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© MERCER 2016 0
H E A L T H W E A L T H C A R E E R
REDEFIN IENDO EL VALOR DE RRHH C Ó M O O P T I M I Z A R L A C O N T R I B U C I Ó N
A L N E G O C I O
2 7 O C T U B R E 2 0 1 6 1 0 : 0 0 A M C D . M É X I C O – B O G O T Á – P E R Ú
1 2 : 0 0 P M B U E N O S A I R E S - S A N T I A G O
M A R T Í N I B A Ñ E Z - F R O C H A M
A D R I A N A G O N Z Á L E Z
¡Ú n e t e a l a c o n ve r s ac i ón
s o b r e e s t e we b i n a r e n Tw i t t e r !
S í g u en os e n @ M e r c e rL a t A m
H E A L T H W E A L T H C A R E E R
Martín Ibañez-Frocham
Senior Partner
Líder de Talent Strategy para
Latinoamérica
Mercer
Adriana González
Principal
Líder de Talent para Región Andina
Mercer
N U E S T R O S E X P O S I T O R E S D E L D Í A D E H O Y
© MERCER 2016 2
A G E N D A D E L A S E S I Ó N
Tendencias de la
fuerza de trabajo y su
impacto en RH hoy
01 La tecnología y su
influencia en la agenda
de RH
02 ¿Qué significa esto para
el futuro de RH?
03
© MERCER 2016 3
I N V E S T I G A C I O N E S R E C I E N T E S
T R A N S F O R M A C I Ó N D E R R H H : L A A G E N D A D E M E R C E R
N U E V O S P O V
WHY HR NEEDS
TO CHANGE
RH a prueba del futuro
Tendencias Globales de Talento 2016
• 1,730+ líderes de RHs
• 4,500+ opiniones de
empleados
• 17 países
• 10+ industrias
El recorrido a RH Digital
Encuesta 2016 de Tecnología de RH
• 500 Profesionales de RH
• 19 países
• 10+ industrias
© MERCER 2016 4
© MERCER 2016 4
TENDENCIAS DE LA FUERZA DE
TRABAJO Y SU IMPACTO EN RRHH HOY
© MERCER 2016 5 5
T E N D E N C I A S D E T A L E N T O R E T A N D O A R R H H P A R A Q U E
S E M O D E R N I C E
Demanda por métricas y analytics para entender los
roles claves, los flujos de talento, las barreras de la
movilidad de talento y los costos de no hacerlo bien
desde una perspectiva del negocio y del talento es
esencial para el futuro.
A N A LY T I C S D E L A F U E R Z A
L A B O R A L
Hoy con los “nativos digitales” entrando a las
organizaciones y la proliferación de tecnologías, las
organizaciones se embarcan en un viaje de mejora
continua y perfeccionamiento de sus procesos de
talento.
P R O C E S O S D E TA L E N T O
La demanda continua de entrenamiento on-demand
usando nuevos métodos digitales, móviles y sociales
esta creciendo. La tecnología esta fundamentalmente
transformando cómo la gente accede, retiene y aplica la
información. La necesidad de crear un beneficio
personalizado o una experiencia de desarrollo para los
empleados nunca fue mas fuerte.
D I G I TA L & T E C N O L O G Í A
Las organizaciones están siguiendo de cerca como son
percibidas en el mercado- de manera formal y social-
para asegurar que están atendiendo las expectativas
de los empleados potenciales como consumidores en
los campos del desarrollo de carrera, el crecimiento y la
experiencia general de trabajo.
M A R C A E M P E L A D O R A &
TA L E N T A C Q U I S I T I O N Existe un enfoque renovado para fortalecer las
capacidades de los gerentes al dar coach efectivo, ser
mentores o manejar situaciones y conversaciones de
HR del día a día con los empleados, liberando así a
HR para construir capacidades de asesores de
confianza para los lideres de las líneas de negocio en
las prioridades de talento y de negocio.
C O N S T R U C C I Ó N D E
C A PA C I D A D E S
Compañías globales y multinacionales vienen
batallando con la definición de políticas globales de HR
que puedan ser implementadas localmente para cubrir
las necesidades de los negocios locales, las
regulaciones y las expectativas de los empleados.
