relaciones públicas en la administración: comunicación interna e inteligencia emocional (calidad...

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26Relaciones Públicas en la Administración:

Comunicación Interna e Inteligencia Emocional

(Calidad en el Servicio)

Jordi Solé i Garreta

Formación académica

D. Jordi Solé i Garreta (Barcelona, 1968) ostenta las siguientes titulaciones:

Graduado en Relaciones Públicas y Comuni-cación de las Organizaciones (Universitat de Bar-celona) Premio extraordinario de su promoción.

Máster en Protocolo, Publicidad y Relacio-nes Públicas (ESERP)

Posgrado de Comunicación Corporativa ylos Servicios de Calidad en la AdministraciónLocal (Blanquerna / Universitat Ramon Llull)

Posgrado sobre Derecho Local (IDEC / Uni-versitat Pompeu Fabra)

Diplomado en Protocolo, Ceremonial y Re-laciones Públicas (INCANOP)

Diploma en Derecho Fiscal y Tributario(FTN)

Diploma en Desarrollo de Habilidades Di-rectivas y Comunicación Interpersonal (FTN)

Diploma en Marketing de Servicios (FTN) Acreditación profesional por el International

Institute of Public Relations, Management and Bu-siness con el número de registro 2.063

Experiencia profesional

Pionero de la Teoría de la Inteligencia Emo-cional aplicada a las relaciones públicas institu-cionales y empresariales, así como en la Admi-nistración pública.

Actualmente es Técnico de Actividades So-ciales en el Institut Municipal d�Hisenda deBarcelona � Ajuntament de Barcelona.

Colaboró en los departamentos de protoco-lo, imagen, comunicación y relaciones exter-nas del COOB�92 (Comité Organizador de lasOlimpiadas de Barcelona 1992) y de la Olim-piada Cultural (1986 � 1992).

Ha trabajado como asesor en relaciones pú-blicas en diversas empresas del sector privadoplanificando y desarrollando programas y pla-nes estratégicos de relaciones públicas y comu-nicación.

De igual forma ha colaborado en meetings,ferias, actos y eventos sociales y lúdico-cultura-les, contando asimismo con experiencia enprensa escrita, radio y televisión.

598 MANUAL DE RELACIONES PÚBLICAS, PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN


1. Introducción

En primer lugar, quiero agradecer a mibuen amigo y mentor �el Dr. José Daniel Bar-quero Cabrero� por su amistad y confianza alproceder a la inclusión del estudio elaboradopor éste autor como un capítulo del Manual deRelaciones Públicas Empresariales e Institucionales.Personas tan vitales y profesionales como élrealzan nuestra disciplina científica dentro delcampo de las ciencias sociales y en el contextodel arte de la comunicación: las Relaciones Pú-blicas.

Según la investigación realizada, el capítuloque tiene entre manos el lector es el primer es-tudio que lleva a demostrar la suma importan-cia de la aplicación de técnicas de la psicologíasocial moderna (como la Inteligencia Emocio-nal), conjuntamente con el desarrollo de unmodelo simétrico bidireccional1 de relacionespúblicas internas, como complemento idealdel Plan de Comunicación Corporativa, paraconseguir la excelencia en el servicio en nues-tras Administraciones.

Las ciencias más valiosas son aquellas queimpulsan a las organizaciones hacia un mayoréxito a través de las personas. La implementa-ción de los diferentes programas de comunica-ción en la Administración pública, basadas enciencias sociales como el Derecho, la CienciaPolítica, la Economía, el Marketing Público yla Historia, las ciencias de la comunicacióncomo las Relaciones Públicas, el Protocolo y laPublicidad, así como la aplicación de técnicas

de gestión pública que tengan en cuenta la Ca-lidad, la Psicología Social (Inteligencia Emo-cional) y la Sociología, permitirá potenciar endicho colectivo la toma de decisiones, fomen-tar el diálogo, renovar y dar energía a su pen-samiento, maximizar la efectividad y la efi-ciencia e incrementar el capital intelectual,emocional y comunicativo en las organizacio-nes.

El resultado será una comunidad de perso-nas que, integrando todos los estratos de la Ad-ministración, impactan a su entorno, creen enel poder de las ideas y lideran la ola de la inno-vación en el sector público que éstas generan.

Antes de estudiar la aplicación teórico-prác-tica de la inteligencia emocional en las relacio-nes públicas internas para conseguir calidaden el servicio daremos un sucinto repaso a lasraíces históricas de nuestro sector público.

1.1. Antecedentes Históricos

La actual Administración de nuestro país esuna de las herencias socioculturales que la do-minación romana nos legó. Basada en el Dere-cho Romano (Lex Romana), estaba muy jerar-quizada, debido a la extensión de los dominiosde su Imperio.

El Imperio Romano estaba segmentado enDepartamentos o Provincias administrativas.La Provincia Romana a la cual pertenecía loque actualmente se denomina Catalunya era laHispania Citerior, cuya sede administrativa fueTARRACO (Tarragona) durante buena partede la dominación Imperial. La otra Provinciaromana de la Península Ibérica era la Hispania


1 Según el Modelo descrito por (GRUNIG, HUNT yXIFRA; 2000)

Ulterior, la sede administrativa de la cual eraHISPALIS (Sevilla).

En la Alta Edad Media, el poder cultural,económico y social estaba en manos de unos po-cos (la iglesia, los nobles y los señores feudales)que dominaban sobre el resto de la sociedad,considerados simples súbditos. El pueblo no po-día decidir sobre cómo quería ser gobernado yaún menos cuando era menester solucionarproblemas de orden administrativo (conflictosde tierras, herencias, etc...), ya que normalmen-te éstos se resolvían según la ley salomónica.

Más tarde, en Cataluña, con la instauraciónde la Corona de Aragón se establecieron unasregulaciones basadas en el antiguo DerechoRomano y, lentamente, se estipularon todauna serie de leyes y normas que configuraríanla base del Derecho Administrativo y del Dere-cho Civil catalán contemporáneo.

La Constitución de 1812, de 19 de marzo, ylas leyes básicas del periodo liberal español nosolucionaron en demasía la falta de eficaciaadministrativa de la Administración Pública.Se realizaron algunos avances administrativos,pero muy tímidos, debido a los continuos «pac-tos de caballeros» que los sucesivos gobiernosestatales (bien «democráticos», bien dictatoria-les) realizaban con las otras fuerzas políticaspara conservar el poder (liberales, moderados,unionistas, progresistas, radicales-demócratas,monárquicos y republicanos).

La actual división administrativa del Estadopor provincias es una consecuencia directa dela «importación» del modelo administrativo dela República Francesa en ese período.

La Constitución de 1869, inspirada en lamáxima norma de la República Francesa tam-poco arregló la situación, pero dotó de una au-tonomía «tutelada» a los entes locales (verda-deros nexos de unión y participación entre elEstado y el pueblo). Los cambios políticos queexperimentó el Estado español durante el sigloXIX (a menudo con gobiernos inestables y re-accionarios) no hicieron posible conseguir unaAdministración menos burocratizada y máscercana al ciudadano.

En Cataluña el impulsor principal de unaestructura administrativa moderna fue EnricPrat de La Riba que «unió» las cuatro Diputa-

ciones Provinciales del territorio catalán en lallamada «Mancomunitat de Catalunya». Éstetambién vislumbró la necesidad de crear unorganismo autónomo de carácter técnico-ad-ministrativo y académico que sirviera para se-leccionar, formar y perfeccionar al personalfuncionario (autonómico y local), además denormalizar y modernizar la estructura admi-nistrativa en el principado catalán. Por ello, el2 de julio de 1912, se inauguró la «Escolad�Administració Pública de Catalunya». Estainstitución fue la segunda en su género en Eu-ropa y la única en el Estado español.

Se deberían esperar unos años para que, du-rante la II República, se intentara una renova-ción administrativa con suficiente consistenciay relevancia, agilizando los trámites burocráti-cos en muchos casos, y a la reinstauración de laGeneralitat de Catalunya, que aportó pocoscambios significativos en este sentido debido alescaso tiempo que estuvo actuando.

Con la instauración de la II República, en1931, se redactó una Constitución de corte eu-ropeo que dotaba de mayor autonomía a losentes locales. Desgraciadamente, no se pudoprofundizar en los cambios previstos en las le-yes y reglamentos tendentes a desplegar laConstitución hacia una gestión administrativamoderna debido al inicio de la Guerra CivilEspañola (1936 - 1939).

En la época de la dictadura del GeneralFrancisco Franco, fruto del concepto centralis-ta de gestión, del aislamiento internacionalque imposibilitaba introducir en el Estado es-pañol las mejoras administrativas que se efec-tuaban en otros países con gobiernos democrá-ticos y del control absolutista de todas lasesferas de poder, se desarrolló una forma deactuar muy jerarquizada y llena de defectospor la excesiva burocratización de los circuitosy procedimientos administrativos.

La gestión de los procedimientos adminis-trativos era lenta, muy estratificada y soporta-ba una interdependencia perniciosa con otrasadministraciones y/o departamentos de la mis-ma Administración que dilataban de formaexagerada el tiempo de resolución de los trá-mites de los ciudadanos, inherentes a ese estiloorganizativo.



La comunicación interna y externa en eseperíodo, tal y como la entendemos hoy en día,era escasa, mal estructurada y a menudo ine-xistente. Consistía más en un factor de «propa-ganda» del régimen que en un medio para in-formar y comunicarse con los públicosciudadanos, conociendo sus opiniones, actitu-des y conductas, para satisfacer sus necesida-des y demandas con el fin de lograr un mútuoentendimiento2.

Durante muchos años, el feliz cumplimientode los planes y programas establecidos periódi-camente en las diferentes Administraciones, seveían afectados por innumerables obstáculosprovocados por esa inercia burocrática.

La Administración franquista que «sufría»la sociedad española se esforzaba en su super-vivencia existencial y no en resolver «de facto»los problemas cotidianos que los mismos admi-nistrados y la sociedad civil le planteaba, aun-que se quiso intervenir (sin lograr el éxito) me-diante la aplicación de los diferentes planes dedesarrollo y con la reforma administrativa im-pulsada en los años 60 por el Ministerio de In-formación y Turismo.

También cabe recordar el espíritu interven-cionista dictatorial de esas antiguas institucio-nes, cosa que provocaba el alejamiento del ciu-dadano del gobierno y la consiguiente vueltaal viejo lema del «Vuelva Vd. mañana» instaura-do por D. Mariano José de Larra, que tan fa-moso se hizo como crítica de las costumbrespolíticas desarrolladas en la España de la déca-da de 1.830.

Este «sambenito», que todo el sector públicoha sufrido hasta nuestros días, unido a la con-sideración tradicional de que estábamos en elpaís de la «picaresca» por excelencia, se incre-mentó como consecuencia de la falta de trans-parencia política y administrativa, así como auna estructura muy arcaica y poco adaptable alos cambios coyunturales que la sociedad con-temporánea iba experimentando.

A principios de los años 80 se experimentóuna evolución importante en la gestión del ser-vicio público, promoviendo la participación

ciudadana para elaborar la agenda política y seempezaron a renovar toda una serie de proce-sos que comportaron un cambio radical de me-jora continua del tratamiento burocrático ad-ministrativo de las instituciones públicas en laatención a su «cliente final»: el ciudadano.

1.2. Estado actual

El establecimiento del actual Estado de De-recho, mediante la Sanción de la ConstituciónEspañola de 1978, el 27 de diciembre, y poste-riormente, en Cataluña el «Estatut de Catalun-ya» de 1979, de 18 de diciembre, marcaron unantes y un después en lo referente a la mentali-dad centralista y burocratizada instituida en elanterior régimen. Actualmente, desde la reins-tauración de la democracia en el Estado espa-ñol, este tipo de trato burocrático hacia el ciu-dadano ha experimentado una drástica yespectacular reorientación.

El artículo 103 de nuestra Constitución,hace especial referencia a los Principios de: je-rarquía, eficacia, coordinación y cooperaciónen la Administración Pública, todos ellos pro-fundamente ligados al desarrollo de cualquierpolítica de comunicación y calidad pública. Tam-bién podemos encontrar otra conexión en elartículo 20.3 de la CE que hace referencia a losmedios de comunicación gestionados por lasAdministraciones locales, en base a sus compe-tencias de fomento de la información y de laparticipación ciudadana.

A principios de los años 90, durante el pro-ceso de modernización y transformación denuestras Administraciones, se produce la lla-mada «orientación hacia el ciudadano»3.

