relato de una cop (1)

José A. Latorre Galicia

Diputación Provincial de Alicante Alicante / España

[email protected]

Antonio Calvo Galindo

Consultor - Formador freelance Valencia / España

[email protected]

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El departamento de formación de la Diputación de Alicante ha puesto en marcha una nueva estrategia formativa

a partir del modelo de comunidades de aprendizaje. Esta experiencia basada en la idea de compartir y construir

entre todos los nuevos conocimientos desde el saber hacer ha sido premiada en la 1ª edición de los Premios a la

Calidad en la Formación para el Empleo del instituto nacional de Administración Pública (inAP).

Relato de una CoP En lA DiPutACión

DE AliCAntE(Parte i)

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanospág 62/marzo/13

DoSSiEr GEStión PÚBliCA )

la información ya no está ni en el profesor, ni en el “libro de texto”, sino que se encuentra dispersa en multitud de canales, y, sobre todo, en el saber hacer de los profesionales y sus organizaciones )

INTRODUCCIÓN. UN POCO DE HISTORIA

A finales de 2009, el depar-tamento de formación de la Diputación de Alicante inició un nuevo proceso de planificación estratégica.

Un grupo de ocho profesionales del departamento, representando a los diferentes colectivos que lo confor-man, y dirigidos por un experto ex-terno, celebramos varias sesiones intensivas de análisis del departa-mento y líneas futuras a seguir, te-niendo en cuenta las tendencias del entorno así como el escenario inter-no en el que nos desenvolvíamos. Posteriormente, y ya a comienzos de 2010, se hizo un trabajo específico con una muestra representativa de los prescriptores de formación de los distintos ayuntamientos de la provincia, a los que consideramos nuestros ”clientes”, al objeto de que expresaran sus expectativas para con los servicios que el departamen-to venía prestando.

Todo ello desembocó en un Plan Director, que abundaba en la necesi-dad de ir explorando otros modelos formativos, más acordes con las ne-cesidades de las Administraciones Públicas receptoras de nuestros ser-vicios y alineados con las tendencias que se vislumbraban en formación.

En este sentido, el Plan de Ac-ción resultante apunta tres vertien-tes de trabajo convergentes que con-figuran la parte modular de lo que hemos dado en llamar nuestro Pro-yecto de Formación 2.0.:

QQ Diseño de itinerarios formati-vos, basados en competencias pro-fesionales, e individualizados al máximo, recogiendo las tendencias del conectivismo y fomentando que los profesionales puedan ir constru-yendo sus Entornos Personales de Aprendizaje (PLE´s)

QQ Puesta en marcha de comu-nidades de aprendizaje que fueran capaces de poner en valor el cono-

cimiento de las organizaciones, ge-nerar aprendizaje y crear recursos y modelos útiles para el trabajo en la administración pública que puedan ser compartidos

QQ Aprovechar los recursos que nos ofrecen las Tecnologías de la In-formación y Comunicación (TIC´s), abriendo nuevos canales de comuni-cación, y repositorios de contenidos, tanto con/para nuestro público co-mo con otros promotores de forma-ción, usando herramientas 2.0: blog, twitter, facebook, youtube, wikies, canal de streaming…

Desde nuestro punto de vista, este nuevo modelo que estamos construyendo se asienta sobre los siguientes principios:

QQ El alumno/profesional emplea-do público posee una experiencia pre-via que le proporciona un saber-hacer que hay que conocer e impulsar.

QQ El conocimiento se encuentra disperso, en múltiples lugares. Las habilidades que ahora se necesitan son cómo localizarlo y cómo tratar-lo; precisamos nuevos perfiles a los que se está denominando “curadores de contenido”.

QQ Los canales a través de los que tratar ese conocimiento son múlti-ples, así como los soportes en los que se encuentra. Ya no tiene sentido la pedagogía que basaba la transmisión de contenidos en el lenguaje verbal.

QQ El alumno es el protagonista de su propio proceso de aprendizaje. De-

cide qué aprender pero también cómo y cuándo. Establece su PLE y constru-ye el conocimiento a través de él.

QQ Hay que reconvertir el rol del profesor. Ahora lo que precisamos es más un moderador que actúe como facilitador; que no se centre tanto en los contenidos (como haría un pro-fesor de presencial o un tutor online) y que se ocupe de la cohesión de la comunidad y de la progresión hacia la consecución de los objetivos.