“ G L O C A L I Z AT I O N ”
Referencia:
Mercer Global Talent Trends Study 2016 findings
© MERCER 2016 6 6
40% Necesita tecnología de Gestión de Capital Humano adicional
para ayudar a integrar los datos de toda la compañía
La implementación de nuestra nueva tecnología de Gestión
de Capital Humano ofrece una facilidad de uso que no estaba
disponible antes de la inversión 18%
S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O
Los empleados quieren interacciones
(tipo cliente) a través de recursos
tecnológicos
Los gerentes quieren procesos que
requieran mínimo tiempo y esfuerzo
Se propone reducir el vínculo entre las calificaciones de desempeño y
las recompensas 50%
Las calificaciones de desempeño son importantes porque me
ayudan a saber cuál es mi posición y me estimulan a mejorar
mi desempeño 54%
O R G A N I Z A C I O N E S
E M P L E A D O S
“Nuestros procesos de
RRHH no pasan la
prueba de ser simples y
eficientes”
“Nuestros procesos de
talento necesitan un
cambio”
Más del 80% de los
encuestados de RRHH cree
que es necesario un cambio
Sólo el 4% de los empleados
cree que los procesos de
RRHH de su compañía son
de vanguardia
Tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia de
personal, adquisición de talento, tecnología de RRHH y gestión del
desempeño en 2016 60%
La Gestión de Carrera y la Compensación son prioridades menos
importantes
© MERCER 2016 7 7
S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O
R E E VA L U A R
Q U É P R O C E S O S
S O N C L AV E
R E I M A G I N A R
L A S
I N T E R A C C I O N E S
C O N L O S
E M P L E A D O S
R E D U C I R L A
C O M P L E J I D A D
E N F O C A R S E E N
L A O P T I M I Z A C I Ó N
D E R E C U R S O S
© MERCER 2016 8 8
“RRHH no es
considerado un socio
estratégico”
O R G A N I Z A C I O N E S
R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R H H
“Me resulta difícil obtener
buenas respuestas e
información de RRHH”
E M P L E A D O S
Big Data es una de las cinco principales
tendencias de la fuerza laboral que
impactan en 2016
Clima de escepticismo en torno al
impacto de la función de RRHH
de las compañías tienen la posibilidad de aprovechar el análisis
predictivo El 10%
Sólo el 4% de los profesionales
de RRHH indica que RRHH es
un socio estratégico
La brecha en la prestación de
servicios de RRHH y la falta
de datos clave afecta las
percepciones de RRHH
Pueden llevar a cabo análisis de “causa y efecto” de las
tendencias clave de la fuerza laboral contra los resultados de
negocio
Cambio en aquello que los negocios valoran de RRHH, desde métricas
de RRHH y procesos de revisión estáticos, hacia perspectivas de RRHH
dinámicas y actividades enfocadas al futuro, tales como planificación de
la fuerza laboral y gestión de carrera
36%
La inversión en tecnología está superando la inversión en
capacitación y desarrollo de RRHH
Función de análisis de datos (Analytics ) especializada
Mejor calidad de los datos y sistemas integrados
Habilidades en el manejo de datos no estructurados y análisis
de causas
59%
© MERCER 2016 9 9
E N F O C A R S E E N
L A C R E A C I Ó N
D E VA L O R
D E S A R R O L L A R
C A PA C I D A D E S
E N Á R E A S
C L AV E
M A N T E N E R S E A L
TA N T O D E L A S
I N N O VA C I O N E S
T E C N O L Ó G I C A S
A P O Y O P O R
PA R T E D E L O S
E J E C U T I V O S
PA R A E L
C A M B I O
R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R H H
© MERCER 2016 10
© MERCER 2016
LA TECNOLOGÍA Y SU INFLUENCIA
EN LA AGENDA DE RH
© MERCER 2016 11 11
T E N D E N C I A S E N T E C N O L O G Í A
M Ó V I L
B I G D ATA
S O C I AL M E D I A
P L ATA F O R M A S
C L O U D
G AM I F I C A C I Ó N
C R O W D S O U R C E D
© MERCER 2016 12 12
E L I M P A C T O Q U E E S T Á N T E N I E N D O E S T A S T E N D E N C I A S E N
M A P A D E H R I S
AYER MAÑANA
MODELOS DE NEGOCIO Por suscripción Licenciados
MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN
Cloud In situ
ARQUITECTURA Configured multi-tenant Customized single tenant
EXPERIENCIA DEL USUARIO Analytics integrados y móvil Captura de datos
transaccionales por PC
MODELO DE CONFIGURACIÓN
Configurable Personalizado
RESPONSABILIDAD DEL COMPRADOR
Liderado por HR Liderado por IT
INFLUENCIADORES DE LA COMPRA
Blogs, webinars, etc. Organizaciones, Firmas de
analistas, etc.