Si bien es cierto que los cambios sociológicosexperimentados en la sociedad occidental se vi-vían de una forma algo más tardía en el Estadoespañol, cabe destacar que en el último decenionuestro país vive inmerso en una época de glo-balización (según los postulados de la Aldea Glo-bal 4 formulados en la década de los 60 por el so-ciólogo canadiense Marshall McLuhan), lo cual

RELACIONES PÚBLICAS EN LA ADMINISTRACIÓN: COMUNICACIÓN INTERNA E INTELIGENCIA EMOCIONAL 601


2 «... la información convierte a los súbditos en ciuda-danos.» cita de SAUVY dentro de (NOGUERO: 1995, 19)

3 (OSBORNE y PLASTRIK, 1998)4 (McLUHAN y POWERS, 1996)

nos permite ser menos «diferentes» (para bien ypara mal).

Esta nueva mentalidad se debe a los cambiosestructurales contemporáneos, provocados pornuestra participación en la constitución de laUnión Europea y la puesta al día, paulatina-mente, en lo referente a las tecnologías de lainformación y de la comunicación (la denomi-nada Sociedad de la Información y del Conocimien-to)*.

Una nueva Administración se empieza a vis-lumbrar. La implantación del llamado «Mode-lo de Comunicación Emocional» en las políti-cas de gestión de las instituciones públicasespañolas (a nivel estatal, autonómico y local)adaptará los cambios en cuestión de usos, gus-tos, costumbres, necesidades, deseos e ilusio-nes a los nuevos estilos de vida y de mentalidadque nuestra sociedad está experimentando.

2. Hipótesis

Podemos observar desde hace unos añosque las empresas líderes del sector privado, es-pecialmente las multinacionales, llegaron a laconclusión de que el «plus» que las distingueentre sus competidores no es más que el factorhumano, es decir, el colectivo (la família corpo-rativa) que conforma la organización y la enca-mina hacia objetivos comunes de crecimientosostenido y mejora continua del balance eco-nómico. Estos son los desencadenantes de laeficacia5 de la Calidad de Servicio que pres-tanlas empresas (internamente a otros departa-mentos, a sus proveedores, al cliente final o acualquier público relacionado con su entorno)ofreciendo un valor añadido.

Aunque la Administración evoluciona conmayor lentitud respecto a la sociedad a la cualsirve, se ha demostrado, con los resultados delos diferentes planes de calidad, que la trans-misión de información mediante una óptimacomunicación bidireccional (sector público �sociedad civil) proporciona una mejora conti-nua en el servicio que se presta a ésta última.

La mejora de los recursos humanos en lasAdministraciones es el eje básico para estecambio, la ola de renovación estructural y elestablecimiento de políticas de moderniza-ción de la gestión que, una a una, están experi-mentando en la actualidad.

Por lo tanto, este capítulo del Manual de Rela-ciones Públicas Empresariales e Institucionales secentrará principalmente en las técnicas para po-tenciar el desarrollo emocional (la inteligenciaemocional) del capital humano de las diferentesorganizaciones públicas de nuestro país (imple-mentando Planes de Relaciones Públicas Inter-nas y Planes de Calidad en el Servicio), paraconseguir una personalidad propia que impactepositivamente al ciudadano y a su entorno.

3. Comunicación, Calidad e InteligenciaEmocional

El factor principal para la mejora de la cali-dad en el servicio en la Administración públicaes la mejora comunicacional de cada uno desus miembros (aplicando técnicas para mejo-rar la inteligencia emocional de cada indivi-duo), lo cual afecta a toda la estructura organi-



* (CASTELLS, 2001)5 (CUTLIP, CENTER, BROOM y XIFRA, 2001)

Mediante acciones de comunicación(relaciones públicas internas y externas)aumentará la inteligencia emocionaly se conseguirán servicios de calidad.

zativa, desde la cúpula directiva hasta el últimomiembro de la base, a todos los niveles. Es de-cir, exige un cambio de cultura de la empresapública, un nuevo estilo de management.

Vivimos en una sociedad donde la comuni-cación y la facilidad de acceso a la informaciónconstituyen dos de las principales señas deidentidad. En un entorno competitivo, como elempresarial, la información adquiere un pro-tagonismo determinante para conseguir susobjetivos económicos. La comunicación, suuso, se convierte en una estrategia imprescin-dible de la gestión empresarial. Es aquí dondeaparece el Marketing Público y el Plan de Co-municación Corporativa6.

La comunicación tiene en el ámbito públicouna verdadera importancia, pero la significa-ción es diferente. Por un lado, tenemos la co-municación legal, consistente en la notifica-ción o publicación en un Diario Oficial, de lasresoluciones o disposiciones administrativas alos interesados o a la ciudadanía en general.Por otra parte, tenemos la comunicación «adintra» que establece la organización adminis-trativa con los usuarios de sus servicios que,por esta razón, entran en una relación muy es-pecial con la Administración.

El Plan de Comunicación Corporativa englo-ba las técnicas ya conocidas del marketing clási-co y las relaciones públicas diseñadas como unafunción directiva e incorporan algunas innova-doras en los Planes de Calidad, basadas en las re-glas de la comunicación en la inteligencia emo-cional, que comentaremos a continuación.

El Plan de Comunicación Corporativa sedespliega en el denominado Plan Integral deComunicación, que responde al deseo de co-municar correctamente y apoyar en lo necesa-rio a los diferentes programas y planes de ac-tuación (a nivel estatal, autonómico o local).

Es lógico pensar que cada Administracióndebe «dimensionarse» correctamente, crearuna IMAGEN de MARCA7, un SELLO caracte-rístico, un ESTILO propio, y para ello es necesa-rio establecer los planes y programas a los quenos hemos referido con anterioridad e inferir

esa impronta personal con sensibilidad socialen toda relación comunicativa, interna o exter-na.

La comunicación corporativa debe situar acada Administración en el lugar deseado, trans-mitir la imagen de su MODELO, así como el tra-bajo realizado. Debe estar presente en la mentede los ciudadanos y de los empleados públicosy, sobre todo, ¡ en su corazón !, para conseguirFIDELIZARLOS.

Los empleados públicos y los ciudadanosdeben sentirse orgullosos e identificados consu Administración. Potenciando la comunica-ción corporativa se incidirá en los primeros,aumentando a su vez cualitativamente la aten-ción e información que ofrecen al ciudadano,y se FIDELIZARÁ a los segundos aumentandola percepción positiva de MARCA de cada Ad-ministración, potenciando su credibilidad y elsentimiento de pertenencia hacia la misma eimplicando a los ciudadanos en el proyecto degestión consiguiendo una mayor participaciónciudadana.

Por ejemplo, cuando un ciudadano se sienteorgulloso de su ciudad se implica realmenteparticipando en sus proyectos y cuando un em-pleado público se identifica con su organiza-ción será el primer «embajador» de la misma,mejorando su trabajo continuamente �aleján-dose del estilo burocrático� aportando ideas ysoluciones a problemas concretos y hablandode una manera positiva de la propia Adminis-tración.

Por otro lado, la inteligencia emocional tieneque desarrollarse aplicando modelos de excelenciaen dirección de relaciones públicas y comunicación 8

en los planes de comunicación corporativa y re-laciones públicas internas simétricas bidireccio-nales. Su finalidad es el entendimiento y lacomprensión mutua. Conseguir el equilibrioentre el sistema de organización y el resto de sis-temas y subsistemas de su entorno, modifican-do la actitud y el comportamiento tanto de la or-ganización como de sus públicos.

En este sentido, la inteligencia emocionalaplicada a las relaciones públicas internas esta-



6 (CHIAS, 1995)7 (BASSAT, 1999) 8 (GRUNIG, 1992)

blecerá un nexo de unión entre los intereses y lasnecesidades de los empleados públicos y las nor-mas y valores de la Administración, modifican-do la forma de comunicación para conseguiruna mediación entre las partes, explicando cla-ramente lo que se espera del personal y transmi-tiendo la importancia de su labor para la conse-cución de la Visión / Misión / Valores en laAdministración como servicio público y de suestrategia puntual (integración e identificacióncorporativa).

Es decir, la Administración tiene que com-prender y asumir las necesidades y expectativasde sus empleados (mediante la implantación deplanes de relaciones públicas internas) y los em-pleados públicos deben hacer lo mismo me-diante su propia mejora personal (perfecciona-miento profesional, interés en conseguir laexcelencia en su trabajo, aportación de ideas ymejoras dentro del área que le competa en lainstitución a la cual estén destinados, etc...).

En cuanto a las relaciones con los públicosexternos (ciudadanos, asociaciones de los mis-mos, empresas, sindicatos u otras organizacio-nes), hay que adaptarse a ellos averiguando yevaluando sus valores, actitudes, motivaciones,ideales y tendencias (trabajando con el mismomodelo simétrico bidireccional), ejecutando laproducción publicitaria, la promoción y la di-fusión racionalizando, a su vez, los productoscomunicativos.

Finalmente, toda Administración que pon-ga en marcha planes de calidad deberá utilizarlas técnicas descritas en los diferentes congre-sos y foros de calidad que se celebran, tanto ennuestro país como en el ámbito internacional.Pero también es imprescindible aportar la crea-tividad9 e innovación propia para la mejora deprocedimientos en la gestión de la calidad y delas relaciones públicas.

3.1. Técnicas para Mejorar la GestiónPública

Para satisfacer las necesidades, expectativas ydemandas de la sociedad �consiguiendo mejo-rar la gestión pública� una Administración convoluntad de modernización, de innovación y decalidad en el servicio debe implementar:

1. Plan de Comunicación Corporativa: De-sarrolla las funciones siguientes:1.1. Marketing Público.1.2. Comunicación Institucional.1.3. Imagen e Identidad Corporativa.1.4. Relaciones Públicas Externas: Plan

de Comunicación Externa.1.5. Relaciones Públicas Internas: Plan

de Comunicación Interna.1.6. Gestión de la relación con los me-

dios de comunicación social. 1.7. Publicity.1.8. Publicidad.1.9. Protocolo.

1.10. Comunicación de Crisis.1.11. Patrocinio y Mecenazgo.1.12. Sponsoring.1.13. Promoción.1.14. Merchandising.

2. Plan de Calidad

Con la gestión conjunta de los dos planes yutilizando las herramientas de la psicologíamoderna (como la gestión de la inteligenciaemocional), se logrará la máxima eficacia, efi-ciencia y calidad.

En este sentido, los principales puntos paraavanzar hacia la calidad total10 son:



9 (GOLEMAN, KAUFMAN y RAY, 2000)

«La mente no creativa puede distinguir lasrespuestas erróneas, pero es necesaria unamente creativa para distinguir las pregun-tas erróneas.»

Anthony Jay

La aplicación de planes de relaciones pú-blicas internas en la Administración mejo-ran el clima social, aumentando la inteli-gencia emocional y, por tanto, humanizandoel trato con el ciudadano.

10 (AJUNTAMENT de BARCELONA, 1999)

1. Cambio Estratégico de Management (per-sonalidad propia y cultura corporativa de«gestión empresarial»):1.1. Visión: Ideal de la Administración

pública.1.2. Misión de la Administración Públi-

ca: Es el rol que debe desempeñar enla sociedad. Es el eje de la comunica-ción. Los objetivos anuales en comu-nicación de cada Administración res-pecto a la mejora en la gestión debenser pocos, ambiciosos (motivadores),pero realistas y se han de transmitirde una manera directa y que impli-que, con complicidad, «emocional-mente» al ciudadano.

1.3. Valores Corporativos: Identificacióno creación de los mismos.

2. Creación de procesos de mejora en lagestión pública :2.1. Gerencialización de los servicios:

Profesionalización de la gestión. Di-cotomía político � gestor.

2.2. Racionalización de la economía: In-cremento del control presupuestario.

2.3. Optimización de los circuitos admi-nistrativos: Interdependencia entredepartamentos y/o Administraciones.

2.4. Mejora de los sistemas de informa-ción11: Principalmente, 2.4.1. Bases de Datos (BB.DD.).2.4.2. Aplicaciones y programas in-

formáticos.2.4.3. Actualización de los equipos

informáticos.2.4.4. Interconexión con otros cen-

tros administrativos (propios oajenos).

2.4.5. Archivos digitalizados.2.5. Potenciar la cooperación y la coordi-

nación entre las diferentes Adminis-traciones públicas.

