ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Actividad de aprendizaje 2.1.

a. Indique lo que usted entiende por carrera profesional y la importancia de la misma.

La carrera profesional es un continuo, en el que est muy claro qu puestos hemos ido ocupando y cul es nuestra posicin actual, pero resulta mucho menos evidente hacia dnde nos dirigimos. El futuro nos aguarda a todos y, como en todos los mbitos de la vida, nuestro desarrollo profesional depender en gran medida de las decisiones que tomemos sobre nuestra carrera profesional.Pero para poder hablar de carrera profesional, en mi opinin, hay que ir ms all de una sucesin de puestos y una supuesta trayectoria futura marcada por los mismos. La carrera profesional ha de reunir una serie de principios:

1. Responsabilidad y pro actividad, tenemos que entender que el mximo responsable de nuestra carrera profesional somos nosotros mismos y que podemos actuar e incidir en hacia donde nos dirigimos profesionalmente con nuestras decisiones. Aqu no sirven victimismos y azares, hemos de ser claramente conscientes que debemos actuar para que las cosas sucedan a nuestro favor y, aunque el destino nos ponga delante barreras y trabas varias, tambin se las pone a los dems y de nosotros depende lo que hagamos para saltarlas y esquivarlas

2. Cualidades y capacidades. La carrera profesional es algo que parte de nuestras cualidades y capacidades, siendo honestos con nuestras limitaciones y debilidades, integrndolas con nuestras necesidades y motivaciones y alinendolas con nuestros valores y expectativas. Por tanto, en esa definicin de a dnde vamos profesionalmente, interviene una profunda autoevaluacin, que nos que nuestros objetivos profesionales van a ser factibles adems de interesantes y no van a chocar con nuestros valores.

3. Planificacin. La carrera profesional se planifica. Dejarla en manos del libre albedro es ser vctimas de la inercia. Si no definimos qu camino profesional queremos seguir, lgicamente nos perderemos y no sabremos identificar si un determinado puesto o empresa nos conviene o no, retrasndonos en nuestro desarrollo profesional o desperdiciando buenas oportunidades. Por el contrario, si hemos definido cul o cules son los puestos que nos interesa ocupar, en qu momento es mejor cambiar y a qu nuevas posiciones o tipologas de empresa, nos resultar muy fcil focalizar nuestra bsqueda de empleo y decidir si lo que nos estn ofreciendo es bueno para nosotros. Si tenemos claras cules son las acciones que tenemos que llevar a cabo y en qu momento, podremos evaluar con facilidad si vamos bien encaminados o no.

4. Ayuda. Es importantsimo contar con los apoyos adecuados a lo largo de tu carrera profesional y en todas y cada una de sus etapas. En esto nos queda mucho que aprender de la cultura anglosajona con respecto a nuestro individualismo y la necesidad de potenciar y desarrollar redes de contactos profesionales. Por supuesto, la carrera profesional es personal e intransferible, pero contar con una buena red que nos apoye y proporcione informacin, consejo y mentorizacin es fundamental para evitar errores innecesarios, contrastar nuestros planes y objetivos y ampliar las oportunidades.

