redalyc.validación de una escala de actitudes ante el cambio

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

[email protected]

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

RABELO NEIVA, ELAINE; ROS GARCIA, MARIA; TORRES DA PAZ, MARIA DAS GRAÇAS

Validación de una escala de actitudes ante el cambio organizacional

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 20, núm. 1, 2004, pp. 9-30

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 9

Artículo

Validación de una Escala de Actitudes ante el CambioOrganizacional

Attitudes towards Organizational Change: Validation of a Scale

ELAINE RABELO NEIVA*MARIA ROS GARCIA**

MARIA DAS GRAÇAS TORRES DA PAZ*

RESUMEN

Las actitudes de los individuos frente a los cambios organizacionales son consideradascomo las grandes responsables de la resistencia ante el cambio y estas resistencias, a su vez,responsables, de los fracasos de estos procesos. Este estudio tiene como objetivo construir yvalidar una escala de actitudes frente al cambio organizacional, para lo cual se investigan lasactitudes ante el cambio en la organización de 409 trabajadores de dos organizacionesbrasileñas.

Se han realizado análisis factoriales exploratorios para toda la muestra y para cada una delas dos empresas que han participado en el estudio. Se ha completado, además, un análisisfactorial confirmatorio con el uso del modelado por ecuaciones estructurales y sus resultadosmuestran una adecuada validez del instrumento. Los resultados fueron similares en las dosorganizaciones y evidencian actitudes de aceptación y de temor al cambio organizacional conintensidad similar. En menor grado, aparecen actitudes de cinismo con relación al cambio. Enlos análisis de cluster, se observan patrones de actitudes conflictivas y consistentes ante elcambio, lo que genera una discusión sobre su función en los procesos de cambio.

ABSTRACT

Individual attitudes toward organizational change seem to be one of the most pervasivefactors in individual resistance to change processes. This resistance to change in its turn

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2004Volumen 20, n.º 1 - Págs. 9-30

* Departamento de Psicología Social e del Trabajo, Instituto de Psicología, Universidad de Brasilia (UnB).** Departamento de Psicología Social, Facultad de Psicología, Universidad Complutense de Madrid (UCM).

Fecha de recepción: 22-12-2003 Fecha de Aceptación: 1-07-2004

INTRODUCCIÓN

El papel del individuo en el cambio.Actitudes individuales con relación alcambio organizacional

Según Damanpour (1991), las actitudesde los directivos frente al cambio determi-nan la participación de los empleados y el

éxito del desarrollo del programa de cam-bios, lo que indica que el proceso cogniti-vo de los individuos es un factor determi-nante de los procesos de cambioorganizacional. Además, muchos progra-mas de cambio en las organizacionesdeben parte de su fracaso a las resistenciasde los individuos (Bovey y Hede, 2001)ante el cambio. Tal argumento por si sólo

Validación de una Escala de Actitudes ante el Cambio Organizacional

10 REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

seems to account for failure in these change processes. This study aims at building and vali-dating a scale of attitudes toward organizational change by surveying attitudes of 409 wor-kers from two Brazilian organizations.

An exploratory factor analysis with promax rotation was performed on the items of the 50attitudes scale. These analyses were replicated within each of the two organizations samples.A confirmatory factor analysis was also performed through AMOS on the same scale, sho-wing good validity and reliability indexes. Results are very similar for both organizations,emerging attitudes of acceptance and fear toward change with similar strength. Attitudes ofcynicism towards organizational change are not so strong. Additional cluster analyses revea-led some patterns of conflicting and consistent attitudes towards change. The role of thesepaterns in organizational change is further discussed.

PALABRAS CLAVE

Cambio organizacional, Actitudes con relación a los cam-bios, Resistencia al cambio.

KEY WORDS

Organizational change, Attitudes toward change, Changeresistance.

justifica el análisis del proceso cognitivode los individuos como componente delcambio organizacional.

Sin embargo, muchas son las especula-ciones en la literatura sobre la relaciónentre cognición individual, afectos indivi-duales y resistencia al cambio ya que cuen-tan con poco respaldo empírico. Existenbásicamente tres tipos de explicacionessobre la resistencia desde el punto de vistacognitivo. La primera, habla de la resisten-cia como un proceso natural y normalgenerada por creencias distorsionadas o porla tendencia de los individuos a evaluar lassituaciones por categorías extremas. Lasegunda, mide la resistencia como la inten-ción de resistir y analiza la resistenciacomo el conjunto formado por la percep-ción del impacto del cambio, de las ideasirracionales y de los afectos (Bovey yHede, 2001). La tercera, atribuye la resis-tencia a una reacción emocional negativaactivada por las inconsistencias y discre-pancias entre esquemas cognitivos de losindividuos y aquellos presentes en las pro-puestas de cambio (George y Jones, 2001).

