redes de relaciones, capital social y...

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

REDES DE RELACIONES, CAPITAL SOCIAL Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

EL CASO DE LOS EMPRENDEDORES LOCALES

Tesis Doctoral realizada por:

Carlos Hernández Carrión

Bajo la dirección de:

Dra. Dña. María del Carmen Camarero Izquierdo

Dr. D. Jesús Gutiérrez Cillán

2011

Universidad de Burgos

Agradecimientos _______________________________________________________________________________________________

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AGRADECIMIENTOS

Han sido tantas y tan diversas las personas que han contribuido a que este trabajo salga adelante que citarlas una por una y explicar su aportación a este trabajo sería una tarea demasiado extensa, por lo que optaré por hablar de “redes” en vez de individuos en algunos casos. Sé que lo entenderán y que se sentirán identificadas en alguno de los párrafos que siguen.

Mi primer agradecimiento, como no podía ser de otra forma, es para mis directores de tesis, Carmen Camarero y Jesús Gutiérrez. Sé que el papel del director es fundamental en cualquier tesis, pero en mi caso tengo que agradeceros no sólo vuestra labor profesional en forma de consejos, horas de dedicación y absoluta disponibilidad para atenderme siempre que ha sido necesario, sino también, y de forma muy especial, vuestra apuesta personal porque este trabajo llegase a buen puerto, así como la paciencia y la flexibilidad que habéis tenido a la hora de adaptar vuestra metodología habitual de trabajo a las circunstancias particulares de esta tesis y de su autor.

A mi tutor académico, Óscar López de Foronda, y a los que durante cinco años han sido mis compañeros en el Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Burgos en general y en el área de Comercialización e Investigación de Mercados en particular, quiero agradecerles su buena acogida y el interés que muchos de ellos han mostrado por esta tesis doctoral. Me gustaría hacer extensivo este agradecimiento a los compañeros del antiguo de Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Valladolid, especialmente a los de su área de Comercialización e Investigación de Mercados. En particular, quiero agradecer a Javier Rodríguez sus consejos sobre el uso y abuso de PLS y sus puntos de vista sobre el carácter reflectivo o formativo de ciertas variables.

Fuera del ámbito académico pero sin salirme de mi red profesional, no puedo dejar pasar la oportunidad de expresar mi más profunda gratitud a Cristina Villar y a Agustín Valentín-Gamazo, que siempre han estado ahí cuando los he necesitado. Sabéis muy bien que sin vuestro apoyo en el terreno laboral y en el personal no hubiera podido, no ya concluir, sino siquiera haber empezado esta tesis. Quiero que sepáis que os admiro enormemente como economistas y no menos a nivel personal.

En cuanto a la red institucional, debo agradecer la contribución a este trabajo de todos los profesionales del desarrollo local que han colaborado en el estudio empírico y, en especial, a Gabriel Sánchez de la Federación Española de Municipios y Provincias, a Patricia Salas del Servicio de Promoción del Desarrollo Local de la Junta de Andalucía, a Javier González de la Federación Española de Agentes de Desarrollo Local (FEPRODEL) y a los representantes y miembros de las siguientes

Agradecimientos _______________________________________________________________________________________________

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organizaciones: Federación de Agentes de Desarrollo Local de Castilla y León (FADECYL), Asociación de Agentes de Desarrollo Local de Valladolid (ADELVA), Asociación de Agentes de Desarrollo Local de la Comunidad Valenciana (ADLYPSE), Asociación de Agentes de Desarrollo Local de Cantabria (ADELCA), Red de Entidades para el Desarrollo Local (REDEL), Asociación Vasca de Agencias de Desarrollo (GARAPEN) y Federación Canaria de Desarrollo Rural.

Aunque no sé muy bien si debo ubicarlos en el párrafo anterior o en el que sigue, no podría continuar escribiendo sin hacer una referencia expresa a Elena Toribio, a Marian Martínez y a Ángel Moraleda. Ellos tienen la culpa de que los emprendedores locales y sus redes de relaciones sean el elemento central de este trabajo y también son los responsables de recordarme constantemente que la economía es, al fin y al cabo, una ciencia social. Sin vuestra ayuda hubiera sido imposible establecer ninguno de los contactos institucionales anteriores. Espero que podamos seguir uniendo lo académico con lo profesional, como llevamos haciendo desde hace ya diez años, que tengáis éxito en vuestra lucha por la profesionalización y el reconocimiento de la figura del agente de desarrollo local y por unas políticas de desarrollo local que vayan más allá del mero reparto de subvenciones. Pero, por encima de todo, espero que podamos seguir manteniendo nuestra amistad.

No puedo citar personalmente a todos los familiares y amigos que son importantes en mi vida porque sería demasiado largo y porque mi timidez me lo impide. Pero sí puedo recordarles lo que, de todos modos, ya saben: que les quiero y que ni esta tesis ni cualquier otro logro profesional tendría sentido si no lo pudiera compartir y celebrar con todos y cada uno de ellos.

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ÍNDICES

Índices _______________________________________________________________________________________________

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ÍNDICE DE CAPÍTULOS

CAPÍTULO 1. ENFOQUES TEÓRICOS PARA EL ESTUDIO DEL DESARROLLO LOCAL Y SUS PROTAGONISTAS....................................................................................................................................9 1. INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA DEL DESARROLLO LOCAL........................................................................11

2. EL NUEVO PARADIGMA DEL DESARROLLO REGIONAL..............................................................................14

2.1. La perspectiva económica del desarrollo regional.....................................................................................15

2.1.1. El enfoque de la nueva geografía económica. ..................................................................................17

2.1.2. El enfoque de la acumulación flexible................................................................................................18

2.1.3. El enfoque de la competitividad.........................................................................................................19

2.2. La perspectiva social del desarrollo regional..............................................................................................23

2.2.1. El enfoque institucionalista................................................................................................................23

2.2.2. La nueva sociología económica: la teoría de las redes sociales.......................................................24

2.2.3. El enfoque del capital social..............................................................................................................27

3. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LAS RELACIONES.....................................................37

3.1. Las fuentes del marketing relacional..........................................................................................................37

3.1.1. La teoría del intercambio social.........................................................................................................38

3.1.2. La teoría de la contratación relacional...............................................................................................39

3.1.3. El enfoque contractual.......................................................................................................................41

3.2. El enfoque del marketing de relaciones.....................................................................................................43

3.3. Del marketing de relaciones al enfoque de redes......................................................................................47

3.4. El marketing de relaciones y el capital social: hacia un enfoque integrador..............................................53

4. PESPECTIVA GENERAL DEL DESARROLLO LOCAL EN ESPAÑA................................................................57

4.1. Las políticas europeas de desarrollo endógeno...................................................................................57

4.2. Las agencias de desarrollo local en España........................................................................................61

4.3. La figura del emprendedor en el desarrollo local..................................................................................65

CAPÍTULO 2. REDES Y ACCESO A RECURSOS DEL EMPRENDEDOR LOCAL..............................71 1. EL CAPITAL SOCIAL COMO RECURSO ESTRATÉGICO DEL EMPRENDEDOR LOCAL..............................74

1.1. La teoría de recursos y capacidades..........................................................................................................74

1.2. El capital social y la generación de ventajas competitivas sostenibles......................................................81

2. DIMENSIONES DEL CAPITAL SOCIAL.............................................................................................................84

2.1. Caracterización multidimensional del capital social...................................................................................85

Índices _______________________________________________________________________________________________

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2.2. La dimensión estructural del capital social.................................................................................................87

2.2.1. El capital social vínculo, puente y nexo.............................................................................................90

2.2.2. Los argumentos de Coleman y Burt: la cohesión frente a la intermediación.....................................90

2.2.3. Caracterización del capital social estructural.....................................................................................92

2.3. La dimensión relacional del capital social..................................................................................................94

2.3.1. La dimensión relacional de las redes desde las perspectivas del capital social y del marketing de relaciones..........................................................................................................................................................94

2.3.2. Caracterización del capital social relacional......................................................................................96

2.4. La dimensión recursos del capital social..................................................................................................100

2.4.1. Los recursos enraizados en las redes de relaciones.......................................................................100

2.4.2. Caracterización del capital social recursos del emprendedor local.................................................103

3. LAS REDES DE RELACIONES DEL EMPRENDEDOR LOCAL: NATURALEZA Y TIPOLOGÍA....................106

4. LAS RELACIONES DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL CON SU ENTORNO............................112

4.1. Clasificación de las relaciones de la agencia de desarrollo local: una aplicación del enfoque de Morgan y Hunt.......................................................................................................................................................................112

4.2. Caracterización de las relaciones de las agencias de desarrollo local....................................................117

CAPÍTULO 3. LA CONTRIBUCIÓN DE LAS REDES DE RELACIONES A LA COMPETITIVIDAD DEL EMPRENDEDOR LOCAL EN ESPAÑA: PROPUESTA DE UN MODELO EXPLICATIVO.................119

1. PROPUESTA DE UN MODELO EXPLICATIVO DEL CAPITAL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR LOCAL COMO FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL...................................................................................................................122

1.1. La lógica interna del capital social del emprendedor local.......................................................................122

1.1.1. La contribución de las redes de relaciones del emprendedor a su acceso a recursos estratégicos.....................................................................................................................................................124

1.1.2 El capital social estructural como fuente de recursos para el emprendedor....................................132

1.1.3. Otras variables que afectan al capital social recursos del emprendedor.........................................135

1.2. Capital social, estrategia y resultados del emprendedor local.................................................................138

1.2.1. La relación entre capital social y resultados....................................................................................139

1.2.2. Otras variables que afectan a los resultados del emprendedor.......................................................143

1.2.3. Propuesta de un modelo explicativo del capital social y los resultados del emprendedor..............150

2. LA CONTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS DE DESAROLLO LOCAL A LA GENERACIÓN DE CAPITAL SOCIAL DE LOS EMPRENDEDORES LOCALES...............................................................................................152

2.1. El papel de las agencia de desarrollo local como agujero estructural......................................................152

2.2. La orientación relacional de las agencias de desarrollo local y el acceso a recursos de los emprendedores.....................................................................................................................................................158

Índices _______________________________________________________________________________________________

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2.2.1. Orientación relacional y creación de redes entre los clientes internos de asociaciones y organizaciones no lucrativas...........................................................................................................................174

2.2.2 Orientación relacional y creación de redes en los procesos de entrada en nuevos negocios y mercados.........................................................................................................................................................161

2.2.3. El impacto de la orientación relacional sobre la creación de redes en otros contextos...................162

CAPÍTULO 4. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO...................................................................165

1. LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN: LA MUESTRA Y EL CUESTIONARIO...........................................167

1.1. Universo, población y marco muestral del estudio...................................................................................167

1.2. Cuestionario, variables y medidas............................................................................................................169

1.2.1. Medición del capital social del emprendedor local...........................................................................169

1.2.2. Medición del perfil estratégico, la presión competitiva del entorno y los resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................................178

1.2.3. Medición de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local y del acceso a recursos del emprendedor a través de la agencia de desarrollo.........................................................................................184

1.2.4. Ficha técnica del estudio de campo.................................................................................................189

2. NATURALEZA DE LAS VARIABLES Y PROCEDIMIENTO DE ESTIMACIÓN................................................190

2.1. Naturaleza de los indicadores del modelo de capital social del emprendedor.........................................191

2.1.1. Naturaleza de los indicadores de capital social de los emprendedores locales..............................191

2.1.2. Naturaleza de los indicadores de resultados de los emprendedores locales..................................194

2.1.3. Naturaleza de los indicadores de la presión competitiva del entorno..............................................195

2.2. Naturaleza de los indicadores del modelo de orientación relacional de las agencias de desarrollo........195

2.2.1. Naturaleza de los indicadores de orientación relacional de las agencias de desarrollo local.........195

2.2.2. Naturaleza de los indicadores del acceso de los emprendedores a recursos a través de las agencias..........................................................................................................................................................197

2.3. Procedimiento de estimación del modelo: la metodología PLS...............................................................197

3. ESTIMACIÓN DEL MODELO DE CAPITAL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR LOCAL.....................................200

3.1. Evaluación de las escalas de medida del modelo de capital social del emprendedor.............................200

3.1.1. Evaluación de las escalas de medida para las redes informales....................................................202

3.1.2. Evaluación de las escalas de medida para las redes profesionales................................................202

3.1.3. Evaluación de las escalas de medida para las redes asociativas...................................................203

3.1.4. Evaluación de las escalas de medida para las redes institucionales..............................................203

3.2 Contraste de hipótesis del modelo de capital social del emprendedor.....................................................204

3.2.1. Resultados del contraste de hipótesis sobre capital social y resultados del emprendedor (H1 a H3)...................................................................................................................................................................212

Índices _______________________________________________________________________________________________

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3.2.2. El papel de las variables de control en el modelo de capital social del emprendedor.....................214

4. ESTIMACIÓN DEL MODELO DE ORIENTACIÓN RELACIONAL DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL...................................................................................................................................................................218

4.1. Evaluación de las escalas de medida del modelo de orientación relacional de las agencias..................218

4.2 Resultados del contraste de hipótesis sobre el efecto de la orientación relacional de las agencias (H4).......................................................................................................................................................................222

CAPÍTULO 5. CONSIDERACIONES FINALES...................................................................................................227

1. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO EMPÍRICO..................................................................................................230

1.1. La relación entre las dimensiones del capital social.................................................................................231

1.2. La contribución del capital social recursos de los emprendedores locales a sus resultados empresariales........................................................................................................................................................237

1.3. Los efectos de las variables que caracterizan al emprendedor y a su negocio.......................................238

1.3.1. Variables de que afectan al acceso a recursos de los emprendedores locales..............................238

1.3.2 Variables de que afectan a los resultados de los emprendedores locales.......................................240

1.4. La contribución de las relaciones de las agencias de desarrollo al acceso a recursos de los emprendedores locales.........................................................................................................................................242

2. IMPLICACIONES TEÓRICAS...........................................................................................................................246

3. IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN.............................................................................................................248

3.1. Recomendaciones para la mejora de la competitividad de los emprendedores locales..........................248

3.2. Recomendaciones para la gestión del desarrollo local............................................................................250

4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN..................................................253

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................................................257

ANEXOS...............................................................................................................................................................307

ANEXO 1: CUESTIONARIOS...............................................................................................................................309

1.1. Cuestionario para emprendedores locales...............................................................................................311

1.2. Cuestionario para agencias de desarrollo local........................................................................................320

ANEXO 2: CODIFICACIÓN Y DESCRIPTIVOS DE LOS INDICADORES DEL MODELO...................................329

2.1. Indicadores referidos a los emprendedores.............................................................................................331

2.2. Indicadores referidos a las agencias de desarrollo local..........................................................................334

ANEXO 3: NATURALEZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO..........................................................................337

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3.1: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de capital social de las redes informales..............................................................................................................................................................339

3.2: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de capital social de las redes profesionales.........................................................................................................................................................340

3.3: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de capital social de las redes asociativas.............................................................................................................................................................341

3.4: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de capital social de las redes institucionales........................................................................................................................................................342

3.5: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de resultados...........................................343

3.6: Coeficientes de correlación de Pearson para los indicadores de presión competitiva del entorno..........343

3.7: Coeficientes de correlación de Pearson para el indicador de acceso medio a recursos a través de las agencias de desarrollo local..................................................................................................................................343

3.8: Análisis factorial exploratorio de la orientación relacional de las agencias de desarrollo........................344

ANEXO 4: FIABILIDAD Y VALIDEZ CONVERGENTE DE LAS VARIABLES MULTI-ÍTEM.................................347

4.1: Fiabilidad y validez convergente para las variables multi-ítem de las redes informales..........................349

4.2: Fiabilidad y validez convergente para las variables multi-ítem de las redes profesionales......................350

4.3: Fiabilidad y validez convergente para las variables multi-ítem de las redes asociativas.........................351

4.4: Fiabilidad y validez convergente para las variables multi-ítem de las redes institucionales....................352

4.5: Fiabilidad y validez convergente de la orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia cada grupo de participantes.....................................................................................................................................................353

4.6: Fiabilidad y validez convergente del capital social recursos de los emprendedores...............................354

ANEXO 5: VALIDEZ DISCRIMINANTE................................................................................................................355

5.1: Validez discriminante en las redes informales.........................................................................................357

5.2: Validez discriminante en las redes profesionales.....................................................................................358

5.3: Validez discriminante en las redes asociativas........................................................................................359

5.4: Validez discriminante en las redes institucionales...................................................................................360

5.5: Validez discriminante de la medida de la orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia cada grupo de participantes...........................................................................................................................................361

Índices _______________________________________________________________________________________________

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ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1: El Nuevo Paradigma del Desarrollo Regional........................................................................................14

Tabla 1.2: Principales atributos del emprendedor...................................................................................................69

Tabla 2.1: Caracterización y tipología de los recursos y capacidades....................................................................80

Tabla 2.2: Dimensiones del capital social Tabla 2.3: Dimensiones utilizadas para describir la estructura de las redes de relaciones en contexto del análisis de redes y capital social...................................................................88

Tabla 2.3: Dimensiones utilizadas para describir la estructura de las redes de relaciones en contexto del análisis de redes y capital social..........................................................................................................................................93

Tabla 2.4: Variables utilizadas para describir las relaciones en el contexto del análisis de redes y capital social.......................................................................................................................................................................97

Tabla 2.5: Paralelismo entre las dimensiones del capital social y las relaciones bilaterales..................................98

Tabla 2.6: Clasificación y caracterización de los recursos y capacidades............................................................105

Tabla 2.7: Clasificaciones de las relaciones en la literatura de capital social y de marketing de relaciones........110

Tabla 2.8: Dimensiones y resultados de la orientación relacional........................................................................118

Tabla 3.1: Redes de relaciones y acceso a recursos............................................................................................123

Tabla 3.2: Dimensiones del capital social estructural y acceso a recursos..........................................................129

Tabla 3.3: Capital social relacional y acceso a recursos.......................................................................................134

Tabla 3.4: Otras variables que afectan a la actividad emprendedora...................................................................138

Tabla 3.5: Estrategias a nivel de unidad de negocio.............................................................................................146

Tabla 3.6: Tipología híbrida de las estrategias a nivel de negocio.......................................................................148

Tabla 3.7: Impacto de la orientación relacional sobre la creación de redes y capital social.................................159

Tabla 4.1: Relaciones, variables de capital social y escalas de medida en la encuesta Familias, Capital Social y Ciudadanía............................................................................................................................................................172

Tabla 4.2: La medición del capital social estructural del emprendedor: ítemes, fuentes y dimensiones..............174

Tabla 4.3: La medición del capital social relacional del emprendedor: ítemes, fuentes y dimensiones...............176

Tabla 4.4: La medición del capital social recursos del emprendedor local: ítemes y fuentes...............................177

Tabla 4.5: Comparación de métodos de medición de la estrategia a nivel de negocio........................................179

Tabla 4.6: La medición de las estrategias del emprendedor local........................................................................183

Tabla 4.7: La medición de la presión competitiva del entorno y de los resultados del emprendedor local...........184

Tabla 4.8: Codificación, descripción y referencias de los indicadores de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local.................................................................................................................................................186

Tabla 4.9: Contribución de la agencia al acceso de sus emprendedores a recursos...........................................188

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Tabla 4.10: Ficha técnica del estudio....................................................................................................................189

Tabla 4.11: Resultados del análisis factorial para la confianza institucional.........................................................194

Tabla 4.12: Naturaleza reflectiva / formativa de los indicadores multi-ítem de los modelos de capital social del emprendedor y de orientación relacional de las agencias de desarrollo..............................................................198

Tabla 4.13: Criterios de evaluación del modelo de medida con PLS....................................................................201

Tabla 4.14: Contraste de hipótesis del modelo capital social-resultados del emprendedor local.........................206

Tabla 4.15: Influencia de las variables de control en el modelo capital social-resultados del emprendedor local.......................................................................................................................................................................206

Tabla 4.16: Efecto general de las variables de control sobre el capital social recursos y los resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................217

Tabla 4.17: Modelos de medida de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local según el grupo de participantes..........................................................................................................................................................220

Tabla 4.18: Modelo de medida para el grupo de hipótesis H4..............................................................................222

Tabla 4.19: Contraste de hipótesis H4..................................................................................................................223

Tabla 5.1: Influencia de las redes del emprendedor sobre el acceso a recursos.................................................231

Tabla 5.2: Influencia del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor local..............................237

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1: Vínculos fuertes, vínculos débiles y agujeros estructurales..................................................................26

Figura 1.2: Fundamentos teóricos del marketing relacional....................................................................................38

Figura 1.3: Los intercambios relacionales en el marketing de relaciones...............................................................47

Figura 2.1. El proceso estratégico según la teoría de recursos y capacidades......................................................76

Figura 2.2: Niveles de relaciones en un distrito industrial especializado..............................................................113

Figura 2.3: Las relaciones de las agencias de desarrollo local.............................................................................114

Figura 3.1: La lógica interna del capital social......................................................................................................135

Figura 3.2: La influencia del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor local........................143

Figura 3.3: Modelo completo de funcionamiento del capital social y su impacto sobre los resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................151

Figura 3.4.: La agencia de desarrollo como agujero estructural en entornos locales...........................................157

Figura 4.1: La orientación relacional de las agencias de desarrollo local como constructo de segundo orden....196

Figura 4.2: Resultados para las redes informales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................208

Figura 4.3: Resultados para las redes profesionales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................209

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Figura 4.4: Resultados para las redes asociativas del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................210

Figura 4.5: Resultados para las redes institucionales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.................................................................................................................................................211

Figura 4.6: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia clientes internos y acceso a recursos del emprendedor.........................................................................................................................................................224

Figura 4.7: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia proveedores de desarrollo local y acceso a recursos del emprendedor....................................................................................................................................225

Figura 4.8: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia clientes externos y acceso a recursos del emprendedor.........................................................................................................................................................226

“basca. Dícese del grupo o multitud identificable y homogeneizable por un propósito, una idea, una amistad común, un líder (no político) o una indumentaria general.

[...] No toda densidad es una basca ni todo dinamismo es una movida.”

Francisco Umbral, “Diccionario Cheli”

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Presentación

Presentación _______________________________________________________________________________________________

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La figura del emprendedor es clave para explicar el desarrollo económico y social de los territorios, ya sean éstos países, regiones o entornos locales. Aunque existen diferentes concepciones del emprendedor, en este trabajo nos referimos específicamente a la persona que inicia o gestiona su propio negocio y que, habitualmente, lo hace en un entorno local concreto. De este modo, en la figura del emprendedor se unen, y probablemente de forma más evidente que en ningún otro fenómeno económico, las facetas empresarial y social. Ésta es la filosofía que inspira todo este trabajo y que se resume en la idea de que las relaciones económicas y las relaciones sociales están profundamente enraizadas (Granovetter, 1985).

Esta filosofía hace de las relaciones que mantiene el emprendedor con su entorno local nuestro objeto de estudio y, además, nos obliga a adoptar un enfoque multidimensional para abordarlo. Enfoque éste que incluye aportaciones no sólo de la economía en general y del marketing en particular, sino también de la sociología. No vemos en ello nada contradictorio porque no podemos olvidar que la economía es una ciencia social y tenerlo en cuenta nos ha conducido a integrar los postulados del marketing relacional con los del enfoque del capital social.

La complementariedad de ambos enfoques permite caracterizar no sólo las relaciones que el emprendedor mantiene con terceros sino también las relaciones que éstos mantienen entre sí, es decir, las redes de relaciones. Nuestro modelo contempla dichas redes como un activo valioso para el emprendedor en la medida que le permiten acceder a recursos estratégicos y mejorar sus resultados empresariales.

En base a estos argumentos, los objetivos de nuestro trabajo son los siguientes:

1. Entender cuáles son las dimensiones que caracterizan una red de relaciones y analizar cómo estas dimensiones interactúan entre sí.

2. Comprender el modo en que el emprendedor accede a recursos a través de sus redes de relaciones, tanto las de naturaleza estrictamente económica como otras de carácter más social y personal.

3. Analizar el papel que cumplen las instituciones, y en concreto las agencias de desarrollo local, a la hora de mejorar las redes de relaciones de los emprendedores de las zonas en las que estas agencias actúan.

Presentación _______________________________________________________________________________________________

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Para cumplir con estos objetivos, nuestro trabajo incluye cinco capítulos que pasamos a resumir.

En el Capítulo 1 presentamos el marco teórico que ha guiado nuestra investigación. El capítulo parte del reconocimiento de la multidisciplinariedad del problema general que pretendemos abordar (la actividad emprendedora y la competitividad territorial) para adoptar un marco teórico que incluye el enfoque de capital social, el marketing relacional y el enfoque de recursos y capacidades. Este marco teórico nos permite delimitar el objeto de estudio de nuestro trabajo: las relaciones de los emprendedores y de las agencias de desarrollo local y la contribución de dichas relaciones a los resultados económicos de los emprendedores locales.

El Capítulo 2 está dedicado a la caracterización de las relaciones de estos dos actores. En el caso de los emprendedores locales, hemos caracterizado sus redes de relaciones a través del concepto de capital social, que abarca tanto las redes de relaciones de un individuo como los recursos valiosos a los que puede acceder a través de dichas redes. Por su parte, las agencias de desarrollo local, como cualquier organización, mantienen relaciones con diferentes grupos de interés o stakeholders. El marketing de relaciones nos ofrece un excelente marco teórico para caracterizar estas relaciones. En concreto, hemos adaptado el modelo de Morgan y Hunt (1994) que clasifica las relaciones de una empresa en cuatro grupos (clientes internos, suministradores, relaciones laterales y clientes externos) al caso de las agencias de desarrollo local. Insistimos en que el capital social y el marketing de relaciones son dos enfoques complementarios. Así, el marketing de relaciones nos ha proporcionado una excelente base teórica para determinar las variables con las que hemos caracterizado el capital social relacional, mientras que el capital social nos permite comprender y caracterizar mejor el concepto de redes de relaciones propuesto por el marketing de redes, especialmente en lo que a la dimensión estructural de dichas redes se refiere.

En el Capítulo 3 analizamos, a través de dos modelos, la contribución de las relaciones de las agencias y de los emprendedores locales a la mejora de la competitividad empresarial de estos últimos. El primer modelo explica la contribución del capital social del emprendedor local a los resultados (comerciales, financieros y de innovación) de su negocio. Para completar este modelo se han introducido una serie de variables de control que pueden afectar tanto al acceso a recursos como a los resultados del emprendedor. El segundo modelo plantea en qué medida una mayor orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia cada uno de los grupos de participantes en el desarrollo local con los que se relaciona, mejorará el grado en que los emprendedores de su entorno se sirven de esa agencia para acceder a recursos.

El contraste de las hipótesis planteadas en estos modelos es el tema que ocupa nuestro Capítulo 4, donde describimos el estudio empírico realizado y los resultados obtenidos. El estudio incluye una muestra de 965 emprendedores locales y 91 agencias de desarrollo local de 24 provincias españolas.

Presentación _______________________________________________________________________________________________

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Los resultados del estudio empírico nos llevan a cerrar nuestro trabajo con un quinto capítulo dedicado a comentar estos resultados y las implicaciones que suponen, tanto a nivel teórico como a nivel de gestión.

No podemos concluir esta presentación sin recordar que, al igual que las relaciones sociales están enraizadas con las relaciones económicas, nuestro contacto con diferentes emprendedores y agentes de desarrollo está sin duda presente en este trabajo. Es por ello que nos resulta difícil separar la contribución de la literatura científica utilizada para realizarlo de los conocimientos sobre el fenómeno del desarrollo local a los que hemos accedido gracias a nuestra relación privilegiada con estos actores del desarrollo local.

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Capítulo 1

Enfoques teóricos para el estudio del desarrollo local y sus protagonistas

Capítulo 1: Enfoques teóricos para el estudio del desarrollo local y sus protagonistas _______________________________________________________________________________________________

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1. INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA DEL DESARROLLO LOCAL.

El fenómeno del desarrollo local y la competencia entre regiones ha sido abordado desde diferentes disciplinas. Dentro de la economía, tradicionalmente se ha considerado materia de la política económica y la macroeconomía, las cuales se han centrado en explicar las disparidades económicas entre regiones (Peña, 2006, pp. 21-102; Moncayo, 2003; Molina y Martínez, 2004, Costa, 1997; Carlton, 1979). Sin embargo, no faltan los pensadores que han adoptado un enfoque microeconómico y que han resaltado el papel de los individuos y las empresas en la competitividad de su entorno (Schumpeter, 1934; Porter, 1990; Benko y Lipietz, 1994b; Garofoli, 1994; Ayerbe, 2005; Ayerbe et al., 2005; Cornejo, 2005; Contín y Larraza, 2006; Mohapatra et al., 2007; Sabatini, 2009; Arribas y Vila, 2010). Por su parte, la sociología y la ciencia política también han estudiado el fenómeno, aunque desde un punto de vista más centrado en las características de los grupos sociales (Putnam et al., 1993; Helliwell y Putnam, 1995; Fox, 1996; Heller, 1996; Gittell y Vidal, 1988; Woolcock, 1998 y 2001; Rodrik, 1999; Easterly, 2000; Inglehart, 1994; Storper, 2005).

En las últimas décadas cada vez son más los autores que, desde las distintas áreas de la economía de la empresa, han intentado identificar los factores que contribuyen a lograr un desarrollo sostenible de las regiones en términos de inversión, empleo y calidad de vida. Así, por ejemplo, Porter (1990) estudió el fenómeno competitivo territorial y lo plasmó en el modelo conocido como “Diamante de Porter”, en el que se sugieren los factores de la competitividad territorial y se aconseja sobre la forma de gestionarlos estratégicamente para conseguir economías regionales capaces de competir en un entorno globalizado. Como no podía ser menos, también el marketing se ha acercado al fenómeno desde el llamado marketing de ciudades o marketing territorial para intentar solucionar el problema de la competitividad territorial a partir de la planificación estratégica, el análisis de los públicos objetivo y el posicionamiento estratégico de los lugares para cada público objetivo (Ashworth y Voogd, 1998; Kavaratzis, 2004; Van Limburg, 1998; Elizagarate, 2005 y 2008; Luque y Muñoz, 2005; Luque et al., 2007; Vanolo, 2008; Kavaratzis y Ashworth, 2006; Trueman et al., 2008; Daramola-Martin, 2009).

El problema central del desarrollo regional es que las diferentes regiones de un país (como, por ejemplo, España) o de un área económica (como puede ser la Unión Europea) ni parten de los mismos niveles de desarrollo ni tienen similares expectativas de crecimiento económico para el futuro. Esta tendencia se ve acentuada por la globalización y la libre competencia, de modo que hay “regiones que ganan” y “regiones que pierden” en el juego competitivo internacional (Benko y Lipietz, 1992 y 1994a).

Este problema de los desequilibrios regionales se incorporó plenamente a los debates sobre desarrollo económico a partir de los años ochenta, una vez confirmada la impotencia tanto de las recetas neoclásicas como de los modelos keynesianos para superar la crisis económica de los años 70 y ante la constatación del aumento de los desequilibrios regionales y la aparición de las nuevas reglas


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del juego que impone la globalización (Pérez y Carrillo, 2000, pág. 45). Es entonces cuando los economistas y políticos volvieron su mirada hacia la microeconomía y al comportamiento empresarial de cara a comprender mejor los factores que llevan a una empresa a ser competitiva en los mercados globales. Paralelamente, las políticas económicas en muchos países atravesaban un proceso de descentralización en el que las llamadas políticas de estabilización estarían a cargo de los Estados centrales (o incluso de entidades supranacionales), mientras que las políticas de crecimiento económico quedaban en manos de los Gobiernos regionales y locales1 (Hierro, 2000).

Esta descentralización de las políticas de desarrollo económico obedece a una lógica según la cual el crecimiento económico se basa en la mejora de la función de producción debida a una mayor productividad de los factores de una región (Moncayo, 2003) que sólo puede lograrse mediante la innovación entendida en sentido amplio (es decir, no sólo la innovación en productos, sino también la innovación en procesos, en estrategias empresariales, en formas organizativas y de gestión, en canales de distribución, etc.). Tales procesos de aprendizaje e innovación están estrechamente relacionados con el contexto económico, social e institucional en que operan las empresas, tal y como propugnan los enfoques que componen la llamada perspectiva económica y la perspectiva social del desarrollo regional, las cuales se integran en un marco más amplio: el nuevo paradigma del desarrollo regional. Este contexto en el que operan las empresas tiene un fuerte componente local, ya que es en entornos locales donde fenómenos como la aglomeración industrial, las externalidades o las redes entre empresas e instituciones se hacen especialmente patentes. La figura del emprendedor merece una especial atención al estudiar el ámbito local, ya que el emprendedor habitualmente mantiene una relación muy estrecha con su entorno inmediato, no sólo a nivel empresarial, sino también a los niveles social e institucional.

En conclusión, las teorías propuestas por el nuevo paradigma del desarrollo regional han incorporado una serie de variables sociológicas e institucionales para explicar la competitividad de las empresas y de las redes de empresas, variables que cobran un especial sentido cuando se trata de explicar la competitividad empresarial en entornos locales.

1 Por políticas de estabilización se entienden aquéllas destinadas a alisar la curva cíclica del Producto Interior Bruto (PIB), mediante medidas anticíclicas, como el aumento del gasto publico o la reducción de los tipos de interés, en los casos de recesión económica (cuando el PIB efectivo es inferior al PIB potencial) y medidas de ajuste, en el caso contrario. Las políticas de crecimiento se basan en medidas estructurales dirigidas a aumentar la pendiente de la producción potencial de un territorio, lo que exige actuar sobre la eficiencia en el uso de todos los factores productivos de un territorio. Así, la innovación, la formación del capital humano y la mejora de las estrategias competitivas de las empresas se muestran como elementos clave en estas políticas de crecimiento (Hierro, 2000, págs. 64-66).


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Sobre estas bases, en el epígrafe 2 presentaremos las perspectivas económica y social del desarrollo económico. Al analizar la perspectiva social nos detendremos en el concepto de capital social.

El epígrafe 3 está dedicado al análisis de las relaciones que propone el marketing relacional. Precisamente, marketing relacional y capital social son los elementos clave y marco teórico del presente trabajo.


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2. EL NUEVO PARADIGMA DEL DESARROLLO REGIONAL.

El nuevo paradigma del desarrollo regional integra elementos multidisciplinares para responder a las viejas preguntas sobre los patrones de localización industrial y sobre los desequilibrios económicos entre regiones. Así, los factores de crecimiento considerados en sus análisis incluyen variables cada vez más diversas como la geografía, la organización política (perspectiva política del desarrollo), las instituciones y el capital social (perspectiva social), el medio ambiente (perspectiva ambiental) 2 y, por supuesto, los factores económicos (perspectiva económica), como puede verse en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1: El Nuevo Paradigma del Desarrollo Regional. Perspectivas

teóricas Enfoques Factores determinantes del desarrollo Principales aportaciones

PERSPECTIVA POLÍTICA Estado-Región

Descentralización.

Transferencia de competencias políticas,

administrativas y fiscales.

Chisholm (1990), Kennedy (1993), Giddens (1999), Ohmae (1997),

Santamaría (2001), Jessop (1999), Keating (1999), Strange (1998),

Habermas (2000), Wolf (2001), Mason (2000), Moncayo (2000)

Nueva Geografía Económica

Crecimiento Endógeno.

Economías de Aglomeración.

Convergencia regional.

Marshall, Myrdal, Kaldor (1961).

Krugman (1992, 1998, 1999), Fujita, Krugman y Venables (1999), Fujita,

Krugman y Mori (1999), Fujita (1999), Fujita y Mori (1998), Rauch (1991), Eaton

y Eckstein (1994), Davies y Weinstein (1997), Henderson (1999), Castañeda y

Garduño (2000).

Acumulación Flexible

Distritos Industriales

Medio Innovador

Aydalot (1986), Bagnasco (2000), Becattini (1990), Benko y Lipietz (1994), Fischer (2001), Freeman (1988), Garofoli

(1994), Kirat y Lung (1999), Maillat (1995), Morgan (2007), Piore (1990),

Piore y Sabel (1984), Saxenian (1994). PERSPECTIVA ECONÓMICA

Competitividad Ventajas competitivas locales

Comisión Presidencial (EEUU) sobre Competitividad Industrial (1985); Porter

(1990); OCDE (1992); Instituto Alemán de Desarrollo (1992): Esser et al. (1996);

CEPAL: Mandeng (1991), Pérez (1997), Schuurman (1998), Beccaria y Galin (1998), Figueroa (1998), Mortimore y

Pérez (2001); Peña, (2006); Cheshire y Gordon (1998); Dziembowska-Kovalska y Funck (2000); Christiaans (2000); Howes

y Singh (1999); Reinoso (1995); Foro Económico Mundial (WEF); PNUD (1996,

1998); Cuadrado Roura (2003)

2 La perspectiva medioambiental, en la que no profundizaremos en este trabajo, parte de las ideas sobre los peligros del crecimiento (Erlich, 1968) y sobre los límites del mismo (Meadows et al., 1972) para propugnar un desarrollo basado en los recursos medioambientales. Estos recursos medioambientales operan en dos sentidos ya que son fuente de desarrollo (al igual que los recursos endógenos de la perspectiva económica) pero también marcan los límites del mismo.


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Enfoque Institucionalista

Instituciones

Rendimiento institucional

Williamson (1985), Eggerston (1990), North (1990), Powell y DiMaggio (1991), Ostrom (1995), March y Olsen (1999).

Nueva Sociología Económica

Redes de relaciones

Enraizamiento (embeddedness)

Granovetter (1973, 1985, 1995, 2005); Uzzi (1996, 1997, 2000); Uzzi y Shapiro

(2005).

PERSPECTIVA SOCIAL

Enfoque del Capital Social

Redes de relaciones

Confianza y reciprocidad

Compromiso cívico

Normas y valores compartidos.

Putnam (1993, 1995, 2002), Putnam, Leonardi y Nanetti (1993); Bordieu (1980,

1986); Coleman (1988, 1990) ; Burt (1992); Nahapiet y Ghoshal (1998); Knack

y Keefer (1997); Lin, Ensel y Vaughn (1981); Lin (1999, 2001a); Lin, Fu y

Hsung (2001); Batjargal (2003); Koka y Prescott (2002); Durston (2000,

2001,2003a); Portes (1998); Narayan (1997, 2000), Woolcock (2001), Woolcock y Narayan (2000); Pérez García (2005);

Castro (2006), Sabatini (2009).

PERSPECTIVA AMBIENTAL ---

Ecorregión.

Biorregión.

Relación población-recursos

Sachs (1982); Leff (1975, 1984 y 1985); Erlich (1968); Meadows et al. (1972);

Morello (1983)

Fuente: Adaptado de Moncayo (2003), Peña (2006) y Romero et al. (2007).

2.1. La perspectiva económica del desarrollo regional.

Pese a la libertad para localizarse, se observan en las empresas dos pautas de actuación (Costa, 1997):

1. Tendencia a la concentración en unas cuantas localizaciones (y no a la dispersión) de la mayoría de actividades industriales.

2. Tendencia de los territorios incluidos en un ámbito geográfico mayor a la especialización en un número limitado de actividades complementarias.

Para responder a la pregunta de por qué las empresas siguen estas pautas, diferentes corrientes de pensamiento han aportado diferentes explicaciones en las que puede advertirse una tendencia que parte de una perspectiva de crecimiento para evolucionar hacia lo que podríamos llamar una perspectiva del desarrollo (Moncayo, 2003). El concepto de crecimiento económico implica una concepción excesivamente economicista. Frente a ello, la perspectiva del desarrollo es más amplia y podría calificarse como socio-económica, ya que asume como variables fundamentales de su análisis los vínculos de una economía con las estructuras y normas sociales en que se desenvuelve (Heilbroner y Milberg, 1998; Moncayo, 2003).


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Las teorías sobre localización industrial se basan en dos elementos (Costa, 1997):

1. El concepto de “externalidades” y los “distritos industriales”.

2. El concepto del “desarrollo endógeno”.

Marshall (1920) propone el concepto de economías externas para justificar los patrones de localización empresarial que perduran en el tiempo. La proximidad entre las empresas les proporciona ventajas derivadas de la creación de un “clima industrial” relacionado con tres fuentes de externalidades: el surgimiento de un mercado local de mano de obra cualificada, la aparición de parques de proveedores especializados y más eficientes y una difusión más rápida entre las empresas localizadas en un mismo entorno de las innovaciones desarrolladas por cualquiera de ellas.

El modelo utilizado por Marshall para explicar la localización basada en economías externas se conoce como distritos industriales y sugiere que las economías externas benefician exclusivamente a las empresas del tejido local, de modo que para esas empresas el entorno actúa como un bien colectivo (Kindleberger, 1983).

Marshall no analiza por qué las empresas empiezan a aglomerarse, un fenómeno que puede deberse a razones históricas, factores legales, decisiones políticas, etc., sino que explica por qué, una vez producida la aglomeración, ésta se convierte en ventajosa para las empresas. Una aportación crucial de Marshall reside en la consideración de factores sociales e intangibles (Costa, 1997): el clima industrial de la localidad se relaciona con la familiarización del colectivo empresarial y social local con la actividad industrial de las empresas.

Este componente social es desarrollado posteriormente por Becattini (1979), que incluye como fuentes de externalidades a las instituciones sociales y empresariales y, paralelamente, advierte cómo en algunos distritos industriales surgen muchas pequeñas y medianas empresas (pymes) que trabajan en red y cooperan. Los distritos industriales basados en pymes son más flexibles ante cambios en la demanda, lo que supone una ventaja comparativa respecto de las grandes empresas (Piore, 1990; Piore y Sabel, 1984).

El concepto de desarrollo endógeno surge a finales de los años ochenta y su hipótesis de partida es que cada territorio posee un conjunto de recursos propios (no sólo económicos, sino también humanos, institucionales y culturales) en los que debe basar su estrategia de desarrollo para que ésta tenga éxito. En este proceso, las instituciones y los mecanismos de regulación juegan un papel clave, ya que son los encargados de favorecer el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos por parte de empresas, emprendedores y comunidad local en general (Vázquez, 2000, págs. 95 y 96).


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Todos estos factores de localización han cristalizado en tres enfoques teóricos (Moncayo, 2003; Peña, 2006): el de la nueva geografía económica, el de la acumulación flexible o postfordismo y el de la competitividad.

2.1.1. El enfoque de la nueva geografía económica.

El enfoque de la nueva geografía económica (Krugman, 1998 y 1999; Fujita, 1999; Fujita y Mori, 1998; Fujita y Krugman, 2003; Fujita, et al., 1999) se basa en los modelos de crecimiento endógeno formulados a finales de los años ochenta y en las viejas ideas sobre la teoría del lugar central 3 (Christaller, 1933; Losch, 1938), las externalidades (Marshall, 1920) y las teorías de la causación circular acumulativa 4 (Myrdal, 1957; Kaldor, 1961).

Según este enfoque el crecimiento económico de un territorio seguiría una lógica circular: las empresas establecen relaciones verticales con proveedores y distribuidores que conducen a su agrupación geográfica para aprovechar las externalidades de dicha agrupación. Esta tendencia se autorrefuerza hasta un punto en que las ventajas de la aglomeración se equiparan a sus inconvenientes (Fujita y Krugman, 2003). Entre las ventajas encontramos las externalidades (como las sugeridas por Marshall), mientras que entre los inconvenientes estarían el aumento de los precios del terreno (al haber una mayor demanda del mismo) y de los costes transporte (al crecer los distritos industriales y alejarse los centros de producción de los de consumo), así como las deseconomías externas derivadas de la aglomeración (congestión y contaminación ambiental).

A diferencia de los modelos neoclásicos, el enfoque de la nueva geografía económica no considera que el crecimiento se explique por el concepto de progreso tecnológico exógeno, sino por los factores propios del territorio. Esto implica que el crecimiento puede continuar mientras existan rendimientos crecientes de la inversión en capital (incluido el humano)5 derivados de las externalidades positivas (Moncayo 2004).

Las consecuencias de estos postulados de la nueva geografía económica son los siguientes:

3 El “lugar central” es un núcleo de población que abastece de bienes y servicios a un área mayor de la que físicamente ocupa. Según la teoría del lugar central, los asentamientos (de población y empresas) no aparecen de forma desordenada, sino que siguen un patrón matemático, de forma que las empresas se asientan allí donde maximizan los puntos a los que pueden abastecer y minimizan sus costes de transporte (Gutiérrez, 1993).

4 La teoría de la causación circular acumulativa explica que las inversiones se ven atraídas por la dimensión actual y por el crecimiento esperado de la demanda. De este modo, los desequilibrios regionales se acentúan ya que los lugares que pierden población también serán menos atractivos para las nuevas inversiones, que optarán por instalarse en lugares que crecen o que tienen expectativas de hacerlo (De la Rosa, 2006).

5 El origen de estos rendimientos crecientes son las externalidades positivas derivadas de la difusión del conocimiento entre empresas próximas y de las otras economías de aglomeración.


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1. En ausencia de intervención externa las desigualdades regionales se acrecientan. Existen diversos estudios empíricos que corroboran este fenómeno (Moncayo, 2003 y 2004; Hall y Jones, 1998; Cuadrado, 2003; CEPAL, 2001, pág. 303).

2. El capital humano, el conocimiento y las infraestructuras son los factores que más influencia tienen sobre el crecimiento regional (Moncayo, 2003).

2.1.2. El enfoque de la acumulación flexible.

Al enfoque de la acumulación flexible (Piore y Sabel, 1984) también se le conoce como “postfordismo” porque defiende que la nueva forma de organización industrial no estaría basada en grandes cadenas de producción dentro de una empresa integrada verticalmente que aprovecha las economías de escala, sino en una red de pequeñas y medianas empresas que aprovechan las ventajas de la aglomeración (externalidades) y que son más flexibles a la hora de reaccionar ante los cambios del entorno (de ahí el nombre de “acumulación flexible”) (Boisier, 1990; Boisier, 1992; Boisier 1994; Storper, 1997, pág. 3; Bagnasco, 2000; Peña, 2006).

Al igual que en el caso de la nueva geografía económica, el enfoque postfordista o de la acumulación flexible parte de las externalidades y los distritos industriales como factores explicativos del desarrollo regional6. Ahora bien, mientras que la nueva geografía económica se centra en las externalidades comerciales derivadas de la aglomeración (como la cercanía de proveedores y clientes, la difusión de las innovaciones o la creación de un mercado de mano de obra cualificado), la acumulación flexible lo hace en las características de los distritos industriales que les permiten generar externalidades no comerciales (como el entorno innovador o la interrelación entre empresas, instituciones y agentes locales).

El concepto de “acumulación flexible” como nueva forma de organización de la producción suscitó un gran interés entre los encargados del desarrollo regional. Este interés probablemente no sea ajeno a un cierto romanticismo inherente a lo que el postfordismo tiene de sustitución de las grandes empresas monopolistas por una vuelta a lo artesanal pero con mayores niveles de innovación y productividad.

Sin embargo, en el momento actual aún no está claro si el modelo de organización postfordista está sustituyendo realmente al anterior. Dado que existen suficientes trabajos empíricos que no han podido confirmar la difusión generalizada del distrito industrial como nueva forma de organización de la 6 De hecho, el origen de este enfoque se halla en los trabajos de Becattini, Garofoli, Trigilia y Bagnasco sobre la importancia de las pymes en los distritos industriales del Norte de Italia; trabajos en los que se basaron Piore y Sabel (1984) para desarrollar el concepto de acumulación flexible (Moncayo, 2003).


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producción, se puede entender que el distrito industrial como concepto único está superado y que la investigación debería empezar a orientarse hacia las características de los distritos más que hacia los distritos en sí (Moncayo, 2003).

En línea con estos argumentos, el concepto de distrito industrial se ha sustituido por los de “medio innovador” (milieu innovateur) (Aydalot, 1986, pág. 10; Maillat, 1995; Kirat y Lung, 1999; Fischer, 2001) o “región inteligente” (learning region) (Keating, 2005; Morgan, 2007; Storper, 2005; Johannisson, 2006) entendidos como un territorio en los que las redes de empresas crean fenómenos de aprendizaje colectivo que facilitan la innovación den el seno de las empresas. Todos estos autores se centran en el estudio de algunas de las características del distrito industrial (como las redes de empresas, la noción de competencia cooperativa, la relevancia de las instituciones o el capital social) como los factores realmente determinantes de la competitividad local basada en la innovación tecnológica de carácter acumulativo.

2.1.3. El enfoque de la competitividad.

El enfoque de la competitividad es el asumido a partir de la segunda mitad de los años ochenta por la mayoría de las instituciones nacionales e internacionales7 encargadas del desarrollo económico. Este enfoque trata de identificar los factores relacionados con el avance económico de los países y su participación en los mercados internacionales, lo que requiere identificar previamente una serie de medidas de la competitividad (Cheshire y Gordon, 1998; Christiaans, 2000; Dziembowska-Kovalska y Funck, 2000; Peña, 2006). Estamos pues ante un enfoque cuyas principales aportaciones provienen de la política económica y que gira en torno a dos puntos clave: la definición de competitividad regional y la identificación de sus factores determinantes.

Respecto del primer punto, la definición más ampliamente aceptada de competitividad regional/nacional es la realizada por la Comisión Presidencial de Estados Unidos sobre la Competitividad Industrial, según la cual la competitividad es “la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población” (President’s Comission on Industrial Competitiveness, 1985). Respecto del segundo, existe un consenso entre los autores e instituciones englobadas en este enfoque en aceptar que los dos factores más determinantes de la competitividad industrial son la productividad y el progreso

7 Los organismos más relevantes que han asumido este enfoque son: la Comisión Presidencial sobre la Competitividad Industrial (Estados Unidos), la ONU a través de su Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD), la propia Unión Europea, el Foro Económico Mundial (WEF por su sigla en inglés) y el Institute for Management Development (IMD) la Heritage Foundation y el Banco Mundial.


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tecnológico (Fajnzylber, 1991), por lo que la mayoría de las políticas públicas han incidido en favorecer estos dos aspectos.

No obstante, el enfoque de la competitividad también tiene sus detractores, los cuales aducen que el crecimiento de un país depende de su productividad interna independientemente de la competitividad frente a otros países y que los países no compiten entre sí al modo de las empresas, sino que el comercio internacional produce beneficios mutuos y no es un juego de suma cero (Krugman, 1994). En sentido contrario, existen resultados empíricos que avalan la aplicabilidad del concepto de competitividad como estrategia de crecimiento (Howes y Singh, 1999). El debate acerca de la necesidad o no de implantar políticas públicas para fomentar la competitividad de un país es, en el fondo, un debate sobre la capacidad del mercado para asignar espontáneamente los recursos de una economía hacia los sectores más productivos y hacerla más competitiva: la presencia de fallos en el mercado sería, por tanto, argumento suficiente para admitir la necesidad de dichas políticas públicas.

Precisamente la necesidad de fomentar la competitividad desde las instituciones y la asunción de que la competitividad regional es el resultado de la competitividad de sus empresas (en términos de productividad y de innovación tecnológica) (Guzmán et al., 2009) obliga a pasar de puntos de vista más descriptivos y de niveles macroeconómicos, a puntos de vista más proactivos y a un nivel de análisis meso, es decir, a un nivel intermedio entre lo macro y lo micro y que tiene en cuenta la diversidad de actores implicados en el desarrollo de un territorio (Soja, 2005).

De cara a orientar las políticas públicas para el fomento de la competitividad, ya sea a nivel nacional, regional o de clúster, existen dos modelos que, desde un enfoque de competitividad, integran elementos del resto de enfoques vistos hasta ahora: el modelo del diamante (Porter, 1990) y el modelo de la competitividad sistémica (Esser et al., 1996).

a. El diamante de la competitividad de Porter.

Según Porter (1990), la competitividad de un país o, más específicamente, de sus empresas, depende de cuatro factores interrelacionados:

1. las condiciones de los factores de producción, las condiciones de la demanda (tamaño del mercado interno),

2. las industrias relacionadas y de apoyo (empresas proveedoras y empresas clientes que sean internacionalmente competitivas)

3. de las estrategias empresariales y

4. del marco regulatorio de la competencia interna.


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Además de estos cuatro factores determinantes de la competitividad, Porter incluye dos variables auxiliares: el Gobierno y la casualidad. El papel del Gobierno en el modelo consiste en procurar que se den esos cuatro factores de una forma coordinada. Por su parte, la “casualidad” se refiere a hechos repentinos e imprevisibles como por ejemplo la aparición de una nueva tecnología (innovaciones radicales schumpeterianas) o un cambio brusco en el precio de los factores. Estas casualidades son en muchas ocasiones las que determinan el inicio de una aglomeración de empresas que luego se transforma en un clúster (León, 2004, pág. 8).

En definitiva, para Porter son las empresas quienes innovan y lo hacen deliberadamente pero sujetas a las condiciones de su entorno, que favorecerán o retrasarán los esfuerzos individuales en pro de una mejor productividad e innovación. El modelo de Porter tiene, por tanto, una orientación más microeconómica que los enfoques anteriores y además se refiere a la competitividad de las empresas integradas en un clúster y localizadas en un entorno local o regional, lo que permite hablar de la competitividad de las regiones y ciudades (Porter, 2000; Berroeta et. al., 1999, pág. 765). De hecho, para desarrollar su modelo, Porter se basa en las mismas ventajas de la aglomeración propuestas por los enfoques de la nueva geografía económica y de la acumulación flexible (Peña, 2006, pág. 87).

b. La competitividad sistémica.

El modelo de competitividad sistémica parte de los trabajos de la OCDE (1992) que hablan de competitividad estructural basada en tres ideas fundamentales:

1. la innovación dentro de todas las áreas de las empresas es el determinante principal del desarrollo económico,

2. para lograr la innovación es necesario que las empresas abandonen los enfoques tayloristas y

3. para que las empresas adopten los nuevos enfoques es necesario que estén insertas en redes de colaboración orientadas a la innovación y apoyadas por un contexto institucional adecuado.


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A partir de estas premisas, los investigadores del Instituto Alemán de Desarrollo8 formularon el modelo de la competitividad sistémica según el cual la competitividad industrial es el resultado de una serie de factores que están interrelacionados y que se encuentran en varios niveles de análisis.

El modelo de la competitividad sistémica presenta como principal similitud con el modelo del diamante de Porter un polígono de interacciones entre diferentes factores de competitividad. Tan es así, que León (2004, pág. 46) habla del “diamante de la competitividad sistémica”. La diferencia con el modelo del diamante de Porter estriba en que la competitividad empresarial se explica ahora por la interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. Así, este modelo añade a los anteriores niveles micro (nivel de las empresas) y macro (nivel del Gobierno) dos nuevos niveles: el nivel “meso” y el nivel “meta”.

El nivel meso, que puede identificarse con el entorno local o regional en el que se asientan las empresas, es un nivel intermedio entre el micro y el macro y se refiere a los factores que favorecen un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos de las empresas (Esser et al., 1996; Moncayo, 2003; León, 2004, pág. 46). La introducción del nivel meso hace que el modelo de la competitividad sistémica se ajuste muy bien a los análisis sobre desarrollo local y regional. De hecho, a nivel europeo son las regiones y localidades las que tienen las competencias en las políticas que se relacionan directamente con los factores del nivel meso. El propio modelo recomienda explícitamente la descentralización para que las regiones y localidades puedan desarrollar estos factores meso (Moncayo, 2003).

Según el modelo de la competitividad sistémica, son los factores a nivel macro y meso los que favorecen la presencia en un territorio de los requisitos que llevan a una empresa a buscar la competitividad a través de la mejora de la productividad y la innovación. Estos requisitos son dos: que la empresa esté sometida a una presión competitiva por las empresas competidoras y que la empresa esté inserta en redes que le permitan aprovechar las externalidades, especialmente las relacionadas con la difusión de la innovación.

Por último, el nivel meta se refiere a esos factores sociales y culturales, como la capacidad de una sociedad para la integración y la estrategia, que ayudan a la empresa a conseguir estos objetivos de productividad e innovación. (Peña, 2006, pág. 88). El nivel meta, además de marcar otra diferencia del modelo de la competitividad sistémica con el de Porter, implica introducir factores socioculturales en el análisis de la competitividad empresarial. Estos factores nos van a permitir enlazar la perspectiva económica con la perspectiva social del desarrollo regional.

8 Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner y Jörg Meyer-Stamer.


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2.2. La perspectiva social del desarrollo regional.

La economía contempla habitualmente la cultura, la subcultura y los grupos sociales a los que pertenece o con los que se relaciona un individuo como determinantes de su comportamiento económico. Del mismo modo, otras disciplinas científicas como la sociología o la ciencia política aportan una serie de enfoques que recalcan la influencia del entorno sociocultural sobre el comportamiento económico de individuos y empresas y, por tanto, sobre el desarrollo económico de un territorio.

La perspectiva social del desarrollo regional incluye tres enfoques centrados en otros tantos aspectos: las instituciones, las redes de relaciones entre individuos y, finalmente, el capital social. Este último concepto integra a los dos anteriores (instituciones y redes) y, como veremos más adelante, ha sido adoptado por no pocos economistas para explicar el éxito empresarial.

2.2.1. El enfoque institucionalista.

Para Gelbuda et al. (2008) el enfoque institucionalista tiene dos orientaciones que podríamos llamar institucionalismo sociológico (DiMaggio y Powell, 1983; Zucker, 1987; Scott, 1987) e institucionalismo económico (North, 1990).

La orientación sociológica considera que las instituciones son las normas y reglas que definen los comportamientos legítimos (DiMaggio y Powell, 1983; Powell y DiMaggio, 1991; Zucker, 1983), de modo que las organizaciones intentarán legitimarse adoptando dichos comportamientos aun en detrimento de sus resultados económicos.

Frente a esta orientación sociológica, el institucionalismo económico (o neoinstitucionalismo) define las instituciones como “las reglas del juego de una sociedad o, de un modo más formal, como las limitaciones impuestas para regular las relaciones interpersonales” (North, 2007 [original de 1990], pág. 3). En un sentido más amplio, por instituciones puede entenderse tanto las reglas del juego de una sociedad (como por ejemplo el matrimonio o el respeto de la propiedad privada) como el organismo que crea y aplica dichas reglas (ya se trate de instituciones públicas como el Gobierno o la policía, o de instituciones privadas como la familia) (Gelbuda et al., 2008).

Lo que diferencia a estas dos orientaciones es que, según el institucionalismo económico los agentes económicos intentan maximizar sus objetivos, pero lo hacen sometiéndose a unas instituciones que condicionarán la consecución de estos objetivos, mientras que, para el institucionalismo sociológico, la legitimación social (actuar conforme a las instituciones) es un objetivo en sí mismo.


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De estas dos concepciones del institucionalismo, es precisamente el institucionalismo económico la orientación adoptada mayoritariamente para explicar las diferencias entre países y regiones en cuanto a desarrollo económico (Greif, 1993; LaPorta et al., 1998; Levine and Zervos, 1998). En consonancia con este enfoque, Reis (2007) resume las bases que deben guiar el estudio de los fenómenos económicos en cuatro puntos:

1. Las teorías clásicas y neoclásicas son insuficientes para explicar los fenoménos económicos porque parten de supuestos poco realistas, tales como la condición de céteris páribus o la consideración del precio como variable única de decisión.

2. Existen factores históricos, sociales e institucionales, muchas veces de naturaleza cualitativa, que deben incorporarse al análisis económico. Además, dada la naturaleza cambiante de estos factores, los modelos económicos deben tener una naturaleza dinámica y deben construirse a través de la inducción basada en trabajos empíricos.

3. La consideración del homo economicus individualista y maximizador de su utilidad marginal como unidad de análisis debe dejar paso al estudio de los grupos e instituciones sociales y al análisis del comportamiento de los agentes bajo distintas formas de Gobierno.

4. Para explicar los fenómenos económicos, es imprescindible asumir un enfoque multidisciplinar, integrando la economía con disciplinas complementarias como la sociología, el derecho o la historia.

A modo de resumen, podríamos decir que el institucionalismo económico encara el análisis de los fenómenos económicos introduciendo el papel del entorno institucional en el estudio de los comportamientos individuales de los agentes basados en su racionalidad económica. El entorno institucional viene representado tanto por las instituciones como por las relaciones que esas instituciones mantienen entre sí y con los agentes económicos. Ese entorno institucional será interiorizado por los agentes económicos hasta el punto de que puede llegar a convertirse en un factor psicológico que afectará a sus procesos de toma de decisiones.

2.2.2. La nueva sociología económica: la teoría de las redes sociales.

La nueva sociología económica hunde sus raíces en los trabajos de Weber, Durkheim o Simel sobre la influencia de las normas y la organización social en los comportamientos económicos, aunque los trabajos iniciales sobre redes sociales de Granovetter (1973, 1983 y 1985) pueden considerarse fundacionales de este enfoque (Herranz, 2008).


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El argumento fundamental de la teoría de redes sociales (Rogers y Kincaid, 1981; Granovetter, 1983) es que la estructura y el funcionamiento de las redes de relaciones que conforman un grupo de individuos determinan la cantidad y la calidad de los recursos intercambiados en la red.

La teoría de redes sociales se construye en torno a tres conceptos: el “enraizamiento”, la “densidad de las redes” y los “agujeros estructurales”.

El enraizamiento (embeddedness) se refiere al grado en que cualquier tipo de relación, incluidas aquéllas de naturaleza estrictamente económica (como las relaciones mercantiles o laborales), tiene un componente social. Una consecuencia inmediata del enraizamiento es que, dado que las relaciones sociales subyacen a las relaciones económicas (Granovetter, 1983), para analizar el funcionamiento de una red empresarial es imprescindible considerar las normas sociales que existen entre sus miembros.

El segundo concepto importante es la densidad de las redes y se refiere al grado en que los individuos de una red están conectados entre sí por vínculos directos. Una red densa en la que la mayoría de sus miembros se conocen y habitualmente están vinculados entre sí por relaciones muy estrechas (vínculos fuertes) propicia la aparición de normas comunes y de confianza mutua entre sus miembros. Por esta vía, se reducen las conductas oportunistas y el riesgo de incumplimiento de acuerdos, lo que favorece los intercambios y la actividad económica de un territorio (Granovetter, 1973, 1974 y 2005). El caso contrario sería el de una red poco densa en la que muchos de sus miembros no tienen contactos directos entre sí y en la que las relaciones son menos estrechas (vínculos débiles). Este segundo tipo de redes se relaciona con otro concepto básico de la teoría de redes: los agujeros estructurales.

Los agujeros estructurales son característicos de las redes menos densas e indican aquellas posiciones dentro de la red que sirven de nexo entre individuos que de otro modo no estarían conectados. Ocupar un agujero estructural implica poder obtener una serie de ventajas por acceder a recursos diferentes de los que obtiene un individuo que pertenezca únicamente a un grupo. De este modo, en las redes poco densas pero diversas, basadas en vínculos débiles, surgirán agujeros estructurales que facilitarán el acceso a recursos innovadores a los individuos que los ocupen (Granovetter, 1973 y 2005).

Para ilustrar con un ejemplo los conceptos de densidad de la red y agujeros estructurales la Figura 1.1 muestra dos redes de relaciones donde individuos similares tienen colores similares. La Red 1 es una red muy densa caracterizada por vínculos fuertes y donde la información se disemina rápidamente entre todos los miembros de la red. Por su parte, la Red 2 tiene menor densidad y la información entre sus miembros tiene que pasar necesariamente por el individuo D. Tanto B como C ocupan agujeros


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estructurales por conectar grupos diferentes que de otro modo no tendrían relación. Aunque B y C están unidos a las dos redes sobre todo por vínculos débiles y su número de contactos es menor que el de A y D, la información a la que tienen acceso es más diversa. Los recursos (informativos o de cualquier clase) procedentes de la Red 2 que B puede intercambiar con A o con otros miembros de la Red 1 supondrán una novedad para los integrantes de esta red. Lo mismo sucede con C cuando intercambia recursos procedentes de la Red 1 con miembros de la Red 2. El individuo A mantiene seis relaciones (cinco vínculos fuertes y uno débil); sin embargo y a pesar de ser el individuo de la red A que posee más contactos, la densidad de su red es tal que los recursos disponibles en la red pueden llegar al resto de miembros por otros caminos, por lo que no puede obtener ventajas competitivas. Frente a ello, B y C pueden obtener recursos valiosos (por diferentes) a través de su vínculo débil. Por su parte, D mantiene siete relaciones (cinco vínculos fuertes y dos débiles) y ocupa una posición central en una red poco densa, lo que le otorga una cierta ventaja competitiva en cuanto a acceso a recursos de la Red 2 frente al resto de los miembros de esta red. Sin embargo, su única fuente de recursos procedentes de la Red 1 son C y E; es decir, a pesar de su posición central en la Red 2, el individuo D no cuenta con una ventaja competitiva frente a C o E a la hora de acceder a recursos nuevos procedentes de la Red 1.

Por otra parte, los vínculos fuertes y las múltiples interrelaciones de la Red 1 permiten que cualquier comportamiento oportunista de alguno de sus miembros sea conocido rápidamente por el resto, algo que no ocurre con tanta facilidad en la Red 2. De este modo, el riesgo de la aparición de conductas oportunistas entre los miembros de la Red 1 será menor que entre los miembros de la Red 2 y, en sentido contrario, la confianza mutua entre los miembros de la Red 1 tenderá a ser mayor que entre los miembros de la Red 2.

Figura 1.1: Vínculos fuertes, vínculos débiles y agujeros estructurales.

Fuente: Elaboración propia basada en Granovetter (1973).

BA

Red 1

C

E

D

Red 2

= vínculo fuerte = vínculo débil


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2.2.3. El enfoque del capital social.

En las últimas décadas se ha ido conformando el concepto de “capital social” como elemento integrador de las dos variables más relevantes de la perspectiva social del desarrollo económico: las redes sociales y el entorno institucional. El capital social explica precisamente la incidencia sobre el desarrollo económico de las redes de relaciones que se establecen entre los actores sociales, económicos e institucionales de un territorio (North, 1990; Olson, 1982).

Aunque su origen se encuentra en disciplinas distintas de la economía, como la sociología y la ciencia política, el concepto de capital social ha sido plenamente incorporado a un número creciente de estudios sobre desarrollo económico (Hirschman, 1984; Wallis y North, 1990; Greif, 1993; Pérez, 2005; Arribas y Vila, 2010). La incorporación de las relaciones económicas en general y del concepto de capital social en particular (con este u otro nombre) al análisis económico no es casual y autores como Arriagada (2003), Vargas (2002), Pérez (2005) Dasgupta (2000, pág. 327) o Granovetter (1985 y 1995) lo incluyen dentro del neo-institucionalismo9.

A medida que el concepto tomaba forma fueron surgiendo diferencias entre los autores acerca de qué es y qué no es capital social (y, más en concreto, qué es capital social, qué es consecuencia del capital social y qué es antecedente del capital social), cuál es su unidad de análisis (el individuo, el grupo o la sociedad) y cómo se mide. Por ejemplo desde una perspectiva institucionalista el capital social puede definirse como “el conjunto de normas y valores que rigen la interacción entre las personas, las instituciones a las que están incorporadas, las redes de relaciones que se establecen entre los diferentes agentes sociales y la cohesión global de la sociedad” (Peña, 2006, pág. 92). Sin embargo, desde una perspectiva más cercana a la teoría de redes, el capital social puede considerarse como “una red de relaciones que posee una organización (o individuo), la cual le proporciona valor al permitirle el acceso a los recursos que están incrustados en la red” (Casanueva et al., 2006).

Aunque en el epígrafe siguiente apostaremos por una definición de capital social basada en las redes de relaciones, conviene anticipar los dos puntos de consenso entre las diferentes definiciones: (1) el capital social es una forma de capital y (2) posee unas características que lo diferencian de los otros tipos de capital.

El capital social es una forma de capital por cuanto que genera beneficios para los individuos, grupos o territorios que lo acumulan, al igual que ocurre con el capital físico, humano y financiero. Así, el Banco Mundial distingue cuatro formas básicas de capital que afectan a la competitividad de un país: 9 El neo-institucionalismo (North, 1990) considera a las instituciones como conjuntos de normas y valores que facilitan las relaciones basadas en la confianza entre los actores socioeconómicos.


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el capital natural, el capital construido (físico y financiero), el capital humano y el capital social (Kliksberg, 1999).

El segundo punto de consenso entre las variadas definiciones se refiere a las características que diferencian al capital social de otros tipos de capital. En concreto, el capital social, además de ser un capital intangible (como también lo es el capital humano), reside en los grupos (no en los individuos), no se desgasta con el uso y su naturaleza multidimensional hace muy difícil su medición.

Estas características del capital social lo relacionan estrechamente con la cultura. De hecho, autores tan significativos como Fukuyama (1996) entienden que existe una retroalimentación entre ambos y otros como Nahapiet y Ghoshal (1998) y Thai y Ghoshal (1998) identifican la cultura con la dimensión cognitiva del capital social. Esta dimensión cognitiva incluye elementos tan típicamente culturales como el sentimiento de identificación colectiva, un lenguaje común, una historia común o un sistema de códigos y representaciones compartidos por los miembros de un grupo.

Por otro lado, el capital social y la cultura tienen un elemento en común que los diferenciaría de las otras formas de capital: no se deprecian con su uso sino que se potencian, aunque, por otro lado, pueden ser fácilmente destruidos al estar constituidos por intangibles y porque son activos socialmente construidos. Es decir, sólo existen dentro de una estructura de relaciones sociales que puede cambiar o desaparecer con el tiempo (Putnam et al., 1993, pág. 177; Moser, 1998; Lin 1999b; Pérez García, 2005, pág. 20; Zak y Knack, 2001; pág. 57; Rob y Zemsky, 2002; Rodríguez Fernández, 2003, Ribeiro et al., 2005).

Por estos motivos algunos autores hablan del “enfoque del capital social y la cultura” (Moncayo, 2002; Peña, 2006), aunque lo más habitual es la denominación genérica de “enfoque del capital social”.

En cualquier caso, si bien el crecimiento de la literatura sobre el capital social ha sido rápido y significativo, aún no contamos con un marco analítico y conceptual integrado y generalmente aceptado (Sabatini, 2009; Lin 1999b), lo que ha llevado a hablar del capital social como una “amalgama inconveniente” (Vargas, 2002) o como una “metáfora” (Burt, 2000) más que como un concepto bien definido.

Para Vargas (2002) la idea de capital social surge de manera intuitiva por lo que existen diversas acepciones del mismo que los economistas han aplicado a lo largo del tiempo. Los primeros en definir y conceptualizar el capital social son los trabajos de Bordieu (1980), Coleman (1990) y Putnam (Putnam, 1993 y 1996; Putnam et al., 1993)10. A partir de aquí, trabajos de diferentes disciplinas han tomado 10 Arriagada (2003) agrupa a estos tres autores dentro del campo de la sociología contemporánea.


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elementos de estas definiciones fundacionales, muchas veces de forma parcial y en función del objetivo de la investigación, para formular sus propias definiciones. En el momento actual y, por qué no decirlo, debido en parte a la incorporación del capital social a los estudios empíricos del campo de la economía de la empresa, se está haciendo un considerable esfuerzo para delimitar de forma más precisa tanto el concepto como sus dimensiones, así como una serie de indicadores que posibiliten su medición (Ribeiro et al., 2005). En las páginas que siguen trataremos de exponer esta evolución, deteniéndonos sólo en las aportaciones más relevantes, para terminar con la definición propuesta por Batjargal (2000a) que integra los elementos principales de las definiciones previas y que nos permitirá incorporar el capital social al análisis de la competitividad de emprendedores y empresas.

a. Definiciones fundacionales de capital social.

