Página 151

8S u p o s i c i o n e s s o b r e l a n a t u r a l e z a d e l

t i e m p o y e s p a c i o

La estructura profunda de la cultura consiste no sólo en la forma en que percibimos la realidad y de la verdad, sino también de cómo nos orientamos hacia nuestro entorno físico y humano, y que la orientación implica experiencias y conceptos de tiempo y espacio inconscientes y que se da por sentado.

Suposiciones acerca del TiempoLa percepción y la experiencia del tiempo son algunos aspectos fundamentales de cómo se dan las funciones de grupo. Cuando las personas difieren en el tiempo de sus experiencias, gran comunicación y problemas de pareja suelen surgir. Considere lo ansioso y/o molesto que nos sentimos cuando alguien llega "tarde", o cuando sentimos que nuestro tiempo se ha "perdido", o cuando sentimos que no nos dieron "suficiente tiempo en el aire" para dar a conocer nuestro punto, o cuando se siente "fuera de fase" con alguien, o alguien que está haciendo "muchas cosas a la vez", o cuando no puede conseguir nuestro subordinada a hacer las cosas "a tiempo" o en aparecer "en el momento adecuado."

En un análisis del tiempo, Dubinskas (1988, p 14.) destaca su papel central en los asuntos humanos: "El tiempo es una categoría simbólica fundamental que usamos para hablar sobre el orden de la vida social. En una organización moderna, al igual que en una sociedad agraria, el tiempo parece imponer una estructura de días de trabajo, calendarios, carreras, y los ciclos de vida que aprendemos y vivimos como parte de nuestras culturas. Este orden temporal tiene un carácter 'ya hecho' de naturalidad a la misma, un modelo de cómo son las cosas”.

Página 152

Pero el tiempo mismo no es unidimensional, construcción clara. Se ha analizado desde muchos puntos de vista, y varios de ellos son particularmente relevantes para el análisis cultural.

Tiempo básico OrientaciónLos antropólogos han observado que cada cultura hace suposiciones sobre la naturaleza del tiempo y tiene una orientación básica hacia el pasado, presente o futuro (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961; Redding y Martyn-Johns, 1979; Hampden-Turner y Trompenaars, 1993). Por ejemplo, en su estudio de las diversas culturas de los EE.UU. del Sur oeste, Kluckhohn y Strodtbeck señalaron que

algunas de las tribus indígenas vivían sobre todo en el pasado, los españoles-americanos fueron orientados principalmente hacia el presente, y los angloamericanos se orientaron principalmente hacia el futuro próximo.

La orientación temporal es una forma útil para distinguir las culturas nacionales. En su estudio transcultural, Hofstede y Bond identificaron una dimensión que contrastaba una orientación pasado/presente con un futuro orientación y se encontró que el desarrollo económico se correlacionó con una orientación hacia el futuro (Hofstede y Bond, 1988; Hofstede, 2001, primero publicado 1980). Hampden-Turner y Trompenaars, en base a su propia encuesta, muestran que entre los países asiáticos Japón es en extremo planificador a largo plazo, mientras que Hong Kong se encuentra en el extremo de la planificación a corto plazo.

A nivel de la organización, se pueden distinguir las empresas que están orientadas principalmente a (1) al pasado, pensando sobre todo en cómo solían ser las cosas, (2) el presente, preocupándose sólo cómo hacer la tarea inmediata, (3) un futuro cercano, preocupado sobre todo por los resultados trimestrales, y (4) el futuro distante, invirtiendo fuertemente en investigación y desarrollo o en la construcción de la cuota de mercado a expensas de los beneficios inmediatos.

Supuestos culturales sobre el tiempo influyen en el papel que el planeamiento jugará en el proceso de gestión. Por ejemplo, una alta empresa de tecnología que ha trabajado operada por la suposición de que "sólo lo presente cuenta." Empleados trabajado muy duro en las tareas

Página 153

inmediatas que los desafiaron, pero tenían poco sentido de la historia pasada y no preocuparse mucho por el futuro. La gente en el departamento de planificación se quejó de que los planes se hicieron en un ritual de manera realista, los libros de planificación estaban llenos de cosas que hacer, pero nada quedó implementado.

Uno puede encontrar muchas organizaciones que viven en el pasado, reflejando sus glorias pasadas y éxitos sin tener en cuenta los retos presentes y futuros. Hacen que el supuesto básico de que si las cosas funcionaba en el pasado, deben ser lo suficientemente bueno para trabajar en el presente y el futuro y por lo tanto no necesitan ser reexaminados. Este supuesto hecho puede ser válido si la tecnología y el medio ambiente se han mantenido estables, pero puede dar lugar a una organización en construcción si las nuevas exigencias ambientales y los cambios tecnológicos requieren cambios en la forma en que la organización define su misión, sus objetivos y los medios que para lograrlas.