5. Eleccin. La carrera profesional se elige. Hay que tomar decisiones, el tiempo no es ilimitado y las opciones tampoco. Con cada eleccin acotamos un camino a recorrer, camino que supondr nuevas opciones ms adelante, pero que supone tambin dejar de lado otras. En este sentido lo mejor es escoger conscientemente y habiendo valorado las opciones. La empresa no es la nica que selecciona, los profesionales tambin hemos de seleccionar. Nos hemos hecho alguna vez la pregunta eleg yo los puestos que he ocupado o simplemente me eligieron ellos a m? Tambin hemos de entender que las decisiones sobre nuestra carrera profesional no las tomaremos todas al mismo tiempo, sino cada una en el momento oportuno. Por supuesto, el futuro es incierto, pero ser ms fcil afrontarlo y obtener lo que esperamos de l si tenemos claro qu nos interesa y qu tenemos que hacer para conseguirlo. Una vida laboral abarca ms de 40 aos y, al planificar nuestra carrera no vamos a definir exactamente todo ese recorrido, sino que redisearemos y replanificaremos varias veces a lo largo del mismo, marcndonos nuevos objetivos y nuevos momentos de evaluacin conforme avance nuestro desarrollo profesional, evolucionen nuestras competencias y se sumen nuestras experiencias.El aspecto de flexibilidad y reevaluacin de la carrera profesional es fundamental. No debemos olvidar nunca el derecho a reinventarnos, si el camino que nos hemos trazado inicialmente no es como esperbamos o termina abruptamente sin solucin de continuidad, tenemos el derecho y la capacidad de cambiar y trazar un nuevo plan aprovechando lo que ya tenemos en la mochila. Tampoco debemos encasillarnos ni dejar que las etiquetas nos limiten en la evolucin de nuestra carrera.

b. Indique la forma en que se cumplen los movimientos, lmites y filtros dentro de la gestin y planificacin de la carrera.

El estudio de las carreras en la organizacin implica centrase en tres aspectos bsicos, los movimientos, los limites y los filtros.

MOVIMIENTOS SON: Verticales (ganancias de estatus), Circunferenciales (cambia a otra funcin) Radiales (mayor proximidad al ncleo de la organizacin)

LIMITES: Los lmites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos movimientos de otros.

Verticales implican superar lmites jerrquicos, adquiriendo un nuevo nivel. Circunferenciales superar limites funcionales, con el paso de una funcin a otra. Radiales implican transgredir lmites inclusivos o de proximidad al ncleoorganizativo.

FILTROS: Los movimientos verticales utilizan filtros formalizados como los mritos, las aptitudes, antigedad, etc. Los movimientos circunferenciales utilizan aspectos vinculados a la competencia de los individuos. Los movimientos radiales utilizan filtros no formalizados y poco tangibles como la amistad o la confianza.

c. Realice la evaluacin del rendimiento de un colaborador.

EVALUACIN DEL DESEMPEONombre del evaluado Pablo HerediaPosicin del evaluado Jefe de contabilidadrea a la que pertenece el evaluado Area de Contabilidad

Nombre del evaluador

Edwin Eduardo Llumiquiinga Lara

Posicin del evaluador

EstudianteFecha de evaluacin 08/01/2016

Periodo de evaluacin 08/01/2016

Para realizar la evaluacin considere la siguiente escala:

5. Desempeo superior, sobresaliente que lo evidencia en forma regular y consistente.

4. Desempeo que sin ser sobresaliente supero con algn xito lo normalmente esperado.

3. Desempeo normal. Cumple con los requerimientos del puesto

2. Desempeo inferior a lo normalmente esperado

1. Desempeo que en general necesita corregirse urgentemente.

FactoresCalificacinComentarios del evaluadorRecomendaciones

1.- Conocimiento del trabajo. Garantizar el adecuado registro de las operaciones econmicas de la empresa, supervisando la elaboracin de la contabilidad financiera, analtica.

5

2.- Responsabilidad

Asegurar la calidad y comprensibilidad de la informacin contable, estableciendo los procesos contables y su correcta realizacin.

5

3.- Trabajo en equipo

Colaboracin, compaerismo para cumplir los objetivos planteados.

5

4.- Rendimiento

Presentacin del cierre contable del ejercicio, cuentas anuales y, en su caso, consolidacin de balances

4

Falta de entrega total a sus labores.Entregue de su profesionalismo a la ciudana

5.- Iniciativa, creatividad y dinamismo

Formulacin clara y precisa del procedimiento de elaboracin y presentacin de estados contables.

5

6.- Deseo de superacin

Preparacin contina para el cumplimiento de objetivos tanto personal como institucional.

5

7.- Relaciones interpersonales

Interacciones con las personas a su entorno manteniendo siempre una comunicacin activa.