13 © MERCER 2016
13
RRHH tiene un amplio rango de aplicaciones tecnológicas para optimizar desempeño y entregar valor al negocio
P A N O R A M A T E C N O L Ó G I C O A L I N T E R I O R D E H R
• Planeación Fuerza laboral
• Talent Acquisition
• Gestión del desempeño
• Planeación de la carrera
• Gestión del aprendizaje
• Sucesión
• Gestión de la compensación
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
• HR Data Warehouse
• Reportes & Analytics
• Tablero de indicadores de HR
SOPORTANDO MEDICIÓN & TOMA
DE DECIS IONES
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE
HR
• Core HRIS
• Administración de HR
– Administración de Planilla
– Administración de beneficios
• Gestión de la fuerza laboral
– Tiempos y participación
– Gestión del Ausentismo
– Presupuesto
– Scheduling
ENTREGANDO LOS SERVICIOS
DE HR
• HR/ Portales-Intranet
• Auto servicio y Workflow
• Tecnologías para centros de servicio
– Gestión de llamadas
– Gestión de casos
– Gestión del conocimiento
I N T E G R A N D O M E C A N I S M O S : G E N T E , P R O C E S O S , Y G O V E R N A N C E
© MERCER 2016 14 14
L A S O R G A N I Z A C I Ó N B U S C A N D O N U E V A S H R I S P A R A S E R
F U E N T E C E N T R A L D E V E R D A D P A R A H R
C O N T E X T O D E N E G O C I O P A R A
I M P L E M E N T A C I Ó N : E S TAT U S D E H R I S :
10
12
21
43
49
52
54
55
66
Se terminó el soporte
Se terminó el contrato
Reducción de costos
Facilitar and soportar la optimización/evolución de unmodelo operativo de HR más amplio
optimization/evolution
Cambiar sistemas obsoletos que no responden a lasnecesidades organizacionales
Estandarización de HR data a través de GEO¨s y LOB´s
Integrar los sistemas de HR para desarrollar analytics
Reportes confiables y consistentes para obligacioneslegales y de cumplimiento
Un sistema de registro para toda la data de HR
Implementado en los últimos 5 años
Por implementar un nuevo HRIS en los próximos 1-3 años
Sin Planes
21
45
34
Mercer‘s 2016 HRIS study Resultados expresados en porcentuales
© MERCER 2016 15 15
A L I N E A C I Ó N D E P R O C E S O S D U R A N T E L A I M P L E M E N T A C I Ó N
D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S E S T Á N R E D I S E Ñ A N D O S U S
P R O C E S O S E N D - T O - E N D D E H R A C T U A L M E N T E C O N L A
I M P L E M E N TA C I Ó N D E H R I S 55%
34
55
11
Antes de la Implementación
Durante la Implementación
Después de la Implementación
D I S E Ñ O D E P U E S T O Y P E R F I L A M I E N T O
D E R O L E S R E M U N E R A C I Ó N Y B E N E F I C I O S
E S C O G E N C I A
R E F I N A D A
D E P L A N E S
D E
B E N E F I C I O S
P L A N E S
A R M O N I Z A D O S
D E I L P
P L A N E S
A R M O N I Z A D O S
D E I C P
N U E V O
S I S T E M A D E
C O D I F I C A C I Ó
N
D E P U E S T O S
Después
Durante
Antes
N U E V A
E S T R U C T U R A
D E G R A D O S D E
L A
O R G A N I Z A C I Ó N
Después
Durante
Antes
N U E V A S
D E S C R I P C I O
N E S D E
P U E S T O
Después
Durante
Antes
N U E V A
O R G A N I Z A C I Ó N
C O N
C A T A L O G O D E
C A R G O S
Después
Durante
Antes Después
Durante
Antes Después
Durante
Antes Después
Durante
Antes
Resultados expresados en porcentuales
© MERCER 2016 16 16
T O P 5 I M P L E M E N T A T I O N C H A L L E N G E S
Internal resource constraints.
28
29
37
44
49
Dificultad definiendo el estado futuro de la organización de HRpara soportar nuevos roles y resp. En la implementación de
HCM
Necesidad de customización involucra tiempo y gastos
Retos desarrollando y corriendo reportes y analytics
Falta de conocimiento/experiencia del equipo interno entecnologías HCM
Limitación de recursos Internos
Cuáles son los retos o barreras que su organización encontró durante o después de la implementación de HRIS?
Mercer‘s 2016 HRIS study Resultados expresados en porcentuales
© MERCER 2016 17 17
¿ C U Á L E S S O N L O S
D E S A F Í O S M A S
I M P O R TA N T E S Q U E
H A E N F R E N TA D O /
E N F R E N TA S U
O R G A N I Z A C I Ó N E N
E L C A M I N O A
T R A N S F O R M A R L A
F U N C I Ó N D E R H ?
