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7/27/2019 Re Ingenieria x

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Reingeniera tecnolgica

Alejandro Clausse

ISISTAN, Universidad Nacional del Centro, 7000 [email protected]

Muchas organizaciones estn haciendo un esfuerzo para mejorar la eficiencia yproductividad de los sectores detecnologa a travs de la implementacin de lastcnicas de mejoramiento continuo de calidad (TQM) y reingeniera. Sinembargo muchos de estos esfuerzos no llegan a alcanzar resultados que valganla pena. Las razones de estos fracasos pueden resumirse en una fallafundamental: no concentrarse en identificar y alcanzar metas medibles. Es decir,si el objetivo es mejorar, es imprescindible saber respecto a qu: no se puedecontrolar lo que no se puede medir

Se pueden pensar en muchas mediciones que indiquen distintosaspectos de la productividad de I&D. La clave est en la identificacin de

aquellas que sean ms efectivas para cada organizacin. La medida de laproductividad de I&D estuvo tradicionalmente ligada a los estndaresacadmicos, donde por lo general prevalece una posicin escptica respecto ala aplicabilidad de cualquier otro tipo de medicin de performance. Sin embargola teora moderna de sistemas recintemente ha logrado desarrollar una serie demtodos y tcnicas que abrieron las puertas al anlisis cuantitativo deldesarrollo tecnolgico y las investigaciones asociadas.

Modelo de gerenciamiento de reingeniera en tecnologa

El concepto bsico de la medicin de la productividad de cualquier tipo deactividad es el mismo que sirve de fundamento de las ciencias experimentales.La ciencia experimental supone, tal como la concibi y practic Galileo, unareferencia a la realidad en trminos de interrogatorio preciso desde un punto devista particular, es decir, desde un marco conceptual construido como conjuntode hiptesis. En eso consiste cabalmente lo que se llama medicin: ensometer a la realidad a un interrogatorio en trminos de limtese a responder so no, donde el sentido de la respuesta viene dado en funcin del marcohipottico. Este marco de hiptesis es lo que se conoce comnmente con elnombre de modelo.

En base a un estudio y adaptacin de mtodos elaborados para

empresas de servicios y de desarrollo, hemos desarrollado un modelo que sirvecomo marco conceptual para el seguimiento y management de procesos dereingeniera y mejoramiento continuo de la actividad de I&D. El modelo planteacuatro fases que representan el grado de avance del proceso de mejoramiento.Cada fase est definida por un conjunto de metas especficas de deben sercompletadas para poder avanzar a la fase siguiente.


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1) Planificacin. Es una primera etapa de toma de conciencia y aprendizaje. Engeneral durante esta fase existe un pequeo grupo de gente que ya esttratando de efectuar un cambio de cultura y mejorar los procesos. Este grupoes el inductor y catalizador de la toma de conciencia. La inercia de la mismaorganizacin va a estancar el cambio en esta etapa, a menos que el top

management est convencido del cambio y personalmente lo apoye.

2) Promocin. Se forman equipos interfuncionales e interdisciplinarios queatacan problemas usando los mtodos de reingeniera de procesos:benchmarking, comunicacin horizontal, y flexibilizacin de las estructuras

jerrquicas. Tpicamente se establece un equipo paralelo de gerenciamientodel cambio que cataliza el proceso. Una vez que los equipos de trabajo hayanpodido romper las barreras interfuncionales, la organizacin est lista pararedisear la actividad de I&D.

3) Implementacin. La visin de la organizacin rediseada est definida, y

cada persona tiene claro cul es el papel que le toca para alcanzar el objetivoglobal. En esta fase se requieren cambios fundamentales en la manera enque se lleva a cabo la actividad de I&D: se ejecuta la reingenierapropiamente dicha.

4) Mejoramiento continuo. La organizacin funciona eficientemente y secontina el proceso de mejoramiento en forma autosostenida (TQM). Elequipo de gerenciamiento de la reingeniera no es ms necesario.

El modelo propone cinco dimensiones para evaluar el grado de progreso

de cada fase:

Estrategia definiendo la visin a largo plazo, asegurando que la gente laentienda y la apoye, y desarrollando un estilo de management consistente.

Management tomando decisiones basadas en conocimientos y hechos, yno en opiniones subjetivas.

Recursos humanos promoviendo sistemticamente a cada persona en eltrabajo en equipo.

Procesos basando las actividades en procesos orientados al cliente, yreconociendo que esos procesos son inherentemente interfuncionales.

Cliente observando los requerimientos del cliente y esforzndose porexceder sus expectativas.

En la Tabla I se detallan los niveles de performance asociados con cadadimensin en cada fase.


