RESUMEN CAPITULO:

“RECURSOS PARA LA PLANEACION Y LA TOMA DE DECISIONES”

INTRODUCCION

Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar si planeamos una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un nuevo programa de ventas, la planeación es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlos.

El siguiente documento es un resumen acerca del capítulo 9: “Recursos para la planeación y la toma de decisiones”, el cual expone que las principales tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la organización. Además se indican o describen los métodos y actividades para hacer

eficaces La toma de decisiones.

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OBJETIVOS

Generales.

- Describir y explicar los procesos de planeación y toma de decisiones

Específicos.

- Identificar y describir los diversos tipos o formas de Planeación.

- Como se vincula la planeación con la toma de decisiones en la administración.

- Conocer la importancia de la toma de decisiones.

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RECURSOS PARA LA PLANEACION Y LA TOMA DE DECISIONES

1. PROMOCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS.

La administración de conocimientos consta de tres elementos principales.

Conocimientos explícitos: informes difundidos y generados en el interior, así como manuales libros, revistas y diarios, datos e informes gubernamentales, servicios en línea, alimentadores de noticias, etc.

Conocimientos tácitos: información, competencias y experiencia que poseen los empleados, sin olvidar los contactos profesionales y las dimensiones cultural e interpersonal.

Tecnologías instrumentales: redes internas, internet, motores de búsqueda y software de flujo de trabajo.

Las empresa han reemplazado sus estrategias competitivas y apuestan ahora por el activo de la información y conocimientos sobre los recursos físicos o financieros, en este caso existe un peligro que significa no tomar medidas para administrar los activos y los procesos relacionados con el conocimiento, las organizaciones toman estrategias en materia de conocimientos, sin embargo al hacerlos, salen algunas deficiencias bastante graves en sus sistemas:

- La carencia de conocimientos- Sobrecarga de información, sin clasificar y sin objetivo- Desgaste de conocimientos, la organización promedio pierde la mitad de su base de

conocimientos cada cierto tiempo.- Falta de estándares para crear, captar, compartir y aplicar mejores prácticas.

La aplicación de la administración de conocimientos (AC) tiene tres objetivos naturales: equipos, clientes y la fuerza laboral de una organización

En los Equipos, el AC obtiene aportaciones de ventas, marketing ingeniería, diseño y de otros grupos, ofrece un método de intercambio de ideas e identifica las mejores prácticas de diseño y desarrollo. Los bienes y servicios deben estar diseñados para satisfacer las necesidades del consumidor. Luego están los Clientes, en el que se dice que un cliente satisfecho es la base para que una empresa goce de un éxito continuo. Fuerza Laboral, Otro de los objetivos de AC de dar seguimiento a las habilidades y capacidades de los empleados, y esto mediante el activo mas valioso que una organización el cual es su fuerza de trabajo.

La tecnología instrumental facilita la Administración de conocimientos. Ofrece las bases para soluciones que automatizan y centralizan el intercambio de conocimientos y fomenta la innovación. Las tecnologías solo deben ofrecer a los usuarios información de negocios pertinente, con rapidez y de cualquier fuente factible. La creciente movilización de trabajadores especializados

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las tecnologías utilizadas deben comprender una gran variedad de recursos, la capacidad de obtener y ofrecer información es inútil si no puede transmitirse a donde hay que tomar una decisión.

CULTURA INSTRUMENTAL. Las organizaciones reconocen continuamente que los aspectos culturales son las mayores barreras para instrumentar con acierto la administración de conocimientos. Superar una barrera cultural exige que una organización cree una atmosfera en que el intercambio de conocimientos y la innovación se valores y recompensen implícita y explícitamente, si los individuos se sientes aislados o no recompensados por modificar su comportamiento, no responderán de manera positiva a la aplicación de la administración de conocimientos.

2. PROMOCIÓN DE PRONÓSTICOS

Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organización. El pronóstico se orienta principalmente a hechos externos o condiciones que se hallan más allá del control de una organización y que son importantes para su supervivencia y crecimiento. La Extrapolación es la proyección de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro, la más sencilla esta la proyección lineal o rectilínea de una tendencia anterior en el futuro. Se advierten sobre riesgos al hacer pronósticos:

- Escuchar a los medios de comunicación. Rastrear tendencias en los titulares es buscarse problemas, los medios suele distorsionar, exagerar o errar por completo.

