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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.

XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.

(ACACIA)

REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

DIRECTIVO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN B.C.

Mesa de trabajo: Administración de la Educación.

Presentada por:

§ M.A. Sonia Elizabeth Maldonado Radillo

§ M.C. Virginia Guadalupe López Torres

§ L.A.E. J. Margarita E. Ruiz Sández

Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales

Universidad Autónoma de Baja California

Blvd. Zertuche s/n; Fracc. Valle Dorado; Ensenada, B. C.

Teléfono: (646) 1766600 extensión 161, fax: (646) 1766633,

Correo electrónico: [email protected] y [email protected]

mailto:[email protected]

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RESUMEN

Este estudio de investigación se llevó a cabo en dos fases, la primera se define como

exploratoria porque sirvió para saber como abordar la situación de la investigación,

mientras que la segunda se tipificó como explicativa dado que busca elucidar cómo se

desarrolla la selección de personal directivo en las IES y porqué ocurre en respuesta a

cuestiones más de índole cualitativo. El método utilizado se fundamenta en la

observación de las conductas del ser humano reclutador en las IES, específicamente se

utilizó la investigación documental en donde se aplicó la técnica de análisis de

contenido de los manuales de organización, elaborados en el año 2005. El trabajo tiene

como objetivo caracterizar el proceso de selección de personal directivo en las IES de

Baja California y a partir de ello, proponer un esquema de selección de personal

directivo con base a competencias a fin de que garantice el trabajo eficiente y los

resultados.

Respecto a los hallazgos de esta investigación, el examen del manual de organización

reveló que éste no posee una estructura definida y homogénea, además carece de

descripciones adecuadas de puesto así como de requerimientos para el mismo. Por lo

anterior se propone que la selección de mandos medios y superiores en las IES incluya

tres elementos: un sistema de desarrollo profesional de carrera, un análisis y

reestructuración de los puestos y, por último, el diseño de un programa escalonado de

puestos por cuyos escaños los colaboradores puedan transitar a fin de conocer y

manejar las diversas situaciones representativas de la vida universitaria.


1. INTRODUCCIÓN

1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

Las últimas décadas del siglo pasado y los albores del siglo XXI han sido el escenario

de múltiples y aceleradas transformaciones, no sólo en lo económico y político, sino

también, en lo que se refiere a lo tecnológico. Este reordenamiento ha sido

importantísimo para las Instituciones de Educación Superior (IES).

De acuerdo con la UNESCO 1 (2003) en el contexto de la mundialización y las

economías del saber, se reconoce que las IES en su función de producción y difusión

de conocimientos son elementos esenciales para la transformación tanto de los países

desarrollados como de los países en vías de desarrollo.

Actualmente las IES modernas emergen como instituciones empresarializadas, esto es,

diseñadas a imagen y semejanza de una empresa. Algunos informes del pasado ponen

de manifiesto la gestión de negocios en el manejo de la IES, señalando ciertas

debilidades relevantes; dentro de los cuales resaltan dos: la primera se refiere a que las

estructuras organizacionales de las IES tienen demasiada autonomía y sus funcionarios

carecen de autoridad real; la segunda, es relacionada con la escasa organización

funcional de las IES, (Ibarra, 2005).

Esta precaria organización descarga las actividades cotidianas en los Jefes de

Departamento o Directivos de Nivel Medio, los cuales requieren de cierta

especialización para desempeñarlas con seguridad, eficiencia y calidad; se podría

tomar como ejemplo el funcionamiento de los departamentos u oficinas de intercambio y

cooperación internacional, pues en éstos comenta Gacel (2000), “predomina la

dispersión y falta de precisión en la definición de responsabilidades inherentes a la

actividad internacional”, ya que es muy común encontrar, dentro de la misma institución,

varias dependencias dedicadas a la actividad internacional, trabajando sin coordinación

entre ellas y sin tener siquiera conocimiento de sus funciones respectivas.

1 United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization fundada el 16 de noviembre de 1945, como un organismo especializado en educación dependiente de la Organización de las Naciones Unidas.


Esta situación se debe, entre otras cosas, a que la gran mayoría de los directivos

carecen de las competencias idóneas para satisfacer las demandas de los usuarios de

sus servicios. La razón de esto es motivada por la forma discrecional con la que se

seleccionan este tipo de directivos (Ibarra, 2005).

