recursos humanos rubrica

Rúbrica de Gestión de Recursos Humanos

GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

RUBRICA

“Redacción y exposición de un caso de planificación en una empresa industrial”

Integrantes:

1

1

1

1

Especialidad:

Electrónica y Automatización Industrial

Profesor: León García, Luis Fernando

Fecha de Entrega: 12 de Mayo

2015- I


OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD

Exponer y fundamentar un plan de supervisión.

Usa eficazmente la comunicación escrita, verbal y visual.

Es permisible con las ideas de los demás.

Asume posiciones críticas con respecto al tema.

NUESTROS OBJETIVOS

Identificar y organizar métodos para planificar actividades.

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

CASO PRÁCTICO: FALTA DE PLANEACIÓN

Hace 2 meses, después de ingresar a la empresa XYZ, como gerente de producción.

Jaime encargó una encuesta de retroalimentación de sus trabajadores de planta, tenía la

intención de averiguar las opiniones de la fuerza laboral de la planta, acerca de la

eficacia de la administración de la producción.

Ahora mientras lee el informe final de la encuesta, se siente preocupado, por alguno de

los comentarios de sus empleados. He aquí algunos de ellos:

“Planeación, eso me da más risa, nunca he visto ningún plan de proyectos, si acaso hay

alguno, el jefe lo tiene guardado en secreto”.

“No creo q operemos de acuerdo con planes, hace pocos días, le pregunté a mi

supervisor, porqué usábamos un tipo particular de proceso de trituración y él me

contestó que no lo sabía, pero que siempre se ha hecho así”


“Siempre hemos entregado con mucha aprisa, nuestros productos a nuestros clientes,

con muchos componentes que no han sido debidamente acoplados, con el resultado, de

que los clientes devuelvan al menos un 10% de las unidades, por ser inaceptables. El

problema es que yo sí sé, lo que origina esta situación: métodos de contaje incorrectos,

empleados mal capacitados, y vendedores que hacen promesas a los clientes, sin

consultar con la capacidad instalada de producción y lo peor es que mi supervisor me

dice que guarde mis ideas y que siga el plan de trabajo, que él ha decidido”

“Yo no percibo, que la gerencia, realmente se preocupe para aprovechar los

conocimientos y experiencias de su gente, los planes que los supervisores y gerentes

hacen son arbitrarios y fuera de la realidad, llevo 10 años trabajando aquí, y nunca

ninguno de los supervisores y jefes, me ha pedido jamás que contribuya con mis ideas a

los diversos planes, creen que lo saben todo”

“Le diré porque fracasan muchos de nuestros proyectos, porque nuestros supervisores

siempre presionan en todos los aspectos, en busca de resultados. Pero olvidan invertir

tiempo inteligente en los aspectos de planeación, liderazgo y control, la mitad del

tiempo, no sabemos, que diablos estamos haciendo o porque lo hacemos”

“En nuestro departamento, planeamos el fracaso, con una falta de planeación”

Con la situación planteada, Jaime llama a una reunión con sus supervisores. Nos

ubicamos en dicho contexto y siguiendo el modelo de plan de supervisión que esta

adjuntado, propusimos soluciones para superar dichas disconformidades, tanto en el

ámbito interno como externo.


EL PLAN DE SUPERVISIÓN DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

El Plan de Supervisión del POI se refiere a la elaboración de una guía de supervisión de

las actividades que se han programado, en cuanto al desempeño del personal que va a

intervenir en el desarrollo de la actividad programada. El Plan de Supervisión debe

contener:

1. Un calendario de supervisión: permite al supervisor organizar las reuniones

futuras y planear los detalles de las mismas. Hay que realizar sesiones de

supervisión con todos los empleados que se supervisen.

2. Definir las actividades: las actividades a supervisar son las mismas que fueron

seleccionadas para el monitoreo, en consecuencia se supervisa el cumplimiento

de los indicadores estándar, y los problemas que se presentan.

3. Determinar las tareas más importantes para supervisar: las tareas más

importantes para supervisar se determinan en base a si son indispensables para el

éxito, son tareas nuevas, difíciles de ejecutar, o que son tareas que dan imagen a

la institución frente al público.

4. Detectar al personal y los servicios más conflictivos: se identifica y evalúa al

personal que interviene en las actividades y tareas y se determina el nivel e

conflicto en los servicios y en las personas.


5. Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral: consiste en identificar

al personal que es responsable del cumplimiento de las actividades, al personal

que tiene conflictos, y se evalúa la productividad y el mejoramiento continuo de

las actitudes.

6. Se elabora una Guía de Supervisión: en base a las actividades y las tareas

seleccionadas, y al personal a ser supervisado se elabora una guía de

supervisión.

7. Elaboración de listas de chequeo.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El principal problema en esta empresa es que sus supervisores aplican un liderazgo

autoritario sobre sus trabajadores, es decir que lo que ellos mandan se tiene que hacer

sin darle oportunidad a que sus empleados den sus opiniones sobre alguna actividad a

realizar, como por ejemplo pedir capacitaciones o alguna mejora en algún proceso para

mejorar la calidad de sus productos.

En este caso una de las principales consecuencias es la falta de capacitación de los

empleados para realizar un trabajo eficiente y eficaz; además genera el mal clima

laboral debido a la disconformidad de los empleados con el método de liderazgo que

aplican sus jefes. El principal efecto que tiene el problema sobre la productividad, es

que la calidad del producto final no es la adecuada, generando una mala reacción de los

clientes haciendo que estos devuelvan en promedio un 10% de los productos

distribuidos.


1.- Un calendario de supervisión.

