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REINGENIERÍA DE PROCESOS Y

DIGITALIZACIÓN DE DOCUMENTOS

ALTERNATIVAS PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Miguel Hernán Sánchez Pérez

17-11-2017

ii

Título de la Obra: Reingeniería de procesos y digitalización de documentos. Alternativas

para el cambio organizacional

Autor: Dr. Miguel Hernán Sánchez Pérez Mgt.

Revisión por pares académicos externos:

Dr. Porfirio Jiménez Ríos P.H.D.

Cédula de ciudadanía: 1705045464

Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)

Ing. Jorge Aníbal Ojeda Escobar Mgt.

Cédula de ciudadanía: 1710306521

Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)

Revisión técnica: Ing. David Singaña Rivera

Diagramación: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Diseño de portada: Ing. David Singaña Rivera

Imagen de portada: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Revisión diseños: Lcda. Cristina Sánchez Torres

ISBN: 978-9942-30-417-9

No. Derecho de Autor: 052355

Esta obra no podrá ser reproducida en forma total o parcial por cualquier medio, sin la

autorización previa del autor.

Reservados todos los derechos

@Miguel Hernán Sánchez Pérez

Primera edición

Noviembre 2017

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Presentación del autor

Desde el año de 2009 al 2013 presté mis servicios profesionales en la Universidad

Tecnológica Indoamérica en las modalidades presencial, semipresencial y a distancia. En

el ejercicio docente de esta última modalidad se presentó la oportunidad de generar

conocimiento a través del desarrollo de los textos que fueron base de las asignaturas que

me fueron asignadas como la de Organización y Sistemas y de Habilidades de la

Comunicación.

Este proyecto se concretó mediante la alianza de CODEU y la Universidad

Tecnológica Indoamérica, cuyos textos fueron entregados a los estudiantes de la

modalidad a distancia, en los diferentes centros de apoyo que en ese entonces mantenía

dicha institución académica.

Esta primera experiencia fue motivante para seguir escribiendo y combinando la

práctica con la teoría, producto de lo cual he desarrollado dos textos adicionales con la

temática de Diseño y desarrollo de sistemas de información administrativo con enfoque

en operaciones bancarias: y, Reingeniería de Procesos y digitalización de documentos:

alternativas para el cambio organizacional.

Este último texto es producto de mi larga experiencia en el diseño y desarrollo de

estudios técnicos de variada temática, principalmente en el análisis de procesos y

establecimiento de soluciones integrales a los problemas administrativos, mediante la

aplicación de la tecnología (automatización) y la parte complementaria de digitalización

documental, cuyos resultados es la liberación de personal y grandes espacios físicos

utilizados para el archivo de documentos, respectivamente.

Precisamente estos son los temas que contiene el presente texto que se pone a

consideración de los estudiantes, de la Facultad de Ciencias Administrativas en particular

y de la Universidad Central, en general.

iv

Dedicatoria

Un sentido homenaje a mis compañeros de trabajo de la querida Universidad

Central del Ecuador y del Banco Nacional de Fomento (Banecuador), que a

lo largo de mi vida laboral me brindaron confianza y consejos para el logro

de mis grandes objetivos, en especial a mi gran amigo y compañero de aula y

de oficina: Guido Patricio Guerra Macías que en paz descanse.

Tampoco olvidar a las personas que, en su momento dirigieron las unidades

administrativas en las que me desempeñe y que fueron mis grandes maestros

y referentes en lo profesional y don de gentes; y que impulsaron mi

desempeño profesional, académico y personal, razones por las que debo mis

agradecimientos a:

Doctora Anita Moreno; Doctor Jaime Díaz Nieto

y Economista Marcelo Fiallos.

Miguel

v

CONTENIDOS

CAPÍTULO I

REINGENIERÍA DE PROCESOS

CAPÍTULO II

DIGITALIZACIÓN DE DOCUMENTOS

1

Organización y Sistemas y las Tic´s: estructura, funciones y beneficios de su

aplicación en las organizaciones

En la actualidad, la vida de las organizaciones públicas o privadas, ha venido

desenvolviéndose en un ambiente de constantes cambios que han dificultado la gestión

administrativa y técnica de las mismas; motivo por el cual es necesario que los

administradores implementen estrategias de Adaptado a los trastornos que se producen

en su entorno, como es el caso de la globalización de los mercados, que incide en la

velocidad de respuesta empresarial que requieren los clientes globales, lo cual es posible

gracias a los adelantos tecnológicos en estos últimos años.

Las organizaciones que no están dispuestas a invertir en tecnología, están

condenadas al fracaso y su desaparición de los mercados locales, regionales y globales,

será inminente. En consecuencia, el administrador visionario, deberá acelerar los

procesos decisionales que permitan solucionar sus problemas en el menor tiempo posible

y mantener su nivel competitivo en el mercado y lograr un alto grado de crecimiento.

Una de las herramientas al alcance de las organizaciones que desean alcanzar el

máximo aprovechamiento de sus recursos humanos, técnicos, económicos y de

infraestructura física, es la incorporación de la técnica administrativa denominada

Organización y Sistemas, cuyo objetivo principal es: identificar y recomendar alternativas

de solución a los problemas, limitaciones y dificultades organizacionales en beneficio de

sus clientes internos y externos, mediante el desarrollo de estudios basados en tres

elementos fundamentales y complementarios:

El análisis y mejoramiento de procedimientos de trabajo;

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

(Tic´s); y,

La aplicación de las nuevas tendencias administrativas como el outsourcing,

downsizing, empowerment, descentralización, desconcentración, entre otras.

2

Estos elementos permiten desarrollar interesantes estudios y propuestas con nuevos

esquemas de trabajo en aquellos aspectos que requieren mayor atención por parte de los

administradores, tales como: distribución de espacio físico, digitalización de documentos,

desarrollo de sistemas de información, entre otros; que generalmente consideran

incorporar tecnología a sus recomendaciones, a efectos de automatización de procesos.

Las Tic´s no solo significan el cambio del equipo electrónico, sino la transformación

de la filosofía operacional, ya que el objetivo fundamental del hardware, software y

comunicaciones será el de ofrecer un ágil y oportuno servicio al cliente, durante el tiempo

que dure su presencia en la organización, que deberá ser el menor posible y sea

beneficiado con el mayor número de los servicios ofertados.

Estos nuevos modelos que basan su operatividad en procesos simples, ágiles y

automatizados, también permiten entregar, a los niveles jerárquicos, la información

indispensable para una oportuna toma de decisiones, facilitando el cumplimiento de los

objetivos de la organización.

Es importante mencionar que la incorporación de las Tic´s, además aseguran la

oportunidad, fiabilidad y confidencialidad de la información, así como la protección de

personas, equipos, datos e instalaciones diseñadas mediante un estudio de distribución de

espacio físico, tomando en cuenta la complejidad de sus operaciones y las perspectivas

de crecimiento.

Por lo indicado anteriormente y por el amplio campo de acción de la unidad de

Organización y Sistemas, se justifica contar con una estructura ubicada en el nivel asesor

y que sea dinámica, flexible y funcional, que permita la conformación de grupos de

trabajo especializados en el desarrollo de proyectos específicos, tales como:

Reingeniería de procesos; que persigue rediseñar, en forma radical o flexible, los

procesos estratégicos de valor agregado, los sistemas de trabajo y la estructura

de la organización, optimizando sus recursos y elevando su productividad.

Diseño y desarrollo de sistemas de información más dinámicos, fluidos y

flexibles que posibiliten el procesamiento y la entrega de información correcta,

3

adecuada, confiable y oportuna para que los niveles jerárquicos tomen las

mejores decisiones que garanticen un adecuado ordenamiento funcional, agilidad

operativa y mejoramiento de los esquemas y mecanismos de trabajo.

Apertura de una oficina bancaria y asignación de puestos operacionales a base

del estudio que respalda el criterio de la alta gerencia, de desconcentrar sus

servicios hacia otros lugares, asignando los correspondientes recursos humanos,

materiales y económicos requeridos para su normal operatividad.

Digitalización de documentos; que facilita la transformación de un documento

físico en una imagen digital permitiendo seguridad, confiabilidad, explotación y

distribución de la información desde un centro de procesamiento digital hacia los

diferentes usuarios internos y externos a la institución.

La Flujodiagramación como técnica auxiliar que permite analizar los procesos y

procedimientos de trabajo y proponer su sistematización y automatización.

Es necesario señalar que para cada uno de los estudios antes mencionados, la obra

contempla el uso y aplicación de la correspondiente metodología cuyo horizonte es el de

buscar la flexibilización de las estructuras organizacionales y proveer esquemas

modernos de trabajo con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y

comunicación, cuyos positivos resultados de su aplicación se evidencian en los aspectos

estructurales, tecnológicos, humanos y operativos de las organizaciones analizadas.

El Génesis

En el año de 1968, México crea la Comisión de Administración Pública, la misma

que luego de 2 años de investigación y ante las deficiencias detectadas a nivel de las

instituciones gubernamentales, dispone la creación de una unidad de organización y

métodos (OyM) en todas y cada una de las instituciones públicas “...para estudiar, analizar

y planear la actividad administrativa de la dependencia.”

Dicho modelo también fue adoptado por el Ecuador y la mayoría de instituciones del

sector público crearon estas unidades para realizar estudios netamente administrativos,

4

cuyas recomendaciones no iban más allá de la simplificación de estructuras y

procedimientos; algo de manuales administrativos y mejoramiento de tramites

exclusivamente manuales y en pocos casos, con la ayuda de equipos mecánicos y

electromecánicos.

En la década de los 70-80 este modelo cambió y en lugar del uso de equipos

mecánicos o electromecánicos, se fueron incorporando computadoras e iniciando el

desarrollo de programas en lenguaje COBOL que permitía automatizar ciertas actividades

manuales, como: rol de pagos, control de asistencia, inventarios, etc., lo cual generó la

necesidad de crear una unidad responsable de estas funciones, que se denominó

Procesamiento automático de datos (P.A.D).

Este nuevo método de trabajo que convertía ciertas actividades manuales en

automatizadas, obligó al nivel responsable de OyM a repensar las funciones, métodos de

trabajo y el perfil ocupacional requerido por sus analistas, para cumplir las expectativas

de la organización respecto a brindar soluciones integrales a los problemas

institucionales. Dichas soluciones se basarían en el análisis de los procedimientos de

trabajo como paso previo a su automatización, con la utilización de la tecnología vigente

a la fecha; lo que, también obligó a sus analistas a incursionar en los lenguajes de

programación y características del hardware, software y comunicaciones que permitían

hablar el mismo lenguaje entre los técnicos de las dos unidades, posibilitando el

incremento de sus responsabilidades y ampliando el ámbito de su accionar, todo lo cual

permitió el cambio de denominación de la unidad de OyM por la de Organización y

Sistemas (OyS)

Es importante mencionar que, luego de un detenido estudio en varias de las

instituciones públicas, se concluyó que las funciones, servicios y aplicaciones de

Organización y Sistemas (OyS) y Procesamiento automático de datos (P.A.D), eran

complementarias, consecuentemente deberían estar juntas y en un área técnica de mayor

nivel jerárquico, encargada de sistematizar y automatizar las actividades institucionales,

asignando a OyS el diseño lógico (estructura, procedimientos, flujos y manual de

procedimientos) y al P.A.D., el diseño físico (programación, instalación de hardware,

software y manual del usuario), cuya estructura se presenta en la siguiente figura:

5

Figura 1 Organigrama estructural del área de tecnologías de la información y comunicación

Nota: Diseño del autor

En concordancia con lo expuesto y considerando el vertiginoso avance

tecnológico y el aparecimiento de nuevas tendencias administrativas como el downsizing

(aplanamiento estructural), empowerment (empoderamiento), outsourcing (tercerización

o externalización), entre otras; las funciones y ámbito de acción de estas unidades han

debido evolucionar, generando, aparte del cambio en el modelo de gestión, una nueva

denominación de estas áreas, según el sector al que pertenecen.

En la empresa privada:

a) Tecnología de la información (TI).

b) Sistemas y procesos (SyP).

En la empresa pública:

a) Gerencia de informática.

b) Gerencia de sistemas de información.

c) Dirección de tecnologías.

d) Coordinación general de gestión estratégica.

6

e) Dirección financiera y tecnológica.

En base a lo expuesto anteriormente y con fines comparativos entre los modelos

tradicional y actual, se ha diseñado un nuevo esquema organizacional que contiene una

gerencia y dos direcciones, que mantienen la misma esencia funcional de las unidades de

OyS y P.A.D., pero esta última, con diferente denominación, tal como se indica en el

siguiente gráfico:

Figura 2 Organigrama estructural basado en las tecnologías de la información y comunicación

Nota: Diseño del organigrama de las áreas de tecnologías en el sector público/privado

ecuatoriano, por parte del autor

La gerencia de gestión estratégica de procesos y tecnología

Es un área técnica, dedicada a estudiar e identificar los problemas administrativos y

organizacionales, mediante el análisis de los procesos y procedimientos de trabajo;

proponiendo cambios apoyados en las nuevas tecnologías de la información y

comunicación para que la organización sea flexible y adaptable a los cambios del entorno.

Misión:

Investigar, asesorar y administrar los productos y servicios de la institución,

garantizando la entrega oportuna de información para la toma de decisiones; y, ofrecer

una atención de calidad y calidez a los usuarios internos y externos, mediante el

7

mejoramiento continuo de la organización y sus procesos gobernantes, habilitantes y de

valor agregado.

Las funciones:

Entre las principales funciones asignadas a esta unidad, se pueden mencionar las

siguientes:

Formular y administrar el plan de sistematización y desarrollo tecnológico, en

base a la formulación de proyectos de investigación en áreas susceptibles de

sistematización y automatización;

Elaborar el plan operativo anual (POA) con proyectos de reingeniería de

procesos, distribución de espacio físico, digitalización de documentos, creación

de unidades y puestos de trabajo, diseño de sistemas de información y efectuar

el seguimiento de avance y cumplimiento de plazos;

Estudiar, analizar y realizar un diagnóstico general de la estructura, procesos y

tecnología; para adaptarlos a los nuevos sistemas y métodos de trabajo;

Realizar el diseño, desarrollo e implantación de los sistemas de información

administrativos y automatizados

Elaborar los respectivos manuales de organización y funciones; de calidad y de

procedimientos (manuales o automatizados) con sus respectivos flujogramas,

que respondan a los cambios del entorno institucional, en los aspectos legales,

tecnológicos y económicos;

Asesorar a las diferentes instancias administrativas, en la implementación de

normas y procedimientos, relacionados con el manejo de sistemas de

información automatizados.

8

Establecer y mantener sistemas de seguridad, que permitan un estricto control

de acceso y uso de la intranet, red de computadoras y aplicaciones en

operación;

Brindar asistencia técnica, capacitación y entrenamiento, a los usuarios

designados para utilizar los recursos tecnológicos y sus respectivas

aplicaciones, en las áreas operativas y niveles de decisión.

Estudiar, proponer, desarrollar e implantar sistemas y procedimientos

(manuales o automatizados), que permitan operar, con mayor eficiencia y

productividad, las actividades relacionadas con la atención al cliente o usuario.

Establecer especificaciones y características técnicas del hardware, software,

conectividad y herramientas para el diseño y desarrollo de aplicaciones, con el

propósito de asegurar un buen nivel de calidad en la tecnología disponible en

el mercado.

Suministrar información confiable y oportuna resultante de los procesos

administrativos y automatizados, para que las autoridades de la Institución

tomen las decisiones más adecuadas.

Ubicación jerárquica:

La mayoría de tratadistas en esta materia determinan que su ubicación jerárquica

debería ser a nivel de asesoría, en base a las siguientes consideraciones:

No tiene poder de decisión.

El resultado de sus estudios únicamente llegan a nivel de recomendaciones.

La cercanía al nivel decisorio garantiza la aplicación de sus recomendaciones.

Actúa con total independencia.

Emite criterios de carácter técnico.

Los mandos medios y los analistas de la unidad, tienen el respaldo y trabajan

con total autonomía y empoderamiento.

9

De sus actos y responsabilidades responden exclusivamente al nivel jerárquico

superior.

Sus estudios cuentan con el respaldo de nivel directivo o ejecutivo y se

sustentan en información privilegiada y de primera fuente.

Los estudios:

De acuerdo con las funciones asignadas a esta área técnica, el alcance de los estudios

administrativos es variado y podrían abarcar a todas las unidades administrativas de la

organización, motivo por el cual sus analistas deben estar preparados y en condiciones de

atender y solventar todos los requerimientos institucionales.

Con el propósito de articular la parte teórica, académica y práctica, se hace necesario

presentar y desarrollar algunos de los estudios y técnicas administrativas

complementarias a cargo de la unidad de Organización y Sistemas, los mismos que se

mencionan a continuación:

Reingeniería de procesos.

Diseño y desarrollo de sistemas de información.

Apertura de oficinas o unidades administrativas y asignación de puestos

operacionales.

Digitalización de documentos a través de centros de proceso.

Flujodiagramación como técnica auxiliar para el análisis y simplificación de

procedimientos.

Metodologías utilizadas para su desarrollo:

Para cada uno de los estudios a cargo de la mencionada unidad, es necesario aplicar

una determinada metodología que facilite encontrar los problemas, deficiencias y

limitaciones del área en investigación, para plantear las diferentes alternativas de solución

a cada obstáculo institucional, para que los niveles jerárquicos tomen la mejor decisión,

la que más convenga a sus intereses y a los de sus usuarios o clientes.