El fundamento de lo anterior está dado por E. Ibarra (2005) cuando dice que: “El

gobierno de la universidad pareciera otorgar a su Rector una especie de derecho de

propiedad, tal como sucede en los negocios…”, lo cual trae como consecuencia que

éstos decidan y actúen discrecionalmente, llegando finalmente a la subordinación del

conocimiento frente a la burocracia (Veysey, 1984; citado por Ibarra, 2005).

Esto refleja claramente que el método de selección del personal directivo de las IES,

aparte de que es subjetivo, no es el más adecuado, pues lo único que propicia es

aumentar la tensión en la frágil relación que existe entre la academia y la administración.

Por tal motivo, es imperante establecer reglas claras y objetivas para la selección de

directivos, de manera que sean capaces de trabajar bajo estándares de operación y

lineamientos que propicien mayor control, eficiencia y productividad (Cooke, 1910;

citado por Ibarra, 2005).

En este trabajo se propone una reflexión sobre cómo debería llevarse a cabo el

reclutamiento y la selección del personal directivo en las IES, para tal efecto se

compartirán la idea respecto al análisis actual de los perfiles de puestos y la propuesta

de reingeniería de los mismos.

Mucho habla la academia de las IES sobre el tema de la burocracia imperante en las

Dependencias Administrativas (DA) de estas instituciones; no obstante lo multicitado del

tema, actualmente no existen trabajos que proporcionen información sobre la forma de

cómo se recluta y selecciona el personal directivo.

Parte de esa escasa información existente, es aquella relativa al reclutamiento y

selección del cargo de Rector, la cual aparece en las convocatorias 2 que las IES

publican con este objeto. En la gran mayoría de estos documentos se describe, cómo

debe realizarse el registro, cuáles son los requisitos para participar en la contienda y

cómo se llevará a cabo el procedimiento de selección (UABCa, 2006).

2 Para ver Convocatoria consultar: http://www.uabc.mx/juntadegobierno/convocatoria.htm

http://www.uabc.mx/juntadegobierno/convocatoria.htm


En términos generales, en las IES, además del Rector, Secretario General, Vicerrector,

Directores o Coordinadores; también puede que se encuentren personal dirigiendo otras

posiciones de trabajo directivo de mandos medios, tal como: Jefes de Departamento,

Subdirectores, Administradores, Jefes o Coordinador de Carrera, Jefes de Oficina, etc.

Todas estas posiciones de trabajo son de una alta responsabilidad y revisten una gran

importancia para las IES, no obstante, únicamente para el cargo de Rector existe el

mecanismo para reclutar y seleccionar un individuo.

En relación al proceso de reclutamiento y selección de directivos de mandos medios, el

único referente se encuentra en los Estatutos de cada una de las IES. En ellos se

faculta al Rector para nombrar y remover al Secretario General, Vicerrectores,

Coordinadores, Abogado General, Jefes de Departamento y demás directivos de las DA;

además de lo anterior, el Rector tiene la potestad de formar las ternas para las

designaciones de Directores de Facultades, Escuelas e Institutos y someterlas a los

Consejos Técnicos y a la Junta de Gobierno conforme a lo establecido en la legislación

vigente (UABCb, 2006). Esto significa que el método de selección del personal directivo

es fundamentalmente discrecional.

Sin embargo, pese a la casi nula información sobre el particular, la Asociación Nacional

de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) tiene una visión clara

sobre cómo deberán ser los recursos humanos de las IES en el año 2020, pues en su

documento estratégico denominado: La educación superior en el siglo XXI futuriza en cuanto al personal directivo: “Los puestos de dirección en las IES son ocupados por

personas que cuentan con la preparación y experiencia necesarias para desempeñar

adecuadamente sus funciones. Las normas institucionales establecen un balance

adecuado de responsabilidad y autoridad para cada puesto”.

De acuerdo a lo expuesto en los párrafos que anteceden, puede decirse que en la

actualidad el proceso de selección del personal directivo en las IES, específicamente de

mandos medios, es función de la competencia del Rector; pero que en un futuro éste,

según la ANUIES, deberá estar orientado a buscar personas con la preparación

suficiente y experiencia para ocupar los puestos directivos. Esto únicamente se logrará

a través del establecimiento de reglas claras que permitan el reclutamiento y la

selección del personal idóneo llenar el perfil requerido en el puesto.


