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REPÚBLICA DE CUBA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
INSTITUTO CENTRAL DE CIENCIAS PEDAGÓGICAS
TÍTULO: SISTEMA DE TRABAJO PARA UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA EN LAS
ESCUELAS DE LA ENSEÑANZA FUNDAMENTAL DEL MUNICIPIO DE COELHO NETO, MARANHAO,
BRASIL.
Tesis presentada en opción al grado científico de doctor en ciencias pedagógicas
Autora: Lic. MARIA DA CONCEIÇÃO FERREIRA DE LIMA
Ciudad de la Habana, Cuba
2006
REPÚBLICA DE CUBA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
INSTITUTO CENTRAL DE CIENCIAS PEDAGÓGICAS
TÍTULO: SISTEMA DE TRABAJO PARA UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICAY PARTICIPATIVA EN LAS
ESCUELAS DE LA ENSEÑANZA FUNDAMENTAL DEL MUNICIPIO DE COELHO NETO, MARANHAO,
BRASIL.
Tesis presentada en opción al grado científico de doctor en ciencias pedagógicas
Autora: Lic. MARIA DA CONCEIÇÃO FERREIRA DE LIMA
Tutoras: Dr.C. Exther Báxter Pérez Dr.C. Sylvia Lima Montenegro
Ciudad de la Habana, Cuba
2
2006
AGRADECIMIENTOS
A Dios por su amor grandioso y por él haber cumplido su palabra en mi vida - Salmo 23.
A la iglesia de Cristo en la tierra por estar postrada ante Dios y haber rogado por mi victoria, en
especial a mis ángeles: Cris, Marcinho, Dalva y Melo; a mi arcánjel en la tierra Willian Henrique.
A mis tutoras y amigas Dr.C. Exther Báxter Pérez y Dr.C. Sylvia Lima Montenegro, por su
profesionalidad, competencia, dedicación, amor, y sobre todo por sus estimulaciones y orientaciones
a mi y a todos los colegas, estoy por demás agradecida.
A mi Institución - el CEFET-MA-BRASIL por la oportuna experiencia, estoy agradecida de manera
especial al maestro Domerval Moreno Filho. A los maestros y amigos Francisco Moreira de Meneses
y Prof. Dr. Emilio Azevedo. Mis más profundos agradecimientos a mi departamento - DHS y a mis
colegas de trabajo, docentes y no docentes, por haber contribuido a la realización de mi sueño - el
doctorado, en especial a mi jefe Prof. MSc. Francisco de Assis Jansen y mi compañero de las clases
Prof. MSc.Jairo Ives.
A las personas de la secretaria municipal de la educación y del municipio de Coelho Neto, sin los
cuales yo no habría realizado este trabajo, de forma especial le estoy agradecida a Paulo Roberto
Roma Buzar, referencia de sueños, ideales, amor, dedicación y realidad en la búsqueda de los
caminos que las escuelas - razón de ser de la SEMED - podrían trillar para garantizar la calidad en la
enseñanza.
Recuerdo con cariño a Antonio José, D. Sebastiana, Welice, Cida, Eliran, Sr. Zezinho...el colectivo de
los gestores escolares y también el colectivo de mis alumnos allá.
A las instituciones UNDIME y ANPAE por toda las informaciones concedidas, mis sinceros
agradecimientos.
Al colectivo de Doctores del ICCP: Dr.C. Ariel Ruiz, Dr.C. Esther Baxter Perez, Dr.C. Justo Pereda,
Dr.C. Nancy Chacón, Dr.C. Pilar Rico Montero, Dr.C. Rosario Patiño, Dr.C. Reinaldo Portal (maestro y
coordinador del programa) y Dr.C. Sylvia Lima Montenegro por sus valiosas contribuciones durante el
desarrollo del curso. En especial a mi eterna tutora y amiga, la profesora Esther quien me ha
enseñado a vivir, celar y amar a las persona.
A mis colegas del curso: Ana Helia, Barroso (mi compañero, eterno jefe y amigo, por su valiosa ayuda
en la “recta final” de este trabajo), Carmen Helena, Dilercy, Fernando (amistad construida en
momentos de tanta adversidad, tensión y complicidad), Gilberto, Socorro, y Ozirio. En especial a mi
3
amiga y compañera Prof. Dr.C. Madalena Martins de Sousa Neves, ejemplo de dedicación, firmeza,
perseverancia, amistad y amor en la construcción de su vida; también estoy agradecida a su familia
(Edmilson, Rômulo, Rommel, Rayssa y Raul) ejemplo y expresiones de su amor.
A la Prof. Dr.C. Telma Bonifácio dos S. Reinaldo, amiga y compañera de trabajo, le estoy agradecida
por sus acciones y sus palabras, cuando ya no tenía mas esperanzas de terminar esta etapa de mi
doctorado, de ella siempre escuché, “usted vai consegué”.
A mi nieto Elias , amor por la adopción, símbolo de pureza, inocencia, belleza y vida.
Mis sinceros agradecimientos y cariños a mi hermana amiga y compañera Ordiléia Castro Rodrigues,
por su dedicación en casa y con mis hijos, sin la misma, este trabajo no se habría realizado - este
doctorado es suyo también.
Al Prof. Dr. Gervácio Batista Aranha, mis respetos y admiraciones, ya que con su profesionalidad
siempre ha guiado mi vidal.
A todas las personas que acá conocí, en especial a Juanita, Dionisio, Montoya, María y Odete, familia
por adopción, mis respetos y admiración para ellos.
A Abel Gonçalves, que estuvo conmigo en una verdadera corrida contra el tiempo, hermano y amigo,
ejemplo de dedicación, empeño y eficiencia en la computación.
En fin a todos que de una u otra forma estuvieron conmigo en la caminada de este proceso,
Muchas Gracias!
4
DEDICATORIA
5
SÍNTESIS
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A mi padre- Joaquim (in memoran) y mi madre- Lourdinha por haberme enseñado a vivir y amar.
A mi Hermano Zezinho, y mis hermanas Nenem, Corrinha, Zinha, Danda y Sarinha por todo su cariño y amistad.
A mis hijos Revellis y Renally que son el amor y las razones de ser de mi vida y la expresión de mi amor en la
tierra.
A mi esposo Arinaldo por su amor involucrado de paciencia y por su inocencia en la producción del
conocimiento científico.
A los hombres y mujeres que en Coelho Neto hacen historias...proyectan deseos...plantean caminos y reeligen significaciones, sin los cuales no habría existido el sueño
de la construcción de una escuela en que el educador Paulo Freire en su pensamiento y en su lucha inmortalizó
“...la escuela en que se piensa, en que se actua , en que se cría, en que se habla, en que se ama, se adivina, la escuela
que apasionadamente dice sí a la vida”.
La necesidad de dar una respuesta en la esfera de la educación a los cambios
ocurridos en la sociedad brasilera y consecuentemente al principio constitucional de
la gestión democrática, condujo a los gestores educacionales del municipio de
Coelho Neto / Maranhão / Brasil, a perfeccionar su sistema de trabajo para favorecer
la implantación de este principio en las escuelas públicas de la enseñanza
fundamental, lo que constituyó la problemática central de esta investigación. La
misma tuvo como objetivo proponer un sistema de trabajo para los gestores
educacionales, que favorezca la implantación de la Gestión Democrática y
participativa en las escuelas de la enseñanza fundamental de dicho municipio.
Se sistematiza la realidad educacional nacional en Brasil con especificidad en el
municipio donde se desarrolla el trabajo investigativo y se aborda el aspecto de la
labor del gestor educacional no tratado ni definido hasta ahora, referido a su sistema
de trabajo.
El principal aporte de esta tesis está dado en la elaboración de un sistema de trabajo
para los gestores educacionales de dicho municipio, que permitirá un mejoramiento
del proceso de gestión de acuerdo con las exigencias actuales de la sociedad
Brasilera.
7
SIGLAS
ANPAE Asociación Nacional de Política y Administración Escolar
BR Brasil
CEFET Centro Federal de Educación Tecnológica
FUNDEF
GEDP
Fondo de la Manutención y Desarrollo de la Enseñanza Fundamental
y valorización del Magisterio.
Gestión Educacional Democrática y Participativa
ICCP Instituto Central de Ciencias Pedagógicas
LDB Ley de Directrices y Bases
MA Maranhao
MEC Ministerio de Educación y Cultura
PNE Plan Nacional de Educación
SEMED
STGD
TGS
Secretaria Municipal de Educación
Sistema de Trabajo para una Gestión Democrática
Teoría General de Sistema
UNDIME Unión Nacional de Dirigentes de Educación
8
ÍNDICE
Pág
INTRODUCCIÓN 11
1. PRINCIPALES FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA GESTIÓN EDUCACIONAL Y DE SU SISTEMA DE TRABAJO EN EL MUNICIPIO COELHO NETO, MARANHAO, BRASIL.
21
1.1 La gestión educacional: antecedentes históricos y sus elementos conceptuales. 21
1.2 Evolución de la gestión democrática y participativa (G.E.D.P.) de la educación en Brasil y el papel del gestor en el ámbito municipal. 29
1.3 El sistema de trabajo de la gestión educacional en el municipio de Coelho Neto. 42
2. ESTUDIO DEL SISTEMA DE TRABAJO ACTUANTE DE LOS GESTORES EDUCACIONALES EN EL MUNICIPIO DE COELHO NETO / MA / BRASIL.
55
2.1 Procedimiento metodológico 55
2.2 Caracterización de la SEMED 60
2.3 Resultados de los instrumentos aplicados para el diagnóstico del sistema de trabajo de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto en el año 2001.
65
2.4 Análisis de los resultados obtenidos, a partir de los instrumentos empleados para el diagnóstico de los gestores educacionales y de los documentos que rigen el sistema de trabajo actuante en el municipio de Coelho Neto/ MA./Brasil (2001-2004).
72
3. PROPUESTA DEL SISTEMA DE TRABAJO PARA UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA PARA LAS ESCUELAS DE LA ENSEÑANZA FUNDAMENTAL DEL MUNICIPIO DE COELHO NETO / MA / BRASIL.
85
3.1 Fundamentación teórica de la propuesta. 85
3.2 Estructura de la propuesta. 90
3.3 Análisis de la Factibilidad del Sistema de Trabajo para los gestores educacionales. 113
9
CONCLUSIONES 117
RECOMENDACIONES 120
BIBLIOGRAFÍA 122
ANEXOS 144
10
INTRODUCCIÓN
11
INTRODUCCIÓN
”Crear una nueva cultura no significa apenas hacer individualmente
descubiertas originales, significa también y sobre todo, difundir
críticamente verdades ya descubiertas.” (GRAMSCI: 1981, p.13).
El vertiginoso desarrollo que ha alcanzado la ciencia y la tecnología en el mundo,
exige de la sociedad la formación de profesionales con condiciones de enfrentar los
desafíos existentes y una actitud permanente de superación que les permitan, por
diferentes vías, actualizar los conocimientos, los métodos, los modos de actuación
en el desempeño de su función y con las que estas se relacionan.
En el contexto del nuevo orden mundial – basado fundamentalmente en las
exigencias de la época actual, dadas entre otras, por las condiciones socio –
económicas, determinadas por la globalización neoliberal de la economía y de la
internacionalización del capital, tienen en la descentralización administrativa su
forma de organización del trabajo, ratificando la idea de integración y por mejor
decir, la relación dialéctica de la educación1 con la sociedad.
Se puede decir que la globalización de la economía determina en este momento,
otras relaciones entre el estado y la sociedad, entre la sociedad y la educación, entre
el estado y los sujetos del proceso educacional, trayendo nuevos desafíos para la
gestión educacional y de forma específica para el sistema de trabajo del proceso de
la gestión en la escuela.
En Brasil la escuela desarrolla un papel fundamental, en medio de los múltiples
cambios ocurridos en las relaciones de trabajo, en las redefiniciones políticas,
sociales y culturales, los cuales son evidenciados en las leyes que rigen la
educación, en la reelaboración de su significado y objetivos, en la producción del
conocimiento, en la construcción de la conciencia, en los cambios de las
mentalidades.
1 De acuerdo con los educadores del ICCP, “Es un sistema de influencia concientemente organizado, dirigido y sistematizado sobre la base de una concepción pedagógica determinada, cuyo objetivo más general es la formación multilateral y armónica del educando, donde núcleo esencial debe estar en la formación de los valores morales, para que se integre a la sociedad en que vive y contribuya a sus desarrollo y perfeccionamiento”.(Colectivo de autores del ICCP: 1999, p. 53)
12
La sociedad exige que la misma, desempeñe su papel y haga efectiva su función
social en la producción de un nuevo conocimiento, pautado en otro paradigma,
marcado por inclinaciones a la adopción de concepciones y prácticas interactivas,
conocimiento emancipatorio, participativo, solidario y democrático.
Esta premisa, cobra especial importancia en los gestores educacionales, que en
este nuevo contexto asumen el papel de coordinadores del proceso de
democratización de la gestión educacional en las escuelas públicas.
Desde el punto de vista práctico, se hace necesario construir, a partir del ejercicio de
acciones colectivas, actitudes, posturas, métodos y modos de actuación,
experiencias concretas que reflejan esta dimensión democrática.
En este sentido, la literatura especializada acerca del tema reconoce que los
cambios deben estar dirigidos a transformar la realidad educativa, a partir también
del proceso de la gestión educacional, teniendo como reto los cambios en los
métodos y modos de actuación del quehacer administrativo del gestor.
Así entendemos el sistema de trabajo, como un “[…] conjunto de modos de
actuación y funcionamiento de los dirigentes en sus relaciones e interacciones con
los dirigidos...”(Alonso: 2002, p.35 ).
A la vez, coincidimos con el concepto definido por el Dr. Sergio Alonso, acerca de
modo de actuación como “la forma históricamente condicionada de manifestarse, y
que está constituida por el conjunto de procedimientos, métodos y estilos para la
comunicación y la actividad, las cuales revelan un determinado nivel de desarrollo de
sus habilidades y capacidades, así como de rutinas, esquemas y modelos de
actuación profesional.”(Alonso: 2002, p. 35).
En este sentido, se concibe la acción como praxis material y social, una vez que la
gestión educacional es un proceso que relaciona todas las acciones educativas en la
escuela con la comunidad, a partir de un sistema de trabajo definido, donde se
vivencian múltiples relaciones y producciones culturales, asentadas en sus múltiples
determinantes.
Sin embargo, vale resaltar, que en Brasil, a fines de la década del año 70 e inicios
de la década del 80 es que esas discusiones fueron popularizadas, destacándose
13
en la política nacional las múltiples formulaciones legales, las cuales apuntan para la
implementación en las escuelas de prácticas participativas y establecen el principio
de la gestión democrática.
En esta perspectiva se inserta la Constitución Federal del año 1988 corroborada por
la Ley de las Directrices y Bases de la Educación Nacional (LDB 9394 / 96) y Plan
Nacional de la Educación (Ley 10.172/2001), las cuales fijan las directrices, objetivos
y metas para el período de diez años en la Educación Brasileña y determinan la
implantación de la gestión democrática en las escuelas públicas.
Se observa que la implantación de este principio exige un ejercicio de las prácticas
participativas, colectivas y democráticas en el ámbito de las escuelas, pues la
historia de las experiencias educacionales en Brasil, estuvieron basadas de
prácticas y acciones autoritarias y centralización del poder y de la toma de
decisiones en las manos del personal dirigente.
En el caso de los municipios, estas características se tornan más evidentes, pues
las relaciones políticas y sociales, construidas culturalmente a lo largo del proceso
histórico denuncian elementos singulares de cada realidad.
Tal como sucede en otros municipios, en Coelho Neto, el poder de mando esta
asociado a la concentración de la riqueza, las cuales determinan las relaciones
políticas y sociales y expresan la concentración y la centralización del poder, el
autoritarismo en la toma de decisiones, en prácticas y acciones que favorecen el
poder local, y en estructuras políticas cerradas basadas en un patrón oligárquico.
Asociadas a estas características generales, en el municipio de Coelho Neto, el
proceso de la gestión educacional y las relaciones establecidas entre los sujetos
sociales, reproducen en el centro de las escuelas las mismas prácticas.
Conciben y establecen la gestión como poder centralizado, acción personal basada
en una estructura cerrada, con métodos y modos de actuación, los cuales revelan el
estilo, los procedimientos y modelo de prácticas de la administración científica ya
caracterizada anteriormente, a la vez, los gestores no tienen formación profesional
para ocupar el cargo, son seleccionados mediante criterios políticos.
14
En los últimos años en este municipio se han desarrollado, a partir de la Secretaria
Municipal de Educación (SEMED), un conjunto de acciones con vistas a mejorar la
calidad de la enseñanza-aprendizaje. Estas fueron dirigidas a las reformas y las
ampliaciones de las estructuras físicas de las escuelas, realizaciones de concursos
públicos para profesores y técnicos administrativos, convenios con las instituciones
de la enseñanza superior para la formación de los maestros, desarrollo de
programas sociales para la atención a los alumnos con pocos recursos y la
implementación de un proyecto de intervención en la educación municipal dirigido
hacia la construcción de un modelo de escuela como vía para transformar la red
municipal de enseñanza en el sistema y promover los cambios necesarios exigidos
por la sociedad actual.
Este modelo de escuela fue concebido por un equipo de investigadores y la autora
de esta tesis, participó desarrollando junto a los gestores un entrenamiento
metodológico y posteriormente, impartió un curso de capacitación de los gestores de
la educación fundamental de la red municipal de la enseñanza.
Este no obtuvo la efectividad deseada, sobre todo porque en su implementación las
estructuras superiores no establecieron prioridad, el equipo no desarrolló actividades
generales integradoras y no fueron contemplados cambios en los métodos y modos
de actuación de los gestores en el desempeño de sus funciones. No obstante, el
proyecto realizó una contribución importante para el desarrollo de las prácticas y
acciones de los gestores en su quehacer administrativo y pedagógico.
A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado, del entrenamiento
metodológico y en el curso de capacitación de los gestores, se detectaron múltiples
problemas en el proceso educacional del municipio entre los que aparecen:
Falta de un planeamiento integrador entre la secretaria municipal de
educación y sus escuelas.
Centralización y concentración del poder de decisión.
Falta de una política educacional dirigida a la capacitación y superación de los
gestores.
Falta de formación profesional de los gestores.
15
Poco conocimiento de las leyes que rigen los sistema educacionales
Poca participación de la comunidad educativa en el proceso de la gestión.
Estilo de gestión caracterizado por el enfoque burocrático basado en reglas,
normas y procedimientos puramente administrativos, comunicación lineal, con
poder centralizado en el dirigente, priorizando las tareas y no a las personas,
las actividades técnico burocrático y no a las pedagógicas.
Procedimientos administrativos caracterizados por la espontaneidad y
asistematicidad.
Así, la propia práctica escolar en Coelho Neto, a partir de sus singularidades,
caracterizadas por sus interrelaciones internas, así como por las relaciones
externas, sujetas a las condiciones del medio, evidenciaron que estas situaciones
problémicas, demuestran que una de las insuficiencias más significativas de la labor
educacional consiste en el proceso de la gestión y que los cambios en la forma, en
los métodos y el estilo de conducir el proceso en la escuela, constituye un reto para
los órganos centrales del sistema nacional de educación del país y en específico,
para los gestores educacionales en todos los niveles, pues están obligados a un
proceso de cambio y perfeccionamiento de su labor.
Las consideraciones anteriores permitieron el planteamiento del siguiente problema
científico:
¿Cómo contribuir a que el sistema de trabajo de los gestores educacionales del municipio Coelho Neto, Maranhão, Brasil, eleve los resultados en su gestión?
Para abordar este problema se determinó como:
OBJETO DE INVESTIGACIÓN: El sistema de trabajo para los gestores
educacionales del municipio de Coelho Neto, Maranhão, Brasil.
En correspondencia con el problema y el objeto se determina como,
OBJETIVO GENERAL: Proponer sistema de trabajo para los gestores
educacionales que favorezca la implantación de la Gestión Democrática en las
16
escuelas de la enseñanza fundamental del municipio de Coelho Neto, Maranhão,
Brasil.
Para el logro del objetivo y buscar la solución del problema, se plantearon las
siguientes PREGUNTAS CIENTÍFICAS, que guían todo el trabajo investigativo:
1. ¿Cuáles son los principales fundamentos teóricos de la gestión educacional y del
sistema de trabajo de los gestores educacionales municipales en Brasil?
2 ¿Qué es lo que caracteriza el sistema de trabajo actuante de los gestores
educacionales del municipio de Coelho Neto, Maranhão, Brasil?
3 ¿Cuál sistema de trabajo puede satisfacer las necesidades de los gestores
educacionales de ese municipio?
4. ¿Es factible la aplicación del sistema de trabajo propuesto ?
A partir de las preguntas científicas se desarrollan las siguientes TAREAS DE INVESTIGACIÓN:
1. Determinación de los principales fundamentos teóricos de la gestión educacional
y del sistema de trabajo para los gestores educacionales municipales, en Brasil.
2. Diagnóstico del estado actual del sistema de trabajo de los gestores
educacionales del municipio de Coelho Neto.
3. Elaboración de un sistema de trabajo para los gestores educacionales del
municipio de Coelho Neto.
4. Validación de la aplicabilidad de la propuesta de sistema de trabajo mediante el
Método Delphy.
Todo el trabajo de investigación se realizó sobre la base filosófica y metodológica
general que ofrece el materialismo dialéctico e histórico, concepción científica del
mundo que permite el análisis multilateral de los fenómenos sociales en general y de
los educacionales en particular.
Se utilizaron los métodos que se enumeran a continuación:
17
TEÓRICOS
1. Análisis y síntesis de todo el material acopiado durante la indagación, para
arribar a los criterios y las conclusiones expuestos en la tesis.
2. Enfoque sistémico, al analizarse con una concepción sistémica el trabajo de
los gestores educacionales, considerando los componentes y sus relaciones
esenciales.
3. Histórico-lógico, para revelar la evolución del concepto gestión educacional
y sus fundamentos conceptuales, bien como el concepto de sistema de trabajo.
4. Inducción-deducción y la generalización, complementaron la labor
metodológica al estudiar y determinar dimensiones e indicadores presentes en
los modos de actuación de los gestores escolares, para considerar los resultados
de los instrumentos aplicados, para conformar la propuesta de sistema de trabajo
y para elaborar las conclusiones de la tesis.
5. Tránsito de lo abstracto a lo concreto. Permite rebasar el nivel de lo
concreto sensible y llegar a las cualidades esenciales del objeto de investigación,
en este caso el sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio.
EMPÍRICOS
1. Análisis documental, proporcionó las informaciones necesarias del estado
actual del objeto de investigación, considerándose diversos autores que han
trabajado el tema gestión educacional y sus resultados, se aplicó también en
el análisis de los antecedentes de los procesos de la gestión educacional y de
sistema de trabajo de los gestores escolares del municipio a partir de los
estudios de reportes de investigación, los diversos documentos que rectoran
la política educacional federal, estadual y municipal.
2. Observación, basado en el trabajo de investigación realizado durante cuatro
años directa o indirectamente en la SEMED – Coelho Neto, y en la enseñanza
fundamental municipales, lo cual permitió conocer y experimentar las
dificultades que, generalmente afrontan el proceso de gestión de la SEMED y
el sistema de trabajo de los gestores educacionales. Se utilizó de forma
consciente y planificada, orientada a conocer con mayor profundidad el
18
objeto. Se utilizaron guías de observación para el seguimiento del desempeño
de los gestores escolares municipales.
3. Encuesta, aplicada a los gestores y cuerpo técnico-administrativo de la red
municipal, para obtener información acerca del sistema de trabajo..
4. Entrevista, individuales y colectivas aplicadas a los diferentes sujetos que
intervienen en el proceso educacional con el objetivo de conocer su opinión a
cerca del sistema de trabajo actuante de los gestores educacionales.
MATEMÁTICOS se emplearon el análisis porcentual, gráficos estadísticos y
elementos de la estadística descriptiva para el análisis de los datos obtenidos en los
instrumento utilizados en la caracterización y diagnóstico.
El DELPHY, utilizado en la validación del sistema de trabajo para los gestores
educacionales.
POBLACIÓN Y MUESTRA, para realizar la caracterización de la gestión
educacional y el sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio y
sus de la enseñanza fundamental, se trabajó con una población de 451 maestros, 20
gestores educacionales, 18 coordinadores pedagógicos, y 25 técnicos
administrativos de la SEMED. Para la selección de la muestra de los maestros,
gestores y técnicos, primero se consideró tomar de forma intencional todos los
sectores y de las escuelas – maestros, coordinadores y gestores educacionales y
de estos una muestra aleatoria que fluctuó entre el 8 y el 10%.
En esta investigación, se parte de las ideas rectoras, de los elementos conceptuales
y la sistematización de los resultados acerca de la gestión educacional de autores
nacionales e internacionales entre los que se destacan Siqueira K. (1998), Luck H.
(2001), Oliveira D. A. (2000), Bastos J. B. (2000), Sander B. (2000), Silva L. (1999),
Alpizar R.(2003), Bruno L. (1997), Colares A.(2003), Cury J.(2002), Dias J. A. (2002),
Fonseca D. M. (2001 y 2004), Neves M.M.S. (2005) entre otros.
Igualmente en el desarrollo de la investigación se tuvo en cuenta los elementos
conceptuales, los principios y los componentes del sistema de trabajo propuesto por
los autores cubanos: Alonso, S.H.R.(2002) y Ugalde L.C.(2003),que unido a
indagaciones teóricas, empíricas y vivénciales acerca del tema, permitieron
19
conceptuar y caracterizar el sistema de trabajo actuante y elaborar la propuesta.
La contribución a la teoría, está dada en el abordaje y sistematización de la
realidad educacional nacional en Brasil con especificidad en el municipio de Coelho
Neto donde se aborda el aspecto de la labor del gestor educacional no tratado ni
definido hasta ahora, referido a su sistema de trabajo.
Desde el punto de vista práctico, el principal aporte está dado en la elaboración de
un sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio de Coelho
Neto-Maranhão-Brasil, que permitirá un mejoramiento del proceso de gestión de
acuerdo con las exigencias actuales de la sociedad Brasilera.
La actualidad de la tesis se manifiesta en el hecho de ser un problema no resuelto
y que refleja la aspiración de la educación brasilera en el siglo XXI: lograr un cambio
cualitativo en el sistema de trabajo de los gestores educacionales municipales.
La novedad científica del trabajo radica en el hecho de elaborar un sistema de
trabajo a partir de una concepción científica para los gestores educacional del
municipio de Coelho Neto, que favorezca la implantación de la gestión democrática
en sus escuelas primarias.
La tesis esta estructurada además de esta introducción, en tres capítulos.
Conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.
Capítulo 1. Este abarca los antecedentes históricos de la gestión educacional y sus
elementos conceptuales, el concepto de sistema y de sistema de trabajo, así como
las tendencias actuales de la gestión educacional en Brasil y en particular en el
municipio de Coelho Neto.
Capítulo 2. Se dedica a presentar la metodología utilizada en la investigación, se
analizan los resultados obtenidos en la etapa de la caracterización a partir del
diagnóstico actual del problema o sea, la caracterización del sistema de trabajo
actuante de los gestores educacionales, así como la descripción de la propuesta.
Capitulo 3.En este se expone el sistema de trabajo propuesto, sus fundamentos
teóricos, sus componentes y sus relaciones. También el análisis de los resultados de
la aplicación del método de expertos - Delphy para la validación del sistema
propuesto.
20
1. PRINCIPALES FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA GESTIÓN EDUCACIONAL Y DE SU SISTEMA DE TRABAJO EN EL MUNICIPIO
COELHO NETO, MARANHAO, BRASIL.
21
CAPÍTULO I: PRINCIPALES FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA GESTIÓN EDUCACIONAL Y DE SU SISTEMA DE TRABAJO EN EL MUNICIPIO DE COELHO NETO, MARANHÃO, BRASIL.
1.1 La gestión educacional: antecedentes históricos y sus elementos conceptuales.
En este capítulo se da tratamiento a los principales fundamentos teóricos de la
gestión educacional y sus elementos conceptuales, a la evolución de la gestión
educacional democrática en Brasil y el papel del gestor municipal, así como a los
principales fundamentos teóricos de sistema y de sistema de trabajo de los gestores
educacionales.
En la producción del conocimiento en el área de la gestión educacional, diversos
investigadores expresan una comprensión de que las prácticas autoritarias, la
centralización del poder decisorio, la fragmentación de las acciones, el
conservadurismo en las posturas administrativas necesitan ser superadas en el
ejercicio de la gestión y en específico en la gestión educacional, porque, la
experiencia ha demostrado que las mismas conducen a la pérdida, al inmovilismo, a
la falta de responsabilidad en las acciones y sus resultados y, en última instancia, el
estancamiento social y al fracaso de sus instituciones, en el caso específico de la
educación, al fracaso escolar.
De este modo teniendo como punto de partida la comprensión de que la gestión es
praxis material y social, y de forma específica, la gestión educacional, es también
praxis material y social, ya que en la escuela se vive una cultura, y tiene a su vez
determinantes históricos – social y económico.
Así, se entiende que las teorías científicas emergen de la realidad práctica y las
mismas expresan el desarrollo de las relaciones de la producción en la sociedad.
Incluso las teorías, con el pasar del tiempo, van siendo superadas por otras teorías
en la medida que la realidad histórica exige, esto en consecuencia con los cambios
estructurales, organizacionales, técnicos y científicos.
Se puede decir que en el campo de la gestión en general y de la gestión
educacional, en particular, desde la mitad de los años 70 e inicio de los años 80, los
22
cambios económicos, políticos, sociales y culturales en la realidad Brasilera imponen
indicadores que influyen en las prácticas de la gestión y, consecuentemente en las
formas de concebir y establecer las mismas.
En este contexto los términos gestión educacional y administración educacional
fueron utilizados bien como sustitutos, o como términos distintos. Muchos
especialistas, por ejemplo: Heloísa Luck (2002), Katia Siquiera (1998), Benno
Sander (2000), Colares (2003), Cury (2002), Neves (2005), entre otros, consideran
este momento, como expresión de ruptura con el paradigma de administración
científica. Para ellos el término gestión se constituyó en la forma de administrar.
Ante esta sustitución de términos se hace necesario buscar en los antecedentes
históricos de la gestión educacional sus determinantes y sus elementos
conceptuales, lo que presupone la utilización de la dialéctica como método necesario
para la comprensión de los movimientos concretos en los cuales el concepto fue
manifiesto.
Gestión Educacional: antecedentes históricos.
Etimológicamente el término administración, viene del latín “administratio” que
significa acción de administrar, dirigir, gerencia. El término gestión en su origen
etimológico, viene del latín “género”, “gestum”, “genere”, que significa llamar para sí,
ejecutar, herrar. Para Cury “el término gestión tiene su raíz etimológica en “ger”, que
significa hacer brotar, hacer nacer” (Cury: 2002, p.164). Se percibe a partir del
sentido etimológico la diferenciación entre los términos gestión y administración.
Gestión expresa la interlocución, el diálogo, la paciencia en buscar respuestas a los
conflictos, sean ellos en la política, en la empresa, en la comunidad o en las
relaciones sociales, es diferente de administrar, pues en el concepto de la gestión la
idea rectora es el proceso, donde el gestor asume la función de coordinador.
La gestión tiene una dimensión diferente de aquella que caracteriza a la
administración. Ella gerencia a través de la democracia, en el diálogo e involucrando
al colectivo. La misma cuestiona los presupuestos del paradigma de la
administración clásica, caracterizada por las prácticas y los métodos tayloristas, de
carácter normativo, determinado por el principio de cierto / equivocado, completo/
incompleto, perfecto / imperfecto - pautado en los principios de la racionalidad
23
limitada, de la linealidad, de la influencia establecida de fuera para adentro, del
empleo mecanicista de las personas y de los recursos para realizar los objetivos
organizacionales, con criterios cerrados en la evaluación y control.
