1

1. INTRODUCCIÓN

En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la flexibilidad se

vuelven características primordiales para la competitividad de las organizaciones, la

búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada en la innovación

está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestión resultan ser

esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de innovación.

Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e

intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las

medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones.

Por un lado, la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por

las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las organizaciones con

una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen prácticas avanzadas de

gestión de personas.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su

imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y

calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la

satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

2

2. Recursos humanos ( RRHH )

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más

frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,

contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede

desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la

organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la

organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las

personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces

de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la

fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni

recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes

activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como

reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del

personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución

donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que

desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales

como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con

sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es

fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar

conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,

la negociación y la cultura organizacional.

3

2.1. Terminología

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar

directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este

uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta

acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la

palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.

Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que

permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los

espacios laborales, términos como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestión de

Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la

perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones Laborales son los

Relacionistas Industriales, profesión que surge en la revolución industrial. Los mismos

están en capacidad de atender y gerenciar la relación Hombre-Trabajo, con ayuda de

amplios conocimientos en psicología, sociología, legislación laboral, estadísticas y hasta

higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestión.

2.2. Planificación de personal

Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas

que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los

programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto

de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un

plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.

4

2.2.1. Finalidad

La planificación personal tiene los siguientes fines:

Utilizar con eficacia los recursos

Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar

cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,

cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes

generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque

optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción

económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas

las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando

las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad

son, pues dos de sus características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional,

humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna

formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que

permitan su clasificación en orden a dicha posición..

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente

considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la

empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el

estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los

hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial

humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la

formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.

5

3. Selección del personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa;

selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para

afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos

encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente

entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente

naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al

desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos

humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la

cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con

significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u

otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona

cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que

dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas

para el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que

pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la

confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles

candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como

6

también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un

puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección

de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante

demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse

en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto

a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no

es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.

3.1. Reclutamiento del personal

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El

departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una

persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de

tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos

con las características necesarias para este.

4. política salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,

encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al

personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de

cada uno.

En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,

con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para

su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos

concretos y obtener retribuciones específicas.

7

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en

reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los

gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las

retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.

2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en

los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la

Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.

3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada

puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y

condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada

factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para

obtener la retribución total.

4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la

cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,

involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para

determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de

comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

4.1. Compensación

Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados,

es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad física que ponen a disposición mientras que

podrían realizar en su lugar otra actividad. La compensación no sólo se refiere al aspecto

monetario, sino que también incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que

complementan la remuneración económica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus

políticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:

8

Monetarias

1. Sueldo.

2. Pago anual único.

3. Bonos.

4. Porcentajes de ganancias.

5. Créditos.

6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.

No monetarias:

1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.

2. Convenios con obras sociales.

3. Salas para cuidado de hijos.

4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.

5. Planes de retiro.

6. Telefonía celular.

7. Uniformes.

8. Licencias aumentadas frente a las presente en la legislación o convenios laborales.

Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuar su relación laboral con la

organización mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a

cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensación en este

sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el

motivador extrínseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del

mismo en la organización. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad

o motivación por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran más

9

relacionadas con el compromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión y dedicación

por lo que uno hace.

5. Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el

proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el

desempeño de los empleados en sus tareas laborales.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su

imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y

calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la

satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

6. Coaching

El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados,

trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las

aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las

personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo.

El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempeño.

Corregir el desempeño pobre.

Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.

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Fomenta relaciones laborales.

Brinda asesoría.

Mejora el desempeño y la actitud.

6.1. Recomendaciones para tener en cuenta con el personal

Conozca a cada uno de sus Empleados

Del valor a la Diversidad

Equilibrio de trabajo

Tener una Dirección Clara

Proporcionar información oportuna y equilibrada

Recompensar a sus Trabajadores

7. Clima laboral

El Clima Laboral se define: como el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfacción y por tanto en la

productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con el trato, que un jefe

puede tener con sus subordinados, las relación entre el personal de la empresa e incluso

la relación de estos con los proveedores y clientes, con el comportamientos de las

personas, con su manera de trabajo y de relacionarse, con su interacción con la

organización, con el equipamiento que utiliza y con la propia actividad que realiza cada

uno.

