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20 MEDICAL ECONOMICS | Edición Española | 19 de noviembre de 2004 www.medecoes.com

¿Cansado de trabajar en una clínica con médicos asociados? ¿O tal vez en unhospital?¿Siente anhelos de ser su propio jefe? Muchos profesionales de lasalud sienten esas mismas apetencias hoy día. Y algunos de ellos actúan en

consecuencia, con más o menos recursos, pero todos con igual ilusión y ganasde invertir energía, esfuerzo y tiempo en el largo proceso. De hecho, la idea de

abrir un consultorio médico propio probablemente sea la decisión másimportante que pueda tomar en su vida profesional desde aquellos años en que

se debatía para elegir su especialidad. Hay que analizar muchas opciones yproceder cautelosamente porque el riesgo existe y hay muchas cosas en juego.

Pero si se consigue y todo sale bien, puede cambiar su vida. Para ayudarle aque sea así, hemos elaborado siete artículos –este es el primero de la serie- enlos que explicamos paso a paso cuál es el proceso correcto para abrir su centro

médico privado, mes a mes, desde un año antes de la apertura efectiva.

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¿¿ Por qué darnos un límite de un año paraempezar a proyectar la apertura? Sim-plemente: por la complejidad que re-quiere la puesta en marcha de un centromédico. Y la complejidad no sienta bien

cuando se mezcla con las prisas. Debe proyectar sucentro médico con el mismo detenimiento con elque un arquitecto diseña un edificio. Puede que du-rante años haya estado soñando con el momento deponerse manos a la obra, pero antes de empezar hayque asegurarse de que la construcción dispone deunos buenos cimientos. Michael J. Wiley, asesor demedicina privada de Bay Shore, Nueva York, sugie-re que antes de empezar nos hagamos las siguien-tes preguntas:

� ¿Está usted –y su situación familiar se lo permi-te- dispuesto a dedicar la mayor parte de su tiem-po a su nuevo negocio durante -al menos- los dosprimeros años?

� ¿Está preparado para emprender una aventurapor la cual va a tener que endeudarse con bancosy financieras durante un largo periodo?

� ¿Posee usted la personalidad y la motivación ade-cuadas para hacer marketing de sí mismo y lograrlos pacientes necesarios para poner en marchasu centro?

� ¿Se siente cómodo ante la idea de no tener cole-gas con los que consultar?

Tome en considera-ción, además, si real-mente es capaz de ac-tuar como médico y

como empresario a la vez. “A menudo, los médicossubestiman el trabajo administrativo que es nece-sario para llevar adelante un consultorio”, comentaRobert G. Baldassari, contador público de Fairfax,Virginia. “El médico autoempleado que trabaja 40horas semanales, tendrá que dedicar otras 20 ó 30 atareas puramente administrativas: atender las rela-ciones con empleados, proveedores, aseguradoras,gestores financieros o contables –muy importantepara no meter la pata a la hora de la declaración dela renta-, gestores legales o abogados –deje en susmanos contratos y otros documentos especializa-dos-, o, simplemente, atender las quejas y reclama-ciones por parte de los mismos pacientes. Un admi-nistrativo podría encargarse de la mayoría de estasresponsabilidades, pero otros asuntos requerirán suplena atención”.

Lo más importante, según Jeffrey J. Denning, ase-sor de medicina privada de La Jolla, California, esconocerse a uno mismo. “Los médicos con raícesfuertemente académicas suelen quedar insatisfe-chos, incluso llegar a ser infelices, cuando tienen queconjugar el ejercicio de la Medicina con el mundode los negocios”, nos explica. “Aquellos, sin embar-go, que necesitan una gran dosis de autonomía y te-ner el control en sus manos para trabajar cómoda-mente, suelen hacerlo mucho mejor en un pequeñocentro con pocos médicos o en solitario. Lo que us-ted necesita es evaluar su situación y sus expectati-vas y proyectos vitales”.

Si está dispuesto aponerse manos a laobra, siga leyendo: heaquí cómo proceder.

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Cómo crear una consulta (I)

Gail Garfinkel Weiss

Su nuevo centro médico:cómo ponerlo en marcha

desde ceroLos primeros pasos: a un año de la apertura


�Seleccionarel lugar idóneo

Incluso los médicos más diná-micos y con más destreza clí-nica o popularidad tendrán di-ficultades para salir adelante encualquier zona donde existauna saturación de servicios sa-

nitarios. Así pues, una labor de investigación de-mográfica no está de más.

