racionalización organizacional iv

8/9/2019 Racionalizacin Organizacional IV

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AO DE LAS CUMBRES MUNDIALES EN EL PERU

NIVERSIDAD ALAS PER ANAS

Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Profesional de Ciencias Contables

ACTIVIDAD OBLIGATORIA 2008-II

MODULO I

Carrera Profesional : Ciencias Contables yFinancieras

Asignatra :Racionalizacin Organizacional

Ci!lo :IV

Do!ente :Lic. Segn!o Ca"anilla# Balcazar

Al"no : Ca"ana Ca$lla%a &li'n (iller)o

C#$igo :*++,-/-*/

UD%D :&liaca

PU&O ' P%R( 2008

1


2/35

ACTIVIDAD OBLIGATORIA 2008-II

MODULO I

Racionalizacin Organizacional

)* Defina el !on!e+to $e DIAGRAMA D% ,LUO . !on n

e/e"+lo a+lie a na e"+resa e se en!entra 1i!a$a en la

regi#n $on$e UD* resi$e*

Es el anlisis del procedimiento administrativo contable financiero, implica

descomponerlo grficamente, va smbolos estndares, en sus correspondientes

partes para conocer o reconocer su naturaleza, objetivos, los responsables de su

ejecucin, el lugar y el tiempo en que se debe hacer

!ambi"n se podra decir es una representacin grfica de la secuencia de pasos a

realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una

informacin, un servicio o una combinacin de los tres #e utiliza en gran parte de

las fases del proceso de $ejora %ontinua, sobretodo en definicin de proyectos,

&iagnstico, &ise'o e (mplantacin de soluciones, y mantenimiento de las mejoras

en todas las empresas )ara elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos

smbolos seg*n el tipo de informacin que contengan +proceso, decisin, base de

datos, conein, etc-

.n $iagra"a $e fl/o es la forma ms tradicional de especificar los detalles

algortmicos de un proceso #e utiliza principalmente en programacin, economa

y procesos industriales/ estos diagramas utilizan una serie de smbolos con

significados especiales #on la representacin grfica de los pasos de un proceso,

que se realiza para entenderlo mejor #on modelos tecnolgicos utilizados para

comprender los rudimentos de la programacin lineal

2
http://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n


3/35

Visita aempresastractoras

Existe inters endesarrollar

proveedoresactuales

FIN

NO

Identific 10proveedores que

requierenapoyo

I

FON!O "#$Eestudio cadena

vertical

NO

Ieminario decapacitacin

olicitud de apoyo alFondo "#$E a

travs de la %EN&"

Existe intersde proveedores actuales

NO

FIN

I e detectaron'reas de me(orade proveedores

&plicacin deautodia)nstico

y *enc+mar,in)

!ia)nstico-E.%O -%E-E

NO

I -anali/acin aconsultora

especiali/ada-O$"I.E

e)uimiento ymonitoreo deactividades3

Entre)a de resultado

"ueden ser por-onsultores4

licitaciones y otros

Identificacin de.%&-.O%E para la

provincia de an %om'n

ID%&TI,ICACIO& D% TRACTOR% PARA LA PROVI&CIA D% A& ROMA& - ULIACA

5


4/35


5/35

2* 3e son los MA&UAL% ADMI&ITRATIVO4 +ara e sir5en .!al es la i"+ortan!ia $entro $e las organi6a!ionese"+resariales*

0os manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada

y sistemtica la informacin de una organizacin

El manual presenta sistemas y t"cnicas especficas #e'ala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro

grupo de trabajo que desempe'a responsabilidades especficas

.n procedimiento por escrito significa establecer debidamente un m"todo estndar

para ejecutar alg*n trabajo

Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa

.na epresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para

operar en un determinado sector/ es una gua que permite encaminar en la

direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo

Es importante por que permiten optimizar los recursos y regirse sobre ello, y

tranquilizar en algo a los gerentes involucrados y cumplir con lo se'alado por las

instituciones tutelares del estado que eigen, bajo responsabilidad que estos

manuales est"n adecuada y t"cnicamente elaborados y actualizados por las

empresas bajo su jurisdiccin, por ejemplo1 .na empresa minera, la empresa de

transportes, etc

O1/eti5os $e los "anales:

&e acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos1

9


6/35

a7(nstruir a la persona, acerca de aspectos tales como1 objetivos, funciones,

relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc

17)recisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones

!7 %oadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y

propiciar la uniformidad en el trabajo

$7#ervir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,

facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales

e7)roporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de

reformas administrativas

f7 )ermite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de

tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin

g72uilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del

personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto

7 #irve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema

i7(nterviene en la consulta de todo el personal

/73ue se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de

tiempos, delegacin de autoridad, etc

97 )ara establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya eistente

l7)ara uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteracin arbitraria

:


7/35

l7&etermina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores

"7 4acilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin

n72umenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y

como deben hacerlo

o72yuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades

+7 %onstruye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de

los sistemas, procedimientos y m"todos

* %la1ore n "anal $e organi6a!i#n . fn!iones ;MO,7 $e na"e$iana e"+resa*


8/35

,U&CIO&% G%&%RAL%

#on funciones generales de la &ireccin Regional de %omercio Eterior y turismo,

las siguientes1

a 4ormular, dirigir, ejecutar, controlar y administrar los planes y polticas de

desarrollo de los subsectores1 comercio eterior, artesana y turismo

b 4ormular, concertadamente y ejecutar las estrategias y el programa de

desarrollo turstico y de la actividad artesanal, as como de la oferta

eportable y de promocin de las eportaciones regionales

c )romover el desarrollo de la actividad turstica y artesanal, mediante el

aprovechamiento de las potencialidades regionales, as como el desarrollode una cultura eportadora en la regin

d Organizar y conducir las actividades de promocin y difusin de comercio

eterior, turismo y artesana de la regin, en coordinacin con las

organizaciones y los gobiernos locales

e 4omentar la organizacin y formalizacin de las actividades de comercio

eterior, turismo y artesana de la regin

f #uscribir contratos, convenios o acuerdos de cooperacin interinstitucional

con entidades p*blicas y privadas

g %oordinar con los 5obiernos 0ocales las acciones en materia de turismo y

artesana de alcance regional

h &esarrollar circuitos tursticos que puedan convertirse en ejes del desarrollo

regional

i 4ormular, dirigir, ejecutar, controlar y administrar los planes y polticas de



9/35

j 4ormular, concertadamente y ejecutar las estrategias y el programa de



6 )romover el desarrollo de la actividad turstica y artesanal, mediante elaprovechamiento de las potencialidades regionales, as como el desarrollo

de una cultura eportadora en la regin

l Organizar y conducir las actividades de promocin y difusin de comercio



m 4omentar la organizacin y formalizacin de las actividades de comercioeterior, turismo y artesana de la regin