4

Falta de colaboracin con los compaeros.Sea corts, humanitario y amable en el trabajo.

8.- Disciplina

Trabajo realizado bajo normas y reglas aplicadas al servicio de la comunidad.5

Recomendaciones generales del evaluadorUso de herramientas informticas de gestin empresarial.

Comentarios de la autoridad superior al evaluador Lograr transparencia en los resultados de las evaluaciones

Observaciones del evaluado sobre:

1. El trabajoBsqueda de soluciones

2. Ambiente laboral Buen ambiente laboral

3. Sistema de evaluacinEsta evaluacin es muy acertada 4. Recomendaciones del evaluadorNotificacin previa para realizar la evaluacin.

Calificaciones

1 52 53 54 45 5 6 57 48 5Total 37 Promedio 4,6

Empleado Evaluador Autoridad Superior al evaluador

Actividad de aprendizaje 2.2.a. Describa los componentes de la retribucin total en el Ecuador (directa e indirecta), base de clculo y fechas de pago.

Uno de los aspectos ms delicados de la gestin de recursos humanos es precisamente la fijacin del salario, esto es, de las percepciones que van a recibir los empleados a cambio del trabajo que desarrollan para las empresas.

Polticas retributivasmedidas encaminadas a compensar a los trabajadores por parte de la empresa por la labor que estos realizan.

Es muy importante debido a que la principal fuente de ingresos de la mayora de las personas es su salario. Del mismo modo, los costes laborales representan una importante partida dentro de los costes totales de las empresas, con lo que suele existir una gran relacin entre los beneficios empresariales y las polticas retributivas de estas.

El salario juega un papel motivador esencialen cualquier organizacin. No en vano, un buen sueldo siempre es un aliciente que incita a los trabajadores a esforzarse ms y ser ms productivo, con los consiguientes beneficios para las empresas.

No obstante, debemos recordar tambin que dentro del conjunto de retribuciones que reciben los trabajadores, no todas son de tipo econmico, como el salario, sino que tambin existen otras que consisten enpercepciones no salariales, como las dietas o las indemnizaciones. Eso s, la retribucin por excelencia, es decir, la ms importante, es el salario.

Cules son los componentes?

Sueldo:Pago por concepto del trabajo realizado. Se hace de manera mensual.El sueldo bsico para el ao 2015 fue fijado en 354 dlares.

Aporte patronal al IESS:La afiliacin obliga al empleador a pagar mensualmente un valor el equivalente al 11.15% del sueldo del trabajador (aportacin patronal). Considerando un sueldo bsico de 354 dlares, el monto por aportacin patronal sera de 39.47 dlares.

Decimocuarta remuneracin:Consiste en una bonificacin anual equivalente a un sueldo bsico Unificado que debe ser pagado hasta el 15 de marzo en las regiones de la Costa e Insular, y hasta el 15 de agosto en las regiones de la Sierra y Amazona.

Decimotercera remuneracin:Conocida como bono navideo debe ser pagada al trabajador hasta el 24 de diciembre de cada ao y corresponde a la doceava parte de la suma de las remuneraciones que hubiere percibido durante un perodo anual.

Fondos de Reserva:los trabajadores que hayan cumplido un ao de trabajo con el mismo empleador tienen derecho a recibir mensualmente un valor equivalente al 8.33% de su sueldo.

El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes oa la hora trabajada. Losempleados por horas reciben lo correspondiente al nmero de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyndose el descanso semanal remunerado, DSR) multiplicado por el valor del salario por hora.

La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas dela convencin colectiva detrabajoydelplande beneficios y servicios sociales ofrecidospor laorganizacin.

Elsalarioindirectoincluye vacaciones, primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio), participacin en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivoa los servicios y beneficios sociales ofrecidos.

b. Realice un anlisis comparativo de los mtodos y tcnicas de valuacin de los puestos de trabajo.

La evaluacin es un procedimiento sistemtico, porque involucra una serie de pasos que tienen relacin y coherencia.