- Suponer que las cosas recuperaran el rumbo que llevaban. La idea de que las tendencia van hacia un lado y luego hacia el otro.

- Rumores. Todos dicen que conocen a alguien que lo hace, así que debe existir una tendencia.

- Visión de túnel. Leer u obtener material de otras fuentes sobre otros aspectos de la vida ofrece una idea más amplia del mundo.

Aun cuando sea arriesgado pronosticar, es necesario. Los gerentes y los equipos de todos los niveles tienen que recurrir a lo que tengan a la mano para anticiparse a los acontecimientos y condiciones por venir. Tres recursos para el pronóstico son: La técnica de Delphi, la simulación y los escenarios futuros, no se excluyen y pueden combinarse.

TECNICA DELPHI

La técnica Delphi: es un recurso de pronóstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estaos depuran sus opciones, fase tras fase, hasta que alcanzan un acuerdo. Debido a que la técnica depende de opiniones, no es factible; pero el consenso al que se llega tiende a ser mucho más preciso que la opinión de un experto. El proceso de Delphi evita la comunicación frente a frente, la polémica directa; en su lugar ofrece un programa de intercambios interpersonales en secuencia planeado con cuidado. La primera decisión que sebe tomarse comprende la elección de un grupo de expertos.

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Cuestionarios Delphi, es el núcleo de la técnica Delphi consiste en una serie de cuestionarios. El primero puede abarcar preguntas que se formula de manera general. En cada fase posterior, las interrogantes se vuelven más específicas, ya que se constituyen a partir de las respuestas anteriores.

Fases, la técnica Delphi abarca tres fases.

1. Se envía un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno conoce la identidad de los demás. En el cuestionario se piden estimaciones numéricas de especificaciones tecnológicas o de posibilidades de mercado. Se solicitan también fechas esperadas y la asignación de probabilidades a cada una de las posibilidades. A los expertos se les pide que sustenten con razones sus opiniones.

2. Se prepara un resumen de la primera fase. Este informe muestra el promedio y los rangos de cuartil de las respuestas. El informe se envía, con una versión revisada del cuestionario, a quienes respondieron el cuestionario en la primera fase y se les pide que, de ser el caso, revisen sus primeras estimaciones o justifiquen sus opiniones originales. Otros especialistas juzgan por escrito las opiniones de sus compañeros, relativas a la primera etapa. La técnica destaca el juicio bien fundado. Trata de mejorar la aproximación del grupo o comisión sometiendo las opiniones de unos especialistas a las reacciones de los demás sin que haya una confrontación directa y ofreciendo anonimato a la opinión y los argumentos planteados en defensa de las opiniones.

3. Se elabora un resumen de la segunda fase. Este informe suele mostrar el consenso que está dando. En un tercer cuestionario se pide a los expertos que señalen si sustentan el consenso que está conformado y las explicaciones que lo acompañan. Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide también que den razones por la que no se sumarian al consenso.

SIMULACION

Una simulación es la representación de un sistema real, en este suele descubrirse el comportamiento del sistema real o de alguno de sus aspectos, en términos cuantitativos o cualitativos. También se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y las decisiones administrativas internas de una organización, departamento o UEN. Una simulación consiste en reproducir o poner a prueba la realidad sin tener que experimentar.

Simulación Tango: Tango! Es una simulación empresarial que ofrece una empresa sueca de capacitación y consultoría. Este tipo de simulación exagera los desafíos que enfrentan las organizaciones que manejan conocimientos de manera exhaustiva.

Realidad virtual. Es un entorno creado con sistemas de comunicaciones y computo. El término denota un entorno simulado en el cual un usuario “entra”, se mueve e interactúa con objetos. La realidad virtual cubre las necesidades de los sentidos de los seres humanos en cuanto a vista, sonido y movimiento. Uno de los primero usos prácticos de la realidad virtual fue la capacitación de pilotos en simuladores de vuelo. La ventaja de la realidad virtual como recurso de planeación

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es la libertad de experimentación que permite. El ritmo de la acción se detiene o acelera. Los procesos que ocurren con rapidez pueden retardarse para estudiarlos con mayor detalle. Los procesos que abarcan periodos muy prolongados pueden acelerarse para ver con más claridad las consecuencias de determinadas acciones. Los actos imposibles de repetir en el mundo real pueden reproducirse incontables veces. La complejidad se simplifica al separar variables entrelazadas en la realidad.