La educación, como componente del cuadro social, también necesitaba acompañar
el proceso de adopción de las prácticas alternativas y democráticas para encontrar
el camino de la calidad y la equidad en el proceso educacional.
Es dentro de esa coyuntura, que van surgiendo nuevos liderazgos empresariales,
más abiertas para las necesidades de cambios, y de intelectuales comprometidos
con estas transformaciones en la realidad, ambos critican la política económica
oficial y presentan propuestas alternativas... exigiendo, de inmediato, soluciones
compatibles con las exigencias de un orden social moderno, donde haya una amplia
participación de todos...” (Silvia: 1998, p.164).
Siendo la escuela una institución, que en gran parte, reproduce las relaciones
presentes en la sociedad, es necesario modificarlas, sustituyendo, en el proceso de
eliminación de las prácticas autoritarias – herencia de veinte años de dictadura
militar, caracterizada por la negación de los derechos políticos, o bien como por la
negación del acceso a los bienes sociales, económicos y culturales producidos bajo
orientación fragmentada por la propia sociedad, y reproducida por la escuela en su
quehacer pedagógico (la fragmentación y compartimentación, individualizada y
autoritaria del conocimiento).
Evidentemente, que eso no ocurrió de un día para otro, ni tampoco de forma
homogénea. Importante es revelar que el silencio a la homogeneidad y a la sumisión
a las normas del autoritarismo y de la represión, el silencio a la política económica
de la exploración, estaban siendo quebrados. Sin duda que la palabra clave de este
momento fue la participación.
La escuela pública aliada de los varios movimientos sociales característicos de este
momento, como movimiento por las “directas ya” (movimiento democrático de
movilización social contra la dictadura militar), aseguró la incorporación del principio
de la participación en la Constitución de 1988, aunque no haya clareza y precisión
de lo que eso pueda significar, pero la gestión democrática en la enseñanza pública
fue establecida, en forma de ley (Art. 206, inciso VI) de la Constitución.
24
Desde entonces, se intensificaron las acciones dirigidas a la ampliación del sentido
de participación colectiva expresas también en muchas constituciones estaduales,
así como en la Ley Orgánica de varios municipios, en Brasil. “La participación
favorece la experiencia colectiva al hacer la socialización de decisiones y las
divisiones de responsabilidades. Aleja el peligro de las soluciones centralizadas y
dogmáticas desprovistas de compromisos con los reales intereses de la comunidad
escolar, concretándose como proceso de co-gestión, la participación se constituye,
pues, en elemento básico de integración social democrática” (Prais: 1996, p.84).
Por tanto, el término gestión educacional emerge de las prácticas efectivas de las
relaciones económicas, políticas y sociales, y la gestión educacional y democrática,
se configura, en consecuencia evolutiva en el proceso más amplio de
democratización de la sociedad, poniendo en evidencia, conceptos y discusiones en
torno de la participación, descentralización y autonomía de la escuela.
Ante lo expuesto, es posible afirmar que el término gestión educacional se origina
de la realidad objetiva, que exigía la construcción de prácticas democráticas,
experiencias colectivas, acciones descentralizadoras del poder, para dar respuestas
a la sociedad actual.
Por tanto, el término gestión educacional no representa y no significa una sustitución
del término administración educacional, en conformidad con múltiples
investigadores, se configura en otra concepción de administrar, de concebir las
acciones administrativas, cuyo principio está basado en la participación de los
sujetos, en la construcción de la autonomía y en la implementación de la
democracia, pues la gestión en el contexto educacional se caracteriza por el
reconocimiento de la importancia de la participación consciente en las decisiones
sobre el planeamiento del trabajo educacional, por la participación responsable de
todos los sujetos del proceso educativo y por el compromiso de todos con los
resultados educacionales, cada vez más efectivo y desarrollador.
Gestión Educacional: elementos conceptuales.
La literatura brasileña denuncia una imprecisión en la utilización del término gestión
en la educación, son múltiples los conceptos empleados, ellos van desde la
comprensión del término como dirección/función, gestión/proceso hasta
25
comprensión del mismo como administración /acción, como podemos aclarar:
“Algunas veces gestión es presentada como un proceso dentro de la acción
administrativa, otras, su uso denota la intención de politizar esa práctica. Se
presenta también como sinónima de gerencia, una connotación neotecnicista y en
discursos más politizados aparece como la nueva alternativa para el proceso político
administrativo de la educación.” (Kenski y Gracindo: 2001, p.165).
Podemos observar que los autores citados anteriormente reflejan muy bien la
diversidad de enfoques que ha sufrido el término gestión.
Eni Vian, miembro del comité estadual del premio nacional de la gestión escolar en
Brasil, en sus reflexiones sobre la gestión educacional afirma que: “el término
gestión no significa una mera sustitución al término administración, pero un nuevo
concepto en la forma de gerencia, a partir de las prácticas de control social del
trabajador y la autonomía de la organización, como resultado de las complejidades,
a partir de los cambios del capitalismo.” (Vian: 2003, p.04)
En este estudio la gestión educacional, aparece como un paradigma, resultado de
las transformaciones en el ámbito del capitalismo y de sus necesidades para dar
respuestas a los desafíos de su tiempo.
Werle en cambio se plantea concretar la naturaleza y origen del término:
“Gestión se refiere a procesos, políticas y acciones administrativas que se
construyen en el interior de las instituciones educativas, el término gestión de la
educación puede haber sido una designación con fuerte dimensión política, la cual
fue incrementada en los últimos años como reacción a la falta de compromiso y
neutralidad con que la administración de la educación se desarrolló en Brasil en los
años 70”. (Werle F: 2001, p.183)
Werle afirma el carácter procesual del término, acentúa la dimensión política
correlacionando su emergencia en Brasil con la apertura política, pero el autor no
aborda el carácter sistémico del proceso educacional, ni observa la importancia de
las interrelaciones establecidas entre escuela y su entorno, aborda solamente sus
relaciones internas. Para ello, la gestión es entendida como la coordinación de los
26
esfuerzos individuales y colectivos de implementación de las políticas públicas y los
planes educacionales.
Dias al diferenciar los términos administración y gestión, plantea: “la palabra
administración comprende solamente las actividades de planeamiento, dirección,
coordinación y control. La gestión incluye necesariamente estas actividades, en sus
formas más radicales, parece ir más allá incorporando también cierta dosis de la
filosofía y la política”. (Dias: 2002, p. 268)
Otra imprecisión del concepto consiste en su utilización como sinónimo de las
acciones de los gestores, o sea, como sinónimo de la dirección/ función, por
ejemplo:
Colares, presenta el concepto de gestión educacional, en sentido restringido, donde
la asocia a la dirección de las actividades administrativas, cuando afirma que:
“Entiendo como concepción de la gestión educacional, las ideas y los conceptos que
orientan la comprensión y las actitudes de los directores escolares en cuanto a los
procedimientos que adoptan en el ejercicio de sus actividades profesionales, en el
ámbito de la unidad escolar.” (Colares: 2003, p.84)
En conformidad con la postura anterior, Libaneo, en su obra sobre Educación
escolar políticas, estructura y organización expresa: “la gestión es la actividad por la
cual son movilizados los medios y procedimientos para lograr los objetivos de la
organización, involucrando, básicamente, los aspectos gerenciales y técnico-
administrativos” (Libaneo: 2003, p.318).
Al referirse a estos términos encontramos “... en la categoría gestión educacional, a
partir de una amplia comprensión compuesta de cuatro subtemáticas
(democratización y autonomía, descentralización del poder decisorio y organización
del trabajo educacional, función y papel del gestor desde las acciones
administrativas hasta las acciones políticas y de coordinación y gestión pedagógica),
que se encuentra en el más amplio empleo del término gestor. Por otro lado, los
autores emplean el término director y/o directivo para indicar una función específica
de las acciones administrativas, un cargo...” (Pazeto; Wittermann: 1999, p.115)
27
Pazeto y Wittermann se refieren al término gestor como aquel que debe identificar a
quién realiza la gestión pedagógica en su más amplia concepción. Los mismos
contemplan las acciones administrativas, el desempeño de la función de dirigir y las
acciones pedagógicas.
En esta tesis, se asume a partir de la sistematización de los conceptos de diversos
autores que gestión educacional se refiere a proceso, presenta una dimensión
macro, sistémica y abierta, la misma no se agota en la escuela, mantiene relaciones
con otros sistemas mayores del proceso educacional, con el medio en que se
localiza y su entorno. La gestión educacional tiene un carácter amplio, contempla los
componentes de la administración, la función específica del cargo y la comprensión
política y pedagógica de la administración institucional. Implica una intención más
abarcadora que la simple administración y dirección en una institución escolar. De
acuerdo con Neves (2005), el concepto de gestión se refiere a una acción
transformadora en la esfera mucho más amplia de la sociedad en general. Así se
concibe la gestión educacional, en sentido de proceso y la acción de dirigir en una
escuela nueva, en una sociedad en proceso de transformación.
Entre los autores extranjeros que utilizan el concepto de gestión con idéntica
significación al de los autores brasileros puede citarse a Galo Adán Clavijo quien
titula su tesis de doctorado: Modelo de gestión de los procesos universitarios para la
Universidad Colombiana del Tercer Milenio. (S. de Cuba 2000). Con idéntica
connotación utiliza el término Luis Garita en su ensayo: Nuevas perspectivas para la
innovación de la gestión universitaria en América Latina (CRESAL /UNESCO,
Caracas, 1997). Raúl Alpizar en su Modelo de gestión para la formación y desarrollo
de directivos académicos en la Universidad de Cienfuegos (2004), entre otros.
Como puede apreciarse, no hay diferencias en la significación que se le atribuye a
cada uno de estos términos, respecto al significado que tienen en Brasil y en otros
países de América Latina así como en Cuba, Nueva Zelandia, Estados Unidos,
Canadá, Reino Unido, Suecia, Australia y Alemania.
Este paradigma, de acuerdo con Heloísa Luck, investigadora de esta temática en
Brasil, “está marcado, sobre todo por una transformación de la conciencia con
respecto a la realidad y de la relación de las personas en la misma, permite resaltar
28
que no se trata apenas de un cambio de la terminología empleada y sí de una
fundamental alteración de la actitud y orientación conceptual”. (Luck: 2002, p. 15).
Por otra parte resulta también interesante lo planteado por esta misma autora
cuando afirma que: “El concepto de gestión está asociado al fortalecimiento de la
democratización del proceso pedagógico, a la participación responsable de todos en
las decisiones necesarias y en su realización mediante un compromiso colectivo con
resultados educacionales cada vez más efectivos y significativos”. (Luck: 2002, p. 1)
“... Es importante notar que la idea de gestión educacional se desarrolla asociada a
otras ideas globalizadoras y dinámicas en la educación, como por ejemplo el
destaque de su dimensión política y social, acción para la transformación, la
globalización, la participación, la praxis, la ciudadanía, entre otros” (Ibidem, p. 2)
Así, a partir de los múltiples elementos conceptuales anteriormente abordados se
concibe la gestión educacional como proceso y acción que busca redireccionar la
forma de administrar la escuela, descentralizando el poder de las decisiones,
teniendo a la comunidad como referencial para las discusiones de las necesidades
reales de la institución escolar, involucrando en el proceso las dimensiones
pedagógicas y administrativas, donde la participación es la palabra clave.
A la vez, este concepto fue elaborado partiendo de los siguientes presupuestos,
definidos por Heloisa Luck:
La realidad es global, donde todo está relacionado con todo, directa o
indirectamente, estableciendo una red de factores, circunstancias y
situaciones, íntimamente interrelacionadas.
La realidad es dinámica, siendo construida socialmente, por la forma como
las personas piensan, sienten, actúan e interactúan.
La responsabilidad mayor del dirigente es la articulación del talento,
competencia y energía humana, por la movilización continuada para
promover una cultura organizacional orientada para los resultados y
desarrollo.
29
Las experiencias realizadas en otros contextos y escenarios sirven solamente
como referencia y no como modelos, no pueden ser aplicados en otra
realidad, pues las mismas son específicas y singulares.
El proceso educacional es sistémico, abierto y mantiene relación directa con
el medio ambiente y su entorno.
La formación del equipo dirigente se constituye en una condición básica para
el desarrollo educacional y es necesario aprovechar las potencialidades
existentes. (Luck: 2002, p. 15)
Como puede apreciarse, Luck concibe la gestión educacional, no como algo ajeno,
ni como algo estático a la comunidad y por encima de ella, sino como un
componente de la misma.
Como han planteado otros autores la gestión educacional es en sí misma
democrática y participativa; pero conviene enriquecer su conceptualización,
analizando en la evolución histórica de las legislaciones en el Brasil, los conceptos
de democracia y participación.
1.2 Evolución de la gestión educacional democrática y participativa (GEDP) en Brasil y el papel del gestor en el ámbito municipal.
Para conceptuar adecuadamente la gestión educacional democrática es preciso
tener en cuenta que existen diferentes modalidades de gestión.
Sander, Libâneo, Paro, Escudero y González, Luck y Neves, entre otros, discuten
este tema relacionado con la realidad de la América Latina y Brasil. Estos autores
identifican, fundamentalmente, cuatro estilos básicos en las experiencias de gestión:
Técnico-científico: concibe la gestión con un enfoque burocrático basado en reglas
y procedimientos puramente administrativos, comunicación lineal, con poder
centralizado en el director, priorizando las tareas en las personas.
Autogestionario: da participación por igual a todos los miembros de la institución,
por lo que carece de una dirección centralizada y permite al grupo crear sus propias
reglas y procedimientos, recurre a las normas y al sistema de control.
30
Interpretativo: se basa en el análisis de los procesos de organización y gestión en
desarrollo y asume una actitud de rechazo a la concepción técnico-científica,
postulando prácticas organizativas basadas en interacciones sociales surgidas de
realidades específicas, valora las percepciones y los significados subjetivos,
negando el carácter formal, estructural y normativo.
Democrático-participativo: se basa en la relación orgánica entre la dirección y la
participación de los miembros del equipo. Acentuando la importancia de la búsqueda
de objetivos comunes asumidos por todos, destaca la importancia de las relaciones
humanas y defiende una forma colectiva de toma de decisiones. La participación es
el mejor medio de asegurar la gestión democrática, establece el acompañamiento y
evaluación sistemáticas con finalidad pedagógica.
Por supuesto, se observa la afinidad existente entre los conceptos de la gestión
educacional abordados en el epígrafe anterior y el estilo democrático-participativo
anteriormente citado.
Elementos como participación, colectividad, coordinación, compromiso, consejos,
interactividad, entre otros, constituyen elementos y acciones claves en el proceso de
la gestión educacional democrática y participativa. Las acciones administrativas
necesitan estar al servicio de lo pedagógico, la burocracia pasa a ser secundaria y
no es objetivo primordial del gestor. La jerarquización y la burocracia son sustituidas
por la coordinación. De este modo el gestor pasa a ser el coordinador de la escuela,
no dirige ni decide solo, lo hace con la comunidad. Así se torna un mediador, que
exige equilibrio profesional para liderar el proceso educacional bajo las diferencias,
las divergencias y los conflictos existentes.
Mediante la participación en la escuela, la comunidad inicia el ejercicio de su
participación en ámbitos mayores de la sociedad. “En este sentido, la participación
en la familia, en la escuela, en el trabajo, en el deporte, en la comunidad, se
constituirá en aprendizaje y en camino para la participación en el nivel macro en una
sociedad, donde no existan sectores, ni personas marginales”. (Bordenave: 1983,
p.25)
31
El concepto de participación se fundamenta en el principio de autonomía, que
significa la capacidad de las personas y de los grupos para la libre determinación, es
decir, para conducir sus propios destinos. (Libâneo: 2003)
La participación, como práctica efectiva del ejercicio de la democracia se desarrolla
en dos vertientes interrelacionadas:
Una de carácter interno referida a la gestión pedagógica y administrativa, (incluye
profesionales de la educación, alumnos, padres y trabajadores administrativos)
Otra de carácter externo referida a la relación con el entorno o comunidad,
(empresas, organismos y organizaciones sociales gubernamentales y no
gubernamentales.
La conceptualización de gestión democrática obliga a recurrir en primer término a la
etimología del vocablo democracia que se deriva de manera natural al de
participación y que se plantea así: demos = pueblo, cracia = gobierno lo que significa
gobierno del pueblo, aunque en la antigua Grecia, donde surge el concepto, estaba
limitado a una parte de la sociedad, ya que no incluía a los esclavos ni a los
extranjeros asentados en el país. Se trataba de una democracia esclavista y por
tanto, excluyente.
Conforme plantea Neves “el concepto de democracia ha ido evolucionando a través
de la historia hasta la actualidad, adoptando distintos acepciones según la
interpretación específica del régimen social de que se trate, y reflejando en forma
real o aparente su etimología casi siempre con un significado excluyente para una
parte de la sociedad, lo que contradice su origen etimológico” (Neves: 2005, p. 25)
“La gestión democrática es un principio de Estado en las políticas educacionales
que refleja al propio Estado Democrático de Derecho y en él se refleja requiriendo la
presencia de los ciudadanos en el proceso y no como resultado de políticas de los
gobiernos. Los ciudadanos quieren, más que ser ejecutores de políticas, ser oídos y
tener presencia en la decisiones públicas, en las elaboraciones de las políticas
educacionales y en las toma de decisiones. Se trata de democratizar la propia
democracia...” (Cury J: 2002, p. 172)
32
En esta perspectiva, el proyecto de democratización de la gestión educacional en
Brasil, como ejemplo de los modelos desarrollados en toda América Latina, presenta
en su ya operacionalización dos modelos:
1. Concebido de acuerdo con la lógica empresarial corresponde a lo que muchos
discursos oficiales están comúnmente llamando de gestión compartida, cuyo
postulado es una cabal inversión de la gestión democrática, una vez que, como
afirma Nunes “compartir gestión supone a alguien como propietario de la gestión
que magnánimamente imparte aquello que es suyo”. (Nunes: 1999, p.37)
En esta concepción de gestión se compromete el principio de los elementos
conceptuales que sustentan el mismo, a saber: la descentralización del proceso
decisorio, la democratización desde la participación de los sujetos incluyendo
participantes en el proceso y la construcción de la autonomía en las unidades de
enseñanza. No se debe olvidar que de la misma forma que las unidades
empresariales, en su mayoría, son unidades pertenecientes a una organización
focal, las unidades de enseñanza son controladas por instituciones focales como por
ejemplo, el Ministerio de Educación y Cultura, las gerencias o secretarías estaduales
y municipales de enseñanza, o aún por empresas partícipes.
Esto se refuerza ya que en los años 90, el proyecto de democratización de la
educación, defendido por el gobierno federal, previo la democratización, desde la
participación, descentralización y construcción de la autonomía, cuyo control y
planificación se quedaron circunscritas al MEC.
Entre los elementos distintivos de la política del banco mundial de los años 90, se
destacaba la cuestión de la participación de todos los segmentos que componían el
proceso: maestros, alumnos, padres, compañeros y comunidad, objetivando la
promoción de la descentralización y de la autonomía de la escuela, aunque
aconsejase a los gobiernos mantener centralizados en sus unidades focales. Las
cuatro funciones establecidas para mejorar la calidad de la educación fueron: fijar
calidades; facilitar insumos que influencian el rendimiento escolar; adoptar
estrategias flexibles para la adquisición y uso de tales insumos y monitorizar el
desempeño escolar.
Se aprecia una autonomía tutelada que establece estrategias de participación para
33
compartir responsabilidades. Aunque establece un proceso de gestión en la escuela
y o sistemas de enseñanza jerárquicamente subordinados (Estadual y municipal), el
planeamiento, la organización, la dirección y el control, permanecían dando
sustentación a otra ropaje, no existiendo así ninguna rotura paradigmática, desde la
utilización del término gestión.
Así, parece no haber dudas de que la política educacional que se configuró en Brasil
de los años 90 revela estrecha relación con las directrices y recomendaciones
delineadas por los organismos internacionales, cuyas recomendaciones fueron
consolidadas a través de grandes documentos, de las leyes nacionales directrices y
normas establecidas por el gobierno federal, que traen en su interior un concepto
subyacente de calidad en la enseñanza, análogo al concepto de calidad total de las
empresas.
Si la escuela es vista como una empresa, el alumno es concebido como cliente, o
sea, consumidor pasivo de productos fetichizados – el conocimiento, listo y acabado,
tal como ocurre en el modo auténticamente empresarial capitalista. La gestión, de
acuerdo con esta concepción, es capaz de generar productividad y excelencia en la
escuela desde el punto de vista empresarial.
Mediante lo expuesto, el concepto de gestión compartida expresa un modelo basado
en los presupuestos básicos del modelo estático de producción, aprehensión,
comprensión y reproducción de lo real que dominó la administración científica
taylorista y fordista, lo que fue expresado anteriormente.
En este escenario se aprecia que son otros los elementos conceptuales –
adaptados a una determinada realidad social que expresan continuidad en el hacer,
el ser y en el convivir de las múltiplas relaciones crecidas en las organizaciones o
instituciones educacionales, de orientaciones bajo el paradigma de la administración
científica, pues en su esencia prevé la mera ejecución de planes y proyectos
elaborados y controlados por órganos externos a las unidades ejecutoras.
2. La concepción de gestión, postulada como democrática y participativa, se
contraponen en sentido y en realización social de la práctica, a la concepción de la
gestión compartida, pues establece, desde los presupuestos del modelo dinámico de
comprensión y construcción de una práctica social viva, marcada por la pluralidad,
34
por una red de relaciones entre todos los elementos que en ella actúan o interfieren
directo o indirectamente en el hacer de las organizaciones y o instituciones sociales,
prácticas democráticas y ejercicio efectivo de sus elementos conceptuales, a saber:
descentralización del poder decisorio, democratización de las prácticas sociales y
autonomía en los sistemas educacionales y o unidades de enseñanza construida en
el proceso permanente de elaboración y reelaboración de prácticas participativas y
decisiones colegiadas con responsabilidades sociales.
“La gestión educacional democrática y participativa (GEDP), extrapola la simple
participación de ejecución de proyectos elaborados en las unidades focales. Se trata
de invertir la inclinación dominante, en la perspectiva de que es desde la escuela y
de la sociedad que debe ser ejercido el poder de control y el control del poder,
reafirmando el carácter público de la educación y la responsabilidad del estado por
su mantenimiento” (Vian: 2003, p.7)
Una gestión que se propone democrática en su sentido y su práctica social debe ser
orgánica, sistémica, esto es, necesita comprender y emprender acciones en el todo
teniendo como punto de partida la realidad concreta de los sujetos sociales, en un
proceso permanente de construcción y reconstrucción de la sociedad.
En este proceso la escuela, como unidad básica de ejecución del saber, necesita
desarrollar y construir en sus múltiples relaciones con el medio ambiente, formas
colectivas de participación y construcción de su proyecto político y pedagógico como
expresión de los deseos y de las expectativas de los sujetos del proceso, así como
los contenidos a ser seleccionados, sus métodos y concepciones.
En ese sentido Gramsci considera que “la conciencia del niño no es algo individual
(y mucho menos individualizado), es el reflejo de la función de la sociedad civil de la
cual participa, de las relaciones tales como ella se concentra en la familia, en la
sociedad, en la aldea, etc.” (Gramsci: 1984, p. 38-44)
Partiendo de ese presupuesto, se entiende que la comprensión de la naturaleza
humana, no es algo individualizado, pero como resultado de múltiples elementos que
forman un conjunto de las relaciones sociales y que este conjunto es mucho más
que la suma de sus elementos, lo que ratifica la necesidad de un sistema
educacional que asegure a las escuelas en su gestión un carácter democrático y
35
participativo.
Si los sistemas educacionales están formados por una red de escuelas y si las
escuelas representan las unidades integrantes e integradas, con sus antagonismos
sociales, pluralidades culturales, significa decir que los sujetos que hacen este
proceso sean personas actuantes con vistas al desarrollo de una sociedad desigual
y la superación de la misma.
Según afirma Gramsci, “si quiere crear una nueva camada de intelectuales llegando
a las más altas especializaciones, propias de un grupo que tradicionalmente no
desarrolló las aptitudes adecuadas, creo que sea necesario superar las dificultades
inauditas”. (Gramsci, 1981, p.139)
Como puede apreciarse, implantar la gestión educacional democrática y participativa
(camino evolutivo del principio constitucional y de las exigencias de la sociedad
brasilera), constituye un reto en el cambio educacional, una vez que el objetivo es la
calidad en la enseñanza y la misma requiere la construcción de otras prácticas,
acciones, procedimientos, en fin otro modo de actuación de los gestores
educacionales, en sus relaciones con los dirigidos y con los partícipes externos a la
comunidad escolar.
Se adopta en esta tesis el concepto de modo de actuación desarrollado por Alonso,
en su tesis de doctorado, donde afirma que: “es la forma históricamente
condicionada de manifestarse, y que está constituida por el conjunto de
procedimientos, métodos y estilos para la comunicación y la actividad, las cuales
revelan un determinado nivel de desarrollo de sus habilidades y capacidades, así
como de rutinas, esquemas y modelos de actuación profesional.”(Alonso: 2002,
p.35)
Se aprecia que no basta tener solamente garantizado en la Ley, en las directrices y
en las normas determinadas por el gobierno federal y sus órganos centrales. Se
hace necesario garantizar, a partir del ejercicio da participación en las escuelas
públicas este principio constitucional. Aunque, según Luck, “[...] la
institucionalización de la democracia y simultáneamente, el mejoramiento de la
eficiencia y de la calidad de la educación pública es una fuerza poderosa para
estimular el proceso de cambios en la forma de gerencia de las escuelas en Brasil,
36
la participación de la comunidad educacional, incluyendo profesores, especialistas,
padres, alumnos, trabajadores y directivos, es parte de ese esfuerzo que promueve
el distanciamiento de las tradiciones corporativas y clientelitas, perjudiciales para el
mejoramiento de la enseñanza, al velar por la atención a los intereses personales y
de grupos”. (Luck H: y otros, 1998, p.13)
De acuerdo con Gadotti y Romão, la participación de la comunidad influye en la
democratización de la gestión y en el mejoramiento de la calidad de la enseñanza-
aprendizaje:”todos los segmentos de la comunidad pueden comprender mejor el
funcionamiento de la escuela, conocer con más profundidad los que en ella estudian
y trabajan, intensificar su comprometimiento con ella y así cooperar mejor con la
educación allí ofrecida”. (Gadotti y Romão: 1997, p.16)
La historia de la educación en Brasil está basada en las prácticas y los ejercicios de
una administración centralizada y autoritaria y los municipios presentan
características y singularidades propias de sus realidades, como por ejemplo:
ausencia de maestros con formación para el desempeño de su función; ausencia de
una política municipal para ocupar los cargos del gestor escolar; utilización de
criterios políticos para la selección de sus dirigentes, entre otros.
Sin embargo, pasada casi una década de la regularización de la legislación de la
educación brasilera, la gran mayoría de las escuelas en Brasil, aún no implantaron
las vertientes básicas para la gestión educacional, que consecuentemente
proporcionarían una gestión democrática y participativa, otras no tienen garantizado
en la práctica estas conquistas, otras desconocen el contenido de la legislación.
Con la aprobación en 1996 de la Ley 9394, que establece las Directrices y Bases de
la Educación Nacional, la enmienda del Fondo de Manutención y Desarrollo de la
Enseñanza Fundamental y de Valoración del Magisterio – FUNDEF, se percibe una
fuerte tendencia a la autonomía de los Municipios. Se observa que con la creación
del FUNDEF, los Municipios con base en el artículo 211 de la enmienda
Constitucional 14/96, que trata fundamentalmente de la organización del sistema de
la enseñanza y sus formas de colaboración entre Unión, Estados y Municipios, bien
como la universalización de la enseñanza con carácter obligatorio
37
Frente a estas nuevas competencias surge un nuevo perfil de gestor para atender
las redes públicas de la enseñanza y con esto un nuevo proceso de la gestión. La
Unión Nacional garantiza su papel articulador de las políticas públicas generales y
de controles y evaluación de la enseñanza. Los Estados garantizan su actuación en
la enseñanza fundamental de la quinta a la octava serie y la responsabilidad con la
enseñanza media. A los Municipios la acción prioritaria consiste en la educación
infantil y la enseñanza fundamental hasta la cuarta serie.
En conformidad con el articulo 11 de la Ley 9394/96 “los Municipios pueden crear
sistemas propios de la enseñanza o pueden aún integrar el sistema Estadual de la
enseñanza o junto con él un sistema uno de la educación básica” (LDB, 1996). En
esta articulación, según Oliveira se espera que la escuela desarrolle “[...] la gestión
democrática, a partir de las acciones colegiadas con la participación de los varios
representantes de la comunidad escolar y de la sociedad”. (Oliveira: 1997, p.77)
En este escenario la escuela se torna el centro de todas las acciones y resultados.
El lugar donde nacen las políticas educacionales y así, los gestores escolares
asumen el papel de coordinador del proceso, en una dimensión micro y en una
dimensión macro Municipal el Secretario de la Educación asume el papel de
articulador de las políticas públicas generadas en el nivel Nacional y Estadual, y en
conformidad con las mismas coordina, dirige, evalúa y controla las políticas locales.
El Plan Nacional de la Educación - PNE, establece como acción prioritaria, la
formación para la ciudadanía, compete a la escuela a través de su cotidiano
preparar el alumno en esta dirección, y compete a la secretaría de la educación
municipal coordinar la elaboración del Plan Municipal de Educación en conformidad
con los Planes Nacional y Estadual, articulados de forma sistémica.
En el Brasil en sus 26 Estados, solamente algunos presentan una discusión
articulatoria, en sus 5 565 municipios, también algunos implementaron el principio de
la gestión democrática en sus escuelas y muchos aún no han elabororado sus
planes, a lo que se determinó en el PNE del 2001, cuando se promulgó. En el caso
específico de esta investigación, hasta final del año de 2005, el estado de Maranhão
no había promulgado la Ley de creación del Plan Estadual de Educación, y sus
38
municipios consecuentemente no tenían sus Planes Municipales y de forma
especifica, el municipio de Coelho Neto.
Sin dudas que estamos vivenciando un momento de desafíos en la educación
Brasilera, donde los cambios imponen la superación de las acciones y prácticas
individuales, autoritarias y centralizadoras, hacia la elaboración de un Proyecto
Político Pedagógico en las escuelas o en la elaboración del Plan Municipal de
Educación donde se aprenda a hacer colectivamente.
A la vez, el gestor educacional se constituye en la persona central de la
implementación, articulación y ejecución de las políticas públicas en sus múltiples
dimensiones, ya sea en la categoría de Secretario de la Educación Municipal,
asesores de las secretarias o como gestores escolares. En este nuevo escenario, el
gestor necesita tener la capacidad de entender, fomentar, implementar, coordinar,
evaluar y controlar los resultados. Deben también consolidar el proceso de gestión
democrática con los participes de la comunidad.
En conformidad con Valerien (1993), hoy los gestores escolares necesitan tener
algunas habilidades básicas que están expresas en tres modalidades: la cognitiva, la
comunicativa y la valorativa. Para el autor, la modalidad cognitiva de la gestión
escolar exige cuatro habilidades: la primera se relaciona con la visión sistémica, de
la escuela y de la sociedad; la segunda con el modelo de la realidad, basadas en
los conocimientos teóricos de toda la acción educacional; la tercera es el hábil
manejo del debate y del consenso grupal; y la cuarta consiste en el conocimiento de
los ritmos e innovaciones de las transformaciones educacionales tanto en el
contexto de la escuela, como en el contexto del sistema.