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El clima laboral es considerado como un indicador intangible, pues ni se ve, ni se toca, sin

embargo, existe y representa un sello distintivo, único para organización y depende en

gran medida de su cultura, sus tradiciones, métodos de acción, entre otras. En las medidas

en que las personas se adapten al clima existente en la organización, este será el secreto

de su permanencia en ella.

Influye y afecta el comportamiento de las personas, especialmente su productividad,

satisfacción con el empleo y su estabilidad laboral; las personas actúan y reaccionan a sus

condiciones laborales, no por lo que estas condiciones son, sino a partir del concepto

e imagen que de ellas se forman. De manera que, el comportamiento y reacciones del

personal en el trabajo están fuertemente regulados por estas percepciones, las cuales se

encuentran cargadas de juicios de valor y de significado e influidas por atributos

personales (edad, sexo, escolaridad, antigüedad, jerarquía, etc.), éstas dependen en

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada

miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción

entre características personales y organizacionales.

12

8. Gestión de los Recursos Humanos

El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a las

organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida y

eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible frente a

los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la

mencionada ventaja competitiva es la innovación.

El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph Schumpeter

(Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el cual definió la

innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio; la utilización

de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de producción; la apertura de un

nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organización

Posteriormente, de acuerdo con el “Manual de Frascati” de la Organización para la

Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede

concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto de

nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestión

(variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión de los

recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición.

Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se encuentra muy

cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación como resultado1

puede ser definida como la creación o la mejora de productos o servicios, de procesos

productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109).

1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin

embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la

propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o

mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de los

recursos.

13

Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas por la

organización sobre la innovación, son las empresas prospectivas y analizadoras las que

promueven fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que

centran su actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de

nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se

realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo

principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones2.

Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada determinará

el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las etapas en las

que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio

total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta área3

Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la organización

favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este contexto, las prácticas

desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos4 (en adelante, DRH) serán un

instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la empresa.

2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No

obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna innovación

en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad.

3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa

emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total.

4(Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984). La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y

actividades de dirección que afectan a la naturaleza de la relación existente entre la organización y sus

empleados.

14

9. Prácticas de Gestión de los Recursos Humanos en Empresas Innovadoras

En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de

numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas y

su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de las

compañías.

De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un entorno en el

que el conocimiento se encuentra en continuo avance. Así, las personas se han convertido

en un recurso de gran valor como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la

Teoría de los Recursos y Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos,

difíciles de imitar y difíciles de sustituir

Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la

compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la innovación

en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para la obtención

de resultados en materia de innovación.

Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que la

habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se

encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas. Queda así

patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las

personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de

innovación.

5 (Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque

frente a la economía industrial, basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en

lugar de en factores externos.

En este aspecto, Leede y Looise enfatizan la necesidad de lograr un enfoque común entre

la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores mencionados denominan como un

15

“modelo integrado”6, se señala la importancia de que las prácticas de la DRH se dirijan a

favorecer la implantación de una estrategia innovadora que se traduzca en resultados en

forma de innovación. Para ello, habrán de ser consideradas las distintas fases del proceso

de innovación, de manera que se apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de

ellas.

De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra

determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de

DRH7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor

manera se adecuen ambas.

6 (Leede y Looise, 2005:114). El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el

nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el

nivel de las fases específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos

humanos más acordes a cada una de las etapas de dicho proceso.

7(Allani, Arcand y Bayad, 2003:236). La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los

objetivos estratégicos de la compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección

Estratégica de Recursos Humanos (en adelante, DERH).

Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar nuevas

prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la gestión de

los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación y establecer políticas

16

acordes con la estrategia de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de

compañías optan por desarrollar lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo,

ya que es muy frecuente que la innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas

en las que no se aplican dichos métodos de gestión.

Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas

innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que

dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e

institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que obstaculizan

en parte una rápida aplicación de las mismas.

La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad en el

empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el sistema de

reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la

participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de decisiones y la

autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer una cultura

organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión de los

recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en materia

de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1).

Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia de la

cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el área de

17

recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados innovadores.

Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones, la estructura

interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la efectividad de

las prácticas implantadas.

En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH, a través de

las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la innovación.

9.1. Estructura organizativa

La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo en

equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se vuelve

primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la innovación, ya que

cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida se facilitará y se

obtendrán resultados en innovación.

9.2. Sistema de reclutamiento y selección

En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de reclutamiento

despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las personas

idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a actitudes y

comportamientos se refiere.

Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las habilidades y

capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo, considerando a

la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del puesto vacante, sino

también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la organización tiene que

establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar entre varios candidatos, es

decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los conocimientos o, por el

contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean difíciles de imitar

9.3. Estabilidad en el empleo

18

La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria para

desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren de un

periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser

considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un

compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua.

En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de

contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,

estacionales u ocasionales no favorecen la innovación, siendo la seguridad en el trabajo

una pieza importante en el logro de mejores resultados en el área de la innovación, en

parte debido a la motivación que generan.

9.4. Gestión del conocimiento

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone un pilar

fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compañía y el

conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarán los resultados

en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial. Del mismo modo, en un entorno

de competencia como es el actual el intercambio de información entre las personas se ha

convertido en indispensable. En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una

adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH

9.5. Formación

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La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad de que los

trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de

competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la resolución

de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que tengan más

iniciativa.

La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de carácter

innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la organización. Dicha

formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más específico o

tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el fomento de la

creatividad, el liderazgo y la comunicación.

9.6. Sistema retributivo

El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de motivación a

mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas más flexibles y

novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y

retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual derivará en mayores

resultados en materia de innovación.

Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el fallo es

aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia, se

considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora,

debiendo relacionar los incentivos con la asunción de riesgos. De esta manera, el sistema

de recompensa debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman

riesgos y cumplan objetivos en materia de innovación.

9.7. Sistema de reconocimiento

20

El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra estrechamente

relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.

Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es suficiente

para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos positivos sobre

la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara orientación hacia

los resultados, pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la

capacidad de asunción de riesgos.

9.8. Desarrollo de carrera profesional

La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su carrera

profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más incluso

que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la sensación de

seguridad que supone la permanencia en la compañía son primordiales para estimular la

innovación.

En las empresas innovadoras son el mérito, las aptitudes, el rendimiento y el compromiso

con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el desarrollo de las

carreras profesionales de los trabajadores. De este modo, se destierra el criterio de

antigüedad tan presente en las organizaciones más tradicionalistas, a favor del potencial y

el papel futuro que tendrá la persona que progresará en la compañía.

El objetivo que se pretende lograr a través de la consideración de los comportamientos,

las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con talento,

promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores organizativos,

entre ellos, la trasmisión del conocimiento.

9.9. Evaluación del desempeño

21

Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluación de desempeño se encuentra en

conexión permanente con la retribución, ya que dependerá de los resultados obtenidos a

través de ésta evaluación los incentivos que logrará la persona analizada.

Entre los distintos sistemas de valoración, es la evaluación de 360º la que ofrece mejores

resultados, puesto que a través de la misma las personas son evaluadas por ellas mismas,

por sus supervisores y por sus compañeros y colaboradores. De tal modo que se obtienen

diferentes perspectivas de una misma realidad, favoreciendo la adopción de medidas de

mejora más acertadas y realistas.

A la hora de evaluar el desempeño o el rendimiento de las personas en empresas

innovadoras, habrán de valorarse positivamente y con carácter especial las actitudes y

comportamientos proclives a la innovación e intangibles. (Ver Gráfico 2)

9.10. Participación: trabajo en equipo

La participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos organizativos,

es junto con la autonomía un pilar clave para que las personas se impliquen y se

comprometan con la organización. Por ello, cada vez son más las compañías que optan

por establecer sistemas que fomenten ambas.

