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Relación entre GCT e Innovación. El estado actual del debate

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XIV Congreso Anual de la Academia

de Ciencias Administrativas, A.C.

Ciudad de Monterrey, Nuevo León

27 al 30 de abril del 2010

RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL E INNOVACIÓN. EL ESTADO ACTUAL DEL DEBATE

AUTORES

Mtra. Leonor Ahuja Sánchez *

[email protected]

Dr. Álvaro R. Pedroza Zapata *

[email protected]

Dr. Jesús Tricás Preckler **

[email protected]

INSTITUCIÓN

DE

ADSCRIPCIÓN

* ITESO (Guadalajara, Jalisco, México)

** IQS de la Universitàt Ramón Llull (Barcelona, España)

DOMICILIO

* Periférico Sur Manuel Gómez Morín 8585

Tlaquepaque, Jalisco, México. CP 45090

Teléfono: +52 (33) 3669-3434 Ext. 3191

Fax: +52 (33) 3669-3405

CAPÍTULO Administración de la Calidad

mailto:[email protected]


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ÍNDICE

Página No.

Resumen 3

Introducción 4

1. Gestión de la calidad total: Definición y principios clave 6

2. Innovación: Definición y factores de éxito 11

3. Relación entre gestión de la calidad total e innovación 17

Conclusiones 24

Referencias bibliográficas 27


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RESUMEN

La presente ponencia recoge la discusión y principales conclusiones alrededor de

la relación entre GCT e innovación, a partir de los estudios de Prajogo y Sohal, con la

finalidad de identificar el estado actual del debate, para posteriormente proponer una

investigación en el ámbito de la transición entre la GCT y la innovación.

Las prácticas de la GCT pueden ser analizadas en relación con un modelo de

organización mecanicista o con un modelo orgánico, que a su vez se relaciona con un

mayor o menor impacto en términos de resultados de la innovación, aún cuando las

organizaciones no se mantengan estrictamente en uno de ellos. Así, se han identificado

dos enfoques de la calidad: uno relacionado con la normalización y el control y el otro

relacionado con el aprendizaje y el desarrollo de una cultura que promueve la iniciativa

por parte de los trabajadores, siendo este último el que potencia la innovación.

Los estudios analizados sugieren cuáles son los factores y prácticas de la GCT

que mejor se asocian a uno y otro modelo. Sin embargo, persiste la controversia con

respecto a la influencia positiva o negativa de algunos de los principios de la calidad

sobre la innovación, principalmente con respecto al enfoque al cliente, la gestión de

procesos y la mejora continua, incluidas prácticas relacionadas con la normalización.

Se confirma la naturaleza multidimensional de los enfoques de calidad e

innovación en la gestión, lo que hace que la relación entre los diferentes factores que

los integran sea compleja. Tanto la gestión de la calidad como la de la innovación

deben ajustarse al entorno en el que se opera, estar en armonía con la estrategia

elegida y considerar la cultura y el ambiente interno de las organizaciones.

PALABRAS CLAVE: Gestión de la calidad total, innovación, controversias.


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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, lucrativas o no, están inmersas en ámbitos globales que

afectan lo económico, lo social, lo cultural, las formas de trabajo, etc., por lo que deben

diseñarse para responder de forma inteligente, informada y socialmente responsable a

las necesidades de sus diferentes grupos de interés: Clientes o beneficiarios,

accionistas, empleados y sus familias, comunidad, competidores, proveedores,

gobierno y su medio ambiente natural. Muchas están obligadas, por las condiciones de

la industria y los mercados, a trabajar con altos estándares de calidad, y a desarrollar

sistemáticamente innovaciones en todos los ámbitos: modelo de administración,

productos, servicios y procesos.

La Gestión de la Calidad Total (GCT) o Total Quality Management (TQM)1 ha sido

considerada por décadas, si es implementada con éxito como generadora de ventaja

competitiva, principalmente en las empresas manufactureras. Sin embargo, en los

últimos años la innovación y la tecnología han tomado gran relevancia en términos de

elevar el nivel competitivo de regiones, países y organizaciones.

Sin embargo, hay una gran diversidad de opiniones sobre el papel que juega la

GCT en la innovación (Prajogo y Sohal, 2001), en donde sus defensores la consideran

una plataforma importante para desarrollar innovaciones en la empresa, incluso un

requisito indispensable, mientras sus detractores consideran que esta relación es

negativa y que la GCT puede frenar la capacidad de innovación; algunos estudiosos

(Williams, 1992; Sitkin et al., 1994; Arthur, 1997, citados en Prajogo y Sohal, 2001)

consideran que las organizaciones deben centrarse electivamente en la calidad o en la

innovación, o bien, hacerlo a expensas de la otra.

Los argumentos negativos encontrados no rechazan totalmente el punto de vista

positivo y parece que el conflicto entre estas dos escuelas de pensamiento se produce

por las diferentes definiciones existentes de la innovación, en particular con respecto a

la innovación incremental y la innovación radical. Asimismo, no hay suficiente claridad

en la definición de calidad y sobre lo que es y no es la GCT. Los mismos Prajogo y

1 Este modelo de gestión surgió en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, como respuesta a los desafíos competitivos que enfrentaba, debiéndose enfocar a mercados internacionales para acelerar su recuperación.


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Sohal (2001, 2004c) concluyen que, aún cuando no hay suficiente soporte teórico para

aceptar o rechazar la hipótesis de si las prácticas de GCT apoyan los resultados de

innovación en las organizaciones, puede ayudar el entendimiento de la GCT como un

modelo de gestión multidimensional que contiene tanto prácticas con un enfoque

mecanicista como con un enfoque orgánico.

Igualmente la innovación puede ser percibida desde una perspectiva

multidimensional que se ve afectada por muy diversos factores (Manual de Oslo, 2005;

Prajogo y Ahmed, 2007), por lo que puede considerarse que la conexión entre la GCT y

la innovación no es simple ni lineal, sino más bien de naturaleza compleja (Singh y

Smith, 2004).

Con estos antecedentes, es de interés de los autores de este trabajo ahondar en el

contenido del debate que se ha suscitado e identificar el estado actual del mismo a

partir de los resultados de algunos estudios empíricos que han sido revisados.

Este análisis posteriormente nos permitirá proponer una investigación en el ámbito

de la transición entre la GCT y la innovación y, eventualmente, hacer recomendaciones

para promover el desarrollo competitivo de las empresas de México.