ESCENARIOS

Los escenarios son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a características cambiantes de sus entornos. Constituyen una forma de identificar las posibles rutas alternas que pueda tener una organización en el futuro y las acciones que quizá se asocien al seguir cada trayectoria. Los escenarios son similares a responder preguntas de “qué pasaría si”.

PROMOCION DE LA CREATIVIDAD

Toda planeación y toma de decisiones necesita enraizarse en la creatividad. La creatividad es la capacidad de visualizar, generar en instrumentar nuevas ideas. La reflexión creativa aumenta la calidad de las soluciones a diversos problemas, contribuye a estimular la innovación, revitaliza la motivación y el compromiso, pues representa un desafío para los individuos y sirve como catalizador del desempeño eficaz del equipo. En el caso de las organizaciones, la creatividad ya no es una opción si no imperativo. Las iniciativas de administración de calidad total se concreten con acierto, es preciso que administradores y empleados por igual desarrollen habilidades de reflexión creativa.

PROCESO CREATIVO

El proceso creativo comprende por lo general cinco etapas interrelacionadas: preparación, concentración, incubación, iluminación y comprobación.

Comprobación

Preparación

Concentración

Incubación

Iluminación

Etapas del proceso

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La preparación consiste en investigar de madera exhaustiva un aspecto o problema para asegurarse de haber identificado y entendido todos los pormenores relacionados. Esta etapa supone la búsqueda y recopilación de ideas y datos objetivos. Se necesita una educación formal amplia o muchos años de experiencia a fin de desarrollar la precia necesaria para reconocer aspectos y problemas sustantivos.

La concentración ocurre cuando las energía y los recursos se dirigen a la identificación y resolución de un problema. En esta etapa se debe establecer un compromiso para instrumentar una solución.

La incubación consiste en la organización interna e inconsciente de la información recabada. Esta etapa supone un conflicto personal inconsciente entre lo que se acepta y lo que es posible como realidad. En esta fase resulta importante relajarse, distanciarse en ocasiones del problema y dejar que el inconsciente busque posibles aspectos o problemas y soluciones.

La etapa de iluminación es el momento del descubrimiento, el instante en que se reconoce algo, como si se encendiera una luz en la mente. Esta última establece de súbito una relación entre un aspecto o problema y una solución merced a la observación o el recuerdo.

La comprobación es la evaluación de la solución o idea creada. Aquí se busca la confirmación y aceptación del nuevo método.

El conocimiento y las luces obtenidas de cada etapa del proceso creativo suelen ser útiles para abordar nuevos aspectos y problemas en la siguiente etapa: la preparación.

MODELO DE CREATIVIDAD DE OSBORN

Es un proceso de toma de decisiones constituido por tres fases que comprenden la búsqueda de hechos, ideas y soluciones. Está diseñado para ayudar a superar bloqueos a la creatividad y la innovación que ocurren por diversas razonas. Su propósito es estimular la libre reflexión, las ideas novedosas, la curiosidad y la cooperación, elementos que, a su vez, conducen a decisiones innovadoras. Puede aplicarse en todo tipo de grupos.

Fase de búsqueda de datos objetivos. Consiste en definir el asunto o problema y recabar y analizar datos importantes. Una de las formas de mejorar la búsqueda de datos es partir de una visión general del asunto o problema y proceder después a la definición de aspectos o dificultades subordinados. Esta fase exige distinguir entre el síntoma de una situación o problema y el problema o situación real.