Sin embargo, la formación, la superación de los gestores educacionales, el
entrenamiento metodológico dirigidos a los modos de actuación y el empleo de los
métodos científicos y la práctica de la investigación pedagógica constituyen
premisas básicas para los cambios necesarios en el proceso de la gestión
educacional, los cuales deben responder a las exigencias actuales de la sociedad,
favoreciendo la implementación del principio constitucional de la gestión democrática
en las escuelas públicas, una vez que las legislaciones dicen lo que se tiene que
hacer, pero no dicen cómo hacer.
39
Es importante el soporte legal para o desarrollo de este proceso, y entendemos que
la democratización y la autonomía pedagógica administrativa y financiera de la
escuela no se dan por los decretos, normas y/o instrucciones establecidas por el
poder central. Las personas necesitan aprender, participar competentemente y a
reivindicar sus aspiraciones. Como aborda la cuestión, Nelson Rodrigues con lo cual
estamos de acuerdo ” tenemos que recordar que la democratización de la escuela y
de la sociedad es, esencialmente un proceso histórico que depende de una acción
organizada de las personas, no pudendo ser, de forma ninguna, anárquica o
espontánea. La democratización no es una acción que aparece de forma lista y
acabada – ella va depender de la organización y del direccionamiento que le fue
dado. Para que ello ocurra tiene que ser deseada [...] es necesario promover la
concientización de la comunidad escolar despertando el interés y la convivencia de
participar de la gestión democrática de la escuela”. (Rodrígues: 1985, p.65),
Se evidencia que el cambio de las decisiones del ámbito del poder central para el
locus de la escuela amplía la responsabilidad de los gestores escolares y de la
comunidad escolar. Hay una necesidad de un mayor compromiso de todos los
sujetos del proceso educacional, una vez que, el compromiso y la responsabilidad
son condiciones básicas para la implementación de la democratización y de la
autonomía de la escuela.
Un desafío es involucrar a los sujetos del proceso educacional desarrollado dentro y
fuera de la escuela, para enseñar juntos una nueva relación educador-educando,
gestor-profesor, gestor-alumno, gestor-funcionario, gestor-padre de alumnos,
escuela-Secretaria de Educación.
En este sentido, la cuestión se coloca en el enfrentamiento de las tendencias
descentralizadoras del poder en el sistema de la enseñanza, y se refiere,
fundamentalmente: en primer lugar a la necesidad de la creación de los
instrumentos y mecanismos que posibiliten la participación de todos los involucrados
en el proceso de la gestión educacional, lo que implica esencialmente cambios en el
sistema de trabajo, desde la SEMED hasta las escuelas, y en segundo lugar el
aprendizaje de nuevas competencias que posibiliten la participación y el trabajo
cooperativo. La filosofía adoptada, aliada al sistema de trabajo que se desarrolle en
los sujetos, las competencias y habilidades necesarias en la gestión del proceso,
40
definirán los rumbos, la eficiencia y la eficacia de las acciones dirigidas a la
democratización de la gestión central y de la gestión educacional en las unidades de
la enseñanza pública.
La democratización de la gestión y el ejercicio de la autonomía de la escuela
promueven cambios significativos desde los niveles intermediarios hasta el nivel
central del sistema educacional. Esto significa una transformación profunda en los
procesos de planeamiento, ejecución, evaluación y control, desde el Ministerio de
Educación hasta la Secretaria de Educación y demás órganos intermedios y en las
escuelas.
La estructura y el funcionamiento de todo el sistema de la enseñanza tienen que
sufrir adaptaciones a la nueva realidad, como soporte para que la democratización
de la gestión y la autonomía escolar sean implementadas. Esto debe ocurrir desde
las unidades escolares hasta los demás sectores jerárquicos superiores de las
escuelas. Se hace necesario entender que el foco central deben ser los alumnos,
pues es para atender sus aprendizajes y prepararlos como ciudadanos que en el
sistema educacional existe.
En el caso especifico del municipio de Coelho Neto, varias acciones fueron
implementadas en el sentido de crear el sistema municipal de la enseñanza, como
ejemplos: la reestructuración de la SEMED, implementación de los programas de
reestructuración de la educación fundamental, programas de formación y
valorización de los docentes, construcción de nuevas escuelas, reformas y
ampliación de las existentes, convenios firmados con las instituciones de la
enseñanza superior, para formar los profesores de la red pública, proyecto de
intervención en la educación municipal – proyecto de construcción del modelo de
escuela compartida para el municipio, creación de los consejos, realización del
concursos públicos para ocupar cargos de magisterio, entre otras acciones.
“La escuela compartida”, proyecto de intervención en la educación municipal, a partir
de la construcción colectiva de un modelo de escuela para el municipio, conducido
por la SEMED y coordinado por el grupo de investigadores de la educación, es la
primera experiencia en el ámbito municipal en el estado de Maranhão, de estudio
investigativo sobre la enseñanza fundamental y el sistema de trabajo para el gestor
41
de la educación, cuya propuesta establece como principios básicos para la
construcción del modelo, entre otros, la autonomía de la escuela y la democracia
como principio para la gestión compartida. En este modelo la gestión compartida
establece la creación de consejos educacional, planeamiento participativo, gestión
escolar colegiada, selección participativa para los gestores educacionales y el
establecimiento de una red de comunicación efectiva y la creación de los gremios
estudiantiles.
El proyecto fue una acción de la SEMED, como modelo para la transformación de la
realidad educacional del municipio, a partir de los indicadores y de las exigencias de
la sociedad.
La propuesta en su esencia tenia como objetivo transformar la red municipal de
educación en el sistema, poner las escuelas como centros de elaboración,
ejecución, evaluación y control de las políticas públicas y el alumno como centro del
proceso de enseñanza-aprendizaje.
A partir de este proyecto algunas acciones fueron necesarias, como por ejemplo: el
entrenamiento metodológico de los gestores educacionales y un curso de
capacitación para perfeccionar el modo de actuación de los mismos en el proceso de
la gestión escolar, una vez que su función se constituye en una “actividad
pedagógica.”2
En esta perspectiva, se hace necesario aclarar que el término gestor, en esta tesis,
se aplica al Secretario de la Educación y a los directores escolares de la enseñanza
fundamental del municipio de Coelho Neto.
Como resultado del análisis de la literatura consultada, de los documentos
gubernamentales y de los instrumentos aplicados durante el curso de capacitación
de los gestores y las sistematizaciones realizadas durante la investigación, se
consideran como acciones necesarias de los gestores en su función, lo que sigue:
1. Planear, coordinar, organizar, evaluar y controlar las actividades en el ámbito de
las instituciones educacionales.
2 De acuerdo con Dr. Lisardo J. G. Ramis la actividad pedagógica “es un proceso dinámico que requiere de un alto nivel de planificación y proyección. Esta no es una actividad espontánea tiene un carácter programado.”(Garcia:2000,p.13)
42
2. Ejecutar la política educacional del gobierno en consonancia con la legislación
vigente y de acuerdo con la realidad y las especificidades del entorno.
3. Establecer el diálogo entre los diversos sujetos y órganos educacionales, como
mediador de las diferencias.
4. Promover la articulación entre la unidad de la enseñanza y su proyecto político
pedagógico.
5. Desarrollar una política de formación, valoración y movilización de las
potencialidades del equipo.
6. Asociar e integrar los esfuerzos, las actividades generales y las experiencias
desarrolladas.
7. Promover la creación y sustentación de un ambiente propicio a la participación
plena en el proceso social escolar de sus profesionales, alumnos, padres y la
comunidad.
Explicitado los principales fundamentos teóricos de la gestión educacional, su
historicidad y sus elementos conceptuales. La evolución de la gestión democrática y
participativa en Brasil y el papel del gestor municipal, se justifica el análisis de una
realidad específica relacionada con la gestión del proceso educacional y de la labor
de los gestores educacionales (Secretario de Educación y los gestores escolares)
del municipio de Coelho Neto.
1.3. El sistema de trabajo de la gestión educacional en el municipio de Coelho Neto.
El concepto de sistema.
La Teoría General de Sistemas (TGS), surgió con los trabajos del biólogo Alemán
Ludwig Von Bertalanffy, en la búsqueda de la producción de las teorías y
formulaciones conceptuales para la aplicación en la realidad empírica a partir de los
siguientes presupuestos básicos:
1. Existe una tendencia para la integración de las ciencias naturales y sociales;
2. Esta integración parece tener una orientación en el sentido de una teoría de los
sistemas;
43
3. La teoría de los sistemas constituyó el modo más abarcador de estudiar los
campos no físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales;
4. La teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que atraviesan de
forma vertical los universos particulares de las diversas ciencias involucradas,
objetivando la unidad de la ciencia;
5. Esto para muchos autores conduce a la integración de la educación científica.
conforme al cuadro que aparece a continuación:
Bertallanfy en la construcción de la TGS, hace criticas a la visión que se tiene del
mundo y de las ciencias, dividida en diferentes áreas de conocimiento, donde para
él, son divisiones arbitrarias y con fronteras solidamente definidas, el que no
representa la realidad. Así como el conocimiento y la naturaleza no están divididos
en ninguna de estas partes, en la teoría general de sistemas se afirma que se
44
Teoría General de los Sistemas
Carácter abarcador en los estudios de las ciencias sociales
Orientación de una teoría de los sistemas
Integración de las diversas ramas de la ciencia
Búsqueda de la unidad de la ciencia, a partir de principios unificadores
Integración de la educación científica
deben estudiar los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes, hasta porque la totalidad contempla características que individualmente sus partes no presentan.
Para el autor citado, la Teoría General de Sistemas (TGS) se fundamenta en tres
premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Cada sistema es constituido de
subsistemas y al mismo tiempo es parte de un sistema mayor.
2. Los sistemas son abiertos. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente
constituido por otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un
objetivo o finalidad y que constituye su papel en el intercambio con otros
sistemas dentro del medio ambiente.
A partir de esta teoría surgen nuevas compresiones sobre el mundo y las cosas,
como también otras denominaciones: sistema solar en astrología, sistema social en
sociología, sistema monetario en economía, sistema nervioso, digestivo e
respiratorio en fisiología, entre otros, en una visión global e integrada.
Este concepto de sistema, emergió en la producción del conocimiento científico y
en particular en la administración, en una perspectiva paradigmática, pues rompe
con el paradigma mecanista, lo cual comprendía la realidad a partir de segmentos
aislados, negando la unidad y integralidad de la misma.
La gestión recoge a la teoría de sistema por varias razones, entre otras: por la
necesidad de una síntesis e integración de las teorías que precederán y también por
los resultados logrados en su aplicación en las otras ciencias, permitiendo una
abordaje abarcador de los fenómenos estudiados una comprensión global y
totalizante, revelada por el análisis sistémico que permite revelar lo general en lo
particular. Por lo tanto el concepto de sistemas proporciona una visión comprensiva,
abarcadora, holistica de un conjunto de cosas complejas, dándoles una
configuración e identidad total.
45
En suma, la teoría de sistemas permite reconceptuar los fenómenos dentro de un
abordaje global, permitiendo la interrelación e integración de los asuntos que son, la
mayoría de las veces de naturaleza completamente diferentes.
Por consiguiente tenemos en la literatura nacional e internacional una multiplicidad
de conceptos e ideas que las caracterizan. Además hay un consenso entre los
diferentes teóricos y las teorías de que sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados para formar un todo. El todo presenta propiedades y
características propias que no son encontradas en ninguno de los elementos
aislados.
De acuerdo con Bertalanffy, “sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionados“(Bertalanffy: 1973, p.111.) Se hace necesario observar que de este
concepto derivan otros dos a saber: el concepto de propósito (objetivo) y el de
globalizo (totalidad), ellos evidencian dos características básicas del sistema.
Conforme Chiavenato estas características se presentan de la siguiente forma:
1. Propósito u objetivo, todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos, tanto como sus relaciones, definen un conjunto que tiene
un objetivo o finalidad a alcanzar.
2. Globalizado o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual
una acción que produce cambios en una de las unidades del sistema, deberá
producir transformaciones en todas las demás unidades. En otros términos, la
estimulación en cualquier unidad del sistema afectará toda la unidad y eso se
debe a la interrelación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o
alteraciones proporcionara un ajuste de todo el sistema. (Chiavenato: 2000,
p.546)
En una perspectiva estructuralista Levi Strauss (1930) trata el concepto de sistema
señalando que cualquier modificación en un elemento del sistema implica una
modificación de todos los otros. Lo que se torna evidente es la dimensión global del
sistema, conforme a la caracterización hecha por Bertalanffy.
Para el mexicano Lara Lozano, sistema “es un conjunto de elementos que cumple
fundamentalmente tres condicionantes: los elementos están interrelacionados; el
comportamiento de cada elemento o la forma en que lo hace afecta el
46
comportamiento del todo; Y la forma en que el comportamiento de cada elemento
afecta el comportamiento del todo depende al menos de uno de los demás
elementos.” (Lozano, Apud Alonso: 2002, p.26)
El guineano Karifa Samoura, plantea:”el sistema no es solamente un conjunto de
componentes y propiedades cuyas relaciones e interacciones engendran una nueva
cualidad integradora, sino también el carácter funcional o la funcionalidad y la
interfuncionalidad entre los componentes integrantes.” (Samoura, Apud Alonso:
2002, p.26).
El cubano Dr. Sergio H. Alonso Rodríguez (2002, p.27), al hacer una análisis del
concepto de sistema planteado por los autores citados anteriormente, considera tres
aspectos significativos en los conceptos, ” [...] la principal particularidad definitoria
de un sistema es la existencia de una cualidad resultante, que ninguna de sus
partes puede ofrecer funcionando de manera aislada y que no se reduce a la suma
de las propiedades de todos sus componentes; luego descubre la fuente de esa
cualidad integradora, al asegurar implícitamente que la misma es generada por las
relaciones e interacciones entre los componentes del sistema en su funcionalidad; Y
por último, revela la naturaleza sistémica de esas relaciones e interacciones, al
plantear que el sistema no es solamente un conjunto de componentes y
propiedades[...] sino también[...] la funcionalidad y la interfuncionalidad entre los
componentes integrantes”. Se percebe en esta análisis un elemento, todavía no
abordado, el carácter de la funcionalidad e interfuncionalidad entre los componentes
integrantes, planteado por Karifa Samoura.
Para Aline Franca de Abreu y Pedro Felipe de Abreu el concepto de sistema se
presenta,”como un conjunto de partes ínter agentes e interdependientes que forman
un todo unitario con determinado objetivo y efectúan determinada función. Cada una
de estas partes es denominada subsistema. Los subsistemas están (o deberían
estar) organizados de modo a alcanzar uno o más objetivos, con la máxima
eficiencia”. (Abreu y Abreu: 2000, p.6). Es necesario decir que los autores también
contemplan las características y la funcionalidad e interfuncionalidad en los
elementos relacionados, pues consideran que sus elementos presentan relaciones
entre si de integración y interdependencia.
47
Se hace necesario aclarar que el aspecto más importante de los conceptos
elaborados sobre sistema, es la idea de un conjunto de elementos interrelacionados
para formar un todo (integración) El todo presenta propiedades y características
propias que no son encontradas en ninguno de los elementos aislados y que el
sistema se presenta abierto, cada sistema existe dentro de un medio ambiente. Se
observa que el término sistema es empleado en el sentido de sistema total, pues
pueden cumplir una función de subsistema dentro de uno sistema más amplio. O
sea los componentes de un sistema pueden formar subsistemas, que a su vez son
formados por la unión de otros subsistemas, más detallados. De esta forma la
jerarquía de los sistemas y el número de subsistemas dependen de la complejidad
del mismo. No hay sistema fuera de un medio específico, el existe en un medio y es
por el condicionado. Medio es todo lo que existe fuera, alrededor de un sistema y
que tiene alguna influencia sobre la funcionalidad del mismo. El concepto de
sistema abierto puede ser aplicado a los diversos niveles de abordaje: en el ámbito
de organización y de la sociedad, desde un microsistema hasta un suprasistema.
El enfoque del sistemas es una manera de observar el mundo y a si mismo. La idea
de sistema recuerda la colectividad, la integración y la totalidad, a la vez también
presenta un componente esencial: su sistema de funcionamiento, determinado por
el modo y la forma en que entre sus componentes o partes se producen relaciones e
interacciones funcionales, de las cuales emana la cualidad resultante de todo el
sistema.
El Dr. Alberto Valle (2001), presenta como características esenciales de la
definición de sistema las cualidades que resultan de la unidad de sus componentes,
dirigidas al logro de los objetivos que se persiguen. Señala que en correspondencia
con ello surge la necesidad de una estructura organizativa y la de determinar las
relaciones externas que establece con otros sistemas mayores y con el medio
donde se encuentra.
Para el Dr. Luis Ugalde Crespo (2003), se evidencia un principio importante de la
teoría sistémica y es que todo sistema en sus interrelaciones internas y externas, a
la vez que es integrado por la organización, interacción y unidad de un conjunto de
elementos, forma parte de un sistema mayor y se manifiesta en las relaciones
recíprocas de aquellos, poniendo de manifiesto la ley de la concatenación universal.
48
Así, a partir de la sistematización de los diversos elementos teóricos abordados por
los autores anteriormente citados, acerca de sistema, se constata como conceptos
fundamentales presentes en la teoría sistémica: objetivo/ finalidad, totalidad/
globalidad, relación/ interrelación, estructura/ organización y interacción/ integración.
Para los propósitos de esta tesis, entendemos por sistema un conjunto de
elementos interrelacionados en su funcionamiento. El todo presenta propiedades y
características propios que no son encontradas en ninguno de los elementos
aislados. El sistema existe dentro de un medio ambiente y mantiene con él y con
otros sistemas relaciones e interrelaciones que los integran.
El concepto de sistema de trabajo
El Dr. Sergio Alonso, realiza una investigación histórica acerca del concepto de
sistema de trabajo, a partir de teóricos y experiencias en los países socialistas y
capitalistas y considera que: el mismo ”es un subsistema del sistema de dirección,
esencialmente integrado por las actividades de interacción sistemáticamente
desarrolladas entre dirigentes y dirigidos, los objetivos formativos que éstas
persiguen, los métodos que favorecen el cumplimiento de los mismos, y modos de
actuación que permiten optimizar las relaciones de dirección. Constituye la dinámica
del proceso de dirección y expresa el orden del funcionamiento del sistema.”
(Alonso: 2002, p.31)
El autor al estudiar la evolución del concepto localiza su origen en el fenómeno
socioeconómico definido por Karl Marx como cooperación.” Es el sistema de trabajo
espontáneo que surge en cualquier actividad colectiva realizada, determinado por la
naturaleza social y el carácter socializador del hombre. Dicho en otras palabras: es
la realidad objetiva que se quiere dominar o transformar, cuando se concibe y aplica
a un sistema de trabajo.”(Ídem. Ibíd.31)
En esta perspectiva teórica y metodológica y considerando la realidad histórico-
social del municipio de Coelho Neto - ciudad con una población de 45 mil habitantes,
localizada a 480km de la capital del estado de Maranhão, se constituye en la
principal ciudad del micro región 16, presenta una infra estructura dirigida al
desarrollo económico, caracterizado por la concentración de riquezas en manos de
pocos y una acentuada pauperización de la población en general, lo que se refleja
49
en la política local, donde la elite económica domina y establecen las políticas
públicas, ejecutando la política definida externamente por los órganos financieros
internacionales, como por ejemplo: El banco internacional de la reconstrucción y
desarrollo (BIRD) y el fondo monetario internacional (FMI), modelo económico,
socio-político, caracterizado fundamentalmente por la exclusión social.
Sin embargo la dinámica social, refleja en las múltiples relaciones las
contradicciones que generan las transformaciones y la emergencia de un nuevo
orden. Así, este momento se caracteriza por las redefiniciones y reorganizaciones
del estado, del sistema productivo, de la política institucional del país y
consecuentemente en la forma de conducir el proceso educacional.
En Coelho Neto estas acciones están presentes a través de las políticas públicas
dirigidas a la educación, por ejemplo: los cargos en la estructura y en los
profesionales de la educación tienen su influencia en los resultados de la educación
municipal, conforme los datos expuestos en los gráficos 1 y 2
Gráfico 1. Datos sobre la calificación de los profesores, tomados del resumen de actividades de la SEMED, 2004.
50
Gráfico 2 Datos sobre la deserción escolar, tomados del resumen de actividades de la SEMED, 2004.
El reflejo de las acciones cotidianas de la comunidad demuestra una reducción
significativa en el índice de deserción escolar en el período estudiado, tanto en los
grados de primero a cuarto y de quinto a octavo, en este último se observa una
evolución de la cantidad de alumnos de quinto a octavo grado, mejorando el flujo
escolar. (Ver Gráfico 2)
Se hace necesario pensar que la escuela es parte de este complejo sistema social y
que la misma presenta fuertes vínculos con la realidad y con su contexto histórico.
Lo anterior requiere situar a la escuela a partir de múltiples relaciones de
interdependencia que mantiene, desde el local en general, hasta lo económico, lo
educativo y el cultural y lo político. La escuela no es una cadena de transmisión que
la sociedad define fuera de la misma, es parte integrante y no puede ser pensada
aislada. Y así, en este complejo contexto de la realidad social de las sociedades
capitalistas, los cambios acelerados de nuestro tiempo, traen no solamente el
agravamiento de los antiguos problemas, sino también posibilidades de acciones
transformadoras.
En esta perspectiva, la ejecución de las políticas públicas dirigidas para la educación
municipal, en Brasil, y en el proceso de la gestión educacional de Coelho Neto, en
específico, presenta, a partir de un sistema de trabajo para una gestión democrática,
51
posibilidad concreta de cambios en los modos de actuación de los gestores
municipales, transformando las acciones, los procedimientos, los métodos
empleados, las relaciones personales establecidas, como también las actividades y
la comunicación integral izadas entre los sujetos internos y los órganos externos, en
todo proceso de gestión. Es por fin la propia profesionalización de los sujetos
dirigentes y dirigidos.
El Dr. Alberto Valle Lima y otros al definir sistema de trabajo señala: “es el conjunto
de componentes interrelacionados y lógicamente estructurados que permiten la
realización de un determinado trabajo profesional sobre la base de cumplir ciertas
funciones y con el fin de lograr los objetivos trazados.” (Valle y otros: 2002, p.17)
Por otra parte el Dr. Luis Ugalde Crespo, afirma que. ”un sistema de trabajo, al
erigirse el hombre como actor esencial, se incorpora un elemento de adecuación-
inadecuación del sistema dado por su naturaleza psico-social y las cualidades de los
que dirigen y son dirigidos, es decir por la concreción subjetiva (su concepción y su
percepción) del sistema.” (Ugalde: 2003, p.33). Se percibe en este caso que, el
factor humano se manifiesta como condición fundamental para alcanzar el objetivo
propuesto por el sistema, su relevancia es superior a las estructuras y todas las
posibilidades de superación del sujeto en el proceso extrapolan las dimensiones
especificas de la administración científica, pues contemplan las dimensiones de
cooperación, negociación, motivación, flexibilidad, solidaridad, como también
planeamiento, organización, evaluación y control.
Como elementos integrantes del sistema de trabajo para una gestión democrática en
las escuelas de la enseñanza fundamental del municipio de Coelho Neto se toman
parte de los señalados por el autor anteriormente citado, es decir: objetivos,
estructura y las actividades generales. Se propone como otros elementos que
integren el sistema, en función de la realidad específica investigada, las necesidades
existentes y los objetivos trazados: los principios y el subsistema de formación-
superación.
Partiendo del análisis anteriormente efectuado, a los conceptos de sistema de
trabajo, en este estudio vamos a entender como sistema de trabajo para una gestión
52
democrática en las escuelas de la enseñanza fundamental de Coelho Neto es un
conjunto de procedi
mientos y modos de actuación pedagógicos y administrativos, con métodos y estilos
de gestión educacional democrática y participativa que permitan revelar a partir de la
participación y de las actividades generales e integradoras, un determinado nivel de
desarrollo de las competencias profesionales de los gestores educacionales
municipales, que les permitan conducir y transformar el proceso educacional en la
SEMED y en sus escuelas de la enseñanza fundamental, a partir de los elementos
propuesto en el sistema, adecuando a sus especificidades y necesidades existentes.
Analizados los principales aspectos teóricos que fundamentan el sistema de trabajo
de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto se puede explicitar los
detalles del estudio realizado con el objeto seleccionado.
Conclusiones del capítulo.
En este capítulo se han sistematizado los principales fundamentos teóricos de la
gestión educacional, su historicidad y sus elementos conceptuales.
Existen diferentes posiciones en considerar la dirección educacional como proceso,
como es el caso de autores Cubanos y los que consideran la gestión como proceso,
la dirección como función y la administración como acciones, como es el caso de los
autores de la América Latina y en particular en Brasil y el la posición asumida en
esta investigación.
La diferenciación entre administración educacional y gestión se basa en que la
gestión educacional expresa la interlocución, el dialogo, la paciencia de buscar
respuesta a los conflictos, sean ellos en la política, en la empresa, en la comunidad
o en la sociedad.
Pues en el concepto de la gestión educacional las ideas rectoras son: el proceso, la
participación, la autonomía y la descentralización. El gestor asume en este proceso
la función de coordinador.
Los principales fundamentos teóricos de sistema y del sistema de trabajo radica en
considerar los fenonemos dentro de un abordaje global, permitiendo la interrelación
53
e integración de sus elementos, formando un todo y que este a la vez mantiene una
relación con el medio, influyendo y siendo influenciado por el
En el proceso de la gestión educacional del municipio de Coelho Neto, se considera
el sistema de trabajo como vía para la implantación de la gestión democrática y
participativa.
2. ESTUDIO DEL SISTEMA DE TRABAJO ACTUANTE DE LOS GESTORES
54
EDUCACIONALES EN EL MUNICIPIO DE COELHO NETO / MA / BRASIL.
CAPÍTULO II: ESTUDIO DEL SISTEMA DE TRABAJO ACTUANTE DE LOS GESTORES EDUCACIONALES EN EL MUNICIPIO DE COELHO/ MA./ BRASIL.
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos durante las etapas de
la investigación, diagnóstico y análisis del sistema de trabajo actuante de los
gestores educacionales del municipio de Coelho Neto/Maranhão/Brasil. A
partir de la implementación del entrenamiento a los gestores educacionales,
de la realización de un curso de capacitación, las observaciones, el análisis
de documentos, las encuestas, las entrevistas y la participación directa en las
actividades pedagógicas y administrativas de la Secretaria Municipal de
Educación – SEMED. Además se detallan los aspectos relacionados con la
concepción de la investigación y con los procedimientos seguidos para
55
obtener las informaciones del problema investigado y los procedimientos
utilizados para elaboración de la propuesta del sistema de trabajo.
2.1 Procedimiento metodológico.
La estrategia trazada para la realización del estudio incluyó, la participación, la
negociación y la coordinación con la SEMED y con las directorias de sus escuelas
de la enseñanza fundamental, a fin de recabar su comprensión, participación,
disponibilidad y apoyo, determinándose el universo y la muestra de la investigación.
Se desarrollaron algunas actividades pedagógicas como: la participación en el
proyecto de intervención en la educación municipal, a partir de la elaboración de un
modelo de escuela para el municipio; el desarrollo del entrenamiento metodológico
para los gestores educacionales; la realización del curso de capacitación para los
mismos. Así como tareas previas: reunión de información a los cuadros
administrativos y el gestor de la secretaria de educación, a los gestores escolares,
coordinadores pedagógicos y maestros de la enseñanza fundamental del municipio y
el registro y el control de las escuelas de la sede del municipio.
Hay escuelas en la zona campesina, pero no fueron consideradas en la población
estudiada, ya que se valoró que el centro de la política educacional municipal, se
trazaba en la sede-SEMED, donde tienen lugar los procesos más complejos del
sistema de trabajo de la gestión municipal.
El trabajo se concibió en tres fases: el entrenamiento metodológico con los gestores
educacionales y el curso de capacitación de los mismos, análisis de documentos
que rigen el sistema de trabajo del proceso de gestión educacional municipal y de
los datos obtenidos, a partir de los instrumentos empleados, para del diagnóstico del
sistema de trabajo actuante en la gestión educacional municipal de la enseñanza
fundamental de Coelho Neto; la determinación de la propuesta del sistema de
trabajo y la validación de la misma con la aplicación de consulta a expertos,
utilizando el método Delphy.
Como se planteó en la Introducción de la tesis, la investigación se apoyó en el
enfoque dialéctico materialista e histórico. Esta puede caracterizarse como
explicativo-descriptiva, en tanto pretende revelar, mediante métodos teóricos, por
qué el perfeccionamiento del sistema de trabajo de los gestores educacionales
56
municipales puede responder a las exigencias actuales del Sistema Nacional de
Educación en Brasil y a las necesidades de la sociedad actual. Con la utilización de
métodos empíricos, se detallan las características del sistema de trabajo actuante de
la gestión educacional del municipio en cuestión, y las tendencias en la política
educacional. En el estudio se utilizaron diferentes métodos: teóricos, empíricos y
matemáticos como se muestra en la figura siguiente:
Para la formulación de la propuesta se consideran los resultados alcanzados en la
etapa del diagnóstico del sistema de trabajo actuante, se desarrollaron reuniones y
talleres sistemáticos con los gestores educacionales, involucrando el Secretario
Municipal de Educación y los gestores escolares de la sede del municipio,
coordinadores pedagógicos y profesores, realizándose actividades científicas
relacionadas con la identificación y valoración del contexto de la gestión
educacional, del sistema de trabajo, análisis crítico de las características y
condiciones organizativas de la SEMED y de sus escuelas de enseñanza
fundamental; el diagnóstico del sistema de trabajo actuante, su valoración, el análisis
crítico y determinación de las modificaciones necesarias, argumentación de la
propuesta.
57
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EMPLEADOS
MATEMÁTICOS
(Estadísticos)
ANÁLISIS PORCENTUAL
MÉTODOS DE LA ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
TEÓRICOS EMPÍRICOS
ANÁLISIS Y SÍNTESISINDUCCIÓN-DEDUCCIÓN Y
HISTÓRICO-LÓGICOENFOQUE SISTÉMICO
TRÁNSITO DE LO ABSTRACTO A LO
CONCRETO ANÁLISIS-SÍNTESIS
SISTÉMICO
ANÁLISIS DOCUMENTAL
OBSERVACIÓN
ENCUESTAS
ENTREVISTAS
MÉTODO DELPHY
Estudio de antecedentes, tendencias del sistema de trabajo en la gestión educacional del municipio de Coelho Neto. (2001-2004)
En un primer momento se realizó el análisis de la gestión educacional y del objeto de
la investigación. Esto permitió hacer un análisis histórico-lógico del sistema de
trabajo en el proceso de gestión educacional en su devenir histórico y en particular
en la educación en el municipio de Coelho Neto. Se definieron los elementos
conceptuales, expuestos en el capítulo uno, los cuales guiaron la investigación y se
elaboró el marco teórico referencial recogido en el capítulo tres de la tesis.