La mayoría de los estudios en esa áreatrabaja implícita o explícitamente con elmodelo de la consistencia cognitiva quesugiere que las personas desean resolver lasinconsistencias entre sus comportamientosy sus actitudes (Festinger, 1957; Salancik,1977; Bacharach, Bamberger y Sonnens-tuhl, 1996; citados por Bartunek, Greenbergy Davidson, 1999). Los individuos deseanun nivel de equilibrio en sus interaccionescon el ambiente, poseen una cierta intole-rancia a la ambigüedad (Gupta y Govinda-jaran, 1984) y ya que el cambio requiereque los individuos se muevan de algo cono-cido hacia lo desconocido, los individuosque son relativamente intolerantes a la

ambigüedad prefieren el mantenimiento delstatus quo (Hambrick y Finkestein, 1987).

Como parte de ese torbellino de especu-laciones está la confusión entre los concep-tos de resistencia de actitudes, de creenciasy de cogniciones. Schiemann (1995) sugie-re que el término resistencia al cambio esmuy genérico y que puede ser subdivididoen seis áreas más específicas como:

• Sentimiento de pérdida de control res-pecto a los patrones conocidos del tra-bajo y probablemente cómodos ytemor a la “diferencia” que hay res-pecto a lo habitual y rutinario.

• Incertidumbre sobre los nuevos pro-cesos y resultados esperados con elcambio;

• Pérdida de poder percibida y real oca-sionada por las demandas de cambio;

• Aumento de las demandas del trabajogeneradas por el cambio;

• Malentendidos y demandas poco cla-ras presentes en el proceso de cambio.

Piderit (2000), sin respaldo empírico,también resalta la ambigüedad del términoresistencia al cambio y propone que lasrespuestas de los individuos al cambiosean analizadas bajo el concepto de lasactitudes, procedente de la PsicologíaSocial. En ese caso, el concepto compren-de tres dimensiones: la cognitiva, queimplica creencias que expresan juiciospositivos o negativos sobre un objeto, ladimensión afectiva, que engloba los senti-mientos y emociones sobre el objeto, y ladimensión comportamental, basada encomportamientos pasados o intencionesfuturas de actuar con relación al objeto decambio (Ajzen y Madden, 1986).

En apoyo a tal perspectiva, Lau y

E. Rabelo Neiva, M. Ros García, M. das Graças Torres da Paz


Woodman (1995) reafirman, sin evidenciaempírica, que los esquemas cognitivosgenerales de los individuos son media-dores de las actitudes frente a los cambiosgenéricos y específicos. Y las actitudesfuncionan como predictores de los com-portamientos posteriores de participaciónen el proceso de cambio.

Valley y Thompson (1998), en un estu-dio empírico, han investigado mediante unestudio longitudinal las actitudes de losindividuos frente a las alteraciones de laestructura y las rutinas organizacionales enun periódico diario durante el tiempo decambio. Sus resultados señalan que laresistencia se fortalece cuando las acti-tudes con relación al cambio son negati-vas, o la competencia y seguridad de losindividuos están bajo amenaza.

Algunas teorías psicológicas hablansobre la posibilidad de que las actitudesafecten la estructura social: Sarnoff, Katz yMcClintock (1965, citados por Valley yThompson, 1998) señalan que las actitudesmoldean los sentimientos de las personas ysus percepciones, así como su compor-tamiento en dirección al cambio. Las acti-tudes ayudan a las personas a tomar con-ciencia de las nuevas facetas del ambiente,uniendo cada nuevo ítem a un conjunto decreencias que transmiten valor y dirigen elcomportamiento. En momentos de cambio,si los miembros de la organización abrazanel cambio o creen que el cambio aportarábeneficios, probablemente se adaptaránrápidamente al nuevo sistema de trabajo.Mientras que las actitudes negativas endirección al cambio pueden tener el efectocontrario, disminuir la probabilidad deadaptación a las propuestas de cambio.

En síntesis, existe confusión concep-

tual y además necesidad de apoyo empíri-co a las sucesivas especulaciones sobre eltema. Considerando la gran complejidadsobre la relación entre actitudes y resis-tencia al cambio, nuestro estudio preten-de describir y agrupar, por medio del aná-lisis factorial, las posibles actitudesindividuales ante el proceso de cambio enlas organizaciones. Por tanto, el estudiotiene por objetivo, construir y validar uninstrumento de las actitudes individualesfrente al cambio organizacional como unprimer paso para comprender los meca-nismos antecedentes de la comprensióndel fenómeno de la resistencia al cambio.

