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Recalculando:Fracasos y

Aprendizajes

“Ni sos Messi o Gardel cuando te va bien ni un tonto o un fracasado cuando te va mal”.

Diego García Tedesco, Rent a Chef

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Optimizar durante el recorridoPor Pablo Orlando

Este capítulo se refiere a la metodología del Lean Startup, a la im-portancia de obtener el producto mínimo viable y a la manera de iterar mediante la herramienta de Discovery o Descubrimiento,

alineando al equipo detrás para obtener un negocio rentable sobre la base de las devoluciones del consumidor o usuario. El usuario compro-bará que el mejor negocio no surge siempre de la idea inicial, sino de aquella que ha sido puesta a prueba y actualizada de modo recurrente, escuchando a los primeros clientes para mitigar los riesgos potenciales.

Producto Mínimo Viable (PMV) Es un método conocido como el Lean Startup. Fue elaborado por el

americano Eric Ries en 2011, luego de haber trabajado en varias empre-sas de tecnología exitosas en los Estados Unidos. Este método puede ser aplicado a cualquier individuo, grupo o empresa que busque introducir nuevos productos o servicios al mercado.

Se trata de entender lo más importante de la idea de un negocio, aquello que realmente llamará la atención –la hipótesis– y llevarla auto-máticamente al campo de trabajo.

No se puede construir el 100% de un producto o empresa partiendo de su-posiciones. Eso hará que los tiempos de desarrollo se alarguen y así el produc-

Escenarios dinámicos,novedosos, fluctuantes, requieren organizaciones que puedan aprender y dar sentido a lo que sucede.

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to final ideal se encontrará en el mercado más tarde. Por el contrario, poner a prueba el prototipo mínimo de producto o empresa cuanto antes, validará la hipótesis y generará un aprendizaje de los primeros clientes, que ayudarán luego a satisfacer las necesidades de los segundos clientes. Este método no solo acota los tiempos para llegar al producto óptimo sino también, desde un pun-to financiero, optimiza resultados y evita fracasos costosos.

Se pueden probar negocios sin invertir grandes cantidades de dinero ni es-perando mucho tiempo, por ejemplo, a través de la elaboración y activación de una encuesta. La encuesta de potenciales clientes le permitirá al emprendedor saber si está en lo cierto, si tiene sentido invertir en determinado producto y le dará, a su vez, una orientación de precios sugeridos para poder enmarcar el rango de costos y materia prima que va a utilizar. Incluso podría, a través de la encuesta, obtener compromisos de compra, es decir, sus primeros clientes.

Discovery. ¿Cuál es mi verdadera propuesta de Valor? El método de Discovery o Descubrimiento es una herramienta de

aprendizaje y superación. Una vez lanzada la hipótesis al mercado, debe recopilarse la mayor

cantidad de informacion posible. Los datos recopilados serán clave para lanzar al mercado una nueva versión del producto, que llegará a nuevos clientes más sofisticados, con mayores expectativas.

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Descubrimiento

Descubrimiento

Descubrimiento

EntregaEntrega

Entrega

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Se trata de un ciclo de Entrega y Descubrimiento constante. Cada vez que un nuevo producto se lanza al mercado, es precedida por un intenso trabajo de campo –recolección de información e investigación–, no solo en relación con el producto en sí (cómo funciona, cómo se construye, cómo se gestiona), sino también con respecto a los usuarios y el porqué de su elección. Habrá que investigar qué les llama la atención, por qué lo eligen entre otros productos y qué reparos o críticas se van presentando.

La mirada está puesta en la importancia de ver el producto o servicio como algo que se renueva constantemente y no como algo definitivo, sin capacidad de adaptación a nuevos cambios: el producto se retroalimenta y se mejora constantemente, y así, tras la repetición de estos ciclos, se logra la perfección. Podríamos decir que el producto es como un músculo en pleno ejercicio.

Ahora bien, ¿cuáles son esas señales a las que debemos estar atentos? ¿Qué preguntas deberemos hacernos para ver si el produc-to o servicio está bien encaminado?