Existen diferentes mtodos de evaluacin de puestos, siendo cuatro mtodos de evaluacin los que ms se utilizan, estos son:

Jerarquizacin simple Graduacin por categoras predeterminadas Comparacin por factores Comparacin por puntos y factores

Jerarquizacin simple de puestos: Es el mtodo ms sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la informacin recabada en el anlisis de puestos y en base a ella efectuar una apreciacinsomera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarqua que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel.El resultado final ser una relacin de puestos jerarquizados de acuerdo a su importancia. En este mtodo, cada puesto se compara con otros mediante una escala subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los evaluadores pueden considerar algunos factores como la responsabilidad, estudios, capacitacin, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una buena diferenciacin entre los puestos.Las escalas de compensacin econmica que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago para otros puestos pueden resultar injustos o distorsionados. Esta evaluacin puede efectuarse mediante aproximaciones sucesivas entre uno y otros puestos, eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores, luego los peores o comparndolo por pares.

Graduacin de categoras predeterminadas: La graduacin o clasificacin de puestos por categoras predominadas es un mtodo algo ms completo, aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categoras de los puestos en base al valor de su contribucin para la empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel de esfuerzo mental o fsico exigido.Una vez establecidas las categoras se evalua los puestos con este criterio y se agrupa desde los de menor jerarqua hasta los de mayor jerarqua. Luego se ubican los puestos en niveles o estratos.En este mtodo tambin se toma en cuenta los datos recopilados previamente en el anlisis de puestos y en base a ello se evalan los puestos, de tal manera que de acuerdo a las categoras alcanzadas se establece la jerarqua de todos los puestos. Luego sobre esta jerarqua determinada se asignan los sueldos. Este mtodo permite una evaluacin en cierto modo adecuada, sin embargo aun no es precisa ni equitativa.

Comparacin de factores: Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos.Factor de evaluacin es una caracterstica, un atributo o un criterio que se considera que existe en los puestos y que sirven de base de informacin para la evaluacin. Los atributos o factores son seleccionados previamente y pueden ser por ejemplo: grado de responsabilidad, capacitacin o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo fsico requerido, ambiente y condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de graduacin de menor a mayor nivel.En este mtodo cada uno de los puestos se compara con otro en cada uno de los factores y se establece su jerarqua en base al nivel que alcanza cada uno. Esta evaluacin permite una evaluacin ms exacta y justa y permite calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin embargo este mtodo es superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes.

Comparacin por puntos y por factores:Este mtodo es ms tcnico y preciso, pero ms laborioso; es el ms empleado en la evaluacin de puestos de las organizaciones porque permite una mejor diferenciacin y es ms equitativo. Este mtodo es similar al mtodo de evaluacin por factores, con el aadido de que a los factores de evaluacin seleccionados se le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno ms alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciacin.Con este mtodo los resultados tienden a ser ms precisos y justos, porque permite manejar con mayor detalle los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados. En este mtodo es recomendable el establecimiento de un comit evaluador.

c. Realice la valoracin del puesto de un contador.

PROCEDIMIENTO

1. Integracin del comit de valuacin.2. Determinacin de los puestos tipo.3. Fijacin y definicin de los factores.4. Eleccin y definicin de los sub-factores.5. Ponderacin de los mismos.6. Establecimiento de los grados en cada sub-factor.7. Definicin de dichos grados.8. Asignacin de puntos a cada grado de cada sub-factor.9. Produccin del manual de valuacin.10. Interpretacin de los anlisis de puestos.11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.12. Clasificacin de los mismos.13. Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto

PORCENTAJE

FACTORES

GRADOI

GRADOII

GRADOIII

GRADOIV

GRADOV

40Habilidad1.Instruccin2.Experiencia3.Iniciativa de Ingeniosidad

141511283022424533566044707555

10Esfuerzo4.Fsico5.Mental y Visual

1052010301540205025

45Responsabilidad6.Equipo o Procesos7.Material o Producto8.Seguridad de los dems9.En trabajo de otros107101320142026

30213039

4028405250355065

5Condiciones de trabajo10.Ambiente de trabajo5

10152025

100Totales100200300400500

14.Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.15.Ajustes correspondientes.16.Grafica de dispersin de salarios y puntos.17.Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grfica anterior.18.Trazo de la recta (o curva) ideal.19.Mrgenes de amplitud.20.Determinacin de las escalas de valuacin.