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1. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS CLAVE

No existe una definición única de lo que es la calidad; según Reeves y Bednar

(1994) existen cuatro definiciones de calidad que tienen diferentes implicaciones en

términos de la estrategia y las prácticas organizacionales:

a. Calidad como excelencia, que funge como motivador para la fuerza de trabajo pero

ofrece poca orientación práctica para el diseño de los productos y servicios y

dificulta la medición de sus resultados con respecto al rendimiento de la

organización u otras variables de interés para la administración.

b. Calidad como valor, que relaciona la calidad con el precio y las condiciones del

consumidor como factores que influyen en la decisión de compra, lo que ofrece una

indicación más precisa de cómo los productos o servicios son percibidos en el

mercado; sin embargo, para efectos prácticos, es difícil extraer los distintos

componentes que intervienen en un juicio de valor.

c. Calidad como conformidad con las especificaciones, que conduce a la organización

a centrarse en la eficiencia. Esta definición facilita la medición de los resultados y su

impacto en diversas medidas del rendimiento de la organización, aunque puede ser

una definición inapropiada para los servicios, sobretodo cuando media un alto grado

de contacto humano; además, puede conducir a centrar la atención en aspectos no

relevantes para el cliente.

d. Calidad como cumplimiento y superación de las expectativas de los clientes. Es la

definición más compleja de la calidad, que obliga a la flexibilidad ante los cambios

en las demandas de los consumidores. Implica un juicio de percepción que permite

incluir factores subjetivos como cortesía, amabilidad, confianza, aspecto, que son

críticos para los juicios de los clientes, pero difíciles de cuantificar en evaluaciones

de la calidad, toda vez que los distintos clientes otorgan un peso distinto a los

diversos atributos de un producto o servicio, variables incluso en el tiempo.

Algunos autores e importantes firmas de consultoría como Arthur D. Little, Ernst &

Young, McKinsey & Col, A. T. Karney y Boston Consulting Group han informado sobre

el fracaso de programas de calidad; Prajogo y Sohal (2004a) encontraron que este

fracaso no es atribuible a sus principios, sino más bien a los procesos de aplicación


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seguidos, además de que es de esperarse que los beneficios se observen en

aplicaciones de largo plazo, lo que es concordante con el principio de “constancia en el

propósito” sugerido por Edwards W. Deming (2000), quien es considerado el padre de

la calidad.

Con la finalidad de impulsar una cultura de calidad enfocada a resultados a través

de la mejora continua y la creación de valor para accionistas, empleados, clientes y

comunidad en general, se han desarrollado modelos de dirección organizacional cuya

base es la GCT; tal es el caso de The Deming Prize de Japón que se promueve desde

1951, el Baldrige National Quality Program que se utiliza en los Estados Unidos de

Norteamérica desde 1987, el Modelo Nacional para la Calidad Total en México desde

1990, que a partir del 2008 se llama Modelo Nacional para la Competitividad, y el

EFQM Excellence Model de la Unión Europea desde 19912; las versiones más actuales

de estos modelos incorporan el enfoque hacia la innovación en la gestión, factor que es

crucial para mejorar la competitividad de las regiones y lograr a largo plazo el

crecimiento nacional (OECD, 2009).

La gestión de la calidad tiene diferentes facetas o enfoques, como el control de

calidad (quality control), el aseguramiento de la calidad (quality assurance), el control

total de calidad (total quality control), control de calidad en toda la compañía (company-

wide quality control), la gestión de calidad total (total quality management) y la gestión

estratégica de la calidad (strategic quality management). Lo anterior ha llevado a

reconocer un contraste en sus prácticas, unas con un enfoque mecanicista centradas

en el control de procesos y en asegurar que los productos se ajusten y cumplan con los

requisitos establecidos, y otras con un enfoque orgánico, que se dirigen hacia la

participación y el compromiso de la dirección y los empleados, la formación, el

aprendizaje, la cooperación interna y el trabajo en equipo, todos factores que

promueven los aspectos humanos del sistema, que hace considerar la GCT como un

2 Mayor información sobre estos modelos puede localizarse en http://www.juse.or.jp/e/deming/pdf/Application_Guide2010.pdf para el modelo japonés, http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf para el modelo americano; http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf para el modelo europeo y http://www.competitividad.org.mx/docs/Guia%20para%20Organizaciones%20Postulantes%202009.pdf para el caso de México, consultadas el 31 de enero de 2010.

http://www.juse.or.jp/e/deming/pdf/Application_Guide2010.pdf

http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf

http://www.competitividad.org.mx/docs/Guia%20para%20Organizaciones%20Postulantes%202009.pdf


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modelo integral o multidimensional de gestión (Prajogo y Sohal, 2003, 2004c; Prajogo y

Ahmed, 2007; Abrunhosa y Sá, 2008).

No es posible llegar a un consenso sobre las dimensiones que integran la GCT

dada la amplia gama de enfoques utilizados por sus proponentes, sin embargo si se

pueden identificar los aspectos más importantes que integran este modelo

multidimensional de gestión.

Para facilitar el análisis de las dimensiones que integran la GCT, estas se han

agrupado en factores internos -relacionados con las estrategias y sistemas de trabajo,

la organización del trabajo y la gestión de las personas-, y en factores estructurales -

tales como el liderazgo y el compromiso de la alta dirección, la planeación estratégica,

la cultura de servicio y la flexibilidad cualitativa-, ofreciendo una breve explicación sobre

su enfoque y contenido (Tabla 1).


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TABLA 1: Constructos de la GCT en la literatura

Constructos Explicación

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Comunicación interna

Comunicación entre las unidades organizativas o grupos de trabajo, uso de equipos de trabajo ínter-departamentales en donde se implica la verticalidad y transversalidad de la comunicación. Accesibilidad de los altos directivos.

Educación y entrenamiento

Orientar a los empleados a la filosofía y objetivos de la empresa con énfasis en la calidad, la perfección y el desarrollo de multihabilidades, dar información sobre los objetivos, explicar las operaciones globales de la empresa y las especificaciones de calidad del producto, así como entrenar en métodos estadísticos utilizados.

Involucramiento y participación del

personal

Participación activa y compromiso hacia las actividades de calidad, interacción con los clientes, uso de sistemas de sugerencias y retroalimentación de los empleados, midiendo de manera periódica su satisfacción y cuidando la equidad en la retribución, lo que implica compresión de las escalas de sueldos e igualdad en el acceso a servicios

Facultamiento o empowerment de

los empleados

Autonomía en la realización del trabajo, el control de la calidad y la toma de decisiones o acciones inmediatas para la contención o solución de problemas; incluye la participación en la planeación y programación de las tareas para llegar a la descentralización de las decisiones de trabajo e incorporar criterios de ética.

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Formalización Descripciones de puesto, reglas y procedimientos claros para hacer las tareas encomendadas y mejorar los resultados.

Gestión de procesos y

mejora continua

Valor agregado y mejora de los niveles de calidad (filosofía kaizen), garantizar la fiabilidad de los resultados, aumentar la productividad por empleado y la de los procesos eliminar la pérdida de tiempo y costes, disminuir la variación y aumentar la previsibilidad); enfoque preventivo de fallas, procedimientos estandarizados y documentados, técnicas estadísticas, mantenimiento de equipos y herramientas, orden y limpieza y diseño de productos para la manufactura.

