1999

Salida de la Universidad Nacional del Hospital San Juan de Dios. En este mismo año la Facultad de Medicina gestionó más de 200 conveniosdocente -asistenciales para garantizar los espacios necesarios para las prácticas de los programas de salud. Siempre rodeados deincertidumbre.

2002 AGOSTO 13: Firma del Convenio Docente-Asistencial entre la Universidad Nacional de Colombia y la Fundación Hospital San Carlos para la

operación de la Clínica Santa Rosa perteneciente a CAJANAL en liquidación.

2003 ABRIL: Después de escasos 8 meses se suspendió el convenio docente – asistencial con la Fundación Hospital San Carlos por motivos

histórica y dolorosamente repetibles a posteriori.

2005

El consejo superior Universitario aprobo la compra de la Clinica Santa Rosa a Cajanal y se da inicio a los estudios financieros, deinfraestructura, equipos, planeacion de servicios y modelo de salud, cuyos resultades finales se entregarian en Octubre de 2008. La compra dela clínica Santa Rosa se efectuo con un pago de $24.000.000.000 (veinticuatro mil millones de pesos). Esta cifra comprende muebles yequipos, así como los edificios de la actual Clínica Santa Rosa (22.000 m2 de construcción) y la sede administrativa de Cajanal (1.800 m2 deconstrucción), ambos implantados en un lote de 18.000 m2 de área total.

2006 Se había incluido en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) la propuesta de asignación de fondos para la construcción del Hospital Universitario

de la Universidad Nacional, pero este punto se elimino antes de ser firmado.

2007

DICIEMBRE: El presidente de la Junta de la Fundación San Carlos, propietaria del Hospital San Carlos y arrendadora del edificio dondefuncionaba la Clínica Carlos Lleras del ISS, le planteó al Consejo de la Facultad de Medicina su interés de contar con una mayor presencia dela Universidad en el Hospital, con miras a obtener una mayor capacidad resolutiva que en el futuro le permitiera hacerse cargo de la operaciónde la Clínica.

2008

ABRIL: El consejo Superior Universitario (CSU) aprobó el proyecto Hospital Universitario (Clínica Santa Rosa), con un coste para su ejecuciónde 192.000 millones de pesos. El proyecto propuso la adecuación de parte de la planta física existente y la construcción de tres nuevos edificiospara obtener un área de 52.000 m2 y una capacidad instalada de 273 camas. Ante la imposibilidad de conseguir la financiación para laconstrucción y dotación del proyecto el Consejo Superior Universitario definió abrir el Hospital por etapas, utilizando la infraestructura actual yalgunos equipos médicos existentes y buscar un socio para financiar el proyecto Y lograr una capacidad de 230 camas.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIAPROCESO HISTÓRICO: HOSPITAL UNIVERSITARIO

RECUENTO CRONOLÓGICO:

OCTUBRE 18: Firma del Convenio de Asociación a Riesgo Compartido “Joint Venture ” entre la universidad Nacional de Colombia y laFundación Hospital San Carlos (FHSC), propietaria de la Clínica Universitaria Carlos Lleras Restrepo (CUCLLR). Dentro del convenio quedopactada la distribución de responsabilidades de acuerdo con las fortalezas de cada una de las entidades participantes. El numeral 5.1 de laclausula quinta establece que “la Universidad Nacional de Colombia es la encargada de los aspectos científicos y académicos de la CUCLLR” y“que se encargara de designar el personal y de adoptar todas las decisiones necesarias para garantizar la eficiencia, calidad y oportunidad delos servicios médicos”. También se establece una cláusula de incumplimiento que protegería a la Universidad Nacional en caso deincumplimiento. Para iniciar la ejecución de las actividades propias de la operación cada una de las partes realizo un aporte inicial equivalente a$5.450.000.000.

2009 Por la Clinica Universitaria Carlos Lleras Restrepo rotaron un total de 1265 estudiantes de medicina de pregrado y posgrado.

Compra del lote adjunto a la Clínica Santa Rosa en base a los estudios de factibilidad realizados a lo largo del 2003 y 2004, por una suma de 10.000millones de pesos.JUNIO 4: Establecimiento de una alianza estratégica con la caja de compensación familiar Cafam en un Convenio Marco, de modo que el Hospitalfuera administrado y existiera la posibilidad de que la Universidad Nacional utilizara la red de servicios de Cafam.

SEPTIEMBRE: El grupo de trabajo designado para dicha labor presentó al Rector, al Comité de Seguimiento del proyecto y al Director Administrativode Cafam el estudio de factibilidad del proyecto de hospital universitario.

