reescribiendo las reglas la interaccion generacional en el trabajo

Un documento Manpower

Reescribiendo las reglas:La interacción generacionalen el trabajo

Contenido

Resumen Ejecutivo 1

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1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajoen México, Centroamérica y República Dominicana

2. Diferencias de objetivos y perspectiva

5. Aprovechando las oportunidades implícitasen el fenómeno

4. Prácticas de Recursos Humanos relacionadascon la diversidad

3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional

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Glosario

Referencias

Información de Manpower

Acerca del Estudio

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Reescribiendo las reglas:La interacción generacional en el trabajo

también representa una ventaja para los profesionales, ya que este conocimiento aportará elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflictos, así como para manejarlos adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo.

El origen de los contrastes generacionales varía dependiendo de qué grupos de edad y temas específicos se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestión de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. En este sentido, los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquías como una fuente natural de liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como función de la competencia. Pero este contraste no se explica únicamente como función de la edad: los “Net gens”, aún más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva.

Muchos empleadores en la región ya han contemplado la diversidad generacional dentro de su agenda directiva. Por ejemplo, en México, el 72% de los Directores de Recursos Humanos contemplan este fenómeno en el diseño de su estrategia. Pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera.

La adopción de prácticas que tomen en cuenta las necesidades generacionales es consecuencia natural de la presencia de la misma diversidad en la plantilla de trabajadores de las organizaciones. Entre aquéllas en las que no hay menores de 30 años ni mayores de 63, el 30% ha implementado prácticas que consideran la diversidad generacional. Mientras que en los empleadores que cuentan con personal tanto menores de 30 como mayores de 63 la ejecución de este tipo de prácticas es mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que la diversidad generacional es un fenómeno que deja huella en la cultura organizacional.

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos, demográficos, así como en las condiciones de salud de las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones distintas en su lugar de trabajo en la región (Manpower, 2010).

Estas generaciones que hoy conviven en el mundo laboral tienen una diferencia máxima de 51 años y comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando por los “Baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1964) y los miembros de la “Generación X” (nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997).

Cada una de ellas está conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellos pertenecientes a la generación anterior. De ahí que cada grupo de individuos que nacieron en un período determinado comparta valores y prioridades, entienda el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y viva la responsabilidad también a su manera.

El fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores como los profesionales, los gobiernos y las instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a peligros y oportunidades que no podemos dejar de examinar y comprender, si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general.

La diferencia de objetivos, principios y valores de cada generación puede derivar en conflictos de fondo que a la vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas diferencias es una necesidad para los empleadores y

Resumen Ejecutivo

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Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones se presenta de manera distinta según los individuos que estén interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51 años (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una actitud de indiferencia ante la Generación X (mayores de 34 años y menores de 45) que no se repite en ninguna otra comparación. Este fenómeno se podría explicar con base en los actuales o potenciales procesos de sucesión generacional. Si combinamos esta observación con el aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir que los mayores de 50 años no están conformes con retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos.

Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las diferencias generacionales. La conformación de equipos, la selección de los líderes, el trabajo en una actividad innovadora y la negociación, son escenarios en los cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad puede determinar el éxito o fracaso de los esfuerzos organizacionales. Entender las motivaciones y las interacciones entre cada generación es importante para gestionar dichas situaciones con el objetivo de aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja.

La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, sino también para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar la vigencia de los valores institucionales de las organizaciones.

El fin de la primera década del siglo XXI nos brinda la oportunidad de apreciar las características únicas y diferenciadoras de nuestra situación histórica. Los avances científicos y tecnológicos han impactado en nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo, la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con la potencia de la tecnología de la información, la biotecnología y la nanotecnología, nos aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a quienes aún no se han incorporado al mundo del trabajo.

En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final de la segunda década de este siglo, ya estarán activos también los primeros representantes de la Generación Z, los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad en los últimos 150 años, por esto es imperativo que como personas, como organizaciones, como sociedad, logremos entender la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea efectivamente enriquecedora para todos.

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1. El Nuevo Mosaico Generacional delTrabajo en México, Centroaméricay República Dominicana

1. La composición de la Población Económicamente Activa.

Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo laboral, con un rango de más de cuarenta años entre sí. El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno laboral con al menos tres generaciones distintas (Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generación conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63 años) representa, en promedio, en los países de Centroa-mérica el 3% y en México el 6% de la Población Económicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010), 45% de los profesionales en la región convive con alguien perteneciente a esta generación (Manpower, 2010).

Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias sociales o culturales, son distintas para cada generación, por lo que la convivencia implica un reto para todos: en lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la dirección de personas.

La diversidad puede ser algunas veces fuente de conflicto, aunque también enriquece la visión de quienes pertenecen a la misma organización, sea ésta una institución académica, una empresa, una organización de la sociedad civil o una entidad administrativa de carácter público. El manejo de la diversidad generacional es relevante para la relación de cada una de estas organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores, voluntarios o ciudadanos.

Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias, enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación en la medida en que nos permiten ver las cosas de manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la organización a la que pertenecemos o desde el punto de vista de otros agentes externos.

A continuación se presentan algunos factores que están convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una cuestión fundamental para el presente y futuro del entorno laboral en México, Centroamérica y República Dominicana:

1.1 La dimensión del fenómeno

2. La continua elevación de la expectativa de vida al nacer, que en la región radica en un rango entre 69 y 79 años de edad, además del aumento de la esperanza de vida a partir de los 60 años, obligará a las organizaciones en lo particular y al país en su conjunto a revisar integral-mente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, tal y como está sucediendo en otras partes del mundo (Manpower, 2010).

3. La escasez de talento y el cambio demográfico en los países más desarrollados, que generará mayor movilidad (Manpower, 2007) y también más presión en nuestro mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamado la “guerra global por el talento” como para recibir y aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que están o empiezan a retirarse en la región, pero tienen vitalidad e interés suficientes para seguir trabajando (Manpower, 2006).

Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.

Gráfica 1. Proporción de la PEA por grupo de edad (sinconsiderar menores de 20 años)

2009 2015 2020 2030 2040

20-29

30-39

40-49

60 ó más

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

México

2010 2020 2030 2040

Más de 60 años

Por

cent

aje

de P

EA

Por

cent

aje

de P

EA

50-59

40-49

30-39

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

20-29

Centroamérica y República Dominicana

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4. El ritmo del cambio tecnológico, que obliga a colocar a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de influencia y toma de decisiones, en empresas que apuestan por la innovación y la asimilación de la tecnología.

5. La disminución relativa de talento joven disponible en la PEA, aunada a la presión de la competencia económica global y el cambio tecnológico, genera incentivos adicionales para la inclusión de los adultos mayores en la actividad productiva.

Por esto, además de crecer en número como resultado del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán con más frecuencia en la PEA. En términos absolutos, de aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente los mayores de 60 años (la Generación X), superando incluso a los menores de 40 años que se incorporarán en la actividad laboral.

En las próximas dos décadas, la participación de los adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se incrementará, mientras que disminuirá la tasa de participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25 años) en la PEA.

Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones, se han empleado durante los últimos años para el estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008), podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en contextos históricos, sociales y políticos particulares que influyeron en su visión y apreciación de la vida.

1.2 Las cuatro generaciones y los eventoshistóricos que las definen

Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generación fueron las dos Guerras Mundiales y la Gran Depresión; en México, la Revolución Mexicana, la instauración del presidencialismo y la Expropiación Petrolera. La separación de Panamá; y los procesos de revolución y contrarrevolución de Guatemala y otros países de la región.

Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarcó en Estados Unidos, un año después de la muerte de J. F. Kennedy. En México se estableció el derecho de las mujeres a votar, Miguel Alemán es el primer presidente no militar, se desarrolló una época de fuerte progreso económico. En Costa Rica la Guerra Civil y la abolición del ejército, mientras que en Honduras se renovaba la constitución (incorporación de la inviolabilidad de la dignidad humana y el respeto a los derechos humanos) y República Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo.

La Generación X, comprende a los nacidos desde mediados de la década de 1960 hasta 1976. En este periodo murió Mao Tse-tung; es el contexto de la Guerra Fría, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en México, los golpes de Estado en Europa y las dictaduras en Centroamérica y República Dominicana. En este tiempo, José López Portillo fue electo presidente en México y Jimmy Carter en Estados Unidos, Bill Gates fundó Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De igual manera, la contención del comunismo en la región (operación Cóndor de USA) prevalecía con intervenciones norteamericanas en los países de Centroamérica.

La Generación Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo llegó el fin de la Guerra Fría, la guerra del Golfo Pérsico; se dió la caída de las dictaduras y golpes de Estado; inició la globalización y la integración regional, así como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicación (Internet, teléfono celular, reproductores de discos compactos). En México entró en vigor una reforma electoral crucial para la transición a la democracia y se firmó el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN). En Panamá la invasión de EEUU con miras hacia la persecución de dictadores; continuos conflictos civiles en la región (por ejemplo, la revolución sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de México; y el inicio de los procesos de transición democrática tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generación.

La Generación Z comprende a los nacidos entre 1997 y la última década de 2000. Son jóvenes muy ligados a la tecnología, desde muy pequeños han utilizado DVD, Internet, teléfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn , Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina “nativos digitales”. Algunos eventos históricos referentes a esta generación son los ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasión de este último a Afganistán e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid en 2004. En la región predomina la inserción a estructuras económicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA (CAFTA y República Dominicana). Esta generación se encuentra en formación; en este documento no abundaremos en ella porque aún está por integrarse al mercado laboral.

Fuente: Manpower, 2010.