10

Capítulo I

Reingeniería de procesos

“Los problemas crean problemas, y la falta de método para solucionarlos

abiertamente crea más problemas”

Phil Crosby

11

Contenido

Metodología aplicada en el área de talento humano de una institución financiera

pública…... ...................................................................................................................... 16

1 Introducción ..................................................................................................... 16

2 La institución:................................................................................................... 17

3 La plataforma: .................................................................................................. 18

3.1 El plan maestro de sistematización y automatización ...................................... 18

4 El objetivo: ....................................................................................................... 20

4.1 Análisis de la estructura de la gerencia auxiliar administrativa de la casa

matriz ................................................................................................................ 20

5 La técnica: ........................................................................................................ 20

5.1 Reingeniería de procesos .................................................................................. 20

6 Las tendencias administrativas complementarias ............................................ 22

7 Metodología ..................................................................................................... 22

7.1 Preparación. ...................................................................................................... 22

7.1.1 Objetivo. ................................................................................................... 23

7.1.2 Alcance del estudio ................................................................................... 24

7.1.3 Inventario preliminar de procesos ............................................................. 25

7.1.4 Conformación del equipo de trabajo ......................................................... 26

7.1.4.1 Estructuración del grupo. ...................................................................... 26

7.1.4.2 Revisión del distributivo de sueldos: .................................................... 28

7.1.4.3 Estimación de tiempos: ......................................................................... 28

7.1.4.4 Entrevistas: ............................................................................................ 28

7.1.4.4.1 Revisión de las carpetas: ................................................................ 28

7.1.4.4.2 Horarios de entrevistas: .................................................................. 29

7.1.4.4.3 Reproducción de formularios: ........................................................ 29

12

7.1.5 Cronograma de trabajo (GANTT) ............................................................ 29

7.1.6 Preparación del equipo de trabajo ............................................................. 31

7.1.6.1 Breve capacitación: ............................................................................... 31

7.1.6.2 Normas de comportamiento: ................................................................. 31

7.1.6.3 Uso y aplicación de formularios ........................................................... 32

7.1.6.3.1 Rutina descriptiva o caracterización de procedimientos: ............... 32

7.1.6.3.2 Flujograma: ..................................................................................... 33

7.1.7 Tendencias administrativas complementarias. ......................................... 35

7.1.7.1 Simplificación ....................................................................................... 35

7.1.7.2 Automatización ..................................................................................... 36

7.1.7.3 Tercerización ........................................................................................ 37

7.1.7.4 Costeo de procesos (ABC) .................................................................... 37

7.2 Investigación de campo .................................................................................... 37

7.2.1 Nivel de apoyo .......................................................................................... 38

7.2.1.1 Centro de capacitación. ......................................................................... 38

7.2.2 Nivel operativo ......................................................................................... 40

7.2.2.1 Departamento de prestaciones sociales y liquidación de haberes. ........ 40

7.2.2.2 Departamento de talento humano. ........................................................ 46

7.3 Análisis. ............................................................................................................ 51

8 Conclusiones y recomendaciones .................................................................... 55

8.1 Conclusiones. ................................................................................................... 55

8.2 Recomendaciones ............................................................................................. 57

8.2.1 Supresión del departamento de prestaciones sociales y liquidación de

haberes, para lo cual se deben realizar las actividades relacionadas con: ............... 57

8.2.2 Outsourcing. .............................................................................................. 58

8.2.3 Desconcentración de procedimientos. ...................................................... 58

8.2.4 Downsizing. .............................................................................................. 59

13

8.2.5 Costo beneficio del nuevo modelo de gestión de la gerencia auxiliar

administrativa y financiera ...................................................................................... 59

8.2.6 Digitalización. ........................................................................................... 61

8.2.7 Manuales. .................................................................................................. 61

8.2.8 Propuesta. .................................................................................................. 61

8.2.8.1 Ventajas de la propuesta. ...................................................................... 62

8.2.9 Capacitación. ............................................................................................. 63

8.2.10 Ventajas de la automatización: ................................................................. 63

9 Evaluación ........................................................................................................ 64

10 Terminología utilizada ..................................................................................... 65

14

Lista de tablas

Tabla No. 1.1: Rutina descriptiva ................................................................................... 33

Tabla No. 1.2: Valores promedios del centro de capacitación ....................................... 39

Tabla No. 1.3: Valores promedios del grupo liquidación y haberes ............................... 41

Tabla No. 1.4: Valores del grupo de subsidios y seguros de vida y accidentes ............. 42

Tabla No. 1.5: Valores del grupo de servicio médico, dental y social ........................... 43

Tabla No. 1.6 Valores del grupo administración de fondos de jubilación patronal........ 44

Tabla No. 1.7 Valores del grupo préstamos hipotecarios .............................................. 45

Tabla No.1.8: Resumen costo del departamento de prestaciones sociales y liquidación de

haberes ............................................................................................................................ 45

Tabla No. 1.9 Valores del grupo de selección ................................................................ 47

Tabla No. 1.10: Valores del grupo de clasificación ........................................................ 48

Tabla No. 1.11: Valores del grupo de escalafón ............................................................. 49

Tabla No. 1.12: Valores del grupo de control administrativo ........................................ 50

Tabla No. 1.13: Resumen departamento de talento humano .......................................... 50

Tabla No. 1.14: Gasto operativo anual de la gerencia administrativa ............................ 54

Tabla No. 1.15: Cuadro resumen del costo beneficio del nuevo modelo de gestión ...... 60

15

Lista de figuras

Figura 1. 1: Mapa distribución de sucursales ................................................................. 17

Figura 1. 2: Plan maestro de sistematización y automatización ..................................... 19

Figura 1. 3: Gerencia administrativa ............................................................................... 20

Figura 1. 4: Cronograma de actividades ......................................................................... 30

Figura 1. 5: Flujograma del procedimiento para recepción de productos e insumos ..... 34

Figura 1. 6: Simbología básica para el diseño de flujogramas ....................................... 35

Figura 1. 7: Organigrama de la actual estructura de la gerencia administrativa ............. 38

Figura 1. 8: Organigrama de la actual estructura de la subgerencia de recursos

humanos .......................................................................................................................... 40

Figura 1. 9: Actual estructura del departamento de talento humano .............................. 46

Figura 1. 10: Organigrama del nuevo modelo de gestión administrativa financiera ...... 62

Lista de anexos

Anexo No. 1: Manual de procedimientos subsistema de control administrativo .......... 71

16

Metodología aplicada en el área de Talento Humano de una institución

financiera pública

1 Introducción

Es importante mencionar que el presente estudio, que se refiere a la aplicación de la

metodología de reingeniería de procesos en el área del talento humano, es el producto de

una investigación en una de las instituciones financieras de desarrollo perteneciente al

sector público del país, en donde ya existía una propuesta de fortalecimiento institucional

mediante la implementación de un plan maestro de Sistematización y Automatización.

Dicho plan tenía previsto el desarrollo de varios sistemas de información, como el

de Servicios Bancarios, el mismo que, luego de las acciones pertinentes, fue implantado

en varias de las sucursales de esta entidad, entre las que se destacan: Cuenca, Guayaquil,

Loja, Ambato, Tena y Puyo en donde se realizaron las actividades relacionadas con la

instalación del hardware, software y comunicaciones; supervisión de las adecuaciones

físicas; elaboración de los manuales de procedimientos y del usuario; capacitación a

los operadores del sistema; carga inicial de datos; y, la puesta en funcionamiento del

sistema, mediante la aplicación de la técnica “en paralelo” a efectos de corregir errores

de máquina y humanos.

Estas actividades que encajan perfectamente en los contenidos de la asignatura de

Organización y Sistemas, serán replicadas en el desarrollo del presente caso, lo cual

facilitará a los estudiantes conjugar la teoría y la práctica; y contar con un referente de

revisión, análisis y aplicación de sus conocimientos, en cuanto al mejoramiento de los

servicios públicos o privados, mediante la técnica de Reingeniería de procesos o su

equivalente denominado reorganización administrativa, considerando que sus

metodologías son similares al igual que sus resultados, cuyo éxito de cambio depende

mucho del adecuado uso de la tecnología.

Adicionalmente, esta propuesta de cambio también se respalda en varias de las

tendencias administrativas que facilitan la generación de nuevas maneras de gestionar una

organización, tales como: el outsourcing (tercerización o externalización) que en la

actualidad, ya no se la aplica en el sector público; el downsizing o “aplanamiento

17

estructural; benchmarking o asimilación de experiencias ajenas y positivas a nuestra

organización; empowerment o empoderamiento; costeo de procesos, entre otros; que

permiten mejorar, modificar o eliminar los procesos administrativos con el propósito de

elevar la productividad y el rendimiento de las organizaciones.

A continuación se destacan los principales elementos que sirvieron de base para el

desarrollo del presente caso:

2 La institución:

Financiera publica de fomento y desarrollo, con autónoma y personería jurídica,

patrimonio propio y duración indefinida que orienta todos sus esfuerzos y recursos para

atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos crediticios de los sectores

productivos del país.

Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la entidad

ha optado por un modelo de gestión desconcentrado, por lo cual dispone de varias

oficinas a nivel nacional, integrado por la casa matriz, 3 regionales, 11 sucursales y 4

agencias, distribuidas en varias provincias según se demuestra en la siguiente figura:

Figura 1. 1: Mapa distribución de sucursales

Fuente: Mapa en Google

18

La entidad, con el propósito de cumplir con su cometido de impulsar el desarrollo de

los sectores productivos del país, ha venido realizando desde hace varios, esfuerzos

encaminados a fortalecer su estructura administrativa y técnica en base a lineamientos

consagrados en diferentes planes y programas de desarrollo institucional, como el plan

maestro de sistematización y automatización, que proponía el uso de tecnología y talento

humano especializados, para cambiar el esquema de trabajo que se caracterizaba por ser

manual; porque sus procesos no estaban documentados ni estandarizados para todas las

sucursales y la información poco confiable en cuanto a calidad y oportunidad; aspectos

que exigían respuestas y soluciones para una mayor eficiencia y eficacia de la gestión

gerencial y operativa de la organización.

3 La plataforma:

3.1 El plan maestro de sistematización y automatización

Los niveles jerárquicos superiores, consciente de que la institución se mantenía a la

zaga tecnológica frente a sus similares del sector privado, decidió enfrentar el problema

en forma definitiva, mediante la elaboración de un plan maestro de sistematización y

automatización, cuyos principales objetivos eran:

Alcanzar un alto grado de sistematización y automatización de la información de

las diferentes áreas de la institución, a fin de que ésta ofrezca un servicio ágil y

oportuno a sus clientes.

Satisfacer las necesidades internas y externas de información, mediante el

desarrollo e implantación de sistemas integrados que permitan alcanzar un

efectivo control de las operaciones de la institución y posibiliten la adopción de

políticas y la oportuna toma de decisiones.

Los sistemas de información que originalmente se establecieron en el plan maestro,

constan en la figura que se indica a continuación:

19

Figura 1. 2: Plan maestro de sistematización y automatización

Nota: Diseño de la estructura de los sistemas constante en el plan maestro de la institución

investigada, por parte del autor

Sin embargo este ambicioso proyecto, a mi juicio, el más importante de las últimas

décadas, consideraba únicamente el diseño, desarrollo e implantación de siete sistemas

de información; y, no las soluciones a los problemas derivados del necesario ajuste, entre

los procesos, funciones y la estructura organizacional.

El cambio, luego de la aplicación y funcionamiento de los nuevos sistemas de trabajo

(manual o automatizado), se reflejaría en el obligatorio “aplanamiento organizacional”,

que permite reducir la organización en forma vertical y horizontal. La primera elimina

niveles jerárquicos y la segunda, unidades administrativas, con la consecuente reducción

del personal al mínimo indispensable, obligando a la revisión y ajuste de su estructura, a

las nuevas condiciones institucionales.

No obstante su enfoque y objetivos no han perdido actualidad, razón por la cual el

análisis del presente caso, conjugará sus lineamientos generales y las actuales tendencias

administrativas, como el outsourcing (tercerización), benchmarking (asimilación),

empowerment (delegación), ABC (costeo de actividades), que permitirán el rediseño de

los actuales procesos y procedimientos del área de Talento humano de la organización,

elevando su productividad y rendimiento.

20

4 El objetivo:

4.1 Análisis de la estructura de la gerencia auxiliar administrativa de la casa

matriz

El estudio pretende reformular los procesos y procedimientos de esta área, con el

propósito de brindar un mejor servicio a los usuarios internos y externos a la institución.

En la siguiente figura, se visualiza la estructura orgánica actual del área sujeta a

estudio.

Figura 1. 3: Gerencia administrativa

Nota: Diseño del organigrama del área administrativa de la institución investigada, por parte del

autor

5 La técnica:

5.1 Reingeniería de procesos

Es una técnica administrativa que persigue rediseñar, en forma rápida y radical, los

procesos estratégicos de valor agregado y como consecuencia de aquello, los sistemas,

21

las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos

del trabajo y la productividad de una organización.

Con tal propósito, la reingeniería de procesos, propone la ejecución de esta clase de

estudios mediante la aplicación de dos opciones:

La primera es radical y parte de la premisa de cambio total. Es decir, no se debe

mejorar lo que ya está hecho sino “volver a empezar, partiendo de cero”.

(Hammer & Champy, 1994, pág. 142)

La segunda es más flexible y considera que “…todo lo que funciona puede ser

mejorado y lo que no, puede evitarse”. (Morris & Brandon, 1994, pág. 141)

Las restricciones de carácter legal, tecnológico y económico que pesan sobre las

instituciones del sector público, impiden el cambio radical o total, lo cual obliga a escoger

la segunda alternativa para desarrollar el presente estudio; lo indicado no sucede en las

organizaciones del sector privado, que ejecutan esta clase de proyectos en cortos plazos

sin sujetarse a limitaciones de carácter legal o económico fiscal.

Además, los variados ejemplos exitosos presentados en varios textos de reingeniería,

se refieren a las empresas privadas de Norte América, Europa, Japón, etc.; sin embargo,

en ninguno de ellos se ha constatado, un referente del sector estatal.

Sin embargo, ambas corrientes, bajo similares métodos, analizan e identifican los

procesos en los que se debe concentrar el trabajo de reingeniería, sin descuidar las

políticas, estrategias y estructuras organizacionales que la soportan. Dichos procesos son:

Estratégicos o misionales:

Facilitan la planificación y el desarrollo de la empresa.

De valor agregado u operativos:

Orientados a la satisfacción del cliente y son los que agregan valor.

Habilitantes o de apoyo:

Facilitan el cumplimento de los dos anteriores.

22

6 Las tendencias administrativas complementarias

Que facilitan la generación de nuevos modelos de gestión con el apoyo de la

tecnología y se refieren a:

Outsourcing (tercerización).

Empowerment (empoderamiento, delegar).

Benchmarking (asimilar): El benchmarking facilita la adopción de los procesos

exitosos de la competencia en beneficio de su propia organización.

ABC (costeo de actividades).

Downsizing (aplanamiento estructural).

Descentralización.

Desconcentración.

7 Metodología

Es importante mencionar que esta clase de estudios deben ser desarrollados a base

de una metodología que permita contar con información real y confiable que respalde la

toma de decisiones para implementar un nuevo modelo de gestión en la administración

de talento humano, que facilite la oportuna atención de los requerimientos de las unidades

administrativas de la casa matriz, regionales, sucursales y agencias

Este proyecto será desarrollado en base a los lineamientos establecidos en las fases

que se describen a continuación:

7.1 Preparación.

De acuerdo con las actividades correspondientes a esta fase, el proyecto parte con la

recopilación y estudio de todos los documentos de apoyo para el área, como: reglamentos,

manuales, instructivos, normas, formularios, etc., que constituyen el marco legal que

respalda la ejecución de sus diversas acciones administrativas.

23

También se revisan las principales funciones y aspectos de organización y

funcionamiento del centro de capacitación y los departamentos de talento humano y

prestaciones sociales, de la gerencia auxiliar administrativa. Para el efecto se requiere

profundizar en lo que cada empleado hace y como ejecuta sus tareas, para lo cual,

básicamente se utilizan los siguientes mecanismos:

Entrevistas

Cuestionarios

Observación directa

Estas acciones también permiten recabar, los datos del personal involucrado en los

procedimientos, mecanismos de control y su relación con las demás unidades, ya que

existen procedimientos que “…inician y terminan en la propia área, así como los que

se realizan en forma parcial y provienen o son complementados en otras

unidades…” (Gómez Ceja, 1997, pág. 129).

Para el diseño de las preguntas a ser incluidas en los cuestionarios y entrevistas, se

deben formular las siguientes interrogantes:

¿Quien?

¿Que?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Cómo?

¿Por Qué?

7.1.1 Objetivo.

Realizar el correspondiente estudio que permita la formulación de un nuevo modelo

de gestión de la gerencia auxiliar administrativa, mediante la incorporación de procesos

modernos, simples y eficientes; lo cual permitirá redefinir su estructura organizacional,

mediante la aplicación de la metodología de reingeniería y las técnicas administrativas

complementarias.

24

Considerando la afectación organizacional que podrían generar los nuevos

procedimientos de esta área con aquellos relacionados con la gerencia auxiliar financiera,

se hace imprescindible revisar la estructura de estas áreas a efectos de consolidar el nuevo

modelo de gestión.

7.1.2 Alcance del estudio.

En consideración al tamaño, complejidad y recursos disponibles de la entidad, la

reingeniería permite ejecutar estos proyectos en forma total o parcial.

Una de las razones para el fracaso de la reingeniería, es el manejo de proyectos

pesados y complejos; por tanto es aconsejable “…desarrollarse sobre una base

continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que

reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más

pequeños que alteren la empresa paulatinamente” (Morris & Brandon, 1994, pág. 14)

Concordando con lo antes indicado, el presente trabajo focalizará su atención en la

gerencia auxiliar administrativa, subgerencia de recursos humanos y sus niveles de apoyo

y operativo, (ver figura que consta en el numeral 7.2.); considerado que es en ella, en

donde se obtendrán mayores e inmediatos beneficios de su aplicación, cuyas primeras

experiencias y resultados posibilitarán la expansión de los esfuerzos de la reingeniería,

hacia el resto de áreas de la entidad.

Sin embargo de lo expuesto y en consideración a que las responsabilidades asignadas

a la referida área, están orientadas hacia la administración de talento humano, cubriendo

las fases de ingreso, desarrollo y salida de los empleados, se hace necesario establecer

claramente el alcance del presente trabajo; el mismo que por su magnitud y complejidad,

será ejecutado en tres etapas debidamente articuladas:

Investigación y análisis de la actual problemática del área en estudio, que permita

la formulación de un modelo de gestión de la gerencia auxiliar administrativa y sus

respectivos componentes.

25

Desarrollar una propuesta de procesos modernos, simples y eficientes;

responsabilidades claramente definidas del componente denominado “control

administrativo y documentación del personal”; y,

Redefinir la estructura organizacional de la gerencia auxiliar administrativa en

particular; y, de aquellas que eventualmente podrían estar inmersas en el ámbito de

los procesos de trabajo analizados y rediseñados mediante la utilización de la

metodología de reingeniería y las técnicas complementarias ya mencionadas.

7.1.3 Inventario preliminar de procesos.

Generalmente se identifica a un proceso como el conjunto de tareas o actividades

secuenciales que generan productos o servicios.

Con el propósito de dimensionar el trabajo y proyectar la cantidad de recursos a ser

utilizados en la investigación, se hace necesario que el responsable de la unidad de

Organización y Sistemas junto a sus colaboradores, realicen un inventario preliminar de

los procesos y procedimientos que se ejecutan en la organización o área de trabajo sujeta

a estudio, según corresponda.

Este método también se le conoce como “mapeo de procesos” y permite

adicionalmente, visualizar cuando un proceso atraviesa líneas organizacionales y toca

muchas de las unidades de una empresa; motivo por el cual y considerando la dificultad

de encontrar los límites de los procesos de trabajo, se deberá considerar que “La

reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupos de procesos”

(Morris & Brandon, 1994, pág. 11)

26

7.1.4 Conformación del equipo de trabajo.

Como toda propuesta de cambio, la reingeniería tiene más detractores que

simpatizantes, por eso es importante incorporar al personal operativo y técnico en el grupo

de trabajo, que se encargará del diseño, desarrollo e implementación de este proyecto. Es

importante mencionar que éste es el recurso más importante de toda organización; es

aquel que transforma insumos en productos o servicios dirigidos hacia la satisfacción de

los clientes.

Con el propósito de enfrentar con éxito cualquier Proyecto de Reingeniería, la

organización está obligada a asignar los recursos humanos, tecnológicos y financieros, en

el número y la cantidad proporcionales a la magnitud del estudio.

Dichos recursos constituyen el eje del estudio, ya que las personas son las encargadas

de poner en funcionamiento a los procesos; los equipos (mecánicos o electrónicos)

facilitan la ejecución de las tareas; y, el recurso financiero posibilita la ejecución y

desarrollo del proyecto, principalmente en la provisión del hardware, software y

comunicaciones necesarios para implementar la propuesta, ya que “…es lógico que la

tecnología de información se emplee para contribuir al esfuerzo de la

reingeniería…”. (Morris & Brandon, 1994, pág. 218)

7.1.4.1 Estructuración del grupo.

El personal que deberá integrar el grupo responsable del proyecto, deberá reunir

determinadas características en cuanto a creatividad, dinamismo y sin temores hacia el

cambio ni a exponer sus ideas innovadoras. Para los que cumplan estos requisitos ha

llegado su momento y la Reingeniería les abre las posibilidades de hacer las cosas a su

manera, es decir que existe la libertad de acción y están facultados para “…abandonar

lo familiar y buscar lo escandaloso”. (Hammer & Champy, 1994, pág. 2). Lo novedoso

e innovador es lo que se espera del equipo y sus integrantes.

27

De acuerdo con el diagnostico preliminar y los problemas detectados, es necesario

que el equipo de trabajo esté conformado con personal especializado en diferentes áreas,

así: el usuario en la parte operativa; el analista de sistemas y programadores en la parte

técnica; los auditores en aspectos normativos y de control, etc., a quienes se asignarán

responsabilidades en función de su experiencia y área de conocimiento o especialización.