QQ El aprendizaje obtenido es di-námico y colectivo. El conocimien-to estático queda obsoleto en este mundo tan cambiante. El producto obtenido es colectivo, de la comu-nidad y se ha construido compar-tiendo.

Es pues, en este contexto peda-gógico y en la estrategia emanada de nuestro Plan Director, dónde na-cen nuestras primeras comunidades de aprendizaje en general y la de “Liderazgo de Proyectos” en parti-cular, en cuyo desarrollo nos apoya-mos para hacer esta reflexión.

Pero, ¿qué son las comunida-des de aprendizaje? Son grupos de personas que se encuentran en un mismo entorno, ya sea virtual o pre-sencial, y que tienen un interés co-mún de aprendizaje con diferentes objetivos e intereses particulares. Se basan en la confianza y en el recono-cimiento de la diversidad y la dispo-sición para compartir experiencias y conocimientos. A través de éstas, se busca establecer procesos de apren-dizaje a largo plazo que apuntan a


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Cada profesional es responsable de construir su “entorno personal de aprendizaje” a través del que pla-nificará su crecimiento personal y profesional, integrando los canales formales (académicos) de educa-ción, con los no formales (formación continua en su organización) y con el aprendizaje informal que, en es-te nuevo concepto 2.0, adquiere un nuevo valor.

En nuestras primeras experien-cias, buscamos en el entorno en el que nos movemos grupos que, de alguna manera, estuvieran “infor-malmente” constituidos. Es así co-mo detectamos al grupo de directi-vos de diversos ayuntamientos que, tras dos cursos sobre dirección de proyectos en los que habían coinci-dido como alumnos, deseaban se-guir juntos, explorando e investi-gando sobre el liderazgo del directi-vo público.

Nuestra oferta como depar-tamento de formación fue crear y ofrecer un marco de desarrollo, es-tablecer unas “reglas del juego”, o dicho de otra manera, diseñar unos espacios y un tiempo que facilitaran la tarea de construir conocimiento de manera colaborativa. Así, al fi-nalizar la tarea, se les iba a recono-cer con un diploma (semejante a los cursos formales), se les “garantiza-ba” un proceso de aprendizaje, un “producto final” del que iban a ser los autores reconocidos y una red de contactos que trascendía los límites de su ayuntamiento y de esta pro-vincia. Evidentemente, el departa-mento de formación también asumía

de nuestro punto de vista, la gran novedad la aportan las herramientas 2.0. que nos permiten:

QQ Poder estar conectados a dis-tancia, de forma síncrona o no, tra-bajando sobre un mismo documen-to, debatiendo sobre una idea, etc.

QQ Acceder en tiempo real a una cantidad ilimitada de información y experiencias sobre cualquier temáti-ca a nivel mundial.

QQ Plantear un nuevo concepto de los procesos de enseñanza-aprendi-zaje (para nosotros es la gran inno-vación) basados en la idea de com-partir, construyendo –entre todos- los nuevos conocimientos a partir de nuestro saber hacer y experiencia individual y organizacional.

Desde nuestro punto de vista, la formación 2.0 en general y las CoP’s en particular rompen con la concep-ción pedagógica de “profesor posee-dor de conocimiento que trasmite su saber al alumno ignorante, que lo asimila y –en el mejor de los casos- lo practica”. Ahora, la información ya no está ni en el profesor, ni en el “libro de texto”, sino que se encuen-tra dispersa en multitud de canales, y sobre todo, en el saber hacer de los profesionales y sus organizaciones.

Por lo tanto, el papel del mode-rador de la CoP ya no se parece al del profesor. Este nuevo rol ha de ser animador del debate, colabora-dor en la búsqueda de información, cuidador de la vida de la comuni-dad y facilitador del proceso.

la innovación, el desarrollo de ca-pacidades, el mejoramiento de la práctica y el fortalecimiento de los vínculos entre miembros -las siner-gias - (Díaz & Morfín, 2003).