Análisis del sistema de trabajo actuante. (2001 –2004)
Como parte de esta investigación, se desarrolló un entrenamiento metodológico para
los gestores municipales de la enseñanza fundamental, a partir de observaciones,
visitas a las escuelas, reuniones técnicas y pedagógicas en la SEMED, talleres y
encuentros científicos. Se elaboró e impartió un curso de capacitación para los
58
Principal resultadoPropuesta de sistema de trabajo para una gestión democrática y participativa en la
enseñanza fundamental del municipio de Coelho Neto; Maranhão, Brasil
mismos, que posibilitó el contacto de los gestores con las leyes que rigen la
educación en Brasil y de forma específica en Coelho Neto, con una bibliografía
especializada sobre la gestión, sus antecedentes y actividades generales, así como
las discusiones que hacen parte del proceso educacional en el ámbito nacional y se
estableció el intercambio de las experiencias entre los estados, los municipios, las
escuelas, los gestores y sus acciones. Como parte de la caracterización del sistema
de trabajo de la gestión educacional del municipio de Coelho Neto, fueron
analizados los documentos oficiales del sistema nacional de educación, del estado,
del municipio, de la SEMED-Coelho Neto y de sus escuelas de la enseñanza
fundamental, emitidos por reglamentación tales como: la constitución del Brasil, la
ley de directrices y bases de la educación nacional-LDB 9394/96, el plan nacional de
la educación – PNE, la constitución estadual, la ley orgánica del municipio de Coelho
Neto, la ley 382/94- que creó el consejo municipal de educación, el reglamento
interno y el organigrama de la SEMED, Programas desarrollados por la misma, el
reglamento interno de las escuelas, datos estadísticos de la educación municipal
programas de desarrollo de las escuelas (PDE). Además se analizaron los
resultados de otras investigaciones realizadas en el período (el proyecto de
intervención en la educación municipal y de elaboración del modelo de escuela
municipal de la enseñanza fundamental – La Escuela Compartida), se aplicaron
diferentes instrumentos para lograr el diagnóstico utilizándose varios métodos
científicos de recopilación de las informaciones: la observación científica, el análisis
documental, las encuestas y las entrevistas a: profesores, coordinadores
pedagógicos, gestores escolares, secretario municipal de educación y los cuadros
administrativos de la SEMED. Se sistematizaron las regularidades en el sistema de
trabajo de la gestión educacional del municipio a partir de la participación y
experiencia en la educación municipal como profesora de los cursos de grados en
convenio con el Centro Federal de Educación Tecnológico del Maranhão – CEFET/
MA, como participe del proyecto de la “Escuela Compartida” y como consultora y
maestra de la SEMED en el curso de capacitación de los gestores educacionales en
el período estudiado. Esto permitió, realizar una caracterización del sistema de
trabajo de los gestores educacionales y constatar el estado actual del objeto de la
investigación, mediante los datos recopilados y las múltiples informaciones
59
existentes que permitieron determinar los aspectos esenciales que caracterizan el
sistema de trabajo propuesto.
Propuesta del sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto. (2003-2005)
Se trabajó en el planteamiento de una alternativa de solución al problema científico
de la investigación. En la propuesta se hizo un análisis detallado de los referentes
teóricos y presupuestos existentes en las tesis doctorales de los investigadores
cubanos el Dr.C. Sergio Alonso (2002) y Dr.C. Luís Ugalde Crespo (2003) y la
brasileña/maranhense Dr.C. Madalena Martins de Sousa (2005), a partir de las
especificidades locales y del nivel de desarrollo de la realidad estudiada. Se añadió
a la propuesta un subsistema: formación-superación, dado por las características del
objeto de estudio, así como los pasos para su implantación.
El sistema de trabajo del municipio de Coelho Neto parte de los fundamentos
teóricos que lo sustentan, los principios que lo rigen, y sus elementos. En sus
elementos se declaran los objetivos, la estructura organizacional y las actividades
generales que posibilitan el ejercicio sustentadas en los componentes de la gestión
democrática y participativa y la metodología de su implementación. Se mantienen
como elemento esencial las condiciones del entorno (internas/externas) y la
participación de los actores del proceso de gestión educacional democrático-
participativa, siendo esto último lo que sustenta el sistema de trabajo.
Validación (2005)
En esta etapa se aplicó el método Delphy con el propósito de obtener la
valoración por criterio de expertos de la concepción de la propuesta, sus
componentes esenciales y los pasos para su implementación. Los resultados
obtenidos permitieron la corroboración de la validez de la propuesta tal como
se expone en el último epígrafe del capítulo tres.
Como parte del desarrollo de esta investigación y para comprender la
estructura organizacional propuesta en el sistema de trabajo, se hace
necesario caracterizar la SEMED y las escuelas de la enseñanza fundamental
60
de los municipios, a partir de las tendencias actuales de la gestión en Brasil y
su efectividad en este municipio.
2.2 Caracterización de la SEMED.
La gestión democrática está anunciada desde la constitución federal de 1988 y
pautada: en la ley de directrices y bases de la educación nacional (LDB – 9394/96),
cuando retoma lo ya planteado en la constitución nacional al referirse al pacto
federativo en los términos de autonomía entre los miembros de la república federal,
en el artículo tercero, epígrafe VIII:
La gestión democrática de la enseñanza pública, en la forma de esta ley y de la
legislación de los sistemas de enseñanza y en el artículo 14 cuando plantea:
“Los sistemas de enseñanza definirán las normas de la gestión democrática de la
enseñanza pública en la educación básica, de acuerdo con sus peculiaridades y
conforme a los siguientes principios:
I- Participación de los profesionales de la educación en la elaboración del proyecto
pedagógico de la escuela;
II- Participación de la comunidad educacional y local en consejos educacionales y/o
equivalentes.” (Brasil: 2004, p. 12)
En este sentido, la gestión democrática de la escuela está planteada en la ley No.
10. 172 del 9 de enero del 2001. Esta ley es más conocida como el plan nacional de
educación (PNE), en la misma se trata de la gestión democrática, recomendando su
implementación por medio de los consejos educacionales y formas de dirección y
administración de las escuelas. Debe existir una garantía entre la competencia de la
administración y los compromisos hechos en el consejo educacional con la
representación y liderazgo de los gestores educacionales.
El plan nacional de educación propone veinticinco metas de gestión entre las que
podemos citar la meta 21 que estimula la creación de los consejos municipales de
educación y apoya técnicamente los municipios que definan por la constitución de
los sistemas municipales. La meta 22 referida a los sistemas y normas de gestión
democrática de enseñanza pública, con la participación de la comunidad. En la meta
23 se destaca la flexibilidad y la desburocratización de las instituciones
61
educacionales, la meta 24 desarrolla el patrón de la gestión que tenga como
elementos el destino de los recursos para las actividades fines de la escuela, la
descentralización, la autonomía de la escuela, la equidad, el foco en el aprendizaje
de los alumnos y la participación de la comunidad. La meta 25 determina la
elaboración y la ejecución de los planos estaduales y municipales de la educación,
de acuerdo con el PNE. La meta 34 establece el mejoramiento del desempeño en el
ejercicio de las funciones de los cargos de dirección en las escuelas y en la meta
41 define patrones mínimos de la calidad del aprendizaje en la educación básica en
una conferencia nacional de educación, que incluye la comunidad educacional.
Se observa que en el ámbito nacional las directrices la funcionalidad del sistema de
la educación municipal, plantean lo que hacer para implantación del principio de la
gestión democrática, pero no se define como hacerlo. Cada municipio, a partir de su
realidad, con la participación de la comunidad y en conformidad con el PNE, definirá
los mecanismos de operacionalización e implementación de la gestión democrática
en sus escuelas públicas.
Es importante el soporte legal para el desarrollo de este proceso, mas entendemos
que la democratización y la autonomía pedagógica administrativa y financiera de la
escuela no se dan por los decretos, normas y/o instrucciones establecidas por el
poder central. Las personas necesitan aprender a participar competentemente y a
revindicar sus aspiraciones.
Se percibe que el cambio de las decisiones del ámbito del poder central para el
locus de la escuela amplia la responsabilidad de los gestores escolares y de la
comunidad escolar. Hay una necesidad de un mayor compromiso de todo los
sujetos del proceso educacional, una vez que, el compromiso y la responsabilidad
son condiciones básicas para la implementación de la democratización y de la
autonomía de la escuela.
“Pues, es indiscutible que el centro de los reales cambios educativos transcurre
principalmente en la escuela; por tanto las principales acciones de la dirección del
cambio deben orientarse hacia allí, hacia las estructuras de dirección y hacia los
factores de la comunidad que interactúan con la institución, ya que si estos no se
62
involucran en la transformación y la comprenden a cabalidad, el esfuerzo de la
escuela queda limitado.” (Colectivo de autores: 2003, p.2)
Un desafío es involucrar a los sujetos del proceso educacional desarrollado dentro y
fuera de la escuela, para enseñar juntos una nueva relación educador-educando,
gestor-profesor, gestor-alumno, gestor-funcionario, gestor-padre de alumnos,
escuela-secretaria de educación.
Se hace necesario aclarar, conforme aborda el colectivo de autores del ICCP:” Las
reformas y las innovaciones en educación sólo tendrán éxito si se involucran en los
cambios a todos los factores: docentes, alumnos, padres, factores de la comunidad,
entre otros, pero se ha de tener en cuenta de forma prioritaria al profesor...”
(Colectivo de autores: 2003, p.2)
Así, en el ámbito del municipio las secretarias de educación desarrollan un papel
importante frente a los desafíos al establecer las estrategias y las acciones
necesarias frente al mismo.
Composición de la SEMED – Coelho Neto/ MA.
La composición del municipio presenta la estructura siguientes:
Tabla 1: Tipos de escuelas de la SEMED – Coelho Neto/ Ma.
Tipo de escuelas Cantidad
Federal 01
Estaduales 07
Municipales 18 zona urbana y 46 zona rural
Particulares 05
Enseñanza Profesional 02
Tabla2: Número de maestros la SEMED – Coelho Neto/ Ma.
63
Número de Maestros Municipio Estado
Ed. Infantil 20 02
Ed. Especial 06 02
Enseñanza Fundamental 300 115
Enseñanza Media 19 21
Ed. Profesional 08 -
Tabla 3: Población atendida por la SEMED – Coelho Neto/ Ma.
Población Atendida por la Red de Enseñanza
Federal 50
Estadual 3.474
Municipal 12.373
Particular 1.682
Total 17.579
La SEMED – Coelho Neto/ MA, fue estructurada para atender a las expectativas y
necesidades de la Red Educacional Municipal, tiene en el Secretario de Educación
su representante y gestor del proceso educacional del municipio, cuya finalidad
básica es ejercer las competencias del poder público municipal en materia de
educación, con la responsabilidad de formular y validar la política municipal de
educación, celar por la calidad de la enseñanza y por el cumplimiento de las leyes
que él rige, teniendo por finalidades, entre otras:
I. Ejercer las competencias del poder municipal en la educación básica, formada por
la educación infantil, por la enseñanza fundamental y por la educación de jóvenes y
adultos;
ll. Asegurar por el cumplimiento de las leyes federales, estaduales y municipales y
las normas expedidas por el consejo nacional, estadual y municipal de educación;
64
lll. Planear y ejecutar las actividades de la educación del municipio de Coelho Neto;
[...] y, entre otras,
V. Elaborar y ejecutar políticas y planes educacionales, en consonancia con las
directrices de los planes nacional, estadual y municipal de educación.
La SEMED, implementó durante los años de 2000 / 2004, diversas acciones
dirigidas al desarrollo de la educación municipal, estableciendo como objetivo
básico la universalización de la enseñanza fundamental con calidad, a partir de la
reformulación de la legislación municipal en consonancia con la legislación nacional,
la reforma y ampliación de las escuelas, equipamientos para los laboratorios y salas
de aulas, así como acciones dirigidas para la formación de los profesores e
implementación de un proyecto de intervención en la educación municipal, lo cual
establece un modelo de escuela que responda a las exigencias de la sociedad
actual.
La SEMED tiene la siguiente estructura básica (Anexo 5):
1- Organismo ejecutivo: Secretario de educación.
2- Organismo de asistencia directa e inmediata al secretario de educación:
gabinete.
3- Organismos de la enseñanza:
a) Departamento de la organización escolar y estadística.
b) Departamento de la orientación y supervisión pedagógica.
c) Departamento de los programas educacionales.
4- Organismos específicos singulares: Las escuelas municipales, con organismos
específicos de asesoramientos – Consejo escolar y Consejo estudiantil.
5. Organismos colegiados:
a) Consejo de educación.
b) Consejo del control social – FUNDEF
c) Consejo de la alimentación escolar.
65
2.3 Resultados de los instrumentos aplicados para el diagnóstico del sistema de trabajo de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto en el año 2001.
Dr. Alberto Valle Lima, plantea en su análisis acerca del proceso de dirección: “El
diagnóstico, se caracteriza por concebirse como un proceso que establece cómo se
está desarrollando lo que ha sido planeado y cuáles son sus resultados hasta un
momento determinado o final. El proceso de diagnóstico compara los resultados que
se van obteniendo con los objetivos trazados o con un modelo previamente
determinado.” (Valle: 2000, p. 492)
Para la realización del diagnóstico como parte de la investigación, se aplicaron los
principales fundamentos conceptuales mencionados en él capitulo 1, lo que permitió
una conceptualización del sistema de trabajo de los gestores educacionales en el
proceso de la gestión del municipio de Coelho Neto.
2.3.1. Análisis de la implementación del entrenamiento metodológico realizado con los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto en el año de 2001.
Durante este período, fue realizado un entrenamiento metodológico con los
gestores educacionales, lo cual constituyó el primer paso de ésta investigación y
parte esencial del diagnóstico.
Este momento se caracterizó por el desarrollo de varias actividades y por el empleo
de varios instrumentos:
Observaciones de los modos de actuaciones de los gestores en desempeño
de sus actividades en las escuelas; (Anexo 6)
Observaciones del funcionamiento de la SEMED en sus relaciones internas y
externas, o sea, entre los cuadros que componen la misma, en la conducción
del proceso con las escuelas y con la comunidad; (Anexo 7 y 8)
Visitas y participación en las reuniones pedagógicas en las unidades de la
enseñanza y en la SEMED;
Realización de talleres científicos y encuentros pedagógicos con los gestores
educacionales y con los maestros de la enseñanza fundamental;
66
Encuestas y entrevistas realizadas con los gestores, maestros y los cuadros
administrativos de la SEMED y de sus escuelas. (Anexo 9 y 10)
La realización de estas actividades tuvo como objetivo caracterizar las relaciones e
interacciones existentes entre los órganos educacionales, así como entre los
dirigentes y dirigidos de los distintos niveles de la gestión en la esfera municipal,
como proceso de análisis, motivación, evaluación y control de las formas, modos y
conductas de las personas en el ejercicio de sus funciones. Tuvieron como objetivo
evaluar los conocimientos de los gestores sobre las leyes que rigen la educación
desde el ámbito nacional hasta el ámbito municipal, su capacidad de interpretar y
ejecutar las mismas. Fueron analizados los conocimientos acerca de la gestión, los
procedimientos y los métodos empleados. La socialización de las informaciones
pedagógicas y administrativas. Los estilos y las formas de administrar, entre otras.
En esencia, este momento, posibilitó el diagnóstico preliminar, para la elaboración
de un curso de capacitación para los gestores educacionales del municipio de
Coelho Neto.
A partir de los datos obtenidos, mediante instrumentos aplicados en el
entrenamiento realizado con los gestores educacionales, constatamos las siguientes
insuficiencias atribuidas al proceso de gestión educacional en Coelho Neto:
100% de los gestores educacionales de Coelho Neto, desconocía los
contenidos de las leyes que rigen la educación en el Brasil y 90% también
desconocía las leyes que rigen la educación municipal;
Apenas dos gestores tenían concluido la enseñanza superior;
90% de los gestores nunca tuvieron contacto con alguna bibliografía sobre la
gestión educacional y el debate actual;
100% no utilizaba métodos científicos en los procedimientos administrativos
de las escuelas;
100% no conducía y ni reconocía la existencia de ninguna investigación
pedagógica en su escuela;
67
100% demostraron falta de autonomía en el proceso de gestión y
demostraron también insatisfacciones con la centralización de las acciones
administrativas, financieras y pedagógicas en la SEMED.
90% demostraron deficiencias en las relaciones e interrelaciones personales
entre gestor-gestor, gestor-cuadro administrativo de la SEMED, gestor-
profesor, gestor-alumno, gestor-padres de los alumnos.
95% evidenciaron administrar la escuela de forma aislada;
85% presentaron un estilo administrativo excesivamente burocrático,
autoritario y centralizador.
En 90% de las escuelas se puede observar la falta de un planeamiento
integrado las acciones, procedimientos y las prácticas administrativas son
desarrollados de forma sistemática y espontáneas.
2.3.2. Implementación del curso de capacitación de gestores educacionales del Municipio de Coelho Neto.
Aunque también fueron constatados puntos fuertes, los que permitieron la
motivación para que la SEMED, solicitase un curso de capacitación para los
gestores educacionales, que atendiesen las necesidades informadas por el
diagnóstico realizado y que contemplasen los coordinadores pedagógicos y algunos
profesores que potencialmente pudiesen asumir el cargo de dirigente escolar.
De estos puntos, se consideran para efecto de este estudio:
100% de los gestores demostraron interés en conocer los contenidos de las
leyes educacionales en el ámbito nacional y municipal;
90% participaron de todas las actividades desarrolladas en el entrenamiento;
95% afirmaron tener buena relación personal con el poder público municipal;
80% demostró interés en establecer intercambio de sus experiencias
administrativas con sus compañeros, a partir de encuentros pedagógicos y
administrativos entre ellos.
Programa del curso impartido para un público de 30 personas, entre gestores escolares, coordinadores pedagógicos y profesores de la red municipal:
68
Título del curso: Capacitación para los gestores educacionales municipales de la
enseñanza fundamental de Coelho Neto. (Anexo 11)
Participantes: gestores escolares; coordinadores pedagógicos; equipo
administrativa de la Secretaria Municipal de Educación - SEMED y profesores.
Fundamentación
“Ya es lugar común la afirmación de que vivimos una época de cambio. Sin
embargo, el cambio más significativo que se puede registrar es el del modo como
vemos la realidad y de como de ella participamos, estableciendo su construcción.”
(Luck, 2002, p.12)
Se sabe que, en medio de ese cambio, la escuela desarrolla un papel fundamental
en la producción de la conciencia, en la transformación de mentalidades, en la
construcción de deseos, en la reelaboración de significados y objetivos, al mismo
tiempo en el que, la propia sociedad exige qué la misma desempeñe su papel y
pone en practica su función social en la producción de un nuevo conocimiento,
pautado en otro paradigma, marcado por inclinaciones a la adopción de
concepciones y prácticas interactivas, conocimiento emancipatorio, participativo,
solidario y democrático, parámetros para otra sociedad, cómo dijo Hanna Arendet,
enteramente otra y así, construir paradigmas que orienten la gestión escolar,
creyendo qué el proceso educativo formal pueda construir un hombre ciudadano,
cuyo principio sea la democracia de la y en la escuela – la escuela compartida! De
esta hecha, se hace urgente no apenas el debate – como espacio de maduración de
esas cuestiones, pero también la efectiva actuación de los dirigentes frente a ese
proceso. Para tanto, presentamos el entrenamiento metodológico científico,
conforme al programa siguiente, para los dirigentes municipales de Coelho Neto /
Maranhão / Brasil.
OBJETIVOS
Proporcionar el cambio de experiencias entre los participantes permitiendo el
mayor conocimiento de situaciones y problemas comunes con relación a las
nuevas demandas del proceso educacional, su estructura, organización,
dirección, evaluación y control.
69
Estudiar y analizar la situación actual de la Educación Brasilera desde la
aprobación de la nueva LDB y del nuevo Plan Nacional de Educación, en lo
que se refiere a la gestión democrática de la Educación: las prácticas
administrativas y pedagógicas compartidas;
Realizar estudios y entrenamientos desde la propuesta de descentralización
del proceso decisorio en la gestión escolar y las estrategias para dirigir de
forma compartida en la Educación;
Identificar el papel de los gestores en la elaboración del Proyecto Político-
Pedagógico de las escuelas municipales y orientaciones acerca de como
conducirlos.
PROGRAMACIÓN TEMÁTICA
I Módulo (40 horas) – 13 à 17/08/2001.
1.1 La LDB y la gestión de la educación: las cuestiones legales.
1.1.1 Ley n.º 9.394/96 – directrices y bases de la educación nacional.
1.1.2 Texto legal del plan nacional de educación (PNE)
1.1.3 La democratización de la gestión escolar: Política, ley y acción.
1.2 La gestión escolar: la ciencia y el arte de ser dirigente en educación.
1.2.1 La ciencia y el arte de ser dirigente.
1.2.2 Las teorías administrativas como teorías políticas del estado amplio y la
gestión de la educación.
1.2.3 La teoría crítica y la participación colectiva en la gestión de la educación
1.3 La gestión democrática de la educación: las prácticas administrativas
compartidas.
1.3.1 ¿Qué es la gestión participativa?
1.3.2 Directores escolares y la gestión democrática de la escuela: perfil y el estilo
participativo.
1.3.3 Prácticas administrativas compartidas:
70
- Los directores escolares y la gestión democrática de la escuela: la elección
para directores;
- La gestión democrática y la participación popular;
- La escuela: autonomía, participación y el consejo de la escuela;
- El gremio estudiantil;
- El presupuesto participativo.
II Módulo (20 horas) 13 à 15 / 09
2.1 La gestión escolar: descentralización del proceso decisorio.
El papel del gestor; ¿Lo qué es delegar? ¿Por qué delegar? Necesidades y ventajas
de delegar;
Las causas de la no delegación.
2.2 La gestión escolar: estrategias para dirigir de forma compartida en la educación:
- Los conceptos de la organización, gestión, participación y cultura
organizacional;
- Organización general del trabajo escolar – el acto de planear;
- Gerenciando las emociones;
- Gerenciando el tiempo;
- Gerenciando las reuniones.
III Módulo (40 horas) 15 à 19 / 10 / 2001
3.1 La gestión escolar: la práctica de la planificación educacional participativo.
3.1.1 ¿Por qué la planificación educacional?
3.1.2 La planificación y administración: la busca de medios en el rumbo de los fines.
3.1.3 Los sistemas de enseñanza y planes de la educación: el ámbito de los
municipios.
3.2 El papel del gestor en la elaboración del Proyecto Político Pedagógico – P.P.P.
3.3 La orientación de como conducir la elaboración del P.P.P.
71
METODOLOGÍA Y EVALUACIÓN
Partimos del principio de que el conocimiento no es una estructura gnoseológica
estática, pero en el proceso del hallazgo colectivo, mediatizada por el diálogo entre
educador y educando y, por eso mismo, la evaluación se transforma en una manera
de aprendizaje tanto para el maestro cuanto para el alumno.
Por tanto, la metodología de trabajo está pautada en el diálogo, en la construcción
permanente del conocimiento desde las necesidades del grupo.
En cuanto a la evaluación, se entiende esta cómo un momento de aprendizaje, tanto
para el alumno como para el maestro.
En la perspectiva de esa concepción, podemos observar los siguientes pasos
necesarios de la evaluación:
1. Identificación de lo que va a ser evaluado;
2. Constitución, negociación y establecimiento de calidades;
3. Construcción de los instrumentos de medida y de evaluación;
4. Procedimiento de la medida y de la evaluación;
5. Análisis de los resultados y toma de la decisión en cuanto a los pasos
siguientes a cada módulo en el proceso de aprendizaje.
Al finalizar el curso, los datos obtenidos como resultados alcanzados a partir de los
instrumentos aplicados (anexo 12), formaron parte del diagnóstico y fueron
asumidos como premisas para la elaboración de la propuesta del sistema de trabajo
para una gestión democrática en el proceso de la gestión educacional del municipio
de Coelho Neto, una vez que:
Los gestores presentaban un concepto de sistema de trabajo asociado directamente
con las actividades técnico-administrativas desarrolladas en el cotidiano escolar;
72
Los mismos no demostraban conocimiento teórico-metodológico del concepto
de gestión educacional y no conocían los componentes de la administración
científica;
El planeamiento se constituía en el cumplimiento de una actividad burocrática
solicitado y exigido por la SEMED;
No asociaba la necesidad de involucrar a los sujetos del proceso educacional
en las actividades administrativas y pedagógicas como condiciones básicas
para el desarrollo de la participación protagónica;
No consideraba la participación protagónica de los sujetos como elemento
clave para el proceso de desarrollo del hombre ciudadano;
No reconocía la necesidad de desarrollar una cultura organizacional
participativa como elemento fundamental para el logro del proceso
educacional de calidad.
Estas constataciones asociadas a los resultados de la aplicación de los instrumentos
de la investigación, bien como los análisis de los documentos oficiales y legales de
la educación municipal, se constituyen en el diagnóstico del sistema de trabajo
actuante de los gestores educacionales de las escuelas públicas municipales de
Coelho Neto. Como podemos observar en los análisis siguientes.
2.4. Análisis de los resultados obtenidos, a partir de los instrumentos empleados para el diagnóstico de los gestores educacionales y de los documentos que rigen el sistema de trabajo actuante en el municipio de Coelho Neto/ Ma. /Brasil (2001-2004).
Para lograr la caracterización se realizó un diagnóstico del sistema de trabajo a
partir del entrenamiento, del curso de capacitación de los gestores educacionales y
la recogida reuniones de sensibilización con los gestores escolares, taller de
discusiones acerca del concepto de sistema de trabajo, a partir de los elementos
conceptuales definidos previamente y los análisis e interpretación de informaciones,
aplicación de encuestas, entrevistas, cuestionarios, observaciones científicas y
análisis de documentos. Para esto se utilizaron métodos de carácter empírico y
matemáticos-estadísticos.
73
En primer lugar, se definió el concepto de sistema de trabajo, en diversos talleres
realizados con los gestores educacionales, una vez que, hasta este momento, ellos
no tenían conocimiento teórico acerca de que sea sistema de trabajo, de acuerdo
con lo que plantea Dr. Sergio Alonso, cuando conceptúa sistema de trabajo como:
modos de actuación y funcionamiento de los dirigentes en sus relaciones e
interacciones con los dirigidos” (Alonso S: 2002, p.26).
Este mismo autor conceptúa modos de actuación,” es la forma históricamente
condicionada de manifestarse, y que está constituida por el conjunto de
procedimientos, métodos y estilos para la comunicación y la actividad, las cuales
revelan un determinado nivel de desarrollo de sus habilidades y capacidades, así
como de rutinas, esquemas y modelos de actuación profesional. (Alonso: 2002,
p.35)
Se aplicó, también una entrevista acerca del sistema de trabajo de los gestores
educacionales a 20 directores escolares de la zona urbana del municipio, los cuales
formaron parte del curso, cuyos resultados pueden resumirse así: (anexo 9)
1- El 90% de ellos tienen menos de 5 años de experiencia en el cargo, el 85%
no desempeñó cargos de dirección de ningún tipo con anterioridad y 100% no
recibió preparación específica para el cargo; apenas 2 directores poseen
formación al nivel de grado y el 100% no recibió preparación para la atención
de las enseñanzas preescolar y especial.
2- El 95% asumen que desconocen las legislaciones Nacionales acerca de la
Educación y de forma especifica la LDB – 9394/96 y el PNE/2001, que tratan
sobre el Principio de la Gestión Democrática para las escuelas públicas, bien
como desconocen las Legislaciones Municipales que tratan de la Educación
Municipal, como por ejemplos: la Ley Orgánica Municipal, la Ley 382/94 que
creó el Consejo Municipal de la Educación, el Regimiento Interno de la
SEMED y su Organigrama;
3- No identifican el fin y objetivos de su labor de dirección con claridad, tampoco
la estructura organizacional, las funciones y las interrelaciones desarrolladas
para el éxito de su función;
74
4- El 85% considera inoperante el funcionamiento de la estructura
organizacional actual;
5- Las mayores dificultades están concentradas en la circulación de las
informaciones y en las relaciones administrativas e interpersonales;
6- En relación con las actividades realizadas se refieren especialmente a
algunas de la dirección del proceso, con prioridad al trabajo burocrático;
7- El 98% considera como factores que desestabilizan el sistema de trabajo las
tareas administrativas internas impostergables; el 100% señala la falta de
autonomía de las escuelas;
8- El 95% destacan la falta de conocimiento, formación y capacitación
necesarios al desempeño de su función de líder y las relaciones
interpersonales;
9- El 80% de los directores considera que la cohesión alcanzada en el colectivo
de los gestores municipales no es la necesaria, para el fortalecimiento de sus
acciones, como dirigentes; el 90% de los elementos que hoy caracterizan el
estilo de dirección de los gestores educacionales municipales responde a
modos de hacer tradicionales;
10-Un 87% señala que existen factores internos y externos que están incidiendo
notablemente en la forma funcional de los sistemas de trabajo, como:
ausencia de informaciones, la concentración del poder decisorio en la
SEMED, la ausencia de las realizaciones de actividades colectivas, las
actividades burocráticas indicadas por las instancias superiores que implican
en realizaciones meramente administrativas e individuales, las tareas
indicadas fuera del plan de trabajo mensual que originalmente recibió el
director.
A partir de la valoración de estos elementos cuya información resultó insuficiente en
los talleres, el curso para los gestores, la observación científica y las encuestas, se
realizaron entrevistas a 20 directores escolares municipales.
Se elaboró una guía de observación para precisar: los objetivos, la organización del
sistema de trabajo, las actividades administrativas y pedagógicas, el sistema de
75
relaciones e interrelaciones interpersonales, los estilos y métodos de dirección
(anexo 13)
Los principales resultados pueden resumirse así:
1. El 92% no tenían claridad de los objetivos de la educación municipal,
generalmente asumen los consignados por instancias superiores para la
dirección de la organización y desconocen los componentes del proceso de
gestión y la existencia de un sistema de trabajo;
2. El 100% en relación con la función operacional administrativa parten de un
modelo y concepción propios del sistema de trabajo: a) no presenta un
concepto claro de que es un sistema de trabajo; b) no hay en la institución en
el desempeño de sus funciones como gestor escolar, un sistema de trabajo
sistematizado e implementado para mejor desempeño de su función, pues
realizan las actividades conforme las necesidades del cotidiano y las
exigencias emergentes de la SEMED;
3. Sobre la planificación cotidiana el tiempo utilizado para desarrollar las
actividades, 95% afirman utilizar el bimestre, como parámetro y en su
generalidad, los directores consultados plantean que necesitan siempre de
más tiempo que lo necesario. Esto en función de las actividades emergentes
desarrolladas fuera del cronograma existente. Lo que provoca desajustes y
desorganización en el proceso de la gestión educacional, pues sin concluir un
bimestre hay cambios en las actividades planeadas y en andamiento, se
indican nuevos objetivos por el nivel superior;
4. El 98% se refieren básicamente a las actividades administrativas burocráticas
realizadas en relación con el desempeño de su función en la gestión escolar;
5. Sobre las relaciones interpersonales las referencias son mínimas, 65%
expresan que la cooperación interna lograda (cooperación, ayuda mutua,
camaradería) entre docentes y en grupos de trabajo es a través de
actividades organizadas formalmente siempre a instancias del director con la
utilización de estrategias impositivas;
76
6. El 85% presentan dificultades con la cooperación externa basada en la
interrelación directa con el padre y la realización de actividades
extraescolares con la comunidad, que denota inoperancia de los mecanismos
estructurales de interrelación social tradicionales, básicamente las relaciones
interpersonales son desarrolladas de forma insuficiente en el consejo de
escuela. Esto indica que la escuela no se está nutriendo del entorno, que no
existe suficiente negociación, intercambio, aporte social y comunicación, sino
que trata de imponer a este su propia cultura e implicaría una gestión social
insuficiente, una autoridad institucional exigida e impuesta, una disfunción
social de la escuela.
7. La participación social y del colectivo pedagógico no se proyecta hacia la
administración del proceso, sino solo hacia su ejecución, generalmente a
instancias del gestor. Se otorga al sistema un enfoque más cerrado que
abierto. Acerca de los estilos y modos de actuaciones, predominaban
acciones correspondientes a los estilos autoritario y burocrático, si bien los
propios gestores se catalogaban como seguidores de métodos modernos de
administración. Es decir, existía una dicotomía en la labor, como
consecuencia de una insuficiente preparación para el cargo por parte de la
instancia municipal.
En esta etapa del diagnóstico, fueron también analizados los documentos siguientes:
Ley orgánica del Municipio de Coelho Neto (No.085, 07 de mayo de1991)
En 1991, fue promulgada la Ley Orgánica municipal, como resultado del trabajo
colectivo de los vereadores del municipio, representantes directos del pueblo. Esta
ley se configura en el ámbito del municipio su carta constitucional, donde están
determinados los principios fundamentales y todas las competencias
organizacionales, política y administrativas del municipio.