Trabajo en equipo Los equipos son apropiados cuando se requiere coordinar actividades, cuando el trabajo tiene que ser creativo, o cuando se requiere avanzar en el rendimiento. Incluye la inversión en tiempo y dinero para la gestión de los principios de calidad y la resolución de problemas.

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Enfoque a clientes

Satisfacción del cliente y desarrollo de la lealtad es el objetivo final. Implica monitorear periódicamente los niveles de satisfacción, tomar medidas para desarrollar y gestionar las relaciones con los clientes en el largo plazo, gestionar el servicio al cliente interno, conocer los requisitos y expectativas actuales y futuras, y desplegar esta información a toda la empresa, así como proporcionar a los clientes información oportuna, dar una rápida respuesta a sus quejas e involucrarlos en el diseño de PPS*.

Vinculación con proveedores

Desarrollar relaciones de confianza con el fin de adaptar el producto o servicio a los factores críticos de la calidad. Dedicar esfuerzos a la selección y certificación de los proveedores y trabajar estrechamente con ellos, mediando un programa de calidad y mejora continua.

Sistema de información y

análisis

Uso de datos e información y del CEP para mejorar la calidad, ajustar los procesos, lograr la calidad de conformancia, reducir la variabilidad de los procesos, medir los costos de la calidad y la pérdida de ingresos. Participar activamente en evaluaciones comparativas (benchmarking) con la competencia.

Diseño del producto

Comprender necesidades y requerimientos de los clientes, involucrarlos en el diseño junto con proveedores y comprometerse con los factores críticos de calidad del producto: rendimiento, fiabilidad, durabilidad, servicio, estética y calidad percibida. Hacer hincapié en la aptitud de uso, la claridad de las especificaciones y la producibilidad que garanticen la fiabilidad

técnica en la producción, como hacer uso de partes comunes o estándar para lograr mayor flexibilidad. …


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Constructos de la GCT… continuación

Explicación

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Liderazgo y compromiso de la alta dirección

Compartir creencias y tener unidad en el propósito, desarrollando una visión estratégica de la calidad para la obtención de ventajas competitivas, más allá de la calidad del producto. Visibilidad y apoyo para desarrollar un ambiente propicio para la calidad: asignar presupuestos, recursos y grupos de trabajo; desarrollar sistemas de evaluación del desempeño, participar activamente en el seguimiento a los programas de calidad y en la evaluación de los resultados tangibles e intangibles; impulsar la planeación para el cambio y la simplificación organizacional.

Planeación estratégica

Visión de futuro clara, plan a largo plazo y política de calidad. La formulación de objetivos y estrategias para lograr la calidad está alineada con la estrategia corporativa, además de basarse en valores como el compromiso de la gente, la evaluación del desempeño, los incentivos por el buen trabajo, la comunicación organizacional y la estandarización eficiente de los procesos. Incluye la declaración y comunicación de la misión y la consideración de las necesidades de todos los interesados en los planes estratégicos.

Cultura de servicio Medida en que los empleados en todos los niveles se comprometen con el verdadero propósito de "servir al cliente" como razón de ser de su trabajo.

Flexibilidad cualitativa Ajustar e implementar las habilidades de los empleados para que coincidan con las tareas derivadas por cambios en la carga de trabajo, en los métodos de producción y/o en la tecnología, tales como sistemas de rotación y desarrollo de multihabilidades, manufactura celular, selección por competencias, entre otros.

PPS= Productos, procesos y servicios Fuente: Elaboración propia con base en Motwani, 2001; Thai, Igel y Laosirihongthong, 2006; Perdomo-Ortiz, González-Benito y

Galende, 2006; Sá y Abrunhosa, 2007; Abrunhosa y Sá, 2008; Prajogo y Hong, 2008.


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2. INNOVACIÓN: DEFINICIÓN Y FACTORES DE ÉXITO

La innovación es ampliamente reconocida como clave para el desarrollo

económico, ya que potencialmente lleva a la productividad y al aumento de la

competitividad.

“Actualmente la innovación es considerada como uno de los factores básicos de

desarrollo en los países avanzados. La innovación no consiste únicamente en la

incorporación de tecnología, sino que ha de ir más allá, debe ayudar a prever las

necesidades de los mercados y a detectar los nuevos productos, procesos y servicios

de mayor calidad, generando nuevas prestaciones con el menor coste posible”. (CEIM

Confederación Empresarial de Madrid-CEOE, 2001, p. 11).

La Comisión Europea, en el Libro Verde en Innovación, la define como

''la renovación y ampliación de la gama de productos y servicios y los mercados

asociados; el establecimiento de nuevos métodos de producción, suministro y

distribución, la introducción de cambios en la gestión, organización del trabajo y las

condiciones de trabajo y las habilidades de la fuerza de trabajo'' (European

Commission, COM(95) 688).

Quizás una de las definiciones más acertadas sea la aportada por Schumpeter

(1939, citado en Berry y Taggart, 1994), para quien "la innovación consiste no sólo en

nuevos productos y procesos, sino también en nuevas formas de organización, nuevos

mercados y nuevas fuentes de materias primas". Del mismo modo, Rothwell (1992)

define la innovación como "un proceso que incluye la técnica, el diseño, la fabricación y

las actividades comerciales y de gestión implicadas en la venta de un nuevo producto o

el uso de un nuevo proceso de fabricación o equipamiento".

La innovación así definida no depende necesariamente de la tecnología; de hecho,

al considerar el proceso innovador, se pueden concebir innovaciones económicas,

sociales, tecnológicas, organizativas y estratégicas, que se originan y desarrollan en

muy distintos departamentos de una organización.

Hauser (1998, en Prajogo y Sohal, 2001) afirma que la gestión de la innovación se

limita principalmente a la creación de contextos innovadores, ya que asocia la


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propensión a la innovación como algo inherente a la personalidad o a la sustancia

psicológica de los miembros de la organización.

Claver et al. (1998, p. 61) definen la cultura innovadora como:

“una forma de pensar y comportarse que crea, desarrolla y establece valores y

actitudes dentro de una empresa, lo que puede plantear a su vez, aceptar y apoyar las

ideas y los cambios que impliquen una mejora en el funcionamiento y la eficiencia de

la empresa, aunque esos cambios pueden significar conflictos con el comportamiento

convencional y tradicional”.