2.6. Incremento de autonomía: Mediantelas potestades de descentralización ydesconcentración otorgadas por las le-

yes, se crean: organismos autónomos(institutos), patronatos, sociedadesmercantiles y mixtas, consorcios yfundaciones. Estos tienen mayor agi-lidad para adaptarse a los cambiossurgidos en la sociedad y se autoges-tionan independientemente, perocada uno de ellos con la supervisiónauditada de la institución pública dela cual dependen respectivamente.

3. Implantación de planes de comunica-ción: En la Administración Pública todocomunica, desde la publicidad institucio-nal hasta el trato ofrecido al ciudadanopor el personal del Front Office y del BackOffice.3.1. Creación de un Plan de Comunica-

ción Corporativa: Dirigido a nuestropúblico objetivo, es decir, a todos losciudadanos, con intereses particulareso generales, dentro de la esfera depoder competencial que correspondaa cada Administración. La comunica-ción corporativa es una herramientaesencial de gestión para conseguirservicios de calidad en la Administra-ción.3.1.1. Aumento de la información

suministrada a nuestros públi-cos.

3.1.2. Mejora del lenguaje en la co-municación con el ciudadano:Evitar en lo posible utilizar unlenguaje excesivamente técni-co, los verbos estereotipados,las generalizaciones, los ad-verbios, la jerga jurídica inne-cesaria, etc. Utilizar frases ypropuestas directas.

3.2. Gestión de las relaciones públicasinternas: Dirigida a informar y mo-tivar a los funcionarios para solucio-nar sus problemas de forma real. Sedebe luchar contra la deshumaniza-ción, que es la imposibilidad de ex-presión de los mismos.3.2.1. Creación de un plan de comu-

nicación interna para cada



11 (ALIANA et al., 1997) - (FERNÁNDEZ, VILLAME-DIANA y LÓPEZ CAMPS, 1998)

área administrativa de gestión.3.2.2. Mejora del flujo y de la cali-

dad de la comunicación inter-na: Optimización de la comu-nicación vertical (ascendente ydescendente) y de la comunica-ción horizontal y diagonal (en-tre departamentos y entre se-des administrativas).

3.2.3. Realizar una auditoría de cli-ma interno por medio de son-deos de opinión: Es el espejodel estado social en el sector pú-blico. Es un punto esencial quetiene que desarrollarse me-diante la investigación en rela-ciones públicas internas.

3.2.4. Incremento de la identifica-ción corporativa de los emplea-dos públicos (funcionarios ycontratados laborales): Median-te la aplicación de técnicas derelaciones públicas dinámicas.

3.2.5. Potenciación de la identidadcorporativa: Normalización delos símbolos visuales para conse-guir aumentar su rentabilidadpor sinergia. Creación de unManual de Identidad Corporativa.

4. Creación de Planes de Calidad: Implan-tación de los estándares de calidad (me-diante certificados ISO [InternationalStandard Organization] o bien con el mo-delo EFQM12 [European Foundation forQuality Management]). Se debe comprobarel estado de satisfacción de las expectati-vas del ciudadano, cuyo seguimiento sehará mediante la realización de estudiosde investigación sociológica cuantitativosy cualitativos (encuestas, sondeos de opi-

nión, diferencial semántico, dinámicas degrupo, entrevistas, etc.) y la evaluación deQuejas y Sugerencias.4.1. Estudio de la servucción (produc-

ción del servicio): Necesario para in-crementar la calidad de atención e in-formación al ciudadano. Suaplicación se realiza mediante el ins-trumento SERVQUAL13 que aseguraresultados de alta fiabilidad y vali-dez. Este sistema, diseñado por tresde los mayores estudiosos de la cali-dad (Zeithaml, Parasuraman yBerry), está avalado por el MarketingScience Institute (MSI).

5. Gestión dinámica de los recursos huma-nos: Método de gestión por competenciasy ocupaciones. Incluye los conceptos deflexibilidad organizativa, movilidad fun-cional, motivación y distinción y gratifica-ción de los mejores.5.1. Diseño de un plan de selección y for-

mación: Establecido de forma estra-tégica. Como el Plan de Comunica-ción Corporativa, éste es un proce-sode construcción en el tiempo. Poseeun fuerte elemento motivacional y decapacitación técnica o de mejora en eltrabajo. El diseño de este plan con-templará la subvención (total o par-cial) de los estudios reglados para suampliación y/o finalización median-te un programa de BECAS, así comode otros cursos de formación acadé-mica de nivel universitario (diplomasde posgrado, masters, cursos de espe-cialización, etc.).

5.1.1. Utilización de la MetodologíaBalanced Scorecard : Herra-mienta homologada por DavidNorton y Robert Kaplan (Har-



El «concepto» de comunicación debemantenerse cinco años como mínimo paratener éxito.

Medida de satisfacción del funcionario enel trabajo ⇔⇔ Control de Calidad

12 (ROURE y RODRÍGUEZ, 2000) 13 (ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY, 1993)

vard Business School) para auto-matizar el Cuadro de MandoIntegral14. Es un sistema de ges-tión que canaliza sinergias, habi-lidades y conocimientos de los co-laboradores de la organizaciónpara la consecución de objeti-vos estratégicos a largo plazo.

5.1.2. Selección y formación de bue-nos profesionales: Establecien-do incentivos de mejora personalcomo la carrera profesional y lamovilidad interadministrativa (ho-rizontal y vertical) en la funciónpública. Los departamentos decomunicación y calidad, poruna parte, y de recursos huma-nos por otra, de cada Adminis-tración, deberían estableceruna estrecha colaboración conel fin de formar adecuadamen-te al personal de contacto encuanto a información y aten-ción al ciudadano (el área técni-

ca será responsabilidad del de-partamento de recursos huma-nos).

La puesta en marcha de estos y otros proce-sos de mejora que afecten al ciudadano supo-nen un cambio no sólo organizacional y estruc-tural, sino en la mentalidad del mismo haciaestas instituciones y, lo que es más importante,del proyecto de construcción del ideal de Admi-nistración como servicio público hacia los ciu-dadanos.

En este sentido, cabe reseñar la reciente pu-blicación por parte del Gobierno central delReal Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por elque se regulan las Cartas de Servicios y los pre-mios a la calidad en la Administración Generaldel Estado.

En definitiva, la riqueza de cada Adminis-tración está basada en los hombres y mujeresque la integran, ya que son ellos los que trans-miten credibilidad (en cuanto a mejora del ser-vicio) y el «ideal» de servicio público que se de-see comunicar como organización.



14 (NORTON y KAPLAN, 1997)

3.2. El Plan de Comunicación Corporativa

El Plan de Comunicación Corporativa es el«paraguas» bajo el cual se desarrollará la co-municación común a toda la organización pú-blica para, posteriormente, adaptarlo a la pe-culiaridad del trabajo temático, sectorial,territorial o de programa15.

Tomando como punto de partida ese «pa-raguas» corporativo podemos dirigirnos a losdiferentes segmentos de población en particu-lar utilizando canales de comunicación cohe-rentes, según sean las necesidades comunica-tivas puntuales de cada Administración y enconsonancia con su cultura corporativa: paradar a conocer mejoras en los diferentes servi-cios prestados al ciudadano, para informar deuna nueva iniciativa política o gestora, pararecordar alguna obligación, deber o derecho alos públicos ciudadanos, para aumentar laimagen y el sentimiento de orgullo hacia unaAdministración, para conocer y modificar lasactitudes y conductas de los diferentes públi-cos, para transmitir una serie de valores socia-les16, etc.

Las políticas y estrategias de comunicaciónglobal en los Planes de Comunicación Corpo-rativa de la Administración siguen la siguientepauta:

A. Objetivos: Qué es lo que se quiere comu-nicar y conseguir.

B. Briefing: Elaboración de informaciónbase y análisis de la situación actual decada Administración desde una óptica deMarketing Público (análisis interno y ex-terno, descripción del target, sus motiva-ciones y actitudes, el proyecto a desarro-llar, etc.).

C. Estrategia de Comunicación:C.1. Posicionamiento: Diagrama DAFO

(puntos fuertes y débiles, amenazas yoportunidades) de la organización.

C.2. Público Objetivo: Segmento de po-blación al cual nos dirigimos (a to-dos los ciudadanos y/o a un grupoconcreto).

C.3. Mensajes: Comunicar la visión / mi-sión / valores de la institución públi-ca a los ciudadanos de un público,enfatizando el valor de la organiza-ción en aquellos rasgos que se hayandistorsionado o que se desee incre-mentar.

D. Campañas: Producción y lanzamientodel menaje que se quiere transmitir.

E. El Eje de las Campañas: Las conclusio-nes del briefing son la base del eje de lascampañas. Es la idea base que se trata detransmitir, que el ciudadano retenga ensu memoria. Por ejemplo, conciencia-ción sobre medio ambiente, solidaridad,promoción de la equidad sexual, toleran-cia racial y religiosa, etc.

F. Selección de Técnicas Homologadas yNo Homologadas: Elección de técnicasen las relaciones públicas internas y ex-ternas.

G. Mensajes a transmitir y Acciones a reali-zar: Creación de un Eslogan atractivo queresuma eficazmente toda la campaña. Sies necesario, el eslogan se puede sistema-tizar para toda la comunicación corpora-tiva.

H. Plan de Medios y Soportes: Selección demedios de comunicación.

I. Táctica de Medios: Canales de comuni-cación a utilizar.

J. Propuesta Creativa: Maquetas, Stories,Layouts17, etc.

K. Presupuesto de Comunicación: Adecuarel presupuesto a las necesidades comuni-cativas de cada ámbito administrativo degestión aportando, siempre que sea posi-ble, financiación «extra» que provengade la iniciativa privada.



15 (LUCAS MARÍN, 1997)16 (CHIAS, 1995)

La comunicación requiere disponer deltiempo adecuado para construir y capitali-zar la imagen deseada en la Administra-ción pública.

17 (BASSAT, 1993 - 1999)

Para definir el concepto «ComunicaciónGlobal» dentro de la comunicación corporati-va hay que establecer unos criterios de validez.Estos principios son:

Principios de la Comunicación Global

1) Claridad: Debe ser de comprensión in-mediata.

2) Realismo: Debe estar justificada bajounas realidades tangibles.

3) Diferenciación: Debe destacar en su en-torno y crear «marca» (con códigos espe-cíficos).

4) Memorización: Debe ser fácilmente me-morizable en el «Short List» de cada indi-viduo. Nuestra Administración debe serconsiderada más eficaz, eficiente, ágil ycercana, e implicar «afectivamente» alciudadano.

5) Movilización: Debe ser movilizada haciael ciudadano. Debe hacerse partícipe delideal y la misión que cada Administra-ción haya elaborado, de acuerdo con sucultura corporativa.

6) Aplicabilidad: Debe ser aplicable sobrevarios espacios de comunicación.

7) Durabilidad: Debe ser duradera en eltiempo.

8) Agrupación: Se deben aglutinar el con-junto de lógicas de comunicación sobrelas cuales puede aplicarse.

Un Plan de Comunicación Corporativa en laAdministración Pública ha de conseguir, final-mente :

1) Aumentar el Grado de Información y Comu-nicación con los públicos.

2) Incrementar el porcentaje de Conocimien-to y Estima de una Administración porparte de los ciudadanos.

3) Mejorar la Imagen Global de la propia Ad-ministración.

4) Aportar Notoriedad y Transparencia frentea la sociedad civil en general y a los ciu-dadanos en particular con el fin de con-seguir Credibilidad y Confianza.

5) Implicar al ciudadano en el Proyecto deGestión: ∆ participación ciudadana.

6) Aumentar el sentimiento de Orgullo yPertenencia, generando Complicidad.

7) Investigar las Actitudes y Conductas de lospúblicos ciudadanos, modificándo-las deforma persuasiva y promoviendo latransmisión de Valores.

El sector público debe ejercer la tarea enco-mendada por la sociedad de forma satisfacto-ria y, al mismo tiempo, debe saber comunicarcorrectamente la gestión realizada. Por la can-tidad y la calidad de información recibida, losciudadanos pueden valorar más equitativa-mente en qué proyectos se invierten los recur-sos económicos propios de cada Administra-ción, así como su gestión política.

El responsable del departamento de comu-nicación y calidad de cada Administración de-ben comprender perfectamente el proyectopolítico y la gestión que pretende desarrollarsu organización para poder comunicarlos co-rrectamente. Por lo tanto, debe estructurarseorgánica y funcionalmente en el STAFF decada institución pública, asesorando directa-mente a la alta dirección (políticos, gerentes ydirectores).

