relato de una cop (2)

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos pág 67/abril/13

José A. Latorre Galicia

Diputación Provincial de Alicante Alicante / España

[email protected]

Antonio Calvo Galindo

Consultor - Formador freelance Valencia / España

[email protected]

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En la segunda parte de este artículo se detalla la puesta en marcha por

parte del departamento de formación de la Diputación de Alicante de

la nueva estrategia formativa basada en Comunidades de Aprendizaje

(CoP´s). A lo largo del mismo, se describen las distintas fases de

desarrollo de la CoP “Liderazgo de Proyectos”, así como las principales

claves de su implantación y del éxito obtenido.

Relato de una CoP En LA DiPutACión

DE ALiCAntE(Parte ii)

DoSSiEr GEStión PÚBLiCA )

pág 68/abril/13OBSERVATORIO

y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

A lo largo del proyecto han convivido perfectamente una comunicación de carácter más formal y otra más informal, motivadora, colaborativa y

emocional cargada de humor, inmediatez, frescura y espontaneidad )

PLAN DE ACCIÓN

Sabíamos al inicio que, como resultado del trabajo e in-vestigación realizado por el grupo, se tenía que producir un entregable final (como

mínimo), “algo” tangible y medible con criterios de utilidad y aplicación práctica en el trabajo y/o en la vi-da personal; podían ser pautas, reco-mendaciones, consejos, protocolos, etc. Y una parte del proceso era que el equipo tomara la decisión de ponerle nombre, forma y detalle a ese algo. Pero ¿cómo se iba a llevar a cabo todo el proceso? ¿En qué entorno de traba-jo, en qué forma y con qué medios?

El entorno de trabajo

Se decidió hacer una combina-ción de sesiones presenciales junto con un trabajo online.

Se llevarían a cabo una sesión previa y tres sesiones/talleres pre-senciales de una mañana de dura-ción complementando el trabajo compartido a través de las redes so-ciales en internet con el siguiente detalle:

QQ Una sesión previa presencial an-tes de empezar el proyecto, informa-tiva y con el objetivo de transmitir lo que es una comunidad de aprendi-zaje, los compromisos que se adquie-ren, los objetivos de la misma y la importancia del entregable final y de elegir un tema o asunto sobre el que trabajar y centrar todos los esfuerzos y los beneficios de participar en el proyecto: aprendizaje, reconocimien-to formal en horas de formación, au-

toría de los entregables aprovechan-do los recursos de la Diputación pa-ra la maquetación, diseño, edición, impresión y distribución de dichos documentos si procede, implicación en la divulgación en las áreas locales de influencia de cada participante, aprendizaje de redes sociales practi-cando y usando una de ellas, genera-ción de red de contactos que va más allá de este proyecto, etc.

QQ Una sesión de inicio presencial al principio del proyecto para generar ideas, seleccionar el tema a traba-jar, establecer, consensuar y aceptar las reglas del juego, herramientas y métodos de trabajo, identificar los resultados esperados y el alcance del proyecto; básicamente qué ha-cer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo, el calendario de trabajo y los hitos principales, qué grupos y subgru-pos se iban a crear para repartirse el trabajo, dar una mínima formación para que el equipo se manejara con las redes sociales, elegir red social de trabajo, etc.

QQ Una sesión intermedia presencial a mitad de proyecto, de puesta en común con una agenda flexible: por un lado, con el objetivo de aclarar, reconducir, compartir dudas, revisar entregables intermedios, etc. Y por otro, para contar con la presencia de algún especialista en la materia que pudiera organizar un taller y aportar luz, enfoques, experiencia, orientación sobre alguno de los te-mas elegidos, y a quién se le pudie-ra preguntar directamente.

QQ Una sesión final presencial , de presentación de resultados y entregable/s, conclusiones del equi-

po de trabajo, discusión y debate del trabajo realizado y lecciones apren-didas de la comunidad.