Como ya se ha dicho, la mayoría de estudiosos del capital social11 coinciden en señalar a Bordieu, Coleman y Putnam como los introductores del concepto actual de capital social. No obstante, convendría matizar que la idea de capital social no es en absoluto un concepto nuevo para los sociólogos puesto que es un término que atañe a cuestiones que ya estaban presentes desde los comienzos de la sociología como disciplina en el siglo XIX (Portes, 1998). De hecho, el término capital social aparece por primera vez en un contexto académico12 en un trabajo de Lyda Hudson Hanifan realizado en 1916 y que relaciona la implicación comunitaria con unos mejores resultados educativos en las zonas rurales (Ayerbe et al., 2005).

a.1. La definición de Bordieu (1986):

Para Bordieu (1980 y 1986), el capital social “es el conjunto de recursos actuales y potenciales que están vinculados a una red permanente de relaciones más o menos institucionalizadas de mutua aceptación y reconocimiento, es decir, que dependen de la pertenencia a un grupo” (Bordieu, 1986, pág. 248).

11 A modo de ejemplo podemos citar a Knack y Keefer (1997), Nahapiet y Ghoshal (1988), Portes (1998), Lin (1999b), Batjargal (2000a), Burt (2000), Adler y Kwon (2002), Woolcock y Narayan (2000), Narayan y Cassidy (2001), Cornejo Manrique (2005), Pérez García et al. (2005), Ribeiro et al., (2005), Sánchez y Pena (2005). Todos ellos hacen referencia a alguna de las definiciones de Coleman, Bordieu o Putnam, o a las tres a la vez, como definiciones fundacionales o clásicas de capital social.

12 Henry James ya había utilizado el término en un 1906 en un contexto literario, para referirse a los recursos sociales de un personaje femenino de su novela The Golden Bowl (Portocarrero y Loveday, 2003; Ayerbe et al., 2005).


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Por tanto, el capital social que un individuo posee estaría directamente relacionado con dos variables: el tamaño de la red de relaciones en que está involucrado y el volumen de capital (económico, cultural o simbólico) que tenga cada uno de los individuos de dicha red (Vargas, 2002).

La definición de Bordieu se considera como el primer análisis sistemático del capital social (Portes, 1998) y puede enmarcarse dentro de una filosofía o enfoque relacional (Arriagada, 2003). Además, el capital social así definido puede descomponerse en dos elementos (Bordieu, 1986):

1. la red de relaciones que permite a los individuos de la red reclamar el acceso a los recursos, y

2. la cantidad y calidad de tales recursos que pueden adquirirse en la red.

Según Bordieu, existen cuatro formas de capital: capital económico, capital social, capital cultural y capital simbólico, y la inversión en capital social funciona igual que la inversión en las otras formas de capital: puede invertirse en él para obtener beneficios en el futuro. De este modo, un individuo invertirá en construir una red de relaciones suficientemente rica para disfrutar en el futuro de los beneficios de la solidaridad entre los miembros de la red (Bordieu, 1986, pág. 249).

a.2. La definición de Coleman (1990):

Para Coleman, el capital social es “el componente del capital humano que permite a los miembros de una sociedad confiar en los demás y cooperar en la formación de nuevos grupos y asociaciones” (Coleman, 1990, pág. S98). Estos grupos y asociaciones son definidos a continuación por el autor como “una diversidad de entidades con dos elementos en común: todas consisten en algún tipo de estructura social y todas facilitan que los actores –ya se trate de personas u organizaciones- de esa estructura realicen sus propias actividades”.

Lo interesante de esta definición reside en que en ella podemos identificar tres componentes del capital social:

1. Los mecanismos que generan capital social: la confianza y la cooperación.

2. Las consecuencias de la posesión de capital social: el éxito en las actividades individuales emprendidas por los miembros de un grupo.

3. Las estructuras sociales en que reside el capital social: los grupos y las asociaciones.


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La definición de Coleman (1990) tiene un carácter funcional porque considera al capital social como una capacidad de la estructura social que puede ser utilizada por cada uno de los individuos que integran dicha sociedad para conseguir sus intereses individuales (Vargas, 2002). En este sentido el capital social actúa como un bien público (porque reside en las estructuras sociales) pero cuyos beneficios se distribuyen entre quienes integran una estructura social.

El que cada individuo pueda utilizar el capital social para su propio provecho puede generar los consiguientes problemas de oportunismo e inversión subóptima. Más adelante veremos que la literatura sobre capital social muestra cómo ciertos elementos del capital social, como la confianza o las normas comunes, reducen el riesgo de que surjan problemas de este tipo.

a.3. La definición de Putnam (1993):

Probablemente sea Putnam el autor que más contribuido a la difusión del concepto de capital social, especialmente en lo referente a sus implicaciones sobre el desarrollo regional (Boggs 2001; Schuller et al. 2000). Es posible que el impacto de su trabajo se deba a varios factores: por una parte, a que considera el capital social desde una perspectiva sociocultural (Arriagada, 2003) y, por otra, a que supone el primer intento empírico serio de medición del capital social y de sus efectos13.

Para Putnam el capital social alude a “ciertas características de la organización social como la confianza, normas y redes de relaciones que pueden mejorar la eficiencia de una sociedad al facilitar la acción colectiva” (Putnam et al., 1993; pág. 167). El “compromiso cívico” (civil engagement), entendido como la participación del individuo en organizaciones pequeñas y poco jerarquizadas, generalmente de carácter local, como las iglesias, clubes sociales o asociaciones vecinales, se erige en elemento central del capital social.

Putnam et al. (1993), encuentran una relación directa entre el desarrollo social y el desarrollo económico de las regiones italianas, y llegan a la conclusión de que, para que las políticas de los Gobiernos puedan ser aplicadas con éxito, es necesario que la sociedad sea verdaderamente democrática, es decir, que los ciudadanos se impliquen en los asuntos públicos, algo que se lograría mediante el asociacionismo y la creación de redes horizontales (al contrario que las estructuras verticales altamente jerarquizadas y con presencia de grupos endogámicos).

Las novedades de Putnam frente a Coleman en lo que a la concepción del capital social se refiere pueden resumirse en los siguientes puntos (Bevort, 2006):

13 Putnam mide el capital social a través de indicadores como la participación electoral, la lectura de periódicos o la pertenencia a instituciones y clubes y trata de estimar el efecto del capital social sobre el rendimiento institucional de las diferentes regiones italianas.


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1. Aunque para ambos es un bien público (frente a Bordieu que lo considera como un bien privado), Putnam entiende que el capital social sirve a los intereses comunes (desarrollo económico, rendimiento institucional, etc.) más que a los intereses individuales (como es el caso de Coleman).

2. El capital social permite que las sociedades evolucionen porque es el factor que permite generar los niveles de confianza y reciprocidad que son indispensables para que sus instituciones puedan funcionar eficazmente.

3. Finalmente, Putnam diferencia entre el “capital social vínculo” (bonding social capital), asociado a los “vínculos fuertes” dentro del grupo, y “capital social puente” (bridging social capital), asociado a los “vínculos débiles” con personas ajenas al grupo14.

Otro autor de referencia en la popularización del concepto de capital social es Fukuyama (1996) que, en la misma línea que Putnam et al. (1993), resalta la influencia del capital social sobre el desarrollo económico de un país. Sin embargo, y a diferencia de Putnam, que utilizaba el compromiso cívico como descriptor del capital social, Fukuyama recurre a la confianza. Otro punto en común es que ambos autores no consideran en sus análisis la influencia de aquellas variables económicas cuyos efectos sobre el desarrollo económico han sido ampliamente demostrados. Parece una apuesta casi exclusiva por las variables sociológicas en detrimento de las económicas y, precisamente en este punto, se sustentan la mayoría de las críticas a ambos autores (Ayerbe et al., 2005).

Buena parte de los autores que desarrollan instrumentos de medición del capital social o teorizan sobre sus dimensiones hacen referencia a alguna de las definiciones clásicas de Bordieu (1986), Coleman (1990) y Putnam (1993). Así, Burt (2001b) enlaza los conceptos de capital social con la teoría de redes de Granovetter y señala que las tres definiciones clásicas (Bordieu, Coleman y Putnam) son un buen punto de partida porque implican un consenso sobre el capital social. En su opinión, “la estructura social es un tipo de capital porque permite a algunos individuos obtener ventajas competitivas a la hora de conseguir sus objetivos”; así “las personas con mejores conexiones sociales se beneficiarán de unos mejores resultados”. De forma similar, Nahapiet y Ghoshal (1998) enlazan las

14 Los conceptos de “vínculos fuertes” y “vínculos débiles” fueron desarrollados por Max Granovetter en el marco de la nueva sociología económica e incorporados más tarde a la caracterización del capital social por Burt (1992 y 2000). Sin duda, Putnam toma los conceptos de vínculos fuertes y vínculos débiles de Granovetter (1973), el cual no hace referencia expresa al capital social pero sí describe parte de su funcionamiento en tanto que desarrolla una teoría sobre la estructura de las redes de relaciones y sus consecuencias sobre el acceso a recursos.


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definiciones fundacionales con la teoría de Granovetter para precisar tres dimensiones del capital social a las que llaman capital social estructural, capital social relacional y el capital social cognitivo15.

Las principales críticas a los trabajos de estos autores “clasicos” se refieren a tres aspectos: la propia definición de capital social, las variables incluidas en los análisis empíricos y el nivel de análisis considerado.

1. Las definiciones de Bordieu, Coleman y Putnam sugieren una serie de características de los grupos o sociedades (como la confianza, las normas sociales, las estructuras sociales, etc.) relacionadas con el capital social, pero no aclaran de forma explícita si se trata de dimensiones, causas o efectos del capital social (Arriagada, 2003).

2. Putnam et al. (1993) y Fukuyama (1996) pretenden explicar el fenómeno del desarrollo económico exclusivamente a partir del capital social (caracterizado por el compromiso cívico en el caso de Putnam y por la confianza en el caso de Fukuyama) sin tener en cuenta el efecto de otras variables sociales y económicas relevantes (Portes, 1999; Ayerbe et al., 2005).

3. Coleman, Putnam y Fukuyama analizan el capital social de regiones y países enteros. Este nivel de análisis no sería el adecuado si tenemos en cuenta que en una misma sociedad pueden existir normas culturales y estructuras grupales diferentes (Portes, 1999; Ocampo, 2003). Es decir, si el capital social es una característica de los grupos sociales la unidad de análisis más adecuada serían esos mismos grupos constituidos por redes de relaciones (niveles micro y meso) pero no los países o regiones (nivel macro).

b. Definiciones de las instituciones internacionales.

A partir del trabajo de Putnam et al. (1993), el capital social se ha señalado como factor que favorece el desarrollo económico de las regiones, hecho que atrajo la atención de las principales instituciones internacionales que tienen dicho desarrollo entre sus objetivos. La mayoría considera el capital social desde un punto de vista económico y lo tiene en cuenta en sus análisis por su capacidad de mejorar las condiciones de vida de la población pobre del planeta (Arriagada, 2003) a través del fomento de la capacidad organizativa de las comunidades sin recursos y de la creación de vínculos entre grupos diferentes (Woolcock, 1998; Uphoff, 1999). 15 La dimensión estructural se refiere a la forma que toma la red de relaciones; la dimensión relacional se refiere a las características de las relaciones entre individuos; finalmente, la dimensión cognitiva alude a la conciencia de los individuos de pertenencia a una red.


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Una de las definiciones más aceptadas en este sentido es la propuesta por el Banco Mundial16 a partir de los trabajos de Woolcock y Narayan (2000), Dasgupta (2000) y Narayan (1997 y 2000), y que define el capital social como las “instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad”. El Banco mundial ha constatado que el capital social puede incidir positivamente sobre el desarrollo a través de la mejora de los sistemas sanitario y educativo, el acceso a los mercados internacionales y la creación de redes que transciendan la propia comunidad (Ayerbe et al., 2005). Sus trabajos empíricos constatan además que los efectos del capital social sobre el desarrollo son especialmente importantes en el caso de los países pobres, lo que muchos autores achacan a que las relaciones informales sustituyen el papel de las instituciones públicas formales ante la ausencia de estas últimas.17 Estamos, por tanto, ante una concepción del capital social que enlaza directamente con el enfoque institucional incluido dentro de la perspectiva social del desarrollo regional.

Dentro de los trabajos de las instituciones internacionales existe otra línea que se centra más en las dimensiones éticas y culturales del capital social. Así, instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) o el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) atienden más a las repercusiones del grado de asociacionismo y del compromiso cívico de una sociedad sobre su funcionamiento democrático y sobre sus niveles de corrupción. Autores como Kliksberg (2000), Lechner (2000) o Fukuyama (2003) apoyan estas tesis.

El Banco Interamericano de Desarrollo considera que el capital social y la cultura (capital cultural) pueden ser claves para el desarrollo de América Latina por tratarse de un territorio con menores niveles de capital físico y financiero (Kliksberg, 2000).

Por su parte, el PNUD caracteriza y mide el capital social a partir tres factores que fomentan o inhiben las relaciones de confianza y el compromiso cívico de una sociedad, a saber (Harris y Renzo, 1997; Lechner, 1999):

1. las relaciones informales de confianza y cooperación (familia, vecindario, colegas, amigos),

2. el asociacionismo formal en organizaciones de diverso tipo (organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen un vínculo explícito para conseguir un objetivo común), y

16 Definición de la página oficial del Banco Mundial: http://web.worldbank.org

17 Por ejemplo, una institución informal como es la corrupción podría tener un efecto positivo sobre el desarrollo económico de economías en transición porque sustituye temporalmente a otras instituciones formales que aún no se han desarrollado suficientemente como son los mercados de capital, la legislación mercantil o el sistema de protección de derechos de propiedad (Cuervo-Cazurra, 2008).


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3. el marco institucional y de valores de una sociedad.

De todos estos trabajos de las instituciones internacionales, creemos necesario señalar tres aportaciones que permiten perfilar mejor el concepto y las dimensiones del capital social:

1. Se reconoce el papel de las redes y relaciones como parte del capital social o, al menos, como el marco en donde éste surge (Harris y Renzo, 1997; Lechner, 1999; Narayan y Cassidy, 2001).

2. Se admite que no existe un único tipo de capital social, sino que éste es el producto de una serie de factores y que diferentes combinaciones de dichos factores tendrán diferentes efectos sobre el desarrollo económico (Narayan, 2000; Woolcock y Narayan, 2000; Woolcock, 2001).

3. Se hace un esfuerzo para la medición del capital social a través de encuestas (Narayan y Cassidy, 2001; Grootaert et al., 2002).

c. Definición de capital social basada en redes de relaciones.

Si algo tienen en común las diferentes -y no pocas veces contradictorias- definiciones de capital social es la consideración de éste como una forma de capital que surge de las relaciones más o menos continuadas entre los individuos o los grupos. De hecho, lo que diferencia el capital social de los otros tipos de capital es que reside en las relaciones y sólo existe si es compartido (Narayan y Cassidy, 2001).

Estas relaciones entre individuos se enmarcan en redes más amplias, caracterizadas tanto por su forma y tamaño (capital social estructural) como por el modo en que se relacionan entre sí sus miembros (capital social relacional), y en las que recursos inicialmente individuales se transmitirán y distribuirán de una forma más o menos simétrica entre sus miembros (capital social recursos) (Galán y Castro, 2004; Castro, 2005; Casanueva et al., 2006).

Las redes son, por tanto, el marco de análisis del capital social más adecuado y donde éste cobra mayor sentido práctico para la investigación, puesto que permiten resolver diferentes conflictos teóricos:

1. El conflicto entre quienes consideran el capital social como un concepto micro y quienes lo consideran un concepto macro (Siles, 2003; Arribas y Vila, 2010). Las redes se sitúan a un


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nivel intermedio (nivel meso) y actúan de correa de transmisión entre los recursos individuales y los comportamientos colectivos.

2. El conflicto entre los diferentes cuerpos teóricos y entre la teoría y la estrategia, especialmente en lo referente el desarrollo económico (Bebbington, 2003).

3. El conflicto entre la concepción del capital social como un elemento positivo (Putnam et al., 1993; Putnam, 1995; Fukuyama, 1996) o como un elemento que, en ciertos casos, puede tener efectos negativos para el rendimiento institucional, el desarrollo económico o la innovación (Olson, 1982; Sabatini. 2009). El capital social describe una serie de características de las redes de relaciones, por lo que podríamos hablar de tantos tipos de capital social como redes existan. Algunos tipos de redes favorecerán la innovación y el desarrollo económico de los territorios en que se inscriben, mientras que otros tipos de redes los frenarán (Woolcock, 2001; Landman, 2004; Sabatini, 2009).

La definición de capital social debe integrar, por tanto, los conceptos de recursos, redes y relaciones (Arribas y Vila, 2010). Nosotros asumimos la definición de Bat Batjargal, que se basa en las definiciones fundacionales de Bordieu (1986) y Coleman (1988), así como en los conceptos de Burt (1997) sobre la estructura de las redes. Según (Batjargal, 2000a, pág. 3) “el capital social se define como las redes de relaciones y los activos localizados en dichas redes”.

Consideramos que esta definición es la más adecuada por tres motivos:

1. Porque analiza el capital social a nivel de redes o grupos.

2. Porque incluye los elementos esenciales de las definiciones fundacionales de Bordieu (1986) y Coleman (1990) quienes, a diferencia de Putnam et al. (1993), conciben el capital social como una característica de las redes y no de las regiones o países.

3. Porque incluye de forma implícita las tres dimensiones del capital social: el capital social estructural, el capital social relacional y el capital social recursos. Las dos primeras dimensiones se refieren a la red de relaciones de un individuo, mientras que la tercera alude a los activos localizados en dichas redes.

En el segundo capítulo de esta tesis partiremos de esta definición para entrar en un análisis detallado de cada una de estas dimensiones que nos permita caracterizar y medir de forma precisa el capital social.


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3. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LAS RELACIONES.

Las aportaciones más directas del marketing al análisis del desarrollo económico han venido de la mano del marketing de ciudades o marketing territorial, el cual considera a la ciudad o territorio como un conjunto de atractivos para una serie de públicos objetivos entre los que se encuentran las empresas, los ciudadanos, los turistas o los inversores externos (Elizagarate, 2003).

Sin embargo, más allá de esta aportación directa, el marketing ofrece un buen marco de estudio para el análisis de las relaciones económicas entre los actores socio-económicos e institucionales de un territorio, unas relaciones que son un factor clave para el desarrollo económico, tal y como, desde el nuevo paradigma del desarrollo regional, propugnan el enfoque de la acumulación flexible, el modelo del diamante de Porter, el modelo de la competitividad sistémica, el enfoque de la nueva sociología económica, el enfoque institucionalista y el enfoque del capital social.

Precisamente el marketing ha hecho una importante contribución al estudio de las relaciones entre sujetos económicos. Desde los años ochenta el enfoque del marketing relacional centra su objeto de estudio, más allá de la mera transacción, en la relación entre agentes económicos. Este enfoque ha permitido comprender los beneficios económicos y sociales de los comportamientos relacionales de las empresas.

En este momento parece conveniente adaptar los modelos iniciales planteados por el marketing de relaciones a realidades que transcienden las relaciones diádicas dentro de los canales de marketing. Así, son cada vez más las aportaciones que, partiendo de las bases del marketing relacional, apuestan por un enfoque más amplio: el enfoque de redes.

En este apartado seguimos la evolución del marketing de relaciones hasta llegar al enfoque de redes (o marketing de redes), un enfoque que consideramos especialmente útil para el estudio del desarrollo territorial y la generación de capital social del emprendedor local.

3.1. Las fuentes del marketing relacional.

Las fuentes de la literatura de marketing relacional nos remiten a una variedad de paradigmas, teorías y modelos, muchos de los cuales se han desarrollado fuera del campo del marketing (ver Figura 1.2). En concreto, la teoría de la contratación relacional de Macneil (1980) sienta las bases de futuros modelos en lo que a normas relacionales se refiere (Ivens y Blois, 2004), mientras que la teoría de los costes de transacción y la teoría de la dependencia de recursos aportan más bien los motivos que


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llevan a las organizaciones a adoptar un enfoque más relacional que transaccional en sus actividades de marketing.

Figura 1.2: Fundamentos teóricos del marketing relacional.

Fuente: Bordonaba y Polo (2004), Eiriz y Wilson (1999)

3.1.1. La teoría del intercambio social.

La teoría del intercambio social (Homans, 1961; Thibaut y Kelley, 1959; Blau, 1964; Cook y Emerson, 1978) surge como un intento de unificar en una teoría general los estudios empíricos sobre fenómenos tales como las normas, la cohesión, el estatus, el poder y, en general, cualquier otro fenómeno resultante de la interacción dentro de pequeños grupos (Morales, 1978).

El “intercambio social” es fruto de “las acciones voluntarias de los individuos que obedecen a los resultados que se espera que proporcionen y que, por término general, proporcionan” (Blau, 1964, pág. 91). El intercambio social se basa, por tanto, en principios individualistas de la psicología (tales como las recompensas, la esperanza de recompensas y las unidades de actividad) parecidos a los que utiliza la teoría económica para explicar el comportamiento racional de los individuos (Homans, 1961; Boulding, 1962). El objetivo de la teoría del intercambio social es comprender toda la estructura social a partir del análisis de los procesos que regulan los intercambios en grupos más pequeños. Estos intercambios obedecen a una lógica económica en términos de expectativas de beneficios (monetarios, psicológicos, de reconocimiento social, etc.), de costes y ,en caso de no cumplir los acuerdos del intercambio, de castigos.

ECONOMÍA CIENCIA POLÍTICA

CIENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA

SOCIAL

DERECHO

Tª del Poder Tª del Intercambio Social

(Bagozzi, 1975)

Tª de los Costes de Transacción (Williamson,

1975 y 1985)

Tª de la Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)

Tª de la Contratación Relacional)

(Macneil, 1980)

MARKETING DE RELACIONES


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Según la teoría del intercambio social, cuando en un grupo reducido de personas se producen intercambios de bienes y servicios, las personas que realizan los intercambios de modo exitoso van ganando gradualmente estatus y reconocimiento social, lo que legitima la propia estructura social (el grupo) en que se producen los intercambios. Ese grupo social pasa a actuar como una organización que regula los intercambios y cuya legitimidad reside en su capacidad para que estos intercambios produzcan beneficios a las personas que los realizan (Blau, 1964).

La teoría del intercambio social ha tenido un impacto directo sobre la investigación en marketing relacional en general y en el estudio de las redes empresariales en particular. De hecho, los primeros autores que desarrollaron el marketing de redes a partir del enfoque relacional (como Ford, Mattsson, Hakansson o Johanson, entre otros), lo hicieron aplicando la teoría de redes sociales a las redes empresariales (Chetty y Blankenburg-Holm, 2000).

3.1.2. La teoría de la contratación relacional.

La teoría de la contratación relacional propuesta por Macneil se basa en la necesidad de que existan una serie de normas para que se dé una relación. Son estas normas las que van a crear la “atmósfera” necesaria para la relación (Ivens y Blois, 2004).

Cualquier tipo de relación estará gobernada por unas normas que pueden ser “fuertes” o “débiles”. Entre las primeras estarían los contratos formales y explícitos, las estructuras y procedimientos de decisión formalizados y las cláusulas económicas incluidas en un contrato para cubrirse ante ciertos riesgos. La teoría de la organización (Hall, 1997; Stinchcombe, 1986) y la teoría de los costes de transacción (Anderson y Weitz, 1992; Dutta y John, 1995) ofrecen buenos ejemplos de estas normas fuertes.

Frente a estos mecanismos formales, la tradición sociológica propone una serie de mecanismos o normas “débiles”: son las normas relacionales que rigen cierto tipo de intercambios (Macneil, 1980). En concreto, la teoría de la contratación relacional propone diez normas que rigen cualquier forma de intercambio en una sociedad moderna (Macneil, 1983):

1. Integridad en el cumplimiento de las funciones: se refiere a que las partes actúen adecuadamente en cualquier circunstancia (Misztal 1996, pág. 121).

2. Reciprocidad: se refiere a las expectativas de cada parte de recibir en el futuro un trato equitativo al dado en el pasado, aunque no se especifique de antemano la “cuantía” de ese retorno (Blau, 1967, págs. 93 y 113).

3. Planificación (de la relación).


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4. Emisión del consentimiento: se refiere a que las partes aceptan las limitaciones y obligaciones que conlleva el acuerdo.

5. Flexibilidad: alude a la capacidad para renegociar el acuerdo en caso de que surjan circunstancias imprevistas que imposibiliten su cumplimiento en los términos iniciales. La presencia de incertidumbre hace necesaria esta norma para completar la tercera norma (planificación).

6. Solidaridad entre las partes: toda relación existe porque previamente hay sentimiento de necesidad mutua entre las partes.

7. Normas de cohesión: compensación, confianza y expectativas.

8. Creación y limitación del poder: se refiere a que toda relación conlleva una cierta pérdida de la libertad individual (tal y como indica la cuarta norma: emisión del consentimiento) y, por tanto, cada parte adquiere un cierto poder sobre la otra. Por eso es importante que existan normas relacionales que limiten el ejercicio de ese poder.

9. Adecuación de las medidas utilizadas en la resolución de los conflictos.

10. Armonización con la matriz social: se refiere a que las normas relacionales deben ser coherentes con las normas y valores del contexto social en que se produce la relación.

A pesar del fuerte impacto de la teoría de la contratación relacional en la literatura de marketing, Macneil no facilitó ningún instrumento para medir las normas relacionales, quizá debido a su formación como jurista. Por ello, muchos investigadores sociales se han visto obligados a desarrollar sus propias escalas para apreciar el grado de orientación relacional de una relación.

El enfoque del marketing relacional propone que los intercambios se presentan como un “continuo”, en un extremo del cual se encuentran las transacciones discretas a corto plazo y en el otro los intercambios de orientación relacional (Dwyer et al., 1987). Según el tipo de intercambio (discreto o relacional) ante el que nos encontremos, unas y otras normas se combinarán entre sí, o bien algunas cobrarán más importancia. Así, la “planificación” y la “emisión del consentimiento” serán especialmente relevantes en los intercambios más discretos, mientras que normas como la “resolución de conflictos”, la ”integridad de las funciones” o la “armonización con la matriz social” lo serán en el caso de los intercambios de carácter más relacional (Ivens y Blois, 2004).

Si bien las normas relacionales son importantes para crear esa atmósfera en que se desarrollará la relación, la teoría institucional (North, 1990, pág. 5) y los autores que aluden al capital social negativo


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(Olson, 1982; Mauro, 1995; Portes, 1988; Banco Mundial, 1997) sugieren que no siempre esas normas generarán efectos positivos.

3.1.3. El enfoque Contractual.

Diferentes autores (Eiriz y Wilson, 1999 y 2006; Bordonaba y Polo, 2004; San Martín, 2002) conectan los postulados del marketing relacional con las teorías que conforman el enfoque contractual: la teoría de los costes de transacción, la teoría de la agencia y la teoría stakeholder. El nexo común de estas teorías es su interés por explicar los efectos de las diferentes formas de gobierno de las relaciones sobre los costes derivados principalmente de los comportamientos oportunistas de las partes (San Martín, 2002, págs. 2-3).

a. La teoría de los costes de transacción.

La teoría de los costes de transacción (Williamson, 1975) sostiene que, para realizar los intercambios, las empresas adoptarán la forma de gobierno de las relaciones que les suponga incurrir en menores costes. Los costes derivados del intercambio son muy diversos: costes de negociación (incluida la búsqueda de información), costes de monitorización o control del cumplimiento del contrato, costes de coordinación y costes asociados al riesgo de que la otra parte incurra en comportamientos oportunistas o abuse de su situación de superioridad (riesgo moral). Todos estos costes inherentes a cualquier intercambio se agrupan bajo la denominación de “costes de transacción”.

Según Williamson (1975), los mecanismos de gobierno de los intercambios son dos: el mercado y la empresa. El primero implica externalizar los intercambios y el mecanismo de coordinación es el precio fijado por el mercado, mientras que en el segundo caso los intercambios se realizan dentro de una estructura jerárquica (la empresa) donde la jerarquía actúa como mecanismo de coordinación.

Las críticas a la teoría de los costes de transacción suelen referirse, por un lado, a la existencia de formas de gobierno intermedias entre el mercado y la jerarquía, unas formas híbridas que posteriormente fueron admitidas por el propio Williamson (1985), y, por otro lado, a la dificultad de valorar con precisión dichos costes por parte de las empresas, lo que lleva a que los directivos tomen sus decisiones basándose en sus propias percepciones (Eiriz y Wilson, 2006).

Por lo tanto, partiendo de la estricta dicotomía entre mercado y jerarquía, se ha evolucionado hacia la difuminación de las fronteras de la empresa, y es precisamente en este aspecto donde aparecen los


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trabajos sobre relaciones y redes interorganizacionales como mecanismos intermedios entre las dos formas de gobierno extremas. Por su parte, la teoría de los costes de transacción aporta al marketing de relaciones la idea de que la especificidad de los activos, la incertidumbre sobre la empresa (incertidumbre de comportamiento) y el entorno (incertidumbre ambiental), así como la frecuencia de los intercambios serán determinantes a la hora de configurar el tipo de relación (transaccional o relacional) en el que se desarrollarán los intercambios.

Esta idea de los mecanismos de gobierno de las relaciones también es recogida por la literatura de capital social. Así, por ejemplo, Adler y Kwon (2002) sugieren que la fuente del capital social son las relaciones sociales, que están a medio camino entre las relaciones de mercado y las relaciones jerárquicas, pero a su vez enraizadas en ambas tal y como sugería Granovetter (1983).

b. La teoría de la agencia.

La teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) analiza la forma de gobierno en la que una de las partes (el principal) delega en la otra parte (el agente) parte de su autoridad a cambio de que esta última realice un determinado servicio en nombre y beneficio de la primera. Debido a las divergencias entre los intereses del principal y los del agente, puede ocurrir que el segundo actúe en su propio beneficio en vez de velar por los intereses del principal. Para evitar estos problemas el principal incurrirá en una serie de costes que se conocen como costes de agencia.

El nexo de unión entre la teoría de la agencia y el marketing de relaciones se encuentra, sobre todo, en el riesgo de que alguna de las partes incurra en comportamientos oportunistas, riesgo que puede minimizarse mediante contratos (según la teoría de la agencia) o relaciones (según el marketing de relaciones). En esta línea, Foss y Koch (1996) advierten que las diferentes dimensiones de la orientación relacional tienen un nexo común: el oportunismo. Según estos autores la confianza, la cooperación, el desarrollo de normas comunes, etc., no surgen de una forma aislada, sino que se van construyendo en la medida en que una relación (o una red de relaciones) entre diferentes partes necesita reducir los comportamientos oportunistas de alguna de ellas: es entonces cuando las partes asumen una orientación relacional para esa relación específica, orientación que se reflejará en las dimensiones analizadas.

c. La teoría stakeholder.

La teoría stakeholder se ha aplicado a las relaciones entre individuos, como es el caso de las relaciones accionista-directivo vinculados por un contrato de agencia. Sin embargo, son muchos y


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variados los participantes o grupos de interés que mantienen algún tipo de relación de intercambio de recursos (no necesariamente económicos) con la empresa. Así, Freeman y Reed (1983) hablan de “stakeholders” frente a “stockholders”, señalando la necesidad de incluir a todos los participantes en la empresa (stakeholders) y no sólo a los accionistas (stockholders) a la hora de analizar las cuestiones relacionadas con el gobierno corporativo.

Para el enfoque contractual la empresa es una ficción legal, un nexo de contratos entre las partes implicadas (Hill y Jones, 1992). La teoría stakeholder parte de este argumento para propugnar que los límites de la empresa son difusos y que, de algún modo, también forman parte de la empresa aquellos participantes que no están vinculados contractualmente con la empresa pero sin cuya participación sería imposible la supervivencia de la misma o bien que se ven afectados por las actividades de la misma. Así, proveedores, clientes, distribuidores, trabajadores, asociaciones e incluso la sociedad en general se han considerado como participantes o stakeholders que aportarán a la empresa una serie de recursos (capital financiero, otras aportaciones económicas o influencia) a cambio de algún grado de poder sobre la empresa (poder formal, económico o político) (Freeman y Reed, 1994).

En realidad, el enfoque stakeholder puede considerarse una ampliación de la teoría de la agencia18 basada en una concepción más abierta de la empresa y de los recursos intercambiados (San Martín, 2002, pp. 13-14).

“Costes de transacción”, “estructuras de gobierno”, “relaciones”, “redes”, “enraizamiento”, “capital social”... conceptos en fin que, a pesar de haber surgido en áreas de conocimiento diferentes, parecen cobrar mayor sentido cuando se toman de forma conjunta, puesto que todos ellos tienen un mismo objeto de análisis: las relaciones de diferente naturaleza (de mercado, jerárquicas, sociales o de agencia), diádicas o en red, entre distintos individuos o grupos (ciudadanos, clientes, directivos, empresas, grupos de interés, etc.) con diferentes recursos y necesidades.

3.2. El enfoque del marketing de relaciones.

El análisis de una relación requiere estudiar su funcionamiento y la estructura general de la red de relaciones en que se integra. La literatura sobre capital social hace una aportación interesante sobre las dimensiones que caracterizan la estructura de las redes de relaciones y que configuran lo que se ha dado en llamar “capital social estructural” (Batjargal, 2000a y 2003; Galán y Castro, 2004). Por su parte, las características de la relación han sido ampliamente abordadas por el marketing de relaciones (bajo

18 Hill y Jones (1992) llegan a hablar de la teoría de la agencia-stakeholder.


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el concepto de “orientación relacional”) y en menor medida en el ámbito del capital social (bajo el concepto de “capital social relacional”).

Sobre estas bases de partida, en este apartado revisaremos los rasgos que, según las propuestas del marketing de relaciones, caracterizan los intercambios relacionales.

Recordemos cómo Macneil (1980) proponía que las normas relacionales determinan la “atmósfera” en la que se realizan los intercambios (Blois e Ivens, 2004; Roehrich et al., 2002; Roehrich y Spencer, 2001; Sutton-Brady, 2000). Para definir y medir las dimensiones del intercambio relacional, es decir, para caracterizar esa “atmósfera”, debería tenerse en cuenta el fuerte componente empírico del concepto. Así, hay que recalcar que la atmósfera relacional es independiente del tipo de estructura formal de gobierno de la relación: de hecho, la orientación relacional de una relación puede cambiar aunque su estructura de gobierno siga siendo la misma (Humphrey y Ashforth, 2000). Por lo tanto, es imprescindible determinar el grado de orientación relacional de una relación de una forma empírica a través de la medición de sus diferentes dimensiones.

Las principales aportaciones del marketing de relaciones a la comprensión de los intercambios relaciones pueden agruparse en dos: las aportaciones basadas en la teoría compromiso-confianza de Morgan y Hunt (1994) y las aportaciones basadas en los trabajos de Macneil sobre las normas relacionales.

La teoría del compromiso-confianza (Morgan y Hunt, 1994) sostiene que la confianza y el compromiso relacional son las dos variables clave de la productividad, eficacia y eficiencia de las relaciones a largo plazo.

La confianza es una variable crítica para que exista una buena relación entre las partes (Moorman et al., 1993; Dwyer et al., 1987) a la que el marketing relacional ha prestado una gran atención, especialmente los miembros del grupo de investigación Industrial Marketing and Purchasing Group (grupo IMP), centrados en el análisis de las relaciones B2B entre empresas (Batt y Purchase, 2004). La confianza puede definirse como la creencia de un participante en la relación en que la otra parte realizará acciones que sean beneficiosas para el primero y en que no emprenderá acciones inesperadas que puedan perjudicarle (Anderson y Narus, 1990). Esta confianza en la franqueza, honradez y buenas intenciones de la otra parte se complementa con la confianza en su capacidad técnica y profesional para cumplir las promesas o expectativas en que se basa la relación (Moorman et al., 1993). De este modo, cuando una de las partes confía en la otra, ya sea por su competencia técnica o por su honestidad, esta confianza le sitúa en una situación de vulnerabilidad al depender de que la otra parte posea efectivamente estas características (Luhmann, 1979, Pág.42; Gambetta, 1988; Moorman et al., 1992 y 1993; Andaleeb, 1996).


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Junto con la confianza, Morgan y Hunt (1994) contemplan el compromiso como la otra variable clave del marketing relacional, puesto que permite el mantenimiento y éxito de las relaciones a largo plazo (Williamson, 1995; Gundlach et al., 1995; Geyskens et al., 1999; Jap y Ganesan, 2000). El compromiso relacional refleja la actitud, el deseo, la intención y la voluntad expresa de defender la relación y de orientarla al largo plazo (Bordonaba y Juste, 2006). No obstante, y al igual que ocurre con la confianza, el compromiso coloca a cada parte en una posición vulnerable, puesto que puede facilitar los comportamientos oportunistas de la otra (Shell, 1991; Anderson y Weitz, 1992; Gundlach et al., 1995). Si estos comportamientos oportunistas no se dan, el compromiso inicial irá aumentando con el tiempo (Anderson y Weitz, 1992): el compromiso tiene, por tanto, un componente temporal.

Además de por estas dos variables (confianza y compromiso), las relaciones han sido caracterizadas por un conjunto de variables tomadas en su mayoría de las normas relacionales de Macneil, como es el caso de la cooperación, la comunicación, la cultura y el desarrollo de normas comunes, la resolución funcional de conflictos o las expectativas de continuidad.

La cooperación puede definirse como las acciones coordinadas entre las partes que redundan en un beneficio mutuo (Anderson y Narus, 1990). La cooperación no implica únicamente realizar acciones similares y de forma simultánea, sino que también implica realizar dichas acciones de forma coordinada y de modo que impliquen un beneficio mutuo en el presente o que se compensen con la ayuda de la otra parte en el futuro.

La comunicación permite el intercambio de información, reduce la incertidumbre y el riesgo percibido por las partes de la relación y, en consecuencia, facilita las transacciones dentro de la relación (McQuiston, 1989). Además de ser una característica de la relación, la comunicación ayuda a mejorar otros aspectos de la relación, como la adaptación de cada una de las partes a las necesidades de la otra (Batt y Purchase, 2004).

Directamente relacionada con la comunicación se encuentra la cultura19. Para que una relación se mantenga se requiere una cierta coincidencia o aproximación entre las normas y valores de las partes implicadas, algo que, por otra parte, facilitará el intercambio de información y de otros recursos (Gundlach et al., 1995; Batt y Purchase, 2004). Este acercamiento cultural es tanto más importante cuanto más diferentes sean las partes o, en el caso de una red de relaciones, cuanta más diversidad exista en la red. Al igual que ocurre con la confianza, sin la existencia de una cultura común y 19 De hecho una de las dos clasificaciones culturales más utilizadas en ciencias sociales es la de Hall (1976), que utiliza el idioma (en tanto que sistema de comunicación) como el elemento diferenciador entre culturas. Hall (1976) sitúa las diferentes culturas en función de que utilicen un lenguaje altamente contextualizado, es decir, informal, indirecto y basado en imágenes (como es el caso de los idiomas árabe, japonés o español), frente a lenguajes más formales o de bajo contexto (como el alemán o el inglés). La otra clasificación es la de Hofstede (1980), completada por Hofstede y Bond (1988), que clasifica ochenta países en función de cinco variables culturales.


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compartida se hace muy difícil el desarrollo de cualquier tipo de intercambios entre las partes, así como el éxito y el mantenimiento de una relación o de una red de relaciones (Granovetter, 1992; D’Cruz y Rugman, 1994; Easton y Araujo, 1992 y 1996).

Si bien la aparición de conflictos en una relación puede considerarse en principio como algo perjudicial, al afectar negativamente a la satisfacción de las partes con la relación (Anderson y Narus, 1990), una buena resolución del conflicto puede ser beneficiosa para evitar futuros conflictos y puede reforzar los lazos de la relación. La resolución del conflicto tiene, por tanto, una función positiva en el desarrollo de las relaciones, por lo que se habla de “funcionalidad del conflicto” o “resolución del conflicto funcional”. La resolución funcional del conflicto puede definirse como una forma productiva de aceptar y resolver los conflictos que puedan surgir en una relación (Robicheaux y El-Ansary, 1976; Frazier, 1983; Dwyer et al., 1987; Anderson y Narus, 1990).

Finalmente, la literatura de marketing relacional considera las expectativas de continuidad como la consecuencia de una relación satisfactoria o de alguna de las dimensiones de la orientación relacional como la confianza y el compromiso (Ganesan, 1994; Gundlach et al., 1995; Geyskens et al., 1996; Jap y Ganesan, 2000; Bordonaba y Polo, 2006), el desarrollo de una cultura común (Gundlach et al., 1995; Batt y Purchase, 2004; Eisingerich y Bell, 2007), la comunicación, la resolución de conflictos o la reciprocidad (Kumar et al., 1995a). Aunque hay autores que contemplan las expectativas de continuidad como un componente más del compromiso (Andaleeb, 1996), la opinión más generalizada es la que las considera como resultado de una relación satisfactoria para ambas partes. De este modo, el deseo de proyectar la relación en el tiempo, más allá de un rasgo que diferencia las relaciones orientadas al largo plazo de las transacciones de mercado discretas (Grönross, 1995), es un indicador de la calidad de la relación.

En definitiva, la confianza, el compromiso, la cooperación, la comunicación, el desarrollo de normas comunes y la resolución funcional del conflicto son dimensiones que han sido consideradas en la literatura de marketing por su capacidad para reflejar el grado de orientación relacional de los intecambios.

Una vez resumidas en pocas líneas las variables que caracterizan las relaciones y el grado de orientación relacional de los intercambios, es importante recordar las principales relaciones de intercambio que mantiene una organización. Lejos de pensar que una empresa sólo realiza intercambios con sus clientes, Morgan y Hunt (1994) proponen una clasificación de las relaciones empresariales que, según la clase de participantes, se agrupan en relaciones internas, relaciones con suministradores, relaciones laterales y relaciones con clientes externos (ver Figura 1.3).


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Figura 1.3: Los intercambios relacionales en el marketing de relaciones.

Fuente: Morgan y Hunt (1994).

3.3. Del marketing de relaciones al enfoque de redes.

La teoría del intercambio social tiene una especial importancia en este trabajo, puesto que puede ser considerada como un punto en común del marketing de relaciones o enfoque relacional (Bordonaba y Polo, 2004; Eiriz y Wilson, 1999) y del marketing de redes o enfoque de redes (Prenkert y Hallén, 2006). Es por ello que la teoría del intercambio social sienta las bases conceptuales para enlazar ambos enfoques (Blankenburg y Johanson, 1992). Así, Cook y Emerson (1978) definen las redes de relaciones como conjuntos de relaciones de intercambio interconectadas. En este contexto, se considera que dos relaciones de intercambio están conectadas si el que se produzca un intercambio en una de ellas afecta (positiva o negativamente) a que se produzca un intercambio en la otra.

El marketing de redes o enfoque de redes surge, al igual que el marketing relacional en general, en la llamada Escuela Nórdica20 y en el grupo IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group)21. El

20 La Escuela Nórdica surge alrededor de un grupo de profesores de la Universidad de Uppsala (Suecia), que analizan las relaciones en el contexto del marketing industrial (Håns Håkansson, Jan Johanson y Lars-Gunnar Mattsson) y del marketing de servicios (Lars-Gunnar Mattsson y Christian Grönross).

Relaciones lateralesR

elac

ione

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tern

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EMPRESAFOCAL

Relaciones con clientes externos

Relaciones con suministradores

Proveedores de bienes

Trabajadores

Departamentos funcionales

Unidades de negocio

Proveedores de servicios

Entidades sin ánimo de lucro

Gobierno

Competidores

Clientes finales

Clientes intermedios


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concepto de redes de relaciones y de marketing de redes ofrece una explicación conceptualmente más completa que las meras relaciones diádicas, puesto que el análisis del mundo de los negocios implica considerar no sólo las relaciones de una empresa con otros actores, sino también las relaciones de éstos con terceros y las de estos terceros entre sí.22

Payne (2000) considera la discusión sobre el alcance del marketing relacional como una continuación del debate iniciado por Kotler y Levy (1969) y Luck (1969) sobre el concepto y alcance del marketing. Podríamos hablar, por tanto, de una evolución del marketing de relaciones (Hedaa y Ritter, 2005; Sheth y Parvatiyar, 1995) hacia un marketing de redes o enfoque de redes (Saxenian, 2005), entendido este último, no como algo distinto del marketing de relaciones sino como la consecuencia del desarrollo del concepto de “relación”.

En efecto, dentro del marketing relacional coexisten diferentes definiciones y enfoques pero con una característica común: todos ellos se basan en el estudio de las relaciones de la empresa, si bien difieren entre sí en cuanto a qué relaciones se consideran (Payne, 2000). Esta diferencia da lugar a tres niveles de análisis dentro del marketing relacional:

1. Análisis de las relaciones diádicas empresa-cliente externo, y particularmente cliente-proveedor en el ámbito industrial (Anderson y Narus, 1990; Anderson y Weitz, 1989 y 1992; Dwyer et al., 1987; Ganesan, 1994; Heide y John, 1988 y 1990; Hägg y Johanson, 1982; Noordewier et al., 1990; Teramoto, 1990; Wilkinson & Young, 1994; Wilson y Mummalaneni, 1986).

2. Análisis focal de las relaciones múltiples empresa-stakeholder. Este punto de vista es el adoptado por autores como Berry (1983), Hunt y Morgan (1994), Sheth y Parvatiyar (1994) o Christopher et al. (1994), así como por autores de la Escuela Nórdica que consideran el marketing como un proceso de de gestión de las relaciones de una empresa con sus clientes y otros grupos de interés (stakeholders) (Grönroos, 1997; Gummesson, 1999). Esta perspectiva está estrechamente relacionada con el marketing de servicios y los trabajos

21 El grupo IMP surge alrededor de la Escuela Nórdica y tiene una especial importancia por sus contribuciones empíricas dentro del enfoque del marketing relacional. Algunos de sus principales representantes son Björn Axelsson, Geoff Easton, David Ford y los anteriormente citados Håns Håkansson, Jan Johanson y Lars-Gunnar Mattsson.

22 Entre los principales trabajos donde se defiende esta idea encontramos los de Håkansson (1987 y 1982), Axelsson y Easton (1992), Axelsson y Johanson (1992), Blankenburg y Johanson (1992), Easton y Araujo (1992), Håkansson y Johanson (1992), Johanson y Mattsson (1992), Håkansson y Snehota (1995), Sheth y Parvatiyar (1995), Håkansson y Ford (2002), Wilkinson y Young (2002), Batt y Purchase (2004) y Håkansson y Prenkert (2004).


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sobre calidad del servicio (Berry, 1983; Berry y Parasuraman, 1993; Edvardsson et al., 1994; Grönroos, 1990; Grönroos y Gummesson, 1985).23

3. Análisis múltiple de redes, que incluye las relaciones anteriores, pero considerando no sólo las relaciones de la empresa con diferentes partes, sino también las relaciones de esas partes entre sí (Cavusgil y Sharma, 1993; Ford, 1980, 1990 y 1997; Germunden et al., 1998; Gummesson, 1996; Håkansson y Snehota, 1989 y 1995; Hallén y Johanson, 1989; Möller y Rajala, 2007; Turnbull y Paliwoda, 1986; Tuominen et al., 2005), Turnbull y Valla, 1986; Wilson y Möller, 1995).

El paso de un enfoque diádico en el análisis de las relaciones a un enfoque de redes (focales o múltiples) se debe en gran medida al cambio en el objeto de estudio del marketing de relaciones (Gruen et al., 2000; Thorelli, 1986), que ha pasado de las relaciones entre los miembros del canal de marketing (Brown et al., 1995; Kumar et al., 1995b; Morgan y Hunt, 1994; Frazier y Rody, 1991) a las relaciones internas entre miembros de una organización cuando los clientes también forman parte de la empresa, como es el caso de asociaciones culturales (Bhattacharya, 1998; Bhattacharya et al., 1995), asociaciones profesionales (ej.: Gruen et al., 2000), las empresas de marketing multinivel (Chang y Tseng, 2005) o algunas organizaciones sin ánimo de lucro (Aldrich y Whetten, 1981; Benson, 1975; Boissevain, 1974; Fombrun, 1982; Provan, 1983).

Por otra parte, en el salto del análisis de relaciones focales al análisis múltiple de redes, autores como Gummesson (1996), Johnston et al. (1997) o Andersson et al. (2007) reconocen dos influencias conceptuales ajenas al marketing:

1. Los enfoques de la acumulación flexible o postfordismo (Piore y Sabel, 1984; Boisier, 1990) y de la nueva sociología económica (Granovetter, 1973; Uzzi, 1996) que ya hemos revisado y que han dado lugar a conceptos como el de “organización imaginaria” (Gummesson, 1996) para referirse una red de relaciones entre instituciones, consumidores, organizaciones y empresas que interactúan entre sí y que generan ventajas competitivas a través del intercambio de información (D’Cruz y Rugman, 1992 y 1994) y de recursos y capacidades (Hunt y Morgan, 1996).

23 Autores como Thorelli (1986) llegan a considerar el enfoque stakeholder como un caso particular del enfoque de redes (Foss y Koch, 1996). Por su parte, Gummesson (1996) considera el análisis focal de las relaciones múltiples empresa-stakeholder ya como un enfoque de redes incluido dentro del marketing relacional, aunque habría que matizar que, a nivel empírico, se analizan redes focales (relaciones de la empresa con diferentes públicos objetivo) pero no se analizan las relaciones entre el resto de miembros de la red.


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2. La teoría de sistemas abiertos (Thompson, 1967; Von Bertalanffy, 1968), que considera a las organizaciones como entidades que constantemente se deben adaptar al entorno mediante su interrelación con otras entidades. Bajo esta perspectiva, la función del marketing consistiría en gestionar adecuadamente las relaciones internas y externas a la empresa. A pesar de que una empresa suele gestionar sus relaciones de forma diádica (por ejemplo las relaciones empresa-proveedor o empresa-cliente), esta gestión afectará a otras relaciones del sistema o red, lo que incluye a terceros no relacionados directamente con la empresa, y provocará que el conjunto del sistema sea más competitivo y adaptado a su entorno (Johnston et, al, 1999; Andersson et al., 2007).

En cualquier caso, los enfoques enfoques de redes focales y de redes múltiples se complementan e incluso se necesitan. Así, se ha propuesto que la existencia de una organización focal que actúa como líder de la red, dinamizará las relaciones entre todos los participantes de la red, favoreciendo el flujo de información y el intercambio de recursos entre los mismos (D’Cruz y Rugman, 1994; Johnston et al., 1999). En procesos complejos, como es el caso de la expansión internacional de las Pymes24, las empresas pueden centrarse más en las relaciones diádicas con clientes o proveedores en las primeras fases de su internacionalización y, a partir de ellas, ir construyendo redes más complejas que incluyan contactos indirectos y que les proporcionen ventajas competitivas en fases posteriores (Sasi y Arenius, 2008; Agndal et al., 2008; Blomstermo et al., 2004). Siguiendo este esquema, diferentes autores integran los enfoques de marketing relacional y marketing de redes y proponen que, para el análisis empírico de las relaciones de una empresa, primero puede partirse de una díada focal (como las relaciones entre un cliente y un proveedor industrial) para luego “mapear” toda la amplia red de relaciones en las que se vean envueltos los dos participantes. Además, para identificar estas relaciones debería asumirse un punto de vista holístico e incluir, sólo las relaciones económicas, sino también las relaciones sociales, las relaciones tecnológicas y las relaciones institucionales que se dan sobre todo a nivel local y regional. Esta línea es la que siguen los trabajos de Thorelli (1986), Björkman y Kock, (1995), Salmi (1996 y 2000), Törnroos, (1997, 1998 y 2004), Johnston et al., (1999), Halinen y Törnroos, (1998), Fletcher, (1996, 2001 y 2004), Chetty y Blankenburg Holm, (2000), Fletcher y Barret, (2001), Chetty y Wilson, (2003), Ritter et al., (2004), Jansson et al., (2007), Chetty y Agndal (2007 y 2008) y Sasi y Arenius, (2008).

Ya hemos visto cómo, desde mediados de los años noventa, en el marketing relacional conviven diferentes enfoques y cómo el análisis de redes se revela más importante cuando lo analizado va más

24 La teoría de las Redes de Internacionalización (Coviello y McAuley, 1999; Coviello y Munro, 1995 y 1997; Axelsson y Johanson, 1992) parte de la teoría del Intercambio Social y de la teoría de Recursos y Capacidades para explicar el proceso de internacionalización de las empresas, las cuales utilizan las relaciones basadas en la confianza y el compromiso para crear redes de las que obtener los recursos y capacidades que precisan para su expansión internacional (Sasi y Arenius, 2000).


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allá de la relación cliente-proveedor en el ámbito del marketing industrial. A pesar de tener un enfoque relacional, muchos economistas se centraron exclusivamente en el análisis de redes que implicaban relaciones puramente económicas (como las redes industriales), descuidando las redes sociales a las que, en el mejor de los casos, se consideraba como “imperfecciones del mercado” (Araujo, 1996), olvidando que las relaciones sociales normalmente subyacen a las relaciones económicas (Mcneil, 198625; Granovetter, 1985 y 1992; Easton y Araujo, 1992 y 1996; Andersson et al., 2007; Jansson et al., 2007).

Sin embargo, es importante indicar que, también desde los comienzos del marketing relacional, las redes personales han sido incluidas dentro de este marco teórico por algunos de sus principales autores (Gummesson, 1999; Parvatiyar y Sheth, 2000; Anderson et al., 1994; Iacobucci y Hopkins, 1992; Bagozzi, 1995; Achrol, 1997; Walkert, 1997; Iacobucci y Ostrom, 1996). Particularmente se ha señalado la necesidad de considerar las relaciones sociales a la hora de analizar las redes y relaciones empresariales (Håkansson, 1982; Turnbull y Valla, 1986; Håkansson, y Snehota, 1989; Axelsson, y Easton, 1992; Cunnigham y Homse, 1996) y su impacto sobre diferentes tipos de resultados, como el éxito en el desarrollo de nuevos negocios, especialmente los iniciados por pymes y emprendedores (Aldrich y Zimmer, 1986; Skarza, 1990; Greve, 1995; Chetty y Campbell-Hunt, 2003; Partanen et al., 2008), o el éxito en la entrada en nuevos mercados (Thorelli, 1986; Wu, 1994; Björkman y Knock, 1995; Ordóñez, 2004; Chetty y Wilson, 2003). En el caso concreto de la entrada de empresas occidentales en el mercado chino, donde las relaciones sociales e institucionales están fuertemente mezcladas (enraizadas) con las relaciones económicas, ha surgido una línea de investigación en el ámbito del marketing (Lee y Lo, 1988; Brunner et al., 1989; Wu, 1994; Davis et al., 1995; Tsang, 1998) alrededor de los conceptos de guanxi (relaciones personales basadas en la confianza, la reciprocidad y las normas y valores comunes que permiten acceder a recursos valiosos) y guanxi wang (tamaño y estructura de las redes de relaciones, especialmente con instituciones) 26 . Estos conceptos, que también son un lugar común entre los autores de capital social, han sido asumidos como parte del marketing relacional y del marketing de redes (Ambler, 1994; Björkman y Kock, 1995; Gómez, 1996; Wong, 1997 y 1998; Jansson et al., 2007), lo que corrobora la estrecha relación entre dichos enfoques y el del capital social, así como la necesidad de contemplarlos conjuntamente cuando se pretende analizar situaciones en las que el componente social e institucional es especialmente relevante para el éxito de las actividades económicas, como es el caso de los emprendedores y empresas que desarrollan sus actividades en entornos locales.

25 “Todo intercambio en la vida real tiene lugar en un contexto de relaciones que va más allá del propio intercambio. Las relaciones hacen que los individuos no sean simples maximizadores de su utilidad individual a través del intercambio de bienes” (Mcneil, 1986; pág. 577).

26 Dentro del grupo IMP y con un enfoque de marketing de redes, Jansson et al. (2007) utilizan también estos términos y comparan las redes “guanxi” típicas en China y más centradas en las relaciones con familiares, con las redes “blat” típicas de los países de influencia soviética y más centradas en las relaciones profesionales.


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A modo de conclusión, reseñaremos las principales similitudes y diferencias entre el marketing de relaciones en su concepción más tradicional y el “marketing de redes” (o, si se prefiere, el marketing de relaciones con un enfoque de redes). Comencemos por las similitudes:

1. En primer lugar, ambos enfoques consideran que existe una relación causal entre las relaciones que mantiene una empresa y sus resultados a diferentes niveles (satisfacción con la relación, lealtad del consumidor o resultados económicos).

2. De lo anterior se deduce que ambos consideran las relaciones como un activo de la empresa y entienden que la inversión de una empresa en mantener y mejorar sus relaciones producirá beneficios en el futuro. Esta idea es especialmente importante porque también es un punto en común con el enfoque de capital social: las relaciones entendidas como un recurso de la empresa y como una fuente de ventajas competitivas.

Por el lado de las diferencias, recogemos los puntos de avance del marketing de redes respecto del marketing de relaciones “tradicional”:

1. El marketing de redes no se circunscribe a las relaciones directas de una empresa con otra empresa (como la díada proveedor-cliente industrial) o de una empresa con diferentes actores de su entorno (como las relaciones directas de una empresa focal con sus proveedores, sus clientes internos, sus clientes externos, así como sus relaciones laterales)27, sino que incorpora al análisis las relaciones directas e indirectas de estos actores entre sí o con terceros (que también son relaciones indirectas de la empresa focal con todos ellos). El marketing de redes contempla, por tanto, la malla total de relaciones en las que, directa o indirectamente, participa una empresa.

2. El marketing de relaciones tradicional estudia las características de las relaciones directas de una empresa en términos de estructura y proceso, y observa cómo afectan dichas relaciones a los resultados de la empresa (Dwyer et al., 1987). Por su parte, el marketing de redes parte de la idea de que, además de las características de las relaciones, también la posición que una empresa ocupa dentro de una red más amplia determina sus resultados (Johanson y Mattsson, 1992; Tuominen et al., 2005). La naturaleza compleja de la red implica que para la empresa sea difícil controlar su posición (ya que todas las empresas de la red intentarán moverse a posiciones más ventajosas) y sus resultados (que ahora están afectados por las acciones de terceros con los que no se tiene una relación directa) (Blankenburg-Holm et al., 1999; Blankenburg-Holm y Eriksson, 2000; Håkansson y Ford, 2002). De ahí que el objetivo de los trabajos de marketing de redes suela ser más

27 Según el modelo de Morgan y Hunt (1994).


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descriptivo (entender el funcionamiento de las redes), frente a ese objetivo más funcional (gestionar las relaciones) que orienta buena parte de los trabajos de marketing de relaciones (Saxena, 2003; Möller et al., 2005).

3. El marketing de redes no se centra exclusivamente en las relaciones económicas, sino que incorpora también relaciones de otra naturaleza como las institucionales o las sociales (Wilkinson y Young, 2002).

3.4. El marketing de relaciones y el capital social: hacia un enfoque integrador.

Los trabajos que desde el marketing y la organización de empresas abordan el fenómeno de las redes suelen centrarse en el estudio de los distritos industriales. En el distrito industrial se ponen de manifiesto varios fenómenos que permiten enlazar el marketing de relaciones con el enfoque del capital social, a saber:

1. La cercanía entre las empresas de un distrito o red hace que las relaciones sociales se mezclen con las relaciones económicas y que surjan códigos de comunicación comunes (Easton y Araujo, 1992 y 1996; Kogut y Zander, 1992 y 1993; Halinen y Törnroos, 1998; Fletcher, 2008; Saxena, 2005). En el lenguaje de capital social hablaríamos de cohesión y enraizamiento28.

2. Las relaciones entre proveedores y clientes industriales se enriquecen cuando entran en juego las relaciones con actores institucionales como Gobiernos, asociaciones empresariales o instituciones educativas (D’Cruz y Rugman, 1992 y 1993; Tornroos, 1997; Fletcher, 2008).

3. Una empresa puede aprovechar las ventajas informativas que le proporciona su relación privilegiada con todos estos actores (D´Cruz y Rugman, 1994; Easton y Araujo, 1994; Johanson y Mattsson, 1985; Johnston et al., 1999); o dicho en términos de capital social: puede aprovecharse de ocupar un agujero estructural.

La adopción de un enfoque de redes con una visión holística de las mismas no impide que dichas redes se analicen desde el punto de vista de uno de sus miembros de cara a poder sacar conclusiones acerca del impacto de dichas redes en los resultados individuales (Salmi, 1996; Easton, 1992). 28 El término enraizamiento también es utilizado habitualmente por autores del ámbito del marketing . Véanse por ejemplo los trabajos de Chetty y Agndal (2008), D’Cruz y Rugman (1994), Easton y Araujo (1996), Fletcher (2008), Halinen y Törnroos (1998), Laing y Lian, (2005) o Ritter et al. (2004).


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En la literatura de marketing de redes encontramos dos conceptos clave para entender cómo puede analizarse una red a través de uno solo de sus miembros: el “enraizamiento” (embeddedness) 29 y la “posición en la red”.

El marketing de redes entiende por enraizamiento el grado en que una empresa se integra en y depende de las diferentes redes de relaciones (sociales, económicas e institucionales) de su entorno (Johanson y Mattsson, 1985 y 1982; Thorelli, 1986; Håkansson y Snehota, 1989; Halinen y Törnroos, 1998; Johnson y Mattson, 1992; Salmi, 1996; Anderson et al., 1998; Jansson et al., 2007).

La posición en la red se refiere al “rol que una empresa juega en una red y al modo en que dicha empresa está ligada de forma directa e indirecta al resto de miembros de la red” (Wilkinson y Young, 2002, pág. 125). La posición describe, por tanto, cómo es la estructura de las redes de relaciones que rodean a una empresa y el grado en que esa empresa ocupa un lugar más ventajoso que el resto de miembros de la red. Para entender bien este concepto es preciso tener en cuenta que el enfoque de redes en marketing se sustenta en la premisa de que la empresa depende de los recursos del resto de participantes en la red (Thorelli, 1986; Johansson y Mattssonn, 1987; Chetty y Wilson, 2003; Möller et al., 2005; Hansson et al., 2007; Agndal y Chetty, 2007; Agndal et al., 2008). En este sentido, la posición en la red de una empresa determina su capacidad de influencia sobre otros miembros de la red para acceder a los recursos de éstos30.

El enfoque del marketing relacional, con sus aportaciones sobre las características de las relaciones, y el enfoque del capital social, con sus aportaciones sobre las características y beneficios de las redes de relaciones, se revelan como dos enfoques complementarios. En concreto, el enfoque de capital social puede ser especialmente útil para el desarrollo del marketing de redes.

Dado que la posición de una empresa en la red determina su capacidad de influencia para acceder a los recursos de la misma, podemos asimilar el concepto de posición en la red al concepto de vínculos fuertes y vínculos débiles de Granovetter y, por ende, al concepto de capital social estructural31, así

29 El concepto de enraizamiento fue desarrollado por Granovetter (1975 y 1983) e introducido en la literatura de marketing relacional por Halinen y Törnroos (1998) para resaltar la importancia de las relaciones no económicas (redes sociales, tecnológicas, institucionales y locales) para explicar las relaciones económicas (redes industriales).

30 Grönross (1997 y 1999) advierte que el enfoque del marketing relacional no sólo implica adoptar una perspectiva orientada a la relación frente a la transacción, sino que también implica una perspectiva de recursos y capacidades (como objeto intercambiado y fuente de ventajas competitivas) frente a una perspectiva centrada en el producto o servicio (como objeto intercambiado).

31 Por ejemplo, Johanson y Mattsson (1992, pág. 211) definen la posición del siguiente modo: “[En una red industrial] Cada actor mantiene un número de relaciones de intercambio con otros actores. Dado que la posición del actor en la red puede definirse para cada uno de los actores de la misma, este concepto puede utilizarse para caracterizar la red en términos de estructura de la red y de distancia entre sus actores”.


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como a las reglas que rigen los intercambios en la red tales como la cooperación (Håkansson y Snehota, 1989; Johansson y Mattsson, 1993) o la confianza (Sako, 1992; Easton y Araujo, 1996)32, es decir, el capital social relacional. El acceso a recursos (capital social recursos) de una empresa dependerá, por tanto, de su capital social estructural y relacional, esto es, de su posición en la red (Håkansson y Snehota, 1989). Además, las redes deben tener una masa crítica suficiente en términos de cantidad y calidad de las relaciones (capital social estructural-tamaño y capital social relacional) para que puedan ser eficientes a la hora de proporcionar recursos y competir con las dos formas clásicas de gobierno de la empresa: la jerarquía (integración empresarial) y el mercado (Thorelli, 1986).

Como conclusión de este epígrafe queremos insistir en que consideramos que el marketing de redes forma parte del marketing de relaciones y que se complementa con el enfoque del capital social, dado que ambos enfoques tienen como objeto de estudio las redes de relaciones y los recursos intercambiados a través de dichas relaciones (Partanen et al., 2008). En esta línea, Lawson et al. (2007) enlazan el concepto de orientación relacional de las relaciones diádicas con el concepto de capital social relacional, pero advierten de que no se puede hablar de capital social relacional de forma aislada sino en referencia a otras dos dimensiones del capital social: la dimensión estructural (que se refiere a la estructura de las redes de relaciones) y la dimensión cognitiva (que se refiere a la existencia de códigos y valores comunes que lleva a los miembros de una red a identificarse con la misma).

Por otra parte, el enfoque del capital social debe complementarse con la teoría de redes sociales (Granovetter, 1983; Rogers y Kincaid, 1983) propuesta por la nueva sociología económica y con el enfoque institucional (North, 1990). Todo ello compone la llamada perspectiva social del desarrollo regional.

En este intento de analizar la competitividad local a través de la competitividad de los emprendedores locales, creemos que el marco teórico más adecuado es el que proporcionan conjuntamente la perspectiva social del desarrollo regional y el marketing de redes.

Cualquier empresa mantiene relaciones con su entorno. Sin embargo, el caso de los emprendedores locales es paradigmático por cuanto que se trata de pequeños empresarios y todas sus relaciones (incluso las personales) serán también relaciones de su empresa. Es decir, la identificación entre empresa y empresario hace que sea más necesario que nunca considerar las relaciones no empresariales del emprendedor para entender los resultados de su empresa.

Por otra parte, el carácter local de las empresas estudiadas, exige analizar de forma precisa el papel de las instituciones locales dentro de las redes del emprendedor. La institución local por excelencia que

32 Tanto Sako (1992, pág. 42) como Easton y Araujo (1996) hacen referencia explícita a la confianza como forma de capital.


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se encarga de facilitar el acceso de los emprendedores a los recursos es la agencia de desarrollo local. Precisamente por ello, en este trabajo analizaremos el papel de estas agencias como nexo de unión del emprendedor con otros actores socioeconómicos que no se limitan al entorno local y, por tanto, como fuente de recursos para el emprendedor local.


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4. PERSPECTIVA GENERAL DEL DESARROLLO LOCAL EN ESPAÑA: LOS ACTORES DEL DESARROLLO LOCAL.

Al explicar el nuevo paradigma del desarrollo regional hemos visto cómo, para la nueva geografía económica, el desarrollo endógeno es uno de los pilares del desarrollo económico de los territorios. El desarrollo endógeno no podría implementarse en forma de política económica sin una autonomía en la toma de decisiones por parte de los Gobiernos locales y regionales. El presente apartado describe precisamente la situación actual de las políticas de desarrollo endógeno en España y su aplicación a través de las agencias de desarrollo local.

4.1. Las políticas europeas de desarrollo endógeno.

El proceso de integración europea ha supuesto que los organismos europeos hayan asumido las competencias sobre desarrollo económico que antes eran exclusivas de los Gobiernos nacionales (europeización), mientras que, de forma paralela, asistimos a una descentralización en la gestión del desarrollo económico desde los Estados centrales hacia los Gobiernos regionales y locales (descentralización).

Al mismo tiempo que se producía esta transferencia de competencias políticas, otros cambios de índole económica como la unificación y la liberalización de mercados, así como la existencia de una moneda única, han hecho que las regiones menos competitivas se hayan quedado sin las defensas estatales de tipo macroeconómico (Benko y Lipietz, 1992). Por ello es necesario poner en marcha una política regional europea que reduzca esas desigualdades.

El preámbulo del tratado constitutivo de la Comunidad Económica Europea33 de 1957 reconoce el principio de solidaridad entre los territorios europeos y la necesidad de garantizar un desarrollo equilibrado entre sus regiones (Fuentes Ruiz, 2004a). Desde entonces, la política regional europea ha evolucionado junto con el mercado común hasta llegar al actual enfoque de desarrollo endógeno.

33 Conocido como Tratado de Roma (1957) por ser en esta ciudad donde fue firmado por los 6 estados originarios: Francia, Alemania (RFA), Italia, Bélgica, Holanda y Luxemburgo.


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a. Primera fase: la transferencia de rentas.

La primera fase abarca el período comprendido desde la constitución de la Comunidad Económica Europea (CEE) hasta finales de los años ochenta34 y su filosofía se orienta más hacia la transferencia de rentas desde las regiones más ricas a las más desfavorecidas. Hay dos fechas clave en este período: el año 1962, fecha en que se instrumentó la política agraria común mediante la creación del Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA), y el año 1975, con la creación del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). La necesidad de reducir las diferencias entre los territorios de la Comunidad Económica Europea35 se justificaba sobre todo porque la creación de un mercado único36 podría terminar beneficiando sólo a los territorios más desarrollados en perjuicio de los menos favorecidos (Fuentes Ruiz, 2004b). Esta necesidad se hizo más patente tras la incorporación de España y Portugal a la CEE en 1986. En ese momento se planteó un cambio de orientación que supuso entrar en una nueva fase a partir de 1989, año en el que se duplicaron y se reformaron los fondos estructurales.

b. Segunda fase: la reubicación de los factores productivos.

En esta segunda fase, que coincide con la década de los noventa, la política europea de desarrollo gira en torno al concepto de “reubicación” de los factores productivos en favor de las regiones menos industrializadas mediante sistemas de incentivos estandarizados para la instalación de empresas, para la formación de trabajadores o para la creación de infraestructuras físicas y tecnológicas en estas zonas. Esta redistribución de factores perseguía que los países menos favorecidos (España, Portugal, Grecia e Irlanda) pudiesen cumplir los criterios de convergencia del Tratado de Maastricht de 1992. A este objetivo prioritario se le llamó “cohesión económica y social” y para lograrlo se añadió a los fondos estructurales ya existentes el Fondo de Cohesión para la inversión en infraestructuras de medioambiente y de comunicaciones (redes transeuropeas) en aquellos países.

Estas políticas dirigidas a equilibrar la dotación de factores productivos parten del supuesto de que el éxito económico de un territorio depende de que éste cuente con suficientes factores productivos; se considera, además, que la dotación de factores “suficiente” es la misma para cualquier región. Los

34 En concreto, este período comprende los años entre la constitución de la CEE en 1957 y la reforma de los fondos estructurales en 1989.

35 El término “Unión Europea” aparece por primera vez en 1992.

36 El término “mercado único” aparece por primera vez en el Acta Única Europea de 1986 y amplía el concepto de “mercado común”, con el objetivo de garantizar la libre circulación de personas, mercancías y capitales.