OCTUBRE: Aprobación por parte de la Universidad Nacional y la Caja de Compensación Familiar Cafam del estudio de factibilidad que básicamenteincluye: definición de la misión y la visión del Hospital Universitario, informe de las necesidades para el desarrollo de las prácticas y las necesidadesde servicios asistenciales que tiene Cafam, estudio de mercado para Bogotá y la región, definición del portafolio de servicios, programa medicoarquitectónico y el modelo financiero para la operación del hospital.NOVIEMBRE: Presentación formal del Proyecto Cafam que se realizó y analizó por todas las Facultades de Ciencias de la Salud a losprofesores de la Facultad de Medicina.

DICIEMBRE: En la Clínica Universitaria Carlos Lleras (CCLLR) existían aproximadamente 14.400 millones en cuentas por cobrar, con un déficit finalde 2.500 millones, poniendo de este modo en evidencia que existió una mala administración de la clínica por parte del la Fundación Hospital SanCarlos (FHSC). A pesar de todo reconoce que en algunos meses del año 2010 la CCLLR presento utilidades. Entre Diciembre de 2010 y Enero de2011 por la irregularidades existentes y el no cumplimiento de los acuerdos, se empieza a considerar terminar con el convenio de riesgo compartido(Joint Venture), el cual está vigente desde el 2008 y aun hoy continua vigente. Por decisión de ambas partes se plantea la posibilidad de un nuevo tipode convenio docencia- servicio con la FHSC sin llegar a un acuerdo.

DICIEMBRE 16: Reunión en el despacho de la Rectoría de la Universidad del representante legal de la junta administrativa de la Fundación SanCarlos, doctor Germán Mauricio Serrano y el representante legal de la Universidad, doctor Moisés Wasserman y funcionarios de cada una de lasinstituciones. Dicha reunión se realizó por solicitud de la Junta Directiva de la Fundación San Carlos y tuvo como objetivo exponer la preocupación dela Junta Directiva de la Fundación frente a una posible causal de disolución de la Fundación derivada de las cuentas por pagar a cargo de la ClínicaUniversitaria Carlos Lleras Restrepo.Se estableció una Comisión con miembros de las dos instituciones cuyo objetivo era presentar a los representantes legales un diagnostico del estadoactual de la ejecución del convenio y una(s) propuesta(s) o alternativa(s) a fututo.Se analizaron dos aliterativas: 1. Modificación de los términos pactados en el convenio. 2. Terminación y liquidación del convenio. DICIEMBRE 22: La Universidad Nacional de Colombia presenta con base en la normativa vigente el proyecto de Convenio Regulador de la RelaciónDocencia-Servicio a la Fundación San Carlos.

DICIEMBRE 30: La Clínica Carlos Lleras Restrepo adeuda un total de $12.417.316.240

DICIEMBRE 31: La Clínica Universitaria Carlos Lleras (CUCLLR) presenta un saldo de cuentas por cobrar por valor de $14.472.024.053 y unexcedente de $160.892.233 de pesos. Sin embargo durante estos tres años de operación y de acuerdo con los estados financieros entregados por laSubdirección Financiera de la Fundación Hospital San Carlos, la CUCLLR presento una pérdida acumulada de $ -735.670.412

2010

ENERO: Se adjudican 5.434 millones de pesos para el reforzamiento estructural del edificio de la Clínica Santa Rosa, de modo que se puedainiciar la operación del Hospital Universitario lo más pronto posible.

ENERO 6: La Fundación San Carlos a través del documento entregado y presentado el día 6 de enero de 2011 por el Dr. Walter Puerto,presenta una propuesta de Convenio Docencia Servicio desde su punto de vista. (ver resumen de la propuesta)

ENERO 24: La Fundación San Carlos a través de la Ing. Marcela Góngora, presenta la “Propuesta de Funcionamiento Clínica UniversitariaCarlos Lleras Restrepo”, donde se incluyen entre otros:“En la propuesta de operación solo se mantendría por el momento un piso de hospitalización con lo que se ve reducido sustancialmente elcosto requerido de personal pasando de 394 millones mensuales a 130 millones mensuales.”(…) “La propuesta de reducción de gastos está directamente relacionada con la operación e algunos gastos son reducidos al 33%. Teniendo encuenta que solo operaría Urgencias y un piso de Hospitalización…”

FEBRERO: La Fundación San Carlos a través del Dr. Gabriel Montenegro presenta el informe “Clínica Universitaria Carlos Lleras Restrepo.Análisis de Productividad y Plan de Atención de Servicios de Urgencias y Hospitalización” proponiendo entre otros apuntes para elfuncionamiento de Urgencias reconsiderar la revista Docente. (ver resumen del analisis)