La red social y las TIC

Es importante resaltar en profun-didad los resultados obtenidos de la primera sesión presencial, porque en-tendemos que contienen algunas de las claves del éxito y de las bases so-bre las que se sostiene los resultados obtenidos en esta COP. También es importante contemplar, como dato relevante, que el verdadero trabajo y esfuerzo en este proyecto se ha reali-zado entre sesión y sesión presencial, a través de las TIC, usando como he-rramientas de comunicación principa-les las redes sociales y el correo elec-trónico habitual de cada participante.

Por lo tanto, una de las prime-ras decisiones a tomar era qué red social elegir para el trabajo online. Se hizo una selección previa de po-sibles redes y nos decantamos por Linkedin y Goblonet, siendo al final esta última la elegida, ya que pro-porcionaba todos los servicios nece-sarios para la comunidad: grupos de trabajo privado y públicos, mensaje-ría, foros, fotos, videos, audios, en-laces, eventos, etc., además del va-lor añadido que suponía para cada miembro del grupo el poder crear su propia red de contactos dentro de la red social elegida.

Goblonet, además, es la red social de la Administración Local, herra-mienta de trabajo concebida para impulsar la gestión municipal y co-mo canal de comunicación perma-nente entre las personas interesadas




nocimiento y descubrimiento com-partido y surgió el nombre de IN-NOVARTE.COP, el mismo nombre que se le puso al grupo de trabajo privado en Goblonet.

El equipo

El equipo lo configuraban 13 di-rectivos públicos locales de distintos ayuntamientos de la provincia de Alicante que conformaban lo que ellos mismos llamaron “la tripula-ción” en relación a la metáfora del barco comentada con anterioridad; un moderador, director y coordina-dor del proyecto al que bautizaron como “el capitán”; una colaboradora experta en liderazgo, comunicación, coaching e inteligencia emocional,

De los cuatro temas finalistas, y a través de un elaborado proceso de selección en la sesión presencial, se eligió como entregable final y obje-tivo a trabajar la elaboración de una guía de buenas prácticas sobre el nuevo liderazgo en las Administra-ciones Públicas.

La identidad

Otra de las decisiones a tomar y consensuar en la primera sesión presencial era elegir un nombre para el proyecto, una marca, un logo, una seña de identidad, al fin y al cabo, que supusiera el impulso definitivo para que el equipo se lanzara en cuerpo y alma, con ilusión, ganas e inspiración a esta aventura de co-

en el papel actual y futuro de los gobiernos locales. Y siendo esta COP una comunidad de directivos de la Administración Local parecía la de-cisión más lógica, natural y acertada.

Una vez elegida, se creó un gru-po de trabajo privado llamado IN-NOVARTE.COP, donde se iban a ca-nalizar, generar y compartir los co-rreos, debates, discusiones, reflexio-nes, recursos, investigaciones varias, documentos de síntesis y resumen, documentos elaborados, versiones del entregable, etc.

Como la mayoría de los miem-bros de este equipo no tenían nin-guna experiencia con redes sociales online, se optó por seguir mante-niendo la comunicación fluida e in-tensa que se produjo en este grupo desde el principio a través del co-rreo electrónico tradicional, en lo que el propio grupo denominó co-mo “el chiringuito”, por ser donde se compartían ideas, chistes, poe-mas, vídeos, invitaciones, retos, desafíos, dudas, temores, anhelos, pensamientos, sentimientos, ilusio-nes y emociones, incluso asuntos de índole personal.

Se podría decir que a lo largo del proyecto han convivido perfecta-mente ambos sistemas, distinguien-do entre una comunicación de ca-rácter más formal (la de Goblonet) y otra más informal, de una gran viveza y riqueza, motivadora, co-laborativa y emocional cargada de humor, inmediatez, frescura y es-pontaneidad (la del “chiringuito”).

El objetivo y entregable final

Entre la sesión previa y la primera sesión presencial se inició el proyecto pasando un par de semanas antes de la sesión presencial donde, a través de los medios online, todos los miem-bros del equipo hicieron propuestas del tema, objetivo o entregable final a trabajar en la COP, de tal manera que se pudiera tomar la decisión en la pri-mera sesión presencial.