Cómo orientar el futuro de una organización debe ser objeto de un amplio debate, con muchos argumentos que uno de los problemas de las empresas de Estados Unidos es que el contexto económico en el que operan (el mercado de valores) fuerza una orientación en un futuro cercano, a expensas de más largo alcance de planificación. Desde un punto de vista antropológico, es, por

supuesto, no está claro cuál es la causa y qué es el efecto. Son los Estados Unidos, culturalmente hablando, una sociedad pragmática corta orientada hacia el futuro, pues, que ha creado algunas instituciones económicas para reflejar nuestra necesidad de información rápida y constante, o que nuestra institución económicas crearon el pragmatismo a corto plazo?. En cualquier caso, el punto importante es que estos supuestos culturales sobre el tiempo dominan el pensamiento y la actividad diaria hasta el punto que un gerente de EE.UU. puede tener dificultades para imaginar la alternativa de un proceso de planificación a largo plazo, como sería típico en algunas industrias japonesas

Tiempo Monocrónico y policrónicoEdward Hall en varios libros muy interesantes sobre la cultura (1959, 1966, 1977), señala que en Estados Unidos la mayoría de los gerentes ven el tiempo como monocrónico, una lineal infinitamente divisible que se puede dividir en las citas y otros compartimientos, pero en el que sólo una cosa que

Página 154

se puede hacer en un momento. Si hay más de una cosa debe hacerse dentro de, digamos, una hora, se divide la hora en tantas unidades como necesitamos y luego hacer "una cosa a la vez." Cuando nos desorganizamos o tenemos una sensación de estar sobrecargado, se nos aconseja "hacer una cosa a la vez." El tiempo se considera como un bien valioso que puede ser gastado, perdido, muerto, o se hace un buen uso de, pero una vez que una unidad de tiempo ha terminado, se ha ido para siempre.

Por el contrario, algunas culturas del sur de Europa, África y el Oriente Medio en su respectivo momento policrónico, un tipo de soporte define más por lo que se logra que por un reloj y en el que varias cosas que se pueden hacer al mismo tiempo. Aún más extremo es el concepto cíclico asiática del tiempo "como fases, en lugar de forma circular. Una temporada sigue a otro, de una vida conduce a los otros" (Sithi-Amnuai, 1968, p. 82). El gerente que opera de acuerdo con este tipo de tiempo ", sostiene la corte" en el sentido de que él o ella trata simultáneamente de un número de subordinados, colegas, e incluso jefes, manteniendo cada materia en suspensión hasta que se termine.

Esta distinción se aplica útilmente por Hampden-Turner y Trompenaars (1993, 2000) para los países y las organizaciones en términos de si están más centrados en el pensamiento secuencial (hora del reloj monócromo) o la sincronización de las actividades (policrónico). Ellos señalan, por ejemplo, que el enfoque japonés para fabricar se basa en hacer como muchas de las actividades secuenciales de una línea de productos como sea posible en las actividades síncronas de manera que en el punto donde se inserta una parte dada, tal como un motor, un número de diferentes motores puede estar listo para encajar en los diferentes modelos que puede venir en el

futuro. Suministros tienen que llegar "justo a tiempo", por lo que los costos de mantener las cosas en el inventario se reducen al mínimo.

Cómo una cultura ve el tiempo, por supuesto, en relación con otros temas culturales, tales como la importancia de las relaciones en la obtención de un trabajo. Si las relaciones son consideradas como más importantes que la eficiencia a corto plazo, no es probable que sea más enfático en la policronicidad. La puntualidad y la rápida realización de una tarea no pueden ser valoradas como para hacer frente a todos los problemas relacionados que se

Página 155

Pon en en una tarea. Pero un gerente orientado monocromía puede ser muy impaciente y frustrado en una cultura policrónico cuando su jefe les da atención a varios subordinados, al mismo tiempo, o en una cultura más orientada a las relaciones cuando se debe dar tiempo a los eventos sociales antes de negocio puede ser discutido.

Aunque no hay un énfasis en monocrómico en los Estados Unidos, existen conceptos de tiempo policrónico en las organizaciones estadounidenses. Un médico o un dentista, por ejemplo, pueden ver simultáneamente varios pacientes en las oficinas adyacentes, y un supervisor suele estar totalmente disponible en todo momento para sus operarios. Los padres y amas de casa pueden cocinar al mismo tiempo, limpiar la casa, y hacer frente a cada uno de varios niños. En el área de check-in del aeropuerto un agente le preguntará si alguna de las personas en la línea están programados para un vuelo inmediato y sacarlos de la línea a fin de no retrasar la salida del vuelo. Cuando la energía Alfa fue requerida por una orden de la corte para ser responsable con el medioambiente, a los electricistas se les dijo que la limpieza de un derrame de petróleo del camión de emergencia era tan importante como la fijación del hospital generador que, en efecto, tenían que ver estas tareas de forma sincrónica, no secuencialmente.

Conceptos de tiempo como estos también definen de una manera sutil cómo esta aparece, como lo demuestran las experiencias frustrantes que los norteamericanos y los europeos del norte tienen en las culturas latinas, donde "haciendo cola" y "hacer las cosas una a la vez" son menos comunes. Me he parado en línea en una pequeña oficina de correos en el sur de Francia, sólo para descubrir que algunas personas irrumpen en la cabeza de la línea y de hecho obtener el servicio de la recepcionista. Mis amigos han señalado a mí que en esta situación no sólo al empleado tiene una visión más policrónico del mundo, lo que lleva a responder a quien parece que gritar más fuerte, pero una persona de mayor estatus considera legítima para entrar en la línea de y obtener el servicio por primera vez como una pantalla legítimo de su condición. Si otros viven en el mismo estado del sistema, no se ofenden al ser hecho esperar. De hecho, se señaló a mí que al permanecer en la fila y fulminante, que estaba mostrando un bajo sentido de mi propia estación - tus, de lo contrario, estaría arriba en la cabecera de la línea de exigir servicios vice también.