Las empresas desarrollan estrategias para mejorar su productividad y su

rendimiento comercial; realizan cambios en métodos de trabajo, en el uso de los

factores de la producción y en sus productos. En el Manual de Oslo (2005) se definen

cuatro tipos de innovaciones que incluyen una amplia gama de cambios en las

actividades de las empresas:

a. Innovaciones de producto o servicio. Cambios o mejoras significativas en las

características o uso pretendido de los bienes o los servicios, ya sea en aspectos

técnicos o funcionales, en componentes, materiales o informática integrada, así

como el diseño y desarrollo de bienes y servicios enteramente nuevos.

b. Innovaciones de proceso. Cambios significativos en los métodos de producción y de

distribución con la finalidad de disminuir los costes unitarios, mejorar la calidad o

producir y distribuir nuevos productos o productos sensiblemente mejorados.

c. Innovaciones de mercadotecnia. Nuevos métodos de comercialización que pueden

incluir cambios en el diseño (p. ej. forma, aspecto, gusto del producto) y el

envasado, en la promoción y la colocación de los productos y en los métodos de

tarificación de los bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer mejor las

necesidades de los consumidores, abrir nuevos mercados o posicionar en el

mercado de una nueva manera un producto e impactar positivamente en las ventas.

d. Innovaciones organizativas. Nuevos métodos de organización, tales como cambios

en las prácticas de la empresa, en la organización del lugar de trabajo o en las

relaciones exteriores de la empresa, con el objeto de mejorar los resultados

mediante la reducción de costes administrativos o de transacción, la mejora del nivel


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de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, un aumento en la productividad),

facilitar el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no

catalogado) o reducir costes de los suministros.

El referente de toda innovación es el grado de novedad:

Nuevo para la empresa. Cuando la innovación no es desarrollada por la empresa,

sino que ha sido adquirida a otras empresas o instituciones.

Nuevo en el mercado. Lanzamiento de un producto o servicio en entrada primera en

su mercado.

Nuevo en el mundo. Lanzamiento de un producto o servicio en entrada primera en

todos los mercados y en todos los sectores de actividad, nacionales e

internacionales. Implica un grado de novedad cualitativamente superior al de nuevo

para el mercado.

Innovación radical o que supone una ruptura. Este concepto favorece al impacto de

las innovaciones en comparación con su novedad, p. ej. modificar la estructura del

mercado, crear nuevos mercados o hacer que productos existentes se consideren

anticuados (Christensen, 1997); puede no manifestarse hasta mucho tiempo

después de su aparición.

Según este mismo Manual, las innovación tiene como objetivo la mejora de los

resultados de la empresa mediante el mantenimiento o la obtención de ventajas

competitivas, ya sea desplazando positivamente la curva de demanda de los productos

de la empresa (p.ej. aumentando la calidad de los productos, ofertando nuevos

productos, abriendo nuevos mercados o captando nuevos grupos de clientes), la curva

de costes de la empresa (p.ej. mediante la reducción de los costes unitarios de

producción, de compra, de distribución o de transacción), o mejorando la capacidad de

la empresa para innovar (p.ej. aumentando la capacidad de introducir nuevos productos

o procesos, y para acceder o crear nuevos conocimientos).

La empresa innovadora presenta dos grandes categorías de habilidades: las

estratégicas, que se basan fundamentalmente en su visión del largo plazo y en su

aptitud para satisfacer el mercado integrando la información tecnológica y económica, y


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las organizativas, entendidas como aquellas características que definen su

comportamiento ante el riesgo y su implicación en el proceso de cambio.

Estas habilidades son desarrolladas en las empresas en relación con el entorno, de

tal forma que la innovación en la empresa es el resultado de una confluencia de

factores clave determinantes de su éxito, que se han agrupado en tres grandes bloques

(Tabla 2):

Factores internos, relacionados con los condicionantes de su ejecución.

Factores asociados a la estructura empresarial.

Factores referentes al entorno.


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TABLA 2: Constructos de la Innovación

Constructos Explicación

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Comunicación interna

La resolución de problemas y la generación de ideas dependen de combinar diferentes clases de conocimiento distribuidos a través de la organización y entre organizaciones diferentes, por lo que se ha de favorecer una comunicación multidireccional y usar múltiples canales y medios.

Capacitación y desarrollo profesional

Desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para hacer el mejor uso del equipo nuevo, o para generar nuevos o mejorados PPS*, teniendo impacto adicional en la motivación y en la disminución de la resistencia al cambio al incrementar la seguridad y la cualificación.

Aprendizaje organizacional

Se identifica el contexto en cuál el aprendizaje continuo sucede con mayor probabilidad para desarrollar mecanismos orientados a incrementar el aprendizaje organizacional.

Involucramiento y facultamiento de los empleados

Las habilidades creativas y de resolución de problemas no se limitan a especialistas técnicos en I+D, departamentos de ingeniería o de diseño; la creatividad y la suma de innovaciones incrementales tiene impactos de gran alcance; así, los empleados pueden proponer cualquier mejora relacionada con sus tareas, tienen acceso a información pertinente y participan en la toma de decisiones, promoviendo una actitud positiva y crítica hacia el cambio en sus rutinas de trabajo.

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Trabajo en equipo

Integración, construcción de conexión y cooperación entre el personal y las diferentes áreas funcionales de la organización, como importantes facilitadores estructurales. Se reconoce el trabajo de otros y se comparte información para resolver problemas en equipo de manera transparente, con enfoque interdisciplinario, comunicación interpersonal abierta y amplia, buenas relaciones con los empleados y plena utilización de sus capacidades.

Gestión por proyectos

Cultura de planificación y ejecución de proyectos con la posibilidad de disminuir el riesgo y la incertidumbre relacionada con la innovación, con una actitud tolerante al ensayo y error, en donde los problemas que surgen por cuestionar la forma de producir y comercializar productos o servicios, o por la presión del entorno competitivo es concebida como una ruta crítica con objetivos, metodologías y asignación de recursos.

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Información y conocimiento

Consolidar los conocimientos y fomentar la creación de conocimiento (I+D) facilitando el acceso a la información pertinente para el trabajo y su apoyo técnico y mediante un sistema de vigilancia tecnológica para organizar y apoyar la búsqueda, selección, traspaso y adquisición de conocimientos necesarios. Desarrollar sistemas de protección tecnológica (explícita o tácita).

Comparación o benchmarking

Prácticas para la comparación con los mejores, tales como estudios de referencia competitiva y tecnológica para explorar nuevas tendencias, tecnologías y cambios en la mentalidad.

Enfoque al cliente Orientación hacia clientes internos y externos e implementación de una cultura de calidad total. Concentración en usuarios principales y/o en los desarrollos tecnológicos mayores.

Vinculación con proveedores

Extender la base de conocimientos y fomentar la distribución del riesgo.

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Constructos de la Innovación… (cont.)

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Planeación y compromiso de la

alta dirección

Estrategias de innovación tecnológica y asignación de recursos específicos, en una gestión que busca ir más allá del desarrollo de nuevos PPS* para construir capacidad de absorción tecnológica, derriba obstáculos a la innovación tales como el conocimiento divergente, el comportamiento y las estructuras que refuerzan el status quo, y se asegura que el inventor individual sea un "campeón" de sus ideas, que los emprendedores construyan negocios tomando riesgos, y que la organización desafíe las reglas aceptadas del juego.