Los departamentos de comunicación y calidaddesarrollarán buena parte de las tareas delPlan de Comunicación Corporativa (marketingpúblico, relaciones públicas externas, publici-dad, prensa, protocolo,...), relaciones públicasinternas y calidad. Según estos postulados po-demos establecer unos criterios referentes alcarácter comunicacional particular de cadamiembro de la organización, mejorándoloscon las técnicas que nos aporta la inteligenciaemocional.



El significado de la comunicación es la res-puesta que obtenemos.

¡En la Administración pública todo comu-nica!

3.3. El Plan de Comunicación Interna:Relaciones Públicas Internas

Las relaciones públicas internas �procesodenominado, de igual forma, comunicación in-terna� son esenciales para mejorar el clima in-terno y social de la Administración, haciendomenos rutinario el trabajo administrativo �au-mentando el grado y la calidad de la informa-ción y de la comunicación, y para transmitiruna imagen adecuada a nuestros públicos ex-ternos (los ciudadanos)�. De igual forma, unplan de relaciones públicas internas tambiénayudará al empleado público a incrementar suinteligencia emocional mejorando su compor-tamiento, su actitud y el trato ofrecido al ciudada-no (es decir, la Calidad en el Servicio).

El Plan de Relaciones Públicas Internasconstará de ocho puntos esenciales que debendesarrollarse :

2. Disponer de los mejores: Contar con elpersonal más cualificado no es siempreposible debido a los recortes presupuesta-rios, aunque se debe intentar «tentarlo»de alguna manera.

3. Presentar una Visión: Para atraer a losempleados «de calidad», fomentar su de-sarrollo profesional, motivarlos y conser-varlos se necesita una visión y unos valo-res claros y correctamente transmitidos.

4. Preparar a los empleados: En los progra-mas de formación y training del funciona-rio debe aprenderse el «cómo», pero tam-bién hay que explicar el «porqué». Debenutilizarse métodos teórico-prácticos en suformación.

5. Fomentar el trabajo en equipo: El trabajoen la Administración con planes de cali-dad ya implantados es exigente, en ocasio-nes frustrante o desmoralizador. Un estí-mulo para la moral es el trabajo en equipo,en colaboración con otros compañeros.

6. Mayor libertad de acción para el funcio-nario: Aplicación del empowerment (dele-gación) respetando el principio de legali-dad, especialmente para el personal decontacto.

7. Evaluar y recompensar: Los funcionariosno son autómatas. Se debe luchar contrala deshumanización en la Administra-ción. La creación de métodos evaluativosy de recompensa (incentivos) aumentaríala productividad en el funcionario. Seconseguirá, a medio plazo, la dedicaciónsostenida de los funcionarios a su trabajo.

8. Conocer al ciudadano: Los funcionariostambién son ciudadanos. Es necesario es-cuchar a los funcionarios (en especial alpersonal de contacto) y hacer partícipe alos ciudadanos como coproductores del ser-vicio, del «espíritu» de cada instituciónpública.

9. Implementar Planes de Comunicación eInformación Interna / Externa: Estándestinados a elevar el nivel de informa-ción y comunicación en las respectivasplantillas. De esta forma se evitan rumo-res negativos innecesarios y se eleva lamoral. Es necesario invertir en relacionespúblicas internas de forma continua, yaque es una estrategia de construcción enel tiempo.

Las relaciones públicas internas producenexcelentes resultados no solamente a nivel in-terno, sino que se transmiten hacia el exteriorreforzando el ideal de calidad de servicio hacialos públicos externos (ciudadanos, asociacio-nes de los mismos, empresas, sindicatos u otrasorganizaciones) y creando sinergias positivas.

Con su aplicación, los públicos internos(funcionarios, laborales, sindicatos, comités deempresa, altos directivos, antiguos empleados,becarios, etc.) refuerzan su imagen corporati-va, proyectándola hacia el exterior. Asímismo,influencian en los públicos externos (ciudada-nos, asociaciones de los mismos u otras organi-zaciones, líderes de opinión, medios de comu-nicación), difundiendo opiniones positivas ypotenciando credibilidad y confianza en la or-ganización.



«El hombre utiliza la palabra cuando no tie-ne ningún otro medio para expresarse»

David Ogilvy

De tal manera, se crea un sistema de difusiónde la imagen en base a:

1. Propagación: Transmisión interpersonalde forma consciente de los aspectos cultu-rales como organización pública.

2. Contagio: Entre individuos, basándose enlos comportamientos relacionados con lamotivación, la competencia y el trabajo enequipo.

3. Mimetismo: Adaptación a la cultura cor-porativa por imitación de los comporta-mientos de los otros compañeros.

El plan estratégico de las relaciones públicasinternas en la Administración debe detallarnecesariamente los siguientes puntos:

A) Objetivos.B) Estrategia.C) Programación.D Mensajes.E) Instrumentos.F) Asignación de responsables.G) Información del Plan y petición de colabo-

ración a toda la plantilla.H) Tiempo de ejecución.I) Implementación.J) Presupuesto.K) Sistemas de seguimiento y control.

La aplicación continua de planes de relacio-nes públicas internas permitirá una política decomunicación activa hacia los empleados pú-blicos y, en consecuencia, elevará la calidad enel servicio.

Los planes de comunicación interna debenser asumidos de forma estratégica en su totalidadcomo una ventaja competitiva y de mejora enla calidad del servicio por la alta dirección decada organismo público, es decir, por el res-pectivo político y/o gestor público.

3.3.1. Acciones del Plan de ComunicaciónInterna

La monitorización de acciones de relacionespúblicas internas18 mejorará el clima interno ysocial en la Administración, potenciando la in-tegración, la identificación y la estimación delpersonal con su organización y consiguiendo,finalmente, servicios de calidad, acercando laAdministración al ciudadano. Las acciones aimplantar son:

1. Auditoría de Clima Interno: Es la herra-mienta principal que se posee para con-trastar el ideal de la organización en cuan-to a calidad interna y la real. La mayorparte de las acciones de relaciones públi-cas internas toman como punto de parti-da este tipo de auditorías para «adaptar-se» a las expectativas y necesidades de laplantilla y conseguir incrementar la mo-ral y la motivación del empleado público.Realizando cíclicamente estas auditoríasse optimizará la calidad interna. Una delas técnicas esenciales para analizar el cli-ma social consiste en realizar sondeos deopinión interna. Hay que prestar muchaatención a estos sondeos ya que son siste-mas de alarma rápida y uno de los mediosmás importantes de control de calidad, amenudo subestimados por los dirigentesde la Administración Pública. La auditoríade clima interno tiene que evaluar, comomínimo, los siguientes puntos:A. El Jefe directo (Upward FeedBack).B. El estado de ánimo de la plantilla.C. Las actitudes del personal.D. El respeto que hay por la dirección.E. Los salarios.F. Las gratificaciones (si existen).G. La puntualidad en el pago.H. Las ventajas sociales.I. La opinión sobre el trabajo.J. La imagen que tiene la plantilla sobre

la organización a la cual se audite.



(∆∆ RR.PP. Internas ⇔⇔ ∆∆ Inteligencia Emo-cional) ⇒⇒ ∆∆ Calidad en el Servicio

18 (PURSALS, 1997)

La auditoría de clima interno es el espejodel estado social de la organización.

2. Auditoría de Comunicación Interna:Para evaluar de forma objetiva el estadode la comunicación interna. Es decir seanalizan los Flujos de Comunicación Internay las Relaciones Interpersonales. Respecto alos primeros, se analizan los medios elec-trónicos (contenidos de la Intranet y co-rreo electrónico) y los medios en soportepapel (los formularios y documentos ofi-ciales, el boletín interno y la memoria).En cuanto a los segundos, se analizan lasactividades extralaborales, las reunionesde trabajo, las relaciones interdeparta-mentales y la formación continua.

3. Redacción de un Libro de Estilo: Marcalas pautas de uso obligado por toda la or-ganización en lo referente al formato, a latipografia y al lenguaje utilizado en laelaboración de los diferentes documentosinternos y externos.

4. Creación de un Manual de Bienvenida:Para aclimatar de forma óptima a los fun-cionarios y contratados laborales reciénllegados.

5. Creación de un House Organ Interno (Re-vista Institucional Interna): Mantiene in-formados a los empleados públicos sobretemas de interés en su labor cotidiana y engeneral de toda la organización, eleva elconocimiento de otras áreas o dependen-cias administrativas, proporciona un siste-ma de contacto óptimo para incrementarla empatía positiva y establece FeedBack.

6. Consulta a los funcionarios: Sobre deter-minados temas que les afecten indivi-dualmente o para mejorar el servicio querealizan.

7. Implantación de unas Jornadas de Puer-tas Abiertas: En especial en la Adminis-tración más cercana al ciudadano (local oautonómica). Éstas se pueden realizarpara los ciudadanos, para los empleadosde la Administración o para ambos.

8. Adopción de Sistemas de Respuesta: Bu-zón de Ideas y Sugerencias.

9. Implantar Tablones de Anuncios: Unospara los anuncios oficiales o instituciona-les y otros de libre disposición para losfuncionarios.

10. Redacción de Informes, Circulares y Me-morándums (internos): Con el fin de uni-ficar criterios y suministrar informaciónrelevante.

11. Redacción de Manuales Técnico-Prácti-cos: Sobre áreas de interés.

12. Elaborar una Memoria Anual de Gestión:Con copia a los empleados públicos y alos medios de comunicación.

13. Realizar entrevistas individuales: Pararespaldar de forma positiva la incorpo-ración al lugar de trabajo o el cese defunciones (jubilación, traslado, exceden-cia, etc.) de un funcionario, al efectuaruna promoción interna o un concurso-oposición y al evaluar al colaborador pe-riódicamente.

14. Realizar reuniones informativas: Siem-pre que sea necesario (evitan los «rui-dos» o rumores).

15. Convocar conferencias: Sobre temasprofesionales de actualidad.

16. Redactar notas informativas y cartaspersonales.

17. Creación de grupos de mejora: Interde-partamentales.

18. Evaluar el Know-How Individual (lascompetencias personales): A partir deencuestas de opinión, sondeos, dinámi-ca de grupos, observación directa y otrossistemas de análisis laboral.

19. Redacción de Boletines Especializadospara cada área de gestión: Hacienda Pú-blica, Comunicaciones, Transportes,Medio Ambiente, Sanidad, Consumo,Industria, Turismo, Deportes, Cultura,Seguridad, Movilidad, etc.

20. Redacción de Guías del Ciudadano:Para dar a conocer con sumo detalledónde, cómo, cuando, quién y porquédebe realizar algún trámite con la Admi-nistración.

21. Organización de actos y eventos: En losque puedan participar los empleadospúblicos (reconocimiento público, Navi-dad, Fiesta de Primavera, salidas cultu-rales, etc.).

22. Implantación de mejoras sociales: Co-mo planes de jubilación, el ticket-restau-



rant, el comedor de empresa, el bonopara los transportes públicos, la subven-ción deportivo-cultural (gimnasios, mu-seos, teatros, cines), guarderías, ayudamédica y psicológica (revisión médica,ayuda odontológica y oftalmológica),concesión de becas para estudios, etc.

23. Creación de teléfonos de atención e infor-mación al ciudadano: Éstos pueden sergratuitos, mixtos (sistema 902) o de pago.

24. Creación de oficinas de atención e in-formación al ciudadano: Para la resolu-ción única de todos sus trámites con laAdministración. También es necesarioproporcionar al ciudadano uno o variosnúmeros de FAX.

25. Creación de una página WEB Institucio-nal o Corporativa: Que ofrezca la mayorcantidad posible de información para elciudadano y le evite trámites innecesa-rios, así como, disponer de un e_mailcorporativo para resolver preguntas ocuestiones planteadas por los ciudada-nos. También se debe extender y adap-tar la información de la página WEB alas mejoras tecnológicas de Internetcomo los protocolos y emulaciones paratelefonía celular digital, tipo WAP (Wire-less Adapted Protocol) o UMTS.

26. Implementación de una INTRANET Ins-titucional o Corporativa: A la cual puedaacceder todo el personal de la Administra-ción. Es un método básico de integracióncorporativa y gestión de la información,imprescindible para la correcta comuni-cación entre las diferentes dependenciasy organismos autónomos que formenparte de una misma Administración. Sepueden implantar Foros de Debate para losempleados públicos y un buzón para co-mentarios y sugerencias de los mismos.Para que su éxito sea total debe suminis-trarse una cuenta de correo electrónicopara cada usuario final.