Página 156

El Tiempo Monocrónico controla el comportamiento humano y por lo tanto es muy adecuado para situaciones que requieren acciones altamente coordinadas ("Sincronizar los relojes!"). Debido a que esta forma de tiempo facilita la coordinación, que es muy adecuado para la gestión de grandes sistemas y es la forma de tiempo que se da por sentado en la mayoría de las organizaciones como la única manera de hacer las cosas de manera eficiente. Tiempo policrónico son supuestos más eficaces para construir relaciones y resolver problemas complejos en los que la información está muy dispersa y muy interactiva por lo que todos los canales deben mantenerse abiertas en todo momento. Por lo tanto, el tiempo de Policrónico es más adecuado para las primeras etapas de una organización, para sistemas más pequeños, y para las organizaciones en que una persona es el punto central de coordinación.

Bluedorn (2000) decidió que policrónico, en el sentido de preferencia para hacer más de una cosa a la vez, era una dimensión que se podía medir, y desarrolló una escala para este propósito. Onken (1999) aplicó esta medida a una serie de organizaciones y encontró que incluso dentro de un contexto cultural más monocrómico, es decir la sociedad policrónica de EEUU correlaciona positivamente con el grado en que una organización veloz valorada y con unas medidas de rendimiento de la organización. Paradójicamente, a veces es más rápido y más eficaz es trabajar de manera policrónico

Hora y Planificación del DesarrolloEn un estudio de las empresas de biotecnología, Dubinskas (1988) encontró que cuando los biólogos que se habían convertido en empresarios trabajado con directores que venían de una economía o conocimiento de los negocios, se producirían malentendidos sutiles durante cuánto tiempo lo tuvo, cómo se vieron los hitos, y cómo se percibe el futuro, en general, durante el proceso de planificación. Los gerentes ven el tiempo de una manera lineal, monocrónico, con objetivos e hitos que estaban atadas a las realidades objetivas externas como las oportunidades de mercado y el mercado de valores. Dubinskas etiqueto esta forma de tiempo "tiempo de planificación."

Por el contrario, los biólogos parecían operar de algo que llamaban "el tiempo de desarrollo," la mejor caracterización como "las cosas van

Página 157

a tomar el tiempo que se tome", en referencia a los procesos biológicos naturales que tienen sus propios ciclos de tiempo internos. Para caricaturizar la distinción de pantalla, un gerente podría decir que necesitamos el bebé en seis meses para cumplir con un objetivo de negocio, mientras que el biólogo diría, lo siento, pero se necesita por lo menos nueve meses para hacer una. La persona de funcionamiento de tiempo de planificación ve a sí misma más en un mundo de objetos

que pueden ser manipulados y como un "adulto terminado" opera en un mundo externo. La persona opera el desarrollo en el tiempo que cree conveniente para sí mismo, más que un proceso mundial, donde su desarrollo y otras cosas en su mundo están más orientados a los procesos naturales que no pueden ser fácilmente acelerarados o frenados, y el desarrollo es una de nunca acabar, proceso abierto. Tiempo de planificación busca el cierre, el tiempo de desarrollo es abierto y se puede extender en el futuro. Los gestores y científicos que operan en términos de estos dos tipos de tiempo pueden trabajar juntos e incluso influir en los conceptos de los demás, pero primero debe entender las diferencias en los supuestos de los demás.

Horizonte del tiempo controlado y grado de "Precisión"Otra dimensión de tiempo en el que los miembros del grupo necesitan en consenso tiene que ver con el tamaño de las unidades de tiempo correspondientes en relación con las tareas dadas (Jaques, 1982, 1989). ¿Medimos y planificamos cosas anual, trimestral, mensual, diaria, por hora o por minuto? Lo que se considera precisa en el dominio del tiempo? ¿Tiene una tarea determinada se mide en términos de segundos, minutos o unidades más largas? ¿Cuánto tiempo después de un tiempo determinado se puede mostrar y todavía se considera "a tiempo" y cuánto tiempo después de la hora prevista de llegada puede una tierra plana y aún se mostrará como "a tiempo"? ¿Cuáles son los horarios previstos para determinados eventos, como las promociones? ¿Cuánto tiempo es oportuno para invertir en una determinada tarea, y cuál es la duración de un ciclo de retroalimentación? ¿Cuánto debe durar una tarea?

Como Lawrence y Lorsch (1967) señalaron hace años, una de las razones hijos por qué la gente de I + D y las ventas tienen problemas para comunicarse con los demás es que trabajan con totalmente diferentes horizontes temporales. Para

Página 158

la gente de ventas, señalaron, el horizonte temporal implica la realización de una venta, lo que podría tardar minutos, horas, días o semanas. En general, sin embargo, incluso sus horizontes temporales más largos eran mucho más cortos que los de la gente de investigación asumían, de los cuales uno o dos años horizonte era normal. En otras palabras, la gente de investigación no llega a una conclusión en el sentido de saber que tenían un buen producto, hasta que haya transcurrido un período de tiempo mucho más largo, en parte debido a que operan más en términos de "tiempo de desarrollo", como se ha descrito anteriormente, y en parte porque en muchos sectores no se sabe si el nuevo producto o proceso funcionará cuando se escala hasta el mayor volumen de producción. En particular, en la industria química, un investigador no sabe si ha sido un éxito hasta que su producto ha pasado la planta piloto y completos obstáculos instalaciones de producción. En cada paso de la escala grande puede cambiar el proceso y revelar cosas que requerirán nuevas investigaciones y desarrollo.