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resultados desmintieron este supuesto y muchas desigualdades regionales en cuanto a desarrollo económico incluso se acrecentaron tras aplicar estas políticas (Amin, 1999).

La principal crítica a estas políticas de reubicación de factores se basa en que no basta con tener una serie de factores productivos, sino que también es necesario saber organizarlos y coordinarlos. Es decir, es necesario introducir los siguientes elementos en las políticas de desarrollo:

1. Considerar el distrito industrial como un fenómeno socioeconómico y no únicamente económico (Becattini, 1990).

2. Considerar el factor institucional en el análisis económico, tal y como sugieren los modelos de competitividad territorial (modelo del diamante de Porter y el modelo de la competitividad sistémica) (Porter, 1990; Esser et al., 1996) y el neoinstitucionalismo (North, 1990).

3. Considerar las economías locales como activos relacionales (Saxenian, 1994; Storper, 1998 y 2005) introduciendo el concepto de política relacional del lugar (Amin, 2005).

4. Considerar la innovación como clave del desarrollo, transformando cada territorio en lo que se ha dado en llamar medio innovador (Aydalot, 1986; Maillat, 1995; Kirat y Lung, 1999; Fischer, 2001) o, más recientemente, región inteligente (Keating, 2005, Moulaert y Nussbaumer, 2005; Storper, 2005; Johannisson, 2006; Morgan, 2007).

c. Tercera fase: el desarrollo endógeno.

La tercera fase de la política regional europea refleja estas últimas consideraciones y aportaciones académicas surgidas en la década de los noventa y que se integran en el ya citado nuevo paradigma del desarrollo regional. Todas ellas giran, de una u otra forma, en torno al concepto de clúster como elemento de competitividad territorial. El clúster se definía en un principio como un grupo de empresas interconectadas y de instituciones asociadas, ligadas por actividades complementarias e intereses comunes y geográficamente próximas (Porter, 1998). Por lo tanto, el territorio, con sus instituciones y su sociedad en general, deja de ser un sujeto pasivo en el desarrollo económico, un mero receptor de fondos o de factores productivos, para pasar a ser protagonista (y responsable) de dicho desarrollo. A este enfoque se le conoce como enfoque de desarrollo endógeno y es el que inspira la actual política europea en materia de desarrollo regional, que ya no tiene un sentido excluyente y separado de otras políticas, sino que une conceptos antes contrapuestos como “desarrollo” frente a “crecimiento” o “local” frente a “regional” y “global”.


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Hecha esta revisión de las políticas regionales europeas nos detendremos brevemente en presentar los fondos europeos, que son los los instrumentos de los que dispone la Unión Europea para desarrollar estas políticas (Gil Zafra, 1999). Existen cuatro tipos de fondos europeos (Fuentes Ruiz, 1999):

1. El Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA) sección Garantía. Es un fondo de intervención en los mercados agrícolas europeos, que tiene por objetivo la lucha contra la despoblación en el medio rural, el mantenimiento de las rentas del sector agrícola y la protección de zonas con alto valor medioambiental.

2. Los préstamos del Banco Europeo de Inversiones, dedicados a apoyar las políticas de la Unión, mediante la financiación (en condiciones más favorables que las del mercado) de proyectos relacionados con el desarrollo de zonas menos favorecidas, la mejora de infraestructuras, la protección del medio ambiente, la mejora de la competitividad industrial europea o el cumplimiento de los objetivos en materia de energía. Estos préstamos también se destinan a financiar inversiones de las pymes mediante el sistema de préstamos globales37.

3. Los Fondos de Solidaridad Nacional. Estos fondos tratan de reducir las diferencias de riqueza entre los países de la Unión. El más importante es el Fondo de Cohesión, que se creó en el Tratado de Maastricht (1993) y que está destinado sobre todo a la construcción de infraestructuras en los países con un PIB inferior al 90% de la media comunitaria.

4. Los Fondos de Solidaridad Territorial. Son los cuatro fondos conocidos como Fondos Estructurales: Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), Fondo Social Europeo (FSE), FEOGA sección Orientación y el Instrumento Financiero de Orientación a la Pesca (IFOP) 38 . A diferencia de los anteriores, estos fondos tienen por objetivo reducir las diferencias entre regiones europeas. Su carácter regional y el hecho de que traten diferentes aspectos relacionados con el desarrollo tanto a nivel económico como social, hacen de estos fondos el principal instrumento para poner en práctica el enfoque de desarrollo endógeno. De hecho, muchos proyectos de desarrollo local (incluida la financiación de las agencias de desarrollo) están financiados por estos fondos (sobre todo por el FEDER y el FEOGA-Orientación).

37 Estos préstamos no se dirigen directamente al destinatario final, sino a un organismo intermedio (ej.: un Gobierno regional) que se encarga de gestionarlos.

38 El FEDER financia inversiones productivas, inversiones en educación y sanidad, iniciativas de desarrollo local y empleo y actividades de las pymes. El FSE apoya el desarrollo de los recursos humanos y el mercado de trabajo mediante la formación y las políticas de igualdad. El FEOGA-Orientación apoya proyectos de desarrollo rural. El IFOP persigue la reestructuración de las zonas dependientes de la pesca y la mejora de la competitividad de la flota europea.


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En resumen, las políticas europeas en materia de desarrollo han evolucionado en paralelo a la evolución de las aportaciones teóricas que conforman el nuevo paradigma del desarrollo regional que hemos descrito en el primer epígrafe de este capítulo. En este contexto, el concepto de “desarrollo local” ha ido cobrando cada vez más fuerza porque sin él es imposible pensar en términos de desarrollo endógeno. Berumen (2006, págs. 30-31) propone tres fases en la evolución del concepto de desarrollo local:

1. Durante los años sesenta y setenta las políticas de desarrollo local se centraban en hacer atractivas las localidades mediante la atracción de inversiones externas (tanto empresariales como de infraestructuras públicas). Un ejemplo son los “polos de desarrollo” en la España de los años sesenta.

2. Durante los años ochenta y noventa la atención se centró más en retener las empresas ya ubicadas en el territorio y en atraer capitales para financiar las inversiones de las mismas (por ejemplo, mediante subvenciones de capital). En este período se potenció la colaboración entre empresas grandes y pequeñas de la zona para formar clústers, la capacitación de los trabajadores y la participación de las empresas en el diseño y ejecución de infraestructuras públicas.

3. A partir de los años noventa el desarrollo local comienza a adoptar una visión holística, de modo que cualquier estrategia debe tener en cuenta a todos los agentes implicados para generar en el territorio un ambiente propicio para los negocios y las ideas emprendedoras.

En la actualidad el desarrollo local entiende que la competitividad del territorio es la competitividad de sus empresas, que depende a su vez de la capacidad de dichas empresas, de las instituciones públicas y privadas y de los ciudadanos para interrelacionarse y crear entornos competitivos, como veremos en el siguiente apartado. Las agencias de desarrollo local tienen un papel activo en la generación de estos entornos competitivos.

4.2. Las agencias de desarrollo local en España.

Las agencias de desarrollo locales y regionales surgen en este contexto europeo de integración económica y descentralización administrativa, con el objetivo de aplicar las políticas de desarrollo europeas adaptándolas a las necesidades del territorio en cuestión (Ansell, 2000). El concepto de agencia de desarrollo refleja perfectamente el enfoque de desarrollo endógeno o de desarrollo “de


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abajo hacia arriba” (bottom up), ya que son organizaciones que se sitúan en el propio territorio que pretenden desarrollar (Fuentes Ruiz, 2000; Vázquez Barquero, 2000). Esta cercanía les dota de un mejor conocimiento de la realidad del territorio, de sus recursos endógenos y de las relaciones existentes entre sus actores. De este modo, las agencias pueden actuar como intermediarios entre estos actores y las instituciones (públicas y privadas) supralocales.

Las agencias de desarrollo regionales y locales son instituciones financiadas con fondos públicos y que actúan por encargo de los gobiernos (regionales o locales) para promover el desarrollo económico (Danson et al., 1998). En Europa, las agencias de desarrollo se definen a sí mismas39 como “cualquier organización que tiene como misión el interés [económico] general de una zona geográfica”... “que depende, a nivel administrativo, financiero o de gestión, de una autoridad local o regional”... “[y que opera en] un ámbito geográfico suficientemente importante y relevante pero de rango inferior al nacional” (EURADA, 1996; pág. 16).

Respecto de su funcionamiento, las agencias de desarrollo realizan diferentes actividades que pueden agruparse del siguiente modo (Halkier y Danson, 1998; Corrales Leal, 2003; Camarero et al., 2008):

1. Asesoramiento: que incluye actividades tales como asesorar a los emprendedores sobre los pasos a seguir para crear una empresa, informar a empresas y emprendedores sobre ayudas públicas para formación o inversión, apoyar a desempleados en la la búsqueda de empleo, informar a turistas y agencias turísticas sobre el territorio, etc.

2. Infraestructuras: que comprende las actividades encaminadas a promover la creación de infraestructuras físicas y tecnológicas.

3. Financiación: que incluye diversas actividades que facilitan el acceso a la financiación pública y privada.40

La descentralización administrativa en España se refleja en los dos tipos de agencias de desarrollo públicas que corresponden a dos niveles administrativos diferentes: el regional y el local. Las agencias

39 Definición de la Asociación Europea de Agencias de Desarrollo Regional (EURADA).

40 En los países de la Unión Europea, las subvenciones procedentes de fondos europeos gestionadas por las agencias de desarrollo locales y regionales dependerán de las competencias administrativas transferidas a cada región y del tipo de objetivos que persiga la política regional comunitaria en cada caso. La política regional comunitaria, a través de los llamados Fondos Estructurales (Fondo Europeo de Desarrollo Regional -FEDER- y Fondo Social Europeo -FSE-) y del Fondo de Cohesión, persigue la realización de 3 objetivos: “convergencia” (financiado con los tres tipos de fondos), “competitividad regional y empleo” (financiado con fondos FEDER y FSE) y “cooperación territorial europea” (financiado exclusivamente con fondos FEDER) que sustituyen a los antiguos objetivos 1, 2 y 3 del período 2000-2006.


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de desarrollo regional surgen en España conforme las competencias en materia de promoción económica se transfieren a las comunidades autónomas. Algunas de estas agencias regionales tienen un marcado carácter sectorial y se adscriben a los departamentos de Industria, Comercio o Turismo, en función de cuál sea la política industrial del Gobierno regional en cuestión, mientras que en otros casos no están orientadas sectorialmente y se adscriben al departamento de Economía y Hacienda. En muchos casos las agencias de desarrollo regionales complementan sus actuaciones con participaciones en otras entidades y empresas públicas como sociedades de capital riesgo, sociedades gestoras de polígonos industriales, parques científicos y centros tecnológicos (Urueña, 2006). En cualquier caso, la filosofía de las agencias regionales es ante todo industrial y se centra en la canalización de ayudas a proyectos de inversión considerados estratégicos a nivel regional y en la dotación de infraestructuras físicas, industriales y tecnológicas.

Ahora bien, el enfoque de desarrollo endógeno no podría aplicarse en la práctica sin tener también en cuenta el ámbito local, que no es igual en los diferentes territorios de una misma región y que requiere, por tanto, de soluciones individualizadas. Las iniciativas de desarrollo local en España son herederas de una tradición asociativa tanto en el ámbito rural (escuelas campesinas, movimientos asociativos contra la despoblación o en pro de la conservación del patrimonio histórico y medioambiental, etc.) como en el urbano (movimientos vecinales, asociacionismo femenino, etc.). Estas iniciativas no suelen tener una orientación económica aunque sus efectos sí pueden repercutir positivamente sobre el desarrollo económico de la zona.

Con la idea de aunar estos esfuerzos dispersos en proyectos de desarrollo local más integrados y dotados de recursos suficientes, la Unión Europea promovió las iniciativas comunitarias LEADER41. Los proyectos financiados por estas iniciativas tienen dos requisitos relevantes (Comisión Europea, 2000):

1. Deben basarse en un estrategia adaptada al contexto local en cuestión y orientada a la constitución de redes entre los actores locales, y

2. Deben ser gestionados desde el propio territorio por un grupo de acción local, que será el beneficiario de los fondos y el encargado de gestionarlos.

La filosofía de las iniciativas LEADER está basada, por tanto, en la movilización, cooperación y establecimiento de redes entre los actores del territorio y de éstos con los de otros territorios. La aplicación de un enfoque descentralizado de abajo hacia arriba (Izquierdo, 2001, pág. 288) permite considerar a estos grupos de acción local como auténticas agencias de desarrollo local en zonas

41 LEADER I para el período 1991-1994, LEADER II para el período 1994-1999 y LEADER+ para el período 2000-2006. Actualmente se halla en vigor la iniciativa LEADER 2007-2013, un programa de desarrollo rural europeo que pretende continuar la labor de los anteriores programas LEADER


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rurales, aunque promovidas desde las instituciones europeas y, posteriormente, desde algunos Gobiernos regionales42.

De modo paralelo a la constitución de estos grupos de acción local y quizás animados por su filosofía, muchos ayuntamientos y entidades locales en toda Europa comenzaron a llevar a cabo diferentes iniciativas para promocionar el empleo y el desarrollo económico (Castillo, Esteban y Flores, 1987). Estas iniciativas, a las que se les asigna el nombre genérico de “iniciativas locales de empleo” (Comisión Europea, 1994), mezclan objetivos económicos y sociales y en no pocos casos se gestionan directamente por técnicos municipales y agencias de desarrollo local. El Ministerio de Trabajo español cofinancia la contratación de agentes de desarrollo por parte de entidades locales desde 1997.

El resultado es que en España nos encontramos con una tipología excesivamente complicada de agencias de desarrollo que requeriría un mayor esfuerzo de coordinación institucional (Pérez Ramírez, 2000):

1. A nivel local, a las agencias promovidas directamente por entidades locales (que pueden ser, a su vez de tres tipos: ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones), se unen, por un lado, los grupos de acción local que actúan como agencias de desarrollo sólo que financiadas directamente desde organismos supralocales y, por otro lado, otras agencias promovidas por entidades públicas y privadas (como, por ejemplo, las denominadas “antenas locales” de las cámaras de comercio).

2. Esta amalgama de agencias locales se complica aún más si tenemos en cuenta las diferencias entre comunidades autónomas en lo referente a sus políticas de promoción del desarrollo local. Así, en regiones como Andalucía o Extremadura, la mayor parte de las agencias de desarrollo local toman la forma de consorcios cofinanciados por ayuntamientos y gobiernos regionales y abarcan normalmente varias localidades, mientras que en regiones como Castilla y León, Cantabria o Canarias, cada entidad local actúa por separado creando agencias propias, unas veces financiadas completamente por la entidad local en cuestión y otras veces financiadas principalmente con cargo a subvenciones del Gobierno central o de la comunidad autónoma correspondiente.

Sin embargo, independientemente de su financiación (local, regional, nacional o europea), de su denominación (grupos de acción local, agencias de empleo y desarrollo local) o de su forma jurídica (como servicio municipal integrado dentro del organigrama del ayuntamiento, como empresa pública, como fundación municipal, etc.) existen una serie de puntos en común que nos permiten delimitar el concepto de agencia de desarrollo local:

42 En España, diferentes Gobiernos regionales desarrollaron una serie de iniciativas llamadas PRODER, similares en su concepción y funcionamiento a las iniciativas comunitarias LEADER pero con financiadas con fondos autonómicos.


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1. Surgen como respuesta a la necesidad de adaptar las políticas de desarrollo a cada contexto local,

2. Tienen un enfoque multidimensional (al abarcar diferentes aspectos del desarrollo como el social, el educativo, el cultural, el medioambiental y, por supuesto, el económico) y de redes (ya que se basan en la interacción entre los actores sociales, económicos e institucionales), y

3. Responden a una filosofía de desarrollo endógeno.

Tras exponer cómo aparecen las agencias de desarrollo local dentro de la política regional europea y cuáles son sus objetivos y características principales, podemos concluir que estas agencias son un elemento clave en el apoyo a los emprendedores locales y que la filosofía que, al menos en teoría, las inspira (cooperación y creación de redes entre los actores de un territorio), hace que sean un elemento a tener en cuenta a la hora de analizar las redes de relaciones de los emprendedores que operan en su ámbito de influencia.

4.3. La figura del emprendedor en el desarrollo local.

Hemos visto cómo, tanto a nivel académico (nuevo paradigma del desarrollo regional) como político (políticas europeas de desarrollo endógeno), la concepción actual del desarrollo local fija su atención en la competitividad de las empresas de un territorio como eje de las actuaciones para promover dicho desarrollo (Berumen, 2006, págs. 30-31). La iniciativa emprendedora y la figura del emprendedor local emergen, así, como factores imprescindibles para el desarrollo local (Muñoz, 2000; González-Benito et al., 2007). Además, el carácter relacional de la actividad emprendedora, es decir, el enraizamiento del emprendedor con su entorno favorece aún más la competitividad del territorio en que se asienta (Jonanisson, 2003 y 2006).

Este trabajo aborda, precisamente, el fenómeno del desarrollo local a través del análisis de las relaciones de sus emprendedores y del modo en que éstas afectan a su capacidad para competir y a sus resultados. El presente epígrafe tiene por objeto repasar el concepto y las características que definen la personalidad emprendedora, así como resaltar la relevancia de una característica a la que no siempre se le ha atribuido toda la importancia que merece: su capacidad de relacionarse con su entorno.


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El concepto de emprendedor ha ido evolucionando hacia concepciones cada vez más económicas. La palabra emprendedor proviene del término francés entrepreneur, término que puede traducirse como “el que acomete una empresa” y que en su acepción original hacía referencia a aquellas personas que “acometían” aventuras emigrando al Nuevo Mundo o iniciando expediciones militares de resultado incierto. Vemos aquí que el factor riesgo se ha asociado a la palabra emprendedor, antes incluso de que ésta cobrara su actual significado.

Posteriormente el concepto se fue extendiendo a las “aventuras” empresariales hasta que Richard Cantillón (1680-1734) formalizó una primera definición de “emprendedor” como “un agente económico que compra medios de producción a determinado precio, a fin de combinarlos y crear un nuevo producto”. Interesante definición la del economista, comerciante y banquero franco-irlandés, puesto que incorpora el concepto de innovación (“crear algo nuevo”) asociado al emprendedor.

El economista e industrial francés Jean Batiste Say (1767-1832) completó esta definición original añadiendo una serie de características del emprendedor que lo diferenciaban de otros agentes económicos y por los que el primero tenía el derecho a ser remunerado de forma también diferente43. Para Say, al emprendedor (independientemente de que sea o no capitalista) le corresponderá una parte de los beneficios como compensación por su asunción de riesgos y como retribución de su labor de organizar la producción (Moreno, 2008). Otro francés, el economista y político francés Anne-Robert Jacques Turgot (1727-1781), incluye el concepto de “coste oportunidad” en la definición de emprendedor, parte de cuya remuneración debería corresponder al dinero que éste ha adelantado a terceras personas (trabajadores, proveedores y clientes) a cambio de beneficios futuros.

Puede advertirse que las definiciones de estos primeros autores diferencian claramente el concepto de emprendedor del de empresario capitalista, tanto en sus funciones como en su retribución. Así, desde sus inicios el término emprendedor va asociado a la asunción de riesgos, pero también a la innovación, a la capacidad de poner en marcha recursos (propios o ajenos) y a la habilidad para plantear estrategias generalmente novedosas (de hecho, el término entrepreneur se ha traducido también como “pionero”)44.

Se ha sugerido que la prevalencia de autores franceses en la caracterización del emprendedor frente a la confusión que los economistas ingleses tuvieron acerca de dicha figura (a la que identificaban con el capitalista) durante el siglo XIX se debe a la obsesión de estos últimos por el equilibrio general (estático) y la teoría de la maximización de los clásicos como Adam Smith y David 43 El factor tierra sería remunerado mediante la renta, el factor trabajo mediante el salario y el factor capital mediante el interés.

44 La traducción al idioma español de las palabras entrepreneur (emprendedor) y, sobre todo, entrepreneurship (emprendimiento, entendido como la actividad de emprender y también como el espíritu, cultura o capacidad emprendedora) es relativamente reciente. Esto puede deberse a que no es un campo científico demasiado estudiado en España (Lamolla, 1999) y a la mala imagen social que en las culturas latinas tiene la figura del empresario (González, 2004, pág. 164).


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Ricardo. Este determinismo, esta creencia en que la Economía puede ser como la Física, hace que el empresario sea considerado como un factor “fijo” en los modelos neoclásicos. Además, ¿qué sentido tiene la innovación en ausencia de costes de transacción y con información perfecta? Por otra parte, la obsesión por el concepto de plusvalía capitalista de los autores marxistas también contribuyó a esta confusión entre las figuras del capitalista y del emprendedor (Moreno, 2008).

Podríamos considerar que la confusión de los economistas clásicos ingleses acerca del concepto de emprendedor fue finalmente superada por un economista neoclásico, Alfred Marshall (1890), que añadió a los factores productivos clásicos (tierra, capital y trabajo) un factor intangible: la organización. El emprendedor es, precisamente, el que aporta esta capacidad de organizar el resto de los factores de una forma creativa, con el objetivo de desarrollar tanto nuevos productos como nuevos procesos que mejoren los anteriores. Además de esa capacidad de organización, que conlleva capacidad de liderazgo y creatividad, Marshall sugiere que el emprendedor debe tener un conocimiento profundo del mercado en que se desenvuelve y una capacidad de prever los cambios futuros del mismo (tanto a nivel de oferta como de demanda).

La escuela alemana también hizo su aportación al concepto de emprendedor con la teoría del desarrollo económico de Schumpeter (1911) y su modelo de equilibrio dinámico frente al equilibrio estático clásico. Dos son, según este autor, las fuerzas que dirigen el crecimiento económico: la presencia del empresario-emprendedor y la presión competitiva en un sector. Frente al capitalista y al inventor, el emprendedor busca, mediante la innovación45, la obtención de beneficios extraordinarios frente al “beneficio cero” de los mercados maduros en equilibrio. La novedad de Schumpeter es que es el primero en relacionar la figura del emprendedor con el crecimiento económico.

Una de las principales contribuciones a la teoría de Schumpeter viene de la mano de Peter Ferdinand Drucker (1964, 1969, 1984, 1985, 1989, 1999), que incorpora del primero la teoría de empresario innovador como motor del desarrollo económico y, de Say, la idea del proceso emprendedor (entrepreneurship) como una mejora de la productividad de los factores o bien como un aumento del valor añadido de los productos para los consumidores. Vemos cómo la visión de Drucker sobre la innovación es más amplia que la de sus predecesores: la innovación sería más un proceso económico y social que algo puramente técnico (Lamolla, 1999).

La segunda novedad que introduce Drucker es su concepción de la innovación como un proceso organizado y sistemático y no como algo espontáneo. El emprendedor es, para Drucker, aquel empresario u organización capaz de producir innovaciones a través de un análisis sistemático de las oportunidades que surgirían de siete fuentes de cambio como (1) la demografía, (2) los cambios en las percepciones, pareceres y modos de actuar, (3) los nuevos conocimientos (científicos o no), (4) los 45 Esta innovación no se limita a la creación o mejora de los productos, sino también a la introducción en nuevos mercados, a la captación de nuevas fuentes de aprovisionamiento, al desarrollo de nuevos métodos de producción o a la creación de nuevas formas de organización.


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sucesos inesperados, (5) las incongruencias entre la realidad y lo que debería ser, (6) las necesidades de los procesos productivos y (7) los cambios en la estructura de la industria o el mercado.

Finalmente, también es interesante la propuesta de Drucker de ampliar el concepto de emprendedor para dar entrada a las organizaciones: surgen así los conceptos de organización emprendedora o emprendedor corporativo (corporate entrepreneur) y de directivo emprendedor (intrapreneur).

Según González (2004, pág. 234) el concepto de emprendedor corporativo agrupa diferentes términos46 que describen una misma realidad: “los esfuerzos emprendedores de las organizaciones y de los individuos que las dirigen y administran”. La Tabla 1.2 resume las cualidades o atributos que caracterizan al emprendedor, ya sea éste individual o corporativo.

Respecto de la decisión de emprender podemos agrupar los factores que favorecen esta decisión en dos tipos:

1. Factores macro o externos: aquí se incluirían todos aquéllos relacionados con el entorno del individuo tales como el clima empresarial y emprendedor, el capital social y las infraestructuras físicas y financieras (Arando y Peña, 2006; Basile, 2004; Baudewyns et al., 2000; Baudewyns, 1999; Cieślik, 2005; Coughlin et al., 1991; Coughlin y Segev, 2000; Florida, 1995; Friedman et al., 1992; Gabbay y Leenders, 2001; Guimarâes et al., 2000; Head et al., 1995; Holl, 2004c; List, 2001; Manjón y Arauzo, 2006; Maskell, 2000; Woodward)

2. Factores micro o individuales: se refieren a los factores que están más presentes entre los emprendedores vocacionales que entre quienes prefieren buscar trabajo por cuenta ajena. Entre estos factores encontramos la aversión al riesgo (Kanbur, 1979), el talento emprendedor (Lucas, 1978; Sabatini, 2006b; Van Praag y Cramer, 2001), el sexo como condicionante para obtener los recursos necesarios para iniciar el negocio (Belcourt et al., 1991; Buttner y Rosen, 1988 y 1989; Goffee y Scase, 1983; Hisrisch y Brush, 1984; Humphreys y McClung, 1984; McKay, 2001; Pardo y Ribeiro, 2007; Stevenson, 1986) o la experiencia profesional (Brush y Chaganti, 1998; Nueno, 2009)

Es curioso ver cómo, a diferencia de las propuestas de los pioneros Say y Turgot, la literatura empírica actual no encuentra diferencias entre la aversión al riesgo de los emprendedores y de los empleados por cuenta ajena, e incluso en algunos casos encuentra una mayor aversión al riesgo entre los primeros (Miner y Raju, 2004; Cramer et al., 2002; Sarasvathy et al., 1998; Masters y Meier, 1988; Brockhaus, 1982). Ante esta aparente contradicción se propone sustituir la variable riesgo por la de

46 Los más utilizados en la literatura son corporate venturing, internal entrepreneurship, intrapreneuring, internal corporate entrepreneurship, strategic renewal, venturing y el propio corporate entrepreneurship. Para una revisión de los autores de referencia véase González (2004, págs. 232-245).


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utilidad esperada de la decisión de emprender (Van Praag y Cramer, 2001), y entonces sí se encuentran diferencias entre los emprendedores y los empleados por cuenta ajena (Sabatini, 2006b): es la percepción de obtener mayores beneficios con la actividad emprendedora que con el trabajo por cuenta ajena lo que mueve a alguien a convertirse en emprendedor. Es aquí donde entra en juego el capital social (especialmente en su dimensión relacional), poniendo en contacto al futuro emprendedor con las fuentes de recursos necesarias para emprender su actividad, con otros emprendedores (cuyas experiencias pueden hacer que aumente la esperanza de obtener beneficios y que disminuya igualmente el riesgo percibido de emprender) y con posibles clientes.

Tabla 1.2: Principales atributos del emprendedor.

Atributo Autores

Tolerancia al riesgo

Cantillon (1755), Turgot (1766), Say (1803), Stuart Mill (1848), Mc Clelland (1961), Palmer (1971), Welsh y White (1981), Robinson y Haynes (1991),

Garvan y O’Cinneide (1994), Nueno (1994), Olamendi (1998), González Benito et al. (2007)

Fuente de autoridad formal Weber (1917), Hartman (1959), Prat (1986)

Capacidad de innovacióne iniciativa y actitud proactiva

Schumpeter (1934), Timmons (1978), Drucker (1986), Robinson y Haynes (1991), Rodríguea y Fernández (1991), Garvan y O’Cinneide (1994), Filella

(1997), Spinosa, Flores y Dreyfus (1997), González Benito et al. (2007)

Responsabilidad Sutton (1954), Davis (1963), Welsh y White (1981), Nueno (1994), Spinosa, Flores y Dreyfus (1997)

Afán de poder, ambición, necesidad de logro

Mc Clelland (1961), Winter (1973), Liles (1974), Welsh y White (1981), Robinson y Haynes (1991), Nueno (1994), Mateu (1997)

Orientado a resultados (crecimiento, beneficio…)

Timmons (1978), Dunkelberg y Cooper (1982), Garvan y O’Cinneide (1994), Nueno (1994)

Control percibido interno Borland (1974), Robinson y Haynes (1991), Garvan y O’Cinneide (1994), Nueno (1994)

Autoconfianza Timmons (1978), Davis (1963), Prat (1986), Nueno (1994), Mateu (1997), Olamendi (1998)

Orientado por valores personales y culturales Weber (1917), Gasse (1977), Gilder (1984), Fernal y Solonmon (1986)

Independencia Davis (1963), Dunkelberg y Cooper (1982)

Compromiso ante nuevos retos, capacidad de percibir nuevas

oportunidades

Welsh y White (1981), Drucker (1986), Prat (1986), Rodríguez y Fernández (1991), Filella (1997), Olamendi (1998)

Capacidad para enfrentarse a los problemas y capacidad de análisis y

síntesis

Sexton (1980), Prat (1986), Vesper (1990), Robinson y Haynes (1991), Rodríguez y Fernández (1991), Garvan y O’Cinneide (1994), Nueno (1994),

Spinosa, Flores y Dreyfus (1997), Olamendi (1998)

Impulsivos, orientados a la acción Filella (1997), Mateu (1997)

Ligeramente sociopático Winslow y Solomon (1987)

Capacidad de organizar y coordinar recursos Say (1803), Prat (1986), Rodríguez y Fernández (1991), Nueno (1994)

Mayor acceso o posesión de recursos Vesper (1990)

Fuente: Elaboración propia a partir de González (2004).


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A modo de conclusión, consideramos que la figura del emprendedor es la clave del desarrollo local, puesto que es la iniciativa emprendedora la que transformará unos recursos endógenos del territorio en proyectos competitivos. Además, en la medida en que el emprendedor esté enraizado en dicho territorio y mantenga buenas relaciones con su entorno social, empresarial e institucional podrá, por una parte, aprovechar mejor esos recursos endógenos y, por otra parte, su propia iniciativa emprendedora se convertirá en parte de esos recursos endógenos; es decir, el emprendedor generará tantas más externalidades para su entorno local cuanto más enraizado esté con dicho entorno local. Se genera así una reciprocidad entre el emprendedor y su entorno local, de modo que ambos aumentan su riqueza y sus recursos gracias al enraizamiento del primero en las estructuras socio-económicas locales (Kalantaridis y Bika, 2006, Jack y Anderson, 2007, pág. 467).

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Capítulo 2

Redes y acceso a recursos del emprendedor local

Capítulo 2: Redes y acceso a recursos del emprendedor local _______________________________________________________________________________________________

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Para desarrollar su actividad, el emprendedor local necesita una serie de recursos y capacidades a los que puede acceder a través de sus redes de relaciones. El propio concepto de capital social describe precisamente este proceso.

Por otro lado, las agencias de desarrollo tienen entre sus actividades facilitar a los emprendedores locales el acceso a estos recursos. En la medida en que la agencia forma parte de las redes de relaciones del emprendedor local, todo el conjunto de relaciones que mantenga la agencia puede redundar en beneficio de aquél.

El presente capítulo trata de caracterizar estos fenómenos y para ello se estructura del siguiente modo:

1. En el primer apartado presentamos el capital social del emprendedor local como un recurso estratégico que le permite acceder a otros recursos valiosos.

2. En el segundo apartado caracterizamos el capital social a partir de tres dimensiones. Las dos primeras, dimensión estructural y dimensión relacional, describen la forma de las redes y las características de las relaciones que las componen. La tercera, dimensión recursos, describe precisamente los recursos a los que el emprendedor puede acceder a través de estas redes de relaciones.

3. Las relaciones que mantiene el emprendedor son de distinta naturaleza (personal, profesional, etc.), lo que da lugar a diferentes tipos de redes. El capital social de cada una de esas redes puede ser, en consecuencia, diferente. Por ello es necesario clasificar estos tipos de redes del emprendedor local. A esta tarea dedicaremos el apartado tercero.

4. El último apartado se ocupa de caracterizar las relaciones que las agencias de desarrollo local mantienen con su entorno, en tanto que estas relaciones pueden hacer que la agencia ocupe un agujero estructural entre el emprendedor y otros actores socioeconómicos.


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1. EL CAPITAL SOCIAL COMO RECURSO ESTRATÉGICO DEL EMPRENDEDOR LOCAL.

1.1. La teoría de recursos y capacidades.

Munuera Alemán y Rodríguez Escudero (1998, pp. 411-412) resumen las decisiones de marketing en dos grandes grupos:

1. Delimitar el ámbito de actuación de la empresa a través de la elección del mercado relevante y de los productos-mercado.

2. Actuar sobre esos productos-mercado, lo que implica competir utilizando una serie de recursos y capacidades.

Los recursos son los elementos básicos que la empresa utiliza para llevar a cabo sus procesos productivos (Peteraf, 1993) y pueden ser de distintos tipos: físicos, financieros, humanos o tecnológicos. Sin embargo, la empresa no se limita a utilizar dichos recursos, sino que también debe encontrar la forma óptima de combinarlos. La combinación de recursos conduce a la generación de conocimiento y al desarrollo de esas capacidades que son las que realmente van a conferir a la empresa una ventaja competitiva sostenible (Penrose, 1959).

El concepto de “ventaja competitiva” se refiere al logro de unas capacidades que hacen que la productividad de los recursos de una empresa sea mayor que la de sus competidores. Por su parte, el adjetivo “sostenible” significa que dichas capacidades son difícilmente imitables por los competidores de la empresa, o bien que éstos no tienen acceso a los mismos recursos que la empresa utiliza.

La teoría de recursos y capacidades surge en la primera mitad de los años noventa y enfatiza la importancia de los aspectos internos de la empresa (las fortalezas y las debilidades del análisis DAFO). Según Grant (1991), esta teoría hunde sus raíces en los escritos de David Ricardo (1891), Joseph A. Schumpeter (1934) y Edith Penrose (1959).

Los estudios sobre organización industrial de los años ochenta y primeros noventa agrupados bajo el nombre de análisis industrial habían infravalorado los aspectos internos de la empresa en favor de los externos: las oportunidades y amenazas del mercado y del entorno competitivo. Según el análisis industrial, el sector en que opera una empresa es el principal determinante de su rentabilidad. En cambio, la teoría de recursos y capacidades afirma que la empresa puede obtener ventajas competitivas sostenibles basadas en sus factores internos, lo cual explicaría la existencia de


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diferencias de rentabilidad intra-industriales que, en muchos casos47, son superiores a las diferencias inter-industriales (Levinthal, 1995; Cuello de Oro. 1998; pág. 2).

La teoría de recursos y capacidades rompe con el análisis industrial e introduce el análisis interno de la empresa como eje sobre el que definir la estrategia, a partir de la premisa de la imperfección de los mercados de factores (Amit y Schoemaker, 1993).

Según Wernelfelt (1984), el análisis industrial y la teoría de recursos y capacidades no son dos enfoques antitéticos sino las dos caras de una misma moneda, al ocuparse el primero de las imperfecciones en los mercados de productos y el segundo de las imperfecciones de los mercados de factores.

En realidad, la teoría de recursos y capacidades complementa al análisis industrial al unir los análisis interno y externo como antecedentes de la estrategia empresarial (ver Figura 2.1), de modo que, si bien es cierto que una empresa debe competir por los clientes y adaptarse a los cambios del mercado y la demanda, no lo es menos que también debe competir por conseguir los mejores recursos. Este argumento está muy en línea con el enfoque del marketing relacional, que enfatiza la necesidad de tener en cuenta, a la hora de diseñar la estrategia de marketing, no sólo a los clientes externos, sino también a los suministradores y a los clientes internos (proveedores de recursos), así como a otros grupos de interés (Morgan y Hunt, 1994; Hunt y Morgan, 1996).

La teoría de recursos y capacidades también enlaza con los estudios sobre economía evolutiva (Nelson y Winter, 1982) y ecología organizacional (Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979; Brittain y Freeman, 1980; Carroll, 1984; Freeman y Boeker, 1984; Aldrich y Staber, 1988; Tucker et al., 1990; Dobrev, Kim y Hannan, 2001) en lo que se refiere al concepto de heterogeneidad o variabilidad, un concepto equivalente al de biodiversidad en los estudios ecológicos. Es decir, tanto la teoría de recursos y capacidades como la economía evolutiva y la ecología organizacional consideran que:

1. Al contrario que lo propuesto por el análisis industrial, existen diferencias significativas entre las empresas de un mismo sector o entorno industrial, tanto en su estructura institucional y organizativa como en su funcionamiento y estrategias.

2. El entorno no es totalmente determinista (como propone el análisis industrial) pero tampoco es neutro. Bien al contrario, el entorno realizará el trabajo de la selección natural, lo que

47 Distintos estudios empíricos (Hansen y Wernerfelt, 1989; Montgomery y Hariharan, 1991; Rumelt, 1991) contradicen la relación de dependencia entre la estructura del sector y los resultados de la empresa.


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llevará a que las empresas que desarrollen ventajas competitivas sostenibles en ese entorno puedan sobrevivir a más largo plazo48.

Figura 2.1. El proceso estratégico según la teoría de recursos y capacidades.

RECURSOS FACTORES ESTRATÉGICOS

DE LA INDUSTRIA

CAPACIDADES (rutinas)

ESTRATEGIA

competidores

tecnología

clientes

recursos tangibles recursos

intangibles

recursos humanos

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

RESULTADOS

Fuente: Basado en Itami y Roehl (1987, pág. 8) y Grant (1995, pág. 121).

Estos son los puntos en común de la teoría de recursos y capacidades con la economía evolutiva y la ecología organizacional. Sin embargo, la primera se diferencia de las otras dos en su carácter normativo, ya que propugna que son estos recursos y capacidades de la empresa los que guían su estrategia a elegir para operar en un determinado entorno y, por tanto, determinan sus resultados. Frente a este carácter normativo de la teoría de recursos y capacidades (diseñar estrategias óptimas para generar ventajas competitivas sostenibles), la economía evolutiva y la ecología organizacional tienen un carácter positivo (describir las “poblaciones de organizaciones” en términos de natalidad, mortalidad y heterogeneidad). Es decir, la teoría de recursos y capacidades se ocupa de los factores

48 Esto no implica que todas las estrategias tengan que ser iguales en un mismo entorno, sino que pueden ser diferentes (por ejemplo la Ecología Organizacional habla de generalistas frente a especialistas), ni que entornos similares den lugar a tipos de empresa similares (la selección del entorno actúa exclusivamente sobre las empresas que existen en él y que pueden ser muy diferentes de las empresas de otro entorno, aunque dichos entornos sean similares).


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que originan la diversidad entre las empresas (Dierickx y Cool, 1989), mientras que la economía evolutiva y la ecología organizacional se centran en la diversidad misma.

Hemos visto que los recursos y capacidades de una empresa son aquéllas competencias distintivas que le permiten alcanzar una ventaja competitiva. En la medida en que estas competencias distintivas sean difíciles de identificar e imitar la ventaja competitiva será sostenible en el tiempo y más fácilmente defendible frente a los competidores (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986 y 1991). Aunque a veces se habla en general de “recursos” (Barney, 1991), la literatura matiza las diferencias entre recursos y capacidades, basándose precisamente en características como su facilidad para ser identificados e imitados.

Los recursos “son los inputs del proceso productivo de una empresa” y, por tanto, “la unidad básica de análisis de la teoría de recursos y capacidades” (Grant, 1991, pág. 118).

Para que un recurso sea considerado como estratégico debe ser valioso, raro (escaso), difícilmente imitable o sustituible y, además, la empresa debe orientarse a su uso como instrumento competitivo (Barney, 1986 y 1991; Dierickx y Cool, 1989; Summer et al., 1990; Black y Boal, 1994).

Como es habitual en no pocas ramas de las ciencias sociales, la literatura sobre recursos y capacidades ofrece casi tantas definiciones y clasificaciones como autores han tratado el tema de los recursos de la empresa y, normalmente, incluyen también las capacidades (ver Tabla 2.1). Si bien existen muchos tipos (y clasificaciones) de recursos productivos, las que dos que aquí traemos a colación se basan en el grado en que un recurso es estratégico y han sido ampliamente utilizadas.

La primera clasificación distingue, en función de su disponibilidad, entre recursos comercializables y no comercializables. En un contexto (como el que asume la teoría de recursos y capacidades) de imperfección de los mercados de factores, el valor de un recurso para una empresa reside en las dificultades que tengan los competidores para acceder a ese recurso. Que un recurso sea “no comercializable” implica que debe ser generado por la propia empresa a lo largo del tiempo (Dierickx y Cool, 1989). Los recursos así generados suelen tener un carácter “idiosincrásico” y su utilidad es menor cuando se transfieren a otra empresa (Williamson, 1975). Evidentemente los recursos no son totalmente inmóviles o totalmente inimitables, sino que existen diferentes grados de movilidad e imitabilidad de los recursos (Chi, 1994)49.

49 Por ejemplo, una empresa puede encontrar dificultades para adquirir los recursos de otra empresa en el mercado, pero podría adquirirlos a través de un movimiento corporativo como una fusión o absorción.


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La segunda clasificación de recursos se debe a Grant (1995, pág. 121) y distingue entre recursos tangibles, intangibles y humanos.

1. Los recursos tangibles son aquéllos que pueden identificarse en la contabilidad de la empresa (en realidad podríamos hablar de recursos “visibles”). Abarcan tanto los activos físicos (maquinaria, materias primas, etc.) como los activos financieros (deuda, acciones de otras empresas, etc.). En general se considera que estos recursos son fácilmente transmisibles a otras empresas y se podrían adquirir en el mercado de recursos (físicos o financieros).

2. Los recursos intangibles suelen ser recursos relacionados con la información y el conocimiento. No son visibles en la contabilidad de la empresa50. Ejemplos de este tipo de recursos son la reputación, la imagen de marca, el grado de control sobre el canal de distribución, las habilidades directivas o la cultura corporativa. A pesar de no estar contabilizados, los mercados de capitales suele valorarlos positivamente por tener un carácter más estratégico que los recursos tangibles (Cuello de Oro, 1998, pág. 8).

3. Finalmente, Grant habla de los recursos humanos como una tercera categoría, si bien podrían considerarse como recursos intangibles, ya que no hacen referencia a las personas en sí sino a los recursos que estas personas ponen a disposición de la empresa, como su experiencia, sus conocimientos o sus habilidades. Los recursos humanos también pueden considerarse estratégicos, sobre todo cuando no actúan de forma aislada (en ese caso serían fácilmente transmisibles a otras empresas, simplemente contratando a ese trabajador) sino en equipo.

Los conceptos de recurso y capacidad están estrechamente relacionados, ya que las capacidades son las competencias de la empresa para utilizar y combinar los recursos de que dispone (Prahalad y Hamel, 1992). Por tanto, los recursos son fuente de capacidades, mientras que las capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa (Grant, 1991, pág. 119).

La literatura nos ofrece una serie de pautas para ayudarnos a distinguir entre recursos y capacidades:

1. Las capacidades siempre son intangibles, mientras que los recursos pueden ser tangibles o intangibles (Foss y Eriksen, 1995).

50 Itami y Roehl (1987) hablan de recursos “invisibles”.


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2. Las capacidades tienen un componente social y relacional (Pentland y Rueter, 1994; Grant, 1991; Black y Boal, 1994), por lo que poseen un mayor valor estratégico que la suma de los recursos que las generan. Esto explica que dos empresas puedan tener diferentes capacidades aun partiendo de los mismos recursos.

3. Las capacidades presentan un carácter más estratégico que los recursos, puesto que son más difíciles de imitar y transferir y, por tanto, permiten generar ventajas competitivas más fácilmente defendibles frente a los competidores y más sostenibles en el tiempo.

4. A pesar de tener mayor valor que los recursos, las capacidades son más inestables, por cuanto que pueden desaparecer si las rutinas organizativas que las sustentan no se ejercitan con frecuencia (Grant, 1991).

Las capacidades se generan a partir de los recursos mediante un proceso socialmente complejo que se da en el interior de la empresa. Este proceso complejo tiene dos componentes básicos: las “reglas y directivas” y las “rutinas organizativas”.

Las reglas y directivas se refieren a la forma en que el equipo directivo regula las relaciones internas de una organización. En ausencia de estas reglas y directivas, son las rutinas organizativas las que rigen dichas relaciones entre los miembros de la organización (Chiva y Camisón, 2002, pág. 140).

Las rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982) son comportamientos regulares y sistemáticos basados en la interacción entre individuos (Grant, 1991, pág. 122). Por lo tanto, las rutinas organizativas son modelos complejos de acción social (Pentland y Rueter, 1994, pág. 484). Al igual que un individuo tiene una serie de habilidades que es capaz de ejecutar de forma semiautomática, las organizaciones realizan estas rutinas organizativas de un modo que no es necesariamente consciente, ya que las mismas tienen un fuerte componente de conocimiento tácito. Debido precisamente a esta característica, las rutinas organizativas desaparecen si no se repiten con frecuencia (Grant, 1991).

La Tabla 2.1 recoge diferentes aportaciones a la hora de clasificar y caracterizar los recursos y las capacidades de las organizaciones.


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Tabla 2.1: Caracterización y tipología de los recursos y capacidades. Autor Tipos Caracterización Imitabilidad /

Transferibilidad De flujo Se pueden obtener o desarrollar rápidamente. Fácil Dierickx y Cool

(1989) De stock Se basan en los recursos de flujo y requieren de un proceso lento para su desarrollo. Difícil

Físicos Materias primas. Fácil Humanos Trabajadores. Media Barney (1991)

Organizativos Cultura organizativa, confianza, reputación. Difícil

Recursos Financieros, físicos (equipamiento), humanos (habilidades individuales), tecnológicos (patentes),reputación (imagen de marca)

Fácil Grant (1991)

Capacidades Habilidades organizativas para coordinar recursos. Difícil

Activos intangibles (impersonal) Activos protegidos legalmente (marcas, patentes, registros y bases de datos). Difícil

Hall (1993) Habilidades (componente

personal y social)

Capacidades funcionales (habilidades de trabajadores, distribuidores y proveedores), Capacidades culturales (orientación a la calidad, orientación al servicio al cliente, habilidades directivas para el cambio habilidades innovadoras, habilidades de trabajo en equipo) Capacidades posicionales (reputación, redes)

Muy difícil

Recursos contenidos.

Recursos que se encuentran dentro de un grupo de recursos relacionados que son fácilmente identificables y valorables económicamente (Ej.: recursos físicos y recursos humanos).

Fácil Black y Boal (1994)

Recursos de sistema. Red compleja de recursos interrelacionados entre sí y con un componente social (ej.: cultura organizativa). Difícil

Tangibles Recursos financieros y activos físicos. Fácil

Intangibles Reputación, confianza del cliente, imagen de marca, control del canal de distribución, cultura corporativa, habilidad directiva, etc.

Difícil Grant (1995)

Humanos Conocimiento, habilidades, razonamiento, experiencia, etc. Depende

Imitables Imitables por los competidores. Fácil No imitables basados en la

propiedad Imitables por los competidores pero con exclusividad de uso. Difícil Miller y Shamsie

(1995) No imitables basados en el

conocimiento No reproducibles por los competidores. Muy difícil

De ciclo lento Únicos en su entorno, específicos de la empresa y fuertemente defendibles. Difícil

De ciclo estándar Poco especializados y fáciles de copiar si se dispone de los medios adecuados (normalmente son caros). Fácil Williams (1992)

De ciclo rápido Basados en concepto, tecnología o ideas muy fáciles de copiar. Muy fácil

Recursos estratégicos (contexto estático) fuente de rentas

ricardianas

Ajustados a los factores estratégicos de la industria. Basados en el conocimiento. Basados en activos intangibles.

Depende

Competencias esenciales Provienen del aprendizaje organizativo. Difícil Chiva y Camisón

(2002) Capacidades dinámicas

(contexto dinámico) fuente de rentas schumpeterianas

Nuevas combinaciones de recursos y capacidades estratégicas. Muy difícil


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Debido a la complejidad inherente al propio concepto de capacidad, que hace que algunos autores consideren a ciertos factores como un recurso mientras que otros lo consideran una capacidad, nosotros nos quedaremos con las propuestas de Fernández y Suárez (1996) y de Chiva y Camisón (2002, pág. 134), que entienden el concepto de recurso en un sentido amplio, es decir, incluyendo también las capacidades.

1.2. El capital social y la generación de ventajas competitivas sostenibles.

Hemos visto cómo la teoría de recursos y capacidades ofrece una explicación de la generación de ventajas competitivas sostenibles a partir de los recursos y capacidades de la empresa. Diversos autores han señalado los requisitos que debe reunir un activo para ser considerado estratégico: accesible para la empresa e idiosincrásico, escaso y difícilmente sustituible, complementario con otros recursos de la empresa, coherente con los factores estratégicos característicos de la industria o sector, difícil de imitar y difícil de transferir a otras empresas (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Amit y Schoemaker, 1993).

Analizando estas características, puede concluirse que las capacidades basadas en recursos intangibles son las más susceptibles de generar ventajas competitivas y, por tanto, mejores resultados (Cuello de Oro, 1998; Hitt et al., 2001; Barrales y Bustinza, 2008; Cabanelas et al., 2008).

Es difícil identificar los procesos concretos que generan las capacidades (Barrales y Bustinza, 2008) debido al carácter intangible de las mismas. Es preciso, por tanto, profundizar en la identificación de los activos intangibles y en su relación con la generación de ventajas competitivas.

La mayor parte de trabajos en esta línea se han centrado tradicionalmente en la gestión del conocimiento en el interior de la empresa como fuente de innovación (Bierly y Chakrabarti, 1996; Zack, 1999; Ancori et al., 2000; Cowan et al., 2000; Zollo y Winter, 2002; Zott, 2003). Esta innovación puede ser tanto tecnológica (Swift y Hwang, 2008) como administrativa (Barrales y Bustinza, 2008).

Muchos de estos trabajos aluden a la necesidad de identificar qué características de la organización permiten que la gestión del conocimiento genere una serie de capacidades. Algunas de estas características son: que la estructura organizativa no sea rígida ni restrictiva (Feldman y Pentland, 2003; Feldman 2000 y 2003; Cohen y Bacdayan, 1994), que los miembros de la organización puedan actuar con la discrecionalidad suficiente a la hora de decidir y actuar (Feldman, 2003), que las tareas no sean repetitivas (Feldman, 2003), que la dirección tenga un fuerte compromiso y capacidad de liderazgo (Swift y Hang, 2008) y que todos los miembros de la organización participen en el diseño e implementación de la gestión del conocimiento (Swift y Hwang, 2008).


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Sin embargo, la adaptación al cambio y la innovación no dependen en exclusiva del capital humano o de las capacidades tecnológicas dentro de la empresa. Esto es así porque la innovación no puede producirse dentro de una burbuja sino en la medida en que la empresa es capaz de relacionarse con lo que ocurre en el exterior y atrapar, de este modo, nuevas ideas y tendencias que pueda posteriormente incorporar a sus productos y procesos (Cuervo, 2008).

Por lo tanto, es necesario identificar otras capacidades organizacionales basadas en activos intangibles con fuerte impacto sobre la innovación y los resultados (Barrales Molina y Bustinza Sánchez, 2008). En esta línea, comienzan a surgir trabajos que apuntan a las relaciones y al capital social de la empresa como una de estas capacidades o recursos estratégicos implicados en la mejora de los resultados de la innovación (Cabanelas et al., 2008).

Ghemawat (1986), Amit y Schoemaker (1993) y Gulati et al. (2000) señalan la importancia del acceso a los recursos como fuente de ventaja competitiva. Es decir, no se trataría tanto de poseer el recurso concreto como de tener facilidad para acceder a él en caso necesario. Esto permite enlazar la teoría de recursos y capacidades con el enfoque del capital social.

Sin salir de la teoría de recursos y capacidades, Hall (1993) considera las redes sociales (personales y empresariales) como “capacidades posicionales” generadoras de ventajas competitivas. Además, Hall propone un argumento sumamente interesante para nuestro trabajo, según el cual, no sólo las habilidades de la empresa (concretamente se habla de “capacidades funcionales”) sino también las habilidades de los stakeholders con los que la empresa se relaciona (en concreto, los trabajadores, los distribuidores y los proveedores) pueden ser consideradas como activos estratégicos.

El capital social, en la medida que permite acceder a otros recursos se revela, así, como una capacidad especialmente valiosa, lo que se debe a su intangibilidad y a las dificultades para ser copiada o transferida (Liebeskind, 1996; Schendel, 1996; Spender, 1996; Kogut y Zander, 1998; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Ribeiro et al., 2005).

Esta capacidad de acceso a recursos resulta clave en dos momentos cruciales de la actividad emprendedora:

1. En los primeros momentos del establecimiento de una empresa, un momento crítico en que fracasan muchos negocios (Stinchcombe, 1965; Freeman et al., 1983; Li y Guisinger, 1991; Florin et al., 2003; Florin et al., 2003; Neergaard y Madsen, 2004; Bamford et al., 2006; Brush et al., 2008; Sasi y Arenius, 2008; Schindehutte et al., 2008; Arribas y Vila, 2010).

2. Una vez consolidada la empresa, en el momento de hacer que el negocio crezca, al favorecer el éxito de las estrategias adoptadas con este fin (Coviello y Munro, 1997; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Tsai y Ghoshal, 1998; Arenius, 2002; Burt, 2003 y 2004; Batt y


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Purchase, 2004; Blomstermo et al., 2004; Galán y Castro, 2004; Andersson et al., 2007; Lee, 2007; Liu et al., 2008; Lahiri y Kedia, 2009; Arribas y Vila, 2010).

De hecho, para Burt (2002) el recurso más valioso del emprendedor es, precisamente, una red de relaciones muy ramificada y rica en agujeros estructurales que le permita acceder a recursos diferentes.

A modo de conclusión y recordando que hemos definido el capital social como las redes de relaciones y los recursos enraizados en dichas redes, poseer capital social supone para el emprendedor poder acceder a una serie de recursos a través de sus redes de relaciones. Por lo tanto, el capital social puede ser fuente de ventajas competitivas sostenibles en la medida en que dichos recursos sean estratégicos. De este modo, el capital social aparece como el nexo de unión de la teoría de recursos y capacidades con el enfoque de capital social y con el marketing de redes.


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2. DIMENSIONES DEL CAPITAL SOCIAL.

Koka y Prescott (2002) advierten de que la naturaleza intrínsecamente multidimensional del capital social lo convierte en un constructo cuyo valor no puede medirse de forma directa, sino a través de sus dimensiones. En el Capítulo 1 hemos visto cómo el concepto de capital social ha sido utilizado por diferentes autores de diferentes disciplinas científicas, lo que en ocasiones ha derivado en definiciones poco precisas o parciales.

Recordemos que la definición que nosotros hemos asumido es la propuesta por Batjargal (2000a, pág. 3), según la cual “el capital social se define como las redes de relaciones y los activos localizados en dichas redes”. Ello implica que, para medir el capital social de una red de relaciones, se necesita al menos caracterizar la red, por un lado, y los recursos existentes en la red, por otro. Sin embargo, y al igual que ocurre con la definición de capital social, también existe una amalgama de propuestas para caracterizar sus dimensiones. En ocasiones estas propuestas son parciales al responder a definiciones parciales.

Antes de optar por una clasificación de las dimensiones de capital social debemos responder a una cuestión previa: ¿el capital social es un recurso individual o colectivo?51

Para Ayerbe (2005) la discusión sobre si el capital social es un recurso individual o colectivo se debate entre posiciones “sobre” y “sub-sociologizadas”, según provengan de la sociología o de la antropología. En su opinión, una aproximación integral al capital social debería tener en cuenta ambas facetas y contemplar el capital social como recurso que es, al mismo tiempo, individual y colectivo.

Autores como Portes (1988) y Woolcock (1998) entienden que cada tipo de capital social (individual o colectivo) tiene su propia dinámica y que ninguno es consecuencia del otro, si bien ocasionalmente puedan interactuar y reforzarse. Frente a ellos, Durston (2000) considera que el capital social colectivo es el resultado del esfuerzo de cada individuo para reforzar su capital social individual.

Leana y Van Buren (1999) aluden a esta interrelación en función de los niveles de análisis que adoptemos. A nivel macro (una región o un país) o meso (una comunidad local, una asociación o una organización), el capital social se considera como un recurso colectivo 52 que favorece a todo el

51 Autores de referencia como Putnam (1993), Coleman (1990) o Nahapiet y Ghoshal (1998) consideran el capital social como un recurso colectivo, frente a otros como Burt (1992) o Granovetter (1973) que ponen más énfasis en la apropiabilidad o el mayor acceso a recursos del que disfrutan los individuos mejor posicionados dentro de una red.

52 Leana y Van Buren (1999) se sitúan a nivel meso y analizan el caso del capital social organizativo, al que consideran como capital social colectivo, frente al capital social individual de cada miembro de la organización.


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conjunto de integrantes de la comunidad, aunque no de forma simétrica. Sin embargo, a nivel micro, el capital social es un bien individual, puesto que diferentes individuos tendrán diferentes redes de relaciones y ocuparán posiciones distintas dentro de ellas, por lo que también tendrán diferentes niveles de capital social. De este modo, un individuo se puede beneficiar indirectamente del capital social colectivo, pero de forma diferente a cómo lo hacen otros individuos. En sentido inverso, el capital social individual contribuirá a la formación de capital social colectivo, pero no de forma directa (ya que el capital social colectivo no es la mera suma de los capitales sociales individuales).

En consecuencia, es necesario determinar con precisión a qué nivel (micro o macro, individual o colectivo) vamos a estudiar el capital social (Castro, 2005). El objeto de estudio de este trabajo es el emprendedor local y su red de relaciones. No tratamos, por tanto, del capital social de una sociedad o colectividad (nivel macro) sino del de un individuo o empresa concreta (nivel micro). La red de relaciones de un individuo puede ser muy diferente de la de otro individuo incluido en la red del primero, por lo que sus respectivos niveles de capital social serán, lógicamente, diferentes.

2.1. Caracterización multidimensional del capital social.

El funcionamiento del capital social no puede explicarse mediante un único mecanismo (Sabatini, 2009; Flap, 2002), por lo que se hace necesario recopilar todas las variables que lo componen en una clasificación multidimensional que sea acorde con la definición que hemos adoptado (capital social como red y como recursos). Siguiendo este razonamiento, Galán y Castro (2004) y Fornoni et al. (2009), caracterizan el capital social combinando la propuesta multidimensional de Batjargal (2000a y 2003) con las ideas de Coleman (1990) y Burt (1992, 2000 y 2001a) sobre cohesión y diversidad. Así, el capital social quedaría definido por tres dimensiones:

1. Capital social estructural: se refiere a la estructura o tejido general de la red de relaciones de un individuo o empresa. A su vez, el capital social estructural presenta dos subdimensiones: la “cohesión” (o “capital social de Coleman”) y la “diversidad” (o “capital social de Burt”).

2. Capital social relacional: se refiere a las características de las relaciones entre los individuos de una red e incluye variables relacionales como la confianza, la cooperación o la reciprocidad.

3. Capital social recursos: se refiere al grado en el que el conjunto de los miembros que componen la red de relaciones de un individuo poseen recursos valiosos.


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Aunque Galán y Castro se basan en el trabajo de Batjargal (2000a y 2003) para caracterizar el capital social, se apartan de este último autor al no incluir el capital social cognitivo como una dimensión del capital social. Nahapiet y Ghosal (1998) y Tsai y Ghoshal (1998) habían incorporado el capital social cognitivo como la dimensión del capital social que alude a aspectos tales como la existencia de símbolos, códigos y lenguajes comunes, así como a una historia compartida por un grupo de individuos, todo lo cual permite a estos individuos actuar como colectivo (Cicourel, 1973; Arrow, 1974; Nahapiet y Ghoshal, 1998).

Por nuestra parte, entendemos que el capital social cognitivo puede englobarse perfectamente dentro de la caracterización de la estructura de una red como indicador de la cohesión de la misma, más que como una dimensión adicional del capital social. De hecho, el resultado del estudio empírico de Tsai y Ghosal (1998) corroboraría esta idea, dado que, en contra de las hipótesis planteadas, el capital social cognitivo se comporta de forma similar al capital social estructural en tanto que afecta directa y positivamente a la formación de capital social relacional.

Hecha esta aclaración sobre el capital social cognitivo, asumimos la concepción tridimensional del capital social de Galán y Castro (2004) pero incorporando dos ideas:

1. Además de la cohesión y la diversidad, es necesario analizar el tamaño de la red de contactos del individuo para caracterizar la estructura de su red de relaciones (Greve, 1995; Burt, 2000; Flap, 2002).

2. El capital social recursos no puede referirse únicamente a los recursos que poseen los contactos de un individuo, sino también al grado en que el individuo puede acceder a esos recursos, tal y como sugiere Coleman (1988) al hablar de la “apropiabilidad” de los recursos de la red o como propone el Generador de Recursos de Snijders (1999) y Van Der Gaag y Snijders (2003) para medir el capital social.

La Tabla 2.2 muestra las dimensiones y subdimensiones que emplearemos para caracterizar de forma exhaustiva el capital social de un individuo, e indica los autores que han caracterizado total o parcialmente el capital social a través de dichas dimensiones, aunque no siempre coincidan en los términos utilizados. En los tres subapartados siguientes profundizamos en la descripción de cada una de estas dimensiones y de sus subdimensiones.


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2.2. La dimensión estructural del capital social.

El capital social de un individuo o grupo reside en sus redes de relaciones. Las propuestas sobre tipología del capital social incluidas en este apartado parten de dos supuestos: (1) diferentes estructuras de las redes de relaciones se asocian a diferentes niveles de recursos presentes en las mismas y (2) la posición que ocupa un individuo dentro de la red de termina la cantidad y calidad de los recursos a los que puede acceder a través de ella.

En los siguientes apartados comenzaremos analizando las propuestas que diferencian entre capital social vínculo, puente y nexo, atendiendo al tipo de redes que lo generan. A continuación presentaremos los argumentos de Coleman y Burt sobre los mecanismos que generan capital social: el argumento de la cohesión frente al argumento de la intermediación. Finalmente, ofreceremos una propuesta sobre las tres subdimensiones que componen el capital social estructural: tamaño, cohesión y diversidad.

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Tabla 2.2: Dimensiones del capital social. Dimensión

(autores principales)

Descripción Subdimensión / Indicador

Autores que consideran la variable para caracterizar redes o relaciones Conceptos relacionados

Número de relaciones o contactos que componen la red de relaciones de un individuo.

Tamaño

Acquaah (2007), Akizawa y Kijima (1997), Aldrich et al. (1987), Arenius (2002), Arribas y Vila (2010), Batjargal (2000a, 2003 y 2005c), Beugelsdik y Van Shaik

(2001), Björkman y Kock (1995), Brass (1984), Burt (2000, 2003 y 2004), Capaldo (2007), Coviello y Munro (1997), Degli Antoni (2007), Fornoni et al.

(2009), Flap (1991 y 2002), Florin et al. (2003), Galán y Castro (2004), Granovetter (1974 y 1992), Greve (1995), Grootaert (2001), Grootaert y

Narayan (2001), Grootaert et al. (2002), Hammarkvist et al. (1983), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Ibarra (1993), Inglehart (1994), Jack y

Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Knack (2003), Knack y Keefer (1997), Koka y Prescott (2002), Kubik et al. (2001), Landman (2004), Liao y

Welsch (2002), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Liu et al. (2008), Lyon (2005), Nahapiet y Ghoshal (1998), Narayan y Prichett (1999), Olson (1982),

Onyx y Bullen (2000), Peng y Luo (2000), Peng et al. (2005), Ribeiro et al. (2005), Rose (1999), Salmi (2000), Stone y Hughes (2002)

-Sociabilidad (Kubik et al., 2001)

Grado en que los individuos de una red están interconectados y mantienen relaciones estrechas entre ellos.

La cohesión favorece el intercambio de recursos e información, aumentando la confianza y reduciendo el oportunismo.

Cohesión (capital social de Coleman)

Adler y Kwon (2002), Arenius (2002), Andersson et al. (2007), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Andersson et al. (2007), Arenius (2002), Batjargal (2000a, 2003, 2005b, 2005c y 2007), Batjargal y Liu (2002), Batt y Purchase (2004), Björkman y Kock (1995), Blau (1977), Bordieu (1981), Burt (1992), Camelo y Valle (2005), Capaldo (2007), Chetty y Agndal (2008), Coleman (1990), Cousins et al. (2006), Coviello y Munro (1997), D’Cruz y Rugman

(1994), Degli Antoni (2007),De Silva et al. (2006), Easton y Araujo (1996), Galán y Castro (2004), Granovetter (1973, 1985 y 2005), Grootaert et al. (2002), Jack y Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Kale et al.

(2000), Keefer y Knack (2002), Koka y Prescott (2002), La Porta et al. (1997), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Lawson et al. (2007), Lee (2007), Liao y Welsch (2002), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Liu et al. (2008), Lyon

(2005), Nahapiet y Ghoshal (1998), Olson (1982), Onyx y Bullen (2002), Putnam (1995), Sabatini (2009), Salmi (1996 y 2000), Sasi y Arenius (2008),

Sorensen (2000), Souma et al. (2006), Sparrowe et al. (2001), Stone y Hughes (2002). Thoreli (1986), Tsai y Ghoshal (1998), Walker et al. (1997), Wasserman

y Faust (1994)

-Capital social vínculo o bonding (Putnam, 1995; Sabatini, 2009); -Vínculos fuertes (Granovetter, 1973); -Densidad (Wasserman y Faust, 1994; Burt, 2000; Granovetter, 2005) / Cohesión o closure (Coleman, 1988; Burt, 2000) / Limitación o constraint (Burt, 2000) / Jerarquía-centralidad (Burt, 2000) -Homofilia (Batjargal, 2003); -Polarización (Keefer y Knack, 2002); -Capital social cognitivo (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Tsai y Ghoshal, 1998) -Homogeneidad (Blau, 1977) -Sistemas cerrados (Anderson et al., 2007); -Identidad (Anderson et al., 1994); -Centralidad local (Scott, 1991; Mizruchi, 1994)

Capital social

estructural

(Batjargal, 2000a, 2000b y

2003; Flap, 2002; Fornoni et al., 2009; Nahapiet y

Ghoshal, 1998; Tsai y Ghoshal,

1998)

Tejido general de relaciones que posee una empresa o individuo.

Determinan el tipo de recursos disponibles en la red, así como las relaciones entre sus miembros.

Grado en que la red de relaciones integra a individuos diferentes o de diferentes grupos. La diversidad y los agujeros estructurales facilitan el acceso a información nueva y recursos más valiosos (por diferentes).

Diversidad (capital social

de Burt)

Adler y Kwon (2002), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Andersson et al. (2007), Arenius (2002), Andersson et al. (2007), Auh y Menguc (2005), Batjargal (2000a, 2000b, 2003 y 2005c, 2007), Batt y Purchase (2004), Blau (1977), Brass (1984), Burt (2003 y 2004), Camelo y Valle (2005), Capaldo

(2007), Galán y Castro (2004), Granovetter (1973, 1974 y 2005), Greve (1995), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Grootaert et al. (2002), Johanson

y Mattsson (1985), Kalantadiris y Bika (2006), Koka y Prescott (2002), Krackhardt (1994), Lagrosen (2005), Landman (2004), Lee (2007), Lin (1999b), Mardsen (1992), Nahapiet y Ghoshal (1998), Onyx y Bullen (2002), Ribeiro et

al. (2005), Sabatini (2009), Sasi y Arenius (2008), Sparrowe et al. (2001), Stone y Hughes (2002), Walker et al. (1997), Zak y Knack (1988)

-Capital social puente o bridging (Putnam, 1995; Sabatini, 2009); -Capital social nexo o linking (Arriagada, 2003; Woolcock, 2001; Sabatini, 2009); -Vínculos débiles / Agujeros estructurales (Granovetter, 1973); -Intermediación o brokerage (Burt, 2000); -Centralidad o betweenness centrality (Freeman, 1977); -Posición (Thorelli, 1986); -Heterofilia (Batjargal, 2003); Heterogeneidad (Blau, 1977); -Sistemas abiertos (Anderson et al., 2007); -Centralidad global (Scott, 1991; Mizruchi, 1994)

89

Confianza

Anderson et al. (1993), Arenius (2002), Batt y Purchase (2004), Batjargal (2002, 2005a, 2005b y 2005c), Batjargal y Liu, (2002), Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Björkman y Kock (1995), Capaldo (2007), Butler y Purchase (2008), Casanueva et al. (2006), Chetty y Agndal (2008), Cousins et al. (2006), Degli Antoni (2006 y 2007), De Silva et al. (2006), Easton y Araujo (1996), Foss y Koch (1996), Fukuyama (1995), Galán y Castro (2004), Galunic y Moran (1999), Granovetter (1985), Grootaert et al. (2002), Guiso et al. (2004), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Inglehart (1994), Jansson et al. (2007), Kale et al. (2000), Koka y Prescott (2002), Knack (2003), Knack y Keefer (1997), La Porta et al. (1997), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Leana y Van Buren (1999), Liao y Welsch (2002), Lin (1999b), Misztral (1996), Morgan y Hunt (1994), Nahapiet y Ghosal (1998), Putnam (1993 y 1995), Ramström (2008), Rose (1999), Salmi (2000), Sasi y Arenius (2008), Sparrowe et al. (2001), Stone y Hughes (2002), Thorelli (1986), Tsai y Ghosal (1998), Tsai (2000), Zak y Knack (1988)

Compromiso mutuo

Exclusivamente autores de marketing de relaciones y de redes: Andaleeb (1996), Anderson y Weitz (1992), Blankenburg-Holm et al. (1999), Brown et al. (1995), Butler y Purchase (2008), Gruen et al. (2000), Gundlach et al. (1995), Jap y Ganesan (2000), Kumar et al. (1995a),

Morgan y Hunt (1994), Shell (1991), Wilson y Mummalaneni (1986)

Respeto mutuo Cousins et al., (2006), De Silva et al. (2006), Degli Antoni (2007), Dyer (1996), Gulati (1995), Kale et al. (2000), Madhok (1995), Putnam (1993 y 1995),

Reciprocidad Anderson et al. (1993), Batt y Purchase (2004), Capaldo (2007), Kale et al. (2000), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Leana y Van Buren (1999), Liu et al. (2008), Putnam (1993 y 1995), Reno et al. (1993), Sasi y Arenius (2008), Stone y Hughes (2002), Taylor (1982)

Cooperación (incluye

asociacionismo para lograr objetivos comunes)

Adler y Kwon (2002), Andersson et al. (2007), Andersson et al. (2007), Auh y Menguc (2005), Batt y Purchase (2004), Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Blomstermo et al. (2004), Camarero et al. (2008), Capaldo (2007), Chang y Tseng (2005), Chetty y Agndal (2008), Galán y Castro

(2004), Gruen et al. (2000), Grootaert et al. (2002), Guiso et al. (2004), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Inglehart (1994), Knack (2003), Knack y Keefer (1997), Lahiri y Kedia (2009), Lawson et al. (2007), Leana y Van Buren (1999), Lyon (2005), Morgan y Hunt (1994),

Narayan y Prichett (1999), Olson (1982), Onyx y Bullen (2000), Portela y Neira (2002), Putnam (1993), Rose(1999), Sorensen (2000)

Resolución funcional de

conflictos Batjargal (2003); Camarero (2002), Camarero et al. (2008), Chetty y Agndal (2008), Morgan y Hunt (1994), Uzzi (1997)

Capital social

relacional

(Batjargal, 2000a, 2000b y 2003; Nahapiet

y Ghoshal, 1998; Tsai y

Ghoshal, 1998)

Características y atributos de las relaciones entre los miembros de la red. Su resultado es la mejora competitiva porque facilitan el intercambio de los recursos disponibles en la red.