El desarrollo de un instrumento válidopara la medida de las actitudes de los indi-viduos en los procesos de cambio organi-zacional será útil para futuros investigado-res interesados en la comprensión de lascreencias, afectos y comportamientos queanteceden y a los procesos de cambio.

Un segundo objetivo del estudio es veri-ficar empíricamente las actitudes de losindividuos de dos organizaciones, unapública y otra privada, con sede en el Dis-trito Federal de Brasilia teniendo comobase los datos obtenidos por medio del ins-trumento validado.

METODOLOGÍA

Desarrollo del Instrumento

El instrumento se construyó a partir deentrevistas a 15 profesionales de organiza-ciones públicas y privadas para identificarqué piensan las personas sobre el cambioen las organizaciones. Las entrevistas engrupo han sido transcritas y sometidas aanálisis de contenido para identificar las



categorías principales. Una de las catego-rías encontradas ha sido designada como“actitudes frente al cambio” por describircreencias, comportamientos y sentimientosdesarrollados por los individuos durante losprocesos de cambio organizacional. Esacategoría ha sido reanalizada con nuevasentrevistas para investigar los tipos de acti-tudes. Las preguntas realizadas para esasentrevistas fueron:

• ¿Cuándo hay un proceso de cambioorganizacional, qué es lo que las per-sonas piensan, hacen o sienten sobreél?

• Describe, por favor, que es lo que laspersonas piensan, sienten o hacencuando se encuentran ante un progra-ma de cambio en la organización.

Las respuestas de los sujetos, reanaliza-das por análisis de contenido, indicaron trescategorías que fueron denominadas acepta-ción, temor y cinismo. La operacionaliza-ción de las actitudes ha sido hecha con lasfrases verbalizadas por los sujetos que des-criben las actitudes. Las frases clasificadasen cada categoría han sido transformadas en50 ítems de un instrumento psicológico.

Los ítems han sido dispuestos en unaescala cuya variación va desde el desacuer-do total (0) hasta el acuerdo total (4), con-figurándose en una escala de 5 puntos tipoLikert. Los ítems han sido aplicados, en unestudio piloto, a 30 trabajadores de 3 nive-les de educación, primaria, secundaria ynivel universitario para realizar las correc-ciones de comprensión del instrumento.

Procedimiento

Tras la validación semántica, la escalafue aplicada a 409 sujetos de 2 organiza-

ciones (una pública y otra privada) consede en el Distrito Federal de Brasilia. Laaplicación fue colectiva con una duraciónde aproximadamente 25 minutos.

Muestra

Participaron en la encuesta 286 sujetos dela organización A (institución bancaria) y123 sujetos de la organización B (empresa deTV digital). Los miembros de la organiza-ción A fueron elegidos por medio de sorteopara formar una muestra aleatoria y estratifi-cada por departamento y cargo. El númerode sujetos encuestados en la organización Acorresponde al 0,05% de sus empleados. Así,el 69,9% de la muestra son varones; el 24%tiene estudios de nivel medio, el 32% sonuniversitarios y el 26% completaron su licen-ciatura en la universidad. El 84% de la mues-tra de los encuestados son empleados dedepartamentos de operaciones, un 46% sonde la administración central y un 29% erande oficinas regionales. El tiempo medio detrabajo en la organización es de 16 años yedad media es de 40 años. La mayor frecuen-cia del tiempo que el trabajador lleva en laorganización esta en el intervalo de 10 a 15años. Hay mucha estabilidad profesional enesta organización.

En la organización B, la media de edadde los sujetos es de 39 años. Y el tiempomedio de trabajo en la organización es de4,29 años. Esta es una organización nuevacon menor índice de estabilidad profesio-nal. La gran mayoría (65,7%) lleva hasta 5años de trabajo en la empresa y sólo un16,5% de la muestra ocupa puestos directi-vos de elite o intermedios.

El número de sujetos encuestados en laorganización B corresponde al 90% de sus



empleados. La mayoría (57,4%) de losencuestados son varones, tienen entre 18 y 30años, están haciendo un curso universitario(32,5%), o tienen estudios de bachillerato(35%). Sólo un 25% de la muestra tiene estu-dios universitarios o de postgrado finalizados.