Si ahora consideramos el proceso de comunicación entre el investigador y la gente de ventas/vendedor, cuando éste dice que quiere un producto "pronto" y el investigador de acuerdo a que el producto estará listo "pronto", que pueden estar hablando completamente diferentes cosas y no se dan cuenta. Por ejemplo, en diciembre Constantemente he oído quejas del departamento de ventas que la ingeniería no estaba recibiendo de los productos a tiempo. Si hablé con la ingeniería, me dijeron que el producto era a tiempo y haciendo muy bien, lo que a menudo significa "estamos sólo con seis meses de retraso, que no es un ciclo de desarrollo de varios años." Cada funcionario se enojó con el otro. Tampoco reconoció que los juicios que se hacen sobre lo que significa estar a tiempo difieren porque se estaban utilizando diferentes supuestos acerca de las unidades de tiempo.

DEC y Ciba-Geigy difirieron en sus horizontes de tiempo generales, probablemente a causa de sus tecnologías y los mercados subyacentes. La lenta deliberación del proceso de investigación de Ciba-Geigy se desbordó en el proceso de gestión. Las cosas se hacen poco a poco, deliberadamente, ya fondo. Si un proyecto se va a llevar varios años, que así sea. El tiempo se expresa en términos espaciales en una frase que se escucha en todo la empresa: "Las primeras mil millas no cuentan."

Página 159

En otras palabras, ser paciente y persistente; las cosas finalmente saldrá mejor.

Diferentes horizontes de tiempo no sólo se diferencian por la función y la ocupación sino por rango. Cuanto más alto sea el rango, más largo es el horizonte de tiempo en el que un director tiene la discreción (Jaques, 1982, 1989) o lo que Bailyn (1985) ha denominado "autonomía funcional". Este período de tiempo se define como el tiempo entre revisiones formales de si uno está haciendo un trabajo básico. Los trabajadores de producción pueden ser supervisados cada ciertos minutos u horas, los supervisores pueden ser inspeccionados mensualmente o anualmente, y los altos ejecutivos pueden dar opinión sólo una vez cada varios años, dependiendo de la naturaleza de su industria. Diferentes normas sobre el tiempo surgen, por lo tanto, en los diferentes niveles de rango. Los altos directivos asumen que hay que planificar en ciclos de varios años, mientras que tal suposición no puede tener sentido para el gerente de nivel medio o el trabajador, cuyo tiempo de ciclo es diario, semanal o mensual.

Diferentes hipótesis sobre períodos discrecionales pueden causar diferentes dificultades en la gestión. Bailyn (1985) encontró que los altos directivos de una gran organización de I + D creían que sus científicos querían establecer sus propias metas de investigación (se les dio autonomía objetivo), porque los científicos percibían ser indisciplinados en su gestión de presupuesto y el tiempo, revisaron con frecuencia (no se les dio autonomía operativa). Cuando Bailyn habló con los investigadores, descubrió que dos de las principales razones por las que se sentían desmoralizados: la gestión fue "no decirles qué rango de problemas trabajar" (porque estaban en la industria, que querían trabajar en los problemas pertinentes según lo especificado

por gestión) y "que constantemente se están revisando y nunca pueden conseguir cualquier trabajo hecho." En otras palabras, los científicos querían sólo la oponerse a lo que la gerencia estaba probando – ellos querían menos autonomía de meta y mayor autonomía operativa

Jaques (1982, 1989) realiza la discusión sobre horizontes de tiempo discrecional aún más lejos al señalar que la capacidad de gestión se puede juzgar si un determinado gestor está funcionando en términos de los horizontes de tiempo apropiados al nivel de su trabajo.

Página 160

Un trabajador de producción piensa en términos de años y un gerente senior está pensando en términos de horas y días que son igualmente propensos a ser ineficaz en términos de lo que su trabajo exige de ellos. A medida que se sube en la jerarquía de los puestos de trabajo que requieren una planificación a más largo plazo, se puede evaluar el potencial del gerente de promoción en parte en términos de su capacidad para tomar los puntos de mayor alcance de la vista. Cuando los altos directivos operan con un horizonte demasiado breve de tiempo, es probable que la planificación ya no pueda efectuarse adecuadamente.

La simetría temporal, estimulación, y arrastreUn aspecto sutil pero fundamental de tiempo es la forma de actividades según su ritmo. En un estudio sobre la introducción de equipo informático en los departamentos de radiología, Barley (1988) descubrió que uno de los principales efectos de la tecnología fue el grado en el que la estimulación de las actividades de los técnicos y los radiólogos se convirtió en más o menos simétrica. En el departamento tradicional de rayos X, los técnicos trabajaron monocromicamente en cuanto a la programación de los pacientes y la realización de películas.Pero si era necesario consultar a un radiólogo, los técnicos se sintieron frustrados por el mundo policrónico de los radiólogos. Por ejemplo, si un técnico necesita los servicios de un radiólogo para dar una inyección a un paciente, para llevar a cabo una fluoroscopia, o para revisar las películas preliminares, el técnico menudo tienen que esperar. Las siguientes citas capturan la asimetría.