n #uscribir contratos, convenios o acuerdos de cooperacin interinstitucional


o %oordinar con los 5obiernos 0ocales las acciones en materia de turismo y


p &esarrollar circuitos tursticos que puedan convertirse en ejes del desarrollo

regional

q 2plicar las sanciones administrativas que correspondan en caso de

incumplimiento, de conformidad con la normatividad vigente del #ector

!urismo

r 2probar directivas relacionadas con la actividad turstica, as como criterios

t"cnicos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y metas que se

derivan de los lineamientos de la poltica nacional de turismo

s )roponer la declaracin de zonas de desarrollo turstico prioritario de

alcance regional

=


10/35

t &eclarar eventos de inter"s turstico regional

u %alificar a los prestadores de servicios tursticos de la regin, de acuerdo

con las normas legales vigentes

v 0levar y mantener actualizados los directorios de prestadores de servicios

tursticos, calendarios de eventos y el inventario de recursos tursticos, en el

mbito regional, de acuerdo a la metodologa establecida por el $inisterio

de %omercio Eterior y !urismo

7 (dentificar posibilidades de inversin y zonas de inter"s turstico en la

regin, as como promover la participacin de los inversionistas interesados

en proyectos tursticos

&isponer facilidades y medidas de seguridad a los turistas, as como

ejecutar campa'as regionales de proteccin al turista y difusin de

conciencia turstica, en coordinacin con otros organismos p*blicos y

privados

y 8erificar el cumplimiento de las normas de medio ambiente y preservacin

de los recursos naturales de la regin, relacionadas con la actividadturstica

z #upervisar la correcta aplicacin de las normas legales relacionadas con la

actividad turstica y el cumplimiento de los estndares eigidos a los

prestadores de servicios tursticos de la regin

aa)roducir y difundir las estadsticas derivadas de las actividades de

competencia de acuerdo a la metodologa establecida por el $(9%E!.R

bb2segurar la calidad de sus estadsticas e informar al organismo de nivel

regional competente, sobre las empresas omisas para la aplicacin de

acciones y sanciones correspondientes

10


11/35

cc )romover la formacin y capacitacin del personal que participa en las

actividades de comercio eterior, turismo y artesana

dd4ormular, dirigir, ejecutar, controlar y administrar los planes y polticas de


ee4ormular, concertadamente y ejecutar las estrategias y el programa de



ff )romover el desarrollo de la actividad turstica y artesanal, mediante el

aprovechamiento de las potencialidades regionales, as como el desarrollo


ggOrganizar y conducir las actividades de promocin y difusin de comercio



hh4omentar la organizacin y formalizacin de las actividades de comercio

eterior, turismo y artesana de la regin

ii #uscribir contratos, convenios o acuerdos de cooperacin interinstitucional


jj %oordinar con los 5obiernos 0ocales las acciones en materia de turismo y


66 4ormular, dirigir, ejecutar, controlar y administrar los planes y polticas de


ll 4ormular, dirigir, ejecutar, controlar y administrar los planes y polticas de


11


12/35

mm 4ormular, concertadamente y ejecutar las estrategias y el programa

de desarrollo turstico y de la actividad artesanal, as como de la oferta


nn)romover el desarrollo de la actividad turstica y artesanal, mediante elaprovechamiento de las potencialidades regionales, as como el desarrollo


ooOrganizar y conducir las actividades de promocin y difusin de comercio



pp4omentar la organizacin y formalizacin de las actividades de comercioeterior, turismo y artesana de la regin

qq#uscribir contratos, convenios o acuerdos de cooperacin interinstitucional


rr %oordinar con los 5obiernos 0ocales las acciones en materia de turismo y


ss &esarrollar circuitos tursticos que puedan convertirse en ejes del desarrollo

regional

tt 2plicar las sanciones administrativas que correspondan en caso de

incumplimiento, de conformidad con la normatividad vigente del #ector

!urismo

uu2probar directivas relacionadas con la actividad turstica, as como criterios

t"cnicos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y metas que se

derivan de los lineamientos de la poltica nacional de turismo

vv )roponer la declaracin de zonas de desarrollo turstico prioritario de

alcance regional

12


13/35

77 &eclarar eventos de inter"s turstico regional

%alificar a los prestadores de servicios tursticos de la regin, de acuerdo

con las normas legales vigentes

yy 0levar y mantener actualizados los directorios de prestadores de servicios

tursticos, calendarios de eventos y el inventario de recursos tursticos, en el

mbito regional, de acuerdo a la metodologa establecida por el $inisterio

de %omercio Eterior y !urismo

zz (dentificar posibilidades de inversin y zonas de inter"s turstico en la

regin, as como promover la participacin de los inversionistas interesados

en proyectos tursticos

L=&%A D% AUTORIDAD

0a &ireccin Regional de %omercio Eterior y !urismo, depende jerrquica y

administrativamente de la 5erencia Regional de &esarrollo Econmico del

5obierno Regional %ajamarca

ORGA&IGRAMA%TRUCTURAL

15


14/35

CUADRO ORG>&ICO D% CARGO

NORD

CARGOS CLASIFICADOS CARGOESTRUCT.