EMPRESA ECUASANITAS S.A.

Se valora el puesto de CONTADOR GENERAL en la EMPRESA ECUASANITAS S.A.

El anlisis del puesto correspondiente:

A cada requerimiento se asigna un valor en puntos y definiciones de varios de los factores y sub-factores.

Se inicia tomando en cuenta que la valuacin de puestos es impersonal, es decir, no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta ltima se tomar en consideracin en la evaluacin del desempeo. Para tomar la consideracin la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneracin a las personas con mejor desempeo sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.

ORGANIZACIN: EMPRESA ECUASANITAS S.A.

Hoja de ValuacinPuesto: CONTADOR GENERALClave: S/CGerencia: GENERALDepartamento: ADMINISTRACIONFecha de valuacin: 10 de Enero de 2016

Descripcin genrica del puesto:

Implementacin de sistemas para informar respecto a los ingresos, egresos de la organizacin as como los costos de mano de obra directa con el fin de establecer resultados de prdidas o ganancias. Organizacin de archivos documentos proporcionados por la organizacin y verifica la correcta aplicacin por parte de su asistente. Prepara informes para la Gerencia y entidades pblicas como SRI, IESS, MRL; dentro de la ley que rige al pas.

FACTORDESCRIPCION DEL FACTORGRADOPUNTOS

InstruccinIngeniero en contabilidad y auditoriaV70

ExperienciaRequiere capacitacin mayor de dos aosIV60

Iniciativa de IngeniosidadSe requiere de amplitud de criterio y de recursos, para tramitar negocios muy variados, con normas muy generalesV55

Esfuerzo fsicoTrabajo de oficina son desgaste fsico mnimoI10

Esfuerzo mental y/o visualEs necesaria una atencin intensa en todo tiempo, por la gravedad de los problemas que puede causar cualquier errorV45

Responsabilidad en equipos o procesosUn mal diseo de un sistema puede conducir a errores en la toma de decisiones cuyas consecuencias pueden ser maysculasV50

Responsabilidad por material o productoEs responsable por el equipo de computacin bajo su cuidado y los artculos de oficinaII14

Responsabilidad por la seguridad de los demsReducida, pues se trata de trabajos de oficina donde los riesgos de trabajo son menoresI10

Responsabilidad por trabajo de otrosTiene una colaboradora y es responsable de la exactitud de los informes preparados por su reaIII39

Condiciones de trabajoAusente de ruidos y situaciones extremas pues al 100% de su tiempo lo pasa en las oficinasI5

Total de punto:358

Salario mnimo $Salario mximo $Grupo:

Actividad de aprendizaje 2.3.

a. Arme un plan de remuneracin variable para un expatriado que se desempear como gerente general de una empresa petrolera. Argumente la eleccin de los componentes.

Gerente general, casado, con 4 hijos en edad escolar

Para la remuneracin del cargo mencionado se establece evaluar los siguientes puntos:

INDICADORESPORCENTAJES DE LA REMUNERACION VARIABLE ASIGNADA A CADA INDICADOR

NIVEL EMPRESARIAL ESTRATEGICO:Sub-indicadoresPerspectiva del mercadoPerspectiva financieraFormulacin de objetivos y directrices estratgicas33.34%

NIVEL GERENCIA /DEPARTAMENTAL:Sub-indicadores:Plan de trabajoPensamiento, valores y estrategia para mejorar la calidad de atencin y mejorar los tiempos de atencinEjecucin presupuestariaAdministracin y delegacin33.33%

NIVEL INDIVIDUALSub-indicador:Evaluacin del desempeoComunicacin efectiva con sus colaboradores