RESULTADOS

Análisis Factorial Exploratorio

1Inicialmente se realizó un análisis fac-torial exploratorio del instrumento (Com-ponentes Principales) con el fin de identifi-car los primeros indicadores de lafactoriabilidad del mismo. De este modose verificó que la muestra es adecuada a lavalidación del instrumento: el Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Ade-quacy (en adelante KMO) presentó uníndice del 0,90, lo que se considera muybueno para la realización del análisis facto-rial. En cuanto al número de factores quepueden ser extraídos de la matriz de corre-laciones, el determinante de la matriz estábien próximo a cero, lo que indica que elnúmero de factores es menor que el núme-ro de ítems del instrumento.

Para la elección del número de factores,se examinaron los siguientes índices: la va-rianza explicada por cada factor, el gráficode sedimentación, los autovalores mayoresque 2 y la varianza total explicada por elinstrumento. Siguiendo el criterio que lavarianza explicado por cada factor sea del3%, el análisis de los componentes princi-pales señala la posibilidad de cinco factores.

Siguiendo el criterio de autovalor por enci-ma de 2, aparecen tres factores en el instru-mento, lo que se confirma en el gráfico desedimentación. Este último es el criterio quefinalmente se siguió para que el instrumentotenga una estructura más estable.

A través de la extracción de los EjesPrincipales (EP) y de la rotación oblicuaPromax, se extrajeron 3 factores. De estasdos posibilidades se eligió la rotación obli-cua porque los factores presentaban corre-laciones entre ellos. Los dos primeros fac-tores explican el 40% de la varianza, laextracción de un tercer factor ampliara esenúmero hasta el 45%, lo que representaalgún crecimiento en el poder explicativo.Se ha elegido la solución factorial con 3factores por ser la que mejores índicesestadísticos presenta. El punto de cortepara la permanencia en el factor fue del0,40 de carga factorial de los ítems, tal ycual se ve en la Tabla 1. De los 50 ítemsiniciales, 36 permanecieron en el cuestio-nario tras el análisis factorial porque pre-sentaron la carga factorial adecuada.

En cuanto a la correlación de los fac-tores entre sí, los factores de oposición alcambio se encuentran muy correlacionadosy pueden componer un único factor desegundo-orden. Sin embargo, la co-rrelación entre esos factores y el tercero esprácticamente inexistente.

Los tres factores presentados reflejanalgunos fenómenos asociados al cambioorganizacional tal y como se describe en laliteratura (Bovey y Hede, 2001; George y



1 La criba inicial de los datos identificó tres casos de outliers multivariados en la muestra, identificados por ladistancia Mahalanobis, y algunas variables con problemas de asimetría y curtosis. Se optó por no transformar lasvariables ni retirar los outliers de la muestra para que los análisis no sufrieran grandes alteraciones tras la realizaciónde estos procedimientos. Los datos que faltaban fueron tratados como pairwise, pero no presentaban valores superio-res al 5% de los datos recogidos.



Tabla 1. Estructura factorial del instrumento de Actitudes frenteal Cambio Organizacional



Tabla 1. Continuación

Jones, 2001; Valley y Thompson, 1998;Schiemann, 1995). El primer factor, Actitudde Cinismo ante el Cambio refleja clara-mente una actitud de oposición y de cinis-mo ante el cambio, el segundo factor,Creencias de Temor describe también unaactitud negativa ante el cambio y el tercerfactor, Actitud favorable al Cambio, englo-ba las creencias y comportamientos posi-tivos frente a los cambios organizacionales.

El primer factor comprende las cogni-ciones de que el cambio no ocurre dehecho, que los objetivos del cambio no seconcretan en plazo, que las personas sue-len fingir que están de acuerdo con loscambios pero no permiten que se implan-ten, que los cambios ocurren sólo al niveldel discurso y finalmente que los cambiosde comportamiento son lentos y que losprocesos de cambio no están planificados.

El segundo factor describe el temor a lapérdida de posición y salario, a la incerti-dumbre generada por una nueva forma detrabajar, a la pérdida de control de la com-petencia, y por último a los malentendidos,fantasías y presiones generadas por losprocesos de cambio.

El tercer factor describe los beneficiosaportados por el cambio como la “oxigena-ción” de la organización, la necesidad deun conocimiento más detallado de la formade funcionamiento del trabajo, las oportu-nidades para el crecimiento personal y parael desarrollo de su carera profesional y,finalmente, el compromiso de los trabaja-dores con la organización, etc.

En síntesis, el instrumento parece teneruna estructura estable para esta muestra.Sin embargo hemos procedido a utilizar uncriterio adicional para verificar la estabili-

dad de su estructura que es verificar sí éstase mantiene en cada uno de los dos gruposo submuestras utilizadas en el estudio.