Para localizar a un radiólogo, un técnico a menudo tenía que buscar en varias oficinas y pedir a otros técnicos sobre último paradero conocido del radiólogo. Incluso después de que el técnico encontró un radiólogo, no había garantía de que iba a estar disponible inmediatamente. En el momento de la llegada de la tecnología, el radiólogo podría estar hablando por teléfono, discutiendo una película con un médico, consultar a un colega, o alrededor para ayudar con otro examen. En cada caso, el técnico tendría que esperar. Pero incluso si el técnico había conseguido que la atención del radiólogo, él o ella todavía no tenía derecho la empresa en el tiempo del radiólogo. El radiólogo siempre podía ser desviado por un número de eventos, incluyendo una llamada telefónica, una consulta, o incluso otro técnico con la petición de que el radiólogo considera más importante. [Barley, 1988, p. 145]

Página 161

Cuando la tomografía computarizada, resonancia magnética y ultra sonido entró en los departamentos, las órdenes temporales de los dos grupos de personas se convirtieron en más simétrico debido a 1) la mayor duración de cada prueba, 2) mayor nivel de técnico de expertos en interpretación de los resultados, y 3) el grado en que los procedimientos especiales que intervienen en las nuevas tecnologías, a menudo requiere los radiólogos y técnicos para trabajar lado a lado en todo momento. Por otra parte, el diagnóstico en el ultrasonido no se podría hacer en primer lugar, a menos que los técnicos sabrían cómo leer los resultados a medida que se establece establezca el próximo. Los tecnicismo adquirido, de hecho, brindan una mayor autonomía operativa, que les dio mayor estatus, al igual que la realidad, debido a su mayor cantidad de experiencia que a menudo sabían mejor que el radiólogo cómo leer los resultados. Las nuevas tecnologías crean un mundo en que tanto el técnico y el radiólogo trabajaron de manera monocrónica, por lo que es más fácil coordinar sus esfuerzos y lograr la eficiencia para el paciente y en el uso del equipo.

El trabajo policrónico impulsado siempre tiene la posibilidad de frustración tratando con la persona que está trabajando monocrómicamente, como se ejemplifica en la interacción entre un controlador de tránsito aéreo (policrónico) y el piloto de un solo avión esperando autorización para aterrizar (monocrónico). Se plantean problemas similares cuando un paciente se frustra esperando en la sala de emergencia porque no es consciente del hecho de que el médico que está tratando a muchos a la vez. Porque la persona monocrómica conducido normalmente no entiende las múltiples demandas que se colocan en la persona impulsada policrónicamente, hay una muy alta posibilidad de malentendido y dibujo con inexacta conclusiones, como percibir el policrónico impulsado como perezosos e ineficientes.

El marco temporal dentro del cual los grupos de trabajo, que implica la estimulación de las actividades, los ritmos y ciclos de actividades laborales, son evidentemente relevantes a cómo los grupos realiza y serán la fuente de frustración si hay consenso suficiente dentro y entre los grupos (Ancona, 1988; Bluedorn, 1997, 2000).

Página 162

Para prevenir la disfunción conflictos funcionales en ritmo, algunos investigadores han observado que las organizaciones tienden a tratar de actividades interdependientes "arrastran". Arrastre, un concepto tomado de las ciencias naturales, se puede definir como "el ajuste del ritmo o ciclo de una actividad a coincidir o sincronizar con el de los otros" (Ancona y Chong, 1996, p. 251). Un creciente cuerpo de investigación a tiempo, se informó en la edición de octubre de 2001 de la Academia de Management Review, refleja el grado en que el sentido del tiempo y la gestión del tiempo es cada vez más reconocida como crucial para bajo de pie fenómenos culturales.

ResumenProbablemente no hay categoría más importante para el análisis cultural que el estudio de cómo el tiempo se concibe y se utiliza en un grupo u organización. El tiempo impone un orden social, y la manera en que se manejan las cosas en el tiempo transmite el estado y la intención. El grupo de acontecimientos, los ritmos de la vida, la secuencia en que se hacen las cosas, y la duración de todos los eventos se convierten en objeto de interpretación simbólica. Una mala interpretación de lo que significan las cosas en un contexto temporal hace muy probable que los miembros del grupo estén operando desde el mismo conjunto de supuestos

Algunos de los principales aspectos de la hora crítica, tales como (1) el pasado, presente, cercano, o la orientación de gran futuro, (2) mono o poli cronicidad, (3) la planificación o el tiempo de desarrollo, (4) horizontes temporales, y (5) la simetría de las actividades temporales, pueden formar un diagnóstico inicial red diagnóstica para ayudar a empezar a comprender cómo el tiempo se ve en una organización determinada.

En última instancia, el tiempo es tan importante, ya que es, en cierto sentido, de modo invisible, por lo que se da por sentado, y tan difícil de hablar. Cuando llegamos tarde o temprano, por ejemplo, murmuramos, nos disculpamos, y posiblemente ofrecemos explicaciones, pero pocas veces nos preguntamos: "¿Cuánto esperan de mí?" o "¿Qué significa para usted cuando llego tarde?" Uno de las

Página 163

contribuciones más importantes de los modelos de dinámica de sistemas de Forrester es que tratan explícitamente la dinámica del momento e invitar a hombre gerentes que están aprendiendo a desarrollar estos modelos de pensar a través de sus propias suposiciones sobre el tiempo y el estudio de los efectos de un sistema total de los retrasos en las distintas etapas de un proceso de producción (Forester, 1969; Senge, 1990; Sterman, 2000).

Supuestos compartidos sobre la naturaleza del espacio

El significado y el uso del espacio son algunos de los aspectos más sutiles de la cultura de la organización, porque los supuestos sobre el espacio, como los que sobre el tiempo, operan fuera de la conciencia y se dan por sentados. Al mismo tiempo, cuando se violan los supuestos, muy fuertes reacciones emocionales se producen porque el espacio llega a tener un poder simbólico muy significativo, como se expresa en la frase actual, "no te metas en mi 'espacio'." Una de las formas más evidentes de que su rango y condición se simboliza en las organizaciones es por la ubicación y el tamaño de las oficinas.