“Piense en qué tipo de zona le gustaría ejercer”, re-comienda Michael Wiley. “Observe entonces el tipo depoblación que existe en esa zona y qué tipo de serviciossanitarios pueden favorecer. Sobre todo averigüe si exis-te la necesidad de un médico de su especialización. Nopiense que los estudios demográficos son sólo para gran-des corporaciones. Existe la posibilidad de hacer un es-tudio de población más limitado y no tan caro comolos que llevan a cabo las grandes empresas. Y uno de es-tos estudios puede ser, a la postre, de una gran utilidadpara el devenir económico de su negocio”.

“Clínicas y hospitales son el mejor lugar para en-trar en contacto con la comunidad de la zona”, diceJudy Capko, asesora de Thousand Oaks, California.“El departamento de planificación de estos centrosprobablemente cuenta con un análisis demográficoque podrían compartir con usted. También le podríanofrecer una lista de las compañías de seguros sanita-rios con las que ellos mismos trabajan. Además, losperiódicos locales suelen tener interesante informa-ción demográfica, sobre las escuelas, los servicios, losnegocios, el perfil y desarrollo económicos, etc”.

Así mismo, puede contar con la colaboración deorganismos públicos y otras instituciones públicaso privadas. Las asociaciones médicas locales pue-

den ayudarle a observar las carencias sanitarias dela zona y ofrecerle estudios de población que tenganya elaborados, según nos comenta Will Latham, ase-sor médico de Charlotte, Carolina del Norte.

Sin embargo, no todo se reduce a datos de pobla-ción y ratio de pacientes por médico. También ne-cesita usted averiguar cuáles son los centros neu-rálgicos de la zona. “El entramado del transporte pú-blico y el diseño del área en lo que afecta al tráfico,es esencial”, explica Wiley. “Si miramos los datos so-bre ratio de médicos por habitante en una zonacomo, por ejemplo, el centro de negocios Rockvilleen Nueva York, en principio podríamos determinarque existen demasiados médicos en esa zona. Sinembargo, todos los centros médicos del área tienenunos beneficios extraordinarios. La clave estriba enque el centro Rockville tienen un fácil acceso al trá-fico rodado, zona de aparcamiento, acceso al trans-porte público, y eso atrae a muchos pacientes de zo-nas más alejadas”.

Paul Angotti, de Monument, Colorado, nos pre-senta un modo rápido de determinar las necesida-des sanitarias concretas de una zona. “Si usted es,pongamos, médico de familia, llame a tres o cuatromédicos de familia del área donde usted ha puestosu punto de mira y observe cuánto tendrá que es-perar para conseguir una cita. Si consigue una citaentre las 24 y 48 horas siguientes, piense en abrir suconsultorio en otro sitio. Por el contrario, si tieneque esperar dos o tres semanas para ver al médico,lo más probable es que no tenga problemas para en-contrar pacientes si se decide por esa comunidad”.

Otros factores a tener en cuenta son:� Distribución de edad entre los pacientes de la

zona. Conocer la cantidad de personas que resi-den en un área nos ofrece mucha información so-bre sus necesidades. Si usted es pediatra, el nú-mero de personas por encima de 65 años no re-sultaría una cifra relevante.

� Edad de los médicos de la zona. Wiley llevó a cabouna investigación demográfica hace unos cuan-tos años sobre la zona de Troy, en Nueva York.“Los datos indicaban que había pocas oportuni-dades”, dice Wiley, “pero nos dimos cuenta de queel 75 por ciento de los médicos que ejercían allítenían más de 50 años. Un médico que decidieraestablecerse allí tendría muchas oportunidadesuna vez que los que ya trabajaban allí empezarana jubilarse”.

� Interés por las compañías de seguros médicos pri-vados. “Hable con los directores médicos de las



Marque una vez concluya las tareas�� Decidir la localización del centro�� Contratar un asesor de medicina privada�� Contratar un abogado�� Contratar un contable�� Elaborar un presupuesto inicial�� Informarse de la fecha para insertar anuncios

en las páginas amarillas�� Decidir una estructura empresarial

Lista de objetivosUn año hasta la apertura


compañías que cubren las necesidades de la zona.Puede que le digan que necesitan a un médico desu especialidad o, por el contrario, que todas lasnecesidades están cubiertas”, aconseja Wiley.

� La comunidad en sí. “No se decida por un área queno le gusta a su marido o esposa”, dice Will Latham.“De hecho, en muchas clínicas y hospitales se sue-le decir que las tres cosas más importantes paraatraer a un médico a quien se quiere contratar son,primero, contratar a su pareja, después, contratara su pareja y por último, contratar a su pareja”.