TOTALNEC.NOMENCLATURA CDIGO

)*0* ORGA&O D%DIR%CCI


15/35

B

@ 2.H(0(2R #(#!E$2 2&$ (((2>


19/35

a Ejecutar los procesos de programacin, adquisicin, almacenamiento,

distribucin y mantenimiento de los bienes y servicios de la &ireccin

Regional de %omercio Eterior y !urismo

b 2dministrar los fondos econmicos asignados a la &ireccin

c Elaborar y presentar de informes especficos solicitados por la superioridad

d )articipar de la formulacin, ejecucin y evaluacin del )lan 2nual

e %oordinar la prestacin de servicios de bienestar y asistencia a

trabajadores de la &ireccin

f 2segurar la aplicacin de normas, procedimientos, dispositivos legalesvigentes, relacionados con los sistemas administrativos

g Elaborar informes t"cnicos y asesorar en asuntos de su competencia

h Otras funciones que se le asigne y corresponda

0(9E2 &E 2.!OR(&2& I RE#)O9#2K(0(&2&

&epende jerrquica y administrativamente del &irector Regional de %omercioEterior y !urismo

RE3.(#(!O# $(9($O#

o !tulo )rofesional .niversitario

o 2mplia eperiencia en labores concernientes a la especialidad, no menor de

tres +B- a'os

o %apacitacin especializada en el rea

o !ener conocimientos de computacin

20!ER92!(82

1=


20/35

)oseer una combinacin equivalente de formacin y eperiencia

?OA D% ,U&CIO&% POR CARGO AIG&ADO

&E9O$(92%(G9 &E0 %2R5O1 #E%RE!2R(2 (8%G&(5O 1 !A


21/35

o !tulo profesional universitario que incluya estudios relacionados con la

especialidad requerida

o %apacitacin especializada en el rea

o %onocimiento de computacin

o Eperiencia no menor de tres +B- a'os en aspectos de planificacin del

desarrollo y racionalizacin

20!ER92!(82

)oseer una combinacin equivalente de formacin profesional y eperiencia


&E9O$(92%(G9 &E0 %2R5O1 #E%RE!2R(2 (8

%G&(5O 1 !A


22/35

o 2tender el servicio de comunicacin telefnica, llevando el control

correspondiente

o 0as dems que le asigne y corresponda

0J9E2 &E 2.!OR(&2& I RE#)O9#2K(0(&2&1

&epende jerrquica y administrativamente del &irector Regional de %omercio

Eterior y !urismo

RE3.(#(!O# $(9($O#1

o !tulo o &iploma de #ecretaria Ejecutiva

o %apacitacin en el rea

o Eperiencia laboral en rganos del primer y segundo nivel organizacional

no menor de tres +=B- a'os

o !ener conocimientos de computacin

20!ER92!(82

)oseer una combinacin equivalente de formacin y eperiencia


&E9O$(92%(O9 &E0 %2R5O1 !E%9(%O 2&$(9(#!R2!(8O (((

%O&(5O 1 !>


23/35

o )articipar en la programacin de actividades t"cnico administrativas en

reuniones y comisiones de trabajo

o 2poyar en las acciones propias de la administracin sectorial

o 0levar la consolidacin bancaria y elaborar el informe mensual de gastos

o )reparar el inventario 4sico de Kienes

o Emitir informe para dar de baja a los materiales y equipos de oficina en

desuso

o 2bsolver consultas de carcter t"cnico del rea de su competencia

o 0as dems que le asigne y corresponda

0J9E2 &E 2.!OR(&2& I RE#)O9#2K(0(&2&1

&epende jerrquica y administrativamente del &irector de %omercio Eterior y

!urismo

RE3.(#(!O# $(9($O#1

o !tulo t"cnico o estudios superiores en reas afines

o %apacitacin en el rea

o Eperiencia laboral no menor de tres +B- a'os

o %onocimiento de computacin

20!ER92!(82

)oseer una combinacin equivalente en formacin y eperiencia


25


24/35

&E9O$(92%(G9 &E0 %2R5O1 !%9(%O 2&$(9(#!R2!(8O ((

%G&(5O 1 !A


25/35

@* eale la i"+ortan!ia $e estos "anales en la a$"inistra!i#n$e las organi6a!iones*