1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Caracterizar el proceso de selección de personal directivo en las IES de Baja

California.

1.2.2 Proponer un esquema de selección de personal directivo con base en

competencias a fin de que garantice el trabajo eficiente y los resultados.

2. MARCO TEÓRICO

Dada la importancia de contar con el mejor recurso humano en los diferentes

estamentos institucionales, es necesario tener en cuenta el entorno social, habilidad y

disponibilidad de los empleados y, por supuesto, las demandas de eficiencia que deben

balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede

proveer el mercado.

El proceso de contratación del personal de cualquier institución comprende dos

aspectos primordiales: reclutamiento y la selección (Hellriegel, Jackson y Slocum,

2002). No obstante lo comentado por estos autores, previamente será necesario llevar a

cabo un análisis exhaustivo de los cargos (o puestos) que deberán ser ocupados

(Dessler, 2001).

Dentro de esta etapa previa de análisis de cargos, han de considerarse la descripción

del puesto así como las especificaciones del mismo. Dessler (2001) señala que el

análisis de puestos es “el procedimiento para establecer las obligaciones y las

habilidades que requieren un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para

ocuparlo”. El análisis de cargos proporciona un resumen de sus deberes y

responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos, habilidades

necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza.

El primer paso para realizar este análisis de puestos, consiste en el acopio de

información acerca del puesto o cargo, ésta es analizada cuidadosamente y

posteriormente, se prepara una descripción y una especificación del puesto; éstos dos

últimos constituyen los resultados concretos del análisis. La descripción del puesto es la

lista de obligaciones del puesto (cómo se hace y en qué condiciones de desempeña el

trabajo) mientras que la especificación del puesto, se refiere a la lista de los requisitos


humanos para el puesto (las habilidades requeridas así como la personalidad) (Dessler,

2001).

Movimiento Ascenso

Descenso de categoría Transferencia

Reclutamiento

Selección

Vacante Creada

Separación

Figura 1. PROCESO DE CONTRATACIÓN Tomado de: Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002

De acuerdo con Dessler (2001) no existe un formato estándar para redactar una

descripción de puesto; sin embargo, recomienda que ésta contenga los siguientes

elementos: identificación del cargo, resumen del cargo, responsabilidades y

obligaciones, autoridad titular, estándares de desempeño, condiciones laborales y

especificaciones del cargo. El mismo autor nos comenta que en el caso de la redacción

de las especificaciones del puesto, es mucho más sencilla porque parte de descripción

del puesto y deberá responder a la pregunta: ¿Qué cualidades, características y

experiencia se requiere para desempeñar el cargo?

Una vez establecidas, la descripción y especificaciones del cargo, la siguiente fase

consiste en llevar a cabo el reclutamiento del personal que ocupará el cargo. De

acuerdo con la Universidad de Barcelona (UB, 2006), “el reclutamiento es un proceso

que consiste en llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y contactar a los

candidatos que se interesen en el cargo, para convencerles de que se sometan a las

entrevistas y pruebas correspondientes”. Esto es, se considera como un proceso de

búsqueda, dentro y fuera de la institución, para detectar a las personas idóneas para

ocupar las vacantes, (Hellriegel y Col. 2001).


El reclutamiento puede llevarse a cabo de distintas maneras; una sería considerar al

personal de la institución (fuente interna), lo cual traería como consecuencia una

promoción, un traslado horizontal o una reconversión; la otra manera sería recurrir a

personal ajeno a la institución (fuente externa) (UB, 2006). Sin embargo, cualquiera que

sea la fuente del reclutamiento, el reclutador debe considerar aspectos tales como:

planes estratégicos y de recursos humanos, condiciones del entorno, políticas

institucionales, hábitos y tradiciones, requerimientos del cargo, costos e incentivos

(Werther y Davis, 2000).

Ya detectados los candidatos idóneos mediante el reclutamiento, se inicia la fase de

selección. De acuerdo a lo comentado por Blasco (s.f), el proceso de selección es muy

antiguo, tanto que en la Biblia existen algunas referencias 3 . Este hecho demuestra, que

desde hace mucho tiempo, existe la necesidad de sistematizar la selección de personal

para algunas tareas específicas.