�Seleccionar su equipo de asesoramiento

Las tres personas clave que vaa necesitar son: un contable, unabogado y un asesor técnico.Puede que no los necesite de-masiado durante el año que pre-cede a la apertura de su con-

sultorio, sobre todo si decide cargar usted mismo conla mayor parte del trabajo. Pero, sin duda alguna, lasprimeras consultas son esenciales para apuntar enla dirección correcta desde el principio. Y, sobre todoa largo plazo, le pueden ahorrar mucho dinero y es-fuerzos. Si usted se encuentra trabajando a tiempocompleto en otro sitio y dispone de poco tiempo paraelaborar su plan de trabajo con su nuevo consulto-rio, póngalo en manos de su equipo técnico.

“Contrate a un asesor técnico en administraciónde medicina privada con experiencia en poner enmarcha nuevos negocios. Mejor aún si éste conocea contables y abogados expertos en asuntos sanita-rios y con contactos en áreas de servicios y distri-bución de la zona”, aconseja Judy Capko.

Los médicos locales pueden ser la mejor fuentede recomendaciones para conseguir los servicios deestos profesionales. Los directivos de un hospitaltambién le pueden servir de ayuda. Sin embargo, nocontrate a un abogado que ya tiene al hospital localcomo cliente, advierte Latham. “A veces sus intere-ses pueden desavenir los intereses del hospital, y losmayores honorarios que paga un hospital a su abo-gado pueden terminar decidiendo la cuestión”.

Una vez que ha escogido a sus asesores, mantén-galos en contacto regularmente. “Reúnase con suasesor, su abogado y su contable conjuntamente paradiscutir sus planes en global y evaluar las ideas deunos y otros, así conseguirá que todos trabajen demanera coordinada hacia los mismos objetivos”, co-menta Latham.

Cuando entreviste a un candidato a asesor técni-co, hágale las siguientes preguntas:� ¿Qué puede decirme sobre las posibilidades de

éxito para mi especialidad en el área que he esco-gido para ejercer? Si la respuesta no concuerdacon los resultados de su propia investigación, es-cuche con detenimiento la explicación del asesor.

� ¿Cuál es su experiencia como asesor de medici-na privada? Obviamente, cuanto más, mejor.

� ¿Cuál es la tarifa por sus servicios? La mayoría delos asesores ofrecen tarifas por hora de trabajo, ylos precios varían bastante dependiendo de la zonageográfica. Tenga presente siempre un gasto apro-ximado de unos 5.000 dólares por los servicios pres-tados durante el primer año antes de la apertura.Las tareas que el asesor llevará a cabo incluyen lasupervisión de licencias de apertura necesarias,elaboración de un manual de administración y ges-tión del centro médico y otras muchas tareas.

�¿Es miembro de alguna asociación profesional? Losasesores que participan en asociaciones profesiona-les suelen mantener su actividad profesional muchomás actualizada y en consonancia con las nuevas ten-dencias en gestión de centros médicos.

� ¿Qué resultados puedo esperar de su trabajo enlos tres primeros meses? ¿Y en los tres siguientes?¿Y en los meses siguientes? ¿Cómo llegaríamos a



Sinclair B. McCracken, médico de familia de Newport News,Virginia trabajaba en un consultorio médico propiedad de un hospital. Cuando el hospital cerró el consultorio

en un ejercicio de recorte de gastos de funcionamiento,ella abrió su propio centro médico junto con un colega.

“A lo largo de los años, las diferencias en el modo de llevar elcentro y en los objetivos que teníamos crecieron y semultiplicaron”, nos cuenta McCracken. “Dado que desde elprincipio no habíamos puesto nada por escrito sobre la naturalezade nuestra asociación, el ‘divorcio médico’ fue inevitablementedesagradable”. Con la ayuda de la retrospectiva de McCracken,les ofrecemos los siguientes consejos sobre cómo arreglar unacuerdo de asociación en la gestión de un centro médico.�� Cuantos más detalles logren acordar desde el principio, más

fácil será después tomar decisiones y resolver disputas.�� Incluya en su documento todos los detalles posibles: la inversión

inicial de cada uno de los socios y el porcentaje de la propiedad,el modo en que se pagarán los salarios, cómo se van a gestionary distribuir los beneficios, los gastos, la educación continua, lasvacaciones y cómo se resolverán las disputas.

Trabajar con socios: póngalo siempre por escrito


la terminación del contrato si fuese necesario? “Lamayoría de los asesores y gestores le presentaránuna propuesta de contrato en la que especificanlos honorarios a percibir y los servicios que van allevar a cabo”, dice Wiley. “No contrate a quien nopresente una propuesta de este tipo”.