%mo tener una empresa ms ordenada, mejor organizacin

2unque ya lo hemos comentado con anterioridad, es muy importante, sobre

todo en las peque'as y medianas empresas el mantener una organizacin y

orden ya que, normalmente, "ste es precisamente uno de los factores que

hacen que estas empresas fracasen

2 la falta de estrategia se le une muchas veces el hecho de que estas

empresas carecen de eperiencia suficiente como para dar en la clave

acertada de su organizacin empresarial 9o, no dudamos que muchas vecesse suple con horas de trabajo y tiempos largusimos dedicados a la

reestructuracin o, digmoslo as, al anlisis del estado de la cosa

$uchas veces ello se debe a la no eistencia de departamentos como los que

s subyacen bajo cualquier empresa de gran tama'o Esta carencia de

departamentos como habitualmente se conoce, provoca por un lado que los

empleados tengan que llevar muchos elementos diferentes de la empresa, con

la complejidad que va a a'adi"ndose a cada uno de ellos, por otro lado el

hecho de que este trabajo, por este u otros motivos, provoca la automtica y a

veces inevitable independencia entre los empleados, lo cual conlleva seg*n el

argumento que seguimos al caso de mantener personasMdepartamentos sin

coordinar, sin conocer sus acciones

Es por ello que una empresa desorganizada, al menos ha de provocar en su

gestin los siguientes problemas1

Re+eti!i#nde acciones por personas distintas que no aprovechan lo realizado

por otros

29


26/35

Des!o"+ensa!i#n temporal y laboral de cada uno de los empleados .nos

van demasiado deprisa, otros se retrasan, as como unos consiguen siempre

los objetivos con facilidad mientras otros, no menos vlidos nunca llegan a la

previsin 2dems ello provoca sin duda que algunos de sus empleados

pierdan mucho tiempo Nesperando a que otros acaben

&efe!tosen algunas parcelas de la empresa 0a desorganizacin lleva

automticamente a un posible mal reparto de las funciones de la empresa, lo

cual inevitablemente ha de llevar a que alg*n elemento quede sin atencin o,

por lo contrario caigamos en lo mencionado en el primero de los puntos que

mencionamos

0os eternos "alenten$i$os .na mala coordinacin del negocio lleva

acarreados los constantes malentendidos o, si nos ponemos a pensar mal, los

etra'os equvocos NIo crea queP, Npensaba que eso ya lo haba hecho ya

fulanito, NQpero a m me tocaba eso

%reacin de!aren!iase imprescindibles %on este tipo de empresas

desorganizadas es muy fcil caer en que cuando alguien falta todo se

desmorona, y por lo tanto nos vemos en la tesitura de que algunos de nuestrosempleados se han convertido en imprescindibles para el negocio

4alta de "oti5a!i#n, el empleado acaba por convertirse en una isla donde no

ve el apoyo de nadie, as como tampoco lo brinda a alguien que lo necesita

("+osi1ili$a$ $e !o"ni!a!i#nde la idea de empresa, imposibilidad por

tanto de crear alg*n tipo de estrategia que implique por parte de los

empleados su participacin activa en los objetivos de la misma

)odramos seguir, pero creemos que no es necesario 0as empresas notan las

carencias de organizacin en cada uno de los visibles errores que comenten y

que, seguro, les cuestan dinero y tiempo )ero tambi"n afectan estas

2:


27/35

carencias a elementos no tan visibles y, sin caer en ello, muchas empresas

estn perdiendo dinero, recursos y tiempo en errores que desconocen Es

lgico que lo desconozcan, ya que as se ha hecho siempre y porque,

seguramente, no tengan a mano con quien compararse

)or ello y para evitarlo, realice un anlisis de las actividades diarias de su

empresa, parcele el anlisis y comience a configurar las funciones de cada

uno de los responsables

Anlisis fn!ional . $e !o"+eten!ias

%omience por anotar y descubrir los elementos que configuran su negocio,

sali"ndose, ms bien profundizando con respecto a los departamentos que ha

odo y conoce 9os referimos en que no se quede en los departamentos de

recursos humanos, mar6eting, finanzas, etc"tera $s bien profundice hacia

tareas determinadas y cuya relacin sea alta Es un modo de evitar uno de los

motivos de desorganizacin de su empresa, que es cuando no se tienen clara

las funciones

)ara ajustarse a la realidad, si"ntese con sus empleados y analice

detenidamente sus rutinas de trabajo, antelas con detalle y hgase, aquempieza la ayuda de la tecnologa, de una buen programa que le permita

visualizar la estructura y funciones de sus empleados 9osotros nos

decantamos esta vez por programas como $icrosoft 8isio, que le va a permitir

en un mismo documento el establecer un perfecto organigrama de la empresa,

junto con un desarrollo temporal seg*n un calendario o un timeline as como la

relacin de estos documentos, por ejemplo, con su agenda $icrosoft Outloo6

En todo caso de lo que hablamos en definitiva es del anlisis funcional .na

vez haya recogido y anotado las rutinas de cada empleado analice el tiempo

que cada uno de ellos dedica a sus tareas 9o vamos a eplayarnos en ello,

pues lo hemos ido desarrollando a lo largo de otros temas, pero s le

recomendamos que aproveche este anlisis funcional para descubrir cunto

2;


28/35

tiempo se puede ahorrar automatizando e introduciendo la ayuda de la

tecnologa en esas acciones

#obra notar que si su empresa es de un tama'o considerable, hgase con un

buen equipo que le permita realizar el anlisis Este equipo ha de conocer a la

perfeccin la empresa y las tareas eistentes

9o se deje enga'ar ni desee terminar este anlisis antes de tiempo El haber

conseguido desbrozar las rutinas y tareas que conlleva el da a da de su

negocio no significa el que tenga los puestos definidos 2hora se trata de

establecer las competencias determinadas para cada rutina, los conocimientos

y herramientas adquiridas y el tiempo aprendizaje, lo ver adelante, para cada

una de ellas

En t"rminos de empresa podemos decir que lo que ha conseguido es lo que

llamaramos establecer las competencias de su empresa %on estas

competencias se impone un anlisis preferiblemente estructurado en1

%ules son las prioritarias

%ules son independientes del resto, y cules depende de la realizacin de

alguna otra +piense en el tiempo perdido de muchos empleados que se acogen

al Nes que aun no tienen preparado desde otro departamento y sin eso no

puedo hacer nada

%ules requieren mayor n*mero de empleados

%ules requieren de una confidencialidad mayor

)or esto es muy importante el mof ya que ello ordena la administracinde la empresa y por que es como una Kiblia de la administracin yaque es considerada como un manual de organizacin de funciones, esmuy importante contar en las empresas con este tipo de manual

2


29/35

llamado tambi"n como la Kiblia de la administracin empresarial, yaque ordena planifica y ejecuta todo tipo de reglas administrativas ycuales son sus funciones

* i UD* estara o!+an$o el !argo $e gerente en na e"+resa lo+ri"ero e UD* Bs!ara es el $esarrollo e"+resarial tili6an$oel li$era6go E!#"o lo ara UD*F