Al tratarse de la educación el documento está en conformidad con los principios
constitucionales, donde se establece la gratuidad de la enseñanza fundamental, del
material escolar y de la alimentación del educando. Se establece, aún los principios
de la igualdad de acceso y permanencia en la escuela; el pluralismo de las ideas;
77
valorización de los docentes; se garantiza el patrón de calidad y el principio de la
gestión democrática en la educación municipal.
En su Art.162.determina las acciones del poder público, con el fin entre otras cosas
la elaboración del plan de la educación.
Garantiza en el Art.164 la elección para directores escolares, como criterio de
selección, incluso determina que los postulantes al cargo deben tener reconocida
competencia, buena reputación y estar en pleno ejercicio de sus funciones de
enseñanza y de sus derechos políticos.
Como se puede observar la ley trae en su esencia, la incorporación de las
exigencias sociales y la determinación legal para los cambios necesarios a la
implementación de la gestión democrática en las escuelas públicas que desde el año
1991 hasta el año de 2005, los poderes públicos municipales no habían
implementado la misma. Es importante resaltar, conforme consta en el capítulo uno
de esta tesis, que los cambios profundos y necesarios hoy, en el proceso de la
gestión de las escuelas públicas, no ocurre solamente por la determinación legal,
pero se hace necesario instrumentalizar, a partir de la capacitación de las personas -
sujetos del proceso - para la operacionalización de los mismos.
Ley No.382/94, que crea el Consejo Municipal de la Educación de Coelho Neto y otras providencias.
Esta ley fue sancionada por la cámara municipal en 20 de diciembre del año de
1994 (anexo 04), cuya finalidad fue la creación del consejo municipal de educación
para fin de asesorar el gobierno municipal en la formulación de la política
educacional del municipio, específicamente en: su Art. l, afirma que su
responsabilidad consiste en analizar o proporcionar programas, proyectos o
actividades de expansión y el perfeccionamiento de la enseñanza fundamental, para
asegurar la atención a las necesidades locales, respectando las directrices y bases
establecidas por la legislación federal y las disposiciones de la legislación estadual;
garantiza el asesoramiento a la administración municipal en la elaboración de los
planes de educación en consonancia con las normas y criterios de planeamiento
nacional de la educación y de los planes estaduales; estimula la participación de la
comunidad en el planeamiento y ejecución de los programas educacionales, bien
78
como la organización de las asociaciones de padres y maestros, entre otras
atribuciones.
Se observa en el documento la existencia de los elementos necesarios a la
implementación del principio constitucional de la gestión democrática – la creación
del propio consejo, su composición con los diversos sujetos sociales, su carácter de
órgano de asesoramiento al poder público, estimulador de la participación de la
comunidad, proponente de las políticas públicas, bien como de programas, de
proyectos, de los costos financieros de la educación, entre otros. Todavía,
específicamente en el municipio de Coelho Neto, su funcionamiento presenta
limitaciones y ausencia, en cuanto al órgano de asesoramiento al poder publico,
pues hasta el año 2005, su funcionamiento no ocurrió de forma satisfactoria.
Podemos citar un dato que representa esta deficiencia: Con la publicación del PNE
en año 2001, el gobierno federal determina la elaboración de los planes estadual y
municipal, sus implementaciones y evaluaciones hasta el año de 2004, lo que no
ocurrió en casi todos los estados y municipios del país y específicamente, en el
estado de Maranhão y en el municipio de Coelho Neto, los cuales hasta el mes de
octubre no tenían sus planes publicados.
El Reglamento Interno y el organigrama de la SEMED – Coelho Neto/Ma.
79
En la revisión del Reglamento Interno y del organigrama de la SEMED, pudo
apreciarse que las funciones de dirección están compartimentadas por el poder
central representado por el Secretario de Educación y por los departamentos con
coordinaciones, donde no se expresan las interrelaciones entre sí y entre las
unidades de la enseñanza – escuelas primarias municipales. En la estructura de la
SEMED y de las escuelas hay consejos específicos, regidos por reglamento propio.
Se observa en la estructura y en las legislaciones los elementos necesarios a la
implementación de la gestión democrática.
No existían hasta el año 2005, los Proyectos Políticos Pedagógicos de las escuelas,
lo que tenían es un trabajo de pesquisa del curso de especialización de una de las
directoras escolares, esto no representa el ejercicio de la producción colectiva y
ejercicio de acciones y prácticas descentralizadas y democráticas en las escuelas
municipales, coordinadas por el director escolar.
Observación del proceso de la gestión en la SEMED y en sus escuelas de la enseñanza fundamental de la zona urbana.
En la observación realizada en la SEMED y en sus escuelas, a través de las
reuniones desarrolladas colectivamente con los gestores educacionales, el
secretario de la educación y los gestores escolares puede destacarse:
Ausencia de conocimiento de las acciones desarrolladas por la SEMED.
Poca claridad en la comprensión de las Políticas Públicas de la Educación
Municipal.
Centralización del poder decisorio en la figura del Secretario de Educación.
Falta de transparencia en la comunicación y divulgación de las acciones
municipales para la educación.
Burocratización en las acciones.
Ausencia de intercambio de las experiencias entre los gestores escolares.
Inseguridad en su cargo, una vez que el mismo ocurre por la indicación
política.
Ausencia de participación de la comunidad educativa de las escuelas.
80
Centralización en la elaboración y ejecución de programas y proyectos.
Ausencia de evaluación de los gestores educacionales en el desempeño de
sus funciones.
Dificultades en las relaciones interpersonales con la SEMED (gestores
escolares y los diversos cuadros de dirección de la secretaria).
Dificultades de argumentación por parte de los gestores escolares en sus
reivindicaciones junto a la SEMED.
Ausencia del poder decisorio por parte de los gestores escolares en las
resoluciones administrativas y pedagógicas.
Población para la caracterización de la gestión educacional y el sistema de trabajo
para los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto y sus escuelas de la
enseñanza fundamental.
POBLACIÓN
18 4% 25 5%20 4%
451 87%
maestros gestores educacionalescoordinadores pedagógicostécnicos administrativos de la SEMED
Gráfico 3: Población estudiada
Para la selección de la muestra de los maestros, gestores y técnicos, primero se
consideró tomar de forma intencional todos los sectores de la SEMED y de las
escuelas – maestros, coordinadores y gestores educacionales y en estos una
muestra aleatoria que fluctuó entre 8 y 10%. En los instrumentos aplicados en
período de 2001 / 2004, la muestra de maestros, coordinadores, gestores
educacionales y técnicos fue de 26%.
81
Así, al realizar una sistematización de los resultados en esta fase de
DIAGNÓSTICO, se puede generalizar que:
En el ámbito nacional:
La sociedad actual exige un nuevo modelo de institución educacional dirigido
por educadores con una postura pedagógica en su quehacer administrativo.
Las actuales políticas educacionales en Brasil se caracterizan
fundamentalmente por la búsqueda, sistematización e implementación de un
modelo educacional basado en el principio de la gestión democrática.
En el ámbito municipal – Coelho Neto:
Falta de un planeamiento integrador entre la secretaria municipal de
educación y sus escuelas.
Centralización y concentración del poder decisorio.
Falta de una política educacional dirigida para la capacitación y superación de
los gestores.
Falta de formación profesional de los gestores.
Poco conocimiento de las leyes que rigen los sistemas educacionales.
Poca participación de la comunidad educativa en el proceso de la gestión.
Estilo de gestión caracterizado por el enfoque burocrático basado en reglas,
normas y procedimientos puramente administrativo, comunicación lineal, con
poder centralizado en el dirigente, priorizando las tareas en las personas, en
las actividades técnico burocrático a las pedagógicas.
Procedimientos administrativos caracterizados por la espontaneidad y
asistematicidad.
Todo esto se debe a que hasta ahora, los poderes públicos han centrado su
atención casi exclusivamente en los aspectos en la estructura física, en los
procedimientos operativos y burocráticos. De acuerdo con Dr. Luís Ugalde en su
tesis de doctorado cuando afirma que el cambio parece centrar solamente “[...] en lo
estructural-organizativo sin conmensurar debidamente el criterio que tras una
propuesta de sistema de trabajo subyace de manera determinante el factor humano,
82
la actuación y el aprendizaje de dirigentes y subordinados para dirigir y compartir
poder, para cooperar y negociar. No se ha comprendido que el eslabón dinamizador
de este proceso de mejora continua lo representa el capital humano, mediante la
ampliación sistemática de la base del conocimiento y comunicación ínter subjetiva”.
(Ugalde, 2003, p.50).
El análisis de los datos evidencian, en el caso especifico de los gestores
educacionales del municipio de Coelho Neto, que esta omisión o inadecuación
tiende hacia una inhibición del movimiento de la actividad de administración,
inviabiliza la implementación del principio constitucional de la gestión democrática en
las escuelas públicas, conduce a un camino de disfunción social de cada escuela,
donde no hay alcance a los objetivos educacionales propuestos, desde las nuevas
exigencias sostenidas por las legislaciones actuales y por los cambios económicos,
políticos, sociales y culturales en la sociedad. Así, un sistema de trabajo del director
escolar que:
Atienda debidamente los aspectos relativos a su intercomunicación con los
agentes sociales del entorno, sus características, necesidades y
potencialidades de este, mantendrá la escuela de Coelho Neto como una
organización cerrada.
Atienda convenientemente las acciones de integración de esfuerzos del
colectivo escolar en su interacción con los agentes comunitarios y la
investigación de los resultados, terminará por no responder a las exigencias
de su aprendizaje y no mantendrá un ritmo de desarrollo propio, de la
organización escolar y de su entorno.
Atienda de manera continua la investigación y análisis crítico, reflexivo,
colectivo, de los resultados; tras la búsqueda de soluciones cooperadas a los
problemas, hará de la actuación del director escolar una improvisación y
asistematización continua y una imposición de decisiones directivas, no
democrática, obviando acciones que conduzcan al desarrollo y formación de
colectivos y de cada uno de sus miembros, de la participación protagónica de
los miembros de la organización en el análisis de problemas y toma de
83
decisiones y de integración de los colectivos que reciben la influencia
educativa.
Conclusiones del capitulo
En este capítulo en un primer momento se realizó la descripción de las etapas
fundamentales de la investigación realizada, destacándose como momentos
esenciales el análisis del desarrollo de la gestión democrática educacional en Brasil,
el estudio de las posiciones de autores cubanos y brasileros fundamentalmente, la
concepción de sistema de trabajo y las posiciones asumidas desde la teoría en esta
investigación.
Como un segundo momento se realiza la caracterización de la secretaria de
educación del municipio de Coelho Neto, Maranhão/Brasil, donde se aplicaron
diferentes instrumentos, así como la participación en un período de la investigación
en el municipio como supervisor-entrenador de los gestores educacionales y los
resultados de un curso de superación de los mismos.
La caracterización realizada a los gestores educacionales de la muestra
seleccionada indica una insuficiente capacidad en su gestión dada entre otras por
las limitaciones en el conocimiento de sus funciones, en la política de selección,
desconocimiento de los elementos y principios de la gestión educacional, su
estructura organizacional y las posturas y estilos de dirección que garanticen la
participación de los actores en este proceso.
Se constató la necesidad de una propuesta de sistema de trabajo que se adecue a
las condiciones reales del proceso de la gestión educacional desarrollada en Coelho
Neto, como también a las exigencias de la sociedad y de las legislaciones del país, a
partir de las características del entorno, de las necesidades reales, de las
posibilidades y potencialidades locales.
84
3. PROPUESTA DEL SISTEMA DE TRABAJO PARA UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA Y
PARTICIPATIVA PARA LAS ESCUELAS DE LA ENSEÑANZA FUNDAMENTAL DEL MUNICIPIO
DE COELHO NETO / MA / BRASIL.
85
3. PROPUESTA DE SISTEMA DE TRABAJO PARA UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA PARA LAS ESCUELAS DE LA ENSEÑANZA FUNDAMENTAL DEL MUNICÍPIO DE COELHO NETO/ MARANHÃO/ BRASIL.
En este capitulo se expone el marco teórico que fundamenta la propuesta, a partir de
un enfoque histórico cultural y de una concepción sobre la formación y superación
de los gestores educacionales de Coelho Neto. Los principios que la sustenta, así
como sus elementos constitutivos y la metodología de implementación de la misma,
servirán de patrón para los gestores en el desempeño de su función directiva.
3.1. Fundamentación teórica de la propuesta.
Se entiende por fundamentación teórica al conjunto de ideas, de elementos
conceptuales y representaciones elaboradas sobre un objeto investigado los cuales
sirven de basamento y guía para la comprensión de la realidad. En este caso la
propuesta está formulada a partir de los elementos conceptuales que orientan la
gestión educacional en Brasil y el sistema de trabajo para los gestores
educacionales del municipio de Coelho Neto, conforme a lo planteado el capitulo
uno.
La misma constituye un problema pedagógico de gran complejidad, pues revela la
importancia y el desafío de la formación profesional continua como prolongamiento
de la formación inicial y la superación que se desarrolla durante toda su actividad
profesional la etapa más importante de esta formación, por su carácter diagnóstico,
preventivo, continuo y desarrollador. Lo que requiere de otras ciencias, que lleven a
una interpretación más aproximada de esta problemática, de acuerdo con tal idea, y
en consecuencia con el método del materialismo dialéctico que se asume, se
considera necesario integrar como fundamento de la misma los principios filosóficos,
sociológicos y psicológicos, los cuales constituyen en esta tesis, premisas de la
existencia, de la comprensión, explicación, sistematización y profundización de la
gestión educacional y del sistema de trabajo, como fenómenos sociales.
La filosofía, la sociología, la Psicología de la educación y la Pedagogía.
La Filosofía dialéctico-materialista exige una interpretación sistémica, integral y
multilateral de los fenómenos, los interpretan, estudian y analizan, a partir de la
dinámica y movimiento de los mismos en una realidad social. Este principio indica
86
que en el estudio del objeto es necesario tomar en cuenta el entorno, las
particularidades socio-ambientales, político-económico y culturales, así como las
particularidades individuales de cada una de las agencias con que se interactúan las
escuelas, las potencialidades de los gestores y sus subordinados, para lograr los
resultados más objetivo del estudio, a partir del principio de la concatenación
universal de los fenónemos.
La sociología permite una comprensión del comportamiento humano como individuo
y como ser social. Sus métodos posibilitan el análisis y la profundización del
conocimiento de la realidad social, en este caso, la sociedad brasilera y los grandes
cambios ocurridos en el país en los últimos treinta años, desde el derrumbe de una
dictadura hasta la posibilidad del restablecimiento de un régimen democrático que
propicie las condiciones de la democratización de toda la vida social y el inicio de un
proceso similar en la esfera de la educación, a partir del enfoque comunitario,
aplicable en este proceso y de los principios de la relación individuo-sociedad y de la
participación e integración.
La Psicología permite la profundización en el proceso del pensamiento, en su
relación dialéctica entre lo ínterpsíquico y lo extrapsíquico entre el individuo y el
colectivo que conforman una unidad dialéctica, donde se encuentran como los
principios fundamentales:
1. El principio de la relación de lo afectivo y lo cognitivo, una vez que éste tiene
una especial significación, ya que a partir de él se desarrollan las formaciones
psicológicas más complejas de la personalidad que regulan de forma
consciente y activa su comportamiento, ya sea en función
predominantemente inductora(es a la que pertenecen los fenómenos
psíquicos que impulsan, dirigen y orientan la actuación del hombre:
necesidades, motivos, intereses, emociones y sentimientos) o en función
predominantemente ejecutora: (a la que pertenecen los fenómenos psíquicos
que posibilitan las condiciones en que transcurre la actuación del hombre:
sensaciones, percepciones, pensamiento, hábitos y habilidades).
2. El principio de la comunicación y la actividad: la personalidad posee un
carácter activo, ella se forma y desarrolla en la actividad, proceso en el que se
87
produce una transformación mutua objeto-sujeto, sujeto-objeto, mediante la
comunicación.
Así, entre todos los actores que participan del proceso de la gestión educacional en
Coelho Neto, se debe lograr un clima favorable de comprensión y entendimiento,
entre los gestores y sus subordinados, sobre la base de objetivos comunes a
alcanzar y con una orientación planeada, sistemática y adecuada a las
potencialidades individuales y colectivas y a las singularidades del medio.
3. Principio del carácter desarrollador: sustentados en los postulados de L. S.
Vigostky, que según él planteó que, el hombre, ser social, actúa y se
desarrolla en relación con otros hombres en el proceso de producción y
reproducción de su vida. Y en esa actividad va transformando la realidad y
transformándose a si mismo y a aquellos con los cuales interactúa. Luego la
actividad humana implica diversas formas de colaboración y comunicación.
De acuerdo con el pensamiento de Vigostky, la vida psíquica del ser humano tiene
su origen en el intercambio social con otros seres humanos. Es esa interrelación,
surgida durante la actividad social la que genera la vida espiritual del hombre y va
conformando su personalidad. La conciencia individual es pues, resultante de la
actividad social, el hombre va aprendiendo hacerse hombre en la relación con otros
hombres y es esa comunicación la que hace posible su desarrollo individual y social.
El aprendizaje se configura de la actividad social mediante la cual se va formando la
personalidad a medida que el hombre va adquiriendo conocimientos, desarrollando
capacidades y habilidades, formando hábitos y patrones de conducta y
apropiándose de la herencia cultural de la humanidad.
El habla y el pensamiento verbal, resultante del desarrollo histórico del hombre,
tienen un papel central en la estructuración de su psiquismo. Aquí resulta
fundamental el carácter generalizador de la palabra y las posibilidades que brinda
para el surgimiento del pensamiento, específicamente el humano.
Respecto a este carácter generalizador Vigostky declara:
“El desarrollo de la comunicación y el de la generalización van de la mano…el modo
generalizado del reflejo de la realidad en la conciencia –que es introducida por la
88
palabra en la actividad del cerebro– es otro aspecto del hecho de que la conciencia
del hombre es una conciencia social, una conciencia que se forma en la
comunicación.” (Vigostky, 1998, p.96)
Esta concepción que Vigostky ha considerado como fundamento del proceso
docente en cuanto actividad de enseñanza-aprendizaje, pueden aplicarse al proceso
de gestión educacional y de forma más especifica al sistema de trabajo cuya base
son las interrelaciones y realizaciones humanas, el desarrollo de modos de
actuaciones de los gestores y sus subordinados, a partir del proceso de formación
continuo en servicio y su superación, mediante el ejercicio de la participación y de la
integración en su hacer profesional.
El carácter desarrollador es entendido, siguiendo la concepción que expresa la
relación de interdependencia entre enseñanza, aprendizaje y desarrollo, como un
proceso que a través del sistema de trabajo propuesto los dirigentes y dirigidos
puedan desarrollar prácticas y experiencias colectivas, donde la participación y la
integración les permitan una superación desarrolladora en su modo de actuación en
su función directiva en el proceso de la gestión educacional en Coelho Neto. La
superación de los dirigentes se materializa en el sistema de trabajo propuesto para
una gestión educacional democrática y participativa.
La Pedagogía – ya se ha destacado su esencialidad en esta propuesta por
considerar los modos de actuación de los gestores educacionales un problema
pedagógico de gran complejidad, pues revela la importancia y el desafío en el
ámbito de la gestión, de la formación profesional continua como prolongamiento de
la formación inicial, y la superación que se desarrolla durante la actividad
profesional, la etapa más importante de esta formación, por su carácter diagnóstico,
preventivo, continuo y desarrollador.
Hay múltiples términos en la literatura científica internacional para identificar esta
etapa en la formación de un profesional: la UNESCO define como formación
permanente y a caracteriza como una etapa dirigida para la renovación de los
conocimientos, actitudes y habilidades determinadas por la necesidad de
actualización como consecuencia de los cambios y avances de la tecnología. Otros
autores como Imbernón (1994), identifica como desarrollo profesional; en los
89
Estados Unidos de América, él término de capacitación, influyendo en los países de
América del sur, a ejemplo el Brasil. En Cuba él término superación aparece
registrado en la teoría de la educación avanzada, en el reglamento de la educación
de postgrado de 1996 y en los resultados de diversas investigaciones. Se observa
que en la mayoría de los conceptos de superación, los autores lo consideran a partir
de conceptos como: proceso, continuo, actualización de conocimientos, actitudes y
habilidades para elevar el desempeño del profesional. De acuerdo con Castillo, se
adoptó en esta tesis el concepto de formación en el sentido de”la formación
continua y en servicio, desarrollo profesional, capacitación, superación profesional...
que se desarrolla durante toda la actividad profesional del hombre y que por su
carácter diagnóstico, preventivo, sistémico, continuo y desarrollador, constituye la
etapa más importante de su formación profesional.” (Castillo: 2003, p.73)
A este concepto se le une el carácter transformador sobre el sujeto de la acción, en
esta tesis, los gestores educacionales. Castillo a firma que:” [...] a la vez que permita
que éste se convierta en un agente transformador de la realidad educativa de su
radio de acción, apoyándose para ello en la experiencia profesional acumulada por
cada docente y por la influencia de los demás colegas y deberá considerar la
búsqueda de soluciones a los problemas más apremiantes del proceso docente-
educativo de los que en ella participan.” (Castillo: 2003, p.76)
Se considera que en el caso específico del proceso de la gestión educacional del
municipio investigado, este sujeto ni siempre es un docente, pues conforme el
diagnóstico capitulo 2, el gestor, asume por criterios políticos el cargo de dirección.
Por lo tanto, en esta tesis se adaptó el concepto anteriormente citado sustituyendo el
sujeto del proceso por los gestores, sean ellos docentes o no docentes.
Se hace necesario aclarar que la superación, conforme define Castillo,” debe ser un
proceso que se caracteriza por su papel transformador.” (Castillo: 2003, p.76), pues
transforma al hombre y sus pares, transforma el resultado de su trabajo y
transforma el medio social donde se ubica la acción.
Así, teniendo en cuenta los diversos términos y concepciones tratados anteriormente
y los resultados obtenidos, a partir del diagnóstico realizado en la investigación
desarrollada en el municipio de Coelho Neto, se define superación, en esta tesis,
90
expresa de cómo en la unidad formación-superación, como subsistema necesario
para alcanzar el objetivo de la propuesta. El sistema de trabajo no es solo un
resultado en sí, sino una vía para la creación y consolidación de una cultura
institucional democrática, a partir de los cambios ocurridos en los modos de
actuación de los dirigentes y los dirigidos en el proceso de la gestión educacional,
que favorezca la implantación de una gestión democrática y participativa en las
escuelas de la enseñanza fundamental de la educación municipal.
3.2. Estructura de la propuesta.
Los cambios ocurridos en el sistema educacional de la realidad Brasilera y las
exigencias sociales sobre la escuela actúan y demanda a en ésta una posición
favorable hacia una mejora en el proceso de la gestión y en este sentido juega un
papel fundamental la preparación de los gestores que la dirigen. Exige del mismo
otra forma y estilo de conducir la escuela. Impone el ejercicio de prácticas
democráticas, donde la participación, la autonomía y la descentralización de la toma
de decisiones son acciones claves del proceso.
Para este fin se propone que los gestores centren la atención en la formación-
superación de los mismos, en las formas, estilos y modos de actuación del proceso
de la gestión educacional, favoreciendo la implementación del principio
constitucional de la educación Brasilera – la gestión democrática en las escuelas
públicas.
Apoyándose en la participación de la comunidad escolar en el proceso de la gestión,
en la formación-superación de los dirigentes y en la integración de las acciones
pedagógica-administrativas en las escuelas. Todo ello, con el objetivo de lograr una
elevada calidad en el proceso de la gestión, para que responda concretamente las
exigencias que la sociedad impone a la escuela pública.
91
92
DIRECCIÓN
REFERENTES
TÉORICOS
SISTEMA DE TRABAJO PARA LOS GESTORES EDUCACIONALES DEL MUNICIPIO COELHO NETO, MARANHAO, BRASIL
PRINCIPIOS
OBJETIVOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACIÓN
CONTROL Y
EVALUACIÓN
ACTIVIDADES
GENERALES
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
GESTIÓN EDUCACIONAL DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA EN COELHO NETO, MARANHAO, BRASIL
SUBSISTEMASUBSISTEMA
FORMACIÓN
SUPERACIÓN
SUBSISTEMA
PLANIFICACIÓN
La propuesta se constituye por los principios que la sustenta y por cinco componentes interrelacionados entre sí:
3.2.1. Los principios.
3.2.2. Los componentes:
Los objetivos.
La estructura.
Las actividades generales.
El subsistema de formación-superación y
La metodología de la implementación.
3.2.1. Los principios.
En la propuesta del sistema de trabajo para una gestión educacional democrática y
participativa para las escuelas de la enseñanza fundamental del municipio de Coelho
Neto que se presenta en este capitulo se plantean siete principios de los cuales los
dos primeros fueron asumidos de la tesis de doctorado de Dr. Sergio Alonso H.
Rodríguez, los dos siguientes fueron tomados de la Dra. Madalena M. de S. Neves
desarrollados en su tesis de doctorado, una propuesta de modelo de la gestión
democrática y participativa para el CEFET-MA. Brasil y los últimos se elaboró en
función de las necesidades especificas del municipio investigado. Ellos se
constituyen “[...] guía de las metas que el hombre debe lograr a través de su
actividad. Para la transformación y creación de lo nuevo, proceso a través del cual el
hombre no sólo transforma el medio sino se auto transforma.” (Colectivo de autores:
2002,p.81)
Principios:
1. El hombre como centro del sistema.
2. La responsabilidad que tiene cada gestor de potenciar el perfeccionamiento
de sus subordinados.
3. La interrelación entre unidad y diversidad.
4. La integralidad, el dinamismo y la flexibilidad.
93
5. Relación interactiva entre la dirección y la participación de los miembros del
equipo educacional.
6. Superación permanente de los miembros de la comunidad educacional.
7. Desarrollo de valores que responda a la ética en que se sustenta la sociedad
Brasilera.
A continuación se expone la formulación de estos principios:
1. El hombre como centro del sistema: En una institución educacional el sujeto
activo del proceso de la gestión es el hombre. El sistema de trabajo es
dirigido para elevar, perfeccionar, superar las acciones, actitudes, modos de
actuación de los dirigentes y los dirigidos en el proceso de la gestión. El
hombre es razón de ser del sistema. Ninguna institución es capaz de elevar la
calidad de la gestión, sin que desarrolle las habilidades y competencias del
personal que la integra. Además el grado de motivación, participación,
compromiso de las personas en el proceso posibilitan lograr el nivel superior
de la gestión.
2. La responsabilidad que tiene cada gestor de potenciar el perfeccionamiento
de sus subordinados, principio que exige de los gestores utilizar el sistema
propuesto para desarrollar de forma sistemática y planificada, en cada uno de
sus subordinados los modos de actuación profesional, para lograr el
cumplimiento de los objetivos generales de la institución. Exige que los
gestores conozcan las potencialidades de cada integrante del proceso, sus
aspiraciones individuales y su nivel de desarrollo conjugándose con los
intereses colectivos y los objetivos institucionales.
3. La interrelación entre unidad y diversidad: este principio responde a la
atención de respectar las diferencias entre los individuos, sus aspiraciones,
sus reacciones, actitudes y valores que conforman sus individualidades, para
conseguir desarrollar los cambios necesarios en los modos de actuación, sin
afectar los intereses de la institución y la unidad del colectivo.
94
4. La integralidad, el dinamismo y la flexibilidad: este principio se dirige al
propósito de lograr el desarrollo integral de los gestores y sus subordinados,
mediante la creación de una cultura organizacional que es diversa, dinámica y
flexible. De acuerdo con las potencialidades, con el entorno, con las
condiciones individuales y con el nivel de desarrollo de cada persona.
5. Relación interactiva entre la gestión y la participación de los miembros del
equipo educacional: Este principio exige la participación de todos los
implicados de forma interactiva, la intención comunicativa, la búsqueda de
consenso en puntos básicos, el diálogo inter-subjetivo. Por otro lado implica
los modos de hacer y la coordinación de las actividades con una mínima
división de tareas. Por tanto, la organización educacional implica no solo la
participación en la gestión, sino la gestión de la participación, a partir del
sistema de trabajo.
6. Superación permanente de los miembros de la comunidad educacional: este
principio esta dirigido en sentido de responder las exigencias de la sociedad
actual de perfeccionar los modos de actuación de los gestores, elevar la
preparación individual mejorando el desempeño profesional, esta superación
debe tener en cuenta las necesidades y potencialidades, los intereses
individuales asociado al colectivo, los objetivos educacionales y el proceso de
integración general. Esta superación debe ser un proceso que se caracterice
por su carácter transformador. Proceso que transforma el individuo y el
contexto.
7. Desarrollo de valores que responda a la ética en que se sustenta el proceso
de la gestión educacional en la sociedad Brasilera: este principio esta dirigido
a formación de los valores que basan el principio constitucional de la gestión
educacional en Brasil: la gestión democrática. Estos valores están asociados
al propio concepto de democracia y unidos a los valores más universales,
inherentes a la conducta de todo ser social: responsabilidad, solidaridad,
honestidad y colectivismo.
95
3.2.2. Los componentes de la propuesta:
El sistema de trabajo que se propone se sustenta en los principios anteriormente
definidos y considera fundamentalmente el hombre como centro del mismo, pues las
acciones en el proceso de la gestión están dirigidas para él y por él, por tanto el
hombre en su actividad profesional transforma a sí y al medio. Considera el proceso
educacional como sistema y la escuela como un sistema abierto a la sociedad,
donde sus elementos están interrelacionados entre sí, así como mantiene
interacciones con otros sistemas mayores y con sus subsistemas, considera también
el estado del entorno y los elementos de contingencias externas e internas, él esta
sometido a diferentes influencias que provienen desde su localización, sus aspectos
geográficos, sus condiciones económicas, la herencia cultural, las expresiones
artísticas, la forma de concebir el proceso educacional, la dinámica del desarrollo
socio-político local, así como as influencias internas e individuales propios del sujeto
y de cada escuela, las potencialidades, aspiraciones e intereses del individuo y del
colectivo educacional. El sistema de trabajo propuesto se dirige al propósito de
lograr el desarrollo integral de los gestores y sus subordinados, mediante la creación
de una cultura organizacional que es diversa, dinámica y flexible. Requiere que las
condiciones estructurales sean viabilizadas, que el capital humano esté disponible
para que las acciones del mando sean planeadas, integradoras, dinámicas y
flexibles. El sistema considera la participación activa, protagónica de la comunidad
educacional y la integración de todas las acciones como elementos esenciales para
el logro de los objetivos trazados, a partir de las actividades generales realizadas,
mediante la estructura definida. Considera también el subsistema formación-
superación como elemento esencial en la gestión del proceso de superación del
colectivo en busca de una competencia profesional que eleve la calidad del proceso
de la gestión y responda a las exigencias actuales.
Los objetivos del sistema de trabajo para una gestión democrática y participativa de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto, son las
metas planeadas y sistematizadas que el sistema debe lograr. Ellos encaminan las
acciones o sea, ellos definen las actividades generales que el sistema debe tener e
influyen de forma determinante en su estructura. Encamina fundamentalmente y de
manera particular a los gestores para el desarrollo, a partir de su formación-
96
superación continua, así como posibilita la elevación de la calidad del proceso de
gestión, de manera que responda a las exigencias sociales del contexto municipal,
identificados claramente en el reglamento de las escuelas del municipio en
correspondencia con la legislación del país. Los objetivos se cumplen en la
construcción de una cultura organizacional participativa y en la implantación de una
gestión democrática y participativa en las escuelas públicas de Coelho Neto.
