refaccionario automotriz: estudio de caso · margen de contribución ponderado 69 figura 25. ventas...
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Presenta: C.P. Lázaro Castillo Hernández
Directores: Dra. Maritza Álvarez Herrera
Dr. Jesús Lavín Verástegui
Ciudad Victoria, Tamaulipas Septiembre, 2010
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN VICTORIA
División de Estudios de Posgrado e Investigación
T E S I S
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y ANÁLISIS
FINANCIERO, EN UNA EMPRESA DEL GIRO COMERCIAL
REFACCIONARIO AUTOMOTRIZ: ESTUDIO DE CASO
Que para obtener el grado de
MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
CON ÉNFASIS EN FINANZAS
DEDICATORIA A mi familia por su apoyo incondicional durante el transcurso de mis estudios de
posgrado y por la comprensión de los días que me ausente de mis deberes como hijo y
hermano.
A Deney por el apoyo y entusiasmo que me brindo.
A mis maestros por los conocimientos y experiencias que compartieron conmigo.
A mis compañeros y amigos con los cuales compartí un escalón más de mi vida
académica.
A mis tutores de tesis por creer en mí y en mi trabajo.
AGRADECIMIENTOS
Hay gran cantidad de personas a las que tengo mucho que agradecer, entre ellos a mi
familia, maestros, compañeros y amigos. Pero en especial quiero agradecer a la Dra.
Maritza Álvarez Herrera quien con su apoyo me ha ayudado a cumplir mis objetivos
académicos y personales, además de haber colaborado como mi directora de tesis.
También quiero agradecer al Dr. Jesús Lavín Verastegui por la gran labor que ha
llevado a cabo al frente de la Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y
Administración Victoria, ya que con su trabajo y dedicación ha contribuido al desarrollo
de los alumnos de esta Unidad Académica y en especial por haber colaborado muy de
cerca en el desarrollo de mi tesis.
Y quiero agradecer a CONACYT por el apoyo económico que aportó durante el
transcurso de la maestría, siendo este un factor muy importante para que se cumpliera
el objetivo trazado.
INDICE DE CONTENIDO
Introducción 1
Pregunta de investigación 2
Objetivo 2
Justificación 2
Limitaciones y Delimitaciones de la Investigación 2
Marco Conceptual 3
CAPITULO I. GENERALIDADES 4
I.1 Costeo Absorbente y Variable 4
I.2 La Cadena de Valor 5
I.2.1 Identificación de las Actividades de Valor 8
I.2.2 Actividades Primarias 9
I.2.3 Actividades de Apoyo 9
I.2.4 Tipos de Actividades 11
I.2.5 Eslabones de la Cadena de Valor 11
I.2.6 Eslabones Verticales de la Cadena 12
I.2.7 Eslabones de Canal 13
I.2.8 La Cadena de Valor del Comprador 14
I.2.9 El Sistema de Valor 14
I.2.10 Panorama Competitivo y la Cadena de Valor 15
I.2.11 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis de Costos 16
I.2.12 Ventaja de Costos 21
I.2.13 Abastecimiento y Ventaja de Costo 22
I.2.14 Pasos en el Análisis Estratégico de Costos 23
I.3 Inventarios 24
I.3.1 Gestión de Inventarios 26
I.3.2 Justo a Tiempo (JIT) 27
I.4 Análisis Financiero 29
I.4.1 Razones Financieras 29
I.4.2 Punto de Equilibrio 31
I.4.3 Margen de Contribución 31
I.4.4 Administración de Capital de Trabajo 32
I.4.5 Ciclo Operativo 32
I.4.6 Plan de Utilidades 38
I.4.7 Planeación de Ventas 39
I.4.8 Estados Financieros Proforma 39
CAPITULO II. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA 40
II.1 Datos Generales 40
II.2 Estructura Orgánica 42
II.3 Gerencia y Personal 43
CAPITULO III. METODOLOGÍA 48
III.1 Diseño de la Investigación 48
III.2 Tipo de Investigación 48
III.3 Alcance de la investigación 48
III.4 Métodos de Recopilación de Información 49
III.5 Métodos de análisis de datos 49
III.5.1 Análisis de los costos e identificación de la cadena de valor de la empresa 49
III.5.2 Análisis Financiero 50
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 51
IV.1 Cadena de Valor de la empresa 51
IV.2 Análisis de la situación financiera 56
CAPITULO V. PROPUESTAS 75
V.1 Propuesta para la Cadena de Valor 75
V.2 Propuesta Financiera 76
Conclusiones 89
Bibliografía 92
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Figura 1. Marco Conceptual 3
Figura 2. La cadena de valor genérica 8
Figura 3. Diagrama de una cadena de Valor 10
Figura 4. El sistema de valor 5
Figura 5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa 19
Figura 6. Organigrama de la Empresa 42
Figura 7. Cadena de Valor de la empresa 52
Figura 8. Asignación de costos de la cadena de valor de la empresa 53
Figura 9. Determinación de salarios por actividad de la empresa 54
Figura 10. Balance General 2008 56
Figura 11. Balance General 2009 57
Figura 12. Estado de Resultados 2008 58
Figura 13. Estado de Resultados 2009 59
Figura 14. Estado de resultados comparativo 60
Figura 15. Estado de Cambios en la Situación Financiera 62
Figura 16. Razones de liquidez 63
Figura 17. Razones de liquidez de pasivos circulantes 64
Figura 18. Ciclo Financiero 65
Figura 19. Ciclo de Capital de Trabajo 65
Figura 20. Grado de endeudamiento 66
Figura 21. Razones de Rentabilidad 67
Figura 22. Rotación y Capacidad de Obtención de Utilidades 67
Figura 23. Punto de Equilibrio 68
Figura 24. Margen de Contribución Ponderado 69
Figura 25. Ventas por artículo 71
Figura 26. Costo Variable por Artículo 72
Figura 27. Estado de Resultados en Punto de Equilibrio 73
Figura 28. Propuesta de Cadena de Valor de la empresa 75
Figura 29. Abastecimiento y Distribución de Mercancía. 78
Figura 30. Ventas Proyectadas 81
Figura 31. Costo Variable Proyectado 82
Figura 32. Estado de Resultados Proyectado 83
Figura 33. Comparativa de datos Históricos y propuestos 84
Figura 34. Propuestas para Cuentas por cobrar, Inventarios y Proveedores 85
Figura 35. Balance General Proyectado 86
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modalidades de los inventarios 26
Tabla 2. Empleados de la empresa 43
Tabla 3. Perdida del ejercicio expresado en porcentaje de margen 55
Tabla 4. Determinación de Tasa Impositiva Prorrateada 80
1
INTRODUCCIÓN
En las empresas comerciales del giro refaccionario automotriz su principal
preocupación son los inventarios, cuentas por cobrar y proveedores, en años anteriores
el manejar inventarios grandes significaba que las empresas contaban con grandes
recursos y poder económico, estas empresas incrementaban los inventarios para poder
cumplir sus compromisos con los clientes y no perderlos, esto los ha llevado a sobre
inventariar las organizaciones creyendo que al adquirir más mercancías obtendrán más
ganancias, y por la inercia misma de la operación la cartera de clientes se incrementa y
los compromisos con proveedores cada vez se complican más.
No contemplaron que al aumentar el inventario también se incrementaban los
costos que no agregan valor a los productos, pero que si los encarece, como los
gastos de almacenamiento, administrativos y mermas , ya que al tener un gran
inventario no se puede supervisar adecuadamente y esto conlleva a tener problemas
de existencias de artículos y también problemas financieros al no cumplir a tiempo con
los pagos a los proveedores, esto derivado de la disminución en ventas por no contar
con los artículos requeridos por los clientes.
Dada la situación mencionada anteriormente es que se presenta la necesidad
de elaborar una investigación enfocada a la cadena de valor con una tendencia a la
administración del capital de trabajo, el enfoque dado es por tratarse de una empresa
comercial en el ramo refaccionario automotriz en la cual los inventarios son su fuente de
ingresos y a su vez su mayor preocupación, además se apoyó el trabajo con
herramientas financieras con las cuales se permite conocer la situación financiera de
la empresa y con la ayuda del análisis de la cadena de valor proponer guías de trabajo
para mejorar el margen (utilidad), trabajar sobre utilidades deseadas, manejo de costos
variables y planes de ventas en los cuales no solo se indica el volumen de ingresos
deseados sino también la cantidad de cada uno de los artículos que se necesitan
vender para llegar a la meta de ventas, con esto la empresa ya puede conocer cuántos
artículos de cada uno de ellos debe vender para logar sus objetivos, y como resultado
del conocimiento de la situación actual poder implementar propuestas para lograr el
2
margen deseado en la cadena de valor empresarial, todo esto mediante la
administración del capital de trabajo para eficientar los recursos y lograr la vinculación
de la cadena de valor con la administración eficiente del capital de trabajo.
i. Pregunta de investigación
¿Cómo se relaciona la cadena de valor y la Administración del capital de trabajo, en
una empresa del giro comercial refaccionario automotriz?
ii. Objetivo
Identificar los factores que influyen en la relación de la cadena de valor y la
eficiencia del capital de trabajo, en una empresa del giro comercial refaccionario
automotriz.
iii. Justificación
Las empresas de hoy en día buscan maximizar sus recursos así como sus
ganancias, es por ello la necesidad de desarrollar técnicas para cumplir sus
requerimientos de tal forma que la presente tesis pretende colaborar en la búsqueda de
los objetivos empresariales a fin de proporcionar guías de trabajo basadas en la
aplicación de cadena de valor y herramientas financieras.
iv. Limitaciones y Delimitaciones de la Investigación.
Dado el tipo de información requerida para llevar a cabo esta investigación,
aunado a las políticas de la empresa sobre restricción de información, se utilizo
únicamente información que la empresa estuvo dispuesta a compartir, por lo que
respecta a la elaboración de la investigación, esta se realizó en el periodo que
comprende de Septiembre de 2008 a Julio de 2010, el trabajo se desarrolló en una
empresa del giro comercial refaccionario automotriz ubicada en Cd. Victoria,
Tamaulipas, México, para cuyo caso y por solicitud de la propia empresa se guardara el
anonimato y en el desarrollo de la Investigación se le denominara Autotam SA de CV.
3
v. MARCO CONCEPTUAL
Figura 1. Marco Conceptual
Fuente: Elaboración Propia.
Absorbente y Variable
Cadena de Valor
Cadena de Valor
Eslabón Vertical
Directrices de Costo
Abastecimiento
Inventarios
Análisis
financiero
Justo a tiempo
Planeación de Inventario
Stock
Almacenamiento
Compra de mercancía
Razones Financieras
Punto de Equilibrio
Margen de Contribución
Administración de Capital de Trabajo
Utilidad deseada
Planeación de Ventas.
Estados Financieros Proforma
Costeo
Análisis de la Cadena de Valor y Análisis Financiero, en una empresa del giro comercial
refaccionario automotriz: Estudio de Caso.
4
CAPITULO I. GENERALIDADES
Backer, Jacobsen y Ramírez (1988) hablan sobre la contabilidad de costos, en
ello exponen la variedad de sistemas de costeo, entre los cuales se puede mencionar:
el costeo directo y costeo absorbente. Cada una de las opciones anteriores tiene
diversos fundamentos, hablando sobre los costos directos, se tiene noticia de su
aparición en el boletín de la Asociación Nacional de Contadores de costos de los
estados Unidos, en el cual se publico el primer artículo que se conoce sobre costeo
directo el 15 de Enero de 1936, aunque anterior a esto se conoce de una empresa que
en 1908 implantó un sistema de costos que permitía la acumulación separada de costos
fijos o variables con el propósito de obtener datos sobre el costo marginal a fin de fijar
los precios.
I.1 Costeo Absorbente y Variable.
Ramírez (2008) menciona en su libro “Contabilidad Administrativa”, que el
costeo absorbente es el más usado con fines externos para proporcionar información
para la toma de decisiones sobre todo en empresas latinoamericanas. Este método
incluye en el costo del producto todos los costos de la función productiva,
independientemente de su comportamiento fijo o variable.
Hay quienes proponen un costeo denominado directo o variable, así como lo
menciona Ramírez (2008), para lo cual habla sobre los pioneros de este tipo de costeo,
Harris y Harrison, ellos afirmaban que los costos fijos de producción se relacionan con
la capacidad instalada, y ésta a su vez, está en función de un periodo determinado. Por
lo tanto, los costos fijos de producción no están condicionados por el volumen de esta,
los costos fijos de producción debe llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los
ingresos del año del que se trate, de ahí que no se asigne ninguna parte de ellos a las
unidades producidas. Para costear con este método se incluyen únicamente los costos
variables.
5
I.2 La Cadena de Valor
La cadena de valor, en base a lo señalado por León (2004), es una
herramienta que utilizan las firmas para analizar la actividad empresarial mediante la
descomposición de la empresa en sus partes constitutivas. Al respecto, Porter (1987)
señala que “la cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales”.
B.Chase, Jacobs y Aquilano (2004) dicen que la cadena de valor proporciona
una estructura que capta el vínculo de las actividades organizacionales que crean el
valor para el cliente y las utilidades de la empresa. En particular resulta útil para hacer
comprender la noción de que las operaciones y las demás actividades deben trabajar
de manera interfuncional para que el desempeño organizacional sea óptimo (y evitar el
temido síndrome del silo funcional).
Ramírez (2002) menciona que “los procesos (actividades) de una cadena de
valor se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su
efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente sin perder de vista que el valor total
de la cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones, y para
el accionista en cuanto al valor de su inversión”.
Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se
identifiquen los generadores de valor, lo cual genera un panorama estratégico que
demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.
Por tanto, una cadena de valor permite examinar todas las actividades que
desempeña una empresa, para posteriormente desarrollar e integrar aquellas
actividades estratégicas generadoras de valor de una forma más barata y mejor que
sus competidores, todo ello con la finalidad de analizar las fuentes de ventaja
competitiva que pudieran existir. No obstante, para que la empresa obtenga la ventaja
competitiva deseada, no basta sólo con comprender la cadena de valor, sino que es
necesario entender cómo encaja la compañía en el sistema de valor general (Porter,
6
1987). Para ello, el primer paso es conocer los conceptos antes mencionados, para
posteriormente poder interpretarlos y aplicarlos dentro de la compañía.
Entonces, en términos competitivos, Michael E. Porter (1987) expresa que “el
valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance
del producto en cuanto al precio y las unidades que puede vender”. Por consiguiente, el
crear el valor para los compradores que supere el costo de hacerlo es el propósito de
cualquier estrategia genérica. En tanto, la cadena de valor despliega el valor total, y
consiste de las actividades de valor y del margen.
Ramírez (2002) habla sobre el valor y lo describe como la energía o fuerza que
motiva la acción humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos
objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades.
Para Kaplan y Norton (2007), el alineamiento de las unidades organizativas
para crear valor a nivel de la organización suele recibir menos atención que la creación
de valor a nivel de las unidades de negocio. La mayoría de las teorías sobre la
estrategia se centran en las unidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes,
mercados, tecnologías y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de
negocio describe la manera en que esta se propone crear productos y servicios que
ofrecen a los clientes potenciales un mix diferenciado y único de beneficios, al que
Kaplan y Norton (2007) denominaron propuesta de valor para el cliente. Si la propuesta
de valor es lo suficientemente atractiva, el cliente realiza una serie de compras que
crean el valor para la unidad de negocio.
A su vez Kaplan y Norton (2007) mencionan cuatro arqueotipos de propuesta
del valor en torno a las cuales suelen competir las unidades de negocio, las cuales se
presentan de manera detallada a continuación:
Mejor costo total. Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de
bajo costo.