33.33%

TOTAL100%

As ofreciendo:

BeneficioDerechos segn lo establece la leyAdicionales segn la organizacin estimulaPlus segn el desempeo y el cargo

Licencia pagax

Cobertura mdica privada adicional al IESSx

Licencia por funeralx

Licencia por enfermedadx

Seguro de vidaX

Plan de retiroX

Asistencia educacionalx

Discapacidad por corto tiempox

Discapacidad por largo tiempox

Programas de apoyox

Beneficios familiaresX

Licencia por razones personalesx

Flexibilidad en el horarioX

Eleccin de das libres y vacacionesX

b. Investigue los aspectos que se detallan a continuacin:

Conformacin y responsabilidades de una unidad de salud y seguridad laboral.

ESTRUCTURA DE UNA UNIDAD DE SALUD

RESPONSABILIDADES DE UNA UNIDAD DE SALUD

Actuar como laboratorio nacional y de referencia en el campo de la salud ocupacional, prestando los servicios y realizando las acciones propias de esta actividad. Contribuir a la solucin de los problemas de salud de los trabajadores en el medio ocupacional, a travs de asesoras tcnicas, docencia e investigacin aplicada en la materia. Fijar mtodos de anlisis, procedimientos de muestreo y tcnicas de medicin necesarios para evaluar los lugares de trabajo. Proponer protocolos y guas clnicas para el diagnstico, calificacin y evaluacin de las patologas laborales y de formas de intervencin sanitaria. Realizar acciones de vigilancia dirigidas a determinar y evaluar los agentes y condiciones de riesgo en los lugares de trabajo y sus efectos, y proponer las medidas de prevencin correspondientes. Intervenir en la autorizacin, control y fiscalizacin de las instituciones, laboratorio y establecimientos que se interesen en ser reconocidos oficialmente para prestar servicios de control y certificacin de calidad de elementos de proteccin personal contra riesgos ocupacionales. Fiscalizar el cumplimiento de normas de calidad y acreditacin en las materias de su competencia.

SEGURIDAD LABORAL

Las brigadas de emergencia, tipo, conformacin e importancia dentro de hacer organizacional.

La Brigada de Emergencia es un grupo de personas pertenecientes a una empresa, debidamente organizadas y capacitadas para prevenir o controlar diversas situaciones de emergencias y ante todo realizar actividades de prevencin cuando ello sea posible.

Existe una estructura organizacional en la Brigada de Emergencia, que generalmente es Jefe de Brigada, Lderes de rea y Brigadistas. Las funciones especficas de cada uno de ellos son contempladas en el Plan de Emergencias y Evacuacin que cada empresa debe tener.

Los temas de formacin de los Brigadistas van desde lo bsico hasta lo especializado, segn el tipo de riesgo especfico de la empresa. Por ejemplo, se necesita que sea especializado si su empresa trabaja con productos qumicos y se enfoca en el tema especfico. Igualmente ocurre si se trata de espacios confinados, trabajo en alturas, trabajo de minera, etc. La especializacin depende del riesgo o necesidades de la empresa.

c. Realice la auditora de recursos humanos de una organizacin, sea pblica o privada.

EMPRESA ECUASANITAS S.A.AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS N1

Se realizar el anlisis de las polticas y prcticas de personal de la organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual.

AREAS QUE ABRACARA LA AUDITORIA

Cubre toda actividad a realizarse en el centro.Las polticas de la organizacin sobre puestos laborales y remuneracionesPerfiles laboralesRelaciones laboralesSistemas de concursos, seleccin e induccinBeneficiosEvaluacin de desempeoCiclo de carreras

Quito, 05 de enero del 2016

Polticas de la organizacin

El personal de la clnica es seleccionado mediante su carpeta. Sin necesidad de recurrir a la publicidad de las plazas vacantes, las personas interesadas en incorporarse a la plantilla de la clnica dejan su hoja de vida. Todos son ledos y contestados.