27. Mejora del soporte físico:27.1. Modernización: De las diferentes

sedes administrativas, así como delmobiliario, del parque móvil y elmaterial de oficina. La arquitectu-

ra del espacio físico debe eliminarespacios cerrados y compartimen-tados, así como aportar una ilumi-nación con el máximo aprovecha-miento de la luz natural.

27.2. Implantación y normalización desímbolos corporativos: Diseño ycolor de la marca (logo+símbolo)corporativo, elección y estandariza-ción del formato tipográfico usadoen comunicación interna y externa,etc.

27.3. Instalación de monitores de T.V. ymáquinas de VENDING (café, re-frescos, «sandwiches», bollería, etc.):situados en los espacios donde ha-bitualmente el tiempo de espera re-sulte excesivo para el ciudadano(Sanidad, Hacienda Pública, INEM,Seguridad Social, Jefatura Supe-rior de Policía (renovación de Pasa-porte y DNI), Administración deJusticia, Oficinas de Atención alCiudadano, Correos y Telégrafos,Jefatura Provincial de Tráfico, etc).Implantando estas medidas se pro-duce una sinergia positiva respectoa las expectativas del ciudadano re-ferentes a la servucción.

27.4. Diseño e instalación de paneles informativos: En cada edificio de la Administración que muestren ladivisión por departamentos, la iden-tificación de los despachos, las sali-das de emergencia, las escaleras, ho-rarios y días de atención al público,etc.

27.5. Informatización de todos los ser-vicios y procesos : Mejora de lasbases de datos y de la intercone-xión entre centros administrativos(utilización, entre otros, del mode-lo de datos INDALO para el inter-cambio de información entre lasAdministraciones). Renovación dela tecnología para adecuarla a lasinnovaciones surgidas en el sector,así como de los programas y apli-caciones informáticas.



27.6. Instalación de expositores: Ediciónde dípticos o trípticos que suministreninformación de interés para el ciuda-dano (agenda cultural y de servicios,periodos y métodos de pago de los im-puestos, transportes públicos, etc.).

27.7. Instalación de hilo musical: En los lu-gares que sean posibles. La música me-jora la inspiración y la creatividad enlas tareas rutinarias administrativas delas instituciones públicas.

27.8. Mejora de la seguridad: Sería óptimo,para la seguridad de los empleadospúblicos y de los ciudadanos, disponerde Máquinas Detectoras de Explosivos(SCANNERS) e instalar Cámaras de Se-guridad (Video-Vigilancia), si se detec-ta que es necesario mediante la realiza-ción de encuestas, dinámicas de grupoo entrevistas.

27.9. Implantación de tarjetas identificati-vas: Para todo el personal técnico-ad-ministrativo que esté en contacto di-recto con el ciudadano o no. Lastarjetas de identificación incluyen fo-tografía (digitalizada o no), número defuncionario o contratado laboral,nombre completo y categoría adminis-trativa o cargo que ocupe.

Algunas de estas acciones son propias de lasrelaciones públicas externas, pero están ínti-mamente unidas con las relaciones públicas in-ternas.

Hay que señalar que determinadas accionesde relaciones públicas internas serán llevadas acabo directamente por el jefe del departamen-to, del servicio o de la división, así como por laalta dirección (directores, gerentes y políticos),contando con el asesoramiento del jefe del de-partamento de comunicación de cada institución.

Mediante la implantación de una correctapolítica de comunicación interna y externa seconseguirá mejorar el clima social en la Admi-nistración, verdadero punto de partida paraconseguir una alto índice de inteligencia emo-cional y calidad en el servicio (debido al au-mento de información y satisfacción laboralde los trabajadores públicos). Analizando con-

juntamente los indicadores de calidad y el re-sultado de las auditorías de clima interno, po-dremos averiguar qué tipo de acciones son lasmás adecuadas y cuales no dan tan buen resul-tado.

3.4. La Inteligencia Emocional

La inteligencia de los seres humanos agrupaun gran número de facultades, por lo que lospsicólogos y sociólogos cuestionan la existen-cia de una inteligencia única. En realidad, sehabla de inteligencias múltiples. Éstas son, prin-cipalmente :

1) Inteligencia matemática: Es de naturale-za no verbal.

2) Inteligencia creativa: Desarrolla la ima-ginación, la inventiva y la creatividad.

3) Inteligencia espacial: Consiste en tenersentido del espacio (manejarlo, imaginar-lo, etc.).

4) Inteligencia del conocimiento: Es la ca-pacidad para conservar y utilizar un con-junto de informaciones y conocimientos,de retener y memorizar datos.

5) Inteligencia lógica: Capacidad de estruc-turar, coherentemente, elementos basa-dos en la deducción, en las clasificaciones,en las comparaciones y en las estadísticas.

6) Inteligencia verbal: Capaz de manejar ellenguaje y de establecer los cauces deaprendizaje a través de la palabra (oral oescrita), así como su expresión.

7) Inteligencia visual: Es el pensamiento fi-gurativo. Capacidad que tiene el indivi-duo de elaborar objetos en la mente trassu visualización.

8) Inteligencia emocional: Capacidad dediálogo por encima de la dialéctica.

Nos ocuparemos, pues, de la inteligenciaemocional en su relación con las relaciones pú-blicas y la implantación de un sistema de cali-dad total (calidad en el servicio) en la Adminis-tración.

En este sentido la inteligencia emocionalconcuerda con uno de los postulados básicos



de las relaciones públicas aplicadas a los planesde calidad : el diálogo.

La Inteligencia Emocional es un término in-troducido a mediados de los 90 por el psicólo-go norteamericano Daniel Goleman19, quepostula una forma de interactuar con el restodel mundo que tiene muy en cuenta los senti-mientos y engloba habilidades tales como el con-trol de los impulsos, la empatía, la autoconsciencia,la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, laagilidad mental, etc...

Estas habilidades desarrollan rasgos de ca-rácter como la autodisciplina, la asertividad, lacompasión, el altruismo o la equidad, que resultanindispensables para realizar una eficiente ycreativa labor en la gestión pública, consi-guiendo servicios de calidad.

Basándose en lo descrito anteriormente y te-niendo en cuenta el sistema límbico del cerebrohumano [formado por el córtex, el tálamo y laamígdala (centro emocional)] que controla lasemociones tales como la ira, la tristeza, el mie-do, la alegría, el amor, la sorpresa, la aversióny la vergüenza (así como sus variantes), se pue-de establecer que toda persona puede fomentary robustecer su inteligencia emocional.

La falta de habilidades emocionales en losfuncionarios que desarrollen tareas esencialesde información y atención al ciudadano (elpersonal de contacto) afectará a la calidad enel servicio de una manera sustancial.

La inteligencia emocional no es un paráme-tro invariable desde el momento de nacer sinoque hay que desarrollarla y fomentarla con al-gunas de las técnicas que se detallarán es estasección.

Es decir, con el uso de estas técnicas y de lasrelaciones públicas internas se mejora conside-rablemente la competencia emocional y social delindividuo, cosa que afecta positivamente a to-das las personas de su entorno y, evidentemen-te, a la calidad en el servicio que se presta alciudadano.

3.4.1. Comportamiento humano

Para comprender globalmente al ser huma-no es necesario definir los principios esencia-les de la comunicación interpersonal, basadosen la Teoría de la Comunicación Humana20.

Estos postulados básicos de la comunicacióninterpersonal son:

1) Es imposible no comunicar.2) Comunicamos consciente e inconsciente-

mente.3) Comunicamos a nivel verbal y no verbal.4) Captamos más información de la que cre-

emos conscientemente.5) Damos más información de la que pensa-

mos conscientemente.6) El código (el lenguaje) no es el mensaje,

es un vehículo.7) Hemos de utilizar correctamente los códi-

gos para transmitir el mensaje.8) Cada expresión de la comunicación debe

ser considerada como un elemento vitalpara la identidad y personalidad de losempleados de la Administración.

La Teoría de la Comunicación Humana se basaen la concepción sistémica del comportamien-to humano, donde las relaciones entre las per-sonas (en nuestro caso aplicadas al entorno la-boral en una Administración) siguen una seriede pautas basadas en la Teoría CONSTRUC-TIVISTA.

Un factor esencial para conseguir un gradoóptimo de inteligencia emocional es la compren-sión de la propia personalidad (consciencia de unomismo) y la de la gente con la cual cada indivi-duo se relaciona (habitualmente o no). Esto eslo que se denomina comportamiento humano.

El cuadro básico del comportamiento huma-no (patrón cognitivo) es el siguiente:



19 (GOLEMAN, 1996 - 1999)

Una persona no puede comunicar positiva-mente (con inteligencia emocional) si noestá en armonía consigo misma.

20 (WATZLAWICK, BEAVIN y JACKSON, 1967)

∆∆ Inteligencia Emocional ⇒⇒ ∆∆ Competen-cias (Intrapersonales + Interpersonales)

En una situación determinada, el patrón cog-nitivo, también denominado el pensamiento delindividuo, actúa «proporcionando» un senti-miento predeterminado como réplica al patrónfijado subconscientemente y esto comportauna conducta «tipo» diferenciada según seanlas experiencias del individuo.

Es decir, en situaciones idénticas, cada indivi-duo actuará de una forma distinta ateniéndose asu patrón cognitivo, su experiencia anterior.

Aquí es donde entra en juego la inteligenciaemocional, ya que utilizándola se pueden me-jorar o «modelar» los patrones cognitivos.

Por tanto, el patrón conductual o mapamental quedaría establecido como se indica enla figura inferior.

La estimulación (externa o interna) incide di-rectamente sobre el organismo y provoca unarespuesta (fisiológica, cognitiva o motora) quecomporta muchas veces consecuencias no desea-das por el individuo.

Practicando las técnicas comunicacionales yde inteligencia emocional que se describiránposteriormente, es posible que la Respuestadel individuo llegue a mejorar incluso hastaun 100%.

3.4.2. Autoconcepto

La idea de autoconcepto es clave para enten-der la conducta humana. Es el productor de

las emociones que nos llevarán a desarrollaruna conducta tipo por la cual se pueden des-lindar la producción de sentimientos de los es-tímulos recibidos.

La inteligencia emocional actúa modifican-do el patrón de autoconcepto, permitiendocrear una capacidad interna de generar emo-ciones positivas a pesar de contar con un entor-no negativo.

El autoconcepto se compone de tres elemen-tos diferentes21:

1. Autoideal: Es la información profunda delsubconsciente (mis referentes y objetivos)sobre lo que quiero conseguir en mi vida.Psicológicamente se establece cargando re-petidas veces la información deseada detipo positivo en el consciente hasta hacerlopermanente en el subconsciente.

2. Autoimagen: Es la idea de cómo me fun-cionan las cosas actualmente (el amor, lavida laboral, las amistades, etc.). La autoi-magen se puede mejorar con mecanismoscomo la memoria positiva y la imagina-ción, logrando recursos emocionales ópti-mos en un entorno no idóneo.

3. Autoestima: Es la información profundareferente a cómo me siento con mi vida,mi trabajo, mis relaciones, etcétera.

Esto enlaza directamente con las cuatrocuestiones clave de la inteligencia emocional:



Situación →→ Pensamiento →→ Sentimiento →→ Conducta(Patrón Cognitivo)

21 (McKAY, DAVIS y FANNING; 1997)

A. Cómo creo que soy.B. Cómo los demás creen que soy.C. Cómo soy realmente.D. Cómo quiero ser.

Un empleado público con alta inteligenciaemocional mejorará su autoconcepto (viéndo-se mejor a sí mismo) y logrará que la forma encómo lo ven los demás se acerque a su ideal,produciendo finalmente calidad en el servicio.

Gracias a éstas técnicas se puede mejorar extra-ordinariamente el resultado de las cuatro pre-guntas anteriores. Las claves para lograr el éxitototal en estas cuestiones esta en la adop-ción deherramientas de desarrollo de la autoconscienciay del FeedBack, como los metamodelos, que pasa-remos a estudiar detalladamente a continuación.

3.4.3. Metamodelos

¿Cuantas veces una persona dice que las otrasno la «entienden», que no saben lo que real-mente piensa y/o está «sintiendo»? Realmente,se debe a una falta de inteligencia emocional,de no ser capaz de «ponerse» en el sitio del otroy de la no utilización de la escucha empática22.

También puede ser debido a la malinterpre-tación del lenguaje oral. Debe tenerse en cuen-ta que este código es una herramienta muy dé-bil para la comprensión del mensaje en sutotalidad. Por tanto, es imprescindible dispo-ner de técnicas como los metamodelos del len-guaje para facilitar la comunicación.