7
Líder en productos. Ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de
desempeño existentes.
Soluciones para el cliente. Ofrecer un mix personalizados de productos y
servicios, combinando con Know-how, para resolver los problemas de los clientes.
Plataforma de sistemas. Ofrecer una plataforma que se convierta en estándar
de la industria para ofrecer productos y servicios.
La mayoría de las empresas contemporáneas, son en esencia, carteras de
unidades de negocio y unidades de soporte. Para que una compañía pueda agregar
valor a su conjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia. Este es el territorio
de la estrategia corporativa u organizativa: definir cómo la sede central agrega valor.
Cuando la organización alinea las actividades de sus diferentes unidades de negocio y
de soporte, crea fuentes de valor adicionales, ya esto lo han denominado valor derivado
de la organización.
Las actividades de valor son las distintas actividades físicas y tecnológicas que
realiza una empresa; es decir, son los respaldos a través de los cuales la empresa
elabora un producto valioso para los consumidores. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo general incurrido por realizar las actividades de valor (Porter,
1987).
Para una mayor comprensión de lo antes mencionado, a continuación se
describe la cadena de valor y sus partes componentes. De igual forma se muestra
cómo las actividades de una empresa se encuentran eslabonadas unas con otras y
cómo se unen a las actividades de los proveedores, canales y compradores, y la forma
en cómo ésta unión afecta la ventaja competitiva. Finalmente, en este apartado, se
analizará cómo la cadena de valor puede usarse como una herramienta estratégica
para examinar puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama
competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
8
I.2.1 Identificación de las Actividades de Valor.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por
tres elementos básicos:
a) Las Actividades Primarias, son las actividades implicadas en la creación física
del producto, tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística, comercialización y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo, son aquellas actividades que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
c) El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
A continuación se muestra la cadena de valor genérica.
Figura 2. La cadena de valor genérica
Fuente: Porter (1987).
9
I.2.2 Actividades Primarias
De acuerdo a lo señalado por Porter (1987), las actividades primarias incluyen
las siguientes categorías:
a) Logística interna. Las actividades asociadas como el almacenamiento,
inventarios, manejo de materiales, transporte y retorno a proveedores.
b) Operaciones. Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del
equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman
la materia prima en el producto final.
c) Logística externa. Las actividades requeridas para conseguir que el producto
final llegue a los clientes; por ejemplo, la recopilación, el almacenamiento,
manejo de materiales, transporte, gestión de la distribución.
d) Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores para el
producto. Incluye la selección de canal de distribución, publicidad, promoción,
ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, relación de canal y
precio.
e) Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,
incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación,
entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.
I.2.3 Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia de cualquier empresa,
pueden dividirse en cuatro categorías, las cuales, en base a lo mencionado por Porter
(1987), se definen a continuación:
a) Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar sólo aquellos insumos que
son utilizados en la cadena de valor; por ejemplo, consecución de las materias
primas, mantenimiento, piezas de repuesto, construcciones, maquinaria, etc.
b) Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las
actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: investigación y desarrollo,
automatización de procesos, diseño, rediseños. El desarrollo de tecnología
10
tiende estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de
desarrollo.
c) Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al reclutamiento,
al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de empleados y de
gerentes. La administración de recursos humanos es una actividad que afecta la
ventaja competitiva, debido a que su papel principal es determinar las
habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
d) Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de
planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales gubernamentales,
la gerencia de la calidad, etc.
A su vez Ramírez (2002), establece un diagrama de cadena de valor en el que
presenta los componentes de la cadena, primeramente identifica tres conceptos básicos
que son planeación, Administración y dirección, los cuales los identifica como procesos
de soporte para poder realizar el Desarrollo de productos, Logística para el
cumplimiento de la demanda y el servicio al cliente.
Figura 3. Diagrama de una cadena de Valor
Fuente: Ramírez 2002
Si se analiza detenidamente se tienen diferencias entre los dos diagramas de
cadena de valor de estos autores (Ramírez y Porter), Ramírez lo concibe de manera
simplificada y Porter un poco más compleja, pero en si la base de los dos diagramas es
11
la misma, ambas hablan sobre actividades o procesos que sirven de apoyo para
realizar determinadas actividades.
I.2.4 Tipos de Actividades
Dentro de cada categoría de las actividades que menciona Porter, ya sean
estas primarias o de apoyo, existen tres tipos de actividades que desempeñan un papel
diferente en la ventaja competitiva. Porter (1987), las define de la siguiente manera:
a) Directas. Están directamente relacionadas con la elaboración del producto
(maquinaria, fuerza de ventas, ensamble, publicidad, diseño del producto, etc.)
b) Indirectas. Hacen posible la realización de las actividades directas
(programación, operación de instalaciones, mantenimiento, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, etc.)
c) Seguro de calidad. Aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, pruebas,
inspección, ajustes, etc.)
I.2.5 Eslabones de la Cadena de Valor
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios
entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto
más costoso en el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor
inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe
optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja
competitiva.
“Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes” (Porter, 1987).
La manera en cómo se mantienen relacionadas las actividades de valor, dentro
de la cadena de valor respectiva, es por medio de eslabones.
12
Al mencionar el término eslabón, Porter (1987) hace referencia a las relaciones
existentes entre la forma en que se lleva a cabo una actividad y el costo o desempeño
de otra. Por tanto, los eslabones pueden contribuir al logro de la ventaja competitiva de
dos maneras: optimización y coordinación.
De igual forma, el mismo Porter señala que los eslabones entre las actividades
de valor surgen de varias causas genéricas, entre las cuales se encuentran las
siguientes:
a) La misma función puede ser desempeñada de diferentes maneras.
b) El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas.
c) Actividades desempeñadas dentro de una empresa reduce la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
d) Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
La explotación de los eslabones, generalmente necesita de información o flujos
de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los
sistemas de información son vitales para obtener la ventaja competitiva a partir de los
eslabones. Así mismo, la explotación de los eslabones requiere con frecuencia la
optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales
convencionales. Es decir, la administración de los eslabones es una tarea
organizacional más compleja que la administración de las actividades de valor, debido a
la dificultad de reconocer y administrar los eslabones.
I.2.6 Eslabones Verticales de la Cadena
Porter (1987) menciona que los eslabones no solo existen dentro de la cadena
de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor
de los proveedores y canales. Estos eslabones que Porter llama eslabones verticales,
son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las
actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o
13
desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores
producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las
cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de
contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa
interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las características del producto de un proveedor, así como sus otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los
costos y la diferenciación de una empresa. Por ejemplo, los embarcos frecuentes de
proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el
empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar el costo de manejo y
la inspección del proveedor puede evitar la necesidad de la inspección de entrada en
una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de
valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores
como a la empresa al influir la configuración de las cadenas de valor de los proveedores
para que juntos optimicen el desempeño de las actividades, o mejorando la
coordinación entre las cadenas de la empresa y de los proveedores.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores
no es un juego que sume cero en el cual uno gana solo a costillas del otro, sino una
relación en la que ambos pueden ganar.
I.2.7 Eslabones de Canal
Porter (1987) habla de eslabones de canal, los cuales son similares a los
eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa
el producto de una empresa a otra. La marca del canal sobre el precio de venta de una
empresa (valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de venta
para el usuario final-representa tanto como un 50% o más del precio de venta en
14
muchos productos de consumo, como el vino. Los canales ejecutan actividades como
ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de
una empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la
empresa y de los canales, como fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística
externa. Como con los eslabones de proveedor, la coordinación y una optimización
conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación. Los mismos
puntos que existieron con los proveedores para dividir las ganancias de la coordinación
y la optimización conjunta también existen con los canales.
Los eslabones verticales (Porter 1987), como los eslabones dentro de una
cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aun si se reconocen, la
propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación
adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para
explotar eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles
de lograr con socios coaligados o con unidades de negocio hermanas que con
empresas independientes, aunque esto no se asegura.
I.2.8 La Cadena de Valor del Comprador
La cadena de valor de los compradores es la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente. La diferenciación de una empresa surge de la forma en cómo se relaciona su
cadena de valor a la cadena de valor de los compradores; es decir, la diferenciación se
deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del
impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador (Porter, 1987).
I.2.9 El Sistema de Valor
Una vez expuestos los temas anteriores, se concluye que la cadena de valor de
una compañía, para competir en un determinado sector, forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990). En la
siguiente figura se puede observar claramente lo antes mencionado.
15
Figura 4. El sistema de valor
Fuente: Porter, 1990.
I.2.10 Panorama Competitivo y la Cadena de Valor.
El panorama competitivo, en base a lo señalado por Porter (1987), conforma la
configuración y economía de la cadena de valor, y existen cuatro dimensiones de dicho
panorama que afecta la cadena de valor.
1. Panorama de segmento. Las variedades de productos fabricados y los
compradores servidos. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de
valor requeridas para servir a distintos segmentos de producto o comprador
pueden lograr una ventaja competitiva de enfoque.
2. Panorama de integración. Es el grado al que se desempeñan las
actividades en la propia empresa, en vez de realizarse por empresas
independientes. La integración vertical define la división de actividades entre la
firma y sus proveedores, canales y compradores. Si la integración o no
integración baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y
de la actividad implicada.
3. Panorama geográfico. El rango de regiones, grupos o países en los
que compite la empresa con una estrategia coordinada. El panorama geográfico
permite que la compañía comparta o coordine las actividades estratégicas
generadoras de valor para servir a diferentes zonas geográficas. Las
interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el
Cadenas de valor
de los proveedores
Cadenas de valor
de la empresa
Cadenas de valor del
canal (distribuidores
o minoristas)
Cadenas de valor
del comprador
16
compartir o coordinar las actividades de valor logra bajar los precios o aumentar
la diferenciación.
4. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados, en
los cuales la empresa compite a través de una estrategia coordinada. Las
interrelaciones entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionados son muy amplios, pueden involucrar tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo. Así mismo, las interrelaciones entre
las unidades de negocios pueden influir en la ventaja competitiva, ya sea a
través de los costos bajos o el aumento de la diferenciación.
I.2.11 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis de Costos
“El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor
de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor”
(Porter, 1987).
Esta cadena de valor debe de construirse a través de toda la cadena de
intercambio de valor de la industria, ya que solamente de esta manera se podrán
identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más
eslabones en dicha cadena (Orozco, 2005).
Los pasos a seguir para llegar al análisis estratégico de costos, son los
sugeridos principalmente por Michael E. Porter (1990):
a) Identificar la cadena de intercambio de valor.
b) Identificar la cadena de valor apropiada y asignar costos y activos fijos y capital
de trabajo.
c) Diagnosticar las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor
y cómo interactúan.
d) Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo
relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.
17
Identificación de la Cadena de Intercambio de Valor.Identificar la cadena de
intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena
productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba es que la primera se
fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o
servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen
para convertir una materia prima en un producto terminado (Orozco, 2005; Porter,
1987).
El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases:
a) Definir los eslabones y los límites de la cadena de intercambio de valor;
b) Estimar los intercambios comerciales de la cadena;
c) Ordenar las actividades de una secuencia real de intercambios comerciales;
d) Verificar el mapa resultante.
Identificación de la Cadena de Valor Apropiada y Asignación de Costos, Activos
Fijos y Capital de Trabajo. De acuerdo con Orozco (2005), en una cadena de
intercambio se pueden identificar dos o más rutas.
Una vez identificada la ruta apropiada, es recomendable profundizar en la
búsqueda de la información para realizar el análisis de costos. “Cada actividad de la
cadena de valor implica tantos costos operativos como activos en la forma de capital
fijo y de trabajo” (Porter, 1987).
Con el propósito de realizar un análisis efectivo de los costos, la
desintegración de la cadena de valor genérica en actividades de valor individuales
debería de reflejar tres principios que no son mutuamente excluyentes: el tamaño y
crecimiento del costo representado por la actividad; el comportamiento del costo de
cada actividad; y, las diferencias de los competidores al desempeñar la misma
actividad, esto con la finalidad de lograr una mayor comprensión del comportamiento
de los costos a través de la cadena de valor (Porter, 1990).
Los insumos comprados por la compañía forman parte del costo de cada una
de las actividades de valor, y pueden contribuir tanto en los costos de operación como
18
en los activos. La asignación de costos operativos y activos, puede resultar una
operación mucho más compleja de lo que aparenta de inicio.
Por tanto, el desarrollo de la cadena de intercambio de valor a lo largo de toda
la industria, asignando costos, activos fijos y capital de trabajo a cada actividad
permite:
a) Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.
b) Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las
actividades.
Así mismo, las actividades que generan el valor en una empresa son disgregadas si
cumplen con alguna de las siguientes premisas:
a) Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.
b) Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al
comportamiento de los costos de otra actividad.
c) Si tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la
empresa puedan hacerlo de forma distinta.
Posteriormente, después de haber elaborado el gráfico de los costos y activos
hacia fuera de la empresa, el siguiente paso es buscar dentro de la compañía las
actividades de valor y para ello, es recomendable apoyarse en la cadena de valor de
Porter, tal y cómo se muestra en la siguiente figura.
19
Figura 5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa
Fuente: Orozco, 2005.
Sin embargo, de acuerdo con Orozco (2005) y Porter (1987), hay otros dos
elementos que afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera
de los análisis tradicionales de costos. El primero es el factor tiempo y el segundo es
la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.
El tiempo. El comportamiento de los costos y las inversiones cambian a
través del tiempo. No obstante, los costos no transcurren paralelamente en el tiempo
con las utilidades sino que muestran comportamientos muy diferentes. Por ejemplo,
al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el precio
de venta permanezca sin alteración. Además, el lapso que se elija para la asignación
de costos e inversiones en las actividades de valor deberá ser representativo del
desempeño de la empresa.
La comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.
Las diferentes posiciones estratégicas que puede ocupar una empresa dentro de la
industria en la que compite, tiene diferentes ingresos, es necesaria una inversión
diferente y una estructura de costos distinta.
Diagnostico de las Génesis y Directrices de los Costos para cada
Actividad de Valor y cómo Interactúan. Las directrices del costo son las causas
estructurales del costo de la actividad y pueden estar en cierto grado bajo el control de
20
la compañía. Estas interactúan con frecuencia para determinar el comportamiento de
los costos de una actividad particular, y el impacto relativo de las directrices de costos
diferirá entre cada una de las actividades de valor. Además, el diagnostico de las
directrices de costos de cada una de las actividades de valor permite que la compañía
logre una comprensión sofisticada de las fuentes de posición relativa de costo y la
forma cómo puede ser cambiada (Porter, 1987).
En base a lo mencionado por Porter (1990), existen diez directrices que
determinan el comportamiento de los costos de las actividades de valor:
a) Las economías a escala.
b) El aprendizaje.
c) El patrón de utilización de la capacidad instalada.
d) Los eslabones (mecanismos de articulación entre actividades).
e) Las interrelaciones (correlaciones entre las unidades de negocio).
f) Integración (grado de integración vertical).
g) Tiempo
h) Políticas discrecionales (política estratégica empresarial orientada a costos o a la
diferenciación).
i) Ubicación geográfica.
j) Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, etc.)
Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores
directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Por tanto, lo siguiente a
seguir para llegar al análisis estratégico de costos es la identificación de las cadenas
de valor de sus competidores y determinar el costo relativo de ellos.
Identificación de las Cadenas de Valor de los Competidores. El primer paso
para determinar los costos de los competidores es identificar la cadena de valor de éstos y
analizar las forma en cómo son ejecutadas cada una de las actividades.