Análisis de la Estructura Factorialen cada una de las Empresasdel Estudio

Organización A

Para realizar el análisis de la estabilidadde la estructura factorial por grupos de lamuestra se procedió a realizar el mismoanálisis factorial en cada una de las dosempresas donde se realizó este estudio. Laprimera empresa tiene 286 sujetos. Elanálisis factorial exploratorio del instru-mento también indica buenas condicionesde factoriabilidad con un porcentaje alto decorrelaciones entre los ítems por encimadel 0,40. El KMO tiene un índice de 0,93,lo que es considerado como muy adecuadopara la realización del análisis factorial, yel determinante de la matriz está muypróximo al cero, lo que indica que elnúmero de factores es menor que elnúmero de ítems del instrumento.

Los mismos criterios han sido utilizadospara la elección del número de factores: elgráfico de sedimentación otra vez indica lapresencia de tres factores en el instrumentoy existe una considerable ganancia devarianza explicada cuando se considera laextracción de un tercer factor.

La estructura factorial explica un 46% dela varianza del instrumento. El punto de cortepara la permanencia en el factor ha sido de0,40. La estructura factorial final del instru-mento para la organización A se encuentraen la Tabla 2. De los 50 ítems iniciales, 41





Tabla 2. Estructura factorial de la Escala de Actitudes ante el Cambio Organizacionalpara la organización A

permanecieron en esta estructura del cues-tionario tras la análisis factorial porque pre-sentaron una adecuada carga factorial.

Organización B

El análisis factorial exploratorio delinstrumento también indica buenas condi-ciones de factoriabilidad con un porcentualalto de correlaciones entre los ítems porencima del 0,40. El KMO ha presentadoun índice de 0,93, lo que es consideradocomo muy adecuado para la realización delanálisis factorial, y el determinante de lamatriz está muy próximo al cero, señalan-do así que el número de factores menorque el número de ítems del instrumento.

Los mismos criterios han sido utilizadospara la elección del número de factores: elgráfico de sedimentación otra vez indica lapresencia de tres factores en el instrumentoy existe una considerable ganancia devarianza explicada cuando se considera laextracción de un tercer factor.

El determinante de la matriz de correla-ciones en la organización B también per-

manece muy próximo a cero, mientras queel índice de adecuación de la muestra –KMO – señala la reducción de 1 punto.Esto puede derivarse del hecho de que estamuestra es bastante reducida, solo 123 per-sonas, para la realización del análisis.

Tal como en el primer análisis, el gráfi-co de sedimentación y los criterios devarianza explicada por el factor señalanque la mejor solución es la de tres factores.Esta estructura factorial con tres factoresexplica un 45,4% de la varianza del instru-mento y el punto de corte para la perma-nencia del ítem en el factor ha sido unacarga de 0,40. La estructura factorial finaldel instrumento para la organización A seencuentra en la Tabla 3.

Comparaciones entre las estructuras

Las dos estructuras factorialespertenecientes a los dos grupos de la mues-tra presentan muchas similitudes conrelación a número y distribución de losítems en los factores, carga factorial de losítems, alfas de Cronbach de los factores,etc., como demuestra la Tabla 4. De los 50






Tabla 3. Estructura factorial de la Escala de Actitudes ante el CambioOrganizacional para la organización B

ítems iniciales, 41 permanecieron en estaestructura del cuestionario tras la análisisfactorial porque se ajustaron al criterio decorte de su peso en el factor.

En el factor 1, sólo 5 ítems presentanuna distribución diferenciada cuando secompara la estructura inicial con lasestructuras posteriores. Los ítems 16, 18,22 y 36 se presentan en dos de las tresestructuras y el ítem 35 aparece sólo en elfactor 1 de la estructura factorial de lasegunda organización. Esos ítems puedenser considerados como los más ambiguosde la estructura general, pues no poseenmucha estabilidad. En cuanto al factor 2,los ítems 20, 30 y 42 son los únicos que semanifiestan en sólo dos factores, y no en eltercero. En el factor 3, solamente dos delos ítems no son comunes a las tres estruc-turas factoriales encontradas. El ítem 23aparece sólo en el tercer factor de la orga-nización B y el ítem 37 es común a dosestructuras encontradas. Por tanto el 74%de los ítems del factor 1, el 85% de loítems del factor 2 y el 75% de los ítems del

factor 3 se replican en la estructura factori-al de las dos organizaciones. Es más lainterpretación de los factores no se ve per-judicada por los ítems no comunes enambas organizaciones.