La persona encargada de dirigir el proyecto de reingeniería debe tener un profundo

conocimiento de la materia y que sus aptitudes de líder sean innegables, aspectos que

facilitaran impulsar los recursos y esfuerzos del grupo, hacia el gran objetivo: el cambio

en la organización.

En cada equipo se conformarán dos grupos encargados de cumplir las siguientes

actividades:

Grupo Técnico: Responsable de realizar el análisis de los datos; diseño y

estructuración de los nuevos procesos y procedimientos; diseño y desarrollo del

nuevo modelo de gestión de la gerencia auxiliar administrativa; y, elaboración y

presentación del informe a los niveles de decisión.

Grupo de Apoyo: Encargado de realizar las actividades de recolección y tabulación

de datos; flujodiagramación de los procedimientos tanto de la situación actual como

de la propuesta; cálculo de costos; y, el desarrollo del manual de procedimientos del

control administrativo y del manual del usuario.

Sus integrantes estarán de acuerdo al número de personas que laboran en la unidad

investigada, tomando en considerando que cada analista de O y S podría utilizar alrededor

de 1 o 2 horas para entrevistar al empleado responsable de las actividades que desarrolla

en la parte del proceso y/o procedimiento bajo su responsabilidad.

28

7.1.4.2 Revisión del distributivo de sueldos.

Sirve para verificar el número de empleados de planta que tiene cada unidad

involucrada en el estudio y estimar el número de analistas y el tiempo aproximado que

podría durar la investigación.

7.1.4.3 Estimación de tiempos.

Aparte de las entrevistas y verificación de los datos proporcionados por los

empleados que intervienen en cada proceso, se debe considerar otras actividades que

llevan tiempo y que son necesarias estimar en la planificación, así por ejemplo:

7.1.4.4 Entrevistas.

A los empleados y supervisores para conocer en detalle las actividades, sus

responsables, tiempo de ejecución y los valores requeridos para el posterior costeo de los

procedimientos. A los directores y al responsables de la gerencia auxiliar administrativa

para conocer, de fuente directa, el comportamiento de los empleados, su estilo de trabajo

y las relaciones interpersonales; en especial de aquellos que desempeñan actividades

relacionadas con los procesos que agregan valor, es decir los que tienen contacto con el

cliente, lo cual exige determinado perfil ocupacional que garantice un alto nivel de

satisfacción y fidelidad de nuestros clientes y/o usuarios.

7.1.4.4.1 Revisión de las carpetas.

De los empleados para constatar los aspectos relacionados con su preparación

académica, experiencia profesional, capacitación, evaluación del desempeño, etc., cuyos

resultados facilitaran una adecuada selección de las personas que podrían asumir la

responsabilidad de manejar los nuevos procedimientos que conformaran el nuevo modelo

de gestión.

29

7.1.4.4.2 Horarios de entrevistas.

Cuando se trata de investigar a los empleados que tienen labores relacionadas con el

público, el llenado de cuestionarios y las entrevistas se las debe realizar al final de su

jornada diaria, consecuentemente los analistas e investigados trabajarán durante la tarde

y muchas veces, la noche.

7.1.4.4.3 Reproducción de formularios.

Los formatos a ser utilizados en esta investigación se refieren a la “rutina descriptiva”

o “caracterización de procedimientos” y el correspondiente a la flujodiagramación, y sus

respectivos ejemplos constan en los numerales 7.1.6.3.1 y 7.1.6.3.2., del presente

capítulo.

El número de formularios a utilizarse, en esta actividad, está en estricta relación al

número de empleados a ser entrevistados.

7.1.5 Cronograma de trabajo (GANTT).

Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus

responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad, cuya aplicación debe ser estricta

para evitar retrasos que compliquen alcanzar el objetivo, en cuyo caso se deberá

retroalimentar el cronograma y tomar las medidas necesarias para cumplir la

investigación a tiempo. A continuación un ejemplo de esta herramienta:

30

Figura 1. 4: Cronograma de actividades

Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del sistema de servicios bancarios, por parte del autor

31

7.1.6 Preparación del equipo de trabajo.

7.1.6.1 Breve capacitación.

En razón de que los integrantes de los grupos a cargo de la investigación, pertenecen

a diferentes unidades y tienen diferentes conocimientos y especializaciones, se hace

necesario un período breve de capacitación en aquellas actividades identificadas como

técnicas y de apoyo asignadas a cada grupo.

En el mencionado evento de capacitación se podrían incluir temas relacionados con:

Diseño y uso de los cuestionarios.

Técnicas para entrevistar a los empleados.

Aplicación y utilidad de la observación directa.

Técnicas y consejos para el levantamiento de datos.

Diseño de flujogramas y uso de la simbología.

Diseño de formularios.

Uso de técnicas para exposición de trabajos (PPT)

7.1.6.2 Normas de comportamiento.

Asistir en forma puntual a las sesiones de entrevistas con los empleados asignados.

Vestir formalmente y mantener una imagen seria y respetable.

Observar un adecuado comportamiento con el personal investigado.

No emitir criterios sobre las labores asignadas a los empleados.

Comprometer a los empleados con la posibilidad de volver para despejar alguna

duda o dato no recogido.

Describir en forma clara y detallada las actividades a cargo de cada empleado,

especialmente los métodos para realizar cálculos, algoritmos que generan claves,

fórmulas para determinar impuestos, comisiones, descuentos, etc., requeridas para

su automatización.

32

7.1.6.3 Uso y aplicación de formularios.

7.1.6.3.1 Rutina descriptiva o caracterización de procedimientos.

Este formato sirve para registrar, en forma detallada, los datos relacionados con las

actividades que realiza el empleado dentro de cada uno de los procedimientos. Está

conformado por los siguientes campos:

Identificación de la unidad administrativa.

Identificación del sistema, subsistema, proceso o procedimiento, según

corresponda

Unidad/responsables: Se registra el nombre de la unidad o el cargo del

responsable a cargo de las actividades.

Numero: Corresponde a la identificación del número secuencial ascendente de las

actividades descritas.

Actividades: Se describe en forma detallada las acciones que ejecuta cada

empleados o unidad responsable que interviene en el procedimiento.

Entradas-salidas: Se refiere a los formularios o documentos que ingresan, salen

o se generan en el desarrollo de esas actividades.

Tiempo: Se refiere al tiempo que utiliza el empleado o unidad para la ejecución de

esa actividad.

Costos: Valor que representa la operación de la actividad.

Dichos datos se encuentran identificadas en el siguiente formato:

33

Tabla No. 1.1: Rutina descriptiva

Manual de procedimientos

del restaurant "El pollo criollo"

Proceso: Comida rápida Subproceso: Ventas

Procedimiento 01: Atención al cliente y facturación

Tiempos en

minutos Costos

Unidad o

responsables No. Actividades

Entradas

/Salidas

Cajero/a 1 Ticket -

2 Orden -

Cliente 3 Orden -

Cajero/a

4 Orden -

5 Factura -

6 Orden -

Cocinero 7

Orden del

cliente

-

8 -

Cajero/a 9 -

Cliente 10 Orden del

cliente -

Nota: Diseño de la rutina descriptiva para recolección de información relacionada con los

procedimientos operativos, por parte del autor

7.1.6.3.2 Flujograma.

Para establecer los límites de cada proceso es necesario utilizar uno de los métodos

de diagramación o flujodiagramación de trabajo, que no es sino la representación gráfica,

en forma muy detallada, de las actividades y su recorrido durante la operatividad de cada

proceso; sus interrelaciones y los resultados de información requerida por los usuarios

internos y externos, en la toma de decisiones. Lo indicado se representa en el flujograma

que se exhibe a continuación:

34

Figura 1. 5: Flujograma del procedimientos

Nota: diseño del formato utilizado en la flujodiagramación de los procedimientos operativos, por parte

del autor

Los símbolos básicos utilizados en esta técnica administrativa, constan en la figura

que se presenta a continuación:

35

Figura 1. 6: Simbología básica para el diseño de flujogramas

Nota: Adaptado de la simbología ASME utilizada en la flujodiagramación de los procedimientos de

trabajo, por parte del autor

Es importante mencionar que este método gráfico también permite establecer el

esquema básico requerido para la automatización de los procesos; y, el análisis que

permita realizar cambios fundamentales a los procedimientos, considerando los principios

de simplificación, automatización, tercerización, descentralización y desconcentración; y

que se explican a continuación:

7.1.7 Tendencias administrativas complementarias.

7.1.7.1 Simplificación.

En un proceso racionalizado o simplificado solo se hace lo que se necesita. Se

convierte en una actividad flexible y eficiente al eliminar las operaciones redundantes e

innecesarias; mejorando el flujo de trabajo y los mecanismos de apoyo. La alternativa de

mejoramiento, debe contener los elementos que intervienen en su operatividad y las

consideraciones de orden técnico y administrativo necesarias para su conocimiento por

parte del personal designado para su implementación.

36

Varios teóricos manifiestan, cuando enuncian los principios del nuevo paradigma de

la reingeniería, “Los esfuerzos de cambio deben basarse en el entendimiento

detallando los procesos…”. (Morris & Brandon, 1994, pág. 72)

Dentro de este contexto de rapidez y eficiencia electrónica, y de acuerdo con la

metodología de reingeniería, es necesario previamente identificar los procesos

susceptibles de cambio con el apoyo informático, pero no para automatizar lo que se hace,

sino para ofrecer procesos simples y eficientes; ya que “….la mejor manera de utilizar

los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de

negocios, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos.” (Morris &

Brandon, 1994, pág. 223)

Un procedimiento simplificado se constituye en la base para su automatización, lo

cual permite y facilita elevar la productividad y el rendimiento de las organizaciones.

7.1.7.2 Automatización.

No todas las tareas pueden ser automatizadas. Estas deben reunir determinadas

condiciones, tales como el volumen de operaciones, complejidad y riesgo de su

procedimiento manual. Estos factores pueden ser manejados adecuadamente con el

soporte de modernas herramientas tecnológicas, cuya inversión se justifica plenamente,

ya que su aporte minimiza el riesgo y procura confiabilidad a sus datos, mediante la

incorporación de adecuados mecanismos de seguridad.

Es importante resaltar que la automatización de los procesos, se debe realizar en base

de los requerimientos del usuario o cliente, pero sin discutir los aspectos legales y

reglamentarios de su entorno, en procura de evitar errores, ambigüedades y malas

interpretaciones por parte del personal encargado de su explotación, lo cual genera

permanentes conflictos con los órganos de control.

La Reingeniería no necesariamente induce a la automatización de los procesos, se

apoya en ella en busca de altos niveles de eficiencia y eficacia en la atención de los

requerimientos del cliente.

37

7.1.7.3 Tercerización.

Es un mecanismo que permite a las grandes organizaciones concentrar sus esfuerzos

administrativos, técnicos y económicos hacia el cumplimiento de sus objetivos

específicos, dejando la posibilidad de contratar con terceras personas aquellos servicios

complementarios que coadyuven al propósito fundamental de la organización.

Para tal efecto, es necesario conocer los costos operativos de las actividades

administrativas o técnicas susceptibles de tercerización, en base de los cuales se pueden

establecer parámetros de comparación frente a las potencialidades del mercado y su

respectivo costo; resultados que facilitarán la adecuada y oportuna toma de decisiones.

7.1.7.4 Costeo de procesos (ABC).

Es la técnica que permitirá cuantificar o valorar los diferentes procedimientos de

trabajo en una organización o parte de ella, a efectos de seleccionar los procesos

susceptibles de mejoramiento, con todos sus elementos interactuantes; como el número

de personal; los tiempos utilizados en las acciones; sueldos individuales; pago de

servicios básicos; útiles de oficina; entre otros; para posteriormente y sobre esta base,

efectuar el correspondiente costeo.

Como se puede apreciar, las tendencias y metodologías a ser aplicadas en el presente

trabajo, son afines, coincidentes y complementarias, por tanto facilitarán la formulación

de una propuesta haciendo énfasis en los temas relacionados con el mejoramiento de los

procesos del área analizada, su correspondiente costeo y la definición de aquellos

procesos que podrían ser simplificados, automatizados, desconcentrados,

descentralizados y /o tercerizados.

7.2 Investigación de campo

Es importante mencionar que en el transcurso de esta fase, se mencionan varios

datos que actualmente ya no tienen vigencia, sin embargo se los mantiene como

respaldo y base para las recomendaciones de cambio planteadas al final del estudio.

38

En el nivel operativo se encuentra la gerencia auxiliar administrativa, cuya estructura

contiene al centro de capacitación, la subgerencia de recursos humanos y sus unidades en

las que se procederá a realizar el estudio de reingeniería de procesos, según la siguiente

figura:

Figura 1. 7: Organigrama de la actual estructura de la Gerencia Administrativa

Nota: Diseño de la estructura organizacional del área administrativa, por parte del autor

* Cabe destacar que la subgerencia de recursos materiales no está considerada en la

presente etapa de investigación; pero al final del estudio y por los cambios

recomendados su estructura se verá afectada y modificada.

El equipo de trabajo procederá a recopilar la información en las unidades que se

indican a continuación:

7.2.1 Nivel de apoyo.

7.2.1.1 Centro de capacitación.

Es importante resaltar que esta unidad fue eliminada como parte del programa de

modernización institucional, en razón de que la mayoría de sus empleados salieron del

banco, acogiéndose al mecanismo denominado “renuncia voluntaria”.

39

La falta de planes, programas y personal experimentado, obligó a organizar unos

pocos cursos y eventos, para lo cual se contrataron consultoras y personas particulares

para el cumplimiento de estas actividades.

Para la coordinación de dichos eventos de capacitación y adiestramiento, cuyo

número que va entre 4 o 5 programas anuales, se ha mantenido un grupo reducido de

apoyo encargado de prestar asistencia a instructores y participantes; así como también en

la reproducción de documentos, lista de asistencia, refrigerios, entre otras actividades,

situación que no demanda un significativo tiempo de ocupación.

En el siguiente cuadro constan los datos con relacionados con esta unidad y los costos

promedios que implica su mantenimiento.

Tabla No. 1.2: Valores promedios del centro de capacitación

(*) Cargos y sueldos equiparados a los actuales del sector público.

Nota: Tabla para la tabulación de los datos relacionados con los sueldos de los servidores de la unidad

investigada, elaborada por el autor

No. empleados 7 Costo mes* Costo año

Director 2.368 28.416

servidor público 10 2.308 27.696






Total 12.622 $151.464

40

7.2.2 Nivel operativo.

7.2.2.1 Departamento de prestaciones sociales y liquidación de haberes.

Esta unidad tuvo su origen con la integración de dos secciones: la de bienestar social

dependiente del departamento de personal y la de liquidación de haberes del departamento

de contabilidad, este último perteneciente a la gerencia auxiliar financiera.

De acuerdo con los datos recolectados, se establece que en esta unidad se han

conformado varios grupos de trabajo que se visualizan a continuación:

Figura 1. 8: Organigrama de la actual estructura de la subgerencia de recursos humanos

Nota: Diseño de la estructura organizacional del área administrativa, por parte del autor

Las actividades de los indicados grupos se describen a continuación:

a) Liquidación de haberes.

El mayor porcentaje de su actual trabajo está orientado hacia la reliquidación de

sueldos, bonificaciones, presupuesto, entre otros. Esta situación obedece a que el

presupuesto anual se lo aprueba después de 3 o 4 meses de iniciado el año, por lo cual se

41

generan algunas actividades de reliquidación de sueldos, bonificaciones, viáticos, horas

extras, entre otros rubros, que deben pagarse con carácter retroactivo.

Es importante mencionar que estos cálculos se realizan por cada empleado y en

forma manual, lo que significa que todos los integrantes de esta unidad deben dedicarse

a desarrollar esta labor, por un tiempo aproximado de tres semanas. A esto se suma que

la mayoría de empleados realiza anticipos con cargo a estos valores, consecuentemente

el proceso se vuelve más largo y complejo. Finalmente se establece la cantidad a ser

entregada al servidor, luego de restar el valor entregado anticipadamente.

Como es lógico, este mismo proceso se repite en todas las sucursales; no obstante en

razón del reducido número de personal existente en dichas oficinas, el área de

contabilidad es la encargada de esta actividad, es decir no hay área especializada para

dichas funciones en ninguna de las sucursales.

A continuación se resumen los datos y valores relacionados con este grupo:

Tabla No. 1.3: Valores promedios del grupo liquidación y haberes


Director 2.368 28.416






Total 11.210 $134.520



b) Subsidios y Seguros de Vida y Accidentes.

Subsidios: Este trámite se refiere a la recepción, control y presentación de requisitos

al comité de calificación de subsidios para la calificación del subsidio por cargas

42

familiar, de comisariato, de guardería, de alimentación, entre otros rubros que tiene

derecho el empleado.

Una vez aceptados los documentos de respaldo y aprobados por dicho comité, la

persona encargada de esta acción, remite un cuadro consolidado en el que constan los

valores que deben ser entregados a cada empleado, a través del rol de pagos que está a

cargo de la unidad de liquidación de haberes.

Seguros de vida y accidentes: Se realiza en forma anual mediante la elaboración de

las bases, convocatoria a oferentes y adjudicación, las mismas que engloban a todos

los seguros que tiene contratados la institución.

Los “reclamos” a la respectiva aseguradora, se efectúan en base a los documentos

de respaldo presentados por el empleado o beneficiario del mismo y culmina con la

recepción de los correspondientes valores.

Es importante mencionar que en el departamento de servicios de la subgerencia

de recursos materiales, se administran los demás seguros de la Institución y que se

refieren a equipos electrónicos, vehículos, inmuebles, robos, asaltos, etc., lo cual y

de acuerdo con lo que aconseja la técnica administrativa, no es prudente mantener

en dos unidades funciones similares, subutilizando los recursos escasos.

Estas dos actividades están a cargo de una persona, pero su mantenimiento es el

siguiente:

Tabla No. 1.4: Valores del grupo de subsidios y seguros de vida y accidentes


servidor público 9

2.034 24.408

Total anual $24.408



43

c) Servicio médico, dental y social

Estos servicios están orientados hacia el bienestar del empleado y su familia,

mediante la atención de sus requerimientos, sin embargo y por diferentes circunstancias,

los servidores han procurado complementarlos, mediante la contratación de seguros

privados de medicina pre-pagada.

De esta necesidad se ha hecho eco la asociación de empleados de la casa matriz, que

actualmente tiene 300 socios, facilitando la suscripción del 70% de sus asociados a una

compañía aseguradora. Cabe resaltar que varios empleados que no son asociados, también

tienen contratado esta clase de seguros, el mismo que les facilita el acceso a laboratorios,

farmacias, tratamientos cirugías, entre otros.

En consecuencia la demanda de servicios médico, dental y social se ha visto

ostensiblemente disminuidos, situación que se refleja en los pocos usuarios que solicitan

diariamente estos servicios.

Los datos relacionados con este grupo, se describe a continuación:

Tabla No. 1.5: Valores del grupo de servicio médico, dental y social








servidor público de apoyo 4 733 8.796


Total 12.916 $154.992



44

a) Administración fondos de jubilación patronal*.

El grupo se responsabiliza del control, contabilización y colocación de los fondos de

jubilación.

Este fondo se alimenta del aporte de la institución con un porcentaje del sueldo del

empleado y otro por parte el servidor de acuerdo con las disposiciones legales vigente. El

control de las inversiones y la administración de estos fondos están en manos del Comité

especial de jubilación, conformado en su mayoría por jubilados: por lo que los

integrantes de esta grupo que pertenecen al banco, únicamente cumplen las disposiciones

del comité y registran contablemente los ingresos y egresos del fondo, es decir que esta

labor es una colaboración del banco para con los jubilados.

* Estos fondos ya no existen en el sector público.