El proceso para analizar la cadena de valor de los competidores es el mismo
que el empleado para analizar la cadena de valor de la propia empresa. No obstante,
el análisis de la cadena de valor de los competidores resulta más difícil,
21
específicamente al asentar los costos, debido a que la empresa no tiene información
directa. Sin embargo, normalmente es posible estimar directamente el costo de
algunas actividades de valor de los competidores a través de datos públicos
disponibles (Porter, 1987).
En el caso de las actividades estratégicas de valor en que los costos de los
competidores no pueden ser estimados directamente, la empresa debe emplear
comparaciones entre ella y el competidor. Después, la compañía usa su conocimiento
del comportamiento de los costos para estimar las diferencias existentes entre sus
costos y los costos de las empresas competidoras. Sin embargo, algunas veces sólo
es posible estimar la dirección de los costos de los competidores, y no la magnitud
absoluta, de la diferencia relativa del costo con un competidor en una actividad de
valor. Pero a pesar de ello, es extremadamente útil hacer este tipo de comparaciones,
debido a que la firma puede combinar la dirección de la diferencia con el conocimiento
del tamaño proporcional de cada actividad de valor para desarrollar un panorama
general de la posición de costo relativo del competidor (Porter, 1987).
Asimismo, la información desplegada por un competidor puede ser revisada y
comparada contra los despliegues de información de otros competidores y se pueden
usar para probar la consistencia de las curvas de escala o de otros modelos de costos
para una actividad de valor particular.
I.2.12 Ventaja de Costos
“Una empresa tiene una ventaja de costo si su costo acumulado de
desempeñar todas las actividades de valor es menor que los costos de sus
competidores” (Porter, 1987).
La ventaja de costos lleva al desempeño superior si la empresa proporciona un
nivel aceptable de valor al comprador, de manera que su ventaja de costo no se
nulifique por la necesidad de cargar un precio menor que los competidores.
De acuerdo con Porter (1987), la posición de costo relativo de una empresa es
una función de:
22
a) La composición de su cadena de valor frente a la de sus competidores.
b) Su posición relativa frente a las guías de costos de cada actividad.
Es decir, la posición de costo relativo de una compañía en sus actividades
estratégicas generadoras de valor que son similares a las realizadas por las empresas
competidoras, está en función de la posición que tiene la empresa frente a las guías de
costos de dichas actividades en relación con la posición que tienen los competidores.
Michael E. Porter (1987), señala que existen dos maneras principales en las
empresas pueden obtener la ventaja de costo frente a sus competidores. La primera de
ellas es el control de las directrices del costo; es decir, una empresa puede lograr una
ventaja con respecto a las directrices del costo de aquellas actividades de valor que
representan una porción importante de los costos totales.
La segunda manera en que las empresas pueden alcanzar una ventaja de
costos es a través de la “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración”
significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos
canales de distribución, o nuevas metodologías de venta.
Estas dos fuentes de la ventaja de costos no son mutuamente exclusivas.
Normalmente, la cadena de valor de una compañía está conectada con otras cadenas
de valor y es parte de otra (cadena de valor) más grande. Por tanto, desarrollar una
ventaja competitiva también depende de cuán eficiente es la empresa para analizar y
manejar la cadena de valor en su totalidad.
I.2.13 Abastecimiento y Ventaja de Costo
Las practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en la
posición de costos que divide las actividades. Porter (1987), señala que varios cambios
en el abastecimiento pueden reducir el costo:
a) Ajustar las especificaciones de los insumos comprados de manera que
satisfagan las necesidades con precisión.
b) Aumentar el nivel de saldo a través de políticas de compra.
23
c) Seleccionar los proveedores apropiados y administrar sus costos.
De igual forma, Porter (1987) menciona que el mejorar la posición de costos
relativo en formas insostenibles puede permitir a una empresa el sostener la paridad o
proximidad de costos. No obstante, para que la ventaja de costo sea sostenible es
necesario que haya barreras de entrada y movilidad que impidan a los competidores
emitir las fuentes de diferenciación de costos. Sin embargo, la sostenibilidad varía para
diferentes directrices de costos y de un sector industrial a otro, pero algunas directrices
tienden a ser más sostenibles que otras; por ejemplo: la escala, las interrelaciones, los
eslabones, la propiedad de aprendizaje y las elecciones de políticas para crear
productos o tecnología de procesos propia.
I.2.14 Pasos en el Análisis Estratégico de Costos
Se puede decir que de acuerdo con Porter (1987), los pasos requeridos en el
análisis de costos estratégico son los siguientes:
a) Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos.
b) Diagnostique las guías de costo para cada actividad de valor y cómo interactúan.
c) Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el costo relativo
de los competidores y las fuentes de diferenciación de costos.
d) Desarrolle una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del
control de las guías de costo o reconfigurando la cadena de valor.
e) Asegúrese que los esfuerzos para la reducción de costos no erosionen la
diferenciación, o haga una elección consciente para hacerlo así.
f) Pruebe la estrategia de reducción de costos en cuanto a sostenibilidad.
Después de todo lo anteriormente expuesto sobre inventarios, métodos de
almacenaje y valuación, además de la cadena valor y sus componentes así como sus
costos son de vital importancia recordar que todo esto se relaciona con la cadena de
suministro, que de una forma u otra hacen posible que los materiales lleguen con el
cliente o persona que los solicita.
24
I.3 Inventarios
Según Pelton, Strutton y Lumpkin, (2005) el inventario es “un activo tangible
susceptible de ser minado, y/o creado”, es decir, el inventario puede presentarse de
diferentes formas dependiendo la etapa en la que se encuentre, puede encontrarse en
forma de materia prima, productos en proceso o productos terminados.
Por otro lado, en las Normas de Información Financiera (IMCP, 2009) se
menciona que el inventario consiste en “los bienes de una empresa destinados a la
venta o a la producción para su posterior venta, tales como materia prima, producción
en proceso, artículos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque,
envase de mercancía o las refacciones para mantenimiento que se consuman en el
ciclo normal de operaciones”.
Sepúlveda (1995), dice que el inventario o stock es un acopio de insumos,
materias primas, productos en procesos y bienes terminados que son mantenidos por
una empresa. Las causas más importantes que obligan a las empresas a mantener
inventarios son:
a.- Abastecimiento de insumos y materias primas junto con las ventas de
productos terminados, no son procesos que se realicen de forma continua a través del
tiempo como es el caso de la producción de bienes. De modo que los inventarios
cubren las brechas que se crean en ciertos momentos entre el aprovisionamiento de
insumos y las ventas.
b.- Dado que el comportamiento de la demanda por bienes no se suele predecir
con exactitud, es necesario mantener inventarios para satisfacer los aumentos
inesperados de la demanda.
Por otro lado Heizer y Render (2007) en su obra Dirección de la producción.
Decisiones Tácticas, dicen que el inventario puede servir para diferentes importantes
funciones que añaden flexibilidad a la operación de la empresa. A continuación se
enumeran seis usos del inventario:
25
a) Proporcionar un estock de artículos para satisfacer la demanda anticipada de los
clientes.
b) Separar los procesos de producción y distribución. Por ejemplo, si la demanda de
un producto es elevada sólo durante el verano, una empresa puede crear
existencias durante el invierno y, de esta manera, evitar los costes de escasez y
falta de inventario durante el verano.
c) Sacar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que las compras de
grandes cantidades pueden reducir sustancialmente el costo de los artículos.
d) Protegerse de la inflación y los cambios de precio.
e) Protegerse de la roturas de inventario que pueden producirse por mal tiempo,
fallo de suministro de los proveedores, problemas de calidad o entregas
inadecuadas. Los “stocks de seguridad”, o sea, los artículos extra disponibles,
pueden reducir el riesgo de roturas de inventario.
f) Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo del
inventario de “trabajo en curso”. Este inventario existe porque la producción de
bienes necesita tiempo porque se almacena una cantidad de inventarios a
través del proceso.
Sotomayor y González, (1997) señalan que la naturaleza del inventario es muy
variable, pues depende del giro del negocio y comprende ciertas modalidades, las
cuales se definen en la Tabla 1.
26
Tabla 1. Modalidades de los inventarios.
Industrial Comercial Servicio
Producto Terminado Mercancías Insumos generales
Producto en proceso Mercancías en transito
Materia prima Mercancía en consignación
Materiales y refacciones Mercancía en comisión
Mercancías en transito
Fuente: Sotomayor et al. (1997). Control Interno. N. L., México: McGraw Hill.
I.3.1 Gestión de Inventarios
La gestión de inventarios en las empresas del giro refaccionario automotriz
involucra varios factores como lo mencionan Gil y Giner (2007), dicen que “los
elementos que influyen en la gestión de stocks son la demanda, los costos y los
plazos”.
En cuanto a los costos Gil y Giner (2007), mencionan que estos dependen del
valor unitario del artículo en inventario y del costo de oportunidad. Los costes más
relevantes a tomar en cuenta son los que siguen:
Costo de aprovisionamiento:
Costo del pedido.
Costo de emisión del pedido.
Costo de almacenaje (Costes por obsolescencia, robos y desperfectos,
seguros, almacén, capital), costo asociado a la demanda insatisfecha (costo de
carencia y de ruptura) y por último, los plazos, entre los que cabe destacar:
Plazo de entrega o tiempo de espera, tiempo dedicado al trabajo administrativo,
tiempo de traslado de la orden de pedido al proveedor, tiempo empleado por el
27
proveedor para preparar el pedido, tiempo de transporte del pedido y el tiempo entre la
recepción del pedido y su disponibilidad.
Heizer y Render (2007) mencionan que una empresa que decide comprar
material en lugar de hacerlo debe gestionar una función de compras. La gestión de
compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de
transporte, la disponibilidad del suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los
proveedores. Por otro lado los autores antes mencionados hablan sobre una gestión de
la fuente, la cual se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto
puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a medida o especializado, para el cual
existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar
proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones
aceptables.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento
e inventario para formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión
de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a través de la integración
de todas las actividades de adquisiciones, movimiento y almacenaje de materiales en la
empresa.
Heizer y Render (2007) recalcan que el potencial para la ventaja competitiva se
encuentra a la vez mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al
cliente, dado lo anterior se debe estudiar la manera de relacionar los dos conceptos.
I.3.2 Justo a Tiempo (JIT)
Para complementar lo dicho por Pelton et al, (2005) menciona que el “justo a
tiempo” es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción que se encarga de entregar bienes o materias primas “justo a tiempo” a
medida que son necesarias.
Heizer y Render (2007) dicen que la ventaja competitiva que puede obtenerse a
través de las compras solo puede lograrse con unas sobresalientes relaciones con el
proveedor. Ver al proveedor como un adversario es contra productivo. Una buena
28
relación con el proveedor es aquella en la que el proveedor está comprometido a
ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos.
La ventaja competitiva que obtiene la empresa deriva de entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida, evitando costos que
no producen valor añadido, obteniendo también precios competitivos.
Dentro de los beneficios que ofrece el justo a tiempo se encuentran:
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.
Por otro lado, también se menciona los cuatro objetivos esenciales que esta
filosofía persigue:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
29
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
I.4 Análisis Financiero
I.4.1 Razones Financieras
Münch y García (2003), definen las razones financieras como índices a través
de los cuáles se relacionan las diversas cuentas contables, con el fin de determinar la
situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento en el mercado,
desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc.
Por otra parte, Gitman (2003), muestra entre varias razones financieras, las siguientes:
Liquidez corriente: Mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones
a corto plazo.
Activo corrienteLiquidez corriente=
Pasivo corriente
Razón rápida (Prueba ácida): Es similar a la liquidez corriente, con la diferencia
que ésta excluye el inventario que es comúnmente el activo corriente menos líquido.
Activo corriente-inventarioRazón ácida=
Pasivos corrientes
Razón periodo promedio de cobro: Se obtiene al convertir la rotación a días de
venta en cuentas por cobrar (Ochoa, 2002).
360 díasPeriodo promedio de cobro=
Rotación cuentas por cobrar
Ventas a créditoRotación de cuentas por cobrar=
Cuentas por cobrar promedio
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Razón periodo promedio de pago: De acuerdo a Ochoa (2002), ésta razón está
expresada en días y es útil para compararla con los términos de crédito que el
proveedor concede a la empresa. Representa el número de días que la empresa tarda
en pagar sus cuentas.
360 díasPeriodo promedio de pago =
Rotación cuentas por pagar
Cuentas a créditoRotación de cuentas por pagar =
Cuentas por pagar promedio
Apalancamiento Financiero. Para Besley et al. (2006), el nivel de uso del
financiamiento mediante deuda, tiene tres efectos importantes: 1) al obtener fondos por
medio del endeudamiento, los accionistas conservan el control de la compañía a la vez
que limitan su inversión. 2) los acreedores se fijan en el capital, o fondos aportados por
el dueño, para tener un margen de seguridad de modo que cuanto más capital aporten
los accionistas menores riesgos corran los acreedores. 3) si la compañía gana más en
las inversiones financiadas con préstamos que lo que paga de intereses, el rendimiento
sobre capital de los dueños crece, es decir, se apalanca.
Razón de Deuda: Según Besley et al. (2006), ésta razón mide el porcentaje de
fondos aportados por los acreedores. Se determina dividiendo deuda total entre activo
total. O también, Deuda total a Capital contable. Menciona Guajardo (2004), que ambas
razones arrojan resultados diferentes, sin embargo tienen como objetivo calcular el
apalancamiento o el grado en que los recursos de la empresa están financiados por
terceras personas o acreedores y el grado de riesgo que corre la empresa de tener
problemas de liquidez.
Margen de Utilidad sobre las ventas: De acuerdo a Besley et al. (2006), ésta
razón está expresada en porcentaje y es la razón que mide la utilidad neta por peso de
ventas, se calcula dividiendo la utilidad neta entre las ventas.
Rendimiento sobre activos: Según Besley et al. (2006), ésta razón está
expresada en porcentaje y es la razón que mide la utilidad neta a activo total.
Rendimiento sobre el capital. Esta razón, mide la tasa de rendimiento de la
inversión de los accionistas comunes.
31
I.4.2 Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio se puede determinar a través de la siguiente ecuación
(Ortiz, 2001):
PE= Costo fijos totales
1- (costos fijos totales/ventas totales)
El resultado obtenido con la fórmula anterior se refiere a las ventas necesarias
para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están
por debajo de esta cantidad la empresa pierde, pero si las ventas son mayores la
empresa gana (Ortiz, 2001).
Otra fórmula para obtener el punto de equilibrio en porcentaje es (Ortiz, 2001):
PE%= (Costos fijos totales / Ventas totales - Costo Variable ) x 100
Con lo anterior se refiere que el resultado obtenido indica el porcentaje de las
ventas que es empleado para el pago de los costos fijos y variables, mientras que el
porcentaje restante es la utilidad neta (Ortiz, 2001).
Ramírez (2002), menciona que el punto de equilibrio es el lugar donde los
ingresos y costos son iguales, no hay utilidad ni perdida y también menciona que para
determinar este punto de equilibro es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos sobre todo los fijos, porque si se identifican los fijos la
diferencias del total de gastos son los variables.
I.4.3 Margen de Contribución
Al hablar de costos fijos y variables, también se está hablando del margen de
contribución, Hansen, Maryanne y Mowen (2003) dicen que el margen de contribución
es el ingreso proveniente de las ventas menos el costo variable total. Si se sustituye el
margen de contribución unitario por el precio menos los costos unitarios variables en la
ecuación de ingreso de operación, y se despeja el número de unidades, se obtiene la
32
siguiente formula la cual da por resultado el número de unidades con el cual se llega al
punto de equilibrio, como a continuación se muestra:…………………………………..