Se realizará una supervisión mensual en cada línea de producción, debido a la necesidad

de una mejora a corto plazo, y cuando la situación lo requiera. De esta manera se tendrá

un control más detallado del proceso, optimizando los recursos que se utiliza para la

producción y observando la forma de trabajo de los empleados para tener un mejor

panorama de la producción tanto en el producto como en los trabajadores. De esta

manera la calidad del producto aumentará y generaremos un mejor ambiente de trabajo,

dando oportunidad a que los empleados opinen sobre la forma de producción y generar

capacitaciones para nuestros trabajadores en caso de que ellos lo requieran.

2.- Definir las actividades.


3.- Determinar las tareas más importantes para supervisar.

TAREAS INDISPENSABLES PARA EL ÉXITO

TAREAS NUEVAS

TAREAS MÁS DIFÍCILES

TAREAS QUE DAN MAYOR

IMAGEN DE LA CALIDAD

Realizar capacitación a los trabajadores que lo

requieranx

Generar un concurso de ideas innovadoras por cada departamento,

incentivando al trabajador con un

premio.

x

Buzón de sugerencias en cada área. x

Realizar una supervisión mensual en cada línea

de producciónx

Tener un nexo con el cliente para saber si este

está satisfecho con el producto

x

Tener una charla emotiva antes de

empezar la jornada laboral

xControl de calidad para el producto terminado. x

Tener pequeñas reuniones para mejorar

el ambiente laboralx


4.- Detectar al personal y los servicios más conflictivos.

Personal que va a intervenir en la actividad

Nivel del conflicto

Contra el equipo de supervisores

Contra alguno de los

supervisores

Gerente de producción.1 2 3 4 1 2 3 4

X XChofer para traslado de los capacitadores hacia la empresa.

X X

Trabajadores encargados de la organización de las actividades recreativas

X

Supervisor para la verificación cumplimiento de las normas de la empresa

X X

Capacitador para área de ventas: Carlos Rayme X X

Capacitador para área administrativa: Mike Morales

X X

Promotor de charlas: Willy Valencia X X

1 = No tiene conflicto, 2 = Alguna vez lo tuvieron, 3 = Actualmente hay conflicto pero

es controlable, 4 = El conflicto es permanente.

5.- Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral.

6.- Se elabora una Guía de Supervisión


Plan de Supervisión Lo que se va a supervisarPlan de Actividades

Responsabilidades Herramientas de gestión

¿Se cumplió cabalmente con las responsabilidades?

¿Fue complicado llevar a cabo estas responsabilidades?

¿Observaciones?

Participación Fomentar la creatividad y la iniciativa de los empleados

Grupos de mejora

Buzones de sugerencias.

Círculos de calidad

Si Si

Al comienzo no se tuvo la predisposición

Información Transmitir mensajes desde la dirección al personal para describir situaciones o comunicarlas

Reuniones del mando jerárquico con sus subordinados.

Informes y comunicados escritos

Tablón de anuncios

Si Si

Comunicación Transmitir mensajes e intercambiar informaciones, ideas y sugerencias entre la dirección y los empleados

Reuniones del mando jerárquico con sus subordinados

Si No

Formación Mejorar los conocimientos destrezas y habilidades

Plan de formación

Si No

Se tuvo la predisposición de los empleados al conocer

Actitud para el trabajo Relaciones interpersonales Comunicación

Persona 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Gerente X X X

Chofer X X XTrabajadores encargados

X X X


Supervisor X X XCapacitador Carlos X X XCapacitador Mike X X X

Promotor X X X

CALIFICACIÓN

Actitud para el trabajo:

0 = Realizó sus actividades sin interés. No puso la atención adecuada a los errores y esto pareció no importarle.

1 = Cumplió las tareas con la clara intención de que estuvieran bien hechas.

2 = Solicitó retroalimentación con el propósito de evitar errores.

3 = Consultó a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar oportunidades para mejorar.

4 = Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo.

5 = Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible.

Relaciones interpersonales:

0 = Fue extremadamente reservado y esto llegó a obstaculizar el trabajo

1 = Convivió sólo con ciertas personas y no se metió en problemas

2 = Convivió cordialmente con ciertas personas y no se metió en problemas

3 = Contribuyó a que el ambiente en su área de trabajo fuera agradable

4 = Participó en actividades para mejorar el ambiente en diversas áreas

5 = Desempeñó un papel fundamental para la solución de conflictos interpersonales

Comunicación:

0 = El empleado mostró poca disposición para compartir o solicitar información.

1 = La información que proporcionó o solicitó fue la estrictamente necesaria para la realización del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones

2 = Solicitó o proporcionó información adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.

3 = La información que proporcionó fue muy útil para que el trabajo saliera bien y sólo algunas veces se hicieron aclaraciones.


4 = La información que proporcionó fue indispensable para el mejoramiento del trabajo. Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados escritos cuando fue necesario.

5 = Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el éxito de las actividades. Casi nunca fue necesario hacer aclaraciones.

ÁreaIndicadores y

fuentes de información

Indicador estándar

Técnica de Supervisión

Responsable de la

supervisiónTiempo de trabajo.

Efectividad de la empresa.

Tiempos de realización de los trabajos reducido

en un 25%.Incremento de un

20% de la productividad de la

empresa.

Análisis de información

Equipo de Gestión

Estado de ánimo de los colaboradores

respecto al supervisor.

Mejora en la relación Gerente-

Colaboradores.

Observación Directa

Entendimiento entre los trabajadores.

Aumento en la calidad del

servicio.


Intercambio de información.

Disminución de fallas en los

requerimientos de la empresa

Análisis de información

Desempeño de los trabajadores en sus

áreas

Cumplimiento de las metas a fin de

mes.


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