#er lder o hacer el liderazgo es muy importante, y como gerente en una empresa

es aun ms importante tener la capacidad para guiar y dirigir con efectividad, es

uno de los requisitos clave para hacer el liderazgo o gerente efectivo

0o primero que hera es lograr los objetivos trazados el la empresa, para lograr

todo el objetivo trazado se debe tener una clara y transparente administracin y un

cierto gado de discrecin o autoridad para dar apoyo alas acciones de los

ejecutivos/ y tambi"n influye mucho la voluntad y motivacin y tambi"n la de

trabajar con celo y confianza y lograr el mimo de sus capacidades

(mpulsar y afianzar al grupo y siempre tener una buena organizacin del grupo/ el

lder debe tener una buena personalidad y autoridad dentro del grupo la

motivacin y de inculcar el buen aliento y deseo de superacin y mucha

competitividad asa las otras empresas y siempre debe llevar la diferencia asa la

competencia

2=


30/35

* %la1ore n organigra"a $e na "e$iana e"+resa . $iga !ales la for"a $e a+li!ar na 1ena !o"ni!a!i#n en la organi6a!i#ne"+resarial*

DIRECCION GENERAL DE ADMINI!RACION

&I.EN.E !E &!$INI.%&-ION %E"-IONINI.&

>EFE !E? !E"&%.&$EN.O!E -ON.%O?

"%E@"@E.&?

>&FE !E? !E"&%.&$EN.O&!$INI.%&.IVO

$EN&>E%O

EN-&%A&!& !E%E-@%O BO$&NO

EN-&%A&!& !E .%C$I.E $EN&>E%O

>EFE!E? !E"&%.&$EN.O !E%E-@%O $&.E%I&?E

VIAI?&N.E

EMPREA POLMAR "R"L"

50


31/35

51


32/35

52


33/35

H* La e"+resa OLMAR *A4 se $e!lara en ie1ra +or la 1a/a

sstan!ial $e ss 5entas $e ss +ro$!tos en el "er!a$o +or la

e es ne!esario a!er na reingeniera4 $iga UD* en e !onsiste

. E!#"o a+li!araF

0a reingeniera consiste en empezar de cero o volver a empezar de cero de nuevo

la organizacin en el dise'o radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez y de ser mas eficientes en el trabajo y radicales

llegar hasta la raz, as tambi"n espectaculares en rendimiento de la calidad y del

costo, y el proceso es lo que se debe aplicar mas o lo mas importante y no ala

burocracia

En la reingeniera la idea no es cambiar el negocio es mejorar el negocio es hacer

mejor y dar lo bueno al cliente/ y tambi"n no pretende modificar el comportamiento

de los trabajadores o de los gerentes/ sino dar riendas sueltas a su ingeniosidad/

pero con abandono a reglas anticuadas, ya absueltas hoy por hoy

8* I"+ortan!ia $e la infor"ti!a . los siste"as $e infor"a!i#n .s a+li!a!i#n en la a$"inistra!i#n en las organi6a!ionese"+resariales*

&ctualmente4 no se puede conce*ir una empresa por m's pequeDa que sea

sin el apoyo de un softare4 siendo esta unidad qui/' lo m's importante por lo

moderno y por complicado de mane(ar de la alta direccin de las

or)ani/aciones de una empresa y la velocidad por e(emplo so*re los flu(os dela ca(a y m's etc3 .emas que realmente de*en ser mane(ados en tiempo real3

"or otro lado4 desde la aparicin del Internet en la dcada de los =0 nos a

facilitado el mane(o d las cosas4 asindolas mas sencillas y implicando el

55


34/35

costo de la administracin y mane(o de personal o de productos3 y as

ase)urar y evaluar permanentemente los costos vs3 eneficios propuestos3

# tenemos metodolo)as propuestas lo si)uientesG -oncepcin

Estudio de la via*ilidad

&n'lisis

!iseDo

Especificaciones

"ro)ramas

"rue*as

Formacin usuaria

Instalacin

Explotacin

58


35/35

racionalización organizacional iv

Documents