Número de Unidades = Costos Fijos / Margen de Contribución Unitario
I.4.4 Administración de Capital de Trabajo
Según el autor Gitman (2003), los activos circulantes, comúnmente llamados
capital de trabajo, representan la proporción de inversión que circula de una forma a
otra en el conducto ordinario de negocios. Esta idea comprende la transición recurrente
del efectivo a inventarios, a cuentas por cobrar y nuevamente a efectivo.
Los pasivos circulantes representan el financiamiento a corto plazo de la
empresa porque incluyen todas las deudas de la misma que llegan a su vencimiento y
las cuales se deben pagar en menos de un año. Por lo general, estas deudas incluyen
las cantidades que se deben a proveedores, a los empleados y al gobierno, así como a
los bancos entre otras.
También Gitman (2003), define el Capital Neto de Trabajo como la diferencia
entre los activos y los pasivos circulantes de la empresa. Cuando los activos circulantes
superan a los pasivos circulantes, la empresa tiene un capital de trabajo neto positivo.
Cundo los activos circulantes son menores que los pasivos circulantes, la empresa
tiene un capital de trabajo neto negativo.
I.4.5 Ciclo Operativo
Gitman (2003), menciona que el Ciclo Operativo de una empresa es el tiempo
que transcurre desde el inicio del proceso de producción hasta el cobro del dinero por
la venta del producto terminado, este ciclo comprende dos importantes categorías de
activos a corto plazo que son inventarios y cuentas por cobrar, mide el tiempo
transcurrido sumando la edad promedio de inventario y el periodo promedio de
cobranza.
Sin embargo, el proceso de producir y vender un producto también incluye la
compra de insumos de producción a crédito, lo que da como resultado las cuentas por
33
pagar. Estas reducen el número de días que los recursos de una empresa están
invertidos en el ciclo operativo. El tiempo que toma pagar las cuentas por pagar, medido
en días, es el periodo promedio de pago.
El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago se conoce como Ciclo de
Conversión de Efectivo el cual tiene tres componentes principales las cuales son la
edad promedio de inventario, periodo promedio de cobranza y periodo promedio de
pago, si una empresa cambia cualquiera de estos periodos, modifica la cantidad de
recursos invertidos en sus operaciones cotidianas.
Estrategias para administrar el ciclo de conversión de efectivo
Como menciona Gitman (2003), un Ciclo de Conversión de Efectivo positivo
significa que la empresa debe utilizar pasivos negociados como préstamos bancarios
para mantener sus activos operativos. Los pasivos negociados mínimos se pueden
realizar mediante la aplicación de las estrategias siguientes:
Rotar el Inventario tan pronto como sea posible.
Cobrar las Cuentas por Cobrar tan pronto como sea posible.
Administrar los tiempos de envió, procesamiento y compensación para reducirlos
cuando se cobre a los clientes e incrementarlos cuando se pague a los
proveedores.
Pagar las Cuentas por Pagar tan lento como sea posible sin dañar la calificación
de crédito de la empresa.
Según Gitman (2003). El primer componente del ciclo de conversión de efectivo
es la edad promedio de inventario, por lo que el objetivo de la administración es rotar
inventarios tan pronto como sea posible sin perder ventas por inexistencias de
inventario, por lo que hace mención a diferentes técnicas para la administración efectiva
las cuales son:
Sistema de Inventario ABC. Es una técnica de administración de inventarios
que divide el inventario en tres grupos: A, B y C, en orden descendente de importancia
y nivel de supervisión, con base en la inversión monetaria de cada uno.
34
Método de inventario de los depósitos. Técnica poco compleja de supervisión
de inventarios que se suele aplicar a los artículos del grupo C y que implica reordenar el
inventario cuando uno de dos depósitos se vacía.
Modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ).Técnica de administración de
inventarios para determinar el tamaño optimo del pedido de un artículo, que es el
tamaño que minimiza el total de sus costos de pedido y de manteamiento.
Sistema Justo a Tiempo. Técnica de administración de inventarios que minimiza
la inversión de inventarios haciendo que los materiales lleguen exactamente en el
momento en que se necesitan para la producción.
Sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP).Técnica de
administración de inventarios que aplica los conceptos de EOQ y una computadora
para comparar las necesidades de producción para balances de inventario disponibles y
determinar cuándo se deben hacer pedidos de varios artículos en la lista de materiales
de un producto.
Las estrategias de administración de cuentas por cobrar Gitman (2003), las
reconoce como el segundo componente del ciclo de conversión de efectivo, este
periodo es el promedio de tiempo que pasa desde una venta a crédito hasta que la
empresa puede utilizar el pago el cual consta de dos partes que son la primera el
tiempo desde la venta hasta que el cliente envía pago, la segunda es el tiempo que
transcurre desde que envía el pago hasta que la empresa tiene los fondos en su cuenta
bancaria. La primera parte del periodo de cobranza implica la administración del crédito
disponible para los clientes de la empresa y la segunda parte implica la cobranza y el
procedimiento de pagos.
El objetivo de la administración de las cuentas por cobrar es cobrar dichas
cuentas lo antes posible sin perder ventas por aplicar técnicas de cobranza de alta
presión.
Selección y normas de crédito implica evaluar la capacidad crediticia del cliente
y compararla con las normas de crédito que son los requisitos mínimos de la empresa
para extenderle crédito a un cliente.
35
Las cinco Ces del crédito. Es una técnica muy utilizada de selección de crédito
que proporciona un esquema para un minucioso esquema de crédito, las cinco
dimensiones claves carácter, capacidad, capital, colateral y condiciones que los
analistas consideren.
Calificación de crédito. Método de selección de crédito que se utiliza
comúnmente con las solicitudes de mucho volumen y poco dinero; se basa en una
calificación de crédito que se determina aplicando ponderaciones derivadas
estadísticamente a las calificaciones de un solicitante de crédito sobre características
financieras y crediticias claves.
Términos y condiciones de crédito. Las condiciones de crédito son los términos
de ventas para clientes a los que la empresa ha extendido un crédito. Las condiciones
de 30 días netos significan que el cliente tiene 30 días a partir del inicio de periodo de
crédito para pagar la cantidad total de la factura. Algunas empresas ofrecen descuentos
por pronto pago, que son las deducciones de un porcentaje del precio de compra a
pagar dentro de un tiempo especificado.
Periodo de descuento por pronto pago. El administrador financiero puede
cambiar el periodo de descuento por pronto pago ya que es necesario evaluar que
impacto tendría un incremento en el periodo de descuento por pronto pago sobre la
inversión de la empresa en las cuentas por cobrar. Esta inversión se reduciría debido a
quienes no toman el descuento pagan ahora más rápido. Sin embargo, la inversión en
cuentas por cobrar se incrementara por dos razones: la primera quienes toman el
descuento aun tendrán el descuento pero pagaran después y la segunda los nuevos
clientes atraídos por la nueva política generaran nuevas cuentas por cobrar.
Periodo de crédito .El número de días después del inicio del periodo hasta que
se vence el pago total de la cuenta, también afectan la rentabilidad de una empresa.
Incrementar el periodo de crédito de una empresa de 30 a 45 días netos debe
incrementar las ventas, lo que afectaría positivamente las utilidades, pero también se
incrementaría tanto la inversión en cuentas por cobrar como los gastos de deuda
incobrables, afectando negativamente las utilidades.
36
La supervisión de Crédito es una revisión constante de las cuentas por cobrar
de una empresa para determinar si los clientes están pagando de acurdo con las
condiciones establecidas del crédito.
Existen dos técnicas para la supervisión del crédito que son:
Periodo promedio de cobranza. Es el número promedio de días en que las
ventas a crédito están vigentes, cuenta con dos componentes el primero el tiempo el
tiempo desde la venta hasta que el cliente coloca el pago en el correo, y la segunda el
tiempo para recibir, procesar y cobrar el pago una vez que el cliente lo ha enviado.
Determinación de la antigüedad de las cuentas por cobrar. Técnica de
supervisión de crédito que utiliza un calendario que indica los porcentajes del balance
del total de cuentas por cobrar que han estado pendientes durante periodos
especificados de tiempo.
Técnicas populares de cobranza
Cartas: Después de cierto número de días, la empresa envía una carta cortes
en la que recuerda al cliente la cuenta vencida. Si la cuenta no se paga dentro de cierto
periodo después de que se ha enviado esta carta, se envía una segunda carta, más
exigente.
Llamadas telefónicas: Si las cartas no tienen éxito, se puede hacer una llamada
por teléfono al cliente para solicitar el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa
razonable, se puede hacer un arreglo para extender el periodo de pago.
Visitas personales: Esta técnica es mucho más común al nivel de crédito al
consumidor, pero también la puede emplear efectivamente los distribuidores
industriales. Puede ser muy efectivo enviar a un vendedor local o a un cobrador a
confrontar al cliente. El pago se puede hacer en el lugar.
Agencias de cobranzas: Una empresa puede turnar las cuentas incobrables a
una agencia de cobranza o a un abogado para su cobranza. Por lo común las cuotas
por este servicio son bastante altas.
37
Acción legal: La acción legal es el paso más severo, una alternativa al uso de la
agencia de cobranza. La acción legal directa no solo es cara, sino que puede llevar al
deudor a la bancarrota sin garantizar la recepción final de la cantidad vencida.
Según Gitman (2003), menciona que las cuentas por pagar y los cargos por
pagar representan formas de financiamiento espontaneo para la empresa. Cuanto más
puede retener la empresa el efectivo destinado para esos usos, mas podrá usar esos
fondos para sus propios propósitos.
Pasivos espontáneos. Son financiamientos que surgen del curso normal del
negocio: las dos fuentes principales a corto plazo son las cuentas por pagar y los
cargos por pagar.
Administración de cuentas por pagar. Son la principal fuente de financiamiento
no garantizado a corto plazo para empresas comerciales. Resultan de las transacciones
en las que se compra la mercancía pero no se entrega una nota firmada que demuestre
la obligación del comprador con el vendedor. De hecho el comprador acepta pagar al
proveedor la cantidad requerida de acurdo con las condiciones de crédito establecidas
normalmente en la factura del proveedor.
Análisis de condiciones de crédito. Las condiciones de crédito que los
proveedores le ofrecen a una empresa le permiten retrasar los pagos por sus compras.
Puesto que el costo del proveedor de tener su dinero invertido en la mercancía después
de venderla tal vez se refleje en el precio de compra, el comprador ya está pagando
indirectamente este beneficio.
Si a una empresa se le extienden condiciones de crédito que incluyen un
descuento por pronto pago, tiene dos opciones:
Aceptación de descuento por pronto pago: Es cuando si una empresa acepta un
descuento por pronto pago, debe pagar en el último día del periodo de descuento.
Renuncia al descuento por pronto pago: Es la tasa de interés implícita pagada
para rastrear durante un numero adicional de días del pago de una cuenta por pagar.
38
Efectos de extender las cuentas por pagar. Es el pago de deudas lo más tarde
posible sin dañar la calificación de crédito de la empresa. Tal estrategia puede reducir el
costo de renunciar a un descuento por pronto pago.
Cargos por pagar. Son obligaciones por servicios recibidos que aun no se han
pagado. Los rubros que más comúnmente acumulan las empresas en este concepto
son sueldos y los impuestos.
I.4.6 Plan de Utilidades
Backer et al.(1988),habla sobre un programa de presupuesto integrado, el cual
consiste en el presupuesto de operación, un plan para mejorar las utilidades, una
proyección de flujo de caja y un presupuesto de Inversiones de capital.
Las utilidades en una empresa se pueden planear así como las ventas y los
gastos, esto mediante un concepto denominado utilidad deseada con el cual se puede
obtener el nivel de ventas necearías para obtener la utilidad deseada después de
impuestos, para los cual Ramírez (2008) propone una fórmula:
Costos Fijos + Utilidad deseada después de impuestos
Unidades por vender = __________________(1-t)_______________________
Margen de Contribución unitario
Donde “t” es la tasa impositiva vigente y el margen de contribución unitario se
determina mediante la disminución del costo de venta al precio de venta. El margen de
contribución también se puede transformar en un margen de contribución ponderado,
Ramírez (2008) dice que se utiliza cuando una empresa desea determinar su punto de
equilibro y esta a su vez maneja varias líneas de productos, los conceptos que
intervienen en este margen es el precio de venta, costo variable, margen de
contribución, así como su participación en el mercado, lo cual nos da por resultado un
margen de contribución ponderad.
El margen de contribución ponderado es una herramienta muy poderosa ya que
muestra el número de artículos de cada tipo que son necesarios para obtener un punto
39
de equilibrio, y así de esta manera se puede combinar con la formula anteriormente
planteada para obtener una utilidad deseada.
I.4.7 Planeación de Ventas
El problema de las empresas sobre las ventas frecuentemente es su
planeación, como lo maneja Backer et al.(1988), lo municiona como un pronóstico de
ventas y el cual es un punto de de apoyo para llegar al plan de utilidades o utilidades
deseadas. Ahora bien, si ya se tiene el conocimiento de las ventas en unidades y en
unidad monetaria para llegar a un punto de equilibrio y más aún para una utilidad
deseada, es conveniente determinar para este tipo de empresas que manejan cientos
de artículos el plan de ventas, pero sobre todo cuantos artículos de cada uno se
necesitan para cumplir la meta, es ahí donde se comienza a hablar de un margen de
contribución ponderado donde intervienen los costos variables, precio unitario y la
participación en el mercado de manera histórica sobre cada producto.
I.4.8 Estados Financieros Proforma
Los estados financieros proyectados “constituyen el producto final del proceso
de planeación financiera de una empresa” (Ochoa, 1996).
Ochoa (1996) menciona que el proceso de planeación considera el entorno en
el que se desarrollarán las operaciones en el futuro, es decir, se deben considerar las
tasas de inflación, de interés, la participación de mercado, la competencia, y demás
variables que puedan presentarse en cuestión financiera.
Hacia el interior de la empresa, los estados financieros proyectados permiten
visualizar cuantitativamente el resultado de la ejecución de sus planes previendo
situaciones que pudiesen presentarse en el futuro, así mismo sirven para la toma de
decisiones sobre posibles créditos y/o inversiones (Ochoa, 1996).
Stephen A; Rondolh W; Jeffry S. mencionan en su libro finanzas corporativas
que los Estados Proforma además de proyectar el flujo de efectivo de una empresa
atreves del tiempo, a menudo resulta útil preparar un balance general y un estado de
40
resultados proforma o proyectados para fechas seleccionadas en el futuro ya que estos
incorporan proyecciones de todos los activos y pasivos así como de las partidas del
estado de las partidas de resultados.
Estado de resultados proforma. Es una proyección de resultados para un
periodo determinado. El pronóstico de ventas es la clave para la programación de la
producción y la estimación de los costos de la misma. Un análisis de detallado de
compras, salarios de producción y costos indirectos pueden permitirnos realizar
pronósticos más correctos. Sin embargo, con frecuencia el costo de ventas se estima
sobre la base de razones anteriores de los costos de productos vendidos en relación
con las ventas.
El estado de resultados proforma según Stephen A; Rondolh W; Jeffry S, no
tiene que estar basado en un presupuesto de efectivo. Más bien, uno puede hacer
estimaciones directas de todas las partidas.
Balance proforma. Es el estado contable que muestra cantidades tentativas,
preparado con el fin de mostrar una propuesta o una situación financiera futura
probable mencionado por Stephen A; Rondolh W; Jeffry S .