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Tabla 1. Características sociodemográficas de la población en México, Centroamérica y República Dominicana

Año de nacimiento

Edad actual

Proporción de la PEAen la región, 2010

Esperanza de vida al nacer(años)

Antes de 1946

Más de 65

5%

50

1946-1964

46-64

22%

57

1965-1976

34-45

26%

62

1977-1997

13-33

47%

70

Tradicionalistas Baby boomers Generación X Net Generation(Generación Y)

Como puede apreciarse en la Tabla 1, las características sociodemográficas de la población han variado de manera fundamental. También los cambios tecnológicos y los eventos históricos y culturales acontecidos a lo largo de los años, han marcado épocas que distinguen a las generaciones (véase Tabla 2).

Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generación en México

Fecha de nacimientodel individuo

Época presidencialvivida en México

Manuel Ávila Camacho,Miguel Alemán,Adolfo Ruiz Cortines

Adolfo López Mateos,Gustavo Díaz Ordaz,Luis Echeverría

José López Portillo,Miguel de la Madrid,Carlos Salinas de Gortari.

Ernesto Zedillo, Vicente Fox,Felipe Calderón

Eventos políticosy sociales localese internacionalespresenciados

Se inicia la Guerra Fría;Nikita Khrushchev llegaal poder en la URSS;Tito se impone enYugoslavia; se instala ladoctrina Eisenhowery Mao Tse-tung lanza su“Gran salto hacia delante”en China

Fidel Castro llega alpoder en Cuba;J. F. Kennedy es asesinado;Guerra de Vietnam;Revueltas estudiantilesy matanza de Tlatelolco;Juegos olímpicos en México;El hombre llega a la Luna;Mueren Mao Tse-tungy Francisco Franco

Pinochet toma el podertras el golpe de estadocontra Salvador Allende;Guerra de las Malvinas;Cae el Muro de Berlíny se desintegra la URSS;Atentado contra el papaJuan Pablo II;México es sede dedos mundiales de fútbol

Fujimori disuelve el parlamentoen Perú; Guerra de los Balcanes;Insurrección del Ejercito Zapatistade Liberación Nacional en Chiapas;Asesinato de Luis Donaldo Colosio;Introducción del euro;Ataque terrorista del 11 de Septiembrede 2001; Guerra en Afganistán e Irak

Papel de la mujerasimilado:fecundidad y familia

Las mujeres no podíanvotar hasta 1953en México;La edad promedio decasamiento rondabalos 20 años;Máximo histórico de 7.3hijos por mujer en 1960

La fecundidad desciende deseis a cuatro hijos por mujer;Tres divorcios por cada100 matrimonios

Se refuerzan políticasde control de natalidady se promueve laplanificación familiar;Se incrementa el númerode divorcios (de 7 a 13por cada 100 matrimoniosen menos de 10 años)

Fecundidad de 2.5 hijos por mujer;la pirámide poblacional comienzaa invertirse; el número de mujeresque entra a la PEA iguala alnúmero de hombres

Música y culturapopular apreciada

Frank Sinatra, Paul Anka,Richie Valens;la música de bandas;Pedro Infante,Lola Beltrán,“época de oro”del cine mexicano.

Elvis Presley, The Beatles,Simon y Garfunkel,The Doors, Elton John;Grace Kelly se casa conel príncipe de Mónaco;Marilyn Monroe,Cantinflas, María Felix

Led Zeppelin, Pink Floyd,Michael Jackson, U2,Madonna; Lady D;Timbiriche, Flans; El Chavo del 8;Star Wars,Back to the Future

Coldplay, Robbie Williams,Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls,The Killers, música electrónica,Enrique Iglesias, Paulina Rubio,Moenia; “nuevo” cine mexicano.

Avances en latecnologíay las comunicacionesexperimentados

Se popularizanel teléfono, el automóvily la televisión;El matemáticoJohn Turkey acuñalos términos bit ysoftware; IBM introducesu primera computadora

Se introduce la vacuna dela poliomielitis; Nacela píldora anticonceptiva;Texas Instruments inventael microchip; Nacen loslenguajes de computaciónFORTRAN y COBOL;Sony introduce la televisiónde transistores

Se introduce la telefoníamóvil; Nace y sepopulariza lacomputadora personal;Aparece Internet(tanto el correoelectrónico como losnavegadores Web)

Se popularizan las computadorasportátiles; Comienza la era deAmazon, Google, eBay, Yahoo!;se extiende el comercio electrónicoy aparecen las redes sociales enInternet

Dimensiones de lacapital mexicana

Menos de cuatromillones de habitantes

De seis a nueve millonesde habitantes

De 12 a 14 millones dehabitantes

De 16 a 19 millones en la zonametropolitana, la segunda máspoblada del mundo

Net Generation (Generación Y)

Antes de 1946

Tradicionalistas

1977-19971946-1964

Baby boomers

1965-1976

Generación X

Nota: Los acontecimientos referenciados no están presentados en orden cronológico, sólo señalan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado de mayor conciencia.Fuente: Manpower, 2010

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En la región se han vivido profundas transformaciones sociales durante los últimos cuarenta años, las cuales son parte de la nueva diversidad generacional en el trabajo.

La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado de manera relevante: hace veinte años el promedio era de 4 años por persona y ahora se acerca a los 12 años (Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la migración del campo a las ciudades y la emigración principalmente a Estados Unidos han incrementado su ritmo hasta transformar completamente el entorno sociolaboral del campo de la región, generando múltiples zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como: México, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San José, Santo Domingo, Panamá y San Salvador.

La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximada-mente 25 años, más desde mediados del siglo XX, y las estadísticas de morbilidad se han convertido de tal manera que ahora predominan enfermedades crónico-degenerativas como la diabetes y la hipertensión, cuando antes lo hacían las enfermedades agudas y las infecciones. El avance del sistema de salud y la proliferación de las vacunas para las enfermedades comunes, junto con los cambios de hábitos de vida y alimentación de la población, son quizá los principales responsables de esta transformación de mediano y largo plazo, que está afectando a nuestra sociedad en los ámbitos privado, público, económico y familiar.

A partir de la identificación de las tendencias generales que han sido parte fundamental de la formación y las experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible entender que las generaciones piensan diferente, miran su entorno social con expectativas distintas y, por lo tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros individuos que los rodean, de su generación u otras.

Debemos ser proactivos para replantear las reglas que el cambio a nuestro alrededor ya está reescribiendo,

en la convivencia de las cuatro generaciones en el lugar de trabajo.

En 30% de las empresas de México, los menores de 30 años llegan a ser más de la mitad de la fuerza

laboral total en cada unidad económica, esto implica que más de la tercera parte de la economía está dominada por esta generación, que apenas está

entrando a la fuerza laboral.

Podemos concluir, en función de los datos de la Tabla 3, que solamente en 18% de las empresas los menores de 30 años no tienen lugar o tienen un espacio marginal, mientras que en el resto de las organizaciones este grupo tiene una representación igual o mayor que su proporción poblacional a nivel total.

Por ejemplo, existen empleadores que no sólo acogen, sino que buscan proactivamente a jóvenes que están completando sus estudios o dejando su etapa de instrucción formal para incorporarse al mundo del trabajo. Estos jóvenes no buscan en muchos casos un trabajo estable, sino un proyecto temporal que les permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportuni-dades más afines con sus aspiraciones personales.

Los niveles de rotación de personal que se alcanzan en este tipo de organizaciones pueden ser un escándalo para quienes manejan personas en otros sectores de la economía. Sin embargo, manifiestan lo que los jóvenes buscan para realizarse: un espacio laboral que les permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a la vez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida.

1.3 El cambio social en México,Centroamérica y República Dominicanay la diversidad generacional en el trabajo

Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 añosen las organizaciones de la región

5%No tienen menores de 30 años trabajando en la empresa

Empleadores

13%Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 años

53%Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 años

30%Los menores de 30 años representan más del 50%de la organización

Fuente: Manpower, 2010

En muchas ocasiones para los jóvenes pesa de una manera muy significativa tanto el aprendizaje como la diversión y la flexibilidad en el lugar de trabajo. La motivación, la mayoría de las veces, no es el salario percibido, sino una serie de prestaciones aunada al ambiente alrededor de la función desempeñada; estos factores son los que atraen a los jóvenes a estos trabajos “trampolín”.

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Muchas de las empresas más grandes de México, Centroamérica y República Dominicana han sabido mantener a quienes en su momento fueron impulso para el crecimiento y ahora son garantía de la continuidad y el balance de las variables organizacionales.

Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadores no cuentan con un porcentaje elevado de trabajadores mayores de 60 años; este grupo poblacional tiende a ser igual o ligeramente superior a lo que representa con respecto a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizaciones el crecimiento y la expansión se han conducido de manera orgánica, premiando la permanencia de los grupos más veteranos y atrayendo a los más jóvenes desde una edad temprana; esto les ha permitido moldear su visión y generar sus experiencias más significativas desde dentro de la propia cultura organizacional.

Como tipo paradigmático de muchas empresas y organizaciones en la región, este modelo tuvo su mejor desarrollo hace algunas décadas, hasta que la competencia global y el rápido avance tecnológico comenzaron a poner en jaque a las estructuras tradicionales; se demandó del talento mayor visión integral de negocio y de las organizaciones más inventiva para generar espacios transversales que dieran cauce al desarrollo de nuevas carreras, para una nueva economía y competencia novedosas.

Hay quienes decidieron promover un relevo generacional más acelerado y otros optaron por dar espacio a varias generaciones para alimentar ciclos de innovación en los que la permanencia de las bases ha implicado una exigencia de liderazgo en el cambio por parte de los mayores.

Algunas organizaciones se han renovado completamente y otras han permitido o fomentado que el liderazgo recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilidad sea precisamente promover el cambio tecnológico o mantener la tecnología en la vanguardia. La combinación de flexibilidad y respeto, así como la claridad en los objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser la clave de algunos experimentos de este tipo que han sido exitosos en México, Centroamérica y República Dominicana.