Un proceso de selección, señala ChutchianFerranti, 1999, citado por Hellriegel y col.

(2001), “comprende decidir cuál de estos reclutas contratar y para qué puesto”. Esta

fase incluye una serie de pasos que adicionan complejidad a la decisión de contratar y

consumen tiempo; el proceso comienza cuando la persona solicita el empleo y termina

en el momento que se toma de decisión de contratar a uno de los solicitantes (Werther

y Davis, 2000).

En la Figura 2 se enlistan los pasos a seguir dentro del proceso de selección. Algunos

de ellos pueden ser omitidos, pues éstos varían de una institución a otra y de una

función vacante a otra, o bien, si se trata de personal interno o externo. Sin embargo

existen algunos aspectos que no deben pasarse por alto, uno ellos son las pruebas de

idoneidad. Éstas son consideradas como los instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del cargo por lo cual es

importantísimo aplicarlas, aún cuando se sabe que, a nivel gerencial es demasiado

complejo medir la idoneidad de los candidatos (Ídem).

3 Leer Jueces 7.1 a 7.7


Recepción preliminar de las solicitudes Paso 1

Pruebas de idoneidad Paso 2

Entrevistas de selección Paso 3

Verificación de datos y referencias Paso 4

Examen médico Paso 5

Entrevista Paso 6

Descripción realista del puesto Paso 7

Decisión de contratar Paso 8

Figura 2. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Tomado de: Werther y Davis, 2000

En la actualidad existe una amplia gama de pruebas de idoneidad disponibles para ser

aplicadas en el proceso de contratación; no obstante, cada seleccionador deberá

aplicar aquellas pruebas que se adecuen al entorno y a los propósitos que persigue

(Ídem). Las principales pruebas de idoneidad se clasifican dependiendo de lo que se

mide: capacidades cognitivas (mentales), capacidades físicas y motoras, personalidad e

intereses (Dessler, 2001).

Las pruebas de las capacidades cognitivas incluyen pruebas para medir la capacidad

de razonar y las capacidades tales como la memoria o el razonamiento inductivo; las

pruebas físicas y motoras nos sirven para evaluar la coordinación física, la visualización

espacial y miden la habilidad para trabajar con números y nombres; por su parte, las

pruebas de personalidad e intereses se enfocan a medir aspectos básicos de la

personalidad como temperamento, introversión, estabilidad y motivación. Dentro de

todas las que se mencionaron, las más difíciles de aplicar e interpretar son las ultimas,

debido a que hay que analizar las interpretaciones y reacciones de la persona que

contesta la prueba (Ídem).


Otro aspecto muy importante es la decisión de contratar, ésta comprende tanto la

evaluación del personal como de los cargos; la primera permite juzgar la actuación

personal mientras que la segunda consiste en realizar un inventario de los recursos

humanos, para conocer qué puestos existen y permitir una mejor selección (UB, 2006).

3. METODOLOGIA

Se diseñó un estudio de investigación el cual en términos de Hernández (2003) se

define como exploratorio en su fase inicial, ésta sirvió para saber como abordar la

situación de la investigación, en una segunda etapa la investigación se tipificó como

explicativa dado que busca elucidar cómo se desarrolla la selección de personal

directivo en las IES y porqué ocurre en respuesta a cuestiones más de índole cualitativo.

Según Eyssautier (2002) el método utilizado se fundamenta en la observación de las

conductas del ser humano reclutador en las IES, específicamente se utilizó la

investigación documental como eje de trabajo. En ésta se aplicó la técnica de análisis

de contenido de los manuales de organización, manuales de puesto y manuales de

procedimientos elaborados en el año 2005; la intención principal de este análisis

consiste en caracterizar la forma en cómo están definidos los perfiles de los puestos de

decisión, determinando las similitudes y diferencias entre los puestos de una misma

jerarquía.

Durante la aplicación de la técnica de análisis de contenido, se elaboró una matriz en

hoja electrónica del software Excel ® , agrupando la información por puesto y por

requerimientos.