CAPITULO II. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
II.1 Datos Generales
La empresa Autotam, se encuentra ubicada en Ciudad Victoria Tamaulipas, es
de giro comercial en el ramo automotriz, comercializa refacciones automotrices para
motores a gasolina y combustible diesel, ensamble de mangueras y conexiones de
mediana y alta presión; Se considera micro-empresa según clasificación de la
Secretaria de Economía.
La empresa cuenta con dos sucursales, una en Ciudad Victoria y una más en la
Ciudad de Reynosa Tamaulipas, su planta de trabajadores es de 32 personas, no hay
sindicato, se tienen relaciones comerciales con 50 proveedores aproximadamente de
diversas partes de la República Mexicana, de los cuales los principales son Parker
41
Hannifin de México el cual se ubica geográficamente en Toluca estado de México y
Gonhermex de la Ciudad de Monterrey Nuevo León, se tienen registrados más de 500
clientes frecuentes en ciudad Victoria y alrededor de 50 foráneos además del público en
general y clientes ocasionales.
Misión
“Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calidad con el mejor servicio y
precio”.
Visión
“Consolidarnos como la empresa líder en nuestro ramo, con presencia en la región que
ofrezca bienestar económico y social a nuestros clientes, empleados y proveedores.”
Valores, objetivos y metas. La empresa cuenta con los siguientes valores, objetivos y
metas.
Valores:
Calidad. Cumplimos las expectativas de nuestros clientes respecto al servicio y
productos que ofrece la empresa.
Rapidez. El tiempo de respuesta y entrega a nuestros clientes forma parte de nuestro
valor agregado.
Competitividad. Nos esforzamos constantemente para mejorar los estándares del
mercado.
Capital humano. Es nuestro principal recurso, la empresa ve al capital humano como
persona no como instrumento.
Objetivos
Objetivos a corto plazo:
Generación de empleos
Incrementar el volumen de ventas
42
Capacitación para los empleados de la empresa
Objetivos a mediano plazo:
Ampliar las oficinas administrativas
Incrementar los puntos de venta en CD. Victoria
Diversificar los productos que se ofrecen a los clientes
Incrementar la capacidad de atención al cliente
Consolidar la participación en el mercado
Realizar inversiones creando nuevas empresas
II.2 Estructura Orgánica.
La empresa se encuentra estructurada en siete áreas, la gerencia y las áreas
de contabilidad, cobranza, operativo, administrativo, compras y ventas en este sentido
las áreas operativo, administrativo, compras y ventas realizan operaciones
multifuncionales.
Figura 6. Organigrama de la Empresa.
Fuente: Autotam SA de CV.
43
II.3 Gerencia y Personal.
Respecto a la gerencia, se indica que es de tipo familiar en donde está a la
cabeza la segunda generación y trabaja con la tercera generación en los aspectos
relacionados a las sucursales, al servicio mecánico y en la venta de motocicletas. La
gerencia tiene una marcada tendencia a la educación administrativa, la alianza con
proveedores y la capacitación a sus trabajadores.
Respecto al número de trabajadores actuales, los cuales forman parte de la
organización en cada uno de los puestos, se muestra la siguiente tabla:
Tabla 2. Empleados de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
El Gerente, tiene por objetivo Impulsar el desarrollo de la empresa, buscando
nuevos clientes y mejorar la operación, haciendo hincapié en la reestructuración de los
productos de calidad con un excelente servicio.
Entre otras cosas:
Representar a la empresa en las licitaciones
Revisar la documentación para las licitaciones
Visitar proveedores fuera de la ciudad
Supervisa y controla los materiales a cargo con el fin de obtener el mayor
aprovechamiento
Atención a proveedores
Verificación de la mercancía
Toma de decisiones
NOMBRE DEL PUESTO NUMERO DE EMPLEADOS
GERENTE 1
CONTABILIDAD 4
COBRANZA 2
OPERATIVO 4
ADMINISTRATIVO 4
VENTAS 14
COMPRAS 3
TOTAL EMPLEADOS 32
44
Vigilar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la empresa
en coordinación con sus asesores
Analiza los documentos contables y Estados Financieros de la empresa
Analiza e integra el presupuesto anual
Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir
Supervisar las políticas de crédito y cobranza estableciendo los
lineamientos necesarios para facilitar la recuperación económica de los
créditos otorgados
Coordina y supervisa la elaboración de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener información real y controlar los registros que se
tienen en los libros
Define políticas y estrategias de acción para al adecuada coordinación de
sus departamentos.
El contador, es responsable de mantener actualizados y ordenados los registros
contables y fiscales para formular de manera oportuna los Presupuestos y estados
financieros de la empresa, proporcionando la información clara y veraz para la toma de
decisiones.
Entre otras cosas:
Elabora Estados Financieros supervisando el correcto registro en libros de todas
las operaciones de la empresa
Elabora de estados financieros administrativos para la correcta interpretación y
toma de decisiones
Verifica la documentación de los pagos realizados
Realiza arqueos de caja en forma periódica a la cajera y eventualmente al depto.
De cobranza
Coordina con las áreas correspondientes de los inventarios físicos de
refacciones, accesorios etc.
Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboración de Estados Financieros.
45
Supervisa las nominas y verifica que se realicen las deducciones que estipula la
ley
Elabora las declaraciones anuales y parciales de su pronto pago
Tramita ante la Secretaria de Hacienda y Crédito Público, la regularización de los
registros y libros contables, con el fin de cumplir lo estipulado por la Secretaria
Atiende de forma personal a Auditores Externos proporcionado la información
que solicita
Analizar reportes generados para la detección de errores
Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos
Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas
Crédito y cobranza, es responsable de organizar, controlar, programar y
supervisar las actividades de cobranza para la recuperación del crédito otorgado por la
misma empresa por venta de refacciones y accesorios
Entre otras cosas:
Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperación del crédito otorgado
Supervisa el reporte de recuperación de créditos y vencimientos de documentos
con el fin de proporcionar información a la gerencia
Atiende de forma personal o telefónicamente a los clientes proporcionado
información acerca de su crédito
Resuelve posibles deudas de los clientes
Conjuntamente con el asesor jurídico tramita el cobro de los documentos de
clientes morosos y cheques devueltos
Controla y registra los pagos por los clientes
Supervisa a sus colaboradores en el desarrollo óptimo de sus actividades para el
logro de los objetivos.
El operativo es el responsable de diseñar programas y sistemas
computacionales, de acuerdo a las necesidades de las diferentes áreas de la empresa,
así como supervisar a la red de comunicaciones interna y externa optimizado el
desarrollo de las actividades.
46
Entre otras cosas:
Asesora al personal de cada área
Sugiere las alternativas de solución con el fin de agilizar las actividades a realizar
Implementa programas de mantenimiento del equipo de computo
Optimizar el uso en software y hardware
Identifica fallas en el sistema operativo
Realizar presupuestos de compra de equipo de cómputo entregándolos al
gerente general para su autorización.
El administrativo, es responsable de coordinar las operaciones de la empresa
mediante diferentes sistemas de control, apoyándose en los diferentes departamentos a
su cargo, con el fin de obtener el mayor rendimiento y la adecuada administración de
los recursos humanos, financieros y materiales de la empresa.
Entre otras:
Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros
Supervisa y controla los materiales a su cargo con el fin de obtener el mayor
aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coordinación
con sus asesores internos y externos
Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir
Supervisa las políticas de crédito y cobranza estableciendo lineamientos
necesarios
Programa de pago a proveedores
Otorga de préstamos a empleados
Compras, es responsable de establecer políticas, estrategias y líneas de acción
para alcanzar las metas determinadas por el área tanto en volumen de compras y
ventas como la calidad de ambas.
Entre otras:
Evalúa los reportes de operación del departamento y analiza las diferencias en
resultados después de cada inventario indicando las medidas a toma
47
Participa en la elaboración de los inventarios rotatorios y selectivos con el fin de
evitar posibles diferencias y lograr un control en las refacciones y accesorios.
Requiere ante el Gerente General la firma de documentos necesarios
Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y
refacciones.
Supervisa la atención a proveedores cuidando fechas de recepción de mercancía
solicitada y autorización de cambios y devoluciones de mercancía
Ventas, es encargado de promover la venta de refacciones y accesorios a
clientes de mostrador y mayoristas para alcanzar los volúmenes de ventas establecidos
por el área.
Entre otras:
Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y accesorios
satisfaciendo así sus requerimientos
Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente
Maneja los catálogos de precios de piezas y accesorios para localizar el material
que solicita el cliente
Participa en la elaboración de inventarios físicos
Atiende las consultas y las ventas por teléfono proporcionando información a
clientes
Vigila la oportuna y correcta elaboración de pedidos de ventas y los autoriza
Supervisa la oportuna entrega de mercancía satisfaciendo las necesidades del
cliente.
48
CAPITULO III. METODOLOGÍA
III.1 Diseño de la Investigación.
La investigación es de tipo: No Experimental y transversal.
Descriptiva con análisis de caso.
a) Unidad de estudio: Cadena de Valor y Administración del Capital de Trabajo.
b) Unidad de análisis: Una empresa del giro comercial, en el ramo refaccionario
automotriz.
c) Unidad de tiempo: Septiembre de 2008 a Julio de 2010.
d) Unidad Geográfica: Ciudad Victoria, Tamaulipas, México.
Fuentes de Información primarias.
Reportes financieros de la empresa refaccionaria automotriz e información de la
operación de la empresa.
Fuentes de información secundarias.
Libros.
Páginas Web.
III.2 Tipo de Investigación
La investigación es mixta por contener análisis cualitativos y cuantitativos.
III.3 Alcance de la investigación
Con esta investigación se busca identificar los factores que influyen en la
relación de la cadena de valor y la Administración del capital de trabajo de la empresa
Autotam S.A de C.V, de tal manera que esta Investigación sea una herramienta que
permita hacer recomendaciones específicas para mejorar la rentabilidad de esta
empresa así como su cadena de valor.
49
No se pretende juzgar la actuación ni el trabajo de los empleados de la
empresa, tampoco la posición con respecto al sistema actual; por el contrario se busca
con esta investigación tener una herramienta de análisis que permita mejorar el
desempeño de todos aquellos que intervienen en el manejo del capital de trabajo y por
consiguiente el resultado de la labor de la empresa que es el margen de la cadena de
valor.
III.4 Métodos de Recopilación de Información.
Los métodos para recopilar la información fueron la observación y la solicitud
de información contable de la empresa; así como información sobre los costos de sus
inventarios.
III.5 Métodos de análisis de datos
El análisis de la presente Investigación se realizo en dos partes, la primera para
el análisis de los costos e identificación de la cadena de valor de la empresa y la
segunda para llevar a cabo el análisis financiero; así como las recomendaciones para
mejorar el margen de la cadena de valor y eficientar el capital de trabajo.
III.5.1 Análisis de los costos e identificación de la cadena de valor de la empresa.
Porter en su obra “Ventaja Competitiva” describe los pasos para el análisis
estratégico de los costos. A continuación se enuncian los pasos parar realizar dicho
análisis el cual se encuentra explicado ampliamente en el marco teórico de la presente
investigación.
1. Identificar la cadena apropiada de valor y asignarle los costos y los activos.
2. Diagnosticar los factores de cada actividad y la manera en que interactúan.
3. Identificar las cadenas de valor de la competencia y determinar su costo relativo
y las fuentes de las diferencias de costos.
4. Diseñar una estrategia para reducir la posición relativa en costos controlando los
factores o reconfigurando la cadena de valor, el valor descendente, o ambos.
50
5. Garantizar que los esfuerzos tendientes a disminuir los costos no erosionan la
diferenciación o tomar una decisión consciente para deteriorarla.
6. Probar la sustentabilidad de la estrategia tendiente a reducir los costos.
De los pasos anteriores no se aplicaron la totalidad, ya que por falta de
disponibilidad de información no es posible la aplicación de todos los pasos.
III.5.2 Análisis Financiero
El análisis financiero realizado a la empresa Refaccionaria Autotam S.A de C.V
se baso principalmente en la utilización de la teoría financiera y otras herramientas
como las razones financieras, se determinaron sus ciclos financieros y de capital de
trabajo, la información anterior se obtuvo de estados financieros del año 2008 y 2009,
se aplicaron las razones financieras para determinar su grado de liquidez y capacidad
de pago y endeudamiento, se obtuvo el margen ponderado de capital, las ventas y
costo variable por articulo (30,400 artículos aprox.) en punto de equilibrio,
posteriormente se planteo una utilidad deseada para consecuentemente proponer
estrategias que mejoren el margen de la empresa; con la información anterior se
procedió a realizar los estados financieros proyectados y verificar el efecto de las
estrategias planteadas.
51
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
IV.1 Cadena de Valor de la empresa
Actividades Primarias
a) Logística interna. Como parte de la logística interna, la empresa cuenta con un área
especial para llevar a cabo esta actividad, en la cual se recibe la mercancía, se
revisan las especificaciones del la factura y la orden de compra y se comparan
físicamente con el producto para en caso de que no se cumplan con las
especificaciones se regrese al proveedor.
b) Operaciones. Por ser una empresa comercial y no de transformación, los artículos
no sufren cambios ni modificaciones, pero en algunos casos se realizan
empaquetamientos de artículos para conformar kits de artículos complementarios
con los cual se unen varios productos para dar paso a un paquete destinado a cubrir
una necesidad específica para el cliente, como por ejemplo un paquete de afinación
automotriz.
c) Logística externa. Esta actividad se desarrolla mediante un vendedor foráneo.
d) Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores para el
producto se centran específicamente en fuerza de ventas interna y externa, ya que
se cuenta con vendedor foráneo, además de que se utiliza publicidad en los diarios
de circulación de la ciudad.
e) Servicio. No se cuenta con la actividad de servicio.
Actividades de Apoyo
f) Abastecimiento. Se realiza la función de abasteciendo de manera empírica; es decir
no se utiliza ningún método para dicha actividad, este labor es llevado a cabo por el
departamento de compras.
g) Desarrollo de tecnología. No se cuenta con esta actividad.
h) Administración de recurso humano. En esta actividad la gerencia verifica la
capacidad de los prospectos de trabajador, así como se encarga de darle
52
seguimiento al desarrollo laboral de los empleados, las remuneraciones y
obligaciones laborales.
i) Infraestructura de la empresa. Dentro de esta actividad de apoyo la empresa
presenta actividades como Administración, contabilidad y finanzas.
Por último, al hablar de cadena de valor, se está hablando de actividades de
valor y de margen, por lo cual el margen es el resultado de una cadena de valor,
todas las cadenas cuentan con un margen ya sea positivo o negativo (utilidad o
perdida), para este caso la empresa en cuestión cuenta con márgenes negativos de
los últimos ejercicios, dicha información se presenta en al apartado de análisis de la
situación financiera.
Figura 7. Cadena de Valor de la empresa
Fuente: Elaboración propia.
La cadena de valor de la empresa denominada Autotam SA de CV además de
contar con la actividades de apoyo, primarias y de margen, también cuenta con dos
aspectos importantes, que son el flujo de las mercancías y la información, dicha
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO O ADQUISICIONES
LOGÍSTICA
INTERNA O DE
ENTRADA
OPERACIONES LOGÍSTICA
EXTERNA O DE
SALIDA
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
MARGEN
MERCANCÍA
INFORMACIÓN
53
información proviene de los clientes, pasando por la empresa intermediaria hasta llegar
a los proveedores a manera de retroalimentación y de manera contraria trabaja el flujo
de la mercancía, ya que esta proviene de los proveedores, pasando por la empresa
intermediaria hasta llegar al cliente; y es aquí donde surge la retroalimentación a
manera de información.