¡ V O T E A H O R A !
• Brecha en las habilidades / competencias del equipo de RH
• La infraestructura tecnológica es inadecuada
• Falta de apoyo del liderazgo
• Restricciones de presupuesto
• Percepción sobre el valor que puede aportar RH
• Prácticas locales / limitaciones regulatorias
• Otros
© MERCER 2016 18 18
I M P L E M E N T A C I Ó N E X I T O S A D E L H R I S
1. Una visión estratégica clara
2. RH lidera
3. Alineamiento de las prioridades de
RH con el negocio
4. Procesos de RH consistentes
5. Gerentes y empleados con
capacidades adecuadas
6. Un equipo de RH competente
7. Estructuras adecuadas
8. Decisiones en base a datos
9. Capacidades de cambio
Technology
Readiness
Assessment Tool
de Mercer
© MERCER 2016 19
© MERCER 2016 19
¿QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA
EL FUTURO DE RH?
© MERCER 2016 20 20
L A E V O L U C I Ó N D E R H
3 - P i l a r e s
RH como Socio,
Administrador and
Consultor
R H “ H E R O E “
RH como “Jack of all
Trades” – Aprendiz de
mucho, maestro de
nada !
?
D E H O Y
¿Qué
sigue?
R H F u n c i o n a l
RH tradicional
TECNOLOGIA RH
© MERCER 2016 21 21
M O D E L O O P E R A T I V O D E R H
E Q U I P O L I D E R A Z G O R H
Establece la estrategia de RH informado por datos de calidad y analíticos, a través de un gobierno transparente de RH
C E N T R O D E S E R V I C I O S C O M P A R T I D O S D E R H
Entrega servicio al cliente y administración de los programas de RH enfocado en la eficiencia, los datos y la tecnología
FOCO: Excelencia Operacional
C E N T R O S D E
E X C E L E N C I A D E R H
Diseñando estrategias de RH, programas,
políticas y procesos
FOCO: Diseño de Programas
B U S I N E S S P A R T N E R S R H
Actuar como socio estratégico y nexo entre los
negocios y los COEs
FOCO: Alineamiento Estratégico
T E C N O L O G Í A
C O M O
H A B I L I T A D O R
Portal RH
Telefonía
Case Management
Knowledge Management
© MERCER 2016 22 22
H I G H T O U C H V S . L O W T O U C H
D I F E R E N T E S E N F O Q U E S H A C I A L A F O R M A Y E L A L C A N C E
D E L O S S E R V I C I O S D E R H E N T R E G A D O S
“Touch”
(físico, adaptado / a la medida, individual)
Alto
Bajo
“Rigor”
(políticas, procesos
estándar, HRIS)
“al hueso” “híbrido / segmentado” “dorado”
Nivel de servicio
= Portal empleados/
tecnología de auto servicio
Alto
Fuente: : Experiencia en proyectos de Mercer e investigación
© MERCER 2016 23 23
E L M O D E L O O P E R A T I V O D E R H E V O L U C I O N A
C E N T R O S D E E X C E L E N C I A
RH Estratégico
RH Operacional
Liderazgo
de RH
HR
Business
Partner
Centros de
Excelencia
En RH
Centro de
Servicios
Compartidos
de RH
Gerentes
desarrolladores
de personas
Gerentes de
línea
hris
Tier 0
Tier 1
Tier 2
Gerente de
Casos de RH
Gerente de
geografía de RH
HRIS
¿ Q U É E S T Á C A M B I A N D O ?