A menudo, se utilizan concep-tos distintos para describir estruc-turas semejantes. En este sentido, se habla también de comunidades de prácticas, círculos de compara-ción, grupos de mejora, círculos de calidad, etc. Aunque sus objetivos, manera de conformarlos, dinámi-cas, etc. no son exactamente iguales, hay casos en los que se utilizan in-distintamente. No es objeto de esta reflexión entrar en esta discrimina-ción de conceptos. En todo caso, nos decantamos por las denominaciones “comunidades de aprendizaje” y también por “comunidades de prác-ticas” (CoP) porque, sin obviar la importancia de los resultados, cen-tramos nuestra mirada en lo que nos aportan como nuevo modelo formativo.

Por ello, también nos resulta de utilidad acudir a Wenger, quien defi-ne las comunidades de prácticas co-mo “grupo de personas que compar-ten un interés, un conjunto de pro-blemas o una pasión sobre un tema, y profundizan su conocimiento y experticia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones” (Wenger y al. 2002)

Se podrá decir, con certeza, que planteado así esto no es algo nuevo. Efectivamente, siempre ha habido grupos que, interesados en un tema, han acordado investigar en él. Des-




nuestra oferta como departamento de formación fue crear y ofrecer un marco de desarrollo, diseñar unos espacios y un tiempo que facilitaran la tarea de construir conocimiento de manera colaborativa )

los costes que se generasen (mode-ración, sesiones presenciales, etc.).

En las páginas que siguen inten-tamos describir con cierto grado de detalle, los pormenores por los que ha pasado esta CoP a lo largo de su trayectoria.

UNA EXPERIENCIA REAL. COP “LIDERAZGO DE PROYECTOS”

Una vez establecidas las referen-cias históricas y conceptuales de las comunidades de aprendizaje o de prácticas, es el momento de intro-ducir en detalle la experiencia real de esta CoP y ahondar en el proce-so llevado a cabo. En este apartado analizaremos dos de los tres com-ponentes clave del proceso. El terce-ro, el plan de acción, será objeto de análisis en la segunda parte de este artículo:

Meta y objetivos de la CoP. Visión y misión

“Si quieres construir un barco y na-vegar, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hom-bres el anhelo de mar libre y ancho.”

(Antoine de Saint-Exupéry)

Todo empieza con una VISIÓN…

de un organismo público, la Di-putación de Alicante, que a través de su departamento de formación es capaz de transmitir la visión de poner en marcha nuevos enfoques formativos basados en la filosofía de compartir y que, usando las TIC, posibiliten una nueva manera de aprender produciendo documentos (entregables) que recojan el conoci-miento y saber hacer de los profe-sionales y sus organizaciones.

Una visión compartida con el grupo de directivos públicos locales a los que antes se hacía referencia.

Dicha convergencia de intereses y visión compartida da lugar al sur-gimiento de la primera CoP de la Diputación de Alicante con el obje-tivo básico de crear algo nuevo que todavía no existía.

… y todo sigue con un SUEÑO…

un reto ilusionante y motivador, que pasa por potenciar una nueva visión de la gestión pública, basada en las competencias, los valores y los méritos para lograr una gestión profesional y eficiente, fomentando la participación desde la implicación personal de quienes integran las Ad-ministraciones Públicas y se sienten motivados por ese interés común de mejora.

Un desafío que permita, a tra-vés de la reinvención profesional y desde la responsabilidad del puesto que cada uno ocupa, ser capaces de crear un entorno suficientemente motivador para que jefes, colabora-dores, compañeros y todos en gene-ral puedan, a modo de revolución silenciosa, contribuir al cambio del entorno laboral y posibilitar la ma-yor satisfacción de los ciudadanos y de los profesionales que ejercen la función pública.

Para ello, una de las acciones clave al inicio de este proyecto era darle forma al mismo estableciendo un claro objetivo: elaborar una guía de buenas prácticas procurando he-rramientas para liderar, sobre todo emocionalmente, los cambios nece-sarios en la Administración.

…un SUEÑO convertido en REALIDAD…

Un logro, una meta alcanzada, un objetivo específico y bien identifica-do sobre el que focalizar los esfuer-zos, un entregable tangible y medi-ble, un documento llamado “Guía de buenas prácticas sobre el nuevo lideraz-go en las Administraciones Públicas.”