Asignación de costos a la cadena de valor.
Para comprender la cadena de valor es necesario identificar los costos que se
tienen en cada actividad, es por eso que en la cadena de valor siguiente se muestra la
asignación de costos en función del salario percibido por el personal que se encuentra
en cada área, cabe hacer mención que el criterio tomado es a la consideración de la
información de que se dispone, para lo cual la asignación de costos se realizo en
función de un prorrateo, en el cual intervinieron salarios pagados a los trabajadores de
cada actividad de la empresa, para dar por resultado la siguiente cadena de valor con
costos asignados.
Figura 8. Asignación de costos de la cadena de valor de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 32.77%
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5.76%
ABASTECIMIENTO O ADQUISICIONES 8.84%
LOGÍSTICA
INTERNA O DE
ENTRADA 1.26%
OPERACIONES
11.14%
LOGÍSTICA
EXTERNA O DE
SALIDA 7.04%
MERCADOTECNIA Y
VENTAS 33.79%
MARGEN
-13.33%
UTILID
AD
BR
UTA
54
Figura 9. Determinación de salarios por actividad de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
55
Expresado de manera numérica, se obtiene la siguiente tabla:
Tabla 3. Perdida del ejercicio expresado en porcentaje de margen.
CONCEPTO MONTO PORCENTAJE
Utilidad Bruta 4,053,785.04
Gastos Totales 4,593,743.88
Perdida del Ejercicio -539,958.84 -13.32%
Fuente: Elaboración propia.
El análisis para la asignación de costos parte de que los costos que se asignan
a la actividades son todos aquellos excepto el costo de ventas, es por eso que para
determinar el margen de la cadena de valor se toma como elemento base la Utilidad
Bruta, la cual se obtiene de disminuir el costo de la mercancía vendida a los Ingresos
Obtenidos. De tal forma que la figura de asignación de costos a la cadena de valor
muestra las actividades más costosas en función del costo del personal que labora en
cada una de las actividades.
56
IV.2 Análisis de la situación financiera
Para iniciar con el análisis financiero de la empresa se presenta el Balance
General y Estado de Resultados de los años 2008 y 2009, los cuales se aprecian a
continuación para ilustrar el análisis de la presente investigación.
Figura 10. Balance General 2008
Fuente: Autotam SA de CV
57
Figura 11. Balance General 2009.
Fuente: Autotam SA de CV
Para el análisis se utilizaron los estados financieros del año 2008 y 2009 por
ser la información que proporciono la empresa, en ellos se observan cuatro aspectos
importantes que son clientes, almacén, proveedores y préstamos a largo plazo, lo
anterior debido a que son los elementos que se ven involucrados en la operación del
negocio.
58
Figura 12. Estado de Resultados 2008.
Fuente: Autotam SA de CV
59
Figura 13. Estado de Resultados 2009
Fuente: Autotam SA de CV
60
Figura 14. Estado de resultados comparativo
AUTOTAM, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
CONCEPTO 2008 2009 TENDENCIAS
VENTAS CONTADO 8,131,926.25 9,591,090.94 15.21%
VENTAS CRÉDITO 14,456,757.79 14,386,636.42 -0.49%
VENTAS TOTALES 22,588,684.04 23,977,727.36 5.79%
DEV. Y DESC. SOBRE VENTAS 2,026,992.91 2,608,351.14 22.29%
VENTAS NETAS 20,561,691.13 21,369,376.22 3.78%
INVENTARIO INICIAL 5,241,444.66 5,326,099.15 1.59%
COMPRAS 15,901,533.17 18,710,654.58 15.01%
INVENTARIO FINAL 5,326,099.15 6,721,162.55 20.76%
COSTO DE VENTAS 15,816,878.68 17,315,591.18 8.66%
UTILIDAD BRUTA 4,744,812.45 4,053,785.04 -17.05%
GASTOS GENERALES 4,841,519.04 4,506,187.88 -7.44%
GASTOS FINANCIEROS 56,423.00 87,556.00 35.56%
PÉRDIDA DEL PERIODO -153,129.59 -539,958.84 71.64%
Fuente: Elaboración Propia.
Al analizar las cuentas contables de resultados del año 2008 y 2009 se aprecia
un incremento de las ventas contado en 15% y una disminución poco significativa de las
ventas crédito, que probablemente tenga que ver con los impuestos en base a flujo de
61
efectivo, se incrementaron las devoluciones y descuentos sobre compras en 22.29%,
así como también las compras se incrementaron en 15%, los inventarios aumentaron
en 20.76% pero no así la utilidad bruta, la cual disminuyo en 17.05%, lo cual nos habla
de problemas en el margen de contribución, cabe hacer mención que la empresa
maneja el sistema de costeo absorbente, se tiene un incremento del 35% de gastos
financieros, esto derivado de las deudas que ha contraído la empresa, las cuales están
soportando la carga financiera de dar crédito a clientes como gobierno que pagan a
mas de 90 días, todo esto conjugado da un incremento en la perdida contable de
71.64%.
62
Figura 15. Estado de Cambios en la Situación Financiera.
Fuente: Elaboración Propia.
La figura 15 muestra las variaciones de los recursos del año 2008 al 2009, con
lo cual se observa el marcado incremento de cuentas por cobrar, financiamiento y sobre
todo de inventarios, estos datos aunados al incremento en la perdida indican como
anteriormente se menciono la necesidad de analizar el margen de contribución y costo
de los inventarios, dado que los costos de operación son manejados como fijos es más
viable trabajar sobre el costo de ventas como costo variable.
63
Figura 16. Razones de liquidez.
RAZONES DE LIQUIDEZ DE ACTIVOS CIRCULANTES
RAZÓN DE CIRCULANTE
ACTIVO CIRCULANTE = 10,214,333.05 = 2.43
PASIVO CIRCULANTE
4,197,815.60
RAZÓN PRUEBA DE ACIDO
AC-INVENTARIOS-PAGOS ANT. = 4,112,830.14 = 0.98
PASIVO CIRCULANTE
4,197,815.60
RAZÓN ROTACIÓN
CUENTAS POR COBRAR
VENTAS A CRÉDITO = 14,386,636.42 = 3.95
CTS. X COBRAR PROMEDIO
3,646,587.71
RAZÓN PROMEDIO DE
COBRO
360 DÍAS = 360 = 91.25
ROTACIÓN DE C.X.C.
3.95
RAZÓN ROTACIÓN DE
INVENTARIOS
COSTO DE VENTAS = 17,315,591.18 = 3.03
INVENTARIO PROMEDIO
5,713,801.03
RAZÓN PERIODO DE
VENTA DE INVENTARIOS
360 DÍAS = 360.00 = 118.79
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
3.03
Fuente: Elaboración propia.
64
Las razones de liquidez son herramientas muy útiles para el análisis financiero,
es de resaltar que al realizar la prueba razón de circulante se tiene que por cada peso
que se debe acorto plazo se tienen 2 pesos con 43 centavos para cubrir la deuda, pero
al realizar la prueba de acido eliminando los inventarios, por cada peso que se debe se
cuenta con 98 centavos para cubrir la deuda, mostrando esto un sobre incremento de
inventarios.
Figura 17. Razones de liquidez de pasivos circulantes.
RAZONES DE LIQUIDEZ DE PASIVOS CIRCULANTES
RAZÓN ROTACIÓN
CUENTAS POR PAGAR
COMPRAS A CRÉDITO = 18,710,654.58 = 6.52
CUENTAS POR PAGAR PROMEDIO
2,869,845.44
RAZÓN PERIODO
PROMEDIO DE PAGO
360 DÍAS = 360 = 55.22
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
6.52
Fuente: Elaboración Propia.
Además del anterior mediante en el análisis planteado se obtuvo información de
días cuantas por pagar, días de cobro; así como días Inventario, con lo cual se
determina a su vez el ciclo financiero y el ciclo de capital de trabajo, del cual los
inventarios son el punto más importante, como lo muestra la figura 18 y 19.
65
Figura 18. Ciclo Financiero.
CICLO FINANCIERO
( + ) ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 3.95
( + ) ROTACIÓN DE INVENTARIOS 3.03
( - ) ROTACIÓN CUENTAS POR PAGAR 6.52
ROTACIÓN EN VECES 0.46
Fuente: Elaboración Propia.
El ciclo financiero se obtiene de la rotación de cuentas por cobrar, rotación de
inventarios y rotación de cuentas por cobrar, el análisis muestra que se paga en
promedio la deuda con proveedores seis veces en el año y se cobra casi cuatro veces
al año en promedio, y los inventarios en promedio recorren su ciclo anualmente tres
veces, con esto se muestra una deficiencia en el manejo del capital de trabajo.
Figura 19. Ciclo de Capital de Trabajo.
CICLO DEL CAPITAL DE TRABAJO
( + )
DÍAS CUENTAS POR
COBRAR 91.25
( + ) DÍAS INVENTARIOS
118.79
( - ) DÍAS PROVEEDORES
55.22
DÍAS 154.83
Fuente: Elaboración Propia.
66
El ciclo del capital de trabajo avala el incremento de los préstamos solicitados por la
empresa para subsanar deudas de clientes con plazos amplios, ya que en promedio
están cobrando a sus clientes a 91 días y estas pagando proveedores a 55 días, este
desfase de flujo de efectivo está siendo cubierto por dichos préstamos, además de un
inventarios con 118 días de vida en el almacén de la empresa en promedio, este dato
indica que desde que entra el articulo al almacén hasta que sale transcurren 118 días.
Pero en este análisis no podía hacer falta la determinación del punto de
equilibrio en unidades monetarias, con lo cual se conoce el volumen de ingresos con los
cuales la empresa se encuentra en un punto de nominado de “equilibrio”, en el cual sus
ingresos y costos son iguales y no se pierde ni se gana, la figura 23 expresa lo anterior,
con lo cual se llega al dato de 24,215,749.05 ingresos con los cuales se encuentra la
empresa en punto de equilibrio.
Figura 20. Grado de endeudamiento.
GRADO DE ENDEUDAMIENTO
CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL
CAPITAL CONTABLE = 5,412,738.56 = 0.98
PASIVO TOTAL
5,497,815.60
CAPITAL CONTABLE A DEUDA A LARGO
PLAZO
CAPITAL CONTABLE = 5,412,738.56 = 4.16
PASIVO LARGO PLAZO
1,300,000.00
CAPITAL CONTABLE A ACTIVO TOTAL
CAPITAL CONTABLE = 5,412,738.56 = 0.50
ACTIVO TOTAL
10,910,554.16
DEUDA TOTAL A ACTIVO TOTAL
DEUDA TOTAL = 5,497,815.60 = 0.50
ACTIVO TOTAL
10,910,554.16
DEUDA DE LARGO PLAZO A ACTIVO
TOTAL
DEUDA L.P. = 1,300,000.00 = 0.12
ACTIVO TOTAL
10,910,554.16
Fuente: Elaboración propia
67
El análisis de razones de endeudamiento muestra que por cada peso de deuda
el capital aportado por socios es de 98 centavos, que en caso de quiebra con el capital
contable se puede cubrir 4 veces la deuda, y que por cada peo que se tiene en el activo
se tiene 12 centavos de deuda a largo plazo.
Figura 21. Razones de Rentabilidad
RAZONES DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD EN
RELACIONA LAS VENTAS
VENTAS-COSTO DE VENTAS = 4,053,785.04 = 0.19
VENTAS
21,369,376.22
MARGEN DE UTILIDAD
NETA
UTILIDAD NETA DESPUÉS DE IMP. = - 539,958.84 = -0.03
VENTAS 21,369,376.22
Fuente: Elaboración Propia.
Las razones de rentabilidad proporcionan una perspectiva distinta de la
operación de la empresa, ya que de cada peso que se vende se cuenta con 19
centavos de utilidad bruta, y que a su vez por cada peso que se vente se tiene una
perdida contable de 3 centavos, pero el que una empresa tenga perdida contable no
indica que sea inoperante, ya que aunque cuenta con perdida si tiene flujo de efectivo.
Figura 22. Rotación y Capacidad de Obtención de Utilidades.
ROTACIÓN Y CAPACIDAD DE OBTENCIÓN DE UTILIDADES
ROTACIÓN Y UTILIDAD
VENTAS = 21,369,376.22 = 1.96
ACTIVOS TOTALES
10,910,554.16
Fuente Elaboración propia.
68
La rotación y capacidad de obtención de utilidades dan la perspectiva de
rendimiento de los activos, lo cual nos brinda un índice de 1.96, lo cual indica que por
cada peso que se tiene en los activos totales se obtienen 1.96 pesos de ventas.
Figura 23. Punto de Equilibrio.
PUNTO DE EQUILIBRO
PE = CF
PE = 4,593,743.88 = 4,593,743.88 = 4,593,743.88 = 24,215,749.05
1 -
CV
1 -
17,315,591.18
1 - 0.81029933
0.189700673
ING
21,369,376.22
Fuente: Elaboración Propia.
Posteriormente se determino el margen de contribución ponderado, el margen
de contribución ponderado proviene de la multiplicación del margen de contribución
multiplicado por la participación de mercado del producto, cabe recordar que el cálculo
realizado fue sobre 30,409 artículos, el margen de contribución ponderado de la
empresa fue de $7,472.24, el cual se expresa de manera grafica en la figura 24.
La empresa maneja cuatro márgenes de utilidad para cada artículo, los
márgenes se identifican del 1 al 4, siendo el 1 el margen más amplio hasta llegar al 4, el
margen 1 se otorga a clientes cuyo periodo de pago excede de 30 días, y así de esta
manera se les transfiera la carga financiera que soporta la empresa mediante los
prestamos que presenta en el balance general.
Se hace la aclaración que para llevar a cabo el análisis y determinación del
margen de contribución ponderado se tomo el precio cuatro para determinar el margen
69
de utilidad de los productos, tomado así por consideración propia ya que es el margen
mas pequeño que los cuatro, y así de esta manera se presenta el escenario más
pésimo de venta para la empresa. En la figura 24 se presentan a modo de ejemplo del
trabajo realizado 16 de los primeros artículos de la totalidad del análisis.
Figura 24. Margen de Contribución Ponderado.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PONDERADO
MCP= 7,472.24
PRECIOS
DESCRIPCION DEL PRODUCTO PRECIO CTO. VARIABLE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN MARGEN DE PARTICIPACIÓN MARGEN DE CONT.