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Conjunto de indicadores

Una vez que se han definido los niveles de performance a los que se quierellegar, el paso siguiente es establecer un conjunto de indicadores apropiados.Un indicador es una magnitud que indica el progreso relativo con respecto a una

referencia a tiempo cero. Por ejemplo, un indicador puede ser el nmero depropuestas de desarrollo presentadas en un mes. La magnitud que tiene sentidoes la variacin porcentual respecto al nmero de propuestas presentadas el mesque se comenz el seguimiento.

El seguimiento de la transformacin es vital en las fases 2 y 3, que escuando se producen los cambios efectivos. La fase 2 requiere seguimiento atravs de indicadores de proceso, que ayudan a focalizar los esfuerzos en elmejoramiento de los procesos interfuncionales. La fase 3 requiere el planteo deindicadores estratgicos, que sirven de gua en la integracin de todos losprocesos de la organizacin.

Indicadores de proceso:Despus de identificar los procesos claves, el equipo degerenciamiento del cambio debe definir un conjunto realista de objetivos demejoramiento, con un correspondiente conjunto de indicadores cuantitativos. Laimportancia de estos indicadores es crtica especialmente dentro de la cultura deI&D , que es inherentemente escptica, pero motivable, principalmente medianteresultados medibles y demostrables.

Indicadores estratgicos: Los indicadores estratgicos sirven esencialmentepara orientar, para focalizar los esfuerzos hacia la visin. El primer paso escuantificar la visin, lo cual significa cuestionar los ideales: Qu se quiere

significar concretamente por excelencia y liderazgo? Cuntas innovacionestecnolgicas tendra que sacar adelante la organizacin para autosostenerse?Cul debera ser el tiempo promedio de la etapa de desarrollo?

Una vez que la visin fue cuantificada se definen los indicadores para elseguimiento de cada nivel de la organizacin. Esto se puede realizar por mediode talleres adecuadamente preparados. En la Fig. 1 se muestra un modelo deindicadores coherentes con la visin estratgica y con la cascada decompromisos necesarios. Para medir la performance al nivel del topmanagement los indicadores relevantes pueden ser los retornos sobre lainversin total en I&D y el cumplimiento de los presupuestos. La lnea de

indicadores va bajando hasta los niveles individuales de la organizacin, dondelos indicadores ms apropiados pueden ser la eficiencia profesional y elalineamiento con la visin estratgica.

Casos ejemplo de gerenciamiento por indicadores

La industria que ms adelantada est en la implementacin de proyectos dereingeniera tecnolgica es la industria farmacutica. Se presentan un par de


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casos de experiencias reales en ese ramo, que sirven de ejemplo de cmo sepuede aplicar el concepto de seguimiento por indicadores en forma concreta

1.

Indicadores de procesos

Un laboratorio de drogas grande comenz a reestructurarse para focalizar la

operacin en los objetivos estratgicos. Se form un grupo que comenz untrabajo de recabar opiniones de unos 100 empleados y unos 50 clientes, sobrelas metas que se deba seguir dentro de un horizonte de 18 meses. El resultadofue la identificacin de tres procesos claves, para los cuales se definieron lossiguientes objetivos de mejoramiento:

Mejorar y estandarizar el proceso de planeamientoprogramas dedesarrollo, presupuestacin, priorizacin y asignacin de recursos.

Mejorar y estandarizar la ejecucin de los programasplaneamientoordenado de uso de equipos, sistema de mediciones, output de

resultados y preparacin de informes. Definir y comunicar claramente las responsabilidades individuales y los

criterios de performance.

Para alcanzar esos objetivos, la organizacin asign un gerente de casopara cada proceso. Estos gerentes a su vez establecieron equiposinterfuncionales que definieron los indicadores, fijaron metas y establecieron unsistema de seguimiento de gestin.

Por ejemplo, un proceso clave fue la transferencia de los resultados delaboratorio. Se disearon indicadores para identificar las fuentes principales defallas y retrasos, y se encontr que en un 50 % de los casos se enviaban lasplanillas al lugar equivocado, y en un 40 % los datos ten an errores deconsistencia por los cuales eran devueltos. El resto eran ilegibles. Comoconsecuencia de este estudio se pudo corregir este proceso, y el tiempo detransferencia se redujo a ms de la mitad. Recin entonces se pudieronestablecer procedimientos. Previamente se perdi mucho tiempo y esfuerzofijando reglas y criterios, que resultaron perniciosos porque no se entenda bienel proceso.

Indicadores estratgicos

Una organizacin farmacolgica especializada en drogas metablicas comenz

a implementar un proyecto de mejoramiento continuo (TQM). Luego de dosaos la organizacin estaba peor de lo que estaba cuando empez el proyecto.No haba progresos sustantivos en los tiempos de entrega y calidad de losinformes, las auditoras internas de calidad tomaban seis meses y el gasto delproyecto de cambio sobrepasaba lo acordado en un principio.

1Applied Clinical Trials, 3, 66-76, 1995.