Por lo expuesto y en consideración a que no hay ningún vínculo legal que obligue a

la institución a prestar este servicio, bien podría transferirse al Comité especial de

jubilación, la administración total del fondo, liberando al recurso humano que

actualmente está prestando sus servicios en esta actividad.

La información relacionada con este grupo, se describe a continuación:

Tabla No. 1.6 Valores del grupo administración de fondos de jubilación patronal


Director 2.368 28.416







Total anual 11.206 $134.472



45

b) Préstamos hipotecarios

Este grupo, integrado por dos personas, se encarga de la recepción de solicitudes,

trámite de aprobación, control del desembolso y contabilización de los préstamos.

Como puede evidenciarse, estas acciones tienen directa relación con registros

contables, los mismos que preferentemente deben ser manejados en una unidad que tenga

relación con estas actividades; evitando los riesgos de transferencia de datos,

interpretaciones erróneas y oportunidad en la información.

Los datos relacionados con este grupo, se describen a continuación:

Tabla No. 1.7 Valores del grupo préstamos hipotecarios


servidor Público 7 1.676 20.112

servidor Público 6 1.412 16.944

Total 3.088 $37.056



Tabla No.1.8: Resumen costo del departamento de prestaciones sociales y liquidación de haberes

Unidades No.

Empleados Costo mes Costo año

Dirección 1 2.368,oo 28.416,oo

Subdirección 1 2.308,oo 27.696,oo

Liquidación y haberes 6 11.210,oo 134.520,oo

Subsidios y seguros vida 1 2.034,oo 24.408,oo

Serv. médico y dental 8 12.916,oo 154.992,oo

Fondos jubilación 7 11.206,oo 134.472,oo

Préstamos hipotecarios 2 3.088,oo 37.056,oo

Total 26 45.130,oo 541.560,oo



46

7.2.2.2 Departamento de talento humano.

Durante la fase de investigación se pudo observar que el personal de esta unidad,

para el cabal cumplimiento de sus responsabilidades, se ha integrado en diferentes grupos

de trabajo, cuya estructura informal se refleja en la siguiente figura:

Figura 1. 9: Actual estructura del departamento de talento humano

Nota: Diseño del organigrama del área administrativa y la unidad investigada, por parte del autor

Las actividades de los indicados grupos de trabajo, se describen a continuación:

a. Selección.

Está a cargo de los siguientes procedimientos:

Reclutamiento: con las actividades de recepción de carpetas de aspirantes.

Selección: acciones relacionadas con las entrevistas previas, pruebas, calificación,

entrevistas, presentación de informe e inducción

Ingresos: de empleados nuevos.

Movimientos de personal: relacionados con las promociones, reubicaciones, cese de

funciones, traslados, remociones, suspensiones, concurso merecimientos/oposición,

licencias.

47

Para la ejecución de estos procesos existe el marco legal establecido en la Ley

Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su reglamento; y, en el manual de clasificación

de puestos.


Tabla No. 1.9 Valores del grupo de selección






Total anual 7.430 $89.160



b. Clasificación.

Que ejecuta los procedimientos relacionados con:

Análisis e informes para movimientos de personal

Reporte de vacantes

Actualización del distributivo de sueldos

Auditorias de trabajo

Estudio de necesidades de personal

Creación y supervisión de partidas presupuestarias.

Este grupo no desarrolla funciones propias del proceso de clasificación de puestos,

sino que orienta sus esfuerzos a las actividades de actualización del distributivo de

sueldos, ya sea por creaciones de partida, reclasificaciones, traslados, entre otras, las

mismas que no son ejecutadas en forma diaria ni periódica, más bien son de carácter

eventual.

48

Es necesario resaltar la ausencia de una política de administración de sueldos. No se

conoce en base a que parámetros se elabora el presupuesto de operación o si se efectúan

estudios en el mercado laboral local para definir los sueldos de los empleados.

Actualmente la responsabilidad de preparar el presupuesto general anual de la

institución, que incluye los componentes de operación e inversiones, la tiene la

gerencia auxiliar de planificación.


Tabla No. 1.10: Valores del grupo de clasificación








Total 10.518 $126.216



c. Escalafón.

A cargo de los procedimientos de:

Categorización del personal: Con las acciones de recepción de documentos y

validación, comité de escalafón, promoción de categorías.

Evaluación del desempeño: A partir del 60vo., día con las actividades relacionadas

con el personal nuevo y un año con el personal antiguo.

Como se puede apreciar, no se están aplicando los procesos de selección,

capacitación y evaluación del desempeño. Los procesos actuales únicamente se

orientan a requerir informes particulares sobre el desempeño del personal a prueba.

49


Tabla No. 1.11: Valores del grupo de escalafón







Total 8.484 $101.808



Control Administrativo

Digitación de los datos del personal de la institución que, mediante la ejecución de un

programa, alimentan los archivos magnéticos del maestro e histórico

Este programa se relaciona exclusivamente con el ingreso de los datos de

identificación, localización, familiar; preparación académica formal, capacitación

adicional; y, la trayectoria del empleado en la Institución, en base a las carpetas

individuales a cargo de este grupo de trabajo. Sin embargo se evidencia la falta de

documentación personal y datos, de un alto porcentaje de los empleados a nivel nacional.

Control administrativo que incluye las actividades de asistencia, multas, refrigerio,

permisos, certificaciones, atrasos, faltas, reportes, bono vacacional, contratos de

personal eventual.

Todas estas actividades tienen relación con los derechos y obligaciones de los 476

empleados de la casa matriz, cuya ejecución diaria, demanda la presencia de varias

personas.

Es importante mencionar que varias de las acciones antes indicadas, podrían ser

realizadas por la secretaria de cada gerencia auxiliar de casa matriz, ya que no

50

requieren de mucho tiempo, son simples y sencillas, con lo cual se lograría despejar y

disminuir un gran volumen de actividades en este grupo de trabajo.


Tabla No. 1.12: Valores del grupo de control administrativo







servidor público 3 986 11.832



Total 11.584 $139.008



Tabla No. 1.13: Resumen departamento de talento humano

Unidades No.

Empleados Costo mes Costo año

Dirección 1 2.368,oo 28.416,oo

Subdirección 1 2.308,oo 27.696,oo

Selección 4 7.430,oo 89.160,oo

Clasificación 6 10.518,oo 126.216,oo

Escalafón 6 8.484,oo 101.808,oo

Control administrativo 8 11.584,oo 139.008,oo

Total 24 42.692,oo 512.304,oo



51

7.3 Análisis

Como se puede observar, los niveles jerárquicos existentes en esta área lo conforman

el gerente administrativo, subgerente de talento humano y los directores y

subdirectores de talento humano, de prestaciones sociales y del centro de

capacitación, es decir cuatro niveles a ser respetados por el “órgano regular”

establecido, por lo cual los procedimientos se vuelven largos y engorrosos a la

entrada y salida de estas unidades.

Por lo tanto y luego de haber realizado el estudio de simplificación de los

procedimientos se establece la poca o ninguna incidencia de la subgerencia de recursos

humanos y los subdirectores departamentales en la operatividad de los procedimientos;

en consecuencia las actividades a cargo de la subgerencia bien pueden ser asumidas por

la gerencia y las asignadas a los subdirectores, por los denominados “jefes de grupos”,

aspectos que permitirán fluidez y oportunidad en la atención de los usuarios internos y

externos.

Lo indicado en el párrafo anterior, se replica en los tramites que se realizan en el

departamento de talento humano, en donde se observa un estricto respeto al “órgano

regular” que ha generado una subrutina en la tramitación de los documentos con la

participación de los tres niveles jerárquicos y que corresponden al director,

subdirector y “jefe de grupo”, situación que dilata y resta agilidad a los

procedimientos, provocando los denominados “cuellos de botella”.

Durante la verificación del cumplimiento de las funciones de los departamentos de

capacitación y talento humano, se pudo establecer que en la práctica, los grupos de

trabajo, no cumplen en su totalidad con ellas, más bien se dedican al estricto

cumplimiento de las disposiciones emanadas de los niveles superiores y/o sus

asesores, quienes generalmente son los que definen los procedimientos a aplicarse en

cada caso, generando una estructura informal que debe ser controlada.

Las actividades que se desarrollan en los departamentos que conforman la gerencia

auxiliar administrtiva, se las ejecuta en base de la experiencia y conocimiento del

52

personal antiguo, el mismo que ha logrado un alto nivel de aceptación y confianza

entre el personal recientemente ingresado, razon por la cual absuelven consultas

permanentes de sus compañeros, lo que genera demoras en la tramitacion de

permisos, vacaciones, pago de sueldos, entre otras acciones.

La documentacion del personal esta contenida en carpetas individuales y se la maneja

en forma manual, generando gran cantidad de papeles, formularios y tarjetas que

requieren el uso de un buen numero de archivadores y un significativo uso de espacio

físico.

Este esquema se ha mantenido desde hace varios años sin que hasta la fecha se

haya dado una solución técnica, como la microfilmación o digitalización, que facilite

la actualización y/o destrucción de las grandes cantidades de documentos, permitiendo

preservar la documentación y utilizar el espacio físico que ocupan los archivadores,

para brindar mayor comodidad y confort a los empleados que integran el grupo de

control, administración y documentación del personal.

La reducción de personal a nivel nacional, por la aplicación de la “compra de

renuncias”, disminuye los volúmenes de trabajo de la gerencia auxiliar

administrativaa en general; y, de los departamentos de talento humano y centro de

capacitacion en particular, ya que no es lo mismo atender los requerimientos de 2700

empleados, frente a las necesidades que generaran los aproximadamente 1500

servidores que, según estimaciones de las autoridades, deberían laborar en la

institución en todo el pais.

También se disminuye la presencia de los empleados cuando se realiza la

simplificación de los procedimientos, ya que se suprimen los controles excesivos,

pasos innecesarios, tareas repetitivas y demás acciones que impiden los niveles de

agilidad y oportunidad exigidos por los usuarios internos y externos de la institución.

Los nuevos procedimientos de trabajo deben estar soportados por la tecnología,

misma que reemplaza las tareas fraccionadas, repetitivas y de cálculo rutinario, por

procesos bien definidos y muy amigables con el usuario; quien, con el apoyo del

53

hardware, software y comunicaciones, puede acceder a la información desde

cualquier sitio y entorno, facilitando la rápida y oportuna toma de decisiones.

Las aplicaciones de escalafón y distributivo de sueldos, son procesos que no proveen

de informacion oportuna para la toma de decisiones. para el procesamiento de los

sueldos y el pago oportuno a los empleados de la casa matriz, generalmente se deben

pagar horas extraordinarias a varios de los empleados a cargo de estas acciones. a fin

de evitar estas dificultades se deberia considerar el inmediato apoyo para la

construccion del sistema automatizado de talento humano, previsto en el plan

maestro de sistematizacion y automatizacion.

La desconcentración de las funciones relacionadas con la contratación de personal de

la casa matriz hacia las regionales, permitirá atender rápidamente los requerimientos

de las sucursales y la generación de fuentes de empleo en la localidad, mediante la

contratación de las personas residentes en esa jurisdicción.

Lo mencionado disminuirá ostensiblemente el volumen de trámites en la

gerencia auxiliar administrativa de la casa matriz, por lo que es necesario revisar su

estructura y el número de personal requerido para atender únicamente los pedidos de

la casa matriz.

Adicionalmente la actual estructura de la gerencia auxiliar administrativa en general

y sus unidades administrativas de capacitación y talento humano, fue diseñada para

brindar sus servicios a nivel nacional cuando había alrededor de 4200 empleados.

Ahora sus funciones y responsabilidades se han modificado ante la permanente salida

de personal, consecuentemente sus demandas también han disminuido, por lo que y

desde el punto de vista técnico y administrativo, se plantea la necesidad de replantear

su esquema original de trabajo.

La gerencia administrativa, está integrada por varias personas, cuyo gasto operativo

asciende a la cantidad aproximada de USD1.272.840, oo anuales, de acuerdo con el

detalle que consta en el siguiente cuadro.

54

Tabla No. 1.14: Gasto operativo anual de la gerencia administrativa

Unidades/Cargos No.

Empleados

Costo Anual

Gerencia auxiliar administrativa Miles de

dólares

Gerente 1 36.456,00

Subgerente recursos humanos 1 31.056,00

Departamento de talento humano Miles de

dólares

Dirección 1 28.416,00

Subdirección 1 27.696,00

Selección 4 89.160,00

Clasificación 6 126.216,00

Escalafón 6 101.808,00

Control administrativo 8 139,008,00

Departamento de subsidios y liquidación Miles de

dólares

Dirección 1 28.416,00

Subdirección 1 27.696,00

Liquidación y haberes 6 134.520,00

Subsidios y seguros vida 1 24.408,00

Serv. médico y dental 8 154.992,00

Fondos jubilación 7 134.472,00

Préstamos hipotecarios 2 37.056,00

Total 56 1.272.840,oo

Nota: Tabla para la tabulación de los datos relacionados con el gasto anual de los servidores de la unidad


Este valor podría reducirse dependiendo del número de personas requeridas en el

nuevo modelo de gestion de la gerencia auxiliar administrativa y financiera ya que esta

última, tambien seria afectada por el nuevo esquema de trabajo.

55

8 Conclusiones y recomendaciones

8.1 Conclusiones

La aplicación de la metodología de reingeniería de procesos en el área de recursos

humanos, ha permitido establecer la existencia de diferentes aspectos, de orden técnico y

administrativo, que han limitado su normal accionar, perjudicando su imagen al interior

de la institución.

Estos aspectos se han resumido de la siguiente manera:

Carencia de políticas sobre la administración de recursos humanos.

No existen manuales de procedimientos y las actividades se las ejecuta en base de la

experiencia y conocimiento del personal antiguo que orienta y colabora para que el

personal recientemente ingresado realice sus actividades. Tampoco existen planes y

programas de capacitación.

Ruptura de la normativa que regula la gestión de recursos humanos, por injerencias

internas y/o externas.

Falta de personal especializado en la planificación y ejecución de los eventos de

capacitación y administración del personal, que ha limitado la aplicación de

modernas técnicas orientadas a la preparación y optimización de los recursos

humanos, a nivel nacional.

Existe un número excesivo de controles (firmas y sumillas) que vuelven a los

procedimientos en largos y engorrosos; lo que incrementa significativamente el

tiempo y el costo de los mismos. Sin embargo y luego de la aplicación de las actuales

tendencias administrativas complementarias, se establece la vialidad de

simplificarlos, automatizarlos y desconcentrarlos hacia otras áreas de la casa matriz.

56

Hay demasiados niveles jerárquicos dentro de una misma área administrativa, tales

como “jefe de grupo”, subdirector, director y subgerente, encareciendo y dilatando

los procesos; y además, diluyendo las responsabilidades.

Es factible la optimización y reducción de personal, especialmente en el área de

recursos humanos, mediante la tercerización de varias de sus prestaciones que reúnen

las características requeridas para el efecto.

Los programas relativos al escalafon y distributivo de sueldos, son aplicaciones

aisladas y periódicas , que generan dispersión de recursos humanos y financieros,

cuyos esfuerzos deberian ser orientados hacia la alternativa de desarrollar un sistema

automatizado de talento humano previsto en el plan maestro de sistematizacion y

automatizacion, que procure soluciones inmediatas e integrales a todos los

problemas y limitaciones en la administracion del personal a nivel nacional.

Este proyecto de mejoramiento debería contar con el apoyo de las áreas responsables

del manejo presupuestario y tecnológico, aspectos en base de los cuales se debe

estructurar los planes y metas a corto, mediano y largo plazo. Previamente será

indispensable identificar las necesidades informáticas y las respectivas

características de los equipos que faciliten su adquisición y posterior instalación.

Igualmente permiten plantear alternativas, como en el caso del subsistema de

control administrativo, según lo descrito en el Anexo No. 1., de este capítulo, que

sistematiza y desconcentra los procesos relativos al control de asistencia, atrasos,

licencias para maternidad, cursos, autorización comisión de servicios, entre otros, a

ser administrados en cada una de las gerencias de la matriz y aliviando la carga de

trabajo del grupo responsable de estas acciones.

La definición del nuevo esquema de trabajo, exige el ajuste de la estructura orgánica

y funcional de las áreas involucradas en los nuevos procesos, lo cual adicionalmente

permitirá comprimir la organización en forma vertical y horizontal. (Downsizing)

57

8.2 Recomendaciones

En el cuadro que consta en el numeral 8.2.5. Costo beneficio del nuevo modelo de

gestión, constan las actividades para implementar el nuevo modelo que permitirá superar

los problemas y limitaciones administrativas, tecnológicas y financieras que han

impedido brindar un ágil y oportuno servicio a los usuarios internos y externos en el área

de estudio.

El nuevo modelo de gestión se basa en los factores: informática, procedimientos y el

recurso humano. El primero que, por sus propias características de velocidad,

almacenamiento y eficiencia en el procesamiento de los datos, permite por una parte,

contar con información oportuna y confiable para la toma de decisiones y por otra

reemplazar con ventaja, a las personas que procesa sus tareas en forma manual,

procurando eficiencia y eficacia en el servicio.

El segundo por cuanto el personal es la base fundamental para la operatividad del

tercer elemento que son los nuevos procesos, sean estos manuales o automatizados, por

tanto es imperioso que los empleados deben ser preparados, capacitados e introducidos

en la dinámica de la Reingeniería de procesos, minimizando la resistencia natural al

cambio.

Por todo lo expuesto se hace necesario presentar a los niveles de decisión, las

siguientes recomendaciones:

8.2.1 Supresión del departamento de prestaciones sociales y liquidación de haberes,

para lo cual se deben realizar las actividades relacionadas con:

El pago de las bonificaciones al final de cada trimestre como lo establece el

reglamento; y, la supresión de las “permanentes reliquidaciones” de sueldos; cuyo

volumen trimestral de trabajo es de alrededor el 80% de la labor, con lo cual se

disminuye el personal utilizado en estas actividades.

Trasladar a personal y las actividades relativas a los seguros de vida y accidentes

asignados a esta unidad hacia el departamento de servicios de la subgerencia de

58

recursos materiales de la gerencia auxiliar administrativa, consolidando la función de

administrar los seguros en general, en una sola unidad.

Transferir al departamento de contabilidad de la gerencia auxiliar financiera, las

funciones relacionadas con el fondo de jubilación, reliquidaciones (presupuesto),

refrigerio, entre otras, mismas que por su propia naturaleza de registro y control, se

deberían unificar y responsabilizar el trámite de los egresos en una misma unidad,

cuyo esquema de trabajo, actualmente se aplica y sin contratiempos, en las

sucursales.

8.2.2 Outsourcing.

Eliminar el centro de capacitación ya que sus actuales actividades no son muy

significativas lo que facilita su tercerización. Es importante mencionar que el

desarrollo de esta clase de eventos con personas naturales o jurídicas ya se los

realizaba y con buenos resultados, hace pocos años cuando se eliminó el

departamento de capacitación.

También es factible la eliminación del grupo de servicio médico y social del

departamento de prestaciones sociales, ya que se ha reducido ostensiblemente el

número de pacientes que visitan esta unidad, en razón de que la mayoría de

empleados acuden a los dispensarios del seguro social y otros han contratado, a través

de la asociación, los servicios de un seguro médico particular que cubre sus actuales

necesidades de salud. Cabe mencionar que ya existen seguros de vida y accidentes

para todo el personal de la institución.

8.2.3 Desconcentración de procedimientos.

Delegar a cada una de las gerencias de la casa matriz, la autorización de los permisos,

licencias, vacaciones y pago del bono vacacional; así como también el

establecimiento de las sanciones administrativas contempladas en los respectivos

reglamentos, descongestionando las labores del grupo de control administrativo y

documentación.