El equipo lo configuraban 13 directivos públicos locales de distintos ayuntamientos de la provincia de Alicante que conformaban lo que ellos mismos llamaron “la tripulación” )



Entendemos el papel de la moderación desde el enfoque del liderazgo emocional que integra las

habilidades de un líder-coach (escucha activa, empatía, asertividad, hacer preguntas, etc.) )

que respondía al cargo de “contra-maestre”. Y, por último, el impulsor, promotor y patrocinador del proyec-to, el responsable del departamento de formación y calidad de la Dipu-tación de Alicante, que recibió el nombre de “el jefe”.

Ya se ha comentado anteriormen-te la importancia de la cohesión pre-via de este equipo, el alineamiento tanto racional como emocional de cada miembro respecto al proyecto y al resto de sus compañeros, el nivel de compromiso, confianza, colabo-ración, entusiasmo, ilusión, pasión y ganas de trabajar, que de 0 a 10 en la mayor parte de las ocasiones ha sobrepasado la cota máxima del 10 de manera continuada y sostenida.

No obstante, queremos centrar-nos en el moderador y coordinador del equipo, por entender que es un papel clave en el buen desarrollo de la CoP. Este papel o rol requiere de unas competencias específicas que surgen como necesidad de la inte-gración de las TIC en el entorno de trabajo y como medio de comunica-ción y relación a utilizar.

Aunque es recomendable que co-nozca la materia o asuntos a trabajar, no necesariamente tiene que ser ex-perto en los mismos, siempre y cuan-do pueda contar con los apoyos ex-ternos necesarios. En este caso, ade-más de ser un experto se incorporó al equipo otra experta en la materia co-mo apoyo al coordinador y al equipo.

Este rol se debe complementar, de forma práctica, con el de facilita-

dor y dinamizador, entendido como aquel que mantiene el contacto y la comunicación de forma periódica y continua con los miembros del equi-po, hace el seguimiento del progreso del grupo y personalizado de cada miembro, y orienta, guía, dinamiza, anima, motiva y propone acciones para iniciar, desarrollar y finalizar cada tarea con éxito.

Se pueden establecer cinco gru-pos de funciones diferentes llevadas a cabo por el facilitador:

QQ Técnicas y docentes: hacen re-ferencia directa a los conocimientos teóricos y experiencia requerida so-bre la materia a trabajar.

QQ Organizativas y de gestión: per-miten coordinar y gestionar los me-dios disponibles y las personas im-plicadas en el proyecto para lograr los objetivos propuestos, ordenando la información y las actividades y distribuyéndolas en el tiempo.

Dentro de estas funciones el coor-dinador ha desempeñado la de “cu-rador de contenidos” traducción lite-ral del inglés “content curator” y que define a la persona que asume las tareas continuas de encontrar, agru-par, organizar y compartir el mejor contenido y más relevante existente en la red. Aunque en este caso, todos los miembros de la CoP han actuado como “investigadores y buscadores” de contenidos, asumiendo directa-mente el coordinador el resto de ta-reas de agrupar, organizar, sintetizar, resumir y compartir todo ese conte-nido. Para ello, se ha utilizado lo que

el equipo denominó “el diario de a bordo”, resúmenes semanales con to-dos los documentos buscados y toda la información relevante asociada a los mismos.

QQ Orientadoras: persiguen el diri-gir o encaminar al equipo en el pro-ceso de aprendizaje, informándole de lo que puede que ignore y es con-veniente que sepa, proporcionando ayudas, consejos prácticos y guías que le permitan mantenerse activo, participativo y centrado en los obje-tivos y, en definitiva, facilitando su proceso de aprendizaje.

QQ Evaluadoras (de seguimiento y control): centradas en estimar y com-probar los logros y avances del pro-yecto, así como las aptitudes, actitu-des, rendimiento y situación de los miembros del equipo a lo largo del mismo, proponiendo y sugiriendo ac-ciones de corrección y soluciones an-te desviaciones o posibles conflictos.

QQ Sociales: orientadas a facilitar y estimular la comunicación inter-grupal, motivar y favorecer la par-ticipación activa y cooperativa de los miembros del equipo y la crea-ción de relaciones sociales a lo largo del proyecto manteniendo la impli-cación e integración de todos los miembros del equipo, fijar reglas de conducta y pautas de compor-tamiento y de respeto adecuadas, y mediar en los posibles conflictos.