Por supuesto, el éxito en cualquier ejercicio requiere la comprensión de la diversidad de motivaciones y el

respeto a las diferentes maneras de expresión y convivencia, propias de cada generación.

En otros casos, se observan empleadores que buscan, por su orientación económica, integrar un contingente de jóvenes especialmente numeroso. En organizaciones de este tipo la innovación continua así como la frescura en las ideas y su ejecución, requieren los niveles de inquietud, rebeldía y adrenalina que con frecuencia se encuentran en los trabajadores de menor edad y los recién egresados de la instrucción formal.

Algunos empleadores lo que buscan es la actitud por encima de la edad: si alguien mayor de 60 años

tiene el mismo grado de conexión tecnológica y empatía que una organización en particular, es

bastante probable que este individuo encuentre un espacio de satisfacción laboral.

Pero no debe confundirse este ambiente buscado con una falta de orden y propósito. A muchos jóvenes, a pesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y "romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una situación sin reglas ni objetivos, sin límites ni dirección.

Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los trabajadores de mayor edad están presentes sin que exista una interrupción en el contenido o impulso hacia la vanguardia tecnológica o social. Muchas veces, en la capacidad de integrar a la generación Tradicionalista dentro de una dinámica de ruptura y creación dinámica de ideas puede medirse el verdadero espíritu innovador de los empleadores.

Por esto, aunque en la mayoría de los casos las organizaciones cuenten con porcentajes bastante modestos de mayores de 62 años, podemos decir que la incorporación creciente de este grupo de edad en la fuerza laboral será un reto y una oportunidad para repensar las capacidades competitivas y de innovación con las que cuenta el entorno productivo en nuestro país.

Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 añosen las organizaciones de la región

Empleadores

85%No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa

6%Menos de 5% de la fuerza laboral

8%Entre 5% y 10% de la fuerza laboral

2%Más de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 años


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Lo que podríamos afirmar hoy es que si como empleadores queremos ser capaces de lidiar con los problemas que se nos presentan en este mosaico de diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha convertido la fuerza laboral de la región y del mundo, las habilidades organizacionales y la visión de los directores en las organizaciones tendrán que estar presentes en el ámbito del trabajo de manera generalizada.

Como hemos visto, este mosaico está presente en la mayoría de las organizaciones en las que conviven al menos tres generaciones (véase Tabla 5). Y aun cuando es probable que nos encontremos una en la que no haya Tradicionalistas, la diversidad generacional está presente y será una de las claves para entender el futuro cercano de la composición de la fuerza laboral.

Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones

Empleadores

5%No hay menores de 30 años

79%Hay menores de 30 años, pero no mayores de 63

16%Conviven las cuatro generaciones


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Las diferencias generacionales son relevantes en la medida en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos históricos, las referencias populares y las tecnologías que usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se transmiten a nuestros principios, se convierten en reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes que nos definen como generación. Como puede apreciarse en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en día en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias.

2. Diferencias de objetivos y perspectiva2.1 Valores asociados con las distintasgeneraciones

Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientación y el valor que cada generación aporta es entendida por los demás como referencias o lugares comunes, aspectos positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla 7 se aprecia el resumen de las características mencionadas de manera espontánea por responsables de recursos humanos en la región.

Evidentemente, no todas estas características aplican para un individuo en particular, ni siquiera puede establecerse efectivamente la generalización de todos los aspectos por ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional al que se refieren. Pero esta caracterización y los lugares comunes que construimos sí reflejan en buena medida la percepción que tenemos de cada una de las generaciones y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general, nos relacionamos en la sociedad.

En otra clasificación, que nos revela de manera sintética las diferencias entre las generaciones (véase Tabla 8), podemos observar cómo la actitud frente a la vida, la ética en el trabajo, la relación con la autoridad, el ejercicio del liderazgo y la motivación de las acciones propias, pueden ser comple-mentarias, pero en otras ocasiones necesariamente derivarán en un conflicto que, entre todos, debemos resolver.

DedicaciónSacrificioRespetoContactoResponsable

Work-aholicBusca estatusDeseapermanecerjovenLealCalidad de vida

MóvilImpacienteSelf-brandingFlexibleVariedad

ColaboraciónPersonalizaciónEntretenimientoLibertadInnovaciónIntegridadCuestionamientoVelocidad

Tradicionalistamás de 65 años

1922-1945

Baby boomers46-64 años1946-1964

Generación X34-45 años1965-1976

Net GenerationAdolescencia-33 años

1977-1997

Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizacionesdel mundo

Tabla 7. Perspectiva generacional, según expertos de recursos humanos


Net Generation (Generación Y)Tradicionalistas Baby boomers Generación X


Edad actual

Aspectos positivos Tienen experiencia,conocimientoy madurez.Tienen dominio desus actividades.Muestran una grandedicación ensu trabajo.

Apoyan a las personasde nuevo ingreso.Aportan valores, conocenla forma de trabajar y dejanhuella. Les gusta su trabajoy quieren mantenerlo.Son muy responsablesy disciplinados.No son conflictivosy quieren modernizarse.

Tienen nuevas ideasy estrategias; frescura y energía.Tienen mejor actitudy más agresividad.Están más actualizados en latecnología.

Aspectos negativos No abren sus horizontes,no están dispuestosa cambiar.Son lentos, no aceptanpresiones.Tienen muchosproblemas de salud.

No se acoplan conpersonas de menor edad.Siguen pautas de conductaya establecidas y se comportan con malicia.No aceptan los cambios.Pensamiento cerradoFaltan por problemasde salud.Tienen deseos de retirarse.

Tienen ideas fijas y lescuesta trabajo adaptarse.Están a la defensivay generan problemas.Son conformistas yapáticos

Tienen más experienciay responsabilidad.Están más capacitadosy son más estables;cuidan su empleo.Enseñan a los jóvenes.

Son inmaduros e inestables.Les falta compromisoy no acatan las reglas.Son conflictivos y problemáticos.

Otras características No son ágilesfísicamente.Son tranquilos.

Están cansados.Creen tener competenciacon los jóvenes.Conocen bien susactividades.

Tienen una vida estable.Tienen sus propias ideas.

No buscan estabilidad laboral.No siguen políticas establecidas.Tienen otras perspectivas conrespecto al trabajo.

Más de 65 años 13 a 33 años 46 a 64 años 34 a 45 años

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Aunque puede argumentarse que, en general, la motivación más importante para el profesional sigue siendo la remuneración, encontramos que en distintos segmentos comienzan a pesar factores más cercanos al concepto de calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos características menos tangibles del trabajo, tales como los desafíos que éste significa, la relevancia de la función o el clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla.

Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza, variedad que está presente no sólo en las funciones de mayor jerarquía en las organizaciones, sino que abarca desde estudiantes hasta operarios, o jóvenes que comienzan su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de origen, enriqueciendo el mosaico de la composición de la fuerza laboral en la región.

Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo varían, como hemos dicho, dependen de una serie de factores relacionados con el perfil de las personas, tales como el género, la edad, la propia experiencia laboral y la función que se desempeñe en una organización (véase Figura 1).

La expectativa que tenemos de los comportamientos de personas pertenecientes a distintas generaciones, ante diferentes estímulos y situaciones, varía de manera relevante; no solamente en el entorno laboral, sino en todos los ámbitos de la vida.

Por ejemplo, la manera en que buscamos espar-cimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas. Así pues, quienes pertenecen a la Net Generation están invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet y pueden estar sustituyendo la comunicación presencial por la comunicación virtual. A esta generación no le incomoda establecer una relación a través de medios digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en contraposición con otras generaciones.

Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son inquisitivos, están inconformes con la información que obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y tienden a ser más emprendedores. Esto no significa que todos tengan su propio negocio, pero sí que tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar sistemas y procedimientos establecidos: obligan a reescribir las reglas. Por ello, no están motivados por los mismos estímulos ni identificados con los mismos símbolos, iconos y estados sociales que las genera-ciones anteriores. No valoran la estabilidad en el trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generación X, que tiene fama de ser más materialista e individualista. Mientras que los más jóvenes están más conscientes de su entorno social y ambiental, los mayores están más comprometidos con proyectos de largo plazo.

El género, las condiciones del empleo y de la vida familiar son, por supuesto, factores que afectan las motivaciones del talento en el trabajo, pero la perspectiva generacional

es la base sobre la que se construye muchas veces nuestra visión: nos proporciona

los “lentes” con los que evaluamos nuestra situación social y laboral.

Tabla 8. Perspectiva generacional en la región, segúnexpertos en recursos humanos

Fuente: IESE, 2008.

Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos

Práctica Optimista Esperanzada

Respeto Amor/odio Cortesía

Tradicionalista

Perspectiva

Dedicados Entusiastas DecididosÉticaprofesional

Actitud antela autoridad

Jerarquía Consenso ColectivismoToma deliderazgo por…

Sacrificio Automotivación InclusiónEspíritu de…

Babyboomers

Escéptica

Desinterés

Equilibrados

Competencia

Anticompromiso

Generación X Net Generation

2.2 Diferencias en las expectativassobre la vida y el trabajo

· Relevancia, tutoría yteletrabajoVs.

· Participacióny valores

· Naturaleza del trabajoy prestigioVs.

· Aprendizaje yparticipaciónVs.

· Remuneración yestabilidad

· Clima laboraly flexibilidadVs.

· Retos, decisiones,status

· Desafíosy responsabilidadVs.

· Tutoría y movilidadinternacional

MujeresVs.

Hombres

Másexperiencia

Vs.Menos

experiencia

MásjóvenesVs.Mayores

DirectoresVs.GerentesVs.Operativos


11

Por su parte, quienes pertenecen a la Generación X en su mayoría dicen que tienen capacidad de sacrificio y dedicación, que buscan self-branding y estatus; les importa relativamente menos el respeto, ya no se sienten jóvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes.