59

Modificar las cartas-poder de los gerentes regionales, autorizando la contratación de

personal para las oficinas bajo su jurisdicción, lo que facilitará la oportuna atención

de sus requerimientos de recursos humanos y materiales.

8.2.4 Downsizing.

Propender al “aplanamiento” de la estructura de la gerencia auxiliar administrativa,

a través de la eliminación de los niveles de subgerente y subdirecciones del centro de

capacitación y departamentos de prestaciones sociales y liquidación de haberes y de

talento humano, facilitando el normal flujo de la información, la simplificación del

proceso y la reducción de costos y personal.

8.2.5 Costo beneficio del nuevo modelo de gestión de la gerencia auxiliar

administrativa y financiera.

La implementacion del nuevo modelo de gestion que fusiona las gerencias auxiliares

administrativa y financiera, se respalda en la supresion, tercerizacion, desconcentracion

de procesos, cambios y traslados de funciones y departamentos entre dichas gerencias;

requeriría de una inversión aproximada anual de USD 522.424,oo es decir un 60% menos

del presupuesto anterior, cuyo detalle consta en el siguiente cuadro.

60

Tabla No. 1.15: Cuadro resumen del costo beneficio del nuevo modelo de gestión

Costos anuales

Unidades Actual Propuesta Observaciones

Gerencia auxiliar administrativa

Gerente de area 36.456,00 eliminar Se elimina puesto por fusión con Gcia. financiera

Subgerencia de

recursos humanos 31.056,00 eliminar Se elimina puesto por

fusión con Gcia. financiera

Subtotal 67.512,00 0,00

Centro de capacitación

Dirección 28.416,00 eliminar Se elimina el cargo

Centro de

capacitación 123.048,00 eliminar

Se elimina el dpto. por

tercerización

Subtotal 151.464,00 0,00

Departamento de liquidación y haberes

Dirección 28.416,00 eliminar Se elimina el cargo por

supresión unidad

Subdirección 27.696,00 eliminar Se elimina ídem

Liquidación y

haberes 134.520,00 traspaso

Pasa a Contabilidad Gcia.

financiera

Subsidios y seguros

de vida 24.408,00 traspaso

Pasa a Servicios. Subgcia.

Servicios

Servicio médico y

dental 154.992,00 eliminar Se elimina por tercerización

Fondos de jubilación 134.472,00 tercerizar Se tercerizan sus funciones

Préstamos hipotecarios

37.056,00 traspaso Pasa a Contabilidad Gcia. financiera

SUBTOTAL 541.560,00 195.984

Departamento de talento humano

Dirección 28.416,00 mantener

Subdirección 27.696,00 eliminar Se elimina

Selección 89.160,00 tercerizar Se tercer izan sus funciones

Clasificación 126.216,00 mantener

Escalafón 101.808,00 mantener

Control 139,008,00 desconcentrar Se simplifican y desconcentran los procesos en 50%

Subtotal 512.304,00 326.440,00

Total promedio

anual 1.272.840,oo 522.424,oo

Existe un ahorro aproximado del 60% del modelo anterior

Nota: Tabla para la tabulación de los datos relacionados con el resumen del costo del nuevo modelo de

gestión de la unidad investigada, elaborada por el autor

61

8.2.6 Digitalización.

Realizar el estudio pertinente para digitalizar toda la documentacion del personal que

actualmente esta contenida en carpetas individuales y se la maneja en forma manual,

permitiendo un modelo de gestion documental digitalizado que asegure la

confidencialidad de la informacion del personal, asi como tambien utilizar el espacio

fisico liberado en beneficio de los propios empleados del area. La metodología para

el diseño, desarrollo e implementación de dicho proyecto, consta en el capítulo IV

de este texto.

8.2.7 Manuales.

Actualizar el manual de organización y funciones de la casa matriz, incorporando las

reformas relacionadas con la fusión de las gerencias administrativa y financiera.

Aplicar los instructivos y los formularios requeridos para la operatividad de los

nuevos procedimientos y que fueron habilitados, luego del proceso de

estandarización, simplificación o eliminación de los formatos vigentes antes del

estudio.

Los formularios e instructivos también se constituyen en elementos de consulta; son

complementarios de los manuales y facilitan la gestión administrativa de las

unidades, fundamentalmente de aquellas que tienen permanente relación con el

público.

Es importante mencionar que su aplicación deberá ser una vez que se termine el stock

de los formatos antiguos, a efectos de evitar el desperdicio de los recursos.

8.2.8 Propuesta.

Fusionar las gerencias auxiliares administrativa y financiera, de acuerdo con el

organigrama constante en la siguiente figura:

62

Figura 1. 10: Organigrama del nuevo modelo de gestión administrativa financiera

Nota: Diseño del organigrama propuesto por el nuevo modelo de gestión administrativa-financiera por

parte del autor

8.2.8.1 Ventajas de la propuesta.

Se brinda agilidad y eficiencia a los usuarios de los procesos y procedimientos.

Se comprime la estructura en forma horizontal y vertical (downsizing).

Horizontal: Por la eliminación de las unidades de capacitación y departamento de

prestaciones sociales.

Vertical: Por la eliminación de los niveles de subgerencia y subdirectores.

Se eliminan los cuellos de botella y se simplifican varios de los procesos de talento

humano.

Se elimina la duplicidad de archivos y se optimizan los recursos humanos y

económicos.

Favorece la poli-funcionalidad de los empleados y fortalece el empoderamiento en

la toma de decisiones en el nivel operativo. como en el caso del servidor público 3

(secretaria), que estaría facultado para administrar varios procesos y tomar

decisiones en forma independiente como el control, registro y reporte de asistencia;

vacaciones, tramite de bono vacacional, entre otras acciones, todo lo cual no

63

demandaría más allá de una hora diaria, tiempo que bien podría ser asumido por la

persona que ejerce las funciones de secretaría de la gerencia.

Es más fácil controlar a un promedio de 56 empleados que conforman una gerencia

auxiliar que a los 476 servidores que integran toda la casa matriz. A esto se añade que

alrededor del 50% de las Sucursales tienen un promedio similar de empleados que las

gerencias auxiliares de casa matriz, lo cual ratifica que el proceso de control

administrativo que consta en el Anexo no. 1, de este capítulo; a ser implantado en la casa

matriz, es eficiente y funciona sin contratiempos.

8.2.9 Capacitación.

Desarrollar un programa de capacitación, con el personal seleccionado que se

encargaría de ejecutar el nuevo modelo de gestión de la gerencia auxiliar

administrativa y financiera con sus respectivos procesos. Dicho evento cubrirá

principalmente, las instrucciones sobre la operatividad de los nuevos procedimientos

de trabajo, la modalidad de trámites, uso de formularios, clase de archivos, uso y

destino de reportes, entre otros; así como también la difusión, a todas las unidades de

la casa matriz, de las nuevas funciones y sus correspondientes ventajas, eliminando

de esta manera la resistencia natural al cambio.

8.2.10 Ventajas de la automatización.

Dichos modelos permiten el procesamiento de grandes volúmenes de información

en milésimas de segundos; una gran velocidad de respuesta al requerimiento del

usuario; elimina o reduce la participación del personal; genera nuevas actividades;

permite cambiar las funciones rutinarias por las de análisis de información para

toma de decisiones; liberan grandes espacios físicos dedicados al archivos de

documentos, fabrican productos en serie y casi sin la participación de los

humanos.

Es importante aclarar que una de las consideraciones de carácter social que deben

tener en cuenta los analistas de OyS es que la automatización no necesariamente

64

debe prescindir de los empleados, más bien reinsertarlos en las nuevas actividades

que ésta genera, como la de análisis de los resultados que arrojan los sistemas de

información implementado en el área de recursos humanos. También es factible

reubicar a las personas que no calzan en el nuevo esquema laboral hacia otras

áreas afines a sus capacidades y habilidades, aplicando la técnica complementaria

del INPLACEMENT y evitando la cancelación del personal.

9 Evaluación

Disponer la conformación de un grupo interdepartamental que colabore en la

evaluación y seguimiento del proyecto. Dicho grupo deberá estar integrado por

funcionarios de informática, talento humano y Organización y Sistemas; quienes a base

de su experiencia y conocimientos, garantizarán el cumplimiento del proyecto en los

aspectos de su competencia.

El grupo deberá estar liderado por un funcionario de alto nivel y con poder de

decisión, para efectuar en forma inmediata los ajustes y correctivos requeridos para el

éxito del proyecto. Dicho funcionario, durante el desarrollo del proyecto de reingeniería,

se denomina “Zar de la reingeniería”.

65

10 Terminología utilizada

Administración

“..proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (Koontz & Weihrich, 1998,

pág. 4)

Auditoria interna

Examen objetivo, sistemático y profesional de las operaciones financieras y/o

administrativas de una entidad, efectuada con posteridad a su ejecución.

Autoridad

Función de mandar y poder de hacerse obedecer. Facultad de tomar decisiones que

produzcan efectos.

Autoridad corporativa

Posibilidad de asesorar, en materia de recursos humanos, a los demás directivos de la

corporación.

Autoridad funcional

Consiste en el derecho que se le concede al departamento de personal, para que adopte

decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los gerentes de línea.

Autoridad directa o de línea

Es el derecho -y la responsabilidad- de los directivos para dirigir las actividades asignadas

a cada una de las unidades que conforman la organización.

Benchmarking

Significa buscar compañías que estén haciendo algo en forma óptima y averiguar cómo

lo hacen para emular con ellas.

Facilita la adaptación de los procesos exitosos de la competencia en beneficio de su propia

organización. Su papel más importante consiste en producir ideas nuevas, frescas y

creativas para optimizar un proceso.

66

Comunicación

“ es la transferencia de información de un emisor a un receptor , el cual debe estar en

condiciones de entenderla.” (Koontz & Weihrich, 1998, pág. 588)

Cultura corporativa

Cada compañía tiene una cultura compuesta por sus propias formas de hacer el trabajo,

sus propios supuestos, su historia y hasta su lenguaje.

Comité directivo

Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan

la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Control

Función que consiste en observar, inspeccionar y verificar la ejecución de un plan, de

manera que puedan compararse y tomar medidas conducentes para asegurar la realización

de sus objetivos.

Control interno

Conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una unidad, para salvaguardar sus

recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,

promover eficiencia en las operaciones y estimular la observancia de la política prescrita

y el cumplimiento de los objetivos y metas programados.

Control previo

Examen de operaciones propuestas antes de su autorización o de que el acto

administrativo surta sus efectos, con el propósito de establecer su propiedad, legalidad,

veracidad y conformidad con el presupuesto.

Delegación de autoridad

Conceder autoridad y crea el sentido de responsabilidad en la persona designada para tal

efecto. La acción de delegar la autoridad no reduce la responsabilidad de un directivo,

solo equivale a compartirla.

67

Dueño del proceso

Responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.

Equipo de reingeniería

Un grupo de individuos dedicados a rediseñar procesos específicos. Diagnostica el

proceso y supervisan su reingeniería y ejecución.

Estructura

Son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las

unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

Interfase

Son puntos en los que se unen acciones con el personal. Punto de encuentro de procesos.

Ítem

Partida, artículo, párrafo a usarse, para distinguir los diversos artículos en un escrito.

Líder

Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de reingeniería.

Actúa como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visión del tipo de

organización que desea crear, comunicando a todo el personal el sentido de propósito y

de misión.

Manual

Documento que contiene en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones

sobre políticas, organización, funciones y/o procedimientos de una entidad.

Modelo corporativo

Conocido también como modelo de proceso de negocios y es una representación de la

operación general de la compañía. Está constituida por varios modelos individuales e

interrelacionados entre sí.

68

Norma

Señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico. Las

normas genéricas son las políticas, las específicas son las reglas.

Organización

Arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y la asignación

de la autoridad y responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las

funciones respectivas.

Objetivo

Lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura administrativa de una empresa, organismo o

entidad.

Es el mapa de la empresa, que describe no sólo las relaciones formales de presentación

de informes, sino las funciones que se deben cumplir y las responsabilidades de la

compañía.

Papel de trabajo

Documento que sirve de soporte material a un informe de auditoría, pero sin formar parte

de él.

Paradigma

Conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar

problemas dentro de esos límites. (Joel Barker) (www.clubensayos.com, 2013)

Planificación

Fijación del curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que

habrán de orientarse, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de

tiempos y de números necesarios para su realización.

69

Políticas

Incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta

y el comportamiento relativos a cómo se ha de realizar el trabajo.

Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando campo a los

ejecutivos para que puedan tomar decisiones.

Proceso

Una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos.

Programas

Planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino

principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Presupuestos

Son una modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en la

determinación cuantitativa de los elementos programados.

Procedimientos

Métodos para efectuar las actividades de conformidad con las políticas prescritas.

Constituye el seccionamiento funcional de cada acto administrativo.

Reposicionamiento

Es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación

estratégico para la Reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para

apoyar un cambio rápido y eficaz.

Rutina descriptiva/caracterización de procesos

Formato que permite la descripción detallada de las actividades pertenecientes a un

proceso o subproceso, identificando a la unidad o funcionario responsable de la misma.

70

Sistemas

Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde sistemas de procesamiento

y administración de información, por una parte, hasta sistemas sociales y culturales, por

otra. (Manganelli y Klein)

Sistema abierto

Un sistema abierto es aquél influenciado y afectado en gran medida, por los factores

externos.

Supervisión

Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.

Visión

La descripción del ideal de la naturaleza del negocio en el futuro. Cómo es que debería

ser la organización a corto, mediano o largo plazo. (digitalizar.mx/)

Zar de la reingeniería

Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de Reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Es efectuado por personal de una unidad de auditoría interna, completamente

independiente de dichas operaciones con la finalidad de verificarlas, evaluarlas y elaborar

un informe que contenga comentarios, conclusiones, recomendaciones; y, en el caso del

examen de estados financieros, el correspondiente dictamen profesional.

71

Anexo No. 1: Manual de procedimientos subsistema de control administrativo

Proceso 01: Control de Asistencia Pág. 1 – 2

Responsable Actividad

Director departamental

Conserje

Revisa “Lista de Asistencia” (entrada y salida) y registra novedades.

Entrega listas en Departamento de Talento Humano.

Gerencia Auxiliar

Secretaria 4

Recibe y tabula los datos de asistencia de cada departamento. En caso de ausencia de los empleados, verifica el motivo y los documentos soportantes, así: Enfermedad: Que exista el respectivo certificado médico. Permiso/Vacación/Comisión servicio: Que exista la autorización respectiva. Licencia: Que exista la correspondiente resolución. Si las faltas o atrasos no están debidamente justificadas, procede: 1. Atrasos Elabora, mensualmente, los memorandos en que informa el número de atrasos de cada empleado y establece la sanción, según consta en el reglamento, así: 2 atrasos al mes = Amonestación verbal 3 atrasos al mes = Amonestación escrita Reincidentes = Sanción pecuniaria. En este caso sigue: Proceso: Sanciones Faltas Elabora quincenalmente, el “Cuadro de Novedades”, registrando el número de faltas de cada empleado, cuya diferencia son los días a que tiene derecho para el pago del refrigerio. Ejemplo: Días laborados 20 Días inasistencia -2 Diferencia 18x $7,00 Total refrigerio $126,00 Los días de inasistencias injustificada se registran en la respectiva “Tarjeta de vacaciones” restando las faltas del total de vacaciones anuales.

Nota: Diseño de la rutina descriptiva relacionada con los nuevos procedimientos operativos de la

institución investigada, por parte del autor.

72


Subsistema de control administrativo

Proceso 01: Control de asistencia (atrasos y faltas) Pág. 2 – 2


Gerencia auxiliar Secretaria 4 Gerente de área Secretaria 4 Conserje

Sumilla los memorandos, cuadros; y entrega al Gerente de área. Legaliza los memorandos y el “Cuadro Novedades” y devuelve a la secretaria. Desglosa los documentos y procede: Copia de memorando (atrasos/faltas/multas) para archivo en carpeta individual. Copia de memorando para respectiva unidad administrativa. Original de memorando (atrasos/faltas/multas) y “Cuadro de novedades” para la Gerencia Auxiliar Administrativa-Financiera. Entrega a conserje. Entrega correspondencia.

Unidad administrativa Secretaria 2 Director Secretaria 2

Registra ingreso de documentos y entrega a director Comunica a empleado la sanción establecida de acuerdo al Reglamento de Talento Humano. Entrega a Secretaria. Archiva documento en carpeta individual.

Gerencia auxiliar Administrativa-Financiera Secretaria 4

Registra ingreso de documentos y entrega a Gerente. Revisa memorando y “Cuadro de novedades” y dispone trámite en Departamento de contabilidad (multas)

Contabilidad Sigue proceso: rol de pagos



73



Proceso 02: permisos

Subproceso 02.1.: estudiantil/cátedra pág. 1-2


Empleado Director Secretaria 2 Director

Presenta al jefe inmediato los respectivos documentos que avalizan el permiso requerido. Dispone la elaboración del memorando mediante el que se solicita el permiso estudiantil/cátedra. Elabora memorando y entrega al director Legaliza el memorando y devuelve a la secretaria. Registra despacho y envía a gerente auxiliar.

Gerencia Auxiliar Secretaria 4 Gerente de Área Conserje

Revisa documentos de respaldo para el permiso (horario clase certificado) Elabora memorando autorizando permiso solicitado. Registra en tarjeta individual y archiva los documentos justificativos en carpeta del empleado y entrega memorando a Gerente. Firma autorizando permiso y devuelve a secretaria. Registra despacho y envía a la unidad administrativa. Entrega correspondencia.

Unidad Administrativa Secretaria 2 Director Secretaria 2

. Registra ingreso de documentos y entrega a director. Revisa, sumilla y devuelve a secretaria Entrega original de memorando al interesado Registra en tarjeta individual la copia del memorando autorizando permiso estudiantil.



74



Proceso 03: licencias pág. 1-2

Subproceso 03.1.: maternidad/enfermedad/calamidad doméstica


Secretaria 2 Director Secretaria 2 Conserje

Verifica los documentos que respaldan la solicitud de licencia. Elabora el memorando con el que autoriza el uso de la licencia sea por enfermedad, maternidad calamidad doméstica y entrega al Gerente de área. En caso de maternidad, además elabora el memorando solicitando al IESS el pago proporcional del sueldo a la empleada, según los días solicitados, así: + 60 días 25% la institución y 75% el IESS + 130 días 34% la institución y 66% el IESS Si la licencia por enfermedad es más de 187 días, se realizan los trámites para la jubilación especial por invalidez. Entrega a director Legaliza los memorandos y devuelve a la secretaria. Desglosa los documentos y procede: Copia de memorando (enfermedad, calamidad doméstica o maternidad) con antecedentes para registro y archivo en carpeta individual. Original memorando (enfermedad, calamidad doméstica o maternidad) para unidad administrativa. Original de memorando solicitando pago porcentual sueldo empleada y al IESS porcentaje restante valor; y, el de trámite jubilación especial por invalidez gerencia administrativa-financiera (dptos. contabilidad y talento humano) Entrega correspondencia.

Gerencia Auxiliar Administrativa-Financiera Secretaria 4

Registra ingreso y entrega a Gerente de área. Revisa y dispone trámite en dptos. de contabilidad y talento humano, respectivamente. Registra despacho y envía a indicados departamentos.



75



Proceso 03: licencias pág. 2-2

Subproceso 03.2.: seminarios/comisión servicios/cursos


Empleado Director Secretaria 2 Director Secretaria 2

Presenta al jefe inmediato los respectivos documentos que respaldan la solicitud de licencia por su participación en eventos de formación profesional o capacitación, dentro o fuera del país. Dispone elaboración de memorando, mediante el cual se justifica la licencia solicitada. Elabora memorando y entrega a director Revisa, legaliza memorando y devuelve a secretaria. Registra despacho y remite a Gerente auxiliar.

|Gerencia Auxiliar Secretaria 4 Gerente de Área Secretaria 4 Conserje

Verifica los documentos que respaldan la licencia. Elabora el memorando y la “Resolución de Licencia” para la firma del Gerente General Entrega .documentos a Gerente de área. Legaliza memorando, sumilla en “Resolución” y devuelve a secretaria. Registra despacho y envía a Gerencia General. Entrega correspondencia.

