Fundamentos de Atención y Administración de Quirófano

Módulo 5. Recursos Humanos. (RRHH)

Dentro de una organización así como existe el capital físico (instalaciones, maquinarias) y el capital financiero (dinero), también existe el recurso humano, que es el capital intelectual. Esto implica que quienes tienen poder de decisión dentro de la organización deben considerar la inversión que se hará en el RRHH en cuanto a capacitación y desarrollo. Aquellas personas motivadas, con capacitación y entrenamiento apropiado, se comprometen, experimentan el sentido de pertenencia y por lo tanto aportan a la organización una muy valiosa colaboración.Para la organización es de vital importancia conocer el recurso humano con el que cuenta. Conociendo las competencias del personal se evitarán acciones inútiles (por ejemplo contratar a la persona equivocada), se evita tener alta rotación de personal (altas y bajas) o que el personal existente se sienta insatisfecho y por lo tanto no esté comprometido con su labor. El sector de Recursos Humanos puede ser un área dentro de la estructura de la organización (formar parte del organigrama) o ser un área externa en los casos en que la empresa u organización contrata los servicios de dichos profesionales ante determinadas circunstancias (ingreso de personal, capacitación, revisión de políticas laborales, etc.).Básicamente, el área de Recursos Humanos se encarga de:

• Reclutar y seleccionar empleados• Llevar un legajo (relación legal/contractual)• Organizar capacitación, entrenamiento y evaluación de desempeño• Desvinculación laboral

La matriz FODA resulta muy útil para analizar y evaluar el RRHH (nivel de capacitación, deficiencias para el puesto que ocupan, etc.). En base a este análisis se sabrá como planificar la capacitación en servicio, como redistribuir tareas y puestos, etc.El área de RRHH analiza:

• la demanda en base a la propuesta de los gerentes de las distintas áreas. • el perfil del candidato, compuesto por las características relacionadas con el puesto a

cubrir, tanto en lo organizacional como en lo personal. • las competencias (características innatas o adquiridas de quienes ocuparán el puesto).

Se deben tener en cuenta los conocimientos, las habilidades y las cualidades del individuo. conocimientos (aspecto cognoscitivo): llamadas “competencias técnicas” del

candidato. habilidades (destrezas) cualidades (rasgos y características personales) llamadas también “competencias

de gestión” (iniciativa, la autonomía, el liderazgo, el trabajo en equipo, el nivel de comunicación)

Según el “modelo del iceberg” (fig. 4) los conocimientos y habilidades son características visibles, mientras que las cualidades son características invisibles. Evaluar sólo conocimientos y habilidades no alcanza para predecir el desempeño laboral: predice lo que una persona puede hacer pero no lo que hará realmente. Por lo tanto la evaluación debe realizarse sobre las 3 competencias.

Conocimientosy habilidades

Rasgos de la personalidad

Visible

No Visible

Fig.4.- “Modelo del iceberg”.

• el aprovisionamiento consiste en la obtención del recurso humano para cubrir un puesto. El aprovisionamiento puede ser:

interno: cubrir el puesto de trabajo con personal propio, mediante la evaluación del recurso humano con que se cuenta en la organización (mediante ascensos, transferencias, etc.).

externo: cuándo es necesario reclutar y seleccionar a futuros candidatos del contexto exterior a la organización (agencias, referidos, etc.). La gran diferencia entre el aprovisionamiento interno y el externo es el costo (tiempo y dinero) que cada opción demanda, siendo el primero el que menor gasto genera.

La palabra empleabilidad es la posibilidad de conseguir un mejor puesto de trabajo. Significa ser interesante a los ojos de un futuro empleador. Por supuesto, sólo dependerá del mismo candidato con su actualización, esfuerzo, compromiso, responsabilidad y capacitación.

Proceso de selección del personalEn el proceso de selección de personal de las instituciones sanitarias interviene un equipo multidisciplinario. Este proceso consta de varias etapas:

1. Análisis de las necesidades. Esta primera etapa del proceso permite la ubicación en contexto y el estudio de los requerimientos en forma objetiva. Deberá ser una evaluación realista y fundamentada de las necesidades, acorde a la institución sanitaria y a la disponibilidad de recursos.

2. Definición del perfil. Es quizás una de las etapas más importantes del proceso. El perfil es un marco de referencia o patrón en el cual se debe basar la selección. Implica definir las características y los aspectos esenciales que se tendrán en cuenta del candidato en relación al puesto a cubrir y la tarea que deberá realizar. El perfil debe incluir:

• Antecedentes• Competencias

a. Conocimientos y capacidadesb. Habilidades y destrezasc. Cualidades personales

3. Reclutamiento o aprovisionamiento. Como ya se explicó anteriormente, éste puede ser interno o externo. El sistema de convocatoria puede variar de acuerdo a la modalidad y a las normas de cada institución: avisos clasificados, recepción periódica de currículum-vitae, pasantías, etc. En todos los casos debe tenerse en cuenta la correspondencia entre puesto a cubrir y candidato.

4. Evaluaciones y tests. Dependerán del perfil definido y del puesto a cubrir. Básicamente se deben incluir exámenes de conocimientos, tests psicológicos y evaluación de destrezas.