4. RESULTADOS

La gente y la forma de cómo ésta se administra se esta haciendo cada vez más

importante debido a que muchas de las otras fuentes de éxito competitivo son menos

poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la ventaja competitiva

ha cambiado es esencial para desarrollar un marco de referencia diferente para

examinar temas de administración y estrategia. El inicio del siglo XXI otorga mayor

importancia a la cultura y las capacidades organizacionales derivadas de cómo se

administra la gente, por ello la relevancia de seleccionar y contratar al personal

adecuado para cada puesto; gran parte de la ventaja en costos de las organizaciones


proviene de su fuerza laboral y cultura, lo que implica renovar la forma de administrar

las personas y los efectos de éstas sobre su comportamiento y habilidades, es hora de

lograr el éxito a través de la gente contemplando a la fuerza laboral como la gran fuente

de ventaja estratégica Pfeffer (1997).

La competitividad mencionada anteriormente se logrará si y sólo sí, como piezas de

ajedrez se coloca al profesional adecuado en el puesto correcto, un profesional que

posea las competencias (combinación de conocimientos, habilidades, comportamiento y

actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal 4 ) requeridas para solventar las

necesidades que le demandan las funciones de su puesto, asimismo desarrollar su

entorno inmediato, cumpliendo satisfactoriamente las tareas encomendadas.

Dentro de las IES también es importante cuidar que cada uno de los puestos de

decisión sean ocupados por el profesional idóneo, a fin de administrar eficientemente

los recursos asignados, no sólo por su escasez sino para optimizarlos y alcanzar las

metas establecidas.

Por ello un primer paso de la investigación consistió en valorar el manual de

organización, a fin de establecer la forma en cómo están definidos los perfiles de los

puestos de decisión, pues esto dará la pauta para la caracterización de proceso de

selección de los directivos de las IES, del análisis aplicado encontramos lo siguiente:

En primera instancia, el análisis del manual reveló que éste no posee una estructura

definida y homogénea pues no se describen claramente las estructuras y lineamientos,

los cuales, de acuerdo con Franklin (1998) son considerados necesarios para el mejor

desempeño de las tareas. Este mismo autor comenta que la descripción de un puesto

debe incluir una identificación del mismo, las relaciones de autoridad, las funciones

generales y especificas, responsabilidades o deberes, las relaciones de comunicación

con otras unidades así como las especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos,

experiencia, iniciativa y personalidad.

Durante el mismo análisis se detectó que en ninguno de los puestos descritos en el

manual de organización se define la profesión que habrá de tener la persona aspirante

al puesto; esto significa que al parecer no importa la profesión del individuo igual podrá

ocupar cualquier puesto, lo cual no es del todo positivo pues de acuerdo con Hellriegel

4 McCall, 1998 en Hellriegel, et. al. (2002)


(2002) los empleados deben ser una fuente de valor agregado, es decir, fuente de

ventaja competitiva de manera sostenida por lo cual es indispensable definir el perfil

profesional idóneo y afín para cada posición de decisión, de forma tal que se garantice

un óptimo desempeño en dicha área.

Respecto a la experiencia, el manual de organización revela en casi todos los casos,

que ésta deberá ser de un mínimo de dos años sin menoscabo del tipo de puesto al que

se refiera, lo cual es un término relativo dado que existen posiciones en donde el

manejo de la problemática es tal, que el individuo debe contar con herramientas que

únicamente se adquieren a través del ejercicio del liderazgo en puestos de decisión, tal

es el caso del Departamento de Recursos Humanos.

En relación con las habilidades, ninguno de los puestos menciona la capacidad de

liderazgo que debe poseer la persona aspirante al puesto, la cual sabemos que es

fundamental para promover el efectivo trabajo de equipo y conducir a los asociados

hacia la productividad. El líder deber ser capaz de detonar los recursos a fin de que la

IES a la que pertenece, logre ventajas competitivas; además, la primera barrera que

todo jefe debe superar es la de su propia credibilidad, la cual procede de la experiencia

y relaciones. Se considera que una persona es un gran experto si tiene un largo historial

de decisiones razonables o ha demostrado que es un entendido y esta bien informado

sobre su propuesta (Conger, 1998).

Otra de las habilidades que debería estar implícita en los puestos de decisión es la de

estrategavisionario, la cual es crucial para pronosticar los escenarios y las tendencias

en el futuro mediato y con ello preparar a las IES para que proactivamente realice las

adecuaciones pertinentes que le permitan mantenerse en el liderazgo del sector

educativo. Sin embargo, dicha habilidad no esta explicita en el manual de organización.