Cuando se produce una vacante, se procede a revisar las hojas de vida presentados y se procede al proceso de seleccin.

Las entrevistas son realizadas por la gerente Propietaria, que es quien mejor puede contribuir a la seleccin del candidato idneo al conocer todas las caractersticas del puesto a cubrir.

Un factor decisivo, entre los candidatos idneos, a la hora de tomar la decisin, es el relativo a la comunicacin. Esta entidad da mucha importancia a la comunicacin. Comunicacin entre todos, sin miedo a ningn tipo de represalias. Es imprescindible para la direccin del EMPRESA ECUASANITAS S.A. que los trabajadores comenten cualquier problema que surja. El conocimiento de la existencia de un problema es el primer paso para poder solucionarlo.

Se pretende que los trabajadores se sientan parte activa de la organizacin, que sientan a la empresa como algo propio.

Se fomenta que los trabajadores aumenten su capacitacin profesional, facilitando el tiempo de estudio. Cuando se incorpora un trabajador nuevo, es supervisado en su trabajo por un tutor, durante dos semanas. Despus ya trabaja slo.

Definicin del problema

Uno de los mayores problemas con el que se encuentran, y de muy difcil solucin, es el relativo a la contratacin de especialistas para la plantilla de la clnica. Tener su propio equipo es un objetivo que se intenta conseguir desde hace mucho tiempo.

Un ejemplo es el caso de los oftalmlogos, gastroenterlogos. No hay forma de conseguir dichos especialistas para el servicio de consulta externa, que presten sus servicios una o dos veces por semana debido a la falta de mdicos en estas ramas en el pas y a su vez el excesivo costo que solicitan por sus honorarios.

Tambin influye la posicin,statussocial, de los mdicos, ya muy alta de por s, pero que todava se ve reforzada cuando actan como profesionales independientes, que reciben en su propia consulta y no dentro de una estructura mdica, como puede ser un hospital privado.

Anlisis de puestos

Nmero de puestos: 21Nmero de puestos vacantes: 2Nmero de puestos descritos: 18

PUESTOS DE LA EMPRESA ECUASANITAS S.A.

DENOMINACION ACTUALPUESTOS QUE AGRUPANUMERO DE EMPLEADOSREMUNERACION

GERENTE/AFINESGerente/afinesRepresentante legalAdministrador hospitalarioRepresentante mdico22265.00

PROFESIONAL/JEFEContador generalTecnlogo mdico en laboratorio21096.00

PROFESIONAL MEDICOEspecialistasMdico generalEnfermeras 131296.001000.00750.00

ASISTENTE ADMINISTRATIVOAsistente contable1550.00

TRABAJADOR EN GENERALServicios variosRecepcionista 2400.00

MENSAJERIAMensajero1450.00

Perfil profesional:

Personas comprometidas con el trabajo, ideas innovadoras, asuman los desafos y nuevos proyectos del Centro de Especialidades Mdicas Campbell; facilidad para relacionarse con las personas, sin problemas para trabajar bajo presin, capacidad para enfrentar los obstculos que se presentan y mi misin en todo empleo es llegar a cumplir los objetivos de la organizacin y del equipo de trabajo.

Capacitacin y adiestramiento

El Sistema de supervisin que lleva a cabo enfermera es ms bien de comprobacin de asistencia y cobertura con personal de otras reas cuando la circunstancia lo requiere. El departamento de Personal realiza espordicas supervisiones de tipo policial. No se realiza la retroalimentacin al personal de lo detectado en la supervisin.

Realizacin del trabajo

Se realiza anualmente una evaluacin del personal, en base a un formulario diseado externamente (MSP). Esta evaluacin no responde a ningn objetivo estratgico de la Institucin. No se la hace en base a normas y estndares fijados previamente para realizar la evaluacin, siendo ms bien a una apreciacin subjetiva de parte del evaluador.