Normas comunes (existencia y

cumplimiento)

Anderson et al. (1993), Camarero et al. (2008), Coleman (1988), Foss y Koch (1996), Galán y Castro (2004), Granovetter (2005), Grootaeret et al. (2002), Gulati et al. (2000), Knack y Keefer (1997), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Putnam

(1993 y 1995), Reno et al. (1993), Stone y Hughes (2002).

Capital social

recursos

(Batjargal, 2000a, 2000b y

2003; Lin, 1999b; 2001)

Cantidad y calidad de los recursos existentes en la red a los que se puede acceder.

Acquaah (2007), Andersson et al. (2007), Batjargal (2000a, 2000b y 2003), Batt y Purchase (2004), Blomstermo et al. (2004), Bordieu (1980), Burt (1992, 2003 y 2004),

Castro Abancéns (2005), Coviello y Munro (1997), Easton y Araujo (1996), Galán y Castro (2004), Greve (1995), Johanson y Mattsson (1985), Landman (2004), Grootaert et al. (2002), Lee (2007), Lin, (1999b y 2001), Lin y Dumin (1986), Lin et al. (2001), Liu et

al. (2008), Loury (1977), Meyer y Skak (2002), Nahapiet y Ghoshal (1998), Salmi (1996 y 2000), Sasi y Arenius (2008), Tsai y Ghoshal (1998), Van Der Gaag y Snijders (2003 y

2004)

-Recursos enraizados (Burt, 1992; Loury, 1977) -Recursos movilizados (Lin, 1999a; Fornoni et al., 2009) -Posiciones “accedidas” (Lin, 1999b; Lin, Fu y Hsung, 2001) -Recursos “accedidos” (Van Der Gaaj y Snijders, 2005) -Apropiabilidad de los recursos de la red (Coleman, 1988) -Utilidad de la red (Blomstermo et al., 2004)

Fuente: Elaboración propia basada en la propuesta tridimensional de Galán y Castro (2004).


90

2.2.1. El capital social vínculo, puente y nexo.

Woolcock (1998 y 2000), Putnam (1998) y Narayan (1999) hablan de tres tipos de capital social asociados a tres tipos de redes de relaciones:

1. Capital social vínculo (bonding): asociado a redes densas y cerradas con fuerte presencia de confianza y reciprocidad entre sus miembros (Stone y Hughes, 2002). El capital social vínculo sólo contribuye al bienestar de sus miembros (Narayan, 1999; Arriagada 2003). Equivaldría al concepto de vínculos fuertes de Granovetter.

2. Capital social puente (bridging): asociado a redes que incluyen miembros de diferentes grupos, lo que dota a estas redes de una mayor diversidad y permite que los recursos de un grupo sean accesibles para los miembros de otro grupo (Stone y Hughes, 2002).

3. Capital social nexo (linking): asociado a redes capaces de establecer relaciones con grupos de poder (Stone y Hughes, 2002). En ocasiones la relación con estos grupos poderosos depende de un individuo, al que podemos relacionar con los conceptos de agujero estructural de Granovetter y de intermediación (brokerage) de Burt, ya que es probable que sean individuos concretos los que están poniendo en contacto a estos grupos diferentes que, de otro modo, no se relacionarían entre sí.

En realidad, no estamos ante una caracterización multidimensional del capital social sino ante una tipología de redes, ya que los conceptos de capital social vínculo, puente y nexo no aluden a diferentes dimensiones del capital sino a diferentes tipos de redes en que cada una de sus dimensiones (como la diversidad o la cohesión) alcanzan distintos valores (Sabatini, 2009).

2.2.2. Los argumentos de Coleman y Burt: la cohesión frente a la intermediación.

La dimensión estructural enlaza el enfoque del capital social con la teoría de redes sociales de Granovetter. Aquí se encuadran los trabajos de Granovetter (1973 y 2005) sobre vínculos fuertes (strong ties) y vínculos débiles (weak ties) y el de Burt (2000 y 2001a) sobre los mecanismos de cohesión (closure) e intermediación (brokerage) a través de los cuales los individuos aprovechan los recursos presentes en las redes.

Coleman (1990) identifica el capital social con estructuras sociales suficientemente cohesionadas para asegurar la confianza y la competitividad. La confianza mutua favorece la cooperación entre los


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miembros de la red y permite a cada uno de ellos apoyarse en el resto para conseguir sus objetivos individuales. Frente a este argumento, según el cual la cohesión de una red es el origen de los efectos beneficiosos del capital social, Burt propone que existen otras características de las redes que también proporcionan ventajas a sus miembros.

Burt (1992) retoma el argumento de los agujeros estructurales para identificarlos explícitamente con el capital social. Hablar de capital social es hablar de ventajas competitivas, tal y como sugieren las definiciones de Putnam, Coleman y Bordieu, así como los trabajos de Granovetter sobre redes sociales: los individuos o grupos mejor conectados obtendrán mejores resultados (Burt, 2000 y 2001a).

Para Burt existen dos tipos de dimensiones del capital social: las que explican el funcionamiento de las redes y las que describen la estructura de las redes.

Entre las primeras están los mecanismos que explican el intercambio de información en las redes (Burt, 2000, 2001a y 2001b; Lee, 2007): la “cohesión” o “cierre” (network closure) y la “intermediación” (network brokerage). La cohesión es la característica de las redes que favorece la información perfecta entre sus miembros (Burt, 2000), mientras que la intermediación es el mecanismo por el que un individuo que ocupa un agujero estructural en una red controla los flujos de información y de recursos entre los miembros de la red (Burt, 1992).

El segundo tipo de dimensiones del capital social incluye aquéllas que describen las redes y que hacen que predomine la cohesión o la intermediación como mecanismos de acceso a recursos. Estas dimensiones son cuatro: la limitación de la red (constraint), la densidad de la red (network density), la jerarquía-centralidad de la red (network hierarchy) y el tamaño de la red (network size). Las tres primeras favorecen la cohesión (network closure) como mecanismo de acceso a los recursos, mientras que la cuarta (tamaño) favorece la aparición de agujeros estructurales y las posibilidades de intermediación (brokerage):

1. La limitación (constraint) se refiere al grado en que una red tiene contactos redundantes, es decir, al grado en que cada miembro de una red está conectado con el resto y no necesita contactos intermedios para llegar a otro miembro. Cuanta más limitación exista en una red, mayor será la cohesión de la misma (network closure). Este concepto de limitación equivale al concepto de densidad de Granovetter.

2. La densidad es “la fuerza media de los contactos de una red” (Burt, 2000, pág. 35). La fuerza media se calcula como la proporción de contactos de una red que tienen vínculos fuertes frente a los que tienen vínculos débiles. En otros términos, podríamos hablar del grado en que los individuos de una red mantienen una relación estrecha. De este modo, las redes con estructuras densas tendrán más cohesión.


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3. La jerarquía de una red indica hasta qué punto la red está organizada en torno a un único contacto. Para Burt, la jerarquía está relacionada con la cohesión (al igual que la limitación y la densidad). El inconveniente de las redes jerarquizadas es que limitan la posibilidad de que el resto de los miembros de la red ocupen agujeros estructurales y pongan en contacto a este tipo de redes con otros grupos.

4. Finalmente, el tamaño es el número de miembros de una red (Burt, 2000) y se relaciona negativamente con la limitación y, por tanto, con la cohesión de la red. Al contrario que la jerarquía, el tamaño tiene efectos positivos porque permite la aparición de agujeros estructurales.

Aunque Burt admite que las redes cohesionadas también son fuente de recursos, se decanta por la intermediación como verdadera fuente de capital social, en tanto que favorece la aparición de ideas innovadoras que otorgan ventajas competitivas al intermediario (Burt, 1992, 2000, 2001 y 2003). Estas ideas innovadoras y la capacidad de intermediación son una fuente de recursos especialmente valiosa para los emprendedores (Greve, 1995; Burt, 2000; Jack y Anderson, 2002; Kalantadiris y Bika, 2006).

Contrastando los argumentos de Coleman y de Burt, Casanueva et al. (2006) establecen dos dimensiones para caracterizar la estructura de una red de relaciones: el “capital social de Burt” o diversidad de la red frente al “capital social de Coleman” o cohesión de la red.

2.2.3. Caracterización del capital social estructural.

Por nuestra parte, consideramos que el capital social estructural, en tanto que alude a la forma o estructura de cada una de las redes de relaciones, puede caracterizarse a través del tamaño (Flap, 1992 y 2004; Burt, 2000; Ribeiro et al., 2005), la cohesión (Coleman, 1990; Casanueva et al., 2006) y la diversidad (Granovetter, 1973 y 1985; Burt, 1992 y 2000; Ribeiro et al., 2005; Casanueva et al., 2006) de dichas redes.

A partir de los trabajos de los autores que han tratado cada una de estas dimensiones (ver Tabla 2.3) daremos una definición de cada una de ellas:

1. Por tamaño de una red entendemos el número de individuos que la integran.

2. La cohesión de una red se refiere a la cercanía y densidad de los contactos entre sus miembros, así como a la existencia de códigos y valores comunes que permitan a estos


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miembros identificarse con el grupo. Recordemos, sobre este punto, que Nahapiet y Ghoshal (1998) y Tsai y Ghoshal (1998) consideran el capital estructural (junto con el capital social relacional y el capital social cognitivo) como una dimensión del capital social. En el epígrafe anterior hemos explicado que nosotros identificamos el capital social cognitivo como parte del capital social estructural y, en concreto, de la subdimensión cohesión

3. La diversidad alude a la capacidad de una red para integrar en ella a individuos diferentes.

Tabla 2.3: Dimensiones utilizadas para describir la estructura de las redes de relaciones en contexto del análisis de redes y capital social.

Dimensión Autores que contemplan la variable53 para describir las redes de relaciones

Cohesión54

Adler y Kwon (2002), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Andersson et al. (2007), Arenius (2002), Batjargal (2000a, 2003, 2005b, 2005c y 2007), Batjargal y Liu (2002), Batt y Purchase (2004), Björkman y Kock (1995), Burt (1992), Camelo y Valle (2005), Capaldo (2007), Chetty y Agndal (2008), Coleman (1988), Cousins et al. (2006), Coviello y Munro (1997), D’Cruz y Rugman (1994), Degli Antoni (2007), Easton y Araujo

(1996), Galán y Castro (2004), Granovetter (1973, 1985 y 2005), Jack y Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Kale et al. (2000), Keefer y Knack (2002), Koka y Prescott (2002), La Porta et al. (1997), Lahiri y Kedia

(2009), Landman (2004), Lawson et al. (2007), Lee (2007), Liao y Welsch (2002), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Liu et al. (2008), Lyon (2005), Nahapiet y Ghoshal (1998), Olson (1982), Onyx y Bullen

(2002), Putnam (1995), Rose (1999), Sabatini (2009), Salmi (1996), Sasi y Arenius (2008), Sorensen (2000), Souma et al. (2006), Thoreli (1986), Tsai y Ghoshal (1998), Walker et al. (1997)

Diversidad

Adler y Kwon (2002), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Andersson et al. (2007), Arenius (2002), Auh y Menguc (2005), Batjargal (2000a, 2000b, 2003, 2005c y 2007), Batt y Purchase (2004), Brass (1984), Burt (2001, 2002, 2003 y 2004), Camelo y Valle (2005), Capaldo (2007), Galán y Castro (2004), Granovetter

(1973, 1974 y 2005), Greve (1995), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Johanson y Mattsson (1985), Kalantadiris y Bika (2006), Koka y Prescott (2002), Krackhardt (1994), Lagrosen (2005), Landman (2004), Lee

(2007), Lin (1999b), Lee (2007), Nahapiet y Ghoshal (1998), Onyx y Bullen (2002), Ribeiro et al. (2005), Sabatini (2009), Sasi y Arenius (2008), Walker et al. (1997), Zak y Knack (1988)

Tamaño

Acquaah (2007), Akizawa y Kijima (1997), Aldrich et al. (1987), Arenius (2002), Arribas y Vila (2010), Batjargal (2000a, 2003 y 2005c), Beugelsdik y Van Shaik (2001), Björkman y Kock (1995), Brass (1984), Burt (2000, 2003 y 2004), Capaldo (2007), Coviello y Munro (1997), Degli Antoni (2007), Flap (1991 y 2002), Florin et al. (2003), Fornoni et al. (2009), Galán y Castro (2004), Granovetter (1974), Greve (1995), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Grootaeret et al. (1999), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Ibarra (1993), Inglehart (1994), Jack y Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Knack (2003), Knack y Keefer (1997),

Koka y Prescott (2002), Kubik et al. (2001), Landman (2004), Liao y Welsch (2002), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Liu et al. (2008), Lyon (2005), Nahapiet y Ghoshal (1998), Narayan y Prichett (1999), Olson

(1982), Onyx y Bullen (2000), Peng et al. (2005), Peng y Luo (2000), Putnam (1993), Rose (1999), Ribeiro et al. (2005), Salmi (1996); Sasi y Arenius (2008), Sorensen (2000), Sparrowe et al. (2001), Tsai y Ghoshal (1998),

Walkert et al. (1997)

53 Para caracterizar el capital social estructural se utilizan dimensiones y variables similares a las utilizadas por el marketing de relaciones para describir la “posición en la red” (Johanson y Mattsson, 1985), por lo que pueden considerarse conceptos equivalentes aunque hayan surgido de forma paralela en los enfoques del capital social y del marketing de relaciones.

54 Incluye a los autores que se refieren explícitamente al capital social cognitivo (Arenius, 2002; Nahapiet y Ghoshal, 1998: Tsai y Ghoshal, 1998).


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2.3. La dimensión relacional del capital social.

2.3.1. La dimensión relacional de las redes desde las perspectivas del capital social y del marketing de relaciones.

La estructura de las redes no es suficiente para caracterizar el capital social. En las definiciones fundacionales ya encontramos conceptos como normas y valores (Putnam, 1997), confianza y cooperación (Coleman, 1990) o confiabilidad55 (Bordieu, 1986) que no hablan sólo de la forma de las redes sino también de la naturaleza de las relaciones de los individuos que las integran.

Como trabajos más relevantes entre los que inciden que inciden en la necesidad de incluir la naturaleza de las relaciones en el análisis de las redes y el capital social, destacamos los de Granovetter (1985 y 1992), Nahapiet y Ghoshal (1998) y Tsai y Ghoshal (1998) y Adler y Kwon (2002).

En primer lugar citamos el trabajo de Granovetter (1985) sobre el enraizamiento (embeddedness) y el componente social de las relaciones económicas. Según su argumento, las relaciones sociales subyacen a las relaciones económicas o, dicho en términos de enraizamiento, la acción económica está enraizada en estructuras de relaciones sociales (Granovetter, 1985; pág. 481). Por un lado, muchas relaciones económicas se construyen sobre la base de una relación social previa, como ocurre por ejemplo en el caso de los socios fundadores de empresas nuevas (Sasi y Arenius, 2008). En el sentido contrario, podríamos añadir que también una relación puramente económica o transaccional entre dos partes que se repita en el tiempo terminará teniendo un componente social. Granovetter señala además que tanto la estructura de las redes de relaciones como su naturaleza personal (o social) generan confianza y previenen el oportunismo, condiciones éstas que son necesarias para que las relaciones económicas sean exitosas.

Continuando con este argumento, Granovetter (1992) diferencia entre “enraizamiento estructural” y “enraizamiento relacional”. El primero se refiere a la forma de la red de relaciones, esto es, a la configuración de los contactos entre los individuos que conforman un grupo. En cambio, el enraizamiento relacional describe la naturaleza de las relaciones mantenidas entre las partes a lo largo del tiempo, es decir, describe cómo son los vínculos que unen a los miembros de la red.

Por su parte, Nahapiet y Ghoshal (1998) y Tsai y Ghoshal (1998) identifican el capital social relacional con variables que podemos encontrar en la literatura sobre marketing de relaciones, como la confianza, las normas y obligaciones comunes o la identificación con la otra parte. Según estos

55 Confiabilidad (trustworthy) es un componente del capital social que se define como el grado en que un individuo inspira confianza (trust) al resto del grupo (Tsai y Ghosal, 1998; Tsai, 2000; Onyx y Bullen, 2000; Batjargal, 2002 y 2005b). En realidad, Bordieu (1986) habla del crédito del individuo que está dentro de un grupo, concepto éste que puede entenderse como equivalente a la confiabilidad.


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autores, el capital social relacional favorece el intercambio de recursos y, por tanto, la creación de capital intelectual y la innovación.

Adler y Kwon (2002) advierten de que la literatura sobre capital social que se centra en estructura formal de los vínculos que forman la red (capital social estructural) se sitúa en el ámbito de la sociología y la teoría de redes sociales, mientras que la literatura enmarcada en otras ciencias sociales como la economía y la ciencia política se centra más en el contenido de dichos vínculos (capital social relacional). Estos autores vinculan el componente relacional de las redes con el grado de enraizamiento entre las relaciones sociales y el resto de relaciones (que clasifican en relaciones jerárquicas y relaciones de mercado).

El capital social relacional se ha asociado a dos factores: la duración en el tiempo de los vínculos y la cohesión de las redes. Por un lado, el capital social es la consecuencia de la permanencia en el tiempo de una relación y del comportamiento histórico de las partes (Gulati et al., 2000; Granovetter, 1992). Así, las redes estables en el tiempo favorecen la aparición de capital social relacional (Batjargal, 2002). El capital social relacional también está estrechamente vinculado a la cohesión de las redes (Cousins et al., 2006). En este sentido, las redes densas formadas por vínculos fuertes permiten desarrollar comportamientos caracterizados por la solidaridad, la reciprocidad, la confianza y el cumplimiento efectivo de normas y sanciones (Granovetter, 1985; Flap, 2002).

Por todo lo visto, podemos definir el capital social relacional como las características y atributos de las relaciones que describen el funcionamiento de los vínculos entre los miembros de una red (Batjargal, 2000a y 2003; Casanueva et al., 2006).

Llegados a este punto merece la pena hacer una reflexión sobre el marco teórico en que se basa este trabajo y, más concretamente, sobre los enfoques del marketing de relaciones y del capital social.

Ya se ha explicado cómo el marketing relacional se ha aplicado principalmente al estudio de relaciones entre empresas o entre la empresa y sus consumidores, mientras que los conceptos de capital social, con un origen sociológico y político, se han aplicado al estudio de las relaciones sociales entre grupos de individuos o sociedades enteras.

Dentro del marketing relacional, el enfoque de redes se ha señalado como el más adecuado para estudiar el fenómeno del desarrollo local a través de la figura del emprendedor (Johannisson y Nilsson, 1989; Johannisson, 2003 y 2006). Vemos así cómo el marketing de relaciones y el enfoque de redes confluyen con el enfoque del capital social cuando el objeto de estudio son los emprendedores locales, cuyas relaciones económicas y relaciones sociales están profundamente enraizadas.


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Considerar estos enfoques de forma conjunta resulta especialmente útil a la hora de caracterizar las redes de los emprendedores ya que, paralelamente a las dimensiones estructural y relacional del capital social, en el marketing relacional se han utilizado las dimensiones “estructura” y “proceso” para describir las relaciones comerciales a largo plazo (Zaheer y Venkatraman, 1995; Fichman y Goodman, 1996). La estructura refleja el nivel de integración56 entre las partes (Blois, 1972), mientras que el proceso refleja el grado de acción conjunta de las partes (Heide y John, 1990). Observamos, por tanto, un paralelismo entre los conceptos de estructura relacional y capital social estructural, y entre los conceptos de proceso relacional y capital social relacional:

1. Frente a los intercambios discretos, la estructura de las relaciones bilaterales orientadas al largo plazo se caracterizarán por un mayor alcance o contenido del acuerdo (complejidad, variedad e interrelación de las funciones intercambiadas), unas mayores expectativas de continuidad y la existencia de unos valores, creencias y cultura similares. Si trasladamos estos conceptos pensados para una relación bilateral a una red de individuos, estaríamos hablando de grupos de individuos que están muy interrelacionados entre sí, que comparten una cultura común (capital social cognitivo) y que mantienen relaciones estables en el tiempo, es decir, estaríamos aludiendo directamente a la subdimensión cohesión del capital social estructural.

2. Respecto del proceso relacional, al menos dos de sus variables típicas también están presentes en el enfoque del capital social: la cooperación57 y el proceso de control de las relaciones. La cooperación es propia de las redes donde existe un intercambio fluido de recursos, mientras que el control aparece sobre todo en aquellas redes en las que los comportamientos de sus miembros son conocidos (y, en caso de oportunismo, sancionados) por el resto del grupo.

2.3.2. Caracterización del capital social relacional.

La dimensión relacional del capital social alude a las características de las relaciones entre los individuos que forman dichas redes o, lo que es lo mismo, a cómo se relacionan entre ellos. Muchas definiciones de capital social hacen referencia explícita a estas variables relacionales. Por ejemplo, podemos recordar las definiciones de capital social de Coleman (1990) (“...confiar en los demás” y

56 Blois (1972) y Zaheer y Venkatraman (1995) hablan de “grado de cuasi-integración vertical”, ya que están analizando las relaciones entre empresas u organizaciones.

57 Esto se hace especialmente patente si asimilamos la variable cooperación al asociacionismo, el cual ha sido ampliamente tratado en la literatura sobre capital social (Olson, 1982; Putnam, 1993 y 1995; Helliwell, 1996; Helliwell y Putnam, 1995; Inglehart, 1995; Narayan y Prichett, 1999; Portela y Neira, 2002; Lyon, 2005).


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“cooperar”; “la existencia de normas efectivas constituye una forma de capital social”), de Putnam et al. (1993) (“... confianza, normas...”), de Fukuyama (1996) (“...predominio de la confianza...”), del Banco Mundial (“...conjunto de normas...”) o de Lechner (1999) (“cooperación y confianza”). El respeto mutuo también se ha utilizado para caracterizar las relaciones que conforman el capital social (Cousins et al., 2006, Putnam, 1993 y 1995). En ocasiones el capital social se asocia a única variable relacional: la confianza (Fukuyama, 1996; Guiso et al., 2004). La Tabla 2.4 recopila los principales trabajos que, dentro de la literatura de capital social y de la teoría de redes, han utilizado alguna de las variables anteriores para describir las relaciones entre los miembros de una red o grupo.

Tabla 2.4: Variables utilizadas para describir las relaciones en el contexto del análisis de redes y capital social.

Variable considerada Autores que contemplan la variable para describir las redes de relaciones

Cooperación

(incluye asociacionismo para lograr objetivos comunes)

Adler y Kwon (2002), Andersson et al. (2007), Auh y Menguc (2005), Batt y Purchase (2004), Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Blomstermo et al. (2004), Camarero et al. (2008), Capaldo (2007), Chang y Tseng (2005), Chetty y Agndal (2008), Galán y Castro (2004), Gruen et al.

(2000), Guiso et al. (2004), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Inglehart (1994), Knack (2003), Knack y Keefer (1997), Lahiri y Kedia (2009), Lawson et al. (2007), Lyon (2005),

Narayan y Prichett (1999), Olson (1982), Onyx y Bullen (2000), Portela y Neira (2002), Putnam (1993), Rose (1999), Sorensen (2000)

Resolución conjunta de conflictos Batjargal (2003), Camarero et al. (2008), Chetty y Agndal (2008), Uzzi (1997)

Normas comunes

(existencia y cumplimiento)

Anderson et al. (1993), Camarero et al. (2008), Coleman (1988 y 1990), Foss y Koch (1996), Galán y Castro (2004), Granovetter (2005), Gulati et al. (2000), Knack y Keefer (1997), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Nahapiet y Ghoshal,

(1988), Putnam (1993 y 1995), Reno et al. (1993)

Respeto mutuo Cousins et al., (2006), De Silva et al. (2006), Degli Antoni (2007), Dyer (1996), Gulati (1995), Kale et al. (2000), Madhok (1995), Putnam (1993 y 1995),

Confianza

Anderson et al. (1993), Arenius (2002), Batt y Purchase (2004), Batjargal (2002, 2005a, 2005b y 2005c), Batjargal y Liu, (2002), Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Björkman y Kock (1995), Butler y Purchase (2008), De Silva et al. (2006), Capaldo (2007), Casanueva et al. (2006), Chetty y Agndal (2008), Cousins et al. (2006), Degli Antoni (2006 y 2007), Easton y Araujo

(1996), Foss y Koch (1996), Fukuyama (1995), Galán y Castro (2004), Galunic y Moran (1999), Granovetter (1985), Guiso et al. (2004), Helliwell (1996), Helliwell y Putnam (1995), Inglehart

(1994), Jansson et al. (2007), Kale et al. (2000), Koka y Prescott (2002), Knack (2003), Knack y Keefer (1997), La Porta et al. (1997), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Liao y Welsch

(2002), Lin (1999b), Misztral (1996), Nahapiet y Ghosal (1998), Onyx y Bullen (2000), Putnam (1993 y 1995), Ramström (2008), Rose (1999), Salmi (2000), Sasi y Arenius (2008), Sparrowe et al. (2001), Stone y Hughes (2002), Thorelli (1986), Tsai y Ghosal (1998), Tsai (2000), Zak y

Knack (1988)

Reciprocidad Anderson et al. (1993), Batt y Purchase (2004), Capaldo (2007), Coleman (1988), De Silva et al. (2006), Kale et al. (2000), Lahiri y Kedia (2009), Landman (2004), Liu et al. (2008), Onyx y

Bullen (2000), Putnam (1993 y 1995), Reno et al. (1993), Sasi y Arenius (2008), Stone y Hughes (2002), Taylor (1982)


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A pesar de la presencia de todas estas variables relacionales en el enfoque de capital social, es el marketing de relaciones el que ha tratado de forma más detallada cada una de las dimensiones que describen las relaciones, si bien este análisis se ha hecho sobre todo para describir relaciones bilaterales pero no redes de relaciones. Así, la diversidad y el tamaño de la red de relaciones no son aplicables cuando lo que valoramos es una simple relación bilateral. Por otro lado, hay que recordar que las variables compromiso y resolución funcional de conflictos apenas se han usado en la literatura de capital social, si bien creemos importante incluirlas dentro de la dimensión relacional del capital social. La Tabla 2.5 compara las dimensiones consideradas para caracterizar el capital social estructural y relacional, por un lado, y las relaciones bilaterales a largo plazo, por el otro.

Tabla 2.5: Paralelismo entre las dimensiones del capital social y las relaciones bilaterales.

Caracterización de la red de relaciones Caracterización de la relación bilateral

Dimensiones Variables Variables Dimensiones

Cohesión

(incluye capital social cognitivo)

Contenido del acuerdo

Expectativas de continuidad

Normas sociales

Diversidad NO APLICABLE

Capital social estructural

Tamaño NO APLICABLE

Estructura de la relación

Cooperación Acción conjunta o cooperación

(ya incluida en capital social cognitivo) Comunicación

APLICABLE Resolución funcional de conflictos

Normas comunes (cumplimiento efectivo) Proceso de control

Respeto mutuo APLICABLE58

Confianza Confianza

Capital social relacional

Reciprocidad Compromiso mutuo

Proceso de la relación

Fuente: Elaboración propia basada en las dimensiones del capital social propuestas por Castro (2005) y Casanueva et al. (2006) y de las relaciones comerciales propuestas por Camarero (2002).

58 El respeto mutuo (variable de capital social) se podría también considerar como una variable de proceso de la relación bilateral (marketing de relaciones), en tanto que describe el comportamiento de las partes.


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Si integramos las aportaciones de los dos enfoques (capital social y marketing relacional), estaremos en mejores condiciones de caracterizar el capital social relacional en función de las siguientes variables: cooperación, resolución conjunta de conflictos, cooperación, cumplimiento efectivo de normas y compromiso, respeto mutuo, confianza y reciprocidad.

La cooperación es la disposición de los miembros de una red para realizar esfuerzos conjuntos en beneficio del grupo (Gulati y Singh, 1999; Grootaert et al., 2002; Casanueva el al., 2006). La acción colectiva es una forma de cooperación (Grootaert et al., 2002; Sorensen, 2000) que Putnam et al. (1993) relacionan con el asociacionismo voluntario, ya que las asociaciones son grupos de carácter formal que persiguen intereses comunes (Knack y Keefer, 1997; Helliwell, 1996; Degli Antoni, 2007).

La resolución funcional del conflicto es un concepto muy presente en diferentes trabajos empíricos del ámbito del marketing de relaciones, tanto para analizar relaciones a nivel dual (Anderson y Narus, 1990; Brown et al., 1995; Kumar et al., 1995a; Mohr y Spekman, 1994), como redes focales (Camarero, 2002) o multilaterales (Chetty y Agndal, 2008). Sin embargo, esta variable apenas se menciona en los trabajos teóricos sobre capital social y, cuando lo hace, toma la forma de resolución conjunta (dialogada y acordada) del conflicto (Uzzi, 1997; Kale et al., 2000; Batjargal, 2003). Los desacuerdos y conflictos son inherentes a las relaciones pero no tienen por qué tener consecuencias negativas para el mantenimiento de las mismas: la resolución funcional de conflictos es un mecanismo de resolución de conflictos que favorece la preservación de los compromisos y, por tanto, de la relación a largo plazo, ya que se basa en la resolución conjunta de problemas para encontrar soluciones mutuamente satisfactorias que refuercen la relación; frente a la resolución funcional de conflictos tendríamos la resolución destructiva de conflictos, que implica actitudes como la dominación por el más fuerte o la búsqueda de salidas para no encarar directamente los problemas (Camarero, 2002).

La existencia de normas que rigen las relaciones entre los miembros de la red se suele considerar como parte del capital social cognitivo (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Liao y Welsch, 2007). Sin embargo, la mera existencia de normas y sanciones no parece suficiente. Las normas deben tener un cumplimiento efectivo para evitar las conductas oportunistas y para sancionarlas en caso de que se produzcan. Que una norma exista y se cumpla de forma efectiva implica que es el grupo el que tiene el derecho de controlar si la acción de un individuo ha sido la correcta (Coleman, 1990). Este control grupal se da con mayor facilidad en las redes cohesionadas (Coleman, 1988; Liao y Welsch, 2003; Lee, 2007). En definitiva, hablar del cumplimiento efectivo de las normas es hablar de cómo interactúan los miembros del grupo, es decir, de capital social relacional.

El respeto mutuo se ha considerado parte de la definición de capital social (Putnam, 1993 y 1995) y también como variable específica del capital social relacional (Kale et al., 2000; Cousins et al., 2006). El respeto es un sentimiento de aprecio hacia la otra parte y surge a medida que la relación se mantiene en el tiempo (Gulati, 1995; Madhok, 1995; Dyer, 1996). Autores del ámbito del marketing


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relacional como Grönroos (1990) utilizan el respeto, entendido como consideración hacia la función desempeñada por la otra parte, para caracterizar las relaciones.

Al igual que el marketing de relaciones 59, la literatura de capital social también ha usado con profusión la confianza para caracterizar el capital social relacional. La confianza en el grupo se entiende como la creencia en que el resto de miembros de la red no se comportarán de forma perjudicial para cada miembro y que no actuarán de forma oportunista (Kale et al, 2000; Grootaert et al., 2002; De Silva et al., 2006).

El compromiso mutuo ha sido ampliamente tratado en la literatura de marketing relacional60. Aunque la literatura sobre capital social apenas se refiere a esta variable, encontramos un concepto equivalente en la reciprocidad entre los miembros de la red. La reciprocidad alude al grado en que los individuos de un grupo están dispuestos a trabajar en favor del resto con la esperanza de que ese favor les sea devuelto en caso de necesitarlo (Onyx y Bullen, 2000; Stone y Hughes, 2002).

A modo de conclusión, creemos firmemente que las aportaciones del enfoque de capital social y del marketing relacional se enriquecen mutuamente. Así, el enfoque de capital social complementa al marketing de relaciones a la hora de caracterizar la estructura de las redes, mientras que el marketing de relaciones completa la caracterización del capital social relacional al introducir variables como el compromiso y la resolución funcional de conflictos. La complementariedad de ambos enfoques, presente en todo este trabajo, se hace especialmente patente al hablar de capital social relacional.

2.4. La dimensión recursos del capital social.

2.4.1. Los recursos enraizados en las redes de relaciones.

Muchos autores de capital social no consideran los recursos disponibles en una red como parte del capital social sino, en todo caso, como una consecuencia del mismo (Coleman, 1990; Putnam, 1993; Fukuyama, 1996; Adler y Kwon, 2002). Frente a ellos, otros autores incluyen claramente los recursos como parte del capital social. Así, Bordieu (1986) define explícitamente el capital social como “recursos

59 En el ámbito relacional, cabe destacar el modelo confianza-compromiso de Morgan y Hunt (1994) en el que estas dos variables actúan como facilitadoras de la relación.

60 Además del ya citado trabajo de Morgan y Hunt (1994), destacan los trabajos de Andaleeb (1996), Anderson y Weitz (1992), Blankenburg-Holm y Eriksson (2000), Brown et al. (1995), Butler y Purchase (2008), Dwyer et al. (1987), Ganesan (1994), Geyskens et al. (1999), Gruen et al. (2000), Gundlach et al. (1995), Jap y Ganesan (2000), Kumar et al. (1995a y 1995b), Mohr y Spekman (1994), Ramström (2008), Siguaw et al. (1998).


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reales o potenciales”. De forma similar, para Nahapiet y Ghoshal (1988, pág. 243) el capital social es “la suma de los recursos actuales y potenciales enraizados en, accesibles a través de, o derivados de las redes de relaciones de un individuo u organización”.

Burt (1992), Batjargal (2000a y 2003), Nahapiet y Ghoshal (1998) y Tsai y Ghoshal (1998) consideran estos recursos enraizados como una dimensión del capital social claramente separada de las otras (estructural, relacional y, en su caso, cognitiva). La dimensión recursos (resource embeddedness) se refiere al grado en que una red de contactos contiene recursos útiles (Batjargal, 2000a y 2003).

Incluir la dimensión recursos dentro del capital social tiene tres implicaciones importantes para nuestro trabajo:

1. Dota de pleno sentido a la palabra “capital”. Aunque se trate de un capital intangible y socialmente adquirido, el capital social, en cuanto que es fuente de recursos, se puede utilizar para obtener resultados en el futuro.

2. Aunque el capital social reside en las redes, la dimensión recursos sitúa al individuo como unidad de análisis61, en tanto que es el individuo (o la empresa) quien puede apropiarse de los recursos enraizados en sus redes de relaciones y dotarlos de un sentido económico. Aunque los recursos pertenecen a la red de relaciones, es el individuo el que puede acceder a ellos para obtener sus propios resultados. En definitiva, es el individuo quien “pone a trabajar” el capital para conseguir un beneficio.

3. La naturaleza intangible y socialmente adquirida del capital social lo convierte en un recurso complejo, difícil de imitar o de transferir a otro contexto (Leana y Van Buren, 1999), más próximo a una capacidad dinámica que a un simple recurso. Estamos, por tanto, ante un recurso especialmente valioso y susceptible de generar ventajas competitivas sostenibles (Batjargal, 2000b).

La estructura de las redes (capital social estructural) y las características relacionales (capital social relacional) explican los mecanismos que facilitan el acceso a recursos. La estructura de las redes puede incluso explicar alguna característica de dichos recursos, como el hecho de que sean “diferentes” y, por tanto, susceptibles de utilizarse para innovar (Granovetter, 1973; Burt, 1992).

61 Batjargal (2000b) señala que para estudiar los comportamientos emprendedores hay que considerar al individuo como unidad de análisis del capital social.


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El valor del capital social recursos puede residir en la riqueza, poder o estatus social de las personas o instituciones con las que un individuo mantiene contactos (Lin, 1982). Así, los recursos obtenidos a través del contacto con los miembros de una institución importante, como una gran empresa, probablemente tengan una utilidad diferente que la de los obtenidos del contacto con los miembros de, por ejemplo, una asociación cultural (Lin, 1999b). Siguiendo este planteamiento, encontramos técnicas para medir el valor del capital social recursos de un individuo a través del estatus y la variedad de sus contactos como el Generador de Nombres62 (Laumann, 1996; Wellman, 1979; McCallister y Fischer, 1978; Burt, 1984) y el Generador de Posiciones63 (Lin y Dumin, 1986; Lin, Fu y Hsung, 2001).

Sin embargo, aunque el estatus de los contactos de un individuo esté asociado a la posesión de recursos valiosos (sobre todo de tipo económico y profesional), parece más exacto evaluar directamente si los contactos de un individuo poseen realmente esos recursos y si los compartirían con él en caso necesario. Ésta es, precisamente, la metodología que sigue el Generador de Recursos64 (Snijders, 1999; Van Der Gaag y Snijders, 2005).

Por todo ello, el capital social recursos de un individuo debe interpretarse como el grado en que sus redes de relaciones contienen recursos que son útiles para sus propósitos y a los que podría acceder en caso necesario. La utilidad o valor y la accesibilidad de los recursos se constituyen, así, en dos requisitos para poder hablar de esta dimensión del capital social. Una red puede ser rica en recursos útiles para la vida diaria (ej.: el individuo que tiene una familia cohesionada que podría cuidar de sus hijos en su ausencia), para el desarrollo profesional (ej.: tener una amplia red de contactos profesionales que permitan al individuo encontrar un empleo mejor o encontrar otro empleo en el mismo sector en caso de perder su trabajo) o para su actividad empresarial (ej.: tener contactos con empresarios e instituciones de otros países que faciliten sus planes de internacionalización). Dependiendo del objetivo a lograr o del rol que, en un momento dado, asuma un individuo (padre, empresario, trabajador) necesitará acceder a un tipo de recursos o a otros y, para ello, movilizará un tipo de contactos u otros. Este matiz de la “accesibilidad en el momento oportuno” es importante a la hora de cuantificar el capital social recursos de un individuo u organización.

62 El individuo genera una lista de nombres de personas a las que conoce y luego evalúa la capacidad de cada una de ellas para aportarle diferentes recursos.

63 El individuo debe señalar si entre sus contactos existen personas de una serie de posiciones sociales y profesionales detalladas en una lista.

64 A diferencia del Generador de Nombres y del Generador de Posiciones, en el Generador de Recursos se pregunta al individuo si entre sus contactos hay alguna persona que posee una serie de recursos considerados útiles. Estos recursos son muy amplios y van desde los recursos útiles para la vida personal y familiar hasta los recursos orientados a la vida profesional y empresarial.


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2.4.2. Caracterización del capital social recursos del emprendedor local.

El capital social es un factor crítico para el éxito de las nuevas empresas y, probablemente, la mayor aportación del emprendedor a su empresa (Bamford et al., 2006; Arribas y Vila, 2010). Este capital social se genera tanto en las redes internas (Bolino et al., 2002) como en las redes externas de la empresa (Koka y Prescott, 2002).

Batjargal (2000b) habla de la “versatilidad emprendedora” como esa característica de los emprendedores con éxito que consiste en la capacidad (1) para detectar qué recursos son verdaderamente necesarios en cada momento y en cada contexto y (2) para aprovechar las redes que contengan esos recursos o construir nuevas redes (redes ad hoc) para conseguirlos.

En esta línea argumental, definiremos el capital social recursos del emprendedor local como la capacidad de éste para acceder a recursos útiles para su negocio a través de sus redes de relaciones (Coleman, 1988; Lin, Fu y Hsung, 2001; Van Der Gaaj y Snijders, 2005).

Ahora bien, ¿qué recursos son relevantes para el éxito empresarial en el caso de los emprendedores? Para responder a esta pregunta hemos escogido la clasificación de los recursos y capacidades de Rubio y Aragón (2008) por dos motivos. En primer lugar, porque proponen su clasificación tras una exhaustiva revisión de la literatura. En segundo lugar, porque los objetivos de su investigación son similares a los de nuestro trabajo: en concreto, estos autores pretenden analizar la contribución de cada tipo de recursos al éxito competitivo de las pequeñas y medianas empresas (Rubio y Aragón, 2008) y a la elección de diferentes estrategias (Rubio y Aragón, 2009).

De este modo, consideramos seis tipos de recursos/capacidades (ver Tabla 2.6) que a su vez se agrupan en cuatro grandes categorías:

1. Recursos tangibles, que son los más fáciles de intercambiar en el mercado. De entre estos recursos, los recursos financieros, ya sean propios, ajenos o en forma de subvenciones, son especialmente relevantes para el buen funcionamiento de las pymes.

2. Recursos intangibles, que son más difíciles de transmitir o adquirir en los mercado,s por lo que deben ser desarrollados por el propio emprendedor o, en caso de ser adquiridos en el mercado, necesitan ser adaptados a la idiosincrasia de la empresa. Estos recursos pueden clasificarse en recursos tecnológicos (que incluirían tanto la tecnología adquirida como la capacidad de innovación del emprendedor), recursos comerciales y recursos relacionados con la gestión de la calidad.


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3. Recursos humanos. Aunque son recursos intangibles, habitualmente se tratan de forma separada del resto. Pueden adquirirse en el mercado mediante la contratación de trabajadores, pero sin una adecuada gestión en términos de formación y motivación pueden devaluarse o perderse con facilidad. A pesar de su importancia para las empresas, no debemos olvidar que entre los emprendedores locales es frecuente encontrar empresarios individuales sin trabajadores a su cargo, por lo que la gestión de los recursos humanos se puede sustituir en estos casos por la capacidad del emprendedor para formarse y adquirir las capacidades necesarias para desarrollar su labor.

4. Capacidades organizativas, entendidas como la capacidad de la empresa (del emprendedor en nuestro caso) para gestionar de forma eficiente los recursos anteriores. Se incluyen aquí las capacidades de dirección, la calidad de la estructura organizativa, la capacidad para gestionar la información, la cultura corporativa y la capacidad para llegar a acuerdos de cooperación dentro y fuera de la organización. Estas capacidades organizativas son las más difíciles de transferir a otras empresas, ya que están íntimamente ligadas con la figura del emprendedor y con las características del negocio.

Capítulo 2 - Redes y acceso a recursos del emprendedor local _______________________________________________________________________________________________

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Tabla 2.6: Clasificación y caracterización de los recursos y capacidades.

Tipo Características Aportaciones principales

Recursos financieros Recursos tangibles, transmisibles e imitables pero que pueden ser de difícil acceso para el emprendedor. Aunque a veces no se considera como estratégico, el acceso a financiación es especialmente determinante para iniciar nuevos negocios.

Acar, 1993; Álvarez y García, 1996; Ballantine et al., 1992; Churchill y Lewis, 1983; Cunningham, 1995; Gadenne, 1998; Huck y McEwen, 1991; Redondo, 1999; Viedma, 1992; Warren y Hutchinson, 2000; Yusuf, 1995

Recursos tecnológicos / Capacidades de

innovación

Recursos intangibles que incluyen tanto las tecnologías disponibles, como la experiencia en su aplicación y la capacidad para desarrollar nuevas tecnologías e innovar en procesos o productos.

Acar, 1993; Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 2000; Camisón, 1997; Chaston y Mangles, 1997; Cunningham, 1995; Donrrosoro et al., 2001; Gudmundson, et al., 2003; Klofsten y Scheele, 2003; LLopis, 2000; Pil y Holwelg, 2003; Puig, 1996; Rangone, 1999; Rodríguez et al., 2001; Viedma, 1992

Recursos comerciales

Recursos intangibles que diferencian a las empresas que tienen un enfoque de marketing (orientación al cliente u orientación al mercado) de las que no. Incluyen habilidades en la obtención de información sobre el mercado y en el manejo de las herramientas de marketing. Junto a los recursos para gestionar la calidad, los recursos comerciales contribuyen a generar reputación.

Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 2000; Camisón, 1997; Chaston y Mangles, 1997; Churchill y Lewis, 1983; Clifford y Cavanagh, 1985; Covin y Slevin, 1989; Cunningham, 1995; Donrrosoro et al., 2001, Huck y McEwen, 1991; Lin, 1998; Siu y Kirby, 1998 y 1999; Baldacchino, 1999 y 2002; Barret, 1999; Luk, 1996; Pelham, 1997 a y b; 2000; Pil y Holwelg, 2003; Rangone, 1999; Redondo, 1999; Rodríguez et al., 2001; Spillan y Ziemnowicz, 2003; Viedma, 1992; Vinten, 2000; White et al., 2001; Warren y Hutchinson, 2000

Recursos para gestionar la calidad

Recursos intangibles que diferencian a las empresas que son capaces de ofrecer productos o servicios que satisfagan las expectativas de sus clientes-objetivo. Junto a los recursos comerciales, los recursos para gestionar la calidad contribuyen a generar reputación.

Ahire y Golhar, 1996; Barret, 1999; Boon y Ram, 1998; Camelo et al., 2000; Camisón, 1997; Chaston y Mangles, 1997; Donrrosoro et al., 2001; Irani et al., 1997; Lee, 1998 y 2004; Luk, 1996; Price y Chen, 1993; Rangone, 1999; Redondo, 1999; Rodríguez et al., 2001; Sun y Cheng, 2002

Recursos humanos

Recursos intangibles ya que implican conocimientos y habilidades de los trabajadores, así como la capacidad de la empresa para atraer, motivar y retener estos recursos. Los trabajadores pueden ser transferidos a otras organizaciones pero, en la medida en que su desempeño depende de variables sociales y culturales de la empresa, el valor de estos recursos humanos no será el mismo que en nuestra organización, por lo que se les considera un recurso difícilmente transmisible.

Cagliano et al., 2001; Camelo et al., 2000; Chaston y Mangles, 1997; Churchill y Lewis, 1983; Clifford y Cavanagh, 1985; Cunningham, 1995; Donrrosoro et al., 2001; Gadenne, 1998; Huang, 2001; Huck y McEwen, 1991; Kirby, 1990; Lin, 1998; Llopis, 2000; Luk, 1996; McEvoy, 1984; McLarty, 2000; Pfeffer, 1994; Pil y Holwelg, 2003; Puig, 1996; Redondo, 1999; Reid et al., 2000; Rodríguez et al., 2001; Santos y González, 2000; Viedma, 1992; Vinten, 2000; Warren y Hutchinson, 2000; Wijewardena y Cooray, 1995; Yusuf, 1995

Capacidades organizativas

Probablemente sea el recurso más intangible y difícilmente transferible, puesto que se refiere a la habilidad de la organización para coordinar todos los recursos anteriores creando valor. En el caso de las pyme, la ausencia de capacidad del directivo se ha señalado como una de las principales causas de fracaso a la hora de iniciar un negocio (o de heredarlo si se trata de empresas familiares).

Acar, 1993; Álvarez y García, 1996; Baldacchino, 2002; Camisón, 1997; Choueke y Amstrong, 2000; Churchill y Lewis, 1983; Clifford y Cavanagh, 1985; Covin y Slevin, 19901; Cunningham, 1995; Donrrosoro et al., 2001; Glaister y Buckley, 1996; Hoffmann y Schlosser, 2001; Huck y McEwen, 1991; Jennings y Beaver, 1997; Kotey y Meredith, 1997; Luk, 1996; Lin, 1998; Llopis, 2000; Martin y Staines, 1994; McLarty, 2000; Montes y Sabater, 2002; Ottewill et al., 2000; Pil y Holwelg, 2003; Puig, 1996; Rauch et al., 2000; Rodríguez et al., 2001; Ruiz y Ruiz, 2003; Spillan y Ziemnowicz, 2003; Tetteh y Burn, 2001; Viedma, 1992; Westhead y Storey, 1996; Yusuf, 1995;

Fuente: Elaboración propia basada en Rubio y Aragón (2008 y 2009).


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3. LAS REDES DE RELACIONES DEL EMPRENDEDOR LOCAL: NATURALEZA Y TIPOLOGÍA.

Ya hemos visto cómo las diferentes concepciones del capital social tienen su nexo común en las redes de relaciones y hemos asumido una definición integradora y multidimensional que considera a las redes como parte del capital social. También hemos puesto de manifiesto que el análisis de las redes de relaciones no sólo es el punto en común de los enfoques del capital social y del marketing relacional, sino que además dota de sentido y permite superar ciertas contradicciones del primero, a la vez que permite que el objeto de estudio del segundo se amplíe desde el análisis de las relaciones diádicas al análisis de fenómenos más complejos como las múltiples relaciones del emprendedor con todo su entorno.

Desde el marketing de relaciones-redes, Johannisson (2006) considera el enfoque de redes como la aplicación del enfoque relacional al caso de la actividad emprendedora en contextos de desarrollo local y regional. Este análisis debe incluir los lazos comerciales, profesionales y de amistad (Johannissson, 2006; pág. 235) así como los lazos institucionales y los lazos asociativos con la comunidad local, es decir, todos los lazos o relaciones que conforman el contexto organizativo local (Johannisson, 2006; pág. 225). Se salvan así las contradicciones teóricas entre el ámbito macroeconómico y microeconómico, entre las premisas deterministas frente a las voluntaristas65, o entre la dicotomía entre mercados y jerarquías como formas organizativas (Johansson y Mattson, 1987; Johannisson y Nilsson, 1989; Johannisson, 2003; Johannisson, 2006).

La dicotomía entre mercados y jerarquías también ha sido tratada desde el enfoque de capital social. Así, para Adler y Kwon (2002) existen tres tipos de relaciones:

1. Las relaciones de mercado, que son relaciones discretas y de tipo horizontal, es decir, con las partes situadas al mismo nivel.

2. Las relaciones jerárquicas, que son relaciones de tipo vertical (al asumir una de las partes un rol superior) y que generalmente tienen una continuación en el tiempo.

3. Las relaciones sociales, que son relaciones horizontales, al igual que las de mercado, pero continuadas en el tiempo, como las jerárquicas.

65 La premisa determinista de la que hablan estos autores contempla el entorno relacional de la empresa como algo dado que tiene una serie de consecuencias sobre su estrategia y resultados. Frente a ello, un punto de vista voluntarista concede a la empresa un papel proactivo: en el caso de las redes, la empresa puede invertir recursos en construir un entorno relacional más favorable que le permita obtener mejores resultados.


107

Según Stone y Hughes (2002), la literatura sobre capital social identifica este tipo de capital con las redes de relaciones con la comunidad local y otros grupos de tipo asociativo (caso de Putnam et al., 1993) y, en menor medida, con las redes familiares y de amistad (caso de Coleman, 1988). Además, buena parte de la literatura considera que la única fuente de capital social son las relaciones sociales, lo que excluiría a las relaciones de mercado y a las relaciones jerárquicas del análisis. Sin embargo, la teoría de las redes sociales indica que las relaciones sociales subyacen a las relaciones económicas (ya sean de mercado o jerárquicas). A este fenómeno se le conoce como enraizamiento (Batjargal, 2000a y 2003; Granovetter, 1985; Nahapiet y Ghoshal, 1998). Las redes de relaciones son, por tanto, una forma mixta de gobierno de las relaciones que permite superar la dicotomía entre mercados y jerarquías e incluir el componente social (Adler y Kwon, 2002; Galán y Castro, 2004).

En definitiva, para analizar el capital social de un individuo es necesario analizar todas sus redes de relaciones, tanto aquéllas en las que el componente social de las relaciones está más presente (como en las relaciones familiares o de amistad), como aquéllas que tengan un componente más próximo al mercado (como en las relaciones con proveedores o clientes) o a la jerarquía como forma de gobierno (como en las relaciones profesionales o institucionales). Desde el marketing de redes, Chetty y Agndal (2008) aconsejan clasificar las redes de relaciones en función del tipo de actores implicados y de la naturaleza formal o informal de sus relaciones.

En una línea similar, pero desde el enfoque del capital social, Stone y Hughes (2002)66 observan que el capital social presente en cada una de las redes de relaciones de un individuo no tiene por qué ser el mismo y proponen analizar por separado tres tipos de redes: (1) las basadas en “relaciones informales” (con familiares, amigos, conocidos, vecinos y compañeros de trabajo), (2) las basadas en “relaciones generalizadas” (con colectivos como las asociaciones, los grupos locales o la comunidad local en general) y (3) las basadas en “relaciones institucionales” (con representantes de instituciones públicas y otras fuentes de poder como los medios de comunicación).

Esta última clasificación es bastante completa a la hora de caracterizar el capital social de un individuo o familia. Sin embargo, se echa en falta una alusión a las redes empresariales o profesionales, algo imprescindible si pretendemos caracterizar el capital social de una empresa o de un empresario (Acquaah, 2007).

66 Estos autores se basan en la encuesta sobre Familias de siguiendo el esquema de la encuesta sobre “Familias, capital social y ciudadanía” del Instituto Australiano de Estudios Familiares (2002).


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A partir de estas premisas y basándonos en la propuesta de medición del capital social de Stone y Hughes (2002) a la que hemos añadido las redes profesionales, proponemos cuatro tipos de redes del emprendedor local en función de la naturaleza de las relaciones que las integran:

1. Redes informales formadas por relaciones de naturaleza social que el individuo mantiene con familiares, amigos y vecinos. Estas relaciones son, en principio, de tipo horizontal, es decir, simétricas y voluntarias, y se dan entre individuos con características y recursos similares.

2. Redes profesionales formadas por relaciones de naturaleza profesional que el individuo mantiene con socios, proveedores y clientes, con colegas de trabajo o profesión o con compañeros de estudios. Si bien estas relaciones también tienen un carácter horizontal, se dan en contextos más formales, al estar normalmente vinculadas a la actividad profesional, laboral o académica del individuo.

3. Redes asociativas formadas por relaciones que el individuo mantiene con otros miembros de las asociaciones voluntarias a las que pertenece, como las asociaciones profesionales, deportivas, culturales, organizaciones no gubernamentales (ONG), partidos políticos, sindicatos, etc. Estas relaciones tienen un carácter más formal que las dos anteriores, puesto que en muchas ocasiones las normas que regulan la entrada, la pertenencia y la salida de la red, así como las relaciones tanto internas (entre los miembros del grupo) como externas (con otros grupos) están fijadas de antemano y no se construyen a partir de la interacción del individuo con el resto de individuos de dicha red.

4. Redes institucionales formadas por relaciones de naturaleza social que el individuo mantiene con diferentes instituciones públicas y privadas. En el caso de un emprendedor local, se incluirían aquí las relaciones con las agencias de desarrollo local o regional. Estas relaciones normalmente tienen un carácter jerárquico y vertical, ya que el emprendedor no tiene capacidad de negociación con las instituciones. Además, están reguladas por normas precisas que el emprendedor debe acatar. Sin embargo, y siguiendo el argumento de enraizamiento de Granovetter (1985), estas relaciones pueden basarse o derivar en una relación informal con los representantes institucionales, lo que facilitaría al emprendedor acceder con más facilidad a unos recursos (informativos, financieros, etc.) que suelen ser especialmente valiosos precisamente por proceder de relaciones verticales.

Teniendo en cuenta esta clasificación, hemos realizado una revisión de la literatura agrupando los trabajos en función del enfoque en que se sitúan y de su objeto de estudio (ver Tabla 2.7):

1. Trabajos sobre el capital social de los individuos y territorios.


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2. Trabajos sobre las redes de relaciones de directivos y de emprendedores en cualquiera de los dos enfoques.

3. Trabajos sobre marketing de redes y sobre redes de los distritos industriales y de las alianzas estratégicas.

En esta revisión se aprecian una serie de diferencias a la hora de precisar los tipos de redes de relaciones. Así, en el primer grupo (capital social de individuos y territorios) es frecuente encontrar trabajos que aluden a diferentes tipos de redes simultáneamente. Además, las relaciones sociales y asociativas aparecen con mucha frecuencia, algo que no ocurre en los otros dos grupos de trabajos.

El segundo grupo de trabajos se centra casi exclusivamente en las redes profesionales e institucionales y se suelen referir a los contactos personales de los directivos (Acquah, 2007; Butler y Purchase, 2008; Peng y Luo, 2000). Sin embargo, aunque estos contactos tengan un componente social, son fruto de las relaciones dentro del ámbito profesional y no incluyen, por ejemplo, las relaciones familiares.

Finalmente, en el tercer grupo de trabajos (redes de empresas) la pauta común es similar a la del grupo anterior: se consideran casi exclusivamente las relaciones profesionales y las relaciones institucionales.

La conclusión es que lo que en el fondo diferencia estos trabajos es que los primeros estudian las relaciones de los individuos en tanto que componentes de un grupo social, mientras que los otros dos se centran en las empresas o en los individuos en tanto que profesionales o directivos de empresas. Dado que nuestro objeto de estudio es el emprendedor local, que une ambas facetas, y puesto que necesitamos caracterizar su capital social, entendemos que la clasificación de redes por la que hemos optado es completa. Además, esta clasificación atiende a la naturaleza de las relaciones que conforman la red (asociativas, profesionales, etc.) y no al tipo de capital social que habitualmente se asocia a ellas (como capital social vínculo, puente o nexo). En todo caso, la caracterización del capital social de una red la haremos en base a sus dimensiones (densidad, cohesión, etc.) pero no a la naturaleza de la red.

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Tabla 2.7: Clasificaciones de las relaciones en la literatura de capital social y de marketing de relaciones.

Tipo de redes Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Características de la relación

Personal Horizontal

Personal / Formal Horizontal / Vertical

Formal Horizontal

Generalmente formal Vertical

Redes de individuos (enfoque de capital social) Adler y Kwon (2002) -Relaciones sociales -Relaciones de mercado --- -Relaciones jerárquicas

Cooley (1909) Grupos primarios Grupos secundarios --- --- De Silva et al. (2006) -Relaciones individuales informales --- -Relaciones con grupos locales -Relaciones con autoridades y gobierno

Degli Antoni (2007) -Relaciones informales con amigos --- -Relaciones formales con asociaciones voluntarias ---

Dieleman y Sachs (2008) -Relaciones personales --Relaciones empresariales --- -Relaciones institucionales Fox (1996); Heller

(1996); Brown y Fox (1998)

--- --- --- -Relaciones verticales

Gittell y Vidal (1988) -Capital social vínculo (bonding) Capital social puente (bridging) --- --- Granovetter (1973) -Vínculos fuertes -Vínculos débiles --- ---

Grootaert et al. (2002) -Relaciones vecinales --- -Relaciones con grupos y asociaciones

-Relaciones institucionales (gobierno, líderes locales, servicios públicos y ONGs)

Onyx y Bullen (2000) -Contactos vecinales -Contactos con amigos y familiares -Contactos laborales -Participación en grupos locales ---

Putnam et al. (1993) --- -Capital social -Capital social --- Rose (1999) -Redes informales --- --- -Contactos institucionales (gobierno y partidos)

Sabatini (2009) -Relaciones informales con familiares (bonding) -Relaciones informales con amigos y conocidos

(bridging) --- -Relaciones con asociaciones

voluntarias (linking) ---

Stone y Hughes (2002) -Relaciones informales con familiares/amigos/vecinos -Relaciones informales en el ámbito profesional -Relaciones con grupos cívicos -Relaciones institucionales

Woolcock (2001) -Capital social vínculo (bonding) -Capital social puente (bridging) -Capital social puente (bridging) -Capital social nexo (linking) Van der Gaag y Snijders (2003), Snijders (1999) -Relaciones con amigos, conocidos y vecinos --- --- ---

Redes de directivos y emprendedores (enfoque de capital social y enfoque de redes)

Acquaah (2007) --- -Contactos profesionales (entre directivos) --- -Contactos institucionales (gobierno y líderes locales)

Batjargal (2002) -Relaciones sociales informales -Relaciones con otras empresas --- -Relaciones institucionales (funcionarios, policía y agencias de seguridad)

Butler y Purchase (2008) --- -Relaciones con informales con otros directivos del sector --- -Relaciones formales e informales con miembros

de instituciones públicas Peng y Luo (2000) --- -Contactos profesionales (entre directivos) --- -Contactos gubernamentales

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Tipo de redes Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Redes de empresas (marketing relacional y enfoque de redes )

Araujo y Rezende (2003) --- -Relaciones con actores externos de tipo

empresarial -Relaciones con actores internos (matriz y filiales)

--- -Relaciones con actores externos de tipo institucional (gobiernos y agencias de desarrollo)

Chetty y Agndal (2008) -Red informal entre individuos -Red informal con organizaciones -Red formal entre individuos -Red formal con organizaciones

D’Cruz y Rugman (1992) --- -Relaciones empresariales (competidores y canal de marketing) --- -Infraestructura no empresarial (gobiernos e

instituciones)

Fletcher (2008), Törnroos (1997) -Redes sociales -Redes de mercado

-Redes de infraestructura empresarial --- -Redes institucionales -Redes tecnológicas

-Redes regionales/Locales

Gummesson (1996) ---

-Relaciones clásicas de mercado (con el canal de marketing)

-Rel. especiales de mercado (con clientes fieles) -Nano-relaciones (con y entre clientes internos)

--- -Mega-relaciones (con gobiernos, instituciones y” lobbies”)

Halinen y Törnroos (1998) -Enraizamiento social -Enraizamiento de mercado --- -Enraizamiento político/geográfico/tecnológico

Johannisson (2006) -Redes de primer orden -Redes de primer orden -Redes de segundo orden -Redes de segundo orden

Lee (2007) ---

-Relaciones empresariales horizontales (competidores)

-Relaciones horizontales verticales (canal de marketing)

--- ---

Morgan y Hunt (1994) ---

-Relaciones internas -Relaciones con suministradores

-Relaciones laterales (competidores) -Relaciones con clientes externos

--- -Relaciones laterales (gobiernos, y ONGs)

Partanen et al. (2008) ---

-Relaciones de producción (con proveedores y subcontratistas)

-Relaciones financieras (con inversores de capital-riesgo)

-Relaciones con distribuidores nacionales -Relaciones con agentes de ventas extranjeros

---

-Relaciones con instituciones públicas -Relaciones con proveedores de conocimiento,

innovación y tecnología (universidades y centros tecnológicos)

Saxena (2005) --- -Relaciones con empresas -Relaciones asociativas -Relaciones con autoridades locales

Thorelli (1986) --- -Redes empresariales con proveedores, distribuidores, competidores y alianzas estratégicas. --- ---

Westerlund y Svahn (2008) ---

-Relaciones tecnológicas (con socios tecnológicos) -Relaciones de marketing y distribución (con

distribuidores y consumidores) -Relaciones de apoyo al negocio (con consultores y

profesionales independientes)

--- ---


112

4. LAS RELACIONES DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL CON SU ENTORNO.

Las agencias de desarrollo local juegan un papel fundamental en el desarrollo económico a través del fomento de la actividad emprendedora. Los emprendedores locales, como clientes de la agencia de desarrollo local, serán asesorados por ésta a la hora de tomar la decisión de crear una nueva empresa o de ampliar sus actuales líneas de negocio. Es habitual que el emprendedor local desconozca muchos aspectos acerca de cómo iniciar u orientar su actividad empresarial: realización de trámites administrativos, localización de proveedores, obtención de financiación, etc. Las agencias de desarrollo deben, por tanto, ofrecer información precisa y asesorar sobre algo tan complejo como el inicio de una actividad empresarial o la entrada en un nuevo negocio.

Además de toda esta información y de las propias características del territorio (disponibilidad de suelo industrial, buenas comunicaciones, etc.), la agencia puede poner a disposición del emprendedor sus propias redes de relaciones y los recursos que contienen.

En lo que sigue, nos ocuparemos de las relaciones que mantiene una agencia de desarrollo local con su entorno, en tanto que pueden ser un factor clave para el éxito de los proyectos empresariales que se emprendan en su territorio.

4.1. Clasificación de las relaciones de la agencia de desarrollo local: una aplicación del enfoque de Morgan y Hunt.

En el contexto del desarrollo económico, la aplicación de los enfoques de marketing relacional y de redes es especialmente adecuada para potenciar la competitividad de los territorios fomentando el tejido relacional de los mismos (Saxena, 2005). En este marco, Chetty y Agndal (2008) analizan las redes existentes dentro de un distrito industrial y las interacciones entre individuos, organizaciones empresariales e instituciones públicas y privadas. Para estos autores, existen dos niveles de relaciones entre una empresa y su entorno (ver Figura 2.2):

1. El primer nivel, denominado “núcleo industrial”, incluye las relaciones entre empresas e individuos del mismo sector. El carácter comercial de los vínculos entre estos agentes probablemente les lleve a tener unas relaciones más estrechas y frecuentes.

2. En el segundo nivel, el de las “instituciones de apoyo”, se encuentran las relaciones con y entre otras entidades (no puramente empresariales y sectoriales) como agencias de desarrollo, organizaciones exportadoras, asociaciones empresariales e instituciones


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educativas. Estas relaciones podrían identificarse con las relaciones laterales de las que hablan Morgan y Hunt (1994).

Figura 2.2: Niveles de relaciones en un distrito industrial especializado.

Fuente: Chetty y Agndal, 2008.

Por tanto, en el ámbito de los distritos industriales, las agencias de desarrollo tienen un papel relevante como institución de apoyo involucrada en las redes de relaciones socio-económicas e institucionales que allí se dan. El papel que juegan todas estas instituciones de apoyo es el de poner en contacto a las empresas del núcleo industrial con otros actores situados fuera de él y ampliar, de este modo, las redes de cada empresa accediendo a nuevos contactos (Chetty y Agndal, 2008). En términos de capital social, podríamos decir que el rol de una agencia de desarrollo es el de generar capital social enlace (linking social capital) para las empresas y emprendedores locales.

Para cumplir con este papel de enlace y para promover el desarrollo local de su territorio, una agencia de desarrollo local necesita, como cualquier organización, relacionarse con otros actores de su entorno. Si pretendemos aplicar un enfoque de marketing a la promoción de un territorio, debemos considerarlo como un producto que ha de ofrecer una serie de atractivos y servicios a aquéllos actores socioeconómicos que generan riqueza y desarrollo. Se requiere, por tanto, una concepción holística del territorio (Elizagarate, 2005; Saxena, 2005), que no sólo es un lugar físico, sino también un entramado de relaciones entre los actores que lo integran y de éstos con los actores externos.

Las agencias de desarrollo forman parte de las redes institucionales de los emprendedores locales y, de este modo, también contribuirán a que éstos accedan a recursos valiosos. Nuestro objeto

NÚCLEO INDUSTRIAL

(Empresas)

Asociaciones empresariales

Instituciones educativas

Organizaciones exportadoras

Agencias de desarrollo y

similares

INSTITUCIONES DE APOYO


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principal de estudio son las redes de relaciones de los emprendedores. En este sentido, no pretendemos caracterizar las redes de las agencias en términos de capital social, sino analizar en qué medida su funcionamiento, en términos de orientación relacional, contribuye a mejorar el capital social de los emprendedores locales y, por tanto, su competitividad.

Si el concepto de capital social cobra sentido cuando se trata de analizar redes en las que están envueltos individuos (como un emprendedor), el concepto de orientación relacional se ha desarrollado para caracterizar las relaciones de una organización con otros actores de su entorno. Concretamente, el conocido modelo de Morgan y Hunt (1994) clasifica las relaciones que mantiene una empresa en cuatro bloques: (1) relaciones internas con sus propias unidades de negocio, departamentos funcionales y trabajadores; (2) relaciones con suministradores de bienes y servicios; (3) relaciones con clientes intermedios y finales y (4) relaciones laterales con competidores, gobiernos y otras organizaciones sin ánimo de lucro. Este modelo puede aplicarse al análisis de las relaciones que mantienen las agencias de desarrollo con su entorno (Hernández y Camarero, 2005; Camarero et al., 2008), las cuales pueden agruparse en relaciones internas, relaciones con clientes, relaciones con suministradores y relaciones laterales (ver Figura 2.3).

Figura 2.3: Las relaciones de las agencias de desarrollo local.

Relaciones laterales R

elac

ione

s in

tern

as

AGENCIA DEDESARROLLO LOCAL

Relaciones con clientes externos

Emprendedores locales

Inversores externos

(empresas)

Turistas y agencias

turísticas externas

Entidad local

Otras concejalías

o áreas Otros

organismos de desarrollo

Agencias de desarrollo

local cercanas

Relaciones con suministradores Residentes

locales Empresas

localesAA.PP.

supralocales

Fuente: Elaboración propia basada en trabajos anteriores del autor (Hernández y Camarero, 2005; Camarero et al., 2008) que adaptan el esquema de Morgan y Hunt (1994) al caso del desarrollo local.


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Las relaciones internas incluyen las relaciones que una agencia de desarrollo mantiene en el seno de la entidad de la que depende administrativamente. En la mayor parte de los casos, las agencias de desarrollo local dependen de entidades locales (ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones). Así, en nuestro modelo, planteamos como relaciones internas las relaciones que la agencia mantiene con el área o departamento de la entidad local de la que depende (generalmente una concejalía en el caso de ayuntamientos), así como con otras áreas y departamentos de dicha entidad local.

Para conseguir el desarrollo económico de una zona es necesario atraer empresas externas, atraer turismo y fomentar la aparición de emprendedores locales; por ello se considera que estos actores son los clientes que el territorio debe atraer. No todas las agencias de desarrollo local se relacionan con los tres tipos de clientes, sino que pueden centrarse en alguno de ellos dependiendo de los recursos endógenos del territorio y de la política seguida por la entidad local (en muchas ocasiones, las competencias en materia de turismo se gestionan de manera separada).

Para poder ofrecer a los clientes un producto adecuado a sus necesidades las empresas deben contar con los proveedores o suministradores adecuados. El marketing de ciudades considera que la ciudad o territorio es precisamente el producto que se ofrece a los clientes (empresas externas, turistas y emprendedores) para que se ubiquen en ella o la visiten. Lo que dichos clientes externos verán en la ciudad es un conjunto de servicios y atractivos (Elizagarate, 2003) como el clima, las infraestructuras, la amabilidad de los ciudadanos, la cualificación de la mano de obra, etc. El desarrollo de este conjunto de atributos de un territorio no puede conseguirse sin la colaboración e implicación de una serie de actores que actúan como motores del desarrollo local y que, por tanto, pueden considerarse como suministradores de la agencia de desarrollo ya que aportan los elementos, la “materia prima”, para que el territorio se convierta en un “producto” atractivo que permita atraer empresas externas, fomentar el establecimiento de negocios emprendedores y atraer turistas. Las agencias de desarrollo local habitualmente trabajan con diferentes actores de su entorno para mejorar el atractivo de la zona, como son:

1. Habitantes del territorio. Una de las actividades clave de las agencias es la orientación laboral y la mejora de la cualificación profesional de los residentes locales, para adaptar el mercado de trabajo local a las necesidades de las empresas. Paralelamente, las agencias realizan una serie de actividades para promover el espíritu emprendedor entre los ciudadanos, además de proporcionarles la formación y el asesoramiento necesarios para comenzar su negocio.

2. Otras Administraciones Públicas. La atracción de infraestructuras físicas y tecnológicas a la zona depende en gran medida de la capacidad de relación de la agencia de desarrollo local con Administraciones Públicas diferentes de la entidad local a la que la agencia está adscrita (Gobierno central, Gobierno regional, diputaciones, etc.): es de vital importancia que la inversión pública de estas administraciones se realice de forma coordinada y


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coherente con las necesidades de la zona para conseguir su desarrollo endógeno. Las agencias de desarrollo local son especialmente sensibles a las necesidades de infraestructuras que tienen las empresas, emprendedores y turistas para ubicarse en la zona, por lo que pueden actuar como mediador entre estos y las administraciones proveedoras de infraestructuras.