Aunado a lo anterior y como complemento, es importante que la persona aspirante al

puesto conozca y sea capaz de aplicar el proceso administrativo en su máxima amplitud,

lo que significa que deberá ser capaz de planear, organizar, dirigir y controlar los

recursos que le sean asignados. En el caso del manual de organización revisado, la

capacidad para planear no forma parte de las habilidades que deben poseer los

individuos aspirantes al puesto.


Asimismo, otra habilidad relevante es la concerniente al trabajo de equipo y manejo del

personal, según Goffee y Johns 1996, la persona idónea para el puesto debe

desarrollar una comunidad entre sus asociados que permita una cultura donde los

intereses compartidos y obligaciones mutuas prosperen con la colaboración y amistad.

Estas habilidades se encuentran ausentes dentro de las descripciones del puesto del

documento revisado.

De acuerdo con los datos recopilados, se comprobó la inexistencia de parámetros en el

manual de organización que permitan asegurar que los directivos de las IES lleven a

cabo un trabajo eficiente obteniendo así los resultados esperados. Por esta razón y con

la intención de mejorar el proceso de selección del personal directivo de las IES, este

trabajo incluye una propuesta que integra las competencias necesarias para que el

personal directivo de las IES desempeñe eficientemente su trabajo.

5. CONCLUSIONES

Con base en los resultados de la investigación realizada, se puede afirmar que los

atributos señalados en los puestos del personal directivo de las IES de Baja California y

contenidos en el manual de organización analizado, son confusos e incompletos. Esto

conlleva a asegurar que, si la base del proceso de selección es precisamente el perfil

de esos puestos, entonces este proceso es deficiente y por lo tanto no contribuye al

logro de las metas deseadas.

De hecho en la práctica, los puestos de decisión en las IES, son asignados de forma

discrecional por la máxima autoridad de la institución, quien selecciona a sus

colaboradores por afinidad y relación, sin considerar su perfil académicoprofesional y

la experiencia que pudieran poseer. De forma tal que, en más de alguna ocasión, se ha

recurrido a personal externo a la IES, desdeñando al personal interno y todos los

méritos que éstos hubieran podido desarrollar no sólo para aspirar al puesto, sino por

su entrega y productividad, ganárselo.

Esta selección subjetiva, genera tensión y descontento entre el personal, merma su

entusiasmo y productividad; afectando además, el ritmo de trabajo de las áreas

involucradas, ya que el nuevo tomador de decisiones requiere de tiempo para conocer


y familiarizarse con las tareas de su competencia, en el mejor de los casos, la curva de

aprendizaje llevará un semestre por lo menos, dado que las actividades son cíclicas.

A fin de evitar lo expuesto en el párrafo que antecede y considerando la importancia

que debe tener un buen proceso de selección para garantizar un trabajo eficiente, en

este documento se propone incluir, entre otras cosas, en el perfil de puestos algunas

características subyacentes en los individuos las cuales están relacionadas con

estándares de efectividad y productividad. Estas características se refieren no sólo a

conocimientos básicos, sino también, a ciertas habilidades y destrezas que determinan

el potencial de una personal para alcanzar un nivel de desempeño desarrollado y

esperado.

6. PROPUESTA

Ofrecer a los empleados una oportunidad para crecer y desarrollarse puede, en cierta

medida, garantizar que la fuerza laboral mantenga el ritmo del cambio en la

organización, razón por la cual lo ideal sería que las IES al igual que las empresas

desarrollen un programa de carrera a fin de preparar a los individuos que han de ocupar

en el futuro los puestos de decisión, dada la complejidad de los procesos académico

administrativos que deberán aplicar.

Las IES deben concebir al desarrollo de la carrera profesional como una estrategia

clave para alcanzar y/o mantener su liderazgo en el actual entorno global competitivo de

estos tiempos en el que el conocimiento es, sino la más importante, una de esas

estrategias claves a considerar.

GómezMejía, Balkin y Cardy (2001) comentan que “el desarrollo de una carrera

profesional es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, que reconoce a las

personas como un recurso vital para las organizaciones” por tanto su objetivo consiste

en enriquecer y conseguir empleados más capacitados. Razón por la cual es

fundamental que las IES reconozcan la necesidad de realizar esfuerzos más proactivos

en relación con las carreras profesionales de los colaboradores que se encuentran

ocupando posiciones relevantes en la organización.