Los objetivos son los siguientes:
Alcanzar el cumplimiento del fin y los objetivos de la enseñanza fundamental,
en consonancia con la legislación establecida, teniendo en cuenta los
principios de la gestión educacional democrática y participativa.
Propiciar en el proceso de trabajo, de forma continua, la formación-superación
de los gestores y los subordinados, mediante cursos, entrenamientos y otras
vías determinadas por el colectivo.
Posibilitar una labor científica, con acciones planeadas, organizadas,
coordinadas evaluadas y controladas que parten del diagnóstico de las
características contextuales del entorno, de las potencialidades individuales y
colectivas y de las prioridades establecidas por la comunidad educacional.
Propiciar la elevación de la cultura de forma general e integral en cada uno de
los sujetos del proceso educacional, donde esta sea reflejo de la cultura
comunitaria y además irradie hacia ella, que posibilitando una identificación
con la sociedad y permitiendo la acción interactiva entre los sujetos, así como
entre el proceso educacional y la sociedad.
Propiciar en los sujetos del proceso educacional posturas valorativas y
prácticas compartidas: la creatividad, la participación, la responsabilidad, el
compromiso, la solidaridad, honestidad y colectivismo.
Administrar adecuadamente los recursos destinados al desarrollo del proceso
educacional mediante un sistema de acciones que permita la utilización, el
acompañamiento y el control eficiente y contando con una información
estadística correcta y con transparencia.
97
Integrar los esfuerzos educacionales con el trabajo mancomunado de los
consejos educacionales y comunitarios, involucrando en el proceso los
padres, el colectivo pedagógico y la comunidad municipal.
Desarrollar actividades interrelacionadas mediante una estrategia que
favorezca el cumplimiento de los objetivos propuestos, que contribuya para la
formación en los escolares, docentes, dirigentes y dirigidos una cultura de
diálogo y debate, para asumir posiciones reflexivas y actitudes positivas con
respecto a las relaciones interpersonales y a las tareas desarrolladas por las
nuevas generaciones, favoreciendo la construcción de una escuela de
calidad y consecuentemente una sociedad democrática.
La estructura del sistema propuesto constituye un elemento importante en la
construcción de las prácticas democráticas, a partir de la formación de los consejos
educacionales y comunitarios, los cuales posibilitan involucrar la comunidad
educacional, los padres, los alumnos, las sociedades civil y política del municipio,
desarrollando el ejercicio de la participación, las transformaciones en los modos de
actuación de los gestores, de la comunidad educacional y la sociedad.
La estructura también es expresión de la forma y estilo de aquellos que dirigen- los
gestores educacionales (secretario de educación y director escolar) y de los dirigidos
(cuadro de funcionarios de la SEMED y de las escuelas, los docentes y los
alumnos), es decir, entre los sujetos del proceso educacional.
No obstante, el cambio de condiciones internas y/o externas implicará variantes de
esta estructura, las que deben ser consideradas, analizadas y fundamentadas. Debe
considerar: la formación-superación de los gestores; los criterios de selección de los
mismos, las condiciones estructurales de los consejos, su funcionalidad, la
preparación de los cuadros técnico-administrativos, las políticas educacionales
definidas por el poder público, los gastos públicos en la educación, el intercambio
con los órganos estaduales y federales, la cultura organizacional, el desarrollo
tecnológico, entre otras condiciones reales.
La estructura adecuada de este sistema debe asegurar el logro de los objetivos,
mediante las actividades generales propuestas y basados en los principios ya
definidos.
98
La estructura delineada para el proceso de la gestión en este sistema se concreta en
los siguientes órganos:
A nivel municipal:
Consejo Municipal de Educación: como máximo órgano colegiado Municipal
de la Educación, órgano de asesoramiento municipal en la formulación de la
política educacional del municipio, conforme competencias ya determinadas
por la Ley 382/94, debido a que, hasta hoy, este resulta inoperante, dada la
falta de conocimiento y conciencia de los sujetos educacionales, así como el
carácter manipulador de los poderes públicos municipales. Se sostiene, sin
embargo, como elemento figurativo de la estructura municipal y/o como
elemento de contacto eventual con “figuras consultivas” cuando la secretaria
de educación lo requiere (como salida operativa, sin constituir un órgano
máximo efectivo de asesoramientos) a los efectos de, en un marco más
estrecho, se hace necesario concebir acciones optimizadoras necesarias al
funcionamiento de lo mismo, como órgano de competencias para establecer
desde las directrices educacionales hasta proyectos educacionales para las
escuelas municipales. Como también acompañar y controlar los pagos
públicos de la educación.
Forum permanente de los gestores: órgano permanente de fortalecimiento y
basamento político-ideológico y pedagógico-administrativo de los gestores
municipales. Presidido por el secretario municipal de educación y formado por
todos los gestores escolares municipales. Que coordine las acciones político-
ideológicas y pedagogica-administrativas de la gestión educacional. Órgano
de apoyo a los gestores y de asesoramiento del poder público en la definición
de las políticas públicas educacionales municipales en conformidad con las
políticas públicas del Estado y del país.
Consejo Municipal Comunitario: órgano de carácter consultivo (de las
demandas sociales) y fiscalizador (de los pagos públicos para la educación).
Que coordine la acción de la comunidad civil y las familias de la región.
Asume una función popular para los debates públicos a cerca de la
educación. Está integrado por las familias y otros agentes comunitarios que
99
actúan en apoyo a los objetivos educacionales de las escuelas municipales.
Está presidido por un miembro elegido entre ellos. Lo integra también el
Secretario de educación, los gestores escolares. Como órgano abierto,
pueden participar las personalidades comunitarias, sindicales invitadas así
como maestros y cuadros de funcionarios de la SEMED y/o de las escuelas.
Este órgano debate, analiza, toma decisiones sobre las relaciones escuela-
comunidad y establece los vínculos con el consejo municipal de educación.
Este consejo tiene carácter consultivo, fiscalizador e informativo. Por la vía de
los representantes de los organismos de masas llegan las informaciones y
orientaciones a las familias en los distintos parajes del municipio.
En las escuelas
Consejo escolar: órgano colegiado que tiene como objetivo promover la
participación de la comunidad escolar en los procesos de la gestión
educacional, logrando garantizar la calidad del trabajo escolar en los ámbitos
pedagógico-administrativos y financiero. Para tanto desempeña funciones
normativas, deliberativas y de fiscalización de las acciones globales de la
escuela. No se trata de ninguna novedad, pues existe en Brasil históricamente
desde el período de los años 70, pero solamente a partir del año de1986 es
que asume función deliberativa, superando la dimensión consultiva. Se
Propone que el mismo tenga la función también de acompañamiento de los
pagos públicos. Presidido por el gestor escolar y compuesto por
representantes de todos los seguimientos de la comunidad educacional:
docentes y no docentes, padres y participantes.
Asociación de los padres y maestros : es una institución que auxilia las
actividades de las escuelas, formada por los padres, profesores y los cuadros
de funcionarios. Es una entidad civil con personalidad jurídica propia y sin
fines lucrativos. Tiene como objetivo auxiliar la gestión escolar en la
promoción de las actividades pedagógica-administrativas, y sociales de la
escuela, así como captar recursos financieros, a través de actividades socio-
culturales y definir colectivamente su aplicación.
100
Caja escolar : es una institución jurídica, de derecho privado, sin fines
lucrativos, que tiene como función básica administrar los recursos financieros
de las escuelas, provenientes de convenios y actividades socio-culturales.
Son, fundamentalmente unidades financieras ejecutoras.
Reuniones temáticas-pedagógicas con los padres, maestros y coordinadores
pedagógicos.
Reuniones de capacitación en servicio con los funcionarios de los cuadros de
la SEMED, de las escuelas del municipio, coordinadores pedagógicos y
gestores escolares.
A partir de esta estructura organizacional colegiada se establecen los mecanismos
de construcción de una gestión democrática y participativa de la escuela pública
municipal de Coelho Neto, donde la gestión pedagógica sea el eje principal de la
organización del proceso educacional, desde la estructura central, hasta la unidad
escolar.
A partir de esta estructura, el gestor educacional asume el papel de coordinador de
las acciones pedagógica-administrativas y en la unidad de la enseñanza. El
Secretario Municipal de Educación desempeña la función de coordinador del
proceso, eslabón entre el poder central y las unidades de enseñanza en los
municipios.
Establece el dialógo entre los sujetos del proceso educacional. Cabe al secretario
municipal ejercer una postura descentralizadora, donde el centro de su función es
establecer el debate entre los gestores, integrando las acciones desde la secretaria.
En esta nueva configuración el cargo de Secretario municipal de educación
exige un profesional capaz de coordinar, planear, organizar, evaluar y
controlar las políticas públicas en una perspectiva creadora, participativa,
autónoma y descentralizada. Involucrando a los demás miembros de las
equipos, en un clima de confianza, compromiso, honestidad. Solidariedad,
crecimiento mutuo y superación de los gestores.
El equipo pedagógico de la SEMED, tiene como objetivo sensibilizar a los
educadores a asumir una postura comprometida, responsable, honesta y
101
solidaria. Y como función involucrar la comunidad educacional para elaborar
el proyecto político pedagógico de las escuelas, ampliar las fronteras de
aplicabilidad de los proyectos, promueve estudios e investigaciones en el
ámbito educacional, seminarios, conferencias y debates, elaborando y
viabilizando pedagógicamente los cursos de formación-superación, así como
los entrenamientos en servicio.
El equipo de proyectos, tiene como actividad descentralizar y estudiar los
proyectos gubernamentales y no gubernamentales, crear proyectos con la
comunidad educacional, buscar participantes, acompañar sus ejecuciones,
evaluar y controlar proyectos existentes y brindar auxilio a los coordinadores
específicos de cada proyecto.
El equipo de recursos humanos y personales, tiene como función perfeccionar
la selección de los profesionales, analizar currículos, realizar la tabulación del
desempeño de los profesores en las aulas, prestar auxilio a los gestores,
evaluar el crecimiento de cada profesional del cuadro administrativo,
establecer metas a los que necesitan y observar la participación en el proceso
los seguimientos de los docentes.
El equipo de la estructuración burocrática, responsable por la organización del
sector y tiene como función la ficha personal de los gestores y de los
docentes y no docentes, el control de los materiales pedagógicos de entrada y
salida, el análisis del nivel de formación de los gestores, docentes y no
docentes, de acuerdo con el plan de la carrera y la organización de este y del
reglamento estudiantil. Además es responsable del desarrollo del censo
educacional y de la ficha de todos los datos como: deserción, repitencia,
analfabetismo, entre otros.
Las escuelas se constituyen como unidades productoras y ejecutoras de las
políticas educacionales, las mismas están ligadas directamente a la SEMED.
Las actividades generales del sistema de trabajo:
Se hace necesario aclarar la correspondencia entre el sistema de trabajo con las
ideas pedagógicas, bien como la constante aplicación y desarrollo de las mismas a
través del propio funcionamiento del sistema. Estas actividades requieren que el
102
gestor, “[…] se reconozca, se sienta y actúe como maestro y alumno de sus
subordinados directos, a los cuales enseña y de los cuales aprende. Implica la
conjugación armónica de la gestión administrativa, el trabajo técnico-metodológico y
la actividad científico-pedagógica.” (Alonso: 2002, p.66)
Las actividades generales que conforman el sistema de trabajo del gestor en el
municipio de Coelho Neto responden a los objetivos y principios que sustentan este,
forman un sistema por lo que se no desarrolla una de estas puede limitar el éxito del
fin que se propuso. La interrelación que se da entre las mismas y la flexibilidad y
carácter abierto con que se la diseñado este sistema permitirá hacer adecuaciones a
las mismas ante cambios en las conclusiones del entorno.
Las actividades están expuestas a continuación:
1. El proceso de la gestión educacional: Abarca todas las acciones
necesarias para conducir el proceso educacional, las actividades de:
planificación, organización, dirección, administración, control y evaluación.
Así como las interrelaciones con los padres y otros agentes comunitarios
en una perspectiva sistemática que garantice el cumplimiento de los
objetivos trazados, a partir de la estructura definida. Implica un modo de
actuación de los gestores, que dado las características y condiciones del
entorno, y condiciones estructurales, así como la preparación del personal,
las políticas públicas educacionales definidas por el poder público,
determinaran el cumplimiento de los objetivos del sistema. Tomando los
componentes del modelo de gestión democrática y participativa para el
CEFET-MA, de la Dra. Madalena M.de S. Neves (planificación, dirección,
administración, control y evaluación) (Neves:2005) y adecuando los
mismos a las conclusiones de Coelho Neto y sus escuelas de la
enseñanza fundamental se propone las actividades siguientes:
Planificación
La planificación es el punto de partida del proceso de gestión educacional.
Responde a la teoría general de sistemas introducida en los procesos de gestión
educacional para lograr una mayor organización y racionalidad en el proceso
docente educativo.
103
A la planificación corresponde trazar las metas y definir los objetivos del sistema de
trabajo para alcanzarlas, precisar el tiempo que tomará ese proceso y los recursos
de que se dispondrá. Puede definirse como un proceso de pre-coordinación entre
las áreas participantes en la gestión con el propósito de alcanzar los objetivos
predeterminados.
El desarrollo de esta tarea exige, en primer lugar, el análisis de la situación de la
institución, de los problemas esenciales, del nivel de desarrollo del personal, de las
potencialidades existentes, de los intereses individuales y del colectivo, así como de
las necesidades prioritarias. De ese análisis se derivará un diagnóstico de la
situación sobre la cual se pretende actuar y que se aspira a transformar. En segundo
lugar, la contextualización de la situación educacional, analizando los problemas y
objetivos de la comunidad, y su relación con la misma, favorecerá su compromiso
con el sistema y con la gestión.
La caracterización de la problemática, tanto del municipio y las escuelas, como de la
comunidad permitirá visualizar con objetividad las posibilidades de éxito en el
desarrollo del plan, y diseñar una estrategia de trabajo. Es este el contenido
específico de este elemento. Puede desglosarse en actividades especificas, y se
concreta en la implementación del modelo de gestión educacional democrático-
participativa para las escuelas públicas municipales de Coelho Neto.
Organización
El concepto organización tiene dos acepciones diferentes: organización es, por una
parte, la estructura interna, es decir, el ordenamiento de sectores y funciones de una
institución que garantizan su funcionamiento y, por otra, el funcionamiento mismo de
la institución.
A la primera se le llama estructura organizacional y se expresa en forma gráfica
mediante el organigrama que refleja las interrelaciones entre los distintos sectores y
funciones de la institución.
A la segunda, se le llama organización propiamente dicha, porque se refiere a la
función de organizar.
104
La organización propiamente dicha consiste en el acto de crear las condiciones más
favorables para el desarrollo del proceso docente educativo con la mayor eficiencia
posible. Este elemento tiene el encargo de garantizar el buen funcionamiento de las
escuelas. Y define las actividades como las acciones dirigidas al trabajo de
organización dentro del proceso docente–educativo, se propone, entre otros
objetivos, lograr el máximo de eficiencia explotando la interrelación, entre las
distintas partes que conforman la organización y transformándola en una efectiva
interacción, lo que se consigue al desarrollar el espíritu de grupo. A ese accionar
conjunto para la realización de operaciones diversas destinadas a obtener un efecto
único está destinada la organización.
Libaneo plantea que la organización democrático–participativa abarca “la
racionalización de los recursos humanos, materiales, físicos, financieros e
informaciones y la eficacia en la utilización de esos recursos y de los medios de
trabajo (…) sistema de asistencia pedagógico didáctica del profesor; servicios
administrativos, de limpieza y de conservación; horario educacional, matrícula,
distribución de alumnos por clases; normas disciplinares, contactos con los padres,
etc.” (Libaneo, 2003, p.318)
Según este autor; “esas varias actividades pueden ser agrupadas en cuatro
aspectos; organización de la vida educacional, organización de los procesos de
enseñanza y aprendizaje, organización de las actividades de apoyo técnico-
administrativo, organización de las actividades que aseguran las relaciones entre la
escuela y la comunidad” (Ibidem).
La dirección
Al este elemento corresponde la coordinación del trabajo de las distintas áreas
durante el proceso de ejecución del sistema para que lel municipio y sus escuelas
funcionen de manera integral y organizada, pero sobre todo como una comunidad
educativa en proceso de formación y transformación. Aquí el concepto de
comunidad es esencial porque implica, desde su etimología misma, comunicación,
compartición y también cohesión, cooperación, cogobierno. Esta concepción
específica que responde a la concepción más general de democracia participativa
exige una dirección interactiva, una participación protagónica. Las actividades están
105
dirigidas en el sentido de dirigir el cambio en los modos de actuación, la
transformación que es el fin último del sistema de trabajo. En el sistema propuesto
para una gestión democrática y participativa, la dirección autoritaria, que orienta las
acciones de arriba hacia abajo, se sustituye por una dirección interactiva. Esto
significa que la función cambia de significado, pero no desaparece. El gestor
transformador debe asumir no sólo otras funciones sino sobre todo otro estilo de
dirección. Son diversas las relaciones de transformación que deben caracterizar al
directivo, él debe ser capaz de asumir los valores y principios que rigen la gestión
democrático–participativa, crear y comunicar una visión perspectiva del sistema
educacional; orientar el rumbo del trabajo hacia el logro de los objetivos propuestos
definiendo la estrategia a seguir, los restantes requisitos podrá cumplimentarlos en
el proceso mismo de la gestión educacional. Compete al gestor movilizar fuerzas y
recursos, medios y métodos que permitan instrumentar los principios y reflejar los
valores éticos de la sociedad actual.
Para que el sistema posibilite los cambios en los modos de actuación de los
gestores hace necesario desarrollar actividades que promuevan las siguientes
exigencias:
Estimule y promueva la participación de la comunidad educativa en la toma
de decisiones y la implementación de las acciones.
Desarrolle actividades que posibiliten atender, no sólo al cumplimiento de
objetivos y tareas, sino a los seres humanos que trabajan para alcanzarlos: a
sus aspiraciones y necesidades relacionadas con su realización social,
profesional y personal.
Desarrolle una visión de futuro mediante una adecuada estrategia de trabajo
e implicar en ella a toda la comunidad.
Estimular la creatividad de los miembros de los distintos equipos de trabajo
convirtiendo las iniciativas individuales en colectivas.
Promueva la comunicación abierta y la transparencia en las informaciones
sobre el desarrollo de la gestión y la ejecución del sistema de trabajo para la
implementación del principio democrático y participativo.
106
Crear un clima de confianza y optimismo respecto a los resultados de la
gestión democrático–participativa.
Administración
El elemento administrativo brinda los modos de actuación del apoyo no pedagógico
al proceso de la gestión. Este elemento abarca las actividades:
Del trabajo de la secretaria, que tiene la responsabilidad de emitir, custodiar y
conservar los documentos que dan carácter institucional u oficial al proceso de
enseñanza–aprendizaje: expedientes de alumnos y docentes, registros de
asistencia, de matrícula, modelos de control, certificados, títulos a expedir,
entre otros.
Los servicios y mantenimiento de la institución educacional, los servicios de
limpieza de locales, trabajos de construcción y restauración de los edificios y
del mobiliario educacional.
Servicios gastronómicos y de abastecimiento de alimentos.
Abastecimiento de materiales, de mobiliario, labores de conservación y
restauración de locales.
Manejo de las finanzas de la institución.
Los cambios en los modos de actuación de las personas que conducen estas
actividades son indispensables para garantizar la calidad del proceso de la gestión
educacional.
Control y Evaluación
Toda actividad planificada y en proceso de ejecución exige el control y la
evaluación, no sólo como forma de fiscalizar la calidad de su realización, sino con el
fin de contribuir a garantizar esa calidad mediante un control adecuado; pero, para
que esa concepción se realice en la práctica, es preciso que no se limite al análisis
de los resultados de la tarea concluida. La evaluación debe ser sistemática y objeto
de una programación previa, no sólo por parte de los centrales del proceso
educacional, más de todos los órganos de dirección de la gestión educacional. Esta
actividad debe convertirse en una práctica continua de los miembros de cada equipo
107
de trabajo al finalizar cada tarea y durante el proceso de desarrollo de la misma en el
área de que se trate.
La Dra. Madalena M. S. Neves a cerca de la evaluación plantea: “la evaluación
puede considerarse como la conclusión de un proceso de instrucción y de
educación; pero también como el reinicio del proceso aunque ahora con mayor
información acerca de lo que se ha avanzado en el logro de los objetivos iniciales
planteados. Luego la evaluación cumple un papel fundamental en el propósito de
corregir los errores, agregar nuevas estrategias, anexar nuevas tecnologías y
conocimiento que hagan que la educación sea más precisa y eficaz en la obtención
de las metas propuestas. De allí que la evaluación sea un paso fundamental para
una educación de calidad.” (Neves: 2005.p. 97) Las actividades de evaluación en
este sistema deben tener un carácter interactivo y dialógico, determinado por el
colectivo.
También hacen parte de esta actividad las acciones políticas, el trabajo con las
familias y con la comunidad donde la escuela estar ubicada, entre otras que se
puedan presentar por el colectivo como prioridades.
2. La preparación para el desarrollo de toda la labor pedagógica profesional.
Son las actividades referidas a diversas acciones que realiza el gestor educacional
de Coelho Neto. Para alcanzar con éxito las tareas planificadas, atendiendo a las
exigencias sociales, estas comprenden: el conocimiento de la legislación
educacional, de las políticas públicas dirigidas para la educación y la elaboración
colectiva del proyecto político pedagógico de las escuelas municipales. Momento
que se materializa el diagnóstico de las escuelas y de los sujetos del proceso;
estudios; Investigaciones; definición del diseño curricular; determinación del estilo,
métodos y procedimientos en conformidad con prácticas y posturas democráticas y
participativas.
El subsistema de formación-superación: se fundamenta en el enfoque histórico-
cultural y en la abordaje sistémico. Considera el proceso cognitivo-afectivo-volitivo
de crecimiento profesional de los gestores escolares y del colectivo educacional.
Considera, fundamentalmente las necesidades, motivos, intereses y potencialidades
individuales y del colectivo, las contingencias del entorno, las condiciones
108
especificas del municipio. Las relaciones e interrelaciones entre los elementos
internos y externos del proceso de la gestión. Él estar basado por los mismos
principios que sustentan el sistema de trabajo propuesto.
El subsistema está conformado por cuatro componentes relacionados con el sistema
de trabajo propuesto para una gestión democrática y participativa en Coelho Neto:
Diagnóstico;
Planificación;
Organización y
Evaluación.
El diagnóstico: comprende el momento en que se conoce el estado actual de la
gestión educacional del municipio en correspondencia con las exigencias de la
sociedad, mediante la legislación del sistema educacional del país; así como el
estado actual de los gestores escolares, cuyo resultados deben tener en cuenta los
resultados alcanzados en el diagnóstico de la gestión educacional del municipio, lo
que permitirá identificar los problemas prioritarios en el sistema de trabajo que
deben ser atendidos a través de la formación-superación de los gestores.
La planificación, se estructura en dos momentos:
Elaboración del programa de formación-superación de los gestores, el cual se
basa en el principio de la superación permanente de los miembros de la
comunidad educacional y se dirige en sentido de posibilitar el cumplimiento de
los objetivos del sistema propuesto.
Diseño de la formación-superación individual, parte del diagnostico realizado
y considera el nivel de desarrollo individual de los gestores, sus
potencialidades y las acciones y actividades especificas a cada individuo, en
consonancia con los objetivos definidos en el sistema de trabajo. forma parte
de la planificación de la gestión educacional.
La organización y ejecución,
Debe tener en cuenta la superación individual y colectiva de los gestores;
109
Debe considerar los recursos humanos y financieros para el desarrollo del
proceso de formación-superación de los mismos;
Debe establecer convenios y contratos con las instituciones universitarias,
para dar respuestas a las necesidades de formar-superar los gestores y
Debe considerar también la planificación de las actividades de la formación-
superación de los gestores desde en el servicio, como fuera del puesto de
trabajo.
La evaluación: se tendrá en consideración los aspectos de la calidad del
entrenamiento en servicio, así como los cursos impartidos. Así como los
impactos producidos en el cotidiano escolar. Toda actividad de evaluación exigirá
la determinación de los indicadores a medir. La evaluación del impacto será
medido a través del impacto sobre el desempeño en las actividades
profesionales en una perspectiva de la formación integral de los gestores, a partir
de dimensiones e indicadores definidos anteriormente.
La metodología para la implementación del sistema de trabajo propuesto se
constituye en el momento de desarrollo y superación de los gestores, pues su
implementación será desarrollada a partir de la sensibilización, taller y reuniones
pedagógicas. Esta comprende tres etapas básicas: Diagnóstico; Ejecución; Control y
Evaluación.
Etapa de Diagnóstico.
Comprende la crítica y la autocrítica de los modos de actuación de los gestores en el
proceso de la gestión educacional. Constituye una forma de evaluación y se vale del
procedimiento crítico, reflexivo y participativo.
El diagnóstico comprende, varios pasos y acciones específicas:
Evaluación de la situación institucional.
Determinación de los indicadores de la misma, a partir de los éxitos
alcanzados y de los fracasos que han entorpecido la realización del proceso
de la gestión actual.
110
A partir del análisis situacional se determinan los problemas y necesidades
esenciales que afrontan la Institución.
Elaboración de instrumentos para un diagnóstico más exacto de los
problemas esenciales y las necesidades prioritarias. Los instrumentos más
idóneos para el diagnóstico situacional pueden ser: observación directa e
indirecta, encuestas y entrevistas.
Crítica de los instrumentos y del proceso de análisis.
Se refiere al análisis crítico de los métodos y procedimientos empleados para
elaborar y aplicar los instrumentos de diagnóstico, con el fin de garantizar la calidad
de los mismos, pues de ello depende el acierto en la determinación de los problemas
esenciales y sus soluciones.
Establecimiento de niveles de prioridad para la solución de los problemas y la
atención a las necesidades.
Es este, un aspecto importante en el proceso de diagnóstico: Se refiere a la
definición de un orden jerárquico para la puesta en práctica de las soluciones. A fin
de evitar la acumulación de tareas de distinto rango en un mismo período de tiempo.
Etapa de ejecución del sistema
Esta segunda etapa constituye una proyección hacia el futuro. Se refiere a la
ejecución del sistema propuesto y consta de las siguientes sub-etapas:
Visualización de futuro.
Consiste en el pronóstico de lo que será una gestión democrático y participativa a
partir de los cambios ocurridos en los modos de actuación de los gestores
educacionales con la implantación del sistema de trabajo.
Formulación de principios.
La determinación de los principios y valores que deben regir el sistema de trabajo
para que favorezca la gestión democrática y participativa, fueron enumerados y
descritos en la construcción de la propuesta en este Capítulo.
Determinación de los objetivos.
111
Los objetivos de un sistema de trabajo para una gestión democrática y participativa
no pueden ser fijados por el gestor de la Institución de forma impersonal. Deben ser
resultado de un diálogo interactivo entre los gestores y la comunidad educacional.
Definición de las actividades generales del sistema.
Una vez establecido este punto de partida que no puede perderse de vista en todo el
resto del proceso, se pasa al momento de concreción de los objetivos del sistema.
Es el momento de definir las actividades a desarrollar en el sistema, individualizando
cada una de ellas.
Definición del sujeto que debe realizar las actividades: Individuales y
colectivas.
Este es el momento de determinar a quién corresponde la realización de cada una
de las actividades, de acuerdo con las características personales de cada miembro
del grupo de trabajo y sus potencialidades. Este es un momento decisivo del
proceso, pues la clave del éxito de la actividad es el sujeto que la realiza y su
competencia para desarrollarla. A su vez, la realización de ese sujeto como miembro
exitoso de la comunidad educativa depende del resultado de las actividades y de la
forma como se desarrolla. Por eso, en esta acción recíproca debe tenerse en cuenta
el factor humano: no solo desde el punto de vista de su competencia, sino de su
realización personal y de las condiciones reales.
También en la conformación de subgrupos o comisiones de trabajo debe predominar
el factor humano como principio de integración grupal, en busca de la identificación
de sus miembros entre y con la actividad a realizar.
Tiempo y etapas para la realización de las actividades siguientes:
a) División en etapas de las actividades necesarias.
b) Definición del propósito de cada actividad, formulando los requisitos para
llevarlas a cabo.
c) Pronóstico sobre los resultados esperados.
d) Definición de las relaciones entre las actividades.
e) Selección del responsable de cada actividad.
112
f) Determinación de los recursos que son necesarios (asignación de
presupuestos).
g) Estimado del tiempo requerido para realizar cada actividad.
h) Fijación de un plan que muestre las fechas de comienzo y terminación de todas
las actividades.
Etapa de control y evaluación continúa de la ejecución del sistema propuesto.
Esta además de una etapa, constituye un sistema que abarca todo el proceso de
planificación. Comprende los siguientes pasos:
Crítica de la correspondencia de la propuesta con el contexto en que se
desarrolla.
Debe analizarse si la propuesta ha logrado responder eficazmente a los problemas y
necesidades diagnosticadas durante la etapa inicial.
Esta etapa final del proceso se evalúa mediante la crítica a la correspondencia de la
propuesta con el contexto en que se desarrolla. Y esta ejecución del sistema con su
concepción original (cumplimiento de la misma.).
Este paso es necesario para determinar la competencia de los gestores, los cambios
ocurridos y los resultados alcanzados. Aspectos a tener en consideración del
sistema propuesto y sus componentes:
El cumplimiento de cada uno de los objetivos.
La estructura.
Las actividades generales.
El subsistema de formación-superación.
Finalmente, se evalúa el sistema propuesto en su conjunto y en su resultado final,
mediante sesiones de análisis crítico: primero por áreas claves y posteriormente en
sesión plenaria.
Recursos que complementan la implementación de la propuesta.
A partir de la propuesta del sistema de trabajo se han elaborado un conjunto de
recursos que contribuyan a lograr los cambios en los modos de actuación de los
113
gestores educacionales, para la implantación de la gestión democráticos y
participativos.
Se ha elaborado para este empeño un curso de formación-superación para los
gestores educacionales de Coelho Neto. (Anexo 11)
3.3. Análisis de la Factibilidad de la propuesta de sistema de trabajo para una gestión democrática y participativa en las escuelas de la enseñanza fundamental del municipio de Coelho Neto.
El método Delphy, es considerado un método de pronosticación de carácter
subjetivo que se basa en la experiencia del experto en el tema que se aborda. Sus
características esenciales son el anonimato, la retroalimentación controlada y el
procesamiento estadístico de las opiniones de los expertos preferiblemente en varias
rondas. Su eficiencia está dada en cómo se logre caracterizar el fenómeno que se
estudia, para lograr una imagen integral del mismo. Se fundamentan los criterios
partiendo de un análisis estrictamente lógico y de la experiencia intuitiva del
experto.
El método tiene dos etapas:
Etapa 1: Etapa de selección de los expertos. Se aplica el cuestionario (Anexo 14)
donde se determina el coeficiente de argumentación y el coeficiente de conocimiento
en el tema que se analiza.
Para la determinación del coeficiente de competencia K de los mismos se consideró
la siguiente fórmula: K= ½ (kc + ka)
Donde: kc - es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto
acerca del problema, calculado sobre la valoración del propio experto en una escala
del 0 al 10 y multiplicado por 0,1.
ka - es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del
experto, obtenido como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de la
siguiente tabla patrón.
De esta forma, si el coeficiente está 0.8 ka 1.0, el grado de influencia de todas
las fuentes es alto, si 0.5 ka 0.8, es un grado medio y si ka 0.5, se considera
114
con grado bajo de influencia de las fuentes. El coeficiente de competencia se
encuentra en el siguiente rango: 0.25 k 1.
En este trabajo sólo se seleccionarán los que obtengan coeficiente medio y alto.