� ¿Qué tipo de documentos va a elaborar siguiendomis pautas? Aquí se deberían incluir evaluacionesfinancieras y planes económicos, un manual deprocedimientos administrativos para el centro, unmanual de gestión de personal, una descripciónde las tareas asignadas a cada puesto de trabajoexistente en el centro, un plan de marketing y unfolleto de información para los pacientes.Para contratar los servicios de un buen abogado,

Alan C. Roeder, abogado de Farmington Hills, Mi-chigan, sugiere que nos fiemos de las recomenda-ciones de algún médico de la zona o de los asesoresde medicina privada. Si usted es nuevo en el área yaún no tiene contactos, Roeder aconseja que con-tacte con alguna asociación profesional de la zona.

“Asegúrese siempre de que el abogado tiene expe-riencia en el ámbito sanitario y que, además, conocebien los entresijos fiscales y corporativos”, dice Roe-der. “El mejor abogado del país especializado en asun-tos domésticos, probablemente sabe muy poco de te-mas médicos. No se preocupe de la experiencia de suabogado en casos de negligencia. Su compañía de se-guros le ofrecerá –si se diese la circunstancia- los ser-vicios de un especialista”. En función de la zona, ten-drá que albergar una partida presupuestaria para suabogado de entre 2.000 y 5.000 dólares. Éste se en-cargará de asesorarle en proyectar una estructura em-presarial eficiente, negociar arrendamientos, leasings,préstamos y todas las tareas más puramente legales.

Su contable debe estar también familiarizado con elámbito sanitario y comprender los aspectos fiscales queconlleva este tipo de negocio, nos dice Bob Baldassari,

contable público. “Por ejemplo, su contable debería iden-tificar rápidamente los puntos débiles de su estructu-ra empresarial que pudieran acarrear problemas deapropiación indebida, fraudes o desfalcos por parte desus propios empleados. Los honorarios de los contablesson altos, sin duda. Prepare entre 75 y 100 dólares poruna hora de servicios contables. La suma total necesa-ria durante el primer año de funcionamiento de su cen-tro puede estar en torno a 2.000 ó 3.000 dólares por lle-var una contabilidad completa del negocio”.

Al igual que su asesor, tanto el abogado como elcontable deben especificar siempre el tipo de tareasy servicios que van a llevar a cabo, al igual que sushonorarios.

�¿Cuánto va a costar esto?

“Ninguna compañía financiera obanco le aprobará un préstamosi no le presenta un estricto planpresupuestario”, dice Paul An-gotti. “Además, necesita saber silo que tiene en mente, el negocio

que tiene proyectado, va a funcionar financieramente”.No todos los centros médicos resultan factibles

per se, avisa Angotti. Hace varios años, Angotti tra-bajaba con una organización que proyectaba abrirun geriátrico en el mismo edificio en el que había uncentro de atención diurna para mayores. “Parecíauna buena idea en principio, pero dado el espaciodisponible y el coste total presupuestado, concluíque con dos médicos y una enfermera trabajando atiempo completo, el centro sólo se aproximaría a unbeneficio de 60.000 dólares por año. Así que tuvimosque cambiar el proyecto para hacerlo más viable”.

Sus asesores pueden ayudarle a llevar a cabo todaslas tareas que preparen la puesta en marcha primerade su centro médico y, sobre todo, a elaborar un pre-supuesto preciso. “Me gusta hacer las cosas prestandomucha atención a los detalles”, comenta Angotti. “Pre-gunto al médico cuántas líneas telefónicas va a nece-sitar, qué tipo de sistema informático quiere implan-tar, cómo va a gestionar su archivo de pacientes, conqué personal especializado quiere contar”. No existeun número de empleados perfecto, considera Angotti,“Todo está en función de lo que busque el médico. Aalgunos les gusta contar con un asistente médico quelleve a cabo intervenciones y procedimientos menores,y otros prefieren hacerlo todo ellos mismos”.

Para acercarse lo máximo posible a un presu-puesto real y preciso, haga un cálculo de lo que le



La American Medical Association de la American Academy ofFamily Physicians (AAFP) publica en inglés varias guías sobreaperturas de nuevos centros. Puede adquirir este material através de su página web (www.amapress.org, haga click enPractice Management and Career Development y después enPractice Management). La guía de la AAFP On your Own: Startinga Medical Practice from the Ground Up (En solitario: su nuevoconsultorio desde los cimientos) puede adquirirse también através de su página web (www.aafp.org).