Los metamodelos del lenguaje son preguntasque intentan esclarecer las eliminaciones, dis-torsiones y generalizaciones del lenguaje, en-contrar información perdida y dar sentido a lacomunicación.

Cada día hay miles de personas que malinter-pretan el sentido verdadero de lo que se dice.

Esta malinterpretación se realiza siguiendola pauta de tres grandes grupos:

1. Eliminaciones: Falta de índice referen-cial, omisión simple y comparativa, verboinespecífico, nominalización, ejecuciónpérdida-juicio.

2. Generalizaciones: Cuantificadores uni-versales, operadores modales de necesi-dad y de posibilidad.

3. Distorsiones: Lectura mental, causa-efec-to, equivalencia compleja, presuposición.

Su estructura tiene dos variantes:

A. Superficial (lo que realmente decimos).B. Profunda (idea total de lo que queremos

decir).

Las funciones del metamodelo son:

Recoger información.Aclarar significados.Identificar limitaciones.Abrir nuevas opciones.

Se deben aprovechar estas preguntas paramejorar emocionalmente la comunicación.

3.4.4. Diferencial semántico

Con el diferencial semántico podemos estu-diar la IMAGEN de MARCA/SERVICIO quetienen los ciudadanos y mejorarla.

El diferencial semántico es una técnica deinvestigación social cualitativa que analiza lasACTITUDES de las personas sobre un CON-CEPTO o IDEA mediante una escala de eva-luación dicotónica, normalmente bipolar, for-mada por trece adjetivos.

La capacidad de retención de ítems (ideas)para una comunicación eficaz, mediante la In-teligencia Emocional se basa en el DiferencialSemántico (Charles E. Osgood).

Según Osgood, una persona sólo puede lle-gar a retener una cantidad de Ítems (Ideas) de



La inteligencia emocional en la Adminis-tración pública creará una sinergia tal queconvertirá la rutina y la burocracia en crea-tividad, inspiración e imaginación.

22 (BATESON, WATZLAWICK y BIRDWHISTELL;1998)

7 ± 2. Es decir, la comunicación ideal en cuan-to al lenguaje oral estaría entorno a un interva-lo de [5,9] comprensión de ideas.

3.4.5. Representación sensorial

En el desarrollo del comportamiento de lainteligencia emocional cabe destacar los tres ti-pos de representación sensorial que cada per-sona procesará de manera prioritaria en suforo interno en relación al mismo tipo de in-formación (utilizando palabras procesuales) :

1. Visual: Utilizan palabras que representanla visión para comunicar, tienen gran ca-pacidad de relacionar muchas imágenes(por ejemplo, ¿Lo ves?, etc.).

2. Auditivo: Utilizan las palabras que repre-sentan sonidos para transmitir lo que sien-ten (por ejemplo, ¿Me escuchas?, etc.).

3. Cinestésico (Kinestésico): Utilizan pala-bras relacionadas con las emociones y/olos sentimientos para comunicarse (porejemplo, ¿Comprendes como me siento?,etc.).

En general se utiliza un «mix» de las tres. El cuerpo teórico que hemos visto desarrolla-

do anteriormente nos da diferentes elementosobjetivos para poder tratar las relaciones pú-blicas y la mejora de la calidad de servicio en laAdministración, con una información doctri-nal optimizada para afrontar la parte más deli-cada, su puesta en práctica.

Si se habla a una persona con las «palabras»que para el individuo en cuestión tengan mássentido dentro de su «mapa» cerebral, se habráconseguido una buena conexión comunicacionaly se transmitirá de una manera emocional-mente inteligente.

Y si toda la información que recibimos con-tinuamente la sabemos «codificar» correcta-mente y «reenviarla» a nuestro emisor de una

manera emocionalmente inteligente, el éxitocomunicacional o marketing comunicacional ópti-mo está garantizado.

4. Comunicación emocional y calidad:desarrollo teórico

Los factores de orden individual determi-narán el nivel de comunicación mediante laimplantación de técnicas que incluyan la inte-ligencia emocional. Estos factores son lasCompetencias (el Know-How Individual) y en-globan: Habilidades, Conocimientos y Actitu-des personales de cada miembro de la organi-zación.

Sin establecer FeedBack no es posible comu-nicar correctamente, ya que no tendremos in-formación suficiente para aplicar las técnicasde la inteligencia emocional en la comunica-ción corporativa (interna y externa), debido alas constantes interferencias que condiciona-rán nuestro mapa mental.

El modelo comunicacional23 en el cual sebasa la inteligencia emocional y, por extensiónlos diferentes planes de calidad en el servicio,están sometidos constantemente a condicio-nantes que determinan el mapa mental o patróncognitivo de cada individuo. Cabe describir ycatalogar, los diferentes criterios y factoresque sean más importantes.

Este patrón cognitivo o mapa mental vienedado por los siguientes criterios subjetivos:

1. La visión del mundo:

√ Nuestra visión del mundo no es el mun-do (el mapa mental no es el territorio).

√ Cada modelo del mundo no es único.√ No existe un modelo del mundo (o

mapa) verdadero, existen algunos queresultan mejores en determinadas cir-cunstancias.

√ Los límites que nos marcamos no son, ge-neralmente, impuestos por la realidad,sino por la visión que tenemos de ella.



Si se quiere comunicar correctamente nun-ca se debe exceder éste intervalo, ni por de-fecto ni por exceso.

23 (WEISINGER, 1998)

√ Es mejor preguntarse como es que «lascosas funcionan» que «porqué no fun-cionan».

2. La visión del ser humano:

√ Cuantas más alternativas se tengan, me-jor (seleccionar alternativas).

√ Cada persona tiene los recursos necesa-rios para evolucionar, conseguir objeti-vos y resolver problemas.

√ ¡El fracaso no existe ! Existe el FeedBack,que nos permite aprender y corregirnuestra actuación.

3. La visión de la relación:

√ Una actitud positiva contigo mismo yfrente a los demás, es una actitud másútil para una relación constructiva (hayque evitar los prejuicios).

√ Si la cooperación es posible, funcionamejor que la competencia.

4. La filosofía de la comunicación:

√ No conocemos a priori el modelo (ma-pa) del mundo del otro. Se debe obser-var y hacer preguntas. A este proceso sele llama Retroalimentación.

√ Tenemos la responsabilidad de hacer-nos comprender.

√ El sentido de nuestra comunicación esla respuesta que suscita (independiente-mente de nuestra intención).

El patrón o «mapa» también viene condicio-

nado por los diferentes STROKES (estímulos)que hemos estado recibiendo a lo largo denuestra maduración intelectual. Estos estímu-los pueden ser:

A. Positivos (de refuerzo) / Negativos (decastigo) / CERO (indiferencia total)

B. Físicos / PsicológicosC. Socioeconómicos / CulturalesD. Condicionales / Incondicionales

Los estímulos de orden cero representan latotal indiferencia (el «laissez faire» más negati-vo). No hay retorno (FeedBack) posible y portanto no hay ningún nexo para establecer co-municación y obtener información.

Una persona con alta inteligencia emocionaldeberá evitar en lo posible los strokes de nivelcero. Si son provocados por los otros, se debeintentar redireccionarlos a unos estímulos quesí que nos aporten información de los otros (yasean positivos o negativos). Es necesario pres-tar especial atención a la comunicación no verbalya que representa, aproximadamente, un 80%del total de inputs que se transmiten.

4.1. Motivación

Para conseguir un rendimiento óptimo per-sonal y poder aplicar las técnicas de la inteli-gencia emocional, debe poseerse un promediode satisfacción adecuado. Es decir, si no estamossuficientemente satisfechos con nosotros mis-mos no podemos ofrecer nuestra mejor res-puesta a la gente que nos rodea (en el mundolaboral, familia, amigos, etc.).



Decodificación

DecodificaciónCodificación

Codificación

Esto implica una motivación muy alta y, almismo tiempo, una implicación real en nuestravida laboral. ¿Como es posible conseguir unirestos dos conceptos? ¿Cual es la mejor manerade aprovechar las habilidades individuales yencajarlas con las ambiciones personales y lamotivación verdadera de cada persona? Este esel punto que se desarrollará a continuación.

La corriente intelectual que describe la Mo-tivación en nuestros días es la de FrederickHerzberg y su «Teoría de los Factores Higié-nicos / Motivantes o Factores Extrínsecos /Intrínsecos»24. Esta teoría describe dos tipolo-gías de factores que afectan a la motivación decada individuo, que son:

1) Factores motivantes: Motivan individualy colectivamente (por ejemplo, la delegación,mayor responsabilidad en las tareas encomen-dadas, etc.).

2) Factores higiénicos: Provocan insatisfac-ción en poco tiempo (por ejemplo, el dinero).

La teoría de Herzberg se relaciona directa-mente con la Pirámide de las Necesidades Huma-nas25 del psicólogo teórico Abraham H. Maslow.

Según Maslow una necesidad nueva no nacesi no se ha cubierto una anterior.

Es decir, cuanto mayor sea el cumplimientode las necesidades básicas (Fisiológicas, de Se-guridad y de Relación) se podrá disfrutar de unmayor grado de inteligencia emocional, debidoal incremento de autoestima del individuo.

Por tanto, podemos decir que para implan-tar planes de calidad que tengan en cuenta lainteligencia emocional se deberán satisfacer ne-cesidades básicas (retribuciones económicasequiparadas a la responsabilidad desarrollada,delegación, formación, etc.), así como las quesurjan de las encuestas internas, las dinámicasde grupo, las entrevistas y las sugerencias.

4.1.1. Factores Motivacionales

Hay tres maneras diferentes de motivar alindividuo:



24 (HERZBERG, 1959)25 (MASLOW, 1995 - 1996)

Cuando el personal de la Administraciónpública trabaje con motivación y entusias-mo, su productividad será incomparable-mente superior y se lograrán servicios conun mayor índice de calidad.

1. Motivaciones intrínsecas: Fuerza que im-pulsa a la persona para que realice unaacción determinada a causa de la satisfac-ción que espera obtener.

2. Motivaciones extrínsecas: Fuerza que im-pulsa a la persona a que realice una accióndeterminada, y que está ligada a la respuestaque esta acción provocará desde el exterior.

3. Motivaciones trascendentes: Las más im-portantes. Fuerza que impulsa a la personaa actuar por la utilidad de sus acciones so-bre terceras personas.

Para que un empleado público desarrolletodo su bagaje competencial (el Know-How indivi-dual) y aporte un «extra» a su labor cotidiana(haga que su trabajo logre cotas de excelenciay calidad, aumentando su productividad) se hande primar las motivaciones trascendentes, ya queéstas son las que logran una mayor satisfac-ción, como por ejemplo:

A. Delegación (Empowerment).B. Reconocimiento público al trabajo bien

hecho.C. Formación permanente, aplicando técni-

cas de comunicación emocional.D. Nivel de remuneración salarial en conso-

nancia con la mayor responsabilidad.E. Beneficios sociales tales como el ticket restau-

rant, el comedor de empresa, las becas paraestudios, el bono para transportes públicos,así como la subvención cultural y deportiva(reducción en el precio de los gimnasios, ci-nes, teatros, exposiciones, museos, etc.).

Los funcionarios que deberían estar másmotivados son los que están en contacto direc-to con el ciudadano, porque son parte del in-cremento de la calidad en la producción delservicio (son más flexibles y suelen trabajarcon una mayor visión a largo plazo).

4.1.2. Trabajo en equipo

Se puede aplicar el concepto de inteligenciaemocional al trabajo colectivo dentro de unaAdministración pública.

El trabajo colectivo se estructura en tres con-ceptos diferenciados :

1. Concepto de moral: Es el grado de satis-facción que experimentan los miembrosdel grupo por pertenecer a un colectivodeterminado (integración corporativa) y laconsecución de unos objetivos preestable-cidos.

2. Concepto de pertenencia: Es un senti-miento conocido y aceptado por el grupo.

3. Concepto de cohesión: Es el resultado dela atracción que el grupo ejerce sobre susmiembros.

Incrementando adecuadamente el uso delas técnicas vistas en las secciones anteriores(basadas en la Teoría de la Inteligencia Emo-cional), se conseguirá un buen trabajo en equi-po, indispensable para la reducción de erroresy la mejora continua de procesos, característi-cos de los planes de calidad, así como una co-rrecta implementación y difusión de los mis-mos mediante los Planes de ComunicaciónCorporativa de la Administración pública.