FEBRERO 7: La Fundación San Carlos presenta el documento “Situación financiera Clínica universitaria Carlos Lleras Restrepo, cierrecontable 2010”, informando las pérdidas generadas por el funcionamiento de la Clínica Universitaria Carlos Lleras y difiriendo en granmedida de las cifras de los balances presentados por la subdirección científica a cargo de la Universidad Nacional de Colombia

FEBRERO 11: La Fundación San Carlos presenta su Estrategia para la terminación del contrato “Joint venture” entre la Universidad Nacionalde Colombia y la Fundación Hospital San Carlos” (ver resumen de la estrategia)

MARZO 8: La comisión conjunta de las dos partes Universidad Nacional y Fundación San Carlos decidiéndose:(…) “La terminación y liquidación del convenio es la recomendada por la comisión, con base en las siguientes premisas básicas de acuerdointerinstitucional:1. Suscripción de un acta de terminación del convenio a riesgo compartido existente entre las partes. 2. En el acta de terminación del convenio se señalará el inicio, el plazo y la metodología del proceso de liquidación de las obligaciones y losderechos consolidados durante el período de operación conjunta de la CUCLLR. El proceso de liquidación deberá culminar con la cesación detodas las obligaciones legales, los compromisos contractuales y financieros y las participaciones pactadas durante la operación conjunta delJoint , de manera que a través de ese proceso liquidatorio no se vean comprometidos los objetivos misionales de las dos entidades, esdecir, no se generen impactos en la operación cotidiana y sus compromisos de prestación de servicios, (el Hospital), y de formaciónde recurso humano, (la Universidad).

3. Los miembros de la comisión estiman conveniente que la liquidación de la operación conjunta sea realizada por un tercero ajeno a laspartes, seleccionado por los representantes legales de las partes. Igualmente, se estima que el plazo de liquidación sería de un (1) año

De ninguna manera el proceso de liquidación del convenio implicará el cierre o la suspensión de la operación de la Clínica Carlos LlerasRestrepo, la cual continuará funcionando con sus servicios articulados con el Hospital San Carlos, ambos sedes de la FundaciónHospital San Carlos.

Con respecto al Convenio Docencia-servicio y su relación con el modelo de atención se presentaron puntos de vista discordantes. Desde elpunto de vista de la Universidad Nacional, la terminación del Joint indicará la entrada en vigencia del Convenio docencia-servicio que a su vezdemanda la reorganización de la estructura organizacional y funcional del complejo hospitalario (Clínica Carlos Lleras Restrepo y FHSC). Noobstante la terminación del Joint , el proceso de liquidación se surtirá manteniendo la operación dentro de un modelo articulado de la ClínicaCarlos Lleras Restrepo, como sede funcional de la Fundación Hospital San Carlos, asumiéndose a partir de allí el complejo Hospitalario comouno solo para los efectos generales y específicos del Convenio Docencia-servicio. Dentro de este marco de referencia la Universidad proponela constitución inmediata del Comité del Convenio y de la UNIDAD DE GESTION DOCENCIA SERVICIOS, (UGDS), con participación bilateraly funciones definidas relativas a lograr los acuerdos operativos que garanticen la conjunción de los desarrollos misionales de ambasinstituciones, en términos de CONCERTACION, RECIPROCIDAD, RESPETO Y EXCLUSIVIDAD, todo esto dirigido a propender por lasostenibilidad de los procesos dentro del nuevo modelo de relación.

Los representantes de la Fundación San Carlos presentaron a su vez un análisis sobre la productividad y una propuesta sobre la organizacióninmediata de los servicios de la CUCLLR. Esta propuesta incide tanto sobre el modelo de atención y en Convenio Docencia-servicio, y haráparte de los procesos de definición del Convenio Docencia-servicio y el modelo de atención, propuestos atrás.”

MARZO 29: Inician reuniones del Grupo de trabajo de las dos instituciones (Universidad y FCULLR) para el desarrollo del convenio docente -asistencialMAYO 23 – JUNIO 1: Se re-examinan los puntos clave en los cuales se dieron desacuerdos que, en la fase previa impidieron llegar a unaversión concertada de Convenio docencia – servicio entre el decano de la Facultad de Medicina, Profesor Carlos Agudelo y el representantelegal del Joint Venture , Walter Puerto.JUNIO 7: La Fundación Hospital San Carlos dio la orden, a la oficina de referencia y contrarreferencia de la Clínica Universitaria Carlos Lleras(CUCLLR), de limitar la recepción de pacientes para el servicio de hospitalización y posteriormente se le informo a la subdirección científica dela CUCLLR que la instrucción anterior era decisión ya tomada por la administración.

JUNIO 8: La Fundación San Carlos ordena el cierre intempestivo, unilateral y arbitrario de los servicios de Consulta Externa, Salas deCirugía y sistema de referencia y contrarreferencia, afectando a usuarios de los servicios y trabajadores de la Clínica así como a estudiantes depregrado, postgrado y docentes de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional de Colombia. A partir de esta crisis se retoma el nuevoconvenio con la Fundación Hospital San Carlos (FHSC), pero hasta el momento no se ha firmado.