Los Baby boomers opinan que los de su generación son dedicados y colaboradores, pero no les gustan los sacrificios, buscan más respeto que estatus y son muy leales.

Y por último, los Tradicionalistas se caracterizan a sí mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos, y en especial evitan el entretenimiento como valor (Manpower, 2010).

En la región preguntamos a un grupo amplio de profesionistas sobre los valores con los que se identifican. Según la imagen que tienen de sí mismos, quienes pertenecen a la Net Generation no se describirían como dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco dirían que son impacientes, sino que buscan calidad de vida con integridad y entretenimiento.

Los más jóvenes, pertenecientes a la Net Generation, son quienes presentan quizá las motivaciones más contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral. Ellos nos están forzando a reconfigurar las reglas, como resultado de la época en la que nacieron, la cual acumula todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos y culturales que se han acelerado en el mundo en las últimas décadas.

La Net Generation preferiría vivir sin televisión que vivir sin Internet (82%); estar constantemente “conectados” que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compañías y no sólo para una (66%), y tener un mentor que los guíe (Fields, Wilder, Bunch & Newbold, 2009).

12

En términos generales, podemos pensar en conflictos potenciales en la interacción de las distintas genera-ciones por diversos motivos. Estos conflictos no solamente tienen que ver con la pertenencia a genera-ciones distintas, sino también con el papel que se juega en la organización y con la dinámica que se despliega en el momento de generar relevos relacionados con el desarrollo de la historia organizacional y el paso del tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones de liderazgo.

Muchos de los líderes de opinión de las organiza-ciones en la región insisten en que la diversidad

generacional no es un “problema” en sentido negativo. Más bien, cuando reflexionan al respecto, tienden a valorar este fenómeno como una oportuni-

dad de impulso a la innovación y cambio en las organizaciones.

Estamos viviendo un momento histórico en el que el cambio demográfico se está combinando con el cambio tecnológico en un lapso extraordinariamente breve, que les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el punto de partida de la agenda que cada individuo y empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar con ventajas esta era de turbulencia.

En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con que está cambiando el mundo, nos encontramos con que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar una misma “plataforma” tecnológica de comunicación y contenidos, la cual es común a las cuatro generaciones y puede ayudarnos a dar cohesión a las organizaciones actuales.

La cultura digital, aunque incorporada de manera natural en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation

difícilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni telefonía celular. El uso y acceso a esas tecnologías se ha simplificado de tal manera que para su adopción por parte de todos requiere voluntad de participación: su evolución ha hecho que sean naturales para los niños y, al mismo tiempo, fáciles de acceder y entender para los mayores.

No se necesita pertenecer a una generación determi-nada para tener cultura digital: googlear algún concepto, buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos profesionales y de entretenimiento que están acercán-dose sin restricciones de espacio y tiempo.

Por eso, aunque en una organización se exageren ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo, el énfasis en el entretenimiento y la disposición de espa-cios para videojuegos dentro de las oficinas), personas de todas las generaciones comparten oportunidades de enriquecimiento en el trabajo.

El uso de nuevas herramientas permite un incremento notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en la escuela, busque y encuentre información relevante, aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se perdía en las transacciones y tareas no sustantivas puede enfocarse en generar mayor preparación, que a su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos y una mejor productividad en las funciones profesionales que desempeñan.

Sin embargo, el contenido de los programas y los estudios han variado poco, en prácticamente todos los campos del conocimiento, durante las últimas décadas. Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la misma carrera en la misma universidad, y se encuentran con que el único cambio sustancial sucede en la comuni-cación y las tecnologías de información: se usan nuevos medios, se integra la computadora, la educación ya no es necesariamente presencial, pero el contenido no evoluciona al mismo ritmo.

3. Oportunidades y riesgos de ladiversidad generacional3.1 El cambio y la necesidad de nuevasreglas

13

Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la región sobre las distintas generaciones, podemos ver que existe una opinión bastante extendida en el sentido de que, por un lado, la edad sí determina valores, actitudes y comportamientos (más de 50%); por otro, que cada generación aporta, primero que nada, aprendizaje a las otras generaciones (para todas las generaciones, esta opinión se comparte en más de 50% de los casos).

En segundo término, aparecen valoraciones respecto del conflicto potencial que representa cada generación, o de la manera en que un grupo determinado puede ser origen de conflicto y aprendizaje. La variable que más afecta esta percepción, de nuevo, es la propia edad de quienes emiten su opinión.

Por otro lado, la edad es un factor determinante en el nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generation. Como puede apreciarse en la Gráfica 4, la Generación X y los Baby boomers son los grupos de edad en los que la percepción del conflicto se incrementa de manera significativa.

La opinión de que la Net Generation aporta aprendizaje es mucho más frecuente conforme más grande es la

empresa: más de 78% de los directivos consultados en empresas grandes considera que quienes pertenecen a

esta generación aportan ideas nuevas, frescura, tecnología.

Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generation por parte del liderazgo en las organizaciones actuales para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias y opiniones y habilitarles espacio para la interacción y la toma de decisiones. Con ello se aprovecharía el impulso innovador y la energía que caracteriza a este grupo, por lo que conviene que las empresas más pequeñas piensen en el lado positivo del caos que muchas veces trae esta generación consigo al obligar a los demás a reescribir las reglas.

El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen mayor conciencia no se encuentran en organizaciones más grandes, más diversas ni pertenecen preferentemente a alguno de los dos sexos.

La edad de los responsables de RRHH en la organización influye en que se considere la edad como factor de diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como puede apreciarse en la Gráfica 2, los más jóvenes suelen estar menos definidos al respecto de si la edad es deter-minante en el ámbito laboral, mientras que los mayores tienden a pensar que la edad no predice qué actitudes y valores tendrá una persona determinada.

3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional

Gráfica 2. Relación de la edad con actitudes, valores ycomportamientos (percepción por grupos de edad) Gráfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje

Gráfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generaciones


20-30 31-40

Rango de edad

41-50 51 ó más

De acuerdo

Ni de acuerdo ni endesacuerdo

En desacuerdo

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Pequeña Mediana

Tamaño de empresa

Porcentajede aceptación

Res

pons

able

s de

RR

HH

Grande

80.0

78.0

76.0

74.0

72.0

70.0

68.0

66.0

64.0

62.0

60.0

Porcentaje


20-30 31-40

Rango de edad

41-50 51 ó más

Conflicto

Tanto aprendizajecomo conflicto

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

14

En cambio, entre los mayores de 51 años, los Baby boomers y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente menor, aunque se eleva significativamente la opinión de que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje que conflicto.

La “juventud –dicen algunos directivos en la región– es más insolente” y cuando se equivocan, “los quieres matar”, aunque “ellos no se dan cuenta de las consecuencias o no las toman en serio”. Esto perfectamente podría ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto de casi cualquier generación. Seguramente se decían cosas parecidas sobre la Generación X.

La diferencia es que en este momento la Net Generation se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez de la plataforma tecnológica que globalizó el mundo. Las estructuras sociales y económicas, la lógica de las relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron, por lo que esta generación, nacida justo en el momento de la ruptura tecnológica de la década de 1980, está despuntando con una posición en la sociedad esencialmente diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles sociales, desde empleados hasta consumidores (véase Tabla 9).

En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se piensa muy distinto sobre la Generación X. Ni el tamaño de la empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director entrevistado son factores que establezcan una valoración distinta de esta generación. Vuelve a ser la edad el factor determinante, pero las diferencias de opinión no son signifi-cativas entre directores de diversos grupos de edad antes de los 51 años, como puede apreciarse en la Gráfica 5.

Sorprendentemente, los mayores de 50 años son los que menos consideran que la Generación X aporta conflicto y, en una proporción que no se repite para ningún otro caso, opinan que la Generación X no aporta nada, ni aprendizaje ni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse como desprecio o recelo, quizá refleja un conflicto potencial en la organización, relacionado con el relevo generacional en las posiciones de liderazgo.

Así pues, los integrantes de la Generación X que estén en un proceso de relevo generacional en la dirección deben ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los 30 y 40 años deben enfrentar la situación y tratar de explicitar

Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation tenga conflictos significativos con la Generación X de manera directa. En cambio, quienes tienen una opinión menos favorable hacia estos últimos son los mayores de 50 años, quienes también poseen una postura menos optimista hacia la Net Generation, como puede observarse en la Gráfica 6.

Tabla 9. Características de la Net Generation comoempleado y como consumidor

Gráfica 5. Visión de expertos de Recursos Humanos“La Generación X aporta aprendizaje”

1. Innovación

2. Entretenimiento

3. Libertad

4. Personalización

5. Cuestionamiento

6. Integridad

7. Colaboración

8. Velocidad

1. Libertad

2. Cuestionamiento

3. Integridad

4. Entretenimiento

5. Colaboración

6. Personalización

7. Innovación

8. Velocidad

La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor



20-30 31-40 41-50

Rango de edad

Porcentaje

51 ó más

92.090.0

88.0

86.0

84.0

82.0

80.0

78.0

76.0

74.0

72.0

70.0

Gráfica 6. Visión de expertos de recursos humanos “LaGeneración X aporta…”

Conflicto

Tanto aprendizajecomo conflicto

Ni aprendizajeni conflicto


Rango de edad

Porcentaje

20-30 31-40 41-50 51 ó más

12.0

10.0

8.0

4.0

6.0

2.0

0.0

15

sus expectativas, o bien abrirse a una comunicación más cercana que les permita valorar de manera directa las aptitudes de la Generación X.

Por su parte, los jóvenes menores de 30 años ven mayor posibilidad de conflicto o de una combinación de éste con aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers; sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los demás grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza entre una generación y la que le sigue, sino entre las que tienen una generación de por medio.