Fase de búsqueda de ideas. La búsqueda de ideas comienza cuando se generan opciones tentativas y posibles ejemplo. Después, las ideas más factibles se modifican, combinan y funden, de ser necesario. Osborn sostiene que los individuos generan más ideas adecuadas si siguen dos principios, UNO: suspender el juicio; esto es, la persona considera casi el doble de ideas en el mismo periodo si se abstiene de juzgarlas hasta que ha creado una lista de posibles opciones de solución. DOS: la cantidad procura calidad; es decir, cuantas más ideas vengan a la mente del

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individuo, más probabilidades tendrán de llegar a lo que quizá sean los mejores puntos de partida hacia la solución.

La lluvia de ideas es un flujo de pensamientos sin ataduras que se da en un grupo que suspende los juicios críticos. En una lluvia de ideas deben seguirse cuatro reglas básicas:

1. Eliminación de críticas. Los participantes deben guardar para después sus juicios críticos sobre las ideas.

2. Acoger la espontaneidad. Cuanto más descabellada sea una idea, mejor será, matizar una idea es más fácil que crear nuevas.

3. Estimular la cantidad. Cuanto mayor sea el numero de ideas, más probabilidades habrá de que algunas resulten útiles.

4. Buscar combinación y mejoras. Además de aportar ideas propias, los participantes deban proponer mejoras a las ideas ajenas o la forma de fundir dos o más en otra.

Fase de búsqueda de soluciones. La búsqueda de soluciones supone generar y evaluar cursos de acción tentativos y decidir como instrumentar el curso de acción elegido. La fase se basa en el juicio, el análisis y la crítica, y pueden emplearse varios recursos de planeación y de toma de decisiones.

Efectividad. El modelo de creatividad de Osborn se basa en la premisa de que casi todas las personas tienen el potencial para desarrollar mayor creativiada e innovar en las desiciones que toman.

PROMOCION DE LA CALIDAD

El significado más común de calidad es el grado en que un bien o servicio satisface o reabasa las expectativas de los clientes. Los consumidores suele aplicar la dimensión de valor de calidad cuando toman decisiones de compra.

BENCHMARKING

Es el proceso sistemático e ininterrumpido de medición y comparación de los bienes o servicios de una organización con las prácticas de los líderes del sector en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que ayude a la organización a mejorar el desempeño. Al identificar la forma en que esas organizaciones punteras logran la excelencia en determinados ámbitos o procesos, otras organizaciones pueden resolver como desarrollar sus estrategias o planes y procesos tácticos con objeto de alcanzar o rebasar tales niveles. En el plano elemental, el benchmarking ayuda a los gerentes y empleados a aprender de los demás.

Etapas. El benchmarking consta de siete etapas:

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En la primer etapa se enfoca en definir el dominio que se compara y su pone un cuidadoso estudio de los productos y procesos de la organización que se someterán al benchmarking en relación con otros productos y procesos. En la etapa dos se centran en la identificación de los mejores en el ramo. La etapa tres consiste en la recopilación y análisis de datos e identificación de diferencias, si las hay, entre la función, el producto o el proceso evaluado y lo sde las mejores organizaciones en su género. Las etapas restantes coinciden con las fases características de la planeación: la cuarta consiste en el establecimiento de objetivos de mejora.

Efectividad. El benchmarking debe vincularse con otras fuentes de información, como las que dan cuenta de los cambios en las expectativas y preferencias de los clientes.

CICLO DE DEMING

Es un recurso para la mejora de calidad. El ciclo de Deming comprende cuatro etapas: planeación, ejecución, revisión y acción. Estas deben repetirse a lo largo del tiempo para asegurar el aprendizaje y mejoras continuas en un función, producto o proceso.

1. Definicion del dominio

2. Identificación de los mejores en el ramo

3. Recopilación y analisis de datos para la identificacion de

diferencias

4. Establecimiento de objetivos de mejora

5. Desarrollo e instrumetacion de planes

para eliminar las diferencias

6. Evaluación de resultados

7. Repetición de las evaluaciones

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CONCLUSIONES

- Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará.

- Las variaciones en las responsabilidades de la planeación dependen además del tamaño y finalidad de la organización, así como de la función o actividad específica del gerente.

- Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto.

- La toma de decisiones constituye la elección de una de las posibles alternativas de solución a un problema actual o potencial, lo cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque la información interna y externa que se requiera. Posteriormente la decisión debe convertirse en una acción concreta.