JUNIO 9: Llegó una comunicación a Vicerrectoria dirigida a la Nueva EPS donde se expresaba que la FHSC al no recibir el pago por losservicios prestados procedería al cierre de servicios. Se despidió un total aproximado de 220 personas entre personal administrativo yasistencial. El grupo de residentes del departamento de medicina interna, inscrito en los programas de medicina interna, geriatría yendocrinología, decide iniciar asamblea permanente de deliberación.

JUNIO 22: El Decano de la Facultad de Medicina, Dr. Carlos Agudelo, después de un semestre de negociaciones con miembros de laFundación San Carlos presenta la Propuesta de Convenio Docencia - Servicio en la Junta directiva de la Fundación Hospital San Carlos, dondese dio vía para trámite con la Oficina Jurídica. De igual forma la Universidad Nacional de Colombia procedió a solicitar la re-apertura gradual enla prestación de los servicios por parte de la CUCLLR como condición para la firma de dicho convenio docencia- servicio.

JULIO 29: Reunión con la alcaldesa Clara López, en la que claramente se mostró una disposición por parte de los entes distritales para larealización de un convenio especial con la Universidad, lo cual se traduce en la creación y consolidación del proyecto de la Red de HospitalesDistritales, con una fecha tentativa de firma para el día 1 de Noviembre. En esta reunión se aclara que la realización de este proyecto no severá interferida por las próximas elecciones ya que no está incluido en la ley de garantías JULIO 31: En la Clínica Universitaria Carlos Lleras Restrepo falleció una paciente remitida de otra institución por falta de atención médicaoportuna.

2011

AGOSTO: En la actualidad la actividad clínica se ha llevado a cabo por medio de 141 convenios con hospitales (12 esenciales, 25complementarios y 104 suplementarios). Los convenios esenciales se han manejado mediante bloques académicos, los complementarios hansido utilizados para algunas especialidades y los suplementarios se han venido usando para las áreas de muy alta complejidad y pararotaciones cortas, adicionalmente existen 41 sitios para la realización de internados. Ante la fragmentación de la escuela los esfuerzos de lafacultad están encaminados hacia la centralización de los convenios en la red de hospitales públicos.

AGOSTO 1: Los profesores Nairo Cano, director Área curricular de la facultad de medicina y Germán Pérez, director del Departamento deMedicina se hicieron presentes en la Clínica Carlos Lleras Restrepo al fin de constatar las condiciones reales para el adecuado funcionamientode las actividades docente - asistenciales en la referida clínica. Afirman que no existen condiciones que permitan desarrollar los programasacadémicos de la facultad pues solo funcionan 41 camas de 132 instaladas, se ha restringido el acceso de pacientes a urgencias y semantiene cerrada la consulta externa. Adicionalmente carece de todos los servicios de apoyo diagnostico (radiología, ecografía, doppler etc.)

Durante las ocho semanas transcurridas desde Junio 9 de 2011, la Fundación Hospital San Carlos no ha suministrado los listados de médicosgenerales ni de internistas responsables de los turnos nocturnos y del fin de semana. Los profesores antes mencionados sugieren en uncomunicado al Vicerrector y a la Universidad Nacional denunciar cualquier convenio con la Fundación San Carlos y permitirle al departamentotrasladar su fuerza docente – asistencial a otra institución en la cual existan condiciones necesarias para desarrollar los programas académicosen curso.AGOSTO 3: Debate “Hospital Universitario: ¿Dónde estamos y para dónde vamos?” Ponente Dr. Carlos Agudelo (Decano Facultad deMedicina). Controversia: Dr. Juan Manuel Arteaga (Profesor Facultad de Medicina). Los estudiantes de tercer semestre de la carrera deMedicina se declaran en ASAMBLEA PERMANENTE DE TRABAJO Y DELIBERACIÓN, CON CESE TOTAL DE ACTIVIDADES ACADÉMICASy con esto se unen a los demas estudiantes de primer a decimo semestre de pregrado y residentes de de postgrado de la facultad deMedicina, que se encuentran en Asamblea permanente a partir del inicio académico de este semestre.

AGOSTO 5: Reunión del equipo de trabajo de la Secretaría de Salud y la administración de las tres facultades de Ciencias de la Salud.