Hall (1966) señala que en algunas culturas, si uno está caminando en una dirección determinada, el espacio por delante de uno se percibe como la propia, de modo que si alguien se

cruza en frente de uno, esa persona está "violando" el espacio de uno. En otras culturas, en particular algunos los asiáticos, el espacio se define inicialmente como común y compartida, permitiendo el complejo flujo de gente, bicicletas, coches, y los animales se puede ver en una calle de la ciudad china con todo el mundo de alguna manera de seguir adelante y nadie te maten o pisoteado. El espacio, como el tiempo, se puede analizar desde varios puntos de vista diferentes.

Distancia y la colocación relativaEl espacio tiene tanto físico como un significado social (Van Maanen, 1979b). Para que la acción social coordinada se produzca, hay que compartir los supuestos sobre el sentido de la colocación de los objetos físicos en un entorno y también saber cómo orientarse espacialmente en relación con otros miembros del grupo de uno. La colocación de

Página 164

uno mismo en relación con los demás simboliza el estado, la distancia social y la pertenencia. Por ejemplo, Hall (1966) señala que en Estados Unidos hay gran consenso sobre cuatro tipos de "distancia normal ", y que dentro de cada uno de ellos existe un consenso sobre lo que significa ser" muy cercano "o" muy lejos".

1. Distancia de intimidad. Entre aquellos que se consideran a sí mismos como íntimos entre sí, el contacto y conmovedora se definen como muy cercano; seis a dieciocho pulgadas es el rango para estar lejos. Esto es lo que los sociólogos llaman la "esfera ideal" en torno a cada uno de nosotros que define el espacio sólo permitimos que introducir por la gente con la que nos sentimos que tenemos una relación íntima.

2. Distancia de Personal. Dieciocho a treinta pulgadas es estar cerca, de dos a cuatro pies se está lejos. Este es el rango dentro del cual tenemos conversaciones personales con otra persona, incluso si estamos en una multitud o en una fiesta. Esta distancia permite un tono normal o de voz suave para ser usado y por lo general se acompaña de un contacto visual intenso. La forma más fácil de apreciar el poder de esta norma tiene una distancia de recordar lo que sucede en las fiestas, cuando alguien de otra cultura en la que la distancia personal se define como más cerca de lo que es en los Estados Unidos se mueve en "demasiado cerca". Nos encontramos una copia de seguridad, sólo para descubrir que la otra persona nos está persiguiendo, tratando de que la distancia parece correcto para él o ella. Al final nos sentimos acorralados, y todo tipo de motivos irrelevantes o atributos de personalidad llamará en juego, cuando en realidad lo único Operación es el hecho de que en dos culturas diferentes, la norma de lo que es la distancia personal adecuado varía. Cuando se viola la distancia personal a menudo se escucha la frase "Estás en mi cara", o "Fuera de mi cara."

3. La distancia social. entre cuatro y siete metros está cerca, siete a doce pies es mucho. La distancia social define la forma en que hablamos con varias personas a la vez, como en una cena o un seminario, sino que por lo general implica un cierto aumento de la voz y el enfoque menos personal de cualquier individuo. Nuestros ojos analizarán el grupo o se centra en el piso o el techo. Los diseñadores de salas de seminarios o mesas de reuniones de las comisiones tienen que evitar este tipo de normas, si están preocupados por lo que

Página 165

la habitación parezca más apropiado para el tipo de reunión que se supone que ir allí. Cuanto más se quiere reunirse de manera informal y realmente llegar a conocer unos a otros, más la sala tiene que ser reducido para permitir que eso suceda.

4. Distancia Pública. de doce a veinticinco pies está cerca, más de veinte y cinco pies es mucho. A esta distancia el público se define como indiferenciado, y elevamos nuestra voz aún más o utilizar un micro teléfono. Nuestros ojos vagan sistemática o no se centran en nadie, ya que cuando leemos un discurso ante una audiencia.

Sentimientos sobre distancia tienen raíces biológicas. Los animales tienen una distancia de vuelo claramente definida (la distancia que provocará que huyan si el animal es invadido) y la distancia crítica (la distancia que provocará atacar comportamiento si el animal es invadido o "arrinconado"). Condiciones de hacinamiento no sólo provocan comportamientos patológicos en especies no humanas, pero provocan agresividad en los seres humanos. Por lo tanto, la mayoría de las culturas tienen reglas muy claras acerca de cómo definir el espacio íntimo y personal mediante el uso de una variedad de señales para permitir lo que Hall llama proyección sensorial. Utilizamos particiones, muros, barreras de sonido y otros dispositivos físicos y usamos los ojos contacto, posición del cuerpo, y otros dispositivos personales para señalar el respeto a la privacidad de los demás (Goffman, 1959; Hatch, 1990, Steele, 1973, 1981).

También aprendemos cómo manejar lo que Hall llama distancia intrusión, es decir, a qué distancia se mantenga a los demás que están en con personal conversación sin interrumpir la conversación pero lo que es sabido que uno quiere llamar la atención cuando sea apropiado. En algunas culturas, en incluyendo la nuestra, la intrusión se produce sólo cuando uno interrumpe con el habla (se puede estar cerca sin que "interrumpir"), mientras que en otras culturas, incluso entrar en el campo visual de una persona constituye una oferta para la atención y por lo tanto se considera como una interrupción. En estos valores culturales, el uso de barreras físicas como las oficinas de cerrada tiene un importante significado simbólico que es la única manera de conseguir una sensación de privacidad (Hall, 1966).

A nivel organizativo, se puede ver claramente que diciembre y Ciba-Geigy habían contrastar hipótesis sobre el espacio. Diciembre optó por un diseño de oficina completamente abierto, con particiones suficientemente bajos para

Página 166

permitir que todos puedan ver a través de las copas. En Ciba-Geigy las oficinas estaban dispuestos a lo largo pasillos y tenía pesadas puertas que se mantuvieron cerradas.