Clima creativo

Crear y conservar un modelo de valores compartidos, creencias y normas concordadas que desarrollan el comportamiento inventivo entre todos los miembros de la organización, el desarrollo sistemático de estructuras organizacionales apropiadas, políticas y procedimientos de comunicación, sistemas de recompensa y reconocimiento, políticas de entrenamiento, sistemas de medición y de despliegue de la estrategia.

Tolerancia al riesgo Orientación a explorar nuevas tendencias, tecnologías y cambios en la mentalidad.

Individuos clave

"Campeón" de producto, preparado para abogar por PPS nuevos o mejorados y ayudar a su progreso a través del sistema organizacional. Innovador técnico o inventor, responsable de una invención, tiene una amplia comprensión de la tecnología que soporta a la innovación, así como también la inspiración para resolver muchos de los problemas del desarrollo. Patrocinador organizacional, se enfrenta con problemas como conseguir recursos, enfrentar críticas hostiles y escepticismos; tiene el poder y la influencia y es capaz de estirar varias cuerdas de la organización, a veces desde el consejo de dirección. No necesita tener un conocimiento técnico detallado de la innovación, pero si creer en su potencial. Líder del equipo de proyecto, profundamente implicado y tiene el poder organizacional para cerciorarse de que las cosas sucedan. Innovador del negocio es quien puede representar, en una amplia perspectiva, el mercado o el usuario. Gatekeeper, reúne información de varias fuentes y la comunica a las personas clave para su mejor utilización.

Estructura organizacional

La estructura y las características del trabajo deben estar alineadas con la cultura y con las estrategias de gestión de personas y englobar a las contingencias organizacionales. La estructura puede ser un habilitador de la capacidad innovadora o puede demorar y limitar cualquier iniciativa de innovación dependiendo de su grado de flexibilidad.

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Redes de colaboración y apoyo

Conjunto de relaciones que forman el sistema nacional de innovación para promover el intercambio de conocimientos intencional entre pares: universidad-empresa, centros de servicios científicos-técnicos, parques tecnológicos, cooperación en I+D entre compañías, instituciones de fomento, gremios y asociaciones que facilitan el flujo de información y el conocimiento mediante la creación de la densidad en las redes de contacto, etc.

Políticas públicas Medida en que las políticas públicas incentivan y apoyan la innovación y el desarrollo de nuevos PPS.

Fuentes de financiamiento

Acceso a recursos que permitan financiar el la investigación y el desarrollo de nuevos PPS.

PPS = Productos, procesos y servicios

Fuente: Elaboración propia con base en: Freeman, 1982; Dodgson y Rothwell, 1991, 1995; Barceló, 1994; Rothwell, 1992;

Barañano, 2001; Perdomo-Ortiz, González-Benito y Galende, 2006; Sá y Abrunhosa, 2007; Abrunhosa y Sá, 2008.


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3. RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL E INNOVACIÓN

Se ha dedicado mucho tiempo a buscar e identificar aquellos factores de

organización, prácticas y recursos que apoyan y potencian la innovación, sin embargo

sólo algunos académicos y profesionales han estado indagando si la GCT puede

funcionar como un recurso específico que ayude a las organizaciones en su camino

hacia la innovación (Cooper, 1998).

La relación que se da entre la GCT y la innovación es compleja y no existe todavía

un consenso sobre la naturaleza positiva o negativa de esta relación; por ejemplo,

Maguire y Hagen (1999) consideran que las organizaciones deben elegir enfocarse a la

calidad o a la innovación, ya que no podrían tener éxito con ambos enfoques de manera

simultánea.

La discusión apunta a que el papel que juega la GCT varía según el tipo de

innovación de que se hable, incremental o radical; sin embargo muchas prácticas de

gestión de la innovación son similares a las reconocidas como prácticas de la GCT, tal

como reporta Zairi en su estudio sobre mejores prácticas de gestión de la innovación

(1999, en Prajogo y Sohal, 2001).

Este estudio fue realizado en varias organizaciones de clase mundial, tales como

D2D, Rover Group, IBM (UK) Ltd, 3M, Ford, ATyT, Cadillac, Hewlett Packard, Rank

Xerox, Exxon Chemical y Kodak Ltd; sus resultados revelan que algunas de las

prácticas de innovación que aplican estas empresas, están reconocidas como

elementos de la GCT e incluyen la aplicación de principios como "cultura de calidad",

"organización de aprendizaje", "organización impulsada por el cliente" y "mejora

continua".

Estas empresas utilizan una amplia variedad de las llamadas herramientas de

calidad, como el despliegue de la función de calidad (QFD), los métodos Taguchi, el

diseño de experimentos, el control estadístico de procesos (CEP), el análisis de modo y

efecto de fallas potenciales (AMEF), los mecanismos poka-yoke, la evaluación

comparativa o benchmarking, el diseño seis sigma, las siete herramientas de solución

de problemas, las siete herramientas de planeación, los sistema de calidad bajo las

normas ISO 9001, el empowerment (empoderamiento o facultamiento) y participación


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de los empleados, el trabajo en equipos multifuncionales y el desarrollo de proveedores.

En un estudio que se presentó en el XI Seminario de la Asociación Latino-

Iberoamericana de Gestión Tecnológica ALTEC (Medellín et. al, 2005), en el que se

seleccionaron 10 empresas ganadoras del Premio Nacional de Tecnología en México

entre 2000 y 2004 para analizarlas e identificar sus estrategias y modelos de gestión, se

encontró que el 100% de ellas tenían un sistema de gestión de calidad, el 85% medían

la satisfacción de sus clientes y el 80% operaban con un proceso de desarrollo de

productos y servicios, entre otros sistemas relacionados con la Gestión de la Calidad

Total.

Beinhocker y Kaplan (2002) argumentan que, instituyendo un programa de gestión

de la calidad como un componente principal en el proceso de planeación estratégica, la

dirección logra no sólo iniciativas de gestión de calidad alineadas con los objetivos del

negocio, también ganan un enfoque nuevo y creativo de la administración, que en si

mismo nutre a la innovación.

En la Tabla 3 se presenta, a partir del análisis inicial de Prajogo y Sohal (2001)

sobre los argumentos positivos y negativos con respecto al enfoque al cliente, la mejora

continua y filosofía kaizen y el trabajo en equipo y facultamiento del personal

(empowerment) como elementos de la GCT y su relación con la innovación, un

comparativo que se ha complementado con los hallazgos de otros autores, al que se la

añadido la normatividad, estandarización y evitación de fallos como un cuarto elemento

que resulta relevante desde el enfoque de la gestión de la calidad y en el que se ha

encontrado controversia.


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TABLA 3: Elementos de la GCT en controversia con la innovación

Argumentos positivos Argumentos negativos

En

foq

ue a

l cli

en

te

Vincula la innovación y el desarrollo de nuevos productos con necesidades cambiantes del mercado.