A grandes rasgos, los avances son los siguientes:

- La forma de concretar ese convenio marco en los hospitales, es por medio de convenios docencia-servicio con los hospitales que cuenten conla capacidad y respondan a las necesidades de la universidad. Estos convenios se realizarán sobre dos ejes: Las relaciones docencia-servicio yel fortalecimiento de los planes de Ciencia y Tecnología. - Se plantean los problemas actuales que requieren de solución rápida en los mismos sitios de práctica actuales, en este sentido se proponefortalecer la relación de la universidad con estos centros con ayuda de la Secretaría para que por lo menos se mantengan los acuerdos queexisten hasta el momento, en contravía a lo que ha venido pasando y es el desplazamiento progresivo de la universidad para poder dar ingresoa otras universidades. - Se propone una breve hoja de ruta cuyo objetivo principal es consolidar un modelo de Atención Primaria en Salud integral: 1. Firma delconvenio marco; 2. Programación de convenios específicos con las instituciones en las que ya se hace presencia (que en un primer momentovan a seguir un poco dispersos); 3. Firma de nuevos convenios, en tres centros específicamente que permitirán avanzar en la centralización yque son centros nuevos que se inaugurarán en Noviembre de este año: CAMI Chapinero, Hospital el Tintal y La Mexicana (centro derehabilitación).

- Por parte de los estudiantes se hizo énfasis en la necesidad de mantener el bloque académico, la centralización como la base para laformación interdisciplinaria y para el desarrollo de la docencia, investigación y extensión. Al hacer referencia a la prioridad en los hospitalespúblicos por ser Universidad Nacional, se hizo la aclaración de que habían algunos centros que no permitían ese aspecto por la presenciaactual de diversas universidades y porque incluso algunos centros no contaban con la capacidad para ello, pero también es por esto que sepresentan estas nuevas instituciones, para que desde su inicio surjan de la mano con la universidad.

La idea fundamental es contar con la participación de: Qumica, Enfermería, Psicología, Trabajo Social, Fisioterapia, Terapia Ocupacional,Medicina, Odontología y Nutrición. Para lo cual se deberá agendar una reunión de articulación entre los diferentes departamentos

AGOSTO 5: Firma del convenio docente-servicio con la Fundación San Carlos y la Universidad Nacional, para la reapertura de la Clínica CarlosLleras Restrepo y firma del Acta de terminación del convenio Joint Venture. No se tuvo en cuenta que dicha fundación se encuentra en ley dequiebras desde hace varios años, así como tampoco se hizo efectiva por parte de la Universidad Nacional la clausula de incumplimiento del convenio Join Venture con la Fundación San Carlos firmado con anterioridad. (ver convenio)AGOSTO 8: Con base en las decisiones tomadas el día 5 de Agosto se instaló el Comité de Docencia Servicio en el cual se diseñó unapropuesta para la apertura y funcionamiento del Hospital.

RESUMEN: PROPUESTA DE CONVENIO DOCENCIA - SERVICIO

(…) “Si la Academia, y la escuela de medicina conoce el negocio, conoce losmercados, y mantiene claramente separadas las funciones de gobierno y docencia,proponemos los siguientes principios para la suscripción y el desarrollo del conveniodocencia – servicio.

1. La Universidad para el propósito de este convenio tendrá en una instancia de alto nivel directivo, consejo o comité, el ente de gestión y seguimiento. Esta instancia velará por el adecuado desempeño del acuerdo, al interior de la facultad y toda su estructura organizacional.

2. El Hospital tendrá en el comité directivo la instancia de seguimiento y gestión para el adecuado cumplimiento de los propósitos establecidos en el convenio docencia – servicio.

3. Debe propenderse por una justa y estricta separación de los recursos financieros de la Universidad y el Hospital.4. El hospital puede reconocer económicamente los servicios médicos que preste la Universidad con los profesionales docentes, o con los residentes, que son médicos graduados, que serían elegibles para prestar servicios como médicos generales hospitalarios. Se plantea además la posibilidad de que se organicen planes de atención médica por parte de grupos organizados de médicos especialistas de la facultad, para la venta de servicios de atención medica, y que el hospital contrataría con la universidad, de acuerdo con la normatividad legal que al respecto regule este tipo de convenios laborales.

5. La universidad recibirá recursos destinados a docencia e investigación, y aquellos que contrate con el hospital de acuerdo con su capacidad de venta de servicios de atención médica, y le reconocerá al hospital los costos definidos por la utilización de espacios, la utilización de servicios que necesite para el desarrollo de las labores académicas al interior de la institución hospitalaria. Además concurrirá en las erogaciones inherentes a la labor docente y aquellas que se deriven del convenio docencia servicio de acuerdo con el decreto 2376 de 2010.6. El hospital y la Universidad tendrán una separación clara de la responsabilidad de sus respectivos asuntos financieros.

7. Los directores de departamento o de servicio en el área clínica podrán ser nombrados de los candidatos sugeridos por la Universidad, tendrán que servir a los diferentes roles tanto con respecto al decano y a la universidad, como con respecto a la gerencia y dirección del hospital.