Los tres factores presentados en las dosestructuras pueden ser, por tanto, nombra-dos e interpretados de la misma forma quela estructura inicial. El primer factor retrataclaramente una actitud de oposición a loscambios, describiendo posiciones de cinis-mo con relación al cambio, el segundo fac-tor está bastante vinculado a las creencias ya los temores personales asociados al cam-bio, destacando también una actitud negati-va frente al cambio y el tercer factordescribe una actitud favorable al cambio,mediante creencias y comportamientos pos-itivos frente a los cambios organizacionales.

Una vez más los factores de oposición alcambio se encuentran muy correlacionados(correlaciones de 0,55 y 0,65) y la correlaciónentre esos factores y el tercero es muypequeña con valores que no llegan a 0.30.



Tabla 4. Comparaciones entre las estructuras factorialesen las dos organizaciones

Análisis factorial Confirmatorio

Debido a que la estructura factorial seha mantenido estable al analizar cada unade las dos empresas por separado, hemosprocedido a realizar un análisis factorialconfirmatorio con el AMOS 4.0 con el finde comprobar cuál es la estructura factorialque mejor se adecua al instrumento deactitudes frente al cambio. El modelohipotetizado se presenta en la Figura 1 y enla que los círculos representan variableslatentes y los rectángulos representan va-riables medidas en el cuestionario. Laausencia de líneas conectando las variablesimplica la inexistencia de efectos directoshipotetizados entre ellas.

Se propone un modelo factorial con 3factores de actitudes de oposición por ci-nismo, oposición por temor e incertidum-bres y una actitud de aceptación ante elcambio. Los dos factores de oposición hansido hipotetizados como correlacionados yformando parte de un factor mayor (desegundo orden) llamado oposición.

El análisis de la ecuación estructural hasido realizado usando los mismos 409casos del análisis anterior. Los missingvalues han sido substituidos por el prome-dio al no superar el 5% de los datos gene-rales. El modelo inicial no permitió identi-ficar la estructura y esto puede ser resueltode dos formas: o mediante la reestructura-ción del modelo o mediante la ampliaciónde la muestra. Se ha optado por la primerasolución. Pero como había muchos pará-metros para ser estimados, se ha optado

por retirar los ítems del factor 1 que poseí-an menor carga factorial para que el análi-sis se realizase. A partir de ahí, sólo se uti-lizaron los ítems 8, 7, 6, 10, 3, 9, 16, 11, 5y 2. Con esa alteración, ha sido posibleprocesar el análisis factorial confirmatorio.

El parámetro del ajuste máximo ha sidoempleado para estimar todos los modelos,el modelo independiente que comprueba lahipótesis de que todas las variables noestán correlacionadas ha sido fácilmenterechazado(χ2 36, N = 409) = 69.688, 9, df= 666, p< 0,01). El modelo hipotetizadofue probado y su ajuste demostrado ( χ2

60, df = 347, N = 409) = 1.525,336, p <=0,000), índice de ajuste comparativo (CFI= 0.94). La diferencia en χ22 ha indicadouna significativa mejoría en el ajuste entreel modelo hipotetizado y el modelo inde-pendiente.

Se han realizado modificaciones en elmodelo para desarrollar un mejor ajuste, yposiblemente obtener un modelo más par-simonioso. La utilización de un factor ge-neral ha sido suprimida y la correlaciónentre los factores de oposición yaceptación ha sido establecida con el fin demejorar el ajuste. Un χ2 (56, df = 347, N= 409) 1.026,417, p = 0,000, los índices deajuste comparativos (CFI = 30.96), NFI =0.95, RMSEA4 = 0,033, AIC5 de 148,417y CAIC de 143,433. La diferencia en elchi-cuadrado probado ha indicado una sig-nificativa mejora en el ajuste entre el mo-delo hipotetizado y el modelo independi-ente. El modelo final se puede ver en laFigura 1.



2 La diferencia entre el χ2 del modelo hipotetizado y el del modelo independiente es el parámetro de ajuste del modelo 3 Los índices de ajuste comparativo CFI y NFI deben poseer valores por encima de 0.90 para que el modelo sea ajustado.4 El índice RMSEA indica la cuantidad de residuo en el modelo. Este valor debe se quedar debajo de 0,05.5 CAIC e AIC son índices de selección del modelo usados para buscar la estructura más parsimoniosa en la curva cre-

ciente de análisis.