Por ello la propuesta para la selección de los mandos medios en las IES debe incluir

tres elementos.


El primer elemento consiste en aplicar un sistema de desarrollo profesional semejante

al comentado por Gutteridge, Leibowitz y Shore (1993) citados por GómezMejía y col.

(2001). En este sistema existen dos estrategias de planificación, una de ellas se enfoca

en la planificación de las necesidades individuales, y la otra, en las necesidades de

planificación de los recursos humanos. La planificación individual de la carrera esta

relacionada directamente con las necesidades profesionales de cada individuo, esto es,

con los planes de las personas, mientras que la planificación de los recursos humanos

deberá centrarse en las necesidades de las IES, es decir, en sus metas y objetivos.

Por tanto, la planificación de la carrera profesional, desde el punto de vista de la IES,

debería enfocarse en el desarrollo de colaboradores de tal forma que exista una

relación entre la satisfacción y eficacia personal y los objetivos estratégicos de la

organización.

Este proceso es un ciclo y se conforma de tres fases: valoración, dirección y desarrollo.

La primera fase implica la calificación, los intereses y valores de los colaboradores; su

objetivo consiste en identificar las fortalezas o debilidades del empleado. La idea es

ayudar a los empleados a elegir una carrera realista y alcanzable y determinar los

puntos que deben superarse para lograr los objetivos profesionales. La segunda fase

de dirección consiste en determinar el tipo de carrera profesional que desean los

colaboradores y los pasos que deben darse para alcanzar sus objetivos profesionales.

Por último, la fase de desarrollo estriba en emprender las acciones para crear y mejorar

las cualidades necesarias para prepararse a futuras oportunidades laborales; su

objetivo es fomentar el crecimiento y la mejora personal (GómezMejía y col., 2001).

El segundo elemento es relativo al análisis de los puestos que desemboca en un nuevo

esquema de competencias de personal directivo, enfocándose hacia la pregunta:

¿cómo se ajusta la información de las descripciones de los puestos a la de las IES, para

que éstas continúen siendo competitivas? Para llevar a cabo esto, es necesario trabajar

sobre las características de los puestos o cargos, es decir, es importante valorar y si

procede, redefinir los conocimientos y/o perfil profesional deseado para cada uno de los

puestos, acorde a las responsabilidades y tareas encomendadas.

Con base en dicho análisis se requiere definir cada una de las competencias básicas y

gerenciales para cada puesto, de preferencia desglosadas en términos de


conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores. En los siguientes esquemas

se muestran las competencias idóneas para garantizar el trabajo eficiente y la obtención

de resultados.

Esquema 1. COMPETENCIAS PARA PERSONAL DIRECTIVO DE ÁREAS ACADÉMICAS Elaboración Propia

Esquema 2. COMPETENCIAS PARA PERSONAL DIRECTIVO DE ÁREAS DE APOYO ADMINISTRATIVO Elaboración Propia


El tercer elemento de la propuesta comprende el diseño de un programa escalonado de

puestos, por cuyos escaños los colaboradores puedan transitar a fin de conocer y

manejar las diversas situaciones representativas de la vida universitaria, con lo cual

estarían posibilitados para obtener mejores niveles de desempeño. Ver Figura 3.

Figura 3 PLAN DE CARRERA PROPUESTO Elaboración propia

7. RECOMENDACIONES

Debido a la forma discrecional con que son asignados los puestos del personal directo

en las IES, se considera conveniente y urgente replantear la forma en cómo se

selecciona al personal que ha de tomar las decisiones, incorporando un plan de carrera

al interior de las IES; la finalidad de este plan deberá consistir en identificar y preparar al

personal de la misma con la intención de darle oportunidad al colaborador para

ascender un escaño. Con lo anterior se fortalece el espíritu de pertenencia así como la

cultura de la eficiencia, para que cada día el personal desarrolle mejor sus tareas y

contribuya al crecimiento de la IES, asimismo se reduce la curva de aprendizaje por

concepto de los relevos en los puestos; de forma tal que la vida universitaria continúe

su ritmo de trabajo a paso firme consolidando su camino a la excelencia.


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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