8. El personal médico del hospital tendrá obligaciones docentes, labor que tendrá reconocimiento por parte de la Universidad, no obstante estarán separados de los grupos de práctica clínica de la facultad.

9. La instancia de gobierno del convenio docente asistencial, con la asesoría de los diferentes consejos, serán responsables de la negociación entre las dos instituciones, y de la planeación de las responsabilidades clínicas compartidas.

El compromiso fundamental está en lograr la cristalización de los acuerdos y buscar eléxito de cada uno de los negocios y del convenio.”

RESUMEN: Clínica Universitaria Carlos Lleras Restrepo. Análisis de Productividad y Plan de Atención de Servicios de Urgencias y Hospitalización

(…) ”Proponemos los siguientes puntos para poder continuar con la prestación del servicio deUrgencias.

1. Reconfigurar el servicio de Urgencias para optimizar su eficiencia. Es necesario reevaluar los procedimientos de Triage, asignación de consultorios para consulta prioritaria o diferible y su vinculación con el servicio de consulta externa. Rediseño y redistribución de las áreas para evitar la internación en camillas. Definir las actividades académicas que se puedan adelantar en el servicio de urgencias. Reasignar los sitios para examen, procedimientos y atención de alta complejidad. Reevaluar los criterios de hospitalización en observación.2. Establecer un sistema de alerta para el personal médico, cuando se congestione el servicio de Urgencias. El sistema de alerta genera una notificación inmediata a los servicios de hospitalización dada la inminencia de requerimiento de camas libres en las áreas de hospitalización.3. Establecer un sistema interno de seguimiento de los pacientes atendidos, de manera que los nuevos casos de urgencias no distraigan la atención sobre los ya aceptados y en proceso de evaluación, diagnóstico o tratamiento.4. Redefinir las necesidades de tecnología y equipos biomédicos para garantizar una atención de calidad y oportunidad.5. Establecer un liderazgo permanente, de manera que las decisiones se tomen con criterios basados en la evidencia, y con la orientación institucional y administrativa que se haya establecido. La interacción con las demás áreas del servicio de Medicina Crítica determinará la priorización de la atención, requerimientos de hospitalización y jerarquía administrativa suficiente para ordenar a todo el personal del área.

6. Desarrollar sistemas de evaluación y auditoría de la operación del servicio. Este en un punto fundamental para evaluar el funcionamiento base y establecer las pautas y metas de mejoramiento. Reforzar los programas de garantía de calidad y optimización de la atención.

7. Insistir en un Cambio Cultural, al interior, reevaluar el trabajo y los colaboradores, la intención y disposición para aceptar el cambio. Hacia afuera, con las aseguradoras, para que orienten adecuadamente a los usuarios y las indicaciones para requerir el servicio de urgencias. A los usuarios para que entiendan los criterios de clasificación o triage de manera que acepten la dilación de la atención en pos del beneficio de los más graves.

Indudablemente los planes de re-estructuración y optimización del servicio de urgenciasrequieren inversión. Igualmente se requiere redefinir los compromisos de la Universidad susdocentes y dicentes de pre y post-grado con el objeto de acoplar adecuadamente lafuncionalidad del servicio. Indefectiblemente la responsabilidad de la atención debe recaersobre el personal del hospital, la Universidad dimensionará el compromiso asistencial alque puede responder, al tiempo que adelanta las tareas docentes. SE DEFINIRÁ LAPERTINENCIA DE LAS ACCIONES TRADICIONALES COMO LA REVISTA MÉDICA CONTODOS LOS DICENTES, y se replantea la discusión clínica posterior en áreas de servicioAcadémico que se asignarían dentro del mismo espacio. La actividad asistencial de laUniversidad cumplirá con todos los requerimientos administrativos y de ley con respecto a lahistoria clínica, las órdenes médicas, y todos los demás trámites naturales de la Institución.

ESTRATEGIA PARA LA TERMINACIÓN DEL CONTRATO “JOINT VENTURE” ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Y LA FUNDACIÓN HOSPITAL SAN CARLOS

(…) “De acuerdo con lo dispuesto en las instancias de gestión y dirección se ha acordado laterminación de mutuo acuerdo del contrato de “Joint Venture” y como consecuencia es precisoplantear la estrategia a seguir dentro del proceso de liquidación de manera que las dosinstituciones no se vayan a someter a condiciones desfavorables en la esfera de su misióninstitucional y en el manejo de sus recursos financieros. En desarrollo de esta estrategia surgecomo resultado de la misma, la necesidad de las dos instituciones de establecer un convenioDocencia Servicio a la luz de la normatividad legal (…)