Es importante destacar que la diferencia deapreciación de opiniones sobre la calidad en elservicio entre:

revelan graves conflictos potenciales, ya que de-berían coincidir las opiniones de todos ellosde una forma mayoritaria. Estos conflictospueden reducirse aplicando los métodos quedescribimos en este capítulo del Manual de Re-laciones Públicas Empresariales e Institucionales.

Por lo tanto, utilizando estas técnicas en losprocesos de selección y de formación de cadaAdministración e institución pública aumenta-remos la inteligencia emocional de los emplea-dos públicos, incrementando a su vez la exce-lencia y la calidad de servicio al ciudadano.



CIUDADANOS ≠≠ EMPLEADOS PÚBLI-COS ≠≠ POLÍTICOS / GESTORES

∆∆ Participación del Ciudadano ⇒⇒ ∆∆ Poderdel Personal de Contacto

5. Comunicación emocional y calidad:Aplicaciones prácticas

El concepto de plan de calidad es el puenteentre la «cultura» de la Administración comoempresa pública, su proyecto, su vocación y losplanes de acción que serán puestos en marcha.Los planes de calidad se regulan mediante lasnormas ISO y el modelo EFQM y siguen laspautas creadas por Philip B. Crosby para laconsecución de la calidad total26. Para desarro-llarlos es necesario aplicar el concepto de Ser-vucción (producción del servicio) desarrolladoinicialmente en los primeros años de la décadade los 90 por Zeithaml, Parasuraman y Berry yavalado por el MSI.

La servucción en la Administración públicaes la organización sistemática y coherente detodos los elementos físicos y humanos de la re-lación ciudadano-Administración necesariospara la realización de una prestación de servi-cio cuyas características fundamentales y nive-les de calidad han sido predeterminados.

Para ello es necesario el personal de contac-to (empleados públicos), el soporte físico (en-torno) y a los propios ciudadanos, así como unsistema organizativo que los interrelacione. Suaplicación se realiza mediante el instrumentoSERVQUAL.

La aplicación genérica del concepto de co-municación emocional y calidad en la Admi-nistración pública consistiría en:

HACERLO HACERLO FeedBackBIEN27 ⊂⊂ SABER ⇔⇔ (Retroalimentación)

(Plan de (Plan (Inteligencia Calidad) ⊂⊂ Comunicación ⇔⇔ Emocional)

Corporativa)

Es relevante destacar que para conseguir unóptimo rendimiento en los planes de calidaddebe conseguirse una colaboración total entrelos distintos departamentos de una misma or-ganización, ya que casi ninguno de los proce-sos que intervienen en la calidad dependenúnicamente de un departamento.

La Administración local es, histórica y real-mente, la más cercana al ciudadano y la quemás «respira» los anhelos e inquietudes queexperimenta la sociedad. Por esa razón, sepuede establecer que la Administración local:

1) Es la más adaptable a las demandas ciuda-danas.

2) Posibilita la transparencia y la información.3) Fomenta la participación ciudadana.4) Incrementa la participación del empleado

público.5) Consulta a los usuarios finales (al ciudada-

no).6) La responsabilización recae en los gestores

públicos.

Una aplicación embrionaria en nuestro paísse gestó en el Ayuntamiento de Barcelona en elaño 1996, ya que, intentando adaptarse a éstasinnovadoras corrientes de gestión y establecerun nuevo proyecto de «ideal» o modelo en lagestión pública con la Calidad Total28, se confec-cionaron las denominadas Cartas de Servicios endiversos ámbitos, sectores, distritos, empresas,sociedades y organismos municipales, que fue-ron implementadas mediante los Planes de Cali-dad.

Una Carta de Servicios establece una serie decompromisos de hecho con el ciudadano. Es elpunto inicial hacia la mejora continua. No finali-za nunca, ya que se parte de la base que siem-pre se puede mejorar y, en el caso más óptimo,conservar el trabajo bien realizado.



26 (ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY; 1993)27 «La naturaleza de las relaciones públicas radica en el

análisis, estudio y desarrollo permanente de su «máximafilosofal»: HACERLO BIEN y HACERLO SABER...». «...Enprimera instancia, podriamos hablar de hacerlo bien iguala Sociologia de la ORGANIZACIÓN y del hacerlo saberigual a la Sociologia de la INFORMACIÓN/COMUNICA-CIÓN...». (NOGUERO: 1995, 46-47)

«...cabe pensar siempre en las tres haches, al trabajarcomo profesionales: Humanismo, Honestidad y Humil-dad.» cita del profesor Jordi XIFRA dentro (ibidem, 47)

Nota del Autor: A la estrategia de relaciones públicas an-terior debe añadirse un cuarto proceso: Continuidad.

La implantación de un sistema de calidadtotal es una decisión estratégica, de culturaempresarial pública y de management.

28 (ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY, 1993) -(CHIAS, 1995)

Según lo visto anteriormente podemos esta-blecer el siguiente Modelo de Calidad de Servi-cio en la Administración Pública (mediante unaadaptación propia del modelo de Parasura-man, Valerie & Zeithaml).

Este modelo valora de una forma global alpersonal asistencial y de contacto de la Admi-nistración, el sistema de organización interna yel soporte físico y los equipos de cada sede ad-ministrativa respecto al usuario, así como lasopiniones de los funcionarios respecto al servi-cio en cuestión.

Debemos valorar al ciudadano como copro-ductor del servicio prestado por la Administra-ción y revisar convenientemente los Planes deCalidad teniendo en cuenta sus retornos (en-trevistas, dinámicas de grupo, diferencial se-mántico, quejas, sugerencias, encuestas de opi-nión y sondeos) y evaluando sus tendencias, asícomo los diferentes Indicadores de calidad delos servicios.

Pasamos, pues, a explicar como un Plan deCalidad en la atención al ciudadano, aplicadoen la actualidad en la Administración públicacontiene muchos de los elementos incluidos enla Teoría de la Inteligencia Emocional.



Los ciudadanos estimarán que un servicioprestado por la Administración pública esde calidad si la experiencia supera sus ex-pectativas.

5.1. Plan de CALIDAD

La puesta en marcha de un Plan de Calidadse basa en los siguientes puntos:

I. Diagnosis de la calidad: Determinar lasituación de la calidad en la organiza-ción.

II. Elaboración de la política de la calidad(Carta de Servicios): Los principios re-guladores que han de guiar a la Admi-nistración hacia la consecución de losobjetivos prefijados (Declaración de Prin-cipios: gerencialización, eficiencia, efica-cia, orientación hacia el ciudadano).Debe ser conocido por toda la organiza-ción.

III. Elaboración de los manuales de calidad(estructurados en tres capítulos diferen-ciados):1) Manual de calidad (también llamado

Executive Summary): Muy breve, esuna indicación de lo que se pretenderealizar referente a la Calidad.

2) Manual de procedimientos: Muy ex-tenso, con indicaciones de como sepiensa realizar.

3) Estructura física de un manual: Des-cripción de todos los procedimientosa desarrollar de una manera estructu-rada y pautada en el tiempo.

IV. La calidad total. El proceso de mejoracontinua29: Aproximación basada en lasideas de Philip B. Crosby. El procesodebe ser revisado y modificado anual-mente añadiendo las actualizacionespertinentes. Los costes de la Calidad sereducen al mejorar la Calidad. La cultura de la Calidad Total en la Ad-ministración se basa en el contribuyentesegún los criterios de:

1) Satisfacción del ciudadano.2) Prevención de errores.3) Optimización y reducción de los cos-

tes de ineficacia.

En realidad, la satisfacción del clienteexterno (ciudadano) es el resultado delas actividades interrelacionadas de mu-chas personas y departamentos. Se pue-de considerar que cada funcionario pú-blico es un proveedor del cual los otrosclientes internos (otros departamentos uorganismos públicos) reciben su activi-dad. Para que haya satisfacción en lasexpectativas y percepciones del clienteexterno (ciudadano) es necesario quetodas las actividades dentro de la Admi-nistración pública se realicen correcta-mente, es decir, que los sucesivos clien-tes internos (otros departamentos) esténigualmente satisfechos. La resolución de reclamaciones en ningúncaso se debe tomar como una tarea ruti-naria extra de las muchas que se reali-zan diariamente en el sector público,sino que se debe intentar encontrar so-luciones para que no se repitan en el fu-turo.

V. El programa de mejora continua: Sebasa en los criterios siguientes:1. Principios del programa de mejora

continua (PMC): Será el conjunto deprocesos, actividades y actuacionesdirigidas a obtener:1.1. La conformidad a los requeri-

mientos del contribuyente.1.2. La gestión participativa en el pro-

ceso de mejora.1.3. La prevención de errores.1.4. La medición del progreso me-

diante los costes de la no Calidad ylos costes totales de calidad.

1.5. La actitud de la Administraciónhacia la mejora constante.



La calidad es un proceso, no un estadio

29 Confrontar con (GRUNIG, 1992) y (CUTLIP, CEN-TER, BROOM y XIFRA, 2001)

Una reclamación, queja y/o sugerencia esun regalo que nos hace el ciudadano paramejorar la calidad en el servicio.

2. Requisitos para poner en marcha unPMC:2.1. Cultura de la calidad.2.2. Creación de equipos de calidad.2.3. Medición de la calidad (segui-

miento y control).2.4. Formadores de la calidad.2.5. Adecuada selección y formación

continua del personal asociada auna correcta retribución económica(en especial el personal de contac-to), aplicando a las mismas méto-dos de detección y potenciaciónde su inteligencia emocional.

2.6. Mejora del equipo directivo (mé-todo Balanced Scorecard).

2.7. Reconocimiento público de lasmejoras de calidad.

2.8. Establecer una comunicación efi-caz entre todos los estamentos dela Administración y el ciudadano.

2.9. Elaboración de un plan de om-plantación de la calidad total.

3. Secuencia de actividades en la Im-plantación del PMC:

3.1. Introducción del concepto.3.2. Creación de la estructura.3.3. Selección y formación continua in-

cluyendo métodos de análisis e in-cremento de la inteligencia emo-cional de los funcionarios.

3.4. Aplicación práctica.3.5. Extensión de la cultura de la calidad.

VI. Herramientas de la calidad: Para efec-tuar procesos en la calidad se deben uti-lizar una serie de técnicas, que son:A. Ley de Pareto: Ley de Grandes Nú-

meros. Un mínimo hace un máximo.Se complementa con el Diagrama dePareto : Ley 80-20, Ley 30-70 % yLey ABC.

B. Diagrama Causa-Efecto: Sinónimode Diagrama de Ishikawa o de espinade pez. Representación gráfica de lascausas de los efectos observados.

C. Cronograma de Acciones: Tambiénllamado PERT (Program Evaluationand Review Technique). Es un métodocuantitativo de la planificación y el

control utilizado masivamente paraprogramar el control de los costes aso-ciados a una actividad. Plan de repre-sentación gráfica de la duración mediade todas las actividades y documentosque intervengan en la Calidad, debi-damente identificados y relacionadosentre sí según una relación preceden-te-consecuente, que considera unacombinación de la duración optimista,la más probable y la pesimista. El ele-mento de tiempo de trabajo es el día.

D. Análisis DAFO: Debilidades, Ame-nazas, Fortalezas y Oportunidadesde nuestra organización.

E. Diagrama de Flujo: Herramienta deanálisis de problemas, consistente enla descomposición de un proceso oactividad en elementos más sencillosy sucesivos.

F. Brainstorming: Herramienta básicade la creatividad basada en el debatey la discusión con FeedBack continuo.

G. Empowerment: Delegación de ciertastareas y funciones.

H. Métodos estadísticos básicos: Media,mediana, moda, desviación tipo, ...

I. Gráficos de control: Técnica estadís-tica consistente en la representacióngráfica del funcionamiento del proce-so en el tiempo, comparándolo conlos límites prefijados (por ejemplo, elgrado de satisfacción).

J. Benchmarking: Técnica que permiteescoger las mejores cualidades de va-rias organizaciones para aplicarlas ennuestra Administración.

K. Análisis modal de errores y efectos:Técnica estadística para la evalua-ción de los efectos provocados porlos errores.

L. Matriz de criterios: Representacióngráfica de los criterios a seguir.

M. Matriz de prioridades: Representa-ción gráfica de las prioridades a seguir.

N. Métodos estadísticos: Técnicas demuestreo, regresión/correlación, aná-lisis de la varianza, análisis de la cova-rianza, diseño de experimentos.