La participación puede traducirse como la colaboración en tres posibles ámbitos: en el

trabajo, en la gestión y en los resultados.

El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las prácticas de

gestión de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo largo de los

últimos años como herramienta para impulsar la participación en el trabajo.

9.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía

22

El trabajo en equipo, requiere que los equipos establecidos dispongan de capacidad en la

toma de decisiones y de autonomía de trabajo. En este aspecto, una de las principales

innovaciones en materia de DRH es la descentralización de la toma de decisiones.

La descentralización en materia de toma de decisiones se resume como la capacidad que

tiene una compañía para otorgar a las personas la facultad de decidir y solucionar

problemas surgidos de la actividad diaria, ofreciéndoles libertad de actuación a la hora de

desempeñar su trabajo.

Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las personas que

componen una organización cuenten con la autonomía necesaria para desarrollar su

trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran más idóneas para la actividad

empresarial. Además, la autonomía en la organización del trabajo y el establecimiento de

un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliación de la vida personal y laboral,

son dos de los factores a considerar como impulsores de la motivación.

9.12. Comunicación

La comunicación es una de las prácticas de DRH que se encuentra implícita en el resto de

prácticas de gestión de recursos humanos propuestas para las empresas innovadoras.

Tanto las estructuras orgánicas, como el trabajo en equipo, la participación, el

reconocimiento o la formación requieren que se establezcan unos mecanismos idóneos de

comunicación, los cuales influirán positivamente sobre la innovación.

La tarea principal a desarrollar en este ámbito es la transformación del uso tradicional de

la información como fuente de poder, para que el mismo se difunda a través de la

organización y esté disponible en distintos medios electrónicos.

Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicación externa, mediante la

creación de redes de empresas y alianzas estratégicas, lo cual favorece el aprendizaje

colectivo.

9.13. Liderazgo e implicación

23

El liderazgo por parte de la dirección en las empresas innovadoras es imprescindible, dado

que se encargará de la continua motivación del personal. Particularmente son las

empresas con estructuras “orgánicas”, dónde la autoridad le corresponde al líder y el

mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los miembros, las que

fomentan en mayor grado el liderazgo.

Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cúpula directiva de la compañía, los

grupos y equipos de trabajo también deben contar con la presencia de la figura del líder.

En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo el liderazgo es

asumido por una única persona, la cual deberá motivar y orientar el trabajo del resto de

los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse en un liderazgo

compartido por todos los miembros que conforman el equipo.

9.14. Cultura organizacional

Dentro de las prácticas de la gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras, la

base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este ámbito es la cultura

organizacional.

En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia de la

innovación tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los miembros de

la organización, siendo la cultura organizacional la responsable de favorecer actitudes y

aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional, entendida como el

conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear una atmósfera que

incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar y por crear y

experimentar con nuevas ideas.

10.Conclusiones

24

Como conclusión, podemos afirmar que las compañías intensivas en conocimiento

que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia innovadora,

son proclives a la implantación de prácticas avanzadas de gestión de recursos

humanos. De este modo, se verifican las hipótesis generales planteadas al

comienzo y que han servido de motor tractor en la investigación, más

concretamente, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra

determinada por las prácticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las

organizaciones con una estrategia orientada hacia la innovación las que establecen

prácticas avanzadas en esta materia.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no

hacen más que confirmar la necesidad de que las prácticas de recursos humanos

estén en constante análisis y actualización, con el fin de que las diferentes medidas

adoptadas sean lo más efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial

que la estrategia empresarial y las prácticas de DRH, al igual que las propias

políticas de recursos humanos entre sí, se encuentren alineadas y orientadas hacia

un objetivo común. Únicamente de esta manera es posible establecer las

condiciones organizativas necesarias para favorecer un entorno creativo e

intensivo en conocimiento en el que se generen resultados en forma de

innovación. A modo de reflexión final, cabría destacar que la adopción de medidas

avanzadas en el ámbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre

organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una

estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de

mantenerse en continuo progreso, son las compañías innovadoras quienes sitúan a

las personas en una posición preferente, otorgándoles el valor que se merecen

como fuente de generación y acumulación de ideas y conocimiento.