Análisis de los resultados de los cuestionarios: Se consideró expertos a los
miembros de la gestión educacional de Coelho Neto, el Secretario de Educación
Municipal y los gestores escolares. Consideramos también los profesionales
capaces de ofrecer valoraciones conclusivas sobre la temática de la gestión
educacional y específicamente sobre sistema de trabajo, como también los que
podrían hacer recomendaciones respecto a sus aspectos fundamentales con un
máximo de competencia. En este sentido se exigieron como requisitos mínimos para
integrar la lista inicial de posibles expertos:
Conocimiento del sistema de trabajo de los gestores educacionales del
municipio de Coelho Neto – MA. /Brasil.
Dominio de las ideas esenciales en materia de gestión educacional.
Tener como mínimo 2 años de experiencia en la área de gestión educacional
en el municipio y/o tener desarrollado investigaciones sobre sistema de
trabajo.
Esta lista la integraron 38 personas, distribuidos de la siguiente forma:
Se
aplicó el cuestionario con carácter anónimo a 38 personas.
Etapa 2
Se procedió a continuación a someter la propuesta de sistema de trabajo para los
gestores educacionales municipales de Coelho Neto a los que obtuvieron coeficiente
medio y alto. De las 38 personas encuestadas se seleccionaron 31. (Anexo 15)
115
Procedencia Cantidad
Gestores educacionales del municipio. 17
Coordinadores escolares. 7
Funcionarios de la SEMED-Coelho Neto. 2
Maestros de la enseñanza primaria municipal. 10
Especialista de Gestión Educacional en Brasil 2
Para esto se les aplicó el instrumento que se recoge en él (Anexo 15) el cual se
acompaño de un material digitalizado que resume la esencia de cada item.
Se facilitó que los expertos valoraran alternativas a sus respuestas y que expusieran
sus argumentos en los casos que lo consideraran necesario.
En el (Anexo 16) se resumen las respuestas de los expertos y el tratamiento
estadístico realizado.
Análisis de los resultados:
Los resultados obtenidos destacan el grado de aceptación que tuvo la propuesta de
sistema de trabajo por parte de los expertos seleccionados, se constataron las
diferentes partes que conforman el mismo sistema: fundamentación teórica,
determinación de los principios, objetivos, estructura, las actividades generales, el
subsistema de formación-superación y la metodología de implantación. Se evaluaron
un total de 25 puntos. Además se le realizó una pregunta abierta para cualquier
sugerencia sobre la propuesta que quisieran realizar los expertos.
En todos los aspectos se obtuvo la categoría de Muy adecuado.
116
CONCLUSIONES
117
CONCLUSIONES
Los principales fundamentos teóricos se sustentan en que el análisis y las
sistematizaciones planteadas por los diferentes autores, en esta tesis se conciben la
gestión educacional como algo diferente de administrar. Su principio se basa en la
participación protagónica, en a descentralización de la toma de decisiones, en la
búsqueda de la autonomía de las escuelas, y por las interrelaciones creadas en el
interior de las instituciones educacionales, como resultados de sus complejidades,
engendradas por las transformaciones en el sistema educacional.
De igual forma el sistema de trabajo que se propone se refiere a un sistema de
superación continua de la capacidad de los gestores educacionales y de todos los
cuadros administrativos de la SEMED y sus escuelas de la enseñanza fundamental,
en busca de la integralidad profesional y de la calidad en el proceso enseñanza-
aprendizaje.
Existen diferentes tendencias en la literatura consultada acerca del concepto de
gestión educacional, algunas veces gestión es presentada como proceso dentro de
la acción administrativa, otras, su uso denota la intención de politizar esa práctica.
Se presenta también como sinónima de gerencia, una connotación neotecnicista y
en discursos más politizados aparece como la nueva alternativa para el proceso
político administrativo de la educación. En esta investigación se concluye que la
gestión educacional es proceso y acción que busca, involucrar en el proceso las
dimensiones pedagógicas y administrativas, donde la participación se torna palabra
clave.
Lo que caracteriza el sistema de trabajo de los gestores educacionales se resumen
a continuación:
- Una concepción teórica limitada acerca del sistema
- Inconformidad y limitaciones en su funcionamiento
- Inadecuada estructura y organización
118
El sistema de trabajo concebido, presenta en su estructuración de los siguientes
elementos o componentes:
Principios
Objetivos
Estructura organizativa
Actividades generales
Subsistemas de formación – superación
Metodología de implementación del sistema y una metodología para su
implementación en la red de educación municipal de Coelho Neto, Maranhão-
Brasil.
Los resultados obtenidos por el método Delphy ponen de manifiesto la validez y
factibilidad de la aplicación en la práctica del Sistema de Trabajo.
119
RECOMENDACIONES
120
RECOMENDACIONES
Se requiere continuar profundizando, en la necesaria búsqueda de la calidad de la
educación, para poder lograr hacer efectivo el principio de la gestión educacional
democrática y participativa en las escuelas públicas municipales en Brasil.
Tomar en consideración, en los diferentes cursos de superación que se
instrumenten para los gestores educacionales el sistema de trabajo que se propone
en el estudio realizado que tiene como premisa: la superación continua de la
capacidad de los gestores y de todos los cuadros administrativos de las escuelas.
Desarrollar otros subsistemas del sistema de trabajo para una gestión democrática y
participativa de las escuelas de enseñanza fundamental de Coelho Neto.
Proponer a las autoridades educacionales, en el ámbito del estado o de municipio la
implementación de la propuesta como vía para elevar los resultados del proceso de
la gestión educacional.
Preparar los gestores educacionales de las escuelas públicas municipales en el
sentido de su formación-superación, favoreciendo la implantación del principio
constitucional de Brasil: la gestión democrática.
Continuar investigando otras aristas del problema no contemplados en esta tesis que
permitan elevar la calidad de la educación.
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144
ANEXOS
145
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: Guía de Términos.
ANEXO 2: Mapa Lógico.
ANEXO 3: Visión General del Proyecto de Intervención en la Educación Municipal
de Coelho Neto-Escuela Compartida-2001.
ANEXO 4: Ley 382/94 - creó el consejo municipal de la educación de Coelho Neto.
ANEXO 5: Organigrama de la SEMED - Coelho Neto. (Año 2001).
ANEXO 6: Guía de la observación para planteamiento del problema real en el
proceso de la Gestión de la SEMED - Coelho Neto.
ANEXO 7: Guía de observación del sistema de trabajo de la SEMED - Coelho
Neto.
ANEXO 8: Encuesta sobre el funcionamiento de la SEMED-Coelho Neto.
ANEXO 9: Encuesta a los gestores educacionales.
ANEXO 10: Encuesta a los maestros.
ANEXO 11: Programa del curso de capacitación a los gestores en el 2001
ANEXO 12: Observación científica sobre el funcionamiento de la SEMED - Coelho
Neto - MA / Brasil.
ANEXO 13: Guía de observación de los gestores educacionales.
ANEXO 14: Encuesta para la selección de expertos.
ANEXO 15: Selección de los expertos.
146
ANEXO 16: Encuesta a los expertos para la validación de la estructura del sistema
de trabajo para los gestores educacionales del municipio Coelho Neto -
MA / Brasil.
ANEXO 17: Procesamiento del Método Delphy.
147
ANEXO 1-
Guía de Términos
Administración: “Es un proceso racional de la organización de influencia
establecida de fuera para dentro de las unidades de acción, bien como del empleo
de las personas y de los recursos, de manera racional y mecanicista, para que los
objetivos organizacionales sean realizados”. (Luck, 2003, p.17)
Administrar: “Corresponde al comando y el control”. (Luck, 2003, p.32)
Autonomía da escuela: “Es la capacidad de elaboración y realización de un
proyecto educativo propio en beneficio de los alumnos y con la participación de
todos los sujetos”. (Barbosa, 2001, p.225)
Comunicación: “Es la transferencia de la información entre dos o más personas,
que se convierte en la comprensión entre estos”. (Neves, 2005, p.46)
Cultura organizacional: “Es la manera como las organizaciones hacen las cosas,
establecen prioridades e dan importancias a las diferentes tareas, incluyen lo que es
importante para la impresa e influye en como se resuelven las estrategias
planteadas”. (Alonso S., 2002, p.17)
Democracia: “Es la distribución del poder de forma igualitaria”. (Neves, 2005, p.38)
Dirección: “Es la interacción entre dirigentes y dirigidos, con el objetivo de obtener
resultados en sus acciones o en el trabajo”. (Neves, 2005, p.27)
Educación: “Sistema de influencias conscientemente organizado, dirigido y
sistematizado sobre la base de una concepción pedagogía determinada, cuyo
objetivo más general es la formación multilateral y armónica del educando cuyo
núcleo esencial debe estar en la formación de los valores morales, para que se
integre a la sociedad en que vive y contribuya a su desarrollo y perfeccionamiento.”
(Colectivo de autores del ICCP, p.53)
Entrenamiento Metodológico Conjunto: “Es un elemento esencial en el
aprendizaje laboral y constituye un medio que contribuye a la formación de
conocimientos, capacidades y habilidades y modos de actuación en el trabajo de
profesores y directivos educacionales”. (Colectivo de autores del ICCP, p.341)
148
Escuela: “Es una institución que opera como centro transformador de todos los
agentes educativos que participan en la socialización de los niños y jóvenes,
incluyendo a estos mismos como agentes de su desarrollo”. (Colectivo de autores
del ICCP, p.293)
Gestión: es una expresión que ganó cuerpo en el contexto educacional. Esta
asociado al fortalecimiento de la democratización del proceso pedagógico, la
participación responsable de los todos en las decisiones necesarias y en su
efectividad mediante un compromiso colectivo con los resultados educacionales
cada vez más efectivos y significativos. (Luck, 2003)
Gestión Educacional “Proceso y acción que busca redireccionar la forma de
administrar la escuela, descentralizando el poder de las decisiones , teniendo la
comunidad como referencial para las discusiones de las reales necesidades de la
institución escolar, involucrando en el proceso las dimensiones pedagógicas y
administrativas, donde la participación se toma palabra clave” (Lima M.C, 2005,
p.22)
Gestión democrática: “además de asumir la participación supone la constitución de
colectivos independientes que tomen las decisiones de forma colegiada. En la
gestión escolar este papel le corresponde al consejo de escuela como órgano
máximo de dirección con funciones organizativas, deliberativas que no sea un simple
trasmisor de las demandas de la enseñanza publica sino que sea el núcleo de
presión y resistencia que exija al Estado la garantía de las condiciones necesarias
para la realización del Proyecto Político Pedagógico gestado de forma democrática
que articule las aspiraciones de cada centro y las necesidades de la comunidad.”
(Nunes, 1999, p. 45)
Gestión Participativa: “… trabajo de forma asociada del colectivo, analizando cada
nueva situación de conjunto decidiendo como encaminarlas desde un accionar
compartido.” (Luck, 2002)
Gestión Educacional Democrático Participativa: Con la intención de colocar en el
centro del proceso de la gestión educacional, con objetivos estratégicos y acciones
prioritarias, la participación de la comunidad educativa en la toma de decisiones, que
149
se traduce en un cambio cualitativo en el proceso dialógico interactivo escuela-
sociedad en el que ambos transforman y son transformados. (Neves, 2005)
Hombre: ser social, resultado de la apropiación de la experiencia histórico social
acumulada por la humanidad. (Colectivo de autores del ICCP, p.322)
Institución educacional: Organización y/o entidad de educación, escuela,
universidad o otra organización de carácter educacional. (Neves, 2005)
Liderazgo: proceso o arte de influir e inspirar a las personas para satisfacer
necesidades cada vez más crecientes en los colaboradores y, de esa forma, lograr
que los subordinados los sigan al cumplimiento de nuevas e retadoras metas.
(Alonso, 2002, p.42)
Modos de actuación: Es la forma históricamente condicionada de manifestarse, y
que está constituida por el conjunto de procedimientos, métodos y estilos para la
comunicación y la actividad, las cuales revelan un determinado nivel de desarrollo de
sus habilidades y capacidades, así como de rutinas, esquemas y modelos de
actuación profesional. ( Alonso, p.35)
Omnilateral: é o homem que desenvolve todas as suas dimensões humanas:
intelectuais, biopsíquicas, lúdicas, afetivas entre outras. (Frigotto, p.76)
Organización: Es una unidad social con sistemas de relaciones interactivos.
(Neves, 2005)
Participación: Significa que todos pueden contribuir, con igualdad de
oportunidades, en los procesos de formación discursiva de la voluntad. (Habermas,
1975:159)
Planificación: es un proceso de anticipación que se fundamenta en las demandas
que se presentan a la organización como parte del sistema social. (Colectivo de
autores del ICCP, p.18)
150
Proceso educativo: proceso desarrollado conscientemente, atendimento a
objetivos, condiciones y relaciones sociales. Presupone relaciones sociales entre
educadores y educandos que incluyen la relación dialéctica recíproca da influencia
de la educación y participación activa del educando. (colectivo de autores del ICCP,
p.312)
Proyecto Político Pedagógico: Es el plan de acción de la escuela, realizado por la
comunidad educativa de forma reflexiva, consciente, sistematizada, científica y
participativa. (Neves, 2005)
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados en su funcionalidad. El todo
presenta propiedades y características propias que no son encontrados en ninguno
de los elementos aislados. El sistema existe dentro de un medio. (Lima: 2005)
Sistema de Trabajo – “el conjunto de componentes interrelacionados y lógicamente
estructurados que permiten la realización de un determinado trabajo profesional
sobre la base de cumplir ciertas funciones y con el fin de lograr los objetivos
trazados:” (Valle y otros: 2002, p. 17)
Sistema de Trabajo para una gestión democrática y participativa: “Es un
conjunto de procedimientos y modos de actuación pedagógicos y administrativos,
con métodos y estilos de gestión educacional democrática y participativa que
permitan revelar a partir de la participación y de las actividades generales e
integradoras, un determinado nivel de desarrollo de las competencias profesionales
de los gestores educacionales municipales, que les permitan conducir y transformar
el proceso educacional en la SEMED y en sus escuelas de la enseñanza
fundamental, a partir de los elementos propuesto en el sistema, adecuando a sus
especificidades y necesidades existentes. (Lima: 2005)
Sociedad: el sistema de relaciones creadas por el hombre y en el cual desarrolla su
vida, que se conforma históricamente, basado en un modo de producción
determinado, de donde depende todo la estructura y superestructura del mismo. Es
el medio donde el hombre vive, trabaja y se desarrolla.” (colectivo de autores del
ICCP, p.145)
Superación: “un proceso de transformación individual que le permite cambiar el
contexto escolar en el que actúa, como resultado del perfeccionamiento
151
actualización de los contenidos, métodos de la ciencia y valores, que se logra en la
interacción de lo grupal e individual, unido a la experiencia teórico-práctica del
docente y el compromiso individual y social asumido, en función de satisfacer las
nuevas exigencias”. (Castillo: 2002, p. 76)
Toma de decisiones: El proceso de identificación y selección de la acción
adecuada para la solución de un problema. (Neves, 2005).
152
ANEXO 2MAPA LÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Preguntas Científicas Tareas Métodos Resultados1. ¿Cuáles son los principales
fundamentos teóricos de la gestión educacional y del sistema de trabajo de los gestores educacionales municipales en Brasil?
1.1 Determinación de los principales fundamentos teóricos de la gestión educacional y del sistema de trabajo para los gestores educacionales municipales, en Brasil.
Histórico - lógico Inducción - Deducción y la
Generalización Análisis – síntesis Enfoque sistémico
Sistematización de la génesis del concepto de gestión educacional, de sus elementos conceptuales y de sus tendencias actuales en Brasil.
Elementos conceptuales de sistema y sistema de trabajo de la gestión educacional de municipio de Coelho Neto.
2. ¿Qué es lo que caracteriza el sistema de trabajo actuante de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto?
2.1 Diagnóstico del estado actual del sistema de trabajo de los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto.
Análisis documental Observación Entrevistas Encuestas Matemáticos
Caracterización del sistema de trabajo actuante en el proceso de gestión educacional del municipio de Coelho Neto.
3. ¿Cuál sistema de trabajo puede satisfacer las necesidades de los gestores educacionales de ese municipio?
3.1 Elaboración de sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio de Coelho Neto
Histórico – lógico Inducción-Deducción y la
Generalización Análisis – síntesis Enfoque sistémico
Propuesta de sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio Coelho Neto.
4. ¿Es factible la aplicación del sistema de trabajo propuesto?
4.1 Validación de la aplicabilidad de la propuesta de sistema de trabajo mediante el Método Delphy.
Método Delphy Validación de la propuesta del sistema de trabajo para los gestores educacionales del municipio Coelho Neto.
153
ANEXO 3
VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO INTERVENCIÓN EN LA EDUCACIÓN MUNICIPAL DE COELHO NETO-ESCUELA COMPARTIDA 2001.
PRINCIPIOS
Ética cómo ejercicio cotidiano
Autonomía
Democracia
Solidaridad
Construcción de Lazos Sociales
Efectividad Social
DIMENSIONES
Escuela Compartida
Programa Construyendo de la Autonomía
Memorias
Proyectos
Programa Todos Por la Educación
EJES
Pedagogía Compartida
Gestión Compartida
Administración Compartida
Programas Intersetoriais Compartidos
Movilización Social por la Escuela Compartida de Coelho Neto
PEDAGOGÍA COMPARTIDA
“Uno aprende y enseña cuando comparte”
La Vida en la Escuela, la Escuela en la Vida
154
Un tipo plural de saber: Aprendizajes compartidos; Maestros y Estudiantes.
Polos de Memorias y Narración - Oficinas de textos / ciclos de Cine.
Organización de Espacio y Tiempos Escolares: ciclos de aprendizaje
Disciplina y Evaluaciones Compartidas
Calidad Pedagógica del Maestro: Cursos Específicos / Educación Continuada
GESTIÓN COMPARTIDA
Consejos Educativos
Planificación y Presupuesto Participativos
Gestión Escolar Colegiada
Elección Participativa de Dirigentes
Rede de Comunicación Escolar
Gremios Estudantis
Consejo Municipal de Educación
Consejo Municipal de Alimentación Escolar
Consejo Municipal de Control Social del FUNDEF
ADMINISTRACIÓN COMPARTIDA
Plan Municipal de Educación
Cartografía Escolar
Autonomía Administrativa
Descentralización Financiera
Sistema Municipal de Enseñanza
Regularización de las Escuelas
Transporte Escolar
Mantenimiento de los Biens Escolares
Socialización de la Información
Plan de Carrera y Remuneración
Entrenamiento del Cuerpo Técnico - Administrativo
Reestructuración Organizacional
155
PROGRAMAS INTERSETORIAIS COMPARTIDOS
Educación y Salud: Drogas / Educación sexual / Salud del Escolar
Educación y Arte
Educación y Cultura: Proyecto Memorias Populares de Coelho Neto
Educación y Deportes
Bibliotecas y las clases de Lectura
Educación Ambiental
Educación y Trabajo
MOVILIZACIÓN SOCIAL POR LA ESCUELA COMPARTIDA DE Coelho Neto
Movimiento Coelho Neto Unido por la Educación
156
ANEXO 04 –
Ley 382/94 – Creó el consejo municipal de la educación de Coelho Neto
ESTADO DO MARANHÃO
PREFEITURA MUNICIPAL DE COELHO NETO
Lei n° 382 / 94
Cria o Conselho Municipal de Educação de Coelho Neto e dá outras providencias.
A PREFEITURA MUNICIPAL DE COELHO NETO, ESTADO DO MARANHÃO.
Faço saber que a Câmara municipal de Coelho Neto, Estado do Maranhão, aprovou e eu sanciono a seguinte Lei.
CAPÍTULO I
Da Finalidade
Art. 1° - Fica criado o Conselho Municipal de Educação de Coelho Neto com a finalidade de assessorar o Governo Municipal na formulação da política educacional do Município, competindo – lhe especificamente:
I – analisar ou propor programas, projetos ou atividades de expansão e aperfeiçoamento do sistema de ensino de 1° grau, a cargo de Administração Municipal, de medo a assegurar o atendimento às necessidades locais de educação geral e qualificada para o trabalho, respeitadas as diretrizes e bases estabelecidas pela legislação federal e as disposições supletivas da legislação estadual;
II – estabelecer diretrizes a serem seguidas pelo Governo Municipal relativas:
a. ao aproveitamento dos recursos destinados ao ensino;
b. à identificação e remoção das causas de ausência e baixo rendimento escolar;
c. à assistência ao educando;
157
d. à concessão de bolsas de estudos;
e. à radicação de professores na zona rural;
III – promover:
a. a apuração dos gastos do Município no campo de ensino de 1° grau;
b. a averiguação do grau de escassez do ensino oficial em relação à população em idade escolar;
IV – examinar ou apresentar estudos e planos objetivando uma distribuição racional de unidade da rede escolar do município;
V – assessorar a Administração Municipal na elaboração dos planos de educação de longa e curta duração em consonância com as normas e critérios do planejamento nacional da educação e dos planos estaduais, sempre que tais normas e critérios não ofendam a autonomia municipal;
VI – sugerir aos órgãos dos Poderes Executivos e Legislativos do Município, nas fases da elaboração e tramitação do orçamento municipal, visando:
a) – a fixação dos recursos previstos na legislação nacional;
a. o enquadramento das dotações orçamentárias especificadas para educação dentro do plano municipal;
VII – examinar o Plano Municipal de Educação e apresentar sugestões visando a sua adequação a realidade local;
VIII – atuar juntos:
a. ao poder publico municipal na tarefa de chamada anual da população escolar para matricula nas escolas de 1° grau;
b. ao poder publico estadual na promoção do levantamento anual, no Município, de registro das crianças em idade escolar;
IX – estimular a participação comunitária no planejamento e execução dos programas educacionais do Município, bem como a organização de associações de pais e mestres;
X – articular – se com os órgãos ou serviços governamentais de educação no âmbito estadual e federal e com outros órgãos de administração publica ou privada que atuem no Município, afim de obter sua contribuição para a melhoria dos servidores educacionais;
XI – fixar critérios para a concessão de subvenções e auxílios a entidades educacionais do Município;
XII – propor ao prefeito Municipal o cancelamento ou a suspensão de subvenções e auxílios, nos casos em que as instituições beneficiarias não tenham cumprido os compromissos assumidos;
XIII – auxiliar a administração na execução de campanhas junto a comunidade no sentido de incentivar a freqüência dos alunos à escola;
158
XIV – propor, junto ao Executivo, a execução de programas de capacitação de professores e promover o constante aprimoramento dos recursos humanos, técnico – administrativo – pedagógico, mediante a programação de cursos, conferencias, jornadas, encontros ou seminários, a fim de estimular o intercambio de experiências educacionais, bem como pleitear condições sócios – econômicas, necessárias à realização dos mesmos;
XV – avaliar o ensino ministrado pela administração Municipal e recomendar diretrizes à sua expansão e aperfeiçoamento;
XVI – desempenhar atribuições delegadas pelo Conselho Estadual de Educação;
XVII – opinar sobre assuntos educacionais não especificamente indicados e que forem submetidos ao Conselho pelo poder publico municipal.
Parágrafo único – A execução das proposições estabelecidas pelo Conselho ficará a cargo de educação da prefeitura.
CAPÍTULO II
Da Composição e Funcionamento do Conselho
Art. 2° - O Conselho Municipal de Educação terá a seguinte composição:
I – 02 (dois) representantes do governo Municipal:
a. Secretário Municipal de Educação da prefeitura que presidirá o Conselho;
b. Secretário Municipal de Finanças;
II – 01 (um) representante da Câmara Municipal;
III – 01 (um) representante dos estabelecimentos de ensino particulares:
IV – 01 (um) representante do Sindicato dos Professores de Coelho Neto;
V – 01 (um) representante da Associação de Pais e Mestres;
VI – 01 (um) representante das Associações Comunitárias de Bairros;
VII – 01 (um) representante da União Municipal dos Estudantes de Coelho Neto – UMES;
VIII – 01 (um) representante das entidades filantrópicas.
§ 1° - A cada membro efetivo corresponderá um suplente;
§ 2° - A nomeação dos membros efetivos e dos suplentes será feita pelo Prefeito para o prazo de 04 (quatro) anos, podendo ser renovada;
159
§ 3° - O Presidente do Conselho permanecerá como tal durante p tempo que durar sua função como dirigente do órgão de educação;
§ 4° - Os representantes referidos neste artigo serão indicados por suas entidades para nomeação do Prefeito Municipal;
§ 5° No caso de ocorrência de vaga, o novo membro designado deverá completar o mandato do substituído;
§ 6° - O Conselho Municipal de Educação reunir – se – á com a presença de, no mínimo, cinqüenta por cento de seus membros ordinariamente uma vez por mês, extraordinariamente quando convocado pelo seu Presidente ou mediante solicitação de, pelo menos, um terço de seus membros efetivos;
§ 7° - Não havendo numero na primeira convocação, o Presidente convocara nova reunião, que se realizara no prazo mínimo de 48 (quarenta e oito) horas no Maximo de 72 (setenta e duas) horas;
§ 8° - Ficara extinto o mandato do membro que deixar de comparecer, sem justificação, a 02 (duas) reuniões consecutivas do Conselho ou 04 (quatro) alternadas, bem como o membro que faltar com decoro no exercício de sua função;
§ 9° - O prazo para requerer justificação de ausência é de 02 (dois) dias úteis da data da reunião em que a mesma ocorreu;
§ 10° - Declarado extinto o mandato, o Presidente do Conselho oficiará ao Prefeito Municipal, indicando, em conformidade com os preceitos da instituição, o nome para preenchimento da vaga;
Art. 3° - O Vice – Presidente do Conselho será escolhido por seus pares, para um mandato de 02 (dois) anos que poderá ser renovado.
Art. 4° - O exercício do mandato de Conselheiro será gratuito e constituirá serviço publico relevante.
Art. 5° - As decisões do Conselho serão tomadas por maioria simples, cabendo ao Presidente apenas o voto de desempate.
CAPÍTULO III
Do Presidente do Conselho
Art. 6° - Compete ao Presidente do Conselho Municipal de Educação de Coelho Neto (MA):
I – coordenar as atividades do conselho;
II – presidir as reuniões do órgão;
III – propor ao Conselho as reformas do regimento interno julgadas necessárias;
IV – convocar as reuniões do Conselho;
V – fazer cumprir as decisões do Conselho;
160
VI – remeter ao Prefeito a prestação de conta das atividades do Conselho e das dotações consignadas no orçamento do Município;
VII – prestar contas ao Conselho da gestão financeira e da realização de suas atividades.
Parágrafo único. O Vice – Presidente, no exercício da presidência do Conselho, terá as atribuições do titular.
CAPÍTULO IV
Das Subvenções e dos Auxílios a Entidades Educacionais
Art. 7° - O Município de Coelho Neto prestará cooperação financeira a entidade educacionais, mediante a concessão de subvenção anual ou auxilio para a realização de objetivos no campo de educação, ou para ocorrer as despesas com serviços de natureza especial ou temporânea.
Parágrafo único. O Município só concederá subvenção, auxilio ou qualquer tipo de ajuda financeira para fins educacionais de acordo com critérios e orientações estabelecidas pelo Conselho Municipal de Educação.
Art. 8° - O pedido de subvenção ou de auxilio deverá ser acompanhado de circunstância da exposição justificativa de sua necessidade e do emprego que lhe será dado bem como, instruído com documentos hábeis provando o cumprimento dos seguintes requisitos:
I – ter personalidade jurídica;
II – funcionar regularmente, há pelo menos 02 (dois) anos;
III – destinar – se a finalidade educacional;
IV – ter corpo dirigente idôneo;
V – ter patrimônio ou renda regulares;
VI – não receber qualquer subvenção ou outros auxílios do Municípios;
VII – não dispor de recursos próprios suficientes para manutenção e ampliação dos seus serviços;
VIII – estar registrada no Conselho Municipal de Educação;
Art. 9° - As instituições que receberem subvenções ou auxílios, apresentarão anualmente, ao Conselho, para recebimento de qualquer nova contribuição, os seguintes documentos:
I – relatório circunstanciado de suas atividades do ano anterior;
II – prestação de contas do montante recebido no ano anterior;
161
III – declaração do órgão de educação da Prefeitura de que a entidade cumpriu todos os compromissos assumidos com a Prefeitura em decorrência da concessão de subvenção ou de auxilio anterior, bem como de que prestou as informações que lhe foram solicitadas.
CAPÍTULO V
Disposições Finais
Art. 10 – os recursos do Conselho Municipal de Educação de Coelho Neto (MA) são constituídos de:
I – contribuições do Município, consignadas no seu orçamento ou em créditos especiais;
II – doações, legados e outras rendas.
Art. 11 – A prestação de contas das atividades do Conselho, inclusive da aplicação dos recursos financeiros que lhe foram destinados, será apresentada à Câmara Municipal juntamente com a prestação de contas do Prefeito.
Art. 12 – O conselho Municipal de Educação de Coelho Neto, elaborará o seu Regimento Interno, a ser baixado pelo Prefeito Municipal.
Art. 13 – Esta lei entrará em vigor na data da sua publicação, revogadas às disposições em contrário.
Mando, portanto, a todas as autoridades a quem o conhecimento e a execução da presente lei couber, que a cumpram e façam cumprir tão inteiramente como nela se contém. Ao Sr. Secretário de Administração, faça publicar.
Gabinete da Prefeitura Municipal de Coelho Neto Estado do Maranhão, em 20 de dezembro de 1994.
162
ANEXO 05 ORGANIGRAMA DE LA SEMED - COELHO NETO / MARANHÃO (2001)
163
Conselho escolar Grêmio estudantil
Conselhos Educação Controle Social FUNDEF Alimentação escolar
Secretaria de Educação
Secretaria Executiva
Departamento de Organização Escolar e Estatística
Coordenação Administrativa
Coordenação de Documentação Escolar
Coordenação de Informação e Estatística
Departamento de Orientação e Supervisão Pedagógica
Coordenação Educação Infantil
Coordenação Ensino Fundamental
Coordenação EJA
Coordenação Ed. Profissionalizante
Coordenação Ed. Especial
Departamento de Programa Educacionais
Coordenação Aceleração de Aprendizagem
Coordenação Bolsa Escola
Coordenação Merenda Escolar
Coordenação TV Escola
Coordenação Escola Ativa
Coordenação Ed. á Distância
Escolas Municipais
ANEXO 06 -
GUÍA DE LA OBSERVACIÓN PARA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El guía de orientación para planteamiento del problema de la realidad de la
educación primaria tiene como propósito obtener informaciones, para utilizarla en el
perfeccionamiento del sistema de trabajo de la SEMED y consecuentemente de la
gestión de su escuela.
Por la mayor sinceridad en sus respuestas.
Muchas Gracias!
IDENTIFICACIÓN DE LA ESCUELA:
ASPECTO ADMINISTRATIVO:
¿Qué usted conoce de la relación administrativa de la SEMED con las escuelas
municipales?
¿Como se da el proceso de gestión de su escuela?
¿Existen foros de debates en su escuela? Usted conoce la existencia de formas
compartidas en la gestión?
¿Existe colegiado? ¿Cómo son escogidos sus representantes y cómo funciona?
¿Existe representación estudiantil? ¿De qué tipo?
ASPECTO PEDAGÓGICO:
La propuesta pedagógica de la escuela respecta las características individuales de
lo educando bien cómo, las peculiaridades locales, ¿aspiraciones y sus
necesidades?
¿En el proyecto pedagógico existe preocupación con la formación del ciudadano
consciente de sus responsabilidades para con la sociedad?
164
¿La misión establecida por la escuela contempla los anhelos de la clientela escolar y
de la comunidad?
¿El currículo de la escuela está plenamente de acuerdo con las Directrices y
Parámetros Curriculares Nacionales y las Políticas Estaduales para la Educación
Básica?
¿La escuela dispone de pedagogos en su equipo técnico?
¿Cuál el nivel de escolaridad de los maestros?
¿Los maestros, técnicos y administrativos reciben entrenamiento con frecuencia?