5. Prueba de aptitud física. Esta etapa estará a cargo de los profesionales del área de medicina laboral de la institución. Previamente se deberán establecer excluyentes o condiciones incompatibles con el puesto.

6. Entrevista personal. Esta etapa facilita la tarea de selección ya que permite conocer al candidato y detectar diversas características personales. Distintos autores coinciden en la opinión de que constituye una herramienta central e indispensable en el proceso de selección de personal. La entrevista puede ser:

• Estructurada: se basa en un cuestionario o temario confeccionado previamente.• Semi-estructurada: incorpora mayor grado de libertad que la anterior, ya que permite la

inclusión de temas o “disparadores” que pueden variar según el desarrollo de la entrevista.• Libre: en esta modalidad no hay una estructura previa de entrevista; se permite al

entrevistado exponer libremente los aspectos que desea manifestar.

Durante todo el proceso de selección es imprescindible registrar, procesar y elaborar la información obtenida, así como también establecer criterios para la toma de decisiones. Finalizadas las etapas, la elección del candidato adecuado debe basarse en la información obtenida y en el perfil definido previamente.

Evaluación de desempeño (conocimientos + habilidades + actitudes)La evaluación de desempeño permite, mediante distintas técnicas de evaluación, llegar a conocer:

• nivel de capacitación actual de los empleados• nivel de rendimiento en las áreas en donde se desempeñan acorde a su capacitación• características personales en interacción con pares• conflictos, necesidades y falencias que puedan estar afectando el desempeño, etc.

La evaluación de desempeño puede realizarse en forma sistemática (pautas previas de qué, cómo, cuándo y quién observará) o libre (sin pautas previas). El sujeto debe conocer cuál es el criterio con el que se lo evalúa y los instrumentos empleados para la evaluación de su desempeño.

Alguno de los aspectos que deben analizarse en la evaluación del desempeño son:• Cantidad de trabajo producido• Calidad del trabajo producido• Características de la personalidad

Iniciativa Capacidad para aprender y para asumir responsabilidades Espíritu de cooperación Relación con subordinados y superiores

• Conducta formal Puntualidad Observancia de normas institucionales

Los resultados de la evaluación deben llevar a una toma de decisiones acorde a los errores detectados con el objetivo de encontrar las soluciones adecuadas en cada caso. Con la información obtenida no sólo se podrá planificar sobre la necesidad de capacitación, sino también se podrá redistribuir al personal en áreas donde su desempeño se vea favorecido.

El desempeño se evalúa a través de la observación. Ésta puede ser directa (mientras el sujeto realiza un procedimiento) o indirecta (a través del análisis del producto o resultado del trabajo).

La evaluación de desempeño puede realizarse en forma individual o grupal. • En la individual se evalúan los conocimientos, habilidades y cualidades de un individuo en

una situación concreta de trabajo. • En la grupal se evalúan los comportamientos e interacciones del grupo como importantes

indicadores y pronosticadores de su funcionamiento.

Antes de evaluar el desempeño se deben definir los conocimientos y las actitudes o conductas esperadas. En cuanto a las destrezas se deberán establecer pasos y secuencias correctas.

Alguno de los instrumentos útiles para evaluar el desempeño son:• Escalas: verifican el grado en que se presenta un comportamiento

Ej.:

Procedimiento Siempre Casi siempre A veces NuncaVerifica la identidad del paciente X

Equipa el quirófano adecuadamente X

Realiza el conteo de gasas, agujas e instrumental X

• Listas de cotejo o control: frases, palabras o párrafos de respuesta SÍ /NO

Ej.:

Respecto al paciente SI NOSe presenta amablemente XExplica las maniobras con palabras sencillas XCuida el pudor evitando descubrirlo innecesariamente X

• Registro anecdótico: anotación de incidentes significativos

Ej.:

19/3/2009 Discute airadamente con el cirujano durante el desarrollo de la cirugía, amenazando con hacer abandono de mesa.

15/8/2009 Demuestra irresponsabilidad y desconocimiento del procedimiento durante el conteo de gasas.

Trabajo práctico n ° 5

Actividad GRUPAL obligatoria

Reúnase con su grupo de trabajo. Debata y responda a las siguientes actividades.

1) Usted es la supervisora de quirófano de una institución sanitaria que cuenta con 5

quirófanos. Para realizar la selección de instrumentadoras que entrarán a trabajar a su

cargo, elabore un informe de requerimientos que enviará a Recursos Humanos para el

reclutamiento y la selección. En dicho informe deberá incluir:

a) La demanda (cantidad)

b) El perfil del candidato

i) Antecedentes

ii) Competencias

(1) conocimientos

(2) habilidades

(3) cualidades

2) Evaluación de desempeño de una INSTRUMENTADORA ASÉPTICA:

a) Confeccione una ESCALA de 5 ítems para evaluar conocimientos.

b) Confecciones una ESCALA de 5 ítems para evaluar actitudes.

3) Para evaluar el desempeño del PERSONAL DE LIMPIEZA, confeccione una LISTA DE

COTEJO de 5 ítems para evaluar conocimientos.

4) Para evaluar el desempeño de una INSTRUMENTADORA CIRCULANTE, confeccione un

REGISTRO ANECDÓTICO de 5 ítems.

Guarde la actividad hasta la clase de debate y puesta en común.