institucional en la que se
determine, con claridad, las funciones que cumplen los actores principales, coordinadores,
dentro de una situación de crisis, es decir, desarrollar una estructura organizativa para el
manejo de crisis con el fin de establecer un Comité de Crisis, nombramiento inmediato de un
director de crisis, mapa de actores y de acciones concretas y específicas, presupuesto inicial en
que conste inventarios mínimos de costos y protocolos de posibles asesorías externas al
Ministerio de Educación y, también, como punto esencial la elaboración de una matriz
funcional en la que conste no solo la actuación periódica de los actores para el logro proactivo
de la gestión de crisis, sino monitorear los indicadores evaluativos del desempeño institucional
concebidos a corto y largo plazo.
126
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