25

Aportes Sugerencias

Carrion Idme, Liza

Acierto:

Al realizar este trabajo me motivo más a seguir

investigando sobre el área de recursos humanos

en empresas innovadoras; Ya que en mi carrera

seguiré viendo este tema, el tema escogido es

muy importante por motivos que en mi carrera

trabajare con persona y tendré a personas a mi

cargo.

Carrion Idme, Liza

Para empezar el trabajo debemos de empezar por

buscar información y comparar con otras fuentes

de información y de todo lo encontrado

seleccionar lo más importante, de ahí empezar a

elaborar nuestra monografía, la cual cuenta con

pasos para realizarla.

Neyra Ossco, Breyson

Desacierto:

Neyra Ossco, Breyson

Oviedo Poma, Ximena

Acierto:

Oviedo Poma, Ximena

Vidal Quiape, Naysha

Desacierto:

Vidal Quiape, Naysha

11.Aportes y Sugerencias

26

27

12.Ane xo s

Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación

28

Gráfico 2: Proceso de Evaluación del Desempeño

29

13. Referencias Bibliográficas

- Albizu, E.; Altzerreka, J.; Cerrato, J.; Etxaniz, F.J.; García, R.; Hoyos, J.; Iriarte, M. y Serrats,

G. (2005) La participación de las personas: 7 claves para añadir valor a las organizaciones.

País Vasco: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.

- Allani, N.; Arcand, M. y Bayad, M. (2003) “Impact of Strategic Human Resources

Management on Innovation.” Université de Technologie de Belfort-Montbéliard, 10

Séminaire CONFERE, julio 2003.

- Armando, R. (2011) “Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de

evaluación y el proceso de desarrollo.” Revista Electrónica Forum Doctoral, mayo-julio de

2011.

- Bonache, J. y Cabrera, A. (2004) “Dirección Estratégica de Personas,” en Gómez-Mejía, L.,

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Pearson Educación.

- Bruque, S.; Moyano, J. y Llamas, S. (1999) “Los factores intangibles en la empresa. Una

perspectiva basada en los recursos.” Dialnet, vol. 2.

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Models. Oxford University Press, USA.

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Innovation.” Romanian Economic and Business Review, febrero 2011, vol. 5, nº 4.

- Eslami, N. y Nakhaie, H. (2011) “Effect of Human Resource Management Activities to

Improve Innovation in Enterprises.” International Proceedings of Economics Development

and Research, vol.12.

30

- García, I. (2008) “Formación e innovación en las empresas industriales.” Sociedad del

conocimiento y nuevos modelos de organización social del trabajo.

- García, I. (2009) “Las relaciones entre innovación, nuevas formas de organización del

trabajo y políticas de recursos humanos: el caso de la industria asturiana.” EMPIRIA.

Revista de Metodología de Ciencias Sociales, enero-junio 2009.

- García-Pintos, A.; García, J.M. y Piñeiro, P. (2010) “Incidencia de las políticas de recursos

humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación.”

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, vol.16.

- Gupta, A. y Singhal, A. (1993) “Managing human resources for innovation and creativity.”

Research Technology Management, mayo-junio 1993.

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empresas innovadoras: un análisis en las compañías de biotecnología canadienses,

Universidad Complutense de Madrid: Departamento de Organización de Empresas de la

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

31

14. Web grafía

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/

http://www.monografias.com/trabajos105/ser-humano-y-organizaciones-

empresariales/ser-humano-y-organizaciones-empresariales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos104/climalaboral/climalaboral.shtml

http://www.monografias.com/trabajos104/fundamentos-del-liderazgo/

fundamentos-del-liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos104/de-evaluacion-desempeno/de-

evaluacion-desempeno.shtml