100.00 1 2 3 4 CONTRIBUCIÓN EN EL MERCADO PONDERADO
1 TERMINAL DE OJO 3/16 0.15 0.10 805% 45% 0% 50% 0.05 0.64% 0.000320591
2 PIJAS P/LAM. 5/32 0.17 0.13 135% 70% 54% 34% 0.04 0.44% 0.000192714
3 HUASA 0.25 0.15 200% 100% 88% 66% 0.10 0.85% 0.000837897
4 HUASA PLANA 0.28 0.17 200% 100% 85% 66% 0.11 0.85% 0.000949617
5 HUASA PERFORADORA SIRCO 2301 0.28 0.17 200% 100% 88% 66% 0.11 0.85% 0.000949617
6 ESFERA SEQ ROL INTERNATIONAL 1 0.21 0.17 120% 58% 43% 25% 0.04 0.32% 0.000136251
7 RONDANA DE PRESION 7/16 0.27 0.18 805% 45% 0% 50% 0.09 0.64% 0.000577064
8 FUSIBLE CLAVIJA 05 AMP. CAFE 0.29 0.19 805% 45% 0% 50% 0.10 0.64% 0.000609123
9 FUSIBLE 10A ROJO 0.29 0.19 200% 100% 77% 54% 0.10 0.69% 0.000710482
10 FUSIBLE CLAVIJA 25 AMP. TRANSP 0.29 0.19 200% 100% 77% 54% 0.10 0.69% 0.000710482
11 FUSIBLE DE VIDRIO 20 AMP 0.32 0.19 200% 25% 0% 66% 0.13 0.85% 0.001061337
12 FUSIBLE DE CLAVIJA 7.5A 0.29 0.19 805% 45% 0% 50% 0.10 0.64% 0.000609123
13 RONDANA PLANA 7/16 0.32 0.21 805% 45% 0% 50% 0.11 0.64% 0.000673242
14 ESFERA TOPE DE REVERSA TREMEC 0.26 0.21 120% 58% 43% 25% 0.05 0.32% 0.00016831
15 FUSIBLE CLAVIJA MINI 15 AMP. A 0.33 0.22 805% 45% 0% 50% 0.11 0.64% 0.000705301
16 TERMINAL AZUL 0.34 0.22 200% 100% 66% 55% 0.12 0.71% 0.000853414
17 TUERCA LIVIANA STD 0.38 0.23 200% 100% 88% 66% 0.15 0.85% 0.001284776
Fuente: Elaboración Propia.
70
Posteriormente de determinan los ingresos necesarios para obtener el punto
de equilibrio y de esta manera demostrar la utilidad de esta herramienta financiera, para
lo cual se realiza la siguiente operación aritmética:
UNIDADES A VENDER= COSTO FIJO
MCP
UNIDADES A VENDER= 4,593,743.88 = 614.77
7,472.24
Para determinar las unidades a vender se divide el costo fijo entre el margen
de contribución ponderado y se obtienen las unidades a vender que para este caso es
de 614.77, las cuales son necesarios para llegar a las meta de ingresos deseada.
71
Figura 25. Ventas por artículo.
VENTAS POR ARTICULO
UNIDADES A VENDER= COSTO FIJO
TOTAL DE VENTAS = 19,534,770.19
MCP
UNIDADES A VENDER= 4,593,743.88 = 614.77
7,472.24
UNIDADES
PART. EN EL MERCADO
UDS
P. VENTA
VENTAS
1 TERMINAL DE OJO 3/16 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.15 = 0.59
2 PIJAS P/LAM. 5/32 614.77 X 0.44% = 2.6804441 X 0.17 = 0.47
3 HUASA 614.77 X 0.85% = 5.2032151 X 0.25 = 1.30
4 HUASA PLANA 614.77 X 0.85% = 5.2032151 X 0.28 = 1.47
5 HUASA PERFORADORA SIRCO 2301 614.77 X 0.85% = 5.2032151 X 0.28 = 1.47
6 ESFERA SEQ ROL INTERNATIONAL 1 614.77 X 0.32% = 1.9709148 X 0.21 = 0.42
7 RONDANA DE PRESION 7/16 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.27 = 1.06
8 FUSIBLE CLAVIJA 05 AMP. CAFE 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.29 = 1.12
9 FUSIBLE 10A ROJO 614.77 X 0.69% = 4.257176 X 0.29 = 1.25
10 FUSIBLE CLAVIJA 25 AMP. TRANSP 614.77 X 0.69% = 4.257176 X 0.29 = 1.25
11 FUSIBLE DE VIDRIO 20 AMP 614.77 X 0.85% = 5.2032151 X 0.32 = 1.64
12 FUSIBLE DE CLAVIJA 7.5A 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.29 = 1.12
13 RONDANA PLANA 7/16 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.32 = 1.24
14 ESFERA TOPE DE REVERSA TREMEC 614.77 X 0.32% = 1.9709148 X 0.26 = 0.52
15 FUSIBLE CLAVIJA MINI 15 AMP. A 614.77 X 0.64% = 3.9418296 X 0.33 = 1.30
16 TERMINAL AZUL 614.77 X 0.71% = 4.3360125 X 0.34 = 1.48
17 TUERCA LIVIANA STD 614.77 X 0.85% = 5.2032151 X 0.38 = 1.99
Fuente: Elaboración Propia.
El procedimiento indica las unidades a vender para llegar al nivel de ventas
necesario, conocer las unidades a vender para logar los ingresos deseados se obtiene
72
al multiplicar las unidades a vender promedio por la participación en el mercado, esto
da como resultado la cantidad de artículos necesarios que multiplicados por el precio de
venta dan por resultado los ingresos necesario para llegar al objetivo.
Figura 26. Costo Variable por Artículo.
COSTO VARIABLE POR ARTICULO
TOTAL COSTO VARIABLE= 14,941,026.31
DESCRIPCIÓN UNIDADES CTO. UNITARIO COSTO VARIABLE
1 TERMINAL DE OJO 3/16 3.94182959 X 0.10 = 0.39
2 PIJAS P/LAM. 5/32 2.68044412 X 0.13 = 0.35
3 HUASA 5.20321506 X 0.15 = 0.78
4 HUASA PLANA 5.20321506 X 0.17 = 0.88
5 HUASA PERFORADORA SIRCO 2301 5.20321506 X 0.17 = 0.88
6 ESFERA SEQ ROL INTERNATIONAL 1 1.9709148 X 0.17 = 0.34
7 RONDANA DE PRESION 7/16 3.94182959 X 0.18 = 0.71
8 FUSIBLE CLAVIJA 05 AMP. CAFE 3.94182959 X 0.19 = 0.75
9 FUSIBLE 10A ROJO 4.25717596 X 0.19 = 0.81
10 FUSIBLE CLAVIJA 25 AMP. TRANSP 4.25717596 X 0.19 = 0.81
11 FUSIBLE DE VIDRIO 20 AMP 5.20321506 X 0.19 = 0.99
12 FUSIBLE DE CLAVIJA 7.5A 3.94182959 X 0.19 = 0.75
13 RONDANA PLANA 7/16 3.94182959 X 0.21 = 0.83
14 ESFERA TOPE DE REVERSA TREMEC 1.9709148 X 0.21 = 0.41
15 FUSIBLE CLAVIJA MINI 15 AMP. A 3.94182959 X 0.22 = 0.87
16 TERMINAL AZUL 4.33601255 X 0.22 = 0.95
17 TUERCA LIVIANA STD 5.20321506 X 0.23 = 1.20
Fuente: Elaboración Propia.
73
Siguiendo con el procedimiento se obtiene el costo variable, el cual se obtienen
al multiplicar las unidades a vender de cada artículo por el costo de adquisición de cada
artículo y la sumatoria de esto da como resultado el costo de ventas o costo variable
como se está manejando en esta investigación, con lo anterior se obtiene un costo de
ventas (variable) de 14,941,026.31 según la figura 26.
Figura 27. Estado de Resultados en Punto de Equilibrio.
AUTOTAM, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009.
VENTAS NETAS
19,534,770.19
COSTO VARIABLE
14,941,026.31
(=) UTILIDAD BRUTA
4,593,743.88
(-) GASTOS GENERALES
4,506,187.88
(-) GASTOS FINANCIEROS
87,556.00
TOTAL GASTOS
4,593,743.88
(=) UTILIDAD DE OPERACIÓN
0.00
UTILIDAD O PÉRDIDA DEL PERIODO
0.00
Fuente: Elaboración Propia.
74
La figura 27 presenta un estado de resultados en punto de equilibrio en el cual
los gastos de consideran constantes, y de esta manera se verifica que el procedimiento
anteriormente utilizando puede ayudar a resolver problemas de las empresas
comerciales sobre el nivel de ingresos necesarios mínimos y sobre todo lo más
importante que es conocer cuantos artículos de cada uno se necesitan vender en
función de su participación en el mercado para de esta manera elaborar el plan de
ventas en unidades físicas y en unidades monetarias.
.
75
CAPITULO V. PROPUESTAS
V.1 Propuesta para la Cadena de Valor
Para la cadena de valor siguiendo la cadena genérica de Porter, es conveniente
agregar una actividad que funcione como vinculo entre la empresa y el cliente, la cual
actuara como lazo cliente-proveedor de la cadena y asegurara la fidelidad del cliente
mediante la atención personalizada a sus dudas y quejas, la actividad planteada es el
servicio post-venta, el cual tendrá además de las funciones anteriores una misión de
recolección de información por parte de los clientes para conocer sus inquietudes,
piezas o artículos nuevos que no encontró en el negocio, y que si estuvieran en el,
estaría dispuesto a adquirir. Con lo anterior la cadena de valor de Autotam SA de CV
(Figura 28) se presentaría de la siguiente manera.
Figura 28. Propuesta de Cadena de Valor de la empresa.
Fuente: Adaptación de Porter (1990).
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO O ADQUISICIONES
LOGÍSTICA
INTERNA O DE
ENTRADA
OPERACIONES LOGÍSTICA
EXTERNA O
DE SALIDA
MERCADOTEC
NIA Y VENTAS
MARGEN
MERCANCÍA
INFORMACIÓN
SERVICIO
POST-VENTA
76
V.2 Propuesta Financiera
Replantear las relaciones comerciales con los principales clientes y proveedores.
Con el paso de los años las relaciones comerciales entran en situaciones de
conformidad o confianza lo que lleva a operaciones no supervisadas o a compras no
estudiadas o en el caso de los clientes se les va dando poca importancia en virtud de la
repetitividad de sus operaciones.
En el caso especifico del cliente es necesario que se replantee la importancia
de los clientes de mostrador quienes en determinado momento representan un mayor
grado de lealtad a la empresa, y por otro lado a todos aquellas empresas o instituciones
para los que su lealtad está supeditada a precios bajos o incluso a otros interés. La
importancia de mejorar los servicios ofrecidos al cliente “diario”, deben de maximizarse,
esperando de ellos clientes leales disminuyendo así riesgos de ventas.
Por otro lado en el caso específico de proveedores es necesario renegociar las
condiciones de compra, toda vez que es posible que a mayores compras se obtengan
mayores descuentos y a periodos largos de pago se obtengan diferentes precios. Un
ejemplo base de esto es que los precios a diferentes periodos ya están impactados con
un interés y comprar grandes unidades implica necesariamente que se adquiera
inventarios no necesarios.
En estos tiempos modernos (y desde hace mucho tiempo atrás) se ha hecho
latente la necesidad de que las empresas generen los recursos necesarios para operar,
más que centrarse en las utilizadas, la empresa debe centrarse en mejorar el flujo de
sus operaciones. Utilidades y de efectivo.
Por último para el apartado de inventarios y hablando de relaciones con los
proveedores es conveniente trabajar mediante el método de mercancías en comisión a
fin de disminuir obligaciones con los proveedores, y con los proveedores que no se
pueda llagar a realizar esto debido a su poder comercial se plantea implementar una
filosofía “Justo a tiempo” para disminuir el periodo de días inventario de los artículos, y
con esto erradicar paulatinamente las perdidas por mermas y faltantes de la empresa.
77
Implementar esquemas de trabajo basados en flujo de efectivo y utilidad deseada.
El manejo empresarial basado en el uso del flujo de efectivo es de vital
importancia en las épocas actuales, dejando atrás la administración tradicional de los
recursos financieros. La operación sobre flujo de efectivo implica un cambio total en la
operación de la empresa, dichos cambios van desde estrictos controles en el manejo y
revisión de efectivo, hasta llegar a realizar operaciones de contado con proveedores de
mercancías y servicios para obtener descuentos. Asimismo la identificación del origen y
aplicación de los recursos se refleja en una planeación financiera a corto, mediano y
largo plazo.
A continuación se mencionan algunos de los beneficios e implicaciones más
importantes que conlleva la aplicación de este método de operación:
Beneficios.
Disminución de pasivos.
Artículos competitivos en precio.
Se trabaja sobre artículos que aportan mayor margen de ganancia.
Incremento de ganancias.
Recuperación de costos.
Implicaciones.
Negociaciones con clientes y proveedores (importantes).
Ajuste financiero temporal
Resumiendo los puntos anteriores se conforma la figura 29, en la cual se
expresa la labor con los proveedores para conseguir menos costos, plazos, mayor
variedad de artículos que cuenten con incremento de rotación en el inventario, mayor
margen, así como el compromiso de surtido basado en una filosofía de Justo a tiempo,
lo que dará por resultado replantear el método de venta y adquisición de artículos, esto
mediante el manejo de los costo variables, con los cuales se pretende incrementar la
participación de la empresa en el mercado, estos puntos anteriores se expresan en las
siguientes figuras.
78
Figura 29. Abastecimiento y Distribución de Mercancía.
Fuente: Elaboración Propia.
79
Para ejemplificar la propuesta de trabajar sobre utilidad deseada, se presenta
la siguiente formula, con la cual se determinan las unidades a vender para llegar al nivel
deseado de ingresos.
Utilidad Deseada
VENTAS = CF + 1-t + Gastos financieros-prod. financieros
Margen de Contribución Ponderado
Donde:
CF= Costos Fijos
T= Tasa impositiva vigente
Para calcular la tasa impositiva se tomaron en cuenta el 30% de ISR y 17.5%
de IETU, estos impuestos gravan los ingresos, aunque se causan en distintos tiempos
por cuestiones prácticas se realizó un prorrateo para llegar a una tasa común para
determinar la utilidad deseada para el año 2010, los impuestos mencionados se aplican
de manera distinta a personas físicas y morales, recordando que la empresa sujeto de
estudio es moral, quedando el cálculo con una tasa impositiva prorrateada de 25%, a
razón de que el porcentaje aplicado obedece al ISR en un porcentaje sobre la tasa de
60% ya que en 2009 en promedio el 60% fueron ventas a crédito, y para IETU 40% ya
que ese impuesto se aplica a ingresos en base a flujo de efectivo, estas
consideraciones son para usos prácticos, ya que realmente para personas morales el
ISR se aplica sobre una base en la cual intervienen ingresos provenientes de crédito y
de contado disminuido por deducciones autorizadas. Y para el caso del IETU, este
impuesto se aplica sobre flujo de efectivo, es decir sobre ingresos de contado y
cobranza de cuentas de clientes y otras actividades grabadas.
80
Tabla 4. Determinación de Tasa Impositiva Prorrateada.
IMPUESTO TASA INGRESO QUE GRAVA PORCENTAJE TASA
ISR 30% CONTADO Y CRÉDITO 60% 0.18
IETU 17.50% CONTADO 40% 0.07
TASA PRORRATEADA 0.25
Fuente: Elaboración Propia.
Posteriormente se presentan las unidades a vender para obtener la utilidad
deseada, la cual se presenta en la formula siguiente donde se sustituyen los valores.
50,000.00
VENTAS = 4,506,187.88 1-.25
+ 87,556.00
7,472.24
50,000.00
VENTAS = 4,506,187.88 0.75
+ 87,556.00
7,472.24
VENTAS = 4,506,187.88 + 66666.66667 + 87,556.00
7,472.24
VENTAS = 4,660,410.55
7,472.24
VENTAS EN UNIDADES= 623.70
En la formula anterior se plantea una utilidad deseada de 50,000.00, con ello
un resultado de ventas en unidades de 623.70, dicho dato se utiliza en la cedulas
posteriores; con los datos obtenidos anteriormente se sigue con el procedimiento
planteado.