1. Se incrementa el apetito por
programas globales
2. Las actividades de los COEs locales
pasan a los CSC y tecnología/auto-
servicio
3. El rol de los COE se integra con el
negocio y las funciones cotidianas de
los gerentes para lograr alineamientos
con los procesos nuevos y en
constante evolución
L o s C O E s e m e r g e n t e s
p u e d e n i n c l u i r :
1. Gestión de Riesgos & Compliance
2. Inclusión & Engagement
3. Workforce Analytics
© MERCER 2016 24 24
E L M O D E L O O P E R A T I V O D E R H E V O L U C I O N A
H R B U S I N E S S P A R T N E R S
L A S O R G A N I Z A C I O N E S
E N F R E N T A N
D I F I C U L T A D E S C O N L A
I M P L E M E N T A C I O N D E
L O S H R B P …
1. HRBP no es un generalista de RH con
un nuevo título. HRBP requieren
capacidades diferentes a las del
generalista
2. Los gerentes de línea (y los
empleados) no quieren liberar a los
HRBPs de su rol generalista, y una
combinación de programas de
entrenamiento y desarrollo son
imprescindibles
3. HRBPs no pueden asumir su rol de
asesores con las expectativas de
tareas operacionales
RH Estratégico
RH Operacional
Liderazgo
de RH
HR
Business
Partner
Centros de
Excelencia
En RH
Centro de
Servicios
Compartidos
de RH
Gerentes
desarrolladores
de personas
Gerentes de
línea
hris
Tier 0
Tier 1
Tier 2
Gerente de
Casos de RH
Gerente de
geografía de RH
HRIS
© MERCER 2016 25 25
E L M O D E L O O P E R A T I V O D E R H E V O L U C I O N A
S H A R E D S E R V I C E C E N T E R S
¿ Q U É E S T Á C A M B I A N D O ?
Los costos de gestionar un CSC robusto
puede ser significativos, y frecuentemente
se cuestiona el gasto.
Por lo tanto…
1. La automatización permite que los
roles Tier 0 y 1 disminuyan, y que los
roles Tier 2 se conviertan en la primera
interacción
2. Las múltiples habilidades del equipo
permiten controlar los costos
3. La capacidad de interpretación de
datos y analíticos son críticos para
incrementar el valor al negocio
4. La flexibilidad permite absorber los
picos, así como los períodos de pico de
los HRBP con análisis y gestión de
proyectos.
RH Estratégico
RH Operacional
Liderazgo
de RH
HR
Business
Partner
Centros de
Excelencia
En RH
Centro de
Servicios
Compartidos
de RH
Gerentes
desarrolladores
de personas
Gerentes de
línea
hris
Tier 0
Tier 1
Tier 2
Gerente de
Casos de RH
Gerente de
geografía de RH
HRIS
© MERCER 2016 26 26
E L M O D E L O O P E R A T I V O D E R H E V O L U C I O N A
C O N S T R U Y E N D O C A P A C I D A D E S E N R H
El rol de RH en impulsar el éxito
organizacional es crítico para el negocio.
Sin embargo, varias organizaciones no
poseen un abordaje sistemático para
desarrollar las capacidades de RH de los
equipos de RH y los gerentes de línea.
EL MODELO DE COMPETENCIAS
incluye:-
• Analytics & Cambio
• Business Partnering
• Relaciones con los empleados
• Performance & Rewards
• Talent Acquisition
ASSESSMENT para identificar las
brechas en las capacidades
APRENDIZAJE
• E-learning – habilidades básicas
• In-person training – intermedio &
avanzado
RH Estratégico
RH Operacional
Liderazgo
de RH
HR
Business
Partner
Centros de
Excelencia
En RH
Centro de
Servicios
Compartidos
de RH
Gerentes
desarrolladores
de personas
Gerente de
línea
hris
Tier 0
Tier 1
Tier 2
Gerente de
Casos de RH
Gerente de
geografía de RH
HRIS
© MERCER 2016 27 27
U N C A S O D E E S T U D I O
CLIENTE Operaciones en Sudamérica de una Multinacional industrial, con +7,000 empleados. El
ratio de RH/empleados significativamente por encima de benchmarks, HRBPs con alta
carga operativa, y baja presencia de tecnología
DESAFÍO La transformación tiene la oportunidad de entregar ahorros de costos y mantener o
incrementar el nivel de servicio, requiriendo inversiones en tecnología y una gestión de
cambio con alta complejidad
SOLUCIÓN
RESULTADO
La transformación de RH
contempló:
• Un diseño de la organización
en función de los negocios y
con un catálogo de servicios
revisado
• Incremento de la
automatización y
regionalización del CSC
• Rediseño del proceso de
adquisición de talento
Sample outputs
© MERCER 2016 28
© MERCER 2016
P R E D I C C I O N E S P A R A E L F U T U R O
RH deberá tomar
control sobre la
tecnología de RH
La necesidad por
innovación y agilidad
se incrementará en un
mundo cambiante
El rol estratégico
constituirá el corazón
de RH
Equipos más pequeños
con foco en la creación
de valor y la eficiencia
H E A L T H W E A L T H C A R E E R
Martin Ibañez-Frocham
Senior Partner
Líder de Talent Strategy para Latinoamérica
Adriana González
Principal
Líder de Talent para Región Andina
P R E G U N T A S P A R A L O S E X P O S I T O R E S
© MERCER 2016 30 30
GRACIAS
© MERCER 2016 31