En el momento en que se defina la finalización del convenio precitado, la Fundación Hospital SanCarlos y la Universidad Nacional determinarán un plazo razonable para llevar a cabo laliquidación, con base en las obligaciones adquiridas y las participaciones pactadas en el negocio,de manera que tras ese proceso liquidatorio, las dos entidades se vean lo menos afectadasposible, y no se generen impactos en la operación cotidiana y sus compromisos de prestación deservicios, (el Hospital), y de formación de recurso humano, (la Universidad). El proceso deliquidación se llevará a cabo de acuerdo con la normatividad legal vigente y se propone que seobre a través de un liquidador concertado y avalado por ambas partes (Comité Directivo). Esteproceso deberá culminar con la cesación de todas las obligaciones legales y los compromisoscontractuales y financieros que se hayan adquirido durante la vigencia de operación del Jointhasta el momento de su liquidación final.

La terminación del Joint indicará la cesación de todos los acuerdos para la operación yparticipación en la dirección, orientación y funcionamiento de la Clínica Carlos Lleras Restrepopor parte de la Universidad Nacional de Colombia, la suspensión de todos los cargos deadministración y operación al interior de la estructura funcional de la Clínica y la restitución de laautonomía administrativa, operativa y financiera de la Fundación Hospital San Carlos, sobre laClínica Carlos Lleras Restrepo. No obstante la terminación del Joint, el proceso de liquidación sesurtirá manteniendo la operación de la Clínica Carlos Lleras Restrepo, como sede funcional de laFundación Hospital San Carlos, bajo su pleno control y operación, con la vigencia del ComitéDirectivo que orientará y vigilará para que el proceso de liquidación se realice con base en lasproyecciones financieras que se hayan determinado, favoreciendo así el menor impacto paraambas instituciones.

En aras de poder determinar y prever el proceso de liquidación, es necesario plantear dosámbitos de gestión que requieren muchísima atención por parte de las directivas de las dosinstituciones, y que con la menor desatención podrían convertirse en detonantes de situacionescomplejas que deteriorarían la buena imagen de las dos instituciones. Por un lado la terminacióny posterior liquidación del Joint Venture se hace de mutuo acuerdo de las partes, en ningúncaso por quiebra o disolución por conflicto. Al mutuo acuerdo se llega por condicionessobrevinientes de índole jurídico, operacional y financiero que desfiguran el propósito inicial delcontrato y cualquier intento de modificación afectaría sustancialmente el objeto inicialmenteplanteado en el acuerdo.

Por otro lado las dos instituciones acuerdan por un lado un proceso de liquidación concertado,controlado y verificado, y una firme voluntad para constituir un convenio Docencia-Servicio quepermita a la luz de la legislación vigente, continuar con el vínculo institucional establecido desdehace muchos años (Resolución 008 del Consejo Académico de la Facultad de Medicina de laUniversidad nacional de Colombia 2 de febrero de 2000).

Por parte de la Universidad se comunicará a todo el estamento académico la decisión de terminación del contrato y la necesidad de que todos los actores de la institución académicaparticipen de la formulación y compromiso en las soluciones que se avizoren, a corto, mediano ylargo plazo. El aplazamiento de estas acciones conllevará una repercusión financiera toda vezque se estima en alrededor de 400 millones de pesos mensuales el incremento del déficitacumulado de continuar la misma estructura de operación, lo que condiciona una peligrosasituación de riesgo financiero para la Fundación, y en desarrollo del Joint para la Universidad. Enconsecuencia se proyecta la liquidación a mediano plazo, con el aporte obligado de la FundaciónHospital San Carlos y de la Universidad Nacional. El aporte de la fundación lo constituye el que laoperación de la clínica, siga nutriendo por el plazo determinado para la liquidación, los recursosdel Joint , de manera que en el plazo determinado se haya podido reducir el gran déalia:Thesematerials are distributed in Australia by UBS AG (Holder of Australian Financial ServicesLicence No. 231087) and/or its affiliates (together, "UBS") for distribution to persons whosatisfy the definition of wholesale investor for the purposes of the Corporations Act 2001 (Cth)and not inte

Con base en un esquema muy balanceado de la viabilidad financiera de la operación de laClínica Carlos Lleras Restrepo, y partiendo de la capacidad instalada y la producción yrentabilidad de los servicios habilitados, la Fundación Hospital San Carlos, sobre quien recaerátoda responsabilidad para una operación financiera y técnicamente exitosa, solamente podríacomprometerse a mantener la operación de la Clínica en las siguientes condiciones:

1. Reorganización funcional y operativa de la Clínica Carlos Lleras Restrepo.2. Unificación de las 2 sedes en una sola persona jurídica y actualización de la habilitación a que hubiera lugar.3. Redimensionamiento de la capacidad operativa de los servicios abiertos. Remodelación de 1 o varios pisos con el consiguiente cierre y desactivación temporal de la operación. La operación de hospitalización mantendría abiertas máximo 100 camas (2 pisos de hospitalización), con un dimensionamiento de personal médico y paramédico suficiente y ajustado a los estándares nacionales.