Aceptaci n

v41 E 41

1

1

v39 E 39 1

v43 E 43 1

v40 E 40 1

v37 E 37 1

v48 E 48 1

v49 E 49 1

v50 E 50 1

v46 E 46

Temores

v26 E 26

1

1

v27 E 27 1

v28 E 28 1

v29 E 29 1

v31 E 31 1

v32 E 32 1

v33 E 33 1

v34 E 34 1

v25 E 25

Cinismo

v11 E 11 1

v10 E 10 1

v9 E 9 1

v8 E 8 1

v7 E 7 1

v6 E 6 1

v5 E 5 1

v3 E 3 1

v2 E 2 1

v16 E 16 1

1

Figura 1. Modelo final para la estructura factorial del instrumento

El modelo final contempla tres factoresde actitudes de oposición por cinismo,oposición por temor e incertidumbres yuna actitud de aceptación ante el cambio.Se puede observar que los tres factoresestán correlacionados entre si. El factorUno – Oposición por cinismo – presentadiez ítems, el factor Dos – Oposición porTemor e incertidumbres – presenta nueveítems y el factor tres – aceptación – con-tiene nueve ítems. Los índices CFI y NFIestuvieron con valores encima de 0.90 y elíndice RMSEA presentó valores debajo de0,05. Los resultados indican muy buenaadecuación y ajuste del modelo a los datosy eso es lo que se espera con el uso de lamodelación por ecuaciones estructurales.La tabla 5 contiene todos los índices deajuste del modelo probado.

Estadísticas descriptivas einterpretación de los patronesde actitudes entre los sujetos

Las Tablas 6 y 7 contienen las medias,desviaciones típicas y rangos de los tresfactores encontrados tanto para el total dela muestra como para cada una de las dosempresas.

En la Tabla 6 aparecen las medias encada factor que son el resultado delpromedio de los ítems de cada uno de losfactores. La media más alta es del factor

de Actitud de Aceptación del CambioOrganizacional tanto en la muestra comoen las dos empresas estudiadas. Noobstante, esa media está muy próxima alvalor encontrado para el factor de Actitudde Miedo e Incertidumbre. Las desvia-ciones típicas y los rangos indican que nohubo una gran dispersión en los resultadosobtenidos por sujeto, lo que refuerza eluso de la media como un índice de análisisdel grupo.

Las dos organizaciones poseen índicesmuy próximos de preponderancia de laactitud de Aceptación del Cambio, segui-da por la presencia de Temores e Incer-tidumbres y en menor medida de la Acti-tud de Cinismo ante el Cambio Organi-zacional.

Para verificar la consistencia entre lasactitudes hacía el cambio se ha realizadoun análisis de cluster jerárquico y normalpor medias para analizar la distribución delas tres actitudes (ver Tabla 7). Para elanálisis de clusters la mejor solución es lade 4 clusters por no presentar sobreposi-ción de patrones. El valor para el análisisde la intensidad de la actitud ha sido con-siderado a partir de 2 (en una escala de 0 a4). El primer cluster se caracteriza por lapreponderancia de las actitudes de temor eincertidumbre y cinismo en los individuos,lo que demuestra claramente que ese grupo



Tabla 5. Índices de ajuste del modelo testado

de individuos posee claridad y consistenciaentre sus actitudes con relación al cambioorganizacional. Este patrón grupal ha sidopreponderante en personas con mayorescolaridad, más edad y mayor tiempo deservicio en la organización. El segundocluster indica un énfasis en la actitud posi-tiva de aceptación del cambio. Esta actitudpositiva preponderante también denota unpatrón armónico de cogniciones y afectosdirigidos al cambio organizacional. Estepatrón muestra una divergencia explícitacon los clusters 3 y 4 que resaltan, respec-tivamente, las actitudes de temor e incer-tidumbre acompañadas de las actitudes deaceptación y la presencia simultánea yfuerte de las tres actitudes estudiadas. Enel caso de los clusters tres y cuatro hay unapresencia de ambigüedad y conflictos en elpatrón de actitudes presentados por los

sujetos y en algunos casos opuestas, engrupos diferenciados de sujetos.

Para verificar si estos patrones son pre-ponderantes entre los grupos de individuossegún sus características socio-demográfi-cas, se han realizado algunos análisis dediferencias de medias considerando toda lamuestra de la investigación. En toda lamuestra, la actitud de aceptación del cam-bio ha preponderado entre jóvenes e indi-viduos con menor escolaridad. Estos dosúltimos patrones de actitudes (los clusterstres y cuatro) han preponderado en mujerescon tiempo de trabajo en la organizaciónentre 5 y diez años, mayor escolaridad yun rango de edad entre 25 y 35 años. Locual sugiere que éstas pueden haber vividoalgunas experiencias de fracasos de losprocesos de cambio.