¿Con cuál frecuencia?
¿El contenido de los entrenamientos corresponde a las necesidades reales y
actuales de la Educación Básica?
¿La Práctica Pedagógica del maestro es acompañada y evaluada por el equipo
técnico de la clase? ¿Cómo?
Característica de la Práctica Pedagógica del maestro:
¿Cuál la metodología y recursos usados en las clases?
¿Los contenidos se adecuan la realidad de los alumnos?
¿Cuántos proyectos: existe en la escuela?
¿Cuál el procedimiento utilizado con los alumnos con dificultades de aprendizaje?
¿Cómo y cuándo es hecha la evaluación?
¿Hay reuniones de padres y maestros? ¿Cómo acontece?
165
ANEXO 07
GUÍA DE OBSERVACIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO DE LA SEMED Y SUS RELACIONES CON LAS ESCUELAS.
Consigna: Constatar como se comporta la participación del secretario de la
educación, supervisores, coordinadores, directivos, docentes y no docentes,
estudiantes en la realización y participación de reuniones, actividades grupales e
individuales.
Aspectos a constatar:
- Definición de los objetivos.
- Planificación y organización.
- Comportamiento de la participación de los involucrados.
- Descentralización de las acciones, de poder y de responsabilidad.
- Valores que se comparten.
- Disposición para asumir tareas.
- Cumplimiento de los objetivos.
- Solución de problemas.
- Nivel de: Participación, comunicación, delegación, motivación, capacitación,
colaboración y descentralización del poder decisorio.
- Trabajo en grupos.
- Respectar opiniones.
- Aceptar el error.
- Tolerar divergencias.
- Tomar partido.
- Toma de las decisiones.
166
ANEXO 08
ENCUESTA SOBRE EL FUNCIONAMIENTO
DE LA SEMED-COELHO NETO/MA/BRASIL
OBJETIVO: Determinar las barreras objetivas que frenan la implantación en el
proceso de gestión de la SEMED una estructura funcional que favorezca la
implantación en las escuelas primarias municipales la gestión democrática y
participativa.
MUESTRA: Cuadros y funcionarios de la SEMED y gestores educacionales.
INSTRUMENTO:
ENCUESTA
Complete las siguientes afirmaciones de la manera más concreta que le sea posible:
1. El aporte más significativo que usted brinda a SEMED, es decir, su razón de
ser en el municipio es:
2. Durante el presente curso: formación de gestores escolares ha profundizado
sus conocimientos y se ha capacitado fundamentalmente en:
3. Las principales vías por las que ha logrado elevar su nivel de desarrollo
profesional durante el presente curso son:
4. Durante el presente curso, de manera sistemática, Ud. Ha recibido
informaciones para su trabajo procedente de:
5. También de manera sistemática, durante el presente curso Ud. Ha enviado
informaciones sobre su trabajo a:
6. Los compañeros con los que Ud. Ha mantenido de forma sistemática
importantes relaciones de trabajo durante el curso, son:
7. A partir del presente curso debe incorporar la planificación estratégica y la
gestión por objetivos a la cultura organizacional de la SEMED para lograrlo,
usted propone las siguientes vías:
8. Durante el presente curso - en el marco de la restruturacón funcional de la
SEMED – su sector, dirección o departamiento ha dedicado el mayor
presupuesto de tiempo a:
167
9. Durante el presente curso, de manera sistemática, usted. ha recibido
informaciones para su trabajo procedente de:
10.Si usted tuviera que enumerar por orden de importancia los factores que en
su criterio traban el funcionamiento eficiente de la gestión en la SEMED y en
sus relaciones con las escuelas, les daría el orden siguiente:
168
ANEXO 09 -
Encuesta a los gestores
Estimado (a) Gestor (a),
Nuestro objetivo es diagnosticar la realidad de la Gestión Escolar, desde
sugerencias abajo relacionadas. Esas informaciones serán utilizadas para definir
acciones y prácticas administrativas necesarias a la implantación del sistema de
trabajo para el proceso de gestión de la secretaria de la educación municipal, que
favorezca la implantación de la gestión democrática y participativa en las escuelas
primarias del municipio de Coelho Neto.
Muchas gracias!
Maria da Conceição F. de Lima
(Pesquisadora/Doutoranda)
Recomendaciones Técnicas:
1. El cuestionario es individual.
2. Las respuestas son confidenciales y serán objeto de evaluación y tratamiento
estadístico que permiten el absoluto anonimato de la persona que contesta.
3. En la duda, contesta próximo de su realidad.
Escuela:
Cargo:
Tiempo de Servicio:
Sexo:
Cuestionario para los Gestores de las escuelas públicas municipales de Coelho Neto.
1. Que conocimientos, capacidades, habilidades, actitudes y acciones usted posee
para desarrollar su función de gestor:
1.1. ¿Sabe delegar responsabilidades y utiliza de su equipo apropiadamente?
( ) sí ( ) no Comente:_______________________________________________
169
_______1.2.¿Comprende la naturaleza y el lugar de la autoridad en la administración
escolar?
( ) sí ( ) no Cual su opinión:__________________________________________
1.3.¿Comprende la legislación escolar y sus implicaciones para la educación?
( ) sí ( ) no Cual su opinión:________________________________________
1.4.¿Posee la habilidad necesaria para exponer sus ideas eficazmente?
( ) sí ( ) no Comente una situación:____________________________________
1.5.¿Tiene conocimiento de sus responsabilidades legales?
( ) sí ( ) no
1.6.¿Comprende los principios fundamentales del proceso decisorio?
( ) sí ( ) no Cual su opinión:_________________________________________
1.7.¿Tiene noción de la “hora cierta” para toma de las decisiones sobre asuntos
educacionales?
( ) sí ( ) no Sugerencias de una situación real:____________________________
1.8.¿Tiene conocimiento para desarrollar el liderazgo pedagógico?
( ) sí ( ) no Sugerencias:_____________________________________________
1.9.¿Tiene habilidades para desarrollar el liderazgo pedagógico?
( ) sí ( ) no Sugerencias de una situación real:___________________________
1.10.¿Tiene conocimientos y habilidades para solucionar conflictos?
( ) sí ( ) no Sugerencias de una situación real:____________________________
1.11. ¿Tiene capacidad de evaluar y auto-evaluarse en el desempeño de sus
actividades?
( ) sí ( ) no Cuales los criterios utilizados:________________________________
1.12.¿Utiliza en su cotidiano acciones y desarrollo de equipos y liderazgos?
( ) sí ( ) no Cual su opinión:___________________________________________
1.13.¿Comprende los grupos de presión y de interés y es capaz de manejar
cotidianamente con ellos?
170
( ) sí ( ) no
1.14.¿Tiene conocimiento y lectura critica del escenario socio-político en el cual está
envuelto?
( ) sí ( ) no Sugerencia de uno escenario:_______________________________
1.15.¿Tiene capacidad y habilidades para planear, evaluar y redimensionar la
propuesta pedagógica de su escuela en su totalidad?
( ) sí ( ) no
1.16.¿Posee capacidades y habilidades en orientación pedagógica?
( ) sí ( ) no Cual su importancia:________________________________________
1.17.¿En su opinión, cuáles las condiciones básicas para la existencia de la escuela
eficaz?
( ) Cuerpo docente calificado.
( ) Programas de Capacitación y Formación Continuada en Servicio.
( ) Gestión Participativa.
Sugerencias:__________________________________________________________
1.18.¿En su opinión, qué estilo de gestor usted se define?
( ) Burocrático
( ) Autoritario
( ) Democrático
( ) Ecléctico
( ) Laissez Faire
( ) Padagógico
( ) Paternalista
Cuales los caracteres:__________________________________________________
1.19.En su opinión, la implementación de acciones y prácticas administrativas
compartidas en la gestión escolar aportan para la calidad en la enseñanza:
( ) sí ( ) no Sugerencias:______________________________________________
171
1.20.¿Qué concepto usted atribuye a su desempeño cómo gestor?
( ) Óptimo
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Insuficiente
172
ANEXO 10
Encuesta a los Maestros
Estimado (a) Maestro (a),
Nuestro objetivo es diagnosticar la realidad de la gestión escolar, desde sugerencias
abajo relacionadas. Las informaciones serán utilizadas para definir acciones y
prácticas administrativas necesarias para la implantación del sistema de trabajo para
la Gestión de la secretaria de educación municipal, que favorezca la implantación de
la gestión democrática y participativa en las escuelas primarias del municipio de
Coelho Neto.
Muchas gracias!
Maria da Conceição F. de Lima
(Pesquisadora/Doutoranda)
Recomendaciones Técnicas:
1. El cuestionario es individual.
2. Las respuestas son confidenciales y serán objeto de evaluación y tratamiento
estadístico que permiten el absoluto anonimato de la persona que contesta.
3. En la duda, contesta próximo de su realidad.
Escuela:
Cargo:
Tiempo de Servicio:
Sexo:
Cuestionario para los maestros de las escuelas públicas municipales de Coelho Neto.
1 ¿Cual su formación académica (nivel de escolaridad)?
2. ¿Conoce los criterios de selección para ser dirigente de escuela?
3. En su opinión, cuáles las tres características más marcantes de los dirigentes de
la educación en el municipio de Coelho Neto (¿Secretario de Educación, Director de
Escuela, Coordinadores) al desarrollar la función de gestor?
173
4. ¿Cuáles los puntos Fuertes encontrados en el modo de gerenciar la educación en
ese municipio? Fije:
( ) Descentralización de tareas
( ) Inclinación al estilo democrático
( ) Coherencia en la planificación (acción - ponderación - acción)
( ) Eficiencia en la resolución de los problemas
( ) Diálogo como elemento de sustentación de la gestión
Añada los que falten:___________________________________________________
5. ¿Cuáles las prácticas administrativas compartidas qué usted conoce en su
escuela?
( ) Presupuesto participativo
( ) Planificación participativo
( ) Consejos
( ) Elección para directores
( ) Gremio Estudantil
Añada los que no fueron contemplados:_____________________________________
6. En su opinión, la implantación de acciones y prácticas administrativas compartidas
en la gestión de la educación del Municipio, ¿aportan para la calidad en la
enseñanza?
( ) sí ( ) no Justifique:________________________________________________
7. Cree qué los dirigentes de la educación municipal (Secretario, Directores y
Coordinadores) están listos para ejercer la función gerencial?
( ) sí ( ) no Justifique:_________________________________________________
8. ¿En su opinión, qué estilo de administración es dotado en su escuela?
( ) Burocrático
( ) Autoritario
( ) Democrático
174
( ) Ecléctico
( ) Laissez Faire
( ) Padagógico
( ) Paternalista
Justifique:____________________________________________________________
9. ¿En su opinión, qué problema afectan el desempeño de la gestión en su escuela?
( ) Centralización del poder
( ) Autoritarismo
( ) Intolerancia
( ) Comunicación deficiente
( ) Falta de adorno de las cuestiones para el ejercicio de su función
( ) Falta de planificación
Otros, justifique:_______________________________________________________
10. ¿El gestor de su escuela posee habilidades para gerenciar el trabajo en equipo?
( ) sí ( ) no Justifique:________________________________________________
11. ¿El gestor de su escuela tiene habilidad para desarrollar relaciones satisfactorias
entre el personal técnico-administrativo, docente y discente?
( ) sí ( ) no Justifique:_________________________________________________
12. ¿En su opinión, el gestor de su escuela reconoce y valora el desempeño del
cuerpo docente?
( ) sí ( ) no Justifique:________________________________________________
13. ¿Qué concepto usted atribuye al desempeño del gestor de su escuela, en el
ejercicio de su función?
( ) Óptimo
( ) Muy bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Insuficiente
175
ANEXO 11
176
“... Precisamos contribuir para criar uma escola que é aventura, que marcha, que
não tem medo do risco, por isso que recusa o imobilismo. A escola em que se pensa, em que se atua, em que se
cria, em que se fala, em que se ama, se adivinha, a escola que
apaixonadamente diz sim à vida”.
(Paulo Freire)
“Mas há que tentar o diálogo quando a solidão é vício”.
(Carlos Drummond de Andrade)
PROMOÇÃO
Prefeitura Municipal de Coelho Neto –
Administração - Márcia Bacelar
Organização
Secretaria de educação do Município de
Coelho Neto.
Secretário: Paulo Roberto Roma Buzar.
Apoio
Associação Nacional de Política e
administração da educação – ANPAE/MA.
União Nacional dos Dirigentes Municipais de
Educação – Maranhão
CURSO: DE CAPACITAÇÃO PARA OS GESTORES
EDUCACIONAIS MUNICIPAIS Tema:
Gestão Democrática nas escolas públicas municipais
Professora: Maria da ConceiçãoFerreira de Lima
Coelho NetoAbril - 2001
177
“Já é lugar comum a afirmação de que vivemos uma época de mudança. Porém, a mudança mais significativa que se pode registrar é a do modo como vemos a realidade e de como dela participamos, estabelecendo sua construção.” (LÜCK: 2000, p.12)
Somos sabedores que, em meio a essa mudança,
a escola desenvolve um papel fundamental na
produção da consciência, na transformação de
mentalidades, na construção de desejos, na
reelaboração de significados e objetivos, ao mesmo
tempo em que, a própria sociedade exige que a
mesma desempenhe seu papel e efetive sua função
social na produção de um novo conhecimento,
pautado em outro paradigma, marcado por tendências
à adoção de concepções e práticas interativas,
conhecimento emancipatório , participativo, solidário
e democrático, parâmetros para uma outra sociedade,
como disse Hanna Arendet inteiramente outra! E
assim, construir paradigmas que orientem a gestão
escolar, acreditando que o processo educativo formal
possa construir o homem cidadão, cujo princípio seja
a democracia da e na escola, rumo a escola
compartilhada!
Objetivos:
Proporcionar a troca de experiências entre os participantes permitindo o maior conhecimento de situações e problemas comuns em relação às novas demandas do processo produtivo organizacional;
Estudar e analisar a situação atual da Educação Brasileira a partir da Nova LDB e o Novo Plano Nacional de Educação, no que se refere a gestão democrática da Educação: as práticas administrativas compartilhadas;
Realizar estudos e treinamentos a partir da proposta de descentralização do processo decisório na gestão escolar e as estratégias para dirigir de forma compartilhada na Educação;
Identificar o papel dos gestores na elaboração do Projeto Político-Pedagógico da escola e nas orientações de como conduzi-lo.
Clientela:Diretores, Supervisores, Coordenadores, Servidores pertencentes às administrações educativas do município de Coelho Neto.
MetodologiaUtilização dos métodos de trabalho grupal e técnicas participativas para construção do conhecimento;
Palestras e seminário prático.
Palestra de Abertura:Democratização da Gestão Escolar: Política, Lei, Ação e Impasses.
Programação por módulosI Módulo (40 horas) – 13 à 17.08.01.(Palestra e Técnicas Participativas)A LDB e a gestão em educação: as questões legais;Gestão Escolar: A Ciência e a arte de ser dirigente na
Educação.Gestão Democrática da Educação: as práticas
administrativas compartilhadas.
II Módulo (20 horas) – 13 à 15.09.01.(Exposição Oral e Oficinas Pedagógicas) Gestão Escolar: descentralização do processo decisório.Gestão Escolar: estratégias para dirigir de forma compartilhada na educação:
III Módulo (40 horas) – 15 à 19.10.01.(Seminário e Oficinas Pedagógica3.1 Gestão Escolar: a prática do
planejamento participativo.3.2 Papel do Gestor uma Elaboração do
Projeto Político Pedagógico3.3 Orientação de conduzir a elaboração
do P.P.P. (Oficinas).
ANEXO 12 -
OBSERVACIÓN CIENTÍFICA SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA SEMED-COELHO NETO- MA/ BRASIL
OBJETIVO: Analizar los resultados prácticos del curso de formación de gestores
impartido durante el año de 2001.
TIPO DE OBSERVACIÓN: Directa e Indirecta.
ASPECTOS A OBSERVAR
1. Cambios en la práctica laboral de las personas en su función en la SEMED,
después del curso formación de gestores en el año de 2001.
2. Estrategia seguida para materializar el sistema de trabajo en el proceso de gestión
de la SEMED.
Uso de los recursos materiales.
Cambios de cuadros.
Entrenamiento del personal.
Trabajo político-ideológico.
Trabajo técnico-metodológico.
Trabajo científico-pedagógico.
Sistema de relaciones entre las estructuras.
Organización y desarrollo del trabajo conjunto.
Estrategia de intervención en las escuelas.
3. Organización interna de los órganos estructurales y funcionales de la SEMED
Funciones.
Espacios de responsabilidad y compromiso.
Optimización de los recursos humanos
Sistema de información.
Descentralización del poder.
178
CURSO : DE CAPACITAÇÃO PARA OS GESTORES
EDUCACIONAIS MUNICIPAIS
Tema:
Gestão Democrática nas escolas públicas municipais
Professora: Maria da Conceição
Ferreira de Lima
4.Impacto de la integración en los siguientes planes:
Político-ideológico.
Técnico-metodológico.
Científico-pedagógico.
Administrativo.
179
ANEXO 13
GUÍA DE OBSERVACIÓN
OBJETIVO: Constatar la observancia de los elementos componentes del sistema de
trabajo de los gestores educacionales municipales de Coelho Neto demuestra en su
trabajo con los docentes de las diferentes escuelas primarias.
TIPO DE OBSERVACIÓN: Abierta y participante.
ASPECTOS A OBSERVAR:
1- Determinación de objetivos. Preparación previa que se manifiesta y claridad en
la comunicación.
2- Nivel de contextualización del sistema de trabajo y desarrollo. Adecuación a
las condiciones del municipio. Nivel de información y sensibilización que produce
originada de instancias superiores. Contextualización y adecuaciones.
3- Correspondencia de la estructura organizacional, diretrices nacionales y procedimientos del funcionamento de la red municipal de enseñanza primaria municipal. Actividades previstas y su correspondencia con la
funcionalidad organizacional y su concepción sistémica. Observancia del
enfoque abierto. Adecuación del modo de actuación a las necesidades.
4- Manifestación del cumplimiento de los objetivos organizacionales y de las funciones del sistema actuante y del proceso educativo en particular. Diagnóstico de necesidades y potencialidades, planificación, organización,
regulación y control del trabajo. Realización de actividades diversas para el
desarrollo del proceso educativo. Ejecución de una dirección participativa,
descentralizada, comprometida, compartida, estimulada. Métodos y técnicas que
emplea en lo operacional para abordar los objetivos y desarrollar el contenido de
la reunión o actividad dada, operacionalización de las funciones. Técnicas de
participación que emplea. Nivel de participación activa. Métodos de
descentralización del poder decisório establecidos. Grado de aporte de los
miembros a la concepción del trabajo educacional del municipio. Propicia el
desarrollo, formación, capacitación y superación de cada docente y del colectivo
mediante un nivel adecuado de integración, cohesión y comunicación, el debate,
180
el intercambio, la toma de decisiones conjuntas, negociación de posiciones y
conflictos. Desarrollo de una cultura organizacional municipal.
5- Preparación para el desarrollo de la labor. Conocimiento que demuestra del
contenido teórico, metodológico y su contextualización. Estudio de la literatura
relacionada con tareas a ejecutar. Definición de adecuaciones curriculares.
Enfoque político adecuado.. Determinación de estilo, métodos y procedimientos a
emplear. Proyección de actividades.
6- Nivel de comunicación que se logra. Nivel de cooperación, comunicación y
cohesión que se alcanza entre dirigentes escolares y entre docentes.
Comunicación interativa establecidas entre los sujetos del proceso educacional.
7- Nivel de interrelación. Nivel de interrelación que logra entre los componentes
de la red educacional municipal, extra y intraescolar. Relaciones de respecto,
entendimiento y confianza mutuas.
8- Realización de acciones para el estímulo y motivación para el trabajo .
Estímulo y motivación continuos. Reconocimiento de el labor. Objetividad en la
toma de decisiones. Consideración de necesidades y potencialidades de cada
miembro del colectivo y de los dirigentes, en particular.
9- Ejercicio del liderazgo para el colectivo y la comunidad. Satisfacción de
necesidades y expectativas individuales y grupales. Grado en que permite y
propicia el desarrollo individual de los miembros del colectivo. Nivel de
autovaloración y valoraciones del resultado del trabajo en general de la red
municipal, por escuelas y docentes que se manifiestan y que logra en cada uno
de los miembros del colectivo.
10-Estilo de dirección que se manifiesta: democrático, abierto, con interrelación
entre los componentes de la red municipal. Reflexivo, con debate, negociación,
decisiones colectivas, responsabilidad individual, motivación y estímulo. Nivel de
centralización y descentralización conveniente que se constata en las tareas.
Grado de integración que logra. Trabajo grupal. Distribución de tareas.
11-Acciones para la capacitación de docentes no graduados. Orientación,
control y capacitación de los docentes. Intercambio de experiencias
181
metodológicas sobre diferentes aspectos del trabajo. Soluciones que brinda a las
dificultades organizativas que se presentan.
12-Acciones para la superación de los dirigentes educacionales municipales.
Diagnóstico, evaluación, control y capacitación de los dirigentes. Intercambio de
experiencia entre los mismos sobre diferentes aspectos administrativos y
pedagógico.
182
ANEXO 14
Encuesta para la selección de los Expertos
Estimado colega
Estamos solicitando su valiosa cooperación para validar la propuesta del sistema de
trabajo para los gestores educacionales de la red de enseñanza municipal de Coelho
Neto. Sus criterios son de suma importancia para nosotros, por lo que le pedimos
nos brinde su cooperación contestando las preguntas que se realizan a
continuación. Muchas gracias.
1- Marque con una cruz en la casilla que caracteriza su nivel de conocimiento sobre
los sistemas de trabajo en los procesos de gestión educacional en general y
en particular en la escuela Brasileña y en especial en la red municipal de
enseñanza de Coelho Neto –Ma./Br.“0” significa total desconocimiento del
tema y “10” que tiene pleno conocimiento del mismo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2- Valore el grado de influencia de cada una de las fuentes que se señalan en la tabla en sus criterios:
FUENTES DE ARGUMENTACIONGrado de influencia de cada una de las fuentes en sus criterios.
A (alto) M (medio) B (bajo)
Análisis teóricos realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajos de autores extranjeros
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero
Su intuición
183
ANEXO 15Selección de los expertos
TABLA 1 DETERMINACIÓN DE LOS EXPERTOS
No. Kc Ka K=1/2(Ka+Kc) Valoración1 1 1 1,00 Alto2 0,5 0,4 0,45 Bajo3 1 1 1,00 Alto4 1 1 1,00 Alto5 0,9 1 0,95 Alto6 0,8 1 0,90 Alto7 0,8 1 0,90 Alto8 0,9 1 0,95 Alto9 0,6 0,6 0,60 Medio
10 0,9 1 0,95 Alto11 0,4 0,5 0,45 Bajo12 0,9 1 0,95 Alto13 0,4 0,5 0,45 Bajo14 0,9 1 0,95 Alto15 0,9 1 0,95 Alto16 0,9 1 0,95 Alto17 0,4 0,5 0,45 Bajo18 0,5 0,4 0,45 Bajo19 0,7 0,8 0,75 Medio20 0,8 0,7 0,75 Medio21 0,8 1 0,90 Alto22 0,8 1 0,90 Alto23 0,8 1 0,90 Alto24 0,8 1 0,90 Alto25 0,8 1 0,90 Alto26 0,7 0,8 0,75 Medio27 0,6 0,8 0,70 Medio28 0,7 0,5 0,60 Medio29 0,6 0,5 0,55 Medio30 0,8 0,5 0,65 Medio31 0,8 1 0,90 Alto32 0,9 1 0,95 Alto33 0,8 1 0,90 Alto34 0,5 0,4 0,45 Bajo35 0,9 1 0,95 Alto36 0,7 1 0,85 Alto37 0,9 1 0,95 Alto38 0,5 0,4 0,45 Bajo
Total 38 Medio y Alto 31
184
ANEXO 16
Cuestionario para los Expertos
Estimado profesor:
Nuevamente nos dirigimos a usted, pero esta vez con la satisfacción de informarle
que reúne las condiciones idóneas para el trabajo que estamos realizando, por lo
que solicitamos su valiosa cooperación para evaluar algunos aspectos de la
propuesta del sistema de trabajo para los gestores educacionales de la red
municipal de la enseñanza primaria de Coelho Neto-MA/Br. Le reiteramos que sus
criterios son imprescindibles para la culminación de la investigación, por lo que le
pedimos nos brinde su cooperación asignando una de las categorías que se
expresan en la siguiente tabla en cada una de los elementos que conforman el
modelo.
De antemano le estamos muy agradecidos por su cooperación.
Maria da Conceicão Ferreira de Lima.
Evalúe cada aspecto con las categorías:
MA – Muy adecuado,
BA – Bastante adecuado,
A – Adecuado,
PA – Poco adecuado y
NA – No adecuado.
No. Aspectos a validar en la propuesta del sistema de trabajo.
MA BA A PA NA
1. La fundamentación teórica de la propuesta.1.1 Enfoque Histórico Cultural1.2 Materialismo Dialéctico Histórico1.3 Relación Hombre-Sociedad1.4 Participación e integración1.5 Formación y superación2. Estructura de la propuesta:
2.1. Principios que rigen el sistema de trabajo.2.1.1 El hombre como centro del sistema.2.1.2 La responsabilidad que tiene cada gestor de
potenciar el perfeccionamiento de sus subordinados.
185
2.1.3 La interrelación entre unidad y diversidad.2.1.4 La integralidad, el dinamismo y la flexibilidad.2.1.5 Relación interactiva entre la gestión y la
participación de los miembros del equipo educacional.
2.1.6 Superación permanente de los miembros de la comunidad educacional.
2.1.7 Desarrollo de valores que responda a la ética en que se sustenta la sociedad Brasilera.
2.2 Definición de los objetivos:2.2.1 Posibilitar una labor científica. 2.2.2 Propiciar la elevación de la cultura general e
integral, en cada uno de los sujetos del proceso educacional y de la comunidad.
2.2.3. . Alcanzar el cumplimiento del fin y objetivos del nivel de la enseñanza primaria, en consonancia con la legislación establecida.
2.2.4 Alcanzar el cumplimiento del fin y objetivos del nivel de la enseñanza fundamental, en consonancia con la legislación establecida.
2.2.5. Propiciar en el proceso de trabajo, de forma continua la formación-superación de los gestores.
2.2.6. Integrar los esfuerzos educacionales con el trabajo mancomunado de los consejos educacionales y comunitarios.
2.2.7 Desarrollar el curso de formación- superación de los gestores, mediante una estrategia que favorezca el conocimiento de la legislación vigente, la implementación de las políticas públicas, su evaluación y control, contribuyendo para la formación en los dirigentes y dirigidos una cultura de diálogo y debate, de participación y del desarrollo de actividades colectivas.
2.2.8 Administrar adecuadamente los recursos destinados al desarrollo del proceso educacional mediante un sistema de acciones que permita su control, utilización y empleo adecuado, una gestión administrativo-financiera eficiente.
2.2.9. Desarrollar mecanismos de acompañamiento, control y evaluación permanente del sistema de trabajo propuesto y su redimensionamiento cuando necesario, mediante los instrumentos de evaluación utilizados.
2.3 Estructura organizacional 2.4 Actividades generales2.5 Subsistemas de formación-integración2.6 Metodología de implementación de la propuesta
186
Le agradecemos manifieste cualquier recomendación sobre los elementos
propuestos u otros que desee incluir.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Muchas gracias
187
ANEXO 17ANÁLISIS DEL CUESTIONÁRIO POR EL MÉTODO DELPHY
DATOS F- CUMULATIVA F-RELATIVA DISTRIBUCIÓN NORMALPASOS MA BA A PA NA C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3 C4 SUMA PROMEDIOS N-P
1.129 1 1 29 30 31 0,935483871 0,967741935
0,99975844
1,5179293
1,8485954 3,49
6,8565248 1,714131194 -1,03531527
1.222 8 1 22 30 31 0,709677419 0,967741935
0,99975844
0,5524425
1,8485954 3,49
5,8910379 1,472759482 -1,47275948
1.326 4 1 26 30 31 0,838709677 0,967741935
0,99975844
0,9891686
1,8485954 3,49
6,3277641 1,581941018 -1,58194102
1.424 4 3 24 28 31 0,774193548 0,903225806
0,99975844
0,7527286
1,3001538 3,49
5,5428824 1,385720591 -1,38572059
1.521 6 4 21 27 31 0,677419355 0,870967742
0,99975844
0,4604946
1,1309778 3,49
5,0814724 1,270368106 -1,27036811
2.1.128 3 28 28 31 0,903225806 0,903225806
0,99975844
1,3001538
1,3001538 3,49
6,0903076 1,522576906 -1,52257691
2.1.220 11 20 31 0,64516129 0,999758445 0
0,3722895 3,49
3,8622895 0,965572377 -0,96557238
2.1.326 5 26 26 31 0,838709677 0,838709677
0,99975844
0,9891686
0,9891686 3,49
5,4683373 1,367084317 -1,36708432
2.1.426 1 4 26 27 31 0,838709677 0,870967742
0,99975844
0,9891686
1,1309778 3,49
5,6101465 1,402536618 -1,40253662
2.1.520 7 4 20 27 31 0,64516129 0,870967742
0,99975844
0,3722895
1,1309778 3,49
4,9932673 1,248316837 -1,24831684
2.1.620 9 2 20 29 31 0,64516129 0,935483871
0,99975844
0,3722895
1,5179293 3,49
5,3802188 1,345054712 -1,34505471
2.1.721 10 21 31 0,677419355 0,999758445 0
0,4604946 3,49
3,9504946 0,987623645 -0,98762365
2.2.127 2 2 27 29 31 0,870967742 0,935483871
0,99975844
1,1309778
1,5179293 3,49
6,1389072 1,534726794 -1,53472679
2.2.222 8 1 22 30 31 0,709677419 0,967741935
0,99975844
0,5524425
1,8485954 3,49
5,8910379 1,472759482 -1,47275948
2.2.325 4 2 25 29 31 0,806451613 0,935483871
0,99975844
0,8648942
1,5179293 3,49
5,8728235 1,468205882 -1,46820588
2.2.427 1 3 27 28 31 0,870967742 0,903225806
0,99975844
1,1309778
1,3001538 3,49
5,9211317 1,480282913 -1,48028291
2.2.529 2 29 29 31 0,935483871 0,935483871
0,99975844
1,5179293
1,5179293 3,49
6,5258587 1,631464669 -1,63146467
2.2.6 31 31 0,999758445 0 0 3,49 3,49 0,8725 -0,87252.2.7 25 5 1 25 30 31 0,806451613 0,967741935 0,9997584 0,864894 1,848595 3,49 6,203489 1,550872407 -1,55087241
188
4 2 4 62.2.8
25 6 25 25 31 0,806451613 0,8064516130,9997584
40,864894
20,864894
2 3,49 5,219788
4 1,304947095 -1,30494712.2.9
24 4 3 24 28 31 0,774193548 0,9032258060,9997584
40,752728
61,300153
8 3,49 5,542882
4 1,385720591 -1,385720592.3
22 6 3 22 28 31 0,709677419 0,9032258060,9997584
40,552442
51,300153
8 3,49 5,342596
3 1,335649075 -1,335649082.4
26 5 26 31 0,838709677 0,999758445 00,989168
6 3,49 4,479168
6 1,119792158 -1,119792162.5
22 3 6 22 25 31 0,709677419 0,8064516130,9997584
40,552442
50,864894
2 3,49 4,907336
7 1,22683417 -1,226834172.6
22 5 4 22 27 31 0,709677419 0,8709677420,9997584
40,552442
51,130977
8 3,49 5,173420
3 1,293355082 -1,29335508
Puntos de Corte0,57362
1 0,98821 1,83225 0 135,7631845 N= 0,678815922
189
190
191