4. Definición de las especialidades médicas y quirúrgicas que podrían disponerse dentro de un esquema de atención de 2° nivel, complementado por los servicios de 3° y 4° nivel que actualmente funcionan en el Hospital San Carlos. La definición de esas especialidades estará sujeta a la disponibilidad de especialistas en el mercado y un beneficio resultante de la prestación de servicios de hospitalización como resultante de una adecuada negociación de los contratos con las empresas administradoras de planes de beneficio.5. Redimensionamiento del servicio de quirófanos de manera que se fortalezcan y optimicen los recursos de quirófanos del Hospital San Carlos, con agendas de operación más pobladas y mejor planeadas, disminuyendo el costo de operación y asegurando una mejor utilización del recurso físico, humano y económico.

6. Integración de los servicios de Urgencias, Quirófanos y Cuidado Intensivo, intermedio y Coronario en una división de Medicina Crítica, cuya responsabilidad está en proveer una adecuada, eficaz y rápida atención a los pacientes que hagan tránsito por cualquiera de esos servicios (…)

7. El Hospital San Carlos no está interesado en mantener el funcionamiento de las áreas de consulta externa. Las razones para esta decisión son: tarifas bajas por este tipo de atención, desintegración de la secuencia de atención determinada por el hecho de que una vez realizada la consulta, existe una alta probabilidad de que resulte en el proceso el requerimiento de exámenes o procedimientos médicos o quirúrgicos que las aseguradoras redireccionan a otras redes de prestadores en donde tienen capitado o contratado de manera muy ventajosa para el asegurador esos servicios. Esto significa que los servicios más apreciados en términos económicos, no son favorecidos dentro de las instalaciones de la clínica, por lo que se pierden oportunidades quirúrgicas y de procedimientos. Igualmente se observa una importante concentración de especialistas en la nómina asignada a ese servicio, con las razones antes expuestas, el servicio de consulta externa se convierte en uno extremadamente costoso, contando además con un área física subutilizada y un requerimiento de personal, soporte administrativo y de servicios públicos que incrementa todavía más el costo. Puesto que la Universidad requiere de los espacios de consulta como escenario docente por excelencia, se debe dimensionar la cantidad de consultorios y la optimización de las agendas de manera que se pueda, con un costo regulado, mantener una operacional racionalizada del servicio de consulta externa, con el personal de especialistas de docentes de la Universidad y unos compromisos de producción de servicios muy bien acordados entre el Hospital y la Universidad.

8. Ponemos a disposición de la Universidad, como ambientes docentes y académicos los dos pisos de hospitalización del Hospital San Carlos, con un total de 45 pacientes, como áreas académicas para postgrado, la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos, la de intermedios, y la Unidad Renal. El servicio de quirófanos para la rotación de pre y postgrado de cirugía general y especialidades quirúrgicas.

9. Las mismas áreas de las dos sedes pueden ser escenarios docentes para las facultades de enfermería y Terapia. Se requiere establecer lo referente al plan de estudios y demás temas para la firma del convenio.

10. Puesto que puede presentarse una disminución no sustancial de pacientes, proponemos que, debido a que las rotaciones de las áreas clínicas se lleva a cabo en los horarios de la mañana, se programen rotaciones para estudiantes en las horas de la tarde, con la consecuente duplicación del número de oportunidades de exposición del estudiante a enfermos de diversa patología.

11. Igualmente proponemos facilitar cubículos para discusión de temas clínicos y enseñanza de los conceptos a que haya a lugar, en un escenario distinto a la cabecera del enfermo, lo que condiciona una experiencia negativa para la persona, y una inoportunidad de soluciones y recomendaciones para el enfermo.

En esta perspectiva, creemos que se requiere una definición urgente de la situación del contratodel Joint , una creativa e imaginativa reorganización del proceso docente asistencial, uncompromiso de suscripción de un acuerdo docencia – servicio a la mayor brevedad, unaplaneación responsable de la supervivencia de la Fundación San Carlos y un acuerdo deliquidación del Joint a mediano plazo.

Es necesario tener en cuenta el alto grado de endeudamiento que actualmente afronta laoperación y que no hace viable continuar con la estructura actual, donde al corte de 31 deDiciembre ascendía a la suma de $12.418.316.240. El objetivo principal es bajar el nivel deendeudamiento, soportándolo con la operación de las unidades más rentables y suprimiendo launidad de consulta externa y temporalmente un piso de hospitalización.