En este sentido, es interesante comprobar cómo existe menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad histórica que, nuevamente, nos estamos encontrando en la región y el resto del mundo. Esta conclusión parece soportarse por los datos relativos a la valoración de la cuarta generación, los Tradicionalistas. El tamaño de la empresa, como puede apreciarse en la Gráfica 7, influye en cierta medida en la valoración de este grupo; llama la atención que tienden a ser personas más apreciadas en las organizaciones pequeñas y en las más grandes. En empresas medianas, en cambio, se incrementa significativamente la opinión de que los Tradicionalistas aportan conflicto.

Para minimizar la posibilidad de los conflictos que pueden deberse a múltiples factores y ocurrir, en última instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar entendimiento mutuo.

La tarea es compartida: todos debemos tratar con prudencia y paciencia a quienes colaboran con

nosotros y pueden no compartir las mismas referen-cias y supuestos respecto del trabajo.

La juventud, la experiencia, la tecnología, el conocimiento humano, la espontaneidad y la disciplina, se pueden balancear si existe en la organización la convicción para lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen hay una actitud abierta a la participación con nuevas ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro desde su punto de vista y a fomentar el uso de las nuevas herramientas de trabajo.

Hoy en día, los mentores no son solamente los mayores; la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompañar al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching, debe darse entre todas las generaciones, en ambos sentidos: los jóvenes ayudan a las generaciones mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecución efectiva.

Siguiendo estos principios podemos aprovechar el manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de lado la parte humana. De igual manera, es posible reforzar la motivación y sentido de pertenencia en la empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido por la diversidad generacional.

El diálogo, la apertura de los profesionales de mayor edad y la convicción de integrar activamente a jóvenes en la toma de decisiones, en un balance adecuado, puede ayudar a las organizaciones a capitalizar este fenómeno: cuando se le pide ayuda a la gente más joven, ésta se involucra más, se siente motivada y reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia y la trayectoria de los mayores.

Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los directivos de las empresas en distintos grupos de edad sobre el papel de la generación tradicionalista, encontramos que entre los más jóvenes no se incrementa la percepción de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene esta percepción), quizá nuevamente por el efecto de la tensión que se genera en el relevo generacional (Manpower, 2010).

Gráfica 7. Visión de expertos de recursos humanos “LosTradicionalistas aportan…”

Pequeña

Mediana

Grande


Aportación

Porcentaje

Aprendizaje Conflicto Ambos Ninguno

70.0

60.0

40.0

50.0

20.0

30.0

10.0

0.0

3.3 Balance entre juventud y experiencia

16

El balance debe adquirirse franqueando las brechas generacionales desde ambos lados: los mayores

deben buscar proactivamente a quienes pertenecen a la Net Generation y éstos, sobre todo si quieren desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben

acercarse y entender a quienes pretenden dirigir, convivir con ellos y comprenderlos.

Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boom-ers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes pertenecen a la Net Generation son multitask,1 que así trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los más jóvenes es necesario que reconozcan que puede mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente atención al detalle y a la calidad.

Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que generan cierto estrés, como la ortografía y la redacción de la Net Generation: el texto que se escribe en un correo electrónico, en un SMS, en Facebook o en Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo acostumbrado por las otras tres generaciones.

Por esto, nos encontramos en una época en la que debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar que las normas de la expresión escrita tradicional deben aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional expresarse, por ejemplo, con códigos no reconocidos o no aceptados en determinados ambientes o tipos de comunicación.

La nueva cultura que todos requerimos adquirir para manejar esos códigos y comunicarnos efectivamente a través de medios y con públicos distintos, dentro y fuera de las organizaciones, está marcada por la flexibilidad y la capacidad de adaptación, por la empatía con los demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y abierta.

La edad que tengamos es intrascendente si entendemos la importancia de la diversidad, el valor de lo que podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta que nos permite la innovación, la competitividad y el crecimiento de las organizaciones, así como el desarrollo y superación de las personas.

Cuando existe la voluntad recíproca de aprender y de enseñar de manera permanente, sea cual fuere la función que se desempeñe en el trabajo o la generación a la que uno pertenezca, el entusiasmo y el sentido de la diversión pueden convertir cualquier conflicto potencial en una oportunidad de agregar valor a las personas que nos rodean, a la organización en la que colaboramos y a la sociedad en su conjunto.

1 Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar más de una tarea al mismo tiempo.

17

Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la diversidad generacional para el desarrollo organizacional, así como en los conflictos potenciales que deben evitarse o conducirse para favorecer a las organizaciones y personas.

Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseñanzas útiles y aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las instituciones educativas, los gobiernos y las organiza-ciones civiles, debemos analizar las prácticas relacionadas con la gestión de recursos humanos, de manera concreta y específica.

Para poder entender la importancia de prácticas diferenciadas para la gestión y las relaciones con las generaciones, es necesario establecer los ámbitos en los que debemos prestar especial atención, tales como:

• Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?)• Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los

habilitamos?)• Retención (¿Qué valoran?)• Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el

máximo de sí mismos?, ¿Qué pueden ofrecer y dar?)

Estos cuatro puntos de enfoque de las prácticas de gestión de recursos humanos deben diferenciarse para cada generación de la que se trata, en el contexto de las necesidades del trabajo concreto que se espera realizar.

Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional profundo que vive la región, estamos administrando las variables que impactarán en nuestra capacidad de sacar provecho a la revolución demográfica o si solamente estamos reaccionando a los efectos de ésta, conforme se presentan los fenómenos.

En 72% de las empresas en México, la configuración de la oferta laboral tiene en consideración la diversi-dad generacional, pero hay un contraste entre las empresas grandes y las pequeñas, pues 47% de

éstas declara que no tiene en consideración la diversidad generacional a la hora de establecer su

oferta de empleo (Manpower, 2010).

4. Prácticas de Recursos Humanosrelacionadas con la diversidad

Al pensar en la selección o administración de motiva-dores para la atracción de talento, que contemplen la diversidad generacional, encontramos que sólo en 53% de las empresas se lleva a cabo esta práctica. Esto también es muy diferente según el tamaño de la empresa (34% de las empresas pequeñas declara esta práctica, frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo, llama la atención que entre las mujeres responsables de recursos humanos y entre quienes se encuentran en los grupos de edad extremos (menos de 30 ó más de 50 años) hay una mayor sensibilidad a la diferenciación de motivadores en función de la pertenencia generacional.

Así, 58% de las mujeres directoras afirma que seleccionan y administran motivadores distintos para distintas generaciones, mientras que 46% de los hombres afirma esto mismo; entre los menores de 30 años también 58% establece esta diferenciación, y la proporción llega hasta 67% de quienes tienen más de 50 años; en contraste, 55% de los que se encuentran en edades intermedias, entre 31 y 50 años, indicaron que no llevan a cabo esta práctica (Manpower, 2010).

Los planes de carrera que se desarrollan en función de la diversidad generacional son más frecuentes conforme la empresa es más grande y existe una convivencia generacional más diversa, como puede apreciarse en la Gráfica 8.

Gráfica 8. Planes de carrera en las organizaciones portamaño de empresa y composición generacional


Pequeña GrandeMediana

Fuerza de trabajo

Em

plea

dore

s

Tamaño de empresa

No haymenores

de 30ni mayores

de 63

Haymenores

de 30pero nomayores

de 63

Conviven lascuatro

generaciones

No diferencianla generación

Sí tienen plande carreraen funciónde generaciones

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

18

Al pensar en el concepto más global y estratégico de la administración del cambio demográfico, encontramos que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la región, de todos los tamaños y características.

Entre las empresas grandes son mayoría las que declaran que no tienen un enfoque específico en este tipo de administración, 52%; entre las medianas y las pequeñas la proporción es mucho mayor, 74% y 77%, respectivamente.

Los empleadores más proclives a definir e impulsar nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor concien-cia de la necesidad de llevar a cabo prácticas de gestión de recursos humanos diferenciadas por generación, por ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office.

Quienes han implementado estos esquemas son, en su mayoría, aquéllos que también ofrecen oportunidades laborales diferenciadas para las distintas generaciones: 82% de los que cuentan con posibilidades de home office configuran su oferta laboral pensando en este factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un esquema de este tipo prácticamente se duplica para aquellas empresas en las que existen prácticas de recursos humanos que tienen en consideración la diversidad generacional (véase Gráfica 9).

retención del talento, es más importante que la disposición de recursos tecnológicos o económicos para establecer los medios efectivos que permitan la práctica del trabajo a distancia.

En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y selección, en la región se está viviendo un incremento de la presión en las organizaciones para

1. Incrementar la calidad de los candidatos2. Dar mayor velocidad al proceso3. Mejorar la adecuación de la respuesta a los perfiles

requeridos

Existe una alta competencia por el mismo perfil entre empleadores líderes en cada actividad; el posicionamiento de la organización (como marca) permite la atracción de los mejores candidatos, lo que incrementa aún más la contienda por el talento.

Es fundamental la identificación de las competencias adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para que la organización, independientemente de su giro o tamaño, genere una propuesta de valor atractiva a los candidatos potenciales que busca.

Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el desarrollo de la carrera profesional en el talento más joven hace difícil encontrar candidatos que se comprometan en el largo plazo, lo que incrementa la presión en los procesos de reclutamiento y selección, y, eventualmente, sobre todo el ciclo de la gestión del talento.