Tabla 6. Análisis de Cluster de las Actitudes ante el Cambio Organizacional

Tabla 7. Medidas y desviaciones típicas de las Actitudes ante el Cambioen la Organización A y B

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Hemos desarrollado un escala paramedir las actitudes de las personas que tra-bajan en organizaciones ante los procesosde cambio organizacional. Esta escalamuestra buenos niveles de fiabilidad yvalidez para ser utilizada en las investiga-ciones sobre los determinantes o las conse-cuencias del cambio organizacional. Suestructura factorial de tres factores, Acep-tación del Cambio, Temores ante el Cam-bio y Cinismo tiene buenos índices de con-sistencia interna y de validez deconstructo. Es más, esta estructura generalde tres factores se mantienen cuando losmismos análisis se replican en cada una delas dos organizaciones de la muestra delestudio, lo cual aporta validez convergenteal instrumento ya que se ha realizado endos organizaciones distintas, con fines dis-tintos, perfiles de estructura de edad distin-ta y de experiencia laboral distinta. El ins-trumento también presenta índicessatisfactorios de ajuste del modelo median-te análisis factorial confirmatorio realizadopor medio de ecuaciones estructurales. Losindicadores demuestran una estabilidad dela estructura. A pesar de que las organiza-ciones tienen diferente naturaleza, una esempresa bancaria y la otra es empresa detelecomunicaciones, las actitudes de esosindividuos con relación al cambio organi-zacional no presentan diferencias sustanti-vas en sus resultados. Hay una alta presen-cia de aceptación, unida al temor eincertidumbre y una pequeña dosis decinismo. Ambas organizaciones han pasa-do ya por procesos de fuerte reestructura-ción en los últimos diez años, en una deellas el cambio fue bastante traumáticopues implicó renovar aspectos críticos desu cultura de organización pública. Por lotanto podemos concluir que la validación

convergente y divergente de la escalamediante el procedimiento de comparaciónde sus estructuras en dos organizacionesdistintas es bastante satisfactorio.

El análisis de cluster ilustra la conjun-ción de patrones diferentes de consistenciae inconsistencia de actitudes ante el cam-bio organizacional. Así aparece un patrónde consistencia entre actitudes favorables odesfavorables al cambio junto a otro patrónde inconsistencia donde encontramos per-sonas que pueden mantener a la vez actitu-des favorables y desfavorables ante elcambio organizacional. Estos patrones sonmuy informativos de la complejidad delcambio organizacional, y sugieren la nece-sidad de considerarlos para comprender laconsistencia o inconsistencia entre cogni-ciones y comportamiento ante el cambioorganizacional a la hora de diseñar estrate-gias empresariales de persuasión argumen-tativa hacia el cambio. La resistencia anteel cambio será mayor entre grupos de per-sonas con patrones de actitudes inconsis-tentes o desfavorables y esta escala puedeser una buen instrumento para conocer losargumentos que subyacen a estas resisten-cias. Estos patrones de resistencia estántambién relacionados con característicaspsicosociales como el tiempo de trabajo enla organización, edad, sexo o escolaridadconforme muestran los resultados de laspruebas de contraste de medias. Los patro-nes de actitudes inconsistentes han prepon-derado en mujeres, con tiempo de trabajoen la organización entre 5 y diez años,mayor escolaridad y edad entre 25 y 35años. Esas pueden ser aquellas que hanvivido algunas experiencias de fracasoante los procesos de cambio.

Además, el conocimiento de estos fac-tores puede ayudar a conocer los determi-



nantes socio-estructurales del desarrollo deestas actitudes y poder diseñar estrategiasde análisis de los factores colectivos quefacilitan o dificultan las resistencias a lainnovación y al cambio en las organizacio-nes.

La bondad de la estructura factorialencontrada, sin embargo, no elimina laconveniencia de seguir replicando en otrasinvestigaciones los índices del modeladopor ecuaciones estructurales para verificarel grado en que la estructura de las actitu-des ante el cambio se replican a pesar de ladiversidad de contextos, otros tipos deorganizaciones, con cambio planificado osin él.

Es cierto que los individuos de ese estu-dio no se encontraban en la antesala de unproceso de cambio organizacional planifi-cado y el instrumento no fue aplicado paraverificar dos o más momentos de presenta-ción de las actitudes con relación al cam-bio. En ese sentido, nuestro trabajo estudiael proceso de cambio desde una perspecti-va estática, lo que realmente limita lageneralización y comprensión global desus mecanismos. A pesar de sus dificulta-des estamos empezando planificar un estu-dio de actitudes ante el cambio en un con-texto dinámico.

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redalyc.validación de una escala de actitudes ante el cambio

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