81
Figura 30. Ventas Proyectadas
VENTAS PROYECTADAS
TOTAL DE VENTAS = 19,818,268.36
VENTAS PLANEADAS EN UNIDADES = 623.70
CONCEPTO UNIDADES
PART. EN EL MERCADO
UDS
P. VENTA
VENTAS
1 TERMINAL DE OJO 3/16 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.15 = 0.60
2 PIJAS P/LAM. 5/32 623.70 X 0.44% = 2.71934404 X 0.17 = 0.47
3 HUASA 623.70 X 0.85% = 5.27872667 X 0.25 = 1.31
4 HUASA PLANA 623.70 X 0.85% = 5.27872667 X 0.28 = 1.49
5 HUASA PERFORADORA SIRCO 2301 623.70 X 0.85% = 5.27872667 X 0.28 = 1.49
6 ESFERA SEQ ROL INTERNATIONAL 1 623.70 X 0.32% = 1.99951768 X 0.21 = 0.42
7 RONDANA DE PRESION 7/16 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.27 = 1.08
8 FUSIBLE CLAVIJA 05 AMP. CAFE 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.29 = 1.14
9 FUSIBLE 10A ROJO 623.70 X 0.69% = 4.31895819 X 0.29 = 1.26
10 FUSIBLE CLAVIJA 25 AMP. TRANSP 623.70 X 0.69% = 4.31895819 X 0.29 = 1.26
11 FUSIBLE DE VIDRIO 20 AMP 623.70 X 0.85% = 5.27872667 X 0.32 = 1.66
12 FUSIBLE DE CLAVIJA 7.5A 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.29 = 1.14
13 RONDANA PLANA 7/16 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.32 = 1.26
14 ESFERA TOPE DE REVERSA TREMEC 623.70 X 0.32% = 1.99951768 X 0.26 = 0.52
15 FUSIBLE CLAVIJA MINI 15 AMP. A 623.70 X 0.64% = 3.99903536 X 0.33 = 1.32
16 TERMINAL AZUL 623.70 X 0.71% = 4.39893889 X 0.34 = 1.50
17 TUERCA LIVIANA STD 623.70 X 0.85% = 5.27872667 X 0.38 = 2.02
Fuente: Elaboración Propia.
El procedimiento planteado indica que las unidades por vender se multiplican
por la participación en el mercado y así se obtiene el dato de unidades por vender, y
estas unidades se multiplican por l precio de venta, posteriormente se suman las ventas
82
de los 30,409 artículos para determinar los ingresos proyectados para obtener la
utilidad deseada. El siguiente paso en la propuesta financiera para trabajar sobre costo
variables de los inventarios es la determinación del costo de ventas variable
proyectado, el cual se muestra en la figura 31.
Figura 31. Costo Variable Proyectado.
COSTO VARIABLE PROYECTADO
TOTAL COSTO VARIABLE= 15,157,857.82
DESCRIPCIÓN UNIDADES CTO. UNITARIO COSTO VARIABLE
1 TERMINAL DE OJO 3/16 3.99903536 X 0.10 = 0.40
2 PIJAS P/LAM. 5/32 2.71934404 X 0.13 = 0.35
3 HUASA 5.27872667 X 0.15 = 0.79
4 HUASA PLANA 5.27872667 X 0.17 = 0.90
5 HUASA PERFORADORA SIRCO 2301 5.27872667 X 0.17 = 0.90
6 ESFERA SEQ ROL INTERNATIONAL 1 1.99951768 X 0.17 = 0.34
7 RONDANA DE PRESION 7/16 3.99903536 X 0.18 = 0.72
8 FUSIBLE CLAVIJA 05 AMP. CAFE 3.99903536 X 0.19 = 0.76
9 FUSIBLE 10A ROJO 4.31895819 X 0.19 = 0.82
10 FUSIBLE CLAVIJA 25 AMP. TRANSP 4.31895819 X 0.19 = 0.82
11 FUSIBLE DE VIDRIO 20 AMP 5.27872667 X 0.19 = 1.00
12 FUSIBLE DE CLAVIJA 7.5A 3.99903536 X 0.19 = 0.76
13 RONDANA PLANA 7/16 3.99903536 X 0.21 = 0.84
14 ESFERA TOPE DE REVERSA TREMEC 1.99951768 X 0.21 = 0.42
15 FUSIBLE CLAVIJA MINI 15 AMP. A 3.99903536 X 0.22 = 0.88
16 TERMINAL AZUL 4.39893889 X 0.22 = 0.97
17 TUERCA LIVIANA 5.27872667 X 0.23 = 1.21
Fuente: Elaboración Propia.
83
El Costo variable proyectado proviene de multiplicar las unidades a vender por
el costo de adquisición de los artículos, esto permite a su vez elaborar un presupuesto
de ventas y compras mediante la combinación de las herramientas planteadas.
Considerando en la proyección todos los demás gastos constantes, se llega al
siguiente estado de Resultados.
Figura 32. Estado de Resultados Proyectado.
AUTOTAM, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010
INGRESOS
VENTAS NETAS
19,818,268.36
EGRESOS
INVENTARIO INICIAL
6,101,502.91
COMPRAS
18,710,654.58
INVENTARIO FINAL
6,356,362.36
COSTO DE VENTAS
15,157,857.82
(=) UTILIDAD BRUTA
4,660,410.55
(-) GASTOS GENERALES
4,506,187.88
(-) GASTOS FINANCIEROS
87,556.00
TOTAL GASTOS
4,593,743.88
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
66,666.67
IMPUESTOS 25%
16,666.67
UTILIDAD O PÉRDIDA DEL PERIODO
50,000.00
Fuente: Elaboración Propia.
84
Posteriormente hay tres aspectos críticos que son las cuentas por cobrar, los
proveedores y el nivel de inventarios, para los cual se presentan a continuación datos
históricos y propuestas para eficientar el capital de trabajo de la empresa.
Figura 33. Comparativa de datos Históricos y propuestos.
HISTÓRICOS
ESTRATEGIA
DÍAS CUENTAS POR COBRAR 91.25
DÍAS CUENTAS POR COBRAR 30.00
DÍAS INVENTARIOS 118.79
DÍAS INVENTARIOS
50.00
DÍAS PROVEEDORES 55.22
DÍAS PROVEEDORES
55.22
154.83
TOTAL DÍAS 24.78
Fuente: Elaboración Propia.
Para complementar la propuesta de trabajar sobre utilidad deseada se agrega
la estrategia para eficientar el capital de trabajo de la empresa Autotam SA de CV, para
lo cual la estrategia se basa en la aplicación de la política de la empresa en cuanto a los
días de crédito los cuales se disminuyen a 30, dejando los días de pago a proveedores
en 55 y proponiendo un trabajo de desinversión de inventarios para llegar a 50 días
mediante la implementación de la propuesta de abastecimiento y distribución de
mercancía, cuyos cálculos se presentan en la figura 34, en los cuales se determinan las
cuentas por cobrar proyectadas en función de la utilidad deseada, la desinversión de los
inventarios y la disminución de proveedores como resultado de los cambios en las
políticas de operación de la empresa, logrando con esto contar con datos suficientes
para preparar estados financieros proyectados basados en utilidad deseada, en los
cuales para caso práctico los datos como activo fijo, caja, acreedores diversos,
deudores diversos, aportaciones por capitalizar y capital social no fueron modificados y
se consideraron como constantes, lo anterior para hacer notar los cambios benéficos en
las cuentas de Inventarios, cuentas por cobrar, proveedores y la utilidad. Dichos
cambios se presentan en el Balance General Proyectado para el año 2010.
85
Figura 34. Propuestas para Cuentas por cobrar, Inventarios y Proveedores.
DCC X VTS = CUENTAS POR COBRAR
360
30.00 X 19,818,268.36 = 1,651,522.36
360
DINV X CTO. VARIABLE = INVENTARIO
360
50.00 X 15,157,857.82 = 2,105,258.03
360
DCXPAG X CTO. VARIABLE = PROVEEDORES
360
55.22 X 15,157,857.82 = 2,325,046.97
360
Fuente: Elaboración Propia.
86
Figura 35. Balance General Proyectado.
Fuente: Elaboración Propia.
87
Actividades para eficientar el capital de trabajo.
Cuentas por cobrar.
Se puede hablar primeramente de mandar cartas a los clientes morosos en las
cuales se les invite a pasar a cubrir su adeudo ofreciéndoles una negociación con los
recargos, después de esto si no funciona se le hablaría por teléfono o se le visitaría en
persona para tratar el asunto directamente con el deudor, el siguiente paso si aun no se
tuviera éxito en la labor de recuperación de crédito será vender las cuentas por cobrar a
algún abogado, y la ultima que se recomienda, pero que es necesaria en caso de que
no se llegue a un arreglo seria la cobranza por el medio legal.
Inventarios.
La disminución del nivel de inventarios no solo consiste en la venta de estos,
sino en la correcta administración de los artículos para evitar el sobre inventariar el
almacén y la proliferación de mercancía de lento movimiento, para lograr lo anterior se
pueden aplicar algunas teorías como la del Just in Time la cual habla de tener cero
inventario o la mínima cantidad posible, recordando que por el giro de la empresa sobre
la que se trata se debe de contar con artículos con mas existencia que otros, además
de lo anterior se recomienda la aplicación del manejo de ventas mediante el uso de los
costos variables del inventario.
Una opción para rotar el inventario más veces es identificar los artículos con
mayor movimiento y sus artículos complementarios que cuentan con menos rotación ya
sea por su marca o por el material con el que están hechos y formar paquetes de venta
con una ventaja en precio para que sea atractiva para los clientes jugando nuevamente
con los costos variables y fijos.
Además se puede hacer una revisión de los artículos defectuosos u obsoletos
que se encuentran dentro del almacén para inventariarlos y darlos de baja, esta baja
de artículos de la que se habla es beneficiosa por dos cosas, la primera porque se
elimina de las mercancías artículos que no se van a poder vender normalmente y dejan
de generar costos de almacenamiento dejando el lugar a otros productos que si aporten
88
ganancias, el segundo punto que anteriormente se menciono es que los artículos dados
de baja como mercancía obsoleta se pueden dar de baja fiscalmente y esto disminuye
la base gravable, dando como resultado la disminución del impuesto sobre la renta.
Cuentas por pagar.
Este tipo de cuentas frecuentemente están compuestas en su mayoría por
deudas con proveedores, estas deudas se recomienda pagarlas mediante negociación
de condiciones de crédito como plazo y descuentos para aprovechar primero las que
obtenga mayor descuento y al final las que son mas inflexibles, el diferir un pago no
quiere decir dejar de pagarlo, solo se trata de obtener el mayor beneficio de las cuentas
por pagar sin dañar la imagen crediticia de la empresa y de proponer a los proveedores
esquemas de trabajo como mercancías en comisión.
89
Conclusiones
Varios autores han expresado sus ideas, conocimientos y experiencias sobre la
cadena de valor y las herramientas financieras, se puede hacer mención de muchos de
ellos pero prácticamente en materia de cadena de valor se relaciona el concepto con
Michael Porter, quien en su aportación ha realizado avances significativos y de amplio
reconocimiento ya que al analizar la misma en una empresa se identifican sus
debilidades y en base a ellas se aplican procedimientos para contrarrestarlas. El
identificar la cadena es de relevante importancia ya que se determinan las actividades
que generan valor y se identifican los costos incurridos en cada actividad, para de esta
manera actuar de forma preventiva y no correctiva sobre las actividades que consumen
el margen y maximizar las ganancias, pero sobre todo incrementar el valor para las
partes (empresa y cliente), y de ser posible agregar actividades en beneficios de la
cadena como servicio post-venta tal cual se mostró en la presente investigación.
La cadena de valor, implica desarrollo y crecimiento económico de la entidad,
ya que al no contar con una correcta administración e identificación de las actividades
generadoras de valor, la empresa deja de crecer.
El desarrollo de la cadena de valor puede afectar de una forma considerable la
situación financiera de la empresa. Una administración eficiente de las actividades
creadoras de valor y un desarrollo de aquellas en las que el valor producido es mínimo,
implicará que se estén aprovechando al máximo los recursos utilizados en cada parte
de ésta y que se esté llegando al objetivo de producir o comercializar productos con un
alto valor para los consumidores y para la empresa.
En la evaluación de la cadena de valor no se debe pasar por alto las relaciones
que tiene la empresa con sus clientes y proveedores, ya que la empresa a su vez es un
eslabón de una cadena de valor más grande; es por ello que al tomar decisiones se
debe de evaluar el impacto de los cambios en las relaciones comerciales, ya que estos
a su vez tienen inferencia en la situación financiera de la empresa, si se observa una
cadena de valor y a manera de analogía, el estado de resultados y la cadena de valor
son muy similares en su finalidad, la cual consiste en mostrar un margen ya sea positivo
90
o negativo, de tal forma que al analizar la cadena de valor se analiza a su vez la
manera de mejorar la rentabilidad de las empresas.
El capital de trabajo por su parte como lo menciona Gitman (2003), aporta una
idea en la que se explica que, “hay una transición recurrente del efectivo a inventarios,
y de ahí a cuentas por cobrar y nuevamente a efectivo”, lo anterior es expresado como
un ciclo que trabaja perfectamente (Ciclo de capital de trabajo), pero la problemática
comienza cuando uno de esos engranes se daña y el ciclo se detiene, es ahí cuando la
aseveración del autor ya no sigue su curso normal y es entonces cuando se deben
tomar medidas para contrarrestar el problema, es entonces cuando se comienza hablar
de la “Administración de Capital de Trabajo” la cual involucra variedad de herramientas
y conocimientos para su correcta ejecución, que en el caso de esta investigación se
propuso como una manera de trabajar vinculándose con la Cadena de Valor de la
empresa para que realmente mediante su aplicación y apego estricto de las propuestas
planteadas, llegar al objetivo deseado que es un margen y que así de esta manera la
cadena de valor de la empresa también vea en su estructura un margen que
compruebe que las actividades y consideraciones llevadas a cabo en la administración
del capital de trabajo fueron exitosas y que las empresas se convenzan de que el
manejo de estas dos herramientas pueden ser la diferencia entre el éxito o el fracaso
de sus operaciones.
Continuando con la cadena de valor y la administración del capital de trabajo,
estas son dos herramientas con métodos distintos de aplicación, pero que su
combinación brinda beneficios que no se aportan individuamente, estos beneficios son
ilustrados en el análisis de la investigación y en la propuestas, por lo tanto; una
empresa que habla de su cadena de valor debe estar pensando a su vez en la
administración del capital de trabajo, abarcando con ello conceptos tan importantes
como inventarios, cuentas por cobrar y por pagar, las cuales son los elementos que
soportan el mayor porcentaje de la estructura financiera y operacional de una
organización.
91
Los autores mencionados en el desarrollo de esta investigación dedicados a la
cadena de valor y al área de finanzas exponen sus aportaciones como independientes,
por lo cual en esta tesis se procedió a relacionar la cadena de valor con la parte
financiera para verificar el resultado de su combinación, pudiendo llegar a manejarlo
como un procedimiento de trabajo, convirtiéndolo en multidisciplinario con el cual se
abarca desde conceptos cualitativos como cuantitativos que colaboran en la
consecución del objetivo de la creación de valor y de un margen positivo.
El manejo de los conceptos anteriormente planteados también pueden apoyar
en la proyección de la información financiera a modo de presupuestar tanto sus
ingresos como sus ganancias y a la vez conocer los gastos máximos que deben
realizar, así como también de los inventarios con los que deben contar, la cartera de
clientes que es conveniente mantener y los proveedores con los cuales se debe
trabajar y así contar con objetivos claros y no solo basarse en unidades monetarios
para realizar sus pronósticos.
Por último y a manera de reflexión, es conveniente recordar que hay diversos
tipos de cadenas, algunas sirven para estirar y otras para soportar, y dependiendo del
tipo de cadena en la que la empresa se encuentre es la forma en la que se debe de
trabajar para eficientar el capital de trabajo.
92
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