El simbolismo del espacioLas organizaciones desarrollan diferentes normas de quién debe tener la cantidad y el tipo de espacio. También tienen diferentes supuestos implícitos sobre el papel de la utilización del espacio para conseguir el trabajo realizado. En la mayoría de las organizaciones de las mejores vistas y lugares están reservados para las personas de mayor estatus. Los altos ejecutivos típicamente están en los pisos superiores de los edificios y, a menudo se asignan espacios sociales como salas de conferencias privadas y baño privado. Los sociólogos señalan que una función importante de baño privado habitaciones es de preservar la imagen de los líderes como seres "super-humanos" que no tienen las necesidades ordinarias de los que están en los niveles más bajos. En algunas organizaciones, no sería cómodo para el empleado y se encontró orinando junto al presidente de la corporación.

Algunas organizaciones utilizan la asignación de espacio muy preciso como un símbolo de estatus directa. Como se mencionó anteriormente, el edificio de la sede de General Foods fue diseñado con paredes móviles para que, donde gerentes fueron promovidas, su tamaño de la oficina puede ser ajustado para reflejar su nuevo rango. Al mismo tiempo, la compañía contaba con un departamento que asigno el tipo de alfombras, muebles, y la pared de diciembre - discursos que iban con determinados niveles de rango. Por el contrario, DEC trató de reducir el estado y los privilegios por no asignar plazas de aparcamiento privado, reservando los buenos lugares, como las esquinas, para salas de conferencias, y poniendo los administradores de más alto estatus en el interior de las oficinas para que los empleados de oficina y secretaría podrían trabajar en el exterior, junto a las ventanas. Mientras que en muchas organizaciones de la manera en la que los empleados pueden decorar su propio espacio de trabajo se prescribe, en diciembre los empleados fueron dejados por su propia cuenta en lo que respecta a la decoración.

¿Dónde se encuentran los edificios, cómo se construyen, y el tipo de arquitectura involucrados varían de una organización a otra y pueden también reflejar los valores más profundos y las hipótesis realizadas en la cultura en general y por los principales líderes.

Página 167

Debido a los edificios y de su entorno son muy visibles y relativamente permanentes, las organizaciones intentan simbolizar los valores y supuestos importantes a través del diseño. La distribución física no sólo tiene esta función simbólica, pero a menudo se utiliza para guiar y canalizar el comportamiento de los miembros de la organización, convirtiéndose así en un prisionero de guerra constructor roso y reforzador de las normas (Berg y Kreiner, 1990; Gagliardi, 1990; Steele, 1973, 1981).

Por ejemplo, DEC reforzó sus valores de autonomía y empoderamiento por ser altamente descentralizada geográficamente, pero, al mismo tiempo, refuerza su valor de la comunicación mediante el empleo de una flota de helicópteros y autobuses para el transporte de personas facilitando todo entre las unidades descentralizadas. El valor de la frugalidad era frenar obligado al optar por barato discretos edificios, de baja altura. El diseño abierto de la oficina interior fue diseñado para estimular alta niveles de comunicación y como símbolo de la eficiencia y el costo con conciencia. Por el contrario, Ciba-Geigy, con su mayor énfasis en el trabajo como actividad privada, áreas cerradas lo más posible, se sentía cómodo con salones privados para diferentes niveles de ejecutivo, y encerrados sus edificios de una manera casi que parece una fortaleza.

Lenguaje corporalUno de los usos más sutiles del espacio es el uso de gestos, posición corporal y otras señales físicas de comunicar nuestro sentido de lo que está ocurriendo en una situación dada y cómo nos relacionamos con otra persona en ella. En el nivel bruto, los cuales nos sentamos al lado, al que físicamente evitar, a quien toque, a la que sometemos a, y así sucesivamente transmitir nuestras percepciones de posición relativa y la intimidad. Como han señalado los sociólogos, sin embargo, hay muchas señales más sutiles que transmiten el sentido más profundo de lo que está pasando y nuestros supuestos acerca de la manera correcta y adecuada de comportarse en una situación determinada (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b).

Los rituales de deferencia y el comportamiento que refuerzan la relación jerárquica se juegan en la posición física y temporal

Página 168

de la conducta, como cuando un subordinado sabe exactamente dónde pararse en una reunión en relación con el jefe y cómo medir el tiempo de sus preguntas o comentarios cuando se está en desacuerdo con el jefe. El jefe, por su parte, sabe que debe sentarse a la cabecera de la mesa en la sala de juntas y el tiempo de su intervención en el grupo adecuado. Pero sólo los iniciados conocen el significado de todas las señales de tiempo/espacio, que nos recuerda con fuerza que lo que observamos alrededor arreglos espaciales y el uso del comportamiento del tiempo son sólo artefactos culturales, difíciles de descifrar si no se dispone de datos adicionales obtenidos de información privilegiada a través de entrevista, la observación y la investigación conjunta. Sería

muy peligroso utilizar nuestros propios lentes culturales para interpretar lo que observamos, como cuando calculé mal el tono de sentimiento de la reunión en la compañía británica se ha mencionado anteriormente.