¿Quiere saber más?


van a costar los sueldos del personal. Además, mirecon lupa los precios del mobiliario y equipo que vaa necesitar. “Elabore una lista de todo el equipo ne-cesario para abrir su centro y contacte con variosvendedores para comparar precios”, dice Wiley. “Unavez haya determinado el espacio que va a necesitar,su asesor podrá darle una estimación de lo que se vaa tener que gastar en el arrendamiento del local”.

Will Latham sugiere las siguientes categorías prin-cipales para desglosar su presupuesto:� Capital necesario para leasing, equipo, mobilia-

rio y reformas.� Salarios del personal.� Alquiler.� Material de oficina.� Seguros.� Cuotas de los asesores.

Para conocer la cantidad de capital que va a percibirpor sus servicios tendrá que llevar a cabo, junto con susasesores, un cálculo en el que intervengan las asegura-doras –si es que va a participar con ellas- o el sistemapúblico de salud –si su intención es participar en unprograma concertado con alguna institución pública.

“Estos cálculos son bastantes complejos. Aún así,su equipo de expertos ha de ser capaz de llegar a unacifra de ingresos mensuales aproximado. Compareentonces los gastos proyectados con los ingresos y de-termine la cantidad a la que va a tener que acceder através de préstamos”, comenta Bob Baldassari.

Tenga siempre presente que durante los primeros me-ses, los gastos siempre se van a mantener por encima desus ingresos. “Digamos que usted calcula que va a ne-cesitar 60.000 dólares para abrir el centro. En ese caso,cuente con que va a necesitar el doble para mantenerlodurante los primeros meses de funcionamiento”, afirmaWiley. “Ni usted va a empezar a trabajar con todas sushoras cubiertas de pacientes, ni va a recibir pagos de ase-guradoras o instituciones públicas de manera inmedia-ta. Así que piense en subir su presupuesto inicial de60.000 dólares a una cantidad de al menos 150.000 dó-lares. Un 25 por ciento de esa cantidad debería proce-der de sus propios ahorros, dado que los préstamos al100 por ciento son difíciles y costosos”.

Si tras las estimaciones primeras se da cuenta deque no posee el capital inicial necesario o no puedeconseguir el préstamo, tendrá que reorganizar su plan.En dicho replanteamiento tendrá que tener en cuentatodos y cada uno de los factores que tienen un efectoen el presupuesto, desde el mobiliario hasta el perso-nal. No piense por un solo momento que esto signifi-

ca abandonar la idea de abrir su propio consultorio.Sobre este aspecto vea el reportaje de nuestra revista“Práctica en solitario: un acto de fe que rindió sus fru-tos” en el número 15, del 17 de septiembre de 2004, tam-bién disponible on line en www.medecoes.com.

�Otras cosas que hay que hacer con tiempo por delante

Si planea abrir su centro sanita-rio conjuntamente con otros mé-dicos, este es el momento de ase-gurarse de que la participación vaa ser eficiente. “Es necesario ase-gurarse de que no va a existir un

problema de temperamento entre los distintos médi-cos”, comenta Michael Wiley. “Un compañero compa-tible es aquel que comparte su filosofía empresarial y suvisión sobre como llevar eso a la práctica. Además derespetarse mutuamente como médicos, necesitan de-jar muy claro los horarios de cada uno, las guardias, lasfinanzas, todas las cuestiones acerca del personal y otrosmuchos aspectos. Si considera que ambas partes van acolisionar en determinados matices, piense en buscarotro socio o en trabajar en solitario”. (Más sobre sociosen la página 23).

“Si tiene en mente poner en marcha un consorcioo convenio de colaboración con un hospital, ellospueden ofrecerle cubrir parte de los gastos relacio-nados con la apertura, como los asesores, el marke-ting o la publicidad”, comenta Latham. “Incluso po-drían garantizarle unos ingresos mínimos suficien-tes durante el primer año de funcionamiento”.

Otras cuestiones a tener en cuenta durante el pe-riodo previo a la apertura de su centro:� Informarse de la fecha límite para insertar un

anuncio en las páginas amarillas. “Es importan-te aparecer en las páginas amarillas una vez queel negocio esté ya en marcha”.

� Decidir qué estructura empresarial va a tener suconsultorio.

� Nuevas labores de investigación: contacte con losadministradores del hospital y consiga informa-ción sobre los servicios que ofrecen, sobre ase-guradoras con las que trabajan, etc.En la próxima entrega de esta serie, en nuestro nú-

mero 21 del 17 de diciembre, veremos en profundidadqué podemos hacer por nuestro incipiente centro mé-dico de 9 a 10 meses antes de la apertura. Los asuntosque trataremos serán: licencias, leasings y alquileres yfinanciación del consultorio. ■




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