Se identifican y entienden las necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales (nuevos clientes), y se da seguimiento a sus quejas, lo que forma parte de la administración del conocimiento, elemento de la innovación.

Búsqueda de mejores maneras de satisfacer y exceder necesidades y expectativas (deleitar) del cliente, más allá de la conformidad.

Podría dar lugar a la conformidad y a las mejo-ras incrementales más que a la innovación del producto.

Debilita el interés por explorar necesidades latentes y no satisfechas, encontrar merca-dos no atendidos, o desarrollar nuevos productos radicales.

Temor a la innovación por no alterar la relación con los clientes actuales, siendo incompatible con la prospección.

Podría no ayudar a hacer frente a la turbulen-cia y la discontinuidad del mercado y llevar a perder posición de liderazgo.

Mejo

ra c

on

tin

ua

(Kaiz

en

)

Es una manera de innovar (innovación incre-mental) y un paso necesario para mantener los beneficios resultantes de la innovación.

Alienta el cambio, el pensamiento creativo en la forma en que el trabajo es organizado y dirigido, y la innovación.

La innovación imitativa ayuda a la prosperidad al importar de manera rápida y efectiva avan-ces tecnológicos de otras empresas y países.

La frontera entre kaizen e innovación represen-ta una curva de aprendizaje.

Requiere de un sistema estable, repetitivo y normalizado, mientras que la innovación de uno de incertidumbre.

Se basa en pensamiento analítico, lineal y es-tructurado, mientras que la innovación es expe-rimental, sintética, no estructurada y no lineal

Énfasis en la eficiencia, lo que podría reducir los recursos para la innovación.

Puede llevar a objetivos poco ambiciosos, centrarse en mejoras incrementales y obtener soluciones poco novedosas.

Tra

bajo

en

eq

uip

o y

em

po

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en

t

Se otorga cierto grado de autonomía al perso-nal para que busquen autoeficacia en la reali-zación de su trabajo, lo que les hará innovar.

Les ofrece un papel en la gestión de la organi-zación, procurando satisfacción, formación y adaptación al puesto, lo que favorece el apren-dizaje y el desarrollo.

Los equipos multifuncionales incrementan la eficacia en la comunicación, factor clave de la innovación.

El control de la calidad puede inhibir la iniciati-va y la innovación independiente.

A los trabajadores se les involucra sólo en actividades de pequeña escala de la ejecución

El aprendizaje de los operarios suele ser limita-do a regímenes de producción pre-diseñados.

Se evitan tiempos de inactividad lo que reduce las oportunidades de participar en los procesos de innovación.

No

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s

El desarrollo de un sistema de calidad pro-mueve la adopción de prácticas de gestión del conocimiento e incrementan el flujo de conoci-miento entre la organización y su ambiente, lo que incrementa la innovación.

ISO 9000 facilita la orientación al cliente, la participación de los empleados, el espíritu de equipo, mejora la gestión, las reuniones regu-lares y el acceso a las herramientas, todo lo cual mejorará el rendimiento de la innovación

Las normas animan a aceptar el status quo, dificultan el pensamiento divergente y aumentan el miedo a romper las reglas, generando aversión al riesgo, mientras que la innovación requiere asumir riesgos

Provocan excesiva rutinización y rigidez, lo que

hará que la organización pierda su flexibilidad.

Reducir la variación no puede aplicarse de la misma forma en la innovación.

"Cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" pueden frenar el desarrollo de nuevos PPS.

PPS = Productos, procesos y servicios

Fuente: Elaboración propia con base en Prajogo y Sohal, 2001, 2003, 2004c; Baumol, 2004; Perdomo-Ortiz, González-Benito y Galende, 2006; Abrunhosa y Sá, 2008; Santos-Vijande y Álvarez-González, 2008; Prajogo y Hong, 2008; López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás, 2009; Pekovic y Galia, 2009.


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Para este trabajo se revisaron diversos estudios tanto teóricos como empíricos

orientados a identificar la contribución de la GCT a la innovación (ver Tablas 4 y 5); la

mayoría de ellos buscan responder en qué medida las organizaciones que implementan

el enfoque, los principios y las herramientas de la GCT tienden a ser más innovadoras,

sin embargo son escasos y el debate sigue abierto.

En la Tabla 4 se muestran las principales conclusiones respecto de la relación entre

la GCT y la innovación de la investigación de Prajogo y Sohal en 194 empresas

manufactureras en Australia, cuyos resultados han sido publicados en diversos

artículos, uno de ellos de Prajogo y Ahmed, de acuerdo a los distintos enfoques

abordados en su estudio, a saber: La relación entre la GCT y sus múltiples dimensiones

con el rendimiento de la calidad y de la innovación, y de éstos con el rendimiento del

negocio; la co-alineación entre la GCT, la tecnología y la I+D y la relación de la GCT

con la estrategia del negocio.

En la Tabla 5 se presentan las conclusiones de otros estudios dirigidos por

diferentes autores que han sido revisados, realizados principalmente en Australia,

España, Singapur, Corea del Sur, Vietnam, Portugal y Francia, cuyos principales

enfoques fueron la relación entre la GCT –y sus múltiples dimensiones y prácticas- y la

innovación, así como sus efectos en la innovación tecnológica y administrativa, o en

entornos de I+D; el rol mediador e impacto de los sistemas de calidad.


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TABLA 4: Relación entre GCT e innovación (Prajogo y Sohal)

ENFOQUE DEL ESTUDIO PRINCIPALES CONCLUSIONES

La relación entre la gestión de la calidad total (GCT) y el rendimiento

de la innovación y de la calidad

(Prajogo y Sohal, 2003)

La GCT está significativa y positivamente relacionada con la calidad del producto y, en menor medida, con la innovación de productos, mientras que el proceso de innovación se relaciona tanto con la calidad como con la innovación del producto, mediando la relación entre estas dos variables. Es difícil tener éxito con la innovación si no se pueden producir productos que cumplan con estándares de calidad aceptable, pero en ciertas situaciones se ha de priorizar la calidad sobre la innovación, o viceversa.

Las múltiples dimensiones de la GCT, en asociación con el

desempeño organizacional medido en el rendimiento de la calidad y la

innovación

(Prajogo y Sohal, 2004c)

La GCT contiene prácticas con un enfoque mecanicista, vinculadas con el rendimiento de calidad, y prácticas con un enfoque orgánico, relacionadas con el rendimiento de la innovación. Así, la atención al cliente y la gestión de procesos se asocian con la calidad del producto, mientras que el liderazgo y la gestión de las personas se relacionan con la innovación de productos. La configuración de las prácticas de la GCT no parecen tener variación aún cuando la organización asuma distintos enfoques estratégicos, lo que sugiere que todas son igualmente importantes, aunque cada una tiene un papel diferente en los diferentes tipos de rendimiento.