Tiempo, Espacio, e Interacción de ActividadOrientarse en el tiempo y el espacio es fundamental en cualquier situación nueva. Hasta ahora hemos analizado el tiempo y el espacio como dimensiones separadas, pero en realidad siempre interactúan de formas complejas de toda la actividad que se supone básicamente que se produzca. Es más fácil de ver esto en relación con las formas básicas de tiempo. Supuestos tiempo monocrónicas tienen implicaciones específicas sobre cómo se organiza el espacio. Si uno tiene que tener citas individuales y la privacidad, uno necesita áreas en las que se pueden celebrar, por lo que requiere ya sea escritorios que están lo suficientemente separados, cubículos u oficinas con puertas. Porque el tiempo de monocrónico está relacionado con la eficiencia, también se requiere unos espacios laicos que permite un mínimo de pérdida de tiempo. Por lo tanto, debe ser fácil para las personas en contacto entre sí, con distancias entre departamentos importante deben ser mínimos, y servicios como aseos y zonas para comer deben ser colocados de tal forma que para ahorrar tiempo. De hecho, en diciembre la distribución liberal de enfriadores de agua, máquinas de café y pequeñas cocinas de todo el organismo señala claramente la importancia de seguir trabajando incluso cuando uno necesita corporales satisfechos.

Tiempo policrónico, por el contrario, requiere arreglos espaciales que hacen que sea fácil para los eventos simultáneos que ocurren, donde la privacidad se logra

Página 169

por estar cerca de alguien y susurrando en lugar de retirarse a puerta cerrada. Así uno encuentra grandes habitaciones construidas más como anfiteatros que permiten a una persona de alto nivel para mantener la corte, o conjunto de oficinas o cubículos en torno a un núcleo central que permite un fácil acceso a todo el mundo. También se podría esperar entornos visualmente más abiertos, como los toriles de oficina que permiten a los supervisores sondear todo el departamento, para que puedan ver con facilidad que podrían necesitar ayuda o que no está funcionando.

Cuando los edificios y oficinas se han diseñado en función de ciertas pautas de trabajo previstas, la distancia y el tiempo se suele considerar en la distribución física. Estos problemas de diseño se ponen muy complejos, sin embargo, porque la tecnología de la información y la comunicación es cada vez más capaz de reducir el tiempo y el espacio de manera que no pudieron haber sido considerados. Por ejemplo, un grupo de personas en las oficinas privadas puede comunicarse por teléfono, correo electrónico, fax y videoconferencia e incluso ser un equipo virtual mediante conferencias telefónicas mejoradas por los diversos tipos de programas informáticos, que ahora se llama Grupo Software (Grenier y Metes, 1992; Johansen y otros, 1991).

La dificultad de introducir algunas de estas tecnologías puntos de la interacción de los supuestos, en el que algunos gerentes se vuelven conscientes de que necesitan la interacción cara a cara para medir si su mensaje está llegando y cómo la otra persona está reaccionando . En DEC, por ejemplo, el correo electrónico ha sido ampliamente utilizado por ciertos grupos de ingenieros que se sentían cómodos solucionando problemas entre sí por este medio, aunque no se conocían personalmente, altos ejecutivos, por el contrario, por lo general insistieron en las reuniones y la comunicación cara a cara.

La introducción de nuevas tecnologías de la información, como el correo electrónico o el trabajo en grupo a veces obliga a los supuestos de superficie que había sido dado por sentado, revelando así los elementos culturales que pueden ser incongruentes con la conducta que sería óptimo desde el punto de vista de la tecnología. Las llamadas de conferencia, por ejemplo, podrían ser resistidas porque los participantes no pueden leer el idioma del otro cuerpo y expresiones faciales. E-mail, por otro lado, puede facilitar la comunicación, ya que no requiere que el

Página 170

remitente "interrumpir" el receptor en la forma en que lo haría una llamada telefónica. Nuevas normas culturales sobre el tiempo entonces surgen en cuanto a las expectativas de que los correos electrónicos serán contestados dentro de un cierto período de tiempo y que todo el mundo tendrá servicio de e-mail.

Resumen y ConclusionesEs importante reconocer que (1) la forma en que conceptualizamos la realidad, ¿qué conceptos y dimensiones guían nuestra percepción del tiempo y la forma en que construyen y utilizan nuestro entorno espacial física son en gran medida una cuestión de aprendizaje cultural anterior, y (2) en cualquier dado nueva organización, los supuestos compartidos surgen sólo en el transcurso de tiempo y la experiencia común. El analista de la cultura debe ser cuidadoso al proyectar sus propias concepciones del tiempo y el espacio a grupos y debe tener en cuenta que los objetos visibles que rodean estas concepciones son fáciles de malinterpretar.

¿Cuáles son las implicaciones de todo esto para los directivos y gerentes? La consecuencia más obvia ya se ha indicado, se debe aprender a descifrar las claves culturales para que el flujo normal de trabajo no se interrumpa por malentendidos culturales. Más importante que esto, sin embargo, es la implicación de que la forma en que los líderes actúan sus propias suposiciones sobre el tiempo y el espacio viene a entrenar a sus subordinados y en última instancia, toda su organización a aceptar esas suposiciones. La mayoría de los líderes no son conscientes de lo mucho que se pasan a los supuestos que se dan por sentado en el comportamiento del día a día en la forma de gestionar el proceso de toma de decisiones, el tiempo y el espacio. Si el contexto externo, entonces los cambios, que requieren nuevos tipos de respuestas, no sólo va a ser difícil para el líder de aprender cosas nuevas, pero lo será aún más difícil de entrenar miembros de la

organización que se han acostumbrado a la forma en que el líder estructurado cosas en el pasado. ¿Cómo definimos la realidad, el tiempo y el espacio representa el nivel más profundo de supuestos y, por lo tanto, es el nivel que más se aferran a fin de evitar la incertidumbre - incertidumbre y ansiedad.