Una de las tareas principales consiste, básicamente, en el envío de mensajes de apoyo y de estímu-lo para alentar y animar, de forma personalizada y en grupo, a todos miembros para que participen, co-laboren, realicen las actividades y mantengan el ritmo adecuado pro-puesto en el plan de estudios

Llevar a cabo estas funciones re-quiere poseer unas determinadas competencias y habilidades para dar respuesta a las necesidades y a las diferentes tareas que se le irán pre-sentando progresivamente a lo largo de su rol como coordinador, facilita-




uno y del equipo, desarrollando el potencial de las personas y constru-yendo desde las fortalezas y talentos individuales y colectivos. Este ha sido el tipo de liderazgo ejercido en esta comunidad de aprendizaje.

La participación

En este caso, nos hemos encon-trado con una situación totalmente opuesta a lo habitual: el exceso de participación y de información ma-nejada (infoxicación). Para reflejar en datos dicha participación podemos señalar que en los casi cuatro meses que ha durado el proyecto se han en-viado, elaborado y gestionado más de 1.500 e-mails y 20 versiones del entregable final; se han investigado

y seleccionado más de 120 documen-tos de apoyo y se ha manejado una bibliografía de más de 30 libros.

APRENDIZAJES

Una vez obtenido el entregable final y con la satisfacción individual y colectiva del trabajo finalizado y bien hecho, se procedió en la sesión final presencial al proceso de cierre del proyecto, centrándonos básica-mente en la técnica de las “lecciones aprendidas”. Se elaboró un cuestio-nario de preguntas que contestaron y compartieron todos los miembros del equipo donde se valoraba el pro-ceso vivido, recogiendo los pensa-mientos y emociones de la experien-cia sentida a lo largo del proyecto.

El facilitador de la CoP conecta con un liderazgo de servicio a los demás, colocándose en la parte inferior de la pirámide para animar, seguir y motivar a su gente, obteniendo lo mejor de cada uno y del equipo )

dor y dinamizador. Entre este con-junto de competencias podemos en-contrarnos las cognitivas, metodoló-gicas u organizativas, pedagógicas, sociales y personales. Y algunas de las habilidades más destacadas po-drían ser las de:

QQ Conocimiento y experiencia en el proceso de aprendizaje on-line y en sus mecanismos de transmisión de conceptos, sus características principales y las alternativas y opor-tunidades que aporta.

QQ Interés por el orden y la orga-nización del trabajo, la planificación de tareas y optimización de recursos.

QQ Personalización de la comuni-cación con los miembros del equipo teniendo en cuenta sus necesidades y datos de implicación.

QQ Capacidad de análisis y síntesis.

QQ Trabajo en equipo y cooperación.

QQ Comunicación efectiva presen-cial y on-line.

QQ Construcción de relaciones so-ciales on-line individuales y en grupo.

QQ Proactividad en la comunica-ción frente a la reactividad.

QQ Resolución de conflictos.

QQ Iniciativa, flexibilidad y capaci-dad de adaptación a la incertidumbre.

QQ Motivación y compromiso.

QQ Liderazgo.

Entendemos el papel de la mo-deración desde el enfoque del lide-razgo emocional que integra las ha-bilidades de un líder-coach (escucha activa, empatía, asertividad, hacer preguntas, etc.) donde el facilitador de la CoP conecta con un liderazgo de servicio a los demás, colocándose en la parte inferior de la pirámide para animar, seguir y motivar a su gente, obteniendo lo mejor de cada



Q■ BABot GutiErrEz, i. (2010) “Plan Director de implantación de e-learning y formación 2.0 en la Diputación de Alicante. Planificación y metodología (Documento interno).Q■ DíAz, m. & morFín, J. (2003). “Comunidades de aprendizaje: los grupos de personas que

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cante. Disponible también en: https://ov.dip-alicante.es/gestformweb/docs/recursos/372/v8.3.pdf.Q■ WEnGEr, E. y AL (2002) “Cultivating communities of practice: a guide to managing knowled-

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Paidós. madrid.Q■ WikiPEDiA: “Comunidades de Práctica” en: http://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades_de_

pr%C3%A1ctica.