Una guía cuya misión principal es que cada profesional pueda des-cubrir y/o potenciar sus habilidades y capacidades de liderazgo, identifi-cándose como líderes de su propio trabajo, con la posibilidad de hacer extensible lo experimentado a su entorno inmediato, favoreciendo de este modo el crecimiento, la mejora y el cambio personal, tanto de aque-llos que sigan la guía, como de las personas con las que se relacionen. Y cuyo objetivo principal es dar he-rramientas para la gestión de las emociones y la motivación, prácti-cas, aplicables y con compromisos individuales guiados, utilizando un hilo conductor: la definición de lide-razgo y autoliderazgo.

Este es el inicio de lo que los integrantes de la COP han vivido como un viaje de descubrimien-to, personal y en equipo, lleno de aventuras y no exento de riesgos y peligros. Y qué mejor que desde el poder que da tener una visión y una misión clara y compartida, un propósito y un fin, acudir al poder de las metáforas, imágenes que se desarrollan en la mente y perduran en el tiempo, actuando como vehí-culos que canalizan nuestros pensa-mientos, emociones y acciones en la


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dirección deseada. Es así como, casi de manera natural, surgió la metá-fora del barco, la tripulación y su ca-pitán, la navegación por el mar libre y ancho, y un destino, un puerto al que arribar en un periodo de tiempo determinado: tres meses.

El proceso de inicio y definición de este proyecto había proporcio-nado un sentido al proyecto, una VISIÓN inspiradora, una MISIÓN motivadora y sugerente, un OBJE-TIVO y una META que alcanzar; ya se sabía qué se quería, hacia dónde dirigirse, dónde quería estar y llegar el equipo, qué resultados obtener y para qué quería llegar hasta allí.

La realidad: El momento presente

No obstante, era muy importante también conocer el punto de parti-da, sobre todo para saber qué sepa-raba al equipo de la meta y poder elegir la ruta o rutas a realizar. Se trataba de saber, observar y determi-nar la situación al inicio del proyec-to, lo que denominamos “momento presente” o punto de partida.

Una mirada atrás permitía en-contrar la razón para saber qué nos había traído hasta aquí y la moti-vación que compartíamos, el nivel de conexión y cohesión del equipo tan necesario y vital para estar pre-parados para responder a la mayor parte de las preguntas realizadas y a aquellas que todavía no habían sido articuladas pero seguro que saldrían.

El equipo había compartido en un pasado reciente los aprendizajes de dos acciones formativas viven-ciales y experienciales en las que se habían abordado y trabajado temas esenciales como son la dirección de proyectos y de personas, el lideraz-go emocional y el autoconocimiento.

También se habían aprendido algunas habilidades del directivo-coach que se habían puesto en prác-tica de manera voluntaria fuera del aula, en los periodos entre cursos.

Todo esto había generado un clima relacional muy propicio para abordar los objetivos de la CoP, se habían estrechado vínculos emocio-nales, personales y profesionales, se había generado un entorno de co-laboración generativa de gran con-fianza y confidencialidad, un entor-no inspirador e ilusionante.

Era el contexto adecuado para alimentar un espíritu de equipo de búsqueda y experimentación, de cambio y transformación, donde construir juntos, co-crear esta reali-dad y compartir el conocimiento.

Los anhelos por saber más y ex-perimentar con ese conocimiento se convertían en sí mismos en objetivos poderosos que impulsaban a la acción.

Surgió entonces una gran cohe-rencia entre el pensar-sentir y hacer del equipo y de cada uno de sus miembros. Un alineamiento que les iba a permitir contribuir y benefi-ciarse de manera significativa, don-de la inteligencia colectiva e indivi-dual trabajarían juntas de manera creativa para generar algo nuevo, donde cada miembro podía inspirar y guiar al equipo hasta su máximo rendimiento, donde el equipo iba a ser mucho más que la suma de las partes y la aritmética dominante fuese el 1+1=3.

El equipo, por tanto, tenía las claves:

QQ Sabían lo que querían y que-rían el resultado deseado.

QQ Era posible realizarlo.

QQ Se sentían capaces, creían en ellos y en el equipo y tenían la con-fianza necesaria para alcanzar con éxito el resultado deseado.

QQ Se sentían responsables del proyecto.

QQ Y sobre todo, estaban dispues-tos a conseguirlo de manera firme y decidida. )

Cada profesional es responsable de construir

su “entorno personal de aprendizaje” a través

del que planificará su crecimiento personal y profesional, integrando

los canales formales de educación con el

aprendizaje informal )




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