Empecemos por el porqué: ¿por qué estos primeros clientes me están eligiendo hoy sobre mi competencia? ¿Por el precio? ¿Por el color? ¿Por la variedad? ¿Por la cercanía? ¿Por los materiales que elijo? Así, habrá ca-sos en los que la elección no responda tanto al producto en sí sino, por ejemplo, a la conveniencia. Veamos el caso de un curso: nuestro cliente pudo habernos elegido por compatibilidad de horarios o porque el lugar le queda más cerca de su casa o de su lugar de trabajo. Si se trata de un pro-ducto, quizás lo prefiera porque le ofrecemos mejores facilidades de pago o, simplemente, por la garantía, el envío o la posibilidad de devolución.

Al responder a estas preguntas podremos distinguir y separar la propuesta de valor del bien ofrecido en sí. Lograr identificar los puntos fuertes de la oferta que uno está generando no es sencillo, lleva tiempo, pero una vez que esa propuesta de valor está clara, el éxito es solo cues-tión de tiempo, uno ya está en el sendero correcto.

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Cruzar el abismo: tipos de consumidorEl segundo factor que debemos considerar es la segmentación de clien-

tes. Entender que aquellos que depositaron su fe y confianza en nuestro producto inicial quizás no sean los que harán la diferencia en el mediano plazo. Este concepto se lo puede ver más claro en productos innovadores, aunque puede y debe ser aplicado a todo producto, servicio o industria.

Es preciso recordar que, aun habiendo probado y mejorado el PMV en grandes interacciones, el producto puede no ser aceptado por todos. Existe un abismo entre aquellos primeros visionarios que adoptaron el producto, y el segundo grupo de consumidores, quienes necesitan validez de otros para animarse a probarlo. Este concepto es muy importante, ya que no se centra en el producto sino en el tipo de consumidor. A los consumidores se los puede clasificar en diferentes grupos, según sus expectativas o necesidades.

En esta etapa es clave la estrategia de distribución, más conocido como “marketing”. ¿Dónde voy a posicionar el producto desde el primer día? ¿Pensando en los visionarios o en los que siguen a los influyentes? Según el grupo final al que quiera llegar, se determinará el precio, indife-rente al del costo de producirlo.

Será clave también respetar los tiempos. Hay que ser paciente. Cada grupo tiene su tiempo de madurez, por eso se dice que el éxito lleva su tiempo, porque la transición de la adaptación de un grupo a otro hasta que se produzca el efecto contagio necesita sus pasos de evolución. Lo más importante es entender que un grupo es quien termina vendiéndole el ser-vicio o producto al siguiente grupo, de ahí la necesidad de ver con qué se identifica cada grupo y cómo se comunican entre ellos para lograr el éxito.

Por ejemplo: el Iphone de Apple fue un producto innovador, que a pesar de su excelente calidad y prestación, le llevo años imponerse. No avanzó en un solo paso, primero lo compraron los visionarios, después todos aquellos relacionados con el mundo digital y de producción tele-


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visiva y audiovisual, finalmente llegó a las masas, y un poco más tarde a aquellos que jamás se imaginaron, desde el primer día en el que se lanzó el Iphone, que alguna vez tendrían uno, incluso lo veían como algo to-talmente ajeno a ellos.

El concepto de “cruzar el abismo” fue identificado por Geoffrey A. Moore, un gurú del marketing, en 1991. Tuve oportunidad de apren-derlo en el 2014, cuando hice un curso en la Universidad de Harvard.

Un tema a la vezYa hemos hablado sobre cómo bajar la idea al producto mínimo

viable y sobre cómo, mediante ciclos de Entrega y Descubrimiento, llegamos a la propuesta de valor óptima, que puede ser indistinta del producto en sí. Una vez identificado el producto, también cubrimos la manera de llevarlo a las grandes masas, como un proceso natural, te-niendo en cuenta que no todos los consumidores son iguales, y que hace falta que unos primeros lo adopten para que después lo hagan otros.

Ahora, ¿que pasa si en el medio de este proceso se nos ocurre otra gran idea?