3. Empresas locales. Las empresas que ya están asentadas en la zona, actúan también como atracción de otras empresas proveedoras o competidoras y de nuevos clientes (ésta es, precisamente, la dinámica de funcionamiento de los clústers y distritos industriales), a la vez que fomentan la aparición de emprendedores locales que pueden actuar como proveedores de estas empresas (Feldman, 2001; Thornton y Flynn, 2003). En no pocas ocasiones, son las propias empresas de la zona quienes dotan al territorio de infraestructura turística (hoteles, parques temáticos, etc.), comercial, tecnológica y de comunicaciones. Todas estas infraestructuras son, sin duda, un potente foco de atracción para los clientes externos de la agencia.

Finalmente, la agencia también establece una serie de relaciones laterales con otras entidades dedicadas al desarrollo local. En concreto, el concepto de competidores/colaboradores cobra un especial significado en el caso del desarrollo local, donde es habitual que las agencias trabajen en red 67 para conseguir objetivos comunes e intercambiar información, pero al mismo tiempo estén compitiendo por los mismos clientes (atraer turistas o conseguir la implantación de una empresa industrial) y por los mismos recursos (que una administración pública construya un polígono industrial en la zona, que subvencione algún proyecto empresarial o que decida ubicar allí una vía o un nudo de comunicaciones). Aquí también se incluirían las relaciones con otros organismos con los que la agencia de desarrollo local comparte algunos objetivos y en los que la agencia se puede apoyar para promover el desarrollo local como, por ejemplo, las agencias de desarrollo regional, los centros de transferencia de los resultados de la investigación de las universidades, algunos servicios de las cámaras de comercio o los centros tecnológicos.

67 En el caso de España, algunas de las asociaciones de agencias más importantes son REDEL (Red de Entidades de Desarrollo Local), que agrupa agencias de desarrollo de municipios grandes (Madrid, Barcelona, Zaragoza, Gijón, Santiago de Compostela, Bilbao, Getafe y Palma de Mallorca) y GARAPEN (Asociación Vasca de Agencias de Desarrollo), que agrupa la mayoría de agencias de desarrollo local del País Vasco. Por otra parte, existen diferentes asociaciones profesionales de agentes de desarrollo local que, en la mayoría de los casos, tienen carácter provincial y que, a su vez, suelen estar agrupadas en asociaciones regionales (ADELVA -Asociación Profesional de Agentes de Desarrollo Local de Valladolid-; ADLYPSE -Asociación Profesional de Agentes de Desarrollo Local y Promoción Socioeconómica de la Comunidad Valenciana; ADELCA -Asociación Cántabra de Agentes de Empleo y Desarrollo Local-; etc.) o supraregionales, como es el caso de FEPRODEL (Federación Nacional de Profesionales del Desarrollo Local) que integra diferentes asociaciones regionales. Con todas estas redes y asociaciones contactamos en el momento de elaborar el marco muestral de nuestro estudio empírico.


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4.2. Caracterización de las relaciones de las agencias de desarrollo local.

La agencia de desarrollo forma parte de las redes del emprendedor local, en concreto de sus redes institucionales y, por tanto, puede servir al emprendedor como medio para acceder a recursos. Esta labor de intermediación dependerá en gran medida de las relaciones que la agencia mantenga con una serie de grupos de interés (stakeholders), por lo que el marketing de relaciones ofrece un excelente marco teórico para analizar estas relaciones.

El enfoque del marketing de relaciones considera que las relaciones se sitúan en algún punto de un continuo entre las transacciones discretas a corto plazo y los intercambios relacionales (Kaufmann y Stern, 1994; Grönroos, 1990 y 1995).

La medición de la orientación relacional, especialmente en entornos B2B, suele hacerse utilizando escalas tipo Likert (Blois e Ivens, 2004), de forma que puntuaciones altas implican más cercanía al extremo relacional que al contractual. Muchos de los trabajos empíricos sobre la materia parten de las escalas desarrolladas por Kaufmann y Stern (1988) y Kaufmann y Dant (1992).

Conocer la orientación relacional de una organización implica considerar las diferentes dimensiones que componen dicha orientación en cada una de las relaciones que la organización mantiene con sus distintos públicos objetivo. Una vez definidos los públicos objetivo de las agencias de desarrollo local, es preciso definir las dimensiones que describen la orientación relacional con cada uno de ellos. El grado de orientación relacional entre dos partes se refiere al grado de acción conjunta entre las mismas, lo que engloba dimensiones como la cooperación, la comunicación, la resolución funcional de conflictos o el desarrollo de una cultura común, entre otras. Por lo tanto, estas dimensiones pueden utilizarse también en el caso de las agencias de desarrollo local (Hernández y Camarero, 2005).

En la Tabla 2.8 recogemos algunos de los trabajos que, dentro del enfoque del marketing de relaciones, han analizado los efectos de cada dimensión sobre la mejora de las relaciones. Nosotros recurriremos a la confianza, el compromiso, la cooperación, la resolución funcional de conflictos, el desarrollo de una cultura común y la reciprocidad para caracterizar las relaciones que una agencia de desarrollo mantiene con su entorno.


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Tabla 2.8: Dimensiones y resultados de la orientación relacional. Variable Resultado sobre la relación Autores

Compromiso Bordonaba y Polo (2006), Eisingerich y Bell (2007), Ganesan (1994), Geyskens et al. (1999),

Cooperación Anderson y Narus (1990), Morgan y Hunt (1994)

Resolución funcional de conflictos Anderson y Narus (1990), Morgan y Hunt (1994)

Continuidad Bordonaba y Polo (2006), Eisingerich y Bell (2007), Ganesan (1994)

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Crosby et al. (1990), Bhattacharya et al. (1995), Lagrosen (2005), Salmi (2000)

Confianza

Resultados / Satisfacción Bordonaba y Polo (2006), Brown et al. (1995), Mohr y Spekman (1994)

Confianza Ganesan (1994)

Cooperación Gruen et al. (2000), Morgan y Hunt (1994), Vázquez et al. (2005)

Resolución funcional de conflictos Morgan y Hunt (1994)

Reciprocidad Chang y Tseng (2005)

Continuidad Bhattacharya (1998), Bordonaba y Polo (2006), Eisingerich y Bell (2007),

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Bhattacharya (1998), Bhattacharya et al. (1995),

Compromiso

Resultados / Satisfacción Bordonaba y Polo (2006), Bhattacharya et al. (1995), , Brown

et al. (1995), Camarero Izquierdo (2002), Lahiri y Kedia (2009), Mohr y Spekman (1994)

Confianza Bordonaba y Polo (2006), Ganesan (1994)

Reciprocidad Chang y Tseng (2005)

Continuidad Camarero et al. (2008), Eisingerich y Bell (2007),

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Crosby et al. (1990) Cooperación

Resultados / Satisfacción Anderson y Narus (1990), Camarero Izquierdo (2002),

Camarero et al. (2008), Gruen et al. (2000), Lahiri y Kedia (2009), Vázquez et al. (2005)

Confianza Anderson y Narus (1990), Bordonaba y Polo (2006), Kumar et al. (1995a),

Compromiso Gruen et al. (2000), Kumar et al. (1995a),

Continuidad Camarero et al. (2008), Kumar et al. (1995a),

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Bhattacharya et al. (1995), Crosby et al. (1995) Comunicación

Resultados / Satisfacción Anderson y Narus (1990), Camarero Izquierdo (2002), Camarero et al. (2008), Lahiri y Kedia (2009), Mohr y

Spekman (2009)

Compromiso Brown et al. (1995)

Continuidad Camarero et al. (2008) Resolución funcional de conflictos

Resultados / Satisfacción Brown et al. (1995), Camarero Izquierdo (2002), Camarero et al. (2008), Mohr y Spekman (1994)

Continuidad Bhattacharya (1998), Camarero et al. (2008)

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Bhattacharya (1998), Bhattacharya et al. (1995), Crosby et al. (1995) Cultura y normas

comunes

Resultados / Satisfacción Brown et al. (1995), Camarero Izquierdo (2002), Camarero et al. (2008), Lahiri y Kedia (2009)

Cooperación Gruen et al. (2000)

Cercanía / Identidad / Relación estrecha Crosby et al. (1990) Reciprocidad

Resultados / Satisfacción Camarero Izquierdo (2002), Gruen et al. (2000)

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Capítulo 3

La contribución de las redes de relaciones a la competitividad del emprendedor local: propuesta de un modelo explicativo

Capítulo 3: La contribución de las redes de relaciones a la competitividad del emprendedor local: propuesta de un modelo explicativo

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En el Capítulo 1 situamos a los emprendedores y a las agencias de desarrollo como actores clave del desarrollo endógeno y la competitividad local y propusimos el análisis de sus redes y relaciones como objeto de estudio. Estas redes y relaciones han sido caracterizadas en el Capítulo 2 bajo las figuras del capital social de los emprendedores locales y de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local.

En el presente capítulo presentamos un modelo explicativo del fenómeno de las redes y relaciones en contextos locales. Este modelo resulta de la agregación de dos análisis:

1. Análisis del funcionamiento interno del capital social para explicar las relaciones entre sus tres dimensiones: el capital social estructural, el capital social relacional y el capital social recursos.

2. Análisis de la relación del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor.

Adicionalmente, analizamos el papel de las relaciones que las agencias de desarrollo (y de sus relaciones con diferentes actores socio-económicos) sobre el acceso de los emprendedores locales a los recursos que necesitan para desarrollar su actividad empresarial.

Para formular las hipótesis que conforman este modelo, la literatura sobre redes y capital social de los emprendedores y de las agencias de desarrollo se ha completado con trabajos empíricos sacados de otros contextos (como las alianzas estratégicas para la internacionalización), pero en los que se puede apreciar un paralelismo con el fenómeno a estudiar. También se exponen tres casos prácticos sobre desarrollo local a los que se ha tenido acceso durante la realización de este trabajo. Estos casos refuerzan la idea de trasladar los resultados de la literatura sobre redes y relaciones al contexto del desarrollo local, por lo que también los hemos utilizado para justificar las hipótesis de nuestro modelo.


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1. PROPUESTA DE UN MODELO EXPLICATIVO DEL CAPITAL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR LOCAL COMO FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL.

Ya conocemos que el capital social es un concepto multidimensional y que gran parte de la literatura sobre capital social y redes contempla las relaciones entre las diferentes dimensiones y subdimensiones del capital social. Por eso, antes de considerar la influencia del capital social sobre los resultados, es preciso conocer sus mecanismos internos de funcionamiento, esto es, la lógica que explica las relaciones entre las dimensiones que caracterizan las redes (capital social estructural y relacional) y los recursos disponibles en ellas (capital social recursos).

1.1. La lógica interna del capital social del emprendedor local.

El presente epígrafe trata de analizar el sistema de interrelaciones entre las dimensiones estructural y relacional de una red que hacen de ella una fuente de recursos.

Hemos definido el capital social recursos de un emprendedor como el grado en que éste accede a recursos valiosos para su actividad a través de sus redes de relaciones. Sabemos que, incluso cuando estamos analizando un fenómeno económico como los resultados de un emprendedor, es preciso contemplar de forma conjunta todas las redes de relaciones, y no sólo las de tipo empresarial, ya que todas ellas tienen efectos económicos para el emprendedor (Adler y Kwon, 2002; Johannisson, 2003 y 2006; Chetty y Agndal, 2008).

La Tabla 3.1 recoge los trabajos que relacionan las diferentes redes de un individuo con su acceso a una serie de recursos que le permiten obtener diferentes resultados. Estos trabajos se han agrupado en función del rol que desempeña el individuo. Lógicamente los resultados derivados del acceso a recursos serán diferentes en función del rol considerado. Así, por ejemplo, mientras que un empresario perseguirá fundamentalmente resultados empresariales, un trabajador utilizará sus redes para promocionarse profesionalmente o para mejorar su cualificación profesional.

El emprendedor asume todos y cada uno de los roles señalados en la tabla, ya que es a la vez directivo de su empresa (puesto que es quien la dirige), empresario (puesto que es su propietario o socio) y, por supuesto, un ciudadano del entorno local y un profesional que puede formar parte de distintos grupos y asociaciones.

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Tabla 3.1: Redes de relaciones y acceso a recursos.

Rol del individuo Red utilizada para acceder a recursos

Resultados del acceso a recursos Autores

Empresario o Directivo Relaciones profesionales Resultados empresariales

Acquaah (2007), Adler y Kwon (2002), Agndal et al. (2008), Akizawa y Kijima (1997), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Arenius (2002), Batjargal (2000a, 2000b, 2003, 2005a, 2005b y 2005c), Batjargal y Liu (2003), Belliveau et al. (1996), Brass (1984), Burt (2003 y 2004), Butler y Purchase (2008)), Chetty y Wilson

(2003), Charan (1991), Coviello y Munro (1997), Dieleman y Sachs (2008), Ellis (2000), Greve (1995), Hsieh y Tsai (2007)), Jack y Anderson (2002), Liao y Welsch (2003), Johannisson (1986), Lippert y Spagnolo (2005), Meyer y Skak (2002), Sasi y Arenius (2008), Sorensen (2000), Peng y Luo (2000), Akizawa y Kijima (1997),

Jack y Anderson (2002), Liao y Welsch (2003), Meyer y Skak (2002), Partanem et al. (2008), Narayan y Prichett (1999), Peng y Luo (2000), Peng et al. (2005), Westerlund y Svahn (2008)

Resultados empresariales

Agndal et al. (2008), Akizawa y Kijima (1997), Aldrich y Zimmer (1986), Aldrich et al. (1987), Arribas y Vila (2010), Bamford et al. (2006), Batjargal (2000a, 2000b, 2003, 2005a, 2005b y 2005c y 2007), Batjargal y Liu

(2003), Björkman y Kock (1995), Burt (2003 y 2004), Chetty y Wilson (2003), Coviello y Munro (1997), Dieleman y Sachs (2008), Fornoni et al. (2009), Granovetter (1973 y 1985), Greve (1975), Jack y Anderson (2002), Kubik

et al. (2001), Landman (2004), Liao y Welsch (2003), Meyer y Skak (2002), Park y Luo (2001), Ribeiro et al. (2005), Shane y Cable (2002), Sasi y Arenius (2008), Uzzi (1999), Walker et al. (1997) Emprendedor o Directivo Relaciones informales

Resultados socioeconómicos, laborales y emocionales.

Adler y Kwon (2002), Bian (1997), Coleman (1988), Degli Antoni (2007), Friedam y Krackhardt (1997), Granovetter (1974 y 2005), Lin (1982, 1999a y 1999b), Lin et al. (1981a y 1981b), Lin et al. (2001), Onyx y Bullen (2000), Podolny y Baron (1997), Putnam et al. (1993), Rose (1999), Sabatini (2009), Van Der Gaaj y

Snijders (2003 y 2005), Woolcock (2001)

Relaciones profesionales

Brass (1984), Ibarra (1993), Nahapiet y Ghoshal (1988), Onyx y Bullen (2000), Sorensen (2000), Sparrowe et al. (2001), Tsai y Ghoshal (1998), Van Der Gaag y Snijders (2003 y 2005), Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Degli

Antoni (2007), Grootaert et al. (1999), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Guiso et al. (2004), Inglehart (1994), Knack y Keefer (1997), Knack (2003), Lyon (2005), Narayan y Prichett (1999), Olson (1982),

Onyx y Bullen (2000), Portela y Neira (2002), Putnam et al. (1993), Sorensen (2000)

Participación en asociaciones

Beugelsdijk y Van Shaik (2001), Degli Antoni (2007), Grootaert et al. (1999), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Guiso et al. (2004), Inglehart (1994), Knack y Keefer (1997), Knack (2003), Lyon (2005),

Narayan y Prichett (1999), Olson (1982), Onyx y Bullen (2000), Portela y Neira (2002), Sabatini (2009), Putnam et al. (1993), Sorensen (2000)

Ciudadano o Trabajador

Contactos institucionales

Resultados socioeconómicos, laborales y emocionales.

Björkman y Kock (1995), Butler y Purchase (2008)), Guiso et al. (2004), Rose (1999), Sorensen (2000), Van Der Gaag y Snijders (2003 y 2005)


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En definitiva, los individuos pueden utilizar sus distintas redes de relaciones para obtener los recursos necesarios que les permitan alcanzar los resultados deseados.

Por lo tanto, las características de las redes de relaciones de un individuo afectarán a su capacidad de acceso a recursos (capital social recursos). Dado que las redes de relaciones se caracterizan tanto por la estructura de dichas redes (capital social estructural) como por el funcionamiento de las relaciones que las forman (capital social relacional), el postulado anterior se puede plantear como dos hipótesis:

H1: El capital social estructural de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local determina el capital social recursos de las mismas.

H2: El capital social relacional de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local determina el capital social recursos de las mismas.

1.1.1. El capital social estructural como fuente de recursos para el emprendedor.

El capital social estructural viene a su vez caracterizado por tres subdimensiones: tamaño, diversidad y cohesión. A continuación revisaremos cómo la literatura ha ligado cada una de estas subdimensiones estructurales con el acceso a recursos, ya sea de forma directa o indirecta (a través de la dimensión relacional del capital social).

a. El tamaño y la diversidad de las redes de relaciones.

El tamaño y la diversidad son dos características de las redes que se relacionan con la cantidad y la calidad de recursos existentes en una red. Este argumento se basa en dos premisas: (1) los recursos son valiosos porque son diferentes y (2) individuos diferentes poseerán recursos diferentes. A partir de estas premisas, es fácil concluir que cuantos más individuos diferentes existan en la red de relaciones de un individuo (cosa que sucederá en las redes grandes y diversas), mayor será la probabilidad de que el individuo encuentre en esa red los recursos valiosos que necesita. Éste es, en definitiva, el mismo argumento que utilizan Granovetter (1973) y Burt (1992) cuando afirman que los individuos con redes de relaciones que incluyen a grupos diferentes están “mejor conectados” a la hora de obtener recursos valiosos que aquéllos que pertenecen a redes muy densas pero poco diversas.


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Esta influencia positiva del tamaño de las redes sobre el acceso a recursos ha sido comprobada en ámbitos muy diferentes:

1. En el ámbito laboral, donde se muestra cómo el número de contactos profesionales determinan aspectos como su capacidad de influencia dentro de la empresa, sus recursos económicos (salario) o su capacidad de promoción (Granovetter, 1973 y 1974; Brass, 1984; Tsai y Ghoshal, 1998; Lin, 1999b; Lin et al., 1981a; Burt, 2003 y 2004).

2. En el ámbito de la estrategia empresarial, se ha probado que el acceso a los recursos necesarios acometer diferentes estrategias depende del tamaño de las redes personales, institucionales y profesionales de sus directivos (Peng y Luo, 2000; Peng et al., 2005; Acquaah, 2007; Westerlund y Svahn, 2008). Esta relación entre tamaño de las redes y recursos estratégicos se ha comprobado sobre todo en el caso de las capacidades comerciales para acometer la entrada en un nuevo mercado (Coviello y Munro, 1977; Ellis, 2000; Lee, 2007; Partanem, et al., 2008) y de las capacidades de innovación (Ibarra, 1993; Akizawa y Kijima, 1997; Capaldo, 2007).

3. Respecto de los emprendedores, se observa cómo el tamaño de las redes informales y profesionales de los emprendedores individuales y de los socios fundadores de empresas determina su acceso a los recursos necesarios para la puesta en marcha de sus empresas (Aldrich et al., 1997; Charan, 1991; Greve, 1995; Arenius, 2002; Jack y Anderson, 2002; Chetty y Wilson, 2003; Sasi y Arenius, 2008; Fornoni et al., 2009; Arribas y Vila, 2010) y para entrar en nuevos mercados caracterizados por una fuerte incertidumbre como las economías en transición (Björkman y Kock, 1995; Batjargal, 2002; Salmi, 1996).

4. Finalmente, a nivel macro, se ha comprobado que los habitantes de las regiones y países con más presencia de redes (sobre todo de tipo asociativo) ven mejorada la productividad de sus empresas (Helliwell, 1996; Kalantadiris y Bika; 2006; Sabatini, 2005b) y su población tiene un mayor acceso a recursos económicos (Beugelsdijk y Van Shaik, 2001; Degli Antoni, 2007; Grootaert, 2001; Grootaert y Narayan, 2001; Grootaert et al., 1999; Helliwell y Putnam, 1995; Inglehart, 1994; Landman, 2004; Portela y Neira, 2002; Putnam et al., 1993; Rose, 1999), y financieros (Grootaert, 2001; Kalantadiris y Bika, 2006; Kubik et al., 2001).

Burt (2000) señala que cuanto mayor sea el tamaño de una red de relaciones, mayor será la probabilidad de que en ella aparezcan agujeros estructurales. Esto es lógico, ya que, a mayor número de miembros de la red, será más fácil encontrar entre ellos a individuos con diferentes características. Es decir, el tamaño de una red aumentará la diversidad presente en ella, tal y como demuestra Greeve (1995) para el caso de los emprendedores locales


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En resumen, el tamaño de las redes favorece la presencia de recursos valiosos y la diversidad en las mismas, lo que nos lleva a plantear las siguientes subhipótesis:

• H1a: El tamaño de las redes de relaciones del emprendedor local aumenta el capital social recursos de dichas redes.

• H1b: El tamaño de las redes de relaciones del emprendedor local aumenta la diversidad presente en dichas redes.

Si el tamaño favorece la cantidad de recursos presentes en una red de relaciones y la diversidad de la misma, es precisamente esta diversidad la que favorece que esos recursos sean valiosos al ser diferentes. Los primeros trabajos que relacionan las redes con el acceso a recursos se pueden encontrar el la teoría de redes sociales de los años setenta, aunque estos trabajos no hablan explícitamente de diversidad sino de individuos que, al conectar diferentes grupos separados entre sí, obtienen una ventaja competitiva por cuanto que acceden a recursos diferentes y, por ende, valiosos (Granovetter, 1973; Freeman, 1977; Cook y Emerson, 1978; Burt, 1980 y 1992). Mardsen (1982) demuestra mediante un experimento de psicología social que el factor determinante para que un individuo obtenga beneficios superiores al resto en una red no es su posición central en la red, sino el hecho de que realice una función de intermediación (brokerage) entre grupos al ocupar un agujero estructural, tal y como propugnaba Burt (1992 y 2000)

Este efecto positivo de la diversidad también se comprobado en diferentes ámbitos:

1. En el ámbito laboral, la diversidad en las relaciones profesionales de directivos y trabajadores facilitan su acceso a recursos económicos y su capacidad para generar nuevas ideas (Brass, 1984; Granovetter, 1974; Burt, 2003 y 2004; Sabatini, 2009).

2. En una red industrial, las empresas que ocupan agujeros estructurales obtienen mejores resultados porque son capaces de apropiarse de una mayor cantidad de los recursos presentes en la red (Burt, 1992; Gulati et al., 2000), lo que mejora sus capacidades de innovación (Aldrich et al., 1987; Batt y Purchase, 2004; Capaldo, 2007; Lee, 2007) y equipos de trabajo (Auh y Menguc, 2005; Camelo y Valle, 2005; Lagrosen, 2005; Nahapiet y Ghoshal, 1989), sus capacidades comerciales para entrar en nuevos mercados (Arenius, 2002; Sasi y Arenius, 2008) y sus capacidades organizativas (McEvily y Zaheer, 1999; Krackhardt, 1994; Koka y Prescott, 2002).


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3. Los emprendedores con redes diversas pueden acceder a los recursos para iniciar con éxito un nuevo negocio (Greve, 1995; Batjargal, 2000a, 2000b, 2005a y 2007). En entornos locales, los emprendedores con más capacidad de innovación son aquéllos cuyas redes no se limitan a la localidad (Kalantadiris y Bika, 2006).

4. En el ámbito del desarrollo socio-económico, se observa que las “sociedades abiertas” (capaces de integrar a grupos diferentes) son más competitivas a nivel empresarial (Sabatini 2005b, 2005c, 2006c y 2009), favorecen la aparición de líderes sociales y emprendedores (Landman, 2004) y ven aumentados los recursos económicos de sus hogares (Grootaert, 2001; Grootaert y Narayan, 2001).

En definitiva, la diversidad de los contactos del emprendedor mejorará su capacidad de acceder a recursos valiosos, lo que puede formularse del siguiente modo:

• H1c: La diversidad de las redes de relaciones del emprendedor local aumenta el capital social recursos de dichas redes.

b. La cohesión de las redes de relaciones.

Como se desprende de los trabajos pioneros de Granovetter (1973) y Burt (1992), la teoría de redes apostaba en sus inicios por la diversidad en forma de agujeros estructurales y vínculos débiles como el principal mecanismo de acceso a recursos enraizados en las redes de relaciones. Sin embargo, son esos mismos autores los que reconocen que existe otro mecanismo para acceder a los recursos enraizados: la cohesión de las redes (network closure).

Para Granovetter (1985 y 2005), el efecto beneficioso de la cohesión es indirecto: las redes cohesionadas permiten que la información circule entre todos los individuos de la red, lo que desincentiva los comportamientos oportunistas y propicia el desarrollo de esa confianza que resulta tan necesaria para que se produzca el intercambio de recursos.

Burt (1992) expresa una idea muy similar cuando observa que las redes densas estimulan la acción colectiva y el intercambio de recursos dentro del grupo. Además considera que esos recursos pueden ser más valiosos en el caso de redes cohesionadas si entre los miembros de esa red existen individuos con acceso a otras redes diferentes. Es decir, la cohesión y la diversidad no son los polos opuestos de una misma dimensión, sino dos dimensiones o mecanismos diferentes del capital social que explican el acceso a los recursos valiosos enraizados de una red (Burt, 2000; Sabatini, 2009).


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Los efectos positivos de la cohesión también se han probado empíricamente en contextos diversos:

1. En el ámbito laboral, donde existen evidencias del efecto positivo de la cohesión sobre el acceso a recursos de los trabajadores (Brass, 1984) y sobre el intercambio de recursos y la mejora de las capacidades de innovación de los equipos de trabajo (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Tsai y Ghoshal, 1998; Camelo y Valle, 2005; Carbonell y Rodríguez, 2005).

2. En el caso de las relaciones entre empresas, ya se trate de relaciones entre sus directivos (Björkman y Kock, 1995) o de empresas integradas en redes industriales y alianzas estratégicas (Coviello y Munro, 1997; Koka y Presscott, 2002; Chetty y Wilson, 2003; Batt y Purchase, 2004; Andersson et al., 2007; Agndal, 2008; Sasi y Arenius, 2008).

3. También los emprendedores y las empresas pequeñas se apoyan en redes cohesionadas para acceder a los recursos necesarios para desarrollar sus actividades (Batjargal, 2000a y 2007; Arenius, 2002; Batjargal y Liu, 2002; Jack y Anderson, 2002; Chetty y Wilson, 2003; Batjargal, 2005b; Souma et al., 2006; Dieleman y Sachs, 2008).

4. Para terminar, la presencia en un territorio de redes cohesionadas en forma de capital social vínculo (bonding) se ha relacionado con más recursos económicos (Degli Antoni, 2007) y sociales (Putnam, 1995; Landman, 2004) entre sus habitantes, así como con una mejora de las capacidades competitivas de sus empresas (Sabatini, 2005b) y de sus distritos industriales (Walker et al., 1997).

En conclusión, podemos formular la siguiente hipótesis acerca del efecto de la cohesión de las redes:

• H1d: La cohesión de las redes de relaciones del emprendedor local aumenta el capital social recursos de dichas redes.

La Tabla 3.2 recoge buena parte de los trabajos que han analizado la relación entre cada una de las dimensiones del capital social estructural y el capital social recursos.


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Tabla 3.2: Dimensiones del capital social estructural y acceso a recursos.

Dimensión Autores que relacionan la variable con el acceso a recursos

Cohesión68

Adler y Kwon (2002), Andersson et al. (2007), Batjargal (2000a, 2005b y 2007), Batjargal y Liu (2002), Batt y Purchase (2004),, Björkman y Kock (1995), Burt, (1992), Camelo y Valle (2005), Capaldo (2007), Chetty y

Agndal (2008), Coviello y Munro (1997), D’Cruz y Rugman (1994), Degli Antoni (2007), Easton y Araujo (1996), Granovetter (1973), Jack y Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Kale et al. (2000), Lahiri y Kedia

(2009), Lee (2007), Lin (1999b), Liu et al. (2008) Nahapiet y Ghoshal (1998), Putnam (1995),Sabatini (2009), Salmi (1996), Thoreli (1986), Tsai y Ghoshal (1998)

Diversidad

Adler y Kwon (2002), Arenius (2002), Auh y Menguc (2005), Batjargal (2000a, 2000b y 2007), Batt y Purchase (2004), Brass (1984), Burt (2003 y 2004), Camelo y Valle (2005), Capaldo (2007), Granovetter (1973, 1974 y 2005), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001), Gulati et al. (2000), Johanson y Mattsson (1985),

Kalantadiris y Bika (2006), Krackhardt (1994), Lagrosen (2005), Lee (2007), Lin (1999b), Mardsen (1982), McEvily y Zaheer (1999), Nahapiet y Ghoshal (1998); Sabatini (2009).

Tamaño

Acquaah (2007), Akizawa y Kijima (1997), Arenius (2002), Arribas y Vila (2010), Batjargal (2000a), Björkman y Kock (1995), Brass (1984), Burt (2003 y 2004), Capaldo (2007), Coviello y Munro (1997), Degli Antoni (2007), Florin et al. (2003), Fornoni et al. (2009), Granovetter (1974), Grootaert (2001), Grootaert y Narayan (2001),

Grootaeret et al. (1999), Ibarra (1993), Jack y Anderson (2002), Johanson y Mattsson (1985), Kubik et al. (2001), Lin (1999b), Lippert y Spagnolo (2005), Liu et al. (2008), Nahapiet y Ghoshal (1998), Narayan y Prichett

(1999), Rose (1999), Salmi (1996), Tshai y Ghoshal (1998)

Acabamos de ver los efectos positivos de la cohesión sobre el acceso a recursos valiosos. Sin embargo, algunos autores sugieren que la cohesión tiene efectos negativos sobre el acceso a recursos de individuos y empresas y sobre el desarrollo económico de los territorios. Se habla así de capital social negativo o perverso (Portes, 1998).

Estos efectos negativos surgen cuando un exceso de cohesión fomenta la endogamia grupal y la aparición de grupos de presión o lobbies.

1. La presencia de grupos de presión excesivamente cohesionados en un territorio puede acarrear efectos negativos sobre su desarrollo económico (Olson, 1982; Sabatini, 2009) al frenar la inversión en capital físico (porque invertir en redes con influencia política es más rentable que invertir en capital productivo) (Knack y Keefer, 1997; Lyon, 2005), desproteger los derechos de propiedad individuales (porque se priman los intereses colectivos del grupo concreto) (Keefer y Knack, 2002), perjudicar el funcionamiento de las instituciones y fomentar la corrupción (La Porta et al., 1997). Storper (2005) señala que este tipo de grupos perjudican a la sociedad y el desarrollo económico en beneficio de sí mismos.

2. Por su parte, la endogamia grupal típica de las redes densas (con contactos redundantes), poco diversas y cerradas (sin relación con otras redes), impide la aparición agujeros estructurales (Granovetter, 1973) y, por tanto, limita el acceso a nuevas ideas y el desarrollo

68 Incluye los autores que se refieren explícitamente al capital social cognitivo (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Tsai y Ghoshal, 1998; Arenius, 2002).


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de recursos tecnológicos, especialmente los relacionados con la innovación radical (Andersson et al., 2007; Capaldo, 2007) y otros recursos necesarios para la internacionalización (Sasi y Arenius, 2008).

Desde nuestro punto de vista, el argumento de los grupos de presión no es incompatible con las hipótesis que relacionan la cohesión con un mayor acceso a recursos, puesto que, aunque estos grupos sean perjudiciales para el conjunto de la sociedad, sus miembros sí que se benefician de un acceso privilegiado a los recursos (del propio grupo y de otros grupos de poder e instituciones con los que se relacionan). Dicho de otro modo: los grupos de presión poseen mayores niveles de capital social estructural cohesión, lo que permite a sus miembros acceder a mejores recursos a través las redes de relaciones del grupo (capital social recursos).

Por otra parte, pese a la insistencia de Granovetter (1973) entre otros, sobre la posibilidad de que la cohesión impida la aparición de agujeros estructurales, el propio Granovetter (1985, 1992 y 2005) admite posteriormente que la cohesión puede tener un efecto positivo, aunque indirecto, sobre el acceso a recursos. Este efecto positivo se produciría a través de una serie de efectos encadenados:

1. La cohesión permite que la información sobre los comportamientos de los miembros de la red circule con fluidez, lo que conduce a un aumento de la confianza (Granovetter, 1985) y a un mayor cumplimiento de las normas comunes (Granovetter, 2005; Foss y Koch, 1996).

2. Este aumento de la confianza y del cumplimiento efectivo de las normas reduce los comportamientos oportunistas (Coleman 1988 y 1990; Burt, 1992; Granovetter, 1992, 1985 y 2005).

3. Finalmente, la ausencia de comportamientos oportunistas estimula el intercambio de recursos entre los miembros de la red (Burt, 2000).

Este es precisamente el argumento de Coleman: la cohesión favorece la confianza y la reciprocidad, las cuales a su vez propician el intercambio de recursos. También Arenius (2002) comprueba que la cohesión (en forma de capital social cognitivo) aumenta el acceso a recursos útiles para la internacionalización de las nuevas empresas si se acompaña de diversidad y confianza. En esta misma línea, Liao y Welsch (2007) demuestran el efecto positivo del capital social cognitivo sobre la formación de capital social relacional en el caso de los emprendedores.


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La literatura sobre redes guanxi69, paradigma de redes con altos grados de cohesión y confianza, también muestra el efecto conjunto de ambas variables sobre el acceso a recursos (Batjargal, 2005a, 2005b y 2007; Batjargal y Liu, 2002; Björkman y Kock, 1995; Ellis, 2000).

La confianza y la reciprocidad son características propias de las redes de los fundadores de las empresas, las cuales, a pesar de carecer de suficiente diversidad, permiten a los emprendedores superar con éxito las primeras fases del proceso de creación y desarrollo de sus empresas (Batjargal, 2007; Sasi y Arenius, 2008). En sentido contrario, la ausencia de redes grandes, cohesionadas y con reciprocidad que faciliten el intercambio de recursos, conlleva un menor acceso a los recursos tecnológicos, comerciales y organizativos que se precisan para acometer estrategias emprendedoras (Liu et al., 2008).

Butler y Purchase (2008) analizan la relación entre la cohesión y el capital relacional y comprueban que en las redes formadas por directivos que pertenecen a una misma clase o grupo social hay mayores niveles de compromiso y reciprocidad.

El Caso 1 (Asociación Bocallave) ejemplifica una situación en que la falta de cohesión de una red impide aprovechar plenamente los efectos positivos de la diversidad de dicha red.

CASO 1: ASOCIACIÓN BOCALLAVE70.

BOCALLAVE es una asociación cultural promovida por un emprendedor artesano de la madera en Ciguñuela (Valladolid). Además de como pequeño empresario, el emprendedor actúa en su entorno como emprendedor social del ámbito cultural, para lo cual utiliza sus redes de relaciones. En estas redes tienen un fuerte peso las relaciones institucionales, que permiten a Bocallave realizar con asiduidad diferentes actividades culturales con impacto provincial

Aunque Bocallave es una asociación cultural, el emprendedor ha conseguido atraer a las actividades de Bocallave a una serie de profesionales de diferentes ámbitos (artístico, científico, empresarial, etc.) y procedencia geográfica, por lo que podemos considerar que la red de Bocallave es más diversa que la de otras asociaciones culturales de su entorno, más centradas en el ámbito exclusivamente local o en una actividad cultural concreta (literatura, arte, cine, etc.).

El emprendedor social ocupa así un agujero estructural tipo Granovetter, uniendo grupos diferentes e introduciendo diversidad en la asociación.

69 Forma más habitual de capital social en China y que se caracteriza por redes muy cohesionadas, con poca diversidad y basadas en la confianza y en la existencia y cumplimiento de normas comunes.

70 Los casos que aparecen en este capítulo son el resultado del contacto directo que el autor mantiene desde hace años con las asociaciones profesionales de agentes de desarrollo local de Castilla y León, así como de los nuevos contactos establecidos durante la realización de este trabajo con asociaciones y agencias de otras regiones españolas.


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Sin embargo, a pesar del tamaño y la diversidad de las redes económicas, profesionales, asociativas e institucionales de Bocallave, el impacto de sus actividades sobre otros proyectos emprendedores, más en concreto, sobre la posibilidad de crear un clúster de artesanos y artistas en la localidad de Ciguñuela, está siendo más bien escaso. Tras un estudio del caso realizado por tres expertos en desarrollo local que analizaron las diferentes dimensiones del capital social generado en torno a Bocallave, se llegó a la conclusión de que la estructura de la red, excesivamente centralizada en el emprendedor social, estaba limitando la implicación de los miembros y colaboradores con los proyectos de Bocallave y, sobre todo, estaba limitando el intercambio de información continua entre estos colaboradores. Dicho de otro modo, se trata de una red grande y diversa, pero poco densa y escasamente cohesionada.

La figura del agujero estructural es, en principio, positiva para el individuo que ocupa ese lugar, al aprovechar la diversidad de su red. Sin embargo, si en una fase posterior no consigue que esos individuos y grupos diversos intercambien información, éstos no serán capaces de generar una dinámica innovadora permanente. A modo de conclusión, una agencia de desarrollo local que pretenda generar capital social recursos en su entorno a partir de agujeros estructurales, debe en primer lugar identificar a los individuos o entidades que poseen redes diversas, para posteriormente vincular a los individuos de esas redes entre sí y a los individuos de diferentes redes. Sólo de este modo, la red inicial, diversa pero focalizada en torno a agujero estructural, pasará a ser una red densa y cohesionada, rica también en capital social relacional que permitirá el intercambio constante de información de una forma más eficiente que en el caso de una red focal.

En definitiva, independientemente de que la cohesión favorezca o no la presencia de recursos valiosos en la red, estamos ante una variable que facilita las relaciones entre los miembros del grupo, lo que puede formularse del siguiente modo:

• H1e: La cohesión de las redes de relaciones del emprendedor local aumenta el capital social relacional de dichas redes.

1.1.2. El capital social relacional como fuente de recursos para el emprendedor.

La literatura sobre capital social considera que las variables que definen el capital social relacional (confianza, normas comunes, reciprocidad...) tienen dos efectos positivos: (1) facilitan la acción colectiva (Putnam et al., 1993; Putnam, 1995; Coleman, 1998) y (2) favorecen la circulación y el intercambio de recursos entre los miembros de la red (Granovetter, 1985; Burt, 1992, Lin, 1999b).

Es decir, si el capital social estructural puede determinar la cantidad y calidad de recursos a los que se puede acceder a través de una red, el capital social relacional es el mecanismo que permite que esos recursos circulen con fluidez entre sus miembros. En este sentido, Granovetter (1985) sugiere que el mecanismo por el que actúa el capital social relacional es la reducción de la incertidumbre y de los comportamientos oportunistas.


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Al igual que en caso del capital social estructural, el efecto positivo del capital social relacional sobre el intercambio de recursos se ha estudiado en diferentes ámbitos:

1. Se ha demostrado que la presencia de confianza y de reciprocidad entre empresas y directivos de redes industriales favorecen la cantidad (Saxenian, 1994; Batt y Purchase, 2004; Butler y Purchase, 2008) y la calidad (Koka y Prescott, 2002) de los recursos que se intercambian entre los miembros de la red. De este modo, las empresas de la red acceden a capacidades de innovación (Casanueva et al., 2006; Capaldo, 2007) y refuerzan su ventaja competitiva basada en capacidades críticas frente a terceras empresas no incluidas en la red (Kale et al., 2007; Fornani et al., 2009).

2. Los emprendedores locales y las empresas de nueva creación, ven mejorado su acceso a recursos gracias a la presencia en sus redes de variables relacionales como la confianza (Arenius, 2002; Batjargal y Liu, 2002; Liao y Welsch, 2002; Batjargal, 2005a y 2005b; Sasi y Arenius, 2008; Fornoni et al., 2009) y el compromiso (Sasi y Arenius, 2008).

3. El crecimiento económico de una región se ve favorecido por la presencia de capital social relacional en términos de confianza (Zak y Knack, 1988; Beugelsdijk y Van Shaik, 2001; Portela y Neira, 2002; Degli Antoni, 2006 y 2007), reciprocidad y respeto, cooperación (Inglehart, 1994; Helliwell y Putnam, 1995; Narayan y Prichett, 1999; Knack y Keefer, 1997; Knack, 2003; Guiso et al. 2004; Lyon, 2005). La cooperación afecta de forma particular a la mejora de las capacidades productivas de las empresas (Lyon, 2005) y a al acceso a recursos financieros (Guiso et al., 2004). Más allá de la mejora del crecimiento económico, el capital social relacional mejora el acceso a los recursos sanitarios de la población (Rose, 1999), el rendimiento institucional (Putnam et al., 1993; La Porta et al., 1997) y el desarrollo social (Landman, 2004) de un territorio.

La Tabla 3.3 muestra las variables que caracterizan el capital social relacional y que se han relacionado con el acceso a recursos.


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Tabla 3.3: Capital social relacional y acceso a recursos.

Variables de capital social relacional Autores que relacionan la variable con el acceso a recursos

Confianza

Anderson et al. (1993), Arenius (2002), Batjargal (2005a y 2005b), Batjargal y Liu, (2002), Batt y Purchase (2004), Björkman y Kock (1995), Butler y Purchase (2008),

Capaldo (2007), Casanueva et al. (2006), Chetty y Agndal (2008), Degli Antoni (2007), Easton y Araujo (1996), Guiso et al. (2004) Kale et al. (2000), Lin (1999b), Mohr y

Spekman (1994), Putnam (1993 y 1995), Rose (1999), Salmi (2000), Thorelli (1986)

Respeto mutuo Degli Antoni (2007)

Reciprocidad Anderson et al. (1993), Batt y Purchase (2004), Butler y Purchase (2008), Capaldo (2007), Kale et al. (2000), Liu et al. (2008), Putnam (1993 y 1995),

Cooperación (incluye asociacionismo para lograr

objetivos comunes)

Adler y Kwon (2002), Andersson et al. (2007), Auh y Menguc (2005), Batt y Purchase (2004), Blomstermo et al. (2004), Capaldo (2007), Chetty y Agndal (2008), Guiso et al.

(2004), Narayan y Prichett (1999), Putnam (1993)

Resolución funcional de conflictos Chetty y Agndal (2008),

Normas comunes (existencia y cumplimiento)

Anderson et al. (1993), Coleman (1988), Lin (1999b), Putnamet al. (1993), Putnam (1995),

En resumen, las variables que caracterizan el capital social relacional permiten que los recursos enraizados en las redes de relaciones se intercambien de forma efectiva, por lo que cada miembro de una red rica en capital social relacional tendrá más posibilidades de acceder a recursos a través de la misma:

• H2: El capital social relacional de las redes de relaciones del emprendedor local aumentará el capital social recursos de dichas redes.


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La relación entre las características de las redes de un emprendedor local y su acceso a recursos valiosos queda reflejada en la Figura 3.1 Hay que tener en cuenta, sin embargo, que en el caso de las relaciones institucionales no todas las variables que definen dichas redes son relevantes. Así, el capital social estructural de las redes institucionales se caracteriza exclusivamente por el tamaño, mientras que el capital social relacional sólo viene definido por la confianza, como se verá más adelante.

Figura 3.1: La lógica interna del capital social.

1.1.3 Otras variables que afectan al capital social recursos del emprendedor.

La ubicación del negocio, la experiencia del emprendedor, la edad y el tamaño de la empresa y el sexo del emprendedor son factores que la literatura ha relacionado con la actividad emprendedora, por lo que nosotros las utilizaremos como variables de control de nuestro modelo. Algunas de estas variables, como el sexo del emprendedor o el tamaño de la empresa, pueden suponer una barrera para que el emprendedor pueda acceder a los recursos que necesita en el mercado. En esos casos, el emprendedor utilizará de forma más intensiva sus redes de relaciones para adquirirlos (Xin y Pearce,

CAPITAL SOCIAL ESTRUCTURAL

Tamaño

Cohesión

Diversidad

H1b

H1a

H1c

H1d

H1e

CAPITAL SOCIAL RELACIONAL

CAPITAL SOCIAL

RECURSOS

H2


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1996). Por otra parte, variables como la localización del negocio en el medio rural o la experiencia previa del emprendedor en el mismo sector, pueden afectar a la capacidad de sus redes de relaciones para proporcionarle recursos valiosos.

La ubicación del negocio es un factor decisivo en la vida de las empresas, puesto que determina el entorno en que desarrollan su actividad diaria. La influencia de la localización sobre la actividad emprendedora se ha achacado a diferentes factores, como son:

1. El tamaño y la densidad de población del municipio (Smith y Florida, 1994; Coughlin y Segev, 2000; List, 2001; Arauzo y Manjón, 2004; Holl, 2004; Manjón y Arauzo, 2006).

2. Las infraestructuras y las economías/deseconomías de aglomeración (Coughlin et al., 1991; Friedman et al., 1992; Woodward, 1992; Head et al., 1995; Baudewyns, 1999; Baudewyns et al., 2000; Coughlin y Segev, 2000; Guimarâes et al., 2000; List, 2001; Basile, 2004; Holl, 2004c; Cieślik, 2005; Arando y Peña, 2006; Manjón y Arauzo, 2006).

3. Las ventajas de situarse en el ámbito urbano, tanto dentro de las ciudades como en sus áreas metropolitanas (Hansen, 1987; Wu, 1999; Arauzo y Manjón, 2004; Arauzo, 2005; Kalantaridis y Bika, 2006; Manjón y Arauzo, 2006).

El concepto de ámbito rural/urbano resume estos factores asociados a la localización. Por ejemplo, los clústeres y distritos industriales se sitúan habitualmente en entornos urbanos porque requieren de una masa crítica de empresas, trabajadores e instituciones a su alrededor. El ámbito (rural o urbano) en que se ubica el negocio del emprendedor puede ser, por tanto, un factor determinante de su acceso a recursos. El medio rural se relaciona normalmente con un menor acceso a recursos, sobre todo de tipo tecnológico. Debido a la menor presencia de instituciones públicas y privadas en el medio rural, es posible que los emprendedores de estos ámbitos encuentren más dificultades que los emprendedores urbanos para acceder a las redes institucionales; sin embargo, las relaciones que los emprendedores rurales pueden establecer con las instituciones locales suelen ser más estrechas que las de los emprendedores urbanos.

La experiencia del emprendedor también se ha relacionado con su acceso a recursos. Es probable que un emprendedor que lleve más años trabajando en un sector de actividad tenga más contactos profesionales que un emprendedor novel en el sector. La estrategia y los resultados de las empresas de pequeño tamaño se ven así condicionadas por los recursos a los que pueda acceder el emprendedor gracias a su experiencia y a su trayectoria personal (Brush y Chaganti, 1998). Aunque, ser un buen profesional o directivo de un sector no garantiza poseer las capacidades necesarias para gestionar la empresa propia (Jo y Lee, 1996; Nueno, 2009; pág. 72, la experiencia acumulada sí puede garantizar una red amplia de contactos entre los que encontrar esas capacidades.


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La edad de la empresa es otro factor que puede influir (1) sobre el tipo de redes a disposición de la empresa y (2) sobre el tipo de recursos que la empresa necesita. Por un lado, las empresas de nueva creación suelen apoyarse en las redes personales de sus socios fundadores; posteriormente, a medida que crecen y ganan presencia en su entorno, estas empresas amplían sus contactos empresariales e institucionales (Arenius, 2002; Arribas y Vila, 2010). Por otro lado, es posible también que las empresas más antiguas no necesiten acceder a ciertos tipos de recursos a través de sus redes puesto que ya los poseen o han sido capaces de desarrollarlos por sí mismas; de este modo, su menor dependencia de los recursos de las redes hace que disminuya su motivación para invertir en capital social.

Con respecto al tamaño de la empresa, Taymaz y Köskal (2006) advierten de que uno de los factores de fracaso en las nuevas empresas es que su pequeño tamaño les impide acceder a los recursos necesarios en entornos competitivos. En general, las empresas pequeñas suelen tener menor capacidad de acceso a recursos a través de los mercados (Chetty y Campbell-Hunt, 2003), por lo que tienden a recurrir a las redes de relaciones para obtenerlos (Agndal et al., 2008). El tamaño de la empresa muchas veces está relacionado con la edad de la misma y los argumentos anteriores pueden aplicarse también a la relación entre tamaño y capital social recursos. Así, el tamaño de una empresa puede favorecer una mayor presencia en redes institucionales y empresariales en detrimento de las redes basadas en relaciones personales. También al igual que sucedía con la edad, el tamaño de la empresa puede hacer que sea más fácil desarrollar los recursos y capacidades que se necesiten antes que invertir en la creación de redes para poder acceder a esos recursos (Peng y Luo, 2000).

Finalmente, el sexo del emprendedor se ha relacionado con la actividad emprendedora sobre todo a través de dos mecanismos: la socialización y la discriminación (Kalleberg y Leicht, 1991, McKay, 2001; Fielden et al., 2003; Fischer et al., 2006). En ambos casos las mujeres tendrían mayor propensión a acceder a los recursos necesarios a través de sus redes sociales: por un lado, se les achaca más sociabilidad y capacidad para establecer relaciones (Babaeva y Chirikova, 1987; Sexton y Bowman-Upton, 1990; Hisrisch, 1997; Katz y Williams, 1997; Lerner at al., 1997; Maysami y Gobi, 1999; Baron y Markman, 2000); por otro lado, puede existir discriminación contra ellas en forma de barreras (sociales, familiares o incluso legales en algunos países) para iniciar un negocio (Goffee y Scase, 1983; Hisrisch y Brush, 1984; Humphreys y McClung, 1984; Stevenson, 1986; Buttner y Rosen, 1988 y 1989; Belcourt et al., 1991; McKay, 2001; Pardo y Ribeiro, 2007).

La Tabla 3.4 recoge buena parte de los trabajos que han considerado la relación entre estas variables y la actividad emprendedora.


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Tabla 3.4: Otras variables que afectan a la actividad emprendedora.

Variable Autores

Ubicación (incluye entorno rural/urbano,

tamaño del municipio y economías de aglomeración)

Arando y Peña (2006), Arauzo y Manjón (2004), Arauzo (2005), Basile (2004), Baudewyns (1999), Baudewyns et al. (2000), Coughlin et al. (1991), Coughlin y Segev (2000), Cieślik (2005), Guimarâes

et al. (2000), Hansen (1987), Head et al. (1995), Holl (2004), Kalantaridis y Bika (2006), Smith y Florida (1994), List (2001), Manjón y Arauzo (2006), Nueno (2009), Woodward (1992), Wu (1999)

Experiencia del emprendedor en el sector

Brush y Chaganti (1998), Contín y Larraza (2006), Gustafsson (2006), Jo y Lee (1996), Kantis y Angelelli (2006),Lee y Tsang (2009), Nueno (2009), Ribeiro (2010)

Edad de la empresa Agndal et al. (2008), Arribas y Vila (2010), Kalantaridis y Bika (2006), Zott y Amit (2006)

Tamaño de la empresa Araujo y Manjón (2004), Carlton (1979 y 1983), Contín y Larraza (2006), Brush y Chaganti (1998),

Kalantaridis y Bika (2006), Manjón y Arauzo (2006), Nueno (2009), Peng y Luo (2000), Guzmán et al. (2009), Taymaz y Köskal (2006), Zott y Amit (2006)

Sexo

Babaeva y Chirikova (1987), Baron y Markman (2000), Belcourt et al. (1991), Buttner y Rosen (1988 y 1989), Contín y Larraza (2006), Fielden et al. (2003), Fischer et al. (2006), Fischer et al. (2006), Goffee y Scase (1983), Hisrisch (1997), Hisrisch y Brush (1984), Humphreys y McClung (1984), Kalleberg y Leicht (1991), Katz y Williams (1997), Lerner at al. (1997), Maysami y Gobi (1999),

McKay (2001), Pardo y Ribeiro (2007), Sexton y Bowman-Upton (1990), Stevenson (1986)

1.2. Capital social y resultados del emprendedor local.

Junto a los enfoques del capital social y del marketing de relaciones/redes, el tercer pilar del marco teórico de nuestro trabajo es el enfoque de recursos y capacidades.

El enfoque de recursos y capacidades es clave para (1) comprender los efectos del capital social, entendido como un recurso estratégico del emprendedor, sobre sus resultados y (2) justificar la incorporación de dos variables adicionales al análisis: la estrategia del emprendedor y la presión competitiva del entorno. No en vano, el enfoque de recursos y capacidades analiza el impacto de los recursos y de las estrategias de una empresa en la generación de ventajas competitivas frente a otras empresas de su entorno.

En el apartado anterior, hemos visto cómo las redes de relaciones del emprendedor local son un recurso estratégico en tanto que le permiten acceder a otros recursos y capacidades, lo que debería traducirse en una mejora de sus resultados. De aquí nuestro interés por demostrar que el capital social recursos del emprendedor local determina positivamente sus resultados.


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Sin embargo, según el enfoque de recursos y capacidades los resultados también estarán condicionados por la estrategia seguida. Por ello creemos necesario incluir la estrategia en nuestro modelo. En cualquier caso, debemos matizar que el objetivo de la presente investigación no es explicar los resultados empresariales, sino clarificar el funcionamiento del capital social del emprendedor local y comprobar su contribución efectiva a la mejora de esos resultados. De aquí la consideración de la estrategia del emprendedor y de la presión competitiva como variables de control en nuestro modelo.

1.2.1. La relación entre capital social y resultados.

Las sociedades ricas en capital social fomentan la aparición de emprendedores (Landman, 2004) y elevan sus aspiraciones de crecimiento (Liao y Welsch, 2002). La capacidad para relacionarse y establecer redes favorece el éxito emprendedor, especialmente en las primeras etapas de la vida de una empresa (Greve, 1995; Johannisson, 1986; Arribas y Vila, 2010). Por ejemplo, el marketing de relaciones ha considerado que la posición del emprendedor en su red profesional (incluyendo la diversidad de la red, la fortaleza de los lazos y el tipo y duración de las relaciones) propicia el éxito de la puesta en marcha de nuevas empresas tecnológicas (Aldrich et al., 1987). Por su parte, Akizawa y Kijima (1997) demuestran que las actividades innovadoras de las pequeñas empresas de telecomunicaciones se ven favorecidas por la presencia del emprendedor en redes sociales (en el caso de nuevas empresas) y profesionales (en el caso de empresas existentes). En sentido contrario, la salida del socio fundador de la empresa afecta negativamente a los resultados de la misma, al llevarse con él su red de relaciones (Bamford et al., 2006).

Las empresas de distritos industriales basados en redes cooperativas informales obtienen mejores resultados que las empresas de distritos industriales basados en relaciones competitivas y estrictamente mercantiles (Saxenian, 2004). Esta disminución del riesgo también se da en redes densas de empresas con participaciones cruzadas, mejorando sus resultados en términos de ventas (Souma et al., 2006).

La innovación también se ve facilitada por la estabilidad y diversidad de las redes industriales (Batt y Purchase, 2004) y de los equipos de trabajo (Lagrosen, 2005). De igual forma, la cohesión de los equipos de trabajo también mejora los resultados del equipo (Sparrowe et al., 2001).

Por otra parte, las redes sociales e institucionales de los emprendedores y directivos posibilitan la diversificación de sus empresas, al facilitarles la entrada en nuevos negocios (Peng y Luo, 2000; Peng et al., 2005; Dieleman y Sachs, 2008).

Castro (2005) demuestra cómo el capital social de las redes de empresas, entendido como constructo multidimensional (estructural-cohesión, estructural-diversidad, relacional y recursos) tiene un


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efecto positivo sobre los resultados comerciales y financieros de las empresas integradas en una red de relaciones.

Los trabajos anteriores consideran los efectos de diferentes dimensiones del capital social (o de todas ellas consideras como indicadores del constructo capital social) sobre diferentes tipos de resultados. Sin embargo, otros autores conciben el capital social recursos como elemento mediador: en realidad, no serían factores estructurales y relacionales del capital social, como la cooperación, la confianza, la reciprocidad, la diversidad, la cohesión o el tamaño de las redes, los que afectan de forma directa a los resultados, sino los recursos a los que se accede a través de dichas redes (Granovetter, 1973; Lin et al., 1981a; Thorelli, 1986; Björkman y Kock, 1995; Brass, 1984; Burt, 1992, 2003 y 2004; Coviello y Munro, 1997; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Batjargal, 2000a; 2000b, 2003; Sorensen, 2000; Arenius, 2002; Meyer y Skak, 2002; Chetty y Wilson, 2003; Blomstermo et al., 2004; Camelo y Valle, 2005; Ribeiro et al., 2005; Casanueva et al., 2006; Andersson et al., 2007; Capaldo, 2007; Lee, 2007; Sasi y Arenius, 2008; Fornani et al., 2009; Liu et al., 2008; Lahiri y Kedia, 2009).

Nuestro modelo asume este último planteamiento, por lo que nos centraremos en los trabajos que contemplan el efecto capital social recursos sobre los resultados del emprendedor. Esta apuesta a favor del capital social recursos se justifica por dos argumentos:

1. La teoría de redes sociales y el enfoque de capital social analizan las redes en tanto que fuente de recursos de distintos tipos. Aunque algunos autores limitan el capital social a alguna de sus dimensiones (la confianza, las normas, los vínculos débiles, los recursos disponibles, etc.), existe un consenso en que son las redes las que contienen los recursos enraizados y que estos recursos (su presencia y el grado en que se intercambian) dependen de ciertas características de las redes.

2. El enfoque de recursos relaciona la dotación de recursos y capacidades con los resultados. En este sentido, las redes no son importantes por sí mismas sino en la medida que permiten al individuo (en nuestro caso al emprendedor) adquirir una serie de recursos valiosos (recursos empresariales estratégicos, en este caso).

El intercambio de recursos entre empresas ha sido estudiado de forma particular por el marketing de relaciones-redes (véase, por ejemplo, Thorelli, 1986; Andersson et al., 2007). Ya hemos visto que este enfoque es complementario del de capital social, por lo que a continuación citaremos indistintamente a autores de ambos enfoques, cuyos trabajos al respecto se centran, en unos casos, en el ámbito de los emprendedores y, en otros, en el ámbito de las redes de empresas.


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Varios de estos trabajos inciden en la importancia del capital social estructural y del capital social relacional como facilitadores del intercambio de recursos, tal y como hemos planteado en las hipótesis H1 y H2, respectivamente.

A continuación se presentan los trabajos que relacionan los recursos obtenidos a través de redes con los resultados agrupados del siguiente modo:

1. Capital social recursos y resultados de las redes de empresas.

2. Capital social recursos y resultados de los emprendedores.

3. Capital social recursos y resultados a nivel local.

En el caso de las redes de empresas, Thorelli (1986) afirma que los recursos que una empresa obtenga de dicha red le permitirán acometer con éxito la estrategia elegida, ya sea una estrategia de internacionalización, de crecimiento o de diferenciación.

Cuando se trata de acceder a nuevos mercados o expandirse internacionalmente, las empresas utilizan los recursos adquiridos a través de las redes sociales de los empresarios y de las redes industriales de su empresa (Björkman y Kock, 1995; Arenius, 2002; Blomstermo et al., 2004). El capital social recursos permite reducir el tiempo de entrada en dichos mercados (Lee, 2007) y la incertidumbre derivada de la falta de información sobre el nuevo mercado (Meyer y Skak, 2002). De este modo, el capital social recursos se muestra como una variable clave para tener obtener buenos resultados cuando se acometen estrategias arriesgadas como la internacionalización (Liu et al., 2008), incluso cuando se trata de pequeñas empresas (Coviello y Munro, 1997).

Los recursos que las empresas obtienen de las redes empresariales en las que participan les permiten innovar con éxito tanto en productos como en procesos (Casanueva et al., 2006). En esta misma línea, Andersson et al. (2007) proponen que el acceso a recursos nuevos a través de redes industriales favorece la innovación tecnológica radical (si se accede a esos recursos a través de redes diversas) y la innovación incremental (si se accede a dichos recursos a través de redes cerradas y muy cohesionadas).

Los recursos informativos a los que una empresa obtiene gracias a sus alianzas estratégicas con otras empresas le permiten mejorar su productividad (Koka y Prescott, 2002) y, por tanto, sus resultados financieros.

El efecto del capital social recursos sobre los resultados económicos también se ha estudiado para el caso de los emprendedores. Batjargal (2000b) defiende que la “versatilidad emprendedora” -esa capacidad del emprendedor para detectar los recursos estratégicos que necesita y construir ad hoc


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redes profesionales, personales e institucionales para conseguirlos- mejora los beneficios de los emprendedores de economías en transición. En concreto, los recursos obtenidos de las redes personales de los emprendedores influyen positivamente sobre el éxito empresarial de las nuevas empresas (Sasi y Arenius, 2008; Fornani et al., 2009).

Para finalizar, en el ámbito del desarrollo local, Sorensen (2000) muestra la importancia de las redes locales en el ámbito del desarrollo rural, de forma que los recursos presentes en estas redes pueden aprovecharse de forma conjunta por todos los miembros de la comunidad local y esto hace que mejoren los resultados económicos de los emprendedores y de las empresas de la zona. Estos mejores resultados consisten en que (1) se alcanza una mayor cifra de ventas (al compartir recursos se gana poder de mercado para colocar los productos fuera de la zona) y (2) se consigue reducir los costes (al compartir recursos surgen economías de escala). En contextos locales, el capital social recursos mejora, por tanto, los resultados comerciales y financieros de los emprendedores.

A modo de conclusión, el acceso a recursos enraizados en redes de relaciones permite a emprendedores y empresas obtener unos mejores resultados, ya sea en términos comerciales (internacionalización o entrada en nuevos mercados), financieros (mayores ingresos, menores costes o aumento de la productividad) o en términos de innovación. Por tanto (ver Figura 3.2):

H3: El capital social recursos de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local mejora sus resultados empresariales.

• H3a: El capital social recursos de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local mejora sus resultados comerciales.

• H3b: El capital social recursos de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local mejora sus resultados financieros.

• H3c: El capital social recursos de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local mejora sus resultados de innovación.


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Figura 3.2: La influencia del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor local.

1.2.2. Otras variables que afectan a los resultados del emprendedor.

Como variables de control del capital social recursos del emprendedor hemos considerado una serie de variables que caracterizan a la persona emprendedora (sexo y experiencia en el sector) y a su negocio (ubicación, tamaño y edad de la empresa). Todas estas variables se han relacionado con la actividad de emprender (ver Tabla 3.4), por lo que también las introduciremos en el modelo como variables que pueden afectar a los resultados empresariales del emprendedor.

Pero eso no es todo. Además de justificar los resultados por la ventaja competitiva que supone acceder a mejores recursos, la teoría de recursos y capacidades señala la importancia de dos factores, en tanto que determinantes de los resultados de una empresa. Estos factores que nosotros incorporaremos a nuestro modelo como variables de control, son el entorno y la estrategia.

Un entorno competitivo y turbulento puede afectar a los resultados del emprendedor (McKee et al., 1989; Miller, 1988; Lukas, 1999; Slater y Olson, 2000; Arando y Peña, 2006; Taymaz y Köskal, 2006; Zott y Amit, 2006; Hsieh y Tsai, 2007). Recordemos que el enfoque de recursos y capacidades parte del análisis industrial (el cual considera el entorno como determinante de los resultados de las empresas) y lo complementa introduciendo los recursos como variable explicativa de la estrategia y los resultados empresariales (Wenerfelt, 1984; Amit y Schoemaker, 1993). El enfoque de recursos y

CAPITAL SOCIAL

RECURSOS

RESULTADOS

Financieros

Innovación

Comerciales

H3b

H3c

H3a


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capacidades también está estrechamente relacionado con la economía evolutiva y la ecología organizacional. En todos estos enfoques, el entorno competitivo de la empresa desempeña un papel esencial en la explicación de los resultados empresariales. La diferencia está en que, tanto para el enfoque de recursos y capacidades como para la economía evolutiva y la ecología organizacional, el papel del entorno no es absolutamente determinista, mientras que para el análisis industrial sí lo es.

Por otra parte, la literatura sobre recursos y capacidades atribuye a la estrategia un papel relevante a la hora de analizar la relación entre recursos y resultados. La capacidad de las pequeñas y medianas empresas para poder competir con éxito en una economía globalizada depende, en gran medida, de su capacidad para diseñar y ejecutar la estrategia más adecuada en términos de marketing y de innovación (Ribeiro y Roig, 2009). La dificultad para la clasificación y medición de las diferentes estrategias nos lleva a dedicar una especial atención a esta tarea, que desarrollamos en el resto de este apartado.

Para alcanzar una posición competitiva fuerte es imprescindible elegir la estrategia con mayores probabilidades de éxito, lo que exige valorar tanto el entorno de la empresa (mercado y competencia) como los recursos y capacidades con los que ésta cuenta (Boyer et al., 2005).

Caracterizar al emprendedor conforme a su perfil estratégico es una tarea compleja, debido en parte a que existen casi tantas clasificaciones de estrategias como autores dedicados a su estudio (Munuera y Rodríguez, 1998, pág. 416; García y Sabater, 2003).

La Tabla 3.5 recoge la revisión sobre tipología estratégica realizada por García y Sabater (2003). Estos autores encuentran que la mayoría71 de clasificaciones propuestas a nivel de negocio hacen referencia a alguno de los cuatro conceptos siguientes: liderazgo en costes, diferenciación, enfoque y no-diferenciación.

En este trabajo nos centraremos en la definición y clasificación de las estrategias al nivel de negocio por dos motivos:

1. El marco teórico utilizado para el modelo propuesto integra el enfoque del marketing relacional con la teoría del capital social y la teoría de recursos y capacidades a la hora de analizar los resultados del emprendedor local. La teoría de recursos y capacidades relaciona los recursos de la empresa con su capacidad de generar ventajas competitivas. Precisamente es la estrategia a nivel de unidad de negocio la que se centra en la

71 La excepción más significativa sería la clasificación de Miles y Snow (1978), que diferencia entre estrategia defensora, analizadora, prospectiva y reactiva


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construcción, sostenimiento y fortalecimiento de una ventaja competitiva (García y Sabater, 2003).

2. Nuestra unidad de análisis es el emprendedor local en áreas no urbanas, lo que implica trabajar casi exclusivamente con pequeñas empresas. Frente a la estrategia a nivel de negocio, la estrategia a nivel corporativo incluye las diferentes estrategias que una misma empresa puede utilizar simultáneamente en diferentes negocios (Hill y Jones, 1996; Johnson y Scholes, 2001; Thompson y Strickland, 2001; Navas y Guerras, 2002). La distinción entre estrategia a nivel corporativo y estrategia a nivel de negocio cobra verdadero sentido cuando trabajamos con grandes empresas que actúan en diferentes sectores o mercados, pero no tanto cuando se trata de analizar el comportamiento de los emprendedores locales.


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Tabla 3.5: Estrategias a nivel de unidad de negocio.

CARACTERÍSTICAS

DIFERENCIACIÓN

AUTORES ESTRATEGIAS

LIDERAZGO EN COSTES

INNOVACIÓN

VENTAS / IMAGEN

CALIDAD

SERVICIO

ENFOQUE

NO DIFERENCIACIÓN

Defensiva X

Analizadora

Prospectiva X MILES Y SNOW (1978)

Reactiva

Diferenciación X

Enfoque X ABELL (1980)

No-diferenciación X

Liderazgo en coste X X

Diferenciación X PORTER (1980)

Enfoque X72

Mantenimiento X

Nicho X X GALBRAITH Y SCHENDEL (1983)

Escaladora X73

Prospectiva X

Defensora por bajo coste X WALKER Y RUEKERT (1987)

Defensora por diferenciación X

CHRISMAN ET AL. (1988) 16 tipos X74 X75 X76 X77

72 Porter especifica que la estrategia de enfoque, puede hacerse intentando lograr una ventaja competitiva en un segmento concreto, bien a través de una estrategia de liderazgo en costes o bien a través una estrategia de diferenciación. 73 Caracterizada por bajos precios, baja calidad y línea de productos corta. 74 De las 16 estrategias propuestas por Chrisman et al. (1988), la estrategia de costes y la estrategia de segmento en costes son estrategias de liderazgo en costes.


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Diferenciación X78 X X X X MINTZBERG (1988)

Alcance X

Diferenciación X X79

Costes X

Ambas WRIGHT ET AL. (1988)

Múltiple

(sólo para grandes empresas)

Liderazgo en costes X

BEAL (2000) Diferenciación

(en innovación, marketing, calidad o servicio)

X X X X

Prospectiva X

Analizadora X

Defensora por bajo coste X SLATER Y OLSON (2000)

Defensora por diferenciación X

Fuente: Elaboración propia basada en García y Sabater (2003)

75 Es la estrategia de beneficio, tanto para diferenciación de segmentos como para no-diferenciación. 76 Se refiere a las estrategias de enfoque en costes y de enfoque en beneficios (también utilizadas para la no-diferenciación). 77 Es la estrategia sin especificar, caracterizada por carecer de una ventaja competitiva clara frente a la competencia. 78 Mintzberg (1988) considera los costes bajos como una forma de diferenciación 79 Al igual que Porter (1980), Wright et al. (1998) plantean dos alternativas para esta estrategia: enfoque en costes bajos y enfoque en diferenciación.


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Murray et al. (2002), Slater y Olson (2000) y Walker y Ruekert (1987) 80 apuestan por una clasificación estratégica híbrida (Tabla 3.6) que integre las propuestas de Porter (1980) y Miles y Snow (1978), por ser las más utilizadas en la literatura y por hacer referencia a conceptos similares.

Tabla 3.6: Tipología híbrida de las estrategias a nivel de negocio.

Desarrollo de nuevos productos o mercados

Alto Bajo

Liderazgo en costes Defensora por bajo coste Fundamento de la ventaja

competitiva Diferenciación

Prospectiva Defensora por diferenciación

Fuente: Walker y Ruekert (1987).

Esta clasificación híbrida sigue la idea de Porter (1980) de que la ventaja competitiva se apoya en la diferenciación o en el liderazgo en costes. Además, la clasificación híbrida se basa en los perfiles estratégicos propuestos por Miles y Snow (1978): estrategia prospectiva, analizadora, defensiva y reactiva. La clasificación de Miles y Snow fue muy pronto asimilada a las investigaciones de marketing debido a la estrecha relación entre la tipología estratégica de una organización y sus actividades concretas de marketing tanto a nivel estratégico como operativo (ej. decisiones sobre localización y distribución, precio, innovación, comunicación o investigación comercial) (McDaniel y Kolari, 1987).