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Para encaminar el proyecto, la compaa tuvo que efectuar unacuantificacin de la visin estratgica, y luego fijar nuevos objetivos eindicadores coherentes. Se pudo percibir que se estaba perdiendo tiempo yesfuerzos en efectuar el seguimiento y control de una cantidad de indicadoresque tenan poco o nada que ver con la estrategia de la organizacin. Se llevaron

a cabo una serie de talleres a todos los niveles de la organizacin, que dieroncomo resultado un conjunto consensuado de indicadores coherentes. Un aoms tarde los resultados fueron evidentes: se redujo el tiempo de revisin deinformes de 2 meses a 2 semanas, y el tiempo de auditoras pas de 18 a 12semanas.


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Figura 1. Los indicadores deben ser coherentes con la visin estratgica y la cascada de com

TOPMANAGEMENT

Performance vs. estrategia

Retorno de la inversin total

Satisfaccin del cli

Nivel de actividad i

Evaluacin

Asignacinrecursos

GERENCIA GENERAL

CENTROS DE I&D

DEPARTAMENTOS,DIVISIONES,LABORATORIOS

PROFESIONALES INDIVIDUALES


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FASE Planificacin Promocin Implementacin

Mejoramientocontinuo

ESTRATEGIA

Visin articulada,pero no bienentendida, ni bien

comunicada, niaceptada por elplantel.

Ausencia de un planestratgico globalslo un portfolio deproyectos

Produccin demuchos datos, peropoca informacin

Falta de consensosobre prioridades

Orientaciones claraspara la priorizacinde proyectos,

conocidas por todala organizacin

Se implementanalgunos indicadores

Conjunto robusto deindicadorescoherentes con la

estrategia

Anlisis de riesgoaplicado a I&D

Plan estratgicorobusto ydinmico

Objetivos,polticas yoperatoriacompletamentealineados conla estrategia

Reconocimientoexterno

MANAGEMENT

Roles de los lderes:confusos

El principalmecanismo decontrol es financiero

Gerenciamiento porreglamentacin

Estilo de trabajoapagandoincendios

La mayora delmanagement estconvencido y apoyael cambio

Gerenciamientodisciplinado deproyectos

Seguimiento pormedio deindicadores

Se corrigen losproblemas a medidaque son detectadospor el seguimiento

La totalidad delmanagement estcompletamentecomprometido yacta visiblementeen consecuencia

Gerenciamiento pormotivacin yliderazgo

Procedimientoordenado degeneracin,recepcin eimplemetacin deinnovaciones

Desicionesbasadas enmtodosanalticos

Sistemasavanzados desimulacinestratgica

PROCESOS

Poco trabajointerfuncional formal

Rigidez deprocedimientos

Falta de medicincuantitativa de laeficiencia

Cultura de la-culpa-es-del-sistema

Errores reincidentes

Focalizacin en elmejoramiento deltrabajo interfuncional

Mejoramiento deprocesos ineficientes

Seguimientocuantitativo deprocesos

Diseo integrado delproceso decomercializacin

Eliminacin detareas yprocedimientos queno agregan valor

Focalizacin enmejoras radicales

Generacin naturalde equipos

interfuncionales

Integracin dealiados estratgicos

Benchmarkingglobalizado deI&D

Mejoramientocontinuo pormedio demodelosdetallados deprocesos

TABLA I : Grados de performance de cada fase


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FASE Planificacin Promocin Implementacin Mejoramientocontinuo

RECURSOSHUMANOS

Escasacapacitacin

Sndrome esto-no-es-de-mi-rea

Menos del 10 %de la genteinvolucrada enprocesos demejoramiento

Barrerasinterfuncionales

Algunasactividades decapacitacin,perodesordenadas

50 % del plantelinvolucrado en elcambio

Ensayos deequiposinterfuncionales;algunosincentivos altrabajo en equipo

Todosla organizacinest involucrada delleno en latransformacin

Programas decapacitacinalineados con laestrategia, paratodos los niveles

Asignacin derecursos humanoscoherente con laestrategia

Se premia lainnovacin y laparticipacin en elmejoramiento

Sistemas de desarrollode carrera alineadoscon la estrategia

Organizacin plana

Delegacin dedecisiones

El mejoramientocontinuo es la formade vida

CLIENTE

Orientacin alproducto

Poco o ningnnfasis enmarketing

Estudio demercado para elplaneamientoestratgico

Realzamiento dela funcintransferencia detecnologa

Diseo deprocesosformales decomercializacin

Implementacin deindicadores desatisfaccin delcliente

Establecimiento dealianzas conproveedores yclientes

Poltica societaria

Benchmarkingcontinuo con otrasorganizaciones

Desarrollos conprocesos a medida

Anticipacin de lasnecesidades delcliente

Sistema completo deinformacin demarketing

TABLA I: Grados de performance de cada fase (cont.)

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