Gerencia General Secretaria 4 Gerente General Secretaria 4 Gerente de área Secretaria 4

Registra ingreso y entrega a Gerente General Legaliza resolución y devuelve a secretaria. Registra despacho y envía a respectiva Gerencia auxiliar. Registra ingreso y entrega a Gerente de área. Dispone entrega a unidad administrativa correspondiente. Registra y archiva la copia de la resolución en la respectiva carpeta individual y el original envía a la unidad administrativa que originó el pedido.



76

Capítulo II

Digitalización de documentos

"Un experto no es alguien que te da la respuesta, es alguien que te

hace la pregunta correcta."

Deliyahu M. Goldratt

77

Contenido

Digitalización de documentos ............................................................................................ …76

1. Antecedentes ............................................................................................................ 82

2. Base legal ................................................................................................................. 83

2.1. Constitución de la República del Ecuador ............................................................... 83

2.2. Superintendencia de Bancos ..................................................................................... 84

2.3. Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos .................................................. 84

3. Planificación ............................................................................................................ 85

3.1. Objetivo .................................................................................................................... 85

3.2. Alcance ..................................................................................................................... 85

4. Investigación. ........................................................................................................... 85

4.1. Conformación del equipo de trabajo. ....................................................................... 85

4.2. Cronograma de trabajo (GANTT) ............................................................................ 86

4.3. Recopilación de la información ................................................................................ 88

4.3.1. Identificación y clasificación de los documentos en las sucursales y agencias. 88

4.3.2. Recopilación de documentos de los empleados de las unidades

administrativas. ................................................................................................................ 88

4.3.3. Casa matriz. ....................................................................................................... 89

4.3.4. Transportación y entrega de los documentos. ................................................... 89

4.3.5. Microfilmación .................................................................................................. 89

4.3.5.1. Preparación. ................................................................................................... 90

4.3.5.2. Grabación. ..................................................................................................... 90

4.3.5.3. Control de calidad. ........................................................................................ 90

4.3.5.4. Seguridad. ...................................................................................................... 90

4.3.5.5. Registro y entrega de los productos .............................................................. 91

4.3.6. Especificaciones de los equipos de microfilmación .......................................... 91

78

4.3.7. Volúmenes de transacciones. ............................................................................ 91

5. Análisis. ................................................................................................................... 95

6. Conclusiones y recomendaciones. ........................................................................... 97

6.1. Conclusiones. ............................................................................................................ 97

6.2. Recomendaciones. .................................................................................................... 98

7. Descripción general del proyecto ............................................................................ 99

7.1. Conceptualización. ................................................................................................... 99

7.1.1. Digitalización. ................................................................................................... 99

7.1.2. Ventajas. ............................................................................................................ 99

7.2. Diseño administrativo y técnico ............................................................................. 100

7.3. Objetivos. ................................................................................................................ 100

7.3.1. General. ........................................................................................................... 100

7.3.2. Específicos. ..................................................................................................... 100

7.4. Funciones. ............................................................................................................... 101

7.4.1. Del administrador documental. ....................................................................... 101

7.4.2. Del centro de digitalización. ............................................................................ 104

7.5. Estructura del sistema ............................................................................................. 105

7.5.1. Procedimientos de trabajo. .............................................................................. 107

7.5.1.1. Identificación y registro .............................................................................. 107

7.5.1.2. Clasificación ................................................................................................ 107

7.5.1.3. Recolección ................................................................................................. 108

7.5.1.4. Preparación .................................................................................................. 108

7.5.1.5. Reconocimiento de datos ............................................................................ 108

7.5.1.6. Indexación. (índice) ..................................................................................... 109

7.5.1.7. Control de calidad ....................................................................................... 110

7.5.1.8. Comité de mantenimiento del sistema ........................................................ 110

7.5.1.9. Firma ........................................................................................................... 110

79

7.5.1.10. Conformación de la base digital .................................................................. 111

7.5.1.11. Devolución, archivo o certificación legal (confidencial) ............................ 111

7.6. Equipamiento .......................................................................................................... 111

7.6.1. Hardware. ........................................................................................................ 111

7.6.1.1. Host/Servidor: ............................................................................................. 111

7.6.1.2. Impresora: .................................................................................................... 113

7.6.1.3. Scanner: ....................................................................................................... 114

7.6.2. Software. ......................................................................................................... 114

7.6.2.1. Para impresora multifunción: ...................................................................... 114

7.6.2.2. Para scanner ................................................................................................. 114

7.6.3. Comunicaciones. ............................................................................................. 115

7.7. Recursos humanos. ................................................................................................. 115

7.8. Infraestructura requerida. ........................................................................................ 115

7.9. Costos. .................................................................................................................... 116

7.9.1. Muebles y artículos de oficina......................................................................... 116

7.9.2. Obras civiles .................................................................................................... 116

8. Implantación .......................................................................................................... 117

8.1. Capacitación. .......................................................................................................... 117

8.2. Pruebas. ................................................................................................................... 117

8.3. Adecuación del espacio físico. ............................................................................... 117

8.4. Instalaciones. .......................................................................................................... 119

8.4.1. Comunicaciones (conectividad). ..................................................................... 119

8.4.2. Hardware. ........................................................................................................ 121

8.4.3. Software: ......................................................................................................... 121

9. Evaluación y seguimiento ...................................................................................... 123

9.1. Inmediata. ............................................................................................................... 123

9.2. Posterior. ................................................................................................................. 123

80

10. Terminología utilizada .......................................................................................... 124

81

Lista de tablas

Tabla No. 4. 1: Transacciones generadas en las áreas de la casa matriz ......................... 92

Tabla No. 4. 2: Transacciones generadas en las 9 sucursales ......................................... 93

Tabla No. 4. 3: Transacciones generadas en las 5 agencias ............................................ 94

Tabla No. 4. 4: Total de transacciones generadas en la institución................................. 95

Tabla No. 4. 5: Promedio de documentos del personal a digitalizar ............................. 112

Tabla No. 4. 6: Cálculo de la memoria de almacenamiento de los documentos a digitalizar

....................................................................................................................................... 113

Tabla No. 4. 7: Requerimiento de muebles y artículos de oficina ................................ 116

Lista de figuras

Figura 4. 1: Distribución de sucursales y agencias bancarias ......................................... 82

Figura 4. 2: Cronograma para el desarrollo del centro de digitalización ........................ 87

Figura 4. 3: Estructura y procedimientos del sistema de digitalización ........................ 106

Figura 4. 4: Distribución del espacio físico del centro de digitalización ...................... 118

Figura 4. 5: Esquema operacional del centro de digitalización ..................................... 120

Figura 4. 6: Esquema relacional del sistema de digitalización con las sucursales y agencias

....................................................................................................................................... 122

82

1. Antecedentes

El presente caso se desarrolla en una institución bancaria del sector público, con autónoma

y personería jurídica, patrimonio propio y duración indefinida, orienta todos sus esfuerzos y

recursos para atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos de servicios bancarios

y de crédito a los pequeños y medianos productores de la provincia, incentivando la producción

y la creación de fuentes de trabajo.

Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la entidad ha

optado por un modelo de gestión desconcentrado, por lo cual dispone de alrededor de 17

oficinas a nivel nacional, integrado por la casa matriz, 8 sucursales y 8 agencias, según la

siguiente figura:

Figura 4. 1: Distribución de sucursales y agencias bancarias

Nota: Diseño de la distribución de las oficinas de la institución investigada, por parte del autor

La organización, con el propósito de brindar un mejor servicio a sus clientes del área de

servicios bancarios, en la entrega de los cheques, estados de cuenta, certificación de cheques

pagados, devueltos o revocados, entre otros, así como también de la documentación generada

en las unidades administrativas, estableció, debidamente autorizados por la superintendencia

de bancos, el centro de microfilme en la casa matriz ubicado en el DM de Quito.

83

Sin embargo y en vista de que la mayoría de los documentos a ser microfilmados debían

ser recopilados y transportados desde sus sucursales y agencias distribuidas en todo el país,

retardaba en gran medida su procesamiento y la entrega de los documentos requeridos por los

clientes de cuentas corrientes; y, de los usuarios administrativos internos de este sistema,

perjudicando su imagen corporativa dentro y fuera de la institución.

Cabe indicar que la Superintendencia de Bancos, a través de varias disposiciones, ya

obliga a las instituciones financieras a digitalizar sus documentos de uso interno y externo,

requerido por sus clientes y establecido un plazo perentorio para su cumplimiento.

En consecuencia y sin embargo de que el servicio de microfilmación está operando

adecuadamente, la administración del banco ha dispuesto elaborar un proyecto para conformar

un centro de digitalización de documentos en la casa matriz, desde donde se atenderán los

requerimientos de sus sucursales y agencias.

Esta situación se genera por disposiciones del órgano regulador y por el vertiginoso avance

de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, que facilita el procesamiento,

almacenamiento y transmisión remota de datos en línea, de los documentos que se generan en

servicios bancarios y otras unidades administrativas.

2. Base legal

2.1. Constitución de la República del Ecuador

“Todas las personas, en forma individual o colectiva, tienen derecho a: 1. Buscar, recibir,

intercambiar, producir y difundir información veraz, verificada, oportuna, contextualizada,

plural, sin censura previa acerca de los hechos, acontecimientos y procesos de interés general,

y con responsabilidad ulterior; 2. Acceder libremente a la información generada en entidades

públicas, o en las privadas que manejen fondos del Estado o realicen funciones públicas. No

existirá reserva de información excepto en los casos expresamente establecidos en la Ley...”

84

2.2. Superintendencia de Bancos

De acuerdo con las normas para la conservación de los archivos en sistemas de

microfilmación, magneto-ópticos u ópticos sección I.- De los procedimientos generales

Articulo 1.” Las instituciones del sistema financiero mantendrán sus archivos contables,

incluyendo los respaldos respectivos, por un periodo no menor a seis años contados a partir del

cierre del ejercicio”.

Artículo 2.- Las instituciones del sistema financiero, para la conservación de los archivos

podrán usar el procedimiento de grabación en sistemas de microfilmación, magneto-ópticos u

ópticos, de acuerdo con las normas de este capítulo y con los procedimientos propios que para

el efecto la institución controlada debe elaborar, siempre que no se contrapongan con las

normas emitidas por la Superintendencia de Bancos.”

Artículo 41.- Todos los cheques recibidos por una institución bancaria, antes de ser

enviados por valija o remesa, deberán ser microfilmados o reproducidos por otro medio

autorizado por la Superintendencia de Bancos y Seguros. En caso de pérdida de cheques de

valija o remesa, la institución bancaria que recibió los cheques en depósito, deberá notificar,

inmediatamente, a los bancos girados, para que suspendan el paso de los cheques perdidos o

sustraídos. (Artículo reenumerado con resolución No SBS-2004-0287 de 11 de marzo del

2004)

2.3. Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos

“Se establece el plazo máximo de 1 año, contado a partir de la fecha de entrada en vigencia de

la presente reforma, para que, todo registro de la propiedad y mercantil, que hasta la fecha mantenga

su información y registros de manera física, transformen a formato digital, con las características y

condiciones definidas por la DINARDAP todos sus archivos físicos, para lo cual se asignarán los

fondos pertinentes y se proveerán los programas informáticos necesarios. Esta omisión será

sancionada con la destitución del correspondiente registrador por la directora o director nacional de

registro de datos públicos”. (Resolución N° 020- NGDINARDAP-2013, de 04 de junio de 2013,

denominada como “norma de digitalización de documentos” y su reforma).

85

3. Planificación

Con el propósito de cumplir lo dispuesto por la administración del banco, la unidad de

Organización y Sistemas deberá establecer los requerimientos humanos, financieros y

tecnológicos que faciliten el desarrollo del presente proyecto, las mismas que se describen a

continuación:

3.1. Objetivo

Diseñar, desarrollar e implementar un centro de digitalización de documentos en la casa

matriz, que permita la adecuada y oportuna atención de los requerimientos de los usuarios

internos y externos, de sus sucursales y agencias, utilizando las herramientas y beneficios de

la nuevas tecnologías de la información y comunicación.

3.2. Alcance

El proyecto abarca las actividades y procedimientos de cuentas corrientes; así como

también de los requerimientos de las unidades de talento humano y contabilidad de la casa

matriz, sucursales y agencias que manejan un gran volumen documental.

4. Investigación

4.1. Conformación del equipo de trabajo

Deberá estar conformado por los analistas de Organización y Sistemas y los técnicos de

las TIC’s, con el propósito de combinar los conocimientos y experiencias de cada

especialización para el logro del objetivo del proyecto.

En la estructuración interna del equipo, se conformarán dos grupos encargados de cumplir

las siguientes actividades:

Grupo técnico: Responsable de realizar el análisis de los datos; diseño y

estructuración del centro de digitalización, elaborar y presentar el informe a las

autoridades de la Institución para la decisión pertinente.

86

Grupo de apoyo: Encargado de realizar las actividades de recolección y tabulación

de datos; flujodiagramación de los procedimientos propuestos; y, el desarrollo de los

manuales de procedimientos y del usuario del sistema de digitalización.

4.2. Cronograma de trabajo (GANTT)

Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus

responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad en particular y del estudio en general,

como se puede apreciar en la figura abajo indicada. Su aplicación permite alcanzar el objetivo

del proyecto, así como también para retroalimentar y tomar las medidas correctivas que

faciliten su total cumplimiento.

87

Figura 4. 2: Cronograma para el desarrollo del centro de digitalización

Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del presente estudio, por parte del autor

88

4.3. Recopilación de la información

A base de la información proporcionada por los responsables de la microfilmación de los

documentos y del personal del área de servicios bancarios, se establece la existencia de los

siguientes procedimientos:

4.3.1. Identificación y clasificación de los documentos en las sucursales y agencias.

El responsable de la unidad de servicios bancarios recoge mensualmente, los documentos

generados por los movimientos de los clientes de cuentas corrientes, tales como:

Cheques pagados por las sucursales;

Estados mensuales de las cuentas corrientes;

Cheques de remesas;

Cheques certificados;

Cheques enviados a cámara de compensación;

Cheques devueltos; y,

Cheques protestados.

Estos documentos son guardados en un sobre debidamente sellado y rotulado con la

identificación de la agencia o sucursal y remitido a la casa matriz a la unidad de microfilme.

4.3.2. Recopilación de documentos de los empleados de las unidades administrativas.

Los responsables de las unidades de recursos humanos y de contabilidad, se encargan de

reunir los documentos personales de los empleados nuevos o antiguos, requeridos para la

creación o actualización de las respectivas carpetas; y, los comprobantes contables a ser

microfilmados, respectivamente.

Empleados nuevos

Nombramiento.

Documento de identificación.

Papeleta de votación.

89

Partida nacimiento de hijos.

Certificado de estudios (primaria, secundaria, superior)

Certificados de cursos de capacitación.

Acta de matrimonio.

Empleados antiguos

Certificados de hijos recién nacidos.


Acta de matrimonio.

Certificados de ascenso, traslado o promoción.

Registros contables

Comprobantes de pago.

Cheques emitidos.

Balances

Flujo de caja

4.3.3. Casa Matriz.

Los responsables de las unidades de servicios bancarios, recursos humanos y contabilidad

realizan las mismas acciones que las agencias, sucursales y unidades administrativas,

mencionadas anteriormente.

4.3.4. Transportación y entrega de los documentos.

Las agencias, sucursales y sus respectivas unidades administrativas, remiten a la casa

matriz-unidad de microfilmación, sus documentos en los sobres debidamente rotulados, a

través de los medios de transporte vigentes en la institución.

4.3.5. Microfilmación.

La tarea de microfilmación implica la ejecución de varios subprocesos que son:

90

4.3.5.1. Preparación.

Ordenar los documentos en secuencia numérica ascendente y revisar que no estén

recortados, doblados, enmendados o alterados.

4.3.5.2. Grabación.

Capturar los archivos con valor documental para la agencia, sucursal o casa matriz.

Microfilmar los documentos que encontrándose en trámite, merezcan un especial

cuidado en cuanto a su seguridad, conservación y autenticidad.

Codificar e indexar las etiquetas correspondientes a los rollos de las películas de

seguridad y de servicio;

4.3.5.3. Control de calidad.

Cuidar y responsabilizarse por que las imágenes sean una reproducción fiel, nítida

y exacta de los documentos fuente.

Procesar los rollos microfilmados en las mejores condiciones técnicas y de

seguridad.

Efectuar las correcciones que eliminen los vicios que afecten la claridad e

integridad de las imágenes.

4.3.5.4. Seguridad.

Archivar las películas de seguridad en lugares fuera de la institución evitando los

riesgos de incendios o terremotos que pudieran destruir los archivos duplicados.

91

Entregar las claves de acceso al personal que se hará cargo de la administración

del sistema de microfilmación para devolución, archivo o censurar a los

documentos de la oficina/sucursal o unidad administrativa, según corresponda.

Responsabilizarse del mantenimiento y custodia de equipo y de los archivos de

seguridad; y, efectuar los controles periódicos necesarios que garanticen la

operación e integridad del sistema de microfilmación.

4.3.5.5. Registro y entrega de los productos.

Incluir los datos correspondientes en el ‘Acta de microfilmación’ y adjuntarla al

lote de documentos microfilmados para enviarlos de regreso a la agencia, sucursal

o unidad administrativa correspondiente.

Devolver los documentos a las unidades correspondientes; una vez que estos han

sido correctamente microfilmados.

4.3.6. Especificaciones de los equipos de microfilmación.

Una microfilmadora rotativa con dos cámaras intercambiables que microfilmen en

forma simultánea alrededor de 300 documentos por minuto.

Un procesador de películas para revelado de rollos de 100 pies de longitud con una

estación de secado y sus respectivos tanques de químicos y agua.

Tres lectores impresores para revisar las microfichas de los documentos y poderlos

reproducir en papel bond tamaño A4.

4.3.7. Volúmenes de transacciones.

De acuerdo con las entrevistas realizadas a los diferentes responsables de las unidades

de servicios bancarios tanto de la casa matriz y oficinas, el volumen de transacciones

tiene la tendencia de crecimiento de hasta un 10% mensual, aspecto que se debería

92

considerar en el estudio para dimensionar todos los factores que inciden en el

desarrollo del presente proyecto.

Tabla No. 4. 1: Transacciones generadas en las áreas de la casa matriz

Oficinas Documentos Procesadas mes

Cuentas

Corrientes

Cheques pagados 5.480

Estados de cuentas corrientes 3.678

Cheques de Remesas 2.983

Cheques enviados a cámara de compensación 4.985

Cheques devueltos 1.982

Cheques protestados. 455

Subtotal 19.563

Contabilidad

Comprobantes de pago 5.346

Cheques emitidos 873

Balances 15

Registros contables diarios 330

Subtotal 6.564

Recursos

humanos

Empleados Nuevos:

Nombramiento.




Certificado de estudios (primaria, secundaria,

superior)


Acta de matrimonio.

15

15

15

15

15

30

5

Subtotal 110

Empleados Antiguos:



Acta de matrimonio.


5

5

3

15

Subtotal 28

Total transacciones

26.265

Nota: Tabla para el cálculo de las transacciones generadas por las unidades a ser digitalizadas, elaborada por

el autor

93

Tabla No. 4. 2: Transacciones generadas en las 9 sucursales


Cuentas

Corrientes

Cheques pagados 16875

Estados de cuentas corrientes 18594

Cheques de remesas 12456

Cheques enviados a cámara de compensación 15498

Cheques devueltos 9758


Subtotal 74.670

Contabilidad

Comprobantes de pago 3586


Balances 15

Flujo de caja 330

Subtotal 7310

Recursos

humanos

Empleados nuevos:

Nombramiento.





superior)


Acta de matrimonio.