REFERENCIAS

Las entrevistas al cuestionario se grabaron en video y pueden ser visualizadas en el canal de Youtube del departamento de formación de la Diputación de Alicante.

Aquí recogemos algunas de las respuestas más significativas a las preguntas realizadas:

QQ ¿Cómo definirías el proceso que has seguido en una palabra?Ilusión, innovador, esfuerzo, moti-vación, fácil,…

QQ ¿Qué Beneficios o Ventajas ha tenido?Mayor y mejor conocimiento, poli-valencia, continuidad, sinergia,…

QQ ¿Cuáles han sido las principales di-ficultades?Comunicación a través de las re-des sociales y las limitaciones de la tecnología, junto con el exceso de información.

QQ ¿Qué has obtenido?Satisfacción, crecimiento personal y profesional, un nuevo enfoque, una mejor versión de mi mismo,…

QQ ¿Qué has aprendido?Necesidad de compartir, que no hay límites, la importancia del capital humano, y que esto FUNCIONA!!!

El proyecto había terminado…pero, r¿ealmente era el fin del tra-yecto? ¿Todo acababa aquí?

El entregable añadió un capítulo fi-nal no previsto e inesperado, breve pe-ro intenso titulado “CONTINUARÁ”, y un FIN acababa (¿o empezaba?) con un COMIENZO ¡Algo paradójico!!! Se decidió crear un nuevo grupo de tra-bajo en Goblonet, llamado GUIA DE BUENAS PRÁCTICAS DEL NUEVO LIDERAZGO EN LAS AA.PP., pero esta vez abierto a todos, un espacio abierto de debate, cooperación y en-cuentro que recogiera el entregable final para que todo el mundo pudiera acceder a él, leerlo, descargarlo, impri-mirlo, compartirlo, usarlo y, por qué no, complementarlo y seguir constru-yendo a partir de aquí.

Para finalizar, un sentimiento co-lectivo alimentado y vivido por todo el equipo que va más allá de los pro-pios límites temporales marcados para este proyecto: las ganas e ilu-sión de seguir aprendiendo juntos, de seguir compartiendo y exploran-do en la búsqueda de ese conoci-miento útil, y de seguir instalados en la “Revolución Silenciosa”.

CONCLUSIONES

De todo lo anterior, y a modo de síntesis, nuestro modelo de comu-nidades de aprendizaje, tal como hemos intentado explicar, se asien-ta básicamente sobre las siguientes cuestiones:

QQ Sesiones presenciales como complemento al trabajo on-line; es básico que se programen sesiones presenciales para que el grupo se conozca, se reconozca, se “toque”, en definitiva, se cohesione. En este caso, aunque se celebraron tres, en la valoración final piden de forma unánime más sesiones presenciales.

QQ Creación de un grupo en una red social o plataforma de teleforma-ción. En nuestro caso optamos por

Goblonet, (www.goblonet.es) por tratarse de la red social de la Ad-ministración Local, tal como hemos explicado.

QQ Calendario acordado y estable-cido de antemano. Para favorecer el cumplimiento de los compromisos adquiridos, nos parece importante acotar en el tiempo la duración de la CoP, las fechas de sesiones pre-senciales y calendario de trabajo en general.

QQ Compromiso respecto al entregable. Un grupo camina hacia su meta y con-sigue resultados, entre otras cosas, si el objetivo y la tarea están bien definidos. Por ello, en nuestra forma de entender las CoP’s, nos parece imprescindible enmarcar el compromiso respecto a lo que hemos dado en llamar “entrega-ble” sea éste un documento de texto, o vídeo, o sonoro, multimedia, etc.

QQ Dirección y moderación del grupo. Otra de las cuestiones transcendenta-les y relacionadas muy directamente con el éxito es el papel del moderador. Ha de ser proactivo y facilitador. Debe cuidar al grupo y ayudarle a que con-siga su meta, pero los compromisos adquiridos y el trabajo a realizar son del grupo no del moderador. )


relato de una cop (2)

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