Así, se puede establecer un cuadro-resumende los Factores determinantes de la calidad enel servicio en la Administración Pública (Mo-delo adaptado).

• Estos Factores Determinantes de la Calidadse estipularán de la siguiente forma:1. Necesidad: Son los factores que el ciu-

dadano puede determinar antes de uti-lizar el servicio (dependiendo de lascompetencias atribuidas a cada Admi-nistración pública).

2. Experiencia: Son los que únicamentese pueden descubrir mediante la utili-zación del servicio.

3. Credibilidad: Son los que sólo puedenevaluarse por el usuario después deluso del servicio.

Paralelamente debe implementarse una Au-ditoría de clima interno (dentro del diseño delas relaciones públicas internas, mediante elplan de comunicación corporativa) para todoslos organismos administrativos que dependan

directa o indirectamente de una misma organi-zación, ya que mejora la moral, genera opti-mismo y empatía positiva.

Por otra parte, se debe evaluar a los funcio-narios respecto al punto de vista sobre el servi-cio ofrecido, las condiciones del lugar de tra-bajo y los medios de que disponen parallevarlo a cabo, pues solo comparando las per-cepciones de los mismos con las de los ciuda-danos se puede llegar a conclusiones objetivas.

En este sentido, la siguiente adaptación pro-pia del Modelo de Calidad de Parasuraman, Zeit-haml y Berry es un compendio de lo citado an-teriormente (percepción del ciudadano sobreel servicio ofrecido por la Administración).

El significado de cada uno de los factores decalidad es el siguiente :

1. Elementos tangibles: Valoración sobretodos los elementos tangibles del serviciocomo la ubicación de las dependencias, elaspecto físico del personal, el estilo de re-



Medida de satisfacción en el trabajo ⇔⇔ Con-trol de Calidad

Calidad de Atención al Ciudadano = ƒƒ Per-sonal Feliz con su Trabajo

dacción y el diseño de la documentaciónadministrativa, los equipos informáticos,etc.

2. Credibilidad: Valoración respecto a loscompromisos contraídos por la Adminis-tración en las Cartas de Servicios.

3. Empatía: Valoración de la capacidad delos empleados públicos de ponerse en lu-gar del ciudadano y ofrecer un servicioindividualizado de calidad.

4. Accesibilidad: Valoración de la atenciónpersonalizada ofrecida por parte del fun-cionario al usuario del servicio.

5. Cortesía: Valoración del trato ofrecidopor el funcionario hacia el ciudadano.

6. Fiabilidad: Valoración de la confianzaque tiene el usuario sobre la realizacióndel servicio prometido de forma fiable ycuidadosa.

7. Capacidad de respuesta: Valoración de larapidez en las respuestas a las demandasde los ciudadanos, y la disposición deayuda a éstos por parte de los funciona-rios.

8. Compresión hacia el ciudadano: Valora-ción de la disposición de ayuda a los usua-rios por parte de los empleados públicos.

9. Comunicaciones: Valoración de los sis-temas de información y de respuesta(FeedBack) ofrecidos por la Administra-ción.

10. Seguridad: Valoración de la garantíadel servicio referida a la cortesía de losfuncionarios y a la confidencialidad.

La potenciación de la inteligencia emocionalen el personal incidirá especialmente en la comu-nicación interpersonal, incrementando la cali-dad de servicio ofrecido al ciudadano en factoresclave como la empatía, la accesibilidad, la corte-sía, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, lacomprensión hacia el ciudadano y la seguridad.

Es importantísimo analizar continuamentelos retornos (FeedBack) proporcionados por lasentrevistas, las dinámicas de grupo, los focusgroup, los estudios, las encuestas, los sondeos deopinión, las quejas y las sugerencias para identifi-car, hacer el seguimiento y evaluar el estado de laCalidad en nuestra organización pública para asípoder rectificar y adaptarse, si fuese necesario.



∆∆ Sostenido de la calidad en el servicio +PCG ⇒⇒ FIDELIZAR al ciudadano

Puede parecer extraño que en organizacio-nes de dimensiones tan importantes como sonlas del sector público se apliquen herramientas,conceptos y técnicas tan recientes e innovado-ras como la inteligencia emocional o los planesde calidad, pero es la forma más eficaz de avan-zar hacia el total cumplimiento de la principal«Misión» de cualquier Administración: conse-guir la completa satisfacción del ciudadano me-diante la mejora constante de sus servicios.

Las técnicas como las de LA INTELIGENCIAEMOCIONAL aplicadas a los planes de calidadque desarrollan las cartas de servicios, conjun-tamente con las técnicas clásicas de la comuni-cación y de las relaciones públicas, ayudarán alas Administraciones de nuestro país, en los al-bores del siglo XXI, a ser un sector cada vezmás cercano y querido por el ciudadano.

6. Conclusiones

Basándonos en lo que se ha explicado ante-riormente en cuanto a las técnicas de la inteli-gencia emocional, calidad en el servicio y surelación con la aplicación de planes de relacio-nes públicas internas, podemos extrapolar lossiguientes Factores determinantes de la comuni-cación emocional en la calidad total:

1. La Administración debe seleccionar yformar dirigentes dotados con inteligen-cia emocional que sean capaces de:1.1. Ejercer el Liderazgo: la dirección y ges-

tión pública ha de ser colectiva. Losgestores deben coordinar e impulsar enlugar de «mandar».

1.2. Motivar a sus colaboradores y hacer-les copartícipes del proyecto de ges-tión pública (visión, misión y valoresde su cultura corporativa).

1.3. Suministrar recursos técnicos y hu-manos suficientes a su organizaciónpara que se puedan cumplir los obje-tivos estratégicos anuales de una for-ma satisfactoria.

1.4. Resolver los conflictos a través de lanegociación, la comunicación, el com-promiso, la mediación y el consenso.

1.5. Acentuar las ideas innovadoras y la fle-xibilidad del pensamiento más que eltradicionalismo y el conservadurismo.

1.6. Obtener e interpretar informaciónvertical ascendente proveniente de lacomunicación interna, potenciandoen el personal la cultura de orgullopor ofrecer calidad en el servicio. Elempleado público será el primero endetectar los errores y hasta las posi-bles formas de solucionarlos.

1.7. Tener capacidad de innovación y crea-tividad en la Administración, contransversalidad.

1.8. Poseer empatía y asertividad con suscolaboradores.

2. Óptima selección y formación del perso-nal (especialmente el personal de contac-to o también llamados de Front Office)bajo criterios que engloben la Competen-cia profesional (Know-How Individual):habilidades, Conocimientos teórico-prác-ticos y Actitudes personales, así como suInteligencia emocional.

3. La Calidad Total incluye también al perso-nal de Back Office en los procesos de mejo-ra, es decir, a todo aquel empleado públicoque no tenga contacto directo diario con elciudadano. Todo el proceso administrati-vo, toda la Administración, debe funcionarcomo una perfecta máquina engrasada has-ta el último engranaje. Todo es importanteporque todo comunica. Por eso se deben cui-dar cosas tan dispares a simple vista como elaspecto personal, la manera de contestar alteléfono, resolver por escrito una queja, re-clamación o consulta, o atender e informarpersonalmente al ciudadano.

4. En el mundo competitivo actual, las rela-ciones públicas han de ser capaces de anticiparse a los conflictos y gestionar lasrespuestas mediante la comunicaciónemocional (I.E.).

5. Los esfuerzos en comunicación corporati-va y en comunicación interna deben versecomo una inversión de dimensión estratégicapara la Fidelización de los ciudadanos y delos empleados públicos. Es imprescindi-ble la gestión de la INTRANET.



6. Identificación de los públicos: La comunica-ción que compromete a los públicos en elproceso de toma de decisiones del sectorpúblico ayuda a gestionar el posible con-flicto antes de que sea necesario iniciaruna campaña de comunicación. La GES-TIÓN incluye resolución proactiva y la pre-vención.

7. Implantación de las claves de la inteligen-cia emocional en la administración:7.1. El trabajo colectivo es esencial. Las

Ideas y Voluntades canalizadas haciaun objetivo común de Excelencia30

son básicas para conseguir la máximacalidad en el servicio.

7.2. Las sinergias positivas afectan a todo elmundo (a los empleados de la Admi-nistración y a los ciudadanos).

7.3. La responsabilidad en las acciones adesarrollar es dual (individual y co-lectiva).

7.4. Las Habilidades Comunicacionalesque desarrollemos con la inteligen-cia emocional son complementarias ynecesarias en el trabajo de mejoracontinua de procesos y de calidad deatención al ciudadano.

7.5. Es necesario establecer un propósitocomún (Integración Corporativa).

7.6. La confianza mutua es la base de la re-lación.

7.7. Es primordial compartir la informacióngestionando el conocimiento.

7.8. Prestar ayuda a los compañeros es unabuena herramienta para el objetivocomún.

7.9. Debe respetarse el papel Antagonista-Cooperante sirviendo a los intereses deambas partes, el interés público (detoda la sociedad) y el interés legítimodel particular (de un ciudadano, de uncolectivo o de una organización) me-diante la negociación, la mediación, elcompromiso y el consenso.

7.10. Si aparecen errores y/o problemasen el día a día se debe buscar siem-

pre la solución más rápida y eficaz altema en cuestión, nunca hay quecriminalizar directamente al colabo-rador teóricamente «culpable».

¡Todo el mundo se puede equivocar!

8. Aplicación del Modelo Simétrico Bidireccio-nal de Grunig y Hunt en los programasde comunicación corporativa y de relacio-nes públicas internas.

9. Aplicación del Empowerment: Delegación dedeterminadas funciones propias del equi-po directivo o del jefe directo a sus cola-boradores. Se consigue:9.1. Mayor grado de responsabilidad.9.2. Mejor formación.9.3. Aprovechamiento de las competen-

cias individuales.9.4. Incremento del nivel de cohesión del

grupo.9.5. Más capacidad de acción.9.6. Desarrollo profesional de los funcio-

narios.9.7. Incremento de la capacidad de res-

puesta.10. Mejorar el flujo y la calidad de la comuni-

cación interna: optimización de la comuni-cación vertical (ascendente y descendente) yde la comunicación horizontal y diagonal(entre departamentos y entre sedes admi-nistrativas), de nuevo transversalidad.

Por tanto, el personal que forme parte deuna organización pública moderna deberá fo-mentar emocionalmente su carácter siguiendolas pautas del Decálogo del Empleado Público conInteligencia Emocional.



30 (GRUNIG, 1992)

∆∆ Calidad en la Gestión ⇒⇒ ƒƒ (Volumen deTrabajo Realizado + I.E.)

La Administración debe contar con emple-ados públicos que posean un alto índice deinteligencia emocional.

Hay que destacar que lo que se ha comenta-do en este capítulo sólo será posible aplicarlorealmente en cada una de nuestras Adminis-traciones si se cuenta con la firme voluntad dela clase política, ya que las líneas maestras y lasdecisiones generales de aplicación de los pro-gramas de comunicación corporativa, relacio-nes públicas internas y calidad, para mejorar laAdministración son impulsadas por las perso-nas con responsabilidades políticas. Sin el fir-me respaldo de éstos no será posible plantearpolíticas públicas de comunicación y de cali-dad en el servicio que ofrezcan resultados ver-daderamente positivos.



ON INTELIGENCIA EMOCIONAL1. Es positivo: Establece un retorno comu-

nicacional positivo, trabaja con el méto-do de las aproximaciones sucesivas, uti-liza el elogio de manera sabia, sabe dary recibir en el momento adecuado.

2. Es consciente de sus emociones y/osentimientos.

3. Sabe encontrar el equilibrio entre tole-rancia y exigencia.

4. Es una persona empática y a la vezasertiva.

5. Acostumbra a controlar sus sentimientos(es, laboralmente, estable bajo presión).

6. Expresa sentimientos sin juicios negati-vos.

7. Es capaz de tomar decisiones adecua-das (integra polaridades, pensamientosy sentimientos).

8. Tiene ilusión, interés y ganas de hacer eltrabajo bien hecho. Ofrece soluciones.

9. Utiliza el FeedBack.10.Tiene visión de futuro y es creativo e inno-

vador respecto al trabajo encomendado.

DECÁLOGO DE UN EMPLEADO PÚBLICOCON INTELIGENCIA EMOCIONAL

«Si avanzamos en la dirección de nuestrossueños, encontraremos un éxito inespera-do en cualquier momento»

Henry David Thoreau

relaciones públicas en la administración: comunicación interna e inteligencia emocional (calidad...

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