15

15

15

15

15

30

5

Subtotal 110

Empleados antiguos:



Acta de matrimonio.

Certificados de ascenso, traslado o

promoción.

5

5

3

15

Subtotal 28

Total transacciones

82.118


el autor

94

Tabla No. 4. 3: Transacciones generadas en las 5 agencias


Cuentas corrientes

Cheques pagados por las sucursales 18457

Estados de cuentas corrientes 13123

Cheques de remesas 12670

Cheques enviados a cámara de compensación 14784

Cheques devueltos 2905


Subtotal 62.462

Contabilidad

Comprobantes de pago 3578


Balances 15

Flujo de caja 330

Recursos humanos

Subtotal 7047

Empleados nuevos:

Nombramiento.





superior)


Acta de matrimonio.

15

15

15

15

15

30

5

Subtotal 110

Empleados antiguos:



Acta de matrimonio.


5

5

3

15

Subtotal 28

Total transacciones

69.647


el autor

95

Tabla No. 4. 4: Total de transacciones generadas en la institución

Oficinas Transacciones promedio

mes

Días de proceso

Casa Matriz

26.265

4

9 Sucursales

82.118 11

5 Agencias

69.647 9

Total transacciones

178.030

24 días

10% Incremento mensual

17.803 2 días 6 horas

195.833 27 días


el autor

5. Análisis

Luego de revisada la información de los procedimientos que actualmente ejecuta la unidad

de microfilmación, se destaca lo siguiente:

La recolección de los documentos en las oficinas de la institución tiene excesivos

retrasos que impiden el envío oportuno a la unidad de microfilmación-casa matriz.

Estos documentos deberían ser entregados en los primeros días del mes caído para

iniciar la fase de microfilmación, lo que no siempre sucede, acumulándose el trabajo

y retrasando el proceso.

Existen varias deficiencias en el ordenamiento, limpieza y depuración de los

documentos a ser microfilmados, lo que significa que los empleados de la unidad de

96

microfilmación de la casa matriz dediquen tiempo adicional a esta actividad que es

responsabilidad de las oficinas.

De acuerdo con las características del actual equipo de microfilmación, es posible

fotografiar alrededor de 300 documentos por minuto. Sin embargo y como el

procedimiento se inicia con la preparación de los documentos y luego con el revelado

de los rollos, el tiempo total requerido para obtener cada documento microfilmado, es

de aproximadamente 25 minutos. (300 * 25’=7.500 documentos diarios).

Según el volumen de transacciones mensuales generados en la casa matriz y que son

26.265, estos serían procesados en cuatro días hábiles, situación que aparentemente

permitiría, en el caso de servicios bancarios, entregar oportunamente a sus clientes,

los cheques y estados de cuenta. En el caso de las sucursales se requieren alrededor de

once días y para las agencias nueve días hábiles, totalizando 24 días laborables, es

decir que se está rebasando la capacidad de microfilmación, lo cual no justifica pero

se entenderían los retrasos en la entrega oportuna de los documentos a los usuarios del

sistema.

La tendencia de crecimiento en el volumen de transacciones en las oficinas de la

Institución, es de aproximadamente del 10% mensual, en consecuencia el

procesamiento de las casi 196.000 transacciones se haría en 27 días; tornando aún más

difícil su procesamiento por el actual equipo de microfilmación, lo cual sugiere la

incorporación de equipos de mayor capacidad y velocidad de procesamiento,

permitiendo la oportuna entrega de información a los clientes internos y externos

La reproducción documental en las agencias, sucursales y unidades administrativas a

través de los lectores-impresores no siempre son oportunas por la demora en el envío

de los rollos de película que contienen los documentos microfilmados.

No existe oportunidad en la entrega mensual de cheques pagados y estados de cuenta

a los clientes por los retrasos en el envío de dichos documentos a la unidad de

microfilmación de la casa matriz y de esta hacia sus oficinas.

97

La normatividad que regula la actividad de conservación de los documentos

generados, especialmente en el área de servicios bancarios, a través de medios de

“…grabación en sistemas de microfilmación, magneto-ópticos u ópticos..” facilita el

cambio del proceso de microfilmación por otro sistema acorde al vertiginoso avance

tecnológico ya disponible en el mercado nacional, como es la digitalización, cuya

incorporación facilitaría el cambio de la obsoleta maquina microfilmadora existente

en la casa matriz.

6. Conclusiones y recomendaciones

Con el propósito de solucionar todos los inconvenientes detectados en el desarrollo de los

procedimientos para la microfilmación de los documentos de servicios bancarios, contabilidad

y recursos humanos, el equipo de trabajo plantea las siguientes conclusiones y

recomendaciones:

6.1. Conclusiones

La microfilmadora existente ya no tiene la capacidad para atender la actual peor la futura

demanda que considera un posible incremento del 10% mensual en las transacciones de las

15 oficinas.

Este servicio únicamente cubre los requerimientos de 3 áreas que son: cuentas corrientes,

recursos humanos y contabilidad, habiendo otras unidades en las cuales se podría ampliar

el servicio de microfilmación, como son los archivos particulares en sucursales y agencias;

y, el general de la casa matriz.

Los 2 técnicos de la unidad de microfilmación, para despejar el actual volumen de

transacciones utilizarían 24 días laborales (27 con el incremento del 10% mensual), pero

lo hacen en menos días (15) generando gastos en horas extraordinarias de fines de semana,

que se justifican plenamente, situación que amerita un estudio para incrementar el personal

que permita atender los requerimientos actuales y futuros de sus 15 oficinas.

98

La normativa de conservación documental permite el cambio de sistema para la grabación

de los documentos generados especialmente en el área de servicios bancarios pasando de

la microfilmación a la digitalización.

El vertiginoso avance de la tecnología pone a disposición de las instituciones financieras,

equipos encargados de capturar, procesar y guardar grandes cantidades de documentos en

periodos relativamente cortos, mediante el proceso denominado digitalización.

Este nuevo modelo de gestión documental, permite incorporar la digitalización de

documentos generados en otras áreas que también desarrollan un importante volumen de

documentos y devolverlos vía remota; situación que encaja perfectamente con las actuales

necesidades de sus sucursales y agencia distribuidas en varias localidades.

6.2. Recomendaciones

Realizar el correspondiente estudio para el diseño, desarrollo e implementación del centro

de digitalización de documentos de la casa matriz, que brinde los servicios a las unidades

de servicios bancarios, contabilidad y recursos humanos y otras áreas como cartera, archivo

general, inventarios, etc., para lo cual hace falta únicamente dimensionar la capacidad de

los equipos.

Cambiar y potenciar la estructura organizacional, funcional y jurisdiccional de la unidad

de microfilmación por la de centro de digitalización ya que amplía su atención a otras

unidades y cubre el crecimiento transaccional de servicios bancarios en todas sus oficinas.

Adquirir un escáner de microfilm para la recuperación de todos los documentos

preservados en los rollos de microfilm y microfichas; y, transformarlos en formato digital;

rescatando e incorporando los antiguos archivos al nuevo proceso.

También se debe adquirir las licencias del software requerido para la lectura y reproducción

de los documentos digitalizados en las unidades de la casa matriz, sucursales y agencias.

99

Realizar el correspondiente estudio para establecer la necesidad de creación de puestos para

atender el creciente volumen de transacciones del Centro de digitalización, mediante la

aplicación de la metodología que consta en el Capítulo III Apertura de una oficina

bancaria y asignación de puestos operacionales, numeral 5.2., del presente texto.

7. Descripción general del proyecto

De acuerdo con las disposiciones de las autoridades de la institución respecto al diseño y

desarrollo del proyecto del centro de digitalización en la casa matriz, el equipo técnico ha

preparado una propuesta en base de toda la información recopilada sobre los procedimientos

de trabajo y las necesidades tecnológicas para implementar el nuevo sistema de trabajo, el

mismo que se describe a continuación:

7.1. Conceptualización

7.1.1. Digitalización.

Transformar un documento físico en imágenes digitales y preservarlos en dispositivos de

almacenamiento, mediante la utilización del hardware, software y comunicaciones

especializados.

7.1.2. Ventajas.

La digitalización representa un procedimiento técnico, limpio y moderno que tiene

algunas ventajas:

Manejo de grandes volúmenes de documentos.

Rapidez en la entrega de información.

Reducción de espacio físico.

Seguridad e integridad en los archivos.

Desconcentración de información.

Acceso a la información desde sitios remotos.

100

7.2. Diseño administrativo y técnico

La conformación del centro de digitalización, requiere de una infraestructura física,

administrativa y técnica, que esté de acuerdo con la importancia y alcance del proyecto; y, que

permita alcanzar sus objetivos.

7.3. Objetivos

7.3.1. General.

Conformar un centro especializado de digitalización de documentos en la casa matriz para

que atienda los requerimientos de todas sus unidades administrativas y oficinas a nivel

nacional, mediante la recolección, clasificación y digitalización de los documentos generados

en su actividad financiera.

7.3.2. Específicos.

Desarrollar e implementar un sistema de gestión documental digitalizado, con la

finalidad de modernizar sus sistemas de archivos convencionales, a fin de poder

atender, en forma oportuna, ágil y segura la información contenida en los documentos

de la institución.

Facilitar la localización y recuperación de los datos contenidos en los documentos

digitalizados en condiciones de seguridad, eficiencia y economía, conformando

archivos digitales integrados que permitan ahorro de recursos materiales y de tiempo.

Recuperar toda la documentación microfilmada, capturarla en medios digitales y

administrar un solo sistema documental digitalizado.

Alcanzar una adecuada utilización del espacio físico, reduciendo las áreas destinadas

a la conservación de los archivos convencionales.

101

7.4. Funciones

7.4.1. Del administrador documental.

A menudo las funciones de este empleado, no son percibidas por la mayoría de los

usuarios, a pesar de que su accionar hace posible una entrega oportuna de los documentos

requeridos por los usuarios internos y externos, así como también que los procedimientos

previos y posteriores de la digitalización, funcionen de manera adecuada.

Anteriormente el Administrador del archivo documental, debía procesar los papeles y

estructurar los archivos clasificados de diferentes maneras; pero en la actualidad este trabajo

se ha automatizado con la llegada de sistemas de gestión documental que permiten digitalizar,

indexar y facilitar el trabajo en términos de eficiencia y eficacia.

El proyecto de gestión documental es un sistema informático (o conjunto de programas de

computador) que utilizará la institución para capturar y almacenar documentos electrónicos y/o

imágenes que están impresos en papel.

Las funciones del administrador documental, serán las siguientes:

Escanear y capturar la documentación con un escáner profesional y un sistema OCR

(Reconocimiento Óptico de Caracteres) para convertir documentos en papel a

formato electrónico.

Categorizar y capturar los documentos o imágenes, mediante la ejecución del

respectivo programa.

Digitalizar, almacenar e integrar al sistema de gestión documental y a la base de datos,

todos los documentos remitidos por las oficinas y unidades administrativas de la

institución.

102

Diseñar y aplicar la codificación (metadatos) requerida para la identificación,

recuperación y reproducción de los documentos, la misma que podría ser numérica,

alfabética o alfanumérica.

Extraer los documentos digitalizados de la base de datos y entregar a los responsables

de su utilización y explotación, previa su firma en el formato de entrega-recepción.

Certificar, con su firma, la validez del documento digitalizado que reposa en la base

de datos de la institución, en los casos que amerite tal gestión.

A partir de ahora el administrador documental, solo tendrá que escanear los documentos

y trabajar con el sistema de gestión documental que le facilitará su trabajo de manera

exponencial.

Hay que indicar que las responsabilidades y los requisitos necesarios para el puesto de

responsable documental, han cambiado y se requiere una formación adicional para realizar sus

funciones:

Responsabilidades:

a) Indexar en forma detallada los expedientes y la elaboración de procedimientos para

llevar a cabo tareas con los documentos.

b) Prepara los procedimientos establecidos en la presentación, recuperación y copia de

documentación de archivos. Para la recuperación existen varias opciones como el cd,

dvd, disco duro externo, entre otros.

c) Es el responsable de la introducción de datos en línea a los expedientes y otras bases

de datos, corrección y edición de los documentos archivados a través del ocr.

d) Prepara documentos para la digitalización de imágenes y documentos relacionados,

incluyendo la detección de documentos, y el etiquetado de los metadatos* de los

archivos que van a ser escaneados. En la generación de ficheros se encuentran las

extensiones de pdf, tif, jpg.

103

El objetivo principal del metadato, es: describir, identificar y definir un recurso para

recuperar, filtrar, informar sobre condiciones de uso, autentificación y evaluación,

preservación e interoperatividad.

Ejemplo: Registros del catálogo de una biblioteca:

Título de la obra

Apellido y nombre del autor

El resumen del documento

Palabras claves (tres)

El año de publicación de la obra

Editorial

Idioma

Precio

* Metadato es toda aquella información descriptiva sobre el contexto, calidad,

condición o características de un recurso, dato u objeto que tiene la finalidad

de facilitar su recuperación, autentificación, evaluación, preservación o

interoperatividad. (https://es.scribd.com, 2003, pág. 1)

Requisitos:

a. Es importante la experiencia en proyectos de documentación manuales y

automatizados.

b. Excelentes habilidades de escritura y práctica en el conocimiento de los entornos de

procesamiento de datos, incluidos los procesos de automatización de tareas de la

empresa. (automatización de oficinas).

c. Administración y ejecución de sistemas digitalizados, respecto a consultas y extracción

de documentos desde las bases de datos y otras aplicaciones.

104

Habilidades y destrezas que facilitarán, en mucho, las tareas del administrador

documental en beneficio de sus usuarios internos y externos. (Web, Gestor documental,

2017)

7.4.2. Del centro de digitalización.

Mantener en orden los documentos a digitalizarse en forma secuencial numérica

ascendente; separar aquellos que no corresponden al sistema; y, revisar que no estén

recortados, doblados, enmendados, compuestos, añadidos o alterados;

Capturar de los archivos con valor documental que pertenezcan a las áreas en las que

se implanten sistemas digitalizados;

Digitalizar los documentos que, encontrándose en trámite, merezcan un especial

cuidado en cuanto a su seguridad, conservación y autenticidad, a petición expresa de

los usuarios;

Procurar mecanismos de control de calidad que aseguren una reproducción fiel, nítida

y exacta de los documentos fuente.

Mantener registros con los datos correspondientes a las oficinas, sucursales o

unidades administrativas tanto para la recepción de documentos cuanto en la

devolución de los mismos y de sus respectivos archivos digitales de sus documentos.

Efectuar revisiones permanentes y realizar las correcciones que eliminen los vicios

que afecten la claridad e integridad de las imágenes.

Codificar e indexar las etiquetas correspondientes a los dispositivos de

almacenamiento, seguridad y de servicio;

Digitalizar los documentos preservados en los rollos de microfilme y microfichas en

las mejores condiciones técnicas y de seguridad;

105

Mantener un archivo de los discos de seguridad (backup) en lugares fuera de la

institución, evitando los riesgos de incendios o terremotos que pudieran destruir los

archivos duplicados;

Procurar niveles de seguridad para la operatividad de los módulos de administración,

mantenimiento, recuperación o censura a los documentos de la agencia, sucursal o

unidad administrativa, según corresponda.

Devolver los documentos a las unidades correspondientes una vez que estos han sido

correctamente digitalizados, y,

Establecer mecanismos de seguridad, mantenimiento y custodia de equipo y de los

archivos de seguridad; y, controles periódicos que garanticen la operación e integridad

del sistema de digitalización.

7.5. Estructura del sistema

De acuerdo con la información recopilada y analizada, se establece que el Sistema de

digitalización se compone de los módulos que se presentan en la siguiente figura: (Mendoza,

2017)

106

Figura 4. 3: Estructura y procedimientos del sistema de digitalización

Nota: Diseño del modelo de digitalización requerido por la institución investigada, por parte del autor

107

7.5.1. Procedimientos de trabajo.

7.5.1.1. Identificación y registro.

Seleccionar la documentación e identificar el alcance de su digitalización.

Indicar la finalidad de los documentos a digitalizar: copia digitalizada, copia autentica,

copia compulsa*.

Identificar el soporte del documento a digitalizar (tipo de papel y tamaño A3, A4)

Establecer la relación entre los documentos y la unidad administrativa emisora del

documento.

Registrar la fecha de ingreso de los documentos, clase, estado, número de

identificación, fecha, lugar de origen, entre otros.

* Copia oficial de un documento que se coteja con el original, especialmente los

que contienen las resoluciones y actuaciones de un juicio. La compulsa del

documento se realiza para no retener el original a su portador.

7.5.1.2. Clasificación.

En caso de factura simple, bastará con realizar la organización de los documentos.

Si es una captura de forma masiva se deberá seleccionar el mecanismo de

clasificación (numérica, alfabética, por unidades, entre otros), además de la

organización unitaria de cada uno de los documentos.

108

7.5.1.3. Recolección.

Si la institución tiene sus documentos en diferentes sitios, es necesario planificar

e implementar un proceso de recolección de los documentos y transportarlos vía

terrestre, al centro especializado de digitalización.

7.5.1.4. Preparación.

Quitar las grapas que sirven para sostener los documentos, eliminar clips, extraer

de los folders, entre otros elementos que pueden causar distorsiones a la imagen y

daños al escáner.

Girar las páginas que se encuentran invertidas.

Separar los documentos que tienen varias páginas unidas, como son informes,

manuales, instructivos, revistas y otros similares.

7.5.1.5. Reconocimiento de datos.

Reconocimiento automático: En este caso se hará uso de técnicas para la

extracción automatizada de los datos significativos del documento o lo que

requiera el cliente.

Reconocimiento de código de barras en tiempo real para la identificación de cada

expediente o documento, cuyo metadato puede ser número de oficio, nombre del

proyecto, nombre del autor, entre otros.

Foliado/ impresión de documentos durante o posterior a la digitalización.

Obtención de imágenes en formato jpg 2000, permitiendo mayor detalle en las

imágenes y un tamaño de archivo más pequeño.

109

Tecnología TurboTime™, la cual permite incrementar volúmenes de producción

en el proceso de escaneo.

Multi-tecnología de detección de alimentación doble que garantiza que todos los

documentos son digitalizados.

La tecnología Ocr, es decir el reconocimiento óptico de caracteres, permite

transformar escritura impresa, en texto de formato reconocible por una

computadora, y por lo tanto editable y susceptible de aceptar búsquedas textuales.

La tecnología Icr, es el reconocimiento inteligente de caracteres que permite

reconocer y transformar, bajo un proceso similar a Ocr, pero la escritura

manuscrita. (docsolutions.com, 2017)

7.5.1.6. Indexación. (índice).

El término indexación* o también conocido como “Índice”, consiste en registrar los datos

más representativos del documento como guía para su localización, extracción, duplicación y

certificación de la información digitalizada para uso individual o institucional.

Esta opción permite incorporar varios datos como en el caso de una factura: el número, la

fecha, el almacén, el nombre del dueño, dirección de email, entre otros; lo cual enriquece la

base de datos con información precisa que facilita la localización, pero incrementa sus costos.

Lo técnicamente aconsejable es construir una carpeta titulada facturas (2017)

Esta fase es la más importante y que consume mayor tiempo de ejecución,

consecuentemente es la más costosa; por qué se debe extraer toda la información explícita en

un documento tal como el número del expediente, fecha de emisión; y explícita como el tipo

de documento, serie, entre otros. Además se debe identificar, analizar y construir los índices

de cada documento que se incorporará a la respectiva base de datos.

* Recopilación y ordenamiento de datos e informaciones para elaborar índices

con ellos.