Hay que precisar que, de los cuatro perfiles estratégicos propuestos por Miles y Snow, muchos trabajos posteriores prescinden de la estrategia reactiva (McDaniel y Kolari, 1987; Shortell y Zajac, 1990; Matsuno y Mentzer, 2000; Vorhies y Morgan, 2003) por no considerarla una estrategia propiamente dicha, sino más bien una “no estrategia”: las estrategias reactivas no están planificadas, no presentan patrones de comportamiento comunes y no suelen responder a una intencionalidad clara del equipo directivo (Hambrick, 1982 y 1983; McDaniel y Kolari, 1987; Matsuno y Mentzer, 2000; Vorhies y Morgan, 2003). Todo esto hace que no se puedan plantear hipótesis que contemplen este tipo de estrategia como antecedente de variables como los resultados empresariales (Mintzberg, 1978; Shortell y Zajac, 1990).

80 Walker y Ruekert (1987) hablan de estrategia prospectiva, estrategia defensora por coste bajo y estrategia defensora por diferenciación. Slater y Olson (2000) y Murray et al. (2002) añaden la estrategia analizadora.


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En cualquier caso, creemos conveniente que este trabajo contemple también la estrategia reactiva, ya que existe la posibilidad de que los emprendedores adopten un comportamiento reactivo en vez de alguna de las otras estrategias “puras”. También apostamos por conservar las características esenciales de las clasificaciones de Porter (1980) y Miles y Snow (1978) a la hora de analizar el perfil estratégico del emprendedor local. De este modo, el perfil estratégico del emprendedor local quedará encuadrado en alguna de las siguientes categorías:

1. Estrategia prospectiva. En ella, el emprendedor pone mayor énfasis en el desarrollo de productos y/o mercados. Esta estrategia se asocia habitualmente con las innovaciones y los públicos objetivo atraídos por ellas y con los que la empresa trabaja estrechamente para identificar problemas y desarrollar nuevas soluciones (Moore, 1995; Slater y Narver, 1998).

2. Estrategia analizadora. Esta estrategia también implica trabajar conjuntamente con los consumidores pero, a la vez, analizar a los competidores que utilizan estrategias prospectivas para identificar sus fallos y desarrollar nuevas versiones del producto o servicio que corrijan estas deficiencias o encontrar segmentos de mercados desatendidos (Slater y Olson, 2000).

3. Estrategia defensiva en costes. La herramienta competitiva principal aquí es el precio (precios bajos). Estos precios altamente competitivos implican que la empresa busque la eficiencia económica en cada una de sus actividades, lo que en muchas ocasiones impide poder invertir lo suficiente el las relaciones a largo plazo, por lo que podemos asociarla a poca innovación en producto (Slater y Olson, 2000).

4. Estrategia defensiva por diferenciación. Se centra en proteger a los clientes o mercados clave mediante un producto o servicio que proporcione al cliente un mayor beneficio de uso (Slater y Olson, 2000).

5. Estrategia reactiva. Implica no tener una estrategia a nivel de negocio claramente definida y, por el contrario, optar cualquiera de las estrategias anteriores en función de lo que hagan el resto de competidores en cada momento (Slater y Olson, 2000).


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1.2.3. Propuesta de un modelo explicativo del capital social y los resultados del emprendedor.

Tras detallar las variables de control que pueden afectar al capital social recursos y a los resultados del emprendedor local, estamos en condiciones de presentar nuestro modelo explicativo del funcionamiento del capital social del emprendedor local y su impacto sobre sus resultados empresariales (ver Figura 3.3). La primera parte del modelo se basa en los enfoques del capital social y del marketing de relaciones y redes para explicar el acceso a recursos del emprendedor local a través de sus redes de relaciones (hipótesis H1 y H2) de forma que las dimensiones estructural y relacional del capital social que caracterizan las redes del emprendedor determinan el acceso a recursos a través de ellas (capital social estructural), tal y como señalábamos en la Figura 3.1. La segunda parte del modelo (hipótesis H3) parte de la teoría de recursos y capacidades para explicar la aportación de estos recursos a la mejora de los resultados del emprendedor local, tal y como señalábamos en la Figura 3.2. Finanlmente, el modelo incluye como variables de control los rasgos personales del emprendedor, las características de su empresa, la presión competitiva y la estrategia del negocio.

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Figura 3.3: Modelo completo de funcionamiento del capital social y su impacto sobre los resultados del emprendedor local.

CAPITAL SOCIAL ESTRUCTURAL

Tamaño

Cohesión

Diversidad

H1b

H1a

H1c

H1d

H1e H2

CAPITAL SOCIAL RELACIONAL

CAPITAL SOCIAL

RECURSOS

RESULTADOS

- Ámbito rural / urbano - Experiencia del emprendedor

- Sexo del emprendedor - Tamaño de la empresa

- Edad de la empresa

-Estrategia del emprendedor - Entorno (presión competitiva)

Innovación

Financieros

ComercialesH3a

H3b

H3c


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2. LA CONTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS DE DESAROLLO LOCAL A LA GENERACIÓN DE CAPITAL SOCIAL DE LOS EMPRENDEDORES LOCALES.

Recordemos que la teoría de redes (Granovetter, 1973) destaca la importancia de ciertos miembros de una red que, al mantener contactos con grupos separados, actúan de puente entre ellos e introducen diversidad en la red. Esta labor de intermediación permite que cada miembro de la red pueda acceder a recursos a los que de otro modo no tendrían acceso (Burt, 1992). Es de esperar que, en la medida en que estos individuos u organizaciones que conectan grupos dispersos mantengan unas relaciones fluidas con cada uno de ellos, su labor de intermediación se vea facilitada.

En un entorno local la actividad emprendedora “no puede asociarse únicamente a los recursos propios de la empresa sino también a la posición [del emprendedor] dentro de unas redes estratégicas delimitadas virtual, territorial y funcionalmente” (Johannisson, 2006, pág. 221). Y no sólo cada iniciativa emprendedora es un fenómeno relacional, sino que también lo es la gestión del conjunto de iniciativas emprendedoras de un territorio realizada por ciertas instituciones como las agencias de desarrollo local y regional (Johannisson, 2003 y 2006).

En definitiva, el desarrollo local es un fenómeno relacional en el que las agencias de desarrollo tienen la función de intermediar entre diferentes grupos de agentes socio-económicos y facilitar las relaciones entre ellos, es decir, de ocupar un agujero estructural que facilite la relación entre grupos pocos conectados entre sí. Por lo tanto, la eficacia de esta labor de las agencias dependerá en gran medida de su capacidad para relacionarse con todos estos agentes de su entorno de los que depende el desarrollo local.

2.1. El papel de las agencia de desarrollo local como agujero estructural.

Una agencia de desarrollo local mantiene vínculos con diferentes actores, vínculos que serán más estrechos cuanto mayor sea su orientación relacional hacia cada uno de estos participantes. Entre las actividades de las agencias está el establecimiento de redes de relaciones entre estos actores (EURADA, 1993, pág. 2; Izquierdo, 2001, pág. 288; Saxena, 2005; Hernández y Camarero, 2005; Johannisson, 2006, Johannisson y Nilsson, 1989).

Según esta concepción de la labor de las agencias de desarrollo, éstas deben ocupar una posición central en el entramado de relaciones de su territorio para, de este modo, poder actuar de puente entre el empresario y diferentes instituciones, promover el asociacionismo o asegurar la colaboración entre los actores del entorno (Camarero et al., 2008; Corrales, 2003; Halkier y Danson, 1998).


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A continuación presentamos tres casos 81 en los que se describe precisamente esta labor de intermediación de las agencias de desarrollo. En el caso 2 (Subbética Cordobesa) puede apreciarse la importancia que las relaciones de una agencia con ciertas instituciones (proveedores de desarrollo local) tienen a la hora de mejorar las redes profesionales y asociativas de los emprendedores a través de ferias. Los casos 3 (Red Debabarrena Emprende) y 4 (Erasmus For Young Entrepreneurs) destacan la contribución de las relaciones laterales de una agencia con otras agencias al enriquecimiento de las redes profesionales de los emprendedores locales.

CASO 2: SUBBÉTICA CORDOBESA.

El desarrollo local de quince municipios de la provincia de Córdoba integrados en cuatro unidades territoriales (Cabra, Lucena, Priego de Córdoba y Rute) se lleva a cabo mediante la fórmula de un consorcio integrado a partes iguales por el Gobierno regional (Junta de Andalucía) y el conjunto de ayuntamientos implicados. Dentro de las actividades del consorcio encontramos tres ejemplos del papel de la agencia de desarrollo local en la generación de capital social en su entorno.

El municipio de Lucena contaba con diferentes asociaciones de empresarios separadas por sectores; incluso existían 3 asociaciones de comerciantes. El resultado era la existencia de diferentes redes asociativas que, a pesar de estar cada una de ellas muy cohesionadas, no estaban conectadas entre sí, e incluso existían conflictos entre ellas. Esta situación hacía imposible la integración de las asociaciones a pesar de que esta integración mejoraría la capacidad de acción colectiva de los empresarios de la zona. Por otra parte, entre los representantes de las asociaciones existía una cierta desconfianza institucional que frenaba las iniciativas de integración que viniesen promovidas por el Gobierno local o el regional. En este contexto, la relación estrecha de los técnicos del consorcio con los empresarios de la zona permitió generar la confianza suficiente para que fuesen los propios empresarios quienes solicitasen al consorcio que fuese él quien propusiese la iniciativa de integración, dado que éste era considerado como una figura “neutral” y preocupada por los intereses de toda la zona. Este ejemplo ilustra cómo el trabajo de una agencia de desarrollo local con los motores o proveedores de desarrollo local (empresas existentes) permite que una red asociativa, como la de los empresarios, se enriquezca al ganar en tamaño y diversidad (integrando a diferentes sectores e ideologías).

Otro ejemplo, también del municipio de Lucena, lo encontramos en la organización de una feria de artesanía. Las posibilidades de los artesanos de la zona para organizar y financiar la feria eran muy limitadas y hubiese sido imposible sin la colaboración del consorcio, el cual consiguió la financiación necesaria gracias a las estrechas relaciones con sus dos clientes internos (Ayuntamiento de Lucena y Junta de Andalucía). La feria permitió a los artesanos locales estrechar contactos con artesanos de otras zonas, aumentando así el tamaño, diversidad y cohesión de sus redes profesionales.

El último ejemplo de este consorcio es el de la federación de empresarios del municipio de Priego, los cuales necesitaban la homologación de su centro de formación para poder impartir cursos financiados por instituciones públicas. Dado que el centro de formación era una iniciativa propia, los cursos impartidos respondían mejor a las necesidades de formación de las empresas locales para mejorar sus recursos humanos y tecnológicos. Sin embargo, la realización de estos cursos estaba muy limitada al no poder acceder el centro a las convocatorias públicas para financiarlos por no estar homologado. La homologación del centro fue posible gracias a la mediación del consorcio y a la confianza que los

81 Al igual que el Caso 1 (Asociación Bocallave), estos casos se han recopilado gracias a los contactos con responsables de agencias de desarrollo local mantenidos por el autor desde el año 2002.


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responsables institucionales (clientes internos) tenían en él como avalista del proyecto. Por tanto, las relaciones del consorcio con sus clientes internos permitieron mejorar el capital social recursos de las empresas de la zona a través del centro de formación y también establecer relaciones entre los empresarios y las instituciones públicas.

CASO 3: RED DEBABARRENA EMPRENDE.

El desarrollo local de la comarca de Debabarrena (Guipúzcoa) se lleva a cabo a través de la agencia de desarrollo local “Debegesa” ubicada en Eíbar, la cual ha elaborado, en estrecha colaboración con otros actores socioeconómicos de la zona, el “Plan Estratégico para el Desarrollo Sostenible de Debabarrena 2006-2010” (Debegesa, 2006). Uno de los objetivos prioritarios de Debegesa es el fomento de las redes para mejorar la competitividad de las empresas y emprendedores locales a través de “Deba Business Forum”, un programa que pretende coordinar el emprendizaje con la innovación y la empresa.

Las actividades del fórum para la creación de redes durante se realizaron en varias fases. En primer lugar se seleccionaron cuatro públicos objetivo sobre los que trabajar: empresas de turismo, empresas del sector comercial, empresas industriales y emprendedores. A continuación, se seleccionó a una serie de actores clave para el éxito de cualquier acción colectiva de cada uno de dichos grupos. Estos actores clave, además de representantes de las empresas, incluían a representantes de otras entidades como centros educativos, centros tecnológicos, universidad, expertos y representantes públicos. Finalmente, se constituyeron cuatro foros presenciales con los actores clave de cada sector: el Foro de Emprendizaje, el Foro de Turismo, el Foro de Comercio y el Foro de Industria. Cada foro actuaría como laboratorio de ideas (think tank) con el objetivo de crear cuatro redes cohesionadas, que incluyan al mayor número posible de agentes implicados, donde se comparta información, experiencia y recursos y se colabore en la realización de actividades colectivas.

En el futuro, una vez que cada grupo esté en funcionamiento, se pretende poner en contacto a los cuatro grupos para crear una red más diversa.

En el caso concreto de los emprendedores (Foro de Emprendizaje) durante el año 2008 se creó la “Red Debabarrena Emprende”, tras constatar, a través de una encuesta a emprendedores, que éstos tenían mucho interés por establecer una red sólida que les permitiese ganar fuerza a la hora de negociar con las instituciones (Gobierno Vasco e instituciones financieras, fundamentalmente). Dado que se disponía de poco tiempo y recursos para la creación de la red y que, al tratarse de una comarca, los emprendedores estaban bastante dispersos, se planteó la celebración del “Día de la persona emprendedora” para facilitar los contactos. Las actividades realizadas durante este día en su edición del 2008 consistieron en diferentes presentaciones a cargo de representantes de centros tecnológicos, entidades financieras, la agencia de desarrollo (Debegesa), emprendedores y una serie de personas que se consideró que transmiten valores útiles para el emprendizaje (una ONG y un coro, este último para transmitir sus experiencias sobre trabajo en equipo y coordinación). Los propios emprendedores destacaron, como resultado principal del encuentro, la mejora de su capacidad comercial de dos formas: los emprendedores que participaron en las presentaciones de su empresa, afirmaron haber conseguido competencias que hasta ahora no tenían (capacidad de hablar en público y preparar una presentación comercial de su empresa para futuros eventos comerciales), el resto de emprendedores afirmó haber realizado contactos comerciales (intercambios de tarjetas, etc.) con potenciales proveedores y clientes. Además de esta mejora de las capacidades comerciales, los emprendedores participantes afirmaron haber mejorado su red institucional, al contar con la presencia de representantes institucionales que se incorporaron a las mesas de trabajo.

Para El Día de la Persona Emprendedora 2009 se utilizó la metodología “World Café”, en la que un ponente lanza 3 preguntas clave a los asistentes para que trabajen la respuesta por grupos. Excepto un portavoz, el resto de miembros de


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cada grupo deben rotar entre diferentes grupos, de modo que se maximice el número de contactos. El objetivo de esta metodología es doble

(1) Dotar a los emprendedores de una visión estratégica, para lo que se les pide que intenten visualizar cómo debería ser su empresa en el futuro y de qué herramientas disponen para lograrlo. Se trata, por tanto, de que los emprendedores se centren en obtener aquéllos recursos y capacidades verdaderamente estratégicos para lograr sus objetivos

(2) Que cada emprendedor amplíe su red de contactos profesionales centrándose en aquéllos que pueden proporcionarle esos recursos o que pueden cooperar con él para obtenerlos porque también los necesitan pero no pueden acceder a ellos individualmente.

Para lograr que las redes de los emprendedores locales surgidas de estos encuentros anuales tengan una continuidad a lo largo del todo el año, en el 2008 se creó un perfil de la Red Debabarrena Emprende en el portal de redes sociales Facebook. Tres son los motivos que llevaron a elegir este portal en vez de crear una plataforma propia: (1) porque es uno de los más utilizados por la población (lo que permite ampliar la red fuera de la comarca), (2) porque es gratuito y (3) porque existe una cierta saturación de plataformas on-line promovidas institucionalmente que apenas se usan.

Para introducir más diversidad en las redes de los emprendedores Debegesa participa del programa europeo “Erasmus for Young Entrepreneurs” que analizaremos a continuación.

El caso del Plan Estratégico promovido por Debegesa muestra cómo la gestión de las relaciones de la agencia de desarrollo con los diferentes actores socioecónomicos puede utilizarse para la generación de capital social de los emprendedores y empresas locales, creando primero grupos sectoriales para después poner en contacto a todos esos grupos. Vemos también cómo estas redes permiten a los emprendedores mejorar sus capacidades comerciales, así como identificar y adquirir los recursos verdaderamente estratégicos para sus negocios.

CASO 4: ERASMUS FOR YOUNG ENTREPRENEURS.

Oarsoaldea, S.A. es la entidad creada para el desarrollo comarcal de los municipios de Rentería, Lezo, Pasajes y Oiartzun. Colabora en sus distintos programas con diversas instituciones y entidades relacionadas con el desarrollo económico y social, como el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Gipuzkoa, la Sociedad de Promoción y Reconversión Industrial (SPRI), el Instituto Nacional de Empleo - INEM, diversos Ministerios del Estado y el Fondo Social Europeo para el Desarrollo Comarcal. Además de estos contactos institucionales, Oarsoaldea está integrada en Garapen (Asociación Vasca de Agencias de Desarrollo).

Oarsoaldea se apoya en su red institucional para acceder a proyectos europeos. De este modo ha desarrollado, en colaboración con la agencia regional de desarrollo promovida por el Gobierno Vasco (SPRI) y la agencia de desarrollo local de Baracaldo (Inguralde) el programa internacional “Erasmus for Young Entrepreneurs”, dirigido a emprendedores jóvenes que están a punto de constituir su empresa o la han constituido hace menos de tres años. El objetivo del programa es el intercambio de experiencias, aprendizaje y trabajo en red mediante la estancia de emprendedores jóvenes de la comarca de Oarsoaldea en PYMEs consolidadas de diferentes países de la Unión Europea, así como de emprendedores de estos países en empresas consolidadas ubicadas en la zona de actuación de Oarsoaldea.

Según sus promotores, este proyecto piloto pretende “ampliar la experiencia en el negocio del emprendedor, mejorar su conocimiento de mercados extranjeros, enriquecerse personal y organizativamente y buscar oportunidades de entrada en


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mercados transnacionales”. Las agencias de desarrollo implicadas actúan como intermediarios y ofrecen asistencia técnica en la selección de emprendedores y empresas de acogida, formación previa del emprendedor, evaluación de resultados y apoyo financiero (gastos de viaje y alojamiento). Las empresas receptoras, por su parte, ofrecen un contrato de trabajo al emprendedor durante el período de su estancia.

Este proyecto refleja nítidamente la importancia de las relaciones de la agencia de desarrollo Oarsoaldea con los proveedores o motores de desarrollo local como Administraciones Públicas supralocales (agencia vasca de desarrollo regional -SPRI-) y las empresas de la zona (receptoras de los emprendedores extranjeros), así como de sus relaciones laterales con otras agencias de desarrollo local (la red Garapen y, en particular, las agencias de desarrollo local de Bilbao -Lan Ekintza-, de Amurrio, de Baracaldo -Inguralde- y de la comarca de Debabarrena -Debegesa-) y con otras entidades implicadas en el desarrollo local (cámaras de comercio de Bilbao, Álava y Guipúzcoa; Fundación BBK para el Desarrollo Local -BBK Gazte Lanbidean Fundazioa- y centros educativos -Conventry University Enterprises-) en la generación de capital social diversidad de las redes profesionales de los emprendedores locales.

En definitiva, la agencia de desarrollo local puede llegar a actuar como agujero estructural al conectar a los emprendedores locales con otros actores socioeconómicos con los que la agencia se relaciona. En la Figura 3.4. podemos ver cómo, por ejemplo, los emprendedores de la localidad A pueden acceder a recursos gracias a la relación de la agencia de desarrollo A con sus “proveedores de desarrollo local” entre los que se encuentran las Administraciones Públicas extralocales, tal y como sucedía en el caso Subbética Cordobesa. Estos emprendedores también podrán acceder a los recursos de los emprendedores de la localidad B, en la medida en que las agencias de desarrollo de esas localidades mantengan una relación estrecha, al igual que en los casos Red Debabarrena Emprende y Erasmus For Young Entrepreneurs.

Capítulo 3: La contribución de las redes de relaciones a la competitividad del emprendedor local: propuesta de un modelo explicativo _______________________________________________________________________________________________

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Figura 3.4: La agencia de desarrollo como agujero estructural en entornos locales.

Fuente: Elaboración propia basada en Granovetter (1973) y Morgan y Hunt (1994).

A

Relaciones con clientes internos de la agencia de desarrollo A

= vínculo fuerte = vínculo débil

B

Relaciones con emprendedores de la localidad A

Red de emprendedores de la

localidad B

A = Agencia de desarrollo de la localidad A B = Agencia de desarrollo de la localidad B

Relaciones con proveedores de la

agencia de desarrollo A

Relaciones laterales de la

agencia de desarrollo A


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2.2. La orientación relacional de las agencias de desarrollo local y el acceso a recursos de los emprendedores.

En los ejemplos anteriores pudimos apreciar cómo la orientación relacional de las agencias de desarrollo hacia los diferentes grupos de participantes o públicos objetivo del desarrollo local refuerza su papel como agujero estructural y, por tanto, contribuye a enriquecer las redes de su entorno.

Sin embargo, este fenómeno apenas ha sido analizado en trabajos empíricos, por lo que a continuación referiremos una serie de trabajos que muestran cómo la orientación relacional de una organización hacia uno o varios de sus stakeholders favorecerá la creación de redes entre los mismos. En concreto, estos trabajos se refieren a alguno de los tres casos siguientes (ver Tabla 3.7):

1. Asociaciones, organizaciones no empresariales y empresas basadas en la participación e interacción entre sus miembros.

2. Empresas inmersas en procesos de entrada en nuevos negocios y mercados

3. Empresas líderes e instituciones de distritos industriales y territorios.

Los efectos beneficiosos de la orientación relacional de una organización sobre su entorno se deben sobre todo a dos mecanismos. El primero de ellos se refiere a la reducción de la incertidumbre que se consigue gracias a variables relacionales como la confianza o el desarrollo de normas y códigos de conducta comunes. El segundo mecanismo consiste en que la orientación relacional facilita la comunicación y el intercambio de recursos, lo que favorece procesos como la innovación y la cooperación de los actores que conforman una red. La reducción de la incertidumbre es especialmente importante en los procesos de internacionalización y de creación de nuevos negocios, mientras que la cooperación y el intercambio de recursos son claves para el éxito de los distritos industriales y las alianzas estratégicas.


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Tabla 3.7: Impacto de la orientación relacional sobre la creación de redes y capital social. Ámbito

estudiado Casos Antecedentes Consecuentes Autores

Asociaciones culturales (museos)

Grado de compromiso con la asociación.

Cultura común socio-asociación.

Confianza hacia la asociación.

Comunicación frecuente.

Cohesión de la red (socios más integrados e identificados con la asociación)

Tamaño de la red (se fomenta el asociacionismo: nuevos socios y mayor permanencia)

Bhattacharya (1998),

Bhattacharya et al. (1995)

Asociaciones profesionales

Grado de compromiso, dependencia, y comunicación en la relación asociación-socios.

Tamaño de la asociación (permanencia en la asociación).

Capital social relacional (cooperación entre los socios en las actividades comunes)

Gruen et al. (2000)

Universidades Orientación relacional hacia los clientes internos (departamentos universitarios)

Cohesión (visión compartida y cultura)

Diversidad (aceptación del cambio institucional)

Liu y Dubinsky (2000)

Asociaciones, organizaciones no empresariales y

empresas basadas en la participación e interacción entre

sus miembros

Empresas de marketing multinivel

Compromiso con el cliente, cooperación, reciprocidad y comunicación.

Tamaño (reclutamiento de nuevos miembros por los clientes)

Chang y Tseng (2000)

Orientación relacional de la empresa matriz hacia su filial extranjera

Araujo y Rezende (2003)*,

Blankenburg Holm y Eriksson (2000), Coviello y Munro (1997), Fletcher

(2008), Johnston et al. (1999)*

Relación estrecha con miembros y agentes comerciales chinos con redes guanxi y guanxi wang

Fomento de las redes de la filial o agente en el extranjero (capital social estructural y relacional) y aprovechamiento de esas redes para acceder a recursos comerciales (capital social recursos)

Björkman y Kock (1995)

Procesos de internacionalización y entrada en nuevos

mercados

Capacidad de establecer redes en mercados originarios

Capacidad de integración en redes en mercados extranjeros (capital social estructural y relacional) y acceso a recusos (capital social recursos)

Liu et al. (2008), Salmi (2000)

Entrada en nuevos negocios y mercados

Creación de empresas

Relaciones estrechas entre los socios fundadores (confianza, comunicación y expectativas de continuidad)

Capacidad de la empresa para generar redes grandes y diversas (capital social estructural) basadas en la confianza y el compromiso (capital social relacional)

Sasi y Arenius (2008)

Distritos industriales,

territorios y destinos turísticos

Orientación relacional de las instituciones

Creación de redes en su entorno con fuerte presencia de capital social relacional e intercambio de recursos

Camarero Izquierdo et al. (2008), Chetty

y Agndal (2008), Saxena (2005)

Orientación relacional de la empresa bandera con miembros de la red e instituciones

Cohesión y capital social relacional (confianza y cooperación) entre las empresas de la red.

D’Cruz y Rugman (1994)

Orientación relacional de

empresas líderes e instituciones de

distritos industriales y

territorios Alianzas

estratégicas y redes industriales Orientación relacional de una

empresa (especialmente orientación al largo plazo)

Mejor posición en la red (capital social estructural) de la empresa.

Capital social relacional (confianza y cooperación) entre miembros de la red).

Más recursos en la red (capital social recursos)

Easton y Araujo (1995), Jansson et

al. (2007), Johansson y

Mattsson (1985)*, Ritter et al. (2004)*,

Salmi (1996)*

* Trabajo teórico


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2.2.1. Orientación relacional y creación de redes entre los clientes internos de asociaciones y organizaciones no lucrativas.

El éxito o fracaso de ciertas organizaciones depende del grado en que sus miembros se relacionan entre sí, creando vínculos, normas de conducta y códigos de comunicación que les permiten identificarse con la organización a la que pertenecen a la vez que intercambian información y recursos de forma fluida. Esto se hace especialmente patente en los casos en que la diferencia entre clientes internos y externos es difusa; tal es el caso de las asociaciones, de las empresas de venta multinivel o de organizaciones no mercantiles como las fundaciones y universidades. En estos casos, la orientación relacional de la organización puede condicionar la forma de relacionarse de sus miembros y, por tanto, la creación de redes y capital social entre los mismos.

Bhattacharya et al. (1995 y 1998) muestran cómo la asunción de una orientación relacional en la relación entre los museos y sus socios (amigos del museo) fomenta que los visitantes formen redes (asociaciones de amigos del museo) con las que se sienten fuertemente identificados (capital social estructural-tamaño y capital social estructural-cohesión).

Respecto de los procesos de innovación y cambio, Liu y Dubinsky (2000) demuestran que la visión holística y centrada en losaspectos relacionales de una universidad con todos sus stakeholders, especialmente con los clientes internos (departamentos), fomenta en cada grupo departamental una visión compartida y una cultura común (capital social estructural cohesión), así como la admisión e incorporación de nuevas ideas (capital social estructural diversidad) imprescindibles para la innovación y el cambio institucional. En otro contexto, Lagrosen (2005) analiza cómo las relaciones entre fabricantes y clientes industriales con fuerte orientación relacional facilitan el éxito en el desarrollo de nuevos productos porque permiten integrar en los departamentos de I+D a personas con diferentes perfiles (capital social estructural diversidad).

En el caso de asociaciones profesionales, Gruen et al. (2000) comprueban cómo la gestión de las relaciones (basada en variables como el compromiso y reconocimiento mutuos) por parte de la asociación, tanto a nivel interno (entre los socios) como a nivel externo (apoyo en las relaciones de los socios para captar nuevos asociados), es determinante a la hora de promover el asociacionismo y la permanencia de los socios en dicha asociación (capital social estructural tamaño), así como en la implicación del socio en las actividades de la asociación (capital social relacional).

Finalmente, el trabajo de Chang y Tseng (2005) sobre empresas de marketing multinivel permite apreciar cómo el compromiso en la prestación de servicios y el reconocimiento que la empresa muestre hacia sus clientes asociados, redundará en la equidad percibida en la relación (reciprocidad) por parte de estos y en su intención de reclutar nuevos clientes (capital social estructural tamaño); además, la


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diseminación de la información por parte de la organización entre sus miembros y el fomento de las relaciones entre ellos favorecen esta percepción de reciprocidad.

2.2.2. Orientación relacional y creación de redes en los procesos de entrada en nuevos negocios y mercados.

Johnston et al. (1999) y Araujo y Rezende (2003) destacan la importancia de la gestión de relaciones diádicas de una empresa con su cliente o filial extranjera porque se así se favorecen: (1) la creación de redes por dicho cliente o filial en el mercado de destino y (2) el acceso de la empresa primera a dichas redes. Esta propuesta ha sido contrastada empíricamente por los trabajos de Björkman y Kock (1995), de Blankenburg Holm y Eriksson (2000) y de Coviello y Munro (1997).

Más recientemente, Liu et al (2008) han analizado cómo las empresas chinas con una orientación relacional en sus mercados nacionales tienen una mayor tendencia a integrarse también en redes en sus mercados de destino a través de las cuales acceden a recursos tecnológicos, comerciales y organizativos; recursos que determinarán la estrategia a seguir en el proceso de internacionalización.

Sin salir del ámbito de la internacionalización, Salmi (2000) demuestra cómo el desarrollo, por parte de una empresa focal, de unas relaciones con los clientes, distribuidores e instituciones basadas en la confianza, la comunicación y las expectativas de continuidad, mejorará también las relaciones y el número de contactos entre estos participantes, así como el intercambio de información entre los mismos; esta información facilita a la empresa focal la entrada en mercados caracterizados por entornos turbulentos, como es el caso de los países del este de Europa.

Finalmente, Fletcher (2008) muestra cómo el acceso a recursos en mercados extranjeros y el éxito de la estrategia de internacionalización se basan en la relación estrecha entre una empresa y su cliente industrial en el extranjero, porque así se favorece el desarrollo de redes (sociales, de infraestructuras, empresariales, tecnológicas, locales/regionales e institucionales) en los mercados de destino por parte del cliente.

Respecto de los nuevos negocios, Sasi y Arenius (2005) muestran cómo, en las primeras fases de creación de una empresa, los fundadores utilizan sus relaciones diádicas basadas en la confianza y el compromiso, mientras que en fases posteriores (internacionalización), la empresa se apoya en esas redes duales o focales para crear redes más complejas y diversas. Así, la relación estrecha con uno o varios participantes (ej. entre los socios) puede suponer una ventaja competitiva suficiente para poner en marcha una empresa, pero a medida que ésta crece e intenta competir en entornos más turbulentos, como ocurre en la internacionalización, estas relaciones iniciales pueden no ser


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suficientes, y las empresas aprovecharán dichas relaciones duales o focales para generar a partir de ellas redes más o menos grandes, cohesionadas y con diversidad de recursos.

2.2.3. El impacto de la orientación relacional sobre la creación de redes en otros contextos.

Acabamos de ver cómo la empresa que pretende internacionalizarse puede actuar como centro de la red o “empresa bandera”, manteniendo relaciones estables con otras empresas con las que mantiene relaciones y con instituciones públicas y privadas.

Del mismo modo, la capacidad de una empresa focal para gestionar las relaciones con sus diferentes públicos (internas/laterales y competidores/clientes/proveedores) dentro de una red industrial, favorecerá la cantidad y calidad de los vínculos entre dichos participantes en la red (capital social estructural y relacional) (Ritter et al., 2004).

Johanson y Mattsson (1985) y Easton y Araujo (1996) relacionan la orientación al largo plazo en las relaciones industriales de una empresa con la aparición de redes cohesionadas en torno a la empresa. La empresa focal puede, así, aprovechar su posición privilegiada en estas redes para acceder e intercambiar los recursos disponibles en ellas.

En el caso de alianzas estratégicas del sector de telecomunicaciones, D’Cruz y Rugman (1994) muestran cómo la existencia de una organización que, a partir de su orientación relacional con las empresas e instituciones de su entorno, dinamice las diferentes redes de relaciones del mismo, favorece: (1) que se establezcan relaciones entre participantes que en principio no estaban conectados, (2) la cohesión y la aparición de códigos comunicación, y (3) la confianza, estabilidad y la cooperación entre los mismos.

Finalmente, y en relación directa con el desarrollo local, Chetty y Agndal (2008) observan cómo la orientación relacional (plasmada en códigos y valores compartidos, cooperación y reciprocidad, comunicación, resolución funcional de conflictos, confianza y compromiso) de las instituciones, especialmente de las agencias de desarrollo, favorece la formación de redes institucionales, profesionales, asociativas e informales con altos niveles de capital social estructural (tamaño y cohesión), relacional y recursos.

En definitiva, la actividad de intermediación o brokerage que la agencia de desarrollo ejerce al ocupar un agujero estructural será tanto más eficaz cuanto más fluida sea la relación de la agencia con


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estos actores socioeconómicos (públicos objetivo). Este papel central de la agencia de desarrollo justifica el planteamiento de la siguiente hipótesis:

H4: La orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus públicos objetivo favorecerá la generación de capital social recursos entre los emprendedores con los que la agencia se relaciona.

• H4a: La orientación relacional de la agencia de desarrollo local hacia sus clientes internos aumenta capital social recursos de los emprendedores generado en sus relaciones con dicha agencia.

• H4b: La orientación relacional de la agencia de desarrollo local hacia sus proveedores (motores de desarrollo local) aumenta el capital social recursos de los emprendedores generado en sus relaciones con dicha agencia.

• H4c: La orientación relacional de la agencia de desarrollo local en sus relaciones laterales aumenta el capital social recursos de los emprendedores generado en sus relaciones con dicha agencia.

• H4d: La orientación relacional de la agencia de desarrollo local hacia sus clientes externos aumenta capital social recursos de los emprendedores generado en sus relaciones con dicha agencia.

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Capítulo 4

Resultados del estudio empírico

Capítulo 4: Resultados del estudio empírico _______________________________________________________________________________________________

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1. LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN: LA MUESTRA Y EL CUESTIONARIO.

1.1. Universo, población y marco muestral del estudio.

Los trabajos empíricos sobre redes que trabajan con muestras grandes son realmente excepcionales. Entre ellos son destacables la Encuesta sobre Familias, Capital Social y Ciudadanía, realizada por el Instituto Australiano de la Familia, o la Encuesta Mundial de Valores, que parten de marcos muestrales amplios a nivel estatal.

En nuestro caso tratamos de probar la validez de las teorías del capital social y el marketing relacional en su aplicación al fenómeno del desarrollo local. El objeto de estudio del presente trabajo son las redes de relaciones, por lo que necesitamos contar con una muestra suficientemente grande de entornos locales en los que se crean y mantienen estas redes. En concreto, los entornos locales que pretendemos analizar son los que constituyen el ámbito de actuación de las agencias de desarrollo local.

El principal problema a la hora de seleccionar las unidades muestrales (en este caso, agencias de desarrollo local españolas) radica en la ausencia de un marco muestral adecuado que integre a todos los municipios que cuentan con agencia de desarrollo local o, dicho de otro modo, a todas las agencias de desarrollo local. Precisamente, el carácter local de las agencias, por una parte, y la descentralización administrativa y la transferencia de las competencias de desarrollo local a las comunidades autónomas, por otra, hacen que no exista un organismo que coordine el conjunto de las agencias de desarrollo local. En España, el único organismo que integra a diferentes entidades locales que operan en el territorio nacional es la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). En un principio pensamos utilizar la base de datos de este organismo como marco muestral; sin embargo, la Federación sólo tenía constancia de 200 entidades locales que contaban con agencia de desarrollo local, por lo que tuvimos que recurrir a diferentes entidades institucionales y asociativas. Así, para seleccionar la muestra final, contactamos con los siguientes organismos:

• Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).

• Federación de Agentes de Desarrollo Local de Castilla y León (FADECYL).

• Asociación de Agentes de Desarrollo Local de Valladolid (ADELVA).

• Asociación de Agentes de Desarrollo Local de la Comunidad Valenciana (ADLYPSE).

• Asociación de Agentes de Desarrollo Local de Cantabria (ADELCA).


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• Red de Entidades para el Desarrollo Local (REDEL)82.

• Asociación Vasca de Agencias de Desarrollo (GARAPEN).

• Federación Canaria de Desarrollo Rural.

• Servicio Andaluz de Empleo de la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía83.

En los casos de REDEL, GARAPEN y la Federación Canaria de Desarrollo Local, contactamos directamente con todas las agencias asociadas. En el resto de casos, los responsables de estos organismos se encargaron de enviar el cuestionario a sus agencias asociadas. Además, colgaron el cuestionario en sus páginas web para que pudiera ser rellenado por los responsables de las agencias que, a pesar de no estar asociadas, visitan habitualmente estas páginas. Finalmente, conseguimos contactar con 92 agencias, pero una de ellas fue eliminada de la muestra final por no haber distribuido el cuestionario dirigido a emprendedores.

Estamos, por tanto, ante un muestreo polietápico en bola de nieve: primero se seleccionó una muestra de agencias de desarrollo y, a partir de ella, se construyó la muestra de emprendedores con los que dichas agencias mantienen relación.

En la primera etapa del muestreo, los representantes de los citados organismos y asociaciones identificaron a sus agencias asociadas. Si bien no se realizó un muestreo estrictamente aleatorio, el procedimiento está justificado por carecer de marco muestral (Zikmund, 2003; Grande y Abascal, 2007). Además, la muestra final de 91 entidades locales puede considerarse representativa de la población por cuanto que incluye agencias de desarrollo local de diferentes tipos (municipales, de mancomunidad, comarcales, de cabildos insulares, consorcios, etc.) y de diferentes regiones españolas.

La segunda fase del muestreo polietápico sirvió para seleccionar a los emprendedores locales (segunda unidad muestral). Se pidió a las agencias que estaban dispuestas a participar en la investigación que seleccionasen, entre los emprendedores locales con los que mantienen o habían mantenido relación, aquéllos que consideraban más representativos tanto por el tipo de empresa como por el sector de actividad.

82 REDEL incluye las agencias de desarrollo local de Barcelona, Madrid, Gijón, Palma de Mallorca, Getafe, Zaragoza y Santiago de Compostela, así como las 33 agencias vascas integradas en la asociación GARAPEN (que también incluye a agencias de ciudades grandes como Bilbao, San Sebastián y Vitoria, entre otras).

83 Organismo que coordina los consorcios (agencias) de desarrollo local en Andalucía.


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El resultado fue una muestra útil de 965 emprendedores. En esta segunda etapa, se realizó, por tanto, un muestreo por juicios donde el experto era el responsable de la agencia de desarrollo local (o el responsable del área de emprendedores en el caso de agencias grandes). El muestreo por juicios está indicado cuando el tamaño de la muestra es pequeño (Grande y Abascal, 2007) y, si el experto conoce bien la población a estudiar, se espera que prporcione resultados más exactos que los muestreos probabilísticos (Zikmund, 2003). En la mayoría de entornos locales a analizar, el número de emprendedores que cumplen los requisitos exigidos para formar parte de la muestra (tener relación con la agencia de desarrollo y ser representativos de la zona) no es excesivamente grande, por lo que la muestra seleccionada por cada agencia tampoco lo puede ser.

En el proceso se ha trabajado con dos tipos de cuestionarios: el primero estaba dirigido a las agencias de desarrollo y lo debían rellenar los responsables de las mismas para valorar el grado de orientación relacional en sus relaciones con los actores socio-económicos de la zona; y el segundo estaba destinado a los emprendedores locales y trataba de medir las dimensiones de su capital social, sus resultados empresariales y las variables de control del modelo. La entrega de este cuestionario a los emprendedores y la ayuda para rellenarlo corrieron a cargo de las mismas agencias que habían seleccionado a dichos emprendedores.

1.2. Cuestionario, variables y medidas.

1.2.1. Medición del capital social del capital social del emprendedor local.

Pese a que el concepto de capital de capital social es ya un clásico en la literatura de las ciencias sociales (sociología, economía y ciencia política), su medición es un aspecto aún no del todo resuelto. Por ello, para completar nuestro trabajo, además de caracterizar de forma clara las distintas dimensiones del capital social, necesitábamos construir un instrumento que permitiera su medición.

Una vez definidas las tres dimensiones del capital social, queda pendiente la cuestión de cómo medirlas. Independientemente de que consideremos el capital social a un nivel individual o colectivo, existe un consenso según el cual son los individuos que interactúan quienes mantienen y reproducen el capital social (Lin, 1999). El problema es, entonces, más metodológico que teórico o conceptual: para medir el capital social ¿conviene recurrir al análisis de redes cerradas o a la encuesta directa sobre las redes de cada individuo?

Cuando se trata de medir la dimensión estructural del capital social y sus subdimensiones, el análisis de redes se ha venido utilizando con bastante frecuencia. Esta clase de análisis se basan en programas tipo UCINET (Borgatti et al., 1992) y requiere la delimitación previa de los individuos que conforman la red y del tipo de relación que mantienen (por ejemplo, acuerdos de cooperación


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empresarial, integración en uniones temporales de empresas, etc.). Existen dos motivos que desaconsejan la utilización del análisis de redes en el presente trabajo:

1. En un entorno local es muy probable que todos los miembros de la red tengan o se conozcan o, cuando menos, hayan tenido algún tipo de contacto. Esto podría sesgar las medidas de densidad de la red y exagerar el nivel de cohesión. Por tanto, es mejor no circunscribir el análisis a una red cerrada y predeterminada (como los habitantes de un pueblo), sino dejar que sea el propio individuo quien establezca hasta dónde llegan sus redes.

2. La presencia de agujeros estructurales se suele dar más en la medida en que los actores de un entorno local tengan la posibilidad de relacionarse con individuos ajenos a ese entorno. Precisamente por ello sería muy difícil detectar a priori quiénes son esos individuos para incluirlos en el análisis de redes, lo que conduciría probablemente a subestimar la capacidad de intermediación de los individuos de una red.

3. En entornos locales no se trabaja con redes basadas en un tipo de relaciones concreto que permita aplicar un criterio único para distinguir qué individuos deben ser incluidos en la red. Bien al contrario, en los entornos locales las relaciones son tanto económicas como sociales o de simple contacto por proximidad física. No disponemos, por tanto, de un criterio que delimite las redes locales, por lo que nuevamente es necesario que sea cada individuo quien delimite y evalúe sus propias redes de relaciones.

Parece, por tanto, preferible basar la medición del capital social en encuestas, aun sabiendo que en el caso del capital social estructural esto es más complicado debido a su relación con la estructura de la red. Sin embargo, contamos con varias propuestas de solución al respecto.

El Generador de Recursos (Van Der Gaag y Snijders, 2005) es un método de medición del capital social a partir de encuestas84 que parte de las siguientes premisas:

1. El capital social es un recurso colectivo incrustado en una red de relaciones.

2. El capital social puede ser utilizado por los individuos de la red en tanto que éstos pueden acceder a recursos valiosos presentes en la red de relaciones.

3. A través de encuestas se puede medir la cantidad y la diversidad de los recursos a los que un individuo puede acceder.

84 Este método se basa en dos métodos anteriores: el Generador de Nombres y el Generador de Posiciones (Lin, Fu y Hsung, 2001).


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El Generador de Recursos proporciona una serie de ítems para medir el capital social. Cada uno de estos ítems se refiere a un recurso valioso y el encuestado tiene que decir si conoce a alguien que lo posea. En caso afirmativo debe señalar la cercanía y la accesibilidad que tiene a ese recurso: si quien lo posee es un conocido85, un amigo o un familiar. También debe indicar si él mismo cuenta con el recurso en cuestión. Todo esto nos permite analizar, no sólo la cantidad de recursos que posee o a los que tiene acceso un individuo (capital social recursos), sino también cómo están distribuidos entre los individuos de la red y, así, podríamos caracterizar el tipo de red (capital social estructural), en el sentido de si existen (o no) agujeros estructurales o si, por el contrario, hay relaciones redundantes para acceder a los recursos.

A partir del análisis de los datos obtenidos de la “Encuesta de Redes Sociales de los Holandeses” (Völker y Flap, 2004), que aplica la metodología del Generador, Van Der Gaag y Snijders (2005) agrupan los recursos en cuatro tipos: capital social relacionado con el prestigio y el nivel educativo, capital social relacionado con las habilidades políticas y financieras, capital social relacionado con las habilidades personales y capital social relacionado con el apoyo personal. Para medir estos recursos, utilizan distintos ítemes para preguntar al entrevistado si tiene algún conocido que posea alguna de las habilidades o recursos incluidos en cada uno de los cuatro tipos de capital social. Hay que aclarar que el Generador de Recursos se desarrolló como herramienta de estudio sociológico para analizar al individuo como ciudadano, por lo que nosotros tendremos que adaptarlo a los recursos necesarios para la actividad empresarial del emprendedor.

Una de las propuestas más completas para medir el capital social a través de ítemes referidos a las diferentes redes de un individuo es la encuesta “Familias, Capital Social y Ciudadanía” (Australian Institute of Family Studies, 2001). Esta encuesta propone como dimensiones del capital social la confianza (en), la reciprocidad (entre), el tamaño (de), la densidad (de) y la diversidad de cada uno de los grupos con los que el encuestado se relaciona. Stone y Hughes (2002) hacen un análisis pormenorizado de los ítems incluidos en esta encuesta para seleccionar los más fiables y válidos y agruparlos en dimensiones que se ajustan bastante bien a las dimensiones de capital social que nosotros consideramos. (Tabla 4.1).

85 Para considerar a alguien como un conocido, el encuestado debe recordar su nombre y ser capaz de mantener una conversación corta (10 minutos) en caso de encontrase con él por la calle.


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Tabla 4.1: Relaciones, variables de capital social y escalas de medida en la encuesta Familias, Capital Social y Ciudadanía.

Tipo de relación o red

Dimensión según

autores Variables de capital social analizadas Dimensión

propuesta

Confianza en la familia Reciprocidad entre los familiares

Confianza Reciprocidad

Normas Confianza en los amigos

Reciprocidad entre los amigos Confianza

Reciprocidad

Redes (Tamaño)

Nº de familiares Nº de amigos

Nº de contactos en el trabajo Nº de vecinos a los que conocemos personalmente

Tamaño

Densidad Nº de amigos que también son amigos entre sí Nº de familiares que comparten amistades Cohesión

Redes Informales

Diversidad Diversidad educativa de las redes informales Diversidad lingüística de las redes informales Diversidad

Confianza en la gente de la localidad (o barrio) Reciprocidad entre la gente de la localidad (o barrio)

Confianza Reciprocidad

Normas Confianza en la gente en general

Reciprocidad entre la gente en general Confianza

Reciprocidad

Diversidad de valores en la localidad (o barrio) Diversidad

Nº de grupos a los que el individuo pertenece (asociaciones de padres, deportivas o recreativas,

sindicatos o colegios profesionales, partidos políticos, defensa de intereses comunitarios, asociaciones artísticas

o culturales, asociaciones de apoyo personal, otras)

Tamaño

Diversidad educativa de los miembros de cada grupo

Relaciones generales

Diversidad

Diversidad lingüística de los miembros de cada grupo Diversidad

Confianza Confianza en: Sistema legal, Iglesia, Policía, Medios de comunicación, Sindicatos, Gobierno regional, Gobierno

central, Administración pública, Grandes empresas. Confianza

Relaciones institucionales

Vínculos Vínculos con: Sistema legal, Iglesia, Policía, Medios de comunicación, Sindicatos, Gobierno, Partidos políticos,

Universidades, Grandes empresas. Tamaño

Fuente: Elaboración propia basada en Stone y Hughes (2002).

Inspirados en estas y otras propuestas hemos construido una serie de ítemes para medir el capital social estructural a través de sus subdimensiones cohesión, diversidad y tamaño (Tabla 4.2). De igual forma medimos el capital social relacional (Tabla 4.3). Ya hemos visto que, aunque también se utilizan en capital social, muchas de las dimensiones de capital social relacional proviene sobre todo de la literatura de marketing de relaciones. En la medida de lo posible se han intentado desarrollar escalas similares para cada uno de los grupos independientemente del carácter económico o social de la relación.


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Finalmente, para medir el capital social recursos hemos adaptado las propuestas de Van Der Gaaj y Snijders (2003 y 2005) al contexto empresarial. Dado que existen diferentes tipos de recursos/capacidades en los que una empresa puede basar su ventaja competitiva, es preciso analizar el grado en que cada una de las redes de relaciones del individuo permite el acceso a cada una de las categorías de recursos. La clasificación de recursos que hemos seguido es la propuesta por Rubio y Aragón (2008 y 2009), que expusimos en la Tabla 2.6 del Capítulo 2. Así, distinguiremos entre recursos financieros, recursos tecnológicos, recursos comerciales, recursos para la gestión de la calidad, recursos humanos y capacidades organizativas.

Las Tablas 4.2, 4.3 y 4.4 resumen los indicadores que utilizamos para medir el capital social estructural, el capital social relacional y el capital social recursos, respectivamente.

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Tabla 4.2: La medición del capital social estructural del emprendedor: ítemes, fuentes y dimensiones. REDES CÓDIGO Y DESCRIPCIÓN ÍTEM ESCALA REFERENCIAS

DIMENSIÓN TAMAÑO Personas con quienes existe un contacto frecuente:

A01 Nº de familiares A07 Nº de amigos A13 Nº de vecinos

Ratios Grootaert et al. (2000), Kubik et al. (2001), Onyx y Bullen (2000), Paldam (2000),

Sabatini (2005a, 2005b, 2005c, 2006c), Stone y Hughes (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001) Informales (A)

A19 Frecuencia con que realiza actividades sociales Ratios Narayan y Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen (1997), Sudarsky (1999), Comission on Civic Renewal (1996), Sabatini (2005ª, 2005b, 2005c, 2006c)

Profesionales (B) B01 Nº de personas del ámbito profesional (actual y pasado) con quienes existe un contacto frecuente Ratios

Grootaert et al. (2000), Kubik et al. (2001), Onyx y Bullen (2000), Paldam (2000), Sabatini (2005a, 2005b, 2005c, 2006c), Stone y Hughes (2002), Australian Institute

of Familiy Studies (2001) Pertenencia a cada uno de los siguientes grupos C01a Asociaciones profesionales C01b Asociaciones de vecinos C01c Asociaciones de mujeres C01d Partidos políticos C01e Asociaciones culturales o deportivas C01f Grupos o asociaciones religiosas C01g Asociaciones de ayuda voluntaria C01h Asociaciones en defensa de derechos civiles

Asociativas (C)

C01i Otras asociaciones

Dicotómica (sí/no)

De Silva et al. (2006), Khrisna y Shrader (2000), Harpham et al. (2002), Degli Antoni (2007), La Porta et al. (1997), Knack y Keefer (1996), Narayan y Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen (1997), Sudarsky (1999), Comission on

Civic Renewal (1996), Paldam (2000), Rose (1999), Sabatini (2005ª, 2005b, 2005c, 2006c), Putnam et al. (1993), Putnam (1995), Stone y Hughes (2002), Australian

Institute of Familiy Studies (2001)

Contacto personal con funcionarios o representantes de: D13 Administración de Justicia D14 Iglesia o confesión religiosa D15 Policía D16 Medios de comunicación D17 Partidos políticos D18 Gobierno local (ayuntamiento o mancomunidad) D19 Gobierno regional D20 Gobierno central D21 Unión Europea D22 Servicios públicos (sanidad, educación...) D23 Grandes empresas

Institucionales (D)

D24 Entidades financieras

Dicotómica (sí/no)

Peng y Luo (2000), Stone y Hughes (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001)

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DIMENSIÓN COHESIÓN Conocimiento mutuo (densidad)...

A02 ...entre los miembros de las redes informales B02 ...entre los miembros de las redes profesionalesC02 ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Stone y Hughes (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001), Onyx y Bullen (2000)

Relaciones estrechas y cercanas...A03 ...entre los miembros de las redes informales B03 ...entre los miembros de las redes profesionales C03 ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Cousins et al. (2006), Kale et al. (2000), Narayan y Cassidy (2001), Tsai y Ghoshal, (1998)

Relaciones de amistad... B03b ...entre los miembros de las redes profesionalesC03b ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Kale et al. (2000), Tsai y Ghoshal (1998),

Sentimiento de orgullo y pertenencia (capital cognitivo)...A04 ...entre los miembros de las redes informales B04 ...entre los miembros de las redes profesionales

Informales (A), Profesionales (B) y Asociativas (C)

C04 ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 De Silva et al. (2006), Khrisna y Shrader (2000), Harpman et al. (2002), Narayan y

Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen (1997), Sudarsky (1999), Comission on Civic Renewal (1996), Tsai y Ghoshal, (1998), Onyx y Bullen (2000)

DIMENSIÓN DIVERSIDAD Heterogeneidad socioeconómica, educativa y profesional...A05a ...entre los miembros de las redes informales B05a ...entre los miembros de las redes profesionalesC05a ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Grootaert et al. (2002), Narayan y Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen

(1997), Sudarsky (1999), Comission on Civic Renewal (1996), Stone y Hugues (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001)

Heterogeneidad etnolingüística, ideológica y religiosa...A05b ...entre los miembros de las redes informales B05b ...entre los miembros de las redes profesionalesC05b ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Grootaert et al. (2002)

Tolerancia interna... A05c ...entre los miembros de las redes informales B05c ...entre los miembros de las redes profesionales

Informales (A), Profesionales (B) y Asociativas (C)

C05c ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5 Grootaert et al. (2002), Kale et al. (2000), Narayan y Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen (1997), Sudarsky (1999), Comission on Civic Renewal (1996), Stone y Hugues (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001)

Codificación: A = relaciones informales; B = relaciones profesionales; C = relaciones asociativas; D = relaciones institucionales Fuente: Elaboración propia basada en Stone y Hughes (2002) entre otros.

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Tabla 4.3: La medición del capital social relacional del emprendedor: ítemes, fuentes y dimensiones. VARIABLE CÓDIGO Y DESCRIPCIÓN ÍTEM ESCALA REFERENCIAS

Relaciones caracterizadas por el respeto mutuo...

A06b ...entre los miembros de las redes informales

B06b ...entre los miembros de las redes asociativas RESPETO

C06b ...entre los miembros de las redes institucionales

Likert 1-5

Cousins et al. (2006), Kale et al. (2000), Lawson et al. (2007)

Relaciones caracterizadas por la confianza mutua...

A06b ...entre los miembros de las redes informales

B06b ...entre los miembros de las redes asociativas

C06b ...entre los miembros de las redes institucionales

Likert 1-5

Cousins et al. (2006), Grootaert et al. (2002), Lin (1999b)

Confianza institucional en :

D01 Administración de Justicia

D02 Iglesia o confesión religiosa

D03 Policía

D04 Medios de comunicación

D05 Partidos políticos

D06 Gobierno local (ayuntamiento o mancomunidad)

D07 Gobierno regional

D08 Gobierno central

D09 Unión Europea

D10 Servicios públicos (sanidad, educación...)

D11 Grandes empresas

CONFIANZA

D12 Entidades financieras

Likert 1-5

Stone y Hughes (2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001)

Disposición a ayudarse mutuamente...

A06c ...entre los miembros de las redes informales

B06c ...entre los miembros de las redes profesionales RECIPROCIDAD

C06c ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5

Kale et al. (2000), Narayan y Cassidy (2001), Inglehart (1997), Onyx y Bullen (1997), Sudarsky

(1999), Comission on Civic Renewal (1996), Stone y Hugues

(2002), Australian Institute of Familiy Studies (2001)

Colaboración para lograr objetivos comunes

A06d ...entre los miembros de las redes informales

B06d ...entre los miembros de las redes profesionales COOPERACIÓN

C06d ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5

Grootaert et al. (2002), Paldam (2000)

Resolución dialogada de conflictos...

A06e ...entre los miembros de las redes informales

B06e ...entre los miembros de las redes profesionales

CONFLICTO FUNCIONAL

C06e ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5

De Silva et al. (2006), Khrisna y Shrader (2000), Harpham et al.

(2002), Kale et al. (2000), Lawson et al. (2007)

Sanción de las conductas oportunistas...

A06f ...entre los miembros de las redes informales

B06f ...entre los miembros de las redes profesionales

NORMAS COMUNES

C06f ...entre los miembros de las redes asociativas

Likert 1-5

Narayan y Cassidy (2001), Inglehart(1997), Onyx y Bullen (1997),

Sudarsky (1999), Comission on Civic Renewal (1996)

Codificación: A = redes informales; B = redes profesionales; C = redes asociativas; D = redes institucionales

177

Tabla 4.4: La medición del capital social recursos del emprendedor local: ítemes y fuentes. VARIABLE CÓD. DESCRIPCIÓN ÍTEM ESCALA REFERENCIA

Contribución de las redes informales para acceder a... RCALA recursos relacionados con la gestión de calidad RCOMA recursos y capacidades comerciales RFINA recursos financieros

RHUMA recursos humanos RORGA capacidades organizativas

CAPITAL SOCIAL RECURSOS DE

LAS REDES INFORMALES

(A)

RTECA recursos tecnológicos y capacidades de innovación

Likert 1-5

Contribución de las redes profesionales para acceder a... RCALB recursos relacionados con la gestión de calidad RCOMB recursos y capacidades comerciales RFINB recursos financieros

RHUMB recursos humanos RORGB capacidades organizativas


LAS REDES PROFESIONALES

(B)

RTECB recursos tecnológicos y capacidades de innovación

Likert 1-5

Contribución de las redes asociativas para acceder a... RCALC recursos relacionados con la gestión de calidad RCOMC recursos y capacidades comerciales RFINC recursos financieros

RHUMC recursos humanos RORGC capacidades organizativas


LAS REDES ASOCIATIVAS

(C)

RTECC recursos tecnológicos y capacidades de innovación

Likert 1-5

Contribución de las redes institucionales para acceder a... RCALD recursos relacionados con la gestión de calidad RCOMD recursos y capacidades comerciales RFIND recursos financieros

RHUMD recursos humanos RORGD capacidades organizativas


LAS REDES INSTITUCIONALES

(D)

RTECD recursos tecnológicos y capacidades de innovación

Likert 1-5

Contribución de las agencia de desarrollo local para acceder a... RCALL recursos relacionados con la gestión de calidad RCOML recursos y capacidades comerciales RFINL recursos financieros

RHUML recursos humanos RORGL capacidades organizativas

RECURSOS OBTENIDOS A TRAVÉS DE LA AGENCIA DE

DESARROLLO (L)

RTECL recursos tecnológicos y capacidades de innovación

Likert 1-5

Elaboración propia basada en la

clasificación de recursos de Rubio y Aragón (2008 y

2009), el Generador de

Recursos (Van Der Gaag y Snijders, 2005; Völker y

Flap, 2004) que a su vez se basa en el Generador de

Posiciones (Lin, Fu y Hsung, 2001 y

Lin, 2006)

Codificación: A = redes informales; B = redes profesionales; C = redes asociativas; D = redes institucionales; L = agencia de desarrollo Fuente: Elaboración propia basada en Aragón y Rubio (2008 y 2009) y Van Der Gaaj y Snijders (2005), entre otros.


178

1.2.2. Medición del perfil estratégico, la presión competitiva del entorno y los resultados del emprendedor local.

Como vimos en el capítulo 3, existen tres alternativas a la hora de caracterizar la estrategia del emprendedor:

1. Utilizar la clasificación de Miles y Snow (1978), diferenciando entre estrategia analizadora, prospectiva y defensiva y, en ocasiones, obviando la estrategia reactiva por no considerarla una estrategia de éxito. Diferentes estudios empíricos han optado por esta categorización estratégica: Hambrick (1981a, 1981b, 1982, 1983), Hambrick et al. (1983), Adam (1983), Burgelman (1983), McDaniel y Kolari (1987), MacKee et al. (1989), Conant et al. (1990), Shortell y Zajac (1990), James y Hatten (1995), Lukas (1999), Woodside et al. (1999), Vorhies y Morgan (2003), Snow y Hrebiniak (1980), Matsuno y Mentzer (2000).

2. Utilizar la clasificación de Porter (1980), diferenciando entre estrategia de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, o la clasificación ampliada que distingue a su vez entre diferenciación mediante innovación, ventas, calidad o servicio. Entre los estudios empíricos que han optado por esta categorización estratégica están los de Dess y Davis (1984), Karnani (1984), White (1986), Wright (1984), Miller y Friesen (1986), Miller (1987, 1988).

3. Utilizar una clasificación híbrida como la de Walker y Ruekert (1987), la de Segev (1989) o la de Slater y Olson (2000) que incluyen tanto las propuestas de Porter como las de Miles y Snow.

En este trabajo se ha optado por la clasificación híbrida86 de Slater y Olson (2000), por ser más exhaustiva que la de Walker y Ruekert (1987), ya que incluye la estrategia prospectiva. Así, caracterizamos el perfil estratégico del emprendedor según la estrategia seguida, que habrá de ser alguna de las cuatro siguientes: (1) prospectiva, (2) analizadora, (3) defensiva en costes, (4) defensiva por diferenciación y (5) reactiva.

Una vez decidida la categorización de la estrategia del emprendedor, hay que buscar una medida adecuada de la variable. Snow y Hambrick (1980) señalan cuatro alternativas posibles a la hora de identificar y medir variables estratégicas: 86 En Segev (1989) puede encontrarse un estudio empírico comparativo de la capacidad explicativa de estas dos clasificaciones que demuestra la conveniencia de incorporar elementos de ambas, puesto que cada una de ellas por sí sola puede explicar mejor las estrategias organizativas dependiendo de las actividades en que se centra la empresa, el nivel de competencia, el sector, etc. Por ello, en estudios multisectoriales como el que nos ocupa, que incluyen empresas de perfiles muy diferentes, sería conveniente utilizar una clasificación híbrida.


179

1. Inferencia basada en la observación directa del investigador.

2. Autoclasificación por parte de los directivos de la organización.

3. Evaluación externa por expertos (Segev, 1989; Hambrick, 1984; Miller, 1981).

4. Utilización de indicadores objetivos.

La Tabla 4.5 resume el análisis de Hambrick (1990) sobre la idoneidad de los diferentes métodos de medición de las estrategias en función de las características de la investigación.

Tabla 4.5: Comparación de métodos de medición de la estrategia a nivel de negocio. ENFOQUES para medir la estrategia a nivel de negocio

CRITERIOS de elección Descripción

textual

Medición de partes de la estrategia

Medidas multiatributo

Clasificación por tipología

(autoclasificación)

Enunciar una teoría útil útil útil útil

Comprobar una teoría inútil útil útil utilidad limitada

Demostrar la generalización de una

teoría

utilidad limitada

útil útil útil Objetivo de la investigación

Mejorar la medición inútil útil útil utilidad limitada

Antecedente útil útil útil útil

Moderador útil útil utilidad imitada

útil Rol de la estrategia

Consecuente útil útil inútil útil

Intención útil útil utilidad limitada

utilidad limitada

Estrategia realizada útil útil útil útil Estrategia como algo

global útil inútil útil útil

Concepto de “estrategia”

del investigador

Estrategia como algo coherente (lógica interna) útil inútil inútil útil

Fuente: Hambrick (1980).

Tras revisar los trabajos realizados en los ámbitos del marketing y de la organización de empresas, detectamos una prevalencia de los dos métodos siguientes87:

87 Conant et al. (1990) utilizan ambos métodos para analizar las percepciones de directivos de marketing acerca de las estrategias, actividades de marketing y resultados de sus empresas (del sector sanitario). Tras revisar los resultados, concluyen que ambos métodos son capaces de identificar las estrategias genéricas de la empresa, por


180

1. Emplear escalas multi-ítem, normalmente de tipo Likert, para luego realizar un análisis factorial que permita clasificar al emprendedor. Esta técnica ha sido utilizada tanto para medir dimensiones estratégicas relativas a la clasificación de Porter (Miller, 1987, 1988; Dess y Davis, 1984; Bourgeois, 1980; Hambrick, 1980; Khandawalla, 1976; Child, 1975) como a la de Miles y Snow (Lukas, 1999; Conant et al., 1990; Shortell y Zajac, 1990; Segev, 1987 y 1989; Smith et al., 1986).

2. Utilizar la autoclasificación, que consiste en describir cada uno de los posibles perfiles estratégicos y pedir al directivo encuestado que identifique aquél que se ajusta mejor al comportamiento de su organización (Vorhies y Morgan, 2002, Matsuno y Mentzer, 2000; Slater y Olson, 2000; Conant et al., 1990; Zahra y Pearce, 1990; James y Hatten ,1990; McDaniel y Kolari, 1987; Zahra, 1987; Snow y Hrebiniak, 1980).

A pesar de que el procedimiento de la autoclasificación estratégica ha sido ampliamente adoptado y de que su fiabilidad y su validez convergente han sido demostradas desde los primeros estudios (McKee et al. 1987; Conant et al., 1990; Shortell y Zajac, 199088), su aplicación no está exenta de inconvenientes:

1. En primer lugar, muchos directivos son reacios a “etiquetar” su organización según alguno de los tipos propuestos (Conant et al., 1990; Snow y Hambrick, 1980). En particular, se ha detectado una cierta reticencia a clasificar sus estrategias como “reactivas”, dadas sus connotaciones negativas (James y Hatten, 1995; Conant et al., 1990), algo que, junto a la ya comentada consideración que muchos autores tienen de esta estrategia como una “no estrategia”, ha hecho que se prescinda de ella en varios estudios (Vorhies y Morgan, 2003; Matsuno y Mentzer, 2000; Slater y Olson, 2000; James y Hatten, 1995; Shortell y Zajac, 1990; McDaniel y Kolari, 1987).

2. Existen dos situaciones que plantean problemas para utilizar la autoclasificación: (1) que diferentes directivos de una misma organización tengan distintas percepciones sobre su estrategia (Bourgeois, 1978) y (2) la falta de un control externo sobre si la persona que responde el cuestionario tiene en realidad la información suficiente para hacerlo (McDaniel y Kolari, 1987). Para solucionar estos problemas se han propuesto dos alternativas: (1) que

lo que aconsejan la autoclasificación cuando sólo se quiere identificar la estrategia y la escala multi-ítem si se requiere un análisis más detallado de las diferentes actividades específicas de marketing. Por su parte, Shortell y Zajac (1990) y McKee et al. (1995) demuestran en entornos muy diferentes (sector sanitario y banca) la validez convergente de la autoclasificación comparando los resultados de esta con datos secundarios de las empresas encuestadas.

88 Shortell y Zajac (1990) demuestran la fiabilidad y la validez convergente de la autoclasificación, tras hacer pruebas de test-retest y comparaciones con datos secundarios.


181

quien responda sea el máximo directivo o aquél que tenga más poder de decisión sobre la estrategia a seguir (Snow y Hrebiniak, 1980; Hambrick, 1981b; McDaniel y Kolari, 1987; Shortell y Zajac, 1990) y (2) que varios miembros de la organización respondan a la autoclasificación y se elija la respuesta de máximo consenso (James y Hatten, 1995). En nuestro caso no tenemos ese problema, ya que el emprendedor local es la cabeza visible de la organización, tiene una información completa sobre su empresa y es quien decide la estrategia a seguir.

3. Otro inconveniente de esta metodología reside en que los directivos suelen describir el perfil estratégico de su empresa más en términos ideales que reales (James y Hatten, 1995; Snow y Hambrick, 1980). En el caso de que no exista ninguna estrategia, el directivo puede llegar incluso a inventarse una para “satisfacer” al entrevistador (Snow y Hambrick, 1980). Nuestro trabajo tiene una ventaja en este punto, ya que el entrevistador (el agente de desarrollo local) conoce la verdadera historia de la empresa, por lo que es más improbable que el entrevistado falsee la realidad.

4. Finalmente, si bien parece que la autoclasificación es más eficiente que las escalas multi-ítem para identificar la estrategia genérica a autoclasificación es más eficiente (más rápida y fácil de aplicar) 89 que la escala multi-ítem cuando se trata de identificar la estrategia genérica (James y Hatten, 1995; Snow y Hambrick, 1980), cuando el objetivo de la investigación es hacer un análisis más pormenorizado de las diferentes actividades de marketing relacionadas con cada estrategia genérica el procedimiento de la autoclasificación se muestra muy insuficiente (Conant et al., 1990).

Para superar la primera limitación, en nuestro cuestionario cada estrategia se ha descrito de la forma más clara pero aséptica posible, evitando etiquetarlas con un nombre (prospectiva, defensiva...), de modo que el emprendedor no asocie las denominaciones de las estrategias a elementos de inferioridad o de superioridad de una estrategia sobre otra.

Los otros inconvenientes se vuelven despreciables si se tiene en cuenta que, en nuestro caso, el informante es el propio emprendedor. Por otro lado, acabamos de señalar que la utilización de los propios agentes de desarrollo local como entrevistadores nos permite superar la tercera limitación, que en cualquier caso seguiría existiendo si optásemos por trabajar con cuestionarios multi-ítem.

A nuestro juicio, el principal argumento a favor de la autoclasificación reside en la consideración de la estrategia como un concepto global e integrador que refleja un patrón genérico de de comportamiento de una organización. La utilización de escalas multivariables es razonable cuando

89 Conant et al. (1990) aplican a una muestra ambos instrumentos (autoclasificación y escala multi-ítem) encontrando que ambas son herramientas fiables por separado (prueba test-restest) y, además, que ambas clasifican a las empresas de forma similar.


182

se pretende profundizar en todas las partes o dimensiones de la estrategia pero no para estudiar la estrategia en sí, en cuyo caso correríamos el riesgo de perder el hilo conductor, la lógica interna que subyace a toda estrategia (Hambrick, 1980, pág. 571).

Por todo ello optaremos la autoclasificación como instrumento de medida del perfil estratégico de los emprendedores locales. La Tabla 4.6 muestra las descripciones de las estrategias utilizadas en el cuestionario de autoclasificación.

Para medir la presión competitiva del entorno se utilizó la escala de cinco ítemes desarrollada por Jaworski y Kohli (1993) y adoptada posteriormente por Slater y Olson (2000) para estudiar el efecto moderador de un entorno turbulento en la relación entre la orientación al mercado de las empresas y sus resultados estratégicos.

Finalmente, los ítems de resultados hacen referencia a alguna de las tres dimensiones de resultados estratégicos (a nivel corporativo y de negocio) propuestas por Walker y Ruekert (1987): dimensión comercial (cuota de mercado, ventas y posicionamiento), dimensión financiera (retorno de la inversión) y dimensión innovación (éxito en la introducción de nuevos productos y en la entrada en nuevos mercados).

Estas variables del entorno y de resultados se han medido mediante sendas escalas de cinco ítemes que están descritas en la Tabla 4.7.

El Anexo 6.1 muestra el cuestionario dirigido a los emprendedores locales en el que se incluyen todas las variables vistas en este apartado.

183

Tabla 4.6: La medición de las estrategias del emprendedor local. ESTRATEGIA CÓD. DESCRIPCIÓN REFERENCIA ESCALA

PROSPECTIVA EPR

Solemos ser los primeros en entrar en nuevos negocios o en ofrecer nuevas formas de prestar nuestro servicio o nuevos productos.

No dudamos en entrar en nuevos segmentos de mercado si consideramos que suponen una oportunidad de negocio.

Nos gusta ser más innovadores que nuestros competidores, ser “los primeros” en explorar nuevas oportunidades, aunque esto suponga a veces tener que incurrir en inversiones más elevadas o menores márgenes.