La promoción de nuevos esquemas de trabajo también depende, pero en menor medida, del tamaño de la empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir flexibilidad e innovación en los esquemas laborales y la forma en que éstos impactan en la atracción, motivación y

4.1 Procesos de reclutamiento yselección


Tienen prácticas de Home Office50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Elaboración de perfiles d

e puestos

No tienen perfile

s diferenciados

Selección o administración de m

otivadores

No tienen m

otivadores d

iferenciados

Administración del cambio demográfico

No están administr

ando el cambio

Plan de carrera

No tienen planes d

iferenciados

Configuración de la oferta laboral

No diferencian la oferta

Gráfica 9. Gestión del talento (con diferenciacióngeneracional) y home office

Em

plea

dore

s

En este sentido, tanto empleadores como candidatos tienen camino por recorrer; los primeros deben trabajar en propuestas específicas para el talento que quieren atraer; los segundos, tienen que desarrollar conocimientos, habilidades y valores que son críticos para mejorar su empleabilidad y capacidad de agregar relevancia a las organizaciones en las que quieren colaborar.

19

La actualización constante de los perfiles es una herra-mienta poderosa para la mejora continua en toda la organización, pero en ocasiones los perfiles son bastante incongruentes con la necesidad: podrían ser más flexibles y sobre todo dinámicos, respondiendo a la forma en la que el talento, las funciones y la tecnología cambian.

Los directores de recursos humanos mencionan que actualmente se recluta con perfiles que no han sido

modificados a través del tiempo y que ha sido complicado incluir una lógica de diversidad, con la cual se diseñen nuevos perfiles que contemplen

motivadores y atributos principales del trabajador en función de su género, edad, situación económica, nivel educativo y, por supuesto, su procedencia

generacional.

Se requiere entonces una definición de perfil más integral, que contenga competencias de comunicación; capacidad de aprendizaje, innovación, adaptación y liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e inter-cultural, y manejo de diversas formas de expresión, y no solamente idiomas distintos.

La capacidad de adaptación es uno de los ejes centrales que diferencian al talento en esta época

global de diversidad generacional y de avance tecnológico continuo. En todas las organizaciones, la flexibilidad cultural y la capacidad de adaptación de la persona determinan una parte muy relevante del

éxito y la funcionalidad de la persona.

Para este mundo diverso, complejo y dinámico en el que nos encontramos, parece ser que la capacidad de adap-tación es una característica valiosa: sean cuales fueren las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar provecho de la diversidad, ya sea de género, generación o cualquier otra, estará siempre mejor dotado para los retos que seguramente se le presentarán en el futuro cercano.

La propuesta de valor del empleador al talento que quiere atraer, motivar y retener, debe entonces adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan las necesidades de las personas, tales como: reconocimiento, flexibilidad, rápido desarrollo, calidad de vida, responsabilidad social y el propio prestigio de la organización. Si las estrategias de compensación, desarrollo y motivación para la retención de talentos están alineadas a estas diferencias, seguramente se reflejarán en una distinción relacionada con las cuatro generaciones que conviven hoy en el mundo del trabajo.

Si se concibe a los colaboradores de todas las generaciones como nuestro público objetivo, y se busca entender qué pretenden, qué los motiva y qué necesitan en términos de capacidades a desarrollar, se obtendrán seguramente políticas y prácticas con sensibilidad y aceptación, los cuales generarán confianza y nos retroalimentarán con el conocimiento necesario para mantener la atención en los cambios que se registran día a día.

En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en día, el primer reto para la gestión efectiva del talento consiste en entender cómo piensan los diferentes grupos en sus distintas generaciones.

4.2 Motivadores y oferta laboral

Algunas mejores prácticas:

1. Mantener proactividad en la identificación de posibles mejoras en los ambientes de trabajo. Establecer los cambios basados en las necesidades específicas, involucrando más a las personas, con especial atención a su perfil individual y a la diversidad generacional del grupo.

2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas e implementarlas, con oportunidades de desarrollo personal y humano. La generación más joven incluye colaboradores con ideas altamente útiles para el desarrollo integral de la organización, los cuales pueden aprovecharse haciéndolos partícipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva y compromete.

3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas de vinculación empresa-familia y de reconocimiento efectivo, también con especial atención a la diversidad generacional del grupo.

4. Diseñar esquemas creativos de compensación, considerando las expectativas y cambios en los patrones de comportamiento de los trabajadores mexicanos y las diferencias generacionales que trascienden la expectativa de la sola remuneración.

5. Relacionar la compensación con calidad de vida, desempeño, reconocimiento y desarrollo del trabajador, como una estrategia más global, atendiendo a la persona en sus diferentes expectativas, sobre todo en función de su etapa de vida y procedencia generacional.


20

La demanda de individualización y creatividad por parte de los responsables en las organizaciones crece paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas, para que sus capacidades permitan a la organización a cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia.

Así, en organizaciones de diferentes ámbitos y dimensiones, podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en días feriados, hasta off-sites recreativos,2 en los que se organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a eventos de interés vinculados a temas de responsabilidad social o viajes recreativos.

En otras organizaciones se integran paquetes que incluyen gastos médicos menores o mayores, cobertura dental, cuidado de la visión y otros beneficios que se entienden como parte de la inversión que hace la empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y retiene, y entre los que la “marca” de la organización como tal es uno de los factores que más peso tiene, debido a la transferencia de valor en la identificación del individuo con el grupo, pero también por la empleabilidad que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria en una organización determinada a un individuo concreto.

Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar “programas de puntos” para compensar el talento, los cuales permiten superar los obstáculos relacionados con el reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos “puntos” pueden canjearse por elementos que no necesariamente están vinculados a un costo monetario directo, y pueden ser hasta pequeños privilegios que implican una motivación simbólica.

Por supuesto, un sistema de motivación así sólo se pone en marcha cuando hay un conocimiento

profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de las personas como de las diferencias que existen en

la motivación de distintos grupos que hablan “idiomas” diferentes y reaccionan a su propia

manera ante los esfuerzos de las organizaciones para reconocer su trabajo

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias genera-ciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de dirección apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.

Sin embargo, ante esta sofisticación creciente, existe un número significativo de empleadores que no presta suficiente atención a la variedad de expectativas entre distintos grupos sociales y generacionales. Estas orga-nizaciones rígidas conviven en un entorno en el que la normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces el desempate entre las necesidades de las personas y la oferta de las organizaciones.

El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cómo la gente muy joven no percibe el valor de un plan de pensiones, mientras que para los Baby boomers es crucial, pues necesitan mantener sus estándares de vida.

El entorno laboral no facilita que la relación sea más flexible y que pueda buscarse una gama mayor de beneficios para satisfacer, pero la administración de la relación en forma estándar, entre la empresa y la persona, es un impedimento mayor para el desarrollo mutuo.

Dependiendo de la generación a la que pertenecen las personas, nos encontramos con intereses

distintos y contrastantes: la salud y el deporte es importante para algunos; el desarrollo cultural e

intelectual, para otros; la adquisición de conocimien-tos técnicos o idiomas, para los demás.

Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que sí hay una realidad que no ha cambiado: la gente más comprometida es la más productiva y el compromiso se logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los de su empleador.

2 El término off-site se refiere a instalaciones anexas de una organización, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operación off-site de desarrollo de software.

4.3 Liderazgo, supervisión y control

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Aquí se requiere desarrollar el papel del mentor que conozca realmente la organización; que esté comprometido con la formación del liderazgo nuevo; que comunique al talento de alto potencial cuál puede ser el camino de su desarrollo y de qué depende, y que además le pueda proporcionar retos en múltiples direcciones, con objetivos explícitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro de un equipo en el que complemente sus habilidades y logre aprender de quienes tienen más rango en la organización.

El reto de la implementación del concepto de mentor en todos los niveles, para la incorporación de programas de desarrollo integrales con asesoría efectiva y continua, va aparejado a la necesidad de que el talento se haga más consciente de la responsabilidad individual que cada quien tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creación de un plan y una agenda concretos.

Esta tarea recae principalmente en la propia persona y no sólo en la organización, que, sin embargo, debe mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar los medios para que un proyecto personal de alto potencial pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todos.

La promoción de autonomía y personalización del desarrollo de los colaboradores trae consigo la demanda de un ambiente de responsabilidad en el que cada individuo se apropie de los resultados, sin importar en dónde esté. De igual manera, reclama la adaptación al cambio y la adopción de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual es más esperado por las nuevas generaciones.

La flexibilidad no sólo implica el teletrabajo o home office, sino también la posibilidad de trabajos simultáneos en esquemas diferentes. El reto más relevante radica en el cambio cultural para aceptar plenamente esta transformación del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto la inercia de los esquemas administrativos y de control preexistentes como la costumbre en el ejercicio del liderazgo en la organización. Este cambio debe darse incluso dentro de esquemas que pudieran incluso seguir siendo válidos para el trato con algunas generaciones más experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de la posibilidad de transferir beneficios en términos de calidad de vida a las personas y de productividad a las organizaciones, además de que hacen más complicado atraer y retener talento joven para construir o asegurar el futuro.

Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo para la comprensión de las diferencias, y además tienen que trabajar para ajustar su estilo de manera sólida y convincente, son los que ejercen ya la función de liderazgo en las organizaciones.

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias generaciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de dirección apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.

Como se puede apreciar en la Tabla 10, la función del liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a la actitud general ante la vida y la forma en que ésta se refleja en el trabajo, en la relación con la autoridad y con la organización. De esta manera, no podemos esperar que el talento responda a formatos de liderazgo ni de supervisión o control que no respeten su perspectiva particular ni tengan en consideración la impronta que mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida de la organización.

Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generación

Más de 65 años 46-64 13-33

Práctico Optimista Colaborador

Tradicionalista

Edad actual

Jerarquía Consenso Participacióny conciliaciónLiderazgo por:

Actitud

Dedicado Enfocado Busca libertadActitud frenteal trabajo

Babyboomer

34-45

Escéptico

Competencia

Busca balance

Actitud frentea la autoridad Respeto Amor/odio CuestionamientoDistancia

y autonomía

Relación conla organización Sacrificado Gratificación

personal Ganar-ganarPoco dispuestoal compromiso

Aspiraciónvital Sobrevivir Vivir mejor Encontrar

sentido a su vidaTener

“vida personal”

Generación X Net Generation


Para poder integrar a la generación más joven con la “vieja guardia” y compatibilizar las diferentes actitudes y expectativas en cuanto a la función del propio liderazgo, es necesario promover la comunicación y convivencia intergeneracional, buscando acercar a los jóvenes con los más experimentados, en una dinámica de enriquecimiento mutuo.

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El cambio no solamente es cultural, sino también de enfoque de gestión: implica asegurar los sistemas de fijación de objetivos y gestión de resultados con mucha disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del supuesto de la capacidad de autonomía y madurez de las personas, la claridad de lo que se espera y el control adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos concretos son una condición para asegurar que la flexibilidad no se convierta en caos.

Podríamos resumir los principios que nos permitirán reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo que permita la asimilación y promueva la capacidad de adaptación como valor de la convivencia.

Y para esa tarea probablemente los mejores aliados están entre los más jóvenes si cumplen con el papel que las organizaciones en México esperan de ellos, como se aprecia en la Tabla 11.

Al integrarse en las organizaciones, los más jóvenes deben aprender y generar habilidades, desarrollar una carrera y superarse, pero se les busca además para que integren nuevas ideas y formas de pensar, para que muevan a la organización con su energía.

Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de los otros adaptándose socialmente, comunicándose efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los más experimentados en la organización, seguramente cumplirán con las metas que se les asignen; las organizaciones lograrán impulsar la innovación y la competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y la sociedad, se enriquecerán en el proceso de la convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo del trabajo.

Una perspectiva fundamental del cambio que estamos viviendo tiene que ver con la transformación de la cultura interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir las reglas de la convivencia en el trabajo.

El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno social y económico, y no solamente mirar hacia dentro de las organizaciones, para ser, en efecto, más competitivos e innovadores. Para ello es necesario identificar líderes que apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la colaboración; esto, de alguna forma, es más natural a la Net Generation, ya que valora mucho la participación.

Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo aún no es totalmente aceptada en la región, lo que también tiene que ver con el factor generacional. Por ello, es necesario promoverla activamente, comenzando desde la cabeza de la organización, para entenderla como un equipo nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad y al mercado.

Para lograr la innovación necesaria en la coyuntura económica en la que nos encontramos, de la mano de la colaboración en el interior de las organizaciones y del establecimiento de vínculos sólidos con nuestro entorno, debemos incrementar la apertura a las opiniones y aportaciones que se generan en la organización. Los líderes de cada organización marcan la pauta de este proceso, en el que las generaciones más jóvenes ansían participar, y del que las generaciones más experimentadas deben sacar energía, ideas y posibilidades de potenciar su propia experiencia y conocimiento a la hora de diseñar o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de siempre y a los desafíos a los que nos enfrenta el mundo de hoy.

4.4 Cultura interna y reglas deconvivencia en el trabajo

Aprender y desarrollar habilidades

Desarrollar una carrera y superarse día a día

Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organización

Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados

Utilizar su energía para mover a la organización

Aprovechar la experiencia de los demás

Trabajar con calidad y enfoque en los detalles

Ser responsables

21.7%

17.9%

16.6%

13.9%

9.5%

8.8%

7.3%

6.3%

Adaptarse socialmente con los demás y en el trabajo

Cumplir con las metas que se les asignan

5.6%

5.1%

Papel de la Net Generation Empleadores

Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la regiónde la Net Generation


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5. Aprovechando las oportunidadesimplícitas en el fenómenoComo se ha observado a lo largo de este documento, la nueva dinámica generacional presenta distintas oportunidades de alta importancia estratégica para las empresas, tales como crecimiento de la organización, diseño de nuevos productos y servicios, incremento de productividad y retención de talento. Para tener éxito en la ejecución de planes de acción que tienen como meta dichos objetivos es necesario implementar una gestión del talento que considere el factor generacional.

distintas situaciones puedan abrir la posibilidad de que el líder del equipo de trabajo sea un integrante con actitudes, valores y estilos de trabajo propios a cualquier generación. La posición de liderazgo representa retos en cualquier caso, pero la dimensión de la brecha generacional presenta retos muy concretos según los individuos que participen y sus posiciones relativas.

La siguiente tabla ilustra un ejercicio analítico que busca entender, por un lado, los retos y las oportunidades que se pueden presentar cuando un talento es líder de un equipo de trabajo integrado por elementos pertenecientes a otra generación, además de examinar qué puede aprender y enseñar cada uno de los miembros del equipo en cada una de las interacciones en el lugar de trabajo.

5.1 La diversidad generacional enescenarios clave

La dinámica en las organizaciones requiere que los equipos se conformen con talento que proviene de una diversidad generacional creciente. De ahí que

Liderazgo

Net Generation(Generación Y)


Tradicionalistas Baby boomers Generación X

Generación X

Tradicionalistas

Baby Boomers

El reto para el Tradicionalista será aceptar y adaptarse a la sucesión generacional. El Baby boomer necesitará utilizar sus capacidades de motivación para fomentar el dinamismo del Tradicionalista.

Situación conocida para los dos, ya que han sido las generaciones que más tiempo han trabajado juntas. El reto del Tradicionlalista puede consistir en manejar las expectativas de sucesión del Baby Boomer, quién puede aprender a convivir con personas de menor edad.

El reto de esta situación será la diferencia en el ritmo de trabajo de ambas generaciones. El X necesitará adaptarse al ritmo lento del Tradicionalista, pero el Tradicionalista necesitará adaptarse a la visión del X.

Se presenta el reto de la sucesión generacional. El X necesitará manejar la resistencia al cambio del Baby boomer, utilizando sus atributos diplomáticos y de “self-branding”, este último podrá aprender del uso de estrategias y tecnologías modernas del X.

La Net Gen no será extraña para el X, por lo tanto estará mejor preparado para brindarle el empowerment que necesita. El reto para el Net consistirá en aprender lo más que pueda de la experiencia y el estilo del X, quien necesitará apertura para no ver al Net como competencia.

La fortaleza del Net para esta situación radicará en su actitud incluyente. El Tradicionalista necesitará paciencia y apertura para entender la visión del Net.

El reto del Baby boomer será entender un punto de vista completamente distinto y aprovechar las oportunidades de comunicar sus ideas. El Net Gen puede aprovechar su inclinación a la colaboración y aprender un enfoque pragmático que no es común en su generación.

El reto del Baby boomer consistirá en manejar el escepticismo del X. El X podrá aprender del Baby boomer la orientación a los resultados y al Baby boomer le servirá la experiencia que posee para mantener su espíritu competitivo.

El reto para el Tradicionalista será ganarse el respeto del X y adaptarse a su naturaleza competitiva. El X necesitará cambiar su actitud de desinterés para aprovechar la oportunidad de aprender de la dedicación del Tradicionalista.

El X podrá tener problemas para aceptar el liderazgo del Net y necesitará aprender que el Net tiene prioridades profesionales distintas a las que el está acostumbrado. El Net podrá aprender del expertise del X y podrá aportar su actitud más audaz.

La búsqueda de consenso del Baby boomer será bien recibida por el Net. El reto para el Boomer será traducir esto en un ambiente de colaboración e inclusión sin que signifique pérdida de autoridad. El Net puede aprender de la disciplina y responsabilidad del Baby boomer para madurar.

El Tradicionalista necesitará enfocar la energía y las ideas del Net, éste podría aprender el enfoque pragmático del tradicionalista y aceptar que no todos entienden el concepto de equipo como él lo hace.

Mie

mb

ro d

el e

qui

po

de

trab

ajo

Nota: Debido al objetivo del análisis en términos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generacionesFuente: Manpower, 2010

Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad

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La tabla se interpreta considerando que la generación de las columnas es el líder de un equipo y que la generación de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla representa una situación independiente, el objetivo es explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de brecha generacional.

Los contextos correspondientes a la parte inferior de la diagonal de la matriz representan situaciones más comunes en las cuales el líder es el mayor de edad. El reto de éstas estará directamente relacionado con las diferencias en valores, prioridades, puntos de vista, ritmo de trabajo, los desafíos de la brecha generacional usuales. Es previsible que las interacciones con un sólo grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que han crecido juntos en sus carreras y se esperaría que las diferencias en valores no sean tan fuertes.

Las situaciones que se encuentran en la parte superior de la diagonal presentan un reto adicional, los más jóvenes son líderes de los mayores. Se podría esperar que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en la región aún no es un panorama común. El contexto de estas situaciones puede darse en torno al final de la carrera del mayor o el despunte de la carrera del más joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta manera de acuerdo al grado de separación de las generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que

sea líder de un equipo en el cual se encuentra un X, es una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los dos tienen una parte muy significativa de su carrera por delante.

Tabla 13. Escenario: Negociación en un entorno de diversidad

Fuente: Manpower 2010

Otro escenario interesante a considerar es la negocia-ción entre dos generaciones distintas. Ésta será entendida como una situación en la cual se encuen-tran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo para alcanzar un resultado mutuamente benéfico. En este sentido la negociación será más efectiva en la medida en la que cada participante pueda obtener los mayores beneficios con los menores problemas y retardos asociados.

La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades que se pueden dar en las prácticas de negociación entre generaciones. La intención es proporcionar una idea de las probables fuentes de conflicto en cada situación y algunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla está basada en las características y actitudes mencionadas en el capítulo 2 del presente estudio. Debido a que el análisis está orientado a contextos de diversidad genera-cional, no se contemplan aquellas situaciones en donde los involucrados pertenecen a la misma generación.