110

7.5.1.7. Control de calidad.

Consiste en verificar que la imagen y los datos obtenidos en el proceso de digitalización,

sean fieles al documento original que está en papel; por tanto deben cumplir con los requisitos

mínimos de calidad, precisión y consistencia de los productos digitales.

Si durante esta fase se determina que la digitalización no ha sido correcta, es decir que el

documento digitalizado no es legible o no presenta la calidad mínima suficiente, se realizará

una nueva captura.

7.5.1.8. Comité de mantenimiento del sistema.

Adicionalmente, es necesario que la institución conforme un comité responsable para

realizar el mantenimiento permanente del archivo digital, depurando datos y archivos que

hayan cumplido con la vida útil de acuerdo con las disposiciones legales vigentes; además

deberá dirimir situaciones legales que restrinjan la recuperación (duplicar), consulta,

certificación y entrega de los documentos solicitados por los usuarios internos y externos, en

el cual debe participar el responsable documental.

7.5.1.9. Firma.

En esta fase se decide si los documentos van a certificarse mediante una firma digital que

previamente fue escaneada y que en estos casos, se la pone automáticamente (software); o con

una firma del empleado responsable de esta actividad, utilizando una clave de acceso para

acceder al archivo de firmas autorizadas, contenidas en el servidor.

Lo más habitual es:

Si es un número reducido de documentos digitalizados se hace uso de la firma del

responsable documental.

En caso de contar con un número elevado de documentos digitalizados se hará uso

de la firma del servidor.

111

7.5.1.10. Conformación de la base digital.

Una vez que se dispone de todos los metadatos para cargar el documento (datos reunidos

en la fase de indexación) y el propio archivo que contiene la imagen digital del mismo, se

puede proceder a la carga de toda esta información en la base digital, mediante la generación

de las carpetas individuales a nombre de cada una de las oficinas de la casa matriz, sucursales

y agencias.

En estas carpetas también se guardan los documentos digitalizados por fecha y por tema,

cuyos datos facilitan su localización, recuperación y posterior uso por parte de los usuarios

internos y externos a la institución.

7.5.1.11. Devolución, archivo o certificación legal (confidencial).

La documentación original en papel, tras la finalización del proceso de digitalización, debe

ser archivada por el tiempo que determinen las normas internas y externas a la institución.

Cuando la devolución del documento digitalizado, por orden de juez competente, será

certificado su autenticidad por parte del gestor documental. (digitalizar.mx/)

7.6. Equipamiento

7.6.1. Hardware

7.6.1.1. Host/servidor

Con el propósito de establecer la capacidad de almacenamiento, velocidad de proceso, de

conexión de terminales y velocidad de respuesta del computador central (host), se ha realizado

un cálculo aproximado del espacio de memoria requerido para almacenar, procesar y responder

en forma inmediata los requerimientos de los usuarios de este servicio.

112

Para el efecto, a continuación se presentan los principales rubros considerados:

Según los datos recopilados, en cada carpeta existe un promedio de 81 documentos

desglosados de la siguiente manera:

Tabla No. 4. 5: Promedio de documentos del personal a digitalizar

Documentos originales Numero

Solicitud de empleo 1

Contratos trabajo empresa 3

Copias de cédulas 6*

Copias carné IESS 1

Certificados de honorabilidad 8

Copias de títulos 7

Recomendaciones 5

Copias cursos 20

Copias sanciones 13

Copias estímulos 14

Contratos Seguros 3

Total 81 Nota: Tabla para el cálculo promedio de las transacciones generadas por el personal administrativo de las

unidades a ser digitalizadas, elaborada por el autor

* Esposa e hijos

Esto significa que actualmente existen 240.000 (81x3.000*) posibles documentos que

deben ser adecuadamente procesados y protegidos, mediante su correspondiente digitalización.

En consideración a que la captura de cada documento requiere de aproximadamente

250.000 bytes de memoria, se establece que para los 240.000 papeles, se requieren de

60.000.000.000 de bytes. Sin embargo y en razón de que dicha información puede ser

comprimida en una relación de 12 veces el tamaño de su dimensión original, esta cantidad de

memoria se reduce a 5.000'000.000 bytes, que equivale a un espacio en memoria de mínimo

40 Gigabytes, según las siguientes equivalencias:

* 81dctos. x 37 empleados = 2.960 (3.000)

113

Tabla No. 4. 6: Cálculo de la memoria de almacenamiento de los documentos a digitalizar

Medida Equivalencia

Byte 1 carácter

Kilobyte 1.024 Bytes

Megabyte 10.240 Bytes

Gigabyte 1 '102.400 Bytes

Nota: Tabla para el cálculo de la memoria a ser utilizadas en el sistema de digitalización, elaborada por el

autor

Por tanto, el nuevo esquema de digitalización sugerido, requiere al inicio de sus

operaciones, una estación de trabajo con 40 Gigabytes de memoria, monitor a color vga de 14”,

impresora láser y un scanner 12” (100 DIN A4).

Igualmente se hace necesario la adquisición del software de digitalización que facilite el

desarrollo del proyecto.

El costo aproximado total del hardware y software mínimo requerido, de acuerdo con

precios del mercado local a la fecha, corresponde a US. 25.000, oo valor que debe ser

considerado en el presupuesto de inversión de la Institución, para el próximo año.

7.6.1.2. Impresora.

1 Multifunción Xerox, modelo workcentre-6400 que tiene las

siguientes características:

Impresión láser: blanco y negro y a color en papel A4

Velocidad de impresión: color 32 ppm y b/n 37 ppm

Funciones: copiadora, escáner, correo electrónico, fax, impresora

Capacidad de carga: hasta 150 hojas

Volumen impresión mensual: 15000 paginas

Conectividad: USB 2.0, ethernet

Resolución: 2400 X 600 ppp

Memoria: 1 GB

Tiempo salida: 1ra. Hoja color 16 segundos. b/n 16 segundos

114

15 Terminales para consulta e impresión de los documentos digitalizados y que deben

ser instalados en cada una de las oficinas de la institución.

7.6.1.3. Scanner.

Marca Xerox modelo i2900, con las siguientes características:

Compacto para ahorrar espacio

Diseño book-edge y cama plana para escanear libros, revistas o documentos

empastados

Volumen diario: 10000 hojas por día

Velocidad de escaneo: Hasta 60 ppm, ipm a 200 dpi y 300 dpi

Alimentador/elevador: 250 hojas de 80 gramos

Alimentación automática y manual

Conectividad: USB 2.0 y 3.0

7.6.2. Software

7.6.2.1. Para impresora multifunción.

Totalmente compatible con el software Kodak Capture Pro y Kodak Asset

Management.

7.6.2.2. Para scanner.

Totalmente compatible con el software Capture Pro de Kodak y Asset Management de

Kodak. (solo en Windows)

Software incluido con Mac: Newsoft Presto Pagemanager; Newsoft Presto, BizCard

Xpress; controlador Twain * (disponibles solo a través de descarga por Internet)

http://www.martec.com.ec/images/stories/virtuemart/product/scanneri2900.png

115

7.6.3. Comunicaciones.

Ethernet

USB 2.0 y 3.0

7.7. Recursos humanos

1 Responsable documental

1 Especialista documental

1 Digitalizador

7.8. Infraestructura requerida

Espacio físico de alrededor de 80 m2 requerido para la labor de tres personas que

realizarán las siguientes actividades:

Área de aproximadamente 10 m2, con una mesa grande, un par de taburetes y con

suficiente iluminación para la recepción y clasificación de los documentos, por unidad

administrativa, sucursal o agencia.

Cuatro cubículos con el equipamiento necesario para el desarrollo de los procesos de

escaneo, indexación, captura, control de calidad y actualización de la base de datos.

Área de 12 m2 para almacenar los cartones que contienen los documentos físicos de

las oficinas y despacharlos a su punto de origen, previo registro de entrega-recepción.

Área de 8m2 para la ubicación de los elementos que conforman el host o servidor a

efectos de mantenerlos aislados, independientes del resto de equipos y dotar de las

debidas seguridad a los equipos e información. Su acceso será restringido.

116

7.9. Costos

7.9.1. Muebles y artículos de oficina

Tabla No. 4. 7: Requerimiento de muebles y artículos de oficina

Precio

Cant. Descripción Unitario Total

Equipos e insumos oficina

1 Impresora 6.400,00 6.400,00

15 Lectores-impresores 360,00 5.400,00

5 Tóner color 863,00 4.315,00

1 Escáner 968,00 968,00

40 Resmas papel bond 4,00 160,00

10 Cajas CD`s para grabar datos (50 unidades) 15,00 150,00

10 Cajas DVD`s para digitalizar (50 unidades) 20,00 200,00

Muebles de oficina

3 Escritorios 326,00 978,00

3 Sillas giratorias con brazos 150,00 450,00

3 Archivadores de 3 gavetas 158,00 474,00

1 Mesa rectangular 1x2 mts. 250,00 250,00

Total 14.345,00

Nota: Tabla de requerimientos de muebles y artículos de oficina para el centro de digitalización, elaborada por

el autor

7.9.2. Obras civiles.

Adecuación de la oficina para el uso de tres personas (25m2)

Pintura de paredes y cielo raso.

Iluminación natural y artificial.

Instalación de las seguridades externas e internas de la oficina.

Instalación eléctrica y de comunicaciones (Internet)

117

8. Implantación

En esta etapa se realizan las actividades relacionadas con la puesta en marcha del sistema

de digitalización, para lo cual se deben ejecutar las siguientes acciones:

8.1. Capacitación

Previamente a implantar el sistema, la unidad de Organización y Sistemas ha preparado e

impreso los correspondientes manuales de procedimientos y del usuario y distribuido a cada

uno de los empleados designados para actuar en sus respectivos módulos en la casa matriz,

agencias, sucursales y unidades administrativas incluidas en el proyecto. En base a estos

documentos se desarrollan las sesiones de capacitación para que conozcan y se familiaricen

con la nueva modalidad de trabajo.

8.2. Pruebas

Los proveedores son los encargados de instalar los programas en los equipos y capacitar

a las personas encargadas de manejar el sistema de digitalización en la casa matriz, con énfasis

en las actividades relacionadas con la operatividad de los equipos, es decir en la grabación,

indexación y transferencia de los documentos digitales a sus oficinas de origen.

En las sucursales y agencias se colocarán las terminales (lectoras-impresoras) en las cuales

se instalará el software que facilitará las tareas de consulta y recuperación física de los archivos

digitalizados, para lo cual también corresponde realizar las respectivas pruebas.

8.3. Adecuación del espacio físico

Cuando se trata de la implantación de nuevos modelos de gestión, es aconsejable realizar

las adecuaciones físicas requeridas que, en este caso, se refiere a la ubicación de los equipos

de digitalización, los muebles de oficina y aquellos elementos para crear un agradable ambiente

de trabajo, cómodo y confortable; orientados al aumento de la producción y productividad del

centro de digitalización, como se lo visualiza en la siguiente figura:

118

Figura 4. 4: Distribución del espacio físico del centro de digitalización

Nota: Diseño del autor

119

Es importante mencionar que este centro debe estar ubicado en lugares accesibles a los

usuarios internos y externos, es decir en planta baja o máximo en el primer piso, lo cual ahorra

desplazamientos innecesarios y agilita la entrega de los documentos a los peticionarios de la

casa matriz y de sus diferentes oficinas.

Otras consideraciones de carácter técnico y administrativo a tomar en cuenta son:

La ubicación física.

Iluminación del local.

Ventilación.

Mecanismos de reducción de ruidos.

Pintura adecuada al ambiente laboral.

Equipamiento y muebles de oficina.

Identificación y conformación de despachos privados.

Todos estos elementos configuran un adecuado y agradable espacio y ambiente laboral.

8.4. Instalaciones

Una vez terminadas las obras físicas en el centro de digitalización, se procede a realizar

las siguientes instalaciones:

8.4.1. Comunicaciones (conectividad).

Para esta actividad se debe desplazar a los técnicos de las TIC’ s para realizar las

conexiones de los cables de fibra óptica, entre el centro de digitalización de la casa matriz, las

sucursales y agencias, necesarias para la transmisión de los archivos desde el servidor que

contiene la base de datos de los documentos digitalizados, hacia las terminales (lectoras-

impresoras) instaladas en las oficinas de la casa matriz, sucursales y agencias; principalmente

en las áreas de servicios bancarios, contabilidad y recursos humanos, según se aprecia en la

siguiente figura:

120

Figura 4. 5: Esquema operacional del centro de digitalización

Nota: Diseño del modelo operativo y relacional entre el centro de digitalización y sus oficinas bancarias, por parte del autor

121

8.4.2. Hardware.

Una vez realizadas las instalaciones eléctricas y la fibra óptica para transmisión de datos,

se procede a la instalación y conexión del servidor con la estación de trabajo.

Este último está compuesto por un monitor de 14”, teclado, impresora láser y el escáner,

todos necesarios para la transformación de los documentos físicos a digital.

Es importante mencionar que el sistema reconoce y envía los archivos digitalizados a la

oficina de origen de la documentación, en base al código de identificación de las oficinas

bancarias emitidos por la superintendencia de Bancos.

8.4.3. Software.

Este programa permite realizar principalmente las tareas de captura, grabación, control de

calidad y transferencia de los archivos digitalizados hacia las unidades de recursos humanos,

contabilidad y servicios bancarios de las diferentes oficinas de la institución, para su lectura,

reproducción y certificación de los documentos requeridos por los usuarios internos y externos,

de acuerdo con el esquema que consta en la siguiente figura:

122

Figura 4. 6: Esquema relacional del sistema de digitalización con las sucursales y agencias

Nota: Diseño de la operatividad entre el centro de digitalización y las oficinas por parte del autor

123

9. Evaluación y seguimiento

9.1. Inmediata

Es la supervisión directa que realiza el grupo de trabajo sobre las actividades que

desarrolla el personal del centro de digitalización y que se refieren a la preparación, escaneo,

grabación, control de calidad, conformación de la base de datos y entrega de los documentos

físicos a sus oficinas de origen. Los archivos digitalizados son transferidos en línea hacia dichas

oficinas propietarias de la información.

9.2. Posterior

Actividad a cargo de los analistas de Organización y Sistemas y de los técnicos de la firma

proveedora del hardware y software, se la debe realizar cada mes durante el año de garantía,

con el propósito de conocer y resolver los problemas que pudieran afectar el normal

funcionamiento del centro de digitalización y sobre la ágil y oportuna atención a los clientes

de las oficinas.

En ambos casos el equipo de trabajo encargado de esta actividad, a base de los problemas,

restricciones o limitaciones detectados en la oficina, elabora el informe con sus

correspondientes recomendaciones y lo presenta a las autoridades para que tomen los

correctivos del caso, especialmente dirigidos a brindar toda la colaboración para eliminar o

minimizar los obstáculos presentados.

124

10. Terminología utilizada

Acceso remoto

Mediante el uso de un software especializado instalado en las computadoras o terminales,

es posible realizar transacciones entre equipos ubicados en lugares distantes o remotos.

Archivo digital

Conjunto de documentos digitales archivados en carpetas que, en su conjunto pertenecen

a una gran base de datos de la institución.

Base de datos

Se le llama base de datos a los bancos de información que contienen datos relativos a

diversas temáticas y categorizados de distinta manera, pero que comparten entre sí algún tipo

de vínculo o relación que busca ordenarlos y clasificarlos en conjunto. (Wikipedia, 2017)

Cd

El disco compacto (conocido popularmente como cd por las siglas en inglés de compact

disc) es un disco óptico utilizado para almacenar datos en formato digital, consistentes en

cualquier tipo de información (audio, imágenes, vídeo, documentos y otros datos)

Disco duro

Dispositivo de almacenamiento de archivos digitales.

Digitalización

La digitalización de documentos es un proceso tecnológico que permite, mediante la

aplicación de técnicas fotoeléctricas o de escáner, convertir la imagen contenida en un

documento en papel en una imagen digital. (Zuzenean, 2017)

Documento físico

Es el documento impreso y que contiene variada información generada en la institución y

que es guardada en los archivos de las unidades o en el archivo general de la institución.

Dvd

Es un tipo de disco óptico para almacenamiento de datos.

https://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

https://es.wikipedia.org/wiki/Disco_%C3%B3ptico

https://es.wikipedia.org/wiki/Dispositivo_de_almacenamiento_de_datos

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_digital

https://es.wikipedia.org/wiki/Audio

https://es.wikipedia.org/wiki/Im%C3%A1genes

https://es.wikipedia.org/wiki/V%C3%ADdeo

https://es.wikipedia.org/wiki/Documento

https://es.wikipedia.org/wiki/Disco_%C3%B3ptico

https://es.wikipedia.org/wiki/Dispositivo_de_almacenamiento_de_datos

125

Escaner

Equipo profesional de alta precisión y resolución que permito la trasformación de un

documento físico a digital para conservarlo, recuperarlo y utilizarlo dentro o fuera de la

empresa.

Fibra óptica

La fibra óptica es un medio de transmisión, empleado habitualmente en redes de datos y

telecomunicaciones, consiste en un hilo muy fino de material transparente, vidrio o materiales

plásticos, por el que se envían pulsos de luz que representan los datos a transmitir. (Wikipedia,

Fibra öptica, 2017)

Host/Servidor

Son computadoras conectadas a la red y con gran capacidad de almacenamiento y alta

velocidad de procesamiento de las transacciones. Generalmente concentran la información de

las organizaciones y permiten su acceso, procesamiento y actualización de su base de datos, la

misma que puede ser monitoreada por el personal autorizado para tal fin.

Indexación

Recopilación y ordenamiento de datos e informaciones para elaborar índices con ellos.

Registra los datos del documento original en papel como el número de expediente, fecha

de emisión, unidad, nombre autoridad, entre otros, a efectos de identificar, reproducir y

entregar a los usuarios.

Metadatos

Atributos que describen un objeto. (Catalogación)

Metadato es toda aquella información descriptiva sobre el contexto, calidad, condición o

características de un recurso, dato u objeto que tiene la finalidad de facilitar su

recuperación, autentificación, evaluación, preservación o interoperatividad.

(https://es.scribd.com, 2003)

https://es.wikipedia.org/wiki/Medio_de_transmisi%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Red_de_computadoras

https://es.wikipedia.org/wiki/Telecomunicaciones

https://es.wikipedia.org/wiki/Hilo

https://es.wikipedia.org/wiki/Vidrio

https://es.wikipedia.org/wiki/Pl%C3%A1stico

https://es.wikipedia.org/wiki/Pl%C3%A1stico

https://es.wikipedia.org/wiki/Pulso

https://es.wikipedia.org/wiki/Luz

126

El objetivo principal es el mismo: describir, identificar y definir un recurso para recuperar,

filtrar, informar sobre condiciones de uso, autentificación y evaluación, preservación e

interoperatividad.

Ejemplo de metadato: Registros del catálogo de una biblioteca:

Título de la obra

Apellido y nombre del autor

El resumen del documento

Palabras claves (tres)

El año de publicación de la obra

Editorial

Idioma

Precio

Microfilmación

Técnica que permite registrar fotográficamente documentos como pequeñas imágenes en

película de alta resolución. (Sturizo, 2017)

OCR

Reconocimiento óptico de caracteres requerido para convertir documentos originales en

papel a formato digital.

Terminal

Un terminal es un dispositivo electrónico que depende del computador central (Server)

para ejecutar las tareas de procesamiento y su función principal es la de transportar los datos

de entrada y la salida entre el usuario y el servidor remoto.

Transferencia

Es la transmisión física de datos (bits) por un canal de comunicación que pueden ser fibra

óptica o los canales de comunicación inalámbrica y medios de almacenamiento.

127

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%C3%B3n%20de%20Documentos.pdf

reingenierÍa de procesos y digitalizaciÓn de … · título de la obra: reingeniería de procesos...

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