Co-alineación entre la GCT, la tecnología y la investigación y desa-

rrollo (I+D) en la predicción del desempeño en calidad e innovación

(Prajogo y Sohal 2006a)

La gestión de tecnología y la I+D pueden ser utilizadas en armonía con la GCT para mejorar el desempeño de la organización, sobre todo la innovación; combinar estas prácticas produce un poder explicativo mayor en términos de calidad del producto e innovación de PPS que la GCT sola. La fertilización cruzada entre las tres variables de rendimiento con la innovación de procesos media la relación entre la calidad de producto y la innovación de productos.

La relación entre la estrategia de la organización, la GCT y el

desempeño de la organización

(Prajogo y Sohal, 2006b)

La GCT, relacionada con la estrategia de diferenciación, sólo parcialmente media la relación entre esta y las 3 medidas de rendimiento (calidad del producto, innovación de productos, e innovación de procesos), debiendo ser complementada con otros recursos para apoyar de manera más eficaz la consecución de un alto nivel de rendimiento, en particular en la innovación

La relación entre la ejecución operati-va: calidad del producto, innovación

de productos e innovación de procesos y tres medidas del

rendimiento empresarial: ventas, rentabilidad y participación del

mercado

(Prajogo y Ahmed, 2007)

Existe armonía entre la estrategia de diferenciación, las prácticas de la GCT y el rendimiento en calidad e innovación, siendo la GCT un medio eficaz más en términos de calidad que de innovación. La innovación de procesos está fuertemente correlacionada con calidad del producto y su innovación, y es la variable de mayor impacto en el desempeño del negocio, siendo por tanto los procesos un aspecto central que amalgama la calidad y la innovación. Hay que alinear la GCT con la innovación en lugar de centrar-se en una a expensas de otra. Las estrategias de entrada temprana al mercado deben estar basadas en avances en tecnología para mejorar el impacto sobre el desempeño financiero y en el mercado.

Fuente: Elaboración propia con base en estudios mencionados.


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TABLA 5: Relación entre GCT e innovación (otros autores)


La relación entre la GCT y la innovación en 418 empresas manufactureras australianas

(Singh y Smith, 2004)

La evidencia estadística es insuficiente para afirmar que la GCT está relacionada con la innovación, sin embargo se presupone una relación compleja entre ellas, tal como se sugiere en los marcos de excelencia empresarial que se utilizan para los premios de calidad en diversos países.

El rol mediador de los sistemas de calidad en el rendimiento de la

innovación en 84 PyMes españolas

(De los Reyes, Vega y Martínez, 2006)

No hay relación directa entre los sistemas de calidad (ISO 9000) y la innovación, sin embargo, su desarrollo promueve la adopción de prácticas de gestión del conocimiento, cuya adopción incrementa el margen de las actividades innovadoras en las organizaciones.

Multidimensionalidad de la GCT y su relación con el rendimiento en

calidad e innovación. Estudio comparativo de empresas

manufactureras australianas (194) y de Singapur (58)

(Feng, Prajogo, Chuan Tan y Sohal, 2006)

Dimensiones relativamente más orgánicas, tales como el liderazgo y la gestión de personas, están más relacionadas con la innovación, mientras que las dimensiones más mecanicistas, como la atención al cliente y la gestión de procesos, se relacionan significativamente con el desempeño de calidad.

La relación entre las prácticas de la GCT y la innovación en 204 empresas de manufactura y

servicios en Vietnam

(Thai, Igel y Laosirihongthong, 2006)

Las prácticas de la GCT tienen impacto positivo en la capacidad de innovación (nivel de novedad y No. de nuevos productos y servicios), pero no hay evidencia de una relación entre la GCT y la venta de nuevos productos y servicios; el liderazgo, la gestión de personas, la gestión de procesos y estratégica, y la organización abierta, mostraron una relación positiva con la innovación.

Vínculos entre los conceptos más amplios de la GCT y la capacidad de innovación de la empresa en 102 empresas de sectores de

maquinaria e instrumentos para la medición, análisis y control

(Perdomo-Ortiz, González-Benito y Galende, 2006)

Todas las dimensiones de la GCT están relacionadas con la cultura de innovación, pero las prácticas orientadas hacia el aprendizaje -gestión de procesos, diseño de productos, gestión de recursos humanos, principios de mejora continua, orientación a los consumidores y trabajo en equipo-, son las de mayor influencia, siendo por tanto las prácticas de la calidad un paso previo al desarrollo de la capacidad de innovación.

Efectos de la GCT en la innovación tecnológica y

administrativa en 93 empresas de manufactura y servicios en

Asturias

(Santos-Vijande y Álvarez González, 2008)

La innovación técnica y administrativa resultaron significativamente correlacionadas, lo que implica que la adopción de un tipo de innovación afecta positivamente a la otra, debiéndose desarrollar simultáneamente. La GCT no genera organizaciones dominadas por la aversión al riesgo o resistentes a innovar, constituye un antecedente que estimula la cultura empresarial abierta a la innovación, teniendo influencia positiva sobre la innovación de PPS (innovación técnica) que no sólo permite la explotación de las capacidades de la empresa mediante el desarrollo de innovaciones incrementales, sino también el desarrollo de nuevas competencias necesarias para las innovaciones más radicales. Para la innovación administrativa, el sistema de gestión es un determinante más fuerte que la propia cultura innovadora.

…


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… Continuación


El rol de las prácticas de GCT en la innovación tecnológica en 20

empresas de la industria del calzado en Portugal

(Abrunhosa y Sá, 2008)

La GCT tiene una asociación positiva con la adopción de la innovación tecnológica y con su absorción dentro de la empresa, siendo la comunicación, el trabajo en equipo y las prácticas de apoyo a la gestión de las personas las que tienen un impacto positivo con la innovación; así, la innovación tecnológica debe ser complementada y apoyada por la innovación organizativa.

La relación entre la GCT y la innovación organizacional en 451

empresas de manufactura y servicios en España

(Martínez-Costa y Martínez-Lorente, 2008)

Aunque se pueden ofrecer argumentos en contra de la GCT como una herramienta útil para la innovación, la GCT es capaz de proporcionar un entorno adecuado que supere las posibles barreras para la innovación, debiendo aplicarla en su sentido más amplio y no restringirse a los aspectos técnicos. Una estructura flexible, el trabajo en equipo, el uso de potentes herramientas así como un constante apoyo y motivación de los directivos, son algunos de los elementos que explican esta relación positiva. Las empresas que operan en sectores donde la innovación continua es una necesidad, no sólo deben ver la GCT como una buena manera de mejorar la calidad, sino también como una manera de facilitar el proceso de innovación.