%Relativo

de clientes

Innovadores &entusiastas

de la tecnología

ELABISMO

Primerosen adoptar

la tecnología& visionarios

Mayoría tardía& conservadores

Mayoríatemprana

& pragmáticos

Clientes quierentecnología y performance

Clientes quierensoluciones

y conveniencia

Tiempo

Rezagados y escépitcos


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Automáticamente, lo primero que habrá que definir será si se trata de una nueva unidad de negocio relacionado a la actividad actual o de algo completamente diferente. En el caso de que se tratase de una idea diferente, deberíamos descartarla por completo, porque no aprovecharíamos las economías de escala ni los contactos, los clien-tes o los proveedores de la primera unidad de negocio. Si, en cam-bio, nuestra nueva idea tuviera que ver con nuestro proyecto, ¿de-beríamos seguir adelante, desarrollando, a su vez, todos los pasos: PMV, Entrega, Descubrimiento y distribución mediante grupos? La respuesta es ¡sí! Pero la clave es en qué momento. La experiencia dice que el mejor momento es recién cuando el primer producto se ha masificado, es decir, cuando el producto de cabecera ya sobrepasó a los visionarios, nunca antes.

Por ejemplo, GoodPeople fue al comienzo una empresa de indu-mentaria, una vez que la marca fue ampliamente reconocida a nivel nacional, tuvo sentido abrir el primer local físico en una zona comer-cial. Pronto llegaron las consultas sobre gente interesada en abrir una franquicia GoodPeople, y así se inició una nueva unidad de negocios: la venta de franquicias. Con el correr de los años se abrieron más de diez locales, y más adelante, gracias a estar en contacto con los con-sumidores, los clientes y fans, se descubrió que había un tercer espa-cio, una nueva oportunidad, y se abrió un local de ropa online, hoy el número uno en su espacio. Y el hecho de que fuera online permitió poder licenciar su plataforma a varios países de la región y replicarlo exitosamente en Estados Unidos.

Hubo en el camino errores y aprendizajes, pero lo importante es afianzar la idea de que siempre un producto y grupo de consumidores alimenta al siguiente producto y grupo de consumidores, empezando por lo básico, como una remera, hasta llegar a vender productos de marca propia o de terceros en Estados Unidos.


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Desempeño del Equipo de Trabajo Ahora que entendemos el concepto de Lean Startup, donde las ideas se

llevan al mercado lo antes posible y luego, mediante el proceso de Entrega y Descubrimiento se evalúa la repercusión de esa idea en el mercado y se la me-jora para pronto llevarla de vuelta a los usuarios, nos queda cubrir cómo llevar control y progreso internamente, puertas adentro de la organización.

High, lows and big rock o traducido “altas, bajas y grandes rocas” es el método de excelencia que utilizan las empresas emergentes o startups semanalmente para que los miembros de un equipo estén alineados. Con-siste en que todos, una vez por semana, se reúnan para repasar, cada uno en voz alta y durante tres minutos, su alta o high, es decir, en lo que le ha ido bien, su baja o low, en lo que le ha ido mal, y su piedra o rock, aque-llo que quiere lograr para la próxima semana. Estar parados en lugar de sentados facilita que la reunión sea rápida y concisa. No debe llevar más de una hora. Un miembro del equipo toma nota de lo sucedido y después redacta un informe y se lo envía a los demás, como ayuda memoria.

Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Gestión es el se-guimiento empírico del progreso individual y colectivo. Este control no es tan subjetivo como el arriba mencionado, sino más empírico. No im-porta la posición, estado o cargo, todos tenemos una responsabilidad en la organización: vender más, que el sitio tenga más visitas, que se reciban más consultas o llamados telefónicos. Todos estos puntos deben ser computados. Cada miembro del equipo tiene que elegir aquellos tres Indicadores Clave de Gestión por los que se mide su rendimiento y más representan su función. Una adaptación a estos indicadores pueden ser los “Objetivos y Resultados Clave” (conocidos también como OKRs) in-sertados en el mercado por Google.

La importancia de estos indicadores clave de gestión es también poder cuantificarlos en el tiempo (mes, trimestre, semestre y año).


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Por ejemplo, en lugar de decir “quiero que el sitio sea más rápido”, decir “quiero mejorar la velocidad del sitio en un 30%”. O “quiero que la gente permanezca un 15% más de tiempo en el sitio”, en lugar de decir “quiero que el sitio sea más atractivo”.

Cualquiera sea el método elegido, es necesario que todo el equipo –y cada uno de sus miembros– pueda medir su progreso. Y por último, desta-co la importancia de que los objetivos sean siempre ambiciosos y que cada uno de los miembros del equipo sienta siempre un poco de incomodidad.


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