Negociación


Baby boomers Generación X

Esta situación puede ser una de las más fluidas ya que es bien conocida para ambos. El reto consistirá en encontrar una base común de entendimiento y que el Tradicionalista se contagie de la perspectiva optimista del Baby boomer.

El Tradicionalista tendrá muy claro lo que busca, la flexibilidad del X será una ventaja. El reto en esta situación es la diferencia de ritmos, si el X impone presión el Tradicionalista no va a responder positivamente.

Estas generaciones pueden coincidir en el deber ser, aunque la fuente sea distinta. El Tradicionalista necesitará cuidar en no basar su negociación en jerarquías que el Net no ve ni entiende. La cortesía del Net será útil para que los canales de comunicación permanezcan abiertos.

Un reto en esta situación para el X será entender las reacciones del Baby boomer. Será importante para el X definir el ritmo de la negociación de manera fría y sin presiones. El Baby boomer podrá utilizar este escenario para encontrar sus propios motivadores e identificar el punto medio donde se puede enfocar la negociación de manera mutuamente benéfica.

El pragmatismo del Baby boomer chocará con el idealismo del Net. Los problemas comenzarán desde definir de que están hablando y las bases de la negociación. El Baby boomer necesitará apertura para escuchar las soluciones “poco ortodoxas” del Net y el Net necesitará madurez para aceptar el resultado aún si no es el ideal para él.

El Net necesitará adaptarse al estilo desinteresado del X que difícilmente entenderá los principios que motivan al Net. La mejor manera de resolver esta situación será enfocarse en el beneficio mutuo y no en las formas de cada uno.

Baby boomers

Generación X

Tradicionalistas

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La siguiente tabla resume el aporte que puede tener cada generación en el contexto de un equipo de innovación. El objetivo de este análisis es presentar una idea del valor que puede agregar un equipo de innovación diverso.

Las probables fuentes de conflicto entre las generaciones son tan variadas que este análisis se podría extender de manera indefinida. Lo importante es entender las características de cada generación y considerar que las perspectivas, los motivadores y las formas de pensamiento son distintas para cada uno de los individuos involucrados.

El primer paso consistiría en identificar las motivaciones de la contraparte, preguntarse qué busca de la negocia-ción. De igual manera, contemplar que cada generación cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y los resultados, un Net Gen podrá estar priorizando la justicia de la situación. Una vez que sabemos sus objetivos podremos preguntarnos qué perspectivas tiene y cómo ve el tema en cuestión cada una de las partes. Esta respuesta es importante porque indicará la manera de aproximación de cada uno de los involucrados. Por ejemplo, si los X tienden a ser escépticos es natural que el primer paso para motivar la negociación es darles argumentos sólidos acerca del punto que se está defendiendo. Por último podríamos cuestionarnos acerca de las formas en que basaremos nuestra comunicación. Los Tradicionalistas dan mayor importancia a las jerarquías y a los canales formales de comunicación, para un Net Gen éste ni siquiera es un tema que tenga importancia y para un X la comunicación es más despersonalizada. La interacción entre estas maneras tan distintas de comunicarse puede ser una fuente importante de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante considerarla.

Los procesos de innovación son de los más complejos que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a las diferencias entre las perspectivas personales entre quienes lo conforman. La diversidad generacional acentúa estas discrepancias en enfoques y opiniones para la generación de ideas, desarrollo de nuevos productos y servicios, así como la implementación o ejecución de planes de acción. Es importante recalcar que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso de innovación exitoso será necesario gestionar al talento considerando las características generacionales de cada elemento.

Innovación

Tabla 14. El aporte de cada generación a un equipode Innovación

Tradicionalistas

Baby boomers

La aportación de un Tradicionalista en términos de su experiencia es difícil de sustituir, tanto a nivel operativo, identificando obstáculos o cuellos de botella, como en términos del resultado a largo plazo, visualizando el lugar que puede llegar a tener un producto o servicio en una organización.

La naturaleza optimista de esta generación puede ser un impulso muy importante para un equipo de innovación. Los Baby boomers no son limitados por los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una perspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Las críticas de esta generación pueden ser muy valiosas, aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de involucramiento personal al que tienden, estarán sesgadas por sus apreciaciones personales.

Gen X

La ventaja de esta generación consiste en que se adapta fácilmente a los nuevos avances tecnológicos y ya ha acumulado una experiencia importante en ejecución. Dadas estas dos características, los pertenecientes a esta generación pueden ser entendidos como los líderes naturales que llevan el proceso de la generación de la innovación a la comercialización de la misma.

Net Generation

Esta generación tiene dos claras ventajas en este tema:

• Pertenece al mercado que tiene mayor crecimiento, por su aumento en poder adquisitivo, y que presenta nuevas necesidades

• Es nativa de las nuevas tecnologías y formas de comunicación

Estos dos hechos apuntan a que esta generación puede ser una fuente importante de nuevas ideas y formas de implementación. Su dominio de la tecnología le permite también acceder a una cantidad ilimitada de información.El reto para aprovechar el aporte innovador de esta generación consiste en enfocarla, ya que el proceso de innovación puede resultar tan entretenido que puede terminar en un ciclo que no derive en ningún resultado concreto.

Se está generando una cultura quesupera a las generaciones.

Fuente: Manpower 2010

Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidad de adaptación de los empleadores y las organizaciones. Los retos y las oportunidades que el fenómeno conlleva, en términos de las dinámicas de los equipos de trabajo, pueden convertirse en una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que incluyan esta diversidad generacional en sus estrategias. El fenómeno llegó para quedarse y las consecuencias son claras, ahora es el turno de los empleadores para definir su posición y reescribir las reglas de la gestión de talento para afrontarlo.

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GlosarioEmpowerment:Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al interior de una organización o sociedad. Este concepto es relevante para expertos en recursos humanos y se relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje continuo, inteligencia emocional y reconocimiento.

Expectativa de vida:Es el número de años de vida que en promedio tendrá una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa de vida al nacer se refiere a los años que en promedio tendrá un recién nacido considerando el año en que nació.

Generación Cultural:Es una fracción de la población con un mismo rango de edad y experiencias culturales similares.

Población Económicamente Activa (PEA):En Economía se refiere a la parte de la población que es capaz de trabajar y desea hacerlo. La definición de la PEA varía en función a la legislación o convención de cada país o región económica. A nivel general, la edad más baja del rango está alrededor de los 12 a 15 años, y la más alta estriba entre los 60 y 70 años.

Región:México, Centroamérica y República Dominicana.

Revolución tecnológica:También llamada tercera revolución industrial, se refiere a la tercera revolución científico-técnica. Se origina a mediados de los años 1940 y contempla una segunda oleada de descubrimientos científicos y tecnológicos de las décadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera "Revolución de la Inteligencia". Las áreas donde están surgiendo más innovaciones tecnológicas son la energía nuclear, la informática, la robótica, la biotecnología, las telecomunicaciones y las ciencias del espacio (Federación Española de Entidades de Innovación y Tecnología, FEDIT, 2006).

Self-branding:Posicionamiento (creación de una imagen) del capital humano en el mercado laboral global, como elemento clave para la solución de necesidades de determinada industria. Así como las marcas invierten en crear propuestas de valor, también las personas están más conscientes en crear una marca propia.

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Referencias14. Pilar García Lombardía, Guido Stein, José Ramón

Pin, Políticas para dirigir a los nuevos profesionales, motivaciones y valores de la Generación Y, Documento de Investigación DI-753, IESE, Mayo 2008.

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2. Bea Fields, Scott Wilder, Jim Bunch, Rob Newbold, Millennial Leaders: Success Stories From Today’s Most Brilliant Generation Y Leaders, Writers of the round table Press, 2009.

3. Carlos Galindo & Fernanda López, ¿Qué tanto vivimos los mexicanos?, Situación Demográfica de México, 2008.

4. Carolyn A. Martin, Bruce Tulgan, Managing the generation Mix: From Collision to Colaboration, HRD Press 2002

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11. Melanie Holmes, Rewriting the Rules, Manpower, 2008.

12. Microempowering.org, 2010.

13. New Generations at Work, Attracting, Recruiting, Retraining and Training generation Y, McCrindle Research 2006.

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Manpower Inc. Acerca del Estudio

Manpower México,Centroamérica y RepúblicaDominicana

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la provisión de soluciones innovadores en Capital Humano; crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Con más de 60 años de experiencia, ofrece a los empleadores una gran variedad de servicios para el ciclo completo de negocio y empleo incluyendo reclutamiento y selección, contratación temporal y de planta, evaluación de empleados, capacitación, transición de carrera, outplacement, outsourcing y consultoría. La red mundial de Manpower de cerca de 4,000 oficinas en 82 países y territorios permite a la compañía conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y medianas en todos los sectores económicos, así como las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a través de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar más información sobre Manpower Inc. en nuestra página global,

www.manpower.com

Manpower presenta Reescribiendo las Reglas: La Interacción Generacional en el Trabajo, un estudio que comprende los hallazgos más trascendentales de entrevistas con líderes de opinión en Recursos Humanos en México, Centroamérica y República Dominicana; la visión de 700 empleadores de todos los sectores y tamaños, así como la perspectiva de más de 1,000 profesionales en la región. El equipo de investigación estuvo integrado por el área de Inteligencia de Mercados de Manpower México, Centroamérica y República Dominicana, con la colaboración de Logyt Discovery.

La región inicia operaciones en México hace 40 años. Actualmente cuenta con más de 100 oficinas en México, Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá y Nicaragua) y República Dominicana. Damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 60,000 empleados permanentes y temporales. Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en la página regional,

www.manpower.com.mx

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Manpower, Insurgentes Sur. 688 piso 3, Col. del Valle. México D.F. 03100Tel: (52 55) 54 48 14 67 Tel: 01 800 451 1400www.manpower.com.mx

reescribiendo las reglas la interaccion generacional en el trabajo

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