Verificacin de sueldos

Los sueldos son bajos; pero han mantenido su poder adquisitivo durante los dos aos anteriores. Sin embargo en este ao han comenzado a perderlo debido a que en sus consultas privadas sus honorarios son ms elevados.

En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relacin directa en muchos casos. Para lo cual sealaremos algunos ejemplos: El sueldo del administrador es mayor que el sueldo del Director, los Jefes de Servicios y Departamentos, tienen los mismos sueldos que los Mdicos tratantes, puestos de trabajo de mano de obra no especializada tienen un sueldo mucho mayor a los empleados con mano de obra especializada. Esto se convierte en factor des-motivante para el grupo afectado.

Retribucin salarial no ligada a rendimiento.

Mala utilizacin de prebendas como motivacin para el rendimiento del personal. Las conquistas laborales se convierten en derechos adquiridos, no motivantes, por no estar sujetas al rendimiento del trabajador.

La Institucin no ha programado la proteccin contra enfermedades y accidentes laborales (normas de bioseguridad).

Acciones correctivas

Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema legal actual, no podemos actuar sobre la seleccin de personal. Esto nos deja como nica alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que ejecute sus actividades eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la Institucin.

Acciones correctivas Descripcin y difusin de perfiles de cargos.

Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundir la informacin que consta en los perfiles de cada puesto, de manera que cada empleado conozca a cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este conocimiento tambin debern adquirirlo los respectivos jefes de servicio y departamentales.

El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados Administrativos y de Cdigo de Trabajo tambin es necesario que sea conocido por todos los trabajadores.

Actualizacin del Organigrama estructural a la realidad existente.

Sistema de Reclutamiento y Seleccin

Establecer un plan de reclutamiento y seleccin que prevea las necesidades tcnicas, de envejecimiento del personal, y el crecimiento en la complejidad y tamao del hospital.

Propender a la utilizacin del recurso de auxiliares de enfermera para disminuir la carga de trabajo que actualmente soporta el escaso personal de enfermeras con que cuenta la institucin, ya que es poco probable lograr el aumento de las 5 partidas que hacen falta.

Sistema de Educacin y Capacitacin

Crear un sistema de supervisin generalizado, que lo realice cada servicio con su personal ms capacitado, que detecte las necesidades de educacin, y que corrija y eduque sobre la marcha al personal.

Establecer una coordinacin entre el Departamento de Docencia y el de Personal, comenzando por incluir al Jefe de Recursos Humanos como miembro del Comit de Docencia del EMPRESA ECUASANITAS S.A.El reto es el diseo de un Sistema de Entrenamiento del personal, que acte a nivel global en todos los estratos, desde el conserje hasta el ms alto ejecutivo, proporcionando Educacin y Capacitacin Permanente. Sistema que deber detectar las cambiantes necesidades educativas, seleccionar al individuo idneo para ser capacitado, y propender a su desarrollo integral como miembro de la Institucin.

Descripcin Sistmica del Programa de capacitacin y desarrollo:

Entradas:Diseo de puestos (perfiles)Desempeo en el cargo

Fuentes: Supervisores y Jefes de servicio, Reuniones departamentales. Evaluacin del desempeo.

Objetivos Institucionales.Recursos Econmicos y materiales.Recursos DocentesRecursos Dicentes.

Proceso:Educacin durante la SupervisinEducacin en servicio por los respectivos Jefes y profesionales.Rotacin de PuestosConferenciasEnseanza programada.Estudios de casos problema.Videos y Pelculas.

Resultados:Personal capacitadoPersonal motivadoPersonal eficientePlanificacin de reclutamiento

La evaluacin de los cargos se ha realizado porque no todos cumplen las misma funcin y a mayor responsabilidad, ms se valuar el cargo con el fin de obtener mayor productividad y rentabilidad.

Planes de carrera

Se ofrece al personal el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas, mediante un desarrollo planificado del personal.

Ciclo de la carrera16 a 24 aosetapa de exploracin25 a 44 aosetapa de establecimiento45 a 64 aosetapa de mantenimiento