ANALIZADORA EAN

Raramente somos los primeros en ofrecer nuevos productos o servicios o entrar en nuevos segmentos de mercado. Sin embargo, siempre estamos muy atentos a lo que hacen nuestros competidores y a cómo reaccionan los clientes a estas acciones de la competencia.

Como dedicamos parte de nuestros esfuerzos a mantener nuestros negocios más estables, solemos entrar en los nuevos negocios en segundo lugar, pero de una forma más eficiente (con menos inversión y costes) que los que entraron primero.

Slater y Olson (2000), Vorhies y Morgan

(2003)

DEFENSIVA POR COSTES EDC

Nuestro mercado (productos y clientes) es bastante estable y somos capaces de defenderlo con mucha fuerza respecto a nuestros competidores.

Nos gusta centrarnos en lo que sabemos hacer bien. Así, aunque normalmente no estamos a la vanguardia de la innovación, conseguimos controlar nuestros costes y ofrecer unos precios mejores que los de la competencia.

Nuestros objetivos comerciales se centran en aumentar nuestra cuota de mercado en nuestros negocios de siempre ofreciendo una relación calidad/precio superior a la de la competencia.

DEFENSIVA POR DIFERENCIACIÓN EDD

Nuestro mercado (productos y clientes) es bastante estable y somos capaces de defenderlo con mucha fuerza respecto a nuestros competidores.

Nos gusta centrarnos en lo que sabemos hacer bien. Así, aunque normalmente no estamos a la vanguardia de la innovación, centramos nuestros esfuerzos en lo que sabemos hacer bien y, de este modo, conseguimos ofrecer un producto o servicio de mayor calidad que el de la competencia, aunque nuestros precios puedan ser algo más elevados.

Slater y Olson (2000), Walker y Ruekert

(1987)

REACTIVA REA

Nuestra empresa no tiene una estrategia clara en cuanto a innovar en nuestros productos o servicios, introducirnos en nuevos mercados o hacer un hincapié especial en el precio o la calidad. No nos anticipamos a las acciones de los competidores ni a los cambios en nuestro entorno. Por el contrario, preferimos esperar a que los cambios sucedan y los competidores “muevan ficha” para definir nuestras acciones (innovar, entrar en un nuevo mercado, reducir costes y precios o aumentar la calidad).

Slater y Olson (2000), Shortell y Zajac (1990),

Snow y Hrebiniak (1980), Miles y Snow

(1978)

Nominal

(autoclasificación)


184

Tabla 4.7: La medición de la presión competitiva del entorno y de los resultados del emprendedor local.

VARIABLE CÓD. DESCRIPCIÓN ÍTEM ESCALA FUENTE

ENT01 Competitividad entre empresas del sector

ENT02 Sector con prácticas comerciales agresivas

ENT03 Rapidez en la copia de innovaciones entre empresas del sector

ENT04 Competencia por vender barato en el sector

ENTORNO (PRESIÓN

COMPETITIVA)

ENT05 Frecuente entrada y salida de competidores en el sector

Likert

1-5 Slater y Olson (2000),

Jaworski y Kohli (1993)

RT01 Mejora de la cuota de mercado

RT02 Crecimiento de la facturación RESULTADOS COMERCIALES

RT03 Mejora del posicionamiento

Likert

1-5

Vorhies y Morgan (2003), Slater y Olson (2000),

Walker y Ruekert (2007), Babakus et al. (1996)

RESULTADOS FINANCIEROS RT04 Recuperación de la inversión

Likert

1-5

Slater y Olson (2000), Walker y Ruekert (2007),

Babakus et al. (1996)

RT05 Éxito en la introducción de nuevos productos RESULTADOS

EN INNOVACIÓN RT06 Éxito en la entrada en nuevos

negocios

Likert

1-5 Nueva creación basada en Walkert y Ruekert (1987)

1.2.3. Medición de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local y del acceso a recursos del emprendedor a través de la agencia.

Para apreciar el grado de orientación relacional que mantienen las agencias de desarrollo local con su entorno socio-económico se ha diseñado un cuestionario dirigido a los responsables de las propias agencias. Esta metodología basada en encuestas ya había sido utilizada en trabajos previos del autor de esta tesis (Hernández y Camarero, 2005; Camarero et al., 2008)90. Para la presente investigación, el cuestionario se sometió a una evaluación previa por parte de los responsables del desarrollo local de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) y de la Consejería de Innovación y Empleo de

90 La identificación de las diferentes relaciones de las agencias de desarrollo y la redacción de algunos ítemes del cuestionario se realizaron con la colaboración de un grupo de expertos que incluía a responsables de agencias de desarrollo local y regional de Castilla y León (véase, Hernández y Camarero, 2005).


185

la Junta de Andalucía, así como de los representantes de diferentes asociaciones profesionales de agentes de desarrollo local 91 . Pasados estos filtros y atendidas las sugerencias realizadas, se elaboraron dos versiones del cuestionario definitivo: una versión específica específica para las agencias de desarrollo local andaluzas y la otra para las del resto de España (ver anexos 1.2 y 1.3). Esto se debe a que en Andalucía las agencias de desarrollo local reciben el nombre de “consorcios” porque dependen jerárquicamente de un consorcio formado a partes iguales por ayuntamientos y Gobierno regional, aunque mantienen en todo momento su carácter local92. La única diferencia, por tanto, entre los dos modelos de cuestionario es el cambio de nomenclatura (sustituyendo “agencia de desarrollo local” por “consorcio”) y la inclusión del Gobierno regional (en concreto, de la Consejería de Empleo e Innovación) junto con los ayuntamientos entre los clientes internos de los consorcios andaluces.

Todos los ítemes de orientación relacional se han medido mediante escalas tipo Likert de cinco posiciones y se refieren a las seis dimensiones de la orientación relacional consideradas: confianza mutua, compromiso mutuo, cooperación, comunicación, resolución funcional del conflicto y desarrollo de una cultura común (ver Tabla 4.8). Cada una de estas dimensiones se han medido para los siguientes grupos de participantes con los que se relaciona la agencia: clientes internos, proveedores (o “motores”) del desarrollo local, relaciones laterales y clientes externos. A las preguntas sobre las dimensiones de la orientación relacional se han añadido otras para identificar correctamente a la agencia de desarrollo: la localidad donde tiene su sede, la provincia a la que pertenece, el número de años que lleva funcionando la agencia y su tamaño (medido por el número de agentes de desarrollo que trabajan en ella). También se ha codificado con una escala nominal del 1 al 5, el tipo de agencia de desarrollo en función de la entidad de la que depende directamente: de un ayuntamiento (1), de una mancomunidad (2), de una diputación provincial (3), de comarcas o cabildos insulares (4) o de un consorcio93 entre el Gobierno regional y varios ayuntamientos (5).

La Tabla 4.8 muestra los indicadores utilizados para medir cada dimensión de la orientación relacional, su codificación y descripción, así como los autores en que se basan.

91 En concreto, de la Federación de Asociaciones de Profesionales del Desarrollo Local (FEPRODEL) de ámbito nacional, así como de las asociaciones regionales de la Comunidad Valenciana (ADLYPSE) y de Castilla y León (FADECYL).

92 Hay que tener en cuenta que en el resto de regiones analizadas las agencias de desarrollo local también tienen una dependencia en mayor o menor medida de los gobiernos regionales, puesto que estos suelen financiar parte de las actividades de la agencia y, en muchos casos, son determinantes para la continuidad de las mismas.

93 La fórmula del consorcio representa la práctica totalidad de agencias de desarrollo en Andalucía y Extremadura.

186

Tabla 4.8: Codificación, descripción y referencias de los indicadores de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local. DIMENSIÓN COD. DESCRIPCIÓN ÍTEM REFERENCIAS

CF01 Confianza en la franqueza y honradez de la otra parte Eisingerich y Bell (2007); Bordonaba y Polo (2006); San Martín (2002); Siguaw et al. (1998); Ganesan (1994); Kumar et al. (1994a y 1994b);

Crosby et al. (1990)

CF02 Confianza en que la otra parte no tomará decisiones perjudiciales para la agencia de desarrollo

Bordonaba y Polo (2006); San Martín (2002); Siguaw et al. (1998); Kumar et al. (1994a y 1994b); Crosby et al. (1990)

CF03 Confianza en la respuesta favorable de los participantes ante cambios en el entorno

Kumar et al. (1994a y 1994b); Heide y John (1992); Noordewier et al. (1990)

Confianza

CF04 Confianza en la capacidad técnica de los participantes Eisingerich y Bell (2007); Bordonaba y Polo (2006); Camarero (2002); San Martín (2002); Brown et al. (1995)

CP01 Compromiso de los participantes con las actividades que realiza la agencia Gruen et al. (2000); Jap y Ganesan (2000); Crosby et al. (1990)

CP02 Compromiso de colaborar a largo plazo Eisingerich y Bell (2007); Bordonaba y Polo (2006); San Martín (2002); Andaleeb (1996); Gundlach et al. (1995); Kumar et al. (1994a y 1994b);

Anderson y Weitz (1992); Crosby et al. (1990)

CP03 Compromiso de asignar más recursos a la relación

Eisingerich y Bell (2007); Bordonaba y Polo (2006); Jap y Ganesan (2000); Siguaw et al. (1998); Gundlach et al. (1995); Ganesan (1994); Kumar et al. (1994a y 1994b); Anderson y Weitz (1992); Heide y John

(1992)

Compromiso

CP04 Compromiso de compartir información valiosa Jap y Ganesan (2000); Lusch y Brown (1996); Gundlach et al. (1995); Anderson y Weitz (1992); Heide y John (1992); Crosby et al. (1990)

CO01 Las actividades de interés mutuo se tratan de forma conjunta Bordonaba y Polo (2006); Jap y Ganesan (2000); Siguaw et al. (1998); Lusch y Brown (1996); Heide y John (1992)

CO02 Ayuda mutua entre los participantes Lahiri y Kedia (2009); Gruen et al. (2000); Siguaw et al. (1998); Lusch y

Brown (1996); Kumar et al. (1994a y 1994b); Heide y John (1992); Anderson y Narus (1990); Noordewier et al. (1990)

Cooperación

CO03 Disposición a introducir cambios que mejoren la relación Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005); Jap y Ganesan

(2000); Siguaw et al. (1998); Lusch y Brown (1996); Gundlach et al. (1995); Ganesan (1994); Heide y John (1992); Noordewier et al. (1990)

187

CM01 Comunicación bilateral Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005); Anderson y Weitz (1992)

CM02 La información se intercambia con frecuencia Camarero et al. (2008); Bordonaba y Polo (2006); Hernández y

Camarero (2005); Jap y Ganesan (2000); Lusch y Brown (1996); Anderson y Weitz (1992); Heide y John (1992); Noordewier et al. (1990)

CM03 La otra parte informa con rapidez en caso de problemas Bordonaba y Polo (2006); Camarero (2002); Jap y Ganesan (2000);

Lusch y Brown (1996); Ganesan (1994); Anderson y Weitz (1992); Heide y John (1992); Anderson y Narus (1990); Noordewier et al. (1990)

CM04 La coordinación de actividades se realiza a través de las vías de comunicación formales

Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005); Noordewier et al. (1990)

Comunicación

CM05 Se comparten las fuentes de información Camarero (2002)

RC01 Las diferencias de criterio se perciben como algo normal y potencialmente positivo Anderson y Narus (1990)

RC02 Los desacuerdos pasados se han resuelto de forma amistosa Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005) Resolución del

conflicto funcional

RC03 Los problemas se resuelven de forma satisfactoria para ambas partes

Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005); Gundlach et al. (1995)

CU01 Los valores de las partes se han ido haciendo similares Brown et al. (1995)

CU02 Los objetivos de las partes son complementarios Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005); Camarero (2002)

Desarrollo de una cultura

común

CU03 Las partes comparten conciencia de equipo Camarero et al. (2008); Hernández y Camarero (2005)


188

Finalmente, para medir el acceso a cada uno de los seis recursos de los emprendedores locales (calidad, comerciales, financieros, humanos, tecnológicos y organizativos) a través de cada agencia de desarrollo, se han construido sendos indicadores que son la media aritmética, para los emprendedores de cada agencia, del valor de del indicador de acceso a cada recurso a través de la agencia en cuestión, tal y como muestra la Tabla 4.9

Tabla 4.9: Contribución de la agencia al acceso de sus emprendedores a recursos. VARIABLE CÓD. DESCRIPCION ÍTEM ESCALA

...de gestión de la calidad RCALLM Media de RCAL por agencia

...comerciales RCOMLM Media de RCOM por agencia

...financieros RFINLM Media de RFIN por agencia

...humanos RHUMLM Media de RHUM por agencia

...organizativos RORGLM Media de RORG por agencia

Contribución de la agencia de desarrollo al acceso a recursos...

...tecnológicos RTECLM Media de RTEC por agencia

Transformada

El Anexo 2 muestra la codificación y los descriptivos (número de mediciones, media y desviación típica) de los indicadores utilizados para medir las diferentes variables del modelo


189

1.2.4. Ficha técnica del estudio de campo.

La Tabla 4.10 muestra la ficha técnica del estudio tanto para las agencias de desarrollo como para los emprendedores locales.

Tabla 4.10: Ficha técnica del estudio Unidad muestral Agencias de desarrollo local Emprendedores locales

Universo Agencias de desarrollo local de las 50 provincias españolas.

Emprendedores locales ubicados en alguna de las 50 provincias españolas y que hayan mantenido contacto alguna agencia de desarrollo local

Ámbito geográfico 24 provincias: Albacete, Alicante, Almería, Asturias, Ávila, Barcelona, Burgos, Cádiz, Cantabria, Córdoba, Granada, Guipúzcoa, Huesca, Islas Baleares, Jaén, Madrid, Málaga, Palencia, Las Palmas, Santa Cruz de

Tenerife, Teruel, Toledo, Valladolid, Vizcaya.

Tamaño muestral 92 agencias de desarrollo, de las que 1 fue eliminada

por no presentar datos sobre emprendedores. N=91

974 emprendedores, de los cuales 9 fueron excluidos del estudio por presentar cuestionarios incompletos.

N=965

COMUNIDAD AUTÓNOMA n % ACTIVIDAD PRINCIPAL n %

Alicante 1 1% Industria 288 30%

Aragón 5 5% Comercio minorista 253 26%

Asturias 1 1% Turismo y ocio 154 16%

Andalucía 55 60% Construcción 126 13%

Baleares 1 1% Agroalimentario 73 8%

Canarias 5 5% Servicios 46 5%

Cantabria 2 2% Comercio mayorista 14 1%

Castilla La Mancha 3 3% Artesanía 10 1%

Castilla y León 10 11% TOTAL 965 100%

Cataluña 1 1%

Madrid 1 1%

País Vasco 6 7%

Distribución por comunidades autónomas (muestra de agencias

de desarrollo) y por actividad principal (muestra de

emprendedores)

TOTAL 91 100%

Instrumento de recogida de información

Cuestionario enviado directamente al responsable de la agencia

Cuestionario entregado al emprendedor por el responsable de la agencia

Período de realización Diciembre de 2008 a Diciembre de 2009


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2. NATURALEZA DE LAS VARIABLES Y PROCEDIMIENTO DE ESTIMACIÓN.

La evaluación de las escalas de medición se ha realizado en varias etapas y de forma separada para las variables referidas al grupo de hipótesis del modelo capital de capital social del emprendedor (que comprende las hipótesis H1, H2 y H3), por un lado, y para las referidas al modelo de orientación relacional de las agencias (hipótesis H4), por otro.

Antes de validar el modelo de medida y para evitar los problemas causados por una especificación incorrecta de las variables, es preciso comprobar si los indicadores que miden cada constructo se relacionan con éste de forma reflectiva o formativa (Sanz Blas et al., 2008; Mckenzie et al., 2005; Jarvis et al., 2003; Diamantopoulos, 1999).

Una variable se relaciona de forma reflectiva con sus indicadores si es la variable la que causa la existencia y la variación de dichos indicadores. Por el contrario, si la relación es formativa, son los indicadores los que causan la existencia y la variación de la variable.

Sanz Blas et al. (2008) se basan en los trabajos de Diamantopoulos y Winklhofer (2001) y Jarvis et al. (2003) para destacar tres indicios del carácter formativo de una variable:

1. Los indicadores de una variable formativa probablemente no estarán correlacionados entre sí.

2. Conceptualmente, los indicadores son la causa de la variable, que es el efecto, y no al revés.

3. Los indicadores no son intercambiables, de forma que la eliminación de un indicador afectará a la definición y medida de la variable.

En nuestro caso, ambos modelos contienen variables de naturaleza formativa y reflectiva. Por eso, y antes de validar las escalas se ha prestado especial atención en valorar con carácter previo la naturaleza formativa o reflectiva de cada variable, tarea a la que dedicamos los epígrafes 2.1 y 2.2.

Dada la naturaleza formativa de muchas de las variables del modelo, el método elegido para contrastar las hipótesis es el de mínimos cuadrados parciales (PLS). En el epígrafe 2.3 explicamos las características de PLS que nos han llevado a escogerlo.


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2.1. Naturaleza de los indicadores del modelo de capital social del emprendedor.

2.1.1. Naturaleza de los indicadores de capital social de los emprendedores locales.

Para ayudar a especificar la naturaleza formativa o reflectiva de estos indicadores se ha realizado un análisis de correlaciones. En el Anexo 3 se muestran las correlaciones entre los ítemes de cada variable de capital social estructural, capital social relacional y capital social recursos de las redes informales (Anexo 3.1), profesionales (Anexo 3.2), asociativas (Anexo 3.3) e institucionales (Anexo 3.4).

Con carácter general94, la naturaleza de cada constructo es la misma independientemente de la red considerada.

En nuestro modelo de medida, los tres constructos de capital social estructural de las redes informales (tamaño, cohesión y diversidad) se construyeron como variables formativas. Los indicadores que miden estas variables tienen correlaciones bajas aunque significativas, salvo en el caso de la cohesión, cuyos indicadores cercanía y conocimiento entre los miembros de la red informal ofrecen una correlación de 0,595, la mayor de todas.

Por otra parte, los indicadores de cada una de las variables de capital social estructural no son intercambiables. En el caso de la cohesión no son intercambiables el grado conocimiento entre los miembros de la red informal, la cercanía en sus relaciones o el sentimiento de identidad. Por ejemplo, en una red informal de tipo familiar es muy probable que todos los miembros de la familia se conozcan entre sí, pero no siempre sus relaciones son lo suficientemente cercanas; ni todos ellos tienen que sentirse necesariamente identificados con el resto del grupo.

Lo mismo ocurre con el tamaño. Una red informal puede ser amplia pero por razones distintas e independientes: porque incluya muchos familiares, porque incluya muchos amigos o porque incluya muchos vecinos y conocidos. El tamaño de la red informal de un individuo viene determinado, además, por el número y frecuencia de sus actividades sociales. Por último, es evidente que son los indicadores los que determinan el nivel del constructo, y no al contrario.

De igual forma, la diversidad de la red informal puede ser causada por diferentes tipos de heterogeneidad, ya sea de carácter sociolaboral, ideológico, étnico, etc. En cualquier caso, la libertad para expresarse libremente y la tolerancia son factores que facilitan la presencia de una mayor diversidad en la red. 94 Debido a las características particulares de las redes institucionales, algunos constructos no se han medido en estas redes o se ha hecho con un instrumento diferente, como es el caso del capital social relacional.


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Por todo lo dicho, consideramos que las escalas que miden las variables tamaño, cohesión y diversidad de las redes informales son de tipo formativo.

El capital social relacional de las redes informales se ha medido con una escala reflectiva. Excepto en el caso del cumplimiento efectivo de normas95, que presenta coeficientes de correlación con los demás indicadores no superiores a 0,122, los restantes indicadores están significativamente correlacionados, aunque sus correlaciones no son excesivamente altas (todas están entre 0,456 y 0,636). Estos indicadores serán tratados como reflectivos, siguiendo el planteamiento de diversos estudios en el ámbito del marketing relacional (Lusch y Brown, 1996; Gutiérrez y Camarero, 2003; Keith et al., 2003; Woo y Ennew, 2004).

El capital social recursos de las redes informales ha sido medido por el grado en que el emprendedor accede a los distintos tipos de recursos a través de la red. Nos referimos a los recursos financieros, humanos tecnológicos, comerciales, organizativos y de gestión de la calidad. Aunque las correlaciones entre los tipos de recursos obtenidos a través de la red de relaciones informales no son nada bajas (varían entre 0,393 y la más alta 0,636), entendemos que el acceso a un tipo de recurso es independiente del acceso a otro. Por este motivo, y al margen de las correlaciones entre sus indicadores, optamos por considerar el capital social recursos como un constructo de naturaleza formativa.

El Anexo 3.2 muestra las correlaciones entre los ítemes de las distintas variables del capital social de las redes profesionales medidos por más de un indicador. Conceptualmente los indicadores de cada variable de capital social de las redes profesionales son equivalentes a los de las redes informales. Siguiendo los mismos razonamientos que en el apartado anterior, sostenemos el carácter formativo de las variables de capital social estructural96 y capital social recursos, así como el carácter reflectivo del capital social relacional.

Las correlaciones entre los ítemes de las variables de capital social de las redes asociativas pueden observarse en el Anexo 3.3. Al igual que en las redes informales y profesionales, en el caso de las redes asociativas también mantenemos la naturaleza formativa de los indicadores del capital social estructural y de capital social recursos y la naturaleza reflectiva de los indicadores del capital social relacional. Tan sólo interesa llamar la atención sobre la variable tamaño de las redes asociativas. Para

95 Este ítem fue posteriormente eliminado de todas las redes por presentar cargas factoriales muy bajas (inferiores a 0,60) en los resultados de PLS para el modelo estructural.

96 En el caso de las relaciones profesionales la variable tamaño está medida por un único indicador, por lo que no tiene sentido diferenciar entre formativo y reflectivo.


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su medición se preguntó al emprendedor si pertenecía o no a una serie de asociaciones de distinta naturaleza. De este modo, el tamaño de sus red asociativa será mayor (o menor) si el emprendedor pertenece a más (o menos) asociaciones. El hecho de que la pertenencia a una asociación no implique la pertenencia a otras nos lleva a considerar el tamaño de la red asociativa como un constructo formativo. Las bajas correlaciones entre sus indicadores así lo confirman.

El caso de las redes institucionales es algo diferente en cuanto al sistema de medición. El Anexo 3.4 muestra las correlaciones entre los ítemes de las variables del capital social.

Para medir el tamaño de las redes institucionales se preguntó al emprendedor si tenía o no un contacto personal con sendos representantes de doce instituciones públicas y privadas. La naturaleza de estos indicadores es claramente formativa y queda confirmada por las bajas correlaciones entre ellos.

De acuerdo con el Instituto Australiano de Estudios Familiares (2001) y Stone y Hughes (2002), en el caso particular de las redes institucionales, el capital social relacional se ha medido como la confianza institucional, es decir, a partir de la confianza que siente el emprendedor hacia cada una de las doce instituciones antes aludidas. Estaríamos pues ante una variable formativa, puesto que la confianza en una institución no implica necesariamente que se confíe en el resto de instituciones. Sin embargo, dado el amplio rango de correlaciones entre estos indicadores (entre 0,197 y 0,797), se ha realizado un análisis factorial exploratorio para reducir el número de variables y evitar problemas de multicolinealidad. La Tabla 4.11 muestra los resultados de este análisis realizado con el programa SPSS.

Los resultados del análisis factorial muestran la existencia de dos factores que diferencian claramente entre la confianza en las instituciones públicas (F1) y la confianza en las instituciones privadas (F2). Estos dos factores son los que serán incluidos en el modelo estructural como variables formativas.

Finalmente, y siguiendo el mismo razonamiento que en el resto de las redes, consideramos los indicadores de capital social recursos de las redes institucionales como formativos.


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Tabla 4.11: Resultados del análisis factorial para la confianza institucional. Matriz de componentes rotada

Componente Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con Normalización Kaiser. Rotación convergente en 3 iteraciones.

F1 F2

D01 confianza en la Administración de Justicia ,626 ,316

D02 confianza en la Iglesia ,201 ,564

D03 confianza en la Policía ,516 ,341

D04 confianza en los medios de comunicación ,395 ,546

D05 confianza en los Partidos políticos ,604 ,358

D06 confianza en el Ayuntamiento o Mancomunidad ,740 ,064

D07 confianza en el Gobierno regional ,860 ,184

D08 confianza en el Gobierno central ,849 ,203

D09 confianza en la UE ,716 ,299

D10 confianza en los Servicios públicos ,585 ,295

D11 confianza en las grandes empresas ,130 ,809

D12 confianza en las entidades financieras ,200 ,747

Porcentaje de varianza extraída 40% 32%

2.1.2. Naturaleza de los indicadores de resultados de los emprendedores locales.

Aunque todos los indicadores de resultados, sean comerciales, financieros o de innovación, presentan correlaciones positivas y significativas, las correlaciones más altas se observan entre los indicadores de una misma categoría (ver Anexo 3.5), especialmente en el caso de los resultados comerciales, con una correlación de 0,787 entre el aumento de la cuota de mercado y en crecimiento de las ventas.

Sin embargo, eso no significa que los indicadores de cada tipo de resultados sean intercambiables. Así, por ejemplo, el crecimiento de las ventas no siempre está ligado a un aumento de la cuota de mercado, pues el primero podría estar producido por una expansión de la demanda global que afectase por igual a todos los competidores y que dejase la cuota de mercado inalterada. En sentido contrario, es posible que se reduzca la demanda global y caigan las ventas de una empresa y, sin embargo, aumente la cuota de mercado de ésta como consecuencia de la desaparición de varios competidores. Del mismo modo, el éxito en la introducción de un nuevo producto tampoco es intercambiable por el de éxito en un nuevo negocio, puesto que el segundo puede basarse en la entrada en un mercado nuevo para la empresa pero no en el lanzamiento de un nuevo producto.


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A pesar de que teóricamente estamos ante indicadores formativos, las elevadas correlaciones podrían causar problemas de multicolinealidad, por lo que calcularemos la media aritmética de los indicadores de cada clase de resultados para obtener tres indicadores sintéticos: RCOM (media de los indicadores de resultados comerciales), RFIN (indicador de los resultados financieros) y RNEW (media de los indicadores de los indicadores de éxito en la innovación).

2.1.3. Naturaleza de los indicadores de la presión competitiva del entorno.

Para apreciar el grado de estabilidad /turbulencia del entorno se ha utilizado una escala tipo Likert de cinco indicadores relacionados con la percepción por parte del emprendedor sobre la presión competitiva que recibe del entorno.

Esta presión competitiva se reflejará en diferentes aspectos, que van desde una percepción general de la rivalidad entre las empresas del sector hasta la frecuencia de entrada y salida de competidores, pasando por la presencia de prácticas competitivas más o menos agresivas, como la copia de innovaciones o la guerra de precios. En general, entre estos indicadores se observan correlaciones extraordinariamente altas (ver Anexo 3.6), por lo que entendemos que se relacionan de forma reflectiva con la variable presión competitiva.

2.2. Naturaleza de los indicadores del modelo de orientación relacional de las agencias de desarrollo.

Al igual que para el modelo de capital social-resultados del emprendedor, antes de validar el modelo de medida de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local es preciso comprobar si los indicadores que miden cada constructo se relacionan con éste de forma reflectiva o formativa. Los indicadores que nos disponemos a analizar se refieren a dos variables: la orientación relacional de la agencia de desarrollo local y el acceso medio a recursos que los emprendedores de la zona han realizado a través de la agencia.

2.2.1. Naturaleza de los indicadores de orientación relacional de las agencias de desarrollo local.

A diferencia de lo que ocurre en el ámbito del capital social y el marketing de redes, el marketing de relaciones proporciona suficientes trabajos empíricos con las escalas de medida de las diferentes


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dimensiones de la orientación relacional consideradas y, en todas ellas, los correspondientes indicadores adoptan un esquema reflectivo.

Para medir la orientación relacional de una agencia de desarrollo local hacia cada red o grupo de participantes con los se relaciona (clientes internos, proveedores, relaciones laterales y clientes externos) hay que medir las diferentes dimensiones de la orientación relacional hacia cada uno de ellos. Recordemos que estas variables son confianza, compromiso, cooperación, comunicación, resolución funcional de conflictos y desarrollo de una cultura común y que sus indicadores pueden consultarse en la Tabla 4.8.

La orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia cada grupo de participantes puede, por tanto, considerarse como lo que Jarvis et al. (2003) denominan modelo de medida de segundo orden Tipo I. Es decir, el constructo de segundo orden “orientación relacional hacia la red X” se relaciona de forma reflectiva por cada una de sus dimensiones, las cuales a su vez se relacionan de forma reflectiva por sus respectivos indicadores (ver Figura 4.1).

Figura 4.1: La orientación relacional de las agencias de desarrollo local como constructo de segundo orden.

ξ06

ξ01

ξ02

ξ03

ξ04

ξ05

Confianza

Orientación relacional hacia X

CF01

CF02

CF03

CF04

Compromiso

CP01

CP02

CP03

Comunicación

CM01

CM02

CM03

CM4

CM05

Cooperación

CO01

CO02

CO03

Sol. Conflictos

RC01

RC02

RC03

Cultura

CU01

CU02

CU03

δ01

δ02

δ03

δ04

δ12

δ13

δ14

δ15

δ16

CP03

δ05

δ06

δ07

δ08

δ09

δ10

δ11

δ17

δ18

δ19

δ20

δ21

δ22

β01

β02

β05

β04

β03

β06


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2.2.2. Naturaleza de los indicadores del acceso de los emprendedores a recursos a través de las agencias.

Ahora la unidad muestral no es el emprendedor sino la agencia de desarrollo local o, para ser más exactos, el entorno local en la que la agencia desarrolla su actividad. Por eso se ha construido un indicador que es la media aritmética, para el conjunto de emprendedores de cada agencia, de los valores del indicador del acceso a recursos a través de dicha agencia de cada emprendedor. Dado que existen seis tipos de recursos, también habrá seis indicadores de acceso medio a través de cada agencia a recursos para gestionar la calidad (RCALLM), recursos comerciales (RCOMLM), financieros (RFINLM), humanos (RHUMLM), organizativos (RORGLM) y tecnológicos (RTECLM).

En el Anexo 3.7 podemos comprobar que los coeficientes de correlación de Pearson entre estos indicadores de acceso a recursos a través de las agencias siguen un patrón similar al del acceso a recursos a través de las relaciones institucionales, algo lógico ya que la agencia de desarrollo no deja de ser una institución pública. Estas correlaciones no son nada bajas (varían entre 0,269 y 0,733) aunque, como ya hemos razonado para los indicadores de capital social recursos, entendemos que estamos ante un constructo formativo debido a que se trata de recursos independientes y que la agencia puede facilitar el acceso a un tipo de recursos pero no al resto.

2.3. Procedimiento de estimación del modelo: la metodología PLS.

La presencia de múltiples indicadores de naturaleza formativa tanto en el modelo de capital social del emprendedor como en el modelo de orientación relacional de las agencias de desarrollo (ver Tabla 4.12) hace aconsejable el uso de la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS) frente a los sistemas de ecuaciones estructurales (Alpert et al., 2001; Chin, 1998a, 1998b y 1998c; Chin y Newsted, 1999; Haenlein y Kaplan, 2004; Henseler et al., 2009; Fornell y Bookstein, 1982; Fornell y Cha, 1994; Lee et al., 2006; Nijssen y Douglas, 2008; Sanz Blas et al., 2008;).


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Tabla 4.12: Naturaleza reflectiva / formativa de los indicadores multi-ítem de los modelos de capital social del emprendedor y de orientación relacional de las agencias de desarrollo.

Tipo de red Variable (modelo capital social del

emprendedor) Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Tamaño formativa formativa formativa formativa

Cohesión formativa formativa formativa N/A Capital social

estructural

Diversidad formativa formativa formativa N/A

Capital social relacional reflectiva reflectiva reflectiva formativa (factorial)

Capital social recursos formativa formativa formativa formativa

Comerciales formativa formativa formativa formativa

Financieros N/A N/A N/A N/A Resultados

Innovación formativa formativa formativa formativa

Presión competitiva del entorno reflectiva reflectiva reflectiva reflectiva

Tipo de red o grupo de participantes Variable (modelo de orientación relacional de las agencias)

Clientes internos Proveedores Rel. Laterales Clientes externos

Orientación relacional de la agencia reflectiva reflectiva reflectiva reflectiva

Acceso medio a recursos a través de la agencia

formativa formativa formativa formativa

N/A: No aplicable.

A pesar de las ventajas que la metodología PLS ofrece para contrastar nuestras hipótesis, no podemos olvidar que también presenta unas limitaciones que deben ser tenidas en cuenta:

• Aunque en general se comporta mejor que otros métodos en ausencia de multicolinealidad, PLS plantea problemas cuando ésta se da, por lo que es necesario comprobar que la presencia de multicolinealidad no pone en peligro los resultados de los análisis (Henseler et al., 2008).

• PLS plantea dificultades para el análisis multigrupos, por lo que frecuentemente se necesitan análisis adicionales cuando se pretende comparar los resultados entre grupos o


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introducir variables moderadoras (Chin, 2003). Sin embargo, estos análisis adicionales (como el ANOVA o el test de la t) pueden presentar problemas relacionados con la distribución de datos si se ha optado por PLS precisamente porque permite trabajar variables carentes de normalidad.

• La falta de métodos que permitan asegurar la validez y fiabilidad de los indicadores formativos con los que habitualmente se trabaja en PLS puede conducir a una deficiente especificación del modelo de medida que sesgue la posterior estimación de los parámetros (Gudergan et al., 2008).

• Aunque uno de los motivos de utilizar PLS es su capacidad para aplicarse a muestras más pequeñas que otros métodos SEM (Aldás Manzano, 2008), se corre el riesgo de trabajar con muestras tan pequeñas que, aunque válidas para PLS, lleven a aceptar como significativas relaciones que no lo son (Goodhue et al., 2006; Henseler et al., 2008).

Respecto de estos problemas, nuestro estudio cuenta con una muestra suficientemente grande de emprendedores (N=965), aunque no en el caso de las agencias (N=91), y se ha realizado un análisis de multicolinealidad de los indicadores formativos. Como se verá más adelante, el factor de inflación de la varianza (FIV) de los indicadores no revela problemas de multicolinealidad.


200

3. ESTIMACIÓN DEL MODELO DE CAPITAL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR LOCAL.

Para estimar el modelo se ha utilizado el programa SmartPLS 2.0 (Ringle, Wende y Will, 2005). La aplicación PLS estima de forma conjunta el modelo de medida y el modelo estructural. Siguiendo el esquema propuesto por Henseler et al. (2009), presentaremos primero el modelo de medida para cada tipo de red y, posteriormente, los resultados del ajuste del modelo estructural.

3.1. Evaluación de las escalas de medida del modelo de capital social del emprendedor.

La estimación de los parámetros de los indicadores del modelo de medida se ha efectuado mediante un análisis PLS con un número máximo de 300 iteraciones y con un algoritmo de reeemplazamiento inteligente para los valores perdidos. Para calcular la significatividad de las cargas y pesos factoriales de los indicadores del modelo de medida se ha aplicado el procedimiento bootstrappping de remuestreo de sustitución con reemplazo para un número de 500 muestras, dado que a partir de ese número los resultados del bootstrapping se muestran consistentes (Aldás Manzano, 2008). La Tabla 4.13 resume los criterios utilizados para evaluar las escalas de medida de los constructos reflectivos y formativos.

Los resultados de la calidad del instrumento de medida del modelo capital social del emprndedor se muestran en el Anexo 4 (análisis de fiabilidad y validez convergente) y en el Anexo 5 (análisis de validez discriminante).


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Tabla 4.13: Criterios de evaluación del modelo de medida con PLS.

VARIABLES REFLECTIVAS

Criterio Descripción

Fiabilidad compuesta (ρc)

ρc = (∑λi)2 / [(∑λi)2 + ∑ Var(εi)]

Donde λi es la carga de cada indicador sobre la variable latente; y Var(εi) = 1 - λi2 para el caso de indicadores estandarizados.

La fiabilidad compuesta es un indicador de consistencia y no debe ser inferior a 0,6

Fiabilidad de los indicadores Cargas de cada indicador sobre la variable latente.

Deben ser superiores a 0,6

Varianza media extraída (AVE)

AVE = (∑λi)2 / [∑λi2 + ∑ Var(εi)]

Donde λi es la carga de cada indicador sobre la variable latente; y Var(εi) = 1 - λi2 para el caso de indicadores estandarizados.

La varianza media extraída debe ser superior a 0,5 para asegurar la validez convergente.

Criterio de Fornell-Larcker Para asegurar la validez discriminante, la varianza media extraída (AVE) de cada

variable debe ser mayor que el cuadrado de sus correlaciones con las restantes variables del modelo. Así se asegura que la varianza de cada variable latente venga

más explicada por sus indicadores que por los indicadores del resto de variables.

Cargas cruzadas (cross-loadings) Es otra forma de evaluar la validez discriminante. Cada indicador no debe tener una

correlación con otras variables latentes que sea mayor que la que tiene con su respectiva variable.

VARIABLES FORMATIVAS

Criterio Descripción

Validez nomológica La relación de los constructos formativos con otras variables del modelo es fuerte, significativa y coherente con los resultados de investigaciones previas.

Validez externa Los indicadores del constructo formativo deben explicar una gran parte de la varianza del mismo constructo medido con una variable alternativa de tipo reflectivo.

Significación de los pesos Los pesos de los indicadores formativos del constructo deben ser significativos.

Multicolinealidad El factor de inflación de la varianza (VIF) de los indicadores del constructo no debe

ser superior a 10 para garantizar la ausencia de multicolinealidad peligrosa, si bien un valor del VIF superior a 1 estaría indicando la presencia de multicolinealidad.

Fuente: Basado en Henseler et al. (2009)


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3.1.1. Evaluación de las escalas de medida para las redes informales.

Tal y como muestra el Anexo 4.1, la fiabilidad de las variables reflectivas capital social relacional y presión competitiva del entorno queda probada toda vez que sus respectivos índices de fiabilidad compuesta (0,861 y 0,836) son superiores a 0,7 (Henseler et al., 2009). La validez convergente del modelo de medida de medida del capital social relacional y de la presión competitiva queda igualmente asegurada al presentar sendas varianzas extraídas medias (AVE) superiores a 0,5 (Henseler et al., 2009). Por último, puesto que la varianza media extraída, tanto para el caso del capital social relacional como para el de la presión competitiva, es mayor que el cuadrado de su correlación con cualquier otro constructo del modelo (ver Anexo 5.1), podemos constatar la validez discriminante de ambas variables reflectivas (Fornell y Larcker, 1981).

Para las variables medidas con indicadores formativos, sólo podremos comprobar su validez nomológica, pero sólo después de estimar el modelo estructural y contrastar las hipótesis (Henseler et al., 2009).

En todo caso, es preciso analizar la existencia de multicolinealidad entre los indicadores de las variables formativas (Diamantopoulos y Winklhofer, 2001; Cassel et al., 2000; Grewal et al., 2004). El Anexo 4.1 muestra que todos los indicadores formativos ofrecen unos valores del factor de inflación de la varianza (FIV) superiores a 1, lo que indica cierta multicolinealidad, pero inferiores a 10, lo que garantiza la ausencia de multicolinealidad peligrosa, por excesiva (Henseler et al. 2009).

3.1.2. Evaluación de las escalas de medida para las redes profesionales.

Los resultados de la evaluación del modelo de medida para el caso de las relaciones informales son similares a los comentados para las relaciones profesionales (ver Anexos 4.2 y 5.2) y pueden resumirse en los siguientes términos:

• La fiabilidad de las variables reflectivas capital social relacional y presión competitiva queda confirmada al presentar unos índices de fiabilidad compuesta de 0,842 y 0,830, respectivamente, ambos superiores a 0,7.

• En cuanto a la validez convergente, se observa cómo las varianzas extraídas medias de las variables reflectivas se sitúan justamente en el límite admisible: 0,500, en el caso del capital social relacional, y 0,496 (prácticamente 0,5) en el caso de la presión competitiva.

• Se prueba la validez discriminante de las variables reflectivas, puesto que varianza extraída media de cada una de ellas es mayor que el cuadrado de cualquiera de sus correlaciones con las restantes variables del modelo.


203

• Todos los indicadores formativos ofrecen valores del FIV inferiores a 10, lo que descarta la existencia de problemas graves de multicolinealidad.

3.1.3. Evaluación de las escalas de medida para las redes asociativas.

Los resultados de la validación del modelo de medida de las relaciones asociativas en el caso de las variables reflectivas capital social relacional y presión competitiva del entorno son los siguientes (ver Anexos 4.3 y 5.3):

• Los índices de fiabilidad compuesta de las variables capital social relacional (0,874) y presión competitiva (0,830) superan el nivel crítico de 0,7, lo que prueba su fiabilidad.

• La varianza media extraída de la variable capital social relacional (0,552) supera claramente el valor crítico de 0,5. Sin embargo, como sucedía en el caso de las relaciones profesionales, la presión competitiva muestra una validez convergente algo más limitada (un valor de AVE de 0,497).

• Se confirma la validez discriminante puesto que la varianza extraída media de cada una de estas variables reflectivas es mayor que el cuadrado de las correlaciones de la correspondiente variable con los restantes constructos del modelo.

• También en este caso los indicadores formativos presentan valores del FIV inferiores a 10, lo que permite afirmar que no hay problemas graves asociados a la multicolinealidad.

3.1.4. Evaluación de las escalas de medida para las redes institucionales.

Al igual que en el resto de redes, todos los indicadores formativos de capital social de las redes institucionales ofrecen valores del FIV inferiores a 10 y valores del índice de tolerancia inferiores a 1 (ver Anexo 4.4), lo que indica que la colinealidad entre los indicadores de un constructo formativo no está explicando en ningún caso más del 10% de su varianza (Hair et al., 2004).

Dado que en el caso de las redes institucionales todas las variables de capital social y de resultados vienen medidas por indicadores formativos, comprobaremos su validez nomológica una vez ajustado el modelo estructural.

Respecto de la fiabilidad y la validez convergente de la variable presión competitiva (la única de naturaleza reflectiva en este modelo), cabe hacer los siguientes comentarios (ver Anexos 4.4 y 5.4):


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• La fiabilidad de la variable presión competitiva queda confirmada al presentar un índice de fiabilidad compuesta de 0,835 (superior a 0,7).

• La varianza extraída media de 0,506 (algo superior a 0,5) prueba su validez convergente.

• Se confirma también su validez discriminante puesto que su varianza extraída media es mayor que el cuadrado de las correlaciones de la variable con los otros factores del modelo.

3.2. Contraste de hipótesis del modelo de capital social del emprendedor.

A continuación se presentan los resultados de la aplicación Smart PLS 2.0. para el modelo estructural planteado en cada una de las redes del emprendedor local para contrastar los conjuntos de hipótesis H1, H2 y H3.

Antes de estimar el modelo estructural, y tras comprobar la fiabilidad del modelo de medida para los constructos basados en indicadores reflectivos97, se han eliminado los indicadores A06f, B06f y C06f debido a que sus cargas en el constructo capital social relacional son inferiores a 0,6 (Aldás Manzano, 2008; Sanz Blas et al., 2008; Nunnally y Berstein, 1994) 98 . Los tres indicadores se refieren al cumplimiento efectivo de las normas mediante la sanción por parte del grupo de las conductas oportunistas. Es significativo que este indicador tenga que ser suprimido en todas las redes en que se ha utilizado como medida del capital social relacional, lo que confirma aún más la conveniencia de eliminarlo.

Del mismo modo, se ha eliminado el indicador reflectivo ENT04 de los 4 modelos, ya que presenta cargas inferiores a 0,6. El indicador retirado se refiere a la competencia en precios como práctica habitual en el sector, y posiblemente se esté solapando (su correlación es de 0,925) con el indicador ENT02, que se refiere a la presencia en el sector de prácticas agresivas (incluida la guerra de precios).

Para estimar los parámetros iniciales se ha aplicado un análisis PLS con un número máximo de 300 iteraciones utilizando el algoritmo de reemplazamiento inteligente de casos para los valores perdidos.

Para analizar la significatividad de las relaciones estructurales se ha realizado un procedimiento bootstrapping de remuestreo de sustitución con reemplazo para un número de muestras igual al número de casos originales (N = 965) y un tamaño de cada submuestra igual al de la muestra original (Henseler et al., 2009; Aldás Manzano, 2008).

97 Siguiendo el método en dos pasos propuesto por Anderson y Gerbing (1988).

98 Otros autores consideran distintos valores mínimos aceptables de las cargas de los indicadores reflectivos, como 0,4 (Churchill, 1974) ó 0,7 (Henseler et al., 2009; Rodríguez Pinto et al., 2007).


205

A continuación se presentan los resultados de estos análisis para cada red de relaciones (Figuras 4.2 a 4.5 y Tablas 4.14 y 4.15). Pero antes de entrar en el detalle de los resultados, conviene destacar que, en general, son coherentes con las teorías y estudios previos sobre capital social, lo que confirma la validez nomológica del modelo de medida utilizado.

206

Tabla 4.14: Contraste de hipótesis del modelo capital social-resultados del emprendedor local.

Coeficientes β estandarizados (valor t bootstrapping) Grupo de Hipótesis H1 a H4

Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Cumple hipótesis

H1a: Tamaño → CS Recursos 0,177*** (2,793) -0,004 (0,109) 0,132* (2,145) 0,181*** (5,629) Sí H1b: Tamaño → Diversidad 0,215*** (6,021) 0,192*** (4,887) 0,359*** (10,294) N/A Sí H1c: Diversidad → CS Recursos 0,122* (2,180) 0,099* (2,203) 0,007 (0,139) N/A con reservas H1d: Cohesión → CS Recursos 0,002 (0,032) 0,116** (2,536) 0,155*** (3,336) N/A Sí H2: Cohesión → CS Relacional 0,497*** (18,665) 0,362*** (11,410) 0,665*** (33,624) N/A Sí H3: CS Relacional → CS Recursos 0,145*** (3,229) 0,179*** (4,543) 0,094* (1,834) 0,308*** (9,058) Sí H4a: CS Recursos → Rtdos. Comerciales 0,124*** (3,481) 0,232*** (6,832) 0,136*** (3,763) 0,218*** (6,658) Sí H4b: CS Recursos → Rtdos. Financieros 0,042 (0,945) 0,207*** (5,754) 0,085* (2,203) 0,119*** (3,188) Sí H4c: CS Recursos → Rtdos. Innovación 0,188*** (4,853) 0,273*** (8,740) 0,152*** (4,278) 0,225*** (6,776) Sí *** p < 0.001; ** p < 0.01; * p < 0.05 (test t de una cola) Tabla 4.15: Influencia de las variables de control en el modelo capital social-resultados del emprendedor local.

Coeficientes β estandarizados (valor t bootstrapping) Variables de control

Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Influencia de las variables de control sobre el Capital Social Recursos

Influye

VC1: Ámbito (Rural) -0,021 (0,586) 0,052 (1,516) -0,034 (0,904) -0,078** (2,581) Sí (-) VC2: Experiencia -0,022 (0,562) -0,044 (1,102) -0,018 (0,488) -0,019 (0,523) No VC3: Edad empresa 0,001 (0,031) 0,058 (1,622) 0,079* (2,153) 0,007 (0,185) Sí (+) VC4: Sexo (H) 0,054 (1,138) -0,026 (0,767) -0,031 (0,774) -0,003 (0,089) No VC5: Tamaño empresa -0,062* (1,684) 0,079** (2,405) 0,075* (1,941) 0,098*** (4,087) Sí (+)

Influencia de las variables de control sobre los Resultados Comerciales Influye

VC1: Ámbito (Rural) -0,003 (0,087) -0,022 (0,678) 0,016 (0,498) 0,023 (0,703) No VC2: Experiencia -0,074* (1,832) -0,057 (1,403) -0,095* (2,240) -0,089* (2,148) Sí (-) VC3: Edad empresa -0,002 (0,064) -0,022 (0,631) 0,027 (0,754) 0,006 (0,177) No VC4: Sexo (H) 0,034 (1,076) 0,038 (1,184) -0,007 (0,225) 0,041 (1,257) No VC5: Tamaño empresa 0,077** (2,616) 0,051* (1,860) 0,071** (2,578) 0,051* (1,913) Sí (+)

207

VC6a: Estrategia prospectiva (EPR) 0,242*** (4,472) 0,258*** (4,440) 0,266*** (4,553) 0,243*** (4,180) Sí (+) VC6b: Estrategia analizadora (EAN) 0,167*** (3,450) 0,181*** (3,536) 0,187*** (3,897) 0,141** (2,926) Sí (+) VC6c: Estr. defensiva costes (EDC) 0,163** (2,787) 0,192** (3,002) 0,181** (3,003) 0,157** (2,628) Sí (*) VC6d: Estr. defensiva diferenc.(EDD) 0,124** (2,533) 0,163*** (3,269) 0,162*** (3,164) 0,133** (2,576) Sí (+) VC7: Presión competitiva entorno 0,132*** (3,718) 0,085** (2,443) 0,110*** (3,141) 0,118*** (3,342) Sí (+)

Influencia de las variables de control sobre los Resultados Financieros Influye

VC1: Ámbito (Rural) -0,043 (1,322) -0,059* (1,893) -0,057* (1,667) -0,028 (0,809) Sí (-) VC2: Experiencia -0,091* (2,367) -0,095** (2,449) -0,081* (1,961) -0,086* (2,285) Sí (-) VC3: Edad empresa 0,101** (2,531) 0,086* (2,214) 0,113** (2,995) 0,092* (2,142) Sí (+) VC4: Sexo (H) 0,035 (1,157) -0,021 (0,660) 0,000 (0,010) -0,011 (0,331) No VC5: Tamaño empresa -0,014 (0,424) 0,025 (0,917) 0,041 (1,515) 0,020 (0,759) No VC6a: Estrategia prospectiva (EPR) 0,161** (2,884) 0,181*** (3,324) 0,153** (2,599) 0,153** (2,648) Sí (+) VC6b: Estrategia analizadora (EAN) 0,099* (2,035) 0,109* (2,231) 0,123** (2,432) 0,074 (1,463) Sí (+) VC6c: Estr. defensiva costes (EDC) 0,176** (3,037) 0,200*** (3,528) 0,177** (2,951) 0,172** (2,896) Sí (+) VC6d: Estr. defensiva diferenc.(EDD) 0,135** (2,760) 0,161*** (3,453) 0,122** (2,456) 0,125** (2,463) Sí (+) VC7: Presión competitiva entorno 0,074* (2,061) 0,037 (1,016) 0,061* (1,779) 0,066* (1,858) Sí (+)

Influencia de las variables de control sobre los Resultados de Innovación Influye

VC1: Ámbito (Rural) 0,050* (1,651) 0,017 (0,572) 0,033 (1,086) 0,066* (2,093) Sí (+) VC2: Experiencia -0,024 (0,647) -0,014 (0,363) -0,036 (0,879) -0,016 (0,424) No VC3: Edad empresa -0,026 (0,708) -0,046 (1,234) -0,025 (0,650) -0,038 (0,988) No VC4: Sexo (H) 0,013 (0,405) 0,020 (0,653) 0,007 (0,210) 0,021 (0,665) No VC5: Tamaño empresa 0,062* (1,917) 0,034 (1,189) 0,053* (1,959) 0,031 (1,062) Sí (+) VC6a: Estrategia prospectiva (EPR) 0,309*** (6,156) 0,312*** (5,931) 0,309*** (5,736) 0,286*** (5,428) Sí (+) VC6b: Estrategia analizadora (EAN) 0,069 (1,295) 0,168*** (3,729) 0,142*** (3,264) 0,107** (2,369) Sí (+)l VC6c: Estr. defensiva costes (EDC) 0,160*** (3,696) 0,099* (1,769) 0,072 (1,320) 0,062 (1,168) Sí (+) VC6d: Estr. defensiva diferenc.(EDD) 0,160*** (5,268) 0,089* (1,991) 0,032 (0,683) 0,042 (0,887) Sí (+) VC7: Presión competitiva entorno 0,050 (1,133) 0,114*** (3,994) 0,118*** (3,862) 0,154*** (5,031) Sí (+) *** p < 0.001; ** p < 0.01; * p < 0.05 (test t de una cola)

208

Figura 4.2: Resultados para las redes informales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.

*** p < 0.001; ** p < 0.01; * p < 0.05 (test t de una cola)

CS Recursos R2=0,097

H1c:β= 0,122*

H1d

H1a:β= 0,177***

H2:β=0,145***

H3c: β=0,188***

H3a: β=0,124***

H1b: β=0,215***

Tamaño

Diversidad R2=0,046

Cohesión

Resultados comerciales

R2=0,070

Resultados innovación R2=0,147

H1e: β=0,497***

Resultados financieros

R2=0,032

REDES INFORMALESV. Control:

Experiencia (-)

Tamaño (+) Estrategia no reactiva (+)Presión competitiva (+)

V. Control:

Experiencia (-) Edad empresa (+)

Estrategia no reactiva (+)Presión competitiva (+)

CS RelacionalR2=0,247

H3b

V. Control:

Ámbito rural (+) Tamaño (+)

Estrategia no analizadora ni reactiva (+)

V. Control:

Tamaño (-)

209

Figura 4.3: Resultados para las redes profesionales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.



H1c:β= 0,099*

H1d:β= 0,116**

H1a

H2:β=0,179***

H3c: β=0,273***

H3a: β=0,232***

H1b: β=0,192***

Tamaño

Diversidad R2=0,037

Cohesión


R2=0,100


H1e: β=0,362***


R2=0,071

REDES PROFESIONALES V. Control:

Tamaño (+)


V. Control:

Ámbito rural (-) Experiencia (-)

Edad empresa (+) Estrategia no reactiva (+)

V. Control:


CS RelacionalR2=0,131

H3b: β=0,207***

V. Control:

Tamaño (+)

210

Figura 4.4: Resultados para las redes asociativas del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.



H1c

H1d: β=0,155***

H1a: β=0,132*

H2: β=0,094* H3c: β=0,152***

H3a: β=0,136***

H1b: β=0,359***

Tamaño

Diversidad R2=0,129

Cohesión


R2=0,069


H1e: β=0,665***


R2=0,037

REDES ASOCIATIVAS V. Control:

Experiencia (-)

Tamaño (+) Estrategia no reactiva (+) Presión competitiva (+)

V. Control:

Ámbito rural (-) Experiencia (-)

Edad empresa (+) Estrategia no reactiva (+) Presión competitiva (+)

CS Relacional R2=0,443

H3b: β=0,085*

V. Control:

Tamaño (+) Estrategia prospectiva o

analizadora (+) Presión competitiva (+)

V. Control:

Edad (+) Tamaño (+)

211

Figura 4.5: Resultados para las redes institucionales del modelo estructural capital social-resultados del emprendedor local.



H1a: β=0,181***

H2: β=0,308***

H3c: β=0,225***

H3a: β=0,218***

Tamaño


R2=0,104



R2=0,041

REDES INSTITUCIONALES V. Control: ´

Experiencia (-) Tamaño (+)

Estrategia no reactiva (+) Presión competitiva (+)

V. Control:

Experiencia (-) Edad empresa (+)

Estrategia no reactiva ni analizadora (+)

Presión competitiva (+)

CS Relacional (Confianza

institucional)

H3b: β=0,119**

V. Control:

Ámbito rural (+) Estrategia prospectiva o

analizadora (+) Presión competitiva (+)

V. Control:

Ámbito rural (-) Tamaño (+)


212

3.2.1. Resultados del contraste de hipótesis sobre capital social y resultados del emprendedor (H1 a H3).

a. El efecto del capital social estructural sobre el capital social relacional y el acceso a recursos.

El comentario de los resultados obtenidos se hará de forma separada para cada una de las dimensiones del capital social estructural: el tamaño, la diversidad y la cohesión de cada red de relaciones del emprendedor.

En primer lugar, el tamaño de la red influye directa y positivamente sobre el capital social recursos en el caso de las redes informales, asociativas e institucionales, pero no en el de la red profesional. Salvo esta excepción, podríamos dar por aceptada la subhipótesis H1a.

El tamaño también favorece la diversidad de las tres redes en las que se ha propuesto este efecto (recuérdese que en el caso de las redes institucionales no se ha contemplado la subdimensión diversidad). Se observa, además, cómo este efecto es sensiblemente mayor en las redes asociativas. La hipótesis H1b queda, de cualquier forma, confirmada.

El efecto positivo de la diversidad sobre el capital social recursos del emprendedor local (un efecto que tampoco se contempló en el caso de las redes institucionales) sólo se aprecia, y con un nivel de confianza no muy alto, para las redes informales y profesionales. Para las redes asociativas, el efecto es prácticamente nulo y nada significativo. Por todo ello, preferimos decir que la subhipótesis H1c sólo se verifica parcialmente.

En cuanto al efecto de la cohesión sobre el capital social recursos, las cosas son algo distintas: el efecto es positivo y bastante significativo en el caso de las redes profesionales y asociativas, pero extraordinariamente y no significativo en el caso de las redes informales. A diferencia de lo que ocurre con la diversidad, la alta significación de los dos efectos encontrados sobre los tres efectos propuestos (tampoco se incluyó aquí este efecto para las redes institucionales), nos lleva a dar por aceptada la subhipótesis H1d.


213

Por lo que se refiere a la última variable estructural, el efecto positivo de la cohesión sobre el capital social relacional, además de ser positivo y significativo en las tres redes, es el efecto más fuerte de cuantos se consideran en el modelo. La subhipótesis H1e queda, por tanto, claramente confirmada.

b. El efecto del capital social relacional sobre el acceso a recursos.

Como habíamos previsto, el capital social relacional tiene un efecto positivo y significativo sobre el capital social recursos en las cuatro redes del emprendedor, lo que nos permite aceptar la hipótesis H3.

Este efecto es sensiblemente mayor en el caso de las relaciones institucionales, aunque hay que hacer dos matizaciones: por un lado, a diferencia de lo que sucede con las otras redes, el capital social relacional se refiere exclusivamente a la confianza institucional; por otro lado, en el caso de las redes institucionales, el efecto del capital social relacional sólo compite con el efecto del tamaño (la única variable estructural considerada) en la explicación del capital social recursos.

c. Los efectos del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor.

Para terminar, en lo que atañe al efecto del capital social sobre los resultados del emprendedor local, los resultados muestran que el capital social recursos de los cuatro tipos de redes influye positivamente y de forma significativa en los resultados comerciales, por lo que damos por confirmada la subhipótesis H3a. Exactamente lo mismo ocurre con los resultados de innovación y la subhipótesis H3c, que también se confirma totalmente. Con menor claridad, pues sólo se muestra significativo en tres de las cuatro redes consideradas, el efecto positivo del capital social recursos sobre los resultados financieros que se aprecia en el caso de las redes profesionales, asociativas e institucionales, nos permite aceptar la subhipótesis H3b.

Como resumen de todo lo dicho, podemos concluir que las diferentes dimensiones que caracterizan el capital social estructural y relacional están relacionadas entre sí, de forma que el tamaño de la red favorece su diversidad, mientras que la cohesión de la red mejora las relaciones entre sus miembros. Además, tanto el capital social estructural, a través de sus dimensiones tamaño, diversidad y cohesión, como el capital social relacional de las redes del emprendedor, facilitan el acceso de éste a los recursos estratégicos que precisa para su negocio, es decir, contribuyen al capital social recursos de dichas redes. Todo ello se produce de acuerdo con lo sugerido en las hipótesis H1 y H2 de nuestro modelo.


214

En resumen, este acceso a los recursos a través de sus redes (o capital social recursos) le permite al emprendedor local mejorar sus resultados económicos, sean éstos comerciales, financieros o de innovación, tal y como se planteaba en la hipótesis H3.

3.2.2. El papel de las variables de control en el modelo de capital social del emprendedor.

El objetivo de este trabajo de investigación es entender mejor la estructura y el funcionamiento del capital social del emprendedor, tanto a nivel interno (relaciones entre sus dimensiones) como a nivel externo (consecuencias sobre los resultados). No obstante, una vez probadas las hipótesis planteadas, creemos conveniente analizar la influencia de otras variables (variables de control) que caracterizan al emprendedor, a su negocio y a su entorno competitivo, sobre el capital social recursos y sobre los resultados del propio emprendedor local. El objetivo de este análisis complementario es presentar un panorama más completo de los factores que afectan a la actividad emprendedora.

a. Los efectos de las variables de control sobre el capital social recursos.

La ubicación del emprendedor en el ámbito rural sólo influye sobre el capital social recursos en el caso de las redes institucionales y, además, lo hace de forma negativa. Este resultado es coherente con la idea de que el ámbito urbano facilita el acceso a las redes institucionales debido a que las instituciones públicas y privadas más relevantes tienen más presencia en las grandes ciudades. Se aprecia, así, una de las externalidades derivadas de la ubicación de las empresas en las aglomeraciones industriales y urbanas.

La experiencia del emprendedor no tiene ningún efecto significativo sobre el capital social recursos y la edad de la empresa sólo muestra se muestra determinante en el caso de las redes asociativas, aunque con un nivel de significación algo pobre.

La variable sexo tampoco influye sobre el capital social recursos en ninguna de las redes consideradas, lo que nos permite descartar la idea de que las mujeres utilizan más que los hombres sus redes de relaciones (sobre todo las informales y las asociativas) para acceder a recursos al encontrar más dificultades para obtenerlos en el mercado.

Finalmente, el tamaño de la empresa afecta significativamente al capital social recursos en todas las redes del emprendedor, pero de forma diferente: la influencia es positiva en el caso de las redes profesionales, asociativas e institucionales y negativa en el caso de las redes informales. Esto puede interpretarse como que, a medida que la empresa crece, utiliza más sus redes profesionales,


215

asociativas e institucionales para acceder a recursos, pero deja de usar las redes informales del emprendedor.

b. La influencia de las variables de control sobre los resultados del emprendedor local.

Para entender la influencia de las variables de control sobre los resultados, hemos de tener en cuenta que, aunque los resultados del emprendedor son siempre los mismos, con independencia de la red analizada, el modelo se ha ajustado de forma separada para cada tipo de red. Esto explica que una variable de control pueda afectar o no a los resultados dependiendo de la red considerada en cada caso. Además, hay que tener en cuenta que las redes del emprendedor están desglosados en resultados comerciales, financieros y de innovación.

La localización del negocio no influye sobre los resultados comerciales. Sin embargo, sí que lo hace sobre los resultados financieros y los de innovación, aunque con diferente signo:

1. La ubicación en el medio rural influye negativamente sobre los resultados financieros, pero el efecto sólo se revela significativo en los modelos de las redes profesionales y asociativas. Para las otras redes, aunque igualmente negativo, el efecto no es estadísticamente significativo.

2. Frente a ello, los resultados de innovación mejoran si los negocios están situados en el ámbito rural, aunque esta relación sólo se aprecia de forma significativa en los modelos aplicados a las redes informales e institucionales.

La evidencia empírica sobre el efecto de la localización en los resultados es, por lo tanto, parcial y diversa en función del tipo de resultado y de la clase de red.

La experiencia del emprendedor en el sector, sea como trabajador o como empresario, afecta negativamente a los resultados comerciales y financieros. En el caso de los resultados financieros, el efecto negativo de la experiencia se muestra significativo para todas las redes analizadas, mientras que en el de los resultados comerciales, el efecto también negativo se observa para todas menos para las profesionales. El único tipo de resultados que no parece verse afectado por la experiencia del emprendedor es el relativo al éxito en la innovación.

La edad de la empresa no muestra influencia alguna sobre los resultados comerciales ni sobre los resultados de innovación. Sin embargo, los resultados financieros se ven claramente afectados (en sentido positivo) por la edad de la empresa en todas las redes consideradas.


216

El sexo del emprendedor es la única variable de control que no influye sobre ninguno de los resultados económicos del emprendedor local, cualquiera que sea la red analizada.

Por su parte, el tamaño de la empresa mejora los resultados comerciales (efecto que se aprecia para las cuatro redes de relaciones) y los resultados de innovación (aunque sólo en el caso de las redes informales y asociativas), pero no muestra influencia alguna sobre los resultados financieros en ninguna de las redes.

Para comprobar la influencia de la estrategia seguida por el emprendedor hemos incluido en los modelos las variables que representan las diferentes posibilidades estratégicas a su disposición. La variable correspondiente a la estrategia reactiva, a la que hemos considerado como una “no estrategia”, se excluyó del modelo para que, así, la podamos tomar como referencia para la interpretación de los coeficientes de las restantes variables de estrategia. Siguiendo esta idea, puesto que todas las variables de estrategia presentan coeficientes positivos y habitualmente significativos, podemos afirmar que la adopción de una estrategia claramente definida proporciona mejores resultados a todos los niveles (comercial, financiero y de innovación) que la adopción de una estrategia reactiva.

La estrategia prospectiva mejora los resultados comerciales, financieros y de innovación en las cuatro redes. Además, salvo en el caso de los resultados financieros, es la estrategia con mayor efecto positivo sobre los resultados en todas las redes. Con el mismo carácter de generalidad, se aprecia una influencia positiva de la estrategia analizadora, salvo en el caso de los resultados financieros de las redes institucionales.

Por su parte, las dos estrategias defensivas consideradas (la defensiva en costes y la defensiva por diferenciación) se comportan de forma totalmente paralela. De hecho, la influencia positiva de ambas queda patente para todas las redes consideradas en el caso de los resultados comerciales y financieros, pero sólo para las redes informales y profesionales en el caso de los resultados de innovación.

Junto con la estrategia, la presión competitiva es la otra variable de control que influye de forma clara sobre los tres tipos de resultados y para las cuatro redes (excepción hecha del caso de los resultados de innovación en el modelo de las redes informales). Esta influencia es sistemáticamente positiva, de lo que cabe deducir que la percepción del emprendedor sobre la fuerza de la presión competitiva en el sector tiene un efecto positivo sobre sus resultados comerciales, financieros y de innovación.


217

La Tabla 4.16 resume la influencia de las variables de control consideradas sobre cada uno de los resultados del emprendedor local.

Tabla 4.16: Efecto general de las variables de control sobre el capital social recursos y los resultados del emprendedor local.

Variable de control Capital social

recursos Resultados comerciales


Resultados de innovación

Ámbito rural Negativo No influye Negativo Positivo

Experiencia del emprendedor No influye Negativo Negativo No influye

Edad del negocio Positivo (débil) No influye Positivo No influye

Sexo del emprendedor No influye

Tamaño del negocio Positivo Positivo No influye Positivo

Estrategia definida (no reactiva) Positivo.

Presión competitiva Positivo


218

4. ESTIMACIÓN DEL MODELO DE ORIENTACIÓN RELACIONAL DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL.

4.1. Evaluación de las escalas de medida del modelo de orientación relacional de las agencias.

Recordemos que, para probar las hipótesis sobre el efecto de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local sobre el acceso a recursos de los emprendedores a través de la propia agencia, se ha construido un modelo de medida de segundo orden Tipo I (Jarvis et al., 2003). Este modelo está basado en indicadores reflectivos que miden la orientación relacional de la agencia hacia cada red o grupo de participantes con los que se relaciona: clientes internos, proveedores, relaciones laterales y clientes externos. A su vez, la orientación relacional hacia cada uno de estos grupos de participantes viene definida por las variables latentes confianza, compromiso, cooperación, comunicación, resolución funcional de conflictos y desarrollo de una cultura común (recuérdense las Tablas 4.8 y 4.9 y la Figura 4.1).

Para fijar este modelo de medida, hay que empezar evaluando y depurando la escalas reflectivas de los constructos de primer orden (dimensiones de la orientación relacional), para seguidamente evaluar el constructo de segundo orden (MacKenzie et al., 2005).

Dado que PLS no permite trabajar con constructos de segundo orden, este modelo de medida se estimó con el programa estadístico LISREL 8.71.

El proceso se inició con un análisis factorial exploratorio cuyos resultados se recogen en el Anexo 3.8. Estos resultados son muy dispares según el tipo de red (clientes internos, proveedores, relaciones laterales y clientes externos), de lo que se deduce que la medición de la orientación relacional en cada caso debe realizarse mediante diferentes indicadores. Así, se construyeron cuatro modelos de segundo orden (uno para cada red) de acuerdo con las siguientes pautas:

1. Todas las dimensiones de orientación relacional consideradas tenían que estar representadas en el modelo al menos por un indicador.

2. Dentro de cada tipo de red, para cada dimensión de la orientación relacional, se debían seleccionar los indicadores con mayores cargas factoriales significativas, aunque estos indicadores difiriesen de una red a otra.

3. Había que asegurarse de que cada modelo de medida ajustaba bien. Los modelos seleccionados fueron los que presentaban mejores indicadores de bondad del ajuste RMSEA, GFI y AGFI. Son aceptables un valor del RMSEA menor o igual que 0,05 (Browne


219

y Cudeck, 1992) ó 0,06 (Hu y Bentler, 1999), un valor del GFI igual o superior a 0,9 (MacKenzie et al., 2005) y un valor del AGFI igual o superior a 0,9.

La Tabla 4.17 muestra los resultados de los modelos de medida reespecificados (una vez efectuada la depuración de los indicadores) de la orientación relacional para los cuatro tipos de redes o grupos de participantes. A la vista de los resultados obtenidos (con unos índices de bondad del ajuste y unas cargas factoriales λi significativas y superiores a 0,5) podemos garantizar la validez convergente de las cuatro escalas de medida.