La eficacia de las prácticas de GCT en entornos de I+D. Sus

efectos en términos de calidad de los productos y en innovación de productos en 130 empresas de manufactura en Corea del Sur

(Prajogo y Hong, 2008)

Las prácticas de la GCT se llevan a cabo de manera fragmentada en ambientes de I+D, encontrando que sus principios son eficaces para el desarrollo de capacidades que van más allá de la calidad, ya que tienen un impacto significativo en la calidad de los productos y en su innovación, lo que refleja que no sólo la creación de nuevos productos, sino también la mejora de la calidad de los productos existentes como parte importante de la labor de I+D, incrementando la eficacia de los resultados de estas funciones.

La relación entre la innovación y la aplicación de prácticas de

normalización y control de calidad en 2,300 empresas de

manufactura en España

(López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás, 2009)

Los departamentos de calidad y de innovación deben cooperar a fin de facilitar la estandarización de los nuevos PPS. La innovación aumenta la probabilidad de invertir en los componentes duros de la GCT, lo que aumenta la posibilidad de aplicar otras herramientas estandarizadas como gestión ambiental, gestión de la seguridad o RSE que se asocian con la capacidad de innovación; la innovación de productos no tiene una influencia significativa en la normalización y las actividades de control de la calidad, mientras que la innovación de procesos si. La innovación radical de productos se deriva principalmente de transformaciones fundamentales en la tecnología de procesos. El ciclo económico o las reestructuraciones de las empresas (fusión, escisión o split-off, e incubación de nuevas empresas o spin-off), no tienen un efecto significativo en la normalización y el control de calidad.

El impacto de los sistemas de calidad (ISO 9000) en el

rendimiento de la innovación en 1,146 empresa de manufactura en

Francia

(Pekovic y Galia, 2009)

La certificación de calidad ISO 9000 repercute positivamente en la innovación. Facilita la orientación al cliente, la participación de los empleados, el espíritu de equipo; mejora la gestión, las reuniones regulares y el acceso a las herramientas, todo lo cual mejorará el rendimiento de la innovación. Si se quiere alcanzar un alto nivel de rendimiento de la innovación se debe tener la capacidad para gestionar por completo los requisitos de calidad, e integrar el sistema de calidad con otros recursos existentes en la organización para un mayor impacto en toda la gama de prácticas de innovación.

Fuente: Elaboración propia con base en los estudios mencionados.


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CONCLUSIONES

Los estudios consultados confirman la naturaleza multidimensional de los enfoques

de calidad e innovación en la gestión, lo que hace que la relación entre los diferentes

factores que los integran sea compleja.

El énfasis que se pone entre los distintos elementos de la calidad o la innovación y

la manera como se implementan en las organizaciones, lleva a variaciones en los

resultados

Los proponentes de uno y otro enfoque no se ponen de acuerdo sobre cuáles son

las variables que afectan sus resultados, sean de calidad o de innovación3, menos aún

sobre la influencia positiva o negativa de los elementos de la calidad por sobre la

innovación (Tabla 3).

Al analizar los distintos constructos encontrados en la literatura a propósito de la

GCT y de la innovación (Tablas 1 y 2), se observan similitudes y algunas diferencias:

Gestión de las personas. Las similitudes son prácticamente absolutas,

privilegiándose en ambos enfoques una orientación al aprendizaje mediado por la

comunicación, la educación y capacitación del personal y su involucramiento y

facultamiento o empowerment.

Organización del trabajo. La preferencia por el trabajo en equipo es un elemento que

potencia tanto la calidad como la innovación. La innovación se centra más en una

gestión de proyectos mientras que la GCT se enfoca a la gestión de procesos, sin

embargo, los procesos son un aspecto central que amalgama la calidad y la

innovación. La formalización del trabajo que forma parte de los sistemas de calidad

orientados a la normalización y al control, son un punto de diferencia en este

conjunto de factores potenciadores de la calidad y la innovación. Se encontró que

las herramientas estandarizadas de control de la calidad pueden tener influencia

positiva en el desarrollo de la capacidad de innovación, debiendo los departamentos

de calidad y de innovación cooperar para facilitar la estandarización de los nuevos

3 En las Tablas 1 y 2 se han integrado los más importantes.


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PPS e integrar estos recursos con otros existentes en la organización para potenciar

su impacto en la innovación.

Estrategias y sistemas de trabajo. El conjunto de constructos que forman parte de

esta categoría –información, conocimiento, vinculación con proveedores y clientes-

aparecen tanto en la GCT como en la innovación, con algunas variaciones con

respecto al enfoque al cliente, que es uno de los elementos en debate

Factores estructurales. El liderazgo, la planeación, la cultura organizacional y el

clima que se genera al interior de la empresa son determinantes de los resultados

de la calidad y de la innovación. La principal diferencia encontrada en los

constructos de orden estructural se refiere a la tolerancia al riesgo, que se potencia

en los modelos de gestión de la innovación y no parecen formar parte de los

modelos de GCT.

Factores del entorno. Esta es una de las principales diferencias encontradas, ya que

la GCT se ha centrado en factores internos y estructurales sin considerar los

factores del entorno, siendo éstos importantes para el desarrollo de la innovación en

la empresa.

Todo parece indicar que la influencia de la GCT sobre la innovación se determina,

principalmente, por la estrategia que la organización adopta en la propagación de la

primera. Cuando la GCT está orientada al control (Total Quality Control), la calidad está

más conectada con la conformidad y no hay influencia sobre la innovación; por el

contrario, cuando la estrategia de calidad está orientada al aprendizaje (Total Quality

Learning), los flujos de conocimiento son mayores y hay una fuerte influencia en la

innovación.

Sería importante determinar cuáles variables o aspectos de la GCT son de orden

mecanicista -orientados al control más que al aprendizaje-, y cuáles son de orden

orgánico -orientados al aprendizaje y al desarrollo de una cultura que promueve la

iniciativa de las personas-.

El liderazgo y la gestión de las personas son dos variables que en varios de los

estudios son consideradas como parte del enfoque orgánico de la GCT, lo mismo que el

trabajo en equipo; sin embargo, variables como la gestión de procesos, la mejora


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continua y el enfoque al cliente se encuentra aún en controversia, ya que en algunos de

los estudios analizados se consideran parte del enfoque orgánico y en otros en el

mecanicista. Es indiscutible que la calidad sigue siendo un imperativo en los mercados

actuales, por lo que, si se desea favorecer tanto la innovación en la empresa como la

calidad, se deben potenciar las prácticas de la GCT orgánicas, sin descuidar las de

índole mecanicista, ya que estas últimas ayudan a mejorar el rendimiento de la calidad.

Finalmente, los avances en la discusión sobre la relación entre la GCT y la

innovación sugieren desarrollarlas de manera sincrónica y alineada a las estrategias del

negocio, y no desarrollar una a expensas de la otra como llegaron a sugerir algunos

autores.


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relaciÓn entre gestiÓn de la calidad total e … · sobre la innovación, principalmente con...

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