220

Tabla 4.17: Modelos de medida de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local según el grupo de participantes. PARTICIPANTES CLIENTES INTERNOS (A) PROVEEDORES (B) REL. LATERALES (C) CLIENTES EXTERNOS (D)

Variable γi λi Var(δ i) γi λi Var(δ i) γi λi Var(δ i) γi λi Var(δ i)

CF01A

CF02A

CF03A

0,731

0,813

0,905

0,466

0,340

0,180

CF01B

CF02B

CF03B

0,706

0,841

0,753

0,501

0,293

0,433

CF01C

CF02C

CF03C

0,642

0,841

0,825

0,588

0,332

0,319

CF01D

CF02D

CF03D

0,734

0,822

0,684

0,462

0,324

0,532 Confianza (CF)

CFA=0,737*ORA (Var [ξ]=0,457) CFB=0,885*ORB (Var [ξ]=0,218) CFC=0,740*ORC (Var [ξ]=0,452) CFD=0,793*ORD (Var [ξ]=0,371)

CP03A

CP04A

0,690

0,825

0,524

0,316

CP01B

CP03B

0,788

0,718

0,378

0,484 CP02C 0,974 0,050

CP02D

CP04D

0,820

0,681

0,328

0,537 Compromiso (CP)

CPA=0,820*ORA (Var [ξ]=0,327) CPB=0,975*ORB (Var [ξ]=0,050) CPC=0,622*ORC (Var [ξ]=0,613) CPD=0,974*ORD (Var [ξ]=0,051)

CO01A

CO02A

0,856

0,692

0,267

0,521 CO02B 0,949 0,099

CO01C

CO02C

0,869

0,672

0,245

0,549

CO01D

CO02D

0,851

0,634

0,276

0,597 Cooperación (CO)

COA=0,873*ORA (Var [ξ]=0,237) COB=0,555*ORB (Var [ξ]=0,691) COC=0,995*ORC (Var [ξ]=0,10) COD=0,975*ORD (Var [ξ]=0,050)

CM01A

CM02A

0,804

0,734

0,353

0,461

CM01B

CM02B

0,829

0,807

0,313

0,349

CM01C

CM02C

0,857

0,906

0,266

0,179 CM01D 0,966 0,067

Comunicación (CM)

CMA=0,917*ORA (Var [ξ]=0,160) CMB=0,950*ORB (Var [ξ]=0,098) CMC=0,916*ORC (Var [ξ]=0,162) CMD=0,833*ORD (Var [ξ]=0,306)

RC02A

RC03A

0,802

0,823

0,358

0,323

RC02B

RC03B

0,700

0,943

0,510

0,111 RC01C 0,967 0,065 RC03D 0,963 0,072 Resolución de Conflictos

(RC) RCA=0,720*ORA (Var [ξ]=0,481) RCB=0,646*ORB (Var [ξ]=0,582) RCC=0,545*ORC (Var [ξ]=0,703) RCD=0,653*ORD (Var [ξ]=0,574)

CU01A

CU02A

0,664

0,699

0,559

0,512

CU02B

CU03B

0,717

0,797

0,486

0,365 CU03C 0,977 0,046 CU03D 0,971 0,057

Cultura (CU)

CUA=0,784*ORA (Var [ξ]=0,686) CUB=0,989*ORB (Var [ξ]=0,022) CUC=0,870*ORC (ξ =0,244) CUD=0,847*ORD (ξ =0,283)

Χ2 (p>0,05) grados de libertad

RMSEA (<0.08) GFI

AGFI

56,054 (0,585)

59

0,0

0,912

0,864

46,479 (0,576)

49

0.0

0,922

0,876

32,572 (0,488)

33

0,0

0,934

0,890

46,949 (0,0547)

33

0,0583

0,913

0,854

γi = indicador de medida i; λi= carga factorial del indicador i; Var(δi) = varianza del error del indicador i; Var [ξ]= varianza del error de la variable latente de primer orden


221

Para simplificar la estimación del modelo estructural orientación relacional-capital social recursos y dado que PLS no permite trabajar con constructos de segundo orden, la orientación relacional de la agencia hacia cada grupo de participantes se midió como un constructo reflectivo de primer orden a partir de sus seis dimensiones (confianza, compromiso, cooperación, comunicación, resolución funcional de conflictos y desarrollo de una cultura común). Cada una de estas dimensiones se mide, a su vez, como la media de los indicadores seleccionados en los análisis factoriales confirmatorios realizados previamente (González et al., 2003) con el programa LISREL 8.71 (Jöreskog y Sorbom, 2004) (Tabla 4.18).

Los resultados de PLS para comprobar la hipótesis H4 se recogen en los Anexos 4.5 y 5.5. Estos resultados y confirman que los indicadores utilizados son significativos y con cargas factoriales superiores a 0,6 en todos los casos, por lo que todos ellos se conservarán para el contraste de hipótesis. Respecto de la fiabilidad, convergencia y validez discriminante de las escalas reflectivas de las orientaciones relacionales, puede decirse lo siguiente:

• La fiabilidad de las 4 variables reflectivas de orientación relacional (ORA, ORB, ORC y ORD) es aceptable pues los índices de fiabilidad compuesta son superiores a 0,7 en todos los casos (ver Anexo 4.5).

• También se confirma la validez convergente en los cuatro casos, ya que los valores de la varianza extraída media (AVE) son mayores que 0,5 (ver Anexo 4.5).

• Finalmente, el análisis de los valores de la varianza extraída media revela que la cuatro variables de orientación relacional tienen suficiente validez discriminante (ver Anexo 5.5).

Respecto del acceso medio a recursos a través de la agencia, ya hemos comentado que debe tratarse como una variable formativa en caso de considerar todos los recursos de forma conjunta. Sin embargo, dado que la hipótesis H4 puede probarse sin tener que recurrir a un modelo estructural, podemos aprovechar esta circunstancia para plantear la variable acceso a recursos, no como un constructo formativo, sino como seis variables medidas por un único indicador (una por cada tipo de recursos). De este modo, además de comprobar si la relación de la agencia con cada red mejora el acceso a recursos de los emprendedores, también podremos conocer si, en cada caso, unos tipos de recursos se ven más beneficiados que otros.

Estas variables de acceso a recursos se miden, pues, por un sólo indicador, por lo que no tiene sentido realizar los correspondientes análisis de fiabilidad y validez discriminante.


222

Tabla 4.18: Modelo de medida para el grupo de hipótesis H4.

Constructo (código) Relación Variables (Código)

Indicador

Confianza (CFA) Media (CF01A, CF02A, CF03A)

Compromiso (CPA) Media (CP03A, CP04A)

Cooperación (COA) Media (CO01A, CO02A)

Comunicación (CMA) Media (CM01A, CM02A)

Sol. Conflictos (RCA) Media (RC02A, RC03A)

Orientación relacional hacia los clientes internos

(ORA)

Reflectiva

→

Cultura (CUA) Media (CU01A, CU02A)

Confianza (CFB) Media (CF01B, CF02B, CF03B)

Compromiso (CPB) Media (CP03B, CP03B)

Cooperación (COB) CO02B

Comunicación (CMB) Media (CM01B, CM02B)

Sol. Conflictos (RCB) Media (RC02B, RC03B)

Orientación relacional hacia los proveedores

(ORB)

Reflectiva

→

Cultura (CUB) Media (CU02B, CU03B)

Confianza (CFC) Media (CF01C, CF02C, CF03C)

Compromiso (CPC) CP02C

Cooperación (COC) Media (CO01C, CO02C)

Comunicación (CMC) Media (CM01C, CM02C)

Sol. Conflictos (RCC) RC01C

Orientación relacional hacia las relaciones

laterales (ORC)

Reflectiva

→

Cultura (CUC) CU03C

Confianza (CFD) Media (CF01D, CF02D, CF03D)

Compromiso (CPD) Media (CP02D, CP04D)

Cooperación (COD) Media (CO01D, CO02D)

Comunicación (CMD) CM01D

Sol. Conflictos (RCD) RC03D

Orientación relacional hacia los clientes externos

(ORD)

Reflectiva

→

Cultura (CUD) CU03D

4.2. Resultados del contraste de hipótesis sobre orientación relacional de las agencias (H4).

El grupo de hipótesis H4 sostiene que la orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia cada red o grupo de participantes del desarrollo local afecta positivamente al capital social recursos de


223

los emprendedores locales. Más concretamente, lo que la hipótesis H4 sugiere es que el acceso del emprendedor a los recursos a través de la agencia de desarrollo local se ve favorecido si ésta adopta una orientación relacional en sus relaciones con sus sus públicos objetivo. Para su contraste empírico se analizó por separado cada red de relaciones de la agencia, al igual que se hizo con los emprendedores. De este modo, hemos construido cuatro modelos: el de las relaciones de la agencia con sus clientes internos (H4a), el de las relaciones con los proveedores (H4b), el de sus relaciones laterales (H4c) y el de las relaciones con sus clientes externos (H4d).

En los cuatro casos, para estimar los parámetros iniciales se ha realizado un análisis PLS con un número máximo de 300 iteraciones utilizando el algoritmo de reemplazamiento inteligente de casos para los valores perdidos. Para analizar la significatividad de las relaciones entre variables se ha realizado un procedimiento bootstrapping de remuestreo de sustitución con 500 submuestras, ya que es a partir de esa cifra cuando los resultados muestran estabilidad, y un tamaño de cada submuestra igual a la muestra original (N=91 agencias) (Aldás Manzano, 2008).

La Tabla 4.19 muestra los resultados de estos análisis para cada red de relaciones. Una vez más, puede observarse que los resultados difieren según la red de relaciones considerada y según el tipo de resultado, pero eso es algo que ya habíamos previsto. De ahí que planteáramos una subhipótesis de H4 para cada tipo de red y que utilizásemos un indicador para tipo de resultados en vez de utilizar un único constructo formativo que los incluyese a todos.

Tabla 4.19: Contraste de hipótesis H4. Coeficientes β estandarizados para cada red de relaciones de la

agencia (valor t Bootstrapping)

Grupo de Hipótesis H4. OR agencia → CSRecursos a

través de la agencia Clientes internos Proveedores Relaciones

Laterales Clientes externos

OR → CS Recursos Gestión Calidad 0,183 (1,468) 0,229** (2,654) 0,036 (0,285) 0,200* (1,844)

OR → CS Recursos Comerciales 0,176 (1,345) 0,198* (1,974) -0,144 (0,939) 0,178* (1,777)

OR → CS Recursos Financieros 0,139 (1,085) 0,118 (1,177) -0,135 (0,879) 0,138 (1,372)

OR → CS Recursos Humanos 0,454*** (4,895) 0,189 (1,610) 0,020 (0,145) 0,217* (1,746)

OR → CS Recursos Organizativos 0,058 (0,441) 0,205* (2,217) -0,067 (0,422) 0,200* (2,119)

OR → CS Recursos Tecnológicos 0,219* (1,910) 0,051 (0,443) -0,177 (1,164) 0,025 (0,227)

HIPÓTESIS H4a H4b H4c H4d

Cumplimiento de la hipótesis Sí Sí No Sí

*** p < 0.01; ** p < 0.05; * p < 0.10; test de una cola.

La orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus clientes internos muestra una influencia positiva sobre el acceso del emprendedor (siempre a través de la propia agencia) a los cuatro


224

tipos de recursos considerados: recursos para gestionar la calidad, recursos comerciales, financieros, humanos organizativos y tecnológicos. Sin embargo, el efecto positivo señalado sólo resulta estadísticamente significativo cuando se refiere a los recursos humanos y tecnológicos, tal y como se muestra en la Tabla 4.19 y en la Figura 4.6. Además, la relación es particularmente intensa en el caso de los recursos humanos, no sólo si la comparamos con los recursos tecnológicos, sino también si la comparamos con lo que ocurre en las otras redes de relaciones de la agencia. Por todo ello, damos por aceptada la subhipótesis H4a, aun sabiendo que el efecto de la orientación relacional de la agencia no se manifiesta sobre la totalidad de los recursos.

Figura 4.6: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia clientes internos y acceso a recursos del emprendedor.


La orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus proveedores o motores del desarrollo local (representados por la población residente, las empresas locales y las Administraciones Públicas supralocales) también influye positivamente sobre el acceso del emprendedor a toda clase de recursos, aunque el efecto sólo se muestra significativo para los recursos de gestión de la calidad, los recursos comerciales y los recursos organizativos (veáse la Tabla 4.19 y la Figura 4.7) Así, la hipótesis H4b queda igualmente confirmada.

Recursos obtenidos a través de la agencia de desarrollo local

Gestión de Calidad (R2=0,034)

Financieros (R2=0,019)

Humanos (R2=0,206)

Organizativos (R2=0,003)

Tecnológicos (R2=0,048)

Comerciales (R2=0,031)

Orientación relacional

agencia-clientes internos

H4a6: β=0,219*

H4a4: β=0,454***


225

Figura 4.7: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia proveedores de desarrollo local y acceso a recursos del emprendedor.


Las cosas son radicalmente distintas en el caso de las relaciones laterales de la agencia de desarrollo. La orientación relacional de la agencia en sus relaciones con otras agencias y demás entidades dedicadas al desarrollo local no parece afectar al acceso del emprendedor a ninguna clase de recursos a través de la propia agencia. Y, aunque ninguno de los efectos potenciales sea significativo, resulta llamativo el hecho de que buena parte de ellos sean de signo negativo. Son resultados sorprendentes, por cuanto que contradicen lo que se derivaba del análisis de los casos expuestos en el Capítulo 399. De cualquier forma, rechazamos inmediatamente la subhipótesis H4c.

Finalmente, los resultados muestran cómo la orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus clientes externos (que incluyen a los emprendedores locales y foráneos) mejora el acceso del emprendedor a todos los recursos considerados, si bien es cierto que, en términos de significación estadística, esto no puede asegurarse en el caso de los recursos financieros y tecnológicos. El cumplimiento del efecto previsto en los demás casos (recursos para gestionar la calidad, comerciales, humanos y organizativos) nos permite aceptar la subhipótesis H4d (ver Tabla 4.19 y Figura 4.8).

99 En particular nos referimos a los casos “Erasmus for young entrepreneurs” y “Debabarrena emprende”, que mostraban la importancia que el trabajo conjunto de varias agencias de desarrollo tiene para realizar proyectos que pongan en contacto a unos emprendedores con otros.




Humanos (R2=0,036)




Orientación relacional agencia-

proveedores

H4a2: β=0,198*

H4a5: β=0,205*

H4a1: β=0,229***


226

Figura 4.8: Orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia clientes externos y acceso a recursos del emprendedor.


Un análisis global del conjunto de los resultados obtenidos nos lleva a afirmar, de acuerdo con la hipótesis H4, que la adopción de un enfoque relacional en las relaciones de una agencia de desarrollo con sus diferentes públicos objetivo hace que ésta cumpla mejor su trabajo de intermediación facilitando el acceso del emprendedor a los recursos estratégicos que precisa para su actividad, con la única excepción de los recursos financieros.




Humanos (R2=0,047)




Orientación relacional

agencia-clientes externos

H4d1: β=0,200*

H4d2: β=0,178*

H4d4: β=0,217*

H4d5: β=0,200*

227

Capítulo 5

Consideraciones finales

Capítulo 5: Consideraciones finales _______________________________________________________________________________________________

229

En este capítulo final se presentan las conclusiones más relevantes del estudio empírico y se sugieren algunas recomendaciones para la mejora de la competitividad de los emprendedores locales y para la gestión del desarrollo local. El capítulo concluye con la reseña de las limitaciones del trabajo y con la propuesta de algunas líneas futuras de investigación.

Este trabajo es fruto de nuestra colaboración académica y profesional con diferentes técnicos, asociaciones y entidades dedicados al desarrollo local. Esta relación, además de facilitarnos la obtención de los datos cuantitativos necesarios para elaborar nuestro estudio empírico, nos ha permitido conocer de primera mano las impresiones y sugerencias de los protagonistas principales del fenómeno analizado. Toda esta información cualitativa está presente de modo especial en este último capitulo, ya que nos ha permitido entender mejor los resultados del estudio empírico y extraer implicaciones de mayor interés para la gestión empresarial e institucional.


230

1. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO EMPÍRICO.

El estudio empírico, cuyas conclusiones pasamos a comentar, pretende contrastar un conjunto hipótesis sobre el papel que desempeñan las redes de relaciones de las agencias de desarrollo y de los emprendedores locales como facilitadores del acceso de estos últimos a los recursos que precisan para el desarrollo de su actividad y para competir con éxito en el mercado.

Este análisis lo hemos realizado a dos niveles:

1. A nivel del emprendedor local, donde observamos el funcionamiento interno del capital social a través de las interrelaciones entre sus diferentes dimensiones para, a continuación, analizar el papel del capital social en la mejora competitiva del emprendedor. En concreto estudiamos la relación entre los recursos obtenidos por el emprendedor a través de sus diferentes redes de relaciones y sus resultados empresariales.

1. A nivel de las agencias de desarrollo, donde nos centramos en el papel que juegan las relaciones de las agencias en la mejora del acceso a recursos de los emprendedores de su zona. En este sentido, la teoría de redes señala la importancia que tienen ciertos miembros de una red para facilitar el intercambio de recursos entre grupos -en principio- inconexos. Una agencia de desarrollo puede, por tanto, hacer de puente (capital social puente) entre los emprendedores locales y otros actores socioeconómicos, ampliando las redes de relaciones de los primeros y favoreciendo su acceso a recursos.

Para facilitar la exposición, hemos agrupado las conclusiones alcanzadas en cuatro bloques:

1. La relación entre las dimensiones del capital social (funcionamiento interno del capital social de los emprendedores locales).

2. La contribución del capital social del emprendedor local a sus resultados.

3. Los efectos de las variables que caracterizan al emprendedor y a su negocio sobre su acceso a recursos a través de redes y sobre sus resultados empresariales.

4. La contribución de las agencias de desarrollo local al capital social recursos de los emprendedores.


231

1.1. La relación entre las dimensiones del capital social.

La Tabla 5.1 resume los resultados que explican el funcionamiento interno del capital social del emprendedor local para cada una de sus redes de relaciones.

Tabla 5.1: Influencia de las redes del emprendedor sobre el acceso a recursos Tipo de red

Pregunta Informales Profesionales Asociativas Institucionales

Cumplimiento

general

H1a: ¿El tamaño de la red mejora el acceso a recursos del emprendedor? Sí No Sí Sí Sí

H1b: ¿El tamaño de la red favorece su diversidad? Sí Sí Sí N/A Sí

H1c: ¿La diversidad de una red mejora el acceso a recursos del emprendedor local?

Sí Sí No N/A con reservas

H1d: ¿La cohesión de una red mejora el acceso a recursos del emprendedor local?

No Sí Sí N/A Sí

H1d: ¿Las redes cohesionadas favorecen el capital social relacional? Sí Sí Sí N/A Sí

H2: ¿El capital social relacional de una red mejora el acceso a recursos del emprendedor local?

Sí Sí Sí Sí Sí

N/A: No aplicable en esa red

La primera conclusión que advertimos tras analizar los resultados del modelo de capital social del emprendedor es la constatación de la naturaleza multidimensional del concepto de capital social. El capital social se puede caracterizar, en efecto, por tres dimensiones que describen (1) la estructura de las redes de relaciones en términos de tamaño, diversidad y cohesión (capital social estructural), (2) las relaciones que conforman dichas redes (capital social relacional) y (3) los recursos obtenidos a través de ellas (capital social recursos).

Los resultados del modelo también confirman, de modo general, las hipótesis planteadas sobre las relaciones entre estas tres dimensiones del capital social, por lo que podemos concluir que la estructura y el funcionamiento de las redes de relaciones del emprendedor local influyen sobre su acceso a recursos. Recordamos lo sugerido en las hipótesis H1 y H2:

• H1: El capital social estructural de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local determina el capital social recursos de las mismas.

• H2: El capital social relacional de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local determina el capital social recursos de las mismas.


232

Estos resultados pueden desglosarse en los siguientes puntos:

• Un mayor capital social estructural en términos de tamaño, diversidad y cohesión de las redes de relaciones mejora el capital social recursos del emprendedor local.

• Además, tanto el tamaño como la cohesión de una red tienen dos tipos de efectos sobre el acceso a recursos: uno directo y otro indirecto.

• El tamaño y la diversidad de las redes son dos dimensiones íntimamente relacionadas, tal y como sugiere Burt (2000) cuando observa que en una red que contenga más individuos habrá un mayor probabilidad de que algunos de ellos ocupen agujeros estructurales y, por tanto, introduzcan más diversidad en la red gracias a sus contactos con otros grupos.

• La cohesión y el capital social relacional también están estrechamente vinculados, de modo que las redes cohesionadas favorecerán la calidad de las relaciones entre sus miembros.

• La diversidad y la cohesión no son dos conceptos contrapuestos, sino dos mecanismos diferentes para generar capital social que pueden darse de forma simultánea en una misma red sumando sus efectos.

• Un mayor capital social relacional en términos de respeto mutuo, confianza, reciprocidad, cooperación y resolución conjunta de conflictos, también influye positivamente sobre el capital social recursos del emprendedor.

La primera conclusión que extraemos de estos de estos resultados es que, contrariamente a las ideas iniciales de Granovetter (1973) y Burt (1992) sobre la preeminencia de los vínculos débiles (asociados a la diversidad) frente a los vínculos fuertes (asociados a la cohesión y al capital social relacional) a la hora de acceder a recursos valiosos, nuestros resultados muestran cómo los vínculos fuertes (en forma de redes cohesionadas) también actúan como mecanismo generador de capital social recursos.

En segundo lugar, concluimos que el capital social recursos tiene un origen cuantitativo (basado en el tamaño y la cohesión) y otro cualitativo (basado en la diversidad y el capital social relacional).


233

Los efectos cuantitativos pasan porque el emprendedor pueda contactar con un mayor número de individuos, lo que aumentará el número de recursos a los que, en principio, puede acceder a través de sus redes. Estos efectos cuantitativos se identifican con los efectos directos del tamaño y de la cohesión sobre el capital social recursos. Así, en las redes más grandes habrá más individuos y, por tanto, más recursos susceptibles de ser intercambiados. Además, cuanto más cohesionada sea una red de relaciones, cada uno de esos individuos tendrá más posibilidades de contactar directamente con los miembros de la red que posean esos recursos.

Por otra parte, tanto el tamaño como la cohesión tienen también sendos efectos indirectos sobre el capital social recursos: a través de la diversidad y el capital social relacional, respectivamente, que representan la faceta cualitativa del acceso a recursos.

1. La diversidad implica que entre los miembros de la red existe mucha heterogeneidad étnica, cultural, socio-laboral, etc. A través del contacto con individuos diferentes, el emprendedor tendrá acceso a recursos también diferentes y, por tanto, más valiosos.

2. El capital social relacional facilitará que los recursos se intercambien de manera efectiva, tal y como propugna el marketing de relaciones.

En resumen, las redes grandes y cohesionadas permiten al emprendedor contactar con un mayor número de individuos que posean una serie de recursos. Estos individuos estarán más dispuestos a intercambiar sus recursos si en la red hay mayores niveles de capital social relacional. Además, estos recursos serán más valiosos cuanto mayor sea la diversidad de la red.

La tercera conclusión que extraemos de nuestros resultados es la confirmación del valor de las redes como un activo que permite al emprendedor acceder a los recursos y capacidades que la literatura considera estratégicos para su negocio: recursos financieros, recursos comerciales, recursos tecnológicos (o capacidades de innovación), recursos para gestionar la calidad y capacidades organizativas. Además, todas las redes del emprendedor, sean profesionales, informales, asociativas o institucionales, cumplen con este papel. Es decir, aunque se trate de obtener recursos valiosos para su actividad puramente empresarial, el emprendedor no sólo utiliza las redes que pudieran estar más estrechamente ligadas a su negocio (como las profesionales y las institucionales), sino que también accede a estos recursos a través de sus redes informales y asociativas.

No obstante, si comparamos la contribución de cada tipo de recursos a la composición del constructo capital social recursos, podemos advertir que existe una cierta especialización en las redes,


234

de modo que el emprendedor se apoya más en unas o en otras en función del recurso concreto que pretende obtener:

1. El capital social de las redes informales se compone principalmente de recursos humanos y de capacidades organizativas. Si tenemos en cuenta que estamos hablando de pequeños negocios que, en muchos casos, corresponden a empresas familiares, parece lógico que las redes informales proporcionen al emprendedor los recursos humanos y las capacidades organizativas (en forma de know-how) para gestionar su negocio.

2. Los emprendedores utilizan sus redes profesionales para acceder, sobre todo, a recursos comerciales, pero también a recursos humanos y tecnológicos. Este resultado también es coherente, dado que las redes profesionales incluyen a proveedores, clientes y otras empresas del sector, así como a socios y colegas de profesión. En un distrito industrial se producen una serie de externalidades derivadas del contacto con proveedores, distribuidores y clientes, de la circulación de mano de obra cualificada y de la difusión de las innovaciones entre las empresas próximas. Según nuestras observaciones, las redes profesionales funcionan de manera similar a los distritos industriales, ya que generan estas mismas externalidades en forma de un mejor acceso a recursos comerciales, humanos y tecnológicos.

3. Las redes asociativas se utilizan para el acceso a recursos financieros y a capacidades organizativas. En el caso particular de los recursos financieros, puede que las asociaciones estén actuando como grupo de presión para obtener mejores condiciones de crédito, como ocurre por ejemplo con las asociaciones de comerciantes que negocian mejores condiciones financieras o unas menores comisiones por el uso de tarjetas de crédito en sus establecimientos.

4. Finalmente, las redes institucionales son las que proporcionan al emprendedor un abanico más amplio de recursos: recursos para gestionar la calidad, recursos financieros, capacidades organizativas y recursos tecnológicos. Este tipo de redes suelen tener un carácter vertical y conectan al individuo con grupos de poder que poseen recursos especialmente valiosos, por lo que se las ha asociado tradicionalmente con el llamado capital social nexo (linking social capital).

A pesar de que las hipótesis que relacionan las características de las redes con el capital social recursos han quedado suficientemente demostradas, algunos de los efectos descritos en estas hipótesis no se muestran de forma significativa en alguna de las cuatros redes consideradas. Es el caso de las subhipótesis que relacionan el tamaño de las redes profesionales (H1a), la diversidad de


235

las redes asociativas (H1c) y la cohesión de las redes informales (H1d) con el capital social recursos. A continuación comentaremos estos resultados particulares.

En primer lugar, la influencia del tamaño de las redes sobre el capital social recursos (H1a) no pudo demostrarse en el caso de las redes profesionales. Ignoramos a qué se debe este resultado, aunque creemos que una posible explicación se halla en la forma en que medimos el tamaño de las redes profesionales: mientras que para el resto de redes el tamaño se mide por una escala multi-ítem que describe exhaustivamente los distintos tipos de relaciones, en las redes profesionales se utiliza un único ítem. Sin embargo, los resultados pudieran diferir según el tipo de contacto profesional del que se trate. Por ejemplo, la influencia del número de contactos con proveedores, socios o colegas profesionales sobre el acceso a recursos podría no ser la misma que la influencia del número de contactos con competidores.

Otra explicación a la falta de significación del efecto del tamaño de las redes profesionales sobre el capital social recursos es que la muestra incluye a emprendedores de sectores muy diferentes y que el valor del tamaño de las redes profesionales podría estar muy ligado a las características de cada sector. Así, lo que en un sector se considera como un tamaño grande puede que no lo sea en otros como, por ejemplo, en el sector hostelero, donde el emprendedor suele tener un contacto frecuente con un gran número de clientes y proveedores.

Si tenemos en cuenta que, en todo caso, el tamaño de las redes profesionales tiene un efecto indirecto sobre los recursos a través de la diversidad, surge otra posible explicación al resultado anterior: que el tamaño de las redes profesionales tenga un efecto en forma de U invertida sobre el acceso a recursos, de modo que el número de contactos profesionales mejore en principio el acceso a recursos, pero si este número es excesivo aunque existan recursos en la red sus miembros no los pondrán a disposición del grupo. Es decir, una red profesional es rica porque es diversa y esta diversidad se beneficia del tamaño, pero un tamaño demasiado grande puede perjudicar el intercambio de recursos. En conclusión, frente a lo que ocurre en otras redes, en el caso de los contactos profesionales del emprendedor no es tan importante que sean muchos como que sean muy diversos.

La segunda excepción al cumplimiento general de las hipótesis del modelo de capital social la encontramos en la influencia de la diversidad sobre el capital social recursos (H1c), que no se pudo confirmar para el caso de las redes asociativas. También aquí podría existir un problema de medición ya que, tal y como hemos medido el capital social de las asociaciones, el efecto de la diversidad podría estar ya recogido en la variable “tamaño de la red asociativa”, que se ha medido como el número de asociaciones a las que pertenece el emprendedor, pero no como el número de personas con las que se relaciona dentro de estas asociaciones. Esto explicaría también la importante contribución que, en


236

nuestro modelo, tiene el tamaño de la red asociativa sobre la diversidad de esta red y sobre el acceso a recursos a través de ella.

Una explicación alternativa se relaciona con las características de los grupos asociativos. Las asociaciones suelen ser, por definición, poco diversas, ya que sus socios comparten intereses, trayectorias e incluso profesiones comunes. Precisamente es esta homogeneidad lo que hace que muchas de ellas actúen como grupo de presión (lobby) y lo que facilita su acción colectiva, tal y como propugnan Storper (2005) y Olson (1982), entre otros, cuando ligan los grupos excesivamente cohesionados con formas perjudiciales de capital social (capital social negativo). Por lo tanto, en el caso de las asociaciones, la cohesión predominaría sobre la diversidad como mecanismo generador del capital social recursos.

Para terminar con las excepciones del modelo de capital social del emprendedor, el efecto positivo de la cohesión sobre el capital social recursos (H1d) no ha quedado acreditado con un nivel de significación suficiente en el caso de las redes informales. La explicación de este resultado puede residir en que las redes informales se constituyen a partir de relaciones basadas en grupos, como la familia o los amigos, que por norma general suelen estar bastante cohesionados o, al menos, más cohesionados que las relaciones que se dan en otro tipo de redes. De hecho, muchos autores (Putnam, 1995; Gittell y Vidal, 1999; Narayan, 1999; Woolcock, 2001; Sabatini, 2009) identifican este tipo de relaciones (especialmente las relaciones familiares) con la presencia de capital social vínculo (bonding social capital), es decir, con redes fuertemente cohesionadas. Sin embargo, la cohesión de las redes informales sí que tiene un fuerte impacto sobre la mejora del capital social relacional y, a través de esta vía indirecta, sobre el capital social recursos. Para entender este resultado es importante recordar que la cohesión garantiza que los miembros de la red se conocen entre sí y que esto facilita, pero no implica necesariamente, unas buenas relaciones entre ellos.

Del análisis conjunto de estos efectos en las redes informales podemos deducir que la diversidad prima sobre la cohesión a la hora de enriquecer el capital social recursos de las redes informales, pero que la cohesión es clave para garantizar el buen funcionamiento (en forma de capital social relacional) de esas redes.

Para concluir, nos gustaría resaltar que la cohesión y la diversidad siempre mejoran el capital social recursos aunque, dependiendo de la naturaleza de la red que consideremos, este efecto puede ser directo, indirecto o de ambos tipos.


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1.2. La contribución del capital social recursos de los emprendedores locales a sus resultados empresariales.

La Tabla 5.2 resume los resultados del contraste del grupo de hipótesis H3, según el cual mayores niveles de capital social recursos en cada red de relaciones se traducirán en mejores resultados para el emprendedor local.

Tabla 5.2: Influencia del capital social recursos sobre los resultados del emprendedor local.

¿Influye el acceso a recursos a través de cada red sobre los resultados empresariales del emprendedor?

Resultados Comerciales

H3a

Resultados Financieros

H3b

Resultados Innovación

H3c CS Recursos redes informales → Resultados Sí No Sí CS Recursos redes profesionales → Resultados Sí Sí Sí CS Recursos redes asociativas → Resultados Sí Sí Sí CS Recursos redes institucionales → Resultados Sí Sí Sí

Cumplimiento hipótesis Sí Sí Sí

La conclusión general acerca de la relación entre el capital social recursos del emprendedor y sus resultados es que los emprendedores emplean sus diferentes redes de relaciones para acceder a recursos estratégicos, y que esto redunda en unos mejores resultados económicos. El capital social se revela, así, como un verdadero recurso estratégico, en tanto que permite generar una serie de resultados económicos. Más aún, el capital social merece su apelativo de “capital”, puesto que la inversión de un emprendedor, en términos de tiempo y esfuerzo, en ampliar y mejorar sus redes de relaciones reportará a su negocio una serie de beneficios comerciales, financieros y de innovación. Se cumple, por tanto, la tercera de nuestras hipótesis:

• H3: El capital social recursos de las diferentes redes de relaciones del emprendedor local mejora sus resultados empresariales.

No obstante, la influencia del capital social sobre los resultados puede variar en función del tipo de red y del tipo de resultados considerados. Por término general, la relación recursos-resultados se hace menos patente en el caso de los resultados financieros (H3b), donde no se pudo comprobar para el caso de las redes informales. Esta excepción es coherente con la mayoría de la literatura revisada que relaciona el capital social con las nuevas ideas, la puesta en marcha de nuevas empresas o el acceso a nuevos mercados más que con los resultados puramente económicos.


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A juzgar por la capacidad explicativa del capital social recursos respecto de los resultados en cada tipo de red (R2) observamos una mayor influencia de los recursos obtenidos a través de las redes profesionales e institucionales que la de los obtenidos a través de las redes informales y asociativas. Este resultado nos parece bastante lógico dada la naturaleza empresarial de dichos resultados, frente a otros resultados (bienestar emocional, promoción profesional, apoyo familiar, etc.) más dependientes de las redes informales (Van Der Gaag y Snijders, 2005). Ese argumento también sería aplicable a las redes asociativas, ya que las asociaciones que hemos considerado no suelen estar directamente relacionadas con las actividades empresariales de los emprendedores.

A pesar de estas matizaciones, debemos insistir en que todas las redes de relaciones del emprendedor son fuentes de unos recursos que tienen efectos positivos sobre los resultados del negocio, ya sea en términos comerciales, financieros o de innovación.

1.3. Los efectos de las variables que caracterizan al emprendedor y a su negocio.

Llegados a este punto, creemos interesante analizar el papel de esas características del emprendedor local y de su negocio que hemos incluido en el modelo como variables de control. Su análisis nos permitirá identificar otros factores distintos del capital social que también contribuyen a explicar la competitividad en entornos locales.

1.3.1. Variables que afectan al acceso a recursos de los emprendedores locales.

La localización del emprendedor en un ámbito rural sólo afecta, y de forma negativa, a su acceso a recursos a través de las redes institucionales. Una posible explicación de este resultado es que la descentralización administrativa no ha llegado plenamente al ámbito local, por lo que las instituciones públicas tienen más presencia en ámbitos urbanos. Por su parte, las instituciones privadas, al no estar afectadas por los procesos de descentralización administrativa, continúan teniendo sus centros de decisión lejos del medio rural.

Según Sasi y Arenius (2008), a medida que una empresa evoluciona, las redes informales del emprendedor (o de los socios fundadores) se van sustituyendo como forma de acceso a recursos por otras redes de carácter más formal, como las asociativas, las profesionales o las institucionales. Este efecto no parece observarse si, como variable representativa de la evolución temporal del emprendedor


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y de su empresa, consideramos la experiencia del emprendedor, pero sí cuando lo que se considera es el tamaño o la edad de la empresa:

1. La experiencia del emprendedor no influye sobre el acceso a recursos a través de ninguna de sus redes de relaciones. Este resultado contradice lo esperado ya que la trayectoria del emprendedor en el sector, ya sea como trabajador o como empresario, debería corresponderse al menos con unas redes profesionales más ricas en recursos. Sin embargo, Batjargal (2007) obtiene un resultado similar al nuestro y lo achaca a que las redes del emprededor transmiten información sobre malas actuaciones de éste en el pasado, lo que perjudicaría su acceso a recursos y sus resultados.

2. Sin embargo, el tamaño de la empresa, medido como el número de trabajadores, sí tiene efectos sobre su capital social recursos. A mayor tamaño del negocio, los emprendedores obtienen menos recursos de sus redes informales pero más del resto de redes. Estas últimas tienen un carácter menos personal, es decir, se asocian más a la empresa que al propio emprendedor, puesto que los contactos que las forman son más consecuencia de la actividad de la empresa que de la trayectoria social o laboral previa de la persona emprendedora.

3. El efecto positivo de la edad de la empresa sobre el acceso a recursos en el caso de las redes asociativas podría obedecer a que las empresas más antiguas llevan también más tiempo integradas en asociaciones empresariales, lo que puede favorecer su mayor presencia en sus órganos de dirección o, simplemente, un mejor conocimiento del funcionamiento de las mismas. Esto les otorgaría una cierta ventaja para aprovecharse de estas redes asociativas a la hora de acceder a recursos estratégicos.

La inclusión de la variable sexo como variable de control obedecía a que la literatura señala que las barreras de género y la mayor sociabilidad de las mujeres podrían hacer que utilicen de forma más intensiva sus redes sociales para acceder a unos recursos que los hombres pueden obtener con mayor facilidad en el mercado. En contra de lo esperado, los resultados de nuestro estudio muestran que el género del emprendedor no afecta a su capital social recursos. Esto no implica necesariamente que no existan barreras de género que limiten el acceso de las emprendedoras a recursos empresariales, sino que hombres y mujeres utilizan de igual modo sus redes de relaciones para acceder a ellos.


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1.3.2. Variables que afectan a los resultados de los emprendedores locales.

La influencia de la localización del negocio sobre sus resultados depende del tipo de resultados que consideremos. La localización en un ámbito rural tiene un efecto negativo sobre los resultados financieros en los modelos de relaciones profesionales y asociativas, a diferencia de lo que ocurre con los resultados comerciales, que no se ven afectados por la ubicación de la empresa, y con los resultados de innovación, que mejoran en los modelos de relaciones informales e institucionales cuando el emprendedor se localiza en el medio rural. Este efecto sobre los resultados de innovación podría deberse a que un emprendedor ubicado en el ámbito rural pero que cuente con una buena red de contactos en el ámbito urbano tendrá más posibilidades de ocupar un agujero estructural, lo que le permitirá introducir en este entorno rural las innovaciones que ya existen en el urbano. Kalantadiris y Bika (2006) llegan a una conclusión similar al analizar el éxito de emprendedores de origen urbano que se instalan en áreas rurales. Lamentablemente, nuestro cuestionario no ha considerado la variable “origen urbano/rural del emprendedor” para poder contrastar esta conjetura.

La experiencia del emprendedor afecta de forma negativa a sus resultados comerciales en los modelos de las redes informales, asociativas e institucionales. Esta observación se repite en el caso de los resultados financieros para los cuatro tipos de redes y es coherente con las ideas de Jo y Lee (1996) y Nueno (2009), según las cuales la experiencia profesional de una persona en un sector no le garantiza el éxito emprendedor, ya que las capacidades para ser un buen profesional no son las mismas que las que se requieren para ser emprendedor, y que esta experiencia podría incluso perjudicarle en determinadas circunstancias. Sin embargo, la experiencia del emprendedor no parece afectar a los resultados de innovación. Hay que tener en cuenta que la experiencia que medimos no es la experiencia como emprendedor sino la experiencia del emprendedor en el sector (incluida su experiencia como trabajador por cuenta ajena) y que la edad del emprendedor (que no hemos controlado) podría estar interactuando con la experiencia, lo que explicaría los resultados negativos que estamos comentando.

La edad de la empresa sólo afecta a los resultados financieros y lo hace de forma positiva en las cuatro redes estudiadas, pero no muestra ninguna influencia sobre los resultados comerciales o de innovación. Este efecto pudiera deberse a que los resultados financieros se han medido como “recuperación de la inversión” y parece lógico que, a mayor edad de la empresa, más tiempo habrá tenido el emprendedor para amortizar su inversión.

Al igual que ocurría con el acceso a recursos, el sexo del emprendedor tampoco muestra influencia alguna sobre los resultados comerciales, financieros o de innovación.

El tamaño de la empresa ejerce una influencia positiva sobre los resultados comerciales en todas las redes. Los resultados de innovación también se ven favorecidos por el tamaño de la empresa, aunque aquí el efecto sólo se hace patente en el caso de las redes informales y asociativas. Estos


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hallazgos corroboran las ideas de Taymaz y Köskal (2006) y Chetty y Campbell-Hunt (2003) sobre los problemas que encuentran las empresas pequeñas a la hora de acceder a los recursos necesarios para lograr el éxito empresarial. Sin embargo, hay que hacer notar que no se observa este efecto positivo del tamaño sobre los resultados financieros, que se muestran insensibles al mayor o menor tamaño de la empresa.

Como variables de control de los resultados del emprendedor, hemos añadido dos variables adicionales que, según el análisis industrial y la teoría de recursos y capacidades, respectivamente, explican los resultados de las empresas: la presión competitiva y la estrategia del emprendedor local.

Los efectos de la presión competitiva sobre los resultados son bastante claros. La presión competitiva influye significativamente sobre los tres tipos de resultados y en todas las redes consideradas, con la única excepción de los resultados de innovación en las redes informales. Además, el efecto de la presión competitiva sobre los resultados siempre tiene signo positivo. Una explicación de este resultado es que los emprendedores que perciben que su entorno es muy competitivo se ven obligados a adoptar la estrategia que mejor se adapte tanto a las condiciones del entorno como a los recursos de los que disponen, lo que redundaría en unos mejores resultados. Este argumento está en línea con los dos modelos que componen el enfoque de la competitividad: el modelo del diamante (Porter, 1992) y el modelo de la competitividad sistémica (Esser et al., 1996). Según estos modelos, la presión competitiva dentro de un contexto local o regional es un factor fundamental para que cada una de las empresas allí localizadas aproveche las externalidades derivadas de la interrelación y cooperación con otros actores del entorno.

Respecto de la influencia de la estrategia sobre los resultados de innovación, la estrategia prospectiva muestra una influencia positiva en todos los modelos considerados y la estrategia analizadora lo hace en todos excepto en el modelo de redes informales. Por su parte, las estrategias defensivas (en costes o en diferenciación) sólo ejercen una influencia positiva sobre los resultados de innovación si consideramos los modelos de redes personales y profesionales. Estos resultados difieren algo de lo que ocurre con los resultados comerciales y financieros, donde el efecto positivo de la estrategia sobre los resultados se observa de forma más clara para todas las estrategias no reactivas. Es lógico, sin embargo, que en el caso de los resultados de innovación una estrategia analizadora y, sobre todo, una estrategia prospectiva, tengan una influencia mucho más clara que las estrategias defensivas. En cualquier caso, independientemente de los resultados considerados (comerciales, financieros o de innovación), queda evidenciado que adoptar cualquiera de estas estrategias, frente a la opción de seguir una estrategia reactiva, favorece los resultados del emprendedor. En este sentido, nuestras observaciones apoyan la idea de considerar la estrategia reactiva como una “no estrategia” (Hambrick, 1982 y 1983; McDaniel y Kolari, 1987; Matsuno y Mentzer, 2000; Vorhies y Morgan, 2003).


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A modo de resumen podríamos concluir que las empresas más grandes obtienen unos resultados mejores que las más pequeñas a todos los niveles, lo que bien podría achacarse al aprovechamiento de las economías de escala (Porter, 1985). Del mismo modo, la presión competitiva y la elección de una estrategia bien definida también favorecen los resultados del emprendedor, lo que concuerda con lo sostenido por Hambrick (1983), Miller (1988), McKee et al. (1989) y Slater y Olson (2000) sobre las ventajas de la adaptación estratégica al entorno.

Frente a estas tres variables de control (tamaño, entorno y estrategia), el resto de variables no se comportan de una manera tan clara: o bien no influyen sobre los resultados sea cual sea el tipo de red (caso del sexo) o el signo de su efecto difiere según el tipo de red o la clase de resultados.

1.4. La contribución de las relaciones de las agencias de desarrollo al acceso a recursos de los emprendedores locales.

La hipótesis H4 proponía la existencia de un efecto positivo de la orientación relacional de las agencias de desarrollo local hacia cada uno de sus públicos objetivo sobre el capital social recursos de los emprendedores con los que se relacional y, más en concreto, con el acceso a recursos de estos emprendedores a través de su relación con la agencia de desarrollo.

Nuestras observaciones constatan, en términos generales, el efecto previsto por esta hipótesis, aunque la contribución de las relaciones de la agencia con su entorno a la mejora del acceso a recursos del emprendedor local varía en función del grupo de participantes y del tipo de recursos considerado. Estos resultados pueden resumirse del siguiente modo:

1. Una mayor orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus clientes internos (las entidades locales o regionales de las que dependen) permite que los emprendedores puedan acceder a más recursos humanos y tecnológicos a través de su relación con la agencia.

2. Una mayor orientación relacional de la agencia de desarrollo hacia sus proveedores o motores del desarrollo local (residentes en la zona, empresas locales y Administraciones Públicas supralocales) favorece que los emprendedores accedan a través de la agencia a recursos comerciales, capacidades organizativas y capacidades para gestionar la calidad.

3. Las relaciones laterales que una agencia mantiene con otras agencias y entidades dedicadas al desarrollo socioeconómico no parecen, sin embargo, facilitar su papel como puente para que el emprendedor acceda a mejores recursos para su negocio.


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4. La orientación relacional de las agencias hacia sus clientes externos (emprendedores locales y empresas externas, fundamentalmente) favorece que los emprendedores accedan a través de sus relaciones con la agencia a recursos humanos y comerciales, así como a capacidades organizativas y de gestión de la calidad.

Si analizamos los resultados para cada red, no podemos dejar de advertir que la orientación relacional de la agencia hacia cualquiera de estos públicos objetivo no hace que los emprendedores utilicen la agencia para acceder a los recursos financieros que necesitan para su negocio. Este resultado podría explicarse porque, aunque una de las actividades habituales de las agencias de desarrollo local es el asesoramiento a los emprendedores sobre las subvenciones a las que pueden acudir, estas subvenciones suelen depender de otros organismos (agencias de desarrollo regional, líneas ICO, programas europeos, etc.). Dado que las condiciones y baremos para la concesión de estas ayudas y subvenciones son objetivos y públicos y están fijados por estos organismos, la relación de la agencia con cada grupo de participantes no puede afectar realmente, más allá de la información sobre su existencia, a la obtención de estas subvenciones por parte del emprendedor. Por otro lado, la financiación privada se derivaría de la relación del emprendedor con las instituciones financieras y de factores del entorno general. En este sentido, hay que tener en cuenta que la recogida de información se hizo durante el año 2009, en plena crisis financiera y con un entorno caracterizado por la disminución del crédito bancario a las empresas. Además, en una economía con un sistema financiero desarrollado, las condiciones exigidas para obtener financiación bancaria son parecidas para las empresas con características similares (en cuanto a sector, apalancamiento financiero, etc.), por lo que no sería necesario (incluso en caso de que fuese posible) acceder a esta financiación a través de las redes socio-económicas. La situación contraria se da en las economías sin un sistema financiero tan desarrollado, como es el caso de algunas economías en transición, donde las redes de tipo guanxi (en China) o blat (en las repúblicas ex-soviéticas) sustituyen a los bancos a la hora de financiar a los emprendedores (Batjargal, 2002 y 2005c).

De cualquier forma, los resultados muestran cómo el trabajo de las agencias mejora la dotación de recursos de los emprendedores locales, especialmente de aquellos recursos que tienen un carácter más intangible como son los recursos humanos, tecnológicos y comerciales o las capacidades organizativas y de gestión de la calidad, pero no de los recursos financieros, que siempre podrán adquirirse en el mercado. Así podemos confirmar que la actividad relacional de las agencias de desarrollo local es especialmente útil en la mejora de la competitividad de los emprendedores de su zona.


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Las relaciones de las agencias con sus clientes externos, que incluyen a los propios emprendedores, desempeñan un papel muy importante como mecanismo que facilita el acceso de estos emprendedores a los distintos tipos de recursos (excepto los financieros). Es lógico pensar que, una buena relación de la agencia de desarrollo con sus clientes externos permitirá que los beneficios obtenidos de la relación de dicha agencia con cada uno de los restantes públicos objetivo se canalicen, de forma efectiva, hacia estos clientes externos y, en concreto, hacia los emprendedores. Dicho de otro modo, la orientación relacional de la agencia hacia sus emprendedores es condición sine qua non para que éstos vean favorecido su acceso a recursos por la orientación relacional de la agencia hacia el resto de públicos objetivo.

El único supuesto en el que no se obsevan los efectos previstos es en el caso de las relaciones laterales de las agencias. Los casos reales analizados en el Capítulo 3, especialmente los de “Debabarrena Emprende” y “Erasmus for Young Entrepreneurs”, mostraban que el trabajo “en red” de diferentes agencias de desarrollo permitía que los emprendedores ampliasen sus redes, sobre todo las profesionales, al acceder a contactos y recursos muy diferentes a los de su ámbito local. Sin embargo, este efecto no se confirma al realizar un análisis cuantitativo de nuestra muestra de agencias.

Sobre este aspecto, sería interesante estudiar si el trabajo en red de las agencias de desarrollo enriquece las redes de los emprendedores en un primer momento (gracias a prácticas como las de los casos antes referidos) y que después los emprendedores utilizan directamente esos nuevos contactos para acceder a nuevos recursos. En este caso, el emprendedor puede entender que el acceso a estos recursos se ha realizado a través de sus redes profesionales pero no por mediación directa de la agencia de desarrollo. Dicho de otro modo, la agencia no canaliza los recursos que obtiene de sus relaciones con otras agencias de desarrollo, sino que favorece que el emprendedor cree o aumente sus propias redes gracias a los contactos que le suministran esas otras agencias de desarrollo. Si así fuera, la agencia dejaría de ocupar esa posición de agujero estructural y, por tanto, ya no sería necesaria su labor de intermediación (brokerage) entre el emprendedor y los actores socioeconómicos de otras localidades. De algún modo, la agencia estaría perdiendo su posición privilegiada o de poder respecto de los emprendedores. Esto no debe entenderse como un mal resultado para una agencia de desarrollo local, ya que ésta no tiene por objetivo obtener beneficios económicos derivados de su posición privilegiada en la red, sino ayudar a que los emprendedores que forman parte de ella sean más competitivos. En definitiva, el trabajo de la agencia consiste en enriquecer las redes de relaciones de los emprendedores locales aunque eso vaya en detrimento de su capacidad de intermediación.

Es lógico que este efecto sea patente sólo en el caso de las relaciones laterales, ya que, según los ejemplos vistos, se traducen en contactos sobre todo empresariales del emprendedor con otros emprendedores, es decir, en relaciones de tipo horizontal no jerárquicas. Sin embargo, en los casos de las relaciones de la agencia con sus clientes internos y sus proveedores, es más difícil que el emprendedor pueda incorporar los contactos de la agencia a su propia red, ya que generalmente estamos hablando de instituciones y grupos de poder (Gobiernos locales y regionales,


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Administraciones Públicas supralocales, grandes empresas, etc.). Entre estos organismos y el emprendedor media una distancia difícil de salvar por tratarse de relaciones jerárquicas de tipo vertical, por lo que es difícil que estas se produzcan sin la intermediación continua de la agencia.


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2. IMPLICACIONES TEÓRICAS.

Antes de entrar en las implicaciones prácticas para la gestión empresarial, presentaremos algunas de las contribuciones teóricas de nuestra investigación al estudio de las redes de relaciones y la competitividad empresarial de los emprendedores.

La primera consideración es que el estudio de las redes de relaciones del emprendedor requiere de un enfoque multidisciplinar y que existen enfoques que se han desarrollado de forma más o menos independiente pero que integrados pueden ayudarnos a construir modelos que aborden el fenómeno con la suficiente amplitud.

La teoría de recursos y capacidades señala claramente que la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia debe basarse en activos valiosos que cumplan unas determinadas características como la intangibilidad y la dificultad para ser imitados o transferidos. Las redes de relaciones de una empresa son uno de estos activos: se trata de un activo socialmente construido y difícil de delimitar y medir. Los enfoques del marketing de relaciones y del marketing de redes son clave para caracterizar las redes de relaciones y su influencia sobre los resultados empresariales. El marketing de relaciones, que comenzó estudiando la relaciones diádicas de naturaleza empresarial y comercial, y que en el momento actual reconoce la necesidad de avanzar hacia las relaciones en red, ha hecho un inmenso esfuerzo por caracterizar el funcionamiento de estas relaciones a través de una serie de dimensiones como la confianza y el compromiso mutuos, la cooperación, la comunicación, la resolución funcional de conflictos y el desarrollo de una cultura común.

Finalmente, el enfoque del capital social es el otro gran cuerpo teórico en el que se inspira nuestro modelo. Aunque este enfoque tiene un origen en la sociología, ha sido adoptado y enriquecido (sobre todo en lo que se refiere a la delimitación y caracterización de sus variables) por investigadores del ámbito de la economía de la empresa. El capital social se define como las redes de relaciones de un individuo y los recursos a los que éste puede acceder a través de dichas redes. El concepto de capital social alude, por tanto, a las redes de relaciones como activos valiosos, lo que nos permite concebir las redes como fuentes de ventajas competitivas y origen de mejores resultados. Además, los trabajos del ámbito del capital social nos permiten caracterizar las redes en términos de su estructura (capital social estructural), del funcionamiento de las relaciones que las integran (capital social relacional) y de los recursos a los que se accede a través de ellas (capital social recursos).


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En nuestro intento de integración de estos enfoques, hemos constatado que el marketing de relaciones y el enfoque del capital social son dos concepciones que se complementan bien y que se necesitan mutuamente: el marketing relacional proporciona las herramientas para describir de forma más precisa el capital social relacional, mientras que el enfoque del capital social permite caracterizar la estructura de las redes en términos de tamaño, cohesión y diversidad y, de este modo, observar no sólo los efectos sobre una empresa de sus relaciones con terceros, sino también los efectos de las relaciones de éstos entre sí.

Por último, también debemos destacar que, aunque estemos analizando un fenómeno estrictamente empresarial como es la competitividad del emprendedor, no podemos limitarnos a analizar exclusivamente las relaciones entre empresas (relaciones profesionales) o de empresas con instituciones (relaciones institucionales), sino que es preciso extender el análisis a otras relaciones de naturaleza más personal como las informales y las asociativas. Aunque es cierto que la consideración de estas otras relaciones tiene más sentido en el caso de un emprendedor o de una pequeña empresa, no debemos olvidar que el “factor humano” también está presente en las relaciones que se establecen entre los directivos de grandes empresas y, por supuesto, en las relaciones internas entre los trabajadores de una empresa. Si bien el método de análisis de estos fenómenos no puede ser el mismo que el que hemos seguido para el emprendedor local (donde las facetas personal y profesional son inseparables), sí que es conveniente incorporar de algún modo este tipo de relaciones al estudio del comportamiento de empresas más grandes.


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3. IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN.

Las recomendaciones que se presentan a continuación están basadas, sobre todo, en las evidencias que nos proporciona el estudio, pero también en la revisión de trabajos que han analizado el fenómeno de la competitividad local en diferentes países y contextos, así como en la información cualitativa obtenida gracias al contacto directo con muchos de los profesionales del desarrollo local que han colaborado con nosotros tanto en éste como en otros estudios previos.

3.1. Recomendaciones para la mejora de la competitividad de los emprendedores locales.

Ha quedado acreditado que los emprendedores se sirven de sus redes de relaciones como un mecanismo eficiente para obtener los recursos estratégicos que precisan para el desarrollo de su actividad empresarial. Además, los emprendedores que cuenten con redes grandes, diversas y cohesionadas, en las que las relaciones se caractericen por la cooperación, la confianza y el respeto mutuos y en las que los conflictos se resuelvan de forma dialogada, y no por imposición del más fuerte, podrán utilizar estas redes para acceder a recursos que les permitirán mejorar los resultados de su negocio.

Se recomienda al emprendedor que invierta tiempo y esfuerzo en ampliar y enriquecer todas sus redes de relaciones y, más aún, que utilice estas redes para acceder a recursos. Este último punto es importante, ya que el capital social es la única forma de capital que no se desgasta sino que se refuerza con el uso.

Otra ventaja del capital social reside en que la inversión en un tipo de red puede también enriquecer el resto de redes. Es lo que sugiere el concepto de enraizamiento (Granovetter, 1995; Adler y Kwon, 2002) entre los distintos tipos de relaciones (económicas y no económicas). Así por ejemplo, elevar la frecuencia de las actividades sociales y aumentar la diversidad de la red informal puede suponer una mejora en las redes profesionales o institucionales si los nuevos contactos son también profesionales relacionados con el sector o trabajan en alguna institución. En sentido inverso, el contacto frecuente con miembros de las redes profesionales o asociativas y, en menor medida, con representantes institucionales también podría transformarse en una relación de amistad que aumentase, de este modo, el tamaño y la diversidad de la red informal del emprendedor.

La recomendación respecto de las redes informales sería incrementar el número de contactos y la frecuencia de las relaciones sociales. Para ello es importante que el emprendedor esté bien integrado dentro de su comunidad local, algo que puede resultar más fácil en el caso de los emprendedores rurales. El fomento de la diversidad en estas redes pasa por estar abierto a incorporar a personas de


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otras características y actuar de puente ente grupos diferentes, por ejemplo, buscando contacto más allá del ámbito estrictamente local.

En cuanto a las redes profesionales, se recomienda al emprendedor que mantenga y estreche los contactos con sus proveedores, sus clientes y otros emprendedores. La asistencia a ferias y encuentros sectoriales puede ser una excelente vía para ampliar la diversidad y reforzar la cohesión de estos contactos profesionales.

El asociacionismo profesional también puede contribuir a la mejora de las redes profesionales. Sin embargo, no sólo las asociaciones profesionales deben ser objeto de interés del emprendedor local. Los resultados muestran que, incluso la pertenencia a asociaciones no empresariales favorece el acceso a recursos. Además, el emprendedor puede establecer nuevos contactos con miembros de estas asociaciones que después se incorporen a sus redes informales y profesionales. Las asociaciones pueden ser también una excelente vía para acceder a contactos institucionales siempre y cuando el emprendedor participe activamente en la asociación y ésta tenga la suficiente representatividad para ser tenida en cuenta por las instituciones públicas y privadas más relevantes. Se recomienda, por tanto, que el emprendedor adopte una actitud proactiva en la creación y participación en diversas asociaciones.

Al igual que en el caso de las asociaciones, no es tanto el número de contactos institucionales en términos absolutos como que el emprendedor mantenga contactos con diferentes instituciones públicas y privadas lo que mejora su acceso a recursos.

Además de ampliar todas estas redes y de introducir diversidad en ellas, es necesario que se fomente el capital social relacional entre sus miembros. Existen evidencias de que cuando un miembro de la red que ocupa una posición central o de liderazgo adopta una orientación relacional en sus contactos directos, mejora el funcionamiento del conjunto de la red. Este tipo de comportamientos relacionales se ven muy favorecidos por la cohesión de las redes.

Dejando aparte las redes de relaciones, los resultados del estudio ponen de relieve otros factores que inciden directamente sobre la competitividad del emprendedor local. Uno de los que más influyen sobre el acceso a recursos a través de redes, así como sobre los resultados comerciales y de innovación, es el tamaño de la empresa (medido por su número de trabajadores). Si además de contar con un tamaño suficiente, las empresas se localizan en el medio rural, el efecto sobre sus resultados en innovación se multiplica.

La correcta definición de la estrategia de negocio es otro factor de suma importancia para el éxito del emprendedor. Adoptar una estrategia adaptada al entorno, ya sea ésta prospectiva, analizadora, defensiva en costes o defensiva por diferenciación, mejorará los resultados del emprendedor. Frente a


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esto, las actitudes reactivas ante los cambios del entorno son penalizadas por el mercado. Así, el emprendedor debe asumir una postura proactiva: analizar el mercado, detectar oportunidadesy amenazas y, en base a ello, definir claramente su negocio.

3.2. Recomendaciones para la gestión del desarrollo local.

Dado que el nivel de desarrollo económico de un territorio está estrechamenta relacionado con la competitividad de sus empresas y emprendedores (Guzmán et al., 2009; Riberiro, 2010), las recomendaciones dirigidas al emprendedor pueden hacerse extensivas a las agencias de desarrollo, que deberían contribuir al enriquecimiento de las redes en los territorios en los que operan de dos formas complementarias: (1) adoptando una orientación relacional hacia todos sus públicos objetivos de manera que mejore sus propias redes y (2) promoviendo actividades para ampliar y enriquecer (en términos de cohesión, diversidad y capital social relacional) las redes de los emprendedores.

Para lograr estos objetivos se recomienda que las agencias implementen sistemas de gestión de sus relaciones. Una opción para ampliar y mejorar estas relaciones es el fomento de las asociaciones de agencias de desarrollo local a dos niveles. A nivel regional, las asociaciones de agencias locales pueden actuar de puente entre las agencias locales y las entidades supralocales (Gobiernos regionales, universidades y centros tecnológicos, grandes empresas o entidades financieras). Un segundo nivel de asociacionismo consistiría en la asociación entre agencias locales de diferentes territorios que comparten la misma realidad socio-económica y que se sitúan en diferentes regiones y países, de modo que puedan diseñar estrategias de desarrollo local similares y, a la vez, poner en contacto a los emprendedores de diferentes zonas, conectando grupos diversos pero con intereses parecidos. De este modo, las redes de los emprendedores ganarían en tamaño y diversidad.

Dada la necesidad de aumentar el tamaño y la diversidad de las redes de relaciones, las agencias situadas en un medio rural (la mayoría) no deberían limitarse a trabajar con emprendedores de ese entorno, sino que deberían tratar de atraer emprendedores de zonas urbanas. También las agencias de ámbitos urbanos que atraigan emprendedores de origen rural, estarán favoreciendo la diversidad entre los emprendedores urbanos. Además, este tipo de actuaciones enriquecen tanto las redes del entorno en que se instala el emprendedor “externo” como las del entorno del que procede.

“Importar” emprendedores requiere de una labor comercial fuera del ámbito local. Esta política también puede aplicarse a la atracción de emprendedores extranjeros, por ejemplo, mediante programas de intercambio temporal con emprendedores locales del mismo sector o bien mediante ayudas específicas para su instalación permanente. Para conseguir este objetivo, es preciso que la


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agencia posea una red de contactos extralocal o bien que promueva la realización de eventos (como ferias de artesanos, cursos monográficos sobre algún sector, etc.) a fin de facilitar el contacto con emprendedores externos como paso previo a su instalación. Una actuación que podría mejorar sensiblemente la diversidad en entornos locales sería la contratación de agentes que provengan de agencias extranjeras, o el intercambio temporal de profesionales entre las agencias.

Respecto de la estrategia del emprendedor, las agencias deberían concienciar al emprendedor de la importancia de seguir una estrategia bien definida y convenientemente adaptada a su entorno. Esta tarea de la agencia es crucial cuando se trabaja con nuevos emprendedores que están en la fase de análisis del entorno y definición de su negocio. Esta labor de concienciación y asesoramiento pasa por el cumplimiento de dos requisitos:

1. Realizar actividades formativas dirigidas a los emprendedores que incluyan, por ejemplo, el análisis de casos sobre estrategias seguidas por otros emprendedores.

2. Que los técnicos de las agencias tengan la formación suficiente en materia de gestión empresarial, algo que no siempre ocurre debido a que el perfil profesional que debe tener el agente de desarrollo local no está todavía suficientemente definido por parte de las instituciones responsables.

La presión competitiva también afecta a los resultados del emprendedor, ya que obliga a los emprendedores a asumir actitudes proactivas ante los cambios y las nuevas oportunidades y amenazas del entorno. Esto, que puede perjudicar a corto plazo a algunos emprendedores locales, suele mejorar a medio plazo los resultados del conjunto de emprendedores. Ello obedece a dos motivos:

1. La intensidad competitiva o la presencia de muchos competidores en una misma zona atrae clientes o, al menos, contribuye a crear entre los clientes una imagen de calidad de los productos de esa zona.

2. Los competidores pueden llegar a acuerdos cooperativos en la medida en que se fomente el asociacionismo o los lugares de encuentro entre ellos. Estos acuerdos cooperativos les permiten reducir costes y acometer proyectos que no podrían realizar individualmente (organización de ferias, creación de centros comerciales abiertos, misiones comerciales en el exterior, centrales de compras, creación y promoción de marcas de calidad como las denominaciones de origen, etc.).


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En este sentido, el fomento de los clústeres tiene cada vez más peso dentro de las políticas de desarrollo de los gobiernos regionales. Los efectos de la presión competitiva y de las redes de relaciones que hemos analizado apuntan, precisamente, a la creación de clústeres en el territorio como una actuación estratégica en materia de desarrollo local. Una vez más debemos insistir en que el territorio considerado no puede circunscribirse a una única localidad, sino que debe tratarse de un entorno con similares características (recursos endógenos), por lo que se necesita de la colaboración de varias agencias locales, o bien de la integración de éstas en una agencia de mayor tamaño que integre varios municipios. Hay que aclarar que un clúster no tiene por qué asociarse necesariamente a industrias intensivas en tecnología o que requieran fuertes inversiones en capital, sino que, en función de los recursos endógenos con los que se cuente, pueden fomentarse las agrupaciones de empresas tecnológicamente más modestas, como las industrias artesanales, turísticas o culturales, por ejemplo.

Algunas de las actividades que sugerimos en este apartado se realizan de forma habitual entre las agencias de desarrollo españolas más estables. Sin embargo, la incorporación de estas actuaciones a la agenda de la mayoría de las agencias de desarrollo local pasa por la consideración del desarrollo local como un elemento estratégico de la política económica que requiere de: (1) una planificación basada en las características del territorio y (2) una duración que garantice la ejecución de lo planificado. El establecimiento y la gestión de redes de relaciones y el fomento del resto de los factores de competitividad analizados es, sin duda, un trabajo a largo plazo.

Para finalizar, es preciso destacar que no es frecuente que las agencias o las entidades encargadas de supervisarlas (como los servicios regionales competentes o las entidades locales) midan esta mejora de la competitividad de los emprendedores locales para valorar el trabajo de cada agencia. Al carecer de sistemas definidos de evaluación, en muchas ocasiones se recurre a indicadores de actividad de las agencias en vez de indicadores de resultados de competitividad territorial. Estos indicadores de actividad vienen reflejados en las memorias anuales que la mayoría de agencias deben presentar a sus clientes internos y en las que se utilizan indicadores del tipo: número de emprendedores atendidos, número de subvenciones y ayudas tramitadas, etc. El seguimiento del trabajo de la agencia a través de estos indicadores de actividad es correcto e imprescindible, aunque insuficiente, pues ya hemos dicho que se trata de indicadores de la actividad realizada, pero no de los resultados alcanzados. El mayor acceso a recursos y el aumento de la capacidad competitiva de los emprendedores locales, entre otros, sí son indicadores de resultados, en tanto que miden la contribución directa de la agencia a la mejora de la competitividad local. Por ello, se recomienda la implantación de sistemas de medición que permitan evaluar la mejora de la competitividad local y la contribución de las agencias a la misma.


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4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.

No podemos cerrar este trabajo de investigación sin referirnos a sus limitaciones y a las líneas de investigación que en un futuro pretendemos seguir para superaralas y avanzar en el estudio de las redes de relaciones.

Una de las limitaciones del estudio empírico reside en el método de selección de la muestra. Al carecer de un marco muestral de agencias de desarrollo local y de emprendedores a nivel de toda España, se optó por realizar un muestreo polietápico en bola de nieve. Este procedimiento hace que exista un error de no observación que no podemos cuantificar, ya que sin duda existen agencias de desarrollo local cuya existencia desconocemos. Esto hace que en la muestra estén sobrerrepresentados algunos territorios como Castilla y León (debido a la relación previa del equipo investigador con los representantes de las asociaciones profesionales de agentes de desarrollo local), el País Vasco (cuyas agencias están asociadas a nivel regional en la asociación GARAPEN) y, sobre todo, Andalucía (donde la práctica totalidad de las agencias de desarrollo dependen del Gobierno regional, con cuyo apoyo contamos). Además, la representatividad de la muestra de emprendedores se ha dejado en manos de las propias agencias de desarrollo (muestreo por juicios), por lo que no estamos ante un muestreo probabilístico, si bien confiamos en que la experiencia de las agencias nos haya proporcionado una muestra más representativa que la que hubiésemos obtenido en caso de haber realizado un muestreo probabilístico.

La segunda limitación también está relacionada con el trabajo de campo, en concreto con la gran extensión de los cuestionarios (tanto el de emprendedores como el de agencias). Esto se debe a que juzgamos necesario medir las características de las cuatro redes de relaciones y, por otra parte, a que no contábamos con escalas previas para la medición del capital social. Muchos de los agentes colaboradores nos han manifestado que la repetición de los mismos ítemes en cada red podría desconcentrar al encuestado.

Otro problema del trabajo estriba en que se han tomado datos transversales para analizar el efecto de las relaciones de las agencias y de los emprendedores, cuando los efectos de las relaciones se hacen patentes sobre todo a largo plazo. Esto limita la capacidad del estudio para establecer relaciones causales. Además, los datos han sido recogidos a lo largo del año 2009, un período marcado por una profunda crisis económica, lo que también puede haber afectado a las respuestas.

La capacidad de nuestros análisis para determinar el cumplimiento de las hipótesis también limita este estudio. Nos referimos a que se han utilizado cuatro modelos diferentes (uno para cada red), tanto en el caso de los emprendedores como en el de la agencias. En este sentido, hemos establecido el


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cumplimiento de varias hipótesis a pesar de que no se cumplan en el caso particular de alguna de las redes consideradas. En nuestro descargo queremos alegar la dificultad para comprobar el modelo de capital social en las cuatro redes del emprendedor simultáneamente y, respecto del modelo de orientación relacional, que pretendíamos estudiar los efectos por separado.

Otra limitación importante es que nuestro modelo únicamente considera las relaciones directas y lineales entre las variables de capital social. Sin embargo, en la interpretación de los resultados y en las conclusiones que acabamos de referir, podemos intuir algunos efectos no lineales (como es el caso de la influencia del tamaño sobre el acceso a recursos). Además, existen algunas trabajos que sugieren un papel moderador del capital social relacional en la relación entre la cohesión de una red y su capital social recursos (Arenius, 2002; Andersson et al., 2007).

Finalmente, aunque el modelo de capital social del emprendedor muestra relaciones significativas entre las variables, su capacidad explicativa del capital social recursos y de los resultados es bastante limitada. Esto es especialmente patente en el caso de los resultados. Hay que entender que, al utilizar cuatro modelos, asumimos que en cada red estamos relacionando un efecto (los resultados globales) con sólo una de las cuatro posibles causas (el capital social recursos de una de las cuatro redes). Además, nos interesa recordar que el objetivo del trabajo no era desarrollar un modelo con alta capacidad explicativa y predictiva, sino testar la validez de las teorías que presentan el capital social como mecanismo multidimensional, como activo estratégico y como fuente de mejores resultados.

Todas estas limitaciones nos ayudan a esbozar, cuando menos, una serie de líneas futuras de investigación. En primer lugar, sería conveniente utilizar los resultados obtenidos en la validación de nuestros modelos de medida para construir cuestionarios más breves y que permitan al entrevistado (emprendedor o agencia) controlar las valoraciones que otorga a un mismo ítem en las diferentes redes a medida que contesta.

Respecto de las agencias, nos planteamos la posibilidad de analizar el efecto del capital social de las propias agencias de desarrollo sobre diferentes variables de competitividad en su entorno y no únicamente de los emprendedores locales. Sin embargo, entrevemos la dificultad ya señalada de incluir las redes informales en la caracterización del capital social cuando no estamos ante una persona física (como el emprendedor local) sino ante una organización (como es el caso de la agencia).

Respecto de los emprendedores, sería bueno aplicar el modelo de capital social a una muestra de emprendedores de un mismo sector o, al menos, controlar los resultados por sectores para evitar que las diferencias en variables como el tamaño o la diversidad de las redes profesionales se deban más a las características del sector que a diferentes niveles de capital social de los emprendedores.


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También creemos necesario analizar el efecto del capital social “total” del emprendedor, en el sentido de plantear un modelo que integre el capital social de todas sus redes de relaciones.

Además, sería conveniente mejorar la medida del capital social de las redes asociativas y de las redes institucionales. En ambos casos, deberíamos reconsiderar qué es “tamaño” y qué es “diversidad” en este tipo de redes. En el caso de las redes institucionales, también habría que intentar medir la diversidad, la cohesión y el resto de variables de capital social relacional diferentes de la confianza institucional.

También se podría mejorar la caracterización de las redes introduciendo variables no contempladas habitualmente en la literatura de capital social como el dinamismo del grupo (realización frecuente de actividades conjuntas que doten a la red de una conciencia de grupo) o su apertura a la incorporación de nuevos miembros (más allá de la diversidad actual del grupo).

Para finalizar, existe una cuestión importante que no hemos analizado en este trabajo: la relación de la estrategia del emprendedor con su capital social. Dentro de la teoría de recursos y capacidades, se ha relacionado la estrategia con los recursos. En este sentido, sería interesante comprobar qué características de las redes se adaptan mejor a cada tipo de estrategia para generar mejores resultados.

Con estas propuestas de futuro, y siguiendo la máxima emprendedora que advierte que “la finca admite mejoras hasta la total ruina de su propietario”, damos por concluido este trabajo.

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